„MANAGEMENTUL

INVESTIȚIILOR „
Cuprins

Cuprins ............................................................................................................................................................ 2
Rezumat .......................................................................................................................................................... 3
Introducere ..................................................................................................................................................... 4
Obiectivul acestui curs .................................................................................................................................... 4
1. Teorie .......................................................................................................................................................... 5
Definițiile inovației ...................................................................................................................................... 5

Tipurile de inovații ...................................................................................................................................... 6

Inovații incrementale și inovații radicale .................................................................................................... 8

Deosebiri dintre invenție și inovație ........................................................................................................... 9

Activități de inovare .................................................................................................................................. 10

Alte metrici pentru inovare ...................................................................................................................... 12

Modelul den Hertog al inovațiilor ............................................................................................................. 13

2. Cercul inovației ......................................................................................................................................... 15

Procesul de management al inovației ...................................................................................................... 15

Inputul ....................................................................................................................................................... 16

Generarea de idei /creativitatea .............................................................................................................. 17

Management de proiect ........................................................................................................................... 22

Definirea proiectului ............................................................................................................................. 23

Caracteristicile unui proiect .................................................................................................................. 24
Implementare ....................................................................................................................................... 24
Când se utilizează managementul proiectelor ..................................................................................... 25
Modele de evaluare .............................................................................................................................. 27
3. Cultura organizațională ............................................................................................................................. 28
Caracteristici și elemente.......................................................................................................................... 28

i .................................................................................................................................................................... 29
Crearea unei culturi organizaționale care încurajează inovația ................................................................... 29

Analiza stării prezente........................................................................................................................... 29

Definirea stării țintă .............................................................................................................................. 29
Resurse umane .............................................................................................................................................. 30

Introducere ........................................................................................................................................... 30
Dezvoltarea resurselor umane în Managementul Inovației ................................................................. 31
Măsuri de dezvoltare a resurselor umane ............................................................................................ 32
Planificarea dezvoltării resurselor umane ............................................................................................ 34
Strategii și metode de dezvoltare organizațională ............................................................................... 34
Organizația capabilă de învățare .......................................................................................................... 36
Managerul de inovare ........................................................................................................................... 39
Buget, contabilitate și management financiar .............................................................................................. 40

Cooperare ...................................................................................................................................................... 43

Bibliografie .................................................................................................................................................... 45

Rezumat

Inovațiile sunt o necesitate dar și o oportunitate pentru o organizație de a fi remarcată pe piață.

Există diferite teorii în legătură cu dezvoltarea unui produs sau serviciu, ce tratează teme pornind
de la crearea sa până la lansarea pe piață. În acest manual, vom folosi imaginea cercului inovației,
ce acoperă toate domeniile necesare unui management complex al inovației.
Cercul inovației ilustrează procesul inovației, ce constă în inputul la nivel de procese secundare,
managementul de proiect și implementarea. Factorii organizaționali, despre care putem spune că
îmbracă domeniul principal, sunt strategia, cultura organizației, resursele umane, bugetul și ariile
de cooperare. De asemenea, acestea ne arată și dacă mediul organizațional este adecvat pentru
promovarea inovațiilor.
În mod ideal, organizațiile inovatoare vor lua în considerare toate aceste elemente, pornind de la
procesul de inovare însuși, până la mediul în care are loc inovarea, deoarece aceste domenii se
întrepătrund foarte des. Recunoașterea relațiilor de interdependență este baza pentru definirea
proceselor decizionale din cadrul unei companii astfel încât să poată promova inovația.
Introducere

Obiectivul acestui manual este, pe de o parte, să ajute cititorul să conștientizeze necesitatea

inovațiilor și, pe de altă parte, să îi prezinte inovațiile ca o oportunitate pentru viitorul
organizațiilor. Textul de față își dorește să încurajeze organizațiile să participe și să își educe
angajații, pentru a putea implementa măsuri de sprijinire a inovației. Scopul acestui curs este de a
îmbunătăți nivelul abilităților de inovare a participanților instruiți în managementul inovației.
Capitolul 1 prezintă aspecte de bază ale managementului inovației, pornind de la definiții și
terminând cu diversele forme de inovație. Inovațiile rezultă din idei, dacă acestea sunt
implementate sub forma de noi produse, servicii și procese, ce își găsesc utilizări reale și astfel
penetrează piața. Facem distincția dintre inovația de produs, inovația de proces, inovația de
marketing, inovația structurală și inovația culturală. De asemenea, vom prezenta și unele teorii ale
dezvoltării de produse.
Întregul proces de management al inovării va fi explicat pe baza “cercul inovației”. Capitolul 2
abordează conceptul de cerc al inovației, ce constă în inputul proceselor secundare și
managementul de proiect. Aici este prezentat întregul proces, de la idee la implementarea de noi
produse sau servicii.
Capitolul 3 abordează în detaliu așa numiții factori organizaționali, precum cultura organizațională,
resursele umane, bugetul și cooperarea. Caracteristicile acestor factori organizaționali definesc ce
statut are inovația în organizație.

Obiectivul acestui curs

Participanții la acest curs vor avea o imagine de ansamblu asupra managementului inovării. Ei vor
putea înțelege procesul managementului inovării, inclusiv inputurile din procesele secundare,
managementul de proiect și implementarea, alături de cele mai importante puncte a proceselor
secundare. În continuare, participanții vor avea capacitatea să înțeleagă importanța factorilor
organizaționali și de a conecta toate aceste părți.
Acest curs se va concentra în principal asupra proceselor, ce vor fi acoperite în module separate.
Participanții vor deveni conștienți de importanța culturii organizaționale, a politicilor de personal
și a dezvoltării organizaționale ce favorizează inovația.

După acest curs, organizațiile vor putea să analizeze managementul existent al inovației din
interiorul organizației și vor putea recunoaște potențialul de îmbunătățire și să îl implementeze,
parțial sau în întregime. Companiile și organizațiile fără un management al inovării vor fi motivate
și inițieze un astfel de proces de management. După conștientizarea importanței managementului
inovării, companiile sunt motivate să numească anumiți angajați sau să apeleze la consultanți
externi din pentru a acoperi acest domeniu.
În general, acest curs va crește nivelul de conștientizare privind inovația, va îmbunătăți abilitățile
de inovare ale participanților din organizații, în mod direct.

1. Teorie

Inovația este considerată, în general, ca motorul principal al creșterii economice în economia

globală de astăzi. Prin introducerea în practică a inovațiilor se pot obține produse cu caracteristici
de calitate îmbunătățite, servicii de calitate superioară, procese de producție noi, mai eficiente și
mai curate (ecologice), modele îmbunătățite ale sistemului de management al afacerilor, metode
moderne de management al forței de muncă etc. Există multiple motivații ale întreprinderilor și
organizațiilor pentru a inova, între care: creșterea cotei de piață, cucerirea de noi piețe, ameliorarea
calității produselor, lărgirea gamei de produse, înlocuirea produselor învechite, reducerea
impactului asupra mediului etc. Inovația este indisolubil legată de creativitate. Inovarea și
creativitatea sunt procese care se intercondiționează, deoarece găsirea soluției la problemele ce
apar într-un proces de inovare necesită creativitate. Inovația vizează o aplicare comercializabilă în
practică a unei invenții; totuși, inovația este posibilă și fără o prealabilă invenție. În continuare
vom prezenta definițiile cele mai curente ale inovației, tipurile de inovații, inovațiile incrementale
și inovațiile radicale (breakthrough innovation - l. engl.), activitățile de inovare.

Definițiile inovației
Inovația a fost definită în multe moduri diferite de către diferiți specialiști, fără să existe o definiție
general acceptată. În DEX online se menționează că inovația este: "1) o noutate, schimbare,
prefacere, sau 2) rezolvarea unei probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu scopul
îmbunătățirii (productivității) muncii, perfecționării tehnice sau raționalizării soluțiilor aplicate".
Dicționarul Merriam-Webster Online prezintă o definiție cu sens larg a inovației: "1) introducerea
a ceva nou, sau 2) o idee nouă, o metodă nouă sau un dispozitiv nou". Inovarea este un proces
(acțiunea de a inova), iar inovația este rezultatul unui proces de inovare. Există și opinia că
"inovarea" este atât un proces cât și rezultatul acestui proces (deci ar fi atât formă activă cât și
rezultativă), adică există o polisemie a termenului. Inovația nu se limitează la știință și tehnologie.
În sens larg, inovația poate fi și socială (în sisteme sociale), artistică, în domeniul administrativ, în
afaceri, în îngrijirea medicală etc. În sociologie, inovația este definită ca un proces de influență
care conduce la o schimbare socială și al cărei efect este respingerea normelor sociale existente și
adoptarea unor norme noi.1

1Corsi, Patrick et al.(editors),(2006).Innovation Engineering. The power of intangible networks. Published by ISTE
Ltd 2006- London
Tipurile de inovații
Tipul de inovație este un diferențiator obișnuit utilizat în literatură. Manualul OSLO versiunea 3
din 20051 a propus clasificarea inovațiilor în patru categorii: 1) inovația de produs;

2) inovația de proces;
3) inovația de marketing; 4) inovația organizațională; 5)
inovația culturală.
Manualul OSLO recomandă următoarea definiție conceptuală a inovației (tehnice): "O inovație
este implementarea unui produs nou sau îmbunătățit semnificativ (un bun sau serviciu), sau a unui
proces, a unei metode noi de marketing, sau a unei metode de organizare noi în practica afacerilor,
în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe". Cerința minimă pentru o inovație este
aceea că produsul, procesul, metoda de marketing sau metoda de organizare trebuie să fie noi (sau
semnificativ îmbunătățite) pentru firmă. O inovație de produs este "introducerea unui bun sau
serviciu care sunt noi sau îmbunătățite semnificativ în ceea ce privește caracteristicile lor sau
utilizările intenționate". Acestea includ îmbunătățiri semnificative ale specificațiilor tehnice,
componentelor și materialelor, ale software-ului încorporat, ale atitudinii prietenoase față de
utilizatori sau ale altor caracteristici funcționale. Inovațiile de produs pot utiliza noi cunoștințe sau
tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizări sau combinații ale cunoștințelor și tehnologiilor
existente. Termenul produs se folosește pentru a acoperi atât bunuri cât și servicii. Inovația de
proces este implementarea unei metode noi sau îmbunătățite semnificativ de producție (de exemplu
noi procedee de fabricație sau fluxuri tehnologice) sau unei metode noi de livrare. Aceasta include
schimbări semnificative în tehnici, echipamente tehnologice și/sau ale software-ului. Rezultatul
inovării de proces trebuie să fie semnificativ în ceea ce privește: nivelul producției, calitatea
produselor sau reducerea costurilor de producție și distribuție.
Inovația de marketing este implementarea unei noi metode de marketing care implică schimbări
semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de vânzare, de plasare a
produsului, de promovare a produsului sau în privința politicii de prețuri. Inovațiile de marketing
au scopul de a satisface mai bine necesitățile clienților, urmăresc deschiderea de noi piețe sau o
poziționare nouă a produselor firmei pe piață, cu obiectivul de a crește vânzările firmei.
Inovația organizațională este implementarea unei noi metode de organizare în practicile de afaceri
ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe ale firmei. O astfel de inovație
urmărește creșterea performanțelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale
tranzacțiilor, îmbunătățirea satisfacției la locurile de muncă (și astfel a productivității forței de
muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare. Acest tip de inovare pare acum să ofere soluții
pentru o dezvoltare organizațională mai durabilă și mai greu de imitat de către competitori. În plus,
poate chiar caracterul oarecum nedefinit al noțiunii de inovare organizațională (managerială) îi
conferă o atractivitate sporită în ochii celor ce nu se mulțumesc cu soluțiile facile. În SUA multe
inovații organizaționale au avut loc în distribuție. Exemple de inovații organizaționale includ

1OSLO Manual. Guidelines for collecting and interpreting innovation data.3rd ed. OECD/European Communities,
2005
introducerea sistemelor de management al lanțului de aprovizionare, a sistemului de management
al calității etc. În sens general, termenul "inovație organizațională" se referă la crearea sau
adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizație, prin schimbări și adaptări interne
ale organizației care inovează (Lam, Alice(2004).Pot fi introduse schimbări în strategie, structură,
competențe în procese, sisteme de stimulare sau cultura în inovare a organizației, reorganizarea
întregii organizații. Între inițiatorii inovației organizaționale (manageriale) se numără în principal
managerii organizațiilor, consultanții în management și reprezentanții mediului academic. O

definiție cuprinzătoare a inovației, care încorporează atât produse (și servicii) cât și procese (în
marketing, în sisteme și operaționale) a fost formulată de G. Pinchot și R. Pellman (1999)[9]:
"inovația este atât crearea cât și aducerea în utilizare profitabilă a unor noi tehnologii, noi produse,
noi servicii, noi idei de marketing, noi sisteme și noi căi de operare". Una dintre clasificările
timpurii ale tipurilor de inovații a fost elaborată de economistul austriac Joseph Alois Schumpeter
(1883-1950) care deosebește cinci tipuri (Schumpeter, J.A.(1934)[10]: a) crearea unor produse noi
sau îmbunătățirea calității unui produs;
b) noi metode de producție care se bazează pe descoperiri științifice noi;
c) noi surse de aprovizionare cu materii prime sau semifabricate;
d) crearea unor noi piețe;
e) apariția unei noi forme de organizare industrială care să conducă la crearea unei poziții de
monopol. Damanpour, F.(1991) definește inovația ca "adoptare a unui dispozitiv, sistem,
program, proces, produs, serviciu sau a unei politici care sunt noi pentru organizația care le
adoptă". Compania de consiliere generală în management din SUA Boston Consulting Group
(BCG)apreciază că "inovația este procesul de realizare a unor îmbunătățiri prin introducerea a
ceva nou. Acesta poate fi un nou produs inventat, o nouă lege emisă de guvern sau pur și simplu
o nouă idee care încurajează gândirea nouă". O ediție recentă a Business Dictionary(Dicționar
de afaceri) definește inovația ca "procesul prin care o idee sau o invenție este transformată într-
un bun sau un serviciu, pentru care oamenii vor plăti. Pentru a fi denumită inovație, o idee
trebuie să fie reproductibilă la costuri economice și trebuie să satisfacă o necesitate specifică.
Inovația implică aplicarea deliberată a informațiilor, imaginației și inițiativei pentru obținerea
unei valori diferite sau mai mari din resurse și cuprinde toate procesele prin care ideile noi sunt
generate si convertite în produse utile". Abernathy și Clark (1985)[13] au evaluat inovația din
perspectiva avantajelor pe care le aduce unei organizații în raport cu concurenții săi, rezultând
patru tipuri de inovații:
a) inovații "arhitecturale" (de fond) care recombină anumite componente ale unui produs sau
proces astfel încât să rezulte o nouă "arhitectură". Un exemplu de inovație arhitecturală poate fi
înlocuirea oțelului cu materiale plastice, în unele aplicații;
b) inovații de "nișă comercială" care permit crearea de noi piețe prin utilizarea tehnologiei
existente;
c) inovații "regulate" (curente) care sunt schimbări incrementale, continue ce au efecte
cumulative semnificative asupra costului și performanțelor produselor. Inovații curente de
perfecționare continuă au loc în industria automobilelor, a calculatoarelor etc.;
d) inovații "revoluționare" (de ruptură) care produc tehnologii sau produse complet noi,
implicând schimbări radicale ("de ruptură") ale unor industrii sau crearea de industrii noi. Apariția
compactdiscurilor audio (CD) este, în raport cu banda magnetică, o inovație revoluționară. Francis,
D. și Bessant, J.(2005) propun patru categorii de inovații (cei '4P" ai inovației):
-P1, inovația de produs;
-P2, inovația de proces;
-P3, inovația de poziționare a firmelor sau produselor; -P4,
inovația de paradigmă.

Aceste patru categorii de inovații nu sunt strict distincte, ci au granițe fuzzy (vagi). Cei "4P" ai
inovației permit examinarea spațiului de oportunități pentru inovare. Inovația de poziționare este
o schimbare a contextului în care sunt livrate produsele și nu afectează semnificativ compoziția
sau funcționalitatea produsului. De exemplu, introducerea unui produs bine definit într-o nouă
piață reprezintă o inovație de poziționare. Trăsătura principală a strategiei de poziționare inovativă
a produselor este managementul identităților, prin publicitate, marketing, media și ambalaje.
Inovația de poziționare poate schimba caracteristicile unei piețe existente sau poate crea o piață
complet nouă, care nu exista anterior.
Inovația de paradigmă. Termenul de paradigmă și-a găsit locul în vocabularul managementului
organizațiilor în expresii ca "schimbare de paradigmă" sau "ruptură de paradigmă". Expresiile sunt
înțelese, în general, pentru a implica faptul că un sistem tradițional de convingeri-vechea
paradigmă- a fost înlocuit cu un nou mod de înțelegere, o nouă paradigmă. Inovația de paradigmă
este o schimbare a modelelor mentale de acțiune pentru rezolvarea problemelor asociate cu
inovarea unui produs sau serviciu particular. Exemple de inovații de paradigmă care redefinesc în
mod radical natura organizației și politicile de management pot fi: schimbarea practicii de
management, înlăturarea stilului autoritar, introducerea stilului participativ, abordări bazate pe
echipe. Un exemplu de inovație de paradigmă este dezvoltarea soluțiilor prin Internet pentru multe
domenii, cum sunt activitățile bancare, asigurări, voiaj etc. Există, totuși, o anumită neclaritate în
definirea inovației de paradigmă, termenul fiind întrucâtva litigios.

Inovații incrementale și inovații radicale

Termenii inovații incrementale și inovații radicale sunt diferențiați frecvent în funcție de gradul de
schimbare necesar pentru implementarea inovației, de nivelul de intensitate tehnologică. Inovațiile
radicale (de ruptură, breakthrough innovation) produc soluții cu totul noi pentru sisteme, procese,
produse sau servicii, care se dezvoltă într-o nouă afacere, pot cauza schimbări majore într-o
întreagă ramură industrială sau pot pune bazele unei noi industrii, însoțită de crearea unor noi piețe.
Inovațiile radicale asigură o valoare pentru clienți substanțial mai mare, aceasta din urmă fiind o
dimensiune a noutății. Exemple de inovații radicale sunt: laserul, fibrele optice, industria
computerelor, radarul etc. Inovațiile radicale de produs descriu un produs a cărui utilizare
intenționată, caracteristici de performanță, atribute, proprietăți ale construcției sau utilizare a
materialelor și componentelor se deosebesc semnificativ în comparație cu produsele executate
anterior. Astfel de inovații pot implica tehnologii radical noi sau se pot baza pe combinarea
tehnologiilor existente în noi utilizări. Inovațiile radicale se caracterizează prin următoarele:
a) performanța produsului se îmbunătățește de 5...10 ori față de produsele similare existente;
b) se creează premize pentru reducerea cu 30...50% și peste a costurilor;
c) produsele au caracteristici de performanță noi pe plan mondial.
Actualmente, cercetătorii sunt departe de un consens referitor la definiția formală a inovațiilor
radicale. Inovațiile incrementale implică "adaptarea, rafinarea, simplificarea și îmbunătățirea
produselor existente și/sau a sistemelor de producție și de distribuție existente. Inovațiile
incrementale au fost

definite de Banbury și Mitchell (1995) ca" rafinări și extinderi ale proiectelor stabilite care conduc
la beneficii substanțiale de preț sau funcționale la utilizatori". Inovațiile incrementale sunt, de
regulă, îmbunătățiri minore ale produselor și proceselor existente.
Inovația incrementală a unui produs sau serviciu se referă la un produs/serviciu existent, ale cărui
performanțe au fost intensificate sau îmbunătățite în ciclul de viață, de la o versiune la alta. Un
produs simplu poate fi îmbunătățit prin utilizarea unor componente sau materiale cu performanțe
mai înalte, în timp ce un produs complex, format din mai multe subsisteme tehnice integrate, poate
fi îmbunătățit prin schimbări parțiale aduse unuia dintre subsistemele sale. Inovațiile incrementale
pot consta și din extinderea liniilor de producție existente, crearea de familii de produse sau
extinderea funcțiunilor produselor existente prin adăugarea de funcțiuni complementare.
Inovațiile incrementale au caracter continuu (spre deosebire de cele radicale care sunt discontinue)
și o frecvență relativ mare, în vederea satisfacerii necesităților percepute pe piață, însă asigură
firmelor câștiguri mai mici în comparație cu inovațiile radicale. Categoria inovațiilor incrementale
include și inovații "imitate", similare cu cele ale concurenților, care sunt noi pentru firmă, însă nu
sunt noi pentru piață. Inovațiile imitate au de obicei o grad de inovație tehnologică scăzută și o
inovație de piață mai redusă.

Deosebiri dintre invenție și inovație

Invenție și "inovație" sunt concepte care nu trebuie confundate. Invenția constă în crearea unei noi
configurații, compoziții sau materii, dispozitiv sau proces.
Invenția este prima apariție a unei noi idei (concept) pentru un nou produs sau proces, în timp ce
inovația este prima comercializare a ideii noi. Această idee nouă poate fi o recombinare a unor idei
vechi, o schemă care constituie o provocare pentru ordinea prezentă, o formulă sau o abordare
unică ce este percepută ca nouă de către persoanele implicate. Inovația vizează o aplicare
comercializabilă în practică a unei invenții, o integrare a invenției în practica economico-socială.
Dacă invenția este definită ca acțiunea de a imagina, a inventa, a crea ceva nou, sau facultatea de
a descoperi ceva, de a crea prin imaginație, inovația se definește (în special în economie) ca
întregul proces care continuă de la emergența unei idei până la materializarea sa (lansarea noului
produs), prin cercetare de piață, dezvoltarea prototipului și primele faze de producție. O invenție
nu devine o inovație până ce nu a fost procesată prin activități de producție și marketing și a fost
comercializată pe piață. Se consideră că:
Inovația = Idee (invenție) + Comercializare
Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce avantaje pentru
întreprindere, nu are valoare economică pentru aceasta. Inovația se caracterizează prin abilitatea
de a captura valoare economică din invenție. Inovația trebuie să fie utilă prin contribuția sa la
performanțele firmei sau la satisfacerea necesităților clienților, în timp ce invenția poate să nu fie
aplicată în practică. O abordare nuanțată a conceptelor de inovație și invenție aparține lui Edward
B.Roberts (2007) care consideră că procesul de inovare este compus din două părți:
1) generarea unei idei sau invenții și

2) transformarea acelei idei într-o afacere (business) sau altă aplicație utilă. Această abordare este
tradusă în schematizarea:
Inovația = Invenție + Exploatare
Procesul de invenție implică toate eforturile pentru a crea noi idei și a obține ca acestea "să
funcționeze", iar procesul de exploatare se referă la eforturile de dezvoltare comercială a ideii sau
invenției, aplicarea și transferul acestora, inclusiv focalizarea ideilor sau invențiilor spre obiective
specifice, evaluarea acestor obiective, eventual utilizarea pe bază largă, diseminarea și difuzarea
rezultatelor bazate pe tehnologie.

Activități de inovare

Activitățile de inovare sunt acțiunile cu caracter științific, tehnologic, organizațional, financiar și

comercial care participă toate la materializarea inovațiilor și implementarea acestora. Activitățile
de inovare includ, de asemenea, și cercetarea-dezvoltarea care nu este legată direct de elaborarea
unei inovații specifice, dar care urmărește acumularea unor noi cunoștințe în mecanică, cinematică,
electromagnetism sau termodinamică, ce vor fi necesare în proiectarea unor sisteme tehnice
inovative moderne. Procesul de inovare include o serie de activități care nu au caracter de
cercetare-dezvoltare, cum sunt fazele ulterioare de producție și distribuție a noilor produse,
instruirea personalului în privința noilor procese, activități de implementare a inovațiilor, de
exemplu noi metode de marketing sau noi metode organizaționale.
Inovarea sistematică începe cu analiza surselor de noi oportunități de inovare. Drucker, Peter
(1985) susține că există o serie de surse de inovare, interne și externe firmei. Ca surse interne de
inovare ale firmei sau industriei pot fi considerate:
• Evenimentul neașteptat. Orice succes comercial neașteptat trebuie exploatat de firmă într-o
oportunitate de inovare, prin elaborarea unei noi variante de produs sau a unui nou produs care va
fi lansat ca viitoare generație.
• Neconcordanțe între așteptări și rezultate sau între presupuneri și realități pot crea
oportunități pentru inovare.
• Necesitățile proceselor: îmbunătățirile proceselor pot crea noi oportunități. De exemplu,
inventarea linotipului a permis să se tipărească mari cantități de ziare, cu eficiență ridicată în mass
media.
• Schimbări în industrie și în piață: creșterea cererii pe piață sau creșterea industriei deschid
noi oportunități de lansare a unor procese de inovare. Dintre sursele externe ale firmei (în mediul
social și intelectual) fac parte:
• Schimbările demografice în populație, de exemplu în distribuția pe grupe de vârstă, în
educație, în ocupații etc. sunt oportunități pentru preocupările inovative ale antreprenorilor.
• Schimbări în percepție. Înțelegerea percepțiilor clienților asupra produselor firmelor
constituie cheia pentru exploatarea oportunităților.
• Noi cunoștințe din categoriile invențiilor, brevetelor, know-how etc. vor aduce oportunități
de noi produse sau piețe. Managerii trebuie să analizeze toate aceste surse de noi oportunități.

Joẽl Broustail și Frédéric Fréry (1993) au propus alte surse importante pentru inovare, cum sunt
furnizorii și clienții, transferul tehnologic de la un sector industrial la altul sau între ramuri
industriale diferite, cererile pieței. Nu trebuie să fie ignorate alte surse și metode de colectare a
informațiilor și ideilor inovative, ca de exemplu, concurenții, personalul curent al firmei, partenerii
de afaceri informații obținute de departamentul Marketing etc.
Inovarea este o activitate complexă, cu multe componente care interacționează, iar procesul de
inovare nu este ușor de cuantificat. Metoda cea mai obișnuită de măsurare a inovației se bazează
pe utilizarea unor indicatori indirecți: a) date asupra cercetării-dezvoltării;
b) date asupra brevetelor de invenție. Cheltuielile de cercetare-dezvoltare reprezintă un indicator
care măsoară o parte a intrărilor (inputuri) în procesul de inovare, indică resurse cheltuite. Acest
indicator are dezavantaje majore: cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare (C-D) nu echivalează
totdeauna cu inovații de succes, nu conduc în mod necesar la produse și/sau procese îmbunătățite.
Acest indicator este o măsură supraestimată a inovării, deoarece poate include și eforturi de C-D
eșuate. Brevetele de invenție reprezintă un indicator obișnuit pentru inovare, cu avantaje
remarcabile: brevetele sunt acordate pentru tehnologii inventive, cu perspective de
comercializare;
sistemul brevetelor de invenție înregistrează sistematic informații importante asupra invențiilor.
Totuși, numărul brevetelor de invenție are și dezavantaje ca indicator al inovațiilor: nu toate
inovațiile sunt brevetate ca invenții, iar pe de altă parte, un inventator nu este în mod necesar și
inovator, dacă invenția nu este comercializată sau introdusă în producție. Au fost dezvoltați noi
indicatori care permit măsurarea directă a inovațiilor: a) numărul de inovații;
b) analiza activităților inovative în firme. Numărul de inovații este o măsură directă a inovațiilor
și constituie o abordare "pe obiect", deoarece se concentrează pe inovațiile înseși.
Dezavantajul acestui indicator este că tinde să favorizeze inovațiile radicale, față de cele
incrementale și exclude inovațiile nereușite. Analiza activităților inovative la nivelul firmelor
colectează informații asupra inovațiilor direct de la firme prin analize și interviuri, și constituie o
abordare "pe subiect". Această abordare a devenit în prezent metoda standard de colectare a
informațiilor asupra inovațiilor din industrie. Dezavantajul major al acestui indicator constă în
faptul că reprezentativitatea rezultatelor depinde de rata de răspuns a firmelor la interviuri. Tabloul
de bord european al inovării Pentru a evalua performanțele de inovare realizate de statele europene,
la inițiativa Comisiei Europene a fost dezvoltat instrumentul denumit Tablou de bord european al
inovării ("European Innovation Scoreboard (EIS)"), care permite analiza comparativă a
performanțelor activităților de inovare ale Statelor Membre ale UE, precum și ale altor națiuni
inovative.[27] O versiune pilot a EIS a fost publicată în anul 2000,iar începând din 2001 au fost
publicate versiuni complete în fiecare an.
Conform metodologiei EIS, performanțele în inovare sunt caracterizate de 29 indicatori de inovare,
repartizați în trei blocuri principale: a) Factori motori pentru inovare;
b) Activitățile firmelor;
c) Rezultate.

Pentru o prezentare rezumativă a performanțelor de inovare naționale, a fost elaborat un Indice de

sinteză pentru inovare (Summary Inovation Index, SII), care este un indice compus din cei 29
indicatori de măsură; valoarea sa poate varia de la 0 (cea mai slabă performanță), până la 1
(performanța cea mai mare). Cu ajutorul acestui indice sunt sintetizate performanțele de inovare
prin agregarea diferiților indicatori pentru fiecare țară într-o singură cifră. Studiul și cuantificarea
performanțelor activităților inovative în unele țări europene au fost realizate de Francesco
Bogliacino și Mario Pianta (2009).

Alte metrici pentru inovare

La nivelul Uniunii Europene au fost introduse și alte instrumente de benchmarking și indicatori

pentru evaluarea diferitelor dimensiuni ale inovării în Europa. Intre aceste metrici pentru inovare
se includ: Schița Tendințelor de Inovare în Europa ( Trend Chart on Innovation in Europe), Analiza
Inovării Comunitare (Community Innovation Survey (CIS)), Ino-Barometrul (Inno-Barometer),
Tabloul de Bord European al Inovării în Sectorul Serviciilor (SSIS). "Schița Tendințelor de
Inovare în Europa" este un instrument practic, introdus de Comisia Europeană în 1998 pentru a
monitoriza schimbările în politicile de inovare din Statele Membre. CIS este o analiză statistică
coordonată de oficiul statistic al Comisiei Europene, EUROSTAT. Baza metodologică a CIS este
oferită de Manualul Oslo. Ino-Barometrul este o colecție de opinii obținute sub auspiciile Comisiei
Europene, care explorează opiniile managerilor din Europa asupra necesităților companiilor,
investițiilor în inovare și rezultatelor obținute.
A fost elaborat mai recent (în 2009) un indice al capacității de inovare (Innovation Capacity Index
- ICI), acest indice (indicator) fiind construit pe 5 piloni, compuși dintr-un total de 61 de variabile.
Indicele ICI ierarhizează țările conform cu performanța lor generală și oferă scoruri pe baza unor
piloni și subindici care dau o idee generală a performanțelor în domeniile respective. Ierarhizarea
ICI pentru perioada 2009-2010 este : Suedia, Finlanda, Statele Unite, Elveția, Olanda etc. România
este situată pe locul 47 din 131 țări.
Inovația în servicii Serviciile constituie un domeniu important al economiilor moderne,
reprezentând 60-75 % din activitățile economice în Europa și un procent similar al angajaților din
sectorul privat. Inovațiile produse în sectorul serviciilor au un caracter diferit față de cele din
industriile primare (de exemplu, industrii extractive) cât și din industriile secundare (fabricație,
construcții, utilități), de exemplu prin utilizarea mai amplă a inovațiilor de marketing și a
inovațiilor organizaționale. Mai mult, inovațiile în servicii sunt deseori non-tehnologice, adică sunt
posibile și fără utilizarea de noi tehnologii.
O definiție cuprinzătoare a inovației în sectorul serviciilor a fost propusă de van Ark et al(2003):
Inovația în servicii este "un concept de serviciu nou sau considerabil îmbunătățit, un nou canal de
interacțiune cu clienții, un nou sistem de furnizare a serviciilor sau concept tehnologic care în mod
individual sau în combinație conduce la una sau mai multe funcțiuni noi (reînnoite) ale serviciului,
care sunt noi pentru firmă și schimbă serviciul/bunul oferit pe piață și necesită noi capabilități
tehnologice, umane sau organizaționale ale firmei de servicii".
Această definiție acoperă noțiunile de inovație tehnologică și non-tehnologică în servicii. O
definiție utilă a fost propusă de Finnish Funding Agency for Technology and Innovation: "Inovația

în servicii este un concept nou sau semnificativ îmbunătățit de serviciu care este adoptat în practică.
Acesta poate fi, de exemplu, un nou canal de interacțiune cu clienții, un nou sistem de distribuție
sau un nou concept tehnologic ori o combinație a acestora. O inovație în servicii include totdeauna
elemente reproductibile care pot fi identificate și reproduse sistematic în alte cazuri sau medii....".
Pentru sectorul serviciilor pot fi acceptate următoarele definiții ale inovației de produs, respectiv
de proces: Inovațiile de produs sunt servicii a căror utilizare intenționată sau ale căror caracteristici
de performanțe diferă semnificativ de cele deja existente. Introducerea unor servicii complet noi
reprezintă inovații de produs. Inovațiile de proces sunt reprezentate de utilizarea de metode,
proceduri, echipamente și/sau competențe noi sau semnificativ îmbunătățite pentru furnizarea
serviciilor. De exemplu, introducerea sistemului de navigație GPS (Global Positioning System) în
servicii de transport reprezintă o inovație de proces. Din cauza finalității comune (simultaneității)
dintre producerea serviciului și consumarea acestuia, distincția dintre inovațiile de produs și cele
de proces este mai puțin precisă decât în fabricație; de obicei, inovațiile de produs și de proces
coincid în servicii.

Modelul den Hertog al inovațiilor

Inovațiile în servicii pot implica noi canale de distribuție a produselor, noi forme de interacțiuni
cu clienții, noi tehnologii etc. Pim den Hertog et al (1999) a identificat patru "dimensiuni" ale
modelului de inovații în servicii: conceptul de servicii
• interfața cu clienții;
• sistemul de furnizare a serviciilor; noi opțiuni tehnologice.
Dimensiunea "nou concept de serviciu" se referă la o nouă idee sau concept de serviciu care sunt
noi pe piață, în realitate un nou gen de serviciu. Exemple din această categorie de inovații pot fi:
linii aeriene "low-cost" (cu costuri mici) sau noi servicii de tehnologia informației și
comunicațiilor.
Dimensiunea "nouă interfață cu clienții" poate reprezenta modul în care furnizorul de servicii
interacționează cu clientul poate fi o sursă de inovație. Clienții sunt deseori foarte implicați în
producerea serviciului. Exemple pot include activitățile bancare electronice (introducerea de
ATM-uri pentru retragerea de bani cash), livrarea de baze de date prin Internet etc. Pentru a
evidenția interacțiunea dintre furnizorul serviciului și clienții beneficiari, cercetătorii francezi
P.Eigler și E.Langeard (1987) au creat neologismul "servuction" (tradus în limba română prin
"servucție"), obținut prin contractarea termenilor "SERVice" și "prodUCTION". Termenul
"servuction" trebuie considerat ca proces de producție (creare) a unui serviciu în care sunt direct
implicați clienții. Dimensiunea "nou sistem de funizare a serviciilor" se referă la ajustări/schimbări
ale sistemului de furnizare a serviciilor, de exemplu prin noi rutine de lucru. Noile sisteme de
servicii pot necesita, de exemplu, noi structuri organizaționale sau noi competențe ale echipelor.
Un exemplu de

inovație care a condus la schimbări în sistemul de furnizare este E-comerțul: acesta poate necesita
un "re-engineering-reproiectare" a procesului de afaceri.
Dimensiunea "noi opțiuni tehnologice" se referă la dezvoltarea și implementarea unor noi forme
de tehnologii în producerea serviciului. Tehnologia informației nu este singura tehnologie
relevantă în inovarea din servicii, totuși constituie o sursă tehnologică importantă în multe servicii
inovative. Dimensiunea tehnologică a inovației se poate referi ,de exemplu, la un nou calculator
sau noi pachete software individualizate. De asemenea, în unele cazuri firmele acordă produse
fizice care însoțesc serviciile, de exemplu carduri de fidelitate pentru clienți. Totuși, inovațiile în
servicii sunt posibile și fără inovare tehnologică sau pot încorpora un conținut tehnologic limitat.
In practică, noile servicii inovative sunt un amestec al celor patru tipuri de "dimensiuni" ale
inovațiilor. Pentru a măsura inovația în servicii s-a introdus indicatorul Tablou de bord european
al inovării în sectorul serviciilor (European Service sector Innovation Scoreboard (SSIS)). Acest
indicator este un răspuns la importanța din ce în ce mai mare a serviciilor în general și la inovația
în servicii, în particular.
2. Cercul inovației

Procesul de management al inovației

Cercul inovației prezintă întregul management al inovației într-o singură imagine.

Cercul inovației este elementul de bază ce ilustrează procesul inovării ce constă în inputul din
procesele secundare, managementul de proiect și implementarea. Factorii organizaționali, ce
înconjoară domeniul principal, constau în strategie, cultură organizațională, resurse umane, buget
și cooperare. Aceștia ne arată dacă mediul este adecvat pentru promovarea inovației. Cu alte
cuvinte, cercul inovației ilustrează întregul proces, de la idee la implementarea de produse/servicii
noi pe piață.
Mediul, abordat într-un capitol următor, conține așa numiții factori organizaționali, ce sunt definiți,
la rândul lor, de strategie, cultură organizațională, resurse umane, buget și cooperare.

Cercul inovației
Elementul de bază este cercul inovației însuși, ce oferă o viziune asupra etapelor procesului, de la
inputul în managementul de proiect până la lansare, de exemplu, alocarea de noi produse sau
servicii, aplicabilitatea îmbunătățirilor de proces, deschiderea de noi piețe sau dezvoltarea de
modele de afaceri. Input: vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări: De unde apar ideile?
Cum puteți acționa în mod activ și sistematic în această fază timpurie a inovării? Managementul
inovării: cât de sistematic ar trebui să fie organizat procesul de inovare? Implementare sau
realizare: cum ar putea fi introduse pe piață produsele noi?

Inputul

Punctul de pornire al serviciilor sau produselor de succes este reprezentat inițial de idei, ce pot
deriva de la diverse surse interne sau externe ale organizației. Descoperirea acelor idei poate fi
puternic sprijinită de diverse măsuri organizaționale și metodologice. Finalul acestui capitol va
aborda modurile în care putem genera idei și creativitatea.
Următorul pas decisiv este evaluarea sistematică și planificarea atentă a procesului de dezvoltare.
Pentru a asigura succesul noului produs cât de devreme posibil, este necesară evaluarea
potențialului ideii de produs. Aici, pot fi luați în considerare diferiți factori interni și externi,
precum valoarea pentru client, atractivitatea pieței, potențialul de diferențiere, perspectiva
strategică, infrastructura tehnologică necesară și resursele disponibile.
Alt element important din etapa de pregătire și evaluare a proiectului de dezvoltare este planul de
afaceri. În acest caz, vor fi prezentate și evaluate în detaliu obiectivele și cerințele, alături de
profitabilitatea proiectului. Astfel, planul de afaceri reprezintă elementul pe baza căruia
managementul va lua decizii despre realizarea proiectului de dezvoltare.
Forțele care duc la inovații nu sunt numai cele comerciale sau tehnologice (avansurile din știință
sau tehnologie), dar și cererea pentru soluții la anumite probleme (piață/nevoi/cerere).
Piața ca sursă a inovării
Cererea de pe piață este o strategie unde inițiativa vine din piață. De exemplu, clienții definesc noi
nevoi și cereri. Concurenții inițiază produse noi de succes. Sursele de informații interne și externe
pot oferi noi impulsuri pentru tendințele din piață. Acest lucru este valabil și pentru noile standarde
și norme, ce necesită noi soluții. În sectorul mediului, de exemplu, putem descoperi din ce în ce
mai multe exemple.
Departamentele interne ca sursă de input
O companie poate utiliza diverse departamente interne ca sursă de informații privind inițiativele
prezente de pe piață:
• Distribuția – date privind clienții, analiza concurenței
• Marketing – studii de piață regulate
• Management – vizite la târguri, congrese, conferințe
• Producția – animarea și îmbunătățirea performanțelor
Clienții ca sursă de input
Deseori, există clienți care se află în căutarea unei soluții la o anumită problemă înaintea celorlalți
sau sunt interesați, în general de noi soluții, mai devreme. Aceștia, ce sunt denumiți “utilizatori
lideri”, ar trebui incluși în mod direct în procesul de dezvoltare a inovării.
Partenerii de afaceri ca sursă de input
De multe ori, companiile au rețele externe foarte extinse de parteneri de afaceri și prestatori de
servicii și furnizori. Acest grup poate oferi un important impuls pentru generarea de idei și pentru
implementarea lor cu succes.
Dezvoltarea tehnologiei ca input pentru inovare
Un progres tehnologic este marcat de inovații ce provin dintr-o organizație și eforturile sale de
cercetare și dezvoltare. Această nouă tehnologie generează un produs ce generează noi nevoi și
deseori are potențialul de a crea piețe noi. În progresele tehnologice, potențialele aplicații pe piață
a tehnologiilor sunt aproape necunoscute.
Dintr-o perspectivă tradiționalistă, managementul inovării este una dintre sarcinile
departamentului de cercetare și dezvoltare. În multe companii, departamentul de cercetare și
dezvoltare nu are resursele necesare pentru a-și dezvolta propriile abilități și competențe. În mod
normal, acesta trebuie să apeleze la parteneri interni și externi relevanți. Acesta este motivul pentru
care sunt utilizate facilitățile externe de cercetare, precum cele ale universităților sau ale colegiilor
tehnice.
Rezultatele strategiei pentru progres tehnologic sunt deseori inovații radicale cu foarte mare
potențial, a căror realizare este în mod frecvent combinată cu un efort mare de timp și riscuri
substanțiale. Printre acestea, menționăm posibilitatea inexistenței unei piețe, în special pentru
inovațiile radicale.

Generarea de idei /creativitatea

Prima fază a procesului de inovare constă în culegerea și descoperirea ideilor. Aceasta este etapa
cea mai importantă din întregul proces de management al inovării.
Creativitatea este un domeniu complex de cercetare, iar din acest motiv, nu are o definiție foarte
clară. În plus, există un număr mare de definiții ale creativității. În continuare, prezentăm câteva
diferențe dintre creativitate și inovație:
• Creativitatea este procesul de dezvoltare de idei noi.
• Inovarea este implementarea ideilor sub forma de produse, servicii sau procese noi
(INNOSUPPORT, 2005).

Mai jos sunt câteva mijloace de a sprijini generarea de idei cu potențial de inovare:
• Analiza lanțului valorii adăugate și a proceselor cu valoare adăugată ale clienților
• Analiza concurenților și cooperarea cu distribuitorii
• Concepte pentru sprijinirea procesului de generare de idei din interiorul companiei
Factori necesari dezvoltării creativității:
Tabelul 1 enumeră câțiva factori importanți, ce sprijină procesul de creativitate (INNOSUPPORT,
2005):
Factori intelectuali Elemente personale Factori externi

- fantezia - abilități (rolul - influența mediului extern, în special a

(combinarea calităților moștenite și mediului social (rolul cerințelor sociale
unor elemente cunoscute) a mediului pentru în stimularea proceselor creative, stadiul
dezvoltarea lor) proiectului și atitudinile societății față de
- flexibilitatea procesul creativ pot facilita sau
- persistență, împiedica creativitatea)
intelectuală
(bogăția ideilor și a voință,
asocierilor vizuale) putere

- flexibilitatea (cât de - motivație

ușor își poate schimba o (pasiune creativă,
persoană punctul de vedere dorințe și speranțe ce îl
atunci când rezolvă determină pe un
probleme) individ să găsească
ceva)
- originalitatea
soluțiilor - interes
(caracterul unic)
- atitudine
- memoria (ideile noi creativă
sunt dezvoltate în mod
inconștient, prin folosirea
cunoștințelor noastre
anterioare)

- gândirea
(monitorizarea constantă și
ghidarea
procesului creativ)

- abilitățile de
observare

Factori ce determină dezvoltarea creativității

Tehnici de dezvoltare a creativității
Lista de mai jos oferă o privire de ansamblu asupra unor tehnici de creativitate variate, iar unele
metode selectate vor fi prezentate mai târziu.
Tehnici de asociere Tehnici concentrate pe Căutare sistematică de
analogii și imagini idei
Aceste tehnici încurajează fluxul Sunt căutate aspect similar care Această tehnică se referă
liber de gânduri. Este foarte nu trebuie neapărat să aibă la structură și
important să gândim în diferite legătură cu subiectul sau sistematizare.
direcții. problema dezbătută.

Ideile culese vor fi conectate, Aceste idei pot ascunde soluții.

pentru a genera idei noi. O problemă sau
un subiect sunt
Exemple: Exemple: analizate din diferite
Brainstorming (spațiu Photo impulse (Impulsul foto) perspective.
de reflexie) Bisociation (bisocierea)
Brainwriting (scrierea de idei) Exemple:
Intuiția semantică
Mind Mapping (Harta ideilor) Morphological box
Follies (idei trăznite)
etc. (analiza morfologica)
Word strings (șiruri de cuvinte)
Osborn checklist (lista
etc.
Osborn)
Six-Hat-Thinking (Șase
pălării gânditoare) Idea
factory (Fabrica de idei)
Headstand (Invers) etc.

Brainstorming (spațiu de reflexie)

Brainstorming-ul este un proces de dezvoltare a ideilor noi, în care o persoană dezvoltă un număr
mare de idei sau un grup se întrunește pentru a culege idei pe un anumit subiect. Poate fi utilizat
în orice domeniu și în orice situație imaginabilă. Iată câteva contexte: managementul de diverse
tipuri (într-o companie), marketing și publicitate.
O sesiune de brainstorming are patru reguli de bază:
1. Critica nu este permisă. Evaluarea negativă a ideilor trebuie exclusă, până într-un moment
ulterior.
2. Gândirea este liberă. Cu cât sunt ideile mai ”trăsnite”, cu atât va fi mai bine. Este mai ușor
să limitezi pe cineva decât să îl faci să gândească.
3. Cantitatea contează. Cu cât numărul de idei strânse este mai mare, cu atât este mai posibilă
găsirea de soluții.

Sunt dorite combinațiile și îmbunătățirile de orice fel. Pe lângă ideile lor, participanții ar trebui să
facă propuneri cu privire la cum ar putea ideile altora să fie îmbunătățite sau cum se pot combina
două sau mai multe idei.

Metoda 6-3-5 Brainstorming-ul permite culegerea orală de idei. În principiu, metoda 6-3-5 face
același lucru, dar ideile sunt scrise, reieșind un fel de brainstorming pe hârtie, adică “brainwriting”.
Așa cum o spune și denumirea metodei, 6 participanți găsesc 2 idei fiecare, în 5. Fiecare participant
are în față o foaie de hârtie și notează trei propuneri legate de un anumit subiect. După 5 minute,
foaia trece la participantul următor din stânga. Numai ideile noi vor fi notate pe rândul următor.
Procesul continuă până când fiecare membru al grupului a completat fiecare dintre cele șase foi cu
idei. În final, sunt selectate cele mai bune idei.

Mind Mapping (Harta ideilor)

Harta ideilor este cel mai bun mod de a genera idei prin asociere. Procedura de lucru e simplă, se
trasează din mijloc, de la idea centrala, în mai multe direcții linii radiale care dau direcția unui
grup/concepte de idei, care generează astfel o structură organizată și crescătoare de idei/imagini.
Harta ideilor merge prin înlănțuire, orice element de pe hartă poate deveni idea centrală pe o altă
hartă. Morphological Box (Analiza morfologică)
Analiza morfologică este o tehnică de creativitate care împarte o problemă în elementele sale de
bază. Sunt căutate orice soluții posibile pentru fiecare element al problemei. Prin combinarea
soluțiilor specifice posibile, întreaga problemă își poate găsi rezolvarea. Bionica
Bionica reprezintă știința ce studiază sistemele biologice pentru a obține cunoștințe utile ființei
umane. Este un câmp de cercetare și aplicație interdisciplinar care se ocupă de studierea de soluții
tehnice "găsite" de natură prin evoluție și aplicarea acestora în tehnică și tehnologie umană
inovatoare. Bionica s-a născut din descoperirea că "invențiile" deseori uimitoare ale naturii sunt
optimizate la un nivel mult superior soluțiilor realizate de oameni pentru scopurile respective.
Bionica este învățare sistematică de la natură și astfel se deosebește de "inspirație din natură".
Disciplinele implicate în bionică sunt științe naturale și științe tehnice (inginerie), dar după caz și
arhitectură, design, filozofie.
Management de proiect

Scopul managementului de proiect este de a oferi un sprijin sistematic întregului proces de inovare,
de la generarea ideilor până la implementarea de noi produse sau servicii pe piață. Managementul
unui proiect de succes este posibil numai dacă fiecare pas este bine gândit, structurat și planificat.
Astfel, etapele trebuie să fie verificate în mod adecvat. O abordare holistică a
managementului de proiect ar trebui să aibă trei nivele:
• Nivelul normativ: viziune, misiune, valori, modele
• Nivelul strategic: resurse, tehnologii, know-how, competențele angajaților, piețe, clienți,
furnizori, concurenți

• Nivel operațional: designul și ghidarea procesului de inovare, performanță, calitate,

costuri, timp.
Obiectivele managementului de proiect includ:
• Compilarea și evaluarea dezvoltărilor inovatoare din cadrul și din exteriorul companiei.
• Dezvoltarea și întreținerea potențialului de inovare din interiorul organizației.
• Achiziția de inovații din afara companiei și implementarea lor în companie.
• Planificarea, supravegherea, implementarea și controlul activităților inovatoare din
organizație.

• Estimarea perioadei de timp necesare inovației pentru a pătrunde pe piață.

• Planificarea și crearea de posibilități pentru protejarea dezvoltărilor inovatoare (patente,
licențe).

Planificarea proiectelor de dezvoltare de produs în exemplu creării unui prototip

Dezvoltarea unui nou produs este un proces complex, ce poate dura mulți ani, în unele cazuri.
Motorul său este cea mai importantă resursă de a societății bazate pe cunoaștere: creativitatea
umană. Începând cu prima idee de produs și terminând cu produsul final, ideile oamenilor
implicați sunt cele care împing procesul de dezvoltare a produsului. Totuși, nu fiecare idee este
implementată în final, sub forma sa inițială, deoarece fiecare idee trebuie să treacă un test de
evaluare, pentru a verifica dacă aceasta servește suficient de bine scopurilor pentru care a fost
creată. În această etapă, se poate renunța, din nou, la multe idei. Acesta este principiul de bază al
încercării și erorii. De asemenea, procesul de dezvoltare de produs este supus și procesului
iterativ. Varianta draft este urmată de prima realizare a sa sub forma unui model sau prototip, ce
este supus la teste. Dacă prototipul nu îndeplinește cerințele, varianta va fi revizuită. Prototipul
actualizat și modificat este supus unor noi teste, până la obținerea unui rezultat satisfăcător. Acest
proces se aplică atât componentelor individuale, grupurilor de componente, cât și produsului
complet.

Definirea proiectului

Managementul de proiect conține un proces autarhic, prin care sarcinile definite sunt duse la
îndeplinire în cadrul unei companii sau organizații. De cele mai multe ori, activitățile zilnice nu
sunt afectate de acest proces. Fiecare proiect are propriile agende clar definite, cu date de demarare
și de finalizare programate. De asemenea, responsabilitățile și competențele sunt clar specificate.
Un proiect poate fi definit ca o sarcină cu niște caracteristici speciale:
• Poate fi definit în termeni de timp și conținut Este complex
• Implică risc
• Este nou
• Este dinamic
• Este important din puncte de vedere strategic
• Este orientat spre obiective

În organizații există mai multe tipuri de

proiecte.
• Dezvoltarea unui produs nou
• Dezvoltarea unui serviciu nou
• Abordarea unei comenzi de la un
client
• Reorganizarea companiei / a unui
departament

• Construirea / închiderea unei

unități a organizației

• Comasarea cu altă companie

 • Dezvoltarea / implementarea unui nou sistem de informații

Caracteristicile unui proiect

Din punct de vedere al conținutului, proiectele sunt definite de orientarea spre obiectiv. Comenzile
sunt descrise clar și trebuie îndeplinite în cadrul unei sarcini definite. Există definiții clare cu
privire la performanță (orientare spre rezultat), ce trebuie obținută în cadrul de referință al
proiectului.
Din punct de vedere al timpului, proiectul este marcat de un punct de pornire și unul de final
definite, ce sunt de cele mai multe ori fixe și rareori flexibile.
Din punct de vedere organizațional, există restricții clare cu privire la timpul, finanțarea și resursele
umane de care proiectul trebuie să țină cont pentru a-și atinge obiectivele.
Structural, un proiect poate fi izolat de alte planuri și poate suspenda temporar structura
organizatorică din organizație. În constelația proiectului sunt aduși angajați care se completează
reciproc datorită competențelor lor, pentru a forma o echipă ad-hoc, cu caracter unic.

Implementare

Implementarea proiectelor cuprinde procese decizionale logice și progresive, o organizare

adecvată, management financiar și comercial eficace, acordă o atenție deosebită întocmirii
documentelor și sarcinilor administrative și aplică metode și tehnici de management tradiționale
adaptate corespunzător.
Scopul managementului proiectelor este de a preveni cât mai multe dintre pericolele și problemele
ce apar și de a planifica, organiza și controla activitățile astfel încât proiectul să poată fi finalizat
cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente.
Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus în cadrul unui set definit de constrângeri
care organizează și utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată și structurată pentru a
atinge anumite obiective clar definite.
Managementul proiectelor trebuie să fie:
- centrat pe obiective;
- centrat pe schimbare;
- multidisciplinar;
- inovativ (pentru a căuta noi idei și a rezolva probleme noi);
- centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
- orientat spre performanță;
- flexibil (pentru a face față rapid schimbărilor).
Managementul proiectelor constă în planificarea, organizarea, coordonarea și controlul proiectului,
de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerințele clientului privind
producerea unui produs viabil din punct de vedere funcțional și financiar, cu respectarea
standardelor de calitate, a costurilor și termenelor de execuție convenite.
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper în raport cu care se vor stabili
liniile directoare de urmat, observarea progresului în realizarea lucrărilor și corectarea execuției
proiectelor în funcție de diferențele constatate între situația reală și reperele planificate.

La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare, construcții de toate felurile etc.)
participă mai multe organizații diferite: beneficiar, investitor, organisme finanțatoare, autoritatea
publică, constructor, proiectant, consultanți, furnizori de materiale și echipamente etc., ceea ce
impune sporirea ponderii activităților de coordonare și reglare a tuturor intrărilor necesare. Astfel,
managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant, cu persoane din alte organizații decât
cea din care face parte. În asemenea circumstanțe, autoritatea sa este conferită prin termeni
contractuali și este mai puțin directă decât a unui manager obișnuit.
Managementul proiectelor este realizat, în cele mai multe cazuri, de către personal aparținând unor
organizații diferite, care colaborează strâns pentru a realiza diversele obiective, adesea
contradictorii, ale părților implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, așa cum s-a precizat, unor
organizații diferite, în funcție de preferințele și competențele clientului și natura aranjamentului
contractual dintre părți. Indiferent dacă managementul proiectelor este exercitat de client,
proiectant, constructor sau de către o organizație independentă specializată, procedurile
manageriale pertinente sunt în mare aceleași. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor
fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general.
Când se utilizează managementul proiectelor

• Când firma se confrunta cu probleme complexe, cu un pronunțat caracter strategic și

inovațional;

• Când se dorește reducerea perioadei de realizare a unor proiecte (rezolvare a unor

probleme) cum sunt: crearea de noi produse, restructurarea firmei, realizarea de investiții
în noi domenii de afaceri sau pe domeniul actual;

• Când se urmărește o fundamentare complexă a soluțiilor de rezolvare a unor probleme prin

implicarea unor specialiști cu pregătire eterogenă din interiorul sau din afara firmei.
Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice ȋn managementul producției, cum
ar fi graficele rețea, analiza drumului critic, elemente importate din alte discipline, ca de exemplu
managementul grupurilor și structurile matriceale, alături de concepte și tehnici noi care ar putea
avea un impact important chiar și ȋn cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe proiecte. Ne
propunem să trecem ȋn revista aceste elemente și ȋn acest scop vom structura prezentarea pe stadiile
ciclului de viață al unui proiect: selecția, definirea, planificarea, organizarea, controlul și ȋncheierea
proiectului.
1. Selecția
Selecția adecvata a proiectelor pe care le va aborda firma constituie un element critic pentru
garantarea obținerii de profit pe termen scurt și pentru dezvoltare pe termen lung. În alegerea
proiectelor ȋn care se va implica, firma trebuie să ia in considerare impactul strategic al acestora,
să țină seama de competentele cheie necesare, de modul ȋn care va integra noile proiecte cu cele in
curs de executie (managementul proiectelor multiple) și să determine resursele solicitate pentru
buna derulare a proiectelor.

Există situații ȋn care un anumit element strategic este determinant pentru luarea deciziei (decizii
unicriteriale) dar in cele mai multe cazuri decidenții folosesc metode structurate de analiza a
diferitelor alternative criterii multiple. Exista numeroase instrumente decizionale, devenite
operaționale prin evoluția calculatoarelor (exemplu: Grila de selecție strategică a proiectelor).
2. Definirea
Majoritatea problemelor care apar pe durata ciclului de viață al proiectului își au originea ȋn etapa
de definire a acestuia. Definirea adecvata a proiectului constituie cel mai bun mod de a preveni
problemele viitoare.
Definirea proiectului include delimitarea scopului acestuia, analiza stakeholderilor, descrierea
elementelor tangibile care vor fi generate pe parcursul proiectului, stabilirea criteriilor de evaluare
a succesului proiectului, analiza riscului etc.
În multe cazuri, ȋn cadrul unor proiecte pe jumătate realizate, se constată că furnizorul și clientul
au accepțiuni diferite ȋn legătură cu ceea ce proiectul ar trebui să includă sau nu, sau asupra
criteriilor de evaluare a realizării specificațiilor proiectului. Daca adăugăm la aceasta frecventele
modificări și adăugări neprevăzute la conținutul proiectelor, devine clar ca o definire mai detaliata
a proiectului poate evita apariția unor probleme grave (și costisitoare) in etapele ulterioare ale
ciclului de viață al proiectului.
Analiza riscului permite evaluarea probabilității de apariție a unor evenimente care pot afecta
proiectul si impactul lor, permițând managerului de proiect sa prevadă acțiuni pentru reducerea,
eliminarea sau împărțirea riscurilor încă din etapele timpurii ale derulării acestuia, când
stakeholderii sunt mai receptivi (pentru ca nu s-a înregistrat încă nici o pierdere), având în vedere
rolul acestor resurse în execuția proiectului și alinierea activităților din cadrul proiectului la
obiectivele firmei.
3. Organizarea
Un alt factor care poate avea o influență majoră asupra succesului proiectului este alegerea echipei
care va realiza proiectul și a managerului acesteia. De asemenea este importantă crearea unei
structuri organizatorice care să asigure la timp resursele necesare, fără a pierde din vedere rolul
acestor resurse ȋn execuția proiectului și alinierea activităților din cadrul proiectului la obiectivele
firmei. 4. Planificarea
Ȋn etapa de planificare, proiectul este divizat in pachete de activități care sunt atribuite executanților
pe baza matricelor de responsabilități, se determina succesiunea activităților, duratele, rezervele
de timp, costurile și pe aceste baze prioritatea acestora, se realizează și analizează graficul rețea al
activităților proiectului, se alocă resursele și se nivelează folosirea acestora și, în final, se realizează
programe pentru fiecare activitate.
Astăzi există un mare număr de pachete de software pentru managementul de proiect, care
reprezintă instrumente eficiente pentru planificarea, controlul, și ajustarea proiectelor. În general,
ele permit gestionarea grupurilor de proiecte, a proiectelor și a subproiectelor, la diferite niveluri
de complexitate. Sigur că aceste produse software nu pot suplini managerul sau echipa de proiect
și nici lipsa unor aptitudini. Pe de altă parte, folosirea acestora implică o practică destul de
îndelungată, cunoașterea conceptelor și a limbajului caracteristic managementului și procedurilor

presupuse de acesta. Mai mult, toate aceste aplicații trebuie alimentate cu date atent structurate în
prealabil. Mărimea și complexitatea proiectului vor dicta cele mai bune metode de înregistrare și
prezentare, pentru fiecare caz în parte. Folosirea unui produs software (tip Project Manager, 4C,
Open Plan, Opera sau pentru proiectele de foarte mari dimensiuni Primavera )este esențial pentru
proiectele de mare anvergură, deoarece permite gestionarea tuturor operațiunilor în funcție de
parametrii stabilii, oferind în același timp variate posibilități de vizualizare a informațiilor.
5. Controlul
Dacă proiectul a fost corect planificat, execuția acestuia poate fi urmărită și controlată ȋn mod
eficace, luându-se măsurile necesare pentru corectarea abaterilor. Elementele monitorizate sunt
ȋncadrarea ȋn termene, calitate și costuri. Pentru aceasta sunt disponibile o multitudine de metode
grafice, computerizate sau nu (de exemplu, Sistemul culorilor semaforului pentru monitorizarea
proiectelor multiple, graficele Gantt etc.).
6. Finalizarea
Terminarea proiectului este etapa cea mai puțin spectaculoasă din cadrul ciclului de viață al
proiectului. Însă ȋn acest stadiu se pot trage cele mai multe concluzii utile cu privire – la
perfecționarea managementului proiectelor. Este util să existe modalități de arhivare a
documentelor și ședințe de evaluare finală a proiectului. In unele cazuri, când finalizarea
proiectului este ȋntârziată ȋn mod indefinit, este bine să fi fost prevăzute anterior procedurii de
finalizare a proiectului.

Modele de evaluare

Eficacitatea managementului proiectelor in cadrul unei firme este evaluată pe baza succesului
implementării și a rezultatelor obținute. Au fost create modele de evaluare care ȋncearcă să
definească, să măsoare și să propună modalități de ȋmbunatatire a capacitatii firmei de a conduce
proiecte. Majoritatea sunt variante ale CMM (Capability Maturity Model) care descrie in cinci
trepte progresul de la ineficienta la optimizare in managementul proiectelor:
1. Ad-hoc, când procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fără nici
o sistematizare și in care succesul proiectului depinde de efortul individual al participanților,
întâlnindu-se depășiri cronice de termene și buget.
2. Definit, când s-au creat proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp și
progresului, dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil și
depășirile de termene și buget constituie regula.
3. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate și integrate în
modul obișnuit de operare al firmei, succesul este previzibil și depășirile de termene și buget sunt
controlate.
4. Condus, când eficacitatea managementului proiectelor a fost definita și procesul este bine
înțeles și monitorizat, termenele de execuție și costurile fiind ținute sub control.
5. Optimizat, când procedurile sunt perfecționate continuu pe baza feedback-ului obținut,
realizându-se îmbunătățiri ale termenelor de execuție și reduceri de costuri.

Este de așteptat ca următorul pas în evoluția managementului proiectelor să fie procesul de

certificare a acestuia ȋn cadrul firmelor de către organisme specializate.

3. Cultura organizațională

În general, cultura organizațională înseamnă „o definire a valorii și încrederii cu privire la care

obiective și forme de comportament sunt cele mai importante pentru existența unei organizații și
a membrilor săi” (Kieser, 1986) precum și imaginea de sine a companiei sau conștiința colectivă
(identitatea organizațională) (Reiss, 1999). Cultura organizațională descrie spiritul formei și îl face
unic, dacă îl comparăm cu alte firme. Cultura organizațională se formează în timp și include
valorile firmei, codul de conduită (standarde) și atitudinile.
Cultura organizațională este:
• Transmisă în exterior prin imaginea firmei
• Manifestată prin identificarea indivizilor cu firma sau prin spiritul de echipă
• Marcată prin:
- simbolistica proprie firmei, precum ritualurile sau limbajul firmei
- codurile de conduită precum, de exemplu, ideologiile de echipă, o cultură a comunicării deschise
sau modele de comportament implementate
- cunoștințe sau valori de bază precum imaginea organizației sau abordarea umană
- o bază comună a comportamentului ce poate reduce complexitatea, apela solidaritatea sau sprijini
motivația.
Cultura organizațională este de cele mai multe ori stabilită prin principii ale organizației sau prin
viziunea companiei, ce pot fi considerate în mod efectiv a fi articolele de identitate a organizației
și care, fiind principiile cele mai înalte ale organizației, influențează definirea scopurilor
subordonate.

Caracteristici și elemente
Simboluri Simboluri utilizate conștient sau nu, precum stilul vestimentar, de vorbire, funcția
managementului de model
Legende Povești despre înființarea organizației sau despre fondatorul ei
 Eroi Persoane care au adus o contribuție extraordinară organizației și care ar trebui să îi
motiveze pe alții să facă la fel. Aceștia pot fi și angajați cu grade inferioare, ex.
angajatul lunii
Principii Regulamente abstracte și în general, formulate, ce includ atitudinea față de clienți
sau modalitatea de cooperare cu organizații din exterior
Ritualuri Activități simbolice ce se desfășoară într-o anumită ordine, ex. evenimentul de
prezentare a noilor angajați, politica ușilor deschise

Crearea unei culturi organizaționale care încurajează inovația

Organizațiile pot avea culturi diferite, iar caracteristicile acestora pot influența semnificativ
nivelul de inovare. Cultura este identificată ca “un catalog de valori, convingeri și stări mentale
ce sunt împărtășite de majoritatea angajaților și care sunt transmise noilor angajați ca fiind
corecte” (GOFFIN, 2009). Unele companii au dezvoltat cu mândrie o cultură a inovării și fac
eforturi semnificative pentru a le oferi angajaților libertățile corespunzătoare. De exemplu, Sony
Corporation este privită ca un simbol al produselor inovatoare. Totuși, cultura organizațională de
una singură nu garantează și obținerea rezultatelor așteptate. Pentru a avea angajați inovatori în
mod constant, sunt necesare obiective și cerințe clare.

Deși se consideră în general că este dificil de gestionat cultura organizațională, acest lucru nu este
imposibil. Prezentăm, în continuare, o abordare ce poate fi folosită pentru crearea unei culturi
organizaționale care să sprijine inovarea:

Analiza stării prezente

Pentru a schimba cultura unei organizații, mai întâi trebuie evaluată starea prezentă a culturii
organizaționale. Acesta este un proces minuțios, deoarece mulți dintre factorii care influențează
cultura sunt aproape invizibili. Deși aceștia par evidenți angajaților, persoanele din afara
organizației pot avea dificultăți în identificarea și evaluarea acestor factori.

Definirea stării țintă

Starea în care dorim să fie cultura organizațională poate deriva din principiile și scopurile
organizației. Managementul poate influența schimbarea culturii prin sublinierea problemelor
legate de modelele de comportament din prezent și a măsurilor de facilitare a corectării sale.
Relațiile foarte complexe dintre diverși factori pot duce cu ușurință la o dezvoltare surprinzătoare
și neplanificată a culturii organizaționale. Astfel, ar trebui să verificăm cu regularitate dacă
atingem țintele dorite.
În mod obișnuit, se poate spune că încrederea în angajați este esențială pentru crearea unei culturi
a inovării într-o organizație.
Încredere în loc de neîncredere: instrucțiunile stricte nu încurajează inovația, iar astfel ar trebui
acordată mai multă atenție unei culturi a încrederii. Controlul constant al angajaților creativi,
responsabili, care lucrează independent, nu facilitează succesul unei companii.

• Cooperare: este baza unei organizații de succes. Un nivel de cooperare care funcționează
se bazează pe încrederea în fiecare departament.

• Obligație: este necesară pentru a soluționa conflictele. Drepturile, sarcinile și acordurile

sunt înregistrate și semnate. O organizație are o cultură care sprijină inovația atunci când:
• Conducerea apreciază, sprijină și implementează în mod sistematic ideile și participarea
angajaților în aspecte tehnice, legate de proces, organizaționale și sociale (participare și
entuziasm).

• Toți angajații și nivelele de management sunt implicați în procesul de schimbare

(identificarea cu obiectivele de afaceri).

• Toți angajații și nivelele de management se întâlnesc în mod regulat pentru a face schimb
de idei (comunicare și creativitate).

• Predomină managementul situațional și leadership-ul (orientare pe scopuri și

seriozitate).

• Sunt dezvoltate instrumente și metode adecvate, ce sunt disponibile și utilizate (acceptare

și fiabilitate).

• Măsurile pentru dezvoltarea competențelor și a culturii de inovare sunt îndeplinite oricând

și oriunde (credibilitate).
Organizațiile care încearcă să își reformuleze cultura organizațională trebuie să fie pregătite ca
acesta să fie un proces de durată.

Resurse umane

Introducere

Deși dezvoltarea resurselor umane este un domeniu nou de cercetare științifică, importanța sa este
în continuă creștere. Abilitatea unei companii de a lansa pe piață produse și/sau servicii noi, de ași
menține procesele actualizate din punct de vedere tehnologic și organizatoric , alături de alte
atribuții similare – fiind astfel inovatoare – depinde în mod vital de angajați, de competențele,
entuziasmul și cunoștințele acestora.
Dezvoltarea resurselor umane face parte din managementul resurselor umane și ține de dezvoltarea
strategică a companiei. Obiectivul dezvoltării resurselor umane este să le faciliteze oamenilor,
echipelor și organizațiilor îndeplinirea cu succes și eficientă a atribuțiilor lor și să îi ajute să accepte
provocările noi cu motivație și creativitate. Dezvoltarea resurselor umane include oferirea de
resurse suport specifice angajaților și echipelor care să asigure îndeplinirea cu succes a obiectivelor
companiei.
Domeniul dezvoltării resurselor umane include toate măsurile necesare menținerii și îmbunătățirii
calificărilor angajaților.

În ciuda multiplelor încercări diferite de a parafraza managementul resurselor umane, toate se

referă la viața activă din cadrul unei organizații, numitorul lor comun fiind oamenii și activitățile
lor. Conform afirmațiilor lui Becker, dezvoltarea resurselor umane include ”toate măsurile care
vizează educația, promovarea și dezvoltarea organizațională care sunt planificate, implementate și
evaluate într-un mod orientat pe obiectiv, sistematic și metodic”. Figura de mai jos prezintă
conținutul specific al definițiilor menționate:
Educație Promovare Dezvoltare
organizațională

▪ educație profesională ▪ selecție și practică ▪ team building

▪ educație ulterioară ▪ schimbare loc de muncă ▪ muncă de proiect
▪ educație în ▪ succesiune și planificarea ▪ creare sistem socio-
management carierei tehnic
▪ reorientare ▪ evaluarea performanțelor ▪ …
▪ instruire ▪ … ▪ coaching ▪ …

Dezvoltarea resurselor umane: educație, promovare și organizație în teorie și practică (BECKER,

2005):
Dezvoltarea resurselor Dezvoltarea resurselor Dezvoltarea resurselor umane în sensul
umane în sens restrâns = umane în sens mai larg = larg = educație + promovare +
educație educație + promovare dezvoltare organizațională (DO)

Dezvoltarea resurselor umane în Managementul Inovației

Dificultățile întâmpinate în stabilirea nevoii și beneficiilor dezvoltării resurselor umane fac
imposibilă definirea clară a acestui termen. Astfel, au fost create cinci categorii (Figura 30) care
facilitează o delimitare mai clară a dezvoltării resurselor umane. În acest scop, obiectivele,
calificările, persoanele vizate, metodele și măsurile de dezvoltare a resurselor umane au fost
definite:
Categorii Exemple
generale

Obiective Menținerea competitivității, securizarea capacității de angajare

Calificări Facilitarea spiritului inovator, dezvoltarea cunoștințelor și competențelor

profesionale

Persoane Lucrători semi-calificați și reinstruiți, tineri profesioniști, muncitori calificați,

vizate administratori și manageri

Metode La locul de muncă, în apropierea locului de muncă, în afara locului de muncă

Măsuri Măsuri privind educația și promovarea în cadrul dezvoltării organizaționale

Categorii de dezvoltare a resurselor umane

Măsuri de dezvoltare a resurselor umane

Măsurile de dezvoltare a resurselor umane pot fi legate de una sau mai multe poziții, sau
independente de acestea. Calificarea ține de o anumită poziție, fiind denumită și instruire la locul
de muncă, și pune accentul pe calificarea care este strict necesară pentru îndeplinirea unei sarcini.
În acest mod, calificarea necesară pentru o anumită poziție poate fi furnizată și extinsă.
Punctul de plecare este educația inițială dobândită prin sistemul public de educație, în afara
companiei. Instruirea la locul de muncă include componenta de formare, practică și predarea
aspectelor profesionale ale sarcinilor de către manageri și colegi.
Pentru implementarea acestei măsuri se poate aplica modelul de multiplicare. Acest model se
bazează pe ideea conform cărei cunoștințele se multiplică atunci când supervizorii le transmit
subordonaților lor direcți.
Instruirea în apropierea locului de muncă poate fi aplicată în două moduri diferite:
• Ca o formă hibrid între calificarea pentru o anumită poziție și calificarea independentă de
poziție
• Ca măsură de calificare pentru mai multe poziții.

În ceea ce privește formele hibrid, vom face referire la grupurile orientate pe soluționarea
problemelor precum grupurile de calitate și facilitățile interne de training.
În plus, calificarea profesională poate fi împărțită în trei subcategorii: etapa pregătitoare a
calificării, calificarea în paralel cu activitatea profesională și instruirea vocațională.
• Etapa pregătitoare a calificării: Vizează pregătirea muncitorilor necalificați pentru viața
profesională. Aceasta permite introducerea cerințelor unei companii specifice. Exemple
de etape pregătitoare pot fi activitățile de formare, voluntariatul și stagiile de pregătire.
• Calificare în paralel cu activitatea profesională: Aceasta include, printre altele, sesiuni de
instruire pentru reînnoire și de actualizare a cunoștințelor, precum și alte instruiri
suplimentare. Angajații își pot continua sau aprofunda educația profesională sau se pot
califica pentru poziții superioare în cadrul companiei. De asemenea, este posibilă
completarea unei educații care nu are legătură directă cu poziția profesională curentă.
Coaching-ul și mentoratul pot fi, de asemenea, incluse în această categorie.
• Reorientare profesională: Când cererea pentru profesia inițială a unei persoane nu mai
este de actualitate, din motive tehnice sau economice, dobândirea unei profesii noi pare
o soluție bună. Reorientarea profesională se aplică și pentru integrarea persoanelor cu
dizabilități fizice sau psihice, în scop de reabilitare în urma unor accidente de muncă sau
a persoanelor cu boli profesionale. Măsurile privind reorientarea profesională se pot
aplica și pentru reintegrarea angajaților după perioade lungi de absență precum șomaj
sau concediu de creștere a copilului.
Planificarea dezvoltării resurselor umane

Procesul activităților profesionale de succes se poate rezuma în cinci puncte:

1. Identificarea cerinței de personal în timp util
2. Stabilirea unui mod de recrutare eficient
3. Selecții sistematice de personal
4. Formare profesională și dezvoltarea personalului
5. Măsuri care vizează fidelizarea angajaților
Atribuția principală a dezvoltării resurselor umane este să garanteze disponibilitatea competențelor
necesare în locația și la momentul dorit. În acest scop, departamentul de dezvoltare a resurselor
umane dintr-o companie trebuie să fie orientată sistematic. Ciclul următor al dezvoltării resurselor
umane prezintă factorii necesari.

Punctul de plecare este:

• planificarea măsurilor de dezvoltare a resurselor umane, care conduce la
• implementarea specifică a resurselor umane și a dezvoltării profesionale. Aceasta este
urmată de
• furnizarea de calificări prin educație de bază și de specializare.
• evaluarea dezvoltării resurselor umane și
• utilizarea rezultatelor obținute pentru planificarea dezvoltării ulterioare a resurselor
umane completează acest circuit.

Implementarea efectivă a dezvoltării resurselor umane include măsuri privind

• promovarea personalului
• planificarea carierelor
• furnizare de calificări

Dezvoltarea organizațională constituie cadrul instituțional al dezvoltării resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane facilitează realizarea de către companii a comparației efective /
vizate a cerințelor de calitate privind angajații și a efectivului de personal. Astfel se pot lua măsurile
necesare pentru dezvoltarea resurselor umane. Pentru a echilibra cerințele efective cu cele vizate,
dezvoltarea resurselor oferă instrumentele potrivite precum anunțuri de angajare, evaluarea
performanței, precum și centre de testare și evaluare.

Strategii și metode de dezvoltare organizațională

Procesul de dezvoltare organizațională vizează dezvoltarea organizațiilor într-un mod mai eficient
și orientat pe oameni. Este o abordare holistică ce include orientarea proceselor și participarea
persoanelor implicate. Diagnoza etapelor, planificarea și evaluarea sunt procese secundare de
dezvoltare organizațională.

Dezvoltarea organizațională poate fi și un instrument potrivit de organizare a forței de muncă

atunci când vine vorba de reducerea tensiunilor legate de viața în cadrul organizației.
Activități orientate spre oameni Creșterea productivității
Criteriile privind activitățile orientate spre oameni au fost organizațiilor
stabilite încă din anii 1980 în cadrul cercetărilor orientate spre
oameni. Creșterea productivității
- creșterea flexibilității
- creșterea spiritului
inovator
- promovarea
aptitudinii de învățare
Obiectivele dezvoltării organizaționale.
În general, dezvoltarea organizațională constă în următoarele cinci elemente de bază:
• dezvoltarea organizațională este un proces (orientare pe proces)
• dezvoltarea organizațională este o abordare holistică
• nu are în vedere doar structuri formale (organizare structurală și de proces), ci și structuri
informale precum norme, valori, atitudini, comunicare și comportament orientat pe
soluționarea problemelor
• participarea persoanelor implicate
• dezvoltarea organizațională înseamnă educație socială

Schimbarea unui sistem social sau a unei organizații se poate realiza în diverse moduri. Strategiile
raționale empirice se axează pe potențialul maxim de acțiune rațională a unui individ și pe
maximizarea utilității. Astfel, schimbarea poate fi întotdeauna justificată rațional dacă va conduce
la un avantaj clar. Strategiile normative de recalificare presupun că valorile socio-culturale ale
membrilor unei organizații influențează comportamentul acestora în cadrul organizației, și că
modificarea comportamentului se poate produce doar prin modificarea acestor norme. În acest
context, comportamentul dorit de la membrii unei organizații se poate obține prin aplicare de
sancțiuni politice, sociale sau economice.
Un astfel de proces organizațional poate fi inițiat de la nivele diferite de intervenție. Acestea pot fi
la nivel de top management (abordare de sus în jos), la “rădăcină” (abordare de jos în sus) sau în
ambele puncte (strategie bipolară). De fapt, acestea sunt cele trei nivele la care se poate aplica o
strategie la nivel de individ, grup sau organizație.
Din moment ce dezvoltarea organizațională poate fi văzută ca un proces, etapele acestui mod de
lucru orientat pe proces poate fi ilustrat astfel: Mod de lucru orientat pe proces
Identificarea problemei, definirea problemei
 controlul succesului Colectare probleme, clasificarea problemelor
Implementare măsuri Stabilirea priorităților
cerințe, propunere de soluții gestionarea problemelor

Etapele modului de lucru orientat pe proces

Organizația capabilă de învățare

Contrar modelelor clasice de dezvoltare organizațională, conceptul de organizație capabilă de

învățare se concentrează pe procesul constant de schimbare și învățare. Procesele de învățare și
schimbare continuă sunt integrate în viața organizației ca procese de zi cu zi. Astfel, organizația
capabilă să învețe poate fi concepută ca un sistem dinamic, în continuă schimbare. Obiectivul său
principal este promovarea membrilor săi, a educației acestora și dezvoltarea abilităților lor
personale. “Organizația capabilă să învețe este o companie sau instituție în care oricine învață
permanent: de la clienți, de la concurență și de la colegi”. Astfel, dezvoltarea resurselor umane
reprezintă punctul central al politicii companiei. Procesul de învățare organizațională poate fi
împărțit în trei faze:
1. Dezvoltare de abilități noi, cunoaștere, creare de relații cauză-efect.
2. Transfer de cunoștințe către alți membri ai organizației, schimb de experiență.
3. Integrarea întregului proces de învățare al organizației în portofoliu existent de cunoștințe pentru
ca toți angajații / membrii să poată beneficia de acesta.
Măsuri de susținere a inovației:
- Instrucțiuni pentru crearea unui concept educațional
- Managementul educației sistematice
- Metode moderne de predare și învățare
- Cultură organizațională care susține inovația
- Identificarea cererii de educație
Peter M. Senge a fost directorul Centrului de Învățare Organizațională al Școlii de Management
MIT Sloan și director al Society for Organizational Learning. A devenit cunoscut prin anii 1990
datorită cărții sale The Fifth Discipline (A cincea disciplină de studiu) în care a introdus termenul
de “Organizație capabilă să învețe”.
Conform afirmațiilor lui Senge, crearea de Organizații capabile să învețe necesită stăpânirea a cinci
abilități (discipline de studiu):

1. Abilități personale
Prin dezvoltarea personalității se dezvoltă și aptitudinile membrilor unei organizații. Un subiect ar
fi identificarea contribuției fiecărui individ la situația profesională și personală curente. Metodele
includ tehnici de ascultare și întrebări pentru consolidarea percepției personale.
2. Modele mentale
Care sunt presupunerile noastre explicite și implicite de bază pentru a explica ce se întâmplă în
jurul nostru? Obiectul acestei discipline de studiu constă în a face aceste presupuneri vizibile și
discutabile, transformându-le astfel în obiectul dezvoltării.
3. Viziune comună

Viziunile comune apar când toți membrii organizației înțeleg și își asumă obiectivele comune.
Fiecare individ își va cunoaște astfel scopul și atribuțiile pentru atingerea obiectivului comun. În
general, viziunile includ o componentă emoțională puternică. Unul dintre cele mai cunoscute
exemple de viziune este discursul lui Martin Luther King: “I have a dream” (Am un vis).
4. Învățarea în echipă
Învățarea în echipă se produce atunci când membrii echipei au o înțelegere comună a lucrurilor și
dezvoltă relații între ei. În acest caz, echipa devine mai mult decât suma membrilor săi. Exemple
de instrumente adecvate ar fi Dialogul elaborat de David BOHM sau harta cognitivă interactivă
elaborată de Tony BUZAN.
5. Gândirea sistemului
Examinarea holistică a sistemului, adică gândirea sistemului, descrie într-un limbaj formal și
simbolic mecanismele de acționare și comportamentul dorit. Astfel se pot identifica, discuta și
însuși caracteristicile comportamentului tipic (arhetipurile sistemului). Ulterior se pot aplica
metodele de dinamică de sistem pentru a simula sistemele și pentru a prezice comportamentul
posibil.
Această disciplină de studiu integrează teoria sistemelor, în special cea a sistemelor sociologice și
cibernetica. Crearea unei organizații capabilă să învețe necesită toate cele 5 discipline de studiu.
Aceste discipline se susțin reciproc, iar abilitățile organizației cresc treptat în cadrul procesului de
dezvoltare.
În sensul cel mai strict, noțiunea de „organizație capabilă să învețe” este neclară. Nu este vorba
despre o organizație care învață, ci despre oamenii din cadrul organizației respective. Astfel,
WALSH AND UNGSON explică cele șase surse de informații din cadrul organizațiilor care pot
oferi informațiile necesare învățării. Ei denumesc aceste șase surse drept memoria organizației.
1. Cultura organizațională
2. Procesul de producție: Procesul de producție conține informații care pot fi folosite la învățare.
Exemplu: Ciclul Deming, un proces folosit în mod obișnuit în managementul calității.
3. Structuri: Unitățile unei organizații posedă cunoștințe de specialitate; prin aplicare de întrebări,
aceste cunoștințe pot fi puse și la dispoziția altor grupuri.
4. Design fizic: designul fizic, adică locația departamentului/unității unei organizații în raport cu
altele, oferă informații despre relațiile și dependențele reciproce. 5. Arhive externe: Surse de
informații din afara organizației; internet, biblioteci, arhive de stat etc. 6. Persoanele: Oamenii
din cadrul organizației au propriile modele mentale. Acestea pot fi comunicate sau identificate
prin observație.
Pentru sprijinirea procesului de învățare al unei organizații, se poate consulta un consilier intern
sau extern, așa numitul agent de schimbare.
Importanța educației de bază și complementară, a învățării și a dezvoltării resurselor umane nu
poate fi exclusă. Totuși, în special întreprinderile mici și mijlocii nu acordă în general prea multă
atenție acestor aspecte. Deseori, lipsesc chiar elementele de bază de management al resurselor
umane.

Conceptul de organizație capabilă să învețe poate juca un rol vital și pentru IMM-uri și puterea lor
de inovație. Pentru a crea bazele unui management profesionist al resurselor umane în termeni de
inovație și educație, companiile pot urma aceste măsuri.
Managerul de inovare

SCHUMPETER a demonstrat deja că “implementarea de combinații noi” necesită colaborarea

între oameni diferiți. “Funcția unui om de afaceri și funcția unui inventator sunt complet diferite.
Omul de afaceri nu este nici inventatorul, ca principiu – atunci când chiar este, aceasta este o
combinație ocazională de funcții diferite – nici subordonatul inventatorului care sa-l transforme de
fapt pe inventator în omul de afaceri” (SCHUMPETER, 1912).
Schumpeter separă funcția de persoană, influențând în foarte mare măsură abordarea științifică a
aspectelor de management al inovației legate de resursele umane. În loc să pună întrebări despre
oameni sau poziții, el definește, descrie, cercetează și explică rolurile și funcțiile.
Inovațiile sunt procese de lucru în timpul cărora managerii aduc anumite “contribuții în vederea
obținerii acestora”, cum ar fi inițierea procesului de inovație, elaborarea soluției pentru o problemă,
controlul proceselor, luarea de decizii și, în final, implementarea. În acest proces ei se bazează pe
anumite caracteristici sau drepturi denumite “surse de putere”. Aceste surse pot fi know-how
specific pe un subiect, potențial ierarhic, control asupra resurselor materiale sau cunoașterea
organizației sau a potențialului de comunicare. Rolurile sau denumirile funcțiilor managementului
inovației aproape că personifică aceste contribuții la obținerea inovațiilor sau sursele de putere
(STREBEL, 2007).
Așa cum prezintă literatura de specialitate colaborarea și integrarea, inovația nu trebuie privită doar
din perspectiva unei constelații de angajați din cadrul unei companii. Contribuțiile menționate mai
sus pot fi oferite și de colaboratori externi, făcând astfel posibilă introducerea caracteristicilor sau
surselor lipsă din exterior. Cunoștințele tehnice pot fi furnizate de o firmă externă, soluția la o
problemă poate fi identificată de un client, inițiativa poate veni din partea unui furnizor, controlul
proceselor poate fi preluat de un consultant, aprobarea resurselor poate depinde de o companie
parteneră. Obiectivul managementului inovației este de a lua decizii privind proiecte noi și
implementarea acestora – doar rezultatele contează, și nu contează dacă aceasta a pornit din
interiorul sau din afara companiei (STREBEL, 2007).
Managerul de inovare este principalul responsabil cu managementul ideilor din cadrul unei
organizații și dă o imagine subiectului inovație. El asigură următoarele:
• că managementul ideilor există ca domeniu de responsabilitate și activitate, iar cultura
inovației este susținută și rămâne relevantă,
• că impulsurile sunt date în mod regulat,
• că ideile prezentate sunt coordonate, actualizate și atribuite unei echipe.

Atribuțiile managerului de inovare sunt:

 • includerea strategiei și obiectivelor companiei în strategia de inovare a companiei,
• definirea obiectivelor pentru controlul rezultatelor de succes pe termen lung,
• recunoașterea potențialului de inovare al organizației,
• identificarea, formarea și conducerea echipelor de inovare,
• motivarea angajaților pentru o implicare activă,
• obținerea de promisiuni cu titlu de obligație din partea conducerii,
• reprezentarea organizației pe plan extern și intern în ceea ce privește inovarea și
comunicarea aspectelor legate de inovație, recunoașterea și soluționarea conflictelor –
inclusiv depășirea obstacolelor din calea inovație.

Managerul de inovare trebuie să elaboreze un plan solid de conștientizare a nevoii de inovare care
să prezinte următoarele caracteristici:
• Credibilitate
• Deschidere față de ideile noi
• Nivel ridicat de motivație și entuziasm față de ideile noi, relații și sugestii
• Gândire analitică
• Fiabilitate
• Asumarea răspunderii
• Acordul tuturor persoanelor implicate

În plus, managerul de inovare trebuie:

• să rămână în cadrul organizației pe o perioadă medie sau lungă de timp pentru a garanta
succesul activității sale,
• să joace rolul de model pentru angajați,
• să dețină și spirit antreprenorial și cunoștințe de bază despre procesele de afaceri.

Buget, contabilitate și management financiar

Literatura economică nu are o definiție universală a termenului de buget. Putem înțelege conceptul
din unele caracteristici ce pot fi găsite în literatura de specialitate și în practică.
Potrivit lui Heiser, ”bugetul este portretul complet al activităților planificate ale unei organizații,
transpus în unități monetare și în cadrul unei perioade de timp limitate.”
Pe termen mediu și lung, este necesară crearea unui plan și a unui buget care să reflecte strategia
activității de inovare a unei organizații. Astfel, la întocmirea acestui buget, se recomandă o atenție
specială următoarelor două întrebări:
• Cât de mare ar trebui să fie bugetul organizației alocat inovării?
• Cum este acest buget al inovării alocat pe diferite inovații?
Suma bugetului de inovare poate fi determinată prin luarea în considerare a următorilor trei factori:
• Obiectivele de afaceri
• Cererea agregată pentru proiecte cu potențial în paleta de produse
• O analiză punctuală a concurenței
După definirea bugetului de inovare, etapa următoare este distribuirea sa către diverse utilizări.
Este necesară specificarea bugetului, în procente, pentru fiecare categorie de inovație.
O distribuție rezonabilă a bugetului poate fi realizată pe:
Domenii de inovare, iar în interiorul acestor domenii, pe:
o Tipuri de bază: inovație de produs și inovație a modelului de afaceri o Nivel
de inovare: inovare radicală și inovare incrementală
o Faze de dezvoltare a proiectelor individuale de inovație, de exemplu, model
de afaceri sau fază de dezvoltare
Un alt aspect important care poate influența în mod decisiv bugetul de inovație este distribuția
riscului, pentru a preveni organizația să fie prea dependentă de proiecte singulare sau de anumite
tipuri de proiecte. Proiectele de inovare trebuie să fie divizate într-un portofoliu, în funcție de
dimensiunile lor, durata de timp alocată, dar și în funcție de șansele de succes și riscurile asociate.
Punctul de plecare este întotdeauna strategia organizației, din care derivă obiectivele sale, din punct
de vedere al produselor sau serviciilor, al piețelor etc. Implementarea unui buget se face prin
următoarele instrumente:
Contabilitatea: este activitatea de înregistrare a tranzacțiilor financiare și monetare respectând
prevederile L82/1991 cu modificările și completările ulterioare. Se ocupă cu ceea ce s-a întâmplat
în trecut.
Managementul financiar: este un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente și acțiuni
prin intermediul cărora se fundamentează deciziile financiare în vederea atingerii obiectivelor
organizaționale formulate prin strategia organizației.
Scopul acestuia este de:

• asigurarea resurselor financiare necesare, alocarea şi utilizarea lor profitabilă, creşterea

valorii organizaţiei, dezvoltarea, consolidarea şi siguranţa patrimoniului acesteia.

• înregistrarea şi evidenţa cantitativ-valorică a resurselor materiale şi financiare, şi controlul

cu privire la rentabilitatea operaţiunilor angajate cu aceste fonduri.
Managementul financiar preia informaţiile generate prin procesul de contabilizare, compară
rezultatele cu bugetul şi analizează informaţiile pentru procesul de management şi control. Se
urmăresc diferenţele dintre încasări și plăţi / venituri și cheltuieli în vederea luării deciziilor corecte
de gestionare a surplusului de bani în cazul unui flux de numerar pozitiv şi găsirea soluţiilor de
evitare a incapacității de plată în cazul unui cash-flow negativ. Se ocupă cu ceea ce se va întâmpla
în viitor.
Componentele managementului financiar:
 • Înregistrările contabile (Sistematic; Cronologic; Clar și Corect);

• Planificarea și verificarea financiară (Verificarea şi analiza datelor contabile, Planificarea

activităţilor);

• Control financiar (Preventiv, Curent, Ulterior, Audit intern/extern).

• Surse de informaţii necesare pentru analiza financiară Informaţii financiare:

• Bilanţul – cu anexele sale; Fluxuri de numerar;

• Raportări trimestriale sau semestriale.

Informaţii economice:
• Situaţia economică generală;
• Perspective economice;
• Evoluţia cursurilor de schimb ale monedei naţionale;

• Evoluţia sectorului de activitate;

• Evoluţia preţurilor.
Beneficiile unui manager financiar eficient:
• îi ajută pe conducătorii organizaţiilor să gestioneze eficient resursele financiare;

• ajută la câştigarea respectului şi încrederii finanţatorului, partenerilor, clienţilor,

furnizorilor;

• dă un plus de avantaje în cursa de obţinere a fondurilor financiare;

• pregăteşte organizaţia pe termen lung pentru auto-susţinere;

• creşte eficienţa contabilităţii financiare;
• reprezintă un avantaj competitiv pe piaţa ONG-urilor.
Riscurile în mediu financiar-contabilitate:
• Inflaţia

• Schimbările politice
• Evenimentele neprevăzute
• Comercializarea neautorizată

• Fraudă sau chiar jaful

Cooperare

Cooperarea a fost întotdeauna un concept-cheie în vocabularul Uniunii Europene (UE). Într-un

anumit sens, Uniunea însăşi se bazează pe valoarea adăugată a cooperării statelor membre în
domenii diferite şi în moduri diferite. Cu toate acestea, valoarea adăugată este deseori dificil de
calculat în termeni materiali cantitativi, iar acest lucru generează uneori un semnal de alarmă atât
pentru politicieni cât şi pentru auditori.
În general, prin cooperare se înţelege colaborarea dintre două sau mai multe părţi în vederea
realizării unor obiective comune. Ea este opusă concurenţei, care înseamnă situaţia în care două
sau mai multe părţi acţionează una împotriva celeilalte pentru a realiza obiective individuale în
detrimentul altora. Cu toate acestea, elementele cooperării şi concurenţei pot coexista la diferite
niveluri – aşa cum se întâmplă în cazul întrecerilor sportive de echipă, în care membrii echipelor
cooperează între ei, dar, în acelaşi timp, concurează la nivel colectiv cu o altă echipă. În mod
similar, parteneriatul local este deseori descris ca formă de cooperare între actorii locali, în care
după stabilirea cooperării interne, parteneriatul trebuie să decidă dacă se declară într-o poziţie de
concurenţă faţă de alţi actori şi domenii, sau dacă formează alianţe mai mari, externe, pentru a
coopera în probleme de importanţă comună.
Definirea obiectivelor cooperării
Motivul principal al cooperării trebuie să fie derularea în comun a unor noi iniţiative inovatoare.
Pentru a coopera trebuie să fii convins că suma mai multor eforturi individuale nu adună ci
multiplică rezultatele. Pentru a demara o acțiune inovatoare, pornind de la un ansamblu de resurse
comune mai multor teritorii şi organizaţii, nu este necesară o coincidenţă absolută a obiectivelor
grupurilor participante.
Fiecare grup poate avea interese particulare proprii, care răspund specificului său concret. Ceea ce
este important este să se găsească elemente de coincidenţă printre obiectivele comune care să poată
constitui un obiectiv comun, materializat într-o manieră particulară a inovației. În cadrul procesului
de căutare de parteneri pentru cooperare este necesar să se discute cu partenerii

potenţiali interesele şi necesităţile legate de propunerea de cooperare publicată, pentru a-i aduce
împreună pe cei ce au un ansamblu de motivaţii care coincid sau sunt complementare.
Proiectele de cooperare bazate pe transferul de experienţă reprezintă în mod frecvent “începutul
unei prietenii îndelungate”. După ce companiile “receptoare” ale experienţei selectate au
implementat cu succes activităţile programate în cadrul proiectului, se transformă în parteneri
potenţiali pentru derularea unor proiecte viitoare inovatoare bazate pe binele sau serviciul adus de
prima experienţă. Transferul de experienţă nu trebuie tratat ca un proiect izolat deoarece de multe
ori este primul pas al unei cooperări mai durabile, care dezvoltă iniţiativele puse în valoare prin
cooperarea iniţială.
Selectarea propunerilor de cooperare
În momentul în care se iniţiază pentru prima dată un proiect de cooperare, probabil vor exista
anumite idei, vor fi cunoscute grupuri de actori care doresc să se implice, etc. Cu toate acestea,
probabil ne vor lipsi experienţa, timpul sau cunoştinţele necesare pentru a face progrese. Atunci
întrebarea principală va fi: cum se începe un proiect de cooperare? Ce temă alegem? Cum selectăm
şi implementăm cea mai bună propunere? În acest subcapitol vom încerca să oferim răspunsuri
câtorva dintre aceste întrebări. Identificarea și selectarea ideilor
Obiectivele acestui paragraf constau în identificarea şi selectarea ideilor iniţiale de la care trebuie
să înceapă munca noastră pentru a defini ideea pe care dorim să o punem în practică. Pentru
aceasta, este important să strângem toate ideile şi posibilităţile identificate în prealabil în
organizație şi să le analizăm pentru a vedea în ce măsură aceste idei s-ar putea transforma, pe de o
parte, într-un răspuns inovator dat unei necesităţi la nivel local, iar pe de altă parte, cum pot fi
integrate aceste idei în strategia de dezvoltare a grupului. Pornind de la aceasta, trebuie definite
care sunt priorităţile grupului legate de cooperare, obiectivele urmărite şi orientarea pe care trebuie
să o aibă proiectul. În acest sens, va trebui să avem în vedere actorii care pot fi mobilizaţi şi
implicaţi şi tipurile de grupuri şi parteneri necesari pentru atingerea obiectivelor.
Mobilizarea potențialilor actori implicați
Prin mobilizarea potenţialilor actori implicaţi în prezent, urmărim să ne facem cunoscute în mediul
nostru de interes intenţia de a iniţia un proces de cooperare şi de a-i implica pe posibilii parteneri
interesaţi să definească în comun managementul proiectului. Va fi crucial să se ţină seama de
companiile locale şi de grupurile de experţi care şi-au manifestat interesul şi au experienţa şi
cunoştinţele necesare despre tema aleasă în scopul abordării proiectului de cooperare.
Sprijinindune pe organizaţiile şi entităţile care cunosc cel mai bine domeniul şi definind
contribuţiile pe care fiecare le poate oferi, vom asigura succesul proiectului. În acest caz, aceste
grupuri pot fi considerate promotori ai proiectului. După mobilizarea actorilor locali pentru
definirea ideii, va trebui să ne asigurăm că proiectul prinde contur printr-o abordare de tip win-
win, nesatisfăcând doar interesele promotorilor ci reuşind, în plus, să adauge valoare implementării
strategiei locale sau regionale.
Identificarea resurselor
Următorul pas ar fi identificarea resurselor financiare, tehnice şi umane care pot fi folosite în cadrul
proiectului. Actorii mobilizaţi, descrişi în paragraful anterior, constituie principala resursă umană
pentru a da viaţă proiectului. Pornind de la resursele tehnice şi financiare obţinute, vom putea

stabili scala la care proiectul va putea fi executat. În această etapă, se recomandă realizarea
primului draft al calendarului de execuţie a activităţilor propuse astfel încât să poată fi aprofundată
definirea ideii printr-o viziune orientată către punerea acesteia în practică. Definirea profilului
partenerilor
În primul rând, va trebui să vedem care dintre potenţialii parteneri ar fi cei mai indicaţi pentru a
lucra în comun ideea definită. Acest factor se schimbă în fiecare proiect, putând fi stabilit un
criteriu variabil cum ar fi cel prezentat în continuare:
• Selecţia partenerului poate varia în funcţie de anumiţi factori cheie cum ar fi o istorie
comună, caracteristici socio-economice şi bio-geografice comune, etc.
• În plus, va fi importantă prezenţa unor organizaţii promotoare ale proiectului care să aibă
experienţă, să fie active şi relevante în ceea ce priveşte tematica aleasă.
 • Tipul de partener căutat poate fi variabil, optându-se uneori pentru căutarea unor
parteneri cu experienţă preliminară în ceea ce priveşte tema propusă sau
complementaritatea, etc.
• În anumite cazuri, vom căuta parteneri a căror contribuţie să fie specifică, aşa cum se
întâmplă, de exemplu, în cazul proiectelor de transfer de inovare.
• Pe de altă parte, în funcţie de modalitatea prin care definim ideea, va varia numărul ideal
de parteneri pentru realizarea proiectului. Reamintim faptul că, în mod normal, este mai
simplă execuţia unui proiect cu puţini parteneri. Cu toate acestea, prin participarea
limitată a grupurilor nu întotdeauna se pot obţine soluţii pentru chestiunile propuse.
Trebuie căutat un echilibru între dinamismul adus de un grup cu mulţi parteneri şi
viabilitatea acestuia în ceea ce priveşte realizarea acţiunilor în grupuri prea mari.
• Este important să ne amintim că, atunci când identificăm un partener, trebuie să ne
gândim la valoarea adăugată aduse de acesta in cadrul proiectului, astfel încât să-i
identificăm pe cei mai adecvaţi parteneri în fiecare caz.

Bibliografie

1. Dex Online
2. Merriam-Webster Online
3. Azgaldov, G.G., Kostin, A.B. (2009). Kvoprosu o termine "inovația" (Asupra problemei despre
termenul "inovație")
4. Corsi, Patrick et al.(editors),(2006). Innovation Engineering. The power of intangible
networks. Published by ISTE Ltd 2006- London
5. OSLO Manual. Guidelines for collecting and interpreting
innovation data.3rd ed.OECD/European Communities, 2005
6. Ciumara, T. (2013) Explorarea funcțiilor economice ale consultanței în practicile inovative de
management în condițiile dezvoltării economice durabile, Institutul Național de Cercetări
Economice, ISBN 978-973-618-325-6
7. Lam, Alice (2004),Organizational Innovation, Working Paper, No.1
8. Ciumara, T. (2011) Brief Analysis of Some Sources of Managerial Innovation, Financial
Studies, vol. 15, nr. 3
9. G. Pinchot, R. Pellman (1999): Intrapreneuring in Action: A handbook for business innovation,
Berret-Koehler Publishers Inc, San Francisco CA,1999
10. Schumpeter, J.A.(1934) The Theory of Economic Development, Cambridge, Mass: Harvard
University Press
11. Damanpour, F.(1991) Organisational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants
and Moderators, Academy of management Journal, 34, No.3,1991, p.555-590
12. Business Dictionary.com, 2007-2009
13. Abernathy, William J.and Clark, Kim B. (1985): Innovation: Mapping the Winds of Creative
Destruction, Research Policy,14,3
14. Francis, D., Bessant, J. (2005): Targeting innovation and implications for capability
development, Technovation,25(3),p.171-183
15. Leifer, R.et al (2000): Radical Innovation-How Mature Companies Can Outsmart Up starts,
Harvard Business School Press, Boston Mass., 2000
16. McDermott, C.M., O'Connor, G.C.( 2002), Managing Radical Innovation: An Overview of
Emergent Strategy Issues, Journal of Product Innovation Management, 19, p. 424-438.
17. Song, M.X., Montoya-Weiss, M.M.(1998), Critical development activities for really new
versus incremental products. Journal of Product Innovation Management, 1998; 15(2), p.124-
135. 18. Banbury, C. and Mitchell, W. (1995), The effect of introducing important incremental
innovations on market share and business survival, Strategic Management Journal, Vol.
16,pp.161182
19. Piana, V.(2003),Innovation - a key concept in Economics and Management
20. Garcia, R., Calantone, R.(2002) A critical look at technological innovation typology and
innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management,
19(2002), p.110-132.
21. Fagerberg, Jan (2004): Innovation: A guide to the Literature, in The Oxford Handbook of
Innovation Oxford University Press, 2004, pp.1-26

22. Roberts, Edward, B. (2007). Managing Invention and Innovation. In: Research-Technology
Management, January 2007, 50 (1), p.35-54
23. Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, in Harvard Business Review (HBR), mai
1985 și Reprint în HBR, august, 2002
24. Broustail, J.,Fréry, F.(1993), Le management strategique de l'innovation, Paris, Dalloz, 230 p.
25. Verworn, B.ș.a.(2000),Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen,
Arbeitspapier Nr.7,TU Hamburg-Harburg,2000.
26. Becheikh, N. et al (2006), Lessons from innovation empirical studies in the manufacturing
sector: A systematic review of the literature from 1993-2003, Technovation 26 (2006), p.644-
664. 27. European Commission: European Innovation Scoreboard. Comparative analysis of
innovation performance, January, 2009
28. Bogliacino, F., Pianta, M.(2009),Innovation Performances in Europe: a long term perspective,
March, 2009
29. Celikel-Esser, F.et al.(2008). The Lisbon strategy and development of metrics to measure
innovation in Europe. In: Yearbook on Productivity 2007, Statistics Sweden 2008, pp.7-33
30. Lopez, Claros, A., Mata, Yasmina N. (2009) The Innovation Capacity Index: Factors, Policies,
and Institutions Driving Country Innovation
31. van Ark, Bart et al (2003), Services Innovation, Performance and Policy: A Review, June,
2003, Research Series No.6, The Hague (with Dialogic)
32. den Hertog, P. et al (1999), Conceptualising Service Innovation and Service Innovation
Patterns, March,1999
33. Eigler, P., Langeard E.: La servuction: le marketing des services, McGraw Hill,1987