CURS DE PLANIFICARE ŞI STRATEGII DE ACŢIUNE

LUCRARE FINALA:

PROGRESUL LUCRĂRII FINALE

PROFESOR:

MANUEL EDMUNDO HILLPA ȘOC

MEMBRI:
CONDORI CHAVEZ, ALEXANDRO JESUS
CORIMAYA CHAVEZ, ALVARO RODOLFO
PEREZ CHAMBI, DANIELA ALEJANDRA

AREQUIPA, PERU
2020
 INDEX
1. COMPANIA............................................................................................................................................5
1.1 Numele companiei............................................................................................................................5
1.2 Istoricul companiei............................................................................................................................5
1.3 Diagnostic sectorial:..........................................................................................................................6
1.4 Descrierea activității:........................................................................................................................6
1.5 Altele de importanta:........................................................................................................................7
2. Formularea Viziunii, misiunii și valorilor.............................................................................................8
2.1 Vedere...................................................................................................................................................8
2.1.1 Viziunea actuală asupra companiei.................................................................................................8
2.1.2 Analiza viziunii actuale....................................................................................................................8
2.1.3 Viziunea propusă............................................................................................................................8
2.2 Misiune..................................................................................................................................................8
2.2.1 Misiunea actuală a companiei.........................................................................................................8
2.2.2 Analiza misiunii curente..................................................................................................................8
2.2.3 Misiunea propusă...........................................................................................................................8
2.3 Valori.....................................................................................................................................................8
2.3.1 Valorile curente ale companiei.......................................................................................................8
2.3.2 Analiza valorilor curente.................................................................................................................8
2.3.3 Valori propuse.................................................................................................................................8
3. Evaluare externă...................................................................................................................................9
3.1 Diagnostic analiză externă................................................................................................................9
3.1.1 Analiza economică..........................................................................................................................9
3.1.2 Analiza socioculturală.....................................................................................................................9
3.1.3 Analiza politico-guvernamentală..................................................................................................10
3.1.4 Analiza tehnologică.......................................................................................................................10
3.1.5 Analiza mediului............................................................................................................................10
3.2 Oportunități și amenințări..............................................................................................................11
3.2.1 Analiza economică........................................................................................................................11
3.2.2 Analiza socioculturală...................................................................................................................12
3.2.3 Analiza politico-guvernamentală..................................................................................................12
3.2.4 Analiza tehnologică.......................................................................................................................13
3.2.5 Analiza de mediu...........................................................................................................................13
3.3 Matricea de evaluare a factorilor externi.......................................................................................14
3.3.1 Matricea EFE..........................................................................................................................15
3.3.2 Interpretare..................................................................................................................................15
3.4 matricea MPC.................................................................................................................................16
 3.4.1 Matrice...................................................................................................................................16
3.4.2 Interpretare............................................................................................................................18
4. Evaluare internă..................................................................................................................................18
4.1 Analiza internă AMOFHIT.....................................................................................................................18
4.1.1 Administrare și management (A)..................................................................................................18
4.1.2 Marketing și vânzări (M)...............................................................................................................19
4.1.3 Operațiuni și logistică. Infrastructură (O)......................................................................................20
4.1.4 Finanțe și contabilitate (F)............................................................................................................21
4.1.5 Resurse umane (H)........................................................................................................................22
4.1.6 Sisteme de informare și comunicații (I).........................................................................................22
4.1.7 Tehnologie și cercetare și dezvoltare (T).......................................................................................23
4.2 Matricea de evaluare a factorilor interni.............................................................................................24
4.2.1 Matricea EFI..................................................................................................................................24
4.2.2 Interpretare..................................................................................................................................25
5. Formularea obiectivelor strategice (matricea EFE și EFI).............................................................26
5.1 Scrierea obiectivelor.......................................................................................................................26
5.2 Analiza (Justificarea) obiectivelor (Justificarea)..............................................................................28
6. Matrice de formulare a strategiei......................................................................................................30
6.1 SWOT...................................................................................................................................................30
6.1.1. Matricea punctelor forte. Oportunități, puncte slabe și amenințări............................................30
6.1.2. Matricea de formulare a strategiei (clasificarea strategiilor).......................................................32
7. matricea PEYEA..................................................................................................................................33
7.1 Matrice................................................................................................................................................33
7.2 Poziție: Competitiv...............................................................................................................................35
7.3 Tipul de strategii: strategii competitive...............................................................................................35
7.4 Enumerarea strategiilor.......................................................................................................................36
8. BCG Matrix (Boston Consulting Group)...........................................................................................37
9. MATRICE INTERNĂ EXTERNĂ...........................................................................................................39
8.1 Matrice................................................................................................................................................39
9. MARE MATRICE DE STRATEGIE...................................................................................................40
9.2 Matrice................................................................................................................................................40
11. Matricea CANTITATIVĂ (MCPE)..................................................................................................42
12. Definiţia obiectivelor........................................................................................................................46
13. Implementarea strategiei................................................................................................................47
13.1. Harta Strategiei...............................................................................................................................47
13.1.1. Perspectivă financiară........................................................................................................47
13.1.2. Perspectiva clientului.........................................................................................................47
13.1.3. Perspectiva procesului.......................................................................................................47
 13.1.4. Perspectivă de învățare......................................................................................................47
13.2. Graficul hărții strategice a companiei.............................................................................................48
13.3. Balanced Scorecard (BSC)...............................................................................................................49
13.4. Indicatori pentru fiecare dintre Obiectivele Specifice.....................................................................51
13.5. Obiective pentru fiecare dintre obiectivele specifice......................................................................51
13.6. Inițiative (acțiuni pentru realizarea fiecărui obiectiv specific).........................................................51
13.6.1. Perspectivă financiară........................................................................................................51
13.6.2. Perspectiva clientului.........................................................................................................52
13.6.3. Perspectiva procesului.......................................................................................................53
13.6.4. Perspectiva de învățare......................................................................................................53
13.7. Responsabil pentru fiecare dintre inițiative....................................................................................53
13.8. Bugetul și Programul pentru fiecare dintre inițiative......................................................................54
14. Concluzii...........................................................................................................................................54
Bibliografie...................................................................................................................................................55

INDEX TABELE – CUTURI

Bord1 Matricea EFE - elaborare proprie..................................................................................................15
Bord2 Indicatori de performanță – Sursa Nessus Hoteles Casa Andina.gob..................................................22
Bord3 Matricea EFI - elaborare proprie...................................................................................................25
1. COMPANIA
1.1 Numele companiei
NESSUS HOTELS PERU SA

1.2 Istoricul companiei

În 2003, Nessus Hoteles Perú SA și-a început operațiunile sub marca Casa
Andina, creând unul dintre cele mai recunoscute hoteluri de pe piața peruană unde
și-a sporit portofoliul de oaspeți an de an.Compania oferă servicii de cazare,
gastronomie, activități etc. .

De-a lungul acestor ani, munca de succes a devenit lantul hotelier si are un numar
mai mare de hoteluri, camere decorate, o eleganta unica pentru fiecare oaspete
care viziteaza facilitatile sale.

În 2017, Casa Andina a început o schimbare de brand prin redefinirea valorii

adăugate a serviciului, a omagiilor și a imaginii sale; pentru a avea un brand mai
recunoscut de către clienții săi. Are 27 de hoteluri la nivel național în orașele
Tumbes, Piura, Talara, Chiclayo, Trujillo, Lima, Chincha, Nazca, Arequipa, Colca,
Tacna, Moquegua, Cusco și Puno.

Potrivit raportului anual, realizările Casei Andinei sunt:

  Cel mai bun lanț hotelier din America Latină: În 2009, Casa Andina a fost
recunoscută de LATA (Asociația de călătorii din America Latină).
 În 2015, Casa Andina s-a clasat pe locul al doisprezecelea printre companiile
cu cel mai bun mediu de lucru din Peru.
 Certificare HACCP: HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) –
SGS în toate hotelurile de marcă Premium.
 A doua companie inovatoare din America Latină: recunoscută într-un sondaj
realizat de revista América Economía.
 Casa Andina a fost liderul în clasamentul TripAdvisor al hotelurilor sale în 2017.

1.3 Diagnostic sectorial:

a) Diagnostic: Sectorul hotelier a avut o mare primire în ultimii ani, datorită cererii
mari și creșterii economice la nivel național și internațional. Până în 2017, acest
sector a crescut cu 65% conform statisticilor, spre deosebire de alți ani, ceea
ce indică o creștere a populației și a stilului de viață.
b) Prognoza: Pentru anul 2021, conform INEI, a fost prognozată o creștere a
populației de 2,1%, unde capacitatea de cerere și ofertă se va reflecta și în
diferite sectoare, precum turismul și consumul alimentar.
c) Propunere: Datorită circumstanțelor în care au fost afectate diferite sectoare,
profitând de oportunitățile de reactivare economică, atât adaptarea la
schimbare, cât și adăugarea de valoare prin oferirea serviciilor sale, vor oferi
acestei companii știința de a rămâne pe piață, ca una dintre preferata si cea
mai recunoscuta.

1.4 Descrierea activității:

NESSUS HOTELES PERU SA este o companie care se dedică oferirii de servicii
de cazare și restaurant găsite pe piața peruană și internațională.

a) Serviciu de gazduire:

 Casa Andina Select (4 stele):

- Facilități extrem de practice și eficiente, mediu confortabil.

- Hoteluri situate în principalele centre comerciale și de afaceri.
- Servicii pentru segment, cum ar fi săli de întâlnire și conferințe.
- Conexiune Wi-Fi gratuită în zonele comune.
- Restaurant in hotel, centre de afaceri si sali de conferinte.
- Sală de sport și saună.
  Alegerea camerei:
 Camere tradiționale:
- 1 pat queen-size sau 2 paturi de o persoană.
- Electrocasnice de bază: birou, frigider, set de cafea și seif.
 Camere superioare:
- 1 pat queen-size sau 2 paturi de o persoană.
- Aparate de bază.
- Colț sau zonă suplimentară: living.
 Camere Suite:
- Camere mai spatioase.
- 1 pat king-size.
- Living separat cu canapele extensibile cu 2 locuri.
 Camere Imperial Suite:
- Aceleași facilități ca și camerele suite.
- Facilitățile suplimentare variază în funcție de hotel (de exemplu, cadă cu
hidromasaj privată, zonă privată de terasă).

b) Servicii de restaurant:
 Serviciu complet de restaurant „La Plaza Bar&Grill” (serviciu de mic dejun tip
bufet continental de la 6:00 la 10:00, comenzi a la carte pentru prânz sau
cină; micul dejun include o selecție de alimente calde, cum ar fi scrisoare de
ouă prăjite, contra cost).
 Pentru prânz și cină, restaurantul oferă serviciu de bar toată ziua; De
asemenea, oferă preparate din bucătăria peruană informală într-o atmosferă
modernă și informală.
 Serviciu nonstop pentru vânzarea de alimente și băuturi ușor de consumat,
cum ar fi sandvișuri, gustări și băuturi răcoritoare care sunt plasate în mini-
frigidere în toate camerele.
 Nu există room service.
c) Serviciu de catering cu alimente și băuturi:
 La hotelurile Casa Andina Select și Casa Andina Prívate Collection care oferă
facilități pentru întâlniri și evenimente destinate oaspeților de afaceri.
1.5 Altele de importanta:
a) Reprezentant legal:
  JUAN STOESSEL: Director General - CEO Casa Andina Hoteles
 RENZO TEMOCHE: Director Administrație și Finanțe - CFO Casa Andina
Hoteles (Andina, 2020)
 Tipul companiei: Societate cu răspundere limitată
 Data începerii activităților: 02 / ianuarie / 2003

2. Formularea Viziunii, misiunii și valorilor

2.1 Vedere
2.1.1 Viziunea actuală asupra companiei
„A fi cel mai important lanț hotelier peruan din lume, datorită colaboratorilor
noștri, excelenței în servicii și rezultate extraordinare.

2.1.2 Analiza viziunii actuale

Este relativ Motivant, inspirator, realist, unde poate fi mai atractiv, mai pozitiv și
conta pe a avea o provocare.

2.1.3 Viziunea propusă

Până în 2024 vom fi unul dintre lanțurile hoteliere cu cel mai mare prestigiu
național și internațional, fiind cel preferat pentru clienții noștri, cu sprijinul
colaboratorilor noștri.

2.2 Misiune
2.2.1 Misiunea actuală a companiei
Creăm experiențe autentice care depășesc ceea ce se așteaptă călătorul.

2.2.2 Analiza misiunii curente

Este simplu si precis, arata ce face firma, ce face, publicul tinta ar fi calatorii,
insa, in zona geografica pe care nu o specifica.

2.2.3 Misiunea propusă

Suntem un lanț hotelier peruvian care creează experiențe autentice de cazare și
cazare pentru clienții naționali și internaționali, generând un mediu unic de
confort, menținând angajamentul față de calitate și servicii.

2.3 Valori
2.3.1 Valorile curente ale companiei
 Vocație de serviciu
 lucru in echipa
 Atenție la detalii
  Integritate
 Spirit de depășire

2.3.2 Analiza valorilor curente

Axat pe atenția și calitatea serviciilor oferite de un lanț hotelier.

2.3.3 Valori propuse

 Atenție la detalii
 Integritate
 lucru in echipa
 Angajament
 Eu respect
 Spirit de depășire

3. Evaluare externă
Prin analiza mediului în forțele politice, economice, sociale, tehnologice și ecologice,
sunt identificați factorii pentru a obține succesul industriei prin noi oportunități sau
amenințări.

3.1 Diagnostic analiză externă

3.1.1 Analiza economică
Potrivit Ministerului Economiei și Finanțelor (MEF), PIB-ul ar urma să crească cu
3,6% pentru 2018, explicat de redresarea cererii interne și impulsionat de
investițiile publice de 17,5% și creșterea mai mare a investițiilor private de 4,5%
(MEF, 2018). PIB-ul sectorului turistic prezintă o participare la PIB-ul total de 3,8%
în ultimii ani și a generat 1,3 milioane de locuri de muncă în 2017 (OTP, 2018).
(Ministerio, 2015)

Proiecțiile de creștere pentru economia mondială au fost revizuite în sus atât pentru
2018, cât și pentru 2019, situându-se la 3,8%, respectiv 3,7%. Aceasta implică o
redresare a comerțului global, precum și o performanță mai bună a mediului
internațional (BCRP, 2018b). Totuși, pentru anul curent 2020, din cauza situației de
pandemie, sectorul turismului a fost mai afectat din cauza restricțiilor și distanțării la
frontieră, motiv pentru care a fost estimată o scădere semnificativă în acest sector
la nivel mondial.
3.1.2 Analiza socioculturală

Se estimează că populația mondială are 7.586 milioane de locuitori, 60% din

 populația lumii trăiește în Asia (4.400 milioane), 16% în Africa (1.200 milioane),
10% în Europa (738 milioane), 9% în America Latină și Caraibe,(INEI, 2018) Prin
urmare, putem observa o mare concentrare economică pe continentele străine,
precum și capacitatea și nevoile socioculturale precum turismul, munca, politicienii,
ceea ce permite sectorului turistic să crească. La fel, considerația de a avea în țara
noastră o mare varietate culturală de oferit lumii, precum și experiențe demografice
și culinare, ceea ce face din Peru o atracție turistică.
Sunt evidente noi tendințe în rândul turiștilor străini, care sunt: (a) căutarea de
oferte personalizate care să maximizeze timpul și banii; (b) călătorii către destinații
exclusive (adică, exotice și unice); (c) destinații incluzive care servesc tuturor,
luând în considerare factori precum dizabilități, animale de companie, femei singure
sau diferite idiosincrazii culturale; (d) conectare prin tehnologie; (e) creșterea
sectorului călătorilor echilibrați în căutarea naturii și a relaxării; și (f) destinații
durabile, (g) și acum locuri care respectă măsurile și protocoalele de biosecuritate,
precum și certificarea de vaccinare pentru covid-19 (MINCETUR, 2019)

3.1.3 Analiza politico-guvernamentală

Republica Peru este organizată sub un stat format din Constituția politică aprobată
în 1993, al cărui președinte din 2018 este Martín Vizcarra. În această perioadă se
observă o mai mare stabilitate politică, cu obiectivele economice pe termen scurt
de: mai puțină incertitudine politică, accelerarea investițiilor publice, facilitarea
investițiilor private și o mai bună capacitate de management (Saavedra, 2018).
Statul peruan desemnează un buget pentru sectorul turismului. Bugetul pe 2017,
corespunzător sectorului turismului, a fost executat la 92,3% (MINCETUR, 2017b).
Pentru anul 2018, bugetul alocat sectorului turismului este S/.527 mil. (0,3% din
total). S/.76,4 milioane sunt bugetate pentru îmbunătățiri în asfaltarea drumurilor
naționale cu 88% în 2018, ceea ce ar stimula pozitiv turismul.
Pe de altă parte, conflicte și politici în țările trimițătoare precum SUA. SUA, China și
Brazilia ar afecta turismul incoming în Peru, deoarece așteptările călătorilor tind să
scadă, văzând un viitor incert în propria lor țară. Probleme precum cazul Lava Jato
au afectat profund nu numai politica din Brazilia, ci și au redus consumul și
cheltuielile pentru turism în 2016.

3.1.4 Analiza tehnologică

La nivel global, investițiile și dezvoltarea TIC sunt în creștere pentru a crește
veniturile economice și a îmbunătăți calitatea vieții oamenilor prin inovarea digitală.
 Pe baza clasamentului Raportului global de tehnologie a informației din 2016 , sunt
evidente eforturile de îmbunătățire și analiză a impactului TIC asupra procesului de
dezvoltare și competitivitate a 143 de economii din lume. Peru a ajuns pe poziția 90
în clasamentul menționat, cu aspectul pozitiv de a avea o bună acoperire a rețelei
mobile; Cu toate acestea, Peru trebuie încă să se confrunte cu o calitate scăzută a
sistemului educațional (în special în matematică și știință) (Carbajal, 2017)

3.1.5 Analiza mediului

Schimbările climatice generează impacturi mari asupra industriei turismului
inbound, în special asupra moștenirii culturale, ecosistemelor naturale și diversității
biologice, precum și infrastructurii arheologice; Prin urmare, este necesară
dezvoltarea instrumentelor de management și identificarea măsurilor de reducere a
riscurilor. În Peru, importanța durabilității industriei turismului receptiv poate fi
reflectată prin următoarele organizații și legi:
1. Politica de mediu a sectorului turistic: Definește scopurile și principiile care
guvernează performanța de mediu a actorilor și stabilește definirea și
realizarea obiectivelor și scopurilor de mediu, care contribuie la sustenabilitatea
și competitivitatea turismului în Peru. (MINCETUR, 2016)

2. MINCETUR împreună cu MINAM au consolidat evaluarea impactului asupra

mediului al proiectelor și activităților în scop turistic, acordând până în prezent
59 de certificări de mediu proiectelor de investiții public-private și activităților în
derulare în scop turistic (Rezoluția Ministerului nr. 157-2011-MINAM, 2011). ).
3. Politicile de management de mediu în PENTUR: (a) consolidarea
managementului de mediu în turism, (a) promovarea aplicării de bune practici
de mediu pentru gestionarea eficientă a resurselor naturale și (c) dezvoltarea
liniilor directoare pentru formularea de proiecte și investiții, schimbări climatice
și risc de dezastre. management. (MINCETUR, 2016)
3.2 Oportunități și amenințări
3.2.1 Analiza economică
Oportunitate/ Suport (trebuie să fie
Factori Variabil
amenințare specific)
Economic Inflația Amenințare Inflația în Peru a crescut cu
0,20%, ceea ce a reprezentat o
creștere a prețurilor la bunurile
esențiale, ceea ce ne
afectează pentru că Nessus
Hotels are restaurante
importante la nivel național.
 Economia peruană a suferit un
regres din cauza covid-19,
Scăderea PIB- scăzând cu 16% în luna
Amenințare
ului martie, ceea ce reprezintă mai
puțin turism intern pentru
sectorul turismului.
Cursul de schimb a avut o
Rata de schimb Amenințare creștere care a reprezentat
scăderea monedei peruane.
Din cauza pandemiei generate
Cererea turistică Amenințare în Peru, sectorul turismului s-a
oprit.
Creșterea Unul dintre sectoarele cu cea
cheltuielilor medii mai mare creștere este
în sectorul sectorul turismului, deoarece
Şansă
turismului pe călătoriile internaționale s-au
arena redeschis deja la nivel
internațională internațional.
Diagramă1 Analiza economica - sursa proprie

3.2.2 Analiza socioculturală

Din cauza nesiguranței mari din țară, aceasta
Nesiguranța afectează direct afacerile, pentru care trebuie
Amenințare
cetățeanului mărite camerele de supraveghere și prezența
poliției în oraș.
Nivelul sărăciei din Peru este o amenințare
deoarece din cauza sărăciei există cerșetori
Nivelul sărăciei Amenințare
care afectează atunci când turiștii vin să
viziteze țara noastră.
Datorită obiceiurilor peruviane, avem un aflux
Cultură Şansă mare al sectorului turistic în Peru, cum ar fi
obiceiurile și sărbătorile patronale.
Paralizie și
Din cauza panicii care a fost generată din
panică în
Amenințare cauza pandemiei, sectorul turismului a intrat în
activitatea
Social impas.
turistică
Se estimează că populația mondială are 7.586
milioane de locuitori, 60% din populația lumii
trăiește în Asia (4.400 milioane), 16% în Africa
(1.200 milioane), 10% în Europa (738 milioane),
9% în America Latină și Caraibe, prin urmare
Populația lumii Şansă
putem observa o mare concentrare economică
pe continente străine, precum și capacitatea și
nevoile socioculturale precum turism, muncă,
politicieni, ceea ce permite sectorului turistic să
crească.
Sunt evidente noi tendințe în rândul turiștilor
tendinte Şansă străini, care sunt: (a) căutarea de oferte
personalizate care să maximizeze timpul și
 banii; (b) călătorii către destinații exclusive
(adică, exotice și unice); etc
Diagramă2 Analiza socioculturală – elaborare proprie
3.2.3 Analiza politico-guvernamentală
În prezent, Peru este instabil din punct de
Instabilitate
Amenințare vedere politic din cauza noilor audio-uri pe
politica
care congresul
Structura guvernamentală se caracterizează
prin a avea 3 puteri ale statului, totuși este
Structura
Amenințare instabilă pentru că deseori iau decizii pe
guvernamentală
baza preferințelor personale și nu se
gândesc la oameni.
Din cauza începutului pandemiei, statul a
Sprijin în
Şansă fost nevoit să ia măsuri pentru atenuarea
fracţionarea IR
pierderilor bănești suferite de același sex.
conflicte și politici în țările trimițătoare
Politici precum SUA. SUA, China și Brazilia ar
Conflict politic Amenințare afecta turismul incoming în Peru, deoarece
așteptările călătorilor tind să scadă, văzând
un viitor incert în propria lor țară.
Statul peruan desemnează un buget pentru
sectorul turismului. Bugetul pe 2017,
corespunzător sectorului turismului, a fost
executat la 92,3% (MINCETUR, 2017b).
Pentru anul 2018, bugetul alocat sectorului
Investiții publice Şansă
turismului este S/.527 mil. (0,3% din total).
S/.76,4 milioane sunt bugetate pentru
îmbunătățiri în asfaltarea drumurilor
naționale cu 88% în 2018, ceea ce ar stimula
pozitiv turismul.
Diagramă3 Analiza politico-guvernamentala - sursa proprie
3.2.4 Analiza tehnologică
Tehnologic Dinamism mai mare al
canalelor online, precum
Dinamismul canalelor online a
și a sistemelor
Şansă crescut în ciuda crizei globale
informaționale care
din cauza pandemiei.
expun turismul la nivel
mondial. (TIC)
Inovație În sectorul hotelier este
Inovaţie Şansă important să se prezinte o bună
calitate a serviciilor clienților.
Rețelele sociale au devenit un
adevărat fenomen global pentru
Retele sociale şansă
că toate generațiile încep să le
folosească mai fluent.
Dezvoltarea şansă Institutul de Tehnologie
instrumentelor Hotelieră evaluează tehnologii
tehnologice precum inteligența artificială
pentru studiul modelelor
 predictive, geolocalizarea
În ceea ce privește marketingul
și comercializarea: Rezervarea
online este cea mai folosită în
Plăți electronice Şansă
companie, cardurile de credit și
debit au fost cele mai utilizate
mijloace de plată
Diagramă4 Analiza tehnologica - elaborare proprie
3.2.5 Analiza de mediu
Este mai ușor pentru clienții noștri să
Legea 30884
se simtă mult mai mulțumiți,
reglementează
Şansă deoarece toate produsele noastre
consumul de bunuri din
sunt acum oferite în ambalaje
plastic
biodegradabile.
Datorita certificarilor a fost posibila
obtinerea ISO 9001, care a pozitionat
Certificari si ISOS Şansă
Casa Andina drept singurul hotel din
tara care detine aceasta certificare.
Schimbările climatice generează
impacturi mari asupra industriei
turismului inbound, în special asupra
moștenirii culturale, ecosistemelor
naturale și diversității biologice,
Schimbarea climei Amenințare
precum și infrastructurii arheologice;
Prin urmare, este necesară
dezvoltarea instrumentelor de
management și identificarea
De mediu
măsurilor de reducere a riscurilor.
Acesta definește scopurile și
principiile care guvernează
performanța de mediu a actorilor și
stabilește definirea și realizarea
Politici de mediu Şansă
obiectivelor și scopurilor de mediu,
care contribuie la sustenabilitatea și
competitivitatea turismului în Peru
(MINCETUR, 2006).
consolidarea managementului de
mediu în turism, promovarea aplicării
de bune practici de mediu pentru
gestionarea eficientă a resurselor
Politici de management Şansă naturale și elaborarea liniilor
directoare pentru formularea
proiectelor de investiții în schimbările
climatice și managementul riscului de
dezastre.
Diagramă5 Analiza de mediu - elaborare proprie
 3.3 Matricea de evaluare a factorilor externi

Factorul determinant al succesului

GRE
GREUTATE
Oportunități UTAT CALIFICARE
PONDERATĂ
E
O1 Creșterea cererii de turism la nivel
10% 4 0.40
internațional.
O2 Creșterea cheltuielilor medii pentru
12% 4 0.48
turism străin.
O3 Peru situat printre destinațiile de top din
10% 4 0.40
lume.
O4 Tendințe globale care vizează
segmentele turistice culturale, 12% 4 0.48
gastronomice, naturii și de lux.
O5 Dinamism mai mare al canalelor online,
precum și a sistemelor informaționale
9% 3 0.27
care expun turismul la nivel mondial.
(TIC)
Subtotal 2.03
GRE
GREUTATE
Amenințări UTAT CALIFICARE
PONDERATĂ
E
A1 Îmbunătățirea ofertei valorice turistice a
10% 4 0.40
țărilor concurente din regiune.
A2 Deteriorarea și impactul destinațiilor
turistice din cauza pandemiei globale,
12% 3 0.36
schimbărilor climatice, dezastrelor
naturale, bolilor și daunelor colaterale.
A3 Creșterea accelerată a traficului de
droguri, a insecurității cetățenilor, a
incertitudinii juridice și a șomajului în 12% 4 0.48
locuri de muncă în sectoarele
profesional și intelectual.
A4 Noi descoperiri cu un impact turistic și
9% 2 0.18
istoric mai mare în alte țări.
LA Tendință spre prețuri mici. Cererea de
5 costuri fixe ridicate a determinat
8% 4 0.32
companiile hoteliere să lucreze la
capacitatea lor maximă.
TOTAL 100% 3.77
3.3.1 Matricea EFE

3.3.2 Interpretare
Înainte de a furniza concluziile matricei EFE, este important să cunoaștem citirea
rezultatelor obținute, pe baza următoarelor detalii:

Bord1 Matricea EFE - elaborare proprie

  scor 4; Răspunsul proiectului hotelier este peste medie.
 Scor 3; Răspunsul este mai mare decât media.
 scor 2; răspunsul este egal cu media.
 Scorul 1; Răspunsul este sărac.
Analiza efectuată cu matricea EFE ne-a permis să trecem în revistă principalele
oportunități și amenințări ale proiectului hotelier, rezultând un scor de 3,77. Acest
rezultat indică faptul că există o condiție externă favorabilă pentru a lua în
considerare posibilitatea de a intra pe piața peruană. În plus, are capabilitățile de a
gestiona eficient oportunitățile și amenințările care există în industria hotelieră din
țară. În acest sens, cu un management corect implicat, strategiile pe care le-ar
folosi Casa Andina ar putea profita corect de oportunitățile existente și minimiza
eventualele efecte negative ale amenințărilor externe în țara de destinație. .

3.4 matricea MPC

3.4.1 Matrice
Această matrice este un instrument care permite identificarea principalilor

concurenți din industria turismului inbound din Peru. Pentru aceasta, ne gândim să

facem o comparație cu țările considerate obiective turistice la nivel continental. La

fel și țările din Mexic, Chile, Argentina și Brazilia. Întrucât factorii pentru care au

fost alese aceste destinații sunt: (a) locația; (b) principalii concurenți din America

Latină conform indicelui de competitivitate în turism și turism WEF (2017); și (c)

principal

competitorilor din segmentul tinta. Peru a avut un rating sub Mexic, Chile,

Argentina și Brazilia, explicat în principal prin problemele de servicii, infrastructură

și securitate.
 Bord1 Matricea MPC
Turism Peru Turismul Mexic Turism Chile Turismul Argentina Turismul Braziliei
Factorul cheie de succes Greut In Cântărire In Cântărire In Cântărire In Cântărire In Cântărire
ate valoar valoar valoa valo valo
e de e de re de are are
de de
1. Valorificați produsele 0.2 4 0.80 4 0.80 2 0.40 3 0.60 4 0.80
turistice 0
2. Infrastructură adecvată a 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45
atracțiilor
turist
3. Servicii turistice de calitate 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
(hoteluri,
restaurante, tour-operatori și
altele asemenea)
4. Securitatea cetățeanului 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

5. Dezvoltarea conectivității 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30

și TIC (internet,
telefoane mobile și similare)
6. Accesibilitate (terren, aer 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
și
port) la obiectivele turistice
7. Cadrul legal adecvat 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
pentru protecția turismului
8. Deschidere internațională 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
și prezență la târguri
internaţional
TOTAL 1.00 2.58 2.75 2.90 2.90 3.10
Bord2 Matricea MPC - elaborare proprie, sursa Sector Turism Peru

17
3.4.2 Interpretare
În tabelul matricei MPC ne arată o comparație cu țările care oferă servicii
similare la nivel latino-american, arătând Peru și Casa Andina cu o pondere
de 2,58, care este relativ mai mică decât celelalte țări în comparație, ceea ce
înseamnă că Evaluarea criteriile sunt la o medie considerabilă, însă nu este
suficient să facem față concurenței din țările mai dezvoltate în acest sector
turistic și diferitelor servicii pe care acesta le presupune, precum cazare și
sejur. Pentru a face acest lucru, trebuie stabilit un consens în industrie pentru
dezvoltarea turismului receptiv. Investițiile trebuie axate pe dezvoltarea
sectorului și nu doar pe o anumită industrie. Prin concentrarea pe sector, se
stabilesc legături strategice cu fiecare industrie care permite dezvoltarea
comună.

4. Evaluare internă
4.1 Analiza internă AMOFHIT
4.1.1 Administrare și management (A)
Principalul obiectiv al administrației și managementului este creșterea
productivității și generarea unor indicatori de profitabilitate mai buni. De
asemenea, trebuie să gestioneze nu numai aspectele operaționale, ci și
strategice, definind o viziune, o misiune și valori. (Alessio, 2015)

Nessus Casa Andina este alcătuită din doi acționari care au decis să
devină independenți, care dețin la rândul lor funcția de Director General
și Administrator, în care s-au obținut următoarele informații:

 Personalul care conduce Management și Administrație este

profesioniști care au experiență și cunoștințe din sectorul de afaceri.
 Partenerii sunt interesați să stabilească strategii de creștere a
nivelului vânzărilor.
 Ei consideră formalitatea ca parte a creșterii companiei.
 Prestigiul companiei este bun, asa ca unii clienti ii contacteaza printr-
o recomandare de la un alt client.

18
 Administrarea si managementul sunt conduse de Stat prin MINCETUR,
care stabileste planul strategic si proiectele acestuia prin PENTUR si
planul COPESCO. Controllerul Republicii și Fondul Național de Finanțare
a Activității Afacerilor de Stat (FONAFE) se ocupă de revizuirea
monitorizării acestor proiecte. (Sanchez, 2018)

În ceea ce privește orientarea activității de turism incoming ca promovare

culturală, acesta promovează, ghidează și reglementează activitatea
turistică, urmărind dezvoltarea durabilă a acesteia și incluzând
transversal promovarea, orientarea și reglementarea meșteșugurilor.
(Montero, 2018)

4.1.2 Marketing și vânzări (M)

În acest domeniu, tipurile de produse care sunt generate în sectorul
turismului incoming din Peru sunt evaluate și analizate prin aplicarea
celor 4P de marketing (produs, preț, promovare și loc), pe lângă piețe și
cum și unde sunt oferite. .servicii similare.

a) Produs. Se definește ca un produs pentru industria turismului

incoming, „serviciul” oferit turiștilor străini și oaspeților naționali,
serviciile care urmează a fi furnizate fiind: ospitalitate, serviciu de
recepție, mâncare cu restaurantele sale și cazare, pe lângă
experiența de neuitat, prestigiul și calitatea cunoașterii obiectivelor
turistice unde principalele produse de oferit sunt cultura, natura și
aventura, în afară de afacerile și conferințele care au loc în țară. În
acest context, sunt identificate trei tipuri de produse: (a) Peru
(diversitatea moștenirii culturale și naturale și bogăția istorică); (b)
Gastronomia peruană: tradiție, fuziune și aromă unică; și (c)
destinații experiențiale.
b) Preț. Prețurile oferite de Nessus Casa Andina sunt pentru un public
din sectorul A, adică cu solvabilitate economică stabilă și peste
medie, aceasta este influențată de prestigiul companiei și de tipul de

19
 serviciu pe care îl oferă, amplasare, politici de securitate, în funcție
de categoria clientului, precum și consumabile. Dupa perspectiva
clientului sau oaspetelui, preturile manevrate de companie se
incadreaza in general in medie, insa in unele cazuri preturile cotate
sunt foarte mari in comparatie cu concurenta.
c) Promovare. În ceea ce privește promovarea sectorului turismului
incoming, PROMPERÚ este responsabil pentru promovarea și
diseminarea imaginii Peru în materie de turism și dezvoltarea
campaniilor de publicitate pentru țara din străinătate prin media
digitală și târguri internaționale.
În 2005 a apărut brandul Peru, care a început boom-ul gastronomic
și care în prezent continuă să se consolideze pe plan intern, prin
târgurile naționale cunoscute sub numele de Mistura, care atrage un
număr important de turiști doar pentru turul gastronomic.
În 2018, Casa Perú a fost inaugurată la Jocurile Olimpice de iarnă
din Coreea de Sud, iar în 2019 la Jocurile Panamericane, unde
serviciile de cazare și alimentație au fost asigurate în comun de
această companie renumită autorităților și altor vizitatori.
d) Plaza . În ceea ce privește piața, există platforme virtuale precum
punctele de vânzare (ex., Booking, Airbnb, Tripadvisor, printre
altele), care facilitează comunicarea cu turiștii străini. Beneficiile TIC,
globalizarea și comercializarea au promovat diverse sectoare în
interiorul țărilor, unde turismul și ospitalitatea sunt foarte favorizate.
De asemenea, călătorii preferă recomandări de la alți călători despre
destinațiile lor, folosind ca mijloace de utilizare: rețelele sociale,
forumurile de călătorie, touroperatorii și recenziile de pe portaluri de
opinie.

4.1.3 Operațiuni și logistică. Infrastructură (O)

Gestionarea optimă a resurselor este controversată, deoarece pentru a
se asigura că Peru devine o putere turistică care implică un lanț larg de
servicii, inclusiv centre de cazare, restaurante, operatori de turism,

20
 printre altele. Experiența trăită în timpul șederii turistului este
transcendentală pentru ca acesta să decidă să se întoarcă și mai ales să
recomande Peru ca destinație turistică, munca strategică și logistică a
fost să implementeze și să fie inovatoare din punct de vedere calitativ și
prestigiului în ceea ce privește infrastructura sa:

a) Numai service, în cazul în care furnizează numai forță de muncă, în

care societatea este responsabilă pentru circulația personalului și
serviciul clienți (oaspeți).

b) Servicii si materiale, unde se are in vedere aprovizionarea cu

materiale, se planifica achizitionarea, receptia si distributia
materialelor, adica ustensile, accesorii care sunt regenerabile,
prosoape, sapun, produse de curatenie, produsele in sine, au nevoie
de o constanta. lanț de reînnoire, la fel ca alimentele din sectorul
restaurantelor.

4.1.4 Finanțe și contabilitate (F)

Peru s-a clasat pe locul 51 în Indicele de competitivitate în turism și
turism din 2017, prezentând o îmbunătățire cu șapte poziții față de
2016. (FEM, 2017)

Situatia financiara a societatii, corespunzatoare anului 2016, conform

indicii financiare:

 Lichiditate: compania prezintă o relativă stabilitate financiară pentru

obligațiile pe termen scurt.
 Gradul de îndatorare: firma are un nivel relativ ridicat de
dependență față de terți și are și sprijin din partea MINCETUR.
 Rentabilitatea capitalului propriu: este de 45%, ceea ce înseamnă
că investiția acționarilor este scăzută.
 Rentabilitatea activelor: investiția activelor a generat 6%

21
 Acest tabel prezintă ratele de performanță ale principalilor membri ai
sectorului turistic și cererea de servicii de cazare și îngrijire pentru anul
2018, care, conform statisticilor din ultimii ani, arată o creștere în acest
sector în care rezultatele economice, în special investițiile private, are
încă un potențial de creștere mai mare.

4.1.5 Resurse umane (H)

Turismul este o activitate economică a serviciilor; Prin urmare, resursele
umane sunt și vor fi o componentă principală în acest sector. Pregătirea
lor tehnică, abilitățile și managementul oamenilor trebuie să fie referința
permanentă pentru cercetare și dezvoltare.

La efectuarea de servicii de specialitate, firma angajeaza personal

calificat si specializat in functie de munca de efectuat, motiv pentru care
costul acesteia este mare, iar angajarea este temporara in functie de
numarul de locuri de munca aprobate la momentul respectiv. Se au în
vedere proceduri pentru angajarea personalului în pregătirea acestuia în
materie de siguranță și calitate.

4.1.6 Sisteme de informare și comunicații (I)

În ceea ce privește sistemele de informare și comunicații, MINCETUR, în
vederea facilitării diverselor proceduri administrative, a pus la dispoziție
Ghișeul Unic de Turism (VUT), VUT integrează într-o singură platformă
Bord2 Indicatori de performanță – Sursa Nessus Hoteles Casa Andina.gob

electronică procedurile de obținere a permiselor, certificărilor, licențelor,

precum și a altor autorizații cerute de entitatile competente.

 Restaurante. Sistemele de management al restaurantelor sunt

aplicații care permit acestor tipuri de unități să își optimizeze
comenzile și să îmbunătățească relația dintre lucrători, clienți și
manageri.

22
  Hoteluri. În hoteluri, sistemele de management al proprietății (PMS)
sau sistemele de management hotelier, care sunt sisteme
informaționale bazate pe tehnologii informaționale, sunt de obicei
folosite pentru rezervările în avans de camere.
 Transport aerian. Pentru companiile aeriene, tehnologiile
informaționale joacă un rol important în reducerea costurilor și
îmbunătățirea productivității, pe lângă creșterea siguranței.
 Transport terestru. În ceea ce privește transportul, încorporarea TIC
în automobile oferă noi soluții pentru a crește siguranța rutieră și a
permite o utilizare mai eficientă a combustibilului.

4.1.7 Tehnologie și cercetare și dezvoltare (T)

Instrumentele tehnologice sunt o parte importantă a dezvoltării unui
proiect, chiar înainte de a fi lansat și după el. În industria turismului
inbound, este folosit ca un mijloc care vă aduce mai aproape de piața
țintă prin aplicații mobile și pagini web. Au fost realizate îmbunătățiri în
procesele din domeniile resurse umane, operațiuni, logistică și vânzări
pentru a realiza egalitatea ca furnizori de servicii în instalațiile electrice
de către entitate, este de menționat că acest lucru a îmbunătățit calitatea
serviciului oferit, precum și necesită suplimentare. investiții pentru
menținerea sistemului de management.

Platformele și site-ul au avut un succes semnificativ datorită existenței

unui public în creștere care are nevoie de ele. Capacitatea de a
răspunde nevoilor de ultimă oră sau neprevăzute constituie o
oportunitate pentru aceste portaluri care continuă să se îmbunătățească
astfel încât utilizatorul să le prefere oferind servicii complete adaptate
acestora.

23
 4.2 Matricea de evaluare a factorilor interni
4.2.1 Matricea EFI

24
 Factorul determinant al succesului
GRE
GREUTATE
Puncte forte UTAT CALIFICARE
PONDERATĂ
E
F1 Diversitatea patrimoniului cultural și
natural și bogăția istorică ca atracții 12% 4 0.48
principale.
F2 Potențial ridicat de investiții private în
10% 4 0.40
industrie.
F3 Marca Peru printre cele mai valoroase
din America Latină și recunoscută în 9% 3 0.27
lume.
F4 Capital economic stabil și sprijin
12% 4 0.48
financiar extins prin Grupul Intercorp.
F5 Premii pentru realizări și recunoaștere a
calității (Great Place to Work, Budget
10% 3 0.30
Travel, Studiosus, National Geographic
Traveler)
Subtotal 2.03
GRE
GREUTATE
Puncte slabe UTAT CALIFICARE
PONDERATĂ
E
D1 Companie tânără, în proces de învățare
și dezvoltare. 12% 4 0.48

D2 Puțină preocupare pentru a oferi

serviciile sale complementare
10% 3 0.30
(restaurant, bar etc.) în marketing.

D3 Lipsa unui control eficient pentru

conservarea și protecția patrimoniului
9% 3 0.27
cultural, precum și cercetarea.
Bord3 Matricea EFI - elaborare proprie
D4 Preturi moderat mari.
8% 2 0.16
D5 Organizația încă integrează procesele
interne și restructurează pozițiile și
8% 3 0.24
responsabilitățile.

TOTAL 100% 3.77

4.2.2 Interpretare
Înainte de a furniza concluziile matricei EFI, este important să cunoaștem
citirea rezultatelor obținute, pe baza următoarelor detalii:

25
  scor 4; Răspunsul proiectului hotelier este peste medie.
 scor 3; Răspunsul este mai mare decât media.
 scor 2; răspunsul este egal cu media.
 Scorul 1; Răspunsul este sărac.

În cazul în care fiecare dintre aceste puncte tari și/sau puncte slabe a
fost ponderat în scopul furnizării unei evaluări cu privire la gradul de
relevanță a rezultatelor performanței și productivității. În plus, fiecare
dintre ele a fost clasificată în funcție de gradul de impact între punctele
forte sau punctele slabe totale, după caz. În acest fel, avem: Puncte
slabe majore = 1; Puncte slabe minore = 2; Forța minoră = 3; Forța
majoră = 4. Combinația dintre ponderarea inițială și clasificarea
impactului pentru fiecare segment oferă un scor total ponderat de 3,77.
Media rezultată a celor 12 factori utilizați pentru analiză și scorurile lor de
clasificare respective este 3,77. Scorul total ponderat este în media
generală, ceea ce arată un nivel adecvat de eficiență internă.

5. Formularea obiectivelor strategice (matricea EFE și EFI)

5.1 Scrierea obiectivelor

GOOLURI STRATEGII JUSTIFICARE

1. Creșteți  Angajați specialiști pentru Deoarece cererea de noi

participarea tendințe în ceea ce
remodelarea și extinderea unor noi privește serviciul de
pe piața peruană
cu 40% în medii. cazare devine din ce în ce
următorii trei ani. mai solicitantă, creând mai

26
  Îmbunătățiți calitatea oaspeților cu multe medii, îmbunătățind
calitatea serviciului,
spații și camere adăugarea de diferențiere
este cea mai convenabilă.
2. Crește  Promovați campanii prin rețelele Globalizarea a generat noi
procentual tendințe în utilizarea
sociale
numărul de rețelelor sociale,
clienţi în  Generați mai multe zboruri pentru site- marketingul digital,
următorii 3 ani. adaptarea noilor destinații
uri internaționale internaționale va aduce
beneficii sectorului
hotelier.
 Promovarea participării pe piața Sectorul hotelier din țară,
ca și turismul, a avut mare
națională.
3. Extinderea și atenție pe piață și odată cu
furnizarea  Creșterea parteneriatelor cu reactivarea economică
infrastructurii globală promptă, trebuie
convențiile internaționale. să fim pregătiți.
hotelurilor Casa
Andina în  Încurajează turismul, promoțiile și
următorii 5 ani.
afilierile cu companii,

4. Realizarea  Aplicați și promovați noi măsuri de Având în vedere

sistematizării reactivarea progresivă în
sănătate, cultura sănătății.
constante a diferitele sectoare, trebuie
tuturor sediilor  Adaptați-vă la reactivarea economică, respectate noi măsuri,
Casa Andina în aplicați promoții naționale, de ședere modificări, protocoale în
următorii 4 ani și turism în diferite puncte strategice. ceea ce privește
infrastructura și serviciul
clienți, având în vedere că
până în 2023 va exista mai
multă liniște globală.

27
 5.2 Analiza (Justificarea) obiectivelor (Justificarea)

STRATEGII
STRATEGII CONCURENȚIALE
STRATEGII EXTERNE ALTERNATIVE ȘI SPECIFICE INTERNE ŞI
GENERICE
SPECIFICE
GOOLURI
STRATEGII STRATEGII DE STRATEGII DE
STRATEGII DE
CONDUCEREA DIVERSIFICARE INTENSIVE DE CREȘTERE CREȘTERE
DEFENSARE
COSTURILOR A CREȘTERE INTEGRATE DIVERSIFICATE

Creșteți • Propune
• Extindeți •Promovarea
participarea construirea de
infrastructura standardelor de Creșteți spațiile
1. pe piața peruană Tip de hoteluri noi, mai
hotelurilor calitate și și mediile în
cu 40% în conducere: accesibile pentru
dumneavoastră siguranță pentru hoteluri noi
următorii trei ani. Furnizarea a fi competitive
pentru a satisface oaspeți în cadrul pentru calitatea
infrastructurii în fața noii
cererea pentru infrastructurii și stabilitatea
hotelurilor. creșteri a ofertei
canalele noastre hotelului. clienților.
hoteliere. D (4) A
online. D (4) O (4) F (1) A (1)
(4)
Crește Tip diversificare:
Promovarea
2. procentual compania trebuie •Creșterea
dezvoltării și
numărul de clienţi să devină marketingului
reactivării
în următorii 3 ani. cunoscută în companiei pentru
sectoarelor,
diferite țări de noile etape și
atragerea din
către clienții reactivarea
nou de turiști și
internaționali turismului. F (2)
oferirea pe
pentru a avea noi până la (2)
piață.
venituri.
3.Extinderea și Tip: Liderarea •Profitați de Având în
furnizarea costurilor sprijinul financiar al vedere situația
infrastructurii Acest lucru se Intercorp pentru a economică și
hotelurilor Casa datorează faptului plasa mai multe criza,

28
 participarea și
prestigiul
că ei încearcă să hoteluri pentru
mărcii,
reducă prețurile turiștii care ajung
Andina în participarea
pentru a crește pe siturile
următorii 5 ani. activă trebuie
participarea pe arheologice. F (3)
menținută și
piață. O (3)
crescută din
nou.
4. Realizarea Tip diversificare:
Adaptați-vă la
sistematizării compania trebuie
•Promovarea protocoale și
constante a să se adapteze la • Dezvoltați
standardelor de noile măsuri de
tuturor sediilor noile măsuri și planuri de
calitate și siguranță sănătate
Casa Andina în protocoale de urgență pentru
pentru oaspeți în pentru a
următorii 4 ani sănătate pentru a insecuritate și
cadrul menține
rămâne în sector noi standarde
infrastructurii calitatea ca
și a continua să care vor veni în
hotelului. companie
fie prestigioasă viitor. D (1) A (1)
F (1) A (1) recunoscută pe
pentru calitatea
piață.
acestuia.

29
6. Matrice de formulare a strategiei
6.1 SWOT
6.1.1. Matricea punctelor forte. Oportunități, puncte slabe și amenințări
forțe interne Puncte forte Puncte slabe
1. Este lanțul hotelier care 1. Este o companie tanara,
acoperă 3 segmente mari in proces de invatare si
de piață. dezvoltare.
2. Directori și manageri cu 2. Înregistrează o rată mare
experiență în sectorul de rotație a personalului.
turismului. 3. Inovația nu este încă
3. Ei fac parte din grupul gestionată ca un
Intercorp, unul dintre cele subproces paralel în
mai mari din țară, care fiecare dintre domeniile
este un bun sprijin companiei.
economic. 4. Puține camere pentru cele
4. Premii pentru realizări și trei tipuri de servicii.
Forțe externe recunoaștere a calității.
Oportunități Strategii (FO) Strategii (DO)
1. Creșterea cererii de  Promovați întâlniri între  Adaptați-vă la noile
turism la nivel manageri și directori tendințe din sectorul
internațional. pentru a îmbunătăți turismului. D (1) O (1)
2. Tendințe globale care sectorul turismului la nivel  Îmbunătățiți pregătirea
vizează segmentele mondial. F(2)O(2) angajaților pentru a
turistice culturale,  Dezvoltarea și îmbunătăți calitatea
gastronomice, naturii și de promovarea târgurilor serviciilor pentru oaspeți.
lux. gastronomice, precum D (2) O (2)
3. Starea factorilor MISTURA, cu participarea  Luați în considerare un
arheologici și a peisajelor unor companii marcante proces de inovare în
naturale oferă un potențial din domeniu, promovând fiecare zonă a companiei
turistic puternic de profitat. turismul național și străin. pentru a acorda o atenție
4. Dinamism mai mare al . F (1) O (1) mai bună acelor turiști
canalelor online, precum  Profită de sprijinul care ajung la facilitățile din
și a sistemelor financiar al Intercorp cadrul siturilor
informaționale care expun pentru a plasa mai multe arheologice. D (3) O (3)
turismul la nivel mondial. hoteluri pentru turiștii care  Extindeți infrastructura
ajung pe siturile hotelurilor dvs. pentru a
arheologice. F (3) O (3) satisface cererea pentru
 Îmbunătățiți planul de canalele noastre online. D
marketing al mărcii Peru, (4) O (4)
pe lângă poziționarea țării
ca o destinație de top
între țări. F (4) O (4).

30
 Amenințări Strategii (FA) Strategii (DA)
1. Creșterea accelerată a  Promovați standardele de  Elaborați planuri de
traficului de droguri, a calitate și siguranță pentru urgență pentru
insecurității cetățenilor, a oaspeți în cadrul insecuritate și noi
incertitudinii juridice și a infrastructurii hotelului. standarde care vor veni în
șomajului în locuri de F (1) A (1) viitor. D (1) A (1)
muncă în sectoarele  Creșterea marketingului  Stabiliți alianțe de
profesional și intelectual. companiei pentru noile personal instruit adecvat
2. Deteriorarea și impactul etape și reactivarea noilor protocoale și măsuri
destinațiilor turistice din turismului. F (2) până la de sănătate. D (2) A (2)
cauza pandemiei, (2)  Împotriva scăderii
restricțiilor teritoriale,  Generați oferte în sezonul tendinței la costuri și
schimbărilor climatice, de jos cu sprijinul grupului prețuri, cu inovarea
dezastrelor naturale, Intercorp pentru a atrage proceselor și a planurilor
bolilor și daunelor mai mulți clienți. de management. D (3) A
colaterale. F (3) A (3). (3)
3. Tendință spre prețuri mici.  Utilizați realizările  Propune construirea de
4. Creșterea ofertei hoteliere companiei ca referință hoteluri noi, mai accesibile
în Peru. pentru calitatea serviciilor pentru a fi competitive în
pentru a amortiza fața noii creșteri a ofertei
creșterea ofertei hoteliere hoteliere. D (4) A (4)
în Peru.
F (4) A (4)

31
 6.1.2. Matricea de formulare a strategiei (clasificarea strategiilor)

 Strategii competitive generice

- Profită de recunoașterea companiei publicând pe rețelele de

socializare pentru a atrage un număr mai mare de turiști.
- Îmbunătățiți pregătirea angajaților pentru a îmbunătăți calitatea
serviciilor pentru oaspeți.
- Generați oferte în sezonul de jos cu sprijinul grupului Intercorp
pentru a atrage mai mulți clienți.

 Strategii externe alternative și specifice

- Propune construirea de hoteluri noi, mai accesibile pentru a fi

competitive în fața noii creșteri a ofertei hoteliere.
- Creșterea marketingului companiei pentru noile etape și reactivarea
turismului.
- Promovați întâlniri între manageri și directori pentru a îmbunătăți
sectorul turismului la nivel mondial.

 Strategii interne și specifice

- Promovați standardele de calitate și siguranță pentru oaspeți în

cadrul infrastructurii hotelului.
- Stabiliți alianțe de personal instruit adecvat noilor protocoale și
măsuri de sănătate.
- Elaborați planuri de urgență pentru insecuritate și noi standarde
care vor veni în viitor.

32
7. matricea PEYEA
7.1 Matrice
POZIȚIA STRATEGICĂ INTERNĂ
PUTERE FINANCIARA 0 1 2 3 4 5 6 EVAL
Rentabilitatea investiției ROE X 4
Pârghie X 4
Lichiditate X 4
Capitalul necesar versus capitalul X 2
disponibil
Fluxul de numerar X 3
Ușurința de ieșire de pe piață X 5
Riscul implicat în afaceri X 3
Rotația stocurilor X 4
Economii de scară și experiențe X 3
FF MEDIE= 3.55

AVANTAJ COMPETITIV 0 1 2 3 4 5 6 EVAL

Cotă de piață X 1
Calitatea produsului X 3
Ciclul de viață al produsului X 3
Ciclul de înlocuire a produsului X 4
Loialitatea consumatorilor X 3
Utilizarea capacității concurenților X 5
Cunoștințe tehnologice X 3
Integrare verticala X 1
Viteza de introducere a noilor X 1
produse
VC MEDIE= 2.67

Bord3 Matricea Peyea - elaborare proprie

MATRIZ PEYEA - CASA ANDINA

PROMEDIO FF =
4.00

2.00

PROMEDIO VC = (-6) - PROMEDIO FI =

PROMEDIO EE = (-6)

33
 POZIȚIE STRATEGICĂ EXTERNĂ

34
 STABILITATEA MEDIULUI 0 1 2 3 4 5 6 EVAL
Schimbări tehnologice X 2
Rata inflației X 5
Variabilitatea cererii X 3
Gama competitivă de prețuri a X 5
produselor
Bariere de intrare pe piață X 2
Rivalitatea și/sau presiunea X 2
competitivă
Elasticitatea cererii la preț X 5
Presiunea de la produsele X 5
înlocuitoare

EE MEDIA= 3.63

FORTA INDUSTRIEI 0 1 2 3 4 5 6 EVAL

Potențial de creștere X 5
Potențial de profit X 5
Stabilitate Financiară X 4
Cunoștințe tehnologice X 2
Utilizarea resurselor X 2
Intensitatea capitalului X 4
Ușurința de intrare pe piață X 4
Productivitatea și/sau utilizarea X 5
capacității
Puterea de negociere a X 4
producătorilor
VC MEDIE= 3.89

Bord4 Locație strategică - Excel de creație proprie

35
7.2 Poziție: Competitiv
Având în vedere rezultatele, amplasarea strategică a companiei Nessus
Hoteles Casa Andina indică o tendință spre o poziție Competitivă, ceea ce
înseamnă că performanța competitivă actuală și viitoare a oricărei organizații
este cunoscută, precum și un instrument util în analiza acesteia. este, știind
despre importanța și evaluarea resurselor sale și a serviciului pe care îl oferă
pieței, situația în fața concurenței formale și informale ridicate din țară și că
trebuie luate măsuri pentru reducerea riscurilor, cum ar fi reducerea
poziționării pe piață, cerere în termeni de preț, servicii de substituție,
extinderea stării de urgență, printre alți factori care amenință acest sector.

VECTOR
X = FI + VC 0.56
Y = FF + E E 1.18

PR OME DIO FF =

PROMEDIO FF = 3.56
PROMEDIO EE = (-6) 3.89
PROMEDIO VC = (-6) 3.63
PROMEDIO FI = 2.67

7.3 Tipul de strategii: strategii

competitive
Întrucât compania are avantaje competitive importante într-o industrie cu
creștere ridicată și concurează destul de bine într-o industrie instabilă,
intenționează să urmeze strategii generice în acest domeniu:

 Integrare înapoi Integrare înainte și orizontală: aliați și obțineți mai

multe acorduri cu statul, serviciile de cazare și cazare, colaborând cu
hoteluri recunoscute cu standarde înalte de calitate, precum și cu
companii care oferă servicii specifice precum curățenie, servicii pentru
oaspeți, catering, printre alții.

36
  Penetrarea pieței: Casa Andina este pe piață de mai bine de 15 ani, și a
reușit să rămână stabilă prin buna reputație și prestigiu, consolidând
compania în sectorul hotelier și cu standarde înalte de calitate și lux.
 Dezvoltarea pieței: Turismul și acordurile internaționale s-au dezvoltat și
au luat tot mai multă importanță, ceea ce generează cererea de
recurgere la servicii de cazare și cazare, consolidând creșterea
progresivă a pieței.

7.4 Enumerarea strategiilor.

 Dezvoltarea Serviciilor: compania Casa Andina ar trebui să
îmbunătățească calitatea sau standardele de calitate ale serviciilor sale
cu următoarele strategii propuse:
- Monitorizați indicele de satisfacție al oaspeților.
- Analizați criteriile de satisfacție a clienților și aplicați-le la
următoarea vizită.
- Implementează un plan de sănătate și asigură securitatea în
timpul șederii oaspeților tăi.
- Îmbunătățiți atenția personalizată, cu training săptămânal pentru
angajații companiei.
- Încorporează noile tendințe în domeniul serviciilor de alimentație și
băuturi pentru clientela sa distinsă, în funcție de zona și cultura în
care se află sediul companiei.

 Integrare inapoi: Formeaza aliante cu furnizorul de inputuri, produse si

servicii pe care acesta le ofera, acest lucru va permite companiei sa
aiba facilitati in a comanda dupa cantitate si instiintare prealabila,
aplicand strategiile:
- Stabiliți legături de parteneriat cu furnizorii dvs. fideli.
- Îmbunătățiți coordonarea intrărilor cu noile tendințe de pe piață.
- Oferiți consiliere și gestionați resursele de la furnizori consacrați.

37
  Integrare orizontală: Formează alianțe cu cei apropiați, concurența,
pentru a te concentra pe tendințe și sensibilitatea prețurilor, cu
următoarele strategii:
- Promovați parteneriate cu concurenții din apropiere, oferte la
următoarea vizită la un anumit centru.
- Gestionați concentrarea și procesele de marketing cu piața
emergentă.
- Gestionați crearea de companii, mărci subsidiare, precum
producția de prosoape, bunuri de uz casnic, săpunuri, produse de
fabricație în general, precum și companii cu servicii specializate de
îngrijire și recreere.

8. BCG Matrix (Boston Consulting Group)

figura6 Matricea BCG - elaborare proprie

 Produse si servicii
a. Serviciu
standard de gazduire
b. Camere Suite
c. Camere Imperial Suite
d. serviciu de restaurant
și. Serviciu de catering

 Interpretare

38
 a) Serviciu de cazare: Situat in sectorul vedeta, vaca deoarece este
serviciul standard de cazare, cel mai solicitat si folosit de cetateni si
straini, genereaza venituri si este foarte solicitat in cadrul serviciilor pe
care le ofera.
b) Camere Suite: Acest serviciu generează venituri financiare mari; Cu
toate acestea, generarea corespunzătoare de fluxuri de numerar este
scăzută datorită participării sale relative scăzute pe piață, adică cererea
este scăzută, mai ales nu continuă.
c) Camere Imperial Suite: Acest serviciu generează venituri financiare mari;
dar este unul dintre cele mai scumpe servicii, iar cererea sa este rară
sau rar întâlnită.
d) Serviciu restaurant: situat in zona de intrebari, caine, deoarece desi este
cunoscut pentru oaspetii frecventi, acestia nu isi imping marketingul spre
piata, genereaza profitabilitate, dar este rar.
e) Serviciu catering: situat in sectorul caini, deoarece nu promoveaza acest
serviciu.
 Statistici în procente

PRODUS / % SURSA UTILITATI Miză RATA DE

SERVICIU DE VENIT CRESTERE
a. Serviciu 75% 55% 55 % 15%
standard de
gazduire

b. Camere 19 % 15% 15 % 5%
Suite

b) Camere 9% 9% 10 % 3%
Imperial
Suite
c) . serviciu 5 % 5% 10 % 2%
de
restaurant

d) Serviciu de 2% 2% 10 % -5%
catering

39
9. MATRICE INTERNĂ EXTERNĂ
8.1 Matrice
MATRICE INTERNĂ EXTERNĂ
EFI TOTAL, PONDERAT
PUTER
NIC IN MEDIE SLAB
1,0 LA
3.0 LA 4 2,0 LA 2,99 1,99
EFE TOTAL, PONDERAT

MARE
3,0 LA Eu II III
4,0
MEDIU
2,0 LA IV V A VĂZUT
2,99
SCĂZUT
DE LA
VII VIII IX
1,0 LA
1,99

 INTERPRETARE

Se poate spune că în sfera externă și internă are o recepție puternică deoarece

forțele sale externe ponderate sunt de 3,77 și forțele interne sunt de 3,77, fiind
situat în primul cadran al matricei care indică prescripția este de a crește și de a
construi.

Grand Strategy Matrix

sample casa andina se află în cadranul II, deoarece poziția competitivă este
slabă și creșterea pieței în industria turismului este rapidă.

40
9. MARE MATRICE DE STRATEGIE
9.2 Matrice

MARE MATRICE DE
STRATEGIE
CREȘTERE RAPIDA A PIEȚEI
CADRANTUL I CADRANTUL II POZIȚIE
POZIȚIE
CONCURENȚIVĂ
COMPETITIVA SLAB CADRANTUL CADRANTUL
III IV FORTE
CREȘTERE LENTĂ A PIEȚEI

Conform analizei efectuate, strategiile adecvate sunt următoarele:

 Strategia 1: Creați noi servicii de îngrijire și consiliere bazate pe nevoile

noilor piețe și tendințele globale.
 Strategia 2: Realizarea unui benchmarking al principalelor referințe
turistice din Spania pentru a dezvolta noi produse în Peru.
 Strategia 3: Identificați noi nișe de piață.
 Strategia 4: Faceți alianțe strategice cu organizații și segmente de sprijin
complementare turismului național.
 Strategia 5: Stabilirea de acorduri cu diferite instituții și organizații
naționale și internaționale din sector.

10. Matricea DECIZII STRATEGICE (MDE)

41
 Matrice
TOCIL I. GE
Strategie PEYEA BCG Total
AR E. .
1 Promovați întâlniri între manageri și directori pentru a
X X X 3
îmbunătăți sectorul turismului la nivel mondial.
2 Creșteți imaginea corporativă a companiei cu reputația și
X X X 3
cererea pieței.
3 Profită de sprijinul financiar al Intercorp pentru a plasa
mai multe hoteluri pentru turiștii care ajung pe siturile X X X 3
arheologice.
4 Profită de recunoașterea companiei publicând pe rețelele
de socializare pentru a atrage un număr mai mare de X X X X 4
turiști.
5 Dezvoltarea și promovarea târgurilor gastronomice,
precum MISTURA,
X X X X X 5
cu participarea firmelor marcante din domeniu,
promovând turismul național și străin.
6 Îmbunătățiți pregătirea angajaților pentru a îmbunătăți
X X 2
calitatea serviciilor pentru oaspeți.
7 Îmbunătățiți planul de marketing al mărcii Peru, pe lângă
X X X X X 5
poziționarea țării ca o destinație de top între țări.
8 Extindeți infrastructura hotelurilor dvs. pentru a satisface
X X 2
cererea pentru canalele noastre online.
9 Promovați standardele de calitate și siguranță pentru
X X 2
oaspeți în cadrul infrastructurii hotelului.
1 Creșterea marketingului companiei pentru noile etape și
X X X 3
0 reactivarea turismului.
1 Generați oferte în sezonul de jos cu sprijinul grupului
X X 2
1 Intercorp pentru a atrage mai mulți clienți.
1 Utilizați realizările companiei ca referință pentru calitatea
2 serviciilor pentru a amortiza creșterea ofertei hoteliere în X X 2
Peru.
1 Elaborați planuri de urgență pentru insecuritate și noi
X 1
3 standarde care vor veni în viitor.
1 Stabiliți alianțe de personal instruit adecvat noilor
X X 2
4 protocoale și măsuri de sănătate.
1 Contracarați tendința către costuri și prețuri, prin inovarea
X X 2
5 proceselor și a planurilor de management.
1 Propune construirea de hoteluri noi, mai accesibile pentru
X X X X 4
6 a fi competitive în fața noii creșteri a ofertei hoteliere.
Matricea deciziei strategice - elaborare proprie

42
 11. Matricea CANTITATIVĂ (MCPE)

Strategia 1: Dezvoltarea și Strategia 2: Îmbunătățirea

promovarea târgurilor planului de marketing al mărcii Strategia 3: Profită de
gastronomice, precum Peru, pe lângă poziționarea recunoașterea companiei
MISTURA, țării ca o destinație de top între publicând pe rețelele de
cu participarea firmelor marcante țări. socializare pentru a atrage un
din domeniu, promovând turismul număr mai mare de turiști.
național și străin.
In In In
Factori cheie Greutate valoare Cântărire valoar Cântărire valoar Cântărire
de e de e de
Oportunități
O 0.18 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Creșterea cererii de turism la nivel internațional.
1
O Tendințe globale care vizează segmentele turistice 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
2 culturale, gastronomice, naturii și de lux.
O Starea factorilor arheologici și a peisajelor naturale 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
3 oferă un potențial turistic puternic de profitat.
Dinamism mai mare al canalelor online, precum și a
O 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
sistemelor informaționale care expun turismul la nivel
4
mondial.
Amenințări

Creșterea accelerată a traficului de droguri, a

insecurității cetățenilor, a incertitudinii juridice și a 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28
A1
șomajului în locuri de muncă în sectoarele profesional
și intelectual.
Deteriorarea și impactul destinațiilor turistice din cauza 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
A2
pandemiei.
0.17 3 0.51 3 0.51 3 0.51
A3 Tendință spre prețuri mici.
0.16 4 0.64 3 0.48 4 0.64
A4 Creșterea ofertei hoteliere în Peru.

43
 Puncte forte
Este lanțul hotelier care acoperă 3 segmente mari de 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42
F1
piață.
Directori și manageri cu experiență în sectorul 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22
F2
turismului.
Fac parte din grupul Intercorp, unul dintre cele mai mari 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28
F3
din țară, este un bun sprijin economic
0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
F4 Premii pentru realizări și recunoaștere a calității.

Puncte slabe
Este o companie tanara, in proces de invatare si 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39
D1
dezvoltare.
0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18
D2 Înregistrează o rată mare de rotație a personalului.
Inovația nu este încă gestionată ca un subproces 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
D3
paralel în fiecare dintre domeniile companiei.
0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27
D4 Puține camere pentru cele trei tipuri de servicii.
TOTAL 2.00 6.09 5.21 5.78

1 = Neatractiv (nu este acceptabil), 2 = Oarecum atractiv (oarecum acceptabil), 3 = Rezonabil de atractiv (acceptabil), 4 = Foarte atractiv (foarte
acceptabil).

44
45
  INTERPRETARE:

Matricea Cantitativă de Planificare Strategică vă permite să evaluați și să

decideți cele mai bune strategii pe baza evaluării atributului fiecăruia dintre ele.
Pentru pregătirea matricei au fost enumerate oportunitățile, amenințările,
punctele forte și punctele slabe, care au fost detaliate în MEFE și MEFI,
atribuind o pondere fiecărui factor critic și considerând că suma acestora
trebuie să fie egală cu doi. Un scor este apoi atribuit fiecărei strategii într-un
interval de la unu la patru (număr întreg). În cele din urmă, scorul obținut este
înmulțit cu aceleași ponderi indicate în MEFE și MEFI pentru a avea punctajul
total obținut din fiecare strategie în atractivitate, ceea ce va ajuta să se decidă
care strategii generează o valoare mai mare pentru turismul incoming pentru
Casa Andina.

Datorita celor afirmate in acest tabel, acesta indica valorile de 6,09 in prima
strategie, ceea ce inseamna ca este strategia aleasa de aplicat, in a doua
varianta am avea strategia numarul 3, cu un scor de 5,78, un aspect important
pentru că a ști să profite Recunoașterea mărcii și a companiei este favorabilă
atingerii obiectivelor sale ca organizație.În fine, avem strategia numărul 2 cu
scorul de 5,21, care este considerat important în media de acceptare. să aplice,
urmând liniile directoare care vizează obiectivele pe termen scurt.și apoi către
cele pe termen lung.

46
 12. Definiţia obiectivelor
Viziune
Goluri LP Goluri CP Strategii

Dezvoltarea și promovarea târgurilor

Promovarea participării pe piața națională
Creșteți participarea gastronomice, precum MISTURA,
până în 2022.
pe piața peruană cu 40% în cu participarea firmelor marcante din
următorii trei ani. Creșterea parteneriatelor cu convențiile domeniu, promovând turismul național și
internaționale până în 2023. străin.
Până în 2024
Creșterea noilor clienți internaționali cu
vom fi unul
Creșteți procentual numărul 30% până în 2022. Îmbunătățiți planul de marketing al mărcii
dintre lanțurile
de clienți în următorii 3 ani. Elaborarea planurilor de marketing Peru, pe lângă poziționarea țării ca o
hoteliere cu
destinate clienților naționali în perioada destinație de top între țări.
cel mai mare
prestigiu 2020-2022.
național și Aveți bugetul financiar pentru a crea noi
internațional, Extinderea și furnizarea hoteluri care sunt mai accesibile publicului Propune construirea de hoteluri noi, mai
fiind cel infrastructurii hotelurilor Casa până în 2023 accesibile pentru a fi competitive în fața
preferat pentru Andina în următorii 5 ani. Îmbunătățiți calitatea camerelor cu spații și noii creșteri a ofertei hoteliere.
clienții noștri, remodelări până în 2022.
cu sprijinul
colaboratorilor Crearea zonei de inovare tehnologică
noștri. pentru sectorul hotelier.
Realizarea sistematizării
Pregătiți inginerii de sisteme pentru a
constante a tuturor sediilor
crea sisteme noi care să satisfacă
Casa Andina în următorii 4 Adaptarea la inovația tehnologică, satisfacția clienților.
ani creșterea procentului de investiții în
sisteme tehnologice.

47
 13. Implementarea strategiei
13.1. Harta Strategiei
13.1.1. Perspectivă financiară
În cadrul perspectivei financiare, sunt măsurate acele OCP care sunt
aliniate cu creșterea cheltuielilor medii ale vizitatorilor străini și naționali,
precum și cu îmbunătățirea veniturilor.

13.1.2. Perspectiva clientului

Din perspectiva clientului, se evaluează cât de mulțumiți sunt clienții țintă
cu propunerea de valoare care le este oferită (D'Alessio, 2015). În acest
caz, principalii indicatori se bazează pe obiectivul creșterii numărului de
clienți.

13.1.3. Perspectiva procesului

Evaluarea perspectivei proceselor interne urmărește implementarea
practic de măsuri operaționale pentru a îndeplini standardele de calitate
ale clienților (D'Alessio, 2015). În perspectiva procesului, sunt luate în
considerare OCP3.1 și OCP3.2, care necesită îmbunătățirea sau
reinginerirea procesului și analiza constantă a lanțului valoric pentru a
reduce cheltuielile de operare ale industriei.

13.1.4. Perspectivă de învățare

Învățarea internă se referă la învățarea și creșterea organizației prin
intermediul
prin inițiative care sporesc capitalul uman, cei care sunt responsabili cu
implementarea
activități pentru atingerea obiectivelor industriei (D'Alessio, 2015). In acest
Perspectivă, industria turismului măsoară indicatorii de ocupare aliniați cu
OLP de generare de locuri de muncă.

48
 13.2. Graficul hărții strategice a companiei

Creșteți
Financiar venitul

Satisfacția Creșterea Loialitatea

Clienți clientului clienților noi clienților

Procese Calitatea
interne serviciilor Oferiți un serviciu
hoteliere bun pentru clienți

Formarea
Învățare și continuă a
creștere personalului Comunicare mai mare
cu angajații

49

Bord5 Strategic Map Graphic - creație proprie

 13.3. Balanced Scorecard (BSC)

figura7 Strategic Management Dashboard - CMI

50
figura8 Strategic Management Dashboard - CMI

51
 13.4. Indicatori pentru fiecare dintre Obiectivele Specifice
Vezi tabelul 7 pagina. 49
13.5. Obiective pentru fiecare dintre obiectivele specifice
Vezi tabelul 7 pagina. cincizeci

13.6. Inițiative (acțiuni pentru realizarea fiecărui obiectiv specific)

13.6.1. Perspectivă financiară

Realizarea unui cost unitar mai mic, un cost mai mic se va realiza prin
implementarea unor planuri low-cost precum reducerea activitatilor
desfasurate de personal, precum curatenia camerei care poate fi efectuata
o singura data pentru rezervarea intregului client, eliminand micul dejun.

Reducem costurile variabile, le putem reduce prin achiziționarea de

produse la prețuri angro, făcând alianțe strategice cu producătorii direcți,
împărțind sarcinile angajaților.

Reduceți deșeurile, aceasta va fi redusă prin implementarea segmentării

gunoiului, implementând campanii de conștientizare astfel încât clienții să
poată segmenta gunoiul după culoare.

Realizați campanii de marketing, pentru aceasta se va aloca un buget

exclusiv pentru noi strategii de marketing și fiecărui muncitor i se va cere o
idee unde cea mai bună idee va fi recompensată cu un bonus atractiv.

Creșterea portofoliului de clienți actuali Vom realiza acest lucru prin

implementarea unui program de fidelizare a clienților în care acei clienți cu
cea mai mare recurență la hotelurile noastre vor fi recompensați.

Creșterea productivității companiei se va realiza prin implementarea de

programe de instruire, bonusuri, și recunoașterea acelor colaboratori cu
eficiență și performanță în muncă mai mari.

52
 Deschiderea de noi hoteluri în zone strategice, acest lucru se va realiza prin
amplasarea terenurilor în zonele centrale ale fiecărui oraș, urmând să fie
implementate o serie de procese pentru deschiderea de noi hoteluri Casa
Andina unde obiectivul este ca aceste hoteluri să fie implementate în cele
mai bune zone. a fiecarui oras

Pentru a crește vânzările viitoare ale companiei, vor fi implementate

promoții sezoniere limitate, ceea ce înseamnă că în fiecare sezon vor exista
oferte diferite pentru toți clienții noștri.

13.6.2. Perspectiva clientului

Îmbunătățiți relația cu clienții, în procedurile Casa Andina vom căuta
satisfacția clienților prin servicii bune din partea întregului personal al
companiei.

Reduceți numărul clienților pierduți, vor fi implementate procese de reținere

a clienților, adică tuturor clienților Casa Andina li se vor oferi reduceri
exclusive după prima rezervare.

Îmbunătățirea Serviciului Post Vânzare, se propune implementarea unui

sistem digital în care clientul să poată rezolva orice întrebări sau probleme
pe care le-ar putea avea în timpul șederii, iar clientul va fi, de asemenea,
încurajat să facă o următoare rezervare.

Atragerea de noi clienți, acest lucru se va realiza prin implementarea

campaniilor de marketing către publicul nostru țintă.

Cunoașteți nevoile clienților noștri, pentru aceasta se va implementa un

scurt sondaj clienți, astfel încât să putem cunoaște nevoile clientului și la
finalul șederii clientul să ne poată recomanda ceea ce avem nevoie pentru
a fi mai buni.

Imbunatatirea sistemului de customer service si room service, acest lucru

se va realiza cu pregatirea constanta ce va fi oferita colaboratorilor.

53
 13.6.3. Perspectiva procesului
Reduceți numărul de defecte ale serviciului (hotel, restaurant și catering),
implementați hărți de proces pentru fiecare activitate.

Îmbunătățiți calitatea și atmosfera camerelor, fișele de control al calității vor

fi implementate pentru fiecare cameră înainte de a fi livrate.

Vom realiza acest lucru prin îmbunătățirea procesului de producție cu

implementarea de măsurare a procesului de produs al angajaților.

13.6.4. Perspectiva de învățare

Reduceți numărul de reclamații din partea clienților, implementați o linie de
ajutor pentru clienți și, de asemenea, implementați o filă de ajutor pe pagina
24 de ore pe zi.

Reduceți timpul de atenție în deservirea clienților, acest lucru se va realiza

cu instruirea care va fi oferită colaboratorilor noștri.

Pentru a crește satisfacția personalului, acesta va fi implementat ca un

proces intern, astfel încât personalul să poată completa un sondaj
săptămânal pentru a ajuta la îmbunătățirea satisfacției personale.

Reducerea rotației externe a personalului cheie, implementarea unui proces

de angajare pentru a evita rotația personalului.

Contribuie la eficacitatea în luarea deciziilor, în acest scop va fi implementat

un program de încurajare a angajamentului angajaților unde se ia fiecare
decizie care implică angajații, aceștia își pot da cu părerea.

13.7. Responsabil pentru fiecare dintre inițiative

 Q. Financiar: Domeniul Finanțe, cu aprobarea din zona administrativă și
de management, pentru urmărirea investițiilor propuse.
 Q. Clienți: Zona de vânzări, împreună cu zona de marketing, deoarece
generează relații directe și indirecte cu clienții.
 Q. Procese: Zona de productie cu management proces, management
comun de la administrativ la resurse.

54
  Q. Învățare: Resurse umane, management și asistență socială unde vor
genera identificarea și învățarea cu colaboratorii.

13.8. Bugetul și Programul pentru fiecare dintre inițiative

Zone Obiective Activități Buget S/. Goluri Perioadă Responsabil

specifice
Perspectivă Analizează Atelier de 3200 15 decembri Şeful cazării Casa
financiară managementul instruire pentru participanți e 2021 – Andina
economic și cei din zona decembri
asociativ pentru proiectului e 2022
pachetele de
călătorie
Perspectiva Obține o Atelier de 2200 10 februarie Şeful cazării Casa
clientului cunoaștere formare pentru participanți 2021 – Andina
deplină a implicarea în decembri , Vanzari &
produselor pe afaceri e 2021 Marketing
care zona de
rezervare le oferă
clientului.
Perspectiva Lucrați cu Atelier de 3200 15 ianuarie Şeful cazării Casa
procesului eficiență, calitate instruire privind participanți 2021 – Andina
și productivitate nivelurile de ianuarie
productivitate și 2022
eficiență
Perspectiva Angajați Atelier de 3800 30 de 24 august Şeful cazării Casa
de învățare colaboratorii în formare pentru participanți 2021 – Andina
funcțiile lor dezvoltarea decembri
pentru abilităților e 2021
îmbunătățirea comportamental
continuă e ale angajaților

14. Concluzii

 Din rezultatele obținute în urma analizei putem afirma că climatul organizațional

influențează calitatea serviciilor Hotelului Casa Andina Select din orașul
Arequipa. Dimensiunea culturii organizationale privind variabila dependenta si in
masurarea cu indicatorii.

55
  Utilizarea și alinierea îmbunătățirilor de proces ale modelului CMMI ( Capability
Maturity Model Integration și se referă la modelele care conțin cele mai bune
practici care ajută organizațiile să-și îmbunătățească procesele.) la zona
tehnologică Casa Andina va ajuta la alinierea obiectivelor strategice ale
organizației. nu numai pentru anii viitori de creștere.
 Aplicarea metodelor agile poate fi adaptată în medii fără programare.
 Înțelegerea procesului ajută la îmbunătățirea definiției domeniului și specificarea
cerințelor.
 Aplicarea metodologiilor, instrumentelor de proces și practicilor sunt esențiale în
scenariul propus ca Casa Andina. Triplarea companiei nu va fi posibilă fără
utilizarea acestora.
 CMMI ne ajută să ne îmbunătățim procesele de proiect și să gestionăm angajații.
furnizorii responsabili de procesele de dezvoltare

Bibliografie

56
Alessio. (Marzo de 2015). Planeamiento estrategico. Obtenido de
https://sisbib.unmsm.edu.pe/BIBVIRTUAL/Publicaciones/administracion/v05_n10/
importancia.htm

Andina, C. (2020). Pagina web Casa Andina. Obtenido de https://www.casa-andina.com/es/home

Carbajal, J. (Setiembre de 2017). TIC Oportunidad para el desarrollo. Obtenido de

https://www.eldiario.es/ayudaenaccion/tic-oportunidad-desarrollo_132_2671974.html

FEM. (2017). Gestion- Turismo peruano. Obtenido de https://gestion.pe/economia/turismo-peruano-

puesto-51-competitividad-mundial-mejorar-133631-noticia/

INEI. (2018). Estimacion de la poblacion Mundial.

MINCETUR. (Octubre de 2016). Lineamientos de politoca ambiental. Obtenido de

https://www.senace.gob.pe/wp-content/uploads/2016/10/NAS-4-2-03-ANEXO-195-2006-
MINCETUR-DM.pdf

Ministerio. (Octubre de 2015). Convencion Nacional de Cultura y Turismo. Obtenido de

http://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/eventos-taller/CONVENCION-NACIONAL-
OPI-19-Y-20-OCTUBRE-2015/DIA-1/PDF/15-Turismo-y-Cultura_Manuel-Aparicio.pdf

Montero, A. J. (Agosto de 2018). Universidad Catolica del Perú. Obtenido de

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/12678/
MONTERO_JARA_PLANEAMIENTO_RECEPTIVO.pdf?sequence=1

Sanchez, A. (Agosto de 2018). Ministerio Cultura y Turismo. Obtenido de

https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/presu_sect/2_TomoII_I1.pdf

57