Sunteți pe pagina 1din 22

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………..………………...……3
CAPITOLUL I: CARACTERISTICA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII
COMERCIALE S.A. SUPRATEN............................................................................................... 4
1.1 Metodologia de cercetare 4
1.2. Istoria întreprinderii S.A. „SUPRATEN”............................................................................... 5
1.3. Statutul și structura organizatorică a S.A. SUPRATEN......................................................... 7
1.3 Misiunea, viziunea și obiectivele firmei…………………………………………………..… 9
CAPITOLUL II: DETERMINANȚII STRATEGIEI........................................................... 9
2.1 Determinanţi endogeni……………………………………………………………………..... 11
2.2Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei…………………………………………….
CAPITOLULIII. ANALIZA STRATEGIILOR DE MARKETING ABORDATE DE 14
SUPRATEN………………………………………….…… 14
3.1 Strategiile aplicate în firmă la diferite etape............................................................... 15
3.2 Strategii managerial aplicate în cadrul SA ,,SUPRATEN 18
………………………………………………… 20
3.3 ANALIZA SWOT,, …………………….…………………………………………………... 21
CONCLUZII ȘI PROPUNERI................................................................................................... 22
Bibliografie..........................................................................................................

2
Introducere
În condiţiile contemporane întreprinderea este un organism foarte complex, care se
confruntă cu o mulţime de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării şi de
satisfacerea intereselor proprietarilor şi ale managerilor. Astăzi tot mai mulţi adepţi au afirmaţiile
lui Alexis Jacquemin precum că “Firma, fiind un organism complex, nu-şi poate limita obiectivul
doar la maximizarea profitului”. Un obiectiv tot mai răspîndit al firmei devine cifra de afaceri, care
reflectă ponderea firmei pe piaţă.
Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea
obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și obiectivele
sale reprezintă un plan startegic. Pentru elaborarea și aplicarea acestui plan un rol important îl
deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic. Eficienţa unei
strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea previziunilor, evaluarea
corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei. Prin avantajul competitiv desemnăm
realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor, acesta fiind și cazul strategiei de marketing a SA “Supraten”.
Eficienţa unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea
previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei, cunoaşterea,
cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţă exogeni,flexibilitatea structurilor organizatorice,
cunoaşterea şi rezolvarea operativă a unor influenţe sau factori neprevăzuţi, spiritul întreprinzător şi
calitatea generală a sistemului managerial.
Producerea şi comercializarea materialelor de construcţii are o mare însemnătate în
structura macroeconomică a Republicii Moldova, reeşind din faptul perioadei de trecere la
economia de piaţă. Apreciată ca una din ramurile principale, sectorul de construcţii se dezvoltă cu
paşi rapizi manifestînd o creştere esenţială. Din acest motiv cererea materialelor de construcţii a
crescut considerabil. Acest fapt a fost observat de către conducătorii SA “Supraten” care au reușit la
momentul potrivit să înceapă o afacere de profit al cărei ecou este auzit nu doar pe teritoriul țării
noastre dar și peste hotare.
Lucrarea data este structurată în patru capitole.
Primul capitol descrie caracteristica structural a întrprinderii. În al doilea capitol am derminat
determinanții exogeni și endogeni ai firmei. În al treilea capitol am identificat strategiile care sunt
sau ar putea fi utilizate în cadrul SA SUPRATEN. Capitolul patru reflectă analiza SWOT a
întreprinderii. Lucrarea dată conține 3 scheme și 2 tabele.

3
I. CARACTERISTICA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII
COMERCIALE S.A. „SUPRATEN”

1.1 Metodologia de cercetare


Metodele de cercetare utilizate pentru elaborarea proiectului de investigații sunt cercetarea
teoretica, documentala, analiza comparativa, cercetarea descriptiva și cercetarea cantitativa și
observarea.

1.2. Istoria întreprinderii S.A. “SUPRATEN”


Societatea pe acţiuni “SUPRATEN” a fost fondată în 1999. Iniţial societatea avea doar 3
membri şi producea un singur tip de produse. Cu toate acestea se punea scopul şi dorinţa de intrare
pe piaţa din Moldova cu un sortiment larg şi de cea mai înaltă calitate a materialelor de construcţii.
În acest scop compania a achiziţionat 1000 m² pe teritoriul fabricii de frigidere, care falimentase,
reparând încăperile industriale, iar echipamentul, tehnologia şi “reţeta” de producere au fost
achiziţionate în Germania. Instruirea personalului deasemenea a fost realizată de ingineri şi
tehnologi germani.
Astăzi sortimentul producţiei S.A. “SUPRATEN” puse în circulaţie constituie mai mult de 50
tipuri de lacuri şi vopsele şi aproximativ 50 tipuri de amestecuri uscate pentru construcţie. Pe
parcursul acestor ani, folosind experienţa internaţională, compania a asimilat o nouă direcţie de
activitate – producerea ferestrelor şi uşilor din interior de o calitate foarte înaltă.
Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziţionate camere de rarifiere a aerului, de la compania
italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul computerizat deplin al umedităţii fibrelor
lemnoase pe parcursul întregului proces de uscare. În scopul producerii blocurilor de ferestre a fost
instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei “Weining” (Germania).
Astfel de utilaje performante sunt unice în Moldova.
Totalitatea produselor de marca “SUPRATEN” decorează deja bine cunoscutul pentagon
multicolor însoţit de logo-ul expresiv asociat cu semnul calităţii, deoarece anume înalta calitate a
producţiei întreprinderii pusă în vânzare reprezintă sarcina primordială a companiei. Acest fapt este
confirmat prin deţinerea de către S.A. “SUPRATEN” a certificatului calităţii ISO 9001:2000.
Alături de toate acestea S.A. “SUPRATEN” ajută clienţii săi în soluţionarea problemelor legate
nu doar de alegerea produselor pentru construcţii, dar şi de faptul unde să procure producţia dată. În
grija pentru cumpărători a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcţii
“Oraşul Meşterilor”, care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial “Casa

4
Luminii”, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă “Casa
Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă tapiţată.
Prin alegerea producţiei S.A. “SUPRATEN, clientul primeşte calitate şi longevitate, preţuri
accesibile şi comoditate în lucru.

1.3. Statutul și structura organizatorică a S.A. SUPRATEN


Societatea pe acţiuni „SUPRATEN" este constituită în conformitate cu Legea Republicii
Moldova "Privind societăţile pe acţiuni", Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi", "Regulamentului Societăţilor economice în Republica Moldova" aprobat prin
Hotarîrea Guvernului Republicii Moldova din 10.09.1991 Nr.500.
Denumirea deplină a Societăţii este „SUPRATEN" Societate pe acţiuni, denumirea prescurtată -
„SUPRATEN" S.A. Societatea este de tip deschis cu sediul - MD-2059,Republica Moldova, mun.
Chişinău, str. Petricani, 84. Durata de activitate a societăţii este nelimitată.
Societatea S.A. „SUPRATEN” este persoană juridică, care îşi desfăşoară activitatea sa în
temeiul Legii Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni", altor acte legislative şi statutul
întreprinderii. Societatea posedă drept de proprietate bunuri, care sunt separate de bunurile
acţionarilor şi se trec în bilanţul ei independent.
Faţă de acţionarii săi societatea are obligaţii în conformitate cu Legea Republicii Moldova
"Privind societăţile pe acţiuni", cu legislaţia în vigoare. Societatea poate în numele său să
dobândească şi să exercite drepturi patrimoniale şi drepturi nepatrimoniale personale, să aibă
obligaţii, să fie reclamant şi pîrit în instanţa judecătorească. Societatea este în drept să desfăşoare
orice activităţi neinterzise de legislaţie. Anumite activităţi, ale căror nomenclator este stabilit de
legislaţie, societatea este în drept să le desfăşoare numai în baza licenţei.
Societatea are dreptul să deschidă conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova şi în
străinătate. Posedă sigiliu cu denumirea sa în limba de stat scrisă în întregime şi cu indicarea
sediului. Pe sigiliu poate fi de asemenea indicată denumirea societăţii într-o altă limbă vorbită pe
teritoriul Republicii Moldova, în conformitate cu legislaţia.
Societatea este în drept să aibă ştampile cu antet şi blanchete cu denumirea sa, precum şi marcă
comercială (marcă de serviciu) înregistrată şi alte mijloace de identificare vizuală a societăţii.
Societatea este în drept să înfiinţeze filiale şi reprezentanţe în Republica Moldova în conformitate
cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni" şi cu alte acte legislative, iar în

5
străinătate - şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă acordul internaţional la care
Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Societatea poate avea întreprinderi afiliate şi societăţi dependente în Republica Moldova,
înfiinţate în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni" şi cu alte
acte legislative, iar în străinătate - şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă acordul
internaţional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Patrimoniul societăţii se constituie ca rezultat al plasării acţiunilor, al activităţii sale economico-
financiare şi în alte temeiuri prevăzute de legislaţie. Societatea este în drept să acorde şi să atragă
împrumuturi în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni",
legislaţia în vigoare.
Societatea răspunde pentru obligaţiile sale cu întregul patrimoniu ce îi aparţine cu drept de
proprietate, dar nu răspunde pentru obligaţiile acţionarilor ei.
Scopul principal al Societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de antreprenoriat.
Obiectul de activitate a „SUPRATEN”:
✓ fabricare lacurilor şi vopselelor;
✓ fabricarea articolelor din lemn;
✓ comerţul cu ridicata al materialului lemnos;
✓ comerţul cu amănuntul a plăcilor ceramice, al articolelor de fierărie, vopselelor şi sticlei;
✓ comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar.
Capitalul social al Societăţii constituie 5889856 lei, divizat în 420704 acţiuni ordinare
nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot. Capitalul social
al societăţii determină valoarea minimă a activelor nete ale societăţii, care asigură interesele
patrimoniale ale creditorilor şi acţionarilor.
Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite în contul achitării acţiunilor şi este
egal cu suma valorii nominale a acţiunilor plasate. Mărimea capitalului social se indică în statut,
bilanţ, registrul acţionarilor.
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în
sensul, că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar
definite, reieşind din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a
relaţiilor structurale dintre acestea într-un anumit cadru în, care se desfăşoară procesele de
conducere ale activităţii în ansamblul său.

6
Structura organizatorică a întreprinderii este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
şi relaţiilor dintre acestea astfel, încât să asigure premisele adecvate realizării obiectivelor
prestabilite.
1.4 Misiunea, viziunea și obiectivele firmei

Misiunea
O organizație există cu un anumit scop: de a produce mașini, de a imprumuta bani, de a oferi
adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific este clar la inceput.
Firma S.A. SUPRATEN este o firma cu productii diversificate in mai multe domenii de
activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin
produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al
asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati
profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a
costurilor. Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai
mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in
industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni
adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel
incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala
de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si devanzare a
produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim
multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la
problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de
trai pe pietele care concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si
motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de
salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun.
Totodata,managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru
asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti
detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care
incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect
prin publicitate si participare la targuri si expozitii.Consideram ca principalele avantaje competitive
ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite.
Urmarea cu consecventa a strategieistabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei
misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona
eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

7
• prestarea de produse și servicii de înaltă calitate
• cîstiguri corecte și echitabile ale acționarilor săi
• satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei

• menținerea și motivarea adecvată a salariaților atașați


• asigurarea transparenței depline în activitatea pe care o desfășoară
• perfecționarea continuă a tehnologiilor de fabricație și de vînzare a
produselor

• căutarea de răspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care


se confruntă
• crearea unei imagini publice

Fig.1.1 Misiunea SA ,,SUPRATEN,,


Viziunea
Viziunea S.A. “SUPRATEN” reprezintă obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea
sa și anume ea este de a realiza materialelor de construcție la cea mai înaltă calitate și mărirea cotei
de piață prin satisfacerea dorințele consumătorului la un grad cît mai mare prin implimentarea unor
strategii.
Obiectivele
Obiectivele de baza care urmează a fi realizate sunt:
• reducerea costurilor tehnologice şi de exploatare și producere
• extinderea regională prin deschiderea de noi puncte de lucru;
• îmbunătaţirea permanentă a calităţii şi a promptitudinii produselor şi serviciilor la nivelul
cerinţelor pieţei interne şi internaţionale;
• atragerea noilor clienţi.
• modernizarea utilajelor şi echipamentelor;
• instruirea personalului pentru atingerea calităţii muncii şi serviciilor;
• orientarea către schimbare şi adaptare la noile tendinţe din domeniu;
• creșterea nivelului de organizare în cadrul secției de exploatare prin intruducerea unor noi
posturi care să eficientizeze rezultatele acestei activități;
• îmbunatățirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si
prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
• stabilirea unor relații de parteneriat la nivel național cît și internațional
8
• protecția mediului.

II DETERMINANȚII STRATEGIEI
2.1 Determinanţi endogeni
Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc
numeroase prezentări, în totalitate bazate pe abordarea contigenței. Spre exemplu, I.Huo și
W.McKinley au în vedere, în principal, 3 determinanți: eterogenitatea demografica nationala,
venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă.
Un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei organizaţii îl au acei
factori de influenţă care se manifestă în interiorul organizaţiei şi care se numesc determinanţi
endogeni.

Propriet
arul Manage
Cultura
mentul
organizaţ
de nivel
iei
superior

Dimensiu
Situaţia
nea
economic
organizaţ
ă .Determi
nanţii iei
endogeni

Potenţial Complex
ul itatea
informaţi organizaţ
onal iei
Înzestrar
ea
Potenţial
tehnică şi
ul uman
tehnologi

• Fig.2.1 Determinanții endogeni ai strategiilor firmei


Proprietarul organizaţiei, poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic, el stabileşte principalele
decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de organizaţie, cunoscând foarte bine aspectele
tehnice, sociale, economice şi politice implicate. În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia
deţin majoritatea acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei,
nivelului dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administraţie
9
şi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari, dar deţin minoritatea de blocaj,
pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit, restricţionează cheltuielile
curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor organizaţiei este directă,
puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de procentul deţinut din capitalul social
al organizaţiei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de intensitatea spiritului de
întreprinzător, de importanţa organizaţiei în ansamblul preocupărilor sale, de etapa din ciclul de
viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta proprie. •
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuţie hotărâtoare
asupra strategiei unei organizaţii prin gradul său de pregătire profesională şi în domeniul
managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul
său în fundamentarea şi elaborarea strategiei este cu atît mai mare, cu cît numărul acţionarilor este
mai mare şi puterea este mai dispersată în cadrul organizaţiei.
Dimensiunea organizaţiei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea organizaţiei creşte, cu atât este mai
dificil să se adopte rapid decizii şi să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul
ambiant, fapt de care trebuie să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit
tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de „inerţie organizaţională“ ci şi de volumul şi
structura resurselor care sunt disponibile în organizaţia respectivă sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaţiei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor important,
deoarece organizaţiile tinere sunt mult mai creative decât organizaţiile cu oarecare vechime
• Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de
interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care influenţează
strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare a
resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor.
• Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele,
instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact substanţial asupra
strategiei alese. Organizaţiile care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral pot
opta pentru strategii inovaţionale sau de dezvoltare.
• Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie.
Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot opune o
rezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În
analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr,
pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă.

10
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie poate
constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.

• Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit din ce în ce


mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o organizaţie. De
capacitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta
infrastructura necesară depinde obţinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant depinde
de volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene organizaţiei. Managementul organizaţiei
trebuie să dispună permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la
piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările guvernamentale,
concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi implementarea unor strategii performante.

2.2 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei

În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema stabilirii


corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea acestei
corelaţii constituind un factor care condiţionează viabilitatea organizaţiei.
Factorii exogeni reflecta condițiile mediului de afaceri din țara de origine (factori naționali),
iar pe de altă parte reflectă contextul general (economie, politica, tehnologie, cultura) în care firma
își desfășoară activitățile pe plan mondial (international).
Factorii de mediu au fost structuraţi pe două niveluri:
• primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi
factori îl au asupra organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii
forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice);
• cel de-al doilea nivel, numit macromediu, şi care cuprinde factorii menţionaţi în tabelul 2.1
influenţează organizaţia pe termen lung şi într-o manieră indirectă.

11
Tabel2.1 Exemple de factori de macromediu, pe categorii.

Nr. Categoria de Exemple


crt. factori
1 Piața internă, piața externă, pîrghiile economic-financiare, ritmul
Economici de dezvoltare economic, puterea de cumpărare a populației.

2 Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei


naționale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care
Manageriali face parte organizația, mecanismele motivaționale, calitatea
studiilor, metodelor și tehnicilor managerial.

3 Nivelul ethnic al mașinilor și utilajelor, calitatea tehnologiilor,


Tehnici și numărul de licențe și brevete înregistrate, capacitatea creative-
tehnologici inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.

4 Numărul populației, structura socio-profesională, ponderea


populației ocupate, populația activă, rata natalității și a
Demografici mortalității, durata medie a vieții.

5 Structura social a populației, ocrotirea sănătății, cultura,


Socio-culturali învățămîntul, știința, mentalitatea.

6 Politica economic, politica social, politica științei, politica


Politici învățămîntului, politica externă, politica altor state și organism
internaționale.

7 Ecologici Resursele natural, apa, solul, clima, vegetația, fauna.


(naturali)
8 Juridici Legi, decrete, ordonanțe, hotărîri de govern, ordine ale miniștrilor
(legislativi) și ale organismelor administrației locale.

Exemple de factori de micromediu:


1) Furnizorii de mijloace materiale
➢ În sfera de producere a vopselelor SA”SUPRATEN” este un importator de materii prime ca
uleiurile, rasinile, sicative, pigmenți utilizate în această sferă de producție.
➢ Pentru crearea amestecurilor uscate sunt folosite materii prime care se gasesc și pe teritoriul
Republicii noastre asa ca: ciment, nisip, argila, ipsos însă sunt importate și resurse minerale
așa ca lianţi hidraulici și adezivi.
➢ La producerea ușilor, ferestrelor întreprinderea folosește pentru uscare lemn autocton din
Republica Moldova cel mai des procurînd pomi de cireș. Deasemeni aceasta importă din
România și Ucraina materie primă molid, pin, meranti, stejar brad etc. pentru oferirea unui
spectru mai larg de produse.
12
2)Concurența
Datorită condiţiilor economice existente in momentul de fata in tara noastra, mediul concurenţial s-a
accentuat, toţi jucătorii importanţi de pe piaţa noastră luptând să pastreze preţurile de vânzare pentru a nu
pierde cota de piaţă, deşi la nivel mondial, preţul materiilor prime a crescut. Acest lucru ar trebui să se vadă
într-o creştere a preţurilor de vânzare pentru produsele finite, însă acest lucru este realizat doar sub formă
simbolică în multe cazuri. Criza a început în 2008 şi s-a extins acut până în 2010. Deasemeni situația
concurențială este descrisă și de Biroul Național de Statistică care numără 158 de firme cu același domeniu
de activitate.
3)Macromediul firmei
Cuprinde factorii ce influețeză pe termen lung și întro manieră indirectă.
4)Economici
Pe piața materialelor de construcții este prezentă o constantă cerere de produse pe întreg teritoriu
Republicii Moldova, de aceea se va orienta spre piața acestora, spre clientul individual și a companiilor de
construcții.
5)Politici
Din punct de vedere legislativ afacerea aste reglementata de urmatoarele acte normative ale Republicii
Moldova:
- Codul Muncii;
- "Privind societăţile pe acţiuni"
- Legea Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi",
- Legea RM privind protectia consumatorilor;
6) Demografici
Numărul populaţiei stabile a Republicii Moldova, la 1 ianuarie 2010, a constituit 3563,7 mii de
persoane, persoanele cu vârsta aptă de muncă constituie 66,5% din populaţie,
7)Tehnologici
Îîn ultima perioadă se inregistrează un avînt a tehnologiilor în toate domeniile. Ritmul accelerat de
dezvoltarea a noilor utilaje, mașini și mecanisme, tehnologii de producție se utilizează la obținerea
produselor calitative și competitive. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziţionate camere de rarifiere a
aerului, de la compania italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul computerizat deplin al
umedităţii fibrelor deasemeni a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei
“Weining” (Germania).
7)Socio-culturali
Datorita faptului că RM are o infrastructură dezvoltată, se observa creșterea nivelului de
trai a populației, ceea ce duce la creșterea cerințelor populației.

13
8)Ecologici Întreprinderea urmărește să reducă emanările de substanțe nocive obținute în urma
producerii de vopsele și amestecuri chimice. Deasemeni brichetarea și piletarea resturilor lemnoase
obținute după fabricarea ușilor și ferestrelor.
III. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE A S.A.
SUPRATEN, TIPOLOGIA STRATEGIILOR
3.1 Strategiile aplicate în firmă la diferite etape

Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:
• strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a
soluționa o situație;
• strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depașirea
unui contracurent sau oponent;
• strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
• strategia ca o poziționare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a locului pe care
organizația îl are în mediu sau, cel mai frecvent pe piață;
• strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită
percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizînd piața, tehnologia etc.

În cadrul ciclului de viață SA “SUPRATEN” ca oricare întreprindere stabilește unele strategii.


Importanța stabilirii acestora este determinată da faptul că proprietarul firmei vizează anumite
scopuri și obiective pentru realizarea cărora el adoptă unele politici și aloca resurse. Strategia ajută
firma să-și planifice si să-și determine cursul activității de mai departe. De asemenea prin
implementarea corectă și la timp a strategiilor potrivite se asigură maximizarea pofitului, sporirea
cererii și dezvoltarea activității firmei.

În dependență de stadiul de dezvoltare a întreprinderii putem adopta una sau citeva din
strategiile ce urmează.
Etapa 0 : Lansarea
La aceasta etapă se vor aplica strategii de stimulare și familiarizare a consumatorilor, luînd în
considerație cererea scăzută de produse, deoarece firma nu este încă cunoscută pe piața materialelor
de construcție. Pentru realizarea acestei strategii se vor realiza următoarele :
• crearea unei clientele stabile atît în rândul persoanelor fizice, cît şi în rândul
persoanelor juridice;
• Oferirea reducerilor la cumpărătorii care achiziționează cantități mari;
• Produse de calitate înaltă;

14
• Posibilitatea de a face comenzi cu livrare.

Etapa 1 : Dezvoltarea
La această etapă se va orienta spre creșterea numărului de produse oferite și obținerea unui
avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora și implementa strategii de consolidare,
strategii de penetrare a pieței și stategii de diferențiere . În scopul implementării acestor strategii se
vor realiza următoarele activități:
• introducerea de produse suplimentare şi complementare;
• încurajarea iniţiativei şi a propunerilor care pot duce la servirea mai bună a clienţilor şi la
mărirea profitului;
• deschiderea de filiale noi;
• creșterea eficientă a acțiunilor de marketing ce ține de preț, promoție, distribuție;
• diferentierea produselor de concurenți, oferind o calitate înaltă;
• plasarea pe noi piețe.

Etapa 2 : Maturitate
Ajungînd la perioada de maturitate se va orienta spre menținerea cotei de piață deținută prin
dezvoltarea activităților și produselor actuale în paralel cu produse și activități noi, respectiv se vor
adopta strategii de dezvoltare, strategii de diversificare concentrică(pe domenii de activitate
înrudite), și strategii economice. Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la următoarele
activități:
• perfecţionarea profesională permanentă a personalului;
• implementarea de echipamente si tehnologii avansate;
• anticiparea cererii prin oferirea de noi produse;
• studierea pieței.

Etapa 3: Declin
La etapa de declin se va orinta spre găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor
economico – financiare a firmei, respectiv se va adopta una din strategiile de redresare sau de
restructurare.Activitățile întreprinse in cazul dat vor fi:
• eliminarea deficiențelor care au dus la o activitate ineficientă;
• reducerea cheltuielilor și a investițiilor în unele activități ineficiente;
• eliminarea serviciilor la care cerere nu este.

Etapa 4 : Lichidare

15
Firma aflîndu-se la această etapă implementează strategii administrativ-economice sau
strategii de fuziune. În sopul reorganizării activității întreprinderii firma va recurge la:
• reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate;
• lichidarea firmei.

Potrivit lui S. Oréal, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale:

1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;

2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;

3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a dezvoltării


portofoliului de activităţi din firmă

Figura 3.1 Prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să sesizăm uşor


caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi
modalităţile de control, iar în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei
zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.

Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea unei strategii care
să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se

16
impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie
singura acceptabilă.

3.2 Strategii managerial aplicate în cadrul SA ,,SUPRATEN,, :

1. Strategia de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea producției și obținerea
unui avantaj competitive legat de costuri. Strategia de dezvoltare a SA ”SUPRATEN” pe termen mediu şi
lung presupune realizarea unor obiective bine definite, prin prisma următoarelor puncte cheie:
- reducerea costurilor tehnologice şi de producție;
- creşterea calităţii serviciilor oferite și a produselor comercializate;
- atragerea noilor clienţi.
Strategia are ca scop asigurarea cu material de construcție a consumatorilor în condiţii optime, la preţuri
accesibile şi cu respectarea principiilor privind creşterea calitații construcțiilor şi protecţie a mediului.
2. Strategia inovațională. Pentru a realiza cu success prima strategie întreprinderea dezvoltă în paralel această
strategie care se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic, sub forme de produse noi și
modernizate, tehnologii perfecționate. În cadrul acestei strategii se pune accent pe potențial ridicat de
cercetare-dezvoltare și de producție. Procurarea de utilaje și mașini noi, utilizarea de softuri moderne cît și
metode de organizarea a personalului.
3. Strategia de ofensivă. Acestă strategie este aplicată pentru pătruderea pe noi piețe și se bazează pe
potențialul comercial de producție și financiar. Compania SUPRATEN deţine cea mai extinsă reţea de
dealeri de pe teritoriul Republicii Moldova, printre producătorii de produse similare, reţea care este într-o
continuă expansiune. SUPRATEN invită toate companiile orientate spre o colaborare îndelungată şi care pot
asigura un nivel ridicat de vânzări şi distribuţie a producţiei noastre, să ne devină parteneri.
4. Strategia de diversificare. Înainte de a pătrunde pe noi pieți este nevoie de a corespunde cerințelor de pe
piețile date, acest lucru este realizat anume prin lărgirea gamei de produse fabricate. . În grija pentru
cumpărători a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcţii “Oraşul Meşterilor”,
care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial “Casa Luminii”, cu mai mult de 30.000
tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă “Casa Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă
tapiţată.
5. Strategii de consolidare. După obținerea rezultatelor din urma aplicării strategiilor enumerate mai sus va fi
nevoie de menținerea acestor poziții prin consolidare pe piețile în creștere.
6. Strategia organizatorică. Pentru a atinge rezultatele enumerate mai sus este nevoie de o organizare și
evidență permanent. Această strategie va pune accent pe perfecționarea organizării întrprinderii, și pe un
potențial organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de conducerea organizației.
7. Strategia informațională. Este o strategie de bază, ea fiind axată pe apelarea tehnici moderne de calcul.
8. Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu
tehnologii existente. Este evident faptul că o gamă atît de largă de produse ale companiei sunt executate la

17
unele și aceleași utilaje. Din acest considerent se urmărește obiectivul de lărgire a gamei de produse prin
folosirea utilajelor existente și economisirea resurselor pentru altele noi.

9. Strategia de investiţii Această strategie presupune reinvestirea profitului obținut în lărgirea


afacerii. Astfel compania a achiziționat un lor de teren în sectorul Ciocana în vederea construirii
unui nou magazin, urmărindu-se scopul de a fi mai aproape de cumpărător, accesibilitatea
transportului de mare tonaj, și largirea rețelei de magazine.
10. Strategia de dezvoltare a personalului Centrul de instruire și demonstrare al companiei
SUPRATEN a fost fondat la 20 aprilie, 2005, în scopul instruirii teoriei şi practicii de utilizare a
materialelor de construcţie moderne şi a tehnologiilor produse de către compania SUPRATEN.
Centrul dispune de săli dotate pentru desfăşurarea cursurilor teoretice şi practice. Instruirea se face
de către ingineri-pedagogi, în limbile română şi rusă. Centrul de instruire și demonstrare al
companiei organizează şi desfăşoară seminare privind aplicarea în construcţii a tehnologiilor
germane performante şi a materialelor de construcție de ultimă generaţie.
➢ Organizarea cursurilor gratuite
Programa de instruire este prevăzută pentru constructori, vânzători, consultanţi, manageri,
studenţi ai specialităţilor de profil, ucenici ai şcolilor profesionale, profesorii obiectelor de profil.
La cursurile practice, participanţilor li se oferă posibilitatea de a testa produsele în scopul studierii şi
explorării proprietăţile materialelor.
Durata cursului: 2-4 zile. Instruirea este gratuită
➢ Seminare în teritoriu
Seminarele în teritoriu sunt în topul celor mai solicitate programe de instruire netradițională. Pe
lângă faptul că participanții însușesc noi informații importante și îşi perfecţionează nivelul
profesional, ei au posibilitatea de a evada din rutina zilnică, de a obține noi impresii și de a se
încărca cu energie pozitivă.
Principalul avantaj al seminarelor în teritoriu – posibilitatea de a comunica direct cu
instructorul tehnic, de a discuta cele mai interesante întrebări legate de sfera profesională și de a-și
lărgi aria de cunoştinţe în domeniul tehnologiilor și materialelor de construcție.
➢ Seminarele mobile sunt organizate în magazine, la sediile dealerilor sau pe şantiere, pe
întreg teritoriul ţării. Seminarele sunt destinate vânzătorilor, consultanţilor, meşterilor şi diriginţilor
de şantier. Programul seminarului este structurat în 2 părţi: partea teoretică şi cea practică. La
dispoziţia participanţilor sunt puse cataloage informaţionale despre produsele SUPRATEN. În
cadrul seminarului, oricine dintre ei poate aplica şi testa materialele, iar cei mai activi beneficiază
de premii din partea companiei SUPRATEN. Informaţia privind desfăşurarea seminarelor este

18
difuzată pe posturile TV şi publicată în ziarele regionale. Anunţul despre organizarea seminarelor în
teritoriu este afişat în magazinele unde sunt comercializate produse SUPRATEN.

3.3 ANALIZA SWOT

Un pas important in analiza situației este stabilirea calităților firmei dvs, defectele,
oportunitățile de piață și amenințări, printr-o analiză SWOT. Acesta este un proces foarte simplu
care poate oferi înțelegerea foarte profundă a problemelor potențiale și critice care pot afecta o
afacere.
Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților și slăbiciunilor interne în
organizația dvs. Apoi veți nota oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația
dvs., bazîndu-vă pe piața dvs și pe mediul înconjurător. Nu vă preocupați să elaborați pe aceste
subiecte în acest stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic.
Notați factorii care vi se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce
ați scris pe măsură ce vă elaborați planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a
identifica și de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii,
permițîndu-vă să vă priviți afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un
instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor dvs și a strategiei dvs de marketing.
Anumiți experți sugerează să subliniați mai întîi oportunitățile și amenințările externe
înaintea calitaților și defectelor. În orice caz, va trebui să revizuiți în detaliu toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile și intangibile, interne, ale organizației
dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceți bine? Ce resurese aveți? Ce avantaje aveți față de
concurență?
Poate doriți să vă evaluați punctele forte în funcție de zonă, ca marketing, finanțe,
manufactură și structura organizațională. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor
implicați în afacere, incluzînd cunoștințele lor, trecutul lor, educație, referințe, contacte, reputație
sau capacitate, pe care aceștia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de
exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție existente,
materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare și procesare, și alte bunuri de valoare
din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs și adaugă valoare sau vă
oferă un avantaj în fața concurenței. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs de a vă reaminti
valoarea afacerii dvs.

19
Puncte slabe
Țineți cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub
controlul dvs și care vă impiedică sa obțineți sau să mențineți o calitate competitiva. Ce zone
trebuie îmbunătațite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resurse limitate, lipsa de acces la
tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slabă a afacerii dvs. Aceștia
sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunătațire
pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe
care o oferiți sau vă plasează într-un dezavantaj concurențial. Acestes sunt zone pe care trebuie să
le îmbunătățiți pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cît va identificați
punctele slabe cu mai multa acuratețe, cu atît mai valoroasă va fi această analiză pentru dvs.
Oportunități
Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi care reprezinta motivul existenței și
prosperității afacerii dvs. Aceștia sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunități există în
sectorul dvs de piață sau în jurul dvs din care puteți spera să beneficiați?
Aceste oportunităti reflectă potențialul pe care-l puteți realiza prin implementarea strategiilor dvs de
marketing. Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvarea
problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozitivă asupra afacerii dvs din partea pieței sau
capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs.
Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunitaților. Reprezintă o oportunitate
constanta sau este ceva de moment? Cît de importantă este sincronizarea dvs.?
Oportunitățile sunt externe afacerii dvs. Dacă ați identificat "oportunități" care sunt interne
organizației și sunt sub controlul dvs, va trebui să le clasificați ca și puncte forte.
Amenințări
Ce factori reprezintă potentiale amenințări pentru dvs? Amenințările includ factori în afara
controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing și chiar și afacerea într-o poziție de
risc. Aceștia sunt factori externi - nu aveți nici un control asupra lor, dar pe care-i puteți anticipa
dacă aveți un plan de urgență care să ocupe prevenirea și rezolvarea acestor probleme.
O amenințare este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scăderea
cîștigurilor sau profitului. Concurența – existentă sau potentială – este mereu o amenințare. Alte
amenințări ar putea include crețterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, reglementări
guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, o schimbare în comportamentul
consumatorilor care sa va reducă vînzările sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care
să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situații ar putea să amenințe eforturile
20
dvs de marketing? Puneți pe hîrtie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din această listă ar putea fi
de natura speculativă, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT.
S-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în funcție de seriozitatea lor și de probabilitatea
de a se întampla.
Cu cît identificați mai bine amenințările potențiale, cu atît mai mult puteți să vă poziționați și să
planificați proactiv pentru a le răspunde.
Analiza SWOT a SA ”SUPRATEN”

Puncte tari (strenghts): Puncte slabe(weaknesses):


✓ suficienţa resurselor financiare  parcare insuficientă
disponibile;  concurența mare
✓ amplasarea într-o zonă favorabilă  personal suprasolicitat
✓ produse variate  amplasarea într-o zonă cu trafic aglomerat
✓ deţinerea poziţiei de lider  publicitate insuficientă
✓ posedarea unor abilităţi comerciale  participare nememorabilă în cadrul
deosebite expozițiilor
✓ calitatea culturii organizaţionale
✓ posedarea unor abilităţi deosebite în
materie de inovare a produselor;
✓ muncitori calificați
✓ deservire rapidă
✓ strategie de marketing eficientă
✓ respectarea raportului preț/calitate

Oportunități(Opportunities): Amenințări(Threats):
✓ prezența comenzilor online  Criza economică
✓ produse noi  Stagnarea ramurei de construcții
✓ posibilitatea extinderii teritoriale  Cadrul legislativ instabil
✓ servicii superioare concurenților  Dezvoltarea ascendentă a concurenților
✓ cadru legislative favorabil  Prețurile concurențiale
✓ posibilitatea creării a noi locuri de muncă

21
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În baza prezentei lucrări formulăm următoarele concluzii:
- Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt: asigurarea populaţiei R.M. cu materiale de
construcții de înaltă calitate şi sortiment bogat, organizarea nivelului înalt de deservire comercială a
cumpărătorilor; studierea cerinţelor consumatorilor asupra producţiei comercializate, relevarea
atitudinii cumpărătorului faţă de felurile noi de producţie în scopul satisfacerii mai complete a
cerinţelor populaţiei; implimentarea proceselor progresive tehnologice de comerţ; amplasarea
exemplară a reclamei mărfurilor.
- Magazinul stabileşte relaţii comerciale cu întreprinderile de frunte din Italia, Finlanda,
Franţa, Polonia, Germania, Rusia, care permit importul mărfurilor de o calitate înaltă la preţurile
accesibile pentru toate categoriile populaţiei.
- S.A. SUPRATEN îşi elaborează nişte strategii de promovare şi de reclamă a mărfurilor,
care asigură la un nivel înalt stimularea vînzărilor. Se utilizează atît sursele mass-media, cît și,
reduceri de preţ, tîrguri, ş.a.
Mărirea valorii profitului în fiecare an, este rezultatul unei activităţi manageriale bune, în urma
căreea sînt folosite raţional atît activele materiale a întreprinderii, cît şi activele umane şi financiare.
Propunerile pentru S.A. SUPRATEN:
1. Extinderea gamei de produse prin diversificarea sortimentului comercial a acestuia.
2. Otimizarea canalelor de distribuţie a produselor.
3. De menţinut calitatea produselor comercializate, prin acordarea unei atenţii deosebite la
recepţionarea, păstrarea acesteia.
4. De utilizat metode progresive de promovare a vînzărilor prin intermediul expoziţiilor,
tîrgurilor, reclamei, ambalajului.
5. De a studia permanent cererea consumatorilor pentru elaborarea şi realizarea oportună a
măsurilor respective pentru perfectarea sortimentului comercial şi sporirea calităţii mărfurilor
vîndute.

22
Bibliografie
1. Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.1992;
2. Corneliu Rusu „Management”, Editura EXPERT, București, 1996;
3. Florin Tomescu „Management Comercial”, Editura ECONOMICĂ, București 1998;
4. Ovidiu Nicolescu „Sisteme și Tehnici Manageriale”, Editura ECONOMICĂ, București
2000;
5. http://www.supraten.md/
6. http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx
7. http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html
8. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-de-
diversificare/
9. http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao
10. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php
12. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei-
82369.html

23