UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA”, SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA “MANAGEMENT”

ANUL II – IDD, MEDIAŞ

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

S.C. KROMBERG & SCHUBERT ROMÂNIAS.R.L

Student:Herlea (Costache)Maria Gabriela

Profesor dr. Titu Mihai Data examen:03.07.2010

. Elemente de principiu privind managementul calitatii
Sistemul de management este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura metodologica,

decizionala, inforor MANAGEMENTUL CALITĂŢII ica, psihosociologica,

motivationala, etc. si relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de
In cadrul sistemului de management al unei societati, o deosebita entate procesele planificate
• Verificarea -; cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare si raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor si cerintelor
asupra produsului
• Planul de actiune -; in care se elaboreaza si se implementeaza stratprimeste datele de intrare si le converteste in

daManagementul calităţii totale este o strategie organizaţională

fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi superioare
este realizată doar prin implicarea cu perseverenţa a intregii organizaţii in
procese de imbunătaţire permanentă.
Obiectivul este creşterea eficienţei şi eficacitaţii in satisfacerea clienţilor.

Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management -

TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming in 1940 dar utilizarea lui a
inceput in 1985 odată cu preluarea de către americani a unor principii de
lucru din industria germană:

- Concentrarea pe procesele de imbunătăţire permanentă, astfel incât

procesele să fie vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen)
- Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor
de producţie (Atarimae Hinshitsu)
- Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele in scopul
imbunătăţirii produsului (Kansei)
- Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki
Hinshisu)
Elementele definitorii din Managementul Calităţii Totale sunt: “imbunătăţire
permanentă” şi “la nivelul intregii organizaţii” iar toate procesele implicate
accentuează bucla de feed-back. De exemplu: sunt firme in care angajaţii
sunt remuneraţi suplimentar doar pe baza numărului de imbunătăţiri aduse
sau altele in care angajaţii trebuie să aducă cel puţin o idee de imbunătăţire
pe saptămană. Există şi programe in care managerii sunt obligaţi sa felicite
angajaţii pentru abilitatea cu care au identificat o problemă şi beau impreună
o cană de ceai in timp ce problema este analizată in detaliu.

Există atât teoreticieni cât şi practicieni care aseamană principiile TQM cu

cele ale standardelor de calitate ISO 9000. Intre ele insă există o diferentă
majoră cel puţin la nivel de proces: TQM este orientată către oameni, care
sunt provocaţi permanent să gasească soluţii pe când ISO 9000 este orientată
spre proceduri detaliate, scrise şi verificate frecvent. TQM are nevoie de
oameni inovativi si flexibili, ISO 9000 işi doreşte oameni riguroşi şi
disciplinaţi.

Managementul calităţii totale presupune printre altele şi o luptă permanenta

pentru a se obţine “0” defecte. Dar oare pană unde se poate ajunge cu
rigorile privind calitatea ? O firmă gemană producătoare de cabluri
electronice in care exista un management al calităţii totale a primit o
comanda mai importanta din partea unei firme europeane.

Contractul stipula printre altele că produsele livrate să se incadreze intr-o

limită a rebuturilor de 3%. In momentul livrării, odata cu intreg lotul de
produse, firma europeana a primit şsi un colet separat pe care scria: “aici
sunt cele 3% rebuturi comandate, nu ştim la ce o să vă folosească dar ne-am
străduit să fie inutilizabile conform dorinţei dumenavoastră!”

Sistemul de management al calităţii este introdus pentru a demonstra dorinţa

şi competenţa organizaţiei de a-şi controla activităţile.
 
Satisfacţia clientului - percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele
clientului au fost îndeplinite. (ISO 9000:2000)
 
Nota 1: Reclamaţiile clientului constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei
scăzute a clientului, dar absenţa acestora nu implică în mod necesar o
satisfacţie înaltă a clientului.
 
Nota 2: Chiar dacă cerinţele clientului au fost stabilite cu acesta şi au fost
îndeplinite, aceasta nu asigură în mod necesar o satisfacţie înaltă a
clientului. 

Procedura - mod specificat de desfaşurare a unei activităţi sau a unui proces.

(ISO 9000:2000)

 Proces - ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transforma

intrări în ieşiri. (ISO 9000:2000)

                     Proces = procedura + indicatori de performanţă

 
Când sistemul de management al calităţii începe şi se încheie cu scrierea de
proceduri este ca şi un sistem de canale pentru irigaţii prin care nu (va) curge
apă. Fără politici si obiective coerente declarate clar la toate nivelurile
organizaţiei, eficacitatea proceselor nu poate fi realmente evaluată.

 Nu calitatea costă. Ceea ce costă sunt greşelile! În cazul calităţii

insuficiente, nici preţul cel mai scăzut nu asigură pe termen lung succesul
pe piaţa al unui produs.
 
"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate." (Peters
si Waterman - "In search of Excellence").

Despre Manualul Calităţii

Manualul Calităţii este elaborat şi menţinut de şeful departamentului

calitate. Propunerile de modificări privind manualul trebuie prezentate
şefului departamentului calitate. Actualizarea manualului se face conform
cerinţelor. Manualul calităţii poate fi vizualizat de către toti angajaţii în
reţeaua intranet, la revizia în vigoare.
Este responsabilitatea sefilor de departamente de a se asigura că toţi
angajaţii din subordinea lor cunosc conţinutul manualului şi sunt informaţi
în legatură cu modificările şi actualizările efectuate.
Pentru fiecare clauză a standardului de referinţă pe care se bazează
sistemul de management al calităţii din Kromberg & Schubert, se face
referire la procedurile sistemului calităţii aplicabile, care la rândul lor fac
referire la alte proceduri sau instrucţiuni aplicabile. Manualul Calităţii şi
procedurile sistemului de management al calităţii se folosesc ca o bază de
raportare pentru analiza documentelor şi audituri interne sau externe.
 Domeniu de aplicare

In conformitate cu liniile directoare ale politicii calităţii, s-a

implementat in intreprinderea Kromberg & Schubert un sistem de
management al calităţii, bazat pe normele DIN EN ISO 9004 şi care
îndeplineşte cerinţele DIN EN ISO 9001: 2000/ ISO TS 16949.
Sistemul nostru de management al calităţii este descris in ‘Manualul
managementului calităţii’ şi in anexele sale.
In capitolul 4 al manualului sunt prezentate Politica calităţii şi ţelurile
care decurg din aceasta.
In capitolul 5 al manualului sunt stabilite sarcinile si responsabilitaţile
bazate pe structura organizatorică.
Conducerea executivă se obligă ca toţi colaboratorii intreprinderii
Kromberg & Schubert sa transpună în realitate acest sistem de management
al calităţii şi să contribuie la imbunătăţirea sa continuă .
Acest manual este destinat:
- utilizării interne, pentru comunicarea către toţi angajaţii Kromberg &
Schubert a politicii în domeniul calităţii şi a obiectivelor calităţii, pentru a-i
familiariza cu metodele folosite pentru atingerea conformităţii cu cerinţele
DIN EN ISO 9001: 2000/ ISO TS 16949.
- pentru facilitarea implementării, menţinerii sistemului de management al
calităţii şi asigurarea continuităţii şi actualizării acestuia în condiţiile
modificării condiţiilor de lucru, pentru asigurarea unei comunicări şi a unui
control eficient al calităţii proceselor şi documentelor care constituie baza
sistemului de management al calităţii.
- utilizării externe, pentru informarea clienţilor Kromberg & Schubert şi a
altor părţi interesate în legatură cu politica în domeniul calităţii a Kromberg
& Schubert, sistemul de management al calităţii implementat şi a evaluărilor
privind conformitatea cu cerinţele DIN EN ISO 9001: 2000/ ISO TS 16949.
Conducerea executivă a întreprinderii Kromberg & Schubert obliga
managementul de la toate nivelele la toate activitaile din cadrul sistemului
de MC, pentru a transpune în realitate politica privind calitatea precum şi
obiectivele propuse privind calitatea ce decurg din această politică .
Procesele noastre sunt descrise in instrucţiunile de procedura, unde
sunt reglementate activităţile şi poziţiile pentru următoarele grupe de
produse:
- conductoare auto-l
- cablaje pentru automobile-2
- material plastic -3
- constructia mijloacelor de verificare-4
- servicii de logistică-5
Şeful de calitate este este desemnat de conducerea societăţii ca
responsabil cu MC. Aceasta îi conferă competenţa:
· să stabilească , să transpună în practică si să mentină un sistem de MC
precum si să -i verifice eficienţa şi să raporteze în mod regulat despre acesta.
· să vegheze asupra obiectivelor strategice privind calitatea şi să propună
îmbunatăţiri şi să preia conducerea şi coordonarea în cadrul colaborării
interdisciplinare ce abordeaza rezolvarea unor problematici de MC.
· cerceteaz cerinţele clienţilor şi stabileşte directivele legate de calitate
(responsabilul pentru relaţiile cu clienţii).
În contextul obligaţiei ce revine unui întreprinzător de a acorda atenţie
tuturor chestiunilor cu care se confruntă si având in vedere satisfacerea
asteptarilor clienţilor ,conducerea executivă a stabilit pentru intreprinderea
Kromberg & Schubert urmatoarea politică privind calitatea.Conducerea
executivă este reprezentata de directorii de intreprindere.Aplicarea MMC
garantează că ,având politica privind calitatea drept baza ,activităţile
organizatorice ,comerciale şi tehnice sunt planificate,realizate şi
supravegheate iar cerinţele stabilite contractual ,respectate.
MMC se ghidează după cerintele din DIN EN ISO 9001:2000/TS
16949 şi este in spiritul celor stabilite de normativele şi prescripţiile cu
aplicabilitate in cazul contractelor.
Strategia întreprinderii
Pe drumul spre atingerea obiectivelor sale (de termen lung),
întreprinderea foloşeste un instrumentariu strategic compus din:
. planul de afaceri , anexa la planul de afaceri
. analiza şi evaluarea rezultatelor afacerilor din amplasamentele
de producţie ale grupei
. compararea acestor rezultate în cadrul şi în afara
amplasamentelor de producţie (Benchmarking)
constatări referitoare la gradul de mulţumire al clienţilor
constatări referitoare la gradul de mulţumire al colaboratorilor
. programul zero greşeli

Politica privind calitatea

Politica intreprinderii Kromberg & Schubert privind calitatea este parte
stabilă a strategiei intreprinderii ,care are in componenţa sa gradul de
mulţumire al clienţilor ,gradul de mulţumire al colaboratorilor şi răspunderea
socială şi care conduce intreprinderea la rezultate multumitoare in afaceri.
Clientul se află in centrul activitătii noastre.
Conducerea executivă pune la dispoziţie mijloace pentru o permanentă
imbunatăţire a produselor şi proceselor
O conducere şi orientare a colaboratorilor care să le conştientizeze problema
calitaţii este obligaţia tuturor cadrelor de conducere din intreprindere.
Furnizorii sunt integraţi in sistemul nostru de MC.
Gradul de mulţumire al clienţilor decide asupra succesului economic şi
asupra viitorului intreprinderii noastre.
Prin evitarea greşelilor şi prin calitatea produselor executate fară greseală
,tindem spre un ţel zero greşeli.
Numai acţionând sistematic ,consecvent şi impreună putem infaptui această
politică privind calitatea şi face fată răspunderii noastre sociale.

Obiective privind calitatea

1. Conducerea executivă stabileşte obiectivul global pe termen lung al

întreprinderii ("Viziunea")
2. Pentru a înfăptui viziunea, conducerea executivă stabileste o strategie,
care este compusă din mai multe părţi.
3. Conducerea executiv şi compartimentele de specialitate dezvolta , pornind
de la strategie, obiective sau strategii funcţionale raportate la
compartimentele de specialitate (anexa la planul de afaceri),care la rândul lor
vor fi fracţionate ierarhic în cadrul fiecarui compartiment şi vor fi explicate
prin discuţii directe (munca în echipă ) pentru a fi înţelese.
4. Raportat la viziune, la strategia globală , si derivata din obiectivele
compartimentelor, (strategie functional) rezulta politica conducerii
superioare (GL) privind calitatea. La rândul ei, politica privind calitatea
condiţioneaz obiectivele privind calitatea (obiectivele C) ale
compartimentelor.
5. Toate obiectivele C sunt urmărite privind încadrarea lor în termen şi pot fi
măsurabile şi cuantificabile.
Trecerea în revistă anuală a MC de către conducerea executivă include, dacă
este necesară , si eventuală reconsiderare în sensul actualizării, a strategiei şi
a obiectivelor.

Procesul de imbunatatire continua (PIC)

Conducerea executiv stimulează în mod constient creativitatea şi

motivarea colaboratorilor, pentru a folosi cunoştinţele şi experienta acestora
în interes reciproc. (KVPIPIC)
Prin scolarizarea interna si externă a colaboratorilor (de ex. pentru a aplica si
a lucra cu MMCul, pentru tehnici de C sau pentru creşterea calificării
profesionale) şi prin informarea şi comunicarea cu scop precis se atinge
printre colaboratori starea de spirit care să le determine necesară dispozitie
de a se preocupa de îmbunătăţiri. ( SPI =sistemul de propuneri pentru
îmbunătăţiri, KIM=Managementul ideilor KROSCHU)
In cadrul procesului de imbunătăţire continuă trebuie urmăriţi
indicatorii de producţie şi parametrii de proces si indicatorii de maximă
prioritate ca de exemplu limitarea dispersiei (faza 7 Gateway-optimizare).
Prelucrarea se face prin intermediul planului de măsuri.
Evitarea greşelilor este prioritara inaintea descoperirii greşelilor.
Cerinţele clienţilor.
Conducerea superioară este informată de cerinţele clienţilor si mijloceşte
menţinerea lor prin atitudinea pozitivă a sistemului de management al
calităţii şi prin intermediul colaboratorilor din uzine.
Cerinţele , pretenţiile şi aşteptările se negociază in cadrul contractului
,respective a proiectului de management şi se stabilesc in specificaţii.

Elemente de management al calitatii

Sistemul de MC trebuie să acopere cerinţele impuse de piată şi de

normativele ce-i sunt ierarhic superioare, şi trebuie să asigure că în cadrul
întreprinderii, politica privind calitatea şi obiectivele privind calitatea ce
decurg din aceasta politică să fie transpuse eficient în realitate
Sistemul de MC cuprinde cu elementele sale toate activitaţile care
influentează calitatea produsului in fazele ciclului sau de viată.

Structura sistemului de MC

Pentru infaptuirea si menţinerea sistemului de MC au fost stabilite

responsabilităţi şi imputerniciri (competente) clare pentru activităţile
relevante privind calitatea:
In structura organizatorică a intreprinderii.
 In organizarea modului de desfăşurare,după cum este descrisa in
capitolele MMC-ului si in documentaţia co-valabile.
In fişele posturilor cadrelor de conducere şi ale colaboratorilor.
Managementul de proiect si de configurare.
Activităţile in care sunt angrenate mai multe compartimente , cum ar
fi introducerea de produse respectiv de paşi de procesare noi, sau modificări
de anvergura la produse existente respectiv la paşi de procesare în curs de
utilizare, vor fi considerate drept proiecte care implică şi planificarea
calităţii. Proiectele pot porni din faze diferite din cadrui conceptului
Gatewaykonzeptes . Este numit un responsabil de proiect care verifică în
mod regulat derularea proiectului. Planul de proiect ce trebuie conceput va
avea continutul si structura în conformitate cu conceptul Gateway.
Managementul de configurare reuneste toate măsurile care reprezintă.
Sistematica modificarilor asupra fazelor din ciclul de viata al unui produs.
Urmatoarele capitole din MMC reglementează în mod specific pe
fiecare fază, respective inglobând mai multe faze, statutul documentaţiei şi
produsului din cadrul activităţilor incluse la dezvoltarea şi planificarea de
produs şi de proces, precum şi în cadrul producţiei,verificării şi utilizării
produsului.
Auditarea internă a sistemului de MC
Pentru mentinerea si imbunătăţirea eficienţei sistemului de MC ,se ţin
audituri de calitate conform planului ,iar daca este necesar ,şi in afara celor
planificate.
 Auditul de calitate

Auditul de sistem Auditul de Auditul de produs

procedura

Auditul de sistem.

Auditul intern de sistem se efectueazăcel putin o dată pe an şi in toate

departamentele de producţie şi se pronunţă asupra concordanţei dintre
sistemul de MC si cerinţele formulate in DIN EN ISO 9001:2000/ISO TS
16949. Planificarea şi supravegherea auditurilor se face de către insărcinatul
cu MC.Frecventa auditurilor poate fi marită in cazul aparitiei greşelilor
interne/externe sau in cazul reclamatiilor clienţilor.Auditorii intocmesc
măsuri corective a căror eficienţă trebuie verificată şi documentată.
Auditul de proces.
Auditul de procedura verifìcă respectarea şi utilitatea unor procese sau
secvenţe de derulare singulare. In acest sens, departamentul AC va întocmi
în fiecare amplasament de producţie un plan anual cu termene, cu
desemnarea procedurilor de auditat şi cu numele auditorilor. Se vor prevedea
cel putin trei audituri pe an, ele putându-se ţine mai des, având trecute pe
ordinea de zi si alte proceduri decât cele iniţial programate, dacă adaptarea la
situatia de moment privind calitatea o cere.
Auditul de produs.
 Auditul de produs analizeaza ,de regulă zilnic,un numar mic de
produse finale ale programului de fabricaţie in curs in privinta indeplinirii
tuturor cerinţelor privind calitatea ,controlând astfel eficienta activităţilor
specifice produsului din cadrul sistemului de MMC.
Evaluarea calităţii produsului,a sistemului de MC si productivităţii se
ţine seamă de urmatoarele procese de urmărire,măsurare si analiza.
Evaluarea calităţii produsului,a sistemului de MC si a productivităţii.
Pentru evaluarea si argumentarea eficientei si a conformitatii
produselor,a sistemului de MC şi a productivităţii se urmăresc procesele de
măsurare si analiza:
-raportul zilnic privind productivitatea
-raportul lunar privind calitatea cu :
- nivelul de calitate
- analiza punctelor cheie ale erorilor
- situatia privind personalul ce asigura calitatea
- rezultatele auditurilor intern
- rezultatele auditurilor externe a clientilor sau certificatori
-alte feedbackuri ale pieţii privind gradul de mulţumire a clienţilor şi cum se
prezintă concurenţa
-feedback de la clienti
-raport lunar privind costurile calitatii
-revizia ţelurilor de calitate şi a ploiticii
-planul de conducere a productiei (PLP) cu verificarea proceselor in linie
Imbunatatirea calitatii.
Obiectivele de imbunătătire a calitătii sunt verificate cu regularitate in cadrul
evaluarii sistemului de MC. Folosind măsuri de perfecţionare profesional are
loc o invatare continup a metodelor pentru imbunătăţirea calităţii.
 Continuă imbunataţire a sistemului de management al calităţii

Raspundere Multumire
a conducerii

Client
Managementul Masurare,analiza
resurselor ,imbunatatire

Cerinte
Realizarea Produsul
produsului
prezentare Client
rezultat

DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL

CALITATII
Orientarea procesului de management al calitatii conform ISO
9001:2000

I. POLITICA IN DOMENIUL CALITATII

Stabileste importanta satisfacerii cerintelor clientilor, include angajamentul conducerii cu
privire la imbunatattirea continua a SMC.
II. OBIECTIVE CALITATE
Zero reclamatii de la clienti
III. DOCUMENTE SMC (SISTEM MANAGEMENT CALITATE)
APLICABILE:
PLP
PROCEDURI
INSTRUCTIUNI DE LUCRU
Exemplu:
R3120100 Controlul final al cablajelor  08_04  31.08.2004  
R3122000 Aprobarea proceselor de serie si de 08_00  05.06.2003  
masa 
R3122600 Indicatori interni de calitate  07_04  15.11.2004  
R3150300 Procesul de îmbunatatire continua  01_99  05.06.2003 
R3140300 Masuri ce trebuiesc luate la aparitia 04_05  13.04.2005  
defectelor la verificarea finala 
R3140500 Reparaţii –defecte sistematice  29.07.2005  17.10.2005 
3110912 Aprobarea plansetei  08/06  14.08.2006 

R3050100 Auditul de produs cu clasa de calitate 04_05  21.04.2005  

(distructiv) 
R3050500 Auditul de produs cu clasa de calitate 04_05  21.04.2005 
(nedistructiv) 
FISA POSTULUI
Descrie atribuţiile şi responsabilităţile titularului de post, subordonarea şi
regulile privind inlocuirea pentru fiecare titular de post.
CONTROL DOCUMENTE
Responsabilitatea privind controlul documentelor presupune că:
-versiunile relevante ale documentelor sunt disponibile in punctele de
utilizare
-documentele sunt lizibile si identificabile cu usurinţă
-previne utilizare neintenţionată a documentelor perimate
-documentele externe sunt identificate şi distribuţia lor controlată
CONTROL INREGISTRĂRI
Inregistrările sunt formulare in care se inregistrază dovezi ale modului de
functionare a diferitelor procese la un moment dat.
CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
Analiza neconformităţilor interne
8D Raport Intern
Implementarea acţiunilor corective in urma reclamaţiilor externe
Planuri de imbunatăţire
SCOLARIZARE PERSONAL
Toţi QSF trebuie să instruiacsă personalul din subordine după
Regulile PM+PSI
Responsabilitatile şi autoritatile conform Fişei Postului
Documentele SMC aplicabile in activitatea FUW/ Auditor
Inregistrările care trebuie ţinute sub control de FUW/ Auditor
Modul corect de completare a unui Protocol de audit
Modul de comunicare intre schimburi
Modul de comunicare cu muncitorii si VA de pe linie
Modul de comunicare la sesizarea unei neconformităţi
Modul de acţiune la apariţia unei neconformităţi
COMUNICARE
Completeaza caietul de predare a schimbului cu toate problemele aparute in
timpul schimbului şi care ar putea aparea şi la colegi.
Anuntă QSF pentru ORICE problemă care le depaşeşte limita de
responsabilitate sau ORICE problemă care duce la intreruperea/ blocarea
productiei pe banda.
Sistemul de MC este descries complet intr-un set de documente
reunite . Codul de identificare al documentelor prezentat in instrucţiunile de
procedura,repartizeaza fiecare document in baza numarului sau,unuia dintre
cele 3 nivele ierarhice:

Valabilitate Documente MC Descriere

Intreprinderea in ansamblul Principii de baza
ei Structura organizatorica
 Organizarea de derulare
Competente
Indicatii asupra instr.de
procedura co-valabile
Domenii partiale ale
Intreprinderea in ansamblul
sistemului de MC
ei sau compartimente de Instructiuni de
lucru Indicatii asupra instr.de
specialitate
lucru co-valabile
Domenii de specialitate
Instructiuni de Instructiuni de detaliu
Amplasamente de productie procedura

Planuri de conducere a productiei PLP (palnuri de MC)

Din planurile de dezvoltare ale produsului respectiv a procesului şi din
caracteristicile de calitate ce se definesc pornind de la ele,se concep
planurile de conducere a producţiei , ţinându-se cont de posibilitatile de
realizare , dupa care li se continuă configurarea pe masura ce dezvoltarea
avansează ,pană la stabilirea planului definitiv de conducere a producţiei.
Indicatori privind calitatea
Indicatorii de calitate folosesc pentru a dovedi concordanţă cu cerinţe
asupra carora s-a convenit.Ea cuprinde toate insemnarile privind calitatea
produselor şi proceselor apartinând lanţului de procesare de care se
răspunde.
Documente referitoare la calitate
Colaboratorii interesaţi trebuie să fie informaţi la timp şi cuprinzător
asupra cerinţelor şi rezultatelor privind calitatea.In acest sens se
reglementează distribuirea şi modul de lucru cu documentele şi insemnările
privind calitatea.
Documente referitoare la calitate:
-documente conţinând cerinte privind calitatea pentru produse ,procese şi
factori de mediu.
-documente care descriu instalaţii relevante privind calitatea şi software-ul
-documente care descriu sistemul de MC
-documente provenite din secvenţele de derulare stabilite şi din activitaţile
de design
Insemnări referitoare la calitate:
-insemnări provenind din controalele de calitate
Medii de documentare si insemnare
-sunt toate suporturile fizice purtătoare de informaţii cum ar fi hârtia ,
microfilmele,benzile magnetice etc
Factorii de mediu
-sunt toţi factorii care nu au legatură directă cu produsul sau procesul,dar
care prin aria lor de manifestare,le pot influenţa nemijlocit.

Analiaza SWOT

Puncte forte ( Strenght )

Contract ferm pe durată determinată cu clienţi tradiţionali.
Dotare tehnică de ultimă generaţie
Furnizori de materiale şi componente de prestigiu
Reţeaua de comunicaţii ,distribuţie şi transport
Suntem angajatorul cu cea mai mare dezvoltare din zona
Oportunităti (Opportunities )
Tratative avansate cu noi clienti,firme cunoscute pe plan mondial in
domeniul automotive.
Deschiderea de noi piete in estul Europei.
Diversificarea producţiei pentru câstigarea de noi piete.
Dezvoltarea de noi produse de către clienţii actuali.
Puncte slabe ( Weekness ).
Calitatea produselor noastre.
Nerespectarea termenelor de livrare.
Fluctuaţie mare de personal.
Insuficienţa pregătirii personalului in perioada de şcolarizare.
Ameninţări (Threads )
Pierdem contracte
-calitate
-nerealizarea cantităţilor cerute de clienţi
Pierdem forţa de muncă calificată
Declaşarea ca producator in industria automotive san nu mai aibă nevoie de
contractele noastre.

BIBLIOGRAFIE
1- Paraschivescu Andrei , Managementul Calitatii, Editura „ Tehnopress” ,
2006.
2- Ionescu Sorin Cristian , Managementul Calitatii (clasa a x a), Editura
„Didactica si
Pedagogica” , Bucuresti 2003
3- Rusu Bogdan , Managementul Calitatii totale in firmele mici si mijlocii.
Editura
„Economica” 2001
4- Olaru Marieta , Managementul Calitatii , Editura „ Economica” ,1995
5- Manual de management al calitatii Kromberg & Schubert