Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere…………………………………………………………………..………………...……3
CAPITOLUL I: CARACTERISTICA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII
COMERCIALE S.A. SUPRATEN............................................................................................... 4
1.1 Metodologia de cercetare 4
1.2. Istoria întreprinderii S.A. „SUPRATEN”............................................................................... 5
1.3. Statutul și structura organizatorică a S.A. SUPRATEN......................................................... 7
1.3 Misiunea, viziunea și obiectivele firmei…………………………………………………..… 9
CAPITOLUL II: DETERMINANȚII STRATEGIEI........................................................... 9
2.1 Determinanţi endogeni……………………………………………………………………..... 11
2.2Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei…………………………………………….
CAPITOLULIII. ANALIZA STRATEGIILOR DE MARKETING ABORDATE DE 14
SUPRATEN………………………………………….…… 14
3.1 Strategiile aplicate în firmă la diferite etape............................................................... 15
3.2 Strategii managerial aplicate în cadrul SA ,,SUPRATEN 18
………………………………………………… 20
3.3 ANALIZA SWOT,, …………………….…………………………………………………... 21
CONCLUZII ȘI PROPUNERI................................................................................................... 22
Bibliografie..........................................................................................................
2
Introducere
În condiţiile contemporane întreprinderea este un organism foarte complex, care se
confruntă cu o mulţime de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării şi de
satisfacerea intereselor proprietarilor şi ale managerilor. Astăzi tot mai mulţi adepţi au afirmaţiile
lui Alexis Jacquemin precum că “Firma, fiind un organism complex, nu-şi poate limita obiectivul
doar la maximizarea profitului”. Un obiectiv tot mai răspîndit al firmei devine cifra de afaceri, care
reflectă ponderea firmei pe piaţă.
Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea
obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și obiectivele
sale reprezintă un plan startegic. Pentru elaborarea și aplicarea acestui plan un rol important îl
deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic. Eficienţa unei
strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea previziunilor, evaluarea
corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei. Prin avantajul competitiv desemnăm
realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor, acesta fiind și cazul strategiei de marketing a SA “Supraten”.
Eficienţa unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea
previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei, cunoaşterea,
cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţă exogeni,flexibilitatea structurilor organizatorice,
cunoaşterea şi rezolvarea operativă a unor influenţe sau factori neprevăzuţi, spiritul întreprinzător şi
calitatea generală a sistemului managerial.
Producerea şi comercializarea materialelor de construcţii are o mare însemnătate în
structura macroeconomică a Republicii Moldova, reeşind din faptul perioadei de trecere la
economia de piaţă. Apreciată ca una din ramurile principale, sectorul de construcţii se dezvoltă cu
paşi rapizi manifestînd o creştere esenţială. Din acest motiv cererea materialelor de construcţii a
crescut considerabil. Acest fapt a fost observat de către conducătorii SA “Supraten” care au reușit la
momentul potrivit să înceapă o afacere de profit al cărei ecou este auzit nu doar pe teritoriul țării
noastre dar și peste hotare.
Lucrarea data este structurată în patru capitole.
Primul capitol descrie caracteristica structural a întrprinderii. În al doilea capitol am derminat
determinanții exogeni și endogeni ai firmei. În al treilea capitol am identificat strategiile care sunt
sau ar putea fi utilizate în cadrul SA SUPRATEN. Capitolul patru reflectă analiza SWOT a
întreprinderii. Lucrarea dată conține 3 scheme și 2 tabele.
3
I. CARACTERISTICA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII
COMERCIALE S.A. „SUPRATEN”
4
Luminii”, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă “Casa
Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă tapiţată.
Prin alegerea producţiei S.A. “SUPRATEN, clientul primeşte calitate şi longevitate, preţuri
accesibile şi comoditate în lucru.
5
străinătate - şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă acordul internaţional la care
Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Societatea poate avea întreprinderi afiliate şi societăţi dependente în Republica Moldova,
înfiinţate în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni" şi cu alte
acte legislative, iar în străinătate - şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă acordul
internaţional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Patrimoniul societăţii se constituie ca rezultat al plasării acţiunilor, al activităţii sale economico-
financiare şi în alte temeiuri prevăzute de legislaţie. Societatea este în drept să acorde şi să atragă
împrumuturi în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni",
legislaţia în vigoare.
Societatea răspunde pentru obligaţiile sale cu întregul patrimoniu ce îi aparţine cu drept de
proprietate, dar nu răspunde pentru obligaţiile acţionarilor ei.
Scopul principal al Societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de antreprenoriat.
Obiectul de activitate a „SUPRATEN”:
✓ fabricare lacurilor şi vopselelor;
✓ fabricarea articolelor din lemn;
✓ comerţul cu ridicata al materialului lemnos;
✓ comerţul cu amănuntul a plăcilor ceramice, al articolelor de fierărie, vopselelor şi sticlei;
✓ comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar.
Capitalul social al Societăţii constituie 5889856 lei, divizat în 420704 acţiuni ordinare
nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot. Capitalul social
al societăţii determină valoarea minimă a activelor nete ale societăţii, care asigură interesele
patrimoniale ale creditorilor şi acţionarilor.
Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite în contul achitării acţiunilor şi este
egal cu suma valorii nominale a acţiunilor plasate. Mărimea capitalului social se indică în statut,
bilanţ, registrul acţionarilor.
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în
sensul, că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar
definite, reieşind din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a
relaţiilor structurale dintre acestea într-un anumit cadru în, care se desfăşoară procesele de
conducere ale activităţii în ansamblul său.
6
Structura organizatorică a întreprinderii este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
şi relaţiilor dintre acestea astfel, încât să asigure premisele adecvate realizării obiectivelor
prestabilite.
1.4 Misiunea, viziunea și obiectivele firmei
Misiunea
O organizație există cu un anumit scop: de a produce mașini, de a imprumuta bani, de a oferi
adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific este clar la inceput.
Firma S.A. SUPRATEN este o firma cu productii diversificate in mai multe domenii de
activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin
produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al
asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati
profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a
costurilor. Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai
mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in
industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni
adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel
incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala
de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si devanzare a
produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim
multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la
problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de
trai pe pietele care concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si
motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de
salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun.
Totodata,managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru
asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti
detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care
incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect
prin publicitate si participare la targuri si expozitii.Consideram ca principalele avantaje competitive
ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite.
Urmarea cu consecventa a strategieistabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei
misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona
eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.
7
• prestarea de produse și servicii de înaltă calitate
• cîstiguri corecte și echitabile ale acționarilor săi
• satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei
II DETERMINANȚII STRATEGIEI
2.1 Determinanţi endogeni
Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc
numeroase prezentări, în totalitate bazate pe abordarea contigenței. Spre exemplu, I.Huo și
W.McKinley au în vedere, în principal, 3 determinanți: eterogenitatea demografica nationala,
venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă.
Un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei organizaţii îl au acei
factori de influenţă care se manifestă în interiorul organizaţiei şi care se numesc determinanţi
endogeni.
Propriet
arul Manage
Cultura
mentul
organizaţ
de nivel
iei
superior
Dimensiu
Situaţia
nea
economic
organizaţ
ă .Determi
nanţii iei
endogeni
Potenţial Complex
ul itatea
informaţi organizaţ
onal iei
Înzestrar
ea
Potenţial
tehnică şi
ul uman
tehnologi
că
10
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie poate
constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
11
Tabel2.1 Exemple de factori de macromediu, pe categorii.
13
8)Ecologici Întreprinderea urmărește să reducă emanările de substanțe nocive obținute în urma
producerii de vopsele și amestecuri chimice. Deasemeni brichetarea și piletarea resturilor lemnoase
obținute după fabricarea ușilor și ferestrelor.
III. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE A S.A.
SUPRATEN, TIPOLOGIA STRATEGIILOR
3.1 Strategiile aplicate în firmă la diferite etape
Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:
• strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a
soluționa o situație;
• strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depașirea
unui contracurent sau oponent;
• strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
• strategia ca o poziționare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a locului pe care
organizația îl are în mediu sau, cel mai frecvent pe piață;
• strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită
percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizînd piața, tehnologia etc.
În dependență de stadiul de dezvoltare a întreprinderii putem adopta una sau citeva din
strategiile ce urmează.
Etapa 0 : Lansarea
La aceasta etapă se vor aplica strategii de stimulare și familiarizare a consumatorilor, luînd în
considerație cererea scăzută de produse, deoarece firma nu este încă cunoscută pe piața materialelor
de construcție. Pentru realizarea acestei strategii se vor realiza următoarele :
• crearea unei clientele stabile atît în rândul persoanelor fizice, cît şi în rândul
persoanelor juridice;
• Oferirea reducerilor la cumpărătorii care achiziționează cantități mari;
• Produse de calitate înaltă;
14
• Posibilitatea de a face comenzi cu livrare.
Etapa 1 : Dezvoltarea
La această etapă se va orienta spre creșterea numărului de produse oferite și obținerea unui
avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora și implementa strategii de consolidare,
strategii de penetrare a pieței și stategii de diferențiere . În scopul implementării acestor strategii se
vor realiza următoarele activități:
• introducerea de produse suplimentare şi complementare;
• încurajarea iniţiativei şi a propunerilor care pot duce la servirea mai bună a clienţilor şi la
mărirea profitului;
• deschiderea de filiale noi;
• creșterea eficientă a acțiunilor de marketing ce ține de preț, promoție, distribuție;
• diferentierea produselor de concurenți, oferind o calitate înaltă;
• plasarea pe noi piețe.
Etapa 2 : Maturitate
Ajungînd la perioada de maturitate se va orienta spre menținerea cotei de piață deținută prin
dezvoltarea activităților și produselor actuale în paralel cu produse și activități noi, respectiv se vor
adopta strategii de dezvoltare, strategii de diversificare concentrică(pe domenii de activitate
înrudite), și strategii economice. Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la următoarele
activități:
• perfecţionarea profesională permanentă a personalului;
• implementarea de echipamente si tehnologii avansate;
• anticiparea cererii prin oferirea de noi produse;
• studierea pieței.
Etapa 3: Declin
La etapa de declin se va orinta spre găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor
economico – financiare a firmei, respectiv se va adopta una din strategiile de redresare sau de
restructurare.Activitățile întreprinse in cazul dat vor fi:
• eliminarea deficiențelor care au dus la o activitate ineficientă;
• reducerea cheltuielilor și a investițiilor în unele activități ineficiente;
• eliminarea serviciilor la care cerere nu este.
Etapa 4 : Lichidare
15
Firma aflîndu-se la această etapă implementează strategii administrativ-economice sau
strategii de fuziune. În sopul reorganizării activității întreprinderii firma va recurge la:
• reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate;
• lichidarea firmei.
Potrivit lui S. Oréal, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale:
Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea unei strategii care
să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se
16
impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie
singura acceptabilă.
1. Strategia de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea producției și obținerea
unui avantaj competitive legat de costuri. Strategia de dezvoltare a SA ”SUPRATEN” pe termen mediu şi
lung presupune realizarea unor obiective bine definite, prin prisma următoarelor puncte cheie:
- reducerea costurilor tehnologice şi de producție;
- creşterea calităţii serviciilor oferite și a produselor comercializate;
- atragerea noilor clienţi.
Strategia are ca scop asigurarea cu material de construcție a consumatorilor în condiţii optime, la preţuri
accesibile şi cu respectarea principiilor privind creşterea calitații construcțiilor şi protecţie a mediului.
2. Strategia inovațională. Pentru a realiza cu success prima strategie întreprinderea dezvoltă în paralel această
strategie care se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic, sub forme de produse noi și
modernizate, tehnologii perfecționate. În cadrul acestei strategii se pune accent pe potențial ridicat de
cercetare-dezvoltare și de producție. Procurarea de utilaje și mașini noi, utilizarea de softuri moderne cît și
metode de organizarea a personalului.
3. Strategia de ofensivă. Acestă strategie este aplicată pentru pătruderea pe noi piețe și se bazează pe
potențialul comercial de producție și financiar. Compania SUPRATEN deţine cea mai extinsă reţea de
dealeri de pe teritoriul Republicii Moldova, printre producătorii de produse similare, reţea care este într-o
continuă expansiune. SUPRATEN invită toate companiile orientate spre o colaborare îndelungată şi care pot
asigura un nivel ridicat de vânzări şi distribuţie a producţiei noastre, să ne devină parteneri.
4. Strategia de diversificare. Înainte de a pătrunde pe noi pieți este nevoie de a corespunde cerințelor de pe
piețile date, acest lucru este realizat anume prin lărgirea gamei de produse fabricate. . În grija pentru
cumpărători a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcţii “Oraşul Meşterilor”,
care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial “Casa Luminii”, cu mai mult de 30.000
tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă “Casa Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă
tapiţată.
5. Strategii de consolidare. După obținerea rezultatelor din urma aplicării strategiilor enumerate mai sus va fi
nevoie de menținerea acestor poziții prin consolidare pe piețile în creștere.
6. Strategia organizatorică. Pentru a atinge rezultatele enumerate mai sus este nevoie de o organizare și
evidență permanent. Această strategie va pune accent pe perfecționarea organizării întrprinderii, și pe un
potențial organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de conducerea organizației.
7. Strategia informațională. Este o strategie de bază, ea fiind axată pe apelarea tehnici moderne de calcul.
8. Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu
tehnologii existente. Este evident faptul că o gamă atît de largă de produse ale companiei sunt executate la
17
unele și aceleași utilaje. Din acest considerent se urmărește obiectivul de lărgire a gamei de produse prin
folosirea utilajelor existente și economisirea resurselor pentru altele noi.
18
difuzată pe posturile TV şi publicată în ziarele regionale. Anunţul despre organizarea seminarelor în
teritoriu este afişat în magazinele unde sunt comercializate produse SUPRATEN.
Un pas important in analiza situației este stabilirea calităților firmei dvs, defectele,
oportunitățile de piață și amenințări, printr-o analiză SWOT. Acesta este un proces foarte simplu
care poate oferi înțelegerea foarte profundă a problemelor potențiale și critice care pot afecta o
afacere.
Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților și slăbiciunilor interne în
organizația dvs. Apoi veți nota oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația
dvs., bazîndu-vă pe piața dvs și pe mediul înconjurător. Nu vă preocupați să elaborați pe aceste
subiecte în acest stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic.
Notați factorii care vi se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce
ați scris pe măsură ce vă elaborați planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a
identifica și de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii,
permițîndu-vă să vă priviți afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un
instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor dvs și a strategiei dvs de marketing.
Anumiți experți sugerează să subliniați mai întîi oportunitățile și amenințările externe
înaintea calitaților și defectelor. În orice caz, va trebui să revizuiți în detaliu toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile și intangibile, interne, ale organizației
dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceți bine? Ce resurese aveți? Ce avantaje aveți față de
concurență?
Poate doriți să vă evaluați punctele forte în funcție de zonă, ca marketing, finanțe,
manufactură și structura organizațională. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor
implicați în afacere, incluzînd cunoștințele lor, trecutul lor, educație, referințe, contacte, reputație
sau capacitate, pe care aceștia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de
exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție existente,
materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare și procesare, și alte bunuri de valoare
din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs și adaugă valoare sau vă
oferă un avantaj în fața concurenței. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs de a vă reaminti
valoarea afacerii dvs.
19
Puncte slabe
Țineți cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub
controlul dvs și care vă impiedică sa obțineți sau să mențineți o calitate competitiva. Ce zone
trebuie îmbunătațite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resurse limitate, lipsa de acces la
tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slabă a afacerii dvs. Aceștia
sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunătațire
pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe
care o oferiți sau vă plasează într-un dezavantaj concurențial. Acestes sunt zone pe care trebuie să
le îmbunătățiți pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cît va identificați
punctele slabe cu mai multa acuratețe, cu atît mai valoroasă va fi această analiză pentru dvs.
Oportunități
Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi care reprezinta motivul existenței și
prosperității afacerii dvs. Aceștia sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunități există în
sectorul dvs de piață sau în jurul dvs din care puteți spera să beneficiați?
Aceste oportunităti reflectă potențialul pe care-l puteți realiza prin implementarea strategiilor dvs de
marketing. Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvarea
problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozitivă asupra afacerii dvs din partea pieței sau
capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs.
Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunitaților. Reprezintă o oportunitate
constanta sau este ceva de moment? Cît de importantă este sincronizarea dvs.?
Oportunitățile sunt externe afacerii dvs. Dacă ați identificat "oportunități" care sunt interne
organizației și sunt sub controlul dvs, va trebui să le clasificați ca și puncte forte.
Amenințări
Ce factori reprezintă potentiale amenințări pentru dvs? Amenințările includ factori în afara
controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing și chiar și afacerea într-o poziție de
risc. Aceștia sunt factori externi - nu aveți nici un control asupra lor, dar pe care-i puteți anticipa
dacă aveți un plan de urgență care să ocupe prevenirea și rezolvarea acestor probleme.
O amenințare este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scăderea
cîștigurilor sau profitului. Concurența – existentă sau potentială – este mereu o amenințare. Alte
amenințări ar putea include crețterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, reglementări
guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, o schimbare în comportamentul
consumatorilor care sa va reducă vînzările sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care
să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situații ar putea să amenințe eforturile
20
dvs de marketing? Puneți pe hîrtie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din această listă ar putea fi
de natura speculativă, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT.
S-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în funcție de seriozitatea lor și de probabilitatea
de a se întampla.
Cu cît identificați mai bine amenințările potențiale, cu atît mai mult puteți să vă poziționați și să
planificați proactiv pentru a le răspunde.
Analiza SWOT a SA ”SUPRATEN”
Oportunități(Opportunities): Amenințări(Threats):
✓ prezența comenzilor online Criza economică
✓ produse noi Stagnarea ramurei de construcții
✓ posibilitatea extinderii teritoriale Cadrul legislativ instabil
✓ servicii superioare concurenților Dezvoltarea ascendentă a concurenților
✓ cadru legislative favorabil Prețurile concurențiale
✓ posibilitatea creării a noi locuri de muncă
21
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În baza prezentei lucrări formulăm următoarele concluzii:
- Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt: asigurarea populaţiei R.M. cu materiale de
construcții de înaltă calitate şi sortiment bogat, organizarea nivelului înalt de deservire comercială a
cumpărătorilor; studierea cerinţelor consumatorilor asupra producţiei comercializate, relevarea
atitudinii cumpărătorului faţă de felurile noi de producţie în scopul satisfacerii mai complete a
cerinţelor populaţiei; implimentarea proceselor progresive tehnologice de comerţ; amplasarea
exemplară a reclamei mărfurilor.
- Magazinul stabileşte relaţii comerciale cu întreprinderile de frunte din Italia, Finlanda,
Franţa, Polonia, Germania, Rusia, care permit importul mărfurilor de o calitate înaltă la preţurile
accesibile pentru toate categoriile populaţiei.
- S.A. SUPRATEN îşi elaborează nişte strategii de promovare şi de reclamă a mărfurilor,
care asigură la un nivel înalt stimularea vînzărilor. Se utilizează atît sursele mass-media, cît și,
reduceri de preţ, tîrguri, ş.a.
Mărirea valorii profitului în fiecare an, este rezultatul unei activităţi manageriale bune, în urma
căreea sînt folosite raţional atît activele materiale a întreprinderii, cît şi activele umane şi financiare.
Propunerile pentru S.A. SUPRATEN:
1. Extinderea gamei de produse prin diversificarea sortimentului comercial a acestuia.
2. Otimizarea canalelor de distribuţie a produselor.
3. De menţinut calitatea produselor comercializate, prin acordarea unei atenţii deosebite la
recepţionarea, păstrarea acesteia.
4. De utilizat metode progresive de promovare a vînzărilor prin intermediul expoziţiilor,
tîrgurilor, reclamei, ambalajului.
5. De a studia permanent cererea consumatorilor pentru elaborarea şi realizarea oportună a
măsurilor respective pentru perfectarea sortimentului comercial şi sporirea calităţii mărfurilor
vîndute.
22
Bibliografie
1. Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.1992;
2. Corneliu Rusu „Management”, Editura EXPERT, București, 1996;
3. Florin Tomescu „Management Comercial”, Editura ECONOMICĂ, București 1998;
4. Ovidiu Nicolescu „Sisteme și Tehnici Manageriale”, Editura ECONOMICĂ, București
2000;
5. http://www.supraten.md/
6. http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx
7. http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html
8. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-de-
diversificare/
9. http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao
10. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php
12. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei-
82369.html
23