Metode Si Tehnici Moderne de Management Utilizate in Cadrul SC Dancor Proiect SRL

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII , TINERETULUI ŞI SPORTULUI
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA-IULIA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE
SPECIALIZAREA : ECONOMIA, COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT : ZI
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific:
Lect.univ.drd. CORDOŞ MĂLINA
Absolvent:
ALBA-IULIA
2012
MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII , TINERETULUI ŞI SPORTULUI
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA-IULIA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE
SPECIALIZAREA : ECONOMIA, COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT : ZI
METODE ŞI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT UTILIZATE

ÎN CADRUL S.C. DANCOR PROIECT S.R.L
Coordonator ştiinţific:
Lect.univ.drd. CORDOŞ MĂLINA
Absolvent:
ALBA-IULIA
2012
2
CUPRINS
Introducere ................................................................................................... 4
CAPITOLUL I
Prezentarea generală a firmei ................................................................................... 5
1.1. Scurt istoric al firmei ……………..………………………………………..…….. 6
1.2. Structura organizatorică a firmei ………………………………………………… 7
1.3. Oferta de produse şi servicii ……………………………………………………... 12
1.4. Misiune, viziune şi obiectivele firmei …………………………………………… 14
1.5.Promovarea firmei, metode de atragere a clienţilor …………………………….... 15
CAPITOLUL II
17
Metode generale de management …………………………………………………...
2.1. Managementul prin obiective ……………………………………………………. 17
2.2. Managementul prin proiecte ……………………………………………………... 20
2.3. Managementul prin produs ……………………………...……………………….. 22
2.4. Managementul prin bugete ………...…………………………………………….. 24
2.5. Managementul prin excepţii ……………………………………………………... 26
2.6. Managementul participativ ………………………………………………………. 28
CAPITOLUL III
Tehnici de management ………………………………………………...…………... 30
3.1. Metoda diagnosticării ……………………………………………………………. 30
3.2. Şedinţa …………………………………………………………………………… 35
3.3. Delegarea ................................................................................................................ 39
3.4. Tabloul de bord …………………………………………………………………... 41
CAPITOLUL IV
Metode şi tehnici moderne de management utilizate în cadrul S.C. DANCOR
PROIECT S.R.L. ......................................................................................................... 45
4.1. Utilizarea metodei şedinţei în cadrul societăţii SC.DANCOR PROIECT SRL …. 45
4.2 Utilizarea metodei delegării în cadrul societăţii S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. … 52
CONCLUZII ŞI PROPUNERI ……………………………………………………….. 56
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………... 58
INTRODUCERE
3
Un management dinamic şi eficient presupune utilizarea celor mai potrivite soluţii de
transpus în practică. Aceste soluţii sunt reprezentate de metodele şi tehnicile de management.
Metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziţia
decidenţilor în vederea realizării obiectivelor propuse.
Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă şi coerentă de principii, idei,
orientări, procedee şi studii de caz, în care gradul de formalizare este relativ redus, iar formulările
sunt nerigide. Metoda de management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive,
posibilităţii de aplicare în mod creator a unor proceduri, studii de caz etc., la condiţiile concrete din
fiecare întreprindere.
Necesitatea găsirii unor metode noi de management este determinată de dinamismul
evenimentelor ce au loc în întreprindere şi cărora managerii trebuie să le facă faţă. Scopul
principal al practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind
coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de
întreprindere.
O anumită metodă de management aplicată într-o întreprindere presupune ca toţi sau
aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea
cuantifica rezultatele şi stabili efectele economice obţinute în urma aplicării ei.
Tehnica de management, în practica managerială, se delimitează cu greu de metoda de
management, diferența constând doar în faptul că tehnica de management are o „construcţie mai
simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său
limitându-se la nivelul unui manager” (Nicolescu, 2000, p. 24).
Iată de ce am considerat că o lucrare care să trateze Metodele şi tehnicile moderne de
management în cadrul unei firme este mai mult decât binevenită. Titlul lucrării reflectă, evident,
şi scopul : prezentarea modului prin care metodele şi tehnicile moderne, în procesul de
management, contribuie la obţinerea unor rezultate economice superioare.
Este, totusi, destul de greu să prezinţi clar o temă, iar aceasta pentru faptul că materialul
studiat te poate pune în situaţia de a nu epuiza toate chestiunile care se pot trata referitor la tema
dată. Cu riscul unei extinderi, am încercat o analiză cât mai atentă a temei, sub diverse aspecte.
Sursele pe care le-am utilizat au fost diverse (surse bibliografice, ziare şi reviste, surse
internet, etc.).
Materialul cercetat m-a pus în faţa opţiunii pentru o studiere selectivă din cărţi cum ar fi
‘‘Managementul Organizaţiei’’, “Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei”,
“Management general” şi multe alte surse.
4
Am optat pentru o structură cât mai sistematică a lucrării tocmai pentru a fi cât mai explicit
conţinutul său, iar concluziile să poată fi mai usor discutate şi, dacă este cazul, criticate.
Lucrarea de licenţă este structurată pe patru capitole.
Primul capitol cuprinde prezentarea generală a firmei precum şi misiunea şi obiectivele sale
sau metodele de atragere a clienţilor.
Capitolul al doilea al lucrării cuprinde prezentarea în detaliu a celor mai utilizate metode
manageriale folosite în practica economică.
Cel de-al treilea capitol cuprinde noţiuni referitoare la tehnicile manageriale care au apărut
din necesitatea optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului întreprinderii.
Ultimul capitol reprezintă studiu de caz realizat în cadrul firmei S.C. DANCOR PROIECT
S.R.L. cu privire la tehnicile manageriale.
În încheiere sunt trecute în revistă concluziile şi propunerile luate în urma studiului de caz
realizat în cadrul firmei şi a noţiunilor de metode şi tehnici moderne manageriale.
CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI
5
1.1. Scurt istoric al firmei
S.C. DANCOR PROIECT S.R.L., firmă de consultanţă în afaceri şi management,
funcţionează sub formă juridică de societate comercială cu răspundere limitată, conform legilor în
vigoare, fiind înregistrată la Camera de Comerţ şi Industrie a României sub nr. J01/410/1999.
La baza activităţii S.C. DANCOR PROIECT S.R.L se află Statutul Societăţii şi
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Sediul institutului este în municipiul Alba Iulia, str.
Simion Bărnuţiu, nr.17, Jud. Alba.
Obiectul de activitate al firmei îl constituie activitatea de consultanţă în afaceri şi
management.
Cele mai importante activităţi ale firmei se derulează în următoarele domenii:
 Consultanţă pentru afaceri şi management în domeniul specific;
 Implementarea unor strategii de dezvoltare şi dotare cu echipamente în cadrul IMM-
urilor, oferte, participare la licitaţii, asistenţă şi materiale publicitare cu scop
informativ;
 Materiale publicitare, producţia de meşuri şi benăre, închirieri panouri publicitare;
 Studii de fezabilitate şi strategii de dezvoltare a unor regiuni defavorizate, regiuni cu
un potenţial turtistic mare, comune, oraşe, etc;
 Întocmirea de documentaţii pentru obţinerea de fonduri şi construirea de lanţuri
hoteliere, pensiuni, diferite terenuri de divertisment (fotbal, tenis, paint-ball), etc.
S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. este o organizaţie publică cu un capital social subscris în
sumă de 200 RON (două milioane) lei, ce se divide în 20 de părţi sociale a câte 10 RON fiecare
parte socială, fiind indivizibilă şi deţinută de către asociaţi în proporţii diferite.
S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. a colaborat cu Consilii Locale ale Primăriilor din judeţul
Alba, dar şi cu firme care au acelaşi obiect de activitate, din ţară.
Principalele tipuri de contracte pe care firma le încheie cu clienţii săi sunt documentaţii
pentru proiectele finanţate din fondurile structurale, fonduri de dezvoltare regională şi orice fond
care poate fi accesat de la Uniunea Europeană.
Managementul superior al firmei este asigurat de organisme de conducere participativă, de
Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie şi de directorul general.
În subordinea acestuia se află serviciile aşa cum sunt sugerate în organigramă, care prezintă
de asemenea subordonările organizatorice.
Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor participative de
management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF.
6
Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.
1.2. Structura organizatorică a firmei

Sediul societății are o suprafață utilă de 50 metri pătrați, cu posibilitatea de extindere la 300
metri pătraţi. În acest spațiu societatea dispune de acces la rețeaua de energie electrică, la rețeaua
de apă curentă și la rețeaua de canalizare. Încălzirea se realizează cu ajutorul unei centrale termice
pe gaz.
Totodată spațiul este prevăzut cu toate dotările necesare pentru desfăşurarea în condiţii
optime a activităţilor specifice unei societăţi prestatoare de servicii, dispunând de :
Echipamente :
 linie telefonică digitală;
 fax;
 conexiune permanentă la internet;
 6 stații de lucru, 1 stație grafică, 3 servere şi 4 laptopuri, funcţionabile în reţea, cu
suportul software necesar elaborării unor lucrări complexe de previziune şi analiză
economico- financiară;
 imprimantă performantă, - HP Laser Jet 4000; multifuncţional alb-negru/color cu
scanner/fax încorporat - Canon iR3100 - cu funcţii de copiator A3, imprimantă și
scanner.
 1 videoproiector
Mobilier birou :
 6 birouri pentru calculator cu 2 corpuri, tastatură şi suport pentru unitate;
 masă de conferință cu 14 locuri.
În perioada imediat următoare, societatea urmează să recepționeze un Plotter performant
achiziționat în cadrul proiectului aflat în implementare la momentul actual cu ajutorul fondurilor
nerambursabile primite.
Resursele umane/Politica de resurse umane
În ceea ce privește structura de personal, compania are în acest moment 6 angajați cu studii
superioare care asigură desfășurarea activității în condiții optime. Numărul de angajati a fost
corelat cu dimensiunea activității la fiecare moment de dezvoltare a firmei.
Organigrama societății este în acest moment următoarea :
7
DIRECTOR
3 x CONSILIER ÎN
2 x ECONOMIST
MANAGEMENT
Figura nr. 1.1. Organigrama societăţii S.C. Dancor Proiect S.R.L.
Legătura între teoria motivării şi practica managerială este absolut vitală pentru reuşita în
management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o
întreprindere. De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc.
Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor
organizaţiei.
Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii să găsească în slujirea
organizaţiei un debuşeu al energiei şi creativităţii lor latente. S.C. Dancor Proiect S.R.L. își dorește
să fie una dintre firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din
resursele umane o forţă” astfel încât să ajungem în topul dezvoltării economice.
O motivare suficientă, pecuniară sau nepecuniară, a resurselor umane însoţită de o politică
de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerii în perspectivă. Teoriile motivaţionale
diferă între ele în funcţie de modul în care explică comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau
prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărţite în două
tipuri de bază: teorii de conţinut şi teorii de proces.
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportament motivat.
Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la baza
comportamentului.
Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au în vedere
sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care împreună
determină comportamentul.
Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său, punând
accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului.
 Managementul proiectului
Pentru asigurarea desfășurării optime a activităților ce vor fi implementate prin proiect este
necesară constituirea unei echipe de management a proiectului, care va avea ca și atribuții
principale organizarea și monitorizarea în permanență a acestor activități în ceea ce privește stadiul,
8
condițiile și modul de realizare, nivelul rezultatelor, interpretarea rezultatelor și stabilirea de acțiuni
corective.
Echipa de implementare în cadrul oricărui proiect va fi formată din minim 6 persoane, după
cum urmează:
Manager de proiect
Responsabil financiar Responsabil resurse umane
Responsabil comunicare
Responsabil tehnic Consilier juridic promovare
Figura nr. 1.2. Echipa de implementare a proiectului din cadrul societăţii S.C. Dancor
Proiect S.R.L.
Trebuie menționat faptul că deși responsabilitatea revine pe tip de activitate doar unei
persoane ținând cont de limitările financiare ale proiectului toți cei implicați vor trebui să se
sprijine reciproc și să funcționeze ca o echipă.
Managerul de proiect (manager de calitate) are următoarele atribuții:
 Ia deciziile ce ţin de obiectivele și scopul proiectului;
 Asigură managementul proiectului și are responsabilitatea generală pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse;
 Urmărește realizarea obiectivelor proiectului sub aspect cantitativ și calitativ;
 Ia deciziile conexe în legatură cu managementul resurselor, inclusiv implicarea unor
resurse suplimentare;
 Asigură transformarea efectivă şi la timp a resurselor proiectului în activităţi şi
produse concrete, care vor duce la atingerea rezultatelor scontate;
 Asigură şi supraveghează funcţionalitatea organizării proiectului;
 Pune în practică sistemul de calitate al proiectului;
 Asigură funcţionalitatea mecanismelor de asigurare a calităţii;
 Coordonează elaborarea Planului detaliat de desfăşurare a Proiectului;
 Realizează analiza riscurilor şi a posibilelor efecte ale acestora și întocmește
propuneri de măsuri corective;
9
 Coordonează planificarea, monitorizarea și raportarea progresului proiectului;
 Asigură reprezentarea în relațiile cu terții;
 Concepe și propune îmbunătățirea permanentă a politicii operaționale a echipei.
Ocupantul acestui post în cadrul echipei va avea minimum 5 ani de experiență în domeniul
organizării și implementării de proiecte sau în funcții de conducere, abilităţi în managementul
administrativ şi financiar al proiectelor, precum şi abilităţi de cooperare cu oficialii guvernamentali
şi mass-media.
Pentru că proiectul este unul național și chiar internațional, impune o activitate
administrativă complexă astfel încât termenele să fie respectate iar cheltuielile să se încadreze în
limita cheltuielilor prognozate.
Managerul de proiect va avea sarcina de a transmite în scris instrucțiunile de lucru către
membrii echipei de proiect.
Responsabilul financiar are următoarele atribuții:
 Asigură managementul financiar al proiectului și răspunde de desfășurarea în
conformitate cu prevederile legislației în vigoare a activității financiar–contabile;
 Răspunde de întocmirea și urmărirea documentelor financiare cu respectarea
termenelor;
 Asigură derularea cheltuielilor prin contul special constituit;
 Întocmeşte rapoartele financiare şi cererile de rambursare;
 Coordonează activitatea de achiziţii și urmărește relațiile contractuale din punct de
vedere financiar cu furnizorii de servicii și echipamente;
 Urmăreşte contabilitatea proiectului;
 Pregătește și pune la dispoziția societății responsabile cu auditarea cheltuielilor
efectuate în cadrul proiectului întreaga documentație solicitată.
Din punct de vedere al achizițiilor publice, responsabilul financiar va asigura întocmirea
documentațiilor necesare achizițiilor publice, va face parte din echipa de evaluare și va asigura
încadrarea în legislația financiară a tuturor procedurilor și contractelor.
Consilierul juridic:
 Va fi responsabil cu consilierea cu privire la operațiunile efectuate;
 Asigură respectarea legislației în vigoare și a procedurilor POR;
 Analizează din punct de vedere juridic și avizează documentele proiectului;
 Verifică și avizează dosarele de achiziții;
 Elaborează procedurile relative de respectare a liniilor bugetare conform
procedurilor finanțatorului;
10
 Asigură legătura, împreună cu managerul de proiect, cu instituțiile publice și cu alte
organizații colaboratoare;
 Va face parte din echipa de evaluare a dosarelor de achiziții publice.
Responsabilul cu resursele umane are următoarele atribuții:
 Coordonează activitatea de resurse umane în cadrul proiectului;
 Îndrumarea și urmărirea activităților de selecție a personalului, angajare, normare,
salarizare, întrerupere de contract individual de muncă;
 Asigură studierea legislației muncii în vigoare;
 Întocmirea fișei postului pentru toate funcțiile;
 Gestionarea documentelor și dosarelor de personal;
 Întocmirea și editarea de adeverințe, actualizări norme, diverse formulare, tabele,
adrese necesare în cadrul biroului și firmei.
Responsabil comunicare-promovare:
 Furnizează terților informații corecte, complete și actuale despre proiect;
 Organizează activitatea de promovare a proiectului și de relații publice;
 Furnizează informații cu privire la activitățile de proiect;
 Coordonează pregătirea materialelor care vor fi publicate în mass media;
 Determină nevoile de informare ale beneficiarilor.
Responsabilul tehnic are următoarele atribuții:
 Sarcina de a proiecta, achiziționa și gestiona tehnologiile inovatoare împreună cu
specialiștii din domeniu;
 Sarcina să stabilească caietul de sarcini, de a stabili termene și modul de verificare a
rezultatelor;
 Împreună cu managerul de proiect și cu responsabilul cu informarea, va trebui să
găsească acele tehnici de comunicare cu beneficiarii din grupul țintă care să le
creeze un apetit pentru utilizarea platformei informatice;
 Va participa la evaluarea și selecția soluțiilor oferite, va participa la evaluarea
tehnică a ofertelor şi deasemenea va evalua periodic stadiul de implementare tehnică
a proiectului.
CV-urile persoanelor care fac parte din echipa de implementare a proiectului vor fi anexate
prezentului plan de afaceri.
1.3. Oferta de produse şi servicii
11
Strategia de produse și servicii a firmei se focalizează pe satisfacerea cerințelor curente ale
pieței consultanței pentru afaceri și management, cu precădere spre piața elaborării cererilor de
finanțare pentru accesarea fondurilor nerambursabile europene.
Societatea este specializată în întocmirea de proiecte, cereri de finanţare şi anexe,
multiplicare şi depunere în termen a cererii de finanţare, culegere şi prelucrare date, în vederea
depunerii de către beneficiar a unei cereri de finanţare nerambursabilă în cadrul programelor şi
fondurilor destinate atât societăţilor comerciale (microîntreprinderi, mici şi mijlocii, mari) cât şi
tuturor celorlalte tipuri de persoane juridice: instituţii şi autorităţi publice, organizaţii
neguvernamentale.
Activitatea S.C. Dancor Proiect S.R.L. este adresată următoarelor categorii de clienți:
 Firme mici și mijlocii cu profil de comerț, distribuție, servicii, producție;
 Societăți comerciale mari cu profil de industrie alimentară, industrie ușoară, turism,
industria lemnului și producerea de mobilier, construcții de mașini, construcții-
montaj-instalații, transporturi;
 Unități bugetare ca: administrație publică, sănătate, justiție, învățământ;
 Organizații neguvernamentale activând în diverse domenii: protecția mediului,
turism, dezvoltarea societății civile.
Firma și-a început activitatea în condiții modeste dar a reușit, prin calitatea serviciilor
furnizate și profesionalismul personalului să se facă bine cunoscută în zonă, stabilind relații de
colaborare cu parteneri deosebit de respectați atât din județul Alba cât și din Regiunea Centru.
Respectarea condițiilor contractuale și calitatea serviciilor prestate, a făcut ca în anul 2007
societatea să atingă o cifră de afaceri de 73.447 lei.
Societatea a cunoscut o dezvoltare puternică în cursul anilor 2007, 2008 și 2009, în acest
interval de timp reușind să-și fixeze un portofoliu important de clienți din rândul societăților
comerciale de renume (S.C. Holtzindustrie Schweighofer S.A. Sebeș, S.C. Pomponio S.R.L.) și al
autorităților publice locale (Primăria comunei Moeciu – județul Brașov, Primăria comunei Ciugud
– județul Alba, Primăria comunei Scărișoara – județul Alba, Primăria comunei Rădești – județul
Alba, Primăria orașului Cugir).
Colaborarea cu acești importanți agenți economici și cu autoritățile publice locale
menționate s-a dovedit fructuoasă, fapt reflectat de procentul foarte bun de reușită al proiectelor
depuse spre finanțare (75%).
Odată cu lărgirea portofoliului de clienți s-a observat faptul că acești clienți au nevoie, pe
lângă informarea asupra posibilităților de finanțare a investițiilor dorite, elaborarea și depunerea
cererilor de finanțare și asistența ulterioară obținerii finanțării (în implementarea proiectelor) de o
12
gamă de servicii complementare printre care cele mai importante din punct de vedere economic
sunt acelea de publicitate.
Societățile1 comerciale care dezvoltă proiecte de investiții cu sprijinul nerambursabil al
fondurilor europene au nevoie, ulterior, de a-și face cunoscută prezența pe piață cu noile produse și
de a-și consolida imaginea de marcă.
Având în vedere toate acestea, SC Dancor Proiect SRL a identificat în domeniul promovării
imaginii de firmă și brandingului o oportunitate de dezvoltare.
Încă de la sfârșitul anului 2007 societatea a demarat procesul de închiriere a 50 de locații cu
potențial pentru amplasarea de panouri publicitare de mari dimensiuni și s-a decis achiziționarea
echipamentelor necesare pentru tipărirea suporturilor publicitare (fețe de panou) precum și a
bannere-lor, mash-urilor și drapelelor publicitare.
Totodată, SC Dancor Proiect SRL se va adresa pieței prin propunerea unor conturi de client
care presupun oferirea către clienți a serviciilor integrate cuprinzând: analiza și diagnoza situației
firmei și a posibilităților de dezvoltare ale acesteia, analiza și identificarea posibilităților de
finanțare a investițiilor oportune, inclusiv a potențialelor finanțări nerambursabile prin programe
europene sau guvernamentale, elaborarea și depunerea cererilor de finanțare, asistență în
implementarea proiectelor de finanțare, furnizarea serviciilor de construire a imaginii de firmă și de
publicitate. Societatea își propune gestionarea a câte 5 conturi de client lunar, volum al activității
care asigură sustenabilitatea activităților firmei.
Gestionarea acestor servicii integrate va fi în măsură să crească cifra de afaceri a societății
prin conservarea portofoliului de clienți și maximizarea serviciilor prestate acestora. Prezența pe
piață cu această nouă ofertă a conturilor de client va conduce la stabilizarea vechilor clienți
beneficiari de consultanță și la o prezență mai ofertantă a SC Dancor Proiect SRL față de agenții
economici puternici, consumatori de astfel de servicii integrate.
Din punct de vedere al diversificării produselor oferite, firma dorește să atace domeniul
virtual. Compania își propune să pună la dispoziția clienților un instrument puternic de informare și
gestiune bazat pe un portal coroborat cu o aplicație client a portalului astfel încât să fim cât mai
aproape de dorințele clienților.
Activitatea care se dorește să se dezvolte corespunde codului CAEN 6312.
Cod CAEN 6312 – Activități ale portalurilor web. Această clasă include:
o operare site-uri web care folosesc un motor de căutare pentru a genera și
întreține baze de date extensibile cu adrese de internet, într-un format ușor de
căutat;
1
Nica Panaite – “Managementul firmei”, Editura Condor, Chişinău, 1994, p.26
13
o operarea altor site-uri web care acționează ca portal pentru internet, cum
sunt site-urile media care oferă un conținut actualizat periodic
Firma își propune implementarea unui portal de internet, client-server cu gestiune baze de
date, care va rezolva problema accesului cât mai facil la informațiile referitoare la sectorul
imobiliar. Acest aspect va avea un efect pozitiv asupra pieței imobiliare prin facilitarea legăturii
dintre ofertanți și potențialii cumpărători de imobiliare.
1.4. Misiune, viziune şi obiectivele firmei

Misiunea firmei este dezvoltarea mediului de afaceri autohton şi a instituţiilor publice
româneşti, facilitarea accesului întreprinzătorilor şi instituţiilor publice la fondurile europene şi
absorbirea acestora contribuind la dezvoltarea eficientă şi performantă a mediului de afaceri din
ţară şi a sectorului public.
Acestea realizându-se prin următoarele obiective:
 Furnizarea de propuneri practice clienţilor, bazate pe o completă analiză a nevoilor
acestora;
 Acordarea de asistenţă clienţilor pentru îmbunătăţirea performanţelor lor;
 Creşterea şi continua perfecţionare a echipei de consultanţi;
 Menţinerea calităţii serviciilor oferite la un nivel internaţional;
 Asigurarea de alianţe strategice şi parteneriate cu firme de consultanţă
internaţionale;
 Consolidarea poziţiei S.C. Dancor Proiect printre cele mai bune firme de
consultanţă româneşti de pe piaţă.
Firma converge către aceste obiective prin:
Asigurarea satisfacţiei clienţilor prin oferirea de servicii de calitate şi valoare adăugată,
superioare costurilor pentru consultanţă. Înţelegerea profundă a particularităţilor problemelor
clientului, trebuie să ducă la oferirea de soluţii dedicate.
Încrederea, confidenţialitatea, respectul şi loialitatea reciprocă sunt valori centrale pe care
se consolidează relaţiile noastre. Acţiunile şi iniţiativele noastre au la bază dorinţa unor relaţii de
lungă durată, reciproc benefice.
Firma ofera clientiilor asistenţă în implementarea soluţiilor recomandate. Adaptarea
structurii şi culturii organizaţionale la cerinţele foarte dinamice ale raporturilor de pe piaţă
reprezintă un proces foarte complex. Mai ales în condiţiile unei economii în tranziţie, asigurarea
unei flexibilităţi în acest sens, devine o urgenţă şi o şansă de supravieţuire.
Consultanţii firmei au o excelentă pregătire, fiind foarte buni cunoscători ai realităţilor
româneşti şi ai metodelor şi modelelor occidentale de management. Experienţa acumulată în urma
14
zecilor de misiuni de consultanţă le permite asigurarea de abordări occidentale a problemelor
specific româneşti. Forma de prezentare a materialelor firmei se constituie într-o adevarată
interfaţă de comunicare între părţile interesate de schimbul de informaţii.
Dancor Proiect înţelege importanţa investirii în oameni şi asigură motivarea acestora prin:
instruire, dezvoltare individuală, respect, recunoaşterea meritelor şi recompense, participarea la
traininguri pentru specializare şi dezvoltare personală în domeniu.
Lucrul în echipe flexibile şi multidisciplinare este baza fundamentală a consultanţei oferite
de firmă. Firma este convinsă că numai o puternică echipă de profesionişti adecvati motivaţi, poate
genera soluţiile care să asigure clienţilor avantaje competitive.
1.5. Promovarea firmei, metode de atragere a clienţilor

Promovarea2 este ansamblul de activităţi materiale, mijloace şi tehnici utilizate pentru a
completa rularea şi eforturile de marketing, pentru a ajusta coordonarea reclamei cu eforturile
persoanelor - de vânzare.
Acţiunea de promovare capătă dimensiuni deosebite în cadrul societăţilor care trebuie să-şi
promoveze serviciile precum şi imaginea solida a firmei, pentru a-şi asigura prezenţa şi
expansiunea pe piaţă.
În sistemul relaţiilor sale cu mediul economico-social şi cu piaţa S.C.DANCOR PROIECT
S.R.L. nu se poate limita doar la producerea şi distribuirea de bunuri şi servicii, ci trebuie să fie
într-o relaţie permanentă de comunicare cu aceste medii, cu piaţa, ceea ce presupune o activitate de
informare a consumatorilor de influenţare a comportamentului de cumpărare, de sprijinire a
procesului de vânzare.
Condiţia de supravieţuire a oricărei firme, în condiţiile unui mediu de piaţă caracterizat prin
concurenţă acerbă, progres tehnologic rapid şi globalizare, este reprezentată de capacitatea firmei
de a se adapta schimbărilor din mediul ei de acţiune.
Acest lucru se poate realiza prin competenţă şi responsabilitate, care includ o comunicare
pertinentă şi eficientă, atât cu interiorul organizaţiei (ca o condiţie de mobilizare / motivare a
resurselor proprii), cât şi cu exteriorul, micro şi macroeconomic de piaţă, pentru crearea şi
consolidarea unei imagini pozitive.
Metode de promovare adoptate de către S.C. DANCOR PROIECT S.R.L.
Pentru SC DANCOR PROIECT SRL promovarea afacerii este una dintre cele mai
importante obiective. Fără promovare nu există clienţi, fără clienţi nu există venit iar fără venit nu
exista afacere.
2
Gavrilă, T.; Lefter, V. – “Managementul general al firmei”, Ed. Economică, Bucureşti 2005.p.31
15
În acest sens firma dispune la momentul de faţă de mijloace moderne de promovare şi
publicitate. Este uzitată publicitatea prin mijloace mass - media cum ar fi:
 Ziarul local Unirea, firma are publicat un anunţ de publicitate; acesta reprezintă un
mijloc oportun de acoperire a pieţei locale care oferă un grad înalt de credibilitate;
 Radio – la posturile locale de radio ( Ardeleanul, Radio 21, Radio Reîntregirea) sunt
difuzate spoturi publicitare de promovare a firmei;
 Panouri publicitare – care sunt poziţionate în locuri cu mare vad, fiind accesibile
oricărui tip de client, cu o vizibilitate crescută şi o expunere repetată la mesajul
publicitar;
 Campanie de informare a firmelor care pot deveni potenţiali clienţi prin elaborarea
şi trimiterea de scrisori personalizate de descriere a noilor servicii iniţiate. În acest
scop vor fi folosite bazele de date ale Registrului Comerţului şi ale instituţiilor care
au ca obiect de activitate implementarea finanţărilor europene;
 Campanile de informare în mediul rural, în sediile primariilor şi a asociațiilor
agricole prezente pe raza localităţilor respective;
 Vizitele directe de prezentare la sediul agenţilor economici importanţi;
 Participarea la târguri şi expoziţii comerciale. Reprezintă un mijloc de comunicare
eficient;
 Întruniri de afaceri în diferite locaţii cu reprezentanţi ai firmelor, seminarii în care
are loc expunerea servicilor firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. şi modalităţile
de implementare a servicilor oferite.
16
CAPITOLUL II
METODE GENERALE DE MANAGEMENT
Metodele de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziţia decidenţilor în

vederea realizării obiectivelor propuse.
Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă şi coerentă de principii, idei,
orientări, procedee şi studii de caz în care gradul de formalizare procedurală este relativ redus, iar
formulările nerigide. Metoda de management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive,
posibilităţii de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz., la condiţiile concrete din
fiecare unitate economică.3
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în mod creativ,
având în vedere condiţiile concrete din fiecare unitate economică.
Necesitatea4 adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul
evenimentelor ce au loc în unitate şi căroră managerii trebuie să le facă faţa.
Scopul principal al practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei activităţii
managerilor privind coordonarea activităţii salariaţiilor şi în antrenarea acestora la realizarea
obiectivelor propuse de unitate.
2.1. Managementul prin obiective

Conceput în SUA, în perioada postbelică, managementul prin obiective se foloseste în
prezent în numeroase ţări.
La difuzarea lui în ţarile occidentale, o contribuţie majoră au avut-o firmele de consultanţă
în management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.
La baza conceperii managementului prin obiective se află următoarele premise : eficacitatea
unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor ceea ce
implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancţiuni.
Un riguros management prin obiective presupune întrunirea următoarelor caracteristici
esenţiale:
 instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare pana la
nivelul executanţilor;
3
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 347
4
PINTILIE, C., - “Metode şi tehnici de conducere a unităţilor economice”, A S E., Bucuresti, 1974, p. 234
17
 participarea5 întregului personal, a fiecărui component al organizaţiei la stabilirea
obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;
 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice
şi, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii
operaţionale a sistemului financiar;
 instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative;
 corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele
efectiv obţinute;
 mutaţii în mentalitatea personalului organizaţiei, în atitudinea sa faţa de obiective, în
special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul
stabilirii şi îndeplinirii lor.
Sintetic6, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat
pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor unei organizaţii.
De aici rezultă deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere.
Ca urmare, managementul prin obiective are o structură complexă, alcatuită din şase
componente :
 Sistemul de obiective;
 Programele de acţiuni;
 Calendarele de termene;
 Bugetele de venituri şi cheltuieli;
 Repertoarele de metode;
 Instrucţiuni.
1. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice şi individuale.
Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă şi operaţională, facilitând astfel
realizarea lor. Esenţial este ca sistemul de obiective să se agregheze armonios pe verticala
sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul
firmei, pe baza integrării eficiente a facturilor şi rezultatelor fiecărui component al ei.
5
6
Hinescu Arcadie, Dragolea Larisa, Fleşer Nelu, Oneţiu Gheorghe – “Management”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2006, p. 229 - 230
18
2. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică
principală a firmei, constituite pe centre de cheltuieli şi venituri şi, evident pentru ansamblul
întreprinderii. În cadrul programelor se cuprind de o maniera foarte precisă resursele umane,
materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea
acţiunilor necesare în acest scop.
Stabilirea acţiunilor de întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luarea în
considerare a priorităţilor diferitelor categorii de obiective.
3. Calendarele7 de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni al managementului
prin obiective. Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor se porneşte de
la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se
principiul numărării inverse.
4. Bugetele de venituri şi cheltuieli formează fundamentul economic şi motivaţional al
managementului prin obiective. Ele sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică
constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli pentru firma în ansamblul său.
5. Repertoarele de metode formează suportul logistic al managementului prin obiective
atât în munca de management, cât şi în cea de execuţie. Întocmirea acestora nu este o operaţie
mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici ţinând cont de
caracteristicile obiectivelor stabilite şi a proceselor de munca implicate.
O atenţie deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcţiile
managementului : previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare, precum şi
celor folosite de personalul de specialitate de înaltă calificare.
6. Instrucţiunile de respectat în implementarea precedentelor cinci componente ale
managementului prin obiective pentru a corespunde menirii lor, instrucţiunile, ce exprimă
concepţia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor trebuie să reflecte legislaţia,
să sintetizeze experienţa respectivei firme.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are
managementul superior al firmei de a cărei pricepere şi consecventă depind, în ultimă instanţă,
instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a managementului prin
obiective.
În condiţiile actuale de restructurare a economiei românesti, de trecere la economia de piată,
când pe primul plan se situează rentabilitatea, extinderea folosirii managementului prin obiective se
pune cu o deosebită acuitate.
Aprecierii8 ca managementul prin obiective este sistemul cu cele mai mari valenţe de
întronare a disciplinei şi creşterii responsabilităţii în majoritatea firmelor.
7
Hinescu Arcadie, Dragolea Larisa, Fleşer Nelu, Oneţiu Gheorghe – “Management”, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2006, p. 230 – 231 - 234
19
2.2. Managementul prin proiecte
Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor noi în asigurarea unor
profitabile activitaţi economice, reflectată în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din
organizaţii, impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora.
Ca urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin o serie de
modificări menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă şi eficientă de noi produse şi
tehnologii. Între elementele nou-apărute se detasează sistemul managementului pe bază de proiect,
modalitatea specifică de adaptare a managementului la amploarea şi ritmul actual de manifestare a
progresului ştiintifico-tehnic.
În mod firesc, definirea managementului prin proiecte implică stabilirea în acest context a
conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în
mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu
succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
 rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unitaţi, în opoziţie
cu producţia de masa sau de serie mare caracterizate prin cantităţi apreciabile din
fiecare produs al gamei sortimentale;
 în general, nu există decat un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a
cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în
cazul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică;
 materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea
ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror
rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare.
Managementul9 prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de
acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi
game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale organizaţie, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Modalitaţile10 organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează managementul prin
proiecte depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi : amploarea proiectului, noutatea
8
Napoca, 2006, p. 234 - 235
9
Nanes Marcela – “Managementul strategic al întreprinderii şî provocările tranziţiei”, Editura ALL BECK,
Bucureşti, 2000
10
Napoca, 2006, p. 235 – 236 – 237 - 238
20
proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul resurselor umane, distribuţia
specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea
managerului de proiect, etc.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă
variatele modalitaţi organizatorice adaptabile.
În functie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza în 3 categorii:
 Managementul pe bază de proiect cu responsabilitatea individuală
În esenţă acesta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea
proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare.
Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi
pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii.
Un atare mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirii experienţei muncitorilor şi specialiştilor.
 Managementul pe bază de proiect cu stat-major
În cazul acestei modalitaţi organizatorice, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborarea cu o echipa ce se ocupă
în exclusivitate de această problemă.
De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate
de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni, se apelează la ajutorul specialiştilor din
compartimentele organizaţiei, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obţinute depinde, într-o mare măsură apreciabilă, de competenţa
echipei special constituie pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în echipă să fie atrase
atât din organizaţie, cât şi din afara sa.
Specialiştii din organizaţie cunosc mai bine problemele şi potenţialul organizaţiei, în
schimb este probabil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispuşi pentru latura rutinieră a
muncii şi mai puţin pentru cea inovaţională.
 Managementul pe bază de proiect mixt
Reprezintă, evident, o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte,
cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora.
La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte mixt este
utilizat cu o frecvenţă ridicată în organizaţiile din ţările dezvoltate. Pentru a realiza osatura
organizaţională a managementului prin proiecte, unii specialişti indică procedura prezentată în
continuare.
21
Definirea11 generală a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea obiectivelor
urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa,
evidenţierea zonelor delicate, unde trebuie acţionat cu prudenţă şi formularea criteriilor de
apreciere a rezultatelor finale;
Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente şi
a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului ;
Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru managerul
proiectului şi componenţii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii şi componenţei
statului-major;
Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate;
Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului
diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale;
Implementarea managementului prin proiecte prin trecerea de la realizarea obiectivelor
prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise participanţilor
la proiect;
Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând măsurile corective şi
profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive şi negative în funcţie de necesităţi.
În România utlizarea acestui sistem modern de management se află într-o fază incipientă.
Posibilitatea şi necesitatea folosirii managementului prin proiecte se manifestă îndeosebi, în
organizaţiile mari şi mijlocii, mai ales din ramurile industriale de vârf, cum ar fi : construcţiile de
maşini, electronică, s.a.
2.3. Managementul pe produs

Conceperea sistemului de management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii
produselor şi intensificării concurenţei pe piată, al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a
competitivităţii organizaţiilor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse
cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate.
Managementul12 pe produs ca sistem de management de sine stătător, are o istorie de circa
trei decenii, în decursul căreia s-au conturat mai multe variante de proiectare şi implementare a sa.
Ca trăsături ale metodei13 reţinem:
11
Napoca, 2006, p. 238 – 239 - 241
12
22
 tridimensionalitatea generată de apariţia unei noi dimensiuni în structura de
organizare şi a relaţiilor create în societatea comercială prin apariţia legăturii oblice
şi care introduce relaţiile de tip oblic şi a treia categorie de autoritate, cea
prescriptivă, care vizează identificarea obiectivelor şi strategiilor pentru produs,
obţinerea şi alocarea resurselor pentru toate fazele, urmărirea planurilor şi a
programelor ce privesc produsul;
 aparitia politicii de produs, care constă în:
o determinarea genului, calităţii, cantităţii şi preţului produsului;
o definirea caracteristicilor, structurii tehnice şi comerciale;
o adaptarea produsului la schimbarea de pe piata internă şi externă;
 definirea strategiei firmei şi punerea ei de accord cu dinamismul producţiei şi
pieţei.
Aplicarea managementului prin produs comportă următoarele etape:
 numirea managerului de produs şi stabilirea atribuţiilor, autorităţii şi
responsabilităţii acestuia ;
 elaborarea de către managerul de produs a variatelor strategii privind produsul
gestional;
 alegerea strategiei produsului de către adunarea generală a acţionarilor şi elaborarea
planului;
 coordonarea realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu
celelalte compartimente şi subunităţi productive ale firmei;
 pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaţie a unor
produse şi asimilarea de noi produse.
Managementul prin produs prezintă următoarele avantaje:
 asigură o fundamentare mai completă şi o finalizare superioară şi realistă a
deciziilor strategice ale firmei;
 crează condiţii mai bune pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe
produs;
 contribuie14 la descongestionarea unor compartimente funcţionale;
 se asigură o mai bună coordonare între compartimente;
 se crează condiţii şi posibilităţi pentru orientarea managementului firmei spre
înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele beneficiarilor interni şi externi.
13
Hinescu Arcadie, Briciu Sorin, Burja Vasile şi Ursu Dorel – “Management”, Editura”STAR SOFT”, 1998, p.161 -
162
14
Hinescu Arcadie, Briciu Sorin, Burja Vasile şi Ursu Dorel – “Management”, Editura”STAR SOFT”, 1998, p. 162
23
Desigur, managementul15 prin produs nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din
dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a managementului prin produs.
În cadrul firmei, pe de o parte, şi din desincronizările care apar la joncţiunea
managementului pe produs cu sistemul de management al organizaţiei.
Aceste două dificultăţi se răsfrâng în probabilitatea relativ ridicată de apariţia unor situaţii
conflictuale mai ales între cadrele de conducere implicate, în insuficienta sprijinire de către toţi
factorii de decizie a realizării obiectivelor specifice a managementului prin produs.
Limitele potenţiale ale managementului prin produs se estompează puternic atunci când
managerul desemnat are potenţialul şi prestigiul necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la
avantajele folosirii acestui sistem şi pregătit pentru a colabora activ şi eficace cu realizatorii
managementului prin produs.
2.4. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor organizaţiei şi ale principalelor sale componente procesuale şi
structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul ca important instrument managerial asigură, în expresie financiară,
dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune
şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora.
La baza16 elaborării bugetului firmei stau urmatoarele şapte premise:
 obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
 proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a
atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric al
firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare, a resurselor
şi termenelor;
 firma17 este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la
nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli,
venituri şi rezultate;
15
16
2006, p. 244
17
2006, p. 244 – 245 - 246
24
 crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a
managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
 proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza
operativă de la nivelul previzionat al cheltuielilor;
 proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
 adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea
costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurilor normate.
Etapa de implementare cuprinde următoarele şase faze:
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la configuraţia
structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale şi structurale.
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele.
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
La nivelul fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii şi iniţiază acţiuni pentru
îndeplinirea elementelor bugetare.
Concomitent, se proiectează şi se asigură funcţionarea acelor componente informaţionale
implicate nemijlocit în înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la cheltuieli;
 decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor;
 evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor
puncte forte şi slabe, şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.
Avantaje ale utilizării managementului prin bugete.
Folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi
structurale ale firmei, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale.
Concomitent18, sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi
realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective
amplifică apreciabil rolul managerial şi motivational al bugetelor.
Limite.
18
Napoca, 2006, p. 246 – 247
25
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au ca limite principale, valoarea,
fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor, precum şi greutăţile referitoare la
adoptarea sistemului informational.
2.5. Managementul prin excepţii

Amplificarea dimensiunii şi complexităţii firmelor contemporane s-a reflectat în evoluţii
similare în sistemele de management, ceea ce a antrenat şi o sporire a cheltuielilor indirecte. Pentru
a contracara această tendintă, atât teoreticienii, cât şi practicienii în domeniul managementului au
căutat să conceapă metode şi sisteme de conducere care să abordeze şi selecteze problemele, în
vederea economisirii la maximum a resurselor cu această destinaţie.
Expresia cea mai reusită a acestei tendinţe o reprezintă managementul prin excepţie.
În esentă, managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management
bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul instituirii managementului prin excepţii este simplificarea procesului de
management, degrevând conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor,
permitându-se concentrarea asupra problemelor de perspective.
Succint managementul prin excepţii poate fi caracterizat prin următoarele şase
trăsături:
o fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii ce
reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
o informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului
de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are competenta de a
lua deciziile ce se impun;
o competenţele19 decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager stabilindu-
i-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să anunţe organul ierarhic
superior. Ca urmare, procesul decizional, pentru ansamblul firmei, are forma unei
piramide retezate, cu baza în eşalonul inferior al conducerii;
o in zonele”cheie”ale firmei, care condiţionează într-o măsură apreciabilă eficientă şi
unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se culege şi se
transmite un volum sporit de informaţii, la intervale mai reduse;
19
2006, p. 246 – 248
26
o sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit
legate de obiectivele prioritare ale firmei;
o distribuirea personalului în cadrul firmei are în vedere, cu prioritate, plasarea celor
mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare
pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Prezentarea20 modului de concepere şi aplicare a managementului prin exceptii este
destul de simplă, desi, în realitate, operaţiunile implicate sunt complexe şi reclamă un mare volum
de muncă.
Prima etapă constă în previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor
celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor firmei, cu precizarea expresă a
nivelurilor cantitative finale şi dacă este cazul, intermediare.
În continuare, se precizează toleranţele pentru care se admit variaţiile de la valorile
previzionate, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile declanşeaza luarea de decizii sau
transmiterea lor la organul ierarhic superior. Toleranţele se stabilesc diferenţiat pe fiecare nivel
ierarhic, în funcţie de importanţa şi natura proceselor implicate.
Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică compararea realizărilor
cu nivelurile previzionate. Concret, se stabilesc valorile efective, se calculează diferenţele faţa de
nivelul planificat, iar în cazul în care abaterile depăşesc limitele admise, se identifică cauzele care
le-au generat ,ce se comunică odată cu valorile abaterilor managerilor situaţi pe niveluri ierarhice
superioare.
Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlaturarii abaterilor,
acţionând asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificării obiectivelor, în situaţia în care
abaterile sunt justificate.
Din caracteristicile managementului prin excepţii rezultă atât avantajele, cât şi
dezavantajele sale. Între avantaje menţionăm, în primul rand, economisirea timpului managerilor,
în special al celor de nivel mediu şi superior, afectat întocmirii, analizei şi transmiterii de situaţii
informaţionale. Concomitent, managementul prin excepţii determină şi o simplificare apreciabilă a
sistemului informational. Pe plan economic, managementul prin excepţii determină o ieftinire a
funcţionării aparatului managerial, ce reflectă în sporirea profitului firmei, societate comercială,
companie natională sau regie.
20
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 371 -
372
27
Dezavantajele21 decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor
semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite. Aceste riscuri sunt mai mari atunci când în
cursul activitaţilor firmei intervin variaţii mari de la o perioada la alta.
O concepere adecvată a managementului prin excepţii este de natură să minimizeze
dezavantajele potenţiale şi să amplifice avantajele certe, ce-i sunt proprii.
2.6. Managementul participativ

În contextul tendinţelor de modernizare a managementului firmei, un loc aparte revine, prin
importanţă, dimensiunile şi implicaţiile sale, mutaţia spre managementul participativ.
Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin
implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de
modalitaţi, între care organismele participative instituţionalizate dupa o poziţie centrală.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de
spirit ce caracterizează firmele, pe plan mondial şi în Romania. Accentuarea acestei dimensiuni a
managementului se reflectă în:
 implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai
importante decizii pentru prezentul şi, mai ales, viitorul firmei;
 crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin
reprezentare a componenţilor firmei la derularea proceselor decizionale;
 amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune firma;
 intensificarea comunicaţiilor.
Conţinutul managementului participativ :
Sistemul22 managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care,
de altfel se operaţionalizează conţinutul său.
 fundamentul organizatoric asigură suportul23 procesual şi structural pentru
managementul participativ.
 fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei, amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi
curente.
 fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor
firmei şi componenţilor săi.
21
– 372 – 373
22
Gavrilă, T.; Lefter, V. – “Managementul general al firmei”, Ed. Economică, Bucureşti 2005, pag..31
23
2006, p. 251 - 252
28
 fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională şi operatională a
firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor economico financiare (preţuri, credite,
salarii, taxe, dobânzi ), să fie una reală, orientate spre valorificarea necesităţilor şi
oportunităţilor pieţei în condiţii de eficienţă.
 fundamentul moral-spiritual îl reprezintă mentalitatea diferită pe care personalul
firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de participarea la procesele
decizionale.
CAPITOLUL III
METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT
29
Tehnica24 de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor, regulilor
fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice fundamentate de
managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unităţii
economice.
O tehnică de management poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management.
Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obţinerea unor
rezultate de producţie şi economice superioare, fără să modifice şi sistemul de relaţii organizatorice
existente în unitatea economică.
3.1. METODA DIAGNOSTICĂRII

În managementul organizaţiei, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol pe care îl are si
în medicină. Oricine ştie că nu poţi fi un bun doctor, dacă nu eşti în măsură să stabileşti cu
exactitate un diagnostic.
La fel se pune problema şi în domeniul managementului. Este necesar ca managerii să fie
capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia, pentru a avea un
fundament adecvat în stabilirea decizilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere.
Mai întâi, ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i
revin. În această situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă,
aceasta şi ca urmare a experienţei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale
activităţii curente.
În al doilea rand, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri şi specialişti
pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă, de sine stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidenţierea cauzelor care le genereaza, finalizată în recomadări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea prezintă trei
caracteristici principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi
examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor.
24
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 371 –
384
30
În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu
cauzele respective.
Specific metodei diagnosticării este şi caracterul sau participativ.
Complexitatea activităţilor organizaţiilor contemporane impune, pentru a reuşii un
diagnostic corect şi cuprinzator, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite,
corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi
executanţii nemijlocit implicate în desfăşurarea respectivelor activităţi.
Realizarea25 de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicious structurate
constituie premise indispensabile pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le
interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor.
A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări.
Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei din medicină, precede
tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv,
de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive.
Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliţi, în vederea valorificării
lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.
În cadrul organizaţiilor se foloseşte o gama largă de diagnostice. Acestea se divid, în funcţie
de sfera de cuprindere, în generale şi specializate.
Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităţilor organizaţiilor.
Ele se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate
anuale sau multianuale, când întreprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau
atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director.
Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment
sau o problemă din cadrul organizaţiei.
Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect activităţile de
fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială, vânzări, asimilări ale unor produse, etc.
Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp,
în: directe sau monofazice şi în plurifazice sau în cascadă.
Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezumă, aşa cum sugerează şi
titulatura lor, la o singură fază, în cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau
problemă.
Toate diagnosticele26 specializate fac parte din această categorie.
25
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 371 –
384
31
De regulă, aceste diagnostice se efectuează de managerii de compartimente şi colaboratorii
săi.
Diagnosticele plurifazice sau în cascadă au drept caracteristici principale investigarea
succesivă a cel putin două activităţi, tinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea.
Sfera de cuprindere a unui asemenea diagnostic o reprezintă activităţile între care se
manifestă interdependenţe nemijlocite în cadrul întreprinderii.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor
etape:
 stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă
de managementul de nivel superior al organizaţiei. Delimitarea corectă a domeniului
este deosebit de importantă întrucât are influenţe directe asupra calităţii
diagnosticului, în special în funcţie de gradul de acoperire a întregii problematici
necesare.
 documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigat.
Obiectivul specific al acestei etape constă în reunirea fondului principal de
informaţii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza
problematicii implicate. În prealabil, însă, se întocmeste o listă cu simptomele
semnificative, pozitive şi negative, privind domeniul respectiv;
Stabilirea simptomelor în organizaţie prin analiza SWOT

Tabelul nr. 3.1
Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative
0 1 2
Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizatiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p.386
 stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.

Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor
investigate, cu accent asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra
muncii de management şi de execuţie.
În acest scop, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos:
Puncte slabe
Tabelul nr. 3.2
26
Nicolescu,Ovidiu si Verboncu,Ion – “ Managementul organizatiei”,Editura Economica,Bucureşti, 2007, pag 371 –
385 - 386
32
Nr.crt Puncte slabe Termenul de comparaţie Cauze Efecte Observaţii
pentru elementele considerate principale
0 1 2 3 4 5
Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p.387
Punctele27 slabe se stabilesc în raport de prevederile strategiilor, planurilor, de normele de

consum, standarde de calitate (ISO 9000 – ISO1 6000) etc., de prevederile lor, de situaţia din alte
firme din ţara şi străinătate, de realizările perioadei anterioare, de cerinţele ştiinţei managementului
sau a altor ştiinţe.
 stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este
rezultatul părţii a doua a analizei, care se desfăsoară similar cu cea din faza
anterioară. Pentru a facilita desfăsurarea unei analize sistematice, se recomandă
utilizarea tabelului următor:
Puncte forte
Tabelul nr. 3.3
Nr.crt Puncte forte Termenul de comparaţie Cauze Efecte Observaţii
pentru elementele considerate principale
0 1 2 3 4 5
 formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele

slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de
membrii echipei de diagnosticare.
În acest scop se poate utiliza tabelul următor:
Recomandări
Tabelul nr. 3.4
27
– 386 - 387
33
Nr.crt. Recomandări Cauze avute în vedere Resurse Efecte Observaţii
necesare
0 1 2 3 4 5
Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizatiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p.387
Calitatea28 recomandărilor şi, implicit,a diagnosticului depinde decisiv de masura în care

acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în condiţiile actuale
sunt:
 asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale
organizaţiei;
 preîntampină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce
le generează într-o fază incipientă;
 amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor generatoare
de puncte forte;
 asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi
tactice curente şi eficace.
Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică
utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate socetăţile comerciale, campanile
naţionale şi regiile. Este una din metodele a cărei utilizare corectă conditionează functionarea
normală a oricărei organizaţii.
În cadrul întreprinderilor, diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza
ansamblului activitaţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată pe an, cât şi pentru fiecare
din domeniile sale de activitate (diagnosticarea parţială).
În condiţiile economiei de piaţa, cele mai utile se dovedesc diagnosticările de ansamblu ale
organizaţiei, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară, aprovizionarea tehnico-materială,
calitatea producţiei, productivitatea muncii şi salarizarea resurselor umane.
3.2. ŞEDINŢA
28
– 387
34
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este, din păcate, adesea
tratată superficial, nefiind considerată întodeauna ca o metodă a managementului ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a
feedbackului concomitent la un număr mare de componenţi ai organizaţiei.
Calitatea29 ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicate în
exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.
În funcţie de conţinut, sedinţele se clasifică în mai multe categorii : de informare,
decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic, săptămânal,
decadal, lunar, fie şi mai frecvent, ad hoc, în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a
anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de
variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
În condiţiile proliferării managementului participativ are loc şi multiplicarea şedinţelor cu
caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de management.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
apropiate în cadrul structurii organizatorice a organizaţiei.
De regulă sunt sedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de
necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfera de cuprindere şi
complexitate ridicată.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, ale unor componente ale acestuia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale.
Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii, formând, de regulă,
conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq, s.a.
În sfârşit, ultima categorie, sedinţele eterogene, întrunesc elemente a doua sau mai multe
din celelalte tipuri (de informare şi decizionale), fiind organizate cu precădere la nivelul
managementului superior şi mediu al firmei.
29
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2007,p. 371
– 387 - 388
35
Sunt cele mai frecvent utilizate în socetăţile comerciale, companiile nationale şi regii.
Utilizarea metodei şedinţei incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape:
 pregătire
 deschidere
 desfăsurare
 finalizare
Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate
anumite reguli.
Dupa30 cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialisti, pregătirea unei şedinţe,
are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii şi acţiuni destinate
asigurării premiselor pentru desfăsurarea sa eficientă, dintre care cele mai importante sunt
următoarele:
 stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcina care trebuie să revină în principal
managerului ce organizează şedinţa; optim este indicat abordarea unei singure
probleme, admitându-se, în special în cazul organelor de management participativ,
maximum 3-4;
 formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel
încât fiecare persoana convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce
urmează să fie abordat; în măsura în care este posibil, formulările trebuie să
stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă ;
 desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se
vor desfăsura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
 stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinta, fiind recomandabil să participe
managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate;
 elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se strict informaţii
necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri concrete, fiind trimise participanţilor cu cel putin 1-2 zile înainte;
 în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea
persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel putin anunţarea lor din
timp;
 în cazul şedinţelor cu caracter periodic, săptămânale, decadale, lunare, este
importantă derularea lor în aceleasi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de
obisnuinţe privind atât pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni;
30
Napoca, 2006, p. 259 - 260
36
 stabilirea locului de desfăsurare şi a ambianţei şedinţei este necesar să se efectueze
în funcţie de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de exemplu, ca o şedinţă a
organului de management participativ să se desfăsoare în biroul managerului
general; indiferent de tipul şedinţei, mobilierul trebuie sa fie confortabil ,să nu
pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală;
 desemnarea31 persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiior la şedinta şi
anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
Luarea32 în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane, organizatorice
pentru un start adecvat în desfăşurarea şedinţei. Valorificarea lor depinde de conţinutul şi turnura
concretă pe care o ia derularea şedinţelor.
În vederea atingerii în cât mai bune condiţii a obiectivelor urmărite, se recomandă
managerilor din socetăţile comerciale şi regii autonome să aibă în vedere respectarea mai multor
cerinţe sau reguli ce pot fi grupate în trei categorii principale, dupa cum rezultă din tabelul
urmator :
Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe

Tabel nr. 3.5
Nr Faza Reguli
Crt şedinţei
31
Napoca, 2006, p. 260
32
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucuresrti, 2007,p. 389
37
1 ,,Deschiderea -Deschiderea 33şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;
şedinţei” -Formularea clară a obiectivelor şedinţei
-Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
-Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile
emise;
-Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
-Stabilirea, de comun acord cu participanţii, daca există pericolul unor luări de
cuvant excesiv de lungi, a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a unei
luări de cuvânt.
2 ,,Derularea -Sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente astfel încât să stimuleze
şedinţei” participarea activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea
scopurilor urmărite;
-Calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a
preîntâmpina sau elimina în faza incipientă momentele de tensiune;
-İntervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile pentru
soluţionarea problemei abordate, a divagaţiilor de la subiect, a expunerilor
care nu reprezintă un aport, ci doar o punere în evidentă a cunoştiinţelor,
meritelor unor persoane;
-İmprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită,
concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
3 ,,Închiderea -Limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică majoritatea
şedinţei” specialiştilor. İntervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă
şi, concomitent, să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere
exprimate, facilitând reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv a poziţiei
managementului faţa de acestea;
-Elementele deosebit de importante este recomandabil, aşa cum se procedează
în numeroase întreprinderi din ţările dezvoltate, să fie transmise şi în scris
participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.
De reţinut34 că elementele de raţionalizare prezentate sunt valabile, în general, pentru toate

tipurile de şedinţe. Fireşte că, în cazul unei anumite categorii de şedinţe, unele din acestea au o
pondere mai mare sau mai mică şi/sau apar elemente suplimentare. Spre exemplu, în cazul
şedinţelor decizionale ale organelor de management participative, adunarea acţionarilor sau
33
34
38
consiliul de administraţie, întreg procesul de pregătire şi derulare a reuniunilor devine mai
complex, implicând o serie de elemente metodologice noi.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate socetăţile comerciale şi regiile autonome, la fiecare
nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare
implică participarea, pe plan informaţional, decizional sau acţional, a mai multor persoane.
Economia de piaţa, internaţionalizarea activităţilor, trecerea la economia bazată pe cunoştinţe
implică utilizarea pe scara largă a şedinţei, fiind una din metodele care poate contribui substanţial
la cunoasterea şi soluţionarea superioara a complexelor şi dificilelor probleme cu care se confruntă
firmele.
3.3. DELEGAREA
Una dintre cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte, evident, fără a fi abordată ca o tehnică a
managementului încă din antichitate. În cadrul managementului organizaţiei, delegarea are un
conţinut specific, determinat de particularităţile acestui sistem socio-economic.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzatoare.
Pericolul folosirii acestei metode pe scara largă de către manager îl reprezintă
descentralizarea organizării prin atribuirea de sarcini unui număr mare de persoane sau o
centralizare necorespunzătoare a unor prea multe atribuţii unei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt :
Însarcinarea35 constă în atribuirea unei sarcini de către un manager, unui subordonat, a
efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizare formală. Aceasta implică delimitarea sa
de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor
scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea36 competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională
şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă,
autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea ,,triunghiului de aur” al organizării
pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să
realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.
35
Napoca, 2006, p. 264
36
Napoca, 2006, p. 264
39
De reţinut este că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că,
deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate,
managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru
realizarea sarcinii.
Metoda delegării necesită soluţionarea cu succes a dilemei încredere – control. Astfel prin
delegare, subordonatul simte că şeful are încredere în el, însă şeful trebuie să exercite un minim de
control pentru a se încredinţa de îndeplinirea sarcinilor.
Fiind una dintre metodele de conducere cele mai des utilizate delegarea constă în atribuirea
temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat,
însoţită de competenţa şi responsabilitatea respectivă. Amplificarea controlului exercitat de un
manager diminuează încrederea percepută de subordonat şi invers.
Pentru37 a soluţiona corespunzător această dilemă este de preferabil respectarea următorului
set de reguli :
 să nu se delege sarcini de importanţă majora, în special cele strategice şi cu
implicaţii umane majore ale căror consecinţe esenţiale sunt dificile, dacă nu chiar
imposibil de evaluat de către subordonaţi;
 precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;
 crearea unei ambienţe favorabile delegării, adică un climat de încredere în
posibilitaţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea
comiterii de greşeli;
 definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început
de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile;
 verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate
respectivului subordonat.
Avantajele delegării:
 degrevarea managerului de sarcinile de o mai mică importanţă ;
 subordonaţii se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.
Limitele delegării:
 diminuarea responsabilităţii managerului şi uneori a autorităţii formale şi informale ;
 neexecuţia întocmai a sarcinilor stabilite
37
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucuresrti, 2007,p. 393
40
Metoda38 delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de firme şi la
fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de
frecvenţă se recomandă utilizarea sa la nivelul managementului superior (director general,
directori, directori-adjuncţi, contabili şefi şi ingineri-şefi).
În condiţiile economiei de piata este necesar ca managerii menţionaţi să se concentreze
asupra aspectelor esenţiale, strategico-tactice, ale activităţii de care depinde supravietuirea firmelor
respective, delegând realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonaţi.
3.4. TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. În primul rand, este o
importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii managerilor;
în al doilea rând, este o modalitate principală de raţionalizare a subsistemului informaţional al
organizaţiei, contribuind decisiv la îndeplinirea de către acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin
intermediul tabloului de bord se asigură o informare completă, rapidă şi operativă a conducătorilor,
ce poate fi apreciată ca suport al adoptării unor decizii de calitate superioară ,eficace, fiind
indispensabil în toate firmele, de stat, particulare, individuale, particulare de grup şi mixte.
Cercetările proprii, cât şi opiniile exprimate de numeroşi specialişti ne-au condus la
definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o
formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor organizaţiei
sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi
eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat la nivelul oricărui manager, făra însă a
exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcţiile de conducere.
Volumul şi structura informaţiilor prezentate diferenţiază tablourile de bord în două
categorii principale :
 tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de informaţii zilnice, care
implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
 tablouri de bord complexe, destinate unor informări mai ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management
participativ. O asemenea categorie necesită, evident, un volum de muncă mai mare
pentru completarea cotidiană.
38
- 395
41
Tabloul de bord39 conceput ca un instrument de sinteză care permite managerului să
efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării activităţilor conduse, facilitând
adoptarea unor decizii eficiente, trebuie să satisfacă cateva cerinţe minime, după cum urmează :
 consistenţa (integralitatea), în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă
informaţii relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii suficient de
sintetice şi exacte, veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la
nivelul de conducere căruia i se adresează;
 rigurozitatea, cerintă derivată din precedenta, care constă în aceea că informaţiile
incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe evidenţierea reala a
fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea ,,în timp real” a informaţiilor
necesare completării acestuia;
 agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad
diferenţiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul,
pentru care se întocmeşte;
 accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor, facilitând întelegerea
şi utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii şi iniţierea
de acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;
 echilibrarea, în sensul inserăii unor informaţii referitoare la fenomenele şi
procesele economice, tehnice şi sociale, în proporţii rezonabile şi ponderi
corespunzatoare gradului de regăsire a acestora în viata firmei;
 expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor organismelor de management
ori managerilor individuali elemente relevante referitoare la activităţile conduse,
pozitive şi negative, într-o abordare cauzală;
 adaptabilitatea, adică posibilitatea40 modificării tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activităţile firmei sau ale organului de conducere implicat;
 economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin
prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi, mai ales,
necuantificabile pe care le implică utilizarea sa.
39
40
Regester, Michael ; Larkin, Judy - ,, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc”, Editura Comunicare.ro ,
Bucureşti, 2003
42
Cerinţele41 de mai sus constituie, în fapt, premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a
funcţiilor sale principale care-i definesc conţinutul : de avertizare, evaluare-diagnosticare, de
eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive.
Realizarea acestor funcţii implică conceperea şi utitilizarea unor forme de prezentare
adecvate, capabile să redea sugestiv şi eficace informaţiile inserate, să permită desprinderea de
concluzii şi, pe baza lor, să asigure adoptarea deciziilor ce se impun.
Cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele, ultimele reclamând un volum
mai mare de munca pentru întocmire.
Maniera de realizare a tabloului de bord implică, de asemenea, o varietate de forme la care
se poate apela, între acestea o poziţie importantă ocupând-o mapele din materialul plastic sau
carton, registrele de marimi diferite, panourile pivotante, foile de imprimantă, display-urile, etc
(ultimele în situaţia în care firma dispune de o dotare tehnică adecvată, iar teleprelucrarea şi
teletransmiterea sunt activităţi integrate corespunzator în cadrul său).
Toate elementele42 prezentate mai sus sunt suficient de edificatoare pentru a contura poziţia
deosebit de importantă a tabloului de bord în ansamblul modalitaţilor de crestere a eficacităţii
muncii managerilor, a tehnicilor de management moderne, la îndemana oricărui manager şi,
desigur, a organismelor participative de management din cadrul firmelor.
Avantajele tabloului de bord :
 amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante, vizând principalele
aspecte din organizaţie sau din domeniul condus;
 raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor
participative de management, prin orientarea activităţii spre problemele-cheie cu
care se confruntă firma asupra cărora tabloul de bord, prin situaţiile întocmite ,a
tras ,,semnalul de alarmă”.
 sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăsurată, tabloul de bord
oferind acestora, sintetizate, aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-
şi orienta eforturile;
 abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management, într-o viziune
sistemică şi, implicit, crearea de condiţii superioare, favorabile, pentru o
funcţionalitate ridicată a ansamblului organizaţiei;
41
42
Hinescu, Arcadie – “Managementul general şi managementul scolar”, Universitatea ,,1 Decembrie 1918” Alba
Iulia, seria ,,Didactica”, Alba Iulia, 2002
43
 asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raporturilor către diverse organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a
informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare;
 folosirea unor criterii43 adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de
salariaţi la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale organizaţiei, prin
informaţiile pe care le furnizează tabloul de bord.
În pofida acestor avantaje de necontestat, care-l recomandă ca instrument deosebit de
eficace în rationalizarea muncii de management, tabloul de bord prezintă şi anumite dezavantaje
generate de :
 înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi
raportările curente ale organizaţiei către diferite organisme din sistemul din care face
parte firma;
 volumul, uneori mai mare, de muncă solicitat de completarea situaţiilor reclamate de
tabloul de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înregistrarea, transmiterea şi
prelucrarea informaţiilor se realizează manual, situaţie din ce în ce mai puţin
frecventă;
 costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o acţiune
singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin
teleprelucrare şi teletransmitere.
Abordarea comparativă a avantajelor şi dezavantajelor oferite de utilizarea tabloului de
bord evidentiază preponderenţa avantajelor acestui important instrument managerial, de unde şi
necesitatea extinderii conceperii şi realizării de tablouri de bord pentru managerii situaţi pe toate
nivelurile ierarhice şi în toate tipurile de organizaţii.
CAPITOLUL 4
METODE ŞI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN
43
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion – “ Managementul organizaţiei”, Editura Economica, Bucureşti, 2007, p. 396
- 397
44
CADRUL S.C. DANCOR PROIECT S.R.L
4.1 Utilizarea metodei şedinţei în cadrul societăţii SC.DANCOR PROIECT SRL
„Şedinţa” 44ca metodă managerială, poate fi definită ca fiind reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manger, în vederea soluţionării în comun pe
baza comunicării a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Datorită complexităţii din ce în ce mai mare a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară
activitatea şi a volumului mare de informaţii necesare adoptării unor decizii sau desfăşurării unor
activităţi, informaţii deţinute de o singură persoană firma S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. decide
ca la finele fiecărei luni la data de 29 ora 12:00 în sala de conferinţă, se va desfăşura şedinţa lunară.
Deşi şedinţele sunt programate la un interval de timp destul de mic firma doreşte să observe
evoluţia firmei îndeaproape putând astfel să acţioneze atunci când se întâmpină nereguli şi poate
informa mai uşor şi clar angajaţii de obiectivele firmei, schimbările şi eventualele reglementări.
Metodologia de utilizare a şedinţei îi revine managerului general căruia i se atribuie
sarcinile de pregătire a şedinţei, de deschidere şi desfăşurare a şedinţei, de finalizare şi evaluare .
Utilizarea metodei şedinţei presupune respectarea anumitor reguli, abaterea de la acestea
având consecinţe atât asupra calităţii decizilor luate, cât şi asupra eficacităţii managementului
public.
În continuare se vor analiza respectarea acestor reguli în cazul şedinţei din 29.03.2012 a
firmei S.C.DANCOR PROIECT S.R.L.
Pregătirea şedinţei este etapa în care se asigură premisele unei bune desfăşurări a şedinţei.
Ordinea de zi ar trebui să cuprindă nouă, maxim zece teme, pe când ordinea de zi a firmei
S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. cuprinde 5 teme.
Managerul general al firmei a redactat materialele necesare pentru şedinţă şi a distribuit câte
un set de documente fiecărui angajat. Distribuirea acestor documente s-a realizat cu o zi înainte de
data la care era programată şedinţa.
Setul de documente a cuprins proiectele de hotărâre ce urmau a fi aprobate, expuneri de
motive, referate de opinie şi rapoarte ale diferitelor direcţii ale firmei.
Setul de documente a cuprins materialele necesare pentru ca consilierii să poată analiza
obiectiv proiectele de hotărâre.
Ghidul pentru abordarea şedinţelor la S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. în vederea derulării şi
obţinerea rezultatelor dorite prin aplicarea acestei metode este următoarea:
44
O.Nicolescu – Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației , Editura economică, București 2000
45
Stabilirea misiunii firmei
Misiunea firmei la S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. urmăreşte dezvoltarea mediului de
afaceri autohton şi a instituţilor publice româneşti.
Participanţii45 la şedinţe trebuie să ştie că şedinţa este foarte importantă deoarece pe baza
participării anagajaţilor şi a comunicării acestora cu managerul poate duce la obţinerea rezultatelor
dorite.
Precizarea obiectivelor şedinţei
În vederea creşterii eficacităţii şedinţei firma S.C.DANCOR PROIECT S.R.L prezintă
obiectivele firmei :
 Colaborarea46 firmei de consultanţă S.C.DANCOR PROIECT S.R.L cu firme mici şi
mijlocii cărora să le întocmească un plan bine dezvoltat, făcându-le propuneri
practice bazate pe o analiză amănunţită oferind astfel asistenţă managerială
profesională de calitate;
 Creşterea şi continua perfecţionare a echipei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L;
 Asigurarea de alianţe strategice şi parteneriate cu firme de consultanţă
internaţionale ;
 Consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei S.C.DANCOR PROIECT S.R.L ;
 Conturarea modalităţilor de realizare a obiectivelor.
Dintre modalităţile de realizare a obiectivelor propuse spre a fi atinse în cadrul şedinţei la
S.C DANCOR PROIECT S.R.L menţionăm câteva dintre ele, considerate a avea un impact mai
mare şi anume:
 Adoptarea de către conducătorul şedinţei a unui stil de lucru corespunzător, în
funcţie de caracteristicile participanţilor;
 Păstrarea unei atitudini imparţiale şi echilibrate ;
 Motivarea adecvată a participanilor la şedinţă;
 Stimularea iniţiativei participanţilor, a generării de noi idei;
 Soluţionarea diplomatică a evenimentelor situaţii conflictuale ;
 Recapitularea concluziilor la sfârşitul fiecărei probleme.
Resurselor necesare realizării şedinţei
Acestea reprezintă o componentă căreia trebuie să i se acorde o importanţă semnificativă
datorită rolului decisiv pe care îl au în realizarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor stabilite.
Resursele avute în vdere la S.C. DANCOR PROIECT S.R.L sunt :
 Materiale:
45
Colecţia revistei – “Idei de afaceri”
46
Eppler, Mark – “Capcanele Managementului”, Editura Polirom, Iaşi 2007, p.45
46
 sala
 echipamente ( retroproiector , TV , video , laptop ,etc)
 Umane :
 persoane ce au competenţa de a lua decizii în problemele respective;
 experţi, consultanţi;
 persoane ce deţin sau au nevoie de informaţiile respective;
 invitaţi;
 persoanele cele mai afectate de deciziile adoptate;
 Informaţionale :
 Rapoarte;
 Statistici;
 Financiare, reprezentate de cheltuielile directe speciale, necesare organizării şi participării
la şedinţe.
Fig. 4.1. Sala de şedinţe a firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L.
Stabilirea coordonatelor temporale

Termenele marchează subdiviziunile temporale importante ale şedinţei şi prezintă
următoarele elemente componente:
 De începere a şedinţei;
47
 Intermediare (pentru fiecare problemă de pe agendă şi pentru intervenţiile
participanţilor);
 Final, de încheiere a şedinţei.
Elementele cu implicaţii majore asupra eficacităţii şedinţei se oglindesc în succesul unei
şedinţe care depinde în mare măsură de atentia ce se acordă acestui eveniment şi de seriozitatea cu
care este organizată o astfel de întrunire a unor membrii ai organizaţiei. Se consideră ca, în
general , 70 – 80 % din reusita şedintei se obţine chiar înainte ca aceasta să fi avut loc. Pentru a
realiza astfel de perofrmanţe este important să se ţina seama de o serie de elemente ce influenţează
decisiv rezultatele şedintei, şi anume:
 Agenda şedinţei ;
 Conducătorul şedinţei ;
 Participanţii la şedinţei ;
 Procesul verbal.
Agenda şedinţei sau ordinea de zi
Agenda este un document de lucru ce direcţionează activităţile din cadrul şedinţei. O
agenda bine constuită va determina forma şedinţei, iar cel care o constuieşte va avea controlul
asupra desfacerii şedinţei, respectiv managerul general.
Pentru ca aceasta să fie cât mai realistă şi să includă problemele majore ale organizatiţiei
sau de mare interes la momentul respectiv, este recomandabil ca preşedintele şedinţei să solicite
idei din partea colaboratorilor principali ce vor participa la şedinţă.
Conducătorul şedinţei
Rolul cheie pentru orice şedinţă este deţinut de conducătorul acesteia. Acest fapt este
datorat impactului major pe care acesta îl are pe tot parcursul organizării acestui eveniment
organizaţional, de la pregătirea la evaluarea şedinţei.
În funcţie de obiectivele şedinţei, se va organiza un anumit tip de şedinţă la care vor fi
convocaţi cei care, în opinia conducătorului, pot avea un aport însemnat la desfăsurarea acesteia.
Conducerea şedinţei implică o serie de calităţi şi abilităţi manageriale specifice din partea
conducătorului şedinţei, cum ar fi :
 Capacitatea de a stabili obiective realiste şi mobilizatoare pentru şedinţă;
 Capacitatea de sinteză, necesară în construirea agendei ;
 Selectarea participanţilor ce pot avea contribuţii importante ;
 Focalizarea acestora în direcţia dorită pentru a se obţine rezultatele scontate.
O atenţie deosebită trebuie acordată intensităţii şi modului de implicare a conducătorului
şedinţei în desfăşurarea propriu-zisă a acestuia.
În general, există două pericole majore, şi anume:
48
 Implicarea prea mare a conducătorului şedinţei;
 Implicarea prea mică a conducătorului şedinţei.
Pentru realizarea unei şedinţe de succes, conducătorul firmei S.C. DANCOR PROIECT
S.R.L. va trebui să asigure participanţilor următoarele elemente:
 Viziune – prin care să transmită celorlalţi utilitatea şi spiritul de echipă;
 Direcţie – care vizează orientarea către atingerea obiectivelor planificate ;
 Oportunitate – respectiv ocazia pentru dezvoltarea profesională şi personală a
participanţilor la şedinţă;
 Siguranţă – în ceea ce priveşte încrederea şi apartenenţa la grup.
Participanţii la şedinţă
Reuşita oricărei acţiuni este condiţionată de participarea persoanelor potrivite la locul
potrivit şi în perioada optimă.
Calitatea şedinţei depinde şi ea, într-o măsură apreciabilă, de aportul celor care participă la
şedinţă.
Astfel, în funcţie de diferite criterii, au fost identificate mai multe tipuri de participanţi47:
 Vindicativul;
 Meditatorul;
 Savantul;
 Guralivul ;
 Opozantul ;
 Somnorosul ;
 Seniorul ;
 Vicleanul.
Procesul verbal
Desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei se va regăsi înregistrată în procesul verbal al acesteia .
În acest scop, se impune, dinainte de începerea şedinţei, stabilirea unei persoane ce va avea ca
sarcină principală redactarea unui document, şi anume procesul verbal, în care să fie consemnate
succint activităţile acestei întruniri.
Procesul verbal trebuie să cuprindă:

 Titlul şedinţei ;
 Participanţii;
 Problemele discutate şi deciziile adoptate ;
47
O.Nicolescu, I.Popa – „Managementul organizaţiei” , Editura Economică , Bucureşti 2007
49
 Persoanele care au avut contribuţii deosebite la desfăşurarea şedinţei ;
 Problemele ce vor fi discutate la şedinţa următoare ;
 Data şi locul unde s-au consemnat;
 Numele celui care a redactat procesul verbal şi semnătura acestuia ;
 Semnătura celui care prezidează şedinţa.
Costurile şi eficacitatea şedinţei
Cu toate că şedinţele pot fi considerate printre cele mai scumpe metode manageriale ce pot
fi utilizate într-o organizaţie, se întâmplă foarte rar ca acestea să fie evaluate.
Costurile şedinţei pot fi împărţite în două categorii, şi anume :
 Costuri cuantificabile;
 Costurile necuantificabile.
Pentru a afla părerea participanţilor la şedinţă, conducătorul şedinţei din cadrul firmei
S.C.DANCOR PROIECT S.R.L a decis să introducă ocazional în timpul întrunirii chestionare de
evaluare a şedinţei după cum se poate observa în tabelul 4.1.
Chestionar de evaluare a şedinţei

Tabelul 4.1
Nr.crt Întrebări Obesrvaţii
1. Câte ore pe săptămână petreceţi în cadrul şedinţei?
2. La ce tipuri de şedinţe participaţi de obicei ?
3. Cum au fost şedinţele respective?
a) prea lungi
b) adecvate
c) prea scurte
4. Cum evaluaţi în general şedinţele la care aţi participat?
a) interesante şi utile
b) interesante dar neproductive
c) utile
d) neinteresante şi inutile
e) nu ştiu
5. Care a fost scopul ( sau obiectivele) şedinţei la care tocmai aţi participat?
6. În ce măsură a fost obţinut rezultatul scontat?
a) foarte mare
b) mare
50
c) mică
d) foarte mică
e) nu ştiu
7. Ce teme au fost prea mari/mici?
8. Cum consideraţi că a fost climatul din cadrul şedinţei ?
a) stimulativ
b) tensionat
c) rigid
d) indiferenţă
e) autoritar
9. Cum apreciaţi activitatea dumneavoastră în cadrul şedinţei?
a) foarte bună
b) bună
c) medie
d) slabă
e) foarte slabă
10. Enumeraţi două puncte forte ale şedinţei.
11. Enumeraţi două puncte slabe ale şedinţei.
12. Prezentaţi două sugestii pentru îmbunătăţirea şedinţei.
Sursa: O.Niculescu – „Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei” , Ed.Economică , Bucureşti 2000
Aceste evaluări reprezintă un punct de pornire pentru deciziile viitoare referitoare la

folosirea pe scară mai largă sau mai restrânsă a metodei şedinţei, în funcţie de necesităţile
organizaţiei.
4.2 Utilizarea metodei delegării în cadrul societăţii S.C.DANCOR PROIECT S.R.L.
Delegarea48 constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de

conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane subordonate, cu funcţie de conducere
48
O.Nicolescu, I.Popa – „Managementul organizaţiei” , Editura Economică , Bucureşti 2007
51
de nivel inferior sau cu funcţie de execuţie, precizându-se totodată competenţa şi responsabilitatea
încredinţată.
Datorită naturii fimei şi anume acordare de consultanţă managerială, firma SC.DANCOR
PROIECT SRL utilizează această metodă managerială, delegaţia .
În viziunea Consiliului de Administraţie şi a managerului general, delegarea reprezintă o
necesitate care condiţionează buna funcţionare a firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. .
Managerul general a decis că nu trebuie să decidă şi să controleze el totul, ci transmite o
parte din autoritatea sa unui număr de conducători care procedează la fel pe linie ierarhică.
Persoana care a primit delegarea îşi asumă responsabilitatea pentru modul în care decide şi
acţionează, în vederea soluţionării sarcinilor delegate, faţă de superiorul ierarhic, astfel se justifică
încrederea acordată de superior.
Înainte să decidă cui poate delega o anumită sarcină, managerul general al firmei S.C.
DANCOR PROIECT S.R.L. întocmeste două liste:
 una cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa necesară pentru rezolvarea problemei ;
 una cu persoanele disponibile şi cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa fiecăruia.
În urma consultării celei de-a doua liste, se va descoperi că, oamenii cărora li se pot
delega sarcini, pot fi încadraţi în trei categorii principale:
 cei capabili şi experimentaţi;
 cei destul de experimentaţi care au nevoie de ajutor ;
 cei care trebuie să înveţe cum să procedeze.
Doar aflând din ce categorie face parte fiecare persoană, managerul va fi capabil să
vină în sprijinul celor care au nevoie de ajutor, lăsându-i pe ceilalţi să lucreze aşa cum cred ei de
cuviinţă.
Dacă nu se procedează corect, e posibil să lase persoane neexperimentate să se lupte cu o
problemă pe care nu o pot “dovedi” şi să fie iritaţi cei experimentaţi, băgându-şi nasul în activitatea
lor, pe care, de altfel, ar fi perfect capabili să o rezolve singuri.
Prin sprijinul acordat, selectiv, în funcţie de categoria din care face parte fiecare, trebuie să
fie ajutaţi să progreseze cei care mai au de învăţat şi să fie motivaţi cei care sunt deja competenţi.
Verificarea celui delegat este o adevărată provocare cu care se confruntă managerul
deoarece este funcţia aceea de monitorizare a progresului cuiva, fără a interveni în munca sa.
La S.C. DACNCOR PROIECT S.R.L. este suficientă o singură verificare, la final.
Practic, se face acest lucru monitorizând activităţile efectuate la finalul delegării, urmărind:
 ce ar fi trebuit să se întâmple;
 ce se întâmplă de fapt;
 dacă este vreo diferenţă substanţială între cele două elemente.
52
Dacă diferenţa este remarcabilă, este clar că, se simte nevoia unui ajutor din partea
managerului, trebuind să se declanşeze o acţiune de corectare, pentru a pune lucrurile la locul lor,
apoi vor fi luate măsuri, în funcţie de dimensiunile necazului, astfel:
 probleme minore – când evenimentele sunt doar puţin ieşite din matcă, se va
planifica o şedinţă pentru a discuta posibilele dificultăţi;
 probleme majore – când se pare că, lucrurile sunt relativ grave, managerul participă
la rezolvarea dificultăţilor;
 megaprobleme – dacă o catastrofă pare iminentă, se va relua sarcina şi se va încerca
să se salveze ce se mai poate.
Recunoaşterea meritelor la S.C. DANCOR PRIECT S.R.L. este esenţială deoarece
fiind un colectiv de muncă relativ restrâns, aceṣtia sunt foarte uniţi apreciând eforturile fiecăruia
pentru munca depusă.
Odată ce angajaţii au dus la bun sfârşit sarcinile ce le-au fost încredinţate sau
delegate, succesul lor trebuie să fie pe deplin recunoscut. Cum delegarea constă, în esenţă, în
“pasarea” unei părţi din autoritate pentru sarcină, în timp ce managerul rămâne principalul
răspunzător pentru rezultatele finale, tentaţia de a se împăuna cu rezultatele obţinute de alţii se
dovedeşte uneori foarte mare.
Dacă se doreşte asigurarea că, angajaţii vor accepta în continuare sarcinile managerului şi,
în plus , vor lucra cu plăcere pentru finalizarea lor, recunoaşterea publică a eforturilor şi a meritelor
lor este esenţială. Atât timp cât managerul a delegat sarcina , nu este cazul să dovedească că , o
poate rezolva mai bine decât alţii.
În acest sens, chiar dacă ţi se pare că, oamenii se descurcă perfect cu sarcina pe care
le-a fost delegată, ei au totuşi nevoie de o verificare şi încurajare.
Firma S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. urmăreste progresul realizat de către cei
cărora le-au fost delegate sarcini, fără a da senzaţia că, li se urmăreşte fiecare mişcare. Dimpotrivă,
ei cred că, sunt liberi să-şi vadă de treabă şi să ia orice decizie, fiind doar urmăriţi de la distanţă.
Bineînţeles că , managerul vrea ca lucrurile să meargă ca pe roţi dar inevitabil se vor
produce greşeli. Cel mai important este că, ştie toată lumea că, dacă ceva merge prost, managerul
nu trebuie să se teamă să recunoască acest lucru.
Dacă managerul nu şi-a făcut cunoscută intenţia de a trece cu vederea anumite greşeli,
oamenii vor evita să vină la el cu problemele lor. În final, dacă o va face, va fi probabil prea târziu
şi va trebui să facă faţă unei crize pe care ar fi putut-o evita. O situaţie de criză îi va afecta munca,
dar va afecta în egală măsură şi entuziasmul persoanei care se ocupă de sarcină.
Însă la S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. greselile sunt trecute cu vederea iar managerul nu
urmăreṣte să tragă la răspundere persoana delegată care a gresit ci din contră urmăreste a ajuta la
53
soluţionarea problemei deoarece grupul SC DANCOR PROIECT SRL merge pe proverbul
românesc „numai cine nu munceste nu greseste”.
Caracteristicile delegării ale firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. sunt :
 Se utilizează în exercitarea procesului managerial din cadrul firmei referindu-se la
raportul dintre persoane titulare pe anumite posturi ;
 İmplică o perioadă scurtă , anunţată înaintea delegării ;
 Are o sferă de cuprindere redusă , de obicei un obiectiv cel mult două.
Etapele ce trebuie parcurse în aplicarea metodei delegării sunt :
Etapa 1. Gruparea sarcinilor managerilor în trei categorii
 Posibile;
 Probabile;
 Imposibil de delegat;
Managerul prin prisma sarcinilor ce-i revin pe postul ce îl deţine, face o inventariere a
acestora şi o evaluare a dificultăţilor ce opreşte soluţionarea lor. Sarcinile delegabile au o amploare
restrânsă, cu termene de realizare reduse şi cu un pronunţat caracter receptiv. Ele nu impun soluţii
cu grad ridicat de creativitate şi nici decizii cu riscuri majore.
Etapa 2.Obţinerea avizului managerului de nivel superior pentru efectuarea delegării.
Managerul prezintă superiorului său „pachetul” de sarcini, competenţe şi responsabilităţi pe
care intenţionează să le delege şi căror persoane anume.
Etapa 3. Transmiterea în scris a elementelor delegării: sarcini, competenţe,
responsabilitate, cu precizarea criteriilor de evaluare şi a rezultatelor aşteptate.
Managerul transmite în scris beneficiarului delegării elementele ce fac obiectul acesteia şi
aceea ce se aşteaptă de la el.
Etapa 4. Evaluarea rezultatelor şi adoptarea unei conduite motivaţionale din partea
managerului delegat.
Managerul care a delegat evaluează rezultatele din timpul delegării.
Sunt puse în balanţă , rezultatele obţinute şi modul de exercitare a competenţelor şi
responsabilităţilor de către primitorul delegat.
Avantajele aplicării metodei delegării la S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. sunt:
 Degrevarea managerului general de o serie de sarcini cu caracter de rutină, ceea ce-i
permite rezolvarea sarcinilor dificile şi de perspectivă ;
 Valorificarea mai bună a potenţialului subordonat;
 Oportunitatea de formare a viitorilor manageri.
54
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Analizând bilanaţul contabil şi contul de profit şi pierderi observăm că firma S.C.

DANCOR PROIECT S.R.L. pe durata sa de viaţă a avut o evoluţie înfloritoare .
Dacă firma a început afacerea cu un capiatal de 450 lei în anul 2000 cu o cifră de afaceri
de 1,587 lei în anul 2010 a înregistrat un profit brut de 5,272 lei iar cifra de afaceri atinge suma de
104,033 lei .
55
Observând aceste date deducem că firma se bucură de un succes deosebit atât din
partea rezultatelor financiare, cât şi din partea angajaţilor.
Pot spune că această întreprindere este competitivă, deoarece conducerea întreprinderii are
un scop bine determinat în activitatea sa; lucrătorii sunt cointeresaţi de rezultatele obţinute atât
material cât şi moral. Întreprinderea se dotează permanent cu aparaturi performante datorate
avansării rapide a tehnologiei.
Pentru a supravieţui şi a fi performantă, firma S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. trebuie
să dispună de un personal bine pregătit care poate îndruma soarta organizaţiei în care activează, de
lucrători profesionişti, activi, competenţi, cu spirit inovator şi creative tocmai de aceea angajaţilor
li se împrospătează permanent cunoştinţele datorită progresului tehnico – ştiinţific prin instruirea
lor.
Deşi abordarea acestei teme poate fi discutabilă, am preferat o structurare cât mai
didactică a prezentării pentru ca cititorul să înţeleagă mai bine analiza făcută. Este destul de
dificil să prezinţi o temă atât de complexă, dar am încercat şi zic eu am şi reuşit să ating
aspectele cele mai importante legate de metodele şi tehnicile moderne de management şi
importanţa pe care o au acestea în cadrul unei firme.
Deşi firma SC DANCOR PROIECT SRL are o tendinţă de dezvoltare continuă de la
înfinţarea sa eu sunt de părere că orice muncă, orice produs sau prestaţie se poate face şi mai
bine nefiind niciodată perfect.
În urma abordării studiului se pot face şi câteva propuneri:
 se va pune accent pe perfecţionarea şi pregătirea continuă a personalului prin
participarea la cursuri şi traininguri de specialitate, precum şi parcurgerea unor masterate sau
chiar doctorate în domeniu;
 S.C. DANCOR PROIECT aflându-se în plină dezvoltare şi previzionând un număr mare de
angajaţi îşi doreste înfiinţarea unui departament de resurse umane, care are rolul atât de a
crea mai bune relaţii de comunicare în interiorul firmei, între departamente, căt şi de avea
grijă de pregătirea salariaţilor;
 stabilirea unei politici în domeniul recrutării şi selecţiei viitorului personal, înscriierea
pe situl firmei şi apoi o întâlnire cu cei care şi-au depus Cv-ul şi manifestat dorinţa de a
muncii în cadrul S.C. DANCOR PROIECT S.R.L.;
 înfiinţarea unui birou de relaţii cu publicul unde persoana respectivă va fi specializată în
relaţia cu clientul;
 introducerea videoconferinţelor.
 certificarea ISO 9001 a firmei;
56
 identificarea feedback-lui de la clienţi în vederea perfecţionării serviciilor prestate
precum şi în scopul identificării unor neajunsuri/nemulţumiri care ar putea surveni în relaţia
client-firmă, acestea se pot realiza cu ajutorul chestionarelor completate de catre client
Bibliografie
1. Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion - ‘‘ Managementul organizaţiei ”, Editura

Economică, Bucureşti, 2000
2. Hinescu Arcadie, Briciu Sorin, Burja Vasile şi Ursu Dorel - “ Management” , Editura
“STAR SOFT”, 1998
57
3. Hinescu Arcadie, Dragolea Larisa , Fleşer Nelu, Oneţiu Gheorghe – “Management”
,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.
4. Nicolescu Ovidiu, I.Popa – “Managementul organizaţiei”, Editura Economică,
Bucureşti, 2007
5. Eppler, Mark – “Capcanele Managementului”, Editura Polirom, Iaşi 2007
6. Gavrila, T.; Lefter, V.- “Managementul general al firmei”, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
7. Hinescu, Arcadie – “Managementul general şi managementul scolar”,
Universitatea ,,1 Decembrie 1918” Alba Iulia, seria ,,Didactica”, Alba Iulia, 2002
8. Nanes Marcela – “Managementul strategic al întreprinderii şî provocările tranziţiei”,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2000
9. Nica Panaite – “Managementul firmei”, Editura Condor, Chişinău, 1994
10. Regester, Michael ; Larkin, Judy - ,, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc”,
Editura Comunicare.ro , Bucureşti, 2003
11. Voicu, Monica; Rusu, Costache - “ABC-ul comunicării manageriale” Editura
Gh.Asachi., Iaşi, 1993
12. Sasu, Constantin – “Tainele succesului în afaceri”, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996
13. Colecţia revistei – “Idei de afaceri”
14. Dumitru I. Popescu – “Managementul modern al organizaţiilor”, Editura Fundaţiei
România de Mâine, 2005
15. Petrescu, I., - “Management”, Editura Tipocart Brasovia, Brasov, 1993
16. Zaharia M., Zaharia C., Deac A. şi Vizinteanu F., - "Management. Teorie si aplicatii
C++ ”, Editura Tehnică, Bucuresti, 1993
17. PINTILIE, C., - “Metode şi tehnici de conducere a unităţilor economice”, A S E.,
Bucuresti, 1974
18. Johnson, R., Kast, F. E., Rosenzweig, J. E. – “Theorie, conceptin et gestion des
systemes”, Paris, Dunod, 1970
19. Knight, W.D. şi Weinwurm,E. H., - “Managerial Budgeting”, The Mac-Millan
Company, New York, 1964
20. www.academiadeafaceri.ro
21. www.businessweek
58
59

Metode Si Tehnici Moderne de Management Utilizate in Cadrul SC Dancor Proiect SRL

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metode Si Tehnici Moderne de Management Utilizate in Cadrul SC Dancor Proiect SRL

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII , TINERETULUI ŞI SPORTULUI

UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA-IULIA

METODE ŞI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT UTILIZATE

1.2. Structura organizatorică a firmei

Figura nr. 1.1. Organigrama societăţii S.C. Dancor Proiect S.R.L.

Responsabil financiar Responsabil resurse umane

1.3. Oferta de produse şi servicii

1.4. Misiune, viziune şi obiectivele firmei

1.5. Promovarea firmei, metode de atragere a clienţilor

Metodele de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziţia decidenţilor în

2.1. Managementul prin obiective

2.3. Managementul pe produs

2.4. Managementul prin bugete

2.5. Managementul prin excepţii

2.6. Managementul participativ

METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

3.1. METODA DIAGNOSTICĂRII

Stabilirea simptomelor în organizaţie prin analiza SWOT

 stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.

Punctele27 slabe se stabilesc în raport de prevederile strategiilor, planurilor, de normele de

 formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele

Calitatea28 recomandărilor şi, implicit,a diagnosticului depinde decisiv de masura în care

Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe

De reţinut34 că elementele de raţionalizare prezentate sunt valabile, în general, pentru toate

3.4. TABLOUL DE BORD

METODE ŞI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN

4.1 Utilizarea metodei şedinţei în cadrul societăţii SC.DANCOR PROIECT SRL

Fig. 4.1. Sala de şedinţe a firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L.

Stabilirea coordonatelor temporale

Procesul verbal trebuie să cuprindă:

Chestionar de evaluare a şedinţei

Aceste evaluări reprezintă un punct de pornire pentru deciziile viitoare referitoare la

4.2 Utilizarea metodei delegării în cadrul societăţii S.C.DANCOR PROIECT S.R.L.

Delegarea48 constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de

Analizând bilanaţul contabil şi contul de profit şi pierderi observăm că firma S.C.

1. Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion - ‘‘ Managementul organizaţiei ”, Editura

S-ar putea să vă placă și