Management Strategic-Referat

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA MANAGEMENT I.D.
MEDIAS
SIBIU ANUL III 2008 - 2009
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE CLOTAN ANCA MARIA
REFERAT
MANAGEMENT STRATEGIC
Analiza diagnostic a situatiei actuale la

S.C. Kromberg&Schubert Romania Me S.R.L
Cadru didactic:
Conf.dr. Ogrean Claudia Student:
Clotan Anca Maria
1
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA MANAGEMENT I.D. MEDIAS
Cuprins
1. Introducere.
2. Prezentarea generala a S.C. Krombert & Schubert Romania
Me S.R.L.
3. Analiza mediului intern.
4. Analiza mediului extern.
5. Idei, opinii, sugestii privind activitatea societatii.
2
Analiza diagnostic a situatiei actuale la

S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L
1. Introducere
Inainte de toate, pentru a putea desfasura o activitate eficienta orice firma trebuie sa-si
organizeze activitatea. In organizarea activitatii firmei este deosebit de important a se efectua
dupa principii stiintifice pentru ca ea atrage dupa sine un intreg arsenal de fenomene si procese
specifice cu implicatii majore asupra rezultatului final.
Functionarea presupune o structura organizatorica (manageriala) si o organigrama care se
impun a fi respectate deoarece altfel se instaleaza anarhia si nu se pot realiza obiectivele propuse.
Structura organizatorica reprezinta impartirea pe compartimente a activitatii firmei la care se
adauga responsabilitatile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezinta in
mod schematic structura manageriala a firmei sau posturile si competentele acestora . Asadar
organizarea unei societati este punctul de plecare in desfasurarea obiectului de activitate al firmei
indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.
In mediul economic actual se impun termeni de competitie tot mai drastici in mod critic
de capacitatea de a se diferentia de concurenta printr-o preocupare continua si consecventa atat
pentru cresterea gradului de prosperitate a organizatiei si a tuturor factorilor cheie implicati in
activitatea acesteia.
Analiza interna a organizatiei este misiune ce trebuie sa faca cunoscute angajatilor
filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile care guverneaza activitatea intreprinderii,
atitudinea fata de angajati.La noi se comunica angajatilor criteriile de selectie si promovare,
sistemul de motivare, facilitand stabilirea prioritatilor si dezvoltarea unui compartiment
organizational prin care se asigura concentrarea eforturilor, adeziunea la realizarea obiectivelor
strategice.
2. Prezentare generala S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L.
Folosirea electricitatii a progresat mult la cumpana dintre secole. Epoca prevestitoare a

boom-ului industrial era de bun augur pentru spiritul intreprinzator si in acest fel au intemeiat
Paul Kromberg si omul de afaceri Ernst Schubert firma Kromberg& Schubert la 15. 04 1902 in
Wuppertal. Dupa moartea lui Ernst Schubert sn 1915 a devenit Paul Kromberg proprietar unic al
firmei.
In 1932 s-a inceput confectionarea de cablaje pentru masini si au luat nastere noi cai de
explorare a viitorului. Au fost intemeiate noi sedii si s-a dat startul dezvoltarii tehnologice. Otto
Kromberg a preluat în 1937 conducerea societatii, dupa moartea tatalui sau.
3
In 1973 Hans-Otto Kromberg a devenit conducatorul afacerii, facandu-se astfel trecerea

spre a-3-a generatie. Societatea a inceput sa se extinda peste granitele Germaniei.
Astazi SC. Kromberg & Schubert SRL are 30 sedii in 15 tari si cu cca. 14000 colaboratori
o societate independenta, operationala in toata lumea.
Astfel, pe langa sediile germane Abensberg, Renningen, Düsseldorf, Hannover, Rhede,
Wolfsburg, Wuppertal, Ludwigsfelde exista si fabrici in Austria, Ungaria, Slovacia, Irlanda,
Portugalia, Elvetia, Argentina, Africa de Sud, Dubai, Brazilia, Mexic, Romania , Polonia si
Ucraina.
Paleta de produse se intinde de la cablaje pentru industria de autovehicule pana la fire
ecranate sau neecranate, conductorul de fibra optica, cat si produse din termoplast si elastomer.
Societatea, care face parte din categoria societatilor mijlocii, cu capacitate de dezvoltare
si de productie, capacitate de inovatie, material Know-how va cauta in continuare noi cai pentru a
veni in intampinarea cerintelor tot mai complexe si mai cuprinzatoare a clientilor sai si a
campului sau de activitate în calitate de furnizor de tehnologie moderna de cablu.
Clientii nostri sunt AUDI, VW, VW Touran, Mercedes, Mercedes NCV 3, BMW, BMW
Seria 3 si Motociclete.
Valorile corporatiei sunt: Totul dintr-o singura sursa; Traditie si experienta; Expertiza si
inovatie; Flexibilitate; Munca in echipa; Asumarea responsabilitatii.
La data de 15. 04.2002 am celebrat jubileul de 100 ani de existenta a societatii.
In anul 1999, Iulie a avut loc fondarea S.C. Kromberg & Schubert SRL Timisoara, apoi in
anul 2005, Ianuarie începe fondarea unui punct de lucru la Medias unde în luna Februarie 2005
începe productia pentru VW, in Martie 2005 incepe productia pentru BMW, in August 2006
incepe productia pentru AUDI.
In anul 2006 s-a construit hala proprie la Medias unde momentan sunt aproximativ 2500
de angajati.
Angajatul Kromberg & Schubert este partener la succesul companiei, in relatiile cu
angajatii nostri, apreciem valoarea, deschiderea si corectitudinea. Avem cateva puncte cheie în
desfasurarea activitatilor în cadrul firmei noastre:
Flexibilitatea- schimbarile percepute ca oportunitati, si nu ca amenintari
Munca in echipa- cultivam increderea reciproca
Asumarea responsabilitatii- contributia fiecaruia la succesul companiei
Dezvoltarea profesionala- utilizarea propriilor abilitati si dezvoltarea potentialului.
Avand in vedere ca Audi este cel mai important client pentru noi si totodata partener de
afacerii, va prezint pe scurt ce am fost noi învatati la intrarea in compania noastra.
Cele patru inele
Putini stiu ca cele 'Patru inele' - simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi -
reprezinta semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producatori de automobile din
Germania. Acesta simbolizeaza fuziunea din 1932 a patru producatori de autovehicule
independenti pana la momentul respectiv: Audi, DKW, Horch si Wanderer. Ei se afla la originea
actualei AUDI AG.
4
3.ANALIZA MEDIULUI INTERN
Cultura organizationala
Fiecare organizatie, indiferent de regiunea, tara din care face parte, are o cultura proprie.
Uneori cultura este puternica si unitara si, cel mai des, are o influenta covarsitoare asupra
organizatiei, avand un efect major asupra performantelor organizatiei.
Cultura organizationala se refera la modul in care o anumita organizatie isi desfasoara
activitatea, la mediul si atmosfera de lucru specifice, la personalitatea indivizilor, toate
manifestate in procesele de munca care determina semnificativ misiunea organizatiilor si
obiectivele fundamentale ale acesteia. Ce impact are cultura organizationala asupra eficientei si
performantei la nivel de individ si la nivel de organizatie? Cat este de importanta compatibilitatea
dintre valorile propuse de organizatie si valorile individuale ale angajatilor.
Cultura organizationala se adreseaza managerilor de nivel superior, dar si tuturor
membrilor unei organizatii in care cultura organizationala faciliteaza existenta unui climat
propice dezvoltarii si atingerii obiectivelor, la nivel de individ sau la nivel de organizatie.
Comunicarea interna
Comunicarea este cheia care sustine reusitele oricarei activitati in firma noastra. Traim
intr-o lume complexa, in care oamenii sunt din ce in ce mai constienti si mai implicati in miezul
evenimentelor neezitand sa isi spuna punctul de vedere. In acest context, comunicarea are ca
principala destinatie obtinerea unei intelegeri indiferent de natura intereselor (comune sau
conflictuale) care domina o anumita situatie.
In viata oricarei organizatii, comunicarea are o importanta majora, de ea depinde atat
dezvoltarea sa, cat si asigurarea satisfactiei angajatilor.
Succesul organizatiei noastre si al relatiilor interpersonale este conditionat in mare masura de
abilitatile de comunicare. Oamenii nu ne vor urma, daca nu vom sti ce dorim sau incotro ne
indreptam.
Prin urmare, cu cat reusim sa comunicam mai bine, cu atat sansele noastre de succes sunt
mai mari. Depasirea barierelor de comunicare, feedback-ul corect exprimat, intelegerea
limbajului nonverbal se invata, in preponderenta, din practica. Iar practica poate incepe oricand
prin invatarea experientiala in cadrul unui curs asigurat de firma tuturor managerilor mici sau
mari din cadrul firmei.

Ce contine cursul?
- Definirea conceptului de comunicare organizationala interna

- Elementele procesului de comunicare
- Functiile comunicarii interne
- Tipuri de comunicare
- Mijloace de comunicare
- Comunicarea manageriala
5
- Etica in comunicarea manageriala

- Tehnici si abilitati de comunicare eficienta
Beneficiile cursului:
- Constientizarea importantei unei comunicari eficiente

- Intelegerea structurii actului de comunicare
- Practicarea ascultarii active
- Aplicarea feedback-ului
- Dezvoltarea abilitatilor de comunicare eficienta

Cui se adreseaza:
Cursul se adreseaza managerilor, precum si tuturor membrilor organizatiei care doresc sa

inteleaga specificul comunicarii organizationale interne si sa-si dezvolte abilitatile de comunicare
eficienta.
Cine organizeaza cursul?
Managerul de Resurse Umane si colaboratorii firmei pe parte de pregatire si perfectionala

profesionala.
Ce contine cursul?
Managementul Performantei Individuale:
Avantajele alegerii acestei solutii sunt multiple. Beneficiile constau in faptul ca personalul
se simte legat de organizatie si este constient ca performanta tine de raspunderea tuturor celor din
organizatie, crescand eficienta si eficacitatea.

Avantajele organizatiei:
- Identificarea competentelor si performantelor actuale ale angajatilor

- Sisteme de remunerare bazate pe evaluare
- Motivarea angajatilor
- Legaturi clare ale angajatilor cu obiectivele organizatiei
- Identificarea nevoilor si a necesarului de training al angajatilor

Avantajele managerului:
- Cunoasterea reala a rezultatelor subordonatilor

- Identificarea potentialului de dezvoltare a subordonatului
- Stabilirea motivelor care conduc la indeplinirea/neindeplinirea obiectivelor
- Dezvoltarea carierei angajatilor pe baza propriilor aspiratii si a nevoilor companiei
- Dezvoltarea programelor specifice de training adresate subordonatilor, avand ca finalitate
6
evolutia lor profesionala

- Imbunatatirea relatiei dintre manager si subordonatul sau direct, ca rezultat al comunicarii
eficiente si deschise din cadrul intalnirilor profesionale.
Avantajele subordonatilor:
- Cunoasterea criteriilor de evaluare a postului

- Accent pe planurile de dezvoltare individualã
- Interpretarea si intelegerea succeselor/insucceselor profesionale in scopul imbunatatirii
performantelor viitoare
- Prezentarea aspiratiilor profesionale si stabilirea unui plan de dezvoltare a carierei impreuna cu
managerul direct
- Evaluarea se va baza pe informatii reale, pe criterii de performanta cuantificabile si familiare
- Identificarea si comunicarea nevoilor de dezvoltare personala
Cursul dureaza trei zile si la final se efectueaza evaluarea candidatiilor si in functie de
rezultat se primesc sarcinile si locul de munca potrivit in firma.
Analiza resurselor
Resurse tangibile si intangibile la punctul de lucru din Medias
Resurse financiare : - un singur actionar

- colaboratori din industria automotive, dar fara suport financiar
Resurse fizice : - constructie proprie
- echipamente cumparte de la furnizori romani si austrieci
- materie prima din strainatate
Resurse umane : - manager commercial
- manager tehnic
- specialisti IT
- firma de intretinere externa si interna
- manager RU, Tehnic, Logistica, Productie, Calitate, Financiar.
Resurse organizationale :
Imaginea din figura ilustrează de ce este necesar să definim termenul de sistem
informaţional din punct de vedere al procesului de management, alături de noţiunile “tehnologie
informaţională” şi “management”.
Anturajul Sistem
organizaţiei Organizaţia Proces de Tehnologii
informaţional
managemen informaţional
e
7
Sistemul informaţional şi tehnologiile informaţionale în contextul managementului.
Sistemul informational al societati poate fi privit ca retea de informatii, de comunicari

orizontale si verticale in cadrul careia compartimentele, personalul de conducere si personalul
condus reprezinta nodurile retelei , pe structura organizatorica, sistemul managerial trebuie să
folosească un sistem informaţional adecvat şi eficient.
Resurse tehnologice :
”Clientul sta în centrul activitatii noastre ‘’
In conformitate cu liniile directoare ale politicii calitatii, s-a implementat in intreprinderea

Kromberg & Schubert un sistem de management al calitatii, bazat pe normele DIN EN ISO 9004
si care indeplineste cerintele DIN EN ISO 9001: 2000/ ISO TS 16949.
Sistemul nostru de management al calitatii este descris in “Manualul managementului
calitatii” si in anexele sale.
Conducerea executiva se obliga ca toti colaboratorii intreprinderii Kromberg & Schubert
sa transpuna in realitate acest sistem de management al calitatii si sa contribuie la inbunatatirea sa
continua.
Ca fiecare producator reactiile unei schimbari sunt diferite, depinde de tipul de schimbare
si de rolul pe care il ocupa organizatia in schimbul pietei.
Loialitatea consumatorilor este cunoscuta de lumea intraga, Audi se afla printre primele
locuri din lume la capitolul vanzari, performanta, confort si eleganta.
Analiza pe baza lantului valorii
Activitati primare si de sustinere (suport)
Modul de receptionare a mijloacelor fixe, obiectelor de inventar, materialelor auxuliare, a

materialelor consumabile si a pieselor de schimb in depozitul central se efectueaza dupa o
instructiune de lucru valabila numai pentru KSRO Medias. Responsabilii acestor operatii sunt
gestionarii din depozitul central marfuri.
Marfurile cumparate pe plan local, intrate in fabrica pe alta cale decat depozitul cantral de
marfuri, se duc la acest depozit impreuna cu documentele insotitoare.Aceste document
sunt :Rechnung (factura), Proforma-Rechnung (factura pentru produse cumparate in Leasing) si
Factura Fiscala sau Aviz de insotire a marfii.Se inregistreaza in depozit efectuandu-se o nata de
recptie care cuprinde : numar de inregistrare, se efectueaza receptia, se trece numarul comenzii,
se trece numarul de inmatriculare al mijlocului de transport si numele soferului sau al delegatului,
se trece bunul primit impreuna cu documentele insotitoare, cantitatea pretul, numele persoanelor
participante la receptie, expeditorul, se cantaresc (dupa caz) si la final valoarea totala a
marfurilor.
8
Personalul de la depozit este responsabil cu receptionarea marfii si intocmirea notei de

receptie. Pe langa acest personal mai exista o comisie de receptie conform deciziei 1/2006 care
are responsabilitatea receptionarii faptice si scriptice a obiectelor intrete in fabrica. Personalul de
la Versand (Expediere) este responsabil de intocmirea actelor necesare pentru transferul de
gestiune dintr-o locatie in alta, adica intocmirea avizului de insotire a marfii.
Daca se receptioneaza materiale consumabile de la furnizori interni si externi este de

ajuns daca sunt prezenti angajatii depozitului pentru a face nota de receptie.
Iesirea marfurilor din gestiune se face pe baza urmatoarelor documente :

- aviz de insotire a marfii
- bon de consum.
Pentru orice bun care este preconizat sa iasa din fabrica, trebuie anuntat departamentul
financiar.
Acesta efectueaza un proces verbal de predare-primire daca este vorba de un punct de

lucru cum ar fi KSRO-Sibiu sau daca este vorba de alta fabrica din concern. Responsabilii care
vor sa trimita ceva din fabrica sunt obligati sa anunte departamentul financiar pentru ca acesta sa
poata atribui o valoare bunului care iasa din gestiune.
9
Intrarea bunurilor in fabrica
Blocarea bunului in Lager Descarcare Mijloc de Transport
Anuntare departament Verificarea documentelor Anuntare furnizori despre

initiator comanda de catre insotitoare (vezi lista pentru neconcordante
Lager bunuri importante, lista pentru
bunuri furnizori interni)
Verificarea corespondentei intre bunurile fizic si scriptic
Daca bunul este mijloc fix sau obiect de inventar Consumabile sau materie prima
Anuntare comisie de receptie
Proces verbal de receptie conform IL
Stabilirea diferentelor
Dept.Financiar in baza procesului

verbal atribuie nr.provizoriu S
Efectuare Wareneingangspruefung in Krosy
Inregistrarea bunurilor in
contabilitate
Comunicarea Nr.MF sau A.cat si Efectuarea NRCD=Nota de receptie si

stergerea nr.provizoriu constatare de diferente
Semnare NRCD si preluare bun din magazie
10
Iesirea unui bun din fabrica
Responsabilul care doreste sa trimita marfa intr-o alta locatie

anunta depozitul cat si departamentul financiar
Departamentul financiar decide daca este nevoie de

proces verbal de predare-primire sau nu
Depozitul este obligat sa efectueze aviz de insotire a marfii

pentru tot ce iasa din fabrica
Analiza prin prisma competentelor
Productie:
Obiectul principal de activitate al societăţii este confecţionarea de cablaje pentru

industria autovehiculelor.
Principalele produse oferite de societate sunt :
- fire ecranate
- fire neecranate
- conductori de fibră optică
- produse din temoplast
- produse din elastomer
- cablaje auto.
11
Principalele servicii prestate sunt distribuţia şi comercializarea prin reţea proprie a

cablajelor pentru autovehicole comandate de clienţi.
Amplasarea geografica :
Furnizori au fost alesi pentru unele produse si servicii din judet, dar exista si furnizori din
afara tarii la aproximativ 1300 de km de fabrica. Publicitate se face la Radio, pe internet pe
pagina particulara a concernului si prin impartirea pliantelor.
Capacitate de productie :
In functie de comenzile primite de la clietii, aproximativ 450 de cablaje electrice pe zi.
Calitatea productiei
Telul nostru este ‘’Zero greseli’’ care este asigurat de departamentul calitate impreuna cu
muncitorul aflat pe postul sau.
Costurile de productie
Sunt in fuctie de cerere si am prezentat la capiltolul financiar-contabil.
Stocurile
Numarul cablajelor ce se produc sunt in functie de cerintele clietilor care nu necesita

stocarea acestora ci doar producerea si expedierea lor.
Termenele de realizare
Depind de locul pe care il ocupa muncitorul in planul productiei, exista munca la norma
platita in functie de realizarii si Target sau exista un numar de cablaje care trebuie realizat pe un
schimb, respectiv pe o zi.
Marketingul
Pozitionarea pe piata
Fiind furnizor de clasa A, adica punct principal de livrare cablaje pentru firma de
autoturisme AUDI, ne aflam intr-o pozitie de varf fata de alti concurenti.
Produsul
Produsul finit se numeste cablaj auto pentru autoturismele AUDI, calitate si cantitate de
clasa A, garantia repararii in cazul exceptiilor de returnare a produsului si acoperirea cu personal
scolarizat in efectuarea reparatiilor.
Distributia
12
Se face prin transport rutier, costurile suportandu-se de catre fabrica pilot.
Promovare
Reclama, publicitate, promovare toate costurile sunt suportate de fabrica pilot.
Cercetare-Dezvoltare
Exista un subdepartament care se ocupa cu imbunatatirea productiei care se face cu

ajutorul muncitorilor, care aduc la cunostiinta managerului printr-un formular tip, propunerea de
imbunatatire care trebuie efectuata intr-un proces anume pentru usurarea activitatii.
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin
intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.
Leaderschipul presupune existenta unei viziuni a ceea ce organizatia poate
deveni.Managementul este mai formal si stiintific decat leadershipul, el se bazeaza pe aptitudini
universale cum ar fi planificarea, bugetarea si control.
Ce cere leadershipul in organizatia noastra?
Castigarea cooperarii si a lucrului in echipa de la un numar mare de persoane, precum si
mentinerea prin motivare a acestor persoane in echipa, utilizand mijloacele de persuasiune.
Sarcinile leaderului:
- adaptabilitatea la situatie
- alegerea, asezarea pe directie
- standarde inalte de performanta
- asumarea riscului, influentare si inclinare spre actiune
- abilitatea de a interpreta conditiile
- apelarea adesea la reactie (feedback)
- stabilitatea performantei (obtine intotdeauna performanta)
- orientare puternica catre client.
Ultima sarcina este foarte importanta in organizatia noastra de aceea spunem „Clientul sta
in centrul activitatii noastre”.
Motivatiile leaderilor:
- motivatia puterii
- tenacitatea
- motivatia conducerii si realizarii
- etica muncii durabile.
Sursele de putere ale unui leader:
- puterea personala: expert, referent
- comportamentul leaderului:influentare a subalternilor
- rezultate:satisfactie, performante
- puterea organizationala:legitima, recompensatoare, coercitiva.
Resurse Umane
13
Selectia si incadrarea personalului
Mai important ca niciodata pentru succesul intreprinderii noastre este in ziua de azi un
nivel calitativ ridicat al produselor si serviciilor, asigurat constant. Un factor decisiv sunt in
aceasta privinta multumirea muncitorilor si calificarea, respectiv specializarea tuturor angajatilor
si a conducerii.
Conform unui profil de angajare si in concordanta cu telurile functionale ale fiecarui
departament in parte, se vor planifica si lua pentru toti angajatii masuri e scolarizare, calificare si
motivare.O atentie sporita se va acorda angajatilor/elor noi care vor prelua atributii noi.
Departamentul Resurse Umane desfasoara procesul de recrutare si selectie a personalului
si monitorizeaza aplicarea corecta a instructiunii de procedura aferente.
Recrutarea si selectia de personal poate avea loc doar prin implicarea atat a
Departamentului Resurse Umane, cat si a Departamentului de specialitate.
Departamentul Resurse Umane are responsabilitati in ceea ce priveste:
- respectarea bugetului de personal
- aprobarea/respingerea posturilor solicitate de catre Sefii dep. In formularul
de solicitare personal si realizarea/actualizarea profitului candidatului.
- ocuparea posturilor vacante in corcondanta cu cerintele specificate in formularele de
solicitare personal
- indosarierea aplicatiilor interne sau externe
- promovarea interna si externa a posturilor vacante
- initiere si mentinerea contactului cu candidatii
- emiterea si actualizarea fiselor de post
- initierea si mentinerea contactului cu agentii externi
- initierea si mentinerea contactului cu celelalte Departamente si instruirea persoanelor
implicate in procesul de recrutare
- raportarea activitatii de recrutare.
Recrutarea pentru pozitiile Tesa si indirect productive are loc pe baza formularului de
solicitare personal.Recrutarea pentru pozitiile direct productive are loc pe baza unei planificari
aprobate de Sef Departament Resurse Umane, Director Comercial si Director Tehnic.
Formarea si perfectionarea profesionala
Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adecvate

pentru organizatie este pregatirea.
Pregatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite
acestora sa fie mai productivesi astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor
organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a spori productivitatea salariatilor prin influenta
comportamentului lor.
Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces desfasurat in patru etape:
1.Stabilirea nevoilor de pregatire;
2.Conceperea programului de pregatire;
3.Administrarea programului de de pregatire;
4.Evaluarea programului de pregatire;
14
1.Stabilirea nevoilor de pregatire
Prima etapa a procesului de pregatire presupune stabilirea nevoilor de pregatire ale

organizatiei. Nevoile de pregatire sunt domeniile de informatii sau de aptitudini ale unei persoane
sau grup de persoane care necesita o dezvoltare suplimentara pentru sporirea productivitatii acelei
persoane sau grup de persoane. Pregatirea poate fi productiva pentru organizatie numai daca se
focalizeaza asupra acestor nevoi.
Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a aptitudinilor asupra
carora trebuie sa ne focalizam in cazul resurselor umane deja existente in organizatie. Una dintre
metode prevede evaluarea procesului de productie din cadrul organizatiei. Factori cum ar fi un
nivel excesiv e produse respinse, nerespectarea termenelot limita si costuri ridicate privind forta
de munca sunt indicii ale deficientelor in domeniul cunostintelor legate de productie. O alta
metoda pentru stabilirea nevoilor de pregatire solicita un feedback direct din partea salariatilor
privind ceea ce considera acestia a fi nevoile de pregatire ale organizatiei . Membrii organizatiei
sunt capabili adesea sa prezinte cu exactitate, clar si concis, care sunt tipurile de pregatire de care
au nevoie pentru a-si presta mai bine munca. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de
pregatire impune o privire asupra viitorului. Daca se prevede in viitor realizarea unor noi produse
sau achizitionarea unor noi echipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip de
pregatire corespunzatoare.

2.Conceperea programului de pregatire

Dupa ce au fost stabilite nevoile de pregatire, trebuie conceput un program de pregatire
care sa urmareasca satisfacerea acestor nevoi. In esenta, conceprea unui program priveste
asamblarea diferitelor tipuri de informatii sau de activitati care vor satisface aceste nevoi de
pregatire. In mod evident, intrucat nevoile de pregatire variaza, la fel se va intampla si cu
informatiile si activitatile concepute pentru a satisface aceste nevoi.
3.Administrarea programelor de pregatire

Urmatoarea etapa in procesul de pregatire priveste administrarea programului de pregatire
– adica, pregatirea efectiva a persoanelor selectate pentru a participa la acest program. In cadrul
programelor de pregatire, exista diverse tehnici atat pentru transmiterea informatiilor necesare,
cat si pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie.

4.Evaluarea programului de pregatire

Dupa incheierea programului de pregatire, managementul trebuie sa-si evalueze eficienta.
Intrucat programul de pregatire reprezinta o investitie - costurile cuprind cheltuieli cu materialele,
timpul instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pregatit salariatul –
trebuie obtinut un castig rezonabil.
Evaluarea performantelor
15

Procesul de trecere in revista a activitatii productive din trecut a salariatilor pentru
evaluarea contributiei pe care si-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Ca si pregatirea, evaluarea performantelor – care se mai numeste, de asemenea, si trecerea in
revista a performantelor – este o activitate continua care se focalizeaza atat asupra resurselor
umane existente in organizatie, cat si asupra noilor veniti. Scopul sau principal este acela de a
oferi un feedback membrilor organizatiei privind modul in care pot deveni mai productivi si mai
utili organizatiei in cursa acesteia pentru calitate.
De ce se face evaluarea performantelor ? Cele mai multe firme americane se angajeaza
intr-un anumit tip de evaluare a performantelor. Douglas McGregor a sugerat urmatoarele trei
motive pentru evaluarile facute asupra performantelor.
Ele ofera argumente sistematice in sprijinul cresterii salariilor, al promovarilor, al
transferurilor si uneori al retrogradarilor si al concedierilor.
Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonati in legatura cu eficienta activitatii pe care
o presteaza si de a le sugera schimbarile de care este nevoie in privinta comportamentului, a
atitudinilor, a calificarilor sau a cunostintelor impuse de post; ele permit subordonatilor sa afle
cum sunt perceputi de catre sefi.
Ele ofera o baza utila pentru indrumarea si consilierea subordonatilor de catre superiori.
Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime
pentru organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se
deruleaza evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor
trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care
lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din
punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de
analiza pe parcursul evaluarii performantelor.Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie
sa puna accentul pe cate de bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe
impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o
analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului.
Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si
pentru subiect – adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si
pentru salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa
asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe
acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce.
Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor – pentru a maximiza avantajele
evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de
evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:
Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt
in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.
Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori
recompenseaza, ori pedepseste.
Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe
analiza critica a performantelor salariatului.
Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau
partinitor.
Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.
16
Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa

procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv
si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative.
Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu
ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si
obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile negative.
Motivarea salariatilor
Atunci cand vorbim de motivare a angajatilor, ne gandim aproape instantaneu la o marire

de salariu. Firesc pe o piata atat de sensibila la preturi ca cea din Romania. Si la nivelul de trai. Si
la salariul mediu si minim pe economie. La inflatie. Si la o multime de alte aspecte legate de
mediul in care traim, destul de putin influentabile dar foarte cuantificabile in bani. Firma a luat
acest exemplu ca punct de plecare in motivarea angajatilor. Oricat de stresanta este munca, in
momentul in care il motivezi pe angajat acesta are putere si mai mare de munca.Principuiul
motivari a fost aplicat de la infintarea firmei, dar acest lucru nu inseamna ca muncitorii sunt
multumiti, munca nu este niciodata rasplatita asa cum se cuvine.
Factorii de motivare in firma KROSCHU:
- ore suplimentare
- implicarea in depistarea greselilor calitative
- propunerile de imbunatatire
- angajatul sa se perceapa ca fiind competent, capabil
- sa aiba posibilitati reusita, problemele sa fie rezolvabile
- daca se adopta comportamentul dorit, probabilitatea de a primi recompensele
dorite sa fie mare
- sa primeasca recompense echitabile si proportionale cu eforturile depuse
- sa cunoasca ce cai trebuie sa urmeze pentru a reusi
- sa stie ca risca, sa fie sanctionat daca randamentul nu este adecvat
- sa considere legitime cererile conduceri.
Factorii de demotivare:
- lipsa de informatii suficiente
- lipsa de respect si confidentialitate (mania secretelor)
- lipsa de sprijin din partea colegilor sau superiorilor
- lipsa de atentie acordata nevoilor individuale
- lipsa de feedback constructiv
- comportament inconsistent din partea celui demotivat.
Financiar-contabil
Analizând situaţia din tabelul de mai jos se constată realizarea urmatorilor

indicatori de eficienţă ai societăţii si anume:
- cifra de afaceri a depaşit prevazutul cu 1,847 mil lei, veniturile totale realizate
sunt de 6,013 mil, deci cu 1,113 mil mai mult decât cheltuielile totale prevazute
17
din tabel se poate observa că profitul brut nu s-a realizat datorită cheltuielilor cu
investiţiile, reparaţiile şi modernizările efectuate analizarea situaţiei din contul de profit şi
pierdere al societăţii se poate observa că societatea obţine profit în cursul anului 2008
din activitatea financiară în valoare de 50630 mii lei.
Salariul mediu net realizat are o valoare de 1,6 mil lei faţă de cel prevazut care
are o valoare de 1,57 mil lei. Deci a depaşit prevăzutul cu 0,03 mil lei.
Salariul mediu brut realizat depaşeşte salariul prevăzut cu 0,1 mil lei.
Rezultatul excepţional este în valoare de 69027 mii lei.
Viabilitatea firmei într-un mediu concurenţial este asigurată numai în masura în
care dispune de un potenţial material ai cărui parametrii tehnici şi funcţionali sunt
adoptaţi noilor exigente.
În analiza mijloacelor fixe se urmareşte evoluţia valorii de inventar pe o perioadă,
pe total şi pe principalele categorii de mijloace fixe productive, deci care participă în mod
direct la procesul de producţie.
Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2007-2008 la SC
Kromberg & Schubert S.R.L.
Denumire Prevazut Prevazut Realizat Realizat Indice% Indice%

indice 2000 2001 2000 2001 2000 2001
Cifra de 2,8 3,9 4,360 5,747 155,7 147,3
Afaceri
(mil lei)
Venituri 3,6 4,8 5,401 6,031 150,002 125,6
Totale(mil
Lei)
Cheltuieli 4,4 4,9 5,014 6,013 113,3 122,7
Totale(mil lei)
Profit 18 20 17 18 94,4 90
Brut(mil lei)
Profit 15 16 16 14 106,6 87,5
Net(mil lei)
Cheltuieli cu 189 200 300 229 158,7 114,5
salarii
(mil lei)
Salariu 1,7 1,9 1 2 58,8 105,2
Mediu
brut(lei/sal/luna)
Salariu mediu 1,53 1,57 1,4 1,6 91,5 101,9
net(lei/sal/luna)
Ponderea 1,99 2,96 3,70 3,82 185,9 129,05
cheltuielilor cu
salariatii in
total cheltuieli
de exploatare
(%)
18
Sistemul informational
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi

circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător,
în sensul că include spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile, fluxurile
informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. După opinia lui Ovidiu Nicolescu şi Ion
Verboncu, definirea sistemului informaţional pornind de la rolul său în ansamblul activităţilor
întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă nu numai a problematicii
informaţionale, ci şi, în genere, a problematicii manageriale.
Ei accentuează asupra acestui aspect întrucât, nu de puţine ori, mai ales unii
informaticieni, pun semnul egalităţii între sistemul informatic, care se rezumă în esenţă la
culegerea, transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor, şi sistemul
informaţional care, conform definiţiei de mai sus, este sensibil mai cuprinzător.
Definiţia de mai sus are şi un caracter realist prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul
elementelor încorporate să fie riguros organizate prin integrate. Într-o societate comercială sau
regie autonomă există un sistem informaţional chiar dacă componentele sale nu sunt integrate sau
organizate riguros, ceea ce fireşte că se reflectă în diminuarea calităţii sale de ansamblu.
Sistemul informaţional şi cei decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia
fiind variabile de ieşire ale celuilalt, aşa cum reiese din figura de mai jos.
Sistemul Sistemul decizional

informaţional
Cuplarea sistemului informaţional şi celui decisional.
Procesul managerial este înţeles, în primul rînd,ca un proces de folosire a informaţiei,

actul conducerii reaiizîndu-se în cadrul ciclului:
INFORMAŢIE —> DECIZIE —> ACŢIUNE
Momentul central al acestui proces îl reprezintă luarea deciziei. Adoptarea acesteia
generează informaţia decizională care, transmisă la executanţi, se traduce în acţiuni de producţie
propriu-zisă.
Sistemul managerial al oricărei societăţi poate fi privit ca reţea de informaţii, de
comunicări orizontale şi verticale în cadrul căreia compartimentele, personalul de conducere şi
personalul condus reprezintă nodurile reţelei. lată de ce, pe structura organizatorică, sistemul
managerial trebuie să folosească un sistem informaţional adecvat şi eficient.
Deoarece managementul înseamnă în primul rînd informaţie şi comunicare, se poate
fundamenta folosirea informaţiilor ca metodă.
19
Sub acest aspect (şi nu strict ca subsistem) sistemul informaţional al managementului

poate fi definit ca sistem manual sau computerizat, proiectat şi aplicat cu scopul de a furniza
managerilor de la toate nivelurile şi funcţiile informaţiile parvenite din sursele interne şi externe
organizaţiei, pentru comunicarea şi utilizarea acestora în adoptarea de decizii eficiente în
activităţile de previziune, organizare, coordonare şi control, conform competenţelor specifice.
În acest context, ca "sistem de management" sau doar ca "tehnică" în etapa de luare a
deciziei, sistemul informaţional al managementului prezintă următoarele caracteristici:
- se bazează pe o circulaţie verticală a informaţiilor (de exemplu, între subordonaţi şi
conducători);
- este alcătuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizează informaţii de la cele
curente, operative, pînă la cele strategice;
- subsistemele componente sînt astfel coordonate şt integrate, încît formează un tot unitar;
- necesită o bază de date bine pusă la punct, actualizată şi structurată astfel încît să
permită accesul rapid al managerilor la informaţiile stocate în ea;
- utilizează în mare măsură instrumentarul tehnic, solicitînd extinderea utilizării
sistemelor automate;
- presupune antrenarea continuă a unui personal cu o înaltă competenţă profesională.
Deşi are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate şi adoptate în timp scurt,
principala dificultate în aplicarea sistemului informaţional al managementului o constituie
necesitatea existenţei permanente a unui înalt nivel de pregătire a majorităţii covîrşitoare a
personalului.
Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Sistemul
informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale organizate într-o
concepţie unitară, utilizându-se metode, proceduri, resurse materiale şi umane, pentru selectarea,
înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor.
Legătura dintre sistemul decizional şi sistemul informaţional poate fi prezentată sintetic
astfel:
- la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional „materia
primă" (informaţia) pe care acesta din urmă o prelucrează;
- la ieşire, sistemui informaţional dirijează deciziile luate în cadrul sistemului
decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale firmei;
c) sistemul informaţional ca atare necesită un circuit intern de informaţii.
20
4.ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia,

factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul şi performantele sale,
afectand-o intr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau
indirect (schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in
doua contexte diferite: contextul concurential (mezomediul), generat de elemente aflate in
imediata vecinatate a organizatiei şi caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia,
respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat şi cu posibilitati mai reduse de
influenta asupra intreprinderii.
Scopul procesului de analiza a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat
sau cel largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatiei
strategice complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate in
cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele
realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile şi amenintarile care exista, dar şi de a
identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe
pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca şi sa le stapaneasca pentru a supravietui.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv
asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele
mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat
probabilitatea de succes şi atractia ei sunt mai ridicate şi cu cat este mai rapid sesizata decat
concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice
actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu
atat mai grava cu cat are şanse mai mari de a se produce şi cu cat afecteaza mai profund
competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari şi oportunitati potentiale ale mediului extern al unui sistem de
afaceri:
- amenintari: tendinta substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime,
deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export,
creşterea preturilor şi reducerea puterii de cumparare.
- oportunitati: creşterea unei anumite piete cu 30%, creşterea comertului international, noi
sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii şi a unor echipamente mai
performante.
21
Analiza contextului concurential pentru intreprindere
Analiza contextului (mediului) concurential este utila in evaluarea oportunitatilor şi

amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza
direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, intr-o
prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfaşura analizele urmatoare, deci
alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul
fortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina performantele
sale potentiale.
Definirea cadrului de referinta
Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei

geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul
indicilor de import şi a celor de export, calculati cu formulele:
import exp ort
Ii = exp ort x 100, respectiv Ie = productie x 100.
Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o reprezinta
spatiul national; in cazul in care ei au valori cuprinse intre 10 şi 50%, analiza trebuie efectuata
atat la nivel national cat şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui
50%, piata analizata trebuie sa fie cea mondiala.
O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externa,
demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice in care firma
actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ: intai global pe
intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment
strategic identificat.
Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala)
In mediul sau concurential, firma este supusa unui system de forte dupa aceleaşi principii
dupa care, in mecanica, un ansamblu de forte actioneaya asupra unui sistem de puncte materiale.
Ea va fi deci influentata atat de un sistem de forte interioare, reprezentand actiunile mutuale pe
care diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cat şi de un sistem de forte exterioare,
care actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu apartin acum acestuia, dar pe care
el le poate asimila in viitor.
In principal, analiza fortelor concurentiale are in vedere anticiparea modului in care se vor
deplasa factorii aflati la baza acestor forte şi de a reactiona corespunzator la deplasarea lor.
Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat, catre studiul
marimii şi sensului acestor forte, cat şi spre cunoaşterea posibilitatilor pe care le are firma de a le
influenta.
Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata in
general de aceleaşi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte sunt:
22
gradul de rivalitate intre concurentii existenti, amenintarea noilor intrati, presiunea exercitata de
produsele de substitutie, puterea de negociere a clientilor şi cea de negociere a furnizorilor.
Gradul de rivalitate intre concurentii existenti
Confruntati cu aceleaşi probleme şi expuşi in general aceloraşi riscuri, concurentii dintr-

un sector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii avantajoase, iar rivalitatea lor
poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de produse
noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este in beneficiul
clientilor şi evident in detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti.
Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori structurali,
care se gasesc in stransa legatura unii cu altii:
- prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ
egale, face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor", care considera ca actiunile lor nu
vor fi observate de firmele rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa se angajeze
intr-o lupta apriga pentru cote de piata ;
- costurile fixe inalte obliga firmele sa-şi utilizeze complet capacitatile de care dispun,
ceea ce duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in conditiile unui exces de
capacitate;
- lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se axeze pe pret şi
calitate, generand astfel o concurenta putemica ;
- diversificarea concurentilor şi mizele strategice inalte genereaza comportamente diferite
in sector ;
- barierele inalte de ieşire din sector obliga unele firme sa ramana şi sa continue lupta aici,
chiar daca caştigul lor este redus sau inregistreaza pierderi.
Amenintarea noilor intrati
Noii intrati reprezinta firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurand
firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacitati strategice şi dorinta de a cuceri parti de piata.
Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare intr-un sector sunt:
- economiile de scara (sau de talie), adica fenomenul de scadere a costurilor medii pe
termen lung datorat creşterii volumului productiei şi vanzarii, care-l obliga pe noul intrat sa
patrunda pe piata fie pe scara mare, caz in care este posibila o reactie puternica a firmelor
concurente, fie pe scara redusa, caz in care el este nevoit sa accepte un dezavantaj de cost, ambele
variante fiind deci indezirabile ;
- diferentierea prin produs realizata de firmele ce opereaza pe piata ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase in special in sectoarele in care costurile ridicate de publicitate sau
cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adica costurile cu care se confrunta
cumparatorul atunci cand trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
- accesul la canalele de distributie;
- dezavantaje de cost fata de clientii existenti pe piata;
23
- politica guvernamentala dusa de stat in domeniul eliberarii licentelor, limitarii accesului

la materiile prime, reglementarii şi restrictionarii anumitor activitati poate avea efecte directe sau
indirecte asupra noilor intrati, limitand sau impiedicand intrarea in sector.
Presiunea exercitata de produsele de substitutie
Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a produsului
analizat.
Cele mai intalnite astfel de produse sunt:
cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate-pret in comparatie cu ce
propune actualmente sectorul ;
cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scaderii pretului devine
importanta.
Puterea de negociere a clientilor
Clientii incearca sa obtina reduceri de pret negociind servicii mai intinse şi de mai buna
calitate şi atatand rivalitatea intre concurentii existenti. Actiunile lor pot avea un efect substantial
asupra rentabilitatii sectorului, iar intensitatea lor este in functie de puterea detinuta de fiecare
grup.
Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca se indeplinesc
urmatoarele conditii:
- este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele vanzatorului;
- produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere
semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator;
- produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate;
- cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
- cand obtine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reduca cheltuielile de aprovizionare;
- cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor a serviciilor cumparatorului;
- cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe piata şi
chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai mare de negociere).
Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescand pretul, reducand calitatea şi modificand conditiile de livrare a

produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mana de lucru poate fi de
asemenea considerata ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenta in diferite sectoare.
Angajati extrem de competenti sunt greu de gasit pe piata, cum dealtfel o mana de lucru
sindicalizata poate, prin negocieri, sa-şi prevaleze o parte substantiala din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic daca:
- este dominat de un numar restrans de firme şi este mai concentrat decat sectorul de
activitate in care-şi vinde produsele;
- nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza aceluiaşi sector
de activitate;
24
- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

- produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de cumparator;
- produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de
afaceri.
Statu1 este şi el o forta care poate influenta structura concurentiala a sectorului, dar este
mai adecvat de studiat aceasta forta prin intermediul celor cinci descrise anterior, decat
considerandu-l o forta aparte. Oricum, importanta celor cinci forte prezentate este diferita de la
caz la caz, datorita conditiilor specifice.
Este important insa pentru analist sa inteleaga faptul ca aceste forte nu sunt independente
şi ca ele se influenteaza reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta
o motivatie suplimentara pentru cautarea unor produse de substitutie şi in acelaşi timp o
descurajare evidenta pentru noii intrati. Invers, daca exista produse de substitutie asemanatoare,
atunci pe filiera furnizor-producator-beneficiar va exista o stimulare suplimentara pentru o
distribuire echitabila a caştigului şi o concertare a eforturilor pe linia conservarii atractivitatii
sectorului.
Identificarea grupurilor şi segmentelor strategice atractive ( analiza structurala in

interiorul sectorului de activitate)
Analizele fortelor concurentiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar
sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun fortelor concurentei in
aceeaşi maniera şi cu aceeaşi intensitate. In plus, in cadrul sectorului, un anumit numar de firme
realizeaza aceleaşi practici strategice, urmarind aceeaşi strategie sau o strategie vecina pe un
anumit numar de dimensiuni strategice. Este important deci sa se scindeze entitatea "sector" in
unitati de analiza mai fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea
luptei concurentiale şi determinand atractivitatea firmei la acest nivel.
Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un instrument
pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurential 1a doua
niveluri distincte:
cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic;
cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice.
In urma analizei mediului extern, mai multe solutii posibile se ofera firmei, iar riscurile inerente
alegerii unei anumite optiuni strategice sunt mai bine identificate.
Solutii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişa neperceputa de
concurentii actuali; a intra intr-un grup strategic in situatia cea mai favorabila; a ameliora pozitia
intreprinderii in grupul sau de apartenenta; a intra intr-un grup nou pentru a intari pozitia
structurala a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrand in grupul strategic; riscuri
reprezentate de alti factori susceptibili de a deteriora pozitia structurala a grupului; riscuri care
insotesc toate investitiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.
Analiza cererii specifice şi evaluarea concurentei (analiza pietei şi concurentei)
25
Aceasta etapa de analiza presupune adancirea studiului pentru doua din fortele principale
identificate ca existand in sector: clientii şi concurentii. Este evident ca firmele trebuie sa se
adapteze la ceea ce clientii doresc şi la noile strategii ale concurentilor pentru a satisface aceste
cerinte. Firmele care practica un echilibru intre orientarea spre consumator şi cea spre concurenta
practica o adevarata orientare spre piata.
Analiza cererii specifice
Analiza clientilor permite ca utilizand metode traditionale de marketing pentru studiul

consumatorilor, sa realizam o prima imagine globala privind dimensiunea cererii in sector şi sa
anticipam posibilitatile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care intreprinderile de aici se pot
confrunta. Aceasta imagine priveşte atat natura şi caracteristicile cererii cat şi evolutia acestei
cereri.
Analiza şi evaluarea concurentei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globala asupra capacitatii sectorului

şi a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis sa ne situam in raport cu
veritabilii concurenti şi sa anticipam amenintarile majore. Este insa necesara adancirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concurenti, deoarece succesul sau eşecul intreprinderii
pe piata depinde, in mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Este ratiunea
pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi slabiciunile in raport cu concurenta, in scopul
determinarii potentialului de lupta cu aceasta şi evaluarii optiunilor care ni se deschid.
In acest stadiu este important de a avea o idee precisa asupra obiectivelor strategice
urmarite de concurenti, dar şi de a intelege adanc conceptia lor concurentiala pentru a putea
anticipa eventualele lor actiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzatoare.
Analiza profilului şi nivelului concurential ( analiza comparativa )
Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la interfata analizei interne
cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari caştiguri din punctul de vedere al diagnosticului
competitivitatii. Ea urmareşte trei obiective principale:
- de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe
(punctele tari şi cele slabe ale intreprinderii sunt validate odata cu realizarea comparatiilor
externe );
- de a identifica acei factori cheie existenti in sector a caror stapanire asigura intreprinderii
o pozitie superioara din punct de vedere competitiv;
- şi in final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea
gradului de competitivitate al intreprinderii analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lant al valorii adaugate, lant care
parcurge filiera traditionala "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi
se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.
Urmarind clasificarea lui Porter, activitatile specifice unui segment strategic analizat sunt:
- Dezvoltare tehnologica
- Gestiunea resurselor umane
26
- Administrare generala
- Aprovizionare
- Logistica interna (receptie, stocaj, control de stoc)
- Fabricatie
- Logistica externa (stocaj şi distributie fizica a produselor la clienti)
- Comercializare şi vanzare (publicitate, promotie, selectia distribuitorilor, fixare pret)
O astfel de analiza permite sa identificam acele activitati ale intreprinderii carora li se
acorda o importanta prea mare sau prea mica comparativ cu principalii concurenti de pe segment,
aspect care va impune anumite optiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor şi
capacitatilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitatilor segmentului care au un grad mai
mare de importanta şi sa identificam in aceste "activitati cheie" acei FCS (factori cheie de succes)
care explica sursele avantajului competitiv.
O data FCS astfel identificati, se poate aprecia importanta lor in asigurarea
competitivitatii prin utilizarea unor coeficienti de ponderare. Evaluand pe o scara de la 0 la 1
nivelul capacitatilor strategice ale firmei şi liderului din segment in satisfacerea acestor factori, se
poate determina atat ,gradul de satisfacere a fiecarui factor cheie de succes cat şi cel de
competitivitate pentru cele doua firme comparate.
Practica a aratat ca cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o
singura activitate cheie, unde devenind competitiva, firma poate sa obtina performante care apoi
sa-i permita consolidarea statutului de lider şi in alte activitati. La polul opus, firmele perdante au
fost cele care n-au fost capabile sa-şi perfectioneze activitatile cheie pentru a atinge aici factorii
cheie de succes, factori pe care deşi i-au recunoscut n-au avut curajul şi perseverenta sa-i
exploateze deplin.
Analiza macro-mediului intreprinderii
Studiul macro-mediului intreprinderii permite depaşirea orizontului mediului concurential

deoarece analizeaza o serie de factori externi care afecteaza in mod uniform un mare numar de
sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par foarte
indepartati şi fara repercursiuni asupra viitorului intreprinderii, au in realitate o influenta indirecta
asupra acesteia, in timp ce influenta inversa este limitata.
Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)
Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin in macro-mediul intreprinderii impune

gruparea şi analiza lor in cel putin patru categorii clasice distincte: politico-legali , economici ,
socio-culturali şi tehnologici.
Factorii politico-legali sunt cei care formeaza mediul politic -juridic -administrativ
extern al organizatiei. Ei provin din intreg sistemul de relatii stabilit intre puterea politica,
administratia locala / regionala / nationala şi lumea afacerilor, in special in domeniul legislatiei şi
reglementarilor legale.
Stabilitatea politico-legala scuteşte lumea afacerilor de şocuri importante, iar un climat
politic care asigura garantia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice initiativa de
afaceri.
27
Cativa factori politico-legali a caror influenta trebuie analizata:

- rolul puterii publice in viata afacerilor (reglementari şi dereglementari guvernamentale);
- gradul de stabilitate politica (echilibrul puterilor in stat, pactul social);
- evolutia şi consecintele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face in baza
unor criterii politice ce au in vedere structura sociala, institutiile - constitutie, birocratie,
sindicate, - liderii şi personalitatile, coruptia, conflictele interne şi externe, tensiunile etnice sau
religioase);
- politica monetara, valutara, bugetara sau fiscala a statului;
- modificari in curs sau de perspectiva a unor texte legale sau juridice;
- activitatea lobby-urilor;
- oportunitatile şi pericolele integrarii euroatlantice.
Factorii economici sunt cei care formeaza mediul economic in care opereaza organizatia.
Analiza mediului economic a unei tari presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile
macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria externa, dependenta de
exporturi, inflatia, rata dobanzii, raporturile dintre economii şi investitii, raportul dintre serviciul
datoriei externe şi PIB. Agentiile de risc utilizeaza aceste criterii economice, alaturi de cele
politice, in calcularea indicelui de risc de tara, indicator sintetic al oportunitatilor şi amenintarilor
acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: rata inflatiei şi a dobanzii, cursurile de
schimb valutar, PIB şi deficitul bugetar, rata şomajului, productivitatea muncii la nivel macro şi
mezoeconomic, tendintele bursiere, fluctuatia preturilor, rata saraciei şi consumul populatiei.
Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul demo-psiho-
lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale şi de grup
care reflecta atitudini, valori şi obiceiuri.
Sistemul de valori al societatii, ca şi comportamentele ce motiveaza acest sistem, vor
constitui un element specific de directionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populatiei fata
de munca, stilul de viata, securitatea sociala, atitudinea etnica, religioasa şi ecologica, nivelul
educational, mobilitatea populatiei şi structura pe varste, reglementarile de natura etica, atitudinea
fata de calitatea produselor şi cea de economisire - sunt cativa din factorii socio-culturali care pot
influenta situatia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.
Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic.
Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-mediului
reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunt transformate in
produse ale acestuia. Am vazut deja ca evolutiile tehnologice au efect asupra creşterii şi
maturitatii sectorului, ca influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea
factorilor lor cheie de succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce
cere piata, ci se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca ulterior
sa se genereze piata) sau la disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la
disparitia cererii) şi ca in dese randuri fac diferentierea intre competitori (reprezentand o sursa a
avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea şi valorificarea oportunitati1or
tehnologice existente in mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a
managerului superior şi a celor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovatiei
tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii factori
tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,
28
atractia tehnologica a sectorului şi alura arborelui lui tehnologic, rata de innoire a produselor,
ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.
Etapele analizei macro-mediului
Intr-o prima etapa trebuie ales cadrul analizei, astfel incat printr-o delimitare geografica
adecvata sa putem defini nivelul maxim de analiza al efectelor. Astfel, fiecare organizatie poate
grupa şi analiza factori de influenta a1 contextului general, functie de specificul propriu, pe unul
din urmatoarele niveluri: local, national, regional şi mondial.
Odata ales acest cadru, la fiecare nivel de analiza trebuie apoi determinati şi listati factorii
de influenta reprezentativi. Cum numarul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu
complica sinteza finala, se selecteaza un numar reprezentativ de factori (5-10) din fiecare
categorie.
Intr-o etapa ulterioara, variabilele strategice selectionate vor fi analizate sub aspectul.influentei
lor asupra parametrilor strategici ai organizatiei. Aceste estimari stau la baza determinarii
indicelui de influenta (Ii), indice care se calculeaza prin scaderea ponderii modificarilor de sens
negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflecta doar global sensul modificarilor (el
este favorabil cand diferenta este pozitiva, respectiv nefavorabil cand ea este negativa), este
important pentru analist sa traga concluzii in termeni de oportunitati şi amenintari la nivelul
fiecarei variabile strategice selectionate, pentru a obtine un tablou complet al influentei mediului
general al firmei.
Analiza posibilelor actiuni corective ale factorilor reprezinta ultima etapa in cadrul acestui
demers, ea avand ca principal scop determinarea posibilelor actiuni de influenta inversa, chiar
daca in cele mai dese cazuri acestea au o relevanta nesemnificativa. Acestea reprezinta optiuni
strategice pentru firma, completand astfel lista de optiuni deschisa de analist in etapele anterioare.
Analiza SWOT a firmei KROSCHU
Puncte tari:
- identificarea competenţelor şi performanţelor actuale ale angajaţilor;
- sisteme de remunerare bazate pe evaluare ;
- motivarea angajaţilor ;
- societatea prezintă un grad mare de dependentă faţă de un grup de clienţi.
Puncte slabe:
- comenzi în creştere şi calitate în scădere faţă de anul precedent ;
- materia prima variază datorită comenzilor primite de la client, ceea ce imprimă o
anumită ciclicitate activităţii societăţii şi necesitatea constituirii de stocuri mari.
29
Oportunităţi:
- instruirea angajaţilor periodic;
- gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.
- elaborarea unei metodologii în vederea creşterii responsabilităţilor la locul de
muncă.
Ameninţări:
- costul în creştere al materiei prime;
- pierderea proiectelor existente;
- concurenţă autohtonă puternică.
Lucrarea afirmă că această strategie a devenit principalul element al succesului şi al

dezvoltării, şi afirmă totodată că preţul a fost înlocuit de calitate din punct de vedere al
consumatorului. Lucrarea subliniază şi faptul că japonezii au trecut de la controlul calităţii la
managementul acestuia. Strategia managementului calităţii totale nu ar trebui considerat un mod
de refacere rapidă ci o metodă de dezvoltare a unei strategii sigure care să constituie un mod de
viaţă pentru manageri.
Pe drumul spre atingerea obiectivelor sale (de termen lung), intreprinderea foloseste un
instrumentariu strategic compus din:
- planul de afaceri, anexa la planul de afaceri

- analiza si evaluarea rezultatelor afacerilor din amplasamentele de productie
- compararea acestor rezultate in cadrul si in afara amplasamentelor de
productie
- constatari referitoare la gradul de multumire a clientilor
- constatari referitoare la gradul de multumire al colaboratorilor
- programul zero greseli
-
Conducerea executiva pune la dispozitie toate mijloacele necesare pentru transpunerea in
realitate a strategiei intreprinderii.
Fiecare organizaţie are un destin şi căutarea destinului propriu este ceea ce deosebeşte
organizaţia creativă de cea pasivă. Managerii au o responsabilitate majoră pentru această căutare
şi o pot îndeplini prin dobîndirea unei înţelegeri mai adînci a prezentului şi prin crearea unei
30
imagini cuprinzătoare a viitorului. Astăzi, una dintre cele mai frecvente cerinţe, pentru o funcţie
de conducere, este viziunea, care poate însemna o varietate de lucruri: să gîndeşti pe termen lung,
să vezi unde se încadrează sistemul tu într-un context mai larg, să poţi descrie conturul unui
posibil viitor care implică schimbări şi transferuri de oameni, sau să poţi discerne, în haosul şi
confuzia prezentului, elementele care determină ceea ce va urma.
Directorul Comercial al firmei noastre a relatat, „........pentru o strategiemai buna in unitea
noastra este nevoie de.....”:
- evidenţierea raporturilor care au determinat evoluţia de la planificarea pe termen lung la
cea strategică precum şi a esenţei, şi mijloacelor principale de acţiune specifice acesteia din urmă;
- clarificarea principalelor concepte şi noţiuni cu care se operează în cadrul
managementului strategic şi care îl individualizează ca un domeniu specific al managementului
general;
- sublinierea caracterului ciclic al procesului managementului, în care concluziile rezultate
din controlul permanent şi evaluarea periodică a strategiei aplicate constituie puncte de pornire în
efectuarea ajustărilor strategice necesare, deci în angajarea într-un nou ciclu managerial.
Analiza interna a organizatiei este misiune ce trebuie sa faca cunoscute angajatilor
filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile care guverneaza activitatea intreprinderii,
atitudinea fata de angajati.La noi se comunica angajatilor criteriile de selectie si promovare,
sistemul de motivare, facilitand stabilirea prioritatilor si dezvoltarea unui compartiment
organizational prin care se asigura concentrarea eforturilor, adeziunea la realizarea obiectivelor
strategice.
In mediul extern putem asocia numele cu un loggo acesta transmitand un mesaj sintetic si
de a atrage atentia si interesul clientilor, furnizorilor, eventualilor parteneri de afaceri. In afara de
acest mod, firma foloseste declaratii publice mai ample, prin care isi asuma o serie de
angajamente, isi afirma principiile si isi delimiteaza piata pe care actioneaza.De exemplu,
KROSCHU isi defineste misiunea astfel:
Scopul principal al firmei noastre este de a furniza produse si servicii de o asemenea
calitate incat clientii nostri sa primeasca o valoare superioara, angajatii nostri si partenerii
de afaceri sa fie partasi la succes, iar investitorul nostru sa inregistreze venituri sporite de
pe urma investitiei facute, iar pentru cei pe care nu ne cunosc dar vor sa o faca sloganul
nostru este, „Alatura-te echipei Kromberg & Schubert, o echipa tanara si dinamica”.
Conducerea executiva si compartimentele de specialitate dezvolta, pornind de la strategie,
obiective sau strategii functionale raportate la compartimentele de specialitatate, care la randul lor
vor fi fractionate ierarhic in cadrul fiecarui compartiment si vor fi explicate prin discutii directe
(munca in echipa) pentru a fi intelese.
Raportat la viziune, la strategia globala, si derivat din obiectivele compartimentelor,
(strategia functionala) rezulta politica conducerii superioare privind calitatea, si invers
5. Idei, opinii, sugestii privind activitatea societatii
31
In afara cazului in care esti proaspat venit(a) in lumea afacerilor, exista mari sanse sa fi
intalnit cel putin o persoana in functia de manager care nu ar fi trebuit sa fie acolo. Din nefericire,
persoanele care sunt foarte bine specializate sunt de cele mai multe ori promovate pe pozitii de
conducere fara sa aiba o buna pregatire manageriala.
Faptul ca esti foarte bun in domeniul tau de activitate nu inseamna intotdeauna ca esti si
un bun manager. Este nevoie de foarte multe cunostinte si pregatire pentru a avea capacitatea de a
motiva, de a evalua si de a conduce o echipa de oameni. Un manager trebuie sa detina cunostinte
puternice legate de conducerea unei afaceri, insa trebuie sa aiba si capacitatea de a comunica
foarte bine cu ceilalti angajati, o calitate care nu intotdeauna exista in mod natural.
Exista cateva reguli de baza pentru a fi un manager eficient. Eficienta unui manager tine
strict de comunicarea si relationarea cu cei din jur. Managerii buni isi rezolva responsabilitatile
doar cu ajutorul si prin dezvoltarea angajatilor sai. Cei mai buni manageri cunosc foarte bine care
sunt calitatile si indemanarile fiecarui angajat in parte si isi fac timp intotdeauna pentru a-i
cunoaste cat mai bine pe oameni.
Un sfat pentru o parte din managerii din firma noastra care fiind pe cale de a pierde
postul pe care il ocupa trebuie sa faca o prospectie in acest domeniu pentru a afla care sunt
manevrele unui bun management. In continuare prezint cele sase sfaturi de care trebuie sa tina
seama pentru inceput un manager:
Analizeaza-ti propriile cunostinte
Uneori, stiind ceea ce nu stii este cel mai bun punct de la care poti incepe. Analizeaza
ceea ce faci si ceea ce nu stii despre management. Gandeste-te la experientele prin care ai trecut
si la managerii pentru care ai lucrat. Ce anume a functionat in relatiile tale profesionale si ce
anume trebuie schimbat? Este posibil sa descoperi ca iti poti da seama de lucrurile bune si
lucrurile proaste pe care le faceau managerii pe care i-ai intalnit in trecutul tau si poti folosi
aceste cunostinte spre avantajul tau.
Gaseste un mentor
Un alt pas important pe care trebuie sa-l faci pentru inceput este sa-ti gasesti un mentor
care se afla intr-o pozitie de conducere in compania la care lucrezi. Tot ceea ce trebuie sa faci
este nu numai sa gasesti o persoana care isi face treaba, dar care si-o face bine. Asigura-te ca vei
avea de invatat de la o persoana care te poate ajuta sa afli care sunt obiceiurile bune ale unui
conducator.
Intoarce-te la cursuri
Majoritatea companiilor ofera cursuri de dezvoltare in domeniul managementului. Poti

chiar sa-ti intrebi seful si sa-l rogi sa te trimita la un seminar. Cursurile de specialitate sunt o
modalitate extraordinara de a afla in ce fel se schimba rolul tau ca angajat atunci cand devii
manager, sa-ti asumi responsabilitatile si sa-ti mentii echipa in forma.
Citeste carti
32
O alta modalitate de a-ti dezvolta cunostintele in domeniul managementului este sa citesti

cat mai multe carti cu acest subiect. Cauta in librarii publicatiile de specialitate sau roaga pe
cineva sa-ti faca unele recomandari.
Invata sa asculti si sa-i intelegi pe ceilalti
Secretul pentru a avea succes in orice pozitie manageriala este sa stii cum sa relationezi,
cum sa comunici si cum sa iti evaluezi corect angajatii. Specialistii considera ca aceasta parte a
managementului este si cea mai provocatoare pentru profesionistii care au ajuns de pe pozitia de
prieteni ai colegilor lor de serviciu intr-o functie de conducere. Atunci cand trebuie sa stabilesti o
anumita relatie cu o echipa noua de oameni, este foarte important sa fii deschis(a) si sincer(a). Pe
de alta parte, trebuie sa faci o evaluare reala a activitatii prestate de cei din echipa ta si sa
comunici cu ei despre calitatea muncii lor. Acest lucru inseamna ca nu trebuie sa le ceri doar sa-si
finalizeze obligatiile, ci sa obtina cele mai bune rezultate cu putinta.
Da prioritate angajatilor tai
Cel mai important lucru pentru activitatea unui bun manager este acesta: daca angajatii tai
nu-si fac treaba bine, inseamna ca nici tu nu faci ceea ce trebuie. Fiecare manager bun trebuie sa
invete cum sa-si conduca, sa-si motiveze si sa-si sprijine angajatii. Daca nu vei acorda suficient
timp ajutarii echipei tale si daca nu ii vei asigura ca dorintele si nevoile lor sunt ascultate, toata
munca ta va fi zadarnica. Daca nu vei reusi sa dezvolti capacitatile oamenilor tai, nu vei reusi
nimic.
O greseala des intalnita in organizatia noastra este aceea ca, un manager nu face altceva
decat sa plaseze munca si sarcinile subordonatilor lui, neimplicandu-se deloc in munca pe care o
conduce, acest lucru poate orice persoana sa o efectueze, adica sa conduca o echipa desi nu stie
ce face aceasta, sa tragi la raspundere pe cineva pentru ceea ce face sau nu face este foarte usor,
dar sa ajungi sa-l intelegi, sa-i intelegi munca, este putin mai dificil, aceasta necesita un efort in
plus din partea conducatorului, efort care de nenumarate ori nu se arata din partea acestuia.
Aceasta nu inseamna ca toti sunt la fel, dar si cel care se lupta pentru subordonatii lui este
inlaturat de la conducere de ceilalti, acest lucru l-am observat in decursul celor trei ani in aceasta
firma, si imi este rusine sa recunosc acest lucru, dar este un adevar crud, care speram sa se
remedieze in urmatoarea perioada, se spune ca o firma are nevoie de cinci ani de acomodare si
pregatire pentru o buna functionare si o durata de viata lunga.
Parerea mea este ca: “Universitatile sunt cu un deceniu in urma, firmele de

consultanta sunt cu cinci ani in urma. Expertii industriali creeaza viitorul in timp real.
Miscarea cunoasterii zguduie din temelii modul de organizare, care cuprinde nasterea,
evolutia, maturitatea, moartea sau reformarea. Acestea reprezinta schimbarile
33
fundamentale aparute in modul de a face afaceri, si in modul de a dezvolta economiile

pentru a asigura prosperitatea societatilor”.
34

Management Strategic-Referat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic-Referat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA MANAGEMENT I.D.

Analiza diagnostic a situatiei actuale la

Analiza diagnostic a situatiei actuale la

2. Prezentare generala S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L.

Folosirea electricitatii a progresat mult la cumpana dintre secole. Epoca prevestitoare a

In 1973 Hans-Otto Kromberg a devenit conducatorul afacerii, facandu-se astfel trecerea

3.ANALIZA MEDIULUI INTERN

- Definirea conceptului de comunicare organizationala interna

- Etica in comunicarea manageriala

- Constientizarea importantei unei comunicari eficiente

Cursul se adreseaza managerilor, precum si tuturor membrilor organizatiei care doresc sa

Cine organizeaza cursul?

Managerul de Resurse Umane si colaboratorii firmei pe parte de pregatire si perfectionala

Managementul Performantei Individuale:

- Identificarea competentelor si performantelor actuale ale angajatilor

- Cunoasterea reala a rezultatelor subordonatilor

evolutia lor profesionala

- Cunoasterea criteriilor de evaluare a postului

Resurse tangibile si intangibile la punctul de lucru din Medias

Resurse financiare : - un singur actionar

Sistemul informaţional şi tehnologiile informaţionale în contextul managementului.

Sistemul informational al societati poate fi privit ca retea de informatii, de comunicari

In conformitate cu liniile directoare ale politicii calitatii, s-a implementat in intreprinderea

Analiza pe baza lantului valorii

Activitati primare si de sustinere (suport)

Modul de receptionare a mijloacelor fixe, obiectelor de inventar, materialelor auxuliare, a

Personalul de la depozit este responsabil cu receptionarea marfii si intocmirea notei de

Daca se receptioneaza materiale consumabile de la furnizori interni si externi este de

Iesirea marfurilor din gestiune se face pe baza urmatoarelor documente :

Acesta efectueaza un proces verbal de predare-primire daca este vorba de un punct de

Intrarea bunurilor in fabrica

Blocarea bunului in Lager Descarcare Mijloc de Transport

Anuntare departament Verificarea documentelor Anuntare furnizori despre

Verificarea corespondentei intre bunurile fizic si scriptic

Anuntare comisie de receptie

Proces verbal de receptie conform IL

Dept.Financiar in baza procesului

Comunicarea Nr.MF sau A.cat si Efectuarea NRCD=Nota de receptie si

Semnare NRCD si preluare bun din magazie

Iesirea unui bun din fabrica

Responsabilul care doreste sa trimita marfa intr-o alta locatie

Departamentul financiar decide daca este nevoie de

Depozitul este obligat sa efectueze aviz de insotire a marfii

Analiza prin prisma competentelor

Obiectul principal de activitate al societăţii este confecţionarea de cablaje pentru

Principalele servicii prestate sunt distribuţia şi comercializarea prin reţea proprie a

Numarul cablajelor ce se produc sunt in functie de cerintele clietilor care nu necesita

Se face prin transport rutier, costurile suportandu-se de catre fabrica pilot.

Reclama, publicitate, promovare toate costurile sunt suportate de fabrica pilot.

Exista un subdepartament care se ocupa cu imbunatatirea productiei care se face cu

Selectia si incadrarea personalului

Formarea si perfectionarea profesionala

Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adecvate

1.Stabilirea nevoilor de pregatire

Prima etapa a procesului de pregatire presupune stabilirea nevoilor de pregatire ale

3.Administrarea programelor de pregatire

4.Evaluarea programului de pregatire

Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa

Atunci cand vorbim de motivare a angajatilor, ne gandim aproape instantaneu la o marire

Analizând situaţia din tabelul de mai jos se constată realizarea urmatorilor

Denumire Prevazut Prevazut Realizat Realizat Indice% Indice%

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi

Sistemul Sistemul decizional