Managementul Calitatii Lucrari

Master “Asigurarea calităţii în domeniul textile-pielărie”
Disciplina: MANAGEMENTUL CALITĂŢII
DE LA CONTROLUL CALITĂŢII
LA
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
TITULAR CURS SI APLICATII

Sef lucr.dr.ing. Ana-Lăcrămioara Leon
MANAGEMENTUL CALITĂŢII – Lucrarea 1
Perspectiva clientului – abilitatea

produsului sau serviciului de a
raspunde cerintelor;
Perspectiva producatorului sau

Definitia prestatorului de servicii – profit pe
calitatii: termen lung, obtinerea satisfactiei
clientilor si partenerilor de afaceri,
reputatie buna si recunoastere;
Perspectiva produsului/serviciului –
ansamblul de caracteristici masurate
corect, care il fac cerut pe piata.
Definitia calitatii din ISO 9000:2015 este: “masura in care un ansamblu de

caracteristici intrinseci ale unui obiect indeplineste cerintele (obiectul
reprezinta o entitate, un produs, un serviciu, un proces, o persoana, o
organizatie, un sistem, o resursa…)”.
Factorii care influenteaza calitatea sunt:

• factori economici (E) – nivelul si structura cererii, preturile resurselor
utilizate, nivelul fiscalitatii, resurse alocate pentru imbunatatirea calitatii;
• factori naturali (N) – necesita cheltuieli suplimentare deoarece asigura
iluminatul artificial, aerisirea, climatizarea, poluarea fonica si chimica ;
• factori sociali (S) – comunicarea in interiorul organizatiei, relatiile
interpersonale, cultura calitatii, nivelul cultural al clientilor, cerintele
exprimate de clienti;
• factori tehnici (T) – sunt alcatuiti din baza materiala (cladiri, masini de
transport, utilaje de productie, materii prime, materiale, instalatii) necesara
pentru realizarea produselor sau serviciilor;
• factorul uman (U) – nivelul pregatirii profesionale, caracteristici fizice,
intelectuale, psihologice, motivatie pentru lucrul bine facut, autocontrol…
Datorita interactiunii factorilor, calitatea are un caracter dinamic, complex,

evolueaza in timp si inregistreaza fluctuatii (percepute prin indicatori
precum “numarul de reclamatii ale clientilor”).
Controlul calitatii
Caracteristicile tehnice vizeaza proprietatile intrinseci ale produselor menite

sa satisfaca cerintele privind utilizarea / exploatarea acestora. Aceste
caracteristici sunt obtinute ca urmare a procesarii materiilor prime si
materialelor pe un flux tehnologic.
Orice PROCES presupune variabilitate, deci se impune tinerea acestuia intre

anumite limite. Metodele statistice joaca un rol esential in acest demers.
Controlul calitatii se refera la:

• metode specifice de evaluare a caracteristicilor de calitate,
• compararea calitatii reale cu obiectivele (calitatea proiectata) si
cerintele,
• stabilirea masurilor de reducere a diferentelor in ceea ce priveste
nivelul de calitate.
Controlul calitatii – studiu de caz

Compania producatoare de autoturisme Toyota este recunoscuta pe plan
mondial pentru calitatea produselor sale. Unul dintre sloganurile sale este
“Calitatea oriunde, in orice” (Quality everywhere, in everything).
Controlul calitatii este efectuat extrem de riguros, fiecare vehicul parcurge
o serie de 2000 de teste pe linia de fabricatie TPS (Toyota Production
System) pentru a asigura performante corespunzatoare, siguranta in
exploatare si calitate superioara.
Sursa: www.toyota-europe.com
Asigurarea calitatii
Asigurarea calitatii a aparut dupa controlul calitatii si a adus in prim plan

ideea de PREVENTIE a problemelor de calitate (numite generic “non-
calitate”).
In organigrama firmei se creeaza un nou departament numit “Asigurarea
calitatii (AQ)” cu responsabilitati bine precizate.
Compania adopta actiuni preventive in toate compartimentele, ceea ce
reduce costurile non-calitatii deoarece: nu se risipesc inutil resursele, nu
apar rebuturi sau remedieri ale produselor neconforme, se limiteaza
cantitatea de deseuri, nu se pierde timp cu corectarea erorilor etc.
Organizatia garanteaza ca se vor livra produsele sau serviciile la timp, la
pretul mentionat in contract si la nivelul de calitate stipulat.
Pastrarea unei baze de date cu problemele aparute si cu lectiile invatate
este importanta pentru a nu repeta aceleasi greseli in viitor, dar si pentru
programele de imbunatatire a calitatii.
Fiecare angajat este responsabil de desfasurarea sarcinilor proprii, de la

echipa manageriala in jos pe scara ierarhica pina la “portar”.
Asigurarea calitatii - studiu de caz

Asigurarea calitatii este “o parte a managementului calitatii concentrata pe
furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite”
(conform ISO 9000:2015).
Infiintata in 1886 in Atlanta, Georgia (SUA), compania Coca-Cola fabrica si
distribuie bauturi nealcoolice, avind peste 400 de branduri de produse pe
piata, in diferite tipuri de ambalaje (sticle, doze de aluminiu, PET-uri).
Indiferent de tara unde se fabrica, bauturile Coca-Cola au acelasi nivel de
calitate, se lucreaza cu aceleasi standarde de calitate si igiena, aceleasi
materii prime (ingrediente), aceleasi retete (formule de amestec), aceleasi
ambalaje etc.
Cerintele de operare KORE (Coca-Cola Operating Requirements) se refera la
productie si distributie. Aceste specificatii asigura clientii ca fiecare produs
este exact la fel peste tot in lume.
Pentru a preveni aparitia diferentelor, se efectueaza o monitorizare
computerizata a tuturor fazelor de pe linia de fabricatie, dar si planificarea
productiei, dezvoltarea de produse noi, marketingul, relatiile cu clientii,
stocurile s.a.
Sursa: https://www.coca-colacompany.com/stories/quality
Managementul calitatii
Managementul calitatii totale (TQM – Total Quality Management) opereaza
cu o serie de notiuni cum ar fi: satisfactia clientilor, autocontrol,
imbunatatire continua, auditul calitatii, zero defecte, politica calitatii,
instruirea personalului, inovare produse/servicii, sistemul de management
al calitatii (SMQ).
Implementarea TQM este posibila daca se cunosc procesele din organizatie
si se reduc variatiile acestora in limite acceptate. In acest sens:
❖ trebuie determinate elementele de intrare cerute si elementele de iesire
asteptate;
❖ trebuie cunoscute succesiunea si interactiunile acestor procese;
❖ trebuie sa se stabileasca criteriile si metodele de operare & control;
❖ trebuie sa se asigure resursele necesare (cantitate, calitate);
❖ trebuie sa se atribuie responsabilitati si autoritati clare pentru fiecare
proces;
❖ trebuie sa se trateze riscurile si oportunitatile in conformitate cu
cerintele;
❖ trebuie sa se evalueze procesele si sa se introduca toate modificarile
pentru a se asigura realizarea asteptarilor planificate;
❖ trebuie sa se imbunatateasca permanent procesele si SMQ.
 Figura 1
Figura 2 
Managementul calitatii – studiu de caz 1
Corporatia XEROX este lider mondial in tehnologia de management al

documentelor (imprimante, fotocopiatoare, periferice multifunctionale) si
in furnizarea serviciilor conexe.
Pentru a obtine satisfactia clientilor si loialitatea acestora, XEROX a
introdus din 2010 metode de ascultare a “vocii clientului” si de raspuns
rapid la cerintele exprimate sau la problemele semnalate. Se colecteaza
sugestii, pareri, nemultumiri referitoare la durata de achizitionare,
instalarea produselor, rapiditatea raspunsului dat de echipa tehnica la
aparitia unei probleme si remedierea efectiva a defectiunii.
O abordare inovatoare a fost Client Delivery Satisfaction Interview care
permite un dialog detaliat cu clientii cei mai importanti.
XEROX a primit timp de 5 ani consecutiv distinctia cea mai inalta “An
Outstanding Customer Service Experience” (pentru rezultate
exceptionale cu privire la satisfacerea clientilor). Aceasta distinctie arata
angajamentul organizatiei pentru imbunatatire continua si furnizarea de
produse si servicii de calitate superioara.
Sursa: https://www.xerox.com
Managementul calitatii – studiu de caz 2
Compania germana Vorwerk este producatoare de acoperitori de pardoseala.
Aceasta si-a autoimpus sa lucreze cu toleranta zero, adica a adoptat
conceptul “zero defecte” in procesul de fabricatie, ceea ce inseamna fara
compromisuri de la calitatea materiilor prime pina la livrare. Pentru a lucra in
acest mod, se monitorizeaza atent toti furnizorii, Vorwerk fiind singura
companie din sector care controleaza strict intregul lant de aprovizionare.
Controlul celor 37 de procese considerate extrem de importante se
realizeaza cu indicatori cheie de performanta care au fost deja definiti si sunt
constant monitorizati. Personalul este selectat cu grija si instruit periodic
pentru a se evita accidentele si a nu se produce deseuri tehnologice.
Se doreste cresterea cantitatii de fire ECONYL utilizate in fabricatie, fire
obtinute din polimeri reciclati (in prezent acest procent este 33%).
Aproximativ 400 tone de polimeri reciclati sunt prelucrate de propriul sistem
de reciclare pentru a produce stratul de pe spatele mochetei / covorului.
Din 1995, firma Vorwerk are implementat un sistem de management al
mediului ISO 14001. Anual se publica un raport referitor la protectia mediului
(minimizarea poluarii), etichetele verzi si costurile aferente. Un procent de
85% din energia utilizata este curata si provine de la un furnizor local.
Sursa: https://vorwerk-flooring.com
Cele 14 puncte ale lui Deming pentru TQM
1. Crearea unui obiectiv permanent 8. Inlaturarea fricii

referitor la imbunatatirea produselor si
serviciilor.
2. Adoptarea unei noi filozofii cu privire 9. Inlaturarea barierelor dintre
la calitate. departamentele companiei.
3. Renuntarea la ideea ca numai prin 10. Eliminarea sloganurilor, presiunilor si
control 100% se obtine calitate. obiectivelor pentru forta de munca.
4. Renuntarea la practica de a selecta 11. Eliminarea obiectivelor ce se refera la
furnizorii doar pe baza preturilor numere (cantitate) atit la forta de munca,
scazute; minimazarea costului total se cit si la management.
face lucrind cu un singur furnizor.
5. Imbunatatirea constanta a planificarii, 12. Indepartarea obstacolelor care ii
productiei si serviciilor. opresc pe angajati sa fie mindri de
activitatea lor; eliminarea evaluarii
anuale si a sistemului meritelor.
6. Introducerea instruirii personalului 13. Instituirea unui program riguros de
referitor la ceea ce are de facut. instruire si auto-dezvoltare a
personalului.
7. Introducerea leadershipului 14. Toti angajatii din companie trebuie sa
se implice pentru a realiza transformarea
Teme pentru studiul individual:
 Etape istorice privind evolutia din domeniul calitatii

 Caracterul dinamic al calitatii
 Comparatie intre controlul calitatii si asigurarea calitatii
 Organizarea controlului de calitate pe fluxul de fabricatie
 Controlul statistic al productiei
 Implementarea activitatilor specifice asigurarii calitatii
 Comparatie intre asigurarea calitatii si managementul calitatii
 Legislatie romaneasca in domeniul calitatii (inainte si dupa 1990,
SR EN ISO 9000:2015 inclusiv)
 Excelenta in afaceri – firme cu sistem al calitatii care au obtinut succes
 Personalitati marcante din domeniul calitatii
OPORTUNITATI SI RISCURI

Contextul organizatiei
ISO 9001:2015 aduce ca noutate faptul ca organizatia trebuie sa ia in
considerare aspectele relevante interne si externe, ce pot avea impact asupra
obiectivelor sale strategice (clauza 4).
Aspectele interne au legatura cu valorile, cultura, cunostintele, infrastructura,
calificarile angajatilor si performantele SMQ.
Aspectele externe sunt factorii care interactioneaza cu firma si pot influenta
calitatea (legile, mediul tehnologic, competitional, cultural, social, economic si
de piata), atat la nivel international, cat si national, regional si local.
Intelegerea contextului companiei porneste de la precizarea scopului,
evidentierea tuturor proceselor si a interactiunilor dintre ele, identificarea
partilor interesate relevante (interne si externe) si a cerintelor acestora.
Toate informatiile trebuie documentate deoarece la un audit de certificare,
echipa de audit cere acest document chiar inainte de manualul calitatii. Se
poate opta pentru introducerea acestui document in manualul calitatii.
Analiza contextului poate sa aiba la baza o procedura a calitatii (PS –
procedura de sistem). Analiza proceselor se realizeaza cu ajutorul unei
diagrame “broasca”.
Diagrama “broasca” - generalitati
Sursa: https://blackmoresuk.com
Diagrama “Broasca” – analiza contextului
Resurse – ce? Resurse – cine?

Legi, tendintele pietii, politica, Managementul la varf,
obiective, strategii, calificarea RU, Managerul de calitate,
oportunitati, analiza managementului Managerii de departamente
Intrari:
Iesiri:
Cerintele clientilor, Analiza contextului intern Strategie de dezvol-
Planuri de afaceri, si extern, identificarea tare, cerinte parti
Lista cu factori cerintelor partilor interesate interesate, definire
interni, si a riscurilor scop, procese si
Lista cu factori
interactiuni
externi s.a.
Metode – cum? Masuri – rezultate

Analiza SWOT, analiza PESTLE, Atenuarea riscurilor,
matricea hartii proceselor, valorificarea oportunitatilor,
matricea analizei contextului satisfactia clientilor
Analiza SWOT
S (Strengths) - puncte tari
W (Weaknesses) - puncte slabe
O (Opportunities) - oportunitati
T (Threats) - amenintari
Este un instrument de evaluare a afacerii, ce arata partile pozitive si
negative, dar si oportunitatile si riscurile din prezent. Astfel, se adapteaza
planul de afaceri pentru ca sistemul sa functioneze la potentialul sau maxim,
sa fructifice oportunitatile si sa evite pericolele.
Mai intai se intocmeste o lista cu factorii pozitivi (S, O) care sunt benefici
pentru atingerea obiectivelor si o alta cu factorii negativi (W, T) care pun in
pericol atingerea tintelor. A doua etapa este construirea strategiei, urmata de
planurile de dezvoltare.
Analiza SWOT nu depinde de domeniul de activitate, de marimea firmei sau
de complexitatea proceselor.
Analiza are marele avantaj ca un singur instrument (ce nu este costisitor, nu
necesita o instruire speciala si nici abilitati tehnice) ofera patru tipuri de
informatii foarte valoroase pentru luarea deciziilor in ceea ce priveste
dezvoltarea in viitor.
Analiza SWOT – studiu de caz
Apple Inc. – o firma creata in 1976 intr-un garaj inchiriat din sudul
Californiei – este azi una dintre cele mai cunoscute companii din lume.
S . . . Unul dintre punctele tari este identitatea brandului, produsele

ingloband estetica, creativitate, simplitate, dar isi determina clientii sa se
simta ca apartin unui grup privilegiat. Pentru produsele noi, se fac pre-
comenzi cu multe saptamani inainte de lansarea pe piata.
W . . . Un punct slab il constituie pretul produselor, care impiedica multi

studenti sau persoane cu venituri medii sa le achizitioneze.
O . . . Oportunitatile se traduc prin colaborarile cu firme prestigioase, ce

aduc inovatii in domeniul digital sau al aplicatiilor mobile (Beats
headphones, Nintendo). Astfel produsele Apple sunt prezentate ca fiind
mereu cu un pas inaintea competitorilor.
T . . . Amenintarile sunt imitatiile (replicile) realizate pentru iPhone, iPod,

care la o prima vedere sunt identice cu originalele. O alta amenintare este
competitia de pe piata telefoanelor inteligente.
Sursa: https://pestleanalysis.com
Analiza PESTLE
P (political) – E (economic) – S (social) – T (technological) –
L (legal) – E (ethical / environmental)
Mai este cunoscuta si sub numele de analiza PEST si este un instrument
preferat de marketeri, dar si de managementul companiei pentru a descrie
aspecte generale (de ansamblu) ale unei tari, regiuni, piete de desfacere...
Analiza identifica raspunsuri la intrebari de genul:
• Care este situatia politica in tara/regiune si cum afecteaza aceasta
afacerile?
• Care sunt factorii economici predominanti (rata inflatiei, rata de schimb
valutar,dinamica preturilor, somajul)?
• Care este influenta culturala asupra pietii, care sunt factorii demografici,
care sunt modelele de cumparare si atitudinea fata de calitate?
• Ce inovatii tehnologice se estimeaza sa apara si sa influenteze afacerea
proprie (automatizari, inovatii tehnice, cercetari in domeniu)?
• Sunt legi specifice in industrie care ar putea afecta afacerea?
• Exista aspecte legate de poluare si protectia mediului?
Avantajele analizei PESTLE se refera la rentabilitate, intelegerea profunda a
afacerii, alerte cu privire la amenintari, dar si exploatarea oportunitatilor.
Analiza PEST - studiu de caz
Corporatia Starbucks are cel mai mare lant de cafenele din lume, iar din 2007
opereaza in 19 locatii din Romania.
P… Principalul factor politic se refera la aprovizionarea cu materii prime din
anumite tari (instabilitate politica in tarile in curs de dezvoltare, legislatie
privind exporturile si contractele de munca).
E… Recesiunea economica a determinat cumparatorii sa aleaga produse mai
ieftine, ceea ce a afectat profitul corporatiei. Partea buna este ca clientii au
ramas fideli si au continuat sa cumpere cafea de la Starbucks. De asemenea,
costurile operationale si cu forta de munca s-au marit.
S… Numarul cumparatorilor cu varsta peste 55 de ani a scazut foarte mult, dar
produsele au fost regandite pentru generatiile mai tinere (milenialii sau
generatia Y, nascuti intre 1980-1995). Acestia nu mai urmeaza modelele
familiale traditionale, modul de viata este diferit… Se tine cont si de miscarile
ecologice, pro-natura, ce se intereseaza de costurile de mediu ale brandurilor.
T… Starbucks a facut parteneriate cu Apple pentru dezvoltarea unor aplicatii
dedicate ce aduc cupoane clientilor, platile se pot face prin aplicatii mobile, iar
cafenelele sunt dotate cu Wi-fi. Toate acestea aduc valoare brandului.
Sursa: https://pestleanalysis.com
Intelegerea contextului
Sursele de informatii interne din companie se refera la identificarea rolurilor si
a responsabilitatilor, rapoarte ale consultantilor, structura organizatorica,
misiunea si viziunea firmei, feedback-ul de la angajati si clienti, studiile de
capabilitate, cerinte legate de resurse s. a.
Contextul intern se analizeaza la nivel de departament, identificand-se partile
interesate si apoi se propun masuri. Procedura care se refera la naliza
contextului indica faptul ca fiecare director de departament impreuna cu
Managerul de calitate efectueaza un studiu al partilor interesate din punct de
vedere al prioritatilor si relevantei (puncte de la 1 la 4).
Putere = prioritate x relevanta
Matricea scorurilor
Matricea scorului – exemplul 1
Parte interesata: clientii
- Aspecte externe: perceptia clientilor referitoare la produse si servicii

- Aspecte interne: efecte asupra veniturilor
- Prioritate: 4
- Relevanta: 4
- Putere: 4 x 4 = 16
- Cerintele partii interesate: sunt trecute in contract (mentinerea satisfactiei)
- Metode: sedinte lunare de analiza, gestionare atenta, marirea comenzilor
- Aplicabilitate in SMQ: procese in relatie cu clientii
- Procese/activitati vizate: evaluarea satisfactiei clientilor, tratarea
reclamatiilor de la clienti (feedback), incheierea contractelor cu clientii
Parte interesata: furnizorii
- Aspecte externe: putini furnizori calificati

- Aspecte interne: efecte asupra calitatii produselor si timpului de livrare
- Prioritate: 3
- Relevanta: 4
- Putere: 3 x 4 = 12
- Cerintele partii interesate: definite prin frecventa si cantitatea
aprovizionarii, platile facute la timp
- Metode: auditarea furnizorului, evaluarea furnizorilor, analiza de revizuire a
costurilor produselor
- Aplicabilitate in SMQ: procese in relatie cu furnizorii
- Procese/activitati vizate: aprovizionare
Parte interesata: angajatii
- Aspecte externe: recrutarea efectuata de alte companii din domeniu

- Aspecte interne: performantele la locul de munca
- Prioritate: 3
- Relevanta: 3
- Putere: 3 x 3 = 9
- Cerintele partii interesate: beneficii salariale, siguranta si securitate la
locul de munca, aranjamente privind durata muncii (mentinere informati)
- Metode: sedinte lunare de analiza, auditare RU, feedback, evaluari
- Aplicabilitate in SMQ: toate procesele din SMQ
- Procese/activitati vizate: resurse umane
Intelegerea contextului (continuare)

Dupa intocmirea matricii scorurilor, se intocmeste matricea actiunilor. La
fiecare departament aceasta matrice pune in evidenta modul de gestiune a
cerintelor si asteptarilor partilor interesate.
Matricea este trimisa Managementului la varf pentru discutii, analiza si
introducere de masuri in strategia de dezvoltare a firmei, controlul
operational al proceselor sau in “Registrul riscurilor si oportunitatilor”.
Matricea actiunilor
Fiecare parte interesata (angajati, actionari, parteneri, clienti, furnizori,

autoritati) are cerinte si asteptari diferite. Prioritizarea puterii partilor interesate
si actiunile luate sunt incluse in analiza efectuata periodic de management.
Managementul riscurilor
Managementul riscurilor a inceput sa fie reglementat international dupa 1980.

Standardul ISO 31010 “Managementul riscului. Tehnici de evaluare a riscului”
vine sa completeze recomandarile din:
ISO 31000:2018 “Managementul riscului. Principii si linii directoare”.
Mediul de afaceri impune integrarea procesului de luare a deciziilor bazate pe
riscuri in planificarea, managementul, raportarea, politicile, valorile si cultura
unei organizatii.
Managementul riscului se aplica indiferent de tipul, marimea, activitatile
specifice si locatia firmei. Scopul este de a identifica si reduce in mod eficient
toate riscurile, de a clarifica procedurile de raportare, iar daca este posibil,
riscurile sa fie transformate in oportunitati de dezvoltare.
Riscul nu trebuie privit numai ca un factor care afecteaza negativ afacerea, ci
uneori poate fi motorul care aduce schimbari in bine.
Se recomanda ca organizatia sa intocmeasca o politica (declaratie) care sa
confirme angajamentul referitor la gestionarea riscurilor, atribuirea autoritatii
si a responsabilitatii, precum si alocarea resurselor necesare.
Managementul riscurilor (continuare)
ISO 9000:2015 defineste riscul drept “efect al incertitudinii (abatere de la o

asteptare, insuficienta de informatii, facand referire la evenimente
potentiale si consecintele lor)”.
ISO 9001:2015 aduce ca noutate utilizarea gandirii pe baza de risc. In acest
sens, etapele de punere in aplicare a managementului riscului sunt:
- Identificare riscuri – se adopta o clasificare in 5-7 categorii, astfel incat sa
se acopere toata gama de riscuri (financiare, strategice sau de conducere,
operationale, de siguranta si externe organizatiei) si se completeaza un
Registru al riscurilor.
- Analiza riscuri – se estimeaza probabilitatea de producere a fiecarui
eveniment si impactul pe care il va avea asupra procesului, produsului,
companiei etc. Se completeaza o matrice a scorurilor.
Scorul = Probabilitate x Impact
- Implementare masuri – se clarifica responsabilitatile, se rescriu procedurile,
actiuni concrete de eliminare a riscurilor, se cuantifica costurile.
- Monitorizarea si controlul modului de implementare a actiunilor.
 Luati in considerare trei obiective majore ale organizatiei si efectuati o

analiza SWOT cu privire la punctele tari, punctele slabe, oportunitatile
si amenintarile cele mai relevante.
 Comentati toate oportunitatile pe care le-ati identificat anterior si aratati
cum pot fi valorificate pentru a imbunatati calitatea proceselor /
produselor / serviciilor proprii.
 Evidentiati riscurile operationale si de securitate / siguranta din
departamentul in care lucrati. Faceti o lista cu acestea si incercati ca pe
baza experientei sa estimati probabilitatea ca aceste evenimente sa se
produca si costurile asociate. Propuneti masuri pentru eliminarea
acestor riscuri, incepand cu cele majore.
 S-a propus infiintarea unei filiale a organizatiei in Republica Moldova. Vi
se cere sa realizati o analiza PEST cu privire la acest obiectiv al SMQ.
MĂSURAREA SATISFACŢIEI
CLIENTULUI

Principiile managementului calitatii
1. Orientare catre client
7. Parteneriat cu
furnizorii 2. Leadership
6. Decizii bazate
TQM
pe fapte 3. Implicarea RU
5. Imbunatatire
continua 4. Abordare procesuala
Orientarea catre client

Clientul reprezinta “o persoana sau o organizatie care ar putea primi sau
primeste un produs / serviciu destinat ei sau care este cerut de aceasta
(clientul poate fi cumparator, consumator, utilizator final, comerciant cu
amanuntul, beneficiar, achizitor, destinatar al unui produs/serviciu dintr-un
proces intern)” – definitie din ISO 9000:2015.
De ce este importanta vocea

clientului (Voice of the customer)?
Se vehiculeaza termenul “clientocentrism” sau afacerea care considera

clientul drept cel mai important activ al sau, ale carui asteptari trebuie
satisfacute si chiar depasite pentru un profit pe termen lung. Se infiinteaza
un departament “Clienti”ce include Marketingul, Desfacerea si Relatiile cu
clientii. Sursa: www.zf.ro
Internetul a facut din client un “actor al pietei globale”, acesta putand
analiza si compara in timp scurt preturi, caracteristici tehnice, dar si
impresiile altor clienti, ulterior luand decizia de unde sa cumpere.
Michael Dell, fondatorul Dell Computer Corp., spunea: ”Gandeste-te la
client, nu la concurenta. Clientii sunt viitorul tau, reprezentand
oportunitati, idei si mijloace de dezvoltare noi.”
Jeff Bezos, fondatorul celebrei companii online Amazon, afirma ca: „Daca
vei oferi o experienta de neuitat, clientii vor spune si altora despre
aceasta.” Tot el spunea: “Noi ii consideram pe clientii nostri ca pe niste
invitati la un eveniment in care noi suntem gazde. Este jobul nostru sa
imbunatatim experienta lor cate un pic in fiecare zi”.
Bill Gates, co-fondator al Microsoft Corp., cel mai mare detinator de actiuni
ai companiei pana in 2014, sublinia frecvent: “Cei mai nefericiti clienti ai tai
sunt sursa ta cea mai buna de a invata”.
John Russel, fost Vice-Presedinte al companiei Harley-Davidson scria: “Cu
cat ii antrenati mai mult in afacere pe clienti, cu atat intelegeti mai multe
lucruri si devine mai usor de stabilit ce aveti de facut”.
Sursa: https://business.critizr.com
Ascultarea vocii clientului se realizeaza cel mai frecvent prin:

 sondaje de piata prin ancheta pe baza de chestionar;
 interviuri cu persoanele din focus-grupuri;
 analiza reclamatiilor venite de la clienti;
 rezultatele auditurilor interne;
 inregistrari mai vechi existente in companie (implementarea conceptului
de “trasabilitate”, adica capacitatea de a reconstitui istoricul).
Experienta cu clientii (customer experience) reprezinta interactiunile si

relatiile firmei cu clientii sai, pe termen lung si scurt, atat in lumea reala, cat
si in realitatea virtuala. Aici se include modul de colectare a informatiilor si
periodicitatea interactiunii, facilitatile oferite, promotiile, bonusurile, cele
mai frecvente nemultumiri, preferintele clientilor, asteptarile lor s.a.
Companiile creeaza baze de date cu datele de contact ale clientilor si

rezultatele anchetelor pe baza de chestionar.
Pornind de la analiza cauzelor care au generat insatisfactii, se propun

actiuni corective si solutii de imbunatatire a proceselor, produselor si
serviciilor.
Orientarea catre client – studiu de caz
Compania Hewlett-Packard a folosit metode de cercetare ca sa inteleaga

exact care este profilul “clientului ideal”.
In acest sens, specialistii HP au creat un newsletter lunar intitulat
“Tehnologia la treaba” (Technology at work), care sa informeze clientii
despre noile produse si tehnologii. Efectul a fost neasteptat: o crestere a
cererii de informatii cu 500% mai mare fata de situatia obisnuita. Acest fapt
a constituit inceputul epocii de comunicare «unu-la-unu».
Ascultarea vocii clientului a adus beneficii importante corporatiei HP fara
costuri mari, ci doar prin optimizarea mesajului de marketing. Astfel:
➢ veniturile au crescut cu 200%
➢ audienta s-a marit de la 25% la 75%
➢ comunicarea s-a intensificat cu 300%.
Compania HP are peste 1 miliard de clienti in peste 170 de tari de pe
mapamond. HP a castigat numeroase premii datorita originalitatii acestui
e-newsletter, reactualizat si imbunatatit continuu pentru a contine
informatiile cele mai relevante si a fi cat mai accesibil pentru client.
Satisfactia clientilor
Satisfactia clientului este “perceptia clientului despre masura in care
cerintele sale au fost indeplinite“ (ISO 9000:2015)
In ISO 9001:2015 clauza 9 “Evaluarea performantei” este recomandata
monitorizarea perceptiilor clientilor, analiza care se coreleaza cu informatiile
despre produsele si serviciile proprii, cu eficacitatea SMQ, cu planificarea
calitatii, cu actiunile de tratare a riscurilor si oportunitatilor etc.
Metodele de analiza a satisfactiei clientilor pot include tehnici statistice.
Gradul de satisfactie poate fi evaluat prin analizele pe baza de chestionar cu
maxim 30 de itemi, clientii acordand note (punctaje) pentru fiecare item.
Ulterior, datele obtinute sunt prelucrate, de exemplu cu pachetul de
programe Microsoft Excel.
In functie de anumite intervale de punctaje, clientii sunt clasificati in
nemultumiti, neutri, destul de multumiti, multumiti si extrem de multumiti.
Graficele intocmite vor pune in evidenta aceste categorii de clienti si
procentul inregistrat la fiecare categorie.
Se face observatia ca intrebarile din chestionar trebuie sa fie clare, precis
exprimate, fara ambiguitati, formulate in limbaj accesibil, iar pentru fiecare
grupa de itemi (aspect de interes) sa existe minim 3 itemi.
Satisfactia clientilor
Statisticile arata ca 80% dintre clienti pleaca la alta firma dupa o experienta
in care produsul sau serviciul nu i-a satisfacut.
Modelul satisfactiei clientilor
Loialitatea clientilor
Unele firme din domeniul serviciilor (hoteluri, firme de inchiriat masini s.a.)
pun la dispozitia clientilor formulare, care contin o serie de intrebari. Sunt
lasate spatii unde acestia pot nota criticile sau aprecierile.
Alte companii au infiintat linii telefonice speciale pentru comunicarea
rapida cu clientii, care functioneaza 24 din 24 ore, 7 zile din 7.
O statistica din 1990 a aratat ca 83% dintre produsele de marca din SUA
aveau inscrise pe ambalaj un numar de telefon pentru a colecta sugestii,
reclamatii, idei de imbunatatire etc. Dupa aparitia pe scara larga a
internetului, clientii au acces la paginile web si in sectiunea “Contact” pot
trimite feedback companiilor respective.
Scopul SMQ este sa imbunatateasca continuu calitatea produselor si
serviciilor, sa obtina incantarea clientilor si in final sa creasca numarul
clientilor fideli (loiali).
Programele de loialitate care ofera clientului puncte bonus sau discount la
mai multe produse achizitionate sunt intalnite peste tot in lume. Peste 66%
dintre clienti afirma ca sunt atrasi de recompensele oferite si in consecinta
si-au schimbat deprinderile, locul sau modul de cumparare.
EXEMPLE….
Loialitatea clientilor – studii de caz
1. Amazon a introdus categoria de
membri PRIME, care platesc o
taxa anuala, dar se bucura de
expediere gratuita in 2 zile de la
efectuarea comenzii pentru
milioane de produse. De
asemenea, exista PRIME DAY
cand doar acesti clienti loiali pot
face cumparaturi la reduceri. S-a
constatat ca acesti clienti
cheltuiesc de 4 ori mai mult
decat clientii obisnuiti.
2. Sephora Beauty Insider este un
program de loialitate popular.
Rezultatul a fost fidelizarea a 17
milioane de clienti pe baza
carora compania incaseaza 80%
din total vanzari. Clientii fideli
castiga puncte, dar pot hotari
cum sa le utilizeze in viitor.
Satisfactia clientilor interni
La modul general, clientul intern este orice persoana care indeplineste o

sarcina, efectueaza o activitate sau furnizeaza informatii necesare desfasurarii
unui proces / functii din cadrul firmei, avand abilitati si calificare corespun-
zatoare, fiind remunerat conform unui contractde angajare sau colaborare.
Satisfactia clientilor interni
Cerintele salariatilor sunt legate de conditiile de munca, (ergonomie,

siguranta, conditii d emediu etc), salarizare, instruire, dezvoltarea carierei…
In SMQ salariatii joaca un rol foarte important in planificarea, construirea,
verificarea, garantarea si imbunatatirea calitatii. In consecinta, gradul lor de
satisfactie este direct proportional cu motivatia acestora de a lucra conform
asteptarilor managementului, cu aparitia de tensiuni interne, conflicte de
munca, accidente, numarul de absente creste, la fel numarul de intarzieri.
Periodic, managementul evalueaza si analizeaza gradul de satisfactie la toti
salariatii din companie, de obicei pe baza de chestionar. Salariatii
completeaza chestionare prin acordarea de punctaje de la 1 la 5.
Ca si in cazul clientilor externi, prelucrarea datelor se efectueaza cu pachete
de programe de tipul Microsoft Excel, rezultand grafice care pun in evidenta
categoriile de clienti interni in functie de gradul de satisfactie (foarte
multumiti, multumiti, nemultumiti).
Daca sunt nemultumiri, se identifica cauzele le-au generat si sunt propuse
masuri corective. In SMQ se introduc programe de teambuilding, actiuni de
motivare a personalului, precum si invatarea modului de a lucra in echipa.
 Comentati modelul ferestrei clientului din perspectiva companiei in care

lucrati.
 Scrieti 10 intrebari care sa fie incluse in chestionarul de evaluare a

satisfactiei clientilor externi.
 Intocmiti 10 intrebari pentru chestionarul de evaluare a satisfactiei
clientilor interni.
 Analizati cum se colecteaza cerintele clientilor (ascultarea vocii
clientului) in organizatia in care va desfasurati activitatea.
 Studiati cum se aplica trasabilitatea in departamentul in care lucrati.
 Propuneti un program de fidelizare a clientilor.
INTOCMIREA, VALIDAREA
SI CONTROLUL
INFORMATIILOR DOCUMENTATE

Obiectivele sistemului calitatii ISO 9001
Sistemul de management este “ansamblul de elemente corelate sau in

interactiune ale unei organizatii prin care se stabilesc politicile si
obiectivele, precum si procesele prin care se realizeaza acele obiective”
(conform ISO 9000:2015)
Sistemul de management al calitatii (SMQ) reprezinta parte a unui sistem de
management referitoare la calitate.
Obiectivele unui SMQ trebuie “sa fie masurabile, sa ia in considerare
cerintele aplicabile, sa fie relevante atit pentru conformitatea produselor si
serviciilor, cit si pentru cresterea satisfactiei clientilor, sa fie monitorizate,
communicate in intreaga companie si actualizate” (cap. 6.2, ISO 9001:2015).
Conducerea la virf trebuie sa precizeze in mod oficial obiectivele in
domeniul calitatii: satisfactia clientilor, respectarea termenelor si preturilor
contractuale, livrarea unui nivel de calitate superior, imbunatatirea continua
si interes constant pentru obtinerea performantei de top.
Obiectivele calitatii se coreleaza cu politica calitatii – acele intentii si
directii exprimate oficial de managementul de la virf al organizatiei.
Politica si obiectivele calitatii – studiu de caz 1

Obiectivele calitatii – studiu de caz 2

Cerinte referitoare la informatiile documentate
Informatiile documentate sunt “informatii necesita a fi controlate si

mentinute de o organizatie impreuna cu mediul care le contine” (conform
ISO 9000:2015)
Informatiile documentate pot fi utilizate pentru a comunica un mesaj, a
furniza dovezi referitoare la ce s-a planificat si ce s-a realizat, a disemina
cunostinte etc.
➢ Creare si actualizare:
- toate documentele pot fi identificate si descrise adecvat;
- formatul documentelor poate fi electronic sau listat pe hirtie;
- toate documentele trebuie analizate si aprobate astfel incit sa corespunda
realitatii.
➢ Controlul informatiilor documentate:
- toate documentele trebuie sa fie disponibile si adecvate pentru utilizare la
fiecare loc din SMQ si atunci cind este necesar;
- documentele trebuie sa fie protejate corespunzator ca sa nu se piarda
confidentialitatea, sa nu se deterioreze sau sa nu fie utilizate incorect.
Piramida documentatiei in SMQ
Manualul calitatii nu mai este obligatoriu conform ISO 9000:2015.

Manualul calitatii
Acest document este “cartea de vizita” a companiei, deoarece prezinta o

privire de ansamblu asupra tuturor proceselor din SMQ.
Manualul faciliteaza activitatea auditorilor si este solicitat de potentialii
parteneri de afaceri pentru a fi consultat.
In cazul in care se intocmeste un manual al calitatii, atunci se vor respecta
liniile directoare din ISO/TR 10013 pentru pregatire, elaborare si control.
Manualul trebuie sa defineasca organizatia si referentialul - ISO 9001,
continutul are aceeasi structura cu standardul luat drept referential (10
capitole), iar la final acest document trebuie sa contina o evidenta a
modificarilor. De asemenea, in manual se adauga lista de difuzare.
Distribuirea exemplarelor este responsabilitatea Managerului de calitate.
Intretinerea manualului este responsabilitatea fiecarui detinator autorizat.
Manualul se bazeaza pe practici deja existente in firma. El are o extindere
mai mare sau mai redusa in functie de marimea companiei. In corporatiile
mari pot exista mai multe manuale ale calitatii (eventual la fiecare filiala
din teritoriu).
Manualul calitatii – studiu de caz
Controlul si revizuirea manualului calitatii (UAIC Iasi) - extras:

Manualul calitatii este elaborat de catre Comisia pentru Managementul
Calitatii in colaborare cu membrii Departamentului de Asigurarea Calitatii,
fiind avizat de Consiliul de Administratie si aprobat de Senatul UAIC.
Originalul este arhivat la Departamentul AQ, iar copii ale acestuia sunt
difuzate in mod controlat catre toate structurile Universitatii astfel incat sa
se asigure cunoasterea si aplicarea acestuia de catre intregul personal.
Capitolele si subcapitolele manualului calitatii sunt revizuite pentru a
adapta SMC la cerintele intemeiate ale partilor interesate, la modificarile
legislative nationale, la schimbarile in structura Universitatii si in
functionarea acestei institutii.
La fiecare revizie se modifica pagina de garda a manualului obtinandu-se
aceleasi numar de semnaturi. Pe pagina de garda se mentine un istoric al
reviziilor.
Orice modificare a manualului calitatii este adusa la cunostinta comunitatii
academice.
Procedura calitatii
PROCEDURA este un “mod specificat de realizare a unei activitati /proces”.
Procedura calitatii este elaborata de persoane implicate direct in procesele
si activitatile ce vor fi descrise de acest document.
Primul pas este ca aceste persoane sa inteleaga:
▪ care sunt operatiile principale din fiecare proces;
▪ care sunt interactiunile dintre procese, dar si dintre operatiile ce
alcatuiesc procesele in cauza;
▪ cum trebuie documentate aceste procese astfel incat sa fie operationale
si controlabile (ce? unde? cum? cand? cu ce?);
▪ cine sunt operatorii si ce atributii au acestia.
Procedura descrie intr-un limbaj accesibil, fara ambiguitati si clar metodele
utilizate si criteriile avute in vedere pentru a se obtine nivelul de calitate
planificat. Se iau in considerare aspecte tehnice, tehnologice,
organizatorice, iar pe masura ce procedura se reactualizeaza, activitatea
este optimizata in timp.
In general, procedurile ca si manualul calitatii se scriu pe formulare care
contin sigla firmei, titlul documentului, codul, editia, numarul exemplarului,
nr.paginii / nr. total pagini, data intrarii in vigoare si continutul propriu-zis.
Procedura calitatii – studiu de caz

Izolarea produsului neconform in filatura de bumbac:
❑ In cazul in care un semifabricat nu intruneste cerintele specificate, acesta
va fi clasificat drept “produs neconform”
❑ Dupa ce a fost identificat ca produs neconform, acesta trebuie etichetat si
izolat imediat intr-o zona separata, special destinata depozitarii produselor
cu deficiente de calitate.
❑ Etichetele inscriptionate cu “produs neconform” sunt de culoare rosie si
se ataseaza vizibil pe semifabricat.
❑ Zona cu produse neconforme este marcata clar pe pardoseala, este
identificata cu un panou vizibil pe care scrie “Produse neconforme” si este
utilizata numai in acest scop.
❑ Niciun produs neconform nu va fi stocat in alte zone din sectia de
productie in afara de cea destinata acestui scop (cite una pentru fiecare faza
tehnologica). Daca se fac exceptii, atunci trebuie mentionat in fisa de
neconformitati.
❑ Etichetele rosii nu se indeparteaza de pe produs pana cand nu se iau
masurile corective mentionate in fisa de neconformitati.
Procedura calitatii
Proceduri
de sistem
Lista minima a procedurilor conform ISO 9001:2015 este:

• Actiuni de tratare a riscurilor si oportunitatilor (PS 6.1)
• Controlul informatiilor documentate (PS 7.5)
• Controlul produsului neconform (PS 8.7)
• Audit intern (PS 9.2)
• Analiza efectuata de management (PS 9.3)
• Actiuni corective (PS 10.2)
Planul calitatii
Planificarea calitatii este “parte a managementului calitatii concentrata pe
stabilirea obiectivelor referitoare la calitate si care specifica procesele
operationale si resursele aferente pentru a le realiza”. (ISO 9000:2015)
Planurile calitatii fac referire la cerintele pietii, obiectivele avute in vedere,
fazele de punere in practica, atribuirea responsabilitatilor, proceduri si
instructiuni specifice, programe de incercari, evaluarea gradului de realizare
a obiectivelor s.a.
Este foarte important ca inainte de a planifica o schimbare (etapa de
cercetare), sa se analizeze diferentele dintre situatia actuala si situatia-tinta.
Se studiaza:
➢ activitatile care adauga valoare - din perspectiva clientului;
➢ activitatile care nu adauga valoare, dar sunt necesare.
Pe linga costurile necesare, se iau in considerare si riscurile ce pot sa apara
pe parcursul implementarii planului.
Planificarea calitatii se face uneori prin transformari cu pasi mici - tehnica
este numita KAIZEN (KAI = schimbare, ZEN = bine).
 Analizati tipurile de documente cu care lucrati (electronice, listate pe

format hartie, formale, informale, interne sau trimise catre alte
departamente / companii si altele) si identificati frecventa de utilizare a
fiecarui tip.
 Scrieti o procedura operationala pentru a detalia activitatea pe care o
desfasurati. Tineti cont de faptul ca o procedura are structura urmatoare:
scop, domeniu de aplicare, definitii ale termenilor utilizati, documente de
referinta, descriere, responsabilitati si anexe.
 Analizati trei inregistrari ale calitatii din compania in care lucrati: cod,
continut, editie (numarul reviziei), departament, cine utilizeaza aceste
inregistrari, in ce scop s.a.
Intocmiti o procedura de tratare a reclamatiilor venite de la clienti. In
companie trebuie sa existe un “Registru de evidenta a reclamatiilor si
sesizarilor”. De asemenea, se completeaza un Raport de analiza a
reclamatiilor de catre managerul departamentului vizat impreuna cu
Managerul de Calitate.
ETAPE ŞI BENEFICII ALE

CERTIFICĂRII SISTEMULUI
CALITĂŢII

TOPUL PRIMELOR TARI CU CERTIFICATE ISO 9001
Numar certificate ISO 9001 la 31.12.2018
Numar certificate ISO 9001

350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
Germania
India
China
Italia
Franta
Japonia
SUA
Spania
Britanie
Brazilia
Marea
Sursa: https://isotc.iso.org
Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) realizeaza anchete la nivel

mondial pentru a stabili numarul de certificate valide din fiecare tara, numarul
de sectoare de activitate acoperite de certificate si numarul de site-uri cu
certificate. Pe langa ISO 9001:2015 si ISO 14001:2015, chestionarele se refera la
inca 10 standarde ISO.
Implementarea sistemului calitatii (SMQ)

Seria ISO 9000:2015 cuprinde urmatoarele standarde:
• ISO 9000:2015 Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si
vocabular
• ISO 9001:2015 Sisteme de management al calitatii. Cerinte
• ISO 9004:2018 Managementul calitatii. Calitatea in organizatii. Ghid pentru a
obtine un succes durabil
• ISO 19011:2018 Linii directoare pentru auditarea sistemelor calitatii
In general, implementarea unui SMQ necesita (conform TÜV-Romania):
 hotararea ferma si coordonarea nemijlocita a managementului de varf;
 implicarea constienta a intregului personal din organizatie;
 aportul calificat al unor specialisti in domeniul TQM;
 stabilitate organizationala si manageriala a firmei.
Specialistii recomanda anterior inceperii implementarii SMQ:
- o instruire in domeniul TQM incepand cu managementul de varf, sefii de
departamente, personalul cu studii superioare si apoi personalul cu studii
medii;
- planificarea cu atentie a fiecarei etape, stabilirea responsabilitatilor si
crearea unui climat, care sa motiveze introducerea principiilor TQM.
Implementarea SMQ poate dura intre 6 si 9 luni.
Implementarea sistemului calitatii (SMQ)
Auditul de certificare a SMQ
Prin AUDIT se intelege “un proces sistematic, independent si documentat

in scopul obtinerii de dovezi obiective si evaluarea lor cu obiectivitate
pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit”
(conform ISO 9000:2015).
Cel mai complex audit este cel de certificare, efectuat de un organism
acreditat de RENAR (Asociatia de Acreditare din Romania). Lista tuturor
organismelor de evaluare a conformitatii ce sunt acreditate se gaseste la:
https://www.renar.ro/ro/oec/ - 22 de organisme pentru certificarea in
domeniul sistemelor calitatii ISO 9001 (tabel actualizat in 14.10.2019).
Dupa efectuarea auditurilor interne si luarea masurilor corective, se
contacteaza mai multe organisme de certificare acreditate RENAR si se
alege cel mai convenabil. Se completeaza un chestionar, se poarta
discutiile initiale si se completeaza cererea oficiala de certificare.
 Se initiaza evaluarea SMQ si se aproba documentele calitatii.

 Se incheie un acord privind perioada auditarii.
 Se efectueaza auditurile prealabile, apoi auditul propriu-zis.
 Se acorda certificatul ISO 9001:2015.
 Sistemul SMQ se monitorizeaza pina la expirarea certificatului.
Certificare SMQ – studiu de caz 1
RINA SIMTEX-OC este organism pentru certificarea conformitatii SMQ cu

cerintele SR EN ISO 9001:2015.
La depunerea cererii de certificare, compania depunde si:
 O descriere a domeniului de activitate, ce include toate procesele si
serviciile acoperite de acesta;
 Motivele de excludere a unor elemente cuprinse in standardul de referinta
considerate neaplicabile sau care necesita interpretare sau adaptare.
RINA SIMTEX-OC realizeaza astfel o analiza si o certificare initiala.
SMQ este considerat complet operational atunci cand:
1. au fost implementate actiuni care garanteaza constanta in metodele de
productie si in calitatea produselor livrate si serviciilor furnizate.
2. este redactat un manual al calitatii care descrie scopul/domeniul de
aplicare, principalele procese si interactiunile dintre acestea, face trimitere la
proceduri documentate (sau le contine), ia in considerare cerintele ISO 9001,
resursele si procedurile garantand conformitatea cu referentialul, iar la final
sa fie o descriere adecvata a organizarii companiei.
La auditul initial, compania trebuie sa demonstreze ca SMQ este complet
operational si este implementat eficient prin procedurile documentate.
Obligatiile organizatiei solicitante:

 sa permita pe durata de valabilitate a certificatului (3 ani) desfasurarea
tuturor auditurilor de supraveghere, speciale conform planificarii stabilite si a
notificarilor CertRom sau auditurilor neanuntate atunci cand sunt reclamatii
referitoare la clientut;
 sa furnizeze si sa mentina actualizata toata informatia documentata a SMQ;
 sa informeze CertRom despre schimbarile majore ale proceselor;
 sa informeze in timp util despre transferul de proprietate, schimbari de
adresa, deschiderea de noi sedii, schimbari ale domeniului de activitate;
 sa respecte obligatiile legale care decurg din serviciile furnizate si din
obligatiile contractuale;
 sa comunice CertRom, sub sanctiunea revocarii certificarii, eventuala
implicare in proceduri judiciare legate de activitatea organizatiei, cu referire la
cerintele legale privind responsabilitatea asupra produsului/serviciului defect,
accidente/incidente de mediu, sanatatea si securitatea muncii, de mituire…;
 sa foloseasca certificatul de conformitate in modul descris de Regulament.

Drepturile organizatiei cu SMQ certificat:
 poate face cunoscut faptul ca are implementat un SMQ certificat si poate
folosi marca de certificare in modalitatile pe care le considera potrivite, cu
conditia sa respecte regulile din regulamentul CertRom;
 isi poate exprima aprecierea asupra gradului de satisfactie si poate
comunica in scris eventualele reclamatii fata de activitatea de certificare,
supraveghere si recertificare a SMQ desfasurata de CertRom. Aceste
informatii vor fi folosite de CertRom pentru a initia actiuni de imbunatatire a
serviciului furnizat;
 poate solicita referinte despre fiecare membru al echipei de audit
desemnate pentru auditarea SMQ propus pentru certificare;
 poate solicita inlocuirea oricarui membru din echipa de audit CertRom
daca exista conflicte de interese, comunicand aceasta in scris catre CertRom,
in perioada de timp stabilita;
 poate face reclamatii privind activitatea echipei de audit;
 poate face apeluri fata de deciziile CertRom referitoare la certificare.

Auditul propriu-zis se efectueaza prin colectarea de dovezi obiective,
interviuri, observarea activitatilor, examinarea informatiilor documentate si
evaluarea acestora cu obiectivitate pentru a se determina gradul de
functionare a SMQ si de conformitate cu cerintele ISO 9001.
Datele si dovezile obiective culese sunt inregistrate si evaluate cu scopul
de a se formula o apreciere asupra conformitatii SMQ si de a evidentia cai
de imbunatatire a acestuia.
Se pot formula urmatoarele tipuri de constatari:
 Neconformitate majora – absenta sau insuccesul in implementarea sau
mentinerea uneia sau a mai multor cerinte ale SMQ, sau o situatie care (pe
baza unor dovezi obiective) induce indoieli semnificative asupra capacitatii
de a realiza politica si obiectivele calitatii sau calitatea declarata a
produselor si serviciilor furnizate;
 Neconformitate minora – neindeplinirea unei cerinte ISO 9001 care, daca
nu este corectata, va afecta eficacitatea si mentinerea SMQ.
La terminarea auditului, constatarile sunt documentate si explicate
organizatiei, clarificand in sedinta de inchidere orice dubiu.
Certificare SMQ – beneficii
“Multi cred ca certificarea conform ISO 9001 este doar pentru organizatiile
mari, deoarece instrumentele sunt complexe si costisitoare. Nimic nu e
mai departe de adevar” (Howard Kerr, Director Executiv BSI Indonezia)
Beneficiile nu depind de marimea companiei, de domeniul de activitate sau
de complexitatea proceselor sale.
Multe organizatii indoneziene au spus ca dupa certificarea ISO 9001:
- Calitatea produselor si serviciilor proprii s-a ameliorat cu 66%;
- S-au redus cu 60% cauzele ce determina greseli;
- S-a marit cu 65% increderea clientilor in produsele/serviciile furnizate;
- Competitivitatea organizatiei pe piata a crescut cu 54%;
- Atragerea de noi clienti a fost cu 57% mai mare decat inainte;
- S-au identificat mai bine cerintele clientilor si s-au raspuns asteptarilor
acestora intr-un grad mai ridicat (consecinta a fost ca s-a marit loialitatea);
- S-au descoperit noi moduri de a exploata oportunitatile.
Sursa: https://www.bsigroup.com/en-ID/ISO-9001
Certificare SMQ – beneficii
Avantajele unui SMQ certificat ISO 9001 pot fi grupate in sase categorii:
Certificarea ISO 9001 demonstreaza capabilitatea organizatiei de a se

organiza pentru a furniza constant produse si servicii de calitate, care vor
depasi asteptarile clientilor.
O mare parte dintre certificarile firmelor romanesti au fost impuse de
partenerii din afara, care aveau SMQ certificat in conformitate cu ISO 9001.
Numar de certificate la nivel mondial (dec. 2018)
Domeniu de activitate Certificate ISO 9001
1. Fabricarea produselor din metal 100 434
2. Vanzare, reparatii autovehicule, motociclete si 78 769
bunuri de uz gospodaresc
3. Echipamente electrice si optice 76 861
4. Constructii 75 080
5. Masini si echipamente 59 422
6. Produse din cauciuc si plastic 42 044
7. Servicii de inginerie 41 922
8. Tehnologia informatiei 35 734
9. Produse chimice, chimicale si fibre 28 426
10. Transport, depozitare si comunicare 24 505
11. Produse alimentare, bauturi si tigari 23 182
12. Sanatate si asistenta sociala 15 556
13. Educatie 13 459
14. Textile si produse textile (confectii) 10 930
15. Beton, ciment, materiale de constructii 10 897
Sistem integrat calitate - mediu

Doua standarde cu aceeasi structura (10 capitole) si titluri asemanatoare:
ISO 9001:2015 si ISO 14001:2015
Companiile care au un SMQ, implementeaza si certifica si SMM (sistem de
management al mediului). Fuziunea celor doua sisteme se numeste sistem
integrat (in sensul de “combinat”) calitate-mediu.
Acest sistem integrat creste eficienta proceselor pentru a economisi timp,
bani si resurse, dar concomitent mareste performanta de mediu si reduce
deseurile.
Exista o politica in domeniul calitatii si una in domeniul mediului, dar
obiectivele sunt unificate.
Procedurile descriu procesele din sistem, dar fac referire si la aspecte
specifice productiei curate. Astfel se optimizeaza numarul de proceduri si se
evita duplicatele.
Problemele se rezolva coordonand aspectele calitatii cu cele de mediu. Se
evita dublarea functiilor si a responsabilitatilor. Costurile sunt mentinute la
nivele scazute.
 Aratati concret care sunt beneficiile implementarii, cunoasterii si

respectarii unor proceduri ale calitatii in departamentul in care lucrati.
 Studiati aplicarea ciclului PDCA in activitatile desfasurate pe parcursul
unei saptamani.
 Analizati beneficiile implementarii recomandarilor ISO 14001:2015
 Comentati avantajele certificarii SMQ din cele 6 perspective:
 clienti,
 cota de piata,
 accesul pe noi piete,
 costuri,
 functionarea sistemului si
 imbunatatirea continua.
INSTRUIREA PERSONALULUI.
ECHIPE DE IMBUNATATIRE
A CALITATII

Rolul si importanta resurselor umane (R.U.)

In ISO 9001:2015 cap. 7.1 “Resurse” se mentioneaza existenta a 5 categorii:
• personalul (7.1.2)
• infrastructura (7.1.3)
• mediul pentru operarea proceselor (7.1.4)
• resurse pentru monitorizare si masurare (7.1.5)
• cunostinte organizationale (7.1.6).
Personalul nu mai este considerata doar o forta de munca, care urmeaza
instructiuni clare de operare si control, ci devine capitalul strategic al firmei,
cheia pentru succes, componenta cea mai importanta in dezvoltarea si
imbunatatirea proceselor si produselor / serviciilor.
In ISO 9001:2015 cap. 7.3 “Constientizare” se aminteste faptul ca R.U. trebuie
sa cunoasca si sa constientizeze obiectivele referitoare la calitate, politica
calitatii si contributia individuala la eficacitatea SMQ si imbunatatirea
performantelor.
Managementul fiecarei organizatii pune la punct o “politica de personal” ce
contine reguli si atitudini referitoare la: gestiunea personalului (inclusiv
instruirea), relatiile sociale si integrarea R.U. (echipe de imbunatatire,
cercurile calitatii, dreptul la libera exprimare, lucrul in echipa, motivarea).
Recrutare si retinere R.U. – studiu de caz

Se vehiculeaza in ultimii ani un nou concept: MANAGEMENTUL
TALENTELOR, care presupune “angajamentul companiei de a recruta, retine
si dezvolta personalul cu calitati superioare si talent existent pe piata
muncii” (Heathfield, 2010).
Google Inc. este lider in domeniul managementului talentelor, aplicand
strategii de recrutare si retinere a personalului caracterizate prin:
- beneficii extraordinare oferite angajatilor – concediu medical nelimitat,
frizerie / coafor la locul de munca, transport gratuit la si dela locul de
munca, ingrijire gratuita pe timp de zi, mese si gustari gratuite s.a.;
- angajatii au voie sa petreaca un anumit procent din timpul de lucru pentru
a dezvolta idei si a face inovatii, ce raspund unor cerinte prezente si
viitoare ale industriei;
- sunt platite programe de training in domeniul educational si de leadership
pentru angajati;
- fiecare individ are posibilitatea de a se adresa direct managementului, fie
ca e vorba de idei inovatoare, fie ca sunt ingrijorari / sesizari / nemultumiri.
“Personalul si talentul sunt singurele avantaje durabile in economia globala
a cunoasterii. Managementul R.U. se bazeaza pe oameni, principii si proces.”
(Google, 2012) Sursa: https://russiarobinson.wordpress.com
Motivarea personalului
Motivarea este un proces intern, nu poate fi impusa din exterior, dar exista
strategii care stimuleaza acest proces. Un om motivat face cat doi!
Motivatia este suma energiilor interne si externe care initiaza si orienteaza
comportamentul uman spre un scop, care va determina satisfacerea unei
nevoi / necesitati.
Caracteristicile de baza ale motivatiei sunt:
 efortul – cantitatea de munca depusa;
 perseverenta – ritmul cu care se aplica efortul muncii;
 directia – calitatea muncii depuse;
 scopul – finalitatea pe care o are efortul.
Performantele unui individ la locul de munca arata masura in care acea
persoana contribuie la realizarea obiectivelor companiei.
Un manager capabil sa cunoasca asteptarile si ierarhia valorilor celor cu
care lucreaza poate influenta comportamentul acestora in sensul dorit, deci
performantele obtinute.
Motivatia extrinseca se refera la stimuli externi, iar motivatia intrinseca se
axeaza pe relatia directa dintre individ si munca lui (stimuli interni).
Motivarea personalului
Cele 7 reguli ale motivarii:

1. Fixeaza un scop inalt, dar urmareste drumul (atinge tintele marunte);
2. Termina ceea ce ai inceput;
3. Socializeaza cu cei care au interese comune cu tine;
4. Invata cum sa inveti – si din greseli se invata;
5. Armonizeaza talentul natural cu ceea ce te motiveaza.
6. Cauta mai multe informatii despre subiectele care te inspira.
7. Accepta riscurile si incearca sa ti le asumi
Idei de motivare non-financiara

• Sistem de recompensare si recunoastere a meritelor pe baza dorintelor
exprimate de angajati. Se poate da o zi libera ca recompensa, nu
neaparat bani (banii sunt ca un “drog”pe termen scurt, deoarece
angajatii asteapta bonusuri financiare, in caz contrar isi pierd interesul).
• Implicarea angajatilor merituosi in luarea deciziilor importante.
• Un mediu de lucru placut (scrierea de mesaje de multumire si punerea lor
in locuri vizibile din biroul acelei persoane care a obtinut niste merite la
locul de munca, muzica in surdina, spatii verzi de relaxare).
• Sistem de promovare transparent, la care orice angajat are acces.
• Angajatul anului – lunar, se poate oferi o stea simbolica acelor angajati
cu rezultate peste medie, iar la sfarsitul anului se premiaza cei mai buni
(cu cele mai multe stele). Este o metoda care da rezultate pentru ca poza
“angajatului anului” va sta la loc de onoare in companie.
• Comportamentul sefului fata de subalternii sai motiveaza puternic
personalul. Daca echipa a avut un rezultat deosebit, seful poate organiza
o pizza-party pe cheltuiala sa. Se pot darui diferite obiecte, bilete la teatru
sau felicitari cu ocazia zilei de nastere.
Sursa: www.traininguri.ro
Instruirea personalului
In ISO 9001:2015 clauza 7.2 “Competenta” se afirma faptul ca organizatia
trebuie sa determine competentele necesare R.U., sa se asigure ca angajatii
sunt competenti pe baza studiilor, instruirilor sau experientei profesionale, sa
planifice si sa efectueze instruiri pentru dobandirea de competente noi si sa
pastreze informatii documentate drept dovezi.
Ciclul instruirii permanente conform ISO 10015 este urmatorul:
Instruirea personalului
Cerintele de instruire din cadrul companiei se determina prin gasirea
raspunsurilor la intrebari de genul:
– dezvoltarea pe termen mediu si lung implica noi competente?
– este mai avantajos sa se dezvolte competentele R.U. decat sa se apeleze la
consultanti sau servicii externe?
– vor fi mai productivi angajatii?
– investitiile in instruire se amortizeaza intr-o perioada de timp rezonabila?
– cine ar trebui sa fie instruit? Cine sunt lectorii?
Planificarea actiunilor de instruire se realizeaza pentru urmatorul an
calendaristic. Se stabileste forma de instruire (interna sau externa) in
functie de tematica, cantitatea de informatii, numarul de cursanti, durata
cursurilor, bugetul alocat si daca exista persoane din organizatie care pot
preda sau nu. Planul scris al instruirii este un document al SMQ.
Dupa finalizarea fiecarui modul din programul de instruire, se evalueaza

rezultatele prin aprecierea implicarii cursantului pe parcursul orelor, teste,
chestionare, aplicatii practice, simulari pe calculator… Punctajele sau
calificativele obtinute se centralizeaza in formulare speciale (electronice
sau pe format hartie), care se arhiveaza si se pastreaza la Departamentul
Resurse Umane.
Instruirea personalului – studiu de caz
In corporatia Mitsubishi se face o instruire de baza la angajarea fiecarui

angajat (in ce consta afacerea, comunicarea organizationala, competente
de analiza critica, cunostinte de specialitate si management).
In primii 3 ani, tinerii angajati urmeaza un program in doua etape:
1. dezvoltarea competentelor de baza ale afacerii (Business Basic Skill
Program);
2. dezvoltarea competentelor avansate (Business Advanced Skill Program).
Se studiaza: competente financiare, contabilitate, limba engleza,
tranzactii comerciale, analiza performantelor la diferite procese,
gestionarea riscurilor si leadership global.
In primii 8 ani, tuturor angajatilor li se ofera o experienta de lucru in
strainatate pentru a-si imbunatati competitivitatea internationala si a
intelege globalizarea, adica cum se deruleaza afacerea Mitsubishi in
lume. Programul de instruire globala (Global Trainee Program) contine
cursuri la scoli de business din alte tari, invatarea culturii si
aprofundarea limbii specifice altor regiuni.
Anual peste 100 de angajati urmeaza un astfel de program in 27 de tari.
Dezvoltarea carierei personalului
In ISO 9004:2015 se stipuleaza ca trebuie creat si actualizat un Plan de

dezvoltare a salariatilor din organizatie. Acest plan se intocmeste in functie
de competentele profesionale si personale.
In prima etapa, se completeaza planurile individuale de dezvoltare, iar apoi
acestea se coreleaza si se scrie planul final.
Planul individual contine rezultatele discutiei fata in fata cu angajatul:
 Cele mai importante 3 domenii de competenta;
 Trei obiective de dezvoltare in functie de dorintele si interesele
personale (pe termen scurt 1-2 ani si lung 3-5 ani);
 Selectia obiectivului de dezvoltare cel mai important (jobul vizat),
coreland doleantele individuale cu cerintele firmei;
 Stabilirea cunostintelor / abilitatilor necesare a fi dezvoltate in viitor de
acea persoana;
 Stabilirea activitatilor de instruire, a duratelor si a tuturor detaliilor
pentru a planifica un calendar de lucru.
Echipa de imbunatatirea calitatii

In orice organizatie este prezenta cel putin o echipa de imbunatatire a calitatii
formata din 5-7 persoane din departamente diferite, care se intalneste de 2-3
ori pe luna ca sa: (*) rezolve sarcini referitoare la ameliorarea proceselor,
produselor, serviciilor, (*) mareasca diversitatea perspectivelor.
De asemenea, rolul echipei de imbunatatire este si de a ajuta personalul la
constientizarea rolului pe care il joaca calitatea, de a sprijini rezolvarea
problemelor si a situatiilor referitoare la management (leadership) si de a
facilita implicarea R.U. in luarea deciziilor.
Echipa de imbunatatire utilizeaza: calendarul actiunilor, obiective clare,
delegare de responsabilitati in functie de sarcini, descrierea proceselor
(scheme flowchart), ciclul PDSA (plan-do-study-act), brainstorming...
Fiecare sedinta a echipei trebuie sa fie eficienta si sa respecta perioada
stabilita de timp. Se propune tematica dinainte, se invit persoane din
departamentele interesate, se discuta ceea ce s-a realizat intre timp, se impart
responsabilitati pentru actiunile viitoare si ultimele 5 minute sunt destinate
pentru a stabili data si planul sedintei urmatoare.
Echipa de imbunatatire raporteaza Directorului de Calitate si este in legatura
permanenta cu Seful de la Departamentul AQ si Director Executiv.
Cercurile calitatii
Cercul calitatii este un grup de 8-10 voluntari cu caracter semi-permanent din
cadrul unui departament, avand functii similare, ce are scopul de a rezolva
proiecte legate de calitate, costuri, control operational, securitatea muncii,
eficacitatea companiei, infrastructura, studiul muncii, lucrul in echipa etc.
Membrii au statut egal si isi aleg singuri proiectele in care vor sa se implice.
Profesorul Kaoru Ishikawa a preluat acest concept in 1962 si l-a implementat
pentru prima oara la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation.
Azi exista peste 1 milion de cercuri ale calitatii in Japonia, adica 1 din 6
angajati face parte dintr-un cerc al calitatii. Toyota este un promotor al
cercului calitatii de zeci de ani. Membrii se intalnesc regulat pentru a
identifica probleme potentiale & reale si a le rezolva eficient.
Cercurile de calitate s-au extins peste tot in lume. Firma Lockheed Martin
(SUA) a introdus cercurile de calitate în 1974 şi a economisit în 2 ani peste 3
milioane USD. La compania Hobart - datorită cercurilor de calitate - rata
defectelor a scăzut de la 8% la 0%.
In cadrul sedintelor se discuta cele mai bune practici, iar pentru gasirea
solutiilor se aplica deseori Brainstormingul, diagrama cauza-efect,
reprezentari grafice s.a. Este cunoscut faptul ca operatorii, care cunosc cel
mai bine procesele, vin cu cele mai bune solutii de rezolvare.
Cercurile calitatii in Romania – studiu de caz

In Romania au fost infiintate cercuri ale
calitatii in anii ’70 pentru ca muncitorii sa
devina constienti de rolul lor in
construirea calitatii.
Cu cat se simte mai valoros pentru
companie, cu atat angajatul este mai
responsabil la locul de munca, este
motivat si implicat, venind cu initiative de
imbunatatire.
Factorii care au determinat esecul
cercurilor de calitate au fost:
• sefii au perceput implicarea muncitorilor in actiunile propuse drept o

subminare a autoritatii lor si nu i-au sustinut;
• calitatea inainte de 1990 punea accent pe control si mai putin pe
imbunatatirea proceselor;
• moralitatea in compania de stat era indoielnica (raportari false, furturi).
 Comentati si dati exemple referitoare la procedura de recrutare a

personalului in compania in care lucrati.
 Identificati 5 factori care motiveaza si 5 factori care demotiveaza
personalul din departamentul dvs.
 Analizati modul in care comportamentul si atitudinea sefului creeaza un
mediu placut de munca.
 Ce se intelege prin “autocontrol”? Care sunt obiectivele implementarii
autocontrolului la locul de munca? Propuneti o serie de actiuni
destinate popularizarii acestui mod de responsabilizare a personalului.
 Comentati “standardul de calitate zero defecte”. Aratati cum se poate
pune in practica un astfel de program in organizatia in care va
desfasurati activitatea.
 Propuneti si detaliati continutul unui modul de instruire in domeniul
calitatii.
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA
IN SISTEMUL CALITATII

Comunicarea organizationala interna (1)
Orice companie este un sistem social, deci comunicarea este foarte

importanta, atat in interior, cat si cu mediul de afaceri.
Conform ISO 9001:2015 clauza 7.4 “Comunicare” organizatia trebuie sa
determine comunicarile interne si externe relevante pentru SMQ (despre CE
se comunica, CAND se comunica, CU CINE se comunica, CUM se comunica
si CINE comunica).
Comunicarea interna depinde de context si de cultura firmei, deoarece se
trimit si se receptioneaza mesaje intre indivizi care interactioneaza fata in
fata, prin mesaje scrise (digitale sau listate pe format hartie) sau prin media.
Comunicarea interna sustine realizarea tuturor activitatilor din organizatie
(reguli, regulamente, proceduri, instructiuni de lucru), contribuie la
diseminarea obiectivelor si informatiilor de interes local sau general,
determina reactia R.U. la schimbare, dezvolta relatiile interpersonale,
planifica resursele, dar si coordoneaza & controleaza operatiile din SMQ.
Totodata comunicarea interna ia in considerare comunicarea intre grupuri,
medierea si negocierea conflictelor de munca, procesul decizional, sprijinul
acordat grupurilor in anumite situatii si altele.
Comunicarea organizationala interna (2)
Comunicarea manageriala se realizeaza la:
 nivel interpersonal – cu unul sau mai multi indivizi la locul de munca.
Liderul indeplineste urmatoarele roluri:
 rol interpersonal de persoana de legatura, reprezentant al salariatilor;
 rol de informare deoarece monitorizeaza sau disemineaza informatii,
fiind si purtator de cuvant;
 rol decizional deoarece initiaza actiuni, rezolva probleme, aloca
resurse, negociaza conflicte.
 nivel organizational – transmite mesaje la intreaga structura a companiei.
Liderul indeplineste urmatoarele functii:
 functia de informare in sensul ca monitorizeaza si controleaza toate
informatiile interne obtinute prin toate mijloacele posibile;
 functia de comanda si instruire deoarece asigura unitatea si
continuitatea actiunilor din programele interne;
 functia de influentare, convingere, indrumare si sfatuire;
 functia de integrare si mentinere a informatiilor pentru a asigura
eficienta tuturor proceselor din SMQ.
Test de evaluare a stilului personal de conducere

Comunicare organizationala externa
Comunicarea externa se realizeaza cu alte organizatii, institutii de stat, banci,

companii de asigurari si cu clientii. Acest tip de comunicare este de tip formal
(oficial) si arata cum interactioneaza firma cu mediul exterior.
Scopul comunicarii externe este de a facilita cooperarea cu grupuri - cum
sunt furnizorii, investitorii, actionarii, sponsorii - si de a prezenta o imagine
favorabila a companiei in mediul de afaceri, societate si mass-media.
Obiectivele sunt: comunicarea directa cu comunitatea (indivizi si grupuri),
incheierea de contracte, colectarea de informatii, stabilirea de contacte
internationale, crearea si mentinerea unei imagini cat mai bune, promovarea
si furnizarea increderii in produsele si serviciile proprii.
Clauza 8.2.1 din ISO 9001:2015 se refera la comunicarea cu clientul:
 Se furnizeaza informatii legate de produse si servicii;
 Se analizeaza cererile de oferta, contractele si comenzile, inclusiv
modificarile acestora;
 Se obtine feedback de la client, chiar daca sunt reclamatii;
 Se stabilesc cerintele specifice pentru actiunile de urgenta, atunci cand
este relevant.
Comunicarea cu clientii – studiu de caz 1
Compania Sagatec Software Inc. si-a construit o reputatie solida in domeniul
proiectarii de baze de date si programe contabile prietenoase cu utilizatorul.
Cand au decis sa intre pe piata procesoarelor de text, inginerii au realizat un
produs versatil, puternic si eficient, care erau siguri ca depasea alte
programe de acest tip.
Pentru a fi siguri ca programul este bine documentat, a fost rugat seful de
proiect sa supervizeze scrierea manualului cu instructiunile de utilizare. S-a
tinut cont de fiecare detaliu, care a fost explicat foarte precis.
Rezultatul a fost un manual cu foarte multe pagini si greu de parcurs chiar si
de personalul care asigura relatiile cu clientii. La lansarea pe piata, clientii au
avut dificultati de parcurgere a instructiunilor si cereau sprijinul
tehnicienilor. Unele jurnale de business au analizat programul. L-au
catalogat “prea complicat” si “dificil de invatat”. Vanzarile au scazut masiv.
Sagatec Software a scris un ghid de instruire, cu indicatii clare si concise, ce
dadeau exemple introductive, deci puteau fi gasite repede comenzile.
Re-scrierea a costat compania 350 000 USD, un an pierdut in care puteau fi
lideri pe piata si reputatia ca sunt producatori de software usor de utilizat.
Sursa: https://pressbooks.bccampus.ca
Comunicarea cu clientii – studiu de caz 2

Compania Coca-Cola elaboreaza anual planul de comunicare si bugetul
aferent indeplinirii obiectivelor (unul dintre cele mai mari din lume).
Pentru o comunicare eficienta, sunt utilizate celebritati cu varste similare
grupurilor tinta, formate din diferite generatii.
In ceea ce priveste imaginea companiei, pe site-ul sau sunt prezentate chiar si
de cateva ori pe luna comunicate de presa referitoare la cele mai recente
premii sau nominalizari, inovatii tehnologice (prima sticla Coke realizata din
plastic reciclat, colectat din mare/ocean – 3 oct. 2019), preocuparile pentru
imbunatatirea calitatii si angajamentul pro-calitate al personalului, campanii
umanitare, participari la conferinte, sponsorizari evenimente culturale etc.
Strategia de comunicare cu barbatii consta in sponsorizarea evenimentelor
sportive, deoarece statisticile arata ca majoritatea celor care cumpara bilete
sunt de sex masculin.
In martie 2013, cand tensiunile politice dintre India si Pakistan atingeau valori
extrem de ridicate, Coca-Cola a instalat masini in locuri extrem de populate
din ambele tari. Oameni ai companiei indemnau persoanele care treceau sa isi
stranga mainile sau sa deseneze impreuna simboluri ale pacii, dragostei si
fericirii. Mesajul ca firma imparte fericire a avut mare succes la public.
Comunicarea verbala si scrisa
Comunicarea verbala in domeniul afacerilor trebuie invatata si perfectionata
in timp. Mesajele trebuie adaptate la audienta, la context (situatie), iar limbajul
trebuie sa nu contina termeni tehnici in exces.
Exemple de comunicare orala sunt: convorbirea telefonica, video conferinta,
sedintele de grup sau discutiile individuale fata in fata.
Comunicarea in scris necesita mai mult timp decat comunicarea orala, dar
mesajul este mai elaborat, se poate corecta exprimarea, se pot face clarificari
si se pot adauga imagini sau alte documente justificative. Dezavantajul cel
mai mare este ca lipseste contactul direct dintre emitator si receptor.
Exemple de comunicare scrisa sunt: sms-ul, emailul, rapoarte, procesele
verbale incheiate dupa sedinte si distribuite celor ce trebuie sa ia la
cunostinta acele informatii / decizii, rapoartele de Marketing care contin
rezultatele studiilor de piata, brosurile de promovare, scrisori etc.
Este necesar ca mesajul sa fie decodat corect, fara distorsiuni; persoana care
transmite trebuie sa fie atenta la feedback-ul primit de la receptor, eventual sa
invite la intrebari, ce pot inlatura confuziile.
In interiorul organizatiei, ambele tipuri de comunicare pot avea loc pe
verticala, pe orizontala sau pe diagonala.
Comunicarea pe verticala si pe orizontala

Comunicarea nonverbala si paraverbala
Comunicarea are scopul de a influenta actiunile celor implicati in avantajul

companiei. Intre 50-90% din comunicarea umana este de tip nonverbal,
indiferent ca se desfasoara in mediul familial sau de afaceri.
Exemple de comunicare nonverbala la intalnirile de afaceri: contactul vizual
permanent, postura dreapta a corpului, strangerea mainilor cu palmele
inclinate in acelasi unghi (egalitate intre parteneri), expresia serioasa a fetei,
pozitia bratelor si picioarelor, spatiul ocupat, orientarea corpului, semnele cu
degetele (sunt diferente culturale), tinuta office (imbracamintea)…
Daca exista diferente intre ceea ce se spune prin cuvinte si comunicarea
nonverbala, receptorii vor sesiza si vor sti ca se spun neadevaruri, se pierde
increderea, se creeaza tensiuni si suspiciuni etc.
Agentii de vanzari sunt antrenati sa “citeasca” limbajul corpului.
Comunicarea paraverbala se refera la modul cum se emite mesajul oral, nu la
continutul acestuia: intonatia si volumul vocii, pauzele dintre cuvinte si ritmul
(cadenta) vorbirii. Aceeasi propozitie sau fraza poate avea inteles diferit daca
se accentueaza alte cuvinte. De exemplu:
 Nu i-am spus sefului ca ai ratat ocazia sa inchei contractul.
 Nu i-am spus sefului ca ai ratat ocazia sa inchei contractul.
Comunicarea nonverbala - exemple
Reguli de urmat in afaceri:
• Tinuta trebuie sa fie office (clasica), curata, in culori sobre, fara fuste
exagerat de scurte sau decolteuri adanci, fara bijuterii ostentative, fara
parfumuri puternice, fara genti extravagante…;
• Zambetul trebuie folosit cat mai des, de la prima intalnire cu colegii sau
partenerii de afaceri pana la final, chiar daca este dificil. Femeile trebuie sa
fie mai serioase si mai retinute ca sa nu para “prostute”;
• Strangerea de mana trebuie sa fie ferma pentru ca arata hotarare,
sinceritate, determinare, incredere in sine si putere;
• Contactul vizual este foarte important deoarece “ochii sunt oglinda
sufletului” si a ocoli privirea celuilalt arata ca se ascunde ceva;
• Mersul nu trebuie sa fie foarte lent, ci oarecum alert, elastic pentru ca
individul sa fie perceput drept energic, gata de actiune si noi provocari;
• Tinuta trebuie sa fie cat mai dreapta la statul in picioare; pe scaun,
persoana poate sa stea dreapta, cu spatele sprijinit de spatar sau nu, dar
nu se incruciseaza bratele, nu se aseaza coatele pe masa, nu se sprijina
barbia in palma.
Negocierea situatiilor conflictuale
Conflictele de munca rezulta din interactiunea raporturilor de munca
(profesionale, sociale sau economice) stabilite intre management si angajati.
Conflictele pot fi grupate in: conflicte de interese (contracte colective de
munca) si conflicte de drepturi.
Negocierea este procesul prin care doua sau mai multe parti, care au cerinte
si obiective diferite, lucreaza impreuna pentru a gasi o solutie de comun
acord, ce va fi consemnata intr-un act oficial.
Contactul dintre grupuri la masa negocierilor este limitat la cateva persoane.
Este dificil sa se pregateasca solutii care sa aibe sanse de a fi luate in
discutie, sa se pastreze un ton calm, sa se depisteze momentele cele mai
favorabile pentru a propune anumite subiecte…
Exista cursuri de formare pentru meseria de NEGOCIATOR. Se invata cum sa
se “citeasca” limbajul corporal si cum sa se descifreze mesajul paraverbal.
De asemenea, un negociator trebuie sa fie creativ si sa fie flexibil in gandire
pentru a oferi o alta perspectiva asupra situatiei care se discuta.
Intrebarile esentiale la care un negociator ar trebui sa raspunda sunt:
“Care sunt adevaratii factori care motiveaza partile?”
“Ce anume retine participantii la negociere sa accepte solutia propusa?”
Limbajul pozitiv – studiu de caz

Limbajul pozitiv inseamna diplomatie, nu inchide perspectiva si nu
blocheaza actiunile viitoare. El se exerseaza mai intai in scris, apoi verbal.
Comunicarea pozitiva este caracterizata de urmatoarele aspecte:
• se arata ce se poate face;
• nu se blameaza, ci il face pe receptor sa se simta capabil sa rezolve o
anumita problema / situatie;
• incurajeaza descoperirea solutiei;
• include expresii pozitive si se accentueaza latura optimista;
• ofera solutii alternative.
Exemple:
(-) Nu termini niciodata lucrarile la timp.
(+) Vad ca ai probleme cu termenele de predare. Cred ca pot sa te ajut.
(-) Daca te-ai fi obosit sa citesti raportul, acum stiai despre ce vorbesc.
(+) Poate ca raportul nu a fost clar in unele puncte. Vrei sa-ti dau detalii
suplimentare?
Utilizarea limbajului pozitiv de catre tot personalul este benefica pentru
cultura calitatii, putand fi aplanate eventualele stari conflictuale.
 Studiati tipurile de comunicare din departamentul in care lucrati

(verticala ascendenta, verticala descendenta, orizontala, diagonala).
 Depistati barierele care va impiedica sa comunicati bine in public si
propuneti cinci solutii de a depasi aceste bariere.
 Aveti nevoie de un program flexibil in urmatoarea luna pentru
rezolvarea unor probleme personale. Explicati strategia pe care o
aplicati ca sa negociati cu seful aceasta situatie si sa obtineti ceea ce
va doriti.
 Comunicarea cu seful joaca un rol esential. Efectuati o documentare cu
privire la regulile care trebuie urmate pentru o comunicare eficienta cu
seful.
 Modificati frazele urmatoare folosind limbajul pozitiv.
 Ai uitat sa trimiti emailul la furnizorul X. Nu stii sa iti organizezi bine
programul de lucru.
 Mereu te plangi ca ai mult de lucru. Eu, cand eram de varsta ta,
aveam mai multe sarcini de rezolvat si ma descurcam.
ROLUL PROCESULUI DE
MARKETING IN SISTEMUL CALITATII
(partea I)

Orientarea catre clienti
Conceptul de baza al Marketingului este orientarea catre clienti (idem TQM),

care a inlocuit in anii ’90 orientarea catre productie.
In acest scop, se identifica si se analizeaza continuu cererile clientilor (studii
de piata), se transpun cererile in caracteristici de produs/serviciu, se
planifica modul de desfasurare a interactiunii cu clientii pentru promovare,
se stabilesc si se dezvolta relatii pe termen lung cu acestia (fidelizare).
Abordarea Marketingului este dinamica deoarece atragerea de noi clienti si
pastrarea celor vechi se bazeaza pe contacte frecvente, relatii prin mai multe
canale (email, sms, telefon), adaptare rapida la cerinte, mesaje creative care
sa ramana in memoria clientilor si sa-I determine sa aleaga produsele firmei
in conditiile unei piete globale caracterizate de o concurenta acerba.
Este important doar ceea ce creeaza VALOARE pentru client, nu are
importanta daca organizatia este producatoare de bunuri sau prestatoare de
servicii, indiferent de domeniul de activitate, marime, locatie, complexitate
etc.
Comunicarea cu clientii este un schimb avantajos de informatii intre cele
doua parti. Relatia devine parteneriala, profitabila (“noi impreuna cu ei”
inlocuieste vechea relatie de tip “noi si ei”).
Obiectivele procesului de Marketing
Obiective economice:
 Cresterea cotei de piata;
 Cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
 Cresterea nivelului investitiilor;
 Reducerea riscurilor financiare.
Obiective psihologice:
 Imagine favorabila pe piata a firmei / brandului;
 Marirea gradului de cunoastere a produselor sau serviciilor;
 Marirea satisfactiei clientilor;
 Fidelizarea clientilor;
 Sensibilizarea clientilor prin initierea si participarea la actiuni caritabile;
 Mesaje promotionale cu impact psihologic.
Obiective SMART
Obiectivele ghideaza toate actiunile de Marketing din urmatoarea perioada si

se coreleaza cu obiectivele SMQ.
Strategia de Marketing – studiu de caz
Compania NIKE Inc. a fost fondata in 1964 sub numele “Blue Ribbon Sports”,
luandu-si numele actual in 1978. In prezent este lider pe piata articolelor sport
(incaltaminte, echipamente si imbracaminte). In SUA, 48% din pantofii de
atletism sunt Nike, iar la cei de basket brandul inregistreaza 96% din vanzari.
Obiectivul care determina strategia Nike este de a sensibiliza clientii, de a
induce acele emotii, care trezesc in clienti nevoia de a cumpara produsele
deoarece doar ele pot sa o satisfaca pe deplin.
De obicei se face apel la imaginea eroului, care intampina obstacole si totusi
iese victorios din toate incercarile. De fapt, cel mai mare dusman este gandul
“You can’t!” (“Nu poti face asta!”), iar Nike iti spune “Just do it!” (“Fa-o!”).
Strategia de Marketing creeaza povesti (te invata cum sa reactionezi), ce
determina inspiratie si motivatie pentru a actiona.
In 2014, Nike a incheiat un parteneriat cu Google pentru participarea la Cupa
mondiala FIFA, nascandu-se “Nike Phenomenal Shot”. Cand un fotbalist Nike
inregistra un gol, fanii primeau in timp-real imaginea intr-o aplicatie, o puteau
roti 3D, o puteau edita, inrama si crea stickere, pe care le incarcau in site-urile
de socializare. Peste 500 000 de “momente fenomenale”au fost create atunci.
Este important ca oamenii sa retina mesajele si vorbeasca cu altii despre ele.
Perceptia clientului despre produse
ISO 9001:2015 clauza 9.1.2 se afirma ca firmele trebuie “sa monitorizeze
perceptiile clientilor referitoare la masura in care au fost indeplinite
necesitatile si asteptarile lor”.
Toate strategiile de Marketing, care au avut succes, s-au bazat pe perceptia
clientilor, adica pe ceea ce gandesc oamenii despre brand / produse. Acest
concept trebuie bine studiat si cunoscut deoarece poate aduce succesul sau
declinul unei companii datorita vanzarilor.
Se spune ca clientii nu cumpara produse, ci achizitioneaza solutii pentru
rezolvarea problemelor lor. De exemplu, nu cumperi un telefon mobil, ci
libertatea de a comunica cu prietenii, familia, colegii… Nu cumperi un ceas
Rolex, ci senzatia ca esti un om bogat.
In viziunea de Marketing, produsul este un rezultat al proceselor din SMQ,
ingloband cele mai importante cerinte (cele care dau valoare) ale clientului.
Filosofia de Marketing consta in a oferi acel produs pe piata care este cerut
intr-un anumit moment, intr-un anumit loc si la pretul cel mai avantajos.
Marketingul este interfata dintre firma si piata. Specialistii din acest
Departament asigura fluxurile informationale necesare fundamentarii si
adoptarii deciziilor TQM.
Factori de influenta ai perceptiei
Comportamentul de cumparare
Perspectiva clientului Perspectiva marketerului
Cum decide consumatorul Care este atitudinea

Inainte de ca are nevoie de un produs? clientului fata de produs?
achizitie
Ce surse utilizeaza pentru Cum decide clientul ca un
informare? produs este superior altora?
Cumpararea este o Cum afecteaza factorii

Momentul experienta placuta sau nu? situationali (timpul,
achizitiei aranjarea pe raft)
Ce spune produsul
decizia de cumparare?
cumparat despre client?
Ce determina satisfactia si
Produsul ofera si placere
decizia de a repeta procesul
Dupa sau este doar functional?
achizitie
de achizitie?
Cum se utilizeaza produsul?
Se discuta despre produs si
se influenteaza alte
Sursa: http://www.scrigroup.com persoane sa cumpere?
Programe de loialitate
Marketingul de relatie (Customer Relationship Marketing) se bazeaza pe
principiul ca un client, care timp de 20 de ani aduce venituri lunare de 100
lei, este mai valoros decat cinci clienti care cheltuie o data cate 2000 lei.
Programele de loialitate sunt gandite pentru a oferi recompense clientilor
fideli:
• Sisteme de evidenta pe baza de puncte – aceste puncte se ofera la o
anumita suma cheltuita de client; in timp punctele se transforma in
bonusuri, bani, reduceri s.a.;
• Sisteme gradate de recompense – se recompenseaza clientul de la
prima achizitie cu o reducere, apoi se ofera recompense mai mari la
urmatoarele cumparaturi;
• Sisteme de plata a unor taxe pentru clientii VIP – acestia platesc o taxa,
dupa care beneficiaza de o serie de beneficii: prioritate la livrare,
transport gratuit al produselor, informari cu privire la promotii, acces la
muzica sau carti electronice;
• Sisteme de parteneriat cu alte firme – se realizeaza pentru a furniza
oferte all-inclusive clientilor fideli.
Program de loialitate – studiu de caz

HILTON Worldwide Holdings Inc. este o organizatie multinationala, ce
activeaza in domeniul ospitalier, avand mai multe hoteluri si resorturi de lux
in 113 tari si detinand 15 branduri (martie 2019).
Punctele Hilton Honors aduc beneficii membrilor cum ar fi: puncte pentru
nopti gratuite, reduceri importante pentru membrii Gold si Diamond, nu se
percep taxe de statiune la sejururile recompensa, cazare gratuita pentru al
doilea oaspete, gratuitate la transferul si cumularea punctelor, a 5-a noapte
gratuita la camera standard, mic dejun din partea casei, acces la salonul
executiv s.a.
Aceste puncte se pot obtine prin rezervarile direct la cele 4800 de hoteluri
din retea sau la sutele de parteneri: firme de inchirieri auto, companii de ride-
sharing, companii aeriene si feroviare, companii de carduri de credit, servicii
de croaziera, restaurante si cluburi de vin.
Programul de loialitate ofera posibilitatea cumpararii punctelor, precum si
varianta oferirii lor cadou altor persoane.
Se poate efectua cumularea punctelor intre cel mult 10 membri fara
comisioane.
Sursa: https://hiltonhonors3.hilton.com
Mixul de Marketing – elemente cheie
Acest concept defineste un ansamblu de instrumente tactice si strategice

axate pe cei 4P, ce sunt combinati pentru a crea o reactie pozitiva pe piata.
Mixul de Marketing – studiu de caz
Microsoft Corp. este cea mai mare companie producatoare de software.
PRODUSE. Sunt cinci categorii de produse: dispozitive (inclusiv hardware),
software, aplicatii, jocuri si distractie, fiecare avand un ritm rapid de
dezvoltare si diversificare. Mixul de Marketing ia in considerare toate
aspectele legate de produse, gandind strategii care sa le faca atractive
pentru clienti.
PLASARE. Se utilizeaza trei tipuri de locatii: magazinele Microsoft, website-
ul oficial si distribuitorii autorizati din intreaga lume. Clientii pot cumpara
direct din magazine sau pot accesa magazinul online si descarca produsul.
Magazinele fizice sunt plasate in zone comerciale strategice, pentru a ajunge
usor la publicul tinta, a-l lasa sa testeze produsele…
PROMOVARE. Referitor doar la hardware si software, prioritatile sunt:
publicitate, promotiile in vanzari (reducerile), marketing direct cu firmele si
mediul academic, vanzare personala si relatii publice (actiuni caritabile,
donatii).
PRET. Sunt folosite strategii de pret orientate catre piata, livrare produse
gratuite (doar unele functii sau caracteristici se platesc) si strategia
“cumpara doar ce folosesti” pentru serviciile in cloud.
Sursa: http://panmore.com/microsoft-corporation-marketing-mix-4ps-analysis
Analiza celor 5 forte – studiu de caz
1. Forta competitiei (puternica) – exista o diversitate de firme care inoveaza in
domeniu si o mare agresivitate a campaniilor de Marketing pe piata
software & hardware. Aceste aspecte stau la baza tuturor deciziilor de
Marketing ale companiei Microsoft.
2. Negocierea cumparatorilor (moderata) – nu exista multe produse
contrafacute; clientii schimba moderat furnizorii de produse software si
hardware (daca cumpara de la Microsoft, trec mai greu la alta firma
concurenta); obtinerea de informatii de calitate este foarte importanta si
Microsoft ofera aceste informatii online.
3. Negocierea furnizorilor (moderata) – acestia pot schimba preturile, ceea ce
afecteaza preturile Microsoft.
4. Amenintarea contrafacerilor (slaba) – exista contrafaceri, dar de calitate
mai redusa; nu sunt in numar mare si schimbarea de la original la
contrafacut este de intensitate mica.
5. Amenintarea noilor veniti in domeniu (slaba) – costa mult sa dezvolti un
brand puternic; costuri moderate cu derularea afacerii; clientii nu au
incredere in noii veniti, deci schimba mai greu furnizorul.
Sursa: http://panmore.com/microsoft-corporation-five-forces-analysis-porters-recommendations
 Enumerati cele mai importante asteptari ale clientilor referitoare la

produsele livrate de compania in care lucrati. Aratati cum sunt acestea
obtinute, inregistrate si utilizate de Departamentul de Marketing.
 Efectuati o comparatie intre perceptia si sensibilitatea clientilor.
 Analizati obiectivele de Marketing ale organizatiei dvs. din perspectiva
SMART. Mentionati care sunt indicatorii masurabili care se regasesc in
aceste obiective.
 Descrieti profilul clientului ideal pentru produsele proprii firmei in care
va desfasurati activitatea.
 Propuneti un slogan si cateva idei pentru o campanie de promovare a
celor mai recente produse livrate de organizatia dvs.
 Imaginati un program de fidelizare a clientilor pentru produsele pe care
le produceti.
ROLUL PROCESULUI DE
MARKETING IN SISTEMUL CALITATII
(partea a II-a)

Crearea unui brand de succes
Brandul sau marca reprezinta personalitatea afacerii / produsului, transmisa

clientilor printr-un nume, logo (sigla, trademark), culoare, grafica, animatie,
elemente interactive (mai ales in mediul digital)...
Unicitatea fiecarui brand este cea care diferentiaza firmele / produsele intre
ele si stabileste un contact emotional cu consumatorii. Brandul este “fata”
care interactioneaza cu lumea, putand fi utilizat de la website si cartile de
vizita, pana la salopetele de lucru si ambalajele produselor.
Branduri ca Apple, Nike, Levi’s, LEGO, Coca-Cola au o identitate puternica,
fiind recunoscute la nivel international.
Se pleaca de la crearea unei strategii de branding, care contine CE se
doreste sa se realizeze si CUM, iar apoi se identifica valorile ce vor fi
asociate cu numele marcii.
Este necesara si o documentare detaliata cu privire la firmele concurente.
Odata implementat, un brand trebuie sa fie usor de remarcat (recunoscut)
fata de competitori, usor de memorat (impact vizual), sa fie usor de aplicat
pe diferite obiecte si sa furnizeze incredere in produsele firmei.
Un brand de succes – studiu de caz
In anul 1932 in Danemarca, Kirk Kristiansen a inceput sa realizeze piese din

lemn si a inceput sa le vanda in 1934. Piesele LEGO - asa cum sunt azi - au
inceput sa fie fabricate in 1958. Dupa 60 de ani de existenta, compania este cel
mai mare producator de jucarii. Succesul se datoreaza calitatii si strategiei de
Marketing. A obtinut de doua ori titlul de “Toy of the Century”.
Strategia Lego este bazata pe inovatie permanenta, calitate exceptionala si
design unic, comercializand atat “caramizi”, cat si seturi de jucarii si jocuri
web. Investitiile in Marketing sunt din ce in ce mai mari.
Grupul tinta de clienti: 1-15 ani (constructorii de maine).
Pentru intarirea imaginii Lego, se organizeaza campanii in magazine sau
online, se promoveaza produsele in reviste si social media (Facebook,
Youtube, Instagram). Se observa adaptarea strategiei la tehnologia digitala de
comunicare cu publicul: s-a creat o comunitate online de fani Lego, ce are
peste 1 milion de persoane adulte. In fiecare an, patru produse sunt proiectate
si realizate pe baza sugestiilor venite de la fani, votate de acestia. Pentru a fi
acceptate, sunt necesare cel putin 10 000 voturi. De exemplu “Women of
NASA” a castigat o astfel de competitie si a fost best-seller pe Amazon.com,
avand vanzari record in primele 24 ore.
Cercetarea de Marketing
Cercetarea de Marketing are loc periodic si raspunde la o serie de intrebari de
genul: Ce produs doreste clientul? Care este piata tinta? Cand ar fi cel mai
potrivit sa fie lansat pe piata produsul? Cu cat timp inainte ar trebui sa
inceapa promovarea? Care ar fi pretul optim pentru produs? Care sunt
caracteristicile comportamentului de cumparare?...
Cum ar trebui sa fie produsele noastre fata de cele ale concurentei, astfel
incat sa atraga mai multi clienti?
Dupa stabilirea obiectivelor sau a problemelor ce vor fi abordate si crearea
planului pentru cercetarea de Marketing (inclusiv bugetul alocat), apoi se
colecteaza informatiile de la principalele surse directe (clientii, furnizorii), se
prelucreaza, se interpreteaza si se redacteaza raportul final. Culegerea,
prelucrarea si interpretarea datelor consuma 90% din timp si resursele
financiare destinate cercetarii.
Uneori este nevoie de o cercetare suplimentara (secundara) efectuata pe baza
unor surse ca: presa, anuare statistice, rapoartele anuale ale organizatiilor,
studii publicate etc.
Raportul final furnizeaza date importante pentru functionarea SMQ.
Documentul poate evidentia si oportunitatile de dezvoltare a afacerii.
Studiul pietei
Piata este in continua schimbare si firmele concurente la fel, de aceea studiul
pietei si prognoza privind evolutia pot indica in linii mari ceea ce se va
intampla pe termen scurt, mediu si lung (functia predictiva a Marketingului).
Ce schimbari au intervenit pe piata tinta?
Studiul de piata este axat pe cunoasterea si prospectarea pietei, oferind
informatii despre cerintele si marimea pietei, principalii concurenti,
comportamentul consumatorului, cum poate fi promovat un produs, raportul
dintre cerere si oferta, metodele si canalele de distributie, satisfactia clientilor,
tendintele pietei, estimarea volumului de vanzari etc.
Studiul sectorial – se refera la analiza unui sector al pietei, numarul “actorilor”
aflati in competitie in acest sector, dimensiunile si potentialul consumatorilor.
Prin analiza de Benchmarking se afla care sunt companiile de top sau
tehnologiile de top si care este diferenta intre acestea si organizatia proprie
sau produsele proprii. Se poate aplica si tehnica PEST pentru studiul pietei
(factori politici, economici, sociali si tehnologici).
Tendintele pietei sunt cele care indica directia de dezvoltare si de previzionare
a cerintelor clientilor.
Studiul pietei - exemplu
Compania multinationala Adidas, cu sediul in Germania, este al doilea mare

producator de incaltaminte si imbracaminte sport din lume, dupa Nike.
Sloganul “Impossible is nothing” (Nimic nu e imposibil) arata importanta
fitness-ului si a unei vieti sportive, rezumand strategia de Marketing a firmei.
In China, Adidas a intrat in 1997 cu produse pentru adulti si in 2001 cu
produse sportive pentru copii. Studiile de piata efectuate de Adidas in 2015
aratau existenta a 8800 de magazine in 1400 de orase si o putere mai mare
de cumparare a populatiei, de aceea s-a estimat ca in perioada 2016- 2020, se
vor deschide alte 3000 de magazine noi.
Analiza pietei a relevat ca intre 2011 si 2015, cota de piata Adidas a crescut
de la 8.5% la 13.8%, ceea ce a depasit rata de crestere a principalului
competitor Nike (de la 11.2% la 13.2%). Sursa: Euromonitor
Analiza productiei in 2015, a evidentiat ca peste 50% dintre produse sunt
fabricate in China si restul sunt importate. Strategia de pret adoptata de
Adidas a fost sa atraga adolescentii intre 14-19 ani cu marca Adidas NEO,
produsele avand preturi la jumatate fata de Adidas Originals.
In 2010, compania a intrat pe piata comertului online din China.
Reclama si publicitate
Promovarea produselor trebuie sa identifice cel mai potrivit tip de
publicitate, cele mai creative idei pentru un impact major asupra clientilor si
sa planifice campanii promotionale pentru noile produse.
Publicitatea (publicity) – actiuni si mijloace prin care un mesaj cu
semnificatie comerciala ajunge la o masa de indivizi. Poate fi:
• gratuita (reportaje, articole) pentru a starni interesul, deci poate fi
si negativa;
• platita (reclama comerciala, numita advertising) pentru a creste
vanzarile marcii respective.
Ambele instrumente sunt utilizate de companii – publicitatea cade in sarcina
Dep. de Relatii Publice, reclama este responsabilitatea Dep. de Marketing.
Reclama este initiata de companie si are caracter repetitiv, pe cand
publicitatea gratuita poate fi initiativa mass-mediei si apare doar o data.
Deoarece reclama este sponsorizata, este mai putin credibila fata de
publicitate, care este gratuita.
Eficienta reclamei poate fi masurata in volumul vanzarilor la acele produse,
dar eficienta publicitatii este greu de estimat.
Reclama si publicitate - studiu de caz
Firma Danone a avut parte de publicitate negativa in august 2007, cand a

existat suspiciunea ca iaurtul a fost contaminat cu dioxina – compus chimic
foarte toxic. Ca urmare, vanzarile au scazut in Romania cu 10% la acest tip
de produse.
Compania a inceput imediat o serie de conferinte de presa, a dat publicitatii
articole care dezminteau stirea din mass-media, iar vedete precum Teo
Trandafir au facut reclama iaurtului la mai multe televiziuni.
Campania de publicitate lansata dupa acest eveniment a avut scopul de a
reface imaginea, a contracara efectele negative si a da incredere
cumparatorilor. Agentia de publicitate a companiei Danone, “Young &
Rubicam”, a trimis dupa cateva zile un articol foarte lung catre presa scrisa,
in care se afirma ca:
“Rezultatele analizei primite de la laboratorul european de referinta confirma
faptul ca produsele Danone sunt conforme si sigure pentru consumatori”.
Retinearea clientilor de a mai cumpara s-a reflectat in toata industria de
lactate romaneasca timp de o saptamana, pana a venit confirmarea ca
iaurtul nu contine dioxina.
Calitatea in sloganuri publicitare

Dupa alegerea unui brand, urmatoarea preocupare este un slogan cu impact
la public; multe pun accent pe calitate. Lungimea maxima: 5 cuvinte.
De exemplu:
“Calitatea la picioarele tale” (magazinele de covoare Proges)
“Calitatea e cea mai buna reteta” (Dr. Oetker)
“Prospetime intensa de lunga durata” (Silan)
“Quality breeds quality” (Calitatea naste calitate, firma Boellinghaus)
“Quality from Japan” (Calitate din Japonia, Subaru)
“Quality – our way of life” (Calitatea – modul nostru de viata, Whirlpool)
“The universal language of quality” (Limbajul univeral al calitatii, Daewoo)
“Quality in everything we do” (Calitatea in tot ce facem, Ernst & Young)
Park Hotel, Winterthur, Elvetia

Marketing digital
Oamenii petrec din ce in ce mai mult timp online. In 2019, doar in Romania
sunt peste 10 milioane de utilizatori de internet, dintre care 6.5 milioane sunt
online in fiecare zi. Sursa: https://www.peprimapagina.ro
Marketingul se adapteaza la aceasta realitate si estimeaza cota de piata
online. Strategia presupune atragerea de noi clienti in mediul virtual si
mentinerea celor mai vechi (fidelizare).
Astfel, pe langa continutul website-ului, un rol esential au si: comunicarea
in social media, crearea de carti si ghiduri electronice, infograficele,
filmulete de promovare (Youtube), blogul, articolele scrise, brosurile online,
mediatizarea campaniilor de Marketing etc.
Beneficiile Marketingului digital sunt:
 eficienta (costuri accesibile)
 o mai mare vizibilitate a marcii
 personalizare
 deschidere care posibile oportunitati (globalizare)
 imbunatatirea comunicarii cu clientii / partenerii…
Marketing digital
Daca se vizeaza piata internationala, marketerii trebuie sa se documenteze si
cu privire la diferentele culturale si religioase, adaptandu-se in functie de
caz. In plus, ambalajele, culorile, simbolurile/semnele, etichetele trebuie sa
tina seama de preferintele estetice si eventualele interpretari din aceste tari.
Exemple de diferente culturale:
Marketing digital - studiu de caz
Compania americana Levi Strauss & Co. infiintata in 1853 si specializata
initial pe corturi si pantaloni blue jeans, detine in prezent marcile Levi’s,
Dockers si Signature.
Cand a intrat pe piata chineza (2016), Levi Strauss a avut surpriza sa
constate ca tinerii “mileniali” nu gasesc produsele Levi’s pe gustul lor. In
China exista deja pe piata firma concurenta Lee (produse din denim).
Strategia de Marketing pentru atragerea tinerilor s-a bazat pe ideea de
originalitate, sloganul fiind “We are original” (Noi suntem originali). Studiul
de piata a aratat ca 45% dintre tinerii chinezi isi exprima invidualitatea prin
muzica si 45% prin tinutele fashion.
Grupul tinta: tinerii de 25-34 ani (Style Seekers) si 15-24 ani (Broad Fashion
Aspires). “Campania Levi’s pe care nu a creat-o Levi’s” – tinerii au fost
inspirati sa creeze versiuni proprii de spoturi cu produse Levi’s, astfel ca ei
deveneau sursa de comunicare. Pentru ca si muzica juca un rol important,
s-a apelat la aplicatia Tencent’s QQ, cautandu-se intre melodiile preferate,
pe cele care ii inspirau cel mai mult pe tineri, iar cand le ascultau se
descarcau imagini cu produse Levi’s. Ei creau si sloganuri despre ce
inseamna sa fii original, iar apoi le incarcau (imagine, muzica, text) pe site.
Sursa: https://www.mmaglobal.com
Marketingul si inteligenta artificiala

Cea de-a patra revolutie industriala (Industrie 4.0) este in derulare, deci se
pune problema ca toate procesele din SMQ sa fie adaptate la noile cerinte:
• calitate superioara
• productivitate marita
• flexibilitate ridicata
• viteza mare.
prin automatizare, robotizare, schimburi intense de date, baze mari de date,
digitalizare si realitate augmentata.
Inteligenta artificiala (IA) le permite marketerilor sa ofere clientilor
experiente extrem de personalizate, ce costa mult mai putin decat cele
traditionale. Fiecare interactiune este o sursa de informatii, care ulterior va
duce la optimizarea calitatii produselor si serviciilor.
IA permite estimari mult mai precise si se dau raspunsuri celor mai dificile
intrebari, deoarece se cunosc mult mai bine clientii (marketerii stiu exact ce
gandesc, spun sau simt acestia in timp real).
Campaniile publicitare in mediul digital sunt optimizate, caci IA analizeaza
extrem de repede cuvinte cheie, fotografii, profile sociale si invata din
acestea ce doreste publicul tinta. Sloganul se “muleaza” exact pe dorinte.
 Comentati ce se intelege prin protectia produselor prin marca.

 Efectuati un studiu de piata in trei hipermarketuri cu privire la o gama
de produse textile la alegere (covoare, imbracaminte copii,
incalataminte, articole pentru decoratiuni interioare, jucarii, etc).
Intocmiti un chestionar cu 10-15 intrebari referitoare la opinia clientilor
referitoare la calitate, pret, aspect vizual, ambalaj, comunicarea cu
vanzatorul, sugestii de imbunatatire s.a. Prelucrati datele pe cele doua
sexe si pe grupe de varsta cu ajutorul Microsoft Excel. Interpretati
rezultatele.
 Creati o reclama comerciala in PowerPoint pentru un restaurant sau o
institutie de invatamant. Insistati pe aspecte cele mai relevante, ganditi
un slogan care sa contina cuvantul “calitate” si o poveste originala, ce
sa atraga clientii. Se pot uriliza fotografii reale sau descarcate de pe
internet. Prezentarea va avea 12-15 slide-uri.
 Efectuati o documentare ce ia in considerare specificul celei de-a patra
revolutii industriale si impactul acesteia asupra SMQ tip ISO 9001.
CALITATEA PRINCIPALELOR
PROCESE DIN SMQ

Procesele din sistemul calitatii

Procesul de planificare
Clauza 6 din ISO 9001:2015 se refera la planificarea activitatilor in SMQ.
Recomandarile sunt grupate in trei subcapitole:
Actiuni de tratare a riscurilor si oportunitatilor – se determina aspecte
interne si externe relevante pentru organizatie, se evalueaza riscurile si
oportunitatile, se trateaza in mod specific pentru a da asigurari ca SMQ
poate obtine rezultatele intentionate;
Obiectivele referitoare la calitate si planificarea realizarii lor – obiectivele
trebuie sa fie in concordanta cu politica calitatii, sa fie masurabile, sa ia in
considerare cerintele, sa fie monitorizate, comunicate si actualizate si sa se
mentina informatii documentate. Planificarea trebuie sa stabileasca CE se va
face, CU CE resurse, CINE va fi responsabil, TERMENUL de finalizare si CUM
vor fi evaluate rezultatele;
Planificarea schimbarilor – trebuie sa se bazeze pe scopul si consecintele
potentiale ale schimbarilor, integritatea SMQ, disponibilitatea resurselor si
repartizarea responsabilitatilor pentru aceste schimbari.
Planificarea calitatii pleaca de la intelegerea organizatiei, a contextului in
care aceasta functioneaza (clauza 4.1) si a cerintelor si asteptarilor partilor
interesate (clauza 4.2).
Planificare activitati si rezultate

Planificarea calitatii – standarde
INTRARILE in procesul de planificare: planul de management al proiectului,

politica calitatii, registrul riscurilor, studii de piata, studii despre poluare,
analize ale concurentei, evidente financiar-contabile…
IESIRILE din procesul de planificare: planul calitatii, planul de imbunatatire
a calitatii, liste de colectare-verificare pentru caracteristicile de proces,
documente reactualizate,indicatori masurabili…
TEHNICILE utilizate: analize cost-beneficiu (in special costurile calitaii), cele
sapte instrumente ale TQM, benchmarking, planificarea experimentelor
(DOE), esantionarea statistica s.a.
Planul calitatii presupune urmatoarele aspecte principale: activitati, resurse
si responsabilitati asociate care sunt necesare pentru a obtine rezultatele
prevazute (intended outputs).
ISO 10005:2018 Managementul calitatii. Linii directoare pentru planul
calitatii
ISO 10006:2017 Managementul calitatii. Linii directoare pentru manage-
mentul calitatii in proiecte
Procesul de productie si furnizare de servicii (1)
Clauza 8 din ISO 9001:2015 contine sapte categorii de recomandari:

1. Planificare si control operational
2. Cerinte pentru produse si servicii
3. Proiectare si dezvoltare produse si servicii
4. Controlul proceselor, produselor si serviciilor furnizate din exterior
5. Productie si furnizare de servicii
6. Eliberarea produselor si serviciilor
7. Controlul elementelor de iesire neconforme
Toate procesele operationale din organizatie trebuie sa se desfasoare in
conditii controlate, adica trebuie sa existe: informatii documentate, resurse
de monitorizare si masurare adecvate, infrastructura, persoane competente
la toate nivelurile, capabilitate de a obtine rezultate planificate, actiuni de
preventie…
Variabilitatea proceselor este un fenomen normal, orice masurare are ca
rezultat seturi de date experimentale, in care valorile sunt diferite intre ele.
Se manifesta doua categorii de factori:
• factori care pot fi controlati (parametri tehnologici)
• factori care nu pot fi controlati (factori aleatori sau intamplatori)

Pentru ca analizele statistice sa fie corect fundamentate, procesul trebuie
sa se afle in stare de control statistic. Aceasta stare se obtine dupa o
perioada de analize sistematice, observare, corectare si monitorizare a
variatiilor inregistrate la caracteristicile de proces.
Avantajele starii de control statistic:

❖ Se poate estima evolutia acestui proces
in timp si se poate optimiza;
❖ Se pot calcula pentru fiecare variabila
de proces 3 tipuri de limite:
➢ de toleranta (TI, TS),
➢ de control (LCI, LCS)
➢ de supraveghere (LSI, LSS).
Curba lui Gauss (repartitia normala) 


Daca exista o procedura a calitatii intitulata “Controlul procesului de
productie”, aceasta face referire la: regulamente si instructiuni de lucru,
echipamente si utilaje, metode si dispozitive de masurare, conditii de
manipulare-transport, ambalare-desfacere etc.
La Departamentul Productie trebuie sa existe informatii documentate cu
privire la analizele caracteristicilor de proces, deoarece aceste documente
(electronice sau printate) sunt utilizate in cadrul auditurilor interne.
TRASABILITATEA (clauza 8.5.2. din ISO 9001:2015) trebuie mentinuta pe
tot parcursul procesului de fabricatie a produsului sau a furnizarii
serviciului.
Tratarea produsului neconform poate fi descrisa intr-o procedura intitulata
“Controlul neconformitatilor” deoarece aceste produse identificate, izolate
si eventuale reprelucrate in unul sau mai multe moduri (actiuni corective).
Produsele neconforme sunt mentionate in fisa de neconformitati. Izolarea
se face intr-o zona separata, marcata clar, ele avand etichete vizibile de
culoare rosie inscriptionate “Produs neconform”. Dispozitia de izolare o ia
reprezentantul CTC, iar completarea fisei de neconformitati este
responsabilitatea reprezentantului AQ. Acestea nu vor putea fi utilizate
pana cand nu este data o dispozitie in acest sens.
Procesul de aprovizionare
Clauza 7.1 “Resurse” din ISO 9001:2015 stipuleaza faptul ca organizatia

trebuie sa determine si sa asigure resursele necesare pentru stabilirea,
implementarea, mentinerea si imbunatatirea continua a SMQ, in vederea
cresterii satisfactiei clientului.
Compania trebuie sa se asigure ca resursele sunt in conformitate cu
cerintele de aprovizionare specificate (cerinte + metode de control).
In medie, ponderea resurselor materiale aprovizionate (inclusiv energie si
combustibili) este 60-70% din totalul costurilor. In consecinta, procesul de
aprovizionare are o importanta strategica pentru firma.
In ceea ce priveste intrarile, organizatia aplica conceptul JIT (Just in time),
adica o gestiune a fluxurilor de materiale “prin pilotaj”. Astfel, personalul
din Departamentul Aprovizionare adapteaza activitatile specifice in functie
de necesitati, fara a avea stocuri mari. Documentele se verifica si se aproba
pentru a vedea daca sunt corespunzatoare conditiilor specificate.
Selectia si evaluarea furnizorilor este o practica normala. De obicei se
selecteaza furnizori cu SMQ certificat. Evaluarile anuale sau bianuale sunt
efectuate pe baza unor criterii stabilite (clasificare), se intocmeste lista
furnizorilor acceptati.
Selectia furnizorilor – studiu de caz
Compania Boeing este unul dintre cei mai mari furnizori de avioane civile si
militare din lume, detinand circa 75% dintre avioanele comerciale (2008).
Compania are peste 3000 de furnizori din diferite tari.
Calitatea ocupa prima pozitie intre cele 12 criterii de selectie.
1. Calitate 2. Livrare 3. Pret 4. 5. Servicii

Capabilitate
6. 7.
Management Tehnologie
8. C & D 9. Finante 10. 11. 12. Mediu

Flexibilitate Reputatie
Evaluarea furnizorilor – studiu de caz
Compania Boeing are un sistem propriu de evaluare a furnizorilor. Astfel,

fiecare furnizor trece periodic printr-o analiza care aplica standarde specifice
legate de: controlul statistic al procesului, calitate si performante, date
financiare, termene de livrare si riscuri.
La fel ca si la selectia furnizorilor, se dau puncte (scoruri) pentru fiecare
criteriu, urmand ca la final sa se determine un scor total. De exemplu, un
furnizor poate obtine un punctaj mare la calitatea produselor, dar nu livreaza
la timp (JIT), deci va fi penalizat corespunzator.
Daca furnizorul trece cu bine de acest examen, el este certificat drept
“furnizor favorit” (preferred supplier) sau “cel mai bun furnizor” (best
supplier).
Scopurile declarate ale acestor evaluari sistematice sunt:
➢ scaderea costurilor cu 3-5% anual, fara a face rabat la calitate;

➢ aplicarea conceptului Win-Win in relatia cu furnizorii;
➢ imbunatatirea continua a performantelor;
➢ minimizarea riscurilor;
➢ orientarea catre lucrul in echipa.
Procesul de desfacere (1)

Un alt proces suport este cel de desfacere (sales), care asigura vanzarea
produselor si serviciilor prin activitati de tipul: planificare, programare,
organizare si livrare produse.
Prin intermediul procesului de desfacere se acopera cheltuielile de
aprovizionare cu materii prime si materiale, dar a celor din cadrul procesului
de realizare a produselor (inclusiv cercetare-dezvoltare).
Clauza 8.6 recomanda ca eliberarea produselor sa nu se efectueze inainte ca
sa se finalizeze verificarea cu modalitati planificate daca cerintele specificate
in contracte au fost indeplinite.
Informatiile documentate trebuie pastrate (se asigura trasabilitate). Acestea
trebuie sa includa dovezi ale conformitatii si date ale persoanei/persoanelor
care au autorizat livrarea.
LIABILITATEA – este raspunderea juridica a producatorului pentru produsele
livrate pe piata. Cele mai multe procese au fost legate de probleme ale calitatii
proiectarii, pe locul al doilea fiind probleme de post-productie si post-vanzare.
In Romania este in vigoare Legea 240/ 2004 privind raspunderea producatorilor
pentru pagubele generate de produsele cu defecte.
Procesul de desfacere (2)

Departamentele de Marketing, Aprovizionare, Productie si Desfacere se
coreleaza permanent si interactioneaza frecvent. Rapoartele lunare pun in
evidenta evolutia cererii, modul cum au fost indeplinite aceste cerinte,
gradul de satisfactie al clientilor si profitul obtinut de firma.
O activitate specifica procesului de desfacere este stabilirea relatiilor cu
clientii dupa vanzare (post-livrare), primirea reclamatiilor si a sugestiilor de
la acestia.
Tipuri de relatii cu clientii:
1. Se vand produsele consumatorilor si se incaseaza contravaloarea;
2. Clientii primesc produsele si sunt incurajati sa trimita feedback;
3. Organizatia contacteaza clientii dupa ce produsele au fost livrate si
cere informatii dupa modul cum se comporta in exploatare;
4. Compania contacteaza periodic clientii si ii informeaza cu privire la
produsele sale sau promotiile in curs;
5. Organizatia implica clientii in activitatea sa pentru a imbunatati
continuu calitatea produselor si proceselor (parteneriate reciproc
profitabile).
Analiza efectuata de management
Clauza 9.3 din ISO 9001:2015 “Analiza efectuata de management” arata ca

managementul la varf trebuie sa analizeze la intervale planificate SMQ
pentru a se asigura ca este “corespunzator, adecvat, eficace si aliniat cu
directia strategica a organizatiei”.
INTRARILE sunt: stadiul actiunilor propuse in urma analizelor anterioare,
modificarile externe si interne relevante pentru SMQ, informatii despre
performante, cel mai recent raport de Marketing, resursele utilizate,
actiunile de tratare a riscurilor si oportunitatilor, posibilitati de
imbunatatire…
IESIRILE sunt: decizii si actiuni referitoare la oportunitatile de imbunatatire
/ dezvoltare, necesitatile de modificare a SMQ, necesarul de aprovizionare
cu resurse, inovarea produselor…
In urma analizei de management trebuie pastrate informatii documentate
drept dovezi ale rezultatelor obtinute.
Daca exista o procedura “Analiza efectuata de management”, aceasta
detaliaza: cum se programeaza, cum se pregateste, cum se desfasoara
analiza si care sunt inregistrarile ce se intocmesc in acest caz.
Metoda “5 DE CE?”
Metoda a fost creata la Toyoda Automatic Loom Works in 1892, deoarece se

dorea imbunatatirea procesului de fabricare a tesaturilor. Ulterior compania
s-a transformat in Toyota Industries si Toyota Motor Corporation.
A pune intrebarea DE CE? in mod repetat se ajunge la cauza reala a unei
probleme. Este o metoda simpla, care incurajeaza rezolvarea problemelor in
echipa, desi se consuma destul de mult timp.
Prima etapa este reunirea unui moderator cu cei mai in masura angajati sa
dea raspunsuri, deoarece cunosc cel mai bine procesul / activitatea, dar
privesc problema din unghiuri diferite. De exemplu, la o problema
tehnologica se poate rezolva daca moderatorul cheama sa rezolve situatia :
operatorul utilajului, seful de schimb, electricianul, mecanicul si inginerul /
maistrul tehnolog.
In a doua etapa se defineste problema cat mai punctual si clar; un subiect
prea larg ar putea duce la o investigare cu mai mult de 5 intrebari.
A treia etapa inseamna sa se repete intrebarile DE CE?, fiecare raspuns logic
si bazat pe fapte fiind punctul de plecare pentru urmatoarea intrebare DE
CE?. Moderatorul poate nota toate raspunsurile si solutia la problema.
 Analizati procesul de fabricatie sau de furnizare a serviciului. Realizati

o imagine grafica ce pune in evidenta legaturile acestuia cu celelalte
procese din companie, stabiliti procesele care joaca rol de furnizor (de
informatii sau de materiale) si care sunt procesele cu rol de client
pentru procesul studiat.
 Intocmiti o lista cu toti parametrii de proces si aratati cum se masoara,
cu ce frecventa, daca sunt necesare si analize de laborator, cum se
prelucreaza datele si cum se utilizeaza rezultatele in procesul
decizional.
 Luati in considerare un proces sau o activitate si aratati cum se
realizeaza planificarea, care sunt intrarile si care sunt iesirile, cine
participa, cine are responsabilitati si ce documente se intocmesc.
 Faceti o comparatie intre procesul de Marketing si cel de Desfacere,
aratand mai ales care sunt activitatile desfasurate separat in cele doua
departamente.

Managementul Calitatii Lucrari

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii Lucrari

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Master “Asigurarea calităţii în domeniul textile-pielărie”

Disciplina: MANAGEMENTUL CALITĂŢII

TITULAR CURS SI APLICATII

Perspectiva clientului – abilitatea

Perspectiva producatorului sau

Definitia calitatii din ISO 9000:2015 este: “masura in care un ansamblu de

Factorii care influenteaza calitatea sunt:

Datorita interactiunii factorilor, calitatea are un caracter dinamic, complex,

Caracteristicile tehnice vizeaza proprietatile intrinseci ale produselor menite

Orice PROCES presupune variabilitate, deci se impune tinerea acestuia intre

Controlul calitatii se refera la:

Controlul calitatii – studiu de caz

Asigurarea calitatii a aparut dupa controlul calitatii si a adus in prim plan

Fiecare angajat este responsabil de desfasurarea sarcinilor proprii, de la

Asigurarea calitatii - studiu de caz

Managementul calitatii – studiu de caz 1

Corporatia XEROX este lider mondial in tehnologia de management al

1. Crearea unui obiectiv permanent 8. Inlaturarea fricii

Teme pentru studiul individual:

 Etape istorice privind evolutia din domeniul calitatii

TITULAR CURS SI APLICATII

Diagrama “broasca” - generalitati

Diagrama “Broasca” – analiza contextului

Resurse – ce? Resurse – cine?

Metode – cum? Masuri – rezultate

S . . . Unul dintre punctele tari este identitatea brandului, produsele

W . . . Un punct slab il constituie pretul produselor, care impiedica multi

O . . . Oportunitatile se traduc prin colaborarile cu firme prestigioase, ce

T . . . Amenintarile sunt imitatiile (replicile) realizate pentru iPhone, iPod,

Matricea scorului – exemplul 1

Parte interesata: clientii

- Aspecte externe: perceptia clientilor referitoare la produse si servicii

Matricea scorului – exemplul 2

Parte interesata: furnizorii

- Aspecte externe: putini furnizori calificati

Matricea scorului – exemplul 3

Parte interesata: angajatii

- Aspecte externe: recrutarea efectuata de alte companii din domeniu

Intelegerea contextului (continuare)

Fiecare parte interesata (angajati, actionari, parteneri, clienti, furnizori,

Managementul riscurilor a inceput sa fie reglementat international dupa 1980.

Managementul riscurilor (continuare)

ISO 9000:2015 defineste riscul drept “efect al incertitudinii (abatere de la o

Teme pentru studiul individual:

 Luati in considerare trei obiective majore ale organizatiei si efectuati o

TITULAR CURS SI APLICATII

Principiile managementului calitatii

1. Orientare catre client

Orientarea catre client

De ce este importanta vocea

Se vehiculeaza termenul “clientocentrism” sau afacerea care considera

Ascultarea vocii clientului se realizeaza cel mai frecvent prin:

Experienta cu clientii (customer experience) reprezinta interactiunile si

Companiile creeaza baze de date cu datele de contact ale clientilor si

Pornind de la analiza cauzelor care au generat insatisfactii, se propun

Orientarea catre client – studiu de caz

Compania Hewlett-Packard a folosit metode de cercetare ca sa inteleaga

La modul general, clientul intern este orice persoana care indeplineste o

Satisfactia clientilor interni

Cerintele salariatilor sunt legate de conditiile de munca, (ergonomie,

 Comentati modelul ferestrei clientului din perspectiva companiei in care

 Scrieti 10 intrebari care sa fie incluse in chestionarul de evaluare a

TITULAR CURS SI APLICATII

Obiectivele sistemului calitatii ISO 9001