Semnat digital de Doina-Liana

Doina-Liana Pisla Pisla

Data: 2017.09.28 10:30:17 +03'00'

Ing. Traian Drăgan

TEZĂ DE DOCTORAT

INFLUENȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA

FUNCȚIONĂRII UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Domeniul de doctorat: Inginerie și Management

Conducător ştiinţific
Prof.Dr.Ing. Liviu Morar

Cluj Napoca
2017

1
2
CUPRINS

Lista figuri ..................................................................................................................................................................... 5

Lista tabele.................................................................................................................................................................... 6

1. Introducere .......................................................................................................................................................... 7

2. Stadiul actual al cercetărilor din domeniul abordat in cadrul tezei de doctorat .................... 13

2.1 Evoluția culturii organizaționale ...................................................................................................... 13

2.2 Cele 14 idei pentru manageri ale lui Deming ............................................................................... 16

2.3 Cercetări actuale referitoare la cultura organizațională și națională în România ........ 19

2.3.1 Cultura organizațională în România. ...................................................................................... 19

2.3.2 Cultura națională în România ................................................................................................... 25

2.3.3 Aspecte specifice ale întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) ....................................... 29

2.3.4 Cultura organizațională. Sistem de management al calității. ........................................ 30

2.4 Obiectivele tezei, luate în considerare in cercetare .................................................................. 42

3. Concepte privind cultura organizațională și influența acesteia asupra managementului

calității .......................................................................................................................................................................... 44

3.1 Cultura ........................................................................................................................................................ 44

3.2 Cultura organizațională. ....................................................................................................................... 47

3.3 Cultura calității ........................................................................................................................................ 48

3.4 Calitate. Sistem de management al calității .................................................................................. 52

3.5 Concluzii ..................................................................................................................................................... 55

4. Contribuții privind definirea și identificarea legăturii între cultura organizațională și

sistemul de management al calității. Un model simplu pentru schimbare. ....................................... 56

4.1 Stabilirea unui model propriu de program pentru schimbare ............................................. 66

4.1.1 Premisele realizării programului propus ............................................................................. 66

4.1.2 Fundația pentru schimbare........................................................................................................ 73

4.1.3 Modelul de program propus. Implementarea..................................................................... 76

3
 4.1.4 Programul de conștientizare ..................................................................................................... 78

4.1.5 Criterii de evaluare a eficacității programului ................................................................... 82

4.1.6 Rezultate............................................................................................................................................ 82

5. Realizarea unui site web pentru promovarea programului ........................................................... 87

5.1 Denumirea programului ...................................................................................................................... 87

5.2 Denumirea websiteului. Motivele realizării acestui website................................................. 87

5.3 Prezentarea paginilor websiteului existent în 22.05.2016 .................................................... 88

6. Concluzii ........................................................................................................................................................... 108

7. Bibliografie...................................................................................................................................................... 114

8. Anexe - Articole ............................................................................................................................................. 121

4
 LISTA FIGURI
Figura 1-1 Relația Cultură-Comportament-Performanță ................................................................................. 8

Figura 1-2 Situația certificatelor ISO 9001 în lume – 2013 – cu cât culoarea are o nuanță mai
închisă, cu atat sunt mai multe certificate în țara respectivă (nuanța cea mai deschisă= mai puțin de
10 certificate / nuanța cea mai închisă = mai mult de 10 000 certificate) ................................................. 11

Figura 1-3 Numărul de certificate conform cerințelor ISO 9001 în România (2013-18450
certificate) .................................................................................................................................................................... 11

Figura 2-1 Principalele variabile care influențează cultura organizațională ............................................ 15

Figura 2-2 Ciclul PDCA ......................................................................................................................................... 18

Figura 2-3 Ciclul PDSA .......................................................................................................................................... 19

Figura 2-4 Cultura organizațională în România ............................................................................................... 21

Figura 2-5 Model 6-D România ........................................................................................................................... 25

Figura 2-6 Cultura organizațională a instituțiilor românești ........................................................................ 28

Figura 2-7 Schimbare - cultură ............................................................................................................................. 32

Figura 2-8 Relațiile între componentele culturii organizaționale și calitate .................................... 41

Figura 2-9 Rezultate obținute după implementarea unui program de conștientizare a

angajaților ................................................................................................................................................................... 42

Figura 3-1 Definiții ale culturii organizaționale .............................................................................................. 47

Figura 3-2 Definiții ale culturii calității ........................................................................................................... 49

Figura 3-3 Model bazat pe procese ................................................................................................................... 51

Figura 3-4 Reprezentarea schematică a elementelor unui proces ....................................................... 51

Figura 3-5 Definirea unui sistem de management........................................................................................... 53

Figura 3-6 Diviziunea intensivă funcțională a muncii ............................................................................... 54

Figura 3-7 Evoluția de la control la prevenire .............................................................................................. 54

Figura 4-1 Cele 4 tipuri de cultură identificate de Cameron și Quinn ................................................. 59

Figura 4-2 Coordonatele transformării organizaționale ......................................................................... 65

5
Figura 4-3 Cadru al strategiei de îmbunătățire ............................................................................................ 70

Figura 4-4 Analiza câmpului de forțe Kurt Lewin ....................................................................................... 72

Figura 4-5 Modelul lui Lundberg……………………………………………………………………………………….73

Figura 4-6 Angajații…………………………………………………………………………………………………………..75

Figura 4-7 Schema logică pentru implementarea programului……………………………………………77

Figura 4-8 Conținutul modelului de program……………………………………………………………………..79

Figura 5-1 Subiectele întâlnirilor……………………………………………………………………………………….96

Figura 5-2 Esența programului QO…………………………………………………………………………………..101

Figura 6-1 Condiții pentru schimbare………………………………………………………………………………108

LISTA TABELE
Tabelul 1-1 Productivitatea în euro per oră în țările UE .......................................................................... 12

Tabelul 2-1 Mecanisme / Valori de bază ......................................................................................................... 34

Tabelul 2-2 Culturi ale calității. Un model ......................................................................................................... 37

Tabelul 2-3 Corelația între valori ale culturii organizaționale și principiile managementului calității
......................................................................................................................................................................................... 38

Tabelul 2-4 Relația între diferitele tipuri de culturi organizaționale și tehnicile

managementului calității ...................................................................................................................................... 40

Tabelul 3-1 Definitii ale culturii ......................................................................................................................... 44

Tabelul 3-2 Legătura între elemente comune ale culturii și elementele programului ................. 46

Tabelul 4-1 Teoriile X și Y ..................................................................................................................................... 57

Tabelul 4-2 Situația actuală și cea dorită ........................................................................................................... 63

Tabelul 4-3 Rezultate pentru organizații cu profil producție ....................................................................... 64

Tabelul 4-4 Rezultate pentru organizații din România .................................................................................. 64

Tabelul 4-5 Modelul ADKAR® ............................................................................................................................ 71

Tabelul 4-6 Conținut general program ............................................................................................................ 79

Tabel 6-1 Relația între principiile managementului calității și punctele din programul QO...112

6
 1. INTRODUCERE

Cercetările referitoare la subiectul tezei, au fost gândite astfel încât să se finalizeze cu o

contribuție practică și utilă. Tema tezei este „INFLUENȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
ASUPRA FUNCȚIONĂRII UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII”. Subiectul
acestei teze pune accent pe două direcții:
- identificarea unor modele ale culturii organizaționale. Prin intermediul acestora se
încearcă implementarea în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii a unui sistem de
management al calității care să aducă valoare adăugată;
- concretizarea aspectelor menționate anterior apare sub forma unui program pentru
îmbunătățirea continuă a activităților organizațiilor, prin conștientizarea, implicarea și
responsabilizarea angajaților, după implementarea unui sistem de management al calității.
Tema este importantă pentru că ar putea contribui la creșterea eficienței activităților în
organizațiile mici și mijlocii din România. Acest lucru se poate realiza în principal printr-un
program cu o componentă importantă de dezvoltare continuă a angajaților și o alta de comunicare.
Din experiența mea în activitatea IMM, am constatat că funcționarea unui sistem de
management al calității este influențată de cultura organizațională existentă și în acest tip de
organizații. În realizarea scopului propus am considerat că este necesar să abordez două subiecte:
cultura organizațională și managementul calității.
Cultura organizațională determină succesul sau insuccesul funcționării unui sistem de
management al calității (SMC). Acest lucru este clar, rezultă din multe studii la care este făcută
referire în această lucrare. Analiza acestor studii m-a condus la formularea unor întrebări care
deschid o nișă în acest subiect: Cum determină cultura organizațională succesul funcționării unui
sistem de management al calității? Care aspecte ale culturii organizaționale sunt vitale pentru
implementarea schimbării aduse de un SMC? Și cum se poate schimba practic ceva în organizațiile
mici și mijlocii? Ce trebuie făcut pentru ca activitatea să se îmbunătățească? Se poate construi un
cadru aplicabil general valabil care să aducă o contribuție pozitivă la funcționarea unui sistem de
management al calității în organizațiile de tip IMM? Prin intermediul cercetării din cadrul tezei este
posibil să ofer răspunsuri la aceste întrebări.

7
 Premisa de la care am pornit este următoarea: cultura influențează comportamentul iar
acesta la rândul lui influențează performanța oamenilor din organizație. Această influență am
ilustrat-o grafic prin Figura 1.1 a cărei fundal este preluat1 și completată cu cele trei caracteristici.
Un comportament rezultat dintr-o cultură potrivită duce la performanță solidă, care se dezvoltă
continuu.
Parsons2 a spus ca ordinea și stabilitatea într-o societate sunt rezultatul influenței anumitor
valori în acea societate. Restrângând și aplicând această afirmație la o organizație, un anumit tip de
cultură dominantă (anumite valori) este potrivită pentru dezvoltarea unui sistem de management al
calității (ordine, stabilitate, dezvoltare).

PERFORMANȚĂ

COMPORTAMENT
MENT

CULTURĂ

Figura 1-1 Relația Cultură-Comportament-Performanță

Cele ilustrate în Figura 1-1 constituie esența realizării și aplicării unui model relativ simplu
și eficient al schimbării, în Întreprinderile Mici și Mijlocii (IMM). Acest model ar trebui să facă
posibilă – desigur acolo unde există voință – o îmbunătățire vizibilă a activității, aceasta însemnând
în principal îmbunătățirea unor criterii de măsurare a calității, adică îmbunătățirea funcționării
sistemului de management al calității implementat. Un început a fost făcut. Acesta a constat într-un
program pentru angajați pe care l-am implementat de-a lungul a 3 ani (2011-2013) într-un IMM din
România cu activitate de producție.
Programul a fost ințiat pe baza situației existente la momentul respectiv (2010) și a
experienței acumulate de-a lungul anilor în acest domeniu. Pe măsură ce a trecut timpul și
programul aducea rezultate încurajatoare în domeniul calității, am început să mă gandesc că poate fi
1
http://www.clipartbest.com/clipart-aiq7E45iM accesat 16.09.2015 ora 16.50
2
http://study.com/academy/lesson/talcott-parsons-theories-contributions-to-sociology.html accesat 11.08.2015 ora 9.30
8
dezvoltat un model de program simplu care s-ar putea aplica în IMM cu profil producție, dar posibil
și în IMM cu alte activități.
În această lucrare voi dezvolta două subiecte importante:
- identificarea câtorva tipuri ale culturii organizaționale care, în accepțiunea mea, pot
fi importante pentru succesul schimbării. Identificarea acestor aspecte a fost realizată pe
baza experienței acumulate în activitatea mea (1990-prezent) în posturi de inginer calitate,
responsabil calitate, director calitate, consultant și instructor în peste 20 de organizații.
Aceste organizații au avut diverse domenii de activitate și între 4 și 2500 de angajați. Pentru
identificare m-am ajutat de un chestionar OCAI® One de identificare a culturii
organizaționale existente și viitoare .
- realizarea modelului de program pentru schimbarea și îmbunătățirea unor aspecte ale
culturii organizaționale, desigur ținând cont și de caracteristici ale culturii naționale.
După ce am aplicat experimental programul pe o perioadă de 3 ani într-un IMM și am
dezvoltat ideea de bază, am realizat un website unde cei interesați pot să găsească informații pentru
a aplica acest program în organizațiile lor. Websiteul conține și un blog care poate deveni un loc de
schimb al informațiilor, experienței și al comunicării rezultatelor, greutăților și îmbunătățirilor
ulterioare pentru acest program. Acest website este prezentat în capitolul 5.
Nu de puține ori rezultatele economice ale unor organizații care au sistemul de
management al calității certificat, nu sunt pe măsura așteptărilor, din cauza rutinei și a lipsei unei
culturi organizaționale potrivite.Constatarea anterioară este urmare a statisticilor consultate cât și a
activității mele
De-a lungul anilor în care mi-am desfășurat activitatea ca și angajat sau ca și consultant în
câteva IMM din România, am observat că există de multe ori discrepanțe importante între ”modul
in care se întâmplă lucrurile” și cerințele unui sistem de management al calității fie el abia
implementat sau implementat de mai mult timp. Motivele sunt diverse, dar grupele principale
identificate de mine sunt:
- implementare defectuoasă datorită unor colaborări nefericite interne și/sau externe;
- aplicarea SMC într-o cultură organizațională existentă în IMM, cultură care nu este
compatibilă cu un astfel de sistem.
Calitatea trebuie să devină bine încorporată în ADN-ul oricărei organizații. Implementarea
unui sistem de management al calității nu mai este apanajul doar a unor organizatii importante. Din
păcate însă, așa cum spuneam, eficiența acestor implementări lasă mult de dorit în practică datorită
multor factori, care au, ca și una din cauzele principale, cultura organizațională existentă.
9
 Există totuși un ”examen” care ar trebui să ofere dovada că sistemul de management al
calității este implementat corespunzător și funcționează conform cu așteptările. Acest ”examen”
este certificarea sistemului. S-a dezvoltat în ultimii 25 de ani în România o întreagă ”industrie”
pentru certificarea sistemelor de management, dar și aici, ca și la implementare, ștacheta de multe
ori este coborâtă față de cerințe, din motive care țin de aspecte de piață și de aspecte financiare.
Astfel, din păcate, auditul de certificare, respectiv de supraveghere nu mai constituie totdeauna o
dovadă clară a funcționării sistemului de management al calității. În multe industrii, de exemplu cea
auto, auditurile efectuate de clienți au devenit cele mai exigente audituri. Dar acestea, ca și cele de
certificare, se focalizează în principal pe gradul de respectare a cerințelor, și mult mai puțin pe pe
modul în care s-a ajuns la acest stadiu și asupra motivelor care fac ca sistemul să funcționeze.
Implementarea și menținerea unui sistem de management al calității înseamnă din păcate de
prea multe ori doar niște reguli pe hârtie. Ba mai mult, a prins radacini în mediul IMM o idee foarte
periculoasă, cum că implementarea unui sistem de management al calității este doar o sarcină în
plus și nu aduce nicio îmbunătățire referitoare la activitatea organizației. Însă realitatea este că
foarte multe companii din lume, au aplicat cu succes un sistem de management al calității încă din
anii 70-80 ai secolului XX, fie că e conform cerințelor standardului ISO 9001, fie conform altor
standarde – de ex Toyota, Motorola. Prin aplicarea cerințelor standardelor de management al
calității și prin adaptarea culturii organizaționale la filozofia din spatele acestor cerințe seci, s-au
obtinut rezultate foarte bune. Consider că este foarte important să se poată identifica metode prin
care cultura organizațiilor sau anumite componente ale ei, să fie adaptate în așa fel încât
implementarea sistemelor de management al calității să devină ceea ce trebuie să devină: un
instrument de dezvoltare și îmbunătățire continuă, nu să fie considerată un rău necesar și ceea ce
rămâne să fie eventual un certificat pe perete.
În Figura 1-2 și Figura 1-3 se poate vedea situația certificatelor conform cerințelor ISO 9001
în lume și respectiv evoluția certificatelor în România între 1994 și 2013 conform ISO –
Organizația Internațională de Standardizare3. Mă refer doar la ISO 9001 pentru că este cel mai
răspândit și mai ușor de implementat în IMM – organizațiile care fac subiectul acestei lucrări.

http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/home/standards/certification/home/standards/certification/home/sta
ndards/certification/iso-survey.htm?certificate=ISO 9001&countrycode=RO#standardpick – accesat in 20.01.2015 ora
8.10

10
 Figura 1-2 Situația certificatelor ISO 9001 în lume – 2013 – cu cât culoarea are o nuanță mai închisă, cu
atat sunt mai multe certificate în țara respectivă (nuanța cea mai deschisă= mai puțin de 10 certificate / nuanța
cea mai închisă = mai mult de 10 000 certificate)

Figura 1-3 Numărul de certificate conform cerințelor ISO 9001 în România (2013-18450 certificate)

Se poate observa că la numărul de certificate România era in 2013 pe un loc foarte bun în
comparație cu multe țări, unele chiar mai dezvoltate (Canada, Suedia, Norvegia…) dar fără ca
această situație să fie reflectată în rezultatele economice !
Privind însă lucrurile dintr-o altă perspectivă… toată lumea este de acord că IMM constituie
motorul economiei. Aceste organizații constituie 99 % din piața locală, acoperă 60 % din forța de
muncă și produc 66 % din cifra de afaceri în România conform declarațiilor lui U.Tandogan,

11
director general Garanti România în Ziarul Financiar, ianuarie 20144. Din păcate în România
situația nu este foarte bună din punctul de vedere al eficienței, a productivității. În Tabelul 1-1 este
prezentată situația în Europa referitor la productivitatea muncii în euro per oră lucrată în 2013, date
furnizate de Eurostat4. Se poate observa că România este pe penultimul loc cu 5,6 euro/ora, înaintea
Bulgariei, iar Suedia și Norvegia sunt între primele locuri, cu 45,5 respectiv 69,6 euro /oră !
Tabelul 1-1 Productivitatea în euro per oră în țările UE

EU (28 țări) 32.1 Ungaria 11.5

Zona Euro (18 țări) 37.3 Austria 39.9
Belgia 45.9 Polonia 10.6
Bulgaria 4.9 Portugalia 17.1
Cipru 21.6 Romania 5.6
Cehia 13.1 Slovenia 21.4
Danemarca 53.4 Slovacia 13.2
Estonia 11.4 Finlanda 39.7
Franța 45.6 Suedia 45.5
Germania 42.8 Norvegia 69.6
Grecia 20.2 Lituania 10.6
Irlanda 48.8 Letonia 8.4
Italia 32.2 Marea Britanie 39.2
Spania 32.1 Olanda 45.8

Așadar există o discrepanță între raportul numărului de certificări și productivitate. Acest

lucru poate indica cel puțin parțial, faptul că sunt probleme în modul de funcționare al sistemelor
de management al calității implementate conform cerințelor standardului ISO 9001.

4
http://www.zf.ro/opinii/stimularea-economiei-prin-imm-uri-11968462 - accesat în ian 2015
5.http://ec.europa.eu/eurostat/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&language=en&pcode=tsdec310
accesat în 27.01.2015

12
 2. STADIUL ACTUAL AL CERCETĂRILOR DIN DOMENIUL
ABORDAT IN CADRUL TEZEI DE DOCTORAT

2.1 EVOLUȚIA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

De la apariția primelor studii, în anii 70, cultura organizațională a devenit un subiect

considerat tot mai important și de bază în a asigura un avantaj competitiv. Azi, dacă dorim să
utilizăm Google pentru ”cultura organizațională” (căutare doar în limba engleză!) primim peste 26
de milioane de rezultate ! Watkins5 spunea: ”cultura este sistemul imunitar al unei organizații”.
Din 1980, cultura organizațională a fost considerată tot mai mult ca determinantă pentru
succesul organizațional. Așadar au fost dezvoltate metode pentru a înțelege, evalua și schimba
cultura cu speranța de a îmbunătăți performanța și în final de a avea un avantaj competitiv. Din
păcate aceste speranțe erau însoțite de așteptările nerealiste ale managerilor referitoare la schimbări
și rezolvări rapide. Pe lângă aceasta, speranțele erau bazate pe o înțelegere superficială a
conceptului de cultură aplicat organizațiilor și pe credințe nefondate referitoare la efectul ei asupra
performanței.
Între timp, conceptul de cultură organizațională a fost rafinat referitor la înțelegerea
caracteristicilor ei principale (credințe, norme, valori, practici). Totuși sunt multe aspecte ale acestui
concept dificil de comparat și de analizat, pentru că nu este simplu să transpunem definițiile într-o
măsurare a caracteristicilor culturii deși există multe tipuri de chestionare și abordări. Legătura între
performanță și cultura organizațională mai are nevoie de investigații sistematice. O cercetare a unor
studii empirice realizate dupa anul 2000 de Wilderom6, demonstrează ca interesul referitor la
legătura între cultura organizațională si performanță e viu și puternic. Wilderom și colaboratorii7
sugerează că cercetările viitoare trebuie să pună accent mai puternic pe testarea teoriilor.
Conform studiilor realizate după anul 2000, rezultă că unele orientări culturale au un efect
pozitiv asupra performanței (culturi care se adaptează, culturi orientate spre oameni, calitate, clienți,
obiective); altele, de exemplu cele birocratice și ierarhice au un impact negativ asupra performanței.

5
https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture – accesat 24.01.2017
6
https://www.researchgate.net/publication/227504898_Defining_Measuring_and_Comparing_Organisational_Cultures
–accesat 24.01.2017
7
https://www.irbnet.de/daten/iconda/CIB9374.pdf - accesat 24.01.2017
13
 Dimensiunile culturale referitoare la oameni și orientarea spre obiective, ca și practicile de
comunicare și de recrutare a personalului sunt asociate cu performanța mai bună. În funcție de
dinamica particulară a afacerii, de tipul de industrie, de sistemul economic și de națiune, anumite
tipuri de orientări culturale sunt mai potrivite. Foarte importante s-au dovedit a fi în relația cultură-
performanță, angajamentul, stilul de leadership-management, practicile de management al
resurselor umane.
Referitor strict la subiectul abordat, așa cum spuneam mai sus, multe implementări ale
sistemelor de management al calității nu au atins rezultatele dorite, câteva din barierele cele mai
importante fiind, conform unor studii, birocrația asociată cu implementarea sistemului și
comunicarea defectuoasă (Asif ș.a.8; Yamada ș.a.9, Baird10; Irani11; Kull & Wacker12. Rad13; Wu14)
Un factor important pentru succesul implementării este cultura organizațională. De aceea acum tot
mai multe organizații iau în considerare caracteristicile culturale proprii înainte de a implementa un
sistem de management al calității (Maull15). Alte studii recente (Prajogo&McDermott16) au scos în
evidență faptul că diferitele ”capitole” (Leadership, Planificare, Focalizare pe client, Analize...) ale
managementului calității sunt determinate de tipuri diferite de cultură.

Profesorii Verboncu și Niculescu au realizat o schemă care conține variabilele care

determină caracteristicile culturii organizaționale17. Se poate observa că este o situație destul de
complicată și că gestionarea, controlul tuturor acestor variabile nu pare prea ușoară.

8
Asif, M., Bruijn, E.J., Douglas, A., & Fisscher, O.A. M. (2009). Why quality management programs fail. International
Journal of Quality & Reliability Management, 26 (8), p. 778-794
9
Yamada T.T. ș.a.(2013) - Why Does the Implementation of Quality Management Practices Fail? A Qualitative Study
of Barriers in Brazilian Companies , Procedia - Social and Behavioral Sciences 81 pag. 366 – 370
10
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01443571111144850
11
Irani, Z ,ș.a. (2004) “Total quality management and corporate culture:constructs of organisational excellence”
Technovation , Vol.24,No.8,pp. 643-650
12
Kull, T.J. and Wacker, J.G (2010),“Quality management effectiveness in Asia: the influence of culture”,Journal of
Operations Management, Vol. 28, pp. 223-239
13
Rad, A.M.M. (2006), “The impact of organizational culture on the successful implementation of total quality
management”,The TQM Magazine. Vol. 18, No. 6, p. 606-625.
14
Wu, S.J.ș.a. (2011),“Customization of quality practices: the impact of quality culture”International Journal of Quality
& Reliability Management, Vol. 28, No. 3, pp. 263-279
15
Maull, R., ș.a. (2001),“Organisational culture and quality improvement”,International Journal of Operations
&Production Management, Vol.21, No. 3, pp. 302-313
16
Prajogo, D.I. și McDermott, C.M.(2011), “The relationship between multidimensional organization culture and
performance”International Journal of Operation &Production Management, Vol.31,No. 7, pp. 712-735.
17 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 – accesat 22.06.2017

14
Figura 2-1 Principalele variabile care influențează cultura organizațională

15
 Există multe provocări în acest domeniu care nu au încă un răspuns clar, pentru că nu
răspund la o întrebare simplă: este clar că există relații multiple între calitate și cultura
organizațională, dar cum se poate schimba ceva, dacă este necesar, în organizațiile mici și mijlocii?

2.2 CELE 14 IDEI PENTRU MANAGERI ALE LUI DEMING

Consider că este potrivit să nu uităm de cele 14 idei pentru manageri ale lui W.E. Deming18,
reguli care deși au fost stabilite cu ceva timp în urmă - în 1986 în cartea Out of the Crisis – ele sunt
în continuare extrem de actuale relativ la subiectul tratat și au fost o sursă importantă de inspirație
pentru mine în toată activitatea mea:
1. Stabiliţi şi menţineţi permanent obiectivul îmbunătăţirii continue a produselor –
serviciilor pe care le realizaţi, în scopul de a deveni şi/sau de a rămâne competitivi, de a nu
falimenta şi de a asigura locuri de muncă.
2. Adoptaţi o nouă filozofie managerială bazată pe responsabilităţile fiecărui manager
pentru îmbunătăţirea contiună a performanţelor şi pentru schimbarea propriului mod de a
gândi.
3. Încetaţi să mai depindeţi de inspecţia calităţii pentru a livra pe piaţă produse / servicii
conforme. Eliminaţi necesitatea inspecţiei integrale.
4. Încetaţi să mai creşteţi preţurile / tarifele ca să vă măriţi cifra de afaceri! Este mult
mai eficient să vă micşoraţi costurile totale! Selecţionaţi-vă cu grijă furnizorii astfel încât
pentru fiecare material aprovizionat să aveţi cel puţin un furnizor cu care întreţineţi o relaţie
amicală bazată pe încredere şi loialitate.
5. Îmbunătăţiţi permanent şi în detaliu sistemul de fabricaţie/prestare.
6. Introduceţi şi practicaţi permanent instruirea la locul de muncă a salariaţilor
dumneavoastră.
7. Îmbunătăţiţi continuu leadershipul managerilor astfel încât aceştia să poată acţiona în
scopul îmbunătăţirii performanţelor personalului şi echipamentelor.
8. Reduceţi până la eliminare temerile salariaţilor astfel încât aceştia să se poată
concentra doar asupra responsabilităţilor ce le revin.
9. Eliminaţi obstacolele din calea comunicării între compartimente.

18
http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/deming-points.html - accesat
13.02.2015 ora 21.35
16
 10. Eliminaţi lozincile, noi nivele ale productivității şi obiectivele prea indrăzneţe (zero
defecte / zero întreruperi) deoarece creează tensiuni între angajaţi.
11. Eliminaţi orice obstacol care îi împiedică pe muncitori să beneficieze de dreptul lor
de a se mândri cu rezultatele muncii lor.
12. Eliminaţi orice obstacol care împiedică personalul care lucrează în birouri să
beneficieze de dreptul lor de a se mândri cu rezultatele muncii lor.
13. Instituiţi un program amplu de educare.
14. Faceţi astfel încât fiecare angajat să contribuie cu ceva la progresul continuu al
organizaţiei. Progresul ei trebuie să devină responsabilitatea fiecărui salariat.
Deming consideră că baza pentru aplicarea celor 14 puncte este constituită de așa-numitul
Sistem de Cunoștințe Profunde19, sistem care trebui cunoscut și înțeles de toți managerii:
1. Aprecierea pentru sistem: înțelegerea tuturor proceselor care implică furnizori, producători
și clienți ai produselor și serviciilor. Un sistem este o rețea de componente (procese) care au
legaturi între ele.
2. Cunoașterea variațiilor: nivelul și cauzele variației nivelului calității. Este foarte important
de înțeles că variațiile pot fi implicite, normale, datorate unei flexibilități inerente a
sistemului și variații datorate unor cauze care pot fi eliminate.
3. Teoria cunoașterii: concepte care explică limitele a ceea ce poate fi cunoscut. Managerii
trebuie să iși testeze opiniile, ipotezele, simțirile și credințele prin a le pune în balanță cu
datele, pentru a înțelege cu adevărat ce se întâmplă și ce este necesar de realizat pentru a
îmbunătăți situația. Învățarea, educarea trebuie sa fie continuă și raspândită în toată
organizația, așa cum se vede în Figura 2-3, care arată ciclul PDSA, mai târziu transformat în
PDCA (C=check). Ciclul PDCA conform standardului ISO 9001:2015 este arătat în Figura
2-2 .

19
https://www.deming.org/ - accesat 20.12.2014 ora 18.15

17
 Figura 2-2 Ciclul PDCA
4. Cunoașterea psihologiei: chiar dacă există un sistem de management al calității implementat
teoretic perfect, dacă oamenii nu sunt înțeleși, dacă nu se înțelege ce-i motivează,
organizația nu va avea succes. Oamenii sunt diferiți. Dr. Deming recomandă insistent
crearea unui mediu, a unei culturi bazate pe încredere, relații bune interumane,
interdependență și mândrie referitoare la activitatea depusă, în loc de un management care
este bazat pe scoaterea in evidență a celor recompensați și a vinovaților pentru greșeli.
Oamenii sunt motivați în primul rând dacă sunt mândri de munca lor și dacă lucrează în
echipă pentru a atinge obiective comune, în contrast cu simpla motivare prin recompensă
bănească pentru realizarea unei norme.

18
 Figura 2-3 Ciclul PDSA – Plan/Do/Study/Act

Acest sistem este o teorie a managementului care constituie un cadru pentru

transformarea unei organizații, implicit a culturii organizaționale. Cele 4 puncte sunt legate
strâns între ele și sunt punctul de pornire pe care mi-am bazat cercetările.

2.3 CERCETĂRI ACTUALE REFERITOARE LA CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI

NAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA

2.3.1 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA.

Sistemele de management, de cele mai multe ori sunt adresate firmelor mari, internaționale
și multinaționale. Din păcate nu se ia totdeauna în considerare că nu toate practicile sunt valabile
peste tot. Unele practici se lovesc de diferențele culturale dintre țări.
În continuare prezint concluziile primului studiu din România (1997)20 elaborat de
CEMATT S.A. asupra culturii organizaţionale în România, finanţat de Uniunea Europeană. Cu
sprijinul financiar al Uniunii Europene din fondurile Programului PHARE, rezultatele au putut fi
sintetizate într-o lucrare. Studiul a fost realizat pe un eşantion de 25 de întreprinderi (cu minimum

20
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=332&idb=accesat 10.02.2015 ora 10.20

19
21 de salariaţi şi cifra de afaceri nenulă) şi 2041 de persoane pe baza unui chestionar format din 69
de întrebări în afara celor de identificare.
Obiectivul principal al lucrării l-a constituit identificarea aspectelor dominante la nivelul
spaţiului organizaţional românesc conform cu cele două tipuri de studii existente pe plan
internaţional.
A. Valorile şi atitudinile generale la nivelul populaţiei de salariaţi identificate în cadrul acestei
cercetări au fost de două tipuri:
a. de tip “modern”:
 atitudinea faţă de investiţiile străine este pozitivă;
 preferinţa pentru proprietatea privată este dominantă;
 preferinţa pentru anumite strategii de eficientizare mai degrabă radical-constructiviste;
 opţiunea dominantă pentru meritocraţie bazată pe competenţă profesională şi performanţă în
muncă; precum şi pentru a nu menţine artificial locurile de muncă;
b. aspecte “reminiscente” la nivelul mentalităţii salariaţilor, capabile să frâneze o schimbare
rapidă:
 preferinţă a majorităţii populaţiei salariale investigate pentru implicarea directă a angajaţilor
în alegerea conducerii întreprinderii, indiferent de tipul de proprietate al acesteia;
 perceperea de către angajaţi a unei competitivităţi ridicate a propriei întreprinderi, atât pe
pieţele interne, cât şi externe;
 preferinţa dominantă pentru o mână forte în conducerea întreprinderilor este mai degrabă
rezultatul percepţiei unui grad mare de instabilitate şi chiar haos economic, unei corupţii
evidente, a lipsei de transparenţă şi chiar coerenţă la nivelul strategiilor de conducere a
întreprinderilor, decât o opţiune pentru un stil autoritar, bazat pe respect pentru ierarhie şi
distanţă mare faţă de putere;
 deşi majoritatea celor intervievaţi optează pentru privatizare şi încurajarea investiţiilor
străine, aceştia consideră necesară o protejare a întreprinderilor româneşti prin impozite şi
taxe preferenţiale;
 credinţa în faptul că relaţiile conducerii întreprinderii cu diferitele medii şi grupuri politice
pot fi importante pentru buna funcţionare a acesteia (aspect datorat lipsei unei delimitări
clare între politic şi economic);

20
  individualismul şi preferinţa pentru un mediu competitiv-concurenţial par a fi mai degrabă
lipsite de un contur clar, simptomatice fiind lipsa de interes pentru posibilităţile de
promovare
În cadrul întreprinderilor, lipsa de importanţă ataşată prestigiului întreprinderii în
alegerea unui loc de muncă;
 nevoia de solidaritate socială exprimată prin acordarea unei importanţe relativ ridicate
sindicalismului, în ciuda unui grad ridicat de neîncredere în actuala activitate a sindicatelor
şi în liderii acestora, ca o consecinţă a unui context social de criză;
B. Valorile şi practicile comportamentale specifice la nivelul întreprinderilor româneşti au dus
la conturarea a cinci culturi organizaţionale dominante:
 cultura paternalist-colectivistă;
 cultura profesional-individualistă;
 cultura modern-participativă;
 cultura de tip colectivist / ”laissez-faire”;
 cultura “de reacţie”;
Într-o altă cercetare, mai recentă, realizată de compania Human Synergistics International21
în 34 de companii, au reieșit următoarele caracteristici ale culturii organizaționale în Romania
(Figura 2-4) :

Figura 2-4 Cultura organizațională în România

21
Human Synergystics International – Cultura organizațională în companiile românești. Analiză și tendințe - 2006
21
 Așa cum declară realizatorii, analiza nu este reprezentativă pentru Romania, este doar o
tendință reflectată de companiile care și-au pus problema culturii organizaționale și înțeleg impactul
acesteia în performanța lor pe termen lung. Totuși au fost analizate 34 de companii. Nu am
descoperit alte studii de acest tip în România.
Am prezentat studiul din 1997 și cel din 2006, pentru că acest subiect este dinamic și e
posibil să existe rezultate modificate în perioade relativ scurte de timp.
Instrumentul de analiză a culturii organizationale folosit a fost chestionarul Organizational
Culture Inventory® – OCI. La baza chestionarului OCI® sta modelul conceptual Circumplex®
prezentat detaliat mai jos.
1. Stiluri Constructive
Stilurile constructive de interacțiune arată o preocupare dominantă a oamenilor către viitor și
satisfacție, către mai bine, către calitate și excelență. Această preocupare se dezvoltă atât în raport
cu sarcina cât și în relațiile cu ceilalți. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a
coopera cu ceilalți și de a maximiza potențialul propriu și cel al echipei.
În organizatiile cu o cultură de tip constructiv, angajații sunt încurajați să interacționeze între
ei si să abordeze sarcinile astfel încât să iși satisfacă nevoile superioare de satisfacție.
Cultura bazată pe rezultate este specifică organizațiilor care fac lucrurile bine și îi
valorizează pe angajații care își fixează și își ating propriile obiective. Aceștia își propun obiective
provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge și le urmăresc cu entuziasm.
Organizațiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunzător. Clienții sunt
bine serviti și orientarea angajatilor este una sănătoasă (ca și organizația).
Cultura bazată pe autodezvoltare este specifică organizațiilor care valorizează creativitatea și
calitatea mai mult decât cantitatea, precum și finalizarea sarcinilor și dezvoltarea individuală.
Angajații acestor organizații sunt încurajați să obțină satisfacție din munca lor, să se autodezvolte,
să urmarească mereu activități noi și interesante.
Chiar dacă organizațiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de înțeles și
de controlat, acestea au tendința de a fi inovative, oferă produse și servicii de bună calitate, îi atrag
și îi dezvoltă pe angajații care se remarcă.
Cultura de tip umanist-încurajator este specifică organizațiilor care sunt conduse
participativ, axate pe individ. Se asteaptă ca angajații acestor organizații să ofere sprijin, să fie
constructivi și deschiși la influența în relațiile dintre ei. O cultură de tip umanist conduce la
performanță asigurând creșterea și implicarea angajaților care, la randul lor, arată satisfacție și
devotament față de organizație.
22
 Cultura de tip afiliere este specifică organizațiilor care acordă prioritate relațiilor
interpersonale constructive. Se așteaptă ca angajații organizațiilor cu o astfel de cultură sa fie
prietenoși, deschiși, sensibili la satisfacția grupului lor de lucru. O cultură de acest tip poate spori
performanța organizației, stimulând comunicarea deschisă, buna cooperare, coordonarea eficientă a
activitaților. Angajații sunt loiali grupului din care fac parte și simt că se potrivesc acestuia.
2. Stiluri Pasiv Defensive
Stilurile pasiv-defensive arată o preocupare a oamenilor către securitate, către prezervarea
status-quo-ului și evitarea riscurilor. Această preocupare este servită prin interactiunea cu ceilalți
oameni, adică printr-o atitudine pasivă si submisivă care să evite expunerea personală la riscuri.
În organizațiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajații consideră ca trebuie să
interacționeze cu ceilalți într-un mod defensiv, care să nu le amenințe propria lor siguranță.
Cultura de tip aprobare descrie organizațiile în care sunt evitate conflictele iar relațiile
interpersonale sunt amiabile cel puțin la nivel superficial. Angajații simt că trebuie să fie de acord și
să obțină aprobarea celorlalți precum și să fie plăcuți de aceștia. Acest mediu de lucru poate limita
eficacitatea organizației, descurajând contradicțiile constructive și exprimarea lor.
Cultura de tip convențional este specifică organizațiilor conservatoare, tradiționale și
controlate birocratic. Se asteaptă ca angajații acestor tipuri de organizații să se conformeze, să
urmeze regulile și să facă o impresie bună. O cultură de tip tradiționalist poate deveni un obstacol în
calea performanței, prin descurajarea inovației și a inițiativei și prin împiedicarea organizației de a
se adapta la schimbări.
Cultura de tip subordonare este specifică organizațiilor controlate ierarhic și neparticipative.
În asemenea organizații, deciziile se iau centralizat, iar angajatii sunt determinați să facă doar ce li
se spune și să verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performanță este dată de lipsa inițiativei
individuale, a spontaneității, a flexibilității și a luării deciziilor potrivite.
Cultura de tip evitare caracterizează organizațiile care nu recompensează succesul, însă
penalizează greșelile. Acest sistem negativ de recompensare determină angajații să transfere
responsabilitățile către ceilalți, „să paseze pisica”, pentru a evita orice posibilitate de a fi sanctionați
pentru o greșeală. Însăși supraviețuirea unei astfel de organizații stă sub semnul întrebării, atâta
timp cât angajații nu sunt dornici să ia decizii, să acționeze sau să accepte riscuri.
3. Stiluri Agresiv Defensive
Stilurile agresiv/defensive arată o preocupare a oamenilor spre securitatea personală și
emoțională. Preocuparea prevalentă este protejarea ego-ului și a statutului personal, a poziției, a

23
imaginii personale atât în public cât și in fața propriilor ochi. Această preocupare se manifestă mai
ales prin interacțiunea cu sarcina, adică prin abordarea în forță, competitivă a sarcinilor.
În culturile de tip agresiv/defensive se asteaptă ca angajații să iși abordeze sarcinile în forță
pentru a-și proteja statutul și securitatea.
Cultura de tip opoziție descrie organizațiile în care predomină confruntarea și în care este
recompensată o atitudine de tip negativist. Angajații obțin statut și influență fiind critici și astfel
sunt sustinuți să se opună ideilor altora. Deși adoptă doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt
eficiente. Chiar dacă un anumit nivel de critică este util, accentuarea criticii poate determina
conflicte inutile, o slabă capacitate de rezolvare a problemelor în cadrul grupului și adoptarea
soluțiilor ineficiente, de risc minim.
Cultura bazată pe putere este specifică organizațiilor neparticipative, structurate după
modelul autoritații ierarhice dat de pozițiile pe care le au angajatii. Aceștia cred că vor fi
recompensați pentru controlul pe care îl au asupra subordonatilor (și pentru felul în care răspund
solicitărilor superiorilor). Organizațiile axate pe putere sunt mai puțin eficiente decât ar putea crede
angajații lor; subordonații rezistă acestui tip de control, rețin informația fără a o transmite și își
reduc contribuția doar la nivelul minim acceptat.
Cultura de tip competitiv este cea în care este valorizat succesul iar angajații sunt
recompensați pentru performanța dintre ei înșiși. Oamenii din asemenea organizații lucrează într-un
mediu de tip „câștig-pierdere” și consideră că pentru a fi remarcați trebuie sa lucreze (mai degrabă)
împotriva colegilor decât împreună. Exagerarea competitivității poate împiedica eficacitatea,
reducând cooperarea și incurajând standarde de performanța nerealiste (fie prea slabe, fie prea
ridicate).
Cultura de tip perfecționist caracterizează organizațiile în care sunt valorizate straduința,
efortul depus si atenția la detalii. Angajații simt că trebuie să preintâmpine toate greșelile, să aibă
totul sub control și să lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Deși o ușoară orientare
de acest tip ar putea fi utilă, o prea mare accentuare a perfecționismului îi poate determina pe
angajații organizației să piardă imaginea scopului în ansamblu, să se piardă în detalii, să manifeste
simptome de stres. Acest lucru tinde să întârzie rezolvarea problemelor.
Deși unele din concluziile primului studiu par astăzi ușor depășite, pe baza punctelor care
pot fi considerate apropiate din cele două studii, rezultă evident că în IMM românești:
o domină autoritarismul, subordonarea, mâna forte;
o stilurile dominante sunt agresiv și pasiv defensive;
o slabă orientare spre oameni și rezultate, componente ale stilului constructiv;
24
 Ca o observație personală, am constatat că în unele cazuri, atunci când o companie străină
își alege un manager în România, surprinzător, este un tip de manager ”potrivit” pe cele de mai sus.
Adică cineva care de fapt este adaptat culturii existente !

2.3.2 CULTURA NAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA

Latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite22. Cultura naţională
cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la începutul vieţii în
cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează încă de la începutul copilăriei. Deşi
există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional, totuşi în acest caz dimensiunea
culturală este bazată aici pe practici de muncă însuşite în organizaţie, în special prin intermediul
unor procese sociale care acţionează mai târziu în viaţa individului. Este evident că există influențe
ale culturii naționale în cultura organizațională, dar se consideră23 că acestea se manifestă doar în
anumite aspecte și nu sunt dominante.
Pentru că Geert Hofstede este probabil cel mai competent specialist referitor la subiectul
lucrării, prezint mai jos rezultatul cercetărilor lui referitoare la cultura națională în România, după
modelul 6-D24 (Figura 2-5):

Distanța față de Individualitate Masculinitate Evitarea Pragmatism Indulgență

putere Feminitate Incertitudinii
Figura 2-5 Model 6-D România

22
Hofstede, G., Sanders, G., Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty
cases, Administrative Science Quarterly, 1990
23
Hofstede, G., Bond, M. H., Individual perceptions of organizational cultures: a methodological treatise on levels of
analysis, Organization Studies, 1993, p. 483-503
24
http://geert-hofstede.com/romania.html accesat 21.07.2015 ora 20.25

25
 Distanţa față de putere (Power distance)

Această dimensiune ia în considerare faptul că nu toți indivizii dintr-o societate sunt egali;
ea exprimă atitudinea culturii faţă de aceste inegalităţi. Distanţa față de putere este definită ca
măsura în care membrii mai puţin puternici din instituţiile şi organizaţiile unei țări se aşteaptă şi
acceptă că puterea este distribuită inegal. România are un scor ridicat (90) care indică faptul că
oamenii acceptă o ordine ierarhică, în care toată lumea are locul său, lucru care nu are nevoie de
vreo justificare ulterioară. Ierarhia într-o organizaţie este privită ca reflectând niște inegalităţi
inerente, centralizarea este populară, subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă şi şeful ideal este
un autocrat binevoitor.
Individualitate
Problema fundamentală abordată de această dimensiune este gradul de interdependenţă pe
care o societate o menţine între membrii săi. Ea are de a face cu felul în care oamenii își definesc
imaginea de sine: prin “eu” sau “noi”. În societăţile individualiste, se presupune că oamenii ar
trebui să aibă grijă directă doar de ei şi familia lor. În societăţile colectiviste oamenii aparţin unor
grupuri în care membrii acestora au grijă unii de alții în schimbul loialităţii.
România, cu un scor de 30, este considerată o societate colectivistă. Acest lucru se manifestă
printr-un angajament puternic la un ”grup” pe termen lung, fie că ”grupul” este familia, familia
extinsă sau relaţiile extinse. Loialitatea într-o cultură colectivistă este primordială şi depășește
majoritatea celorlalte norme sociale şi reglementări. În societăţile colectiviste infracţiunea atrage
ruşinea şi alterarea imaginii, relațiile angajator/angajat sunt percepute în termeni morali (ca o
legătură de familie), deciziile de angajare şi promovare țin seama de grupul angajatului,
managementul este unul de gestionare a grupurilor.
Masculinitate/Feminitate
Un scor ridicat (Masculin) pe această dimensiune indică faptul că societatea va fi condusă de
concurenţă, realizare și succes, succesul fiind definit de către câştigător/cel mai bun în domeniu –
un sistem de valori care este fondat din şcoală şi continuat pe tot parcursul profesional.
Un scor scăzut (Feminin), înseamnă că valorile dominante din societate sunt grija pentru
alţii şi calitatea vieţii. O societate feminină este una în care calitatea vieţii este un semn al
succesului; ieșitul în evidență nu este de admirat. Problema fundamentală aici este ceea ce îi
motivează pe oameni: să fie cei mai buni (Masculin) sau să le placă ceea ce fac (Feminin).
România, cu un scor de 42 la această dimensiune interculturală, este considerată o societate
relativ feminină. În ţările feminine accentul este pus pe “muncim pentru a trăi”, managerii depun

26
eforturi pentru consens, oamenii apreciază egalitatea, solidaritatea şi calitatea în viaţa lor
profesională. Conflictele sunt rezolvate prin compromis și negociere. Stimulentele, cum ar fi timpul
liber şi flexibilitatea, sunt favorizate. Accentul este pus pe starea de bine (well-being), statutul nu
este afişat.
Evitarea incertitudinii (Uncertainty avoidance)
Scorul arată cât de mult membrii unei culturi se simt amenințați de situații ambigue sau
neconoscute și au dezvoltat credințe și instituții care încearcă să evite aceste situații.
România are un scor foarte mare; deci există o preferință accentuată pentru evitarea
incertitudinii. Țările cu un scor ridicat menţin codurile rigide de credinţă şi comportament și sunt
intolerante față de comportamentul și ideile neortodoxe. În aceste culturi este o nevoie emotională
de reguli (chiar daca acestea nu par să funcționeze vreodată), timpul înseamnă bani, oamenii au o
dorință interioară de a fi ocupați şi de a lucra din greu, precizia și punctualitatea sunt norma,
inovației i se opune rezistență, siguranța este un element important în motivaţia individuală.
Pragmatism
Această dimensiune descrie modul în care fiecare societate trebuie să-și mențină unele
legături cu trecutul ei, dar în același timp să gestioneze provocările prezentului și viitorului.
Societățile cu un scor mic preferă să mențină tradiții și norme, privind cu suspiciune la schimbări.
Țările cu un scor mare, au o abordare mai pragmatică: ele încurajează eforturile pentru o educație
modernă ca un mod de pregătire pentru viitor. România are un scor de 52, ceea ce o situează pe o
pozitie medie.
Indulgență
Această dimensiune este definită ca măsura în care oamenii tind sa-ți controleze dorințele și
impulsurile, in funcție de modul în care au fost crescuți. Un control relativ slab este numit
”indulgență” și un control relativ puternic este numit ”reținere”. Cu un scor de 20, cultura aceasta în
România este de reținere. Există o tendință spre cinism și pesimism. Percepția este ca acțiunile sunt
restrânse de norme sociale și a fi indulgent cu tine însuți este întrucâtva greșit.

27
 În lucrarea ”Cultura organizațională în România. O analiză a cercetărilor în domeniu”,
Hudrea prezintă rezultatul unui studiu efectuat asupra instituțiilor românești, pe 12 dimensiuni ale
culturii organizaționale25. Rezultatul este arătat în Figura 2-6.

Fig. 2-6 Cultura organizațională a instituțiilor românești – 12 dimensiuni

Modelul folosit a fost modelul Denison.

Așadar se poate observa că există modele, dar așa cum spune profesorul I. Abrudan despre
model: ”el nu trebuie declarat cu stridență sau promovat ca obiectiv, ci pur și simplu trebuie
conștientizat și îmbogățit cu corective și experiențe colectate de peste tot”26.

25 HUDREA A – (2015) - Cultura organizațională în România. O analiză a cercetărilor în domeniu

26
ABRUDAN I. (1999) - Premise și repere ale culturii manageriale românesti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, România
28
 2.3.3 ASPECTE SPECIFICE ALE ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII (IMM)

Deși împărțirea organizațiilor mici și mijlocii ar putea fi modificată conform Ordinului

Ministerului Finanțelor Publice (MFP) nr. 1.802/2014, în sensul că vor fi microentități, entități mici și
entități mijlocii și mari27, în această lucrare voi păstra denumirea de consacrată de IMM.
Definiția IMM: ”Categoria Întreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii (IMM) este formată din
întreprinderi care angajează mai puţin de 250 de persoane şi care au o cifră de afaceri anuală netă de
până la 50 de milioane de euro şi/sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro"
(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 2003/361/CE1).
Importanța acestui sector, al IMM, este tot mai mare în toate economiile lumii. Există
politici guvernamentale care se adresează în mod specific întreprinderilor mici și mijlocii în
Uniunea Europeană dar și în întreaga lume. Acest tip de organizații reprezintă în multe țări
”motorul” economiei. Pe plan european, IMM constituie 99% din totalul întreprinderilor și dețin
54% din locurile de muncă. Media Uniunii Europene este de 64 de IMM la 1000 locuitori. În
România avem doar 23 de IMM la 1000 locuitori28.
În România, câteva din concluziile și propunerile rezultate dintr-un studiu realizat de
Modreanu29 în anul 2012 pe IMM sunt următoarele:
- Există prea puțină atenție acordată antreprenoriatului; în România, acesta nu este
dezvoltat nici calitativ și nici cantitativ; se propune educația antreprenorială timpurie, chiar
din clasele primare;
- Se recomandă acordarea de facilități pentru ca firmele micro să crească spre a deveni
mijlocii, deoarece s-a constatat că firmele de mărime mijlocie au cel mai mare aport la
valoarea adăugată și implicit la creșterea Produsului Intern Brut (PIB) pe termen mediu;
- Trebuie dezvoltate mai mult IMM din industrie si servicii, pentru că IMM bazate pe
comert/intermediere și constructii au ponderea prea mare – IMM din industrie și servicii au
contribuția cea mai mare la creșterea sustenabilă a PIB;
- Se constată că rata de supraviețuire a firmelor nou create este foarte mică. Este
nevoie de măsuri de asistare si ghidare a firmelor nou-create. Firmele cu creștere rapidă
reprezintă abia 1,2 % din totalul IMM;

27
http://contabilul.manager.ro/a/13839/se-modifica-legea-contabilitatii-contabilitate-simplificata-pentru-600000-
operatori-economici-din-2015.html accesat 20.12.2015 ora 15.00
28 Vîrvorea D. – Managementul performant al proiectelor – soluție esențială în gestionarea optimă a activității din
întreprinderile mici și mijlocii - Teza de doctorat, 2012
29
Modreanu I, Pâslaru D.- Contribuţia IMM-urilor la creşterea economică – prezent şi perspective, Ed. Economică
București, 2012
29
 - IMM trebuie să facă față altor tipuri de provocări, riscuri, decât firmele mari,
naționale,internaționale sau multinaționale, pe mai multe planuri, de exemplu:
- Resurse umane: de multe ori, nu pot fi atrași și reținuti angajați foarte buni, din lipsă
de resurse și poate de legitimitate;
- Orice greșeală este vizibilă și este plătită de organizație mai scump decât într-o firmă
mare, de aceea este vital ca IMM să aibă un management eficient;
- De foarte multe ori, conducerea este realizată de proprietarul organizației și aceasta
se vede în toată activitatea – aceasta este un aspect extrem de important, pentru că poate
duce la dezvoltarea firmei sau la dispariția ei, in funcție de cultura care este adusă și
instalată de proprietar;
- Dacă organizația se dezvoltă, devin necesare unele reguli și câteodată acest lucru este
dificil de acceptat pentru niște angajați care au fost obișnuiți cu un mod de lucru mai
flexibil;
- Sistemele de management au fost gândite în special pentru organizațiile mari,
majoritatea studiilor și cercetărilor sunt realizate în organizații internaționale, multe cu baza
în SUA. Aplicabilitatea lor în IMM în România este insuficient aprofundată si
particularizată.
- Deși mai apare indirect în alte exemple, mai sus, trebuie arătat clar, separat: există o
nevoie de educație eficientă în IMM, pe mai multe planuri, nevoie reieșită din datele
existente;
Din toate aceste concluzii reiese faptul că IMM se confruntă cu o serie de greutăți și ar fi
foarte bine să existe o modalitate de a le reduce cel puțin parțial.

2.3.4 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII.

Cercetări și studii actuale relevante din domeniul temei alese de mine:

Beer30 arată că nereușita implementării unui sistem de management al calității are drept
cauză calitatea managementului, a conducerii, prin diferența între retorica managementului
referitoare la intenții și realitatea implementării.
Prin ”calitatea managementului” Beer exprimă capacitatea echipei de conducere de nivel
superior de a :

30
Beer, Michael - 2003 - Why Total Quality Management Programs Do Not Persist: The Role of Management Quality
and Implications for Leading a TQM Transformation. Decision Sciences, 34: 623–642. doi: 10.1111/j.1540-
5414.2003.02640.x
30
 1. dezvolta un angajament către noua direcție, de a se comporta și a lua decizii corespunzătoare
2. dezvolta mecanisme, leadership, cultura echipei necesară pentru implementare
3. crea un climat de dialog deschis despre progres, climat care permite învățarea și realizarea
schimbărilor necesare.
Transformările vor fi avea succes dacă există o comunicare onestă care aduce la suprafață
date valabile, reale, din fiecare departament al organizației, date care duc la schimbări în modul de
management al calității și chiar a înlocuirii managerilor.
Jaghargh31 confirmă acest lucru privind acest aspect din alt unghi: din păcate îmbunătățirea
culturii organizaționale nu este considerată cea mai mare responsabilitate a managerilor.
Ei propun pentru o firmă din Iran, poate puțin surprinzător, unele elemente comune cu cele
identificate de mine – fără să cunosc la momentul respectiv acest studiu - în programul prezentat pe
scurt la sfârșitul acestui capitol.
Pentru reformarea culturii organizaționale în sensul de a putea implementa un sistem de
management care să ducă la creșterea calității și productivității, Jaghargh și colaboratorii propun
așadar:
 Training: cu scopul de a întări credințele, atitudinile și comportamentul corect.
Propunerea pentru programul de training a fost:
a. subiecte despre obiective si nevoi ale organizației
b. importanța rolului fiecărui angajat
c. așteptările managementului
d. managerii trebuie instruiți referitor la rolul reformării culturii organizaționale
 Dezvoltarea participării în organizație – cel mai simplu mod de începere este utilizarea unui
sistem bine pus la punct de comunicare idei, care să funcționeze
 Evaluarea performanței personalului
 Automonitorizare și autoevaluare
 Participarea angajaților la stabilirea de obiective și la rezolvarea de probleme
Powell32 arată conform unor studii empirice, că avantajul la implementarea unui sistem de
management al calității pentru o organizație, este determinat nu neapărat de caracteristicile
sistemului – de exemplu instruire, îmbunătățirea proceselor – ci este determinat de anumite

31
Jaghargh F.Z. ș.a.- A Survey on Organizational Culture Based on Stephan Robbins's Theory (Case Study) 2012 2nd
International Conference on Management and Artificial Intelligence IPEDR Vol.35 (2012) © (2012) IACSIT Press,
Singapore
32
Powell, T. C. -1995 - Total quality management as competitive advantage: A review and empirical study. Strat.
Mgmt. J., 16: 15–37. doi: 10.1002/smj.4250160105
31
caracteristici comportamentale, tacite, cum ar fi alocarea de autoritate, angajament,
cultura...Concluzia este că aceste resurse duc la succesul implementării și la rezultate, nu uneltele
sistemului care sunt implementate!
Shortell33 a demonstrat conform unui studiu realizat în SUA –– în 61 de spitale, că pentru ca
implementarea unui sistem de management al calității să reușească și să se dezvolte un program de
îmbunătățire continuă, este nevoie în mod semnificativ de o cultură participativă, flexibilă, care își
asumă riscuri.
Sahota34 îl citează pe profesorul Edgar Schein când afirmă că ” singurul lucru cu adevărat
important pe care il fac liderii este atunci când creează și gestionează cultura organizațională”. De
asemenea spune că ”totdeauna ne focalizăm pe proces sau instrucțiuni, în loc să ne focalizăm pe
ceea ce contează cu adevărat: oamenii și modul lor de interacțiune”
Situația în care un IMM românesc are o cultură ”pre-formată” pentru a absorbi
corespunzător implementarea unui sistem de management al calității este destul de rară. De cele mai
multe ori, cultura trebuie schimbată așa cum este reprezentat simplu în cele 3 etape din Figura 2-7.
Cultura existentă are tendința de a se opune schimbării.

Etapa 1

Organizația inițiativă pozitivă pentru schimbare

Etapa 2

cultura existentă Organizația inițiativa pozitivă pentru schimbare

Etapa 3
inițiativa pozitivă pentru
schimbare Organizația
cultura transformată
Figura 2-7 Schimbare - Cultură

R. L. Heidke, vicepreședinte și director pentru calitate la Eastman Kodak Company

spunea35: "elementele de bază ale managementului calității totale sunt universale și includ
focalizarea atenției companiei asupra clientului, abordarea analitică a procesului de management și

33
Shortell S.M. ș.a. – 1995 Assessing the Impact of Continuous Quality Improvement/Total Quality Management:
Concept versus Implementation
34
http://www.agilitrix.com – accesat în 17.02.2015 ora 20.00
35
http://www.scritube.com/management/Cultura-organizationala1623192115.php accesat 15.08.2015 ora 8.10
32
a celui de luare a deciziilor și continua îmbunatățire a calității produselor. Dar aceste elemente nu ar
trebui să constituie sarcini suplimentare pentru personalul companiei față de munca obișnuită a
acestora, ci ele trebuie să devină chiar modul în care acest personal lucrează. Când acest lucru s-a
realizat, călătoria calității într-o companie a început". Tot ceea ce se leagă de managementul calității
totale prosperă numai într-un mediu care îi este favorabil. Cultura companiei este primul factor care
conduce la crearea acestui mediu.
Pop36 spune că orice companie, înainte de a începe implementarea managementului calității
totale trebuie să identifice, daca nu se cunoaște, care este cultura ei actuală și ce trebuie întreprins
pentru ca aceasta sa se preschimbe într-o cultură favorabilă calității. Managerii nu trebuie să uite
că, pe lângă faptul că prezintă o cale de creare unui mediu favorabil managementului calității,
cultura companiei îi poate ajuta să înteleagă de ce personalul din subordine are un anumit
comportament și cum ar putea sa fie influențat acest comportament pentru a accepta
implementarea pricipiilor managementului calității totale.
Dar cel mai important factor care duce la dezvoltarea culturii firmei si care poate influenta
semnificativ modificarea acesteia este reprezentat de fondatorii companiei si de cei care o conduc
dacă fondatorii se retrag. Pozitia de autoritate a fondatorilor sau conducătorilor unor companii le
permite să-și impuna valorile, convingerile, credințele sau soluțiile preferate.
Pe lângă faptul că pot să-și impună valorile și convingerile, fondatorii sau conducătorii
unei companii pot influența cultura acesteia prin personalitatea lor și prin modul în care
reactionează în situații critice sau de criză. În plus are o mare importanță rolul și capacitatea lor de
a modela comportamentul celor din subordine, de a le influența motivarea pentru muncă, modul în
care stabilesc recompensele pentru eforturile depuse, criteriile stabilite pentru recrutarea noilor
angajați, selecționarea acestora, pensionarea sau concedierea personalului, etc.
Așadar reiese un aspect foarte important pentru organizațiile mici și mijlocii: cultura este
determinată într-o mare măsură de modul în care fondatorii își impun valorile, credințele preferate.
În Tabelul 2-1 se prezintă alăturat, pentru ușurința analizei și legăturilor între ele,
mecanismele prin care Pop spune că managerii care conduc o organizație după retragerea
membrilor fondatori pot influența modificarea culturii organizaționale. Această modificare duce la
o implementare de succes a unui sistem de management al calității și câteva criterii numite
”valorile de bază” ale sistemului de calitate care, spune autoarea, aplicate corespunzător, pot iniția
și dezvolta modificarea culturii calității.

36
Revista Tribuna Calității, nr. 6-7, iunie - iulie 1997
33
Tabelul 2-1 Mecanisme / Valori de bază
Mecanisme
Arhetipurile : reprezintă structurile de bază care formează o
cultură. Ele derivă din experiențele din trecut și sunt prezente,
în subconștientul membrilor unui grup, modelându-le acestora
percepția asupra evenimentelor și asupra mediului în care-și
desfasoara activitatea. Arhetipurile îi ajută pe noii lideri ai
companiei să înteleagă modul în care membrii grupului care
formeaza compania gândesc și simt evenimentele
și influența lor asupra mediului lor
Eroii: sunt persoane care au jucat un rol important în anumite
situații sau în legatură cu anumite evenimente care au avut loc
în cadrul companiei. Ei personifică valorile și convingerile pe
care le caută compania. Sunt niște modele;
Miturile: comunică istoria companiei prin cuvinte. Ele mai
vorbesc și despre fapte, întâmplări și obiceiuri din cadrul
companiei;
Ritualurile: descriu mediul în care se desfasoară munca și
modul în care efectiv se muncește într-o companie;
Modul în care organizația a fost concepută; structura ei -
Sistemele și procedurile organizaționale - Modul de
aranjare a spațiului fizic din organizație
Chiar dacă în acest tabel nu sunt cuprinse toate aspectele definitorii ale acestui subiect foarte
cuprinzător, sunt câteva pe care eu le consider extrem de importante. Acestea au ridicat obstacole în
activitatea mea practică și o să fie luate în seamă în lucrările viitoare, de aceea fac unele observații:
Valori de bază
Este important sa se determine ceea ce are valoare din
punct de vedere al clienților în comparație cu ceea ce
managerii companiei cred că ei, clienții, ar avea nevoie.
Această valoare exprimă foarte clar gradul de cultură din
companie. Adesea managerii companiei presupun ca ei cunosc
ce are valoare în ochii clientilor, când de fapt nu știu.
Concentrarea asupra clientului în locul concentrării asupra
companiei. În prezent multe companii pretind că sunt orientate
către ceea ce clientii lor doresc, dar în realitate ele își acordă
foarte multa atenție ca organizație în sine. Atunci când
managerii se concentrează mai mult asupra problemelor interne
decât asupra satisfacerii cerințelor clienților, ei țin sa
stabilească o serie de obiective funcționale, ceea ce determină
departamentele companiei "să arunce mingea peste zid, în
curtea vecinului" pentru oricare din sarcinile pe care le au de
îndeplinit, adică ele încearcă să transfere responsabilitatea
acestor sarcini unui alt departament. Preocupate de alt gen de
probleme, departamentele uită să colaboreze pentru a satisface
cerințele clienților
Concentrarea asupra optimizării performanței companiei
în locul maximizării rezultatelor funcționale finale.
Concentrarea asupra proceselor și sistemelor care
determină apariția rezultatelor pozitive și nu numai a
rezultatelor în sine. Această valoare cere o schimbare
fundamentală a viziunii asupra noțiunii de calitate și
productivitate. În noua viziune culturală aceste noțiuni despre
produse care rezultă în urma proceselor ce se desfasoară în
companie tranzitoriu și nu vor face nici o încercare de a susține
efortul pe termen lung, în timp ce implementarea și menținerea
managementului calității totale într-o companie cer un efort
susținut si continuu. De asemenea, întregul proces de
implementare a managementului calității totale și delegarea
competențelor trebuie explicate în detaliu și pe înțelesul
fiecărui angajat din firmă, deoarece înțelegerea acestor procese
este esențială pentru acceptarea lor și pentru schimbarea
culturii companiei în favoarea calității.
------
34
 a. Referitor la mecanisme:
- arhetipurile, ritualurile, miturile pot fi de fapt nu un punct pozitiv care să contribuie la
progres, ci un obstacol extrem de greu de depășit în momentul în care trebuie schimbată
cultura;
- sistemele, procedurile organizaționale existente, care poate au fost ”livrate”cu
bunăvoință și speranță, pot fi văzute ca un ”calup” care reține angajații să-și faca treaba
b. Referitor la valorile de bază:
- într-adevăr de multe ori managerii – nu doar cei superiori- au tendința destul de
accentuată de a avea impresia ca știu mai bine decât clientul care îi sunt cerințele;
- e foarte adevărat că managerii sunt orientați mai mult asupra elementelor de ieșire ( de
exemplu producție, livrări, cifră de afaceri…) decât asupra modului în care acestea sunt
obținute ;
- comunicarea este vitală, angajații trebuie să aibă acces și să primească informații
complete despre subiecte relevante referitoare la munca lor ;
La aceleași concluzii ajung și Karimi și Kadir37 în urma unui studiu empiric: înaintea
implementării unui sistem de management al calității totale, managerii trebuie să cunoască valorile
culturale dominante foarte bine, astfel încât implementarea să fie eficientă. Au descoperit în urma
studiului că aproape toți factorii culturii organizaționale au legătură pozitivă cu managementul
calității totale, cu excepția culturii ierarhice și culturii orientate spre dezvoltare (cultură orientată
spre creștere, achiziții). Managerii trebuie să evalueze cu grijă valorile, cultura curentă, apoi să
dezvolte planuri și politici practice pentru crearea unui mediu potrivit pentru creșterea performanței
organizaționale.
Aici se pun două întrebări, asupra cărora Karimi și Kadir nu au insistat:
- Ce se poate face când însăși managerii superiori nu sunt pregătiți?
- Care sunt acele planuri și politici?
Trebuie spus ca Schein38 a dezvoltat aceleași concluzii în capitolul 12 al cărții sale
”Organizational Culture and Leadership”, referitor la cultura organizațională creată de fondatorii
organizației și continuată de noii membri.
Birbeck39 a realizat un model al relației între cultura organizațională și succesul unei
organizații. Concluziile la care a ajuns sunt următoarele:

37
Karimi Y, Kadir A - The Impact of Organisational Culture on the Implementation of TQM: Empirical Study in the
Iranian Oil Company - American Journal of Industrial and Business Management, 2012, 2, 205-216
38
Schein H.E. – Organizational Culture and Leadership – 3rd Edition, Josey-Bass, 2004
35
 - comportamentul managementului referitor la suportul acordat, leadership și împuternicirea
angajaților este puternic inclus sau atenuat de cultura organizației;
- în organizațiile cu o cultură tip clan bazată pe dezvoltarea personalului, probabilitatea de
succes este mai mare decât în organizațiile în care accentul nu este pus foarte mult pe acest
lucru;
- organizațiile care au un control și coordonare eficiente au succes mai mare decât cele în care
controlul și coordonarea sunt slabe;
- acolo unde se pune accentul pe competiție internă, succesul este mai mic decât unde
competiția nu este așa de puternică;
- termeni și expresii cheie: cultura clan, dezvoltarea personalului, control, competiție;
Un alt studiu actual și în opinia mea foarte important, orientat spre angajamentul și
motivarea angajaților ca mijloace vitale pentru îmbunătățirea culturii organizaționale, a fost realizat
de Joo și Lim în Journal of Leadership and Organizational Studies (2009). Concluziile studiului
arată că atunci când angajații au devenit autonomi și au perceput importanța mare a sarcinilor, au
devenit mai motivați intrinsec și mai atașați de organizație. Rezultatul studiului a confirmat alte
studii și cercetări: Amabile & Gryskiewicz, 1989; Csikszentmihalyi, 1996; Farmer, Tierney, &
Kung-McIntyre, 2003; Hatcher, Ross, & Collins, 1989; Oldham & Cummings, 1996; Parker et al.,
2001; Shalley & Gibson, 2004.
Pentru cercetarea dezvoltată în cadrul tezei, evidențiez din studiul Joo si Lim40 aspecte
referitoare la angajați. Aceștia:
- ajung la cel mai mare angajament organizațional atunci când percep o cultură a învățării de
nivel înalt și complexitate mare a locului de muncă;
- devin motivați cand arată o personalitate proactivă și percep o complexitate mai mare a
locului de muncă;
Analiza studiului realizat pe 113 firme spaniole care au implementat un sistem de
management al calității, (Roldan și colaboratorii41) și cercetând relația între diversele tipuri de
culturi organizaționale și eficiența sistemelor de management al calității, s-a ajuns la concluzia că
această relație se confirmă și că există niveluri diferite de influență a culturii. Subliniez că firmele
39
Birbeck P - Exploring the relationship of organizational culture to enterprise system success – PhD thesis, 2008 –
Queensland University of Technology, Faculty of Information Technology
40
Joo B, Lim T - The Effects of Organizational Learning Culture, Perceived Job Complexity, and Proactive Personality
on Organizational Commitment and Intrinsic Motivation - Journal of Leadership & Organizational Studies Volume 16
Number 1, August 2009 48-60
41
Roldán J.L., Leal-Rodríguez A. L., Leal A. G. - The influence of organisational culture on the Total Quality
Management programme performance, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa 18 (2012)
183–189
36
erau deja certificate, 72 % din firmele participante aveau deja minim 5 ani experiență după
implementarea sistemului de calitate. Cultura calității a fost împărțită în 3 tipuri, după Cameron 42,
fiecare având atribute proprii, conform Tabelul 2-2 de mai jos. Desigur că în orice organizație se pot
găsi toate cele 3 tipuri a culturii calității, dar de obicei există o concentrare pe unul din ele.
Tabelul 2-2 Culturi ale calității. Un model

Atribute referitoare la produse Atribuite referitoare la clienți

Cultura detectării erorilor
Inspectarea și detectarea erorilor
Centrat pe rezultate și produse
Răspuns la reclamații rapid și ferm
- Centrat pe ”nevoile” clienților
Cultura anticipării erorilor
Anticiparea erorilor
Obiectiv ”zero defecte”
Proiectarea corectă din prima încercare
Reducerea pierderilor, costurilor defectelor
Evitarea supărării clienților
Creșterea satisfacției
Satisfacerea așteptărilor clienților
Suportul acordat clienților prin evitarea problemelor
viitoare
Aflarea preferințelor clienților și respectarea lor

Centrat pe procese și pe găsirea cauzelor defectelor Centrat pe ”preferințele” clienților

Calitate creativă și îmbunătățire continuă

Îmbunătășirea parametrilor performanței Surprinderea și încântarea clienților
Crearea de alternative noi Total angajat spre a compensa pierderile clienților

Concentrarea pe lucrurile făcute bine Anticiparea așteptărilor clienților

Centrat pe managementul furnizorilor și clienților și pe ”Crearea” preferințelor clienților
procese

Rezultatele acestui studiu arată că:

- organizațiile trebuie să-și focalizeze eforturile spre a genera o cultură mai avansată (cultura
creativă) și spre a depăși cerințele așteptate și eforturile trebuie să fie îndreptate spre
surprinderea și încântarea clientului. – am cuprins acest aspect in programul meu, prin faptul
că angajaților le este acordată responsabilitate si se reduce dependența de aprobări primite
de la nivelul superior.
- surprinzător, contrar așteptărilor inițiale, rezultatele empirice ale acestui studiu indică faptul
că una din culturi, cea a detectării erorilor, are o influență negativă asupra sistemului de
management al calității, iar celalalte au legături pozitive importante cu sistemul – de aceea
am inclus în programul dezvoltat elemente, de prevenire, încurajarea acțiunilor preventive,
ținerea sub control a proceselor specifice de la locul de muncă.
- managementul de vârf trebuie să-și asume un rol important în promovarea culturilor
avansate la toate nivelurile organizaționale și să conducă procesele de schimbare și
42
Cameron, K. S., Freeman, S. J., & Mishra, A. K. (1993). Downsizing and redesigning organisations. In G.P.
Huber, & W. H. Glick (Eds.), Organisational change and redesign (pp. 19–65). New York: Oxford University Press.

37
 implementarea valorilor culturii creative : învățare, lucrul în echipă, utilizarea datelor de la
clienți pentru anticiparea și crearea preferințelor clienților – acest lucru este ilustrat în însuși
programul realizat.
Trebuie subliniat că acest studiu a implicat organizații spaniole care deja aveau implementat
un sistem de management al calității. Rezultatele obținute nu fac altceva decât să confirme chestiuni
cunoscute de mult, cum ar fi:
- îmbunătățirea continuă este o cerință clară de mulți ani și organizațiile de succes își
focalizează eforturile în această direcție de mulți ani
- modul bazat doar pe detecția erorilor este învechit. Din anii 60 ai secolului 20 se pune accent
pe prevenție
- este evident că managementul are rol de leader al schimbării
O cercetare care a avut ca scop identificarea relației dintre 7 principii ale managementului
calității și câteva valori culturale a fost realizată în India, de Sinha43 în mai multe IMM, furnizori de
piese în industria auto. Rezultatele sunt prezentate în tabelul 2-3.
Tabelul 2-3 Corelația între valori ale culturii organizaționale și principiile managementului calității

Implicarea Proces și Angajamentul Relație Orientare Abordarea Imbunatatire

angajatiilor abordare managementului furnizor spre client faptică a continuua
sistemului reciproc procesului
avantajoase de luare a
deciziilor
Sinceritate .3684 .4516 .4503 .3222 .3297 .2007 .3373
Confruntare .4127 .4235 .4577 .356 .3341 .2807 .3903
Incredere .3037 .3218 .3238 .2623 .2160 .1702 .2160
Autenticitate .2244 .2332 .3571 .1499 .2717 .0860 .2736
Atitudine pro- .4259 .5091 .4785 .3402 .4100 .2839 .4235
activa
Autonomie -.0842 -.0068 .0327 -.0593 .0115 -.0377 .003
Colaborare .2577 .2165 .3822 .1204 .1807 .1367 .2261
Experimentare .3469 .3780 .3467 .3359 .3418 .2264 .2478

Constatările sunt clare. Toate valorile culturale luate în considerare, cu excepția

”autonomiei” au corelații pozitive cu majoritatea principiilor managementului calității. Cele mai
puternice legături există între principii și trei valori culturale - confruntare, pro-acțiune (eu înțeleg
în sens de proactivitate) și colaborare. Din acestea, pro-acțiunea este valoarea culturală cu cel mai
mare impact, pentru că influențează șase principii ale managementului calității: implicarea

43
Sinha, N., Dhall, N., Garg, A.K. (2013) ‘Quality management in new automotive supply chains: a study of select
Indian auto component SMEs’, Int. J. Automotive Technology and Management, Vol. 13, No. 4, pp.391–410.
38
angajaților, abordarea pe bază de proces și sistem, angajamentul managementului, orientarea spre
client, decizii bazate pe fapte și îmbunătățire continuă. Organizațiile pro-active și în care
colaborarea este la un nivel important, au șanse bune sa implementeze un sistem de management al
calității într-un mod corespunzător. Studii anterioare la care se face referire, de exemplu Dale
(1999), Rad (2006) și Baird (2011) arată că valoarea ”colaborare” este factorul cel mai important
pentru îmbunătățirea utilizării unui sistem de management al calității.
Doresc să includ aici și una din concluziile unui studiu realizat de Syauta44 în Indonezia.
Studiul se referă la influența culturii organizaționale și angajamentului organizațional asupra
satisfacției și performanței angajaților:
- Angajamentul organizațional influențează semnificativ performanța
angajatului. Un om angajat își va pune total în slujba organizației toate abilitățile și
calificările.
Aceasta confirmă cele expuse de profesorul Morar45 (2006) în lucrarea ”Managementul
resurselor umane”, capitolul 2.
În Brazilia, Gambi46 a realizat un model teoretic foarte interesant referitor la relația între
cultura organizațională și tehnicile managementului calității. Acest model este arătat în Tabelul 2-4.
Studiul a identificat patru grupuri de tehnici ale calității care se potrivesc cu cate un anumit
tip de cultura organizațională:
- Grupul 1: Benchmarking, FMEA, QFD

- Grupul 2: Brainstorming, Kaizen

- Grupul 3: 5S, unelte ale calității, control vizual

- Grupul 4: control statistic al calității, mentenanță preventivă, măsurarea performanței, Poka-

Yoke

44
Syauta J.H., Troena E.A, Setiawan M., Solimun - The Influence of Organizational Culture, Organizational
Commitment to Job Satisfaction and Employee Performance International Journal of Business and Management
Invention ISSN (Online): 2319 – 8028, ISSN (Print): 2319 – 801X www.ijbmi.org Volume 1Issue 1 ‖‖ December. 2012
‖‖ PP.69-76
45
Morar L., Eliade S., Morar D. E. – Managementul resurselor umane – Cluj Napoca, U.T. Pres, 2006
46
Gambi L.N., Gerolamo M.C., Carpinetti L.C.R., A Theoretical Model of the Relationship Between Organizational
Culture and Quality Management Techniques, Procedia - Social and Behavioral Sciences 81 ( 2013 ) 334 – 339
39
Tabelul 2-4 Relația între diferitele tipuri de culturi organizaționale și tehnicile managementului calității

Tip cultură organizațională Tehnică a managementului calității

Grup Brainstorming, Kaizen, 5S, control vizual

Creativă Benchmarking, FMEA, QFD, Brainstorming,

Kaizen

5S, unelte ale calității și control vizual,

Ierarhie tehnici statistice, măsurarea performanței,
mentenanță preventivă, poka-yoke
Benchmarking, FMEA, QFD, tehnici statistice,
Rațională măsurarea performanței, mentenanță
preventivă, poka-yoke

Studiul a confirmat că la implementarea unui sistem de management al calității, nu există o

rețetă complexă unică pentru toate cazurile.
Relațiile dintre componentele culturii organizaționale sunt reprezentate clar în Figura 2-8,
adaptată prin faptul că am adăugat influența calității (Q). Loghin47 (2010) subliniază că una din cele
mai importante abilități a unui manager de top o constituie capacitatea de a stabili direcțiile de
acțiune și a mobiliza personalul pentru a merge în direcția stabilită (leadership – unul din principiile
managementului calității). În același articol apare termenul ”conștientizare” ca fiind foarte
important pentru o schimbare culturală.
Existența unui culturi organizaționale orientate spre calitate presupune existența în cadrul
acesteia a unor valori, credințe, percepții și reprezentări puternic legate de calitate. "Calitatea"
devine astfel un element important de coeziune organizațională (indiferent de specificitatea
activităților realizate de personal) și în același timp unul din cei mai importanți factori care
determină succesul organizației.
Loghin identifică 3 direcții principale pentru a avea o cultură organizațională
puternică,orientată spre calitate:
 conștientizarea întregului personal cu privire la ceea ce înseamnă "calitatea";
 aplicarea consecventă în întreaga organizație, indiferent de nivelul ierarhic, a
principiilor managementului calității;
 promovarea în cadrul organizației a acelor valori și norme comportamentale
care vin în sprijinul ideii de "calitate", a ideii ca oricare este scopul organizației acesta este

47
http://www.premier-management.ro/articol14.html - accesat în 30 ianuarie 2015 ora 23.00
40
 atins numai printr-o preocupare constantă spre satisfacerea tuturor celor interesați de
rezultatele organizației.

Figura 2-8 Relațiile între componentele culturii organizaționale și calitate

Așadar deși sunt multe studii care susțin că nu există o rețetă unică, totuși se pot identifica
anumite direcții de acțiune pentru schimbare și implicit îmbunătățire, direcții general valabile.
În final, legat de cele de mai sus, prezint pe scurt (Figura 2-9 a,b,c) câteva rezultate obținute
de mine în urma unui program simplu axat pe conștientizare a angajaților, rezultate care confirmă că
este foarte importantă luarea în considerare a potențialului uman existent în stare latentă într-un
IMM care face eforturi să-și îmbunătățească activitatea. De asemenea confirmă toate rezultatele
studiilor prezentate mai sus, rezultate care se referă la angajamentul personalului, învătare,
motivare, coordonare. Desigur rezultatele sunt limitate deoarece sunt obținute într-o singură
organizație românească, pe o perioadă de 3 ani. Acestea vor fi prezentate mai pe larg în capitolul
4.2.6.

60
44 anul -2
40
40 30 28 anul -1
20
20 anul 0
11
anul 1
0
anul 2
anul -2 anul -1 anul 0 anul 1 anul 2 anul 3

a. Număr reclamații

41
 evaluare
5
4,5
evaluare
4
anul 1 anul 2 anul 3

b. Evaluarea satisfacției clienților

300

200 client 1

100 client 2
client 3
0
anul 1 anul 2 anul 3

c. PPM la client (parts per million)

Figura 2-9 Rezultate obținute după implementarea unui program de conștientizare a angajaților

2.4 OBIECTIVELE TEZEI, LUATE ÎN CONSIDERARE IN CERCETARE

Din cele prezentate se conturează obiectivele acestei lucrări :

Obiectivul inițial este realizarea unei cercetări privind corelația / influența dintre cultura
organizațională și sistemul de management al calității în IMM și care sunt caracteristicile care
determină această influență.
Nișa pe care am încercat să pătrund este dată de faptul că nu am identificat în cercetările
mele o modalitate clară și simplă de a îmbunătăți activitatea după ce se scot în evidență anumite
corelații între cele două subiecte amintite. Așadar, obiectivul principal este realizarea unui program
simplu de schimbare și îmbunătățire a unor elemente a culturii organizaționale, aplicabil practic în
anumite condiții, pentru ca sistemul de management al calității implementat să aducă valoare
adăugată organizațiilor.
Metodele utilizate în cercetare sunt :

42
1. Analiza teoretică a culturii organizaționale și a cerințelor generale a unui sistem de
management al calității. Din această cercetare și din experiența rezultată din activitatea
practică a rezultat un program de îmbunătățire (vezi capitolul prezent și cap. 3)
2. Colectarea și analiza datelor rezultate din aplicarea programului ca proiect pilot (vezi
cap.4.1.6)

43
 3. CONCEPTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI
INFLUENȚA ACESTEIA ASUPRA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Cercetarea efectuată în cadrul tezei abordează conceptele de cultură, cultură organizațională

și influența acestora asupra sistemului de management dintr-o organizație. Realizarea cercetării
aplicative a impus detalierea aspectelor teoretice privind opiniile existente în literatura referitoare
la subiectele menționate mai sus. Analiza acestor opinii a permis să formalizez o serie de
particularități adaptate situației din zona de cercetare.

3.1 CULTURA

Noțiunii de ”cultură” i-au fost atribuite de-a lungul timpului mai multe definiții. Cele
considerate de mine cele mai potrivite pentru tema aleasă sunt prezentate in Tabelul 3-1 :
Tabelul 3-1 Definitii ale culturii

Definiţia culturii sursa

Oxford
Arta şi
1 alte realizări ale intelectului uman, social în mod colectiv dictionary

Oxford
Ideile,2 obiceiurile şi comportamentul social al indivizilor sau ale societății
dictionary

Totalitatea
3 valorilor sociale create de omenire şi instituţiile necesare pentru comunicarea
lor. Posedarea cunoştinţelor variate în diverse domenii; totalitatea cunoştinţelor; nivel
DEX 1998
(ridicat) de dezvoltare intelectuală la care ajunge cineva.

Totalitatea comportamentelor, artelor, credinţelor, instituţiilor transmise social şi toate

celalalte produse ale muncii şi gândirii umane. Atitudinile şi comportamentul predominant The free
4
care caracterizează modul în care funcţionează un grup sau o organizaţie. Dezvoltarea dictionary
intelectului prin instruire sau educaţie. (online)

Cultura este acel întreg complex care include cunoștințe, credințe, artele, morala, legile, UNESCO
obiceiurile
5 și orice alte capabilități și obiceiuri ale unui individ ca şi membru al societăţii (situl
UNESCO)

Până când s-a ajuns la definițiile din Tabelul 3-1 și desigur la multe altele, au trecut mai
multe secole. Tharp48 arată în lucrarea ”Defining Culture and Organizațional Culture. From

48
Tharp, Bruce M.- Defining Culture and Organizațional Culture. From Anthropology to the Office, Haworth, 2009

44
Anthropology to the Office” că termenul de ”cultură” a fost folosit prima dată în 1430 în Oxford
English Dictionary și avea înțelesul de ”cultivare” și ”a lucra pământul”. Abia în a doua jumătate a
secolului 20 s-au dezvoltat definițiile de care aminteam mai sus. Un studiu care s-a desfășurat în
1952 a descoperit că erau în acel moment peste 164 de definiții ale culturii.
Conform lucrării ”International Management” scrisă de Hodgetts și Luthans, cultura
conține cunoștințele pe care oamenii le folosesc pentru a interpreta experiența și pentru a înțelege
comportamentul social49. Aceste cunoștințe formează valori, creează atitudini și influențează
comportamentul. Caracteristicile culturii pe care ei le prezintă sunt:
 Este învățată
 Este împărtășită
 Este cumulativă
 Este bazată pe simboluri
 Este structurată
 Este adaptabilă – foarte important în contextul acestei teze
Studiul noțiunii de cultură nu este subiectul acestei teze, dar cultura fiind un punct de
plecare, doresc să fac legătura între acest termen și aspectele identificate de mine în programul
pentru schimbare. Din aceste definiții și din altele50 am sintetizat câteva elemente comune
majorității definițiilor culturii. Am legat aceste elemente de stabilirea subiectelor conținute în
programul de schimbare, așa cum se poate vedea în Tabelul 3-2 .Detalierea subiectelor este
prezentată în capitolul 4.2.4:
- cultura se schimbă, se adaptează
- cultura se învață și se transmite din generație în generație
- cultura conține obiceiuri, comportamente sociale
- cultura determină interacțiunile sociale
- cultura determină ceea ce produc oamenii
- există elemente comune ale culturii unui grup, dar fără să fie uniform
distribuită printre membrii unui grup
- dezvoltarea intelectului, grad de dezvoltare intelectuală

49
Hodgetts R., Luthans F. – International Management, McGraw-Hill, Singapore, 1991
50
Spencer-Oatey, H.- What is culture? A compilation of quotations. GlobalPAD Core Concepts, 2012
45
 Tabelul 3-2 Legături între elemente comune ale culturii și elementele programului

de

produs

Prezentare sistem de

specific
al

acordat postului de
Elemente de mediu
Rezultate audituri
îmbunătățire

management
neconform
Reclamații

continuă

Tratare
Metode

Costuri

calității

Suport

lucru
Schimbare adaptare x x x x x
x
Transmitere, lecții învățate x x x x x x x
x x
Obiceiuri x x x

Interactiuni x x x x x x x x

Produse x x x x x x x x

Elemente comune,uniformitate x x

Dezvoltare x x x x x x

Un subiect care trebuie scos în evidență este următorul: cultura unei societăți poate afecta
direct abordările manageriale. Prezint câteva exemple specifice, conform autorilor Hodgetts
și Luthans51:
 Luare a deciziilor în mod centralizat versus mod descentralizat;
 Siguranța versus risc;
 Recompense individuale versus grup
 Proceduri formale versus informale
 Loialitate organizațională înaltă versus joasă
 Colaborare versus competiție
 Orizonturi pe termen scurt versus pe termen lung
 Stabilitate versus inovare

51 Hodgetts R., Luthans F. – op. cit.

46
 3.2 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ.

Am considerat să prezint cele mai importante definiții ale culturii organizaționale într-un
mod compact (Figura 3-1),pentru a putea compara ușor nuanțele între definiții:

Figura 3-1 Definiții ale culturii organizaționale

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre domeniile cu istorie recentă ale

managementului. Interesul faţă de ea s-a declanşat în deceniul al şaptelea al secolului trecut. Cauza
principală indirectă a fost performanţa firmelor nipone explicată, într-o măsură apreciabilă, prin
cultura lor specifică. Au apărut, astfel, studii care ilustrau relaţia directă dintre performanţele
angajaţilor şi filosofia cultivată de manageri în organizaţiile lor. Rădăcinile culturii organizaționale
au apărut în viziunea asupra relațiilor umane din organizații de după 1940. Teoreticienii relațiilor
interumane au considerat cooperarea și angajamentul bazat pe relatii informale, nonmateriale,

47
interpersonale și morale ca mai importante decât ținerea sub control formală, materială și
instrumentală evidențiată de teoreticienii sistemelor raționale. Perspectiva relațiilor interumane s-a
inspirat din lucrări sociologice și antropologice mai vechi asupra culturii asociate cu grupuri și
societăți. În anii 60 și 70 ai secolului XX au fost realizate multe studii ale așa-numitului climat
organizațional, iar la sfârșitul anilor 70 ai secolului XX s-a constatat un interes tot mai crescut
referitor la cultura organizațională, concretizat în cîteva lucrări de referință care au sugerat că era
necesară o abordare antropologică mai complexă pentru a înțelege aspectele cruciale dar invizibile
ale vieții organizaționale. Acest interes renăscut a avut o contribuție importantă referitor la rolul,
importanța și caracteristicile culturii organizaționale. De asemenea, au avut parte de atenție sporită
cercetările asupra efectului culturii asupra performanței organizaționale și investigațiile referitoare
la modul în care culturile organizațiilor sunt create, menținute și schimbate.
Cultura organizațională a devenit, în ultimele decenii, mai puțin un fenomen natural, organic
și mai mult un bun manipulabil și gestionabil.

3.3 CULTURA CALITĂȚII

”Calitatea nu este doar un sistem. Este o cultură.” spunea Haim Berman52. Într-adevăr o
organizație este foarte aproape de o situatie ideală dacă reușește să sădească și să dezvolte o cultură
a calității. O adevărată cultură a calității este un mediu în care angajații nu doar urmează niște linii
directoare, reguli ale calității, ci îi văd pe colegi acționând spre calitate și îi aud vorbind despre
calitate și simt calitatea peste tot in jurul lor așa cum arată Srinivasan și Kurey53.
O adevărată cultură a calității este un mediu în care angajații nu doar urmează niște linii
directoare, reguli ale calității, ci îi văd pe colegi acționând spre calitate și îi aud vorbind despre
calitate și simt calitatea peste tot in jurul lor așa cum arată Srinivasan și Kurey54.
Definiții55 ale culturii calității, ca și aspect specific al culturii organizaționale, sunt
prezentate în Figura 3-2.

52
http://asq.org/knowledge-center/more-on-quality-
quotes?utm_content=&utm_source=email&utm_medium=email&utm_campaign=communications_asq%20weekly_01
212015
53
https://hbr.org/2014/04/creating-a-culture-of-quality - accesat noiembrie 2014
54
https://hbr.org/2014/04/creating-a-culture-of-quality - accesat noiembrie 2014
55
http://www.qualityresearchinternational.com/glossary/qualityculture.htm - accesat 31 ian 2015
48
 Un set de valori ale
unui grup care
ghidează realizarea
îmbunătățirilor în
activitatea de zi cu zi
și evaluează
rezultatele

O cultură în care Parte a culturii

toată lumea este organizaționale care
contribuie la
responsabilă
dezvoltarea eficientă și
pentru calitate. eficace a grijii pentru
calitate

CULTURA

CALITĂȚII

Principiile calității Include procese

care se regăsesc în
cultura de gândire,
organizațională și în comunicare,
sistemele de
acțiune și
management ale
organizațiilor decizii

Practici care
conțin
ideologia
organizației

Figura 3-2 Definiții ale culturii calității

Consider că termenul de cultură a calității are o bază teoretică solidă în cele 8 Principii ale
managementului calității56, prezentate în continuare:
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
(Principiu al Managementului Calităţii = o regulă fundamentală pentru a conduce o
organizaţie cu scopul îmbunătăţirii continue a performanţei pe termen lung prin focalizarea asupra
clienţilor)
1. ORIENTARE SPRE CLIENT
Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie să înţeleagă şi să îndeplinească
cerinţele clienţilor, străduindu-se să depăşească aşteptările lor. Este vital să se transmită și să se
înțeleagă lucruri simple și de impact. De exemplu:
- salariul este plătit de client.
- scopul organizației este satisfacerea clienților
2. LEADERSHIP (ŞTIINŢA DE A FI LIDER)
Liderii realizează unitatea scopului şi a direcţiei unei organizaţii. Trebuie să creeze şi să
menţină mediul intern în care oamenii să devină complet implicaţi în îndeplinirea obiectivelor

56
SR EN ISO 9000:2006 – Principii fundamentale și vocabulary
49
organizaţiei. Leadership nu are traducere exactă în limba română. La nivelul IMM este extrem de
important. Constituie arta, abilitățile de a conduce un grup de oameni spre îndeplinirea obiectivelor
propuse.
3. IMPLICAREA PERSONALULUI
Oamenii de la toate nivelurile sunt esenţa unei organizaţii şi implicarea și motivarea lor
totală permite ca abilitățile lor să fie folosite pentru beneficiul organizaţiei. Dacă gradul de
implicare și motivare al personalului este scăzut există un risc mărit de stagnare, pierderi și în final
chiar dispariția organizației.
4. MODUL DE LUCRU BAZAT PE PROCESE
Atunci când activitățile sunt considerate procese, se obține rezultatul dorit într-un mod mai
eficient. Proces înseamnă un grup de activități care transformă în mod controlat, niște elemente de
intrare în elemente de ieșire, utilizând resurse. Acest element este fundamental în managementul
calității. Este extrem de important ca:
- procesele să fie identificate
- să fie stabilită secvența lor, legăturile între ele, granițele lor
- să fie setat controlul, monitorizarea lor
- să se aplice metode de îmbunătățire continuă
În Figura 3-3 am arătat modelul devenit deja clasic al unui sistem de management al calității bazat
pe procese. Acest model a fost introdus în mai multe revizii ale standardului ISO 9001. În noul
standard 9001:2015 există o reprezentare schematică a elementelor unui proces. Această
reprezentare este arătată în Figura 3-4. Insist asupra acestui subiect pentru că este foarte important
într-un sistem de management al calității.

50
 Figura 3-3 Model bazat pe procese

Figura 3-4 Reprezentarea schematică a elementelor unui proces

51
 5. ABORDARE MANAGERIALA BAZATĂ PE SISTEM
Identificarea, înţelegerea şi conducerea unui sistem de procese legate între ele pentru a
atinge un obiectiv dat, măreşte eficienţa unei organizaţii.
6. ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ
Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al unei organizaţii. Angajații
trebuie instruiți, implicați în a realiza îmbunătățiri în pași mici
7. DECIZII BAZATE PE FAPTE
Deciziile şi acţiunile sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor. Este foarte dăunător ca
deciziile să nu fie luate pe baza unor fapte concrete, ci pe supozitii sau păreri.
8. RELAŢII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII
O relaţie mutual benefică creşte abilitatea de a crea valoare. Furnizorii trebuie tratați ca
niște parteneri apropiați și să existe sprijin pentru dezvoltare pe termen lung.
Pentru atingerea unui nivel al culturii calității care să ducă la obținerea de rezultate vizibile
în organizație, consider că trebuie trecute 3 etape inspirate din cele 8 principii ale managementului
calității:
1. Focalizarea pe implicarea personalului (principiile 1,2,3)
2. Responsabilizare, încredere, angajament, motivare (principiile 2,3,4,5,7,8)
3. Îmbunătățire continuă (principiul 6)

3.4 CALITATE. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Ce reprezintă acești termeni? Este foarte important sa fie înțeleși, pentru că sunt esența a
ceea ce se poate ”construi” într-o organizație.
Calitate: măsură în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele57.
- Sistem de management al calității – am ilustrat schematic înțelesul termenilor în Figura 3-5:
activitati interconectate prin care se orientează şi se ține sub control o organizaţie în ceea ce
priveşte calitatea

57
SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular

52
 Figura 3-5 Definirea unui sistem de management

Există dovezi ale faptului că noțiunea de calitate a existat și produsele au fost verificate din
cele mai vechi timpuri (China, Egiptul antic); în evul mediu exista un așa numit ”maestru de privit”
în piețe care verifica nivelul de calitate al mărfurilor.
În secolul XIX a avut loc o ”strapungere” care a dus la apariția secțiilor de control al calității
– Frederick Taylor a realizat separarea planificării de execuție (Figura 3-6).
Primul standard de management al calității a fost U.S. Mil-Q – 9858, apărut în 1959, un
standard militar: Quality Program Requirements. A fost utilizat până în 1996! Secolul XX a adus
dezvoltarea extraordinară a calității, initiată de specialiștii americani și desavârșită de japonezi,
după al doilea razboi mondial.
Tendința începută în anii 60 ai secolului XX este ca de la activități bazate pe neîncredere si
corecție să se pună tot mai mult accentul pe încredere și prevenire așa cum se poate vedea în Figura
3-7. Acest lucru a fost încă un element fundamental în proiectarea programului pentru schimbare.

53
 Inițial

Planificare

Execuție

Separat Separat

Planificare Execuție

Creștere
productivitate cu
efect negativ
asupra calității

Figura 3-6 Diviziunea intensivă funcțională a muncii

NEINCREDERE INCREDERE

Control de
tip polițist

Figura 3-7 Evoluția de la control la prevenire

În anul 2015 a apărut noua variantă a standardului ISO 9001, cu accent mai mare pe
managementul riscului. Calitatea inseamnă tot mai mult inovare, prevenire, flexibilitate, viteza de

54
răspuns și poate mai puțin durabilitate, din păcate…Cultura organizațională trebuie să se adapteze
continuu!

3.5 CONCLUZII

Pe lângă experienţa mea practică, analiza din capitolul 3 a adus multă informaţie extrem de
utilă şi mi-a permis sa elaborez un program aplicabil celor care doresc să crească valoarea adăugată
adusă de un sistem de management al calităţii. Acest program este prezentat în capitolul 4 şi l-am
aplicat ca proiect pilot pe o perioadă de 3 ani într-un IMM din România.

55
 4. CONTRIBUȚII PRIVIND DEFINIREA ȘI IDENTIFICAREA
LEGĂTURII ÎNTRE CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI SISTEMUL DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII. UN MODEL SIMPLU PENTRU
SCHIMBARE.

Existența unei legături între cultura organizațională și sistemul de management al calității

este subliniată în toate cercetările enunțate anterior, fără a fi precizate în mod clar elementele care
influențează aceste legături. Consider că modelul pentru schimbare dezvoltat în cadrul cercetărilor
din această lucrare oferă posibilitatea identificării acestor elemente, devenind un instrument
practice, util tuturor managerilor care au nevoie de schimbare organizațională.
Pentru a putea îmbunătăți o situație existentă, pentru a reuși să profităm de întregul potențial
al unui sistem de management al calității, este necesar să se găsească răspunsuri la câteva întrebări
vitale:
- Unde suntem acum? Ce tip de cultură organizațională există acum în organizație?
- Ce dorim și ce trebuie să îmbunătățim?
- Unde vrem să ajungem? Ce tip de cultură organizațională dorim să fie dominantă?
- Cum facem îmbunătățirea?
- Ce dorim să obținem prin îmbunătățire (criteriile de evaluare)?
Am pornit în cadrul cercetărilor de la premisa că oamenii sunt cei care determină în primul
rând reușita sau nereușita unui proiect, de orice tip ar fi el. Cultura organizațională se poate schimba
doar dacă se schimbă oamenii, dacă oamenii simt că este o cultură de învațare și devin conștienți de
complexitatea și importanța activității lor, a fiecărui individ din organizație. Pentru a deveni
angajați în ceea ce fac, oamenii trebuie să devină conștienți. Angajamentul organizațional și
responsabilizarea trebuie dezvoltate; de asemenea trebuie încurajate personalități proactive. Aceste
lucruri au o contribuție vitală la succes.
Așa cum am spus, mulți autori58 recunoscuți au scos în evidență faptul că oamenii sunt cei
mai importanți într-o organizație. Sigur că toate organizațiile spun că au cei mai buni angajați. Dar
în practică se știe că de fapt e imposibil să fie așa. Organizațiile de succes au programe de
dezvoltare a angajaților, care pun accent printre altele pe implicare, motivare și responsabilizare.

58
http://www.thetoyotaway.org/excerpts.html accesat 02.06.2015 ora 20.10
56
 Potrivit specialistului american McGregor, managerii se comportă conform cu două abordări
principale, așa numitele teorii ”X” și ”Y” . Postulatele sunt prezentate în Tabelul 4-1. Angajatul
este caracterizat de o îmbinare relativ egală a trăsăturilor din cele două teorii 59. Punctul 2 al teoriei
”Y” ( încercuit cu verde) este un punct de pornire spre ceea ce am vrut să obțin.

Tabelul 4-1 Teoriile X și Y

Ideea unui astfel de program mi-a venit și datorita studiului cărții The Toyota Way60.
Desigur nu consider că modelul programului meu include tot ceea ce este descris în Toyota Way,
dar unele idei de bază referitor la oameni, au fost importante pentru mine.
Schimbarea dorită la care se referă această lucrare are loc în cea mai mare parte la nivelul
operatorilor și a nivelurilor medii din secțiile de producție. Orice am spune și am face, acțiunea este

59
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 – accesat 22.06.2017
60
Liker K. J. , The Toyota Way, McGraw Hill USA, 2004
57
acolo, la nivelul operatorului, în activitatea lui. Acolo este unul din punctele vitale ale funcționării
sistemului de management al calității. Această premisă se constituie intr- un punct de bază a întregii
lucrări de față. Din experiența dobândită și studii referitoare la tipurile de culturi organizaționale,
am ajuns la concluzia că pentru a avea succes în îmbunătățirea funcționării unor pârghii vitale ale
managementului calității, trebuie dezvoltat un anumit tip de cultură organizațională în organizațiile
românești. Pentru a răspunde la întrebările formulate anterior, cele referitoare la cultura
organizațională existentă și cea care ar mări șansele de funcționare al unui sistem de management al
calității, am utilizat si completat un model61 OCAI - Organizational Assessment Instrument (OCAI
One) .
Acest model - Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) - Instrumentul de
evaluare a culturii organizaționale - este dezvoltat de Cameron și Quinn62. Scopul lui este de a ajuta
organizațiile să-și identifice cultura curentă și cea preferată. Prin utilizarea unui chestionar simplu,
participanții iși identifică percepțiile referitoare la cultura existentă și la cea dorită pentru viitor.
Astfel se pot identifica diferențele între starea actuală și cea viitoare. Premisa celor doi este că o
cultură organizațională puternică este un element cheie pentru profitul organizației. De asemenea,
studiile celor doi au arătat că o congruență între cultura individuală și cea organizațională are o
contribuție importantă la obținerea unui nivel înalt al performanței. De aceea, fără o legătură cu
cultura organizațională, încercările de a îmbunătăți rezultatele organizației au o șansă scăzută de a
reuși. În plus, multe organizații nu își înțeleg cultura existentă și cu atât mai mult nici pe cea care i-
ar ajuta să își îndeplinească obiectivele. Schimbarea culturală e vitală pentru că atunci cand valorile,
orientările și obiectivele rămân constante chiar și când procedurile și strategiile sunt schimbate,
organizațiile și oamenii se întorc repede la starea inițială. Suderman63 descrie OCAI ca fiind
construit pe un cadru de valori care are ca rădăcini cercetări serioase în domeniul culturii
organizaționale și se aliniază cu cele acceptate din punct de vedere cultural – modul în care oamenii
gândesc, valorile și asumpțiile lor și modul în care procesează informațiile.
Cercetările au concluzionat că există 6 dimensiuni cheie care formează cadrul pentru cultura
organizațională: caracteristici culturale dominante, leadership organizațional, managementul
angajaților, legăturile organizaționale, accentul pe strategie, criteriile pentru success.
Cele 4 tipuri de cultură se împart în 2 categorii cheie:

61
www.ocai-online.com accesat 20.06.2015 ora 17.30
62
Cameron K.S., Quinn R.E, Diagnosing and changing Organizational Culture: Based on the competing values
framework, Jossy Bass, USA, 2006
63
Suderman J. Regent University Journal of Practical Consulting, Vol. 4 Iss. 1, Fall/Winter 2012, p. 52-58. © 2012
Regent University School of Business & Leadership ISSN 1930-806X | Virginia Beach, Va. USA
58
 - focalizare a culturii spre ”intern” (cultura clan, cultura ierarhică) sau spre ”extern” (cultura
tip adhoc, cultura tip piață);
- mod de acțiune de tip flexibil (cultura tip adhoc, cultura tip piață) sau de tip stabil (cultura
clan, cultura ierarhică);
Trebuie scos în evidență ca Quinn si Cameron nu incurajează și nu numesc vreuna din
culturi ca fiind ideală. Eficiența culturii este dată de potrivirea ei cu viziunea, valorile și strategia
firmei.
În Figura 4-1 este arătat modelul Cameron-Quinn:

1 2

3 4

Figura 4-1 Cele 4 tipuri de cultură identificate de Cameron și Quinn

1. Cultura de tip Clan – este caracterizată de o atmosferă familială. Liderii sunt considerați
mentori. Organizația e caracterizată de loialitate și tradiție. Angajamentul este puternic. Organizația
pune accent pe beneficiul pe termen lung al dezvoltării individuale.
Coeziunea este foarte importantă. Consensul, participarea sunt considerate deasemenea
foarte importante. În cartea lor ”Diagnosing and Changing Organizational Culture," Kim Cameron
și Robert Quinn descriu acest tip de cultură ca fiind cea mai întinsă. Cultura de tip clan are ca valori

59
flexibilitatea, autonomia angajaților și lucrul în echipă. Nu încurajează competiția. Există și câteva
dezavantaje ale acestei culturi, le voi expune mai jos, dar în contextul lucrării de față și a
rezultatelor obținute deja, aceste dezavantaje sunt mult mai puțin importante decât câștigul obținut.
Așadar dezavantajele64 acestei culturi sunt:
- diversitate scăzută – se pot pierde din beneficiile diversității;
- dezacord scăzut – tocmai pentru ca se încurajează consensul s-ar putea să fie rețineri în a se
exprima dezacordul;
- potențial pentru abuzuri – deoarece e o atmosfera familiala câteodată ar putea apărea un mod
de lucru mai relaxat;
- lipsă de autoritate - ar putea apărea în anumite momente cruciale;
2. Cultura de tip ad-hoc (adhocrație) caracterizează un loc de muncă dinamic,
antreprenorial și creativ. Leadershipul este vizionar, inovator și orientat spre risc. Există un
angajament serios spre experimente și inovare. Accentul este pus pe a fi la zi cu cunoștințele,
produsele și serviciile. Pregatirea pentru schimbare și gestionarea noilor provocări sunt importante.
Organizația este orientată spre creștere rapidă. Conform Encyclopaedia Britannica65, Alvin Toffler a
utilizat termenul ”adhocracy” în 1970 pentru a define un tip de organizație nou apărută, care se
adaptează unei lumi în care tehnologia avansează rapid. Henry Mintzberg a dezvoltat termenul în
1979.
3. Cultura ierarhică este caracterizată de un loc de muncă formalizat și structurat.
Procedurile spun ce fac oamenii. Liderii sunt buni coordonatori și organizatori. Pentru organizație
conteaza pe termen lung stabilitatea, predictibilitatea și eficiența.
4. Cultura de tip piață este orientată spre rezultate. Liderii sunt duri. Accentul este pus pe a
invinge, pe competiție internă și spre a atinge obiectivele.
Din experiență și din studiile efectuate am constatat că pentru ca un sistem de management
al calității să iși marească eficiența în IMM de producție din România, trebuie o schimbare
culturală, în sensul dezvoltării culturii tip clan în principal, dar și a culturii ierarhice în plan
secundar. Consider, în acest sens, că dezvoltarea culturii tip clan în principal și a culturii ierarhice în
plan secundar răspund condiţiilor specifice IMM. Programul de îmbunătățire (modelul de program)
propus de mine se bazează pe conștientizarea, responsabilizarea și creșterea importanței
autocontrolului angajatilor din secțiile de producție.

64
http://smallbusiness.chron.com/disadvantages-clan-culture-business-34708.html accesat 05.08.2015 ora 21.00
65
http://www.britannica.com/topic/adhocracy accesat in 20.05.2015 ora 9.00
60
 Realizarea chestionarului presupune parcurgerea mai multor etape. Prima etapă este
destinată identificării tipului preponderent de cultură organizaţională: cultura „clan” (A), cultura de
tip „ad-hoc” (B), cultura de tip „piaţă” (C) şi cultura de tip „ierarhie” (D).
Chestionarul OCAI® are 48 de întrebări, grupate în două părţi: prima are menirea de a
identifica cultura existentă a organizaţiei, iar cea de a doua măsoară cultura dorită de către angajaţi.
Chestionarul este construit pe 6 (şase) aspecte care se referă la dimensiuni specifice ale culturii
organizaţionale, (caracteristici dominante ale organizaţiei, conducerea, managementul resurselor
umane, liantul organizaţiei, valorile care stau la baza organizaţiei, criteriile de succes) comune
tuturor organizaţiilor.
Pentru fiecare dimensiune sunt 4 alternative de răspuns. Acestea trebuie evaluate în funcţie
de gradul de potrivire cu organizaţia din care face parte (sau ar dori să facă parte – la răspunsurile
din a doua parte a chestionarului) respondentul.
Sarcina subiectului este de a repartiza la fiecare dintre cele 4 afirmaţii (de la fiecare
dimensiune) un total de 100 de puncte, în funcţie de cât de potrivite i se par pentru organizaţia în
care lucrează (sau ar dori să lucreze – la dimensiunile din a doua parte a chestionarului).
Cotarea chestionarului este foarte simplă: se însumează toate răspunsurile date la prima
afirmaţie din fiecare dimensiune (toate răspunsurile A), după care suma se împarte la 6. La fel se
procedează cu toate răspunsurile B, C şi D. Pentru partea a doua a chestionarului, care se referă la
cultura dorită, se procedează la fel.
Ca urmare vor fi în total 8 scoruri, 4 rezultate din prima parte a chestionarului şi 4 rezultate
din partea a doua. Fiecare scor este în relaţie cu un anumit tip de cultură, obţinându-se astfel
profilul culturii organizaţionale.
Iată mai jos cele 6 dimensiuni și afirmațiile aferente66:
1. Caracteristici dominante
a. Organizația este un loc foarte special. Este ca o familie extinsă. Oamenii împartășesc mult din
experiența lor.
b. Organizația este un loc foarte dinamic și antreprenorial. Oamenii doresc să-și asume riscuri.
c. Organizația este foarte orientată spre producție. Foarte important este realizarea a ceea ce este
de făcut. Oamenii sunt foarte competitive și orientați spre rezultate.
d. Organizația este foarte formalizată și structurată. Procedurile birocratice guvernează activitățile
oamenilor.

66
www.deepblue.lib.umich.edu
61
 2. Liderii organizaționali
a. Liderii organizației sunt considerați în general mentori, facilitatori sau chiar părinți.
b. Liderii organizației sunt considerați în general antreprenori, inovatori, oameni care își
asumă riscuri.
c. Liderii organizației sunt considerați în general competitor, realizatori.
d. Liderii organizației sunt considerați în general coordonatori, organizatori sau experți în a
eficientiza treaba.
3. Managementul angajaților
a. Stilul de management în organizație e caracterizat de lucrul în echipă, consens și
participare.
b. Stilul de management în organizație e caracterizat de asumare individual a riscului,
inovare, flexibilitate și unicitate.
c. Stilul de management în organizație e caracterizat de competiție dură, orientare spre
obiective și rezultate.
d. Stilul de management în organizație e caracterizat de monitorizarea cu grijă a
performanței, longevitatea la locul de muncă și predictibilitate.
4. Organizația unită

a. Loialitatea și încrederea țin organizația unita. Angajamentul este înalt.

b. Orientarea spre inovare și dezvoltare ține organizația unită. Se pune accent pe a fi pe
primul loc.
c. Accentul pe producție si îndeplinirea obiectivelor țin organizația unită. Agresivitatea pe
piață este o temă comună.
d. Regulile și politicile țin organizația unită. Este important ca organizația să funcționeze lin.
5. Accente strategice
a. Organizația pune accent pe dezvoltarea angajaților. Persistă încredere de nivel înalt,
deschidere și participare.
b. Organizația pune accent pe achiziția de noi resurse și accept provocări noi. Sunt importante
prospectarea noilor oportunități și a lucrurilor noi.
c. Organizația pune accent pe competiție și rezultate. Evaluarea obiectivelor e dominantă.
d. Organizația pune accent pe permanență and stabilitate.

62
 6. Criteriile pentru succes
a. Organizația definește succesul pe baza dezvoltării resurselor umane, muncii în echipă și
grijii pentru oameni.
b. Organizația definește succesul pe baza eforturilor de a avea produse unice și de asemenea
cele mai noi de pe piață. Organizația este inovatoare.
c. Organizația definește succesul pe baza penetrării pe piață și a procentului de piață.
Leadershipul dezvoltării unei piețe competitive este cheia.
d. Organizația definește succesul pe baza eficienței. Criteriile importante sunt livrarile,
planificarea și producția cu costuri mici.
În continuare se prezintă rezultatele chestionarului OCAI completat cu situația din firma
unde am realizat deja programul (a), apoi se prezintă rezultatele obținute de firmele de producție și
de organizațiile din România care au aplicat (b).
a. Cultura existentă. Cultura dorită. Aplicare OCAI- Organizational Cultural
Assessment Instrument
Am completat chestionarul OCAI One pentru situația inițială și cea dorită. Rezultatele67
obținute de mine sunt mai jos, în Tabelul 4-2:
OCAI results

Your profile:
Tabelul 4-2 Situația actuală și cea dorită

NOW PREFERRED

CLAN 24.17 33.33

ADHOCRACY 19.17 20.83

MARKET 32.50 20.83

HIERARCHY 24.17 25.00

Created with Highcharts 3.0.1nowpreferredFlexibility and DiscretionadhocracymarketStability and
Controlhierarchyclan810203040Highcharts.com

Media rezultatelor celor 5 organizații producătoare care au mai realizat chestionarul sunt
arătate în Tabelul 4-3:

67
http://www.ocai-online.com/ocai-one-results/kPX2l40703 accesat 02.08.2015 ora 22.04
63
 Manufacturing (5 participants)
Tabelul 4-3 Rezultate pentru organizații cu profil producție

NOW PREFERRED

CLAN 31.43 38.83

ADHOCRACY 18.50 18.37

MARKET 24.70 22.33

HIERARCHY 25.37 20.47

Created with Highcharts 3.0.1nowpreferredFlexibility and DiscretionadhocracymarketStability and

ontrolhierarchyclan81020304050Highcharts.com

Media rezultatelor organizațiilor participante din România sunt arătate în Tabelul 4-4:

Romania (78 participants)

Tabelul 4-4 Rezultate pentru organizații din România

NOW PREFERRED

CLAN 29.15 36.18

ADHOCRACY 18.90 23.78

MARKET 25.35 20.07

HIERARCHY 26.61 19.97

Created with Highcharts 3.0.1nowpreferredFlexibility and DiscretionadhocracymarketStability and

Controlhierarchyclan810203040Highcharts.com

Se poate observa că există o dorință a organizațiilor românești (puțin mai mult la cele de
producție) de a ”migra” spre o cultură dominantă de tip clan fapt ce a confirmat premisa acestei
lucrări și a dat speranțe pentru reușita schimbării. Desigur condiția este ca schimbarea să se
producă utilizând un model de program de îmbunătățire care să ducă la reușită și de asemenea să
64
 existe voință. Nu am găsit date care să arate câți au reușit din cei care își doresc acest lucru și
care este modalitatea de reușită.

Prezint în continuare, pentru a avea o privire de ansamblu, Figura 4-2 care arată
coordonatele transformării organizaționale, conform profesorului Verboncu68:

Figura 4-2 Coordonatele transformării organizaționale

68 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60

65
 4.1 STABILIREA UNUI MODEL PROPRIU DE PROGRAM PENTRU SCHIMBARE
4.1.1 PREMISELE REALIZĂRII PROGRAMULUI PROPUS

În momentul în care am decis că ceva trebuia schimbat pentru a îmbunătăți calitatea în

organizația respectivă, situația nu era prea bună referitor la anumite criterii ale calității. Ajungeau
multe produse neconforme la clienți (număr important de reclamații), oamenii nu erau destul de
responsabili, angajați, sistemul de management al calității nu era funcțional în mare parte.
Schimbarea trebuia făcută cu aceiași oameni, fără mari schimbări în tehnologie și fără să dureze
prea mult. Situația inițială și condițiile în care trebuia îmbunătățită situația sunt prezentate în
continuare:
Situația initială (critică):

 număr mare de reclamații

 număr mare de piese neconforme

 personal în majoritate neorientat spre calitate

 sistem ineficient de management al calității

Situația trebuia îmbunătățită în următoarele condiții:

 fără schimbări de personal

 fără investiții majore în echipament și tehnologie

 într-un timp cât mai scurt posibil

 fără finanțare acordată special pentru acest scop

 în timpul programului de lucru

Am stabilit ca urmare a experienței deja acumulate și a documentării realizate că trebuie

aplicat în practică ceea ce se spune la unison de către cei mai mulți specialiști în domeniul
resurselor umane, leadershipului, managementului:
Oamenii sunt valoarea cea mai mare a unei firme. Ei trebuie ajutați să se dezvolte și să
simtă că li se oferă încredere și responsabilitate.
66
 La început, nu era chiar așa în practică. Predomina o cultură orientată spre piață și ierarhică
cu elemente tipice din cultura națională, elemente definite mai sus și în capitolele anterioare.
Profesorul I. Abrudan spune: ”Pentru a conduce pe alţii, trebuie să ai capacitatea de a
înţelege diversitatea umană. De aceea, nu dau nici o şansă de succes managerial celor care n-au trăit
sau nu trăiesc între oameni, n-au construit punţi între oameni şi, în general, n-au înţeles „universul
om”. Ştiinţa managerială este un accelerator şi un concentrator în acest sens, dar cunoştinţele
dobândite nu pot fi verificate decât în laboratorul numit viaţă”69. Acest lucru este vital și este o
cheie pentru succes în cadrul unui proiect de creștere a performanței.
Pentru a schimba starea de lucruri, altfel spus, cultura organizațională existentă, am stabilit
că cel mai simplu ar fi să inițiez o interacțiune în alt mod decât ședințe, instruiri cu toți operatorii și
șefii de secții. Profesorii Niculescu și Verboncu arată în lucrarea ” Fundamentele managementului
organizational”70 faptul că eficacitatea procesului de formare crește atunci când:
 Conținutul este strâns legat de munca participanților
 Problemele abordate interesează pe toată lumea, șefi și subordonați
 Există libertatea de a utiliza cunoștințele
 Personalul începe să obțină satisfacții în muncă pe măsură ce aplică cunoștințele și
informațiile dobândite
Această interacțiune trebuie să conțină întâlniri în grupuri mici, iar dialogul, comunicarea
deschisă, să fie puternic încurajate. Trebuia eliminată complet percepția că este o instruire tipică,
multe din aceste instruiri făcute doar pentru ca auditorii să aibă dovezi pentru audit, dar fără
implicare din partea celor instruiți; și câteodată chiar și din partea celor care instruiesc. De fapt,
imediat după ce le-am început, am evitat să mai numesc aceste acțiuni ” instruiri”. De asemenea
angajații trebuiau să simtă că ceea ce spun și fac ei este important, are greutate. Că vremurile în care
erau executanți docili, fără implicare, angajament, responsabilizare, au trecut. Trebuia comunicat ca
și cu niște colegi de echipă cu care se depune efort comun pentru îmbunătățirea situației (cultura
clan). În cartea lui ” Despre decizie și eficacitate”, Drucker folosește termenii ”lucrător bazat pe
cunoaștere” și ”lucrător manual”. Activitatea lucrătorilor manuali era judecată în funcție de
eficiență – capacitatea de a face lucrurile bine. Acest lucru trebuie schimbat, în sensul în care un
lucrător trebuie să ajungă să facă să se îndeplinească ceea ce este bine. Pentru aceasta, prima
condiție este să fie informat, să existe comunicare și încredere.

69 Abrudan I. (2012) – Cultura managerială, Editura Digital Data, Cluj-Napoca, România

70 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 – accesat 22.06.2017

67
 Subiectele alese conțin elemente care sunt legate de conținutul declarației expuse anterior :
Oamenii trebuie sa fie ajutați să se dezvolte
 exemple: metode de îmbunătățire continuă, capabilități, 5S, documentația sistemului de
management al calității, tratare reclamații, alte subiecte din domeniul managementului
calității

…să simtă că li se oferă încredere și responsabilitate.

 exemple: autocontrol, oprire linie, propuneri de îmbunătățire care se și realizează, unele
decizii luate fără a fi nevoie aprobarea superiorului…

Aceste aspecte trebuie să contribuie și să îndeplinească faptul că:

Oamenii sunt valoarea cea mai mare a unei firme
În continuare sunt expuse câteva modele și subiecte care m-au inspirat în realizarea acestui
program.
Pe baza declarațiilor anterioare am încercat prin programul propus să identific aspectele care
conduc la schimbarea organizațională. Referitor la acest proces al schimbării și referitor la
managementul schimbării, Sonea71 arată că: schimbarea înseamnă „înlocuirea, modificarea,
transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu,
activitate sau proces. Fie că schimbarea este reactivă sau proactivă, naturală sau planificată, impusă,
participativă sau negociată, incrementală sau radicală, strategică, tehnologică, structurală sau la
nivelul angajaţilor, rolul resursei umane în procesul schimbării organizaţionale este esenţial.”
De un real folos în realizarea programului de schimbare propus au fost cercetările lui Crews
și Richard72. Aceștia arată că nu trebuie să confundăm cultura existentă într-o organizație cu
declarația de misiune sau viziune sau cu imaginea organizației respective. Ei dau o definiție extrem
de pragmatică și concretă a culturii organizației:
Cultura este realitatea în care angajații își desfășoară activitatea zilnică.
Această realitate trebuia schimbată în firmă, pentru că influența negativ funcționarea
sistemului de management al calității, așa cum am spus mai sus: reclamații multe, PPM intern și
extern mari, oameni neresponsabilizați, sistem parțial nefuncțional. Trebuie subliniat că este extrem
de neprofesional ca oamenii să fie considerați vinovați de o situație necorespunzătoare a firmei.

71
Sonea A., Teză de doctorat (rezumat). Rolul resursei umane în schimbarea organizațională, conducător de doctorat
prof.univ.dr. Anca Borza, Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor Catedra de Management, 2011
72
Crews D. , Richard S., Aligning Culture with Human Resource Strategies International Journal of Business and
Social Science Vol. 4 No. 15 [Special Issue – November 2013] 71 Texas Woman’s University Denton, Texas, U.S.A.
68
Până când nu sunt încheiate toate eforturile eficiente care să ducă la rezultate, până când nu există
un sistem funcțional, este greșit ca responsabilitatea să fie transferată asupra angajaților.
Schimbarea aceasta, trebuie astfel proiectată încât rezultatul să fie în spiritul definiției
schimbării date de dicționarul Miriam Webster ”să facem ceva în mod diferit”, dar cu rezultate
concrete și pozitive.
Denning73 spune ca schimbarea culturii organizaționale este una din provocările cele mai
dificile de leadership deoarece cultura conține obiective, roluri, procese, valori, comunicare,
practice, atitudini și asumpții, toate legate între ele. Schimbarea culturii este un proces acompaniat
uneori și de greșeli, care ia timp și resurse. Denning face o listă cu greșeli frecvente care pot să
apară atunci cand se dorește schimbarea culturii organizației:
 utilizarea pe scară largă a uneltelor de coerciție și utilizarea redusă a leadershipului.
 începutul constă cu o viziune, dar mai departe nu se adoptă metode, uneltele de management
care să ducă la schimbările de comportament.
 angajații sunt rezistenți la schimbare atunci când nu înțeleg impactul pe care acestea îl au
asupra lor. Murray74 stabilește un lucru vital: trebuie câștigate inimile și mințile oamenilor
cu care lucrezi. Kim și Renee Mauborgne75 expun patru tipuri de greutăți pe care un
manager le întâlnește atunci când dorește să facă o schimbare în organizație:
1. Cognitivă – oamenii trebuie să înțeleagă de ce e nevoie de schimbare;
2. Resursele limitate – inevitabil , vor trebui alocate resurse;
3. Motivația – în ultimă instanță muncitorii/operatorii trebuie să dorească să facă
schimbarea;
4. Politicile organizației
Tot Murray expune că pentru a depăși aceste probleme, trebuie ințeles că:
- nu se poate face totul dintr-o dată;
- oamenii trebuie implicați;
- resursele trebuie folosite cu grijă;
- cei care conduc trebuie să fie respectați;

73
http://faculty.knox.edu/fmcandre/How_Do_You_Change_Org_Culture.pdf accesat 20.10.2016 ora 18.10
74
http://guides.wsj.com/management/innovation/how-to-change-your-organizations-culture/ accesat 20.10.2016 ora
19.30
75
https://www.blueoceanstrategy.com/blue-ocean-leadership/the-theory-of-blue-ocean-leadership/ accesat 20.10.2016
ora 22.00
69
 Detert76 spune că organizațiile au dat puțină atenție valorilor și credințelor angajaților situați
pe un nivel ierarhic inferior. Și această observație constituie parte a bazei teoretice pe care este
format programul propus.
O organizație nu-și poate focaliza toate eforturile numai pe realizarea de produse sau servicii
și în același timp pierzând focalizarea pe construirea de competențe și vice versa. De aceea trebuie
stabilit clar unde trebuie alocate eforturi și trebuie să se decidă asupra unei strategii de îmbunătățire,
de schimbare. În Figura 4-3 se arată un cadru al strategiei de îmbunătățire conform lui Hansen77:

Figura 4-3 Cadru al strategiei de îmbunătățire

Cele 4 situații din Figura 4-3 pot fi descrise succint astfel:

1. Focalizarea schimbării este pe realizare și nu pe îmbunătățirea competenței.
2. Focalizare pe eficiența realizării și pe competență – așa numita capabilitate dinamică.
3. Investiție limitată în realizare și în competență.
4. Creșterea competenței cu focalizare mai mică pe realizare – acest punct a fost considerat cel
mai important pentru realizarea programului.
Programul propus își dorește să atingă situația de la cadranul 2 ca suport și obiectiv de atins.
După experiența mea, în prima fază este vital să se obțină rezultate care să aducă organizația în
cadranul 4.
O sursă de inspirație în realizarea programului propus a fost și modelul ADKAR ®78.
Importanța modelului este dată de faptul că se focalizează pe schimbarea la nivel de individ. Acest

76
https://web.actuaries.ie/sites/default/files/erm-
resources/213_Framework_for_linking_culturre_and_improvement_initiatives_in_organisations.pdf accesat 24.01.2017
77
Hansen D, - What’s your next move - Quality Progress, June 2015
78
http://www.change-management-coach.com/adkar.html accesat în 16.08.2015 ora 15.00
70
model a fost dezvoltat de Jeff Hiatt, CEO al firmei Prosci® Change Management și a fost prima
dată publicat în 2003. Modelul ADKAR este redat în Tabelul 4-5:

Tabelul 4-5 Modelul ADKAR®

Conștientizarea nevoii de schimbare. Pentru o schimbare reușită,

A e vitală înțelegerea nevoii de schimbare. La acest pas, comunicarea
Awareness este esențială.

D Dorința de a participa și ajuta la schimbare. Trebuie ca fiecare

Desire participant să simtă dorința de a participa la schimbare, după ce a
devenit conștient de necesitatea schimbării .

Primirea cunoștințelor necesare pentru schimbare. Metodele de

transmitere a cunoștințelor includ instruire, coaching, mentoring.
K Cunoștințele includ:
Knowledge - Cum să se realizeze schimbarea
- Cum trebuie desfășurată activitatea după ce schimbarea e
implementată

A Abilitatea de a implementa schimbarea. Aceasta este diferența

Ability între teorie și practică. Trebuie alocat suport practic și prin analiza
rezultatelor. Acest punct este de durată.

R Alocare de putere pentru a susține schimbarea. Acest punct este

Reinforcement esențial. El poate avea succes prin acordarea de premii, măsurarea
performanței, acțiuni corective.

Câteva puncte importante ale acestui model sunt :

- este focalizat pe rezultate ( conștientizare, dorință, cunoștințe, abilitate, întarire) nu pe
sarcini;
- accent pe comunicare;
- se pot face măsurători ale eficienței procesului de schimbare;
Am dorit aici doar să prezint acest model ca și sursă de inspirație și confirmare a ideilor de
bază a modelului. Nu am folosit modelul în detaliu în programul meu.

71
 Alt concept care m-a inspirat a fost Analiza câmpului de forțe a lui Lewin79. Modelul este
prezentat în Figura 4-4:

Figura 4-4 Analiza câmpului de forțe (Kurt Lewin)

Lewin evidențiază faptul că o stare de fapt (present state) este ținută în echilibru de
interacțiunea a două tipuri de forțe: cele care doresc să realizeze schimbarea (driving forces) și cele
care doresc să mențina starea actuală și care sunt considerate obstacole pentru schimbare
(restraining forces).
Modelul de schimbare al lui Lundberg (Figura 4-5) arată pas cu pas etapele schimbării80:

79
http://www.change-management-coach.com/force-field-analysis.html accesat în 15.08.2015 ora 15.30
80 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 – accesat 22.06.2017

72
 Figura 4-5 Modelul lui Lundberg

4.1.2 FUNDAȚIA PENTRU SCHIMBARE

Anterior am evidențiat câteva aspecte din acest proces extrem de complex și dificil al
schimbării organizațională. Subiectul este foarte larg fiind frecvent abordat cercetările din ultimii
ani. Este foarte clar că schimbarea culturii organizaționale are un impact vital asupra modului de
funcționare al organizației, implicit asupra sistemului de management al calității.
Am arătat că o cultură dominantă de tip clan și o cultură ierarhică de suport apar ca fiind
cele mai dorite în firmele românești. Consider că acest tip de cultură este cel mai potrivit în
organizațiile de productie. Pentru a face schimbarea, trebuie să ne folosim de cât mai multe
informații la care avem acces și de toata experiența existentă.
Dar ce are de făcut un responsabil al unui program de îmbunătățire a calității într-un IMM
unde cultura nu este potrivită pentru o abordare diferită, cu resurse limitate, evident lovindu-te de o

73
oarecare rezistență și fără schimbări mari în tehnologii și echipamente? Pentru ca să fie șanse de
reușită, consider că trebuie îndeplinite 4 condiții inițiale:
- Fii uman
- Fii ferm
- Fii angajat și crede în ceea ce faci
- Fii respectat
Pentru inițierea schimbării, am luat în considerare câteva idei de pornire:
a. Aplicarea regulei KISS81
Consider că în orice activitate practică trebuie respectată regula KISS (Keep It Simple
Stupid) adică trebuie să profităm de bogăția de informații existente pentru a învăța, dar să nu ne
pierdem în hățișul lor. Pentru a reuși, trebuie să ne focalizăm pe problemă, să extragem ce avem
nevoie din ce este disponibil și să proiectăm o rezolvare simplă și concretă. Toate acestea desigur
fără a deveni superficiali. Regula KISS spune că sistemele dau cele mai bune rezultate atunci când
sunt proiectate într-un mod simplu. Acest lucru ajută și la creșterea flexibilității și rapidității la
raspunsul dat schimbărilor rapide de pe piață. Kelly Johnson a formulat acest principiu la mijlocul
secolului 20, pe când lucra ca inginer pentru Lockheed. A proiectat sisteme care puteau fi reparate
foarte simplu, cu scule simple și de mecanici cu cunoștințe medii.
b. Oamenii
- Oamenii sunt cei mai importanți într-o organizație. Schimbarea are desigur o componentă de
motivare, care este un element esențial al eficienței activității82, al îmbunătățirii calității.
- Nu sunt nicăieri angajați cei mai buni oameni posibili, așadar treaba trebuie făcută cu
oamenii existenți, care nu trebuie considerați o ”resursă” de care se folosește firma ca de
orice altă resursă, ci trebuie considerați într-adevăr cea mai valoroasă parte a unei organizații
și trebuie ajutați să se dezvolte
- Modelul se aplică la nivelul operatorilor, acolo unde se întâmplă acțiunea și trebuie să fie
simplu
- Personalul trebuie să devină angajat (figura 4.6):

81
http://www.techopedia.com/definition/20262/keep-it-simple-stupid-principle-kiss-principle accesat 15.08.2015 ora
18.00
82
Moțoiu R. – Ghid pentru managementul calității și calitatea managementului anilor 2000, Ed. FiaTest 2001
74
 ANGAJAȚI
CONȘTIENȚI / IMPLICAȚI / RESPONSABILIZAȚI

PRIN COMUNICARE DIRECTĂ, CORECTĂ, DESCHISĂ, APROPIATĂ

Figura 4-6 Angajații

Atunci când oamenii primesc responsabilitate și simt că li se acordă încredere, majoritatea se

schimbă într-un mod extraordinar. Am constatat acest lucru și practic, prin faptul că l-am aplicat în
activitatea mea. Juran spune clar: ” În mod ideal, controlul calității ar trebui delegat forței de muncă
în cea mai mare măsură posibilă”83. Unul din avantajele acestui lucru este că va exista ” o senzație
mai pronunțată de participare și de responsabilitate avută de forța de muncă”.
Dar foarte important este, așa cum am mai spus, că trebuie câștigate inimile și mințile
oamenilor.
c. Resurse
- Resursele financiare sunt foarte limitate (câți conducători de IMM alocă în acest moment
resurse importante pentru analiza influenței culturii organizaționale, schimbarea ei,
îmbunătățirea funcționării sistemului de management al calității?)
- Totul trebuie obținut fără mari schimbări în tehnologie
- Timpul alocat este scurt spre mediu
a. Altele
- Trebuie stabilite niște criterii clare de calitate pentru a putea urmări eficiența aplicării
modelului de program
- Mediul în care se desfășoară schimbarea trebuie să fie deschis, fără tensiune și frică
- Utilizarea unui mod mai neobișnuit de a comunica cu operatorii, nu clasicele instruiri
- Accent mare pe un mod uman de tratare a acestei schimbări

83 Juran J. (2002) – Supremația prin calitate, Editura Teora, București, România, cap.8-9

75
 4.1.3 MODELUL DE PROGRAM PROPUS. IMPLEMENTAREA

Ideea de bază a programului a fost de a măsura implicațiile unui program simplu de

conștientizare a angajatilor unei firme din sectorul de producție asupra unor indici care pot arăta
dacă activitatea s-a îmbunătățit sau nu.
Se știe că de multe ori nu este ușor de a evalua concret un program de conștientizare și/sau
instruire sau dezvoltare. Pentru că majoritatea (90%) din cei implicați au fost angajați din
departamentul producție am ales indici specifici care sunt prezentați în capitolul 4.2.5.
Conștientizarea angajaților și obținerea unor rezultate concrete poate avea rezultate foarte
importante și în suportul pentru luarea deciziilor manageriale referitoare la multe aspecte, de ex:
încrederea ca pot fi contactati posibili noi clienți pentru produse mai complexe, stabilirea bugetului
pentru investitii, dezvoltare, etc. De asemenea, acest program, deoarece a inclus conștientizarea
importanței activității proprii a participanților, a avut în mod evident și o contribuție important
asupra schimbării culturii organizaționale din firmă. Se știe că o schimbare importantă a culturii nu
este ușor de realizat. Dificultățile sunt generate în principal de practici greșite și de rezistența la
schimbare.
Între aceste practici care îngreunează implementarea inițiativelor pentru îmbunătățire
continuă și managementul variațiilor, este și folosirea redusă a datelor (statistici, raportări reale,
date comparative, etc)84. Analiza cantitativă este extrem de importantă pentru că furnizează o
imagine clară a unei stări de fapt și dă posibilitatea luării unor decizii potrivite de către
managementul organizației.
Implementarea programului în firmă s-a realizat conform schemei logice de mai jos (Figura
4-7):

84
Zybaczynski Gh., Manole V.– Îmbunătățirea continuă și managementul variațiilor pentru creșterea performanței,Ed.
Irecson, 2005
76
 Programul este
Initiere disponibil si poate
program incepe

Se primeste acceptul
Responsabilul de program
managementului superior si
discuta cu managementul
se stabilesc datele
superior despre intentia de a
de incepere si de incheiere
implementa programul
pentru anul in curs

Responsabilul de program trebuie

Are loc o intalnire cu directorul/
sa cunoasca bine subiectele si
responsabilul de productie, separata,
sa aiba date reale acolo unde e
pentru :
necesar
- familiarizare cu programul
Responsabilul de program culege
- stabilire numar de participanti
datele existente despre criteriile
- stabilizare date de incepere si de
stabilite
incheiere in functie de numarul total de
participanti

Inaintea inceperii Intalnirile pot avea loc:

Au loc intalniri cu sefii de sectii de
programului in - in timpul programului daca e posibil
productie pentru:
anul urmator, se - partial in timpul programului si partial dupa
- stabilire liste de participanti
culeg datele program
- defalcare program pe subiecte /
pentru anul care s- - sambata
numar de participanti /date si ora de
a incheiat Orele suplimentare desigur sunt platite
incepere a fiecarei intalniri
conform legii

Este important ca responsabilul de

Programul se desfasoara in conditiile expuse
in aceasta lucrare, conform planificarii.
Acest lucru poate dura mai multe
saptamani. Programul este reluat anual,
desigur cu modificarile aparute intre timp.
program sa fie moderatorul tuturor
intalnirilor. Dar este important sa
participe la unele intalniri si alte
persoane ( de exemplu directorul
general la discutia depsre Politica de
calitate, misiune, viziune pentru a
sublinia importanta subiectului si
pentru implicare)

Responsabilul de program initiaza

actiuni de imbunatatire:
- a programului
- rezultate in urma intalnirilor

După incheierea programului,

responsabilul de program
incepe sa stranga date
relevante pentru criteriile
stabilite

Figura 4-7 Schema logică pentru implementarea programului

77
 4.1.4 PROGRAMUL DE CONȘTIENTIZARE

Programul de conștientizare prezentat în cntinuare s-a repetat pe parcursul a 3 ani (2010-

2013) într-un IMM. Costurile lui au fost cele mai mici posibile, pentru că a fost un program intern,
fără suport din afară (consultanți, firme de training, etc). Informații generale:
1. Despre firmă:
Firmă de producție din România, cu 150 de angajați
2. Cine a inițiat programul?
Directorul de calitate
3. Cine a participat?
Majoritatea celor incluși în program au fost operatori, dar și șefii de secții
4. Cine a moderat întâlnirile?
Directorul de calitate, sef control calitate produs. Directorul general și responsabilul de
mediu au participat la unele întâlniri.
5. Cum s-a desfășurat ?
Ideile au fost următoarele:
a. Număr de participanți/întâlnire:
3-5. De ce? Pentru că am considerat că un număr mai mic de participanți duce la creșterea
exponențială a implicării și a eficienței.
b. Loc de desfășurare:
În biroul directorului de calitate sau o sala mică de curs și uneori la locul de muncă al
participanților. De ce? Fiind un număr mic de participanți, o sală mai mică, un mediu absolut
deosebit de cel în care are loc activitatea de zi cu zi, este extrem de potrivit pentru a dezvolta o
atmosferă propice. Se simțea foarte clar că nu este o banală ”instruire”, pentru care se semnează de
participare.
c. Care au fost subiectele?
Fiecare participant a trecut prin mai multe întâlniri unde s-au discutat cele arătate în Figura
4-8:

78
 1.Reclamații.
Implicații

+ 8. Discuții și suport
referitor la activități
2.Metode de 7.Tratare produs
îmbunătățire neconform specifice la postul de lucru:
continuă autocontrol, prima piesă,
oprire linie când apare o
neconformitate, etc.

Model de
6.Rezultate
Program
audituri interne și
3.Costuri externe

4.Prezentare
sistem de
management al 5.Aspecte de
calității mediu

Figura 4-8 Conținut model de program

d. Ce se întâmplă de fapt la întâlniri ?

Are loc o prezentare scurtă prezentare generală a subiectului, apoi au loc discuții cu
participanții, axate pe chestiuni concrete. În tabelul 4.5 este descris pe scurt conținutul general al
fiecărei întâlniri și obiectivele principale:
Tabelul 4-6 Conținut general program

NSubiect Conținut Obiective

Nr.
Crt.
1Reclamații. - Procedura internă de tratare a - Informarea și
1 Implicații. reclamațiilor. conștientizarea referitor
- Modul în care se gestionează la multitudinea de
reclamațiile cu fiecare client în parte. activități, resurse
- Formularul 8D – fiecare punct în parte necesare pentru a trata o
este explicat si detaliat. reclamație. Ce înseamnă
- Timp alocat, alte resurse. pentru firmă o reclamație
- Costuri. de la un client – costuri,
- Discuții pe marginea subiectului. imagine, piață.
- Responsabilizare.
- Posibilitatea de a
transmite propuneri.
79
 2Metode de - Importanța îmbunătățirii continue în - Conștientizarea
2 îmbunătățire pași mici. responsabilității proprii
continuă - Prezentare procedura de îmbunătățire în a iniția mici proiecte
continua. de îmbunătățire la locul
- Importanța implicării fiecăruia în mici de muncă și oriunde în
proiecte de îmbunătățire. firmă.
- Kaizen – cu o dezvoltare ulterioară - Abilități de a aplica
spre un proiect de implementare modul kaizen.
kaizen în firmă. - Posibilitatea de a
- Discuții pe marginea subiectului. transmite propuneri.

3Costuri - Costurile reclamațiilor, concret cu - Conștientizarea

3 date. costurilor produselor
- Costurile PPM intern, extern, concret neconforme, a
cu date. reclamațiilor, a modului
- Costurile unui mod de lucru tip de lucru necontrolat.
”stingere incendii”, haotic, - Responsabilizare pentru
necontrolat, concret, cu date. reducerea costurilor.
- Documentație referitoare la costuri. - Posibilitatea de a
- Discuții pe marginea subiectului. transmite propuneri.

4Prezentare - De ce trebuie să avem un sistem de - Conștientizarea faptului

4 sistem de management al calității. Demontarea că sistemul de
management al ideii că e doar ”hârtie pentru audituri”. management al calității
calității - Costuri ale implementării și ale este însuși modul de
menținerii. viață în firmă
- Politica de calitate – ce înseamnă, care - Responsabilizarea
este rostul ei, cum se urmărește în referitor la importanța
practică dacă ce scrie este îndeplinit. activității fiecaruia
- Misiunea, viziunea, obiectivele firmei pentru îndeplinirea celor
– ce înseamnă, care este rostul acestor declarate în politica de
declarații, cum se urmărește dacă este calitate, misiune,
îndeplinit ce scrie în ele. viziune, obiective.
- Manualul calității – rostul lui, conținut - Dorință de a aplica
- Procedurile firmei. cerințele specifice.
- Instrucțiunile de lucru specifice. - Posibilitatea de a
- Formulare, importanța completării transmite propuneri.
formularelor specifice. - Discuții uneori și la
- Discuții pe marginea subiectului. posturile de lucru.

5Aspecte de - Prezentare consumuri anuale apă, - Conștientizare costuri.

5 mediu gaz,curent și costuri. - Responsabilizare.
80
 - Prezentare consumuri materii prime - Posibilitate prezentare
principale. propuneri.
- Prezentare producție anuală.
- Documentație existentă în sistem.
- Discuții referitoare la modul de
reducere a consumurilor.
6Rezultate - Ce este auditul intern și extern, care - Conștientizarea,
6 audituri interne este scopul acestuia; prezentare familiarizarea
și externe procedură de audit. operatorilor cu conceptul
- Neconformități rezultate în urma de audit intern/extern.
auditurilor interne. - Responsabilizare
- Costuri - Posibilitate prezentare
- Neconformități rezultate în urma propuneri de reducere a
auditurilor externe de la client și de la neconformităților.
firma de certificare a sistemului de
management al calității.
- Prezentare analiza Pareto.
- Discuții pe marginea subiectului.

7Tratare produs - Prezentare procedura și instrucțiunile - Conștientizarea situației.

7 neconform firmei. - Responsabilizare
- Importanța tratării corespunzătoare a referitoare la tratarea
produsului neconform. produselor neconforme.
- Accent pe responsabilitatea opririi - Importanța reușitei în a
liniei atunci când apare un produs identifica, izola, analiza
neconform. produsele neconforme.
 PPM intern - Greșeala imensă
 PPM extern referitoare la
 Costuri ”ascunderea sub preș” a
 analiza Pareto produselor neconforme.
 discuții - Posibilitatea de
prezentare propuneri.
8Discuții și - Autocontrol. - Conștientizarea
8 suport referitor - Prima piesă / piesa martor. importanței activității
la activități - Oprire linie. specifice și a realizării
specifice la - Documentație la postul de lucru. înregistrărilor necesare.
postul de - Ce trebuie consemnat și când – - Responsabilizare.
lucru* conform instructiunilor de lucru - Posibilitatea de
*acest punct se specifice. prezentare propuneri.
realizează și la
- Teste practice în producție pentru
postul de lucru, în
timpul de lucru verificarea cunoștiințelor.
efectiv - Discuții.
81
 e. Care e durata unei întâlniri?
Durata unei întâlniri a fost estimată la 2-4 ore, depinzând de subiect și de angajamentul
participanților. Nu a fost alocat un timp fix, dar din practică a rezultat o durată medie de
aproximativ 3 ore / întâlnire.
f. Concluzii ?
La finalul întâlnirilor, participanții au avut posibilitatea să își exprime în scris opiniile,
propunerile, etc. Cele considerate realizabile trebuie implementate într-un mod vizibil!

4.1.5 CRITERII DE EVALUARE A EFICACITĂȚII PROGRAMULUI

Se știe că de multe ori nu este ușor de a evalua concret un program de conștientizare și/sau
instruire sau dezvoltare. Profesorul Edward Tufte85 spunea ”Mai presus de orice, arătați datele”.
Doar asa se poate afla dacă direcția aleasă pentru dezvoltare / îmbunătățire este bună.
Așadar am stabilit următoarele criterii clare de evaluare a influenței schimbării culturii - prin
acest program - asupra sistemului de management al calității:
- PPM (parts per million) la client;
- PPM (parts per million) intern;
- Numărul de reclamații;
- Satisfacția clienților;
- Capabilitatea procesului de producție pentru un produs reprezentativ;
- Eficiența utilizării resurselor (apă, gaz, electricitate).
Aceste criterii au fost alese pentru că sunt specifice calității (chiar dacă ultimul poate
indirect) și sunt extrem de importante în relația oricărui furnizor cu clienții lui.

4.1.6 REZULTATE

Este important ca la orice evaluare să existe date, criterii concrete de evaluare. Așa cum
arătam mai sus, ”Mai presus de orice, arătați datele”. Doar asa se poate afla dacă direcția aleasă
pentru dezvoltare / îmbunătățire este bună. Reiau aici rezultatele obținute cu mici completări.
Prezint mai jos pe scurt situația inițială (înainte de a începe aplicarea programului) și după 3
ani, conform cu criteriile stabilite:

85
https://www.goodreads.com/author/quotes/10775.Edward_R_Tufte accesat 17.08.2015 ora 10.30
82
 a. PPM mediu la client (pentru 4 clienți principali) :

120 110 -2010:

- maxim: 233
100 -minim: 17
-2013:
80 -maxim: 18
-minim: 0
60
PPM extern
40

20
7
0
2010 2013

Este o scădere extraordinară, de 94 %! Nici cele mai optimiste estimări nu au arătat această
scădere.
Această scădere a dus în mod evident și la o scădere a costurilor de sortare, de transport, de
înlocuire, etc.
b. PPM intern :

12000
12000
10000

8000
6000 5108
PPM intern
4000
2000

0
2010* 2013
*estimat, până în septembrie 2010 nu au fost colectate date
date

O scădere de 57 % a produselor defecte pe plan intern. Este o scădere foarte importantă.

83
 c. Număr de reclamații:

40
40
35
30
25
20
Număr reclamații
15 11
10
5
0
2010 2013

Numărul de reclamații a scăzut cu 72 %.

d. Satisfacția clienților:
4.9
4.9
4.8
4.7
4.6 Satisfacția clienților -
date de la 3 clienți
4.5 4.46 importanți - punctaj
4.4 maxim 5

4.3
4.2
2010 2013

Satisfacția clienților a crescut cu 10 % - poate părea un procent mic, având în vedere

rezultatele celelalte, dar trebuie luat în considerare că acest criteriu s-a măsurat pe baza unor
chestionare trimise clienților. Din experiență, chestionarele se completează generos, așa că după un
program de îmbunătățire, nu mai este mult loc spre maxim. Important este că se vede o creștere a
satisfacției clienților.
e. Capabilitatea Cpk pentru un produs reprezentativ (cote critice). Prin capabilitatea
unui proces se înțelege măsura în care un proces este capabil să îndeplinească cerințele.
Clienții impun un Cpk minim de 1,33 pentru a elimina necesitatea controlului 100 %.
84
 Nivelul din 2013 al Cpk pentru un produs pentru fiecare cota critică este prezentat mai
jos:

Cpk Cpk
3
2.67
2.5

2 1.74 1.73 1.79

1.49
1.5 1.34 1.35 1.3 1.33
1.14 1.15
1

0.5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cpk
Numărul operației

Din păcate pentru 2010 nu sunt date, dar este evident că erau mult mai proaste, având în
vedere legătura cu celelalte criterii. Cpk a fost considerat criteriu doar in 2013, dar l-am introdus în
această lucrare pentru că rezultatele obținute au fost peste așteptări, având în vedere situația din
firmă din punct de vedere tehnic și al resurselor.
a. Eficiența utilizării resurselor:

100
100
90
80
70
70
60 Consum apa, gaz, curent,
50 am considerat 100 % în
40 2010 - reducerea e de
30%
30
20
10
0
2010 2013

Trebuie spus că o parte din această scădere a consumului a fost și datorită unor investiții, dar
e foarte greu de defalcat rezultatul. Oricum a fost evident că programul a avut o influență

85
importantă în reducerea consumurilor datorită conștientizării personalului referitor la gestionarea cu
mai mare grijă a acestora. Această reducere nu avea cum să rezulte doar din investiții.
Analizând aceste rezultate, putem trage concluzia că într-adevăr nivelul de:
- Responsabilizare;
- Informare;
- Comunicare;
- Implicare;
- Angajament.
al oamenilor este extraordinar de important și nu sunt doar teorii care nu se pot aplica. Astfel
se poate obține un așa numit ”avantaj concurențial” cum il numește Porter86.

86 Porter M. (2001) – Avantaj concurențial, Editura Teora, București, Romănia

86
 5. REALIZAREA UNUI SITE WEB PENTRU PROMOVAREA
PROGRAMULUI

5.1 DENUMIREA PROGRAMULUI

Am denumit programul de schimbare ” Program QO” - De ce QO ? Pentru că acestea sunt

inițialele de la Quality (calitate) și Organization (Organizație) - în spatele acestui program stă o
muncă de mai mulți ani bazată pe relația între sistemul de management al calității implementat și
cultura organizațională existentă. Interacțíunea dintre cele două se poate vedea în fotografia de pe
prima pagină a websiteului! Haim Berman87 spunea:”Calitatea nu este un sistem. Este o cultură!”.
Succesul nu poate fi obținut decât cu oamenii din organizație.

5.2 DENUMIREA WEBSITEULUI. MOTIVELE REALIZĂRII ACESTUI WEBSITE

Websiteul poate fi accesat la adresa: www.program-qo.weebly.com. Am ales realizarea

acestui website pe platforma Weebly deoarece este foarte stabilă, cu interfețe ușor de utilizat și
oferă suficiente facilități.
Acest website a fost realizat pentru a ”populariza” programul QO. Acest program este un
instrument simplu și ieftin care ar putea să ajute atunci când o organizație (în principal IMM din
sector producție, dar poate fi testat și pe alte tipuri de organizații) are nevoie de o schimbare a
culturii organizaționale pentru a îmbunătăți funcționarea sistemului de management al calității și
implicit rezultatele și nivelul de satisfacție al clienților. Această schimbare este adusă de 3 aspecte:
implicare-responsabilizare - încredere pentru oamenii din zonele unde are loc producția propriu-
zisă.

87
http://www.aleanjourney.com/2016/04/lean-quote-quality-is-not-just-system.html
87
 5.3 PREZENTAREA PAGINILOR WEBSITEULUI EXISTENT ÎN 22.05.2016

Pagina 1- Acasă

Conținutul acestei pagini este prezentat mai jos:

Important
Înainte de de orice, trebuie să spun că există câțiva oameni fără de care nu s-ar fi
putut ajunge aici și cărora le mulțumesc din suflet !
- prof. dr. ing. Liviu Morar (Universitatea Tehnica din Cluj Napoca) - pentru
incredere, îndrumare și suport acordat la dezvoltarea corespunzatoare a
programului realizat practic într-o lucrare de doctorat. De asemenea și pentru
contribuția la dezvoltarea mea personală.
- s.l. dr. ing. Emilia Câmpean (Universitatea Tehnica din Cluj Napoca) - pentru
întregul support
- tuturor celor implicați în aplicarea experimentală a programului și pentru
aportul lor la success și nu în ultimul rând
- conf. dr. ing. Florina Crăciun (Universitatea Tehnica din Cluj Napoca) -
pentru încurajări și insistența cu care m-a determinat să duc mai departe - în

88
 mediul universitar - ceea ce am realizat practic. Altfel totul ar fi rămas aplicat
într-un singur IMM, undeva în Transilvania.

CÂTEVA CHESTIUNI GENERALE DESPRE SUBIECT

Oamenii sunt valoarea cea mai mare a unei firme. Ei trebuie ajutați să se dezvolte și să simtă
că li se oferă încredere și responsabilitate. Trebuie câștigate inimile și mințile oamenilor cu care
lucrezi. (Murray).
Aceasta este baza de la care a pornit ideea unui program simplu aplicabil IMM, pentru
schimbare a culturii din organizatii și implicit îmbunătățire a funcționării sistemului de management
al calității existent (în care, din păcate, mulți nu au încredere). Programul este prezentat detaliat aici.
Pe scurt, programul conține un set de întâlniri cu grupuri de 3-5 angajați. În cadrul acestor
întâlniri se prezintă și se discută liber temele stabilite în cadrul programului. Am stabilit 5 criterii
care măsoară rezultatele programului, anual. Programul are rol de informare, dezvoltare și
responsabilizare a angajaților. Programul se poate realiza fără asistența consultantului. Am făcut tot
posibilul ca în acest site să introduc toate informațiile necesare pentru aceasta. Dacă totuși este
necesar, cu costuri minime, se poate cere suport aici.
Numele programului. Cultura organizațională. Premisele acestui program. Câteva
caracteristici ale IMM.
De ce QO? Pentru că acestea sunt inițialele de la Quality (calitate) și Organizație - în spatele
acestui program stă o muncă de mai mulți ani bazată pe relația între sistemul de management al
calității implementat și cultura organizațională existentă. Interacțíunea dintre cele două se poate
vedea în fotografia de mai sus! Haim Berman spunea:” Calitatea nu este un sistem. Este o cultură!”
Cultura organizaţională implică atât elemente vizibile (structură organizaţională, statute,
regulamente) cât şi invizibile (valori general acceptate, modalităţi de percepere şi de rezolvare a
problemelor, natura relaţiilor dintre oameni, comportamentul acestora). Aceste forme de
comportament sunt însuşite de către indivizi. Spre deosebire de structura organizaţională, cultura
organizaţională nu este suportată, definită, explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel cum
locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională, aşa şi cultura organizaţională este purtată de
indivizii care o compun. Ea se regăseşte în interiorul indivizilor în funcţie de nivelurile de
conştiinţă. Prin definiţie cultura nu există în afara indivizilor care o împart. Mai exact ea nu există
decât prin ceea ce indivizii au în comun.

89
 Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la
managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firmă, indiferent de natura lor, sunt
influenţate în mod sensibil, sub raportul conţinutului şi desfăşurării, de cultura indivizilor care îşi
desfăşoară activitatea acolo.
Nu există cultură organizaţională ”bună” sau ”proastă”... toate au puncte pozitive şi
negative. Adevărata problemă e dacă ea poate ajuta la obiectivele şi strategia organizaţiei. E o
problemă de ”potrivire”.
Am stabilit ca urmare a experienței deja acumulate și a documentării realizate că trebuie
aplicat în practică ceea ce se spune la unison de către cei mai mulți specialiști în domeniul
resurselor umane, leadershipului, managementului:
Oamenii sunt valoarea cea mai mare a unei firme. Ei trebuie ajutați să se dezvolte și să
simtă că li se oferă încredere și responsabilitate.
Provocarea a fost următoarea: Cum să se ajungă la acest lucru concret, într-un mod simplu.
Am stabilit că cel mai simplu ar fi să inițiez o interacțiune în alt mod decât ședințe sau
instruiri cu angajații care iși desfășoară activitatea”acolo unde se întămplă lucrurile”: operatori,
tehnicieni, șefi de secții. Această interacțiune trebuie să conțină întâlniri în grupuri mici, iar
dialogul, comunicarea deschisă, să fie puternic încurajate. Trebuie eliminată complet percepția că
este o instruire tipică, multe din aceste instruiri făcute doar pentru ca auditorii să aibă dovezi pentru
audit, dar fără implicare din partea celor instruiți; și câteodată chiar și din partea celor care
instruiesc. După scurtă vreme am evitat să mai numesc aceste acțiuni ”instruiri”. De asemenea,
participanții trebuie să simtă că ceea ce spun și fac ei este important, are greutate. Că vremurile în
care erau executanți docili (=fără responsabilizare) au trecut. Trebuie comunicat ca și cu niște colegi
de echipă cu care se depune efort comun pentru îmbunătățirea situației (așa numita cultură de tip
clan).
Așadar:
Oamenii trebuie sa fie ajutați să se dezvolte
 exemple: metode de îmbunătățire continuă, capabilități, 5S, documentația sistemului de
management al calității, tratare reclamații…
și elemente care se referă la a doua parte a declarației:
…să simtă că li se oferă încredere și responsabilitate.
 exemple: autocontrol, oprire linie, propuneri de îmbunătățire, chiar modificarea fișelor de
post…
Totul trebuie realizat cu gândul la prima propoziție din declarație:
90
 Oamenii sunt valoarea cea mai mare a unei firm e.
Crews și Richard arată clar că nu trebuie să confundăm cultura existentă într-o organizație
cu declarația de misiune sau viziune sau cu imaginea organizației respective. Ei dau o definiție
extrem de pragmatică și concretă a culturii organizației:
Cultura este realitatea în care angajații își desfășoară activitatea zilnică.
De ce aplicare în IMM din România? Pentru că există niște aspecte specifice mai puțin
pozitive ale multor IMM românești1:
 Riscuri, provocări deosebite față de firmele mari;
 Nu exista educație antreprenorială timpurie;
 IMM bazate pe comert au ponderea prea mare;
 Rata de supraviețuire mica;
 Nu pot fi atrași angajați foarte buni;
 Orice greșeală este vizibilă;
 De multe ori, conducerea înseamnă proprietarul
 Sistemele de management sunt proiectate în general pentru organizațiile mari
De asemenea, conform unor date oficiale:
- România ocupa locul 26 din 27 de țări UE la nivelul de productivitate: 5,6 euro/ora în 2013.
- La numărul de ore lucrate România era pe locul 1 cu 2095 ore în 2010 (cele mai multe ore
lucrate dintre țările UE)
- Este clar că sunt necesare schimbări. O mică parte a acestor schimbări ar putea fi aplicarea
acestui program QO.
ATENȚIE!!
Doresc să subliniez că programul QO nu este un panaceu universal. Din păcate niciodată nu
există șanse de reușită 100%. Totuși sunt 3 condiții de bază care trebuie îndeplinite, prezentate mai
jos. Recomand să completați formularul de autoevaluare aici înainte de a începe orice activitate din
program.
Vestea bună este că programul a fost aplicat experimental pe o perioada de 3 ani intr-un
IMM cu 150 de angajați și a avut rezultate foarte bune arătate aici.
Sigur că în urma aplicărilor programului QO în mai multe organizații se pot identifica
puncte de îmbunătățire. Toate discuțiile, comunicările, opiniile pot fi împărtășite aici.

91
 Pagina 2 - Autoevaluare

Conținut:

Autoevaluare pentru capacitatea de a aplica programul qo-se realizează de către o persoană

din managementul superior/proprietarul organizației

Pentru a vă autoevalua capacitatea de a aplicare a acestui program, am pregătit mai jos 4

întrebări cu câte 3 răspunsuri posibile, fiecare cu un anumit punctaj. Dumneavoastră vă puteți
autoevalua obiectiv, răspunzând la întrebari și apoi făcând totalul punctelor. Insist asupra faptului că
trebuie să răspundeți absolut obiectiv la întrebarile de mai jos, în caz contrar programul nu va avea
rezultatele scontate! Probabil ați citit deja pagina ”Acasa”; vă recomand să citiți și aici în ce constă
acest program în detaliu înainte de a realiza autoevaluarea. După ce ați obținut punctajul total, în
funcție de acesta, puteți afla situația organizației:
- Obținerea unui rezultat între 10 și 12 puncte înseamnă că programul poate fi aplicat în
organizație
- Orice răspuns ”0” indiferent de punctajul realizat la alte întrebări, sau punctajul general sub
7, arată că, din păcate, programul are șanse minime de succes în momentul actual
92
 - Un punctaj între 7 și 9 arată că probabil cu un efort pe termen scurt (un plan de acțiuni
pentru îmbunătățirea situației acolo unde aveți punctaj mic (posibil cu suport extern sau
fără)) se poate îmbunătăți situația.

1. CE FLUCTUAȚIE DE PERSONAL 3. EXISTĂ PROBLEME FINANCIARE

EXISTĂ ÎN ORGANIZAȚIA ȘI/SAU ÎNTRERUPERI
DUMNEAVOASTRĂ? NEPLANIFICATE/ANORMALE ALE
a. mai puțin de 15 % (3 puncte) ACTIVITĂȚII?
b. între 16-20 % (1 punct) a. nu (3 puncte)
c. peste 20 % (0 puncte) b. da, dar nu grave (2 puncte)
2. ESTIMAȚI CĂ PERSONALUL ESTE c. da, grave (0 puncte)
MOTIVAT PENTRU PROGRAMUL 4. EXISTĂ O PERSOANĂ PE CARE VĂ
QO? PUTEȚI BAZA CĂ VA URMA CU
a. da (3 puncte) ÎNCĂPĂȚÂNARE, CONCENTRARE
b. nu sunt sigur (2 puncte) ȘI MULT SUFLET ACEST PROGRAM
c. nu (0 puncte) CA ȘI RESPONSABIL INTERN?
a. da (3 puncte)
b. poate, cu instruire și suport acordat de
consultant (2 puncte)
c. nu (1 punct)

93
 Pagina 3 – Program QO

Conținut:
Programul QO
1. Introducere
Programul QO este prezentat mai jos în detaliu. Dacă la autoevaluare ați obținut punctaj de
minim 7 și urmați cele de mai jos sunt șanse serioase ca programul să aibă succes după o perioadă
de minim 1 an de aplicare.
Așa cum am mai scris, programul nu este un panaceu universal. Deși am încercat să iau în
considerare unele criterii care pot să influențeze desfășurarea acestui program, pot să apară
schimbări în organizație de-a lungul aplicării lui. E foarte greu să se ofere garanții ale succesului.
Costurile lui sunt cele mai mici posibile, pentru că este un program intern. Eventualul suport
extern din partea consultantului nu aduce creșteri semnificative ale costurilor.
2. Ce beneficii aduce aplicarea acestui program?
Sigur că aceasta este prima întrebare la care se așteaptă un răspuns. Acest răspuns este oferit
mai jos sub forma unor rezultate concrete obținute la aplicarea experimentală a programului de-a
lungul a 3 ani, într-un IMM cu 150 de angajați:
- PPM* la client a scăzut cu 94 %;

94
 - PPM* intern a scăzut cu 57 %;
- Numărul de reclamații a scăzut cu 72 %.
* Parts Per Million - număr de piese neconforme la 1 milion de piese livrate
3. Informații utile
- Ce fel de organizație poate aplica: programul se adresează în principal firmelor de
producție, dar se poate aplica în orice tip de organizație
- Cine inițiază programul: Directorul de calitate/Proprietarul firmei/ Un reprezentant al
managementului superior - este VITAL ca acea persoană să fie TOTAL implicată, să
înțeleagă programul în profunzime și să creadă în el.
- Cine participă: Majoritatea celor incluși în program sunt operatori, dar și șefii de
departamente
- Cine moderează întâlnirile: Cel care inițiază programul. Directorul general/proprietarul
participă la unele întâlniri .
- Cum se desfășoară:
a. Număr de participanți/întâlnire: maxim 5/sesiune. De ce? Pentru că am considerat că un
număr mic de participanți duce la creșterea exponențială a implicării și a eficienței.
b. Loc de desfășurare: majoritatea întâlnirilor au loc în biroul directorului de calitate sau o sala
mică de curs și uneori la locul de muncă al participanților. De ce? Fiind un număr mic de
participanți, o sală mai mică, un mediu absolut deosebit de cel în care are loc activitatea de
zi cu zi, este extrem de potrivit pentru a dezvolta o atmosferă propice. Trebuie să se simtă
foarte clar că nu este o banală ”instruire”, pentru care se semnează de participare.
c. Care sunt subiectele? Pe scurt, fiecare participant participă la întâlniri în cadrul cărora se
discută subiectele arătate în figura de mai jos:

95
 Figura 5-1 Subiectul întâlnirilor

d. Ce se întâmplă de fapt la întâlniri: Are loc o prezentare scurtă prezentare generală a

subiectului, apoi au loc discuții cu participanții, axate pe chestiuni concrete. Mai jos este
descris pe scurt conținutul general al fiecărei întâlniri și obiectivele principale :
i. Reclamații. Implicații.
- Procedura internă de tratare a reclamațiilor;
- Modul în care se gestionează reclamațiile cu fiecare client în parte;
- Timp alocat, alte resurse;
- Costuri;
- Discuții pe marginea subiectului.
Obiective:

96
 - Informarea și conștientizarea referitor la multitudinea de activități, resurse necesare pentru a
trata o reclamație. Ce înseamnă pentru firmă o reclamație de la un client – costuri, imagine,
piață;
- Responsabilizare;
- Posibilitatea de a transmite propuneri.
ii. Metode de îmbunătățire continuă
- Importanța îmbunătățirii continue în pași mici;
- Prezentare procedura de îmbunătățire continuă;
- Importanța implicării fiecăruia în mici proiecte de îmbunătățire;
- Kaizen – cu o dezvoltare ulterioară spre un proiect de implementare kaizen în firmă;
- Discuții pe marginea subiectului.
Obiective:
- Conștientizarea responsabilității proprii în a iniția mici proiecte de îmbunătățire la locul de
muncă și oriunde în firmă;
- Abilități de a aplica modul kaizen;
- Posibilitatea de a transmite propuneri.
iii. Costuri
- Costurile reclamațiilor, concret cu date;
- Costurile PPM intern, extern, concret cu date;
- Costurile unui mod de lucru tip ”stingere incendii”, haotic, necontrolat, concret, cu date;
- Documentație referitoare la costuri;
- Discuții pe marginea subiectului.
Obiective:
- Conștientizarea costurilor produselor neconforme, a reclamațiilor, a modului de lucru
necontrolat;
- Responsabilizare pentru reducerea costurilor;
- Posibilitatea de a transmite propuneri.
iv. Prezentare sistem de management al calității
- De ce trebuie să fie un sistem de management al calității - demontarea ideii că e doar ”hârtie
pentru audituri”;
- Costuri ale implementării și ale menținerii;

97
 - Politica de calitate – ce înseamnă, care este rostul ei, cum se urmărește în practică dacă ce
scrie este îndeplinit;
- Misiunea, viziunea, obiectivele firmei – ce înseamnă, care este rostul acestor declarații, cum
se urmărește dacă este îndeplinit ce scrie în ele;
- Manualul calității – rostul lui, conținut;
- Procedurile firmei;
- Instrucțiunile de lucru specifice;
- Formulare, importanța completării formularelor specifice;
- Discuții pe marginea subiectului.
Obiective:
- Conștientizarea faptului că sistemul de management al calității este însuși modul de viață în
firmă;
- Responsabilizarea referitor la importanța activității fiecaruia pentru îndeplinirea celor
declarate în politica de calitate, misiune, viziune, obiective;
- Dorință de a aplica cerințele specifice;
- Posibilitatea de a transmite propuneri;
- Discuții uneori și la posturile de lucru.
v. Aspecte de mediu
- Prezentare consumuri anuale apă, gaz,curent și costuri;
- Prezentare consumuri materii prime principale;
- Prezentare producție anuală;
- Documentație existentă în sistem;
- Discuții referitoare la modul de reducere a consumurilor.
Obiective:
- Conștientizare costuri;
- Responsabilizare;
- Posibilitate prezentare propuneri.
vi. Rezultate audituri interne și externe
- Ce este auditul intern și extern, care este scopul acestuia; prezentare procedură de audit;
- Neconformități rezultate în urma auditurilor interne;
- Costuri;

98
 - Neconformități rezultate în urma auditurilor externe de la client și de la firma de certificare a
sistemului de management al calității;
- Discuții pe marginea subiectului.
Obiective:
- Conștientizarea, familiarizarea operatorilor cu conceptul de audit intern/extern și modul de
reacție la un audit;
- Responsabilizare;
- Posibilitate prezentare propuneri de reducere a neconformităților.
vii. Tratare produs neconform
- Prezentare procedura și instrucțiunile firmei;
- Importanța tratării corespunzătoare a produsului neconform;
- Accent pe responsabilitatea opririi liniei atunci când apare un produs neconform;
- PPM intern;
- PPM extern;
- Costuri;
- Discuții.
Obiective:
- Conștientizarea situației;
- Responsabilizare referitoare la tratarea produselor neconforme;
- Importanța reușitei în a identifica, izola, analiza produsele neconforme;
- Greșeala imensă referitoare la ”ascunderea sub preș” a produselor neconforme;
- Posibilitatea de prezentare propuneri.
d8 Discuții și suport referitor la activități specifice la postul de lucru*
*acest punct se realizează și la postul de lucru, în timpul de lucru efectiv - activitățile sunt specifice
fiecărei organizații
- Autocontrol;
- Prima piesă / piesa martor;
- Oprire linie;
- Documentație la postul de lucru;
- Ce trebuie consemnat și când – conform instructiunilor de lucru specifice;
- Teste practice în producție pentru verificarea cunoștiințelor;
- Discuții.

99
Obiective:
- Conștientizarea importanței activității specifice și a realizării înregistrărilor necesare;
- Responsabilizare;
- Posibilitatea de prezentare propuneri.
e. Durata unei întâlniri este estimată la 2-4 ore, depinzând de subiect și de angajamentul
participanților. Nu a fost alocat un timp fix, dar din practică a rezultat o durată medie de
aproximativ 3 ore / întâlnire.
f. La finalul întâlnirilor , participanții au avut posibilitatea să își exprime în scris opiniile,
propunerile, etc. Cele considerate realizabile trebuie implementate !
4. Criterii de evaluare a eficacității programului.
Se știe că de multe ori nu este ușor de a evalua concret un program de conștientizare și/sau
instruire sau dezvoltare. Profesorul Edward Tufte spunea ”Mai presus de orice, arătați datele”. Doar
asa se poate afla dacă direcția aleasă pentru dezvoltare/ îmbunătățire este bună. Așadar am stabilit
următoarele criterii clare de evaluare a influenței schimbării culturii - prin acest program - asupra
sistemului de management al calității:
 PPM (parts per million) la client (sau procentul de piese neconforme livrate);
 PPM (parts per million) intern (sau procentul de piese neconforme produse, dar nelivrate
clientului);
 Numărul de reclamații;
 Satisfacția clienților;
 Mai pot fi și alte criterii, de exemplu: eficiența utilizării resurselor (apă, gaz, electricitate,
materii prime).
Aceste criterii au fost alese pentru că sunt specifice calității (chiar dacă ultimul poate
indirect) și sunt extreme de importante în relația oricărui furnizor cu clienții lui.
5. Alte informații importante
Dacă mediul nu este potrivit, nici oamenii nu pot - și de multe ori nici nu doresc, nu sunt
motivați -să depună eforturi. În acest caz trebuie schimbat ceva. Trebuie să precizez că în primul
rând trebuie să existe cineva cu un grad ridicat de angajament care să inițieze schimbarea !
Așa cum spun Hofstede și Minkov: ”…culturile se opun schimbării”. Modelul de schimbare
oferit de programul QO constă în conștientizare, responsabilizare și acordare de încredere
angajaților. Conștientizarea, responsabilizarea și alocarea de încredere duc la o creștere a

100
angajamentului. Acesta la rândul lui duce la modificarea comportamentului, comportament care
influențează performanța referitoare la calitate.
Aceasta este esența acestui program. Pentru orice clarificare, vă rog să mă contactați.
Mulțumesc.

Figura 5-2 Esența programului QO

6. Pașii de realizat-pe scurt

a. Acest pas este deja incheiat dacă sunteți pe acest site de mai mult de 1 minut, aveți
rezultatul (pozitiv) la autoevaluare și citiți asta acum!
b. Numirea unui responsabil angajat total în acest proiect;
c. O întâlnire a responsabilului cu consultantul pentru clarificări (recomandare);
d. Suport acordat de către consultant (opțional);
e. Planificarea programului în organizație;
f. Informarea personalului despre program;
g. Realizarea programului cu toti angajații implicați o dată pe an, pe o perioadă de
minim 1 an;

101
 h. Responsabilul realizează planul de acțiuni care conține propunerile venite de la
angajați pe durata realizării programului
i. Ciclul D-G se repetă.
7. Suport acordat la cerere
Așa cum am mai spus, programul QO se poate realiza fără niciun suport extern în anumite
condiții. Totuși, am structurat un eventual suport extern pe trei niveluri:
- Nivel 1 (N1) - acordat gratuit, o singura data, pentru mici clarificări (maxim 30 minute,
telefonic, skype)
- Nivel 2 (N2) - acordat pe baza unui contract cu durata de 1-3 zile (6 ore /zi) - suport la
instruirea responsabilului și planificarea programului
- Nivel 3 (N3) - acordat pe baza unui contract, pe termen lung (săptamâni, luni, posibil chiar
ani) - suport la realizare
Repet, încurajez foarte mult realizarea programului QO intern, fără ajutor din afară. În cazul
în care se alege suportul extern, vă asigur că o să fie costuri absolut rezonabile, în funcție de tipul și
mărimea organizației, în conformitate cu una din bazele acestui program care se referă la costurile
mici necesare pentru realizarea lui.

102
 Pagina 4 - Despre

Conținut:
Absolvent al Universitații Tehnice din Cluj Napoca. Activitate de peste 25 de ani în
domeniul managementului calității. Inițiator (din nevoie și pasiune) al programului QO, în anul
2010.
Orientat spre:
- Instruire proprie continuă
- Simplitate, claritate și atenție la detalii

103
 Pagina 5 – Blog

Conținut actual (această pagină este în schimbare continuă, deoarece este locul pentru
discuții, comentarii, articole, etc):
Cultura organizațională. Importanța. Oamenii.

22/5/2016
0 Comments
Cultură organizațională:
- Modele și valori împărtășite care produc în timp norme comportamentale adoptate în
soluționarea problemelor organizației (Hofstede-1991);
- Personalitatea unei organizații (McNamara-1997);
- Modul în care facem noi lucrurile aici (Furnham și Gunter-1993).
Cultura organizațională determină succesul sau insuccesul funcționării unui sistem de
management al calității (SMC). Acest lucru este clar, rezultă din multe studii. Dar cum se întâmplă
acest lucru? Care aspecte ale culturii organizaționale sunt vitale pentru implementarea schimbării
aduse de un SMC? Și cum se pot aplica practic în organizațiile mici și mijlocii? Ce trebuie făcut?

Cultura influențează comportamentul iar acesta la rândul lui influențează performanța.

Totul, absolut totul este determinat de oamenii din organizație. Pentru a putea îmbunătăți o situație
existentă, pentru a reuși să profităm de întregul potențial al unui sistem de management al calității,
este necesar să găsim răspunsuri la câteva întrebări vitale:

104
 Unde suntem acum? Ce tip de cultură organizațională există acum în organizație?
 Ce dorim să îmbunătățim?
 Unde vrem să ajungem? Ce tip de cultură organizațională dorim sa fie dominantă?
 Cum facem îmbunătățirea?
 Ce dorim să obținem prin îmbunătățire (criteriile de evaluare)?
Oamenii sunt cei care determină în primul rând reușita sau nereușita unui proiect, de orice
tip ar fi el. Cultura organizațională se poate schimba doar dacă se schimbă oamenii, dacă oamenii
simt că este o cultură de învațare și devin conștienți de complexitatea și importanța activității lor, a
fiecărui individ din organizație. Pentru a deveni angajați în ceea ce fac, oamenii trebuie să devină
conștienți. Angajamentul organizațional și responsabilizarea trebuie dezvoltate; de asemenea trebuie
încurajate personalități proactive. Aceste lucruri au o contribuție vitală la succes.
0 Comments
Your comment will be posted after it is approved.
Leave a Reply.

105
 Pagina 6 – English: foarte pe scurt o prezentare în limba engleză a conținutului

Conținut:
ABOUT THIS WEBSITE
This website contains a simple program model of employee involvement and
resposabilization applicable in Romanian SME's. The program was initiated and applied in a
Romanian SME (production activity) for 3 years and the results were really encouraging.
The program involves short open meetings with the employees in an informal way. The
topics are :
- Claims, costs;
- Continuous improvement methods;
- Costs of waste;
- The organizational Quality Management System;
- Internal and external audits;
- Environmental aspects;
- Treating of non conform product;
- Specific activities at the workplace.

For any inquiry, comment, information, please contact the consultant here. Thank you.

106
Pagina 7 – Contact

Conținut:

Pagina conține un formular și date de contact

Websiteul are și un numărător de vizitatori pe prima pagină conform modelului de mai jos:

107
 6. CONCLUZII

”INFLUENȚA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA FUNCȚIONĂRII UNUI

SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII” a avut ca obiectiv principal identificarea și
punerea la dispoziția firmelor mici și mijlocii (IMM) din România a unui model relativ simplu care
să aducă avantaj competitiv în anumite condiții. Modelul – Programul QO – are ca scop aducerea
unei contribuții importante la realizarea schimbărilor pentru adaptarea culturii organizaționale la
cerințele necesare pentru funcționarea eficientă a unui sistem de management al calității. Un alt
obiectiv, este ca această temă să contribuie la cercetările referitoare la relația dintre cultura
organizațională și un sistem de management al calității în curs de implementare sau implementat
deja. Tema este foarte actuală și constituie o nișă relativ importantă de cercetare, având în vedere
contextul și situația pe plan național, prezentate la începutul lucrării.
În această lucrare am prezentat cercetări foarte recente din acest domeniu din diverse zone
ale lumii care au identificat multe aspecte și tipuri de culturi organizaționale. Ca un exemplu, una
din cele mai recente lucrări88 publicate confirmă cele arătate în această lucrare: se arată că atunci
când e necesară o schimbare a culturii organizaționale, sunt 7 condiții necesare pentru succes
(Figura 6-1):
angajament, consistență, masă critică, copiere-coaching- corectare, comunicare, consens, claritate.

Figura 6-1 Conditii pentru schimbare

88
http://www.ocai-online.com/blog/2016/09/Conditions-for-Successful-Organizational-
Change?utm_source=ws20170301&utm_medium=email&utm_campaign=ows - accesat în 17.09.2016
108
 Au rezultat trei concluzii care se regăsesc în lucrarea de față, chiar dacă poate descrise ușor
diferit:
 Angajamentul fiecăruia e vital
 Schimbare colectivă și personală în același timp
 Focalizare pe activități de zi cu zi, specifice
Ceea ce spune M. Bremer89: ”Nimic nu se va schimba atunci cand CEO spune ce trebuie
schimbat, unui auditoriu format din mulți oameni....Cultura mănâncă strategia la micul dejun” se
confirmă întotdeauna.
În România am identificat puține cercetări referitor la acest subiect care ar putea contribui la
creșterea productivității și competitivității IMM-urilor.
Cercetările sunt orientate de cele mai multe ori spre descoperirea unor răspunsuri la întrebări
cum ar fi:
- Există vreo relație între cultura organizațională și un sistem de management al calității
eficient?
- Care sunt legăturile între cultura organizațională și calitate? Există influențe reciproce?
Unele concluzii sunt complet diferite, de exemplu:
a. sistemul de management determină cultura - cultura determină sistemul de management;
b. cultura determină performanța angajatului - cultura nu determină în mod direct performanța
angajatului.
Aceste concluzii nu ajută foarte mult în practica de zi cu zi. Este evident că există legături
între cultura organizațională și calitate. Este mai important să se identifice cultura existentă, apoi
care sunt modalitațile de schimbare, pentru a dezvolta o cultură organizațională potrivită pentru
calitate.
Se poate observa că există multe concluzii comune ale studiilor, chiar dacă au fost realizate
în țări diferite, concluzii extrase din termenii și expresiile cheie identificate de mine:
1. Managementul de vârf trebuie să fie inițiatorul și motorul schimbărilor- leadershipul este
vital;
2. Orientarea spre învățare, spre educare continuă, pre dezvoltarea angajaților, prin dezvoltarea
unei culturi creative, rationale;
3. Utilizarea unui proces de comunicare extrem de bine pus la punct contribuie la succes;
4. Alocarea de autoritate și fermitatea sunt importante;

89
http://www.ocai-online.com/blog/2016/09/Conditions-for-Successful-Organizational-
Change?utm_source=ws20170301&utm_medium=email&utm_campaign=ows - accesat în 17.09.2016
109
 5. Oamenii sunt cei mai importanți, trebuie motivați, împuterniciți și angajați;
6. Respectarea principiilor managementului calității, ca un fundament solid spre progress;
7. Un mod de lucru proactiv este foarte important;
8. Conștientizarea prin comunicare este foarte importantă.
Întrebările dureroase care intervin în cazul multor IMM din România sunt:
1. Ce poate face responsabilul/directorul de calitate (când acest post există!) cand ceilalți
conducători și/sau proprietarii nu sunt pregătiți, nu înțeleg schimbările culturale?
2. Care pot fi subiectele concrete ale unui plan, politici, ale unui model, pentru a schimba
situația, câteodată chiar și pentru a convinge managementul superior sau proprietarii
organizației că ”așa trebuie făcut” , că o să fie mai bine și că trebuie să aloce o parte a
resurselor, chiar dacă acestea sunt de multe ori la un nivel minim?
Este evident că în puține organizații toți angajații sunt ”cei mai buni”. Așa cum spunea
Președintele firmei Toyota, Katsuaki Watanabe: ”Nu avem genii in firma noastră. Facem doar ceea
ce credem ca e corect, încercând să îmbunătățim în fiecare zi cu câte puțin…”90. Desigur trebuie
făcute eforturi pentru a angaja oameni cât mai potriviți care într-un mediu corespunzător să depună
toate eforturile pentru îmbunătățire.
Sigur că dacă mediul nu este potrivit, nici oamenii nu pot - și de multe ori nici nu doresc, nu
sunt motivați - să depună eforturi. În acest caz trebuie schimbat ceva. Trebuie să precizez că în
primul rând trebuie să existe cineva cu un grad ridicat de angajament care să inițieze schimbarea!
Așa cum spun Hofstede și Minkov91:”…culturile se opun schimbării”. După ce am studiat
aspecte ale culturii naționale, apoi și tipuri de culturi organizaționale, am inițiat un model de
schimbare care constă intr-un program prezentat mai sus, de conștientizare, responsabilizare și
acordare de încredere către personalul din secțiile de producție. Conștientizarea, responsabilizarea și
alocarea de încredere duc la o creștere a angajamentului. Acesta la rândul lui duce la modificarea
comportamentului, comportament care influențează performanța referitoare la calitate.
A devenit evident că în anumite condiții care nu sunt greu de îndeplinit, condiții bazate pe
comunicare într-un mod uman , oamenii pot să fie orientați spre a deveni conștienți, implicați și
angajați.

90
http://www.massmac.org/newsline/0707/article01.htm accesat 04.09.2015 ora 14.45
91
Hofstede G, Hofstede G.J., Minkov M, - Culturi și organizații – softul mental – cooperarea interculturală și
importanța ei pentru supraviețuire, Ed. Humanitas, 2012
110
 Programul QO se poate realiza în organizațiile realmente interesate. Chiar dacă în
organizație nu sunt ”cei mai buni oameni posibil”, un mod comunicare apropiată, umană și continuă
a unor teme de bază schimbă în bine multe aspecte problematice.
Este evident: cultura organizațională influențează puternic funcționarea sistemului de
management al calității. Simpla translatare a unui model de schimbare dintr-o altă cultură nu dă
siguranța reușitei nici la noi în țară și nici altundeva. Am încercat să țin cont de unele valori
specifice în construcția acestui model. De asemenea prin modul în care se desfășoară întâlnirile am
încercat să contracarez unele puncte slabe din cultura națională și organizațională specifice și să
încurajez dezvoltarea unor elemente ale culturii de tip clan.
Desigur nu am pretenția că acest model de program va funcționa în orice organizație și nici
nu afirm că se poate aplica la orice angajați, mai calificați sau mai puțin calificați. Am propus un
model pentru ca reușita să aibă șanse bune. Nu este un fel de panaceu universal, departe de mine
acest gând! Nici nu conține strapungeri excepționale în domeniu, ci doar aspecte cunoscute aplicate
într-un mod unitar, potrivit și eficient. Este o nișă pe care, din cercetările mele, s-a mers prea puțin
până acum.
Aceste rezultate urmează să fie confirmate prin aplicarea în alte organizații cu consecvență
și fără să se coboare nivelul de implicare necesar. Dacă nu se intâmplă acest lucru, situația poate
reveni la starea inițială. Se știe că pentru a avea ordine trebuie alocate resurse. Haosul se dezvoltă
de la sine.
Programul aplicat corespunzător de oameni care îl înțeleg în profunzime și cred în el, poate
contribui la îmbunătățirea vizibilă a activității unor firme mici și mijlocii din domeniul producției.
Criterii importante ale măsurării nivelului calității pot fi îmbunătățite vizibil. Foarte important este
că acest lucru se poate întâmpla pe termen mediu (după mai puțin de 1 an se văd rezultate), dacă
totul este bine aplicat și coroborat cu alte condiții (de ex. e bine să existe o fluctuație mică de
personal) !
Viitorul acestei cercetări este bazat pe concluziile încurajatoare de mai sus, concluzii care
arată că totuși sunt criterii comune care duc la succes. Pașii care pot fi urmați în continuare sunt:
1. Studierea mai în profunzime a aspectelor culturii organizațiilor de tip IMM, identificarea
unor aspecte comune;
2. Aprofundarea influențelor culturii organizaționale asupra sistemului de management al
calității;
3. Îmbunătățirea modelului practic aplicabil în IMM pentru schimbare, bazat pe:
- experiența practică deja obținută
111
 - principiile managementului calității și pe cele 14 puncte pentru manageri ale lui
Deming – în Tabelul 6-1 am ilustrat relația dintre principiile managementului
calității și programul de îmbunătățire actual:

Tabelul 6-1 Relația între principiile managementului calității și punctele din programul QO

Abordare bazată pe sistem

Decizii bazate pe fapte

Orientare spre client

Îmbunătățire continuă
Implicare personal

Mod lucru bazat pe

Relații reciproc
Leadership

avantajoase cu furnizorii
Principii
3.1

3.2

3.3

3.6

3.7
3.4

3.5

3.8
procese
Program

1.Reclamații x x x x

2. Îmbunătățire x x x x x x

3.Costuri x x x

4. SMC x x x x

5. Aspecte de x x
mediu

6.Audituri x x x x x

7.Produs x x x x
neconform

8. Discuții x x x x x x x x

- rezultatele studiilor existente care au scos în evidență ca există totusi elemente comune ale
dezvoltării subiectului.
Dar rezultatele finale concrete obținute în urma aplicării programului QO în mod
experimental, ca proiect pilot, sunt încurajatoare.
Competiția pe plan local, european și mondial este extrem de acerbă. De aceea, consider că
trebuie realizate toate eforturile posibile pentru ca IMM-urile din România să facă față acestei
competiții. După cum a reieșit din această lucrare, activitatea se poate îmbunătăți cu tehnologia și
oamenii existenți, prin punerea în valoare a acestei resurse mai puțin vizibile: implicarea și
angajamentul oamenilor. Acest lucru se poate atinge prin dezvoltarea lor. Dezvoltarea oamenilor
devine tot mai importantă, mai ales că în ultimul timp organizațiile se confruntă cu o lipsă a
personalului calificat. Este vital să se insiste pe acest lucru.

112
 Acum există o platformă de unde orice organizație de tip IMM își poate extrage informațiile
cu ajutorul cărora își poate îmbunătăți fără costuri mari sistemul de management al calității și
același timp își poate modifica tipul de cultură organizațională. Între cele două există legături
puternice.
Eu consider acest lucru doar un început.
www.program-qo.weebly.com

113
 7. BIBLIOGRAFIE

1. ABRUDAN I. (1999) - Premise si repere ale culturii manageriale românești, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, România
2. ABRUDAN I. (2012) – Cultura managerială, Editura Digital Data, Cluj-Napoca, România
3. ABRUDAN I. (2010) – Analiză cantitativă – curs
4. ABRUDAN I. (2015) - Cultura națională ca și premisă pentru generarea culturilor
organizaționale în mediul de afaceri românesc – RMEE Cluj-Napoca, România
5. ASHKANASY N.M., WILDEROM C., PETERSON M.F. (2011) - The Handbook of
organizational culture and climate – second edition, Sage Publications, USA
6. ASIF, M., BRUIJN, E.J., DOUGLAS, A., & FISSHER, O.A. M. (2009). Why quality
management programs fail. International Journal of Quality & Reliability Management, 26
(8), p. 778-794
7. BEER, M. (2003) - Why Total Quality Management Programs Do Not Persist: The Role of
Management Quality and Implications for Leading a TQM Transformation. Decision
Sciences, 34: 623–642. doi: 10.1111/j.1540-5414.2003.02640.x
8. BIRBECK P. (2008) - Exploring the relationship of organizational culture to enterprise
system success – PhD thesis– Queensland University of Technology, Faculty of Information
Technology
9. BREAZ, R.E., ș.a. (2001) Maşini, utilaje şi strategii în sisteme de producţie, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, România
10. BRUE G, (2006)- Six Sigma for small business, CWL Publishing Enterprises
11. CAMERON S. K., QUINN E. R. (2006) – Diagnosing and changing organizational culture,
John Wiley &Sons
12. CAMERON, S. K., FREEMAN, S. J., MISHRA, A. K. (1993). Downsizing and redesigning
organisations. In G.P. Huber, & W. H. Glick (Eds.), Organisational change and redesign (pp.
19–65). New York: Oxford University Press

114
13. CREWS D., RICHARD S. (2013), Aligning Culture with Human Resource Strategies
International Journal of Business and Social Science Vol. 4 No. 15 [Special Issue –
November 2013] 71 Texas Woman’s University Denton, Texas, U.S.A
14. DEMING W.E., (1992) – A system of profound knowledge, SPC Press, UK
15. DIETZ G., GILLESPIE N. (2012) – The recovery of trust: Case studies of organisational
failures and trust repair / Institute of Business Ethics London
16. DRĂGAN, T., curs ”Introducere în managementul calității”, - format pps
17. DRĂGAN T., FUFEZAN H., (2015) – Cultura Organizațională, concept și modele, RMEE
Cluj Napoca, România
18. DRĂGAN T., (2014) - Un model simplu de conștientizare a angajaților. Rezultate concrete
de îmbunătățire a calității –4th RMEE Conference The Management Between Profit and
Social Responsibility – Cluj Napoca, România
19. DRĂGAN T., MORAR L., CÂMPEAN E., (2016) - Considerații privind aplicarea
managementului calității în dezvoltarea culturii organizaționale, RMEE
20. DRĂGAN T., MORAR L., ULICI (UNGUREAN) I., POP E., (2016) – Aspecte care
influențează angajamentul spre calitate al personalului din organizații, RMEE
21. DRUCKER P. (2010) – Despre decizie și eficacitate, Meteor Press, București, România
22. DYGERT C.B., JACOBS R.A (2006) Managementul culturii organizaționale, Editura
Polirom București
23. Emergence 2011. Future of Quality study – American Society for Quality (pdf)
24. GAMBI L., GEROLAMO M.C., CARPINETTI L., (2012) - A Theoretical Model of the
Relationship Between Organizational Culture and Quality Management Techniques, School
of Engineering of Sao Carlos, University of Sao Paulo, Brazil
25. GITLOW H.S., OPPENHEIM A.J., OPPENHEIM R., LEVINE D.M., (2005) Quality
Management, McGraw-Hill, USA
26. HANSEN D. (2015) - What’s your next move - Quality Progress, June 2015
27. HODGETTS M. R., LUTHANS F. (1991) – International Management, MCGraw-Hill
28. HOFSTEDE G., BOND, M. H., (1993) - Individual perceptions of organizational cultures: a
methodological treatise on levels of analysis, Organization Studies, pp. 483-503
29. HOFSTEDE G., SANDERS G. (1990) - Measuring organizational cultures: a qualitative
and quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly
30. HUDREA A., (2015) – Cultura organizațională în România. O analiză a cercetărilor în
domeniu
115
31. Infinity QS (2013) – Quality Metrics survival Handbook – Infinity QS International Inc
32. IRANI, Z ,ș.a. (2004) “Total quality management and corporate culture:constructs of
organisational excellence” Technovation , Vol.24,No.8, pp. 643-650
33. JAGARGH F.Z. ș.a. (2012) - A Survey on Organizational Culture Based on Stephan
Robbins's Theory (Case Study) 2nd International Conference on Management and Artificial
Intelligence IPEDR Vol.35 (2012) © (2012) IACSIT Press, Singapore
34. JOO B, LIM T (2009)- The Effects of Organizational Learning Culture, Perceived Job
Complexity, and Proactive Personality on Organizational Commitment and Intrinsic
Motivation - Journal of Leadership & Organizational Studies Volume 16, Number 1, August
2009, pp. 48-60
35. JURAN J. (2002) – Supremația prin calitate, Editura Teora, București, România
36. KARIMI Y., KADIR A., (2012) - The Impact of Organisational Culture on the
Implementation of TQM: Empirical Study in the Iranian Oil Company - American Journal
of Industrial and Business Management, 2, pp. 205-216
37. KELLNER, D. (1989) - Reading Images Critically: Toward a Postmodern Pedagogy, 1989
38. KOLEDA G., BRUN-SCHRAMME A.(2012) –Coe Rexecode – Document de travail no. 29
– La duree effective du travail en France et en Europe
39. KOTLER P. (2011) – Marketing management – Pearson Education
40. KULL, T.J. and WACKER, J.G (2010),“Quality management effectiveness in Asia: the
influence of culture”, Journal of Operations Management, Vol. 28, pp. 223-239
41. LIKER K. J. (2004), The Toyota Way, McGraw Hill USA
42. MADU B.C. (2011) - Organization culture as driver of competitive advantage, Journal of
Academic and Business Ethics
43. MANIU DUȘE D. ș.a. (2011) – Managementul resurselor umane, UEFISCDI București,
România
44. MAULL, R., ș.a. (2001),“Organisational culture and quality improvement”,International
Journal of Operations &Production Management, Vol.21, No. 3, pp. 302-313
45. MINZBERG H. (2006) – Manager nu MBA, Editura Meteor Press, București România
46. MODREANU I., PÂSLARU D. (2012) - Contribuţia IMM-urilor la creşterea economică –
prezent şi perspective, Ed. Economică București
47. MORAR L., ELIADE S., MORAR D. E. (2006) – Managementul resurselor umane – Cluj
Napoca, U.T. Pres

116
48. MOȚOIU, R. (2001) – Ghid pentru managementul calității și calitatea managementului
anilor 2000 – Ed. Fiatest București
49. OAKLAND J.S. (1998) Total Quality Management, Butterworth-Heinemann, Oxford
50. OHNO T. (2007) – Workplace management, Gemba Press, Mukilteo, USA
51. POP E., CÂMPEAN E., DRĂGAN T. (2016)- Research on the aerodynamics of blade
properties of wind turbines – Journal of sustainable energy, vol.7, no.3, September 2016
52. PORTER M. (2001) – Avantajul concurențial, Editura Teora, București, România
53. POWELL T. C. (1995) - Total quality management as competitive advantage: A review and
empirical study. Strat. Mgmt. J., 16: 15–37
54. PRAJOGO, D.I. și McDERMOTT, C.M.(2011), “The relationship between
multidimensional organization culture and performance”International Journal of Operation
& Production Management, Vol.31,No. 7, pp. 712-735
55. Quality progress (2004) – Qualitative vs Quantitative methods
56. RAD, A.M.M. (2006), “The impact of organizational culture on the successful
implementation of total quality management”, The TQM Magazine. Vol. 18, No. 6, p. 606-
625
57. ROLDAN J.L., LEAL-RODRIGUEZ A. L., LEAL A. G. (2012) - The influence of
organisational culture on the Total Quality Management programme performance,
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa 18, 183–189
58. ROȘCA C., ISTUDOR N., ABRUDAN I., ș.a. (2016) – Cercetarea culturii organizaționale
în România, Editura Universitaria, Craiova, România
59. SAPRU R., SCHUCHARD R. (2011) – CSR and Quality, a powerful and untapped
connection – ASQ and BSR
60. SCHEIN H. E. (1990) – Organizational Culture – American Psychologist
61. SCHEIN H. E. (2004) – Organizational Culture and Leadership – 3rd Edition, Josey-Bass,
2004
62. SHORTELL S.M. ș.a. (1995) - Assessing the Impact of Continuous Quality
Improvement/Total Quality Management: Concept versus Implementation
63. SINHA N., DHALL N., GARG A.K. (2013) ‘Quality management in new automotive
supply chains: a study of select Indian auto component SMEs’, Int. J. Automotive
Technology and Management, Vol. 13, No. 4, pp. 391–410.
64. SONEA A. (2011), Teză de doctorat (rezumat). Rolul resursei umane în schimbarea
organizațională, conducător de doctorat prof.univ.dr. Anca Borza, Universitatea „Babeş-
117
 Bolyai” Cluj-Napoca Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor Catedra de
Management
65. SPENCER-OATEY, H.- What is culture? A compilation of quotations. GlobalPAD Core
Concepts, 2012
66. SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și
vocabulary
67. SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității. Cerințe
68. SR EN ISO 9001:2015 – Sisteme de management al calității. Cerințe
69. STANCIU Ș. și colaboratorii – Curs SNSPA: Comportament și cultură organizațională
70. SUDERMAN J. (2012) Regent University Journal of Practical Consulting, Vol. 4 Iss. 1,
Fall/Winter 2012, p. 52-58. © 2012 Regent University School of Business & Leadership
ISSN 1930-806X | Virginia Beach, Va. USA
71. SYAUTA J.H. ș.a. (2012) - The Influence of Organizational Culture, Organizational
Commitment to Job Satisfaction and Employee Performance International Journal of
Business and Management Invention ISSN (Online): 2319 – 8028, ISSN (Print): 2319 –
801X www.ijbmi.org Volume 1Issue 1 ‖‖ December. 2012 ‖‖ PP.69-76
72. TAGUCHI G., ș.a.(2005) – Taguchi s Quality engineering Handbook, John Wiley & Sons,
USA
73. THARP, Bruce M. - Defining Culture and Organizațional Culture. From Anthropology to
the Office, Haworth, 2009
74. Tribuna Calității, nr. 6-7, iunie - iulie 1997
75. ULICI (UNGUREAN) I., MORAR L., CÂMPEAN E., CÂMPEAN (TRIPON) S.,
DRĂGAN T., (2016) – Managementul crizei și industria auto - 5th International
Management Conference ”From Management of Crisis to Management in a Time of
Crisis”22 nd -24th September 2016, Cluj-Napoca, Romania
76. ÜBIUS U., ALAS R., (2009) – Organizational culture types as predictors of corporate social
responsibility - ISSN 1392-2785 ENGINEERING ECONOMICS.. No 1 (61) – Estonian
Business School
77. VÎRVOREA D. (2012) – Managementul performant al proiectelor – soluție esențială în
gestionarea optimă a activității din întreprinderile mici și mijlocii - Teza de doctorat
78. WU, S.J.ș.a. (2011), “Customization of quality practices: the impact of quality culture”
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 28, No. 3, pp. 263-279

118
79. YAMADA T.T. ș.a.(2013) - Why Does the Implementation of Quality Management
Practices Fail? A Qualitative Study of Barriers in Brazilian Companies, Procedia - Social
and Behavioral Sciences 81 pag. 366 – 370
80. ZYBACZYNSKI Gh., MANOLE V. (2005) – Îmbunătățirea continuă și managementul
variațiilor pentru creșterea performanței, Ed. Irecson
81. http://asq.org/knowledge-center/more-on-quality-
quotes?utm_content=&utm_source=email&utm_medium=email&utm_campaign=communi
cations_asq%20weekly_01212015
82. http://asq.org/learn-about-quality/history-of-quality/overview/total-quality.html
83. http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/deming-points.html
84. http://asq.org/teamwork/2003/11/news-for-a-change-v57-i11-feature-article-corporate-
culture-and-survival.html
85. https://www.blueoceanstrategy.com/blue-ocean-leadership/the-theory-of-blue-ocean-
leadership
86. http://contabilul.manager.ro/a/13839/se-modifica-legea-contabilitatii-contabilitate-
simplificata-pentru-600000-operatori-economici-din-2015.html
87. http://ec.europa.eu/eurostat/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&language=e
n&pcode=tsdec310
88. http://geert-hofstede.com/romania.html
89. http://guides.wsj.com/management/innovation/how-to-change-your-organizations-culture/
90. http://program-qo.weebly.com/
91. http://smallbusiness.chron.com/disadvantages-clan-culture-business-34708.html
92. http://study.com/academy/lesson/talcott-parsons-theories-contributions-to-sociology.html
93. http://www.agilitrix.com
94. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch11.pdf
95. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=332&idb=
96. http://www.britannica.com/topic/adhocracy
97. http://www.change-management-coach.com/adkar.html
98. http://www.change-management-coach.com/force-field-analysis.html
99. http://www.deepblue.lib.umich.edu
100. http://faculty.knox.edu/fmcandre/How_Do_You_Change_Org_Culture.pdf

119
101. http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/home/standards/certification/home/sta
ndards/certification/home/standards/certification/iso-survey.htm?certificate=ISO
9001&countrycode=RO#standardpick
102. http://www.managementwisdom.com/wedde14po.html
103. http://www.massmac.org/newsline/0707/article01.htm
104. http://www.merriam-webster.com/dictionary/culture
105. http://www.ocai-online.com
106. http://www.ocai-online.com/ocai-one-results/kPX2l40703
107. http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/culture
108. http://www.premier-management.ro/articol14.html
109. http://www.qualitydigest.com/magazine/2001/nov/article/definition-quality.html
110. http://www.qualityresearchinternational.com/glossary/qualityculture.htm
111. http://www.scritube.com/management/Cultura-organizationala1623192115.php
112. http://www.shsu.edu/~mgt_ves/mgt481/lesson1/lesson1.htm
113. http://www.simplesite.com/pages/receive.aspx?target=ftp3:crea&culturekey=ro&partnerke
y=ffgoogle:EUR_RO_RO_Search_Website_MatchType=b_Keyword=how%20to%20mak
e%20a%20website_Device=c_99047301059&gclid=CJPQ2oam7cwCFUefGwodrrcF0w
114. http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/1-definirea-si-evolutia-conceptului-de-cultura
115. http://www.techopedia.com/definition/20262/keep-it-simple-stupid-principle-kiss-principle
116. http://www.thetoyotaway.org/excerpts.html
117. http://www.uri.edu/research/lrc/scholl/webnotes/Culture.htm
118. http://www.uri.edu/research/lrc/scholl/webnotes/Culture.htm
119. http://www.zf.ro/opinii/stimularea-economiei-prin-imm-uri-11968462
120. https://hbr.org/2014/04/creating-a-culture-of-quality
121. https://www.deming.org/
122. https://www.goodreads.com/author/quotes/10775.Edward_R_Tufte
123. https://www.linkedin.com/today/post/article/20140228061357-8294964-apparently-
organizational-culture-is-crap
124. http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01443571111144850
125. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60
126. www.weebly.com
127. www.program-qo.weebly.com

120
 8. ANEXE - ARTICOLE
- http://rmee.org/abstracturi/57/21_met_Articol_256_%20(1)__Dragan%20Traian.pdf

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ. CONCEPT ȘI

MODELE

ORGANIZATIONAL CULTURE. CONCEPT AND

MODELS

ing. Traian Drăgan

ing. Horațiu Fufezan
drd. Universitatea Tehnica Cluj-Napoca

Abstract: This document contains a description of the organizational culture and the importance of
an adequate organizational culture when an organization implements a quality management system.In this
way, it is important to understand all the main aspects of organizational culture, the links between the
organization and culture. It is extremely important, even vital to have a proper organizational culture in the
moment of implementing a quality management system. Here are presented definitions, models and
dimensions of this term and also changing it.

Keywords: culture, organizational culture, models, dimensions, definitions.

1. INTRODUCERE

Cu ceva timp în urmă am citit o declaraţie a preşedintelui firmei Toyota - domnul Akio
Toyoda - care spunea printre altele că din păcate, firma s-a extins global cu o viteză mai mare
decât cultura firmei, care nu a putut ţine pasul. Aceasta a fost una din greşelile mari pentru care
Toyota a început să se confrunte cu probleme si rechemări masive de autovehicule după mulţi
ani în care a fost standardul calităţii în industria auto şi nu numai.

Cultura organizaţională este un concept care din păcate a fost mai puţin luat în seamă în
diferite tipuri de organizaţii, în lucrările despre strategii, atingerea unor obiective, coordonare,
bugete etc.

În decursul anilor în care am realizat consultanţă şi instruire pentru implementarea unui

sistem de management al calităţii în diverse organizaţii din ţară - marea majoritate mici şi
121
mijlocii - am observat că noţiunea aceasta nici măcar nu este cunoscută în multe dintre ele sau
este considerată un concept foarte abstract! Chiar şi pe plan internaţional, două treimi din
proiectele de reengineering, implementările sistemelor de managementul calităţii şi planificările
strategice au fost ratări complete sau au creat probleme atât de mari organizaţiilor în cauză încât
le-au pus în primejdie existenţa. Numeroase studii efectuate au demonstrat că una din
principalele cauze ale nereuşitelor a fost neglijarea culturii organizaţionale. Cu alte cuvinte,
faptul că nu s-a reuşit schimbarea sau adaptarea culturii organizaţionale la noile condiţii, a dus la
proiecte de schimbare care s-au terminat prost.

Multe organizaţii întâmpină greutăţi în eforturile pe care le fac în procesul de

implementare a unor noi sisteme de management al calităţii, greutăţi datorate neimplicării
angajaţilor (chiar şi a celor de pe nivele superioare!) . Există o mare inerţie în a se menţine
obişnuinţele anterioare. Pe de altă parte, aşa cum se poate vedea mai jos, există şi alte tipuri de
probleme care apar. Pentru exemplificarea acestui fenomen putem face referire chiar la
„Standardul de Cerinţe pentru Implementarea unui Sistem de Management al Calităţii, SR EN ISO
9001:2008”: Chiar dacă nu se foloseşte termenul de ”cultură”, la punctul 01 al standardului se
precizează că: ”Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii al unei
organizaţii sunt influenţate de mediul său organizaţional, de schimbările în acel mediu şi de
riscurile asociate acelui mediu. ”

9. CULTURA, ORGANIZAȚIA ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Oxford Dictionary ne spune ca acest termen a apărut din limba latină (”cultura” -
creştere, cultivare) trecând prin limba franceză (”culture”) . Prima utilizare cunoscută a acestui
termen a fost în secolul 15, conform surselor bibliografice.

Câteva definiţii ale culturii (în sensuri apropiate de cel prezentat în lucrare), sunt redate
mai jos:

- Arta şi alte realizări ale intelectului uman, privite în mod colectiv ( Oxford Dictionary)

- Cultura este acel întreg complex care include cunoștințe, credințe, artele, morala, legile,
obiceiurile și orice alte capabilități și obiceiuri ale unui individ ca şi membru al societăţii
(UNESCO)

- Primul înţeles, cel mai comun, este ” civilizaţie”, incluzând aici educaţia, manierele, artele,
meseriile şi produsele lor. Este domeniul unui ” minister al culturii”. Al doilea înţeles
derivă din antropologia socială, dar în ultima decadă a fost adoptat în vorbirea curentă.
Se referă la modul în care oamenii gândesc, simt şi acţionează. Cultura este programarea
colectivă a minţii, care distinge membrii unui grup sau o categorie de oameni de alta.
”Categoria” se referă la naţiuni, regiuni, etnii, religii, ocupaţii, organizaţii. O definiţie mai
simplă este: ” regulile nescrise ale jocului social” (Geert Hofstede)

Cultura conţine cunoştinţele acumulate, pe care oamenii le folosesc pentru a interpreta /

înţelege experienţa şi a genera comportament social. Aceste cunoştinţe formează valori, creează
atitudini şi influenţează comportamentul.

Caracteristicile culturii:

122
1. Cultura este învăţată. Cultura nu este moştenită genetic. Ea este dobândită prin învăţare
şi experienţă.

2. Cultura este împărtăşită. Oamenii ca membri ai ai unui grup, organizaţie sau societate,
împărtăşesc cultura; cultura nu este specifică unui individ.

3. Cultura este transgeneraţională. Cultura este cumulativă, trece de la o generaţie la alta.

4. Cultura e bazată pe simboluri; pe capacitatea umană de a simboliza sau de a folosi un

lucru pentru a-l reprezenta pe altul

5. Cultura este structurată. O schimbare într-o parte aduce schimbări în alta.

6. Cultura se adaptează, fiind bazată pe capacitatea umană de schimbare şi adaptare.

Există o legătură între organizaţii şi cultură?

Întrebarea e retorică deorece este evident că există o legătură între organizaţii şi cultură !
Claude Tapia defineşte organizaţia ca fiind ”un ansamblu eterogen, stratificat vertical şi
funcţional, diversificat din punct de vedere cultural, demografic, profesional, un microcosmos
alcătuit din grupuri de generaţii diferite, fiecare fiind depozitarul unui fragment al istoriei,
memoriei şi cunoaşterii organizaţiei”.

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre domeniile cu istorie recentă ale

managementului: interesul faţă de ea s-a declanşat în deceniul al şaptelea al secolului trecut.
Cauza principală indirectă a fost performanţa firmelor nipone explicată, într-o măsură
apreciabilă, prin cultura lor specifică. Au apărut, astfel, studii care ilustrau relaţia directă dintre
performanţele angajaţilor şi filosofia cultivată de manageri în organizaţiile lor. Ulterior s-a
demonstrat că există nu numai culturi economice specifice la nivelul unei ţări, ci chiar şi culturi
pe ramuri de activitate.

Cultura organizaţională implică atât elemente vizibile (structură organizaţională, statute,

regulamente) cât şi invizibile (valori general acceptate, modalităţi de percepere şi de rezolvare a
problemelor, natura relaţiilor dintre oameni, comportamentul acestora). Aceste forme de
comportament sunt însuşite de către indivizi. Spre deosebire de structura organizaţională,
cultura organizaţională nu este suportată, definită, explicitată prin organigrame şi proceduri. La
fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională, aşa şi cultura organizaţională este
purtată de indivizii care o compun. Ea se regăseşte în interiorul indivizilor în funcţie de nivelurile
de conştiinţă. Prin definiţie cultura nu există în afara indivizilor care o împart. Mai exact ea nu
există decât prin ceea ce indivizii au în comun.

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la

managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firmă, indiferent de natura lor, sunt
influenţate în mod sensibil, sub raportul conţinutului şi desfăşurării, de cultura indivizilor care
îşi desfăşoară activitatea acolo.

Au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizaţiile:

a. influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul membrilor

123
 organizaţiei;

b. influenţa comunităţii profesionale (statut social, relaţii, mod de gândire etc.);

c. cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii socio- profesionale, mod
de gândire etc.), care adesea determină apariţia subculturilor;

d. cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o

coerenţă internă, precum şi anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.

Cultura organizaţională reprezintă o combinaţie de elemente conştiente şi inconştiente,

raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, care se influenţează reciproc şi care au un impact
major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului.

Deşi încorporează şi elemente cu caracter structural, pentru cultura organizaţională sunt

definitorii elementele umane intangibile şi cu forţă de influenţare asupra tuturor activităţilor
firmei (tocmai datorită determinării lor umane), cultura capătă trăsăturile unei configuraţii cu
puternice elemente procesuale şi nu ale unei structuri în sensul clasic al termenului (figura de
mai jos ilustrează mecanismele formării culturii într-o organizaţie, procesul fiind centrat pe
interacţiuni formale, constrângeri organizaţionale şi interdependenţe) .

Cultura organizațională cuprinde elemente ca:

a. Mediul de afaceri-dacă mediul de afaceri este înalt competitiv (se schimba rapid și
continuu), cultura dezvoltată este orientată spre schimbare-dacă piaţa este stabilă, sau în
dezvoltare, cultura dezvoltată este statornică, fără turbulenţe.

b. Valori organizaţionale:- descriu ceea ce gândesc membrii organizaţiei că este important;-

sunt "sufletul" culturii organizaţiei.

c. Modele cu rol cultural - sunt angajaţi (la orice nivel) ai organizaţiei, care dau viaţă
valorilor organizaţiei. Aceştia servesc drept exemple vii cât timp sunt în activitate, sau
devin adevărate legende mai târziu.

d. Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale

- exprimă regulile nescrise ale organizaţiei (interacţiunea dintre membrii organizaţiei şi

relaţiile lor cu ceilalţi, modul de abordare a mediului de lucru, chiar şi îmbrăcămintea
folosită);

- constituie mijlocul prin care o cultura organizationala este transmisă, în timp,

generatiilor succesive de angajati.

e. Mijloace de transmitere a culturii (emisari culturali):-simboluri, slogane, ceremonii de

recunoaştere.

La crearea unei culturi organizaţionale şi la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori,

cum ar fi:

- sistemele de factori la nivelul executiv de luare a deciziilor;

124
 - modul în care managerul tratează angajaţii:

- cu încredere, demnitate, respect;

- doar ca mijloace utile pentru îndeplinirea unor sarcini;

- modul în care interacţionează între ei angajaţii (de la toate nivelurile);

- aşteptările:

- ale managerilor de la angajati;

- ale angajatilor de la manageri;

- subiectele de discuţie între membrii organizaţiei.

Nu există cultură organizaţională ”bună” sau ”proastă”... toate au puncte pozitive şi

negative. Adevărata problemă e dacă ea poate ajuta la obiectivele şi strategia organizaţiei. E o
problemă de ”potrivire”.

Rolul culturii organizaţionale iese in evidenţă mai ales în vremuri grele, de recesiune,
când chiar existenţa organizaţiei este pusă în pericol. Reacţiile la aceste vremuri grele pot fi
foarte diferite. Dar, pe de alta parte, aceste perioade, aşa cum e cea de acum, forţează
organizaţiile să facă modificări structurale şi strategice semnificative pentru a păstra un avantaj
competitiv. Recesiunea poate fi privită ca şi un motiv pentru o schimbare benefică, fiind o
oportunitate de a vedea cum afacerea poate fi condusă in mod diferit. De exemplu, unele
companii au început să folosească un management tip ”carte deschisă”, astfel încât angajaţii ştiu
exact care e situaţia organizaţiei. Acest lucru are unele beneficii fantastice. Reduce nesiguranţa şi
ajută ca oamenii să simtă ca au control. Când există nesiguranţă scăzută şi control mărit, oamenii
sunt mai dispuşi să acţioneze; când e invers, oamenii au tendinţa să ”îngheţe”.

Pentru că orice model de cultură are avantajele şi dezavantajele sale, o organizaţie care
doreşte să schimbe / adapteze cultura trebuie să definească modul în care ”arată” cultura
respectivă. Întrebarea la care trebuie să se găsească răspuns este: ” Ce dorim să vedem că se
întâmplă, altfel decât ce se întâmplă acum?” Există mai multe metodologii care pot fi folosite
pentru a răspunde la această întrebare, dar primul pas este realizarea unei analize a
disparităţilor. După aceasta, sunt 3 paşi de făcut:

1. Modificarea infrastructurii organizaţiei, pentru a uşura implementarea noii culture

2. Liderii să fie un model, să întărească şi să se comporte conform cu cultura dorită

3. Dezvoltarea unei strategii prin care toată lumea devine focalizată pe performanţă şi
costuri

Atenţie!: Strategia nu trebuie să se considere terminată când un program este pus la

punct; el trebuie folosit şi pentru schimbarea comportamentului angajaţilor.

Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie în continuare prilej de reflecţie şi de

cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi, teoreticieni ai ştiinţelor manageriale şi alte

125
categorii de cercetători, generând nenumărate opinii şi direcţii.

Dorinţa de a găsi trăsături caracteristice general valabile s-a concretizat într-o

multitudine de tipuri de culturi organizaţionale, unele simbolizate grafic:

a. Cultura de tip pânză de păianjen

- organizaţii mici, sindicate şi organizaţii politice;

- un centru de autoritate, comunicare radială;

- dependenţă de “centru” şi nevoie de securitate accentuată;

- valorile: performanţa individului, rezistenţa fizică şi psihică;

- atmosferă dură şi aspră;

- satisfacţia în muncă este minoră, iar fluctuaţia de personal are o rată ridicată;

- organizaţia se poate adapta rapid schimbărilor mediului, dar problemele apar în

momentul în care înregistrează un succes mare.

b. Cultura de tip templu

- organizaţiile mari cu pronunţate mecanisme birocratice;

- funcţionarea asigurată prin roluri atribuite personalului;

- valorile: disciplina, ordinea, respectarea procedurilor şi regulilor de ordine interioară;

- promovare lentă, perspective individuale restrânse;

- atmosferă protectoare, pentru indivizii lipsiţi creativitate, dinamism;

- coloanele templului reprezintă salariaţii, iar acoperişul conducătorii (diferenţiere clară a

statutului).

c. Cultura tip reţea

- formă nouă de organizare care se extinde dincolo de graniţele unei singure companii;
sistem complex de relaţii care are drept scop crearea de sinergii.

- caracteristici în cazul unei singure companii: distribuirea sarcinilor şi autonomie relativă

în îndeplinirea lor;

- valorile promovate: încrederea în om, creativitatea, autocontrolul, lucrul în echipă,

profesionalismul, prioritatea obiectivelor;

- caracteristici distincte ale reţelelor de organizaţii:

- organizaţii diferite în interiorul reţelei îndeplinesc funcţii diferite; Brokerii sunt un

element care asigură legătura între organizaţii ca parteneri; mecanismele de piaţă sunt

126
 liantul funcţiilor asumate de fiecare organizaţie;

- schimbul de informaţii se practică cât mai mult posibil între parteneri.

d. Cultura de tip roi

- mai rar întâlnită; individul deţine rolul central;

- obiectivele organizaţiei sunt puse în slujba individului, organizaţia negăsind forţa de a

găsi şi impune un obiectiv comun;

- valorile comune sunt: autoritatea profesională, performanţa, individualismul;

- exemple: barourile de avocaţi, firmele de consultanţă,arhitecţi, plasticieni, designeri,

firme de publicitate.

e. Cultura de tip trifoi

- formă modernă de organizare, replică la structura birocratică de la începutul secolului;

- cuprinde: nucleul, format din profesionişti veritabili care alcătuiesc partea centrală,
limitele contractuale ce canalizează activităţi importante (nu esenţiale) şi forţa de muncă
flexibilă, alcătuită din angajaţi ce prestează muncă sezonieră sau cu normă redusă şi care
pot fi contractaţi atunci când este nevoie.

f. Cultura tip “Macho”

- cultivă riscul ridicat, cu reacţii imediate, rapide;

- asigură satisfacerea imediată a intereselor personalului.

g. Cultura tip “Bet the Company” - ”Compania e miza”

- promovează acţiunile cu risc ridicat, dar cu reacţii lente;

- dinamismul proceselor este mai redus, dar se asigură stabilitatea companiei.

h. Cultura bazată pe mecanismul de clan

- promovează protejarea indivizilor de către organizaţie;

- largă participare a tuturor la elaborarea deciziilor şi interes comun pentru atingerea

obiectivelor organizaţiei.

3. CONCLUZII
Cultura organizaţională este o parte esenţială a vieţii unei organizaţii şi influenţează
realizarea obiectivelor firmei într-un sens pozitiv, când valorile salariaţilor sunt legate de
concepte ca: acţiune, schimbare, dezvoltare, sau negativ, când mobilizarea salariaţilor este mică

127
(caracteristică organizaţiilor de tip birocratic, supercentralizat).

Cultura organizaţională este un concept vast, cu multe faţete şi aşa cum am amintit mai
sus, reprezentat prin mai multe modele. Dar odată ce într-o organizaţie există şi se dezvoltă o
cultură corectă, bazată pe onestitate şi încredere, acea organizaţie are un avantaj competitiv
foarte important faţă de alte organizaţii în care nu se dezvoltă o cultură potrivită.

În marea majoritate a companiilor din România cultura organizaţională va trebui

modificată pentru a putea îndeplini un rol progresist, de susţinere a acţiunii comune pentru
atingerea obiectivelor, eliminând pasivitatea şi rezistenţa angajaţilor la schimbările necesare
desfăşurării optime a activităţilor firmei

BIBLIOGRAFIE / REFERENCES
Dietz G., Gillespie N., 2012, The recovery of trust, Institute of Business Ethics,
Hodgetts M, Luthans F., 1991, International Management, McGraw Hill.
Cameron S., Quinn E. 2006, Diagnosing and changing organizational culture, John
Wiley&Sons,
Schein H. E.,1990, Organizational Culture, American Psychologist
Schein H. E., 2004, Organizational Culture and Leadership 3rd Edition, Josey-Bass
Stanciu Ș., Curs SNSPA: Comprtament și cultură organizațională
http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/culture -accesat 6 aprilie 2015
http://www.merriam-webster.com/dictionary/culture - accesat 6 aprilie 2015
http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/1-definirea-si-evolutia-conceptului-de-cultura -
accesat 6 aprilie 2015
http://asq.org/teamwork/2003/11/news-for-a-change-v57-i11-feature-article-corporate-
culture-and-survival.html - accesat 6 aprilie 2015
http://www.scritube.com/management/Cultura-organizationala1623192115.php - accesat 6
aprilie 2015

128
4th RMEE Conference The Management Between Profit and Social Responsibility – Cluj Napoca
2014

UN MODEL SIMPLU DE CONȘTIENTIZARE A

ANGAJAȚILOR. REZULTATE CONCRETE DE
ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII

A SIMPLE MODEL OF INCREASING

EMPLOYEE AWARENESS. CONCRETE RESULTS
OF QUALITY IMPROVEMENTS.

ing. Traian Drăgan

drd. Universitatea Tehnică Cluj Napoca

Abstract: This paper presents how increasing employee awareness by using a simple model
contributes to improvement of quality and decision making in a Romanian organization. The improvements
are measured through data collecting and analysis, for some established criteria.

Keywords: awareness, criteria, organizational culture, analysis,data, decision, quality management

1.Introducere

Această lucrare prezintă contribuția la îmbunătățirile concrete obtinute în urma unui

program intern de conștientizare a angajaților unei firme, numită aici “X”. Conștientizarea s-a
focalizat asupra importanței propriei activități în contextul mai larg al activității firmei.
Îmbunătățirile au fost măsurate și prin utilizarea unor elemente de analiză cantitativă:

- PPM (parts per million) intern si extern

- Nr reclamații

- Gradul de satisfacție al clientului pe o perioadă de 3 ani.

De asemenea pentru a avea o situație mai clara, în 2014 a început să fie măsurată
capabilitatea proceselor (Cpk) utilizând un software simplu și adecvat - un exemplu al situației
actuale pentru un produs nou reprezentativ este de asemenea prezentat mai jos. Până acum a
existat doar un program soft OK/NOK.

129
 Se știe că de multe ori nu este ușoară evaluarea concretă a unui program de
conștientizare și/sau dezvoltare. Pentru că majoritatea (90%) din cei implicați au fost angajați
din departamentul producție am ales aceste criterii care, așa cum am spus, pot da o imagine
foarte clară pentru deciziile viitoare. De ce insist asupra acestui fapt?

Constientizarea angajatilor și obținerea de rezultate pozitive, poate avea rezultate foarte

importante in suportul pentru luarea deciziilor referitoare la multe aspecte, de ex: increderea ca
pot fi contactati posibili noi clienti pentru produse mai complexe, stabilirea bugetului pentru
investitii, dezvoltare, etc.

Unul dintre factorii de care sunt influenţaţi managerii în procesul de luare a deciziilor îl
reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În
cadrul organizaţiilor, managerii iau decizii în condiţii de certitudine, risc sau incertitudine
Decizii în condiţii de certitudine. Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt
alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiţii de certitudine
În organizaţii, însă, sunt puţine deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită
complexităţii şi naturii schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum celui de
concurenţă perfectă), condiţia de certitudine furnizează un cadru al evaluării condiţiilor de risc
în luarea deciziei.
Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de
certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager
de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie .
Decizii în condiţii de risc. Se apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată
o decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea să calculeze probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor
acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate în mod
obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei.
Decizii în condiţii de incertitudine. În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile,
determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificilă. Datorită complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită de manageri, motiv
pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiţia acestora. Încrederea în reuşita deciziei luate
în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.
De asemenea, acest program, pe lângă conșientizarea importanței activității proprii, a
avut și o oarecare contribuție la schimbarea culturii organizaționale din firmă. Desigur ceea ce
este prezentat aici este doar o ”felie” aplicată cu succes din ceea ce înseamnă cele două subiecte
de mai sus; cultura organizației reflectă condițiile în care s-a desfășurat activitatea și influențele
de-a lungul timpului.Schimbarea culturii nu este ușoară. Dificultățile sunt generate de practici
greșite și de rezistența la schimbare. Între aceste practici care îngreunează implementarea
inițiativelor pentru îmbunătățire continuă și managementul variațiilor este și folosirea redusă a

130
datelor (statistici, raportări reale, date comparative, etc)

Pe scurt, puteți vedea ideea de bază exprimată mai plastic în figura 1: radacina reprezintă
programele de conștientizare, dezvoltare a angajaților, tulpina reprezinta cultura organizațională
iar coroana , rezultatele, îmbunătățirea continuă.

Figura 1: Copacul

În spatele acestui proiect a stat următoarea filozofie: prin conștientizare va exista o

contribuție la unele schimbări în cultura organizațională și implicit vor apărea îmbunătățiri,
inclusiv în luarea deciziilor. Pentru a face aceste îmbunătățiri mai palpabile se aleg niște criterii
și se colectează date care se analizează.

Analiza cantitativă este extrem de importanta pentru că furnizează o imagine clară a unei
stări de fapt și dă posibilitatea luării unor decizii importante de către managementul
organizației.

Statistica, deși necesară pentru calitate, este o component destul de des neglijată de către
sistemele de management ale calității, deși situația s-a îmbunătățit în ultimul timp.Bert Gunter
scria in 1998 în revista Quality Progress destul de direct: ”retragerea de la metodologia
cantitativă la calitatea ”soft” …care pune accent pe relațiile interumane, organizarea
personalului, proceduri de comunicare, conducerea întâlnirilor și altele asemenea. Nu vreau să
spun că aceste lucruri sunt nefolositoare; unele sunt necesare și importante. Totuși fără
disciplinele cantitative de bază care de fapt măsoară îmbunătățirea reală…totul devine doar
formă fără substanță….Este mai ușor să transmiți într-un curs cum să ții întâlniri mai bune sau
cum să îmbunătățești comunicarea interdepartamentală decât să înveți pe cineva despre
controlul statistic al proceselor…”

Am încercat să aplic îmbinarea elementelor ”soft” (cum le spunea statisticianul B.Gunter)

cu puțină statistică, nu complicată, și să arăt că se pot obține rezultate pozitive cu investiții
minime. Acest mod de lucru se poate aplica cel mai bine firmelor mici si mijlocii din România,
multe dintre ele având nevoie de el.

Desigur rezultatele obținute nu au fost obținute doar datorită acestui program, au fost și
alte proiecte, dar consider ca programul a avut o influență importantă, care trebuie evidențiată.

2.CUPRINS

- Programul de conștientizare

Programul de conștientizare prezentat aici s-a întins pe parcursul a 3 ani, 2011-2012-

131
2013. Costurile lui au fost cele mai mici posibile, pentru că a fost un program intern, fără suport
din afară (consultanți, firme de training, etc) așadar costurile au constat doar din salarii, unele
materiale și echipamente de prezentare. Pe scurt:

- firma implicată : firmă de producție, cu 150 de angajați

- cine a inițiat programul? Directorul de calitate

- cine a participat? Majoritatea celor incluși în program au fost operatori, șefi de

secții

- cine a moderat întâlnirile? Directorul de calitate, sef control calitate produs, dar
câteva întâlniri au fost conduse și de alte câteva persoane din ”middle
management”. Directorul general a fost implicat.

- cum s-a desfășurat ? Ideile de bază au fost următoarele:

- număr de participanți/întâlnire: 3-5. De ce? Pentru că am considerat că un număr

mai mic de participanți duce la creșterea exponențială a implicării și a eficienței.

- loc de desfășurare: majoritatea în biroul directorului de calitate sau o sala mică de

curs și uneori la locul de muncă al participanților. De ce? Fiind un număr mic de
participanți, o sală mai mică, un mediu absolut deosebit de cel în care are loc
activitatea de zi cu zi, este extrem de potrivit pentru a dezvolta o atmosferă
propice. Se simțea foarte clar că nu este o banală ”instruire”, pentru care se
semnează de participare.

- care au fost subiectele ? Pe scurt, fiecare participant a trecut prin mai multe
întâlniri unde s-au discutat: reclamațiile / implicații ale reclamațiilor / metode de
îmbunătățire continuă / tratare produse neconforme / costuri / prezentarea
sistemului de management al calității / rezultate audituri interne și externe .

- ce s-a întâmplat de fapt la întâlniri ? Începeau cu o prezentare scurtă generală a

subiectului, apoi discuții cu participanții axate pe chestiuni concrete.

- durata unei întâlniri a fost de 1-4 ore, depinzând de subiect și de angajamentul

participanților. Nu a fost alocat un timp fix.

- la finalul întâlnirilor , participanții au avut posibilitatea să își exprime în scris

opiniile, propunerile, etc.

CRITERII. REZULTATE.

PPM

PPM = (număr de piese defecte / total piese produse) x 1 000 000

PPM indică – o explicație mai simplă - de câte ori apare o piesă defectă la 1 milion de

132
piese produse.

În tabelul 1 am inserat o comparație cu faimosul  (sigma)

Tabel 1: δ/PPM

 PPM

1 697672

3 66811

5 233

6 3,4

In figura 2 de mai jos, se poate observa PPM extern – la clienți, in urma reclamațiilor:

300

200 client 1

100 client 2
client 3
0
2011 2012 2013

Figura 2: PPM extern

În figura 3 rezultatele PPM intern:

20000

10000
PPM

0
2011 2012 2013 2014*

*obiectiv 233

Figura 3: PPM extern

2.2.2 Număr de reclamații

133
 Figura 4: număr de reclamații

2.2.3 Gradul de satisfacție al clienților (10 criterii, punctaj de la 1 la 5)

evaluare
5
4.5
evaluare
4
2011 2012 2013

Figura 5: grad de satisfacție

2.2.4 Capabilitatea proceselor pentru un produs reprezentativ – 2014, după 3 ani de

program

Prin capabilitatea unui proces se înțelege măsura capabilității unui proces de a îndeplini
cerințele, obținută prin evaluarea condiției procesului de a fi în control statistic și volumul
variațiilor aleatoare prezente. Cpk definește gradul în care un proces operând în condiții reale
satisface impunerile. Se consideră că un proces nu este capabil în două cazuri:

Variația ieșirilor este prea mare

Ieșirile sunt în afara limitelor

Clienții impun un Cpk minim de 1,33 pentru a elimina necesitatea controlului 100 %.
Nivelul actual al Cpk pentru un produs pentru fiecare cota critică este conform figurii 6 :

Cpk
4 2.67
1.341.35 1.74 1.3 1.491.731.79
2 1.141.15
Cpk
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 6 Capabilitatea

134
 Se poate observa că există cote care sunt sub nivelul admis (1,2,7), deci acele cote trebuie
verificate 100%. La cotele care se obțin mai simplu sau cu toleranțe generoase, Cpk este mai
mare. Oricum rezultatul este mulțumitor în condițiile actuale.

3. Concluzii
Prin utilizarea unor metode simple, necostisitoare de dezvoltare și conștientizare a
personalului se pot obține rezultate bune și măsurabile. Dar acest lucru cere timp si un
angajament important. Exemplul de mai sus se poate aplica mai ales la IMM, cu condiția ca echipa
care realizează programul să fie motivată, să creadă în reușită, chiar dacă uneori condițiile sunt
sau devin mai vitrege (scădere comenzi, criză, oameni nu totdeauna implicați...). Acesta poate fi
un prim pas spre un nivel superior de dezvoltare.

BIBLIOGRAFIE / REFERENCES

Abrudan I.,2010, Analiză cantitativă – curs Universitatea Tehnica Cluj Napoca

Zybaczynski Gh., ManoleV., 2005, Îmbunătățirea continuă și managementul variațiilor pentru
creșterea performanței,Ed. Irecson București
Ograjensek I., Thyregod P., 2004, Qualitative vs Quantitative methods, Quality progress
Brue G., 2006, Six Sigma for small business, CWL Publishing Enterprises, 2006

135
 3.http://rmee.org/abstracturi/60/15_met_Articol_257_%20Traian%20Dragan_web.pdf

CONSIDERAŢII PRIVIND APLICAREA

MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN
DEVOLTAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

CONSIDERATIONS CONCERNING QUALITY

MANAGEMENT APPLICATION IN THE
DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATIONAL
CULTURE

ing. Traian Drăgan

drd. Universitatea Tehnică Cluj Napoca
prof.dr.ing. Liviu Morar
Universitatea Tehnică Cluj Napoca

Abstract: Quality management offers many tools for influencing the organizational culture. In this
paper, the 8 principles of quality management are emphasised, after a short presentation of quality and
quality management system concepts. The 8 principles are extremely important in relation with
organizational culture, but from my experience they are considered sometimes in practice mainly
theoretical points and not too much used, although ISO 9001 standard is based on them. Also their
profoundness is not always enough explored. I wanted to highlight the fact that we have these 8 powerful
tools to use as a help in changing organizational culture. As an example, I was strongly influenced by these
tools in designing a program for awareness increasing for workers in SME’s. The positive results of the
program application are presented at the end of this article.

Keywords: quality management, organizational culture, quality, principles of quality management,

awareness

136
 1. Introducere

Mai mulți autori au scos în evidență faptul că între un sistem de management al calității
și cultura organizațională există legături puternice. Pentru ca un sistem de management al
calității să funcționeze, trebuie să existe o cultură organizațională adecvată. Ce înseamnă acest
lucru? Pentru a gestiona calitatea trebuie proiectat un mod de a ține sub control procesele,
trebuie stabilite reguli...ori pentru aceasta trebuie să existe, așa cum am spus, anumite aspecte
ale culturii organizaționale care nu sunt ușor de identificat. Această lucrare își dorește a fi o
contribuție la conștientizarea faptului că utilizarea celor 8 principii ale managementului calității
poate influența adaptarea culturii organizaționale în sensul îmbunătățirii unor rezultate ale
activității în IMM. Principiile managementului calității sunt o sursă majoră de inspirație pentru
dezvoltarea programelor de creștere a conștientizării și responsabilizării angajaţilor.

2. Calitate. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Noțiunea de calitate are o definiție oficială, conform standardului ISO 9000. Aceasta este:

”Măsură în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele.”De-a

lungul istoriei, calitatea a avut o dezvoltare care s-a adaptat modului de producție în continuă
schimbare. La începutul secolului XX, un inginer American, F.W. Taylor, a separat planificarea de
execuție. Ca o urmare a acestui fapt, au apărut departamente separate de control al calității. În
prezent calitatea este tratată ca si un sistem de management (fig. 1):

Figura 1: Definiție a sistemului de management

Conform SR EN ISO 9000:2005, definiția sistemului de management al calității este:

Sistem de activități coordonate prin care se orientează şi se ține sub control o organizaţie
în ceea ce priveşte calitatea.

3. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ŞI PROGRAMUL DE CONȘTIENTIZARE A

ANGAJAȚILOR DIN IMM

Principiile managementului calităţii s-au născut din experiența și cunoștințele experților

internaționali care fac parte din Comitetul Tehnic ISO/TC 176, comitet responsabil pentru dezvoltarea
standardelor din familia ISO 9000. Aceste principii sunt reguli fundamentale de conducere a unei
organizații cu scopul de a îmbunătăți continuu performanța, prin focalizare asupra clienților. În
activitatea desfăşurată de mine am constatat că în unele Întreprinderi Mici și Mijlocii (IMM) nu se
137
valorifică aceste principii la toată ”capacitatea” lor. Pentru a aduce o contribuţie la îmbunătăţirea
situaţiei, am dezvoltat un program pentru angajații din IMM, bazat și pe cele 8 principii ale
managementului calității. Începând din anul 2010 programul a fost ”proiectat” luând în considerare
cerințele unui sistem de management al calității și situația existentă în IMM. În anul 2011 s-a început
aplicarea programului de conștientizare și responsabilizare pentru angajatii din sectorul producție al
unui IMM românesc (150 de angajați). Programul a fost aplicat 3 ani, între anii 2011-2013. Cele 8
principii ale managementului calității au constituit o parte importantă din baza de dezvoltare a acestui
program. Programul la care ma refer este simplu, nu necesită investiții mari și constă în întâlniri cu
angajații, în grupuri mici, într-un mediu relaxat, fără o limită de timp stabilită. În acest articol prezint
legăturile între cele 8 principii ale managementului calității și punctele programului și rezultatele
obținute.Conținutul programului este prezentat pe scurt în figura 2.

8. Discuții și
suport
referitor la
activități 7.Tratare
1.Reclamații specifice produs
. Implicații
neconfor
m

2.Metode de Model de 6.Rezultat

îmbunătățir e audituri
Program
e continuă
interne și
externe

5.Aspecte
de mediu
3.Costuri 4.Prezentar
e sistem de
managemen
t al calității

Figura 2. Conținutul programului de conștientizare

În noua revizie a standardului ISO 9001, cea din 2015, s-a eliminat unul din principii
(abordarea managerială bazată pe sistem), greu de înteles de ce, deoarece însuși titlul standardului este
” Sistem de management al calității”. În articolul de față se menține acest principiu.

ORIENTARE SPRE CLIENT

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie să înţeleagă şi să îndeplinească

cerinţele clienţilor, străduindu-se să depăşească aşteptările lor.
Pentru ca organizația sa devină orientată spre client , trebuie ca fiecare angajat să devină
orientat spre client. Acest lucru se poate realiza prin crearea unei culturi care să implice toți
angajatii.
LEADERSHIP

Liderii realizează unitatea scopului şi a direcţiei unei organizaţii. Trebuie să creeze şi să

menţină mediul intern în care oamenii să devină complet implicaţi în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.

Este un principiu vital relativ la crearea unei culturi organizaționale potrivite pentru
funcționarea unui sistem de management al calității.
138
 Acest principiu :

- nu reprezintă o poziţie: aproape oricine poate fi ales, selectat, promovat sau urmat;

- nu construieşte un cult al personalităţii: o prea mare putere dată unui individ este în
detrimentul lui, în detrimentul celui care îl urmează şi desigur și în detrimentul
activității.

- nu este indispensabil: un adevărat lider se dovedeşte atunci când activitatea continuă şi

dacă lipseşte el/ea.

- nu înseamnă să dai vina pe alţii: leadership inseamna asumarea responsabilitatii.

Leadership înseamnă conform dicționarului Merriam-Webster:

- Puterea sau abilitatea de a conduce alți oameni

- Capacitatea de a conduce
Acest punct este de fapt esențial în reușita întregului program de conștientizare și
responsabilizare !

IMPLICAREA PERSONALULUI

Oamenii de la toate nivelurile sunt esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală
permite ca abilităţile lor să fie folosite pentru beneficiul organizaţiei.

Este esențial modul în care se realizează alegerea-instruirea-dezvoltarea-motivarea

personalului !

Doresc să accentuez un lucru foarte important : conform unui studiu realizat in Germania
in 1995, un climat de neîncredere într-o organizație duce la creșterea costurilor, indiferent de
recompensele bănești (tabelul 1) .

Tabelul 1 Climat ne/încredere – % costuri

Pentru a energiza motivația angajaților , managerii pot face următoarele:

- definirea performanței , care include stabilire obiective, măsurare și evaluare

- facilitarea performanței, care presupune înlăturarea barierelor din calea performanței
- încurajarea performanței

139
 Aceste aspecte sunt incluse in programul dezvoltat.

MODUL DE LUCRU BAZAT PE PROCESE

Atunci când activitățile sunt considerate procese care trebuie ținute sub control, se
obține rezultatul dorit într-un mod mai efficient.

Proces = activități care transformă elemente de intrare în elemente de ieșire utilizând

resurse.

ABORDARE MANAGERIALA BAZATĂ PE SISTEM

Identificarea, înţelegerea şi conducerea unui sistem de procese legate între ele pentru a
atinge un obiectiv dat, măreşte eficienţa unei organizaţii.

ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ

Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al unei organizaţii.

DECIZII BAZATE PE FAPTE

Deciziile şi acţiunile sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.

RELAŢII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII

O relaţie mutual benefică, creşte abilitatea de a crea valoare.

În tabelul 2 se poate vedea relația dintre principiile managementului calității și
programul de îmbunătățire:
Tabel 2 Relația între principii și program
avantajoase cu
Mod lucru bazat pe procese

Abordare bazată pe sistem

continuă

pe fapte
Orientare spre client

personal

reciproc
bazate
Îmbunătățire
Leadership

Principii
Implicare

Relații
Decizii
3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8
furnizorii

Program

1 x x x x
.Reclamații

2 x x x x x x
. Îmbunătățire

3 x x x
.Costuri

4 x x x x
. SMC

5 x x
. Aspecte de
mediu

6 x x x x x
.Audituri

140
 7 x x x x
.Produs
neconform

8 x x x x x x x x
. Discuții

4. REZULTATE OBȚINUTE
O parte din rezultatele obţinute în urma aplicării programului, pe durata celor 3 ani,
sunt prezentate în continuare. Criteriile urmărite au fost:

a. a1.PPM intern / a2. PPM extern

PPM (Parts Per Million) înseamnă numărul de piese defecte împărțit la numărul total de
piese produse, totul înmulțit cu un milion. Defectele nu mai sunt calculate in procente, ci sunt
raportate la un milion.

De exemplu dacă la 1000 de piese produse există 20 de piese defecte, avem 20/1000=
0,02,apoi 0,02 x 1000000=20 000 PPM

Revenind la cazul IMM în care s-a aplicat programul, prin PPM intern s-a evaluat situația
internă, din producție, iar prin PPM extern s-a măsurat situația reieșită din reclamațiile primite
de la client.

b.număr de reclamații;

c.satisfacția clienților.

Notă: anul 2013 consemnează rezultatele obţinute în urma aplicării programului

dezvoltat.

i. PPM intern

12000
12000
10000
8000
6000 5108 PPM intern
4000
2000
0
2010* 2013

Obiectivul stabilit la sfârșitul anului 2012 referitor la PPM intern pentru anul 2013 a fost
de 5000, pe baza rezultatelor bune obținute până în acel moment. Se poate observa că s-a
obținut 5100, deci un rezultat foarte apropiat de obiectivul propus.

ii. PPM extern

141
 120 110
100
80
60
PPM extern
40
20
7
0
2010 2013

PPM acceptabil impus de clienți a fost 60 (adică 6 piese defecte la 100 000 livrate). Se
poate observa că în după 3 ani s-a obținut o îmbunătățire importantă.

b. Număr reclamații
40
40

30

20 Număr
11 reclamații
10

0
2010 2013

Numărul de reclamații/ n a scăzut de la 40 înainte de începerea programului la 11 după

cei 3 ani.

c. Satisfacția clienților

4,9 4,9

4,8

4,7
Satisfacția
4,6 clienților -
date de la 3
4,5 4,46 clienți
importanți -
4,4
punctaj
4,3

4,2
2010 2013

Desigur, era inevitabil ca satisfacția clientilor să nu crească având în vedere rezultatele

de la punctele anterioare.

6. CONCLUZII
Cele 8 principii ale managementului calității sunt extrem de importante atunci când se
proiectează un program de îmbunătățire. Ele constituie ”rădăcina” din care pot evolua multe proiecte
care să aduca valoare adăugată organizațiilor. Un exemplu este programul prezentat pe scurt mai sus,
care, deși a fost aplicat într-o singură firmă de producție și încă nu a fost aplicat pentru confirmare în
142
alte organizații, dă speranțe că și acolo unde un sistem de management al calității pare că a eșuat,
situația se poate îmbunătăți semnificativ. Vital e să înțelegem și să aplicăm cele 8 principii și astfel să
aducem o contribuție la crearea unei culturi organizaționale potrivite pentru calitate.

BIBLIOGRAFIE / REFERENCES

American Society for Quality 2011 Emergence 2011. Future of Quality study

Cameron K., Quinn R., 1999 Diagnosing and changing organizational culture - Addison

Wesley Longman, Reading, MA, USA

Drăgan T.,2007 Introducere în managementul calității” – curs instruire format pps

DrăganT., 2015 Un model simplu de conștientizare a angajaților.rezultate concrete de

îmbunătățire a calității - articol

Dygert, C., Jacobs R., 2006 Managementul culturii organizaționale – Ed. Polirom

Morar L., Eliade S., Morar D.E., 2006 Managementul resurselor umane – U.T. Pres Cluj

Napoca

Prajogo D.I., McDermott C.M., 2005 The relationship between total quality management

practices and organizational culture - International Journal of Operations & Production

Management, 25, pp. 1101–1122

Rahman S., Sohal A. , 2002 A review and classification of total quality management

research in Australia and an agenda for future research - International Journal of Quality &

Reliability Management, 19, pp. 46–66

Sarros J ș.a. 2005 The organizational culture profile revisited and revised: An australian

143
perspective - Australian Journal of Management, 30, pp. 159–182

SR EN ISO 9000:2005

Westcott R.T., 2007 The certified manager of Quality/ Organizational excellence – ASQ ,

Pearson Power

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1135252312000068 - accesat 29.03.2016

http://www.qualitydigest.com/magazine/2001/nov/article/definition-quality.html - accesat 6

aprilie 2015

http://www.shsu.edu/~mgt_ves/mgt481/lesson1/lesson1.htm - accesat 6 aprilie 2015

http://asq.org/learn-about-quality/history-of-quality/overview/total-quality.html - accesat 6

aprilie 2015

http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/deming-points.html -

accesat 6 aprilie 2015

http://www.managementwisdom.com/wedde14po.html - accesat 12 noiembrie 2013

http://www.transition- support.com/8_qm_principles.htm – accesat 30.03.2016

https://wawak.pl/en/content/abandoned-system-approach - accesat 31.03.2016

http://isoconsultantpune.com/the-eight-principles-of-quality-management/-accesat

31.03.2016

http://www.merriam-webster.com/dictionary/leadership-accesat 16.04.2016

http://www.juran.com/elifeline/elifefiles/2009/11/Taylor-System-and-Quality-Control_JMJuran-

94.pdf - accesat 6 aprilie 2015

144
 5th International Management Conference ”From Management of Crisis to
Management in a Time of Crisis”22 nd -24th September 2016, Cluj-Napoca, Romania

Crisis management and automotive industry

N Author Posit University Address E-mail
o. ion
Ulici (Ungurean) Phd Student Technical University Muncii Street, no. lena_ulici@yaho
Ileana
1 of Cluj Napoca 101-103 o.com
.

Morar Liviu Proffesor Technical University Muncii Street, no. Liviu.morar@st

2 of Cluj Napoca 101-103 aff.utcluj.ro
.

Câmpean Lecturer Technical University Muncii Street, no. emilia.campea

Emilia of Cluj Napoca 101-103 n@muri.utcluj.
3
. ro

Campean Phd Student Technical University Muncii Street, no. campean_smara

(Tripon) of Cluj Napoca 101-103 nda@yahoo.com
4
Smaranda
.
Mariana

Dragan Traian Phd Student Technical University Muncii Street, no. traiandragan@ya
5 of Cluj Napoca 101-103 hoo.com
.

Essence of management in crisis is the prompt and

adequate management response at the events that directly
threatens or affects the activity or normality in an
organization.
The crisis is the result of environmental threats,
Introduction weaknesses related to the organization and occurs when
threats in the environment are interacting with weaknesses
within the organization.
Crisis management is a set of factors designed to
tackle crises and to reduce the damage caused by crises,
so the focus is on anticipatory management.

145
 Crisis in three perspectives: economic and political,
psychological and sociological;
Stages of managing a crisis situation;
Research problem Crisis management strategies;
Human resource management and its importance in
times of crisis in organization.
Analyzing the phenomenon of the economic crisis in
an organization with financial problems, insolvency.
Questioning employees on the effects of the crisis on
Methodology each person.
Study on crisis stages in an organization and
management measures undertaken.

There are no miracle recipes for solving problems on

crisis, but there is definitely a set of measures that can be
taken in a timely manner, enabling an organization to evolve
so as consequences, dangers and losses to be reduced.
The crisis resulted in the organization is most often
Findings
the result of inadequately managed situations in the past.
Effective management of the crisis means a strategic
planning process and finding practical ways to manage
difficult situations by communication strategies and
restoration strategies.
Study on reactions of employees in an organization
with big financial problems;
Identifying how a manager can manage a crisis;
Prioritization in crisis management is extremely
Contributions important. A manager must manage the financial side and
the rational overview, but he should not ignore the
psychological and emotional issues, in order to overcome a
crisis.
Crisis management includes activities to anticipate
potential crises and establish plans to manage these
situations.
Link with the Here is how the management of an organization
conference theme affected by the car market crisis is reflected in theory and
practical examples which a manager can plan and lead to
an effective and coherent strategy with which will minimize
the consequences of a crisis situation.
Crisis, management, strategy, planning,
Key Words (5) communication.

http://rmee.org/abstracturi/62/15_Met_Articol_336_Dragan%20Traian%20_Articol4-
final%20_repaginat.pdf
146
 ASPECTE CARE INFLUENȚEAZĂ
ANGAJAMENTUL SPRE CALITATE AL
PERSONALULUI DIN ORGANIZAȚII

ASPECTS WHICH HAVE AN INFLUENCE ON

THE EMPLOYEE COMMITMENT FOR QUALITY
IN ORGANIZATIONS

ing. Traian Drăgan

prof.dr.ing. Liviu Morar
Ileana Ulici Ungurean
Dr. ing. Emanuela Pop
Universitatea Tehnică Cluj Napoca

Abstract: People are the most valuable asset of an organization. This is stated by all managers,
trainers, consultants and authors. But people need to be commited. What influences the level of commitment
and how can this level be raised and maintained ? In this paper are presented three factors which can be
vital: awareness, responsabilization and trust. Also the fourth factor is stated: respect.

Keywords: quality, awareness, trust, responsabilization, quality management, communication,

organizational culture, commitment, organization, people

147
1.Introducere

Nivelul de angajament al personalului dintr-o organizație este în mod clar un proces

complex și dificil.

Pe lângă alte avantaje evidente, atingerea și menținerea unui angajament ridicat al

personalului poate avea rezultate foarte importante și în suportul pentru luarea deciziilor
manageriale referitoare la multe aspecte, de exemplu: încrederea ca pot fi contactati posibili noi
clienți pentru produse mai complexe, stabilirea bugetului pentru investitii, dezvoltare, etc.

În acest articol sunt prezentați trei factori care consider că au o contribuție importantă la
creșterea angajamentului și câteva pârghii prin care influența fiecaruia poate fi mărită.

2.Conștientizare. responsabilizare. încredere

Oamenii sunt cei care determină în primul rând reușita sau nereușita unui proiect, de orice tip
ar fi el. Cultura organizațională se poate schimba doar dacă se schimbă oamenii, dacă ei simt că este
o cultură de învațare, doresc să învețe și înțeleg complexitatea și importanța activității lor, dacă devin
angajați în cea ce fac.
Angajații sunt rezistenți la schimbare atunci când nu înțeleg impactul pe care aceasta îl are
asupra lor. Murray stabilește un lucru vital: trebuie câștigate inimile și mințile oamenilor cu care
lucrezi.
Mulți autori recunoscuți au scos în evidență faptul că oamenii constituie cea mai importantă
valoare a unei organizații. Sigur că aproape toate organizațiile spun că au cei mai buni angajați. Dar în
practică se știe că de fapt e imposibil să fie așa. Organizațiile de succes au programe de dezvoltare a
angajaților, care pun accent printre altele pe implicare, motivare și responsabilizare.
Nu poate exista o schimbare în organizație care să ducă la îmbunătățiri fără aportul
oamenilor care își desfășoară activitatea în acea organizație.
Trei factori pot influența pozitiv nivelul angajamentului spre calitate:
- Conștientizarea
- Responsabilizarea
- Încrederea

În figura 1 de mai jos am arătat interdependența între cei trei factori (1-conștientizare,2-
responsabilizare, 3-încredere) și A-angajament.

Figura 1

148
a.CONȘTIENTIZARE

Una din condițiile de bază pentru ca oamenii să devină angajați în ceea ce fac, este să devină
conștienți. Orice tip de nesiguranță sau neclaritate, opacitatea în comunicare, lipsa de educare,
instruire, poate face ca oamenii să devină demoralizați și demotivați. Această situație duce imediat la
o productivitate și performanță scăzute. Astfel, niciun sistem de management al calității nu va
funcționa.
Dar dacă angajații își înțeleg rolul lor în îndeplinirea cerințelor clienților, își vor îndeplini
obiectivele în cunoștință de cauză.
Pentru a atinge un nivel de conștientizare corespunzător, cuvântul cheie este comunicarea.
Comunicarea referitoare la calitate trebuie să fie deschisă și clară și trebuie să conțină :

a. Cerințele pentru produse sau servicii

b. Prezentarea clienților
c.Situația actuală, starea organizației
d. Contribuția fiecăruia, nivelul de implicare
e. Costurile generate de produsele sau serviciile neconforme. Alte implicații decât
costurile directe.
f. Prezentarea și explicarea în detaliu a sistemului de management al calității.
g. Discuții despre posturile de lucru, standarde aplicabile, motivele, scopul…

Pentru a avea succes, comunicarea trebuie realizată cu răbdare, pe cât posibil chiar cu fiecare
angajat în parte sau în grupuri mici, într-o atmosferă deschisă.
b.RESPONSABILIZARE

Dacă un angajat are responsabilități, nu înseamnă că este și responsabilizat. Cu cât

gradul de control al supervizorului este mai mare, cu atât scade responsabilizarea
subalternilor. Responsabilizarea înseamnă pur și simplu că angajatul are puterea să ia decizii
referitoare la activitatea lui. Acest lucru îi aduce satisfacția autonomiei de care are nevoie.
Astfel, se va simți mai motivat și mai împlinit. Consecințele acestei stări de fapt sunt creșterea
performanței, experienței, a nivelului de educație și a competenței.

Mai jos prezint câteva moduri prin care angajații pot deveni mai responsabilizați:

a. Familiarizarea cu metodele de îmbunătățire continuă și aplicarea lor fără

indicații impuse
b. Familiarizarea cu costurile existente, încurajarea implicării pentru reducerea
costurilor
c. Prezentarea sistemului de management al calității existent în organizație cu
accent pe importanța activității fiecarui angajat
d. Dezvoltarea unui mediu de lucru pentru angajați care implică încurajarea de a
lua singuri decizii, la nivelul de competență al fiecăruia. Managerii nu trebuie să fie ”one man
show” .
e. Discuții și suport referitor la activitățile specifice postului de lucru.
c. ÎNCREDERE

Conform unui studiu realizat in Germania in 1995, un climat de neîncredere într-o

organizație duce la creșterea costurilor, indiferent de recompensele bănești (tabelul 1) .

Tabelul 1 Climat ne/încredere ca și procent din costuri

149
 O atmosferă de încredere este aproape totdeauna creată de către liderul unei echipe.
Acolo unde există încredere în sine, în ceilalți și în lider și rezultatele sunt pe măsură.
Dougherty spune că ”managerii nu cunosc adevărul despre o firmă decât atunci când li se
acordă încredere de către angajați”. Este foarte clar: cât timp nu există încredere, performanța
va avea de suferit.

Cum poate încrederea să devină un factor puternic al dezvoltării?

a. Prin realizarea unei legaturi strânse între membrii echipei: însușirea viziunii și
misiunii firmei, instruire în metode de îmbunătățire continuă, rezolvarea problemelor
dificile în echipă, încurajarea și facilitarea implementării ideilor angajaților, ascultare și
feedback la problemele care vin de la angajați.
b. Comunicare deschisă și transparentă. Conform Mindtools, comunicarea – adică
întâlniri, ședințe, e-mailuri, conferințe, rapoarte, instruiri - trebuie să fie : clară, concisă,
concretă, corectă, coerentă, completă și civilizată (cei 7C ai comunicării)
c. Motivare a angajaților - acest aspect are câteva componente care trebuie luate
în considerare: componenta economică, grija pentru cariera angajaților, echilibrul
muncă-viață personală, ascultarea, comportamentul (nu face altora ce nu-ți place)
d. Prin încurajarea inițiativelor. Acest lucru se poate face prin: ascultare, linii de
comunicare deschise, feedback constructiv și pozitiv…
e. Prin puterea exemplului. Albert Schweitzer a spus ” Exemplul nu este unul din
lucrurile importante în viață – el este singurul lucru”.

d. RESPECT

Există și o a patra dimensiune în acest proces complex, dimensiune vitală pe care doar o
amintesc aici, fară să o comentez, deoarece nu are nevoie de niciun comentariu. Angajamentul
personalului nu poate fi câștigat prin nicio metodă dacă nu există respect reciproc !

3. CONCLUZII

Pentru ca să fie șanse de reușită, consider că liderii trebuie să îndeplinească 4 condiții

de bază:

- Să aibă o atitudine umană

- Să fie fermi și corecți
- Să fie angajați și să creadă în ceea ce fac
150
 - Să câștige respectul oamenilor

Nu este suficient să existe un program de dezvoltare care să fie aplicat o singură dată.
Menținerea unui nivel corespunzător al angajamentului este ca și menținerea unei stări bune de
sănătate. Doar o săptămână de sport nu menține sănătatea la un nivel optim. Programele
trebuie repetate și îmbunătățite periodic. Este considerat normal ca în organizații să se
măsoare KPI (key process indicators) – indicatori cheie ai procesului. În ultimul timp însă se
discută despre măsurarea KBI (key behavior indicators) – indicatori cheie ai
comportamentului. Aceștia măsoară în ce măsură există deja comportamentul dorit în
organizație. Mai mult, aceștia pot prevedea performanța viitoare.
Toate acestea nu se pot realiza fără suportul complet al managementului superior.

Alocarea de încredere, responsabilizarea și conștientizarea duc în final nu numai la

dezvoltarea și creșterea angajamentului angajaților dar și la stabilizarea omului potrivit la locul
potrivit, în mod natural ! Mai mult, este mai greu de evaluat un angajat care face doar ce i se
spune și când i se spune. Acest tip de loc de muncă este pentru unii cel mai dorit posibil. Dar
este sănătos pentru individ și pentru organizație ? Răspunsul este evident: nu.

151
 BIBLIOGRAFIE / REFERENCES
American Society for Quality 2011 Emergence 2011. Future of Quality study
Cameron K., Quinn R., 1999 Diagnosing and changing organizational culture - Addison
Wesley Longman, Reading, MA, USA
Drăgan T.,2007 Introducere în managementul calității” – curs instruire format pps
Dygert, C., Jacobs R., 2006 Managementul culturii organizaționale – Ed. Polirom
Morar L., Eliade S., Morar D.E., 2006 Managementul resurselor umane – U.T. Pres Cluj
Napoca
Mendes L., 2012 Employees’ involvement and quality improvement in manufacturing small
and medium enterprise (SME): A comparative analysis
African Journal of Business Management Vol. 6(23), pp. 6980-6996, 13 June, 2012
Kahsay G., Osanna P., Durakbasa N., 2007 Investigation of Quality Awareness,
Developments and Factors
Impeding Product Quality Improvement in Ethiopian Medium and Large Scale
Manufacturing Industries Western Michigan University International Conference on African
Development Archives
Prajogo D.I., McDermott C.M., 2005 The relationship between total quality management
practices and organizational culture - International Journal of Operations & Production
Management, 25, pp. 1101–1122
http://www.qualitydigest.com/magazine/2001/nov/article/definition-quality.html -
accesat 6 aprilie 2015
http://www.shsu.edu/~mgt_ves/mgt481/lesson1/lesson1.htm - accesat 6 aprilie 2015
http://asq.org/learn-about-quality/history-of-quality/overview/total-quality.html -
accesat 6 aprilie 2015
http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/deming-
points.html - accesat 6 aprilie 2015
http://www.transition-support.com/8_qm_principles.htm – accesat 30.03.2016
https://wawak.pl/en/content/abandoned-system-approach - accesat 31.03.2016
http://isoconsultantpune.com/the-eight-principles-of-quality-management/ - accesat
31.03.2016
http://www.reliableplant.com/Read/27611/Build-trust-managers-employees-accesat
13.07.2016
https://hbr.org/2014/04/creating-a-culture-of-quality - accesat 12.07.2016
http://www.portalhr.ro/responsabilizarea-angajatilor-si-performanta-organizatiei/-
accesat 15.07.2016
http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2016-edelman-trust-
barometer/state-of-trust/employee-trust-divide/- accesat 10.07.2016
http://www.themoleskin.com/2005/12/creating-responsible-employees/ - acceast
10.07.2016
http://oureverydaylife.com/bring-quality-awareness-employees-9046.html - accesat
10.07.2016
https://hbr.org/2014/06/proven-ways-to-earn-your-employees-trust/- accesat
14.07.2016
http://www.sodarockpartners.com/build-a-culture-of-trust-to-boost-employee-

152
performance/
http://www.industryweek.com/corporate-culture/8-essentials-building-strong-
team?page=3 – accesat 17.07.2016 ora 17.20
https://www.mindtools.com/pages/article/newCS_85.htm - accesat 18.07.2016 ora
18.30
http://www.forbes.com/sites/victorlipman/2013/03/18/5-easy-ways-to-motivate-
and-demotivate-employees/#6a18e620682d – accesat 20.07.2016 ora 19.00
http://www.amanet.org/ - accesat 20.07.2016
https://www.kibin.com/essay-examples/tag/Albert-Schweitzer - accesat 21.07.2016
ora 19.30
http://blog.shingo.org – accesat 22.07.2016 ora 10.20

153
154
155
156
157
158
159
160