Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR
LUCRARE DE DISERTAŢIE
Coordonator ştiinţific,
Absolvent,
2018
CUPRINS
INTRODUCERE..................................................................................................................4
ANEXE......................................................................................................................48
INTRODUCERE
4
Capitolul 1. Mediul concurenţial – concepte şi instrumente de analiză
1
Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, pag. 11
2
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică,
București, 2001, pag. 100
5
accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi
eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia”3. Constituind un proces deosebit de complex,
managementul strategic poate fi explicat prin trei dimensiuni:
- dimensiunea economică – analiza mediului înconjurător, evaluarea resurselor,
determinarea ecartului planificării, prezentarea portofoliului de activităţi;
- dimensiunea umană – identificarea stakeholderilor, analiza dinamică a legăturii
dintre întreprindere şi stakeholderi;
- dimensiunea organizaţională – stabilirea gradului de descentralizare,
determinarea mărimii unităţilor operaţionale, alegerea mijloacelor de
coordonare, elaborarea sistemului informaţional.
Evoluţia mediului ambiant, modificările survenite în cadrul acestuia şi concurenţa
tot mai acerbă dintre organizaţii susţin faptul că doar prin recurgerea la un management
strategic firmele vor supravieţui în economia de piaţă actuală. În sprijinul consolidării
managementului strategic, la nivel de firmă trebuie abordate următoarele etape:
1. analiza mediului concurenţial;
2. analiza mediului intern;
3. poziţionarea firmei, prin identificarea factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.
Prezenta lucrare se axează pe analiza mediului concurenţial, considerată element
primordial în implementarea managementului strategic în cadrul unei organizaţii.
Orice entitate economică îşi desfăşoară activitatea într-un cadru specific, rezultat
atât al activităţilor organizaţiei respective, cât şi al unor influenţe exterioare. Aşadar,
mediul ambiant poate fi definit ca „ansamblul firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum
şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa comportamentul unei firme”4.
Pentru a înţelege componenţa mediului ambiant, trebuie făcută referire la două
abordări existente în economie:
- abordarea macroeconomică – include firma însăşi în mediul său ambiant;
3
Popa I., Management General, Editura ASE, București, 2005, pag. 124
4
Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, pag. 23
6
- abordarea microeconomică – presupune că mediul ambiant al unei firme este
divizat în micromediu (include variabilele controlabile – mediul intern şi
întreprinderile, organizaţiile şi indivizii din cadrul mediului extern) şi
macromediu (include variabilele necontrolabile – mediul economic, geografic,
natural, tehnologic, cultural, politico-legislativ).
De asemenea, mediul intern face referire la influenţele controlabile care se
regăsesc în interiorul organizaţiei, iar mediul extern la cele din exteriorul acesteia.
Entităţile existente pe piaţă interacţionează în cadrul micromediului extern, dând
naştere relaţiilor de piaţă, care pot fi de concurenţă sau de alianţă, dar care, în final, sunt
relaţii concurenţiale, fiecare organizaţie urmărind să obţină rezultate cât mai bune.
Înainte de a defini mediul concurenţial, este necesară clarificarea termenului
concurenţă şi rolul acesteia în cadrul economiei de piaţă. Într-o manieră simplă, “se poate
spune că există concurenţă, dacă cineva poate alege între mai multe alternative şi poate
astfel să aleagă alternativa cea mai convenabilă preferinţelor sale”5.
Cele mai importante funcţii ale concurenţei sunt:
facilitează ajustarea autonomă a cererii şi ofertei în toate domeniile activităţii
economice;
stimulează realizarea progresului, în general şi a progresului tehnico-economic,
în special;
împiedică realizarea profitului de monopol de către agenţii economici,
asigurând o alocare raţională a resurselor între variantele utilizării lor solicitate
de piaţă şi statornicind o repartizare a profitului proporţional cu contribuţia
efectivă a agenţilor economici în procesul de producţie şi distribuţie a
mărfurilor;
mecanismul concurenţial asigură plasarea preţurilor la niveluri reale,
favorizând raţionalizarea costurilor;
concurenţa are un rol direct asupra psihologiei agenţilor economici alimentând
optimismul, stimulând creativitatea, preocuparea spre eficienţă, maximizarea
profitului şi satisfacerea în condiţii bune a nevoilor consumatorilor.
Mediul concurenţial al unei firme este, în principiu, mediul său extern. Mai rar, în
cazul unor grupuri de firme se poate aprecia că există concurenţă şi în cadrul mediului
intern.
5
Moșteanu T., Alexandru F., Concurență economică și integrare europeană, Editura Tribuna Economică,
București, 2006, pag. 13
7
Având la bază aceste elemente, se poate aprecia că analiza mediului concurenţial
al organizaţiei este importantă pentru identificarea oportunităţilor, ameninţărilor, punctelor
forte şi slabe, precum şi pentru analizarea variantelor strategice, în scopul stabilirii
strategiei firmei.
6
Bidault Fr., Le champ strategique de l’entreprise, Editura Economica, Paris, 1988, citat de Cârstea Ghe.
(coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică,
Bucureşti, 2002, pag. 26
8
1.2.2. Sisteme de analiză a mediului concurenţial
9
Celulele reţelei sunt reprezentate de mediile concurenţiale ale firmelor care constituie
respectiva reţea, iar poziţia ocupată de un anumit mediu în cadrul reţelei constituie stadiul
acesteia.
Relaţiile care apar între celulele concurenţiale, în funcţie de stadiul ocupat, pot fi:
comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Puterea în cadrul reţelei reflectă capacitatea unei firme de a influenţa celelalte
firme din cadrul filierei. Puterea poate rezulta dintr-un cumul de aspecte precum:
competenţa, gradul de diferenţiere, profitabilitatea, calitatea etc.
În urma aplicării modelului filierei pot rezulta anumite modalităţi de acţiune
strategică precum: integrarea totală, integrarea parţial㸠integrarea discontinuă,
deplasarea în cadrul filierei, renunţarea (abandonul) etc.
C. Modelul „arenei strategice” este utilizat de obicei în cazul firmelor mari, care
acţionează în domenii unde se percep şi se conştientizează interdependenţele,
având loc acţiuni strategice.
Arena strategică reflectă ansamblul activităţilor care concură la satisfacerea
aceleiaşi nevoi de bază.
Analiza mediului concurenţial utilizând modelul „arenei strategice” presupune
parcurgerea următoarelor etape:
I. Identificarea nevoilor elementare satisfăcute de organizaţie;
II. Identificarea filierelor care satisfac aceleaşi nevoi (prin produse
similare, substituibile sau complementare);
III. Identificarea poziţiei pe piaţă a firmei în raport cu celelalte forţe
concurenţiale;
IV. Identificarea şi evaluarea modalităţilor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea sau menţinerea poziţiei pe piaţă;
V. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile – care pot fi: riposte ale
firmei analizate faţă de concurenţi sau ale concurenţilor faţă de firmă.
Este foarte important ca în momentul diagnosticării mediului concurenţial al unei
organizaţii să fie luate în considerare atât avantajele, cât şi limitele pe care fiecare dintre
modelele prezentate anterior le prezintă.
10
1.3. Concepte şi instrumente de analiză strategică a organizaţiei
7
Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, pag. 49
11
Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta
valorifică mai bine anumite oportunităţi sau evită ameninţările în raport cu concurenţa.
12
1.3.4. Matrice de analiză a portofoliului firmei
13
- „dilemele” sunt domenii de activitate strategică cu o puternică rată de creştere,
dar care necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea.
14
1.3.4.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)
8
Gavrila I. (coord.), Gavrila T., Popescu A., Mediul concurențial și politica Uniunii Europene în domeniul
concurenței, Editura Economică, București, 2006, pag. 96
15
- rezistenţă mai mare la şocurile economice;
- reducerea frontierelor generează diminuarea puterii de piaţă a agenţilor
economici reprezentativi, iar mecanismele concurenţiale se manifestă mai bine.
Ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană, legislaţia ţării noastre a
suferit numeroase modificări în domeniul concurenţei, pentru a se ridica la exigenţele
cerinţelor comunitare.
Contextul dinamic al economiei române obligă la o permanentă evaluare a
necesităţilor de adaptare a prevederilor actelor normative (de exemplu: inflaţia sau
deprecierea monedei naţionale necesită reevaluarea pragurilor de minimis în cazul
notificării concentrărilor economice şi în cazul exceptărilor de la prevederile legii). Pe de
altă parte este necesară transpunerea permanentă în legislaţia Românească a
reglementărilor comunitare în domeniu.
În acest moment sunt acoperite aproape în întregime prevederile acquis-ului
comunitar, însă, din cauza întârzierii produse în implementarea reformei economice,
mecanismele pieţei sunt încă insuficient consolidate şi nu reuşesc să producă efectele
scontate prin libera lor funcţionare. Din acest motiv, programele de guvernare trebuie să
prevadă măsuri de continuare a procesului de creare a unui mediu concurenţial prin
restructurare, descentralizare şi asigurarea independenţei funcţionale şi autonomiei de
decizie a agenţilor economici în paralel cu accelerarea procesului de privatizare.
16
Capitolul 2. Stadiul actual al mediului concurenţial la AEGON ROMÂNIA
AEGON ROMÂNIA. are sediul în str. Avram Iancu, nr. 506-508, etaj 4, Floreşti,
jud. Cluj şi funcţionează, în baza Certificatului de Înmatriculare nr. J12/3044/2007 emis de
Registrul Comerţului, CUI 222066642 şi posedă un capital social de 40.000.000 RON.
Principalul domeniu de activitate în care AEGON ROMÂNIA. acţionează
eficient, cu personal calificat şi specializat este cel al pensiilor administrate privat, regăsit
sub forma codului CAEN 6530 – Activităţi ale fondurilor de pensii cu excepţia celor din
sistemul public de asigurări sociale.
Compania oferiă servicii financiare de asigurari de viaţă de peste 160 de ani, timp
în care s-a extins cu succes în peste 20 de ţări de pe 4 continente.
Prima companie care a stat la baza Grupului Aegon, Algemeene Friesche, îşi avea
sediul în Olanda şi a fost înfiinţată în anul 1844 de către doi funcţionari publici care au
dorit să ofere modalităţi de ajutor reciproc familiilor care aveau nevoie de sprijin. În anul
1968, Algemeene Friesche fuzionează cu două companii de asigurări de viaţă din Olanda,
Groot Noordhollandsche şi Olveh, înfiinţând compania AGO. În 1983, AGO a hotărât să îşi
unească forţele cu Ennia, o altă companie apărută în urma unei alte fuziuni, dintre Eerste
Nederlandsche, Nieuwe Nederlandsche şi Nillmij. Astfel a apărut Grupul Aegon, care a
devinit în scurt timp unul dintre cele mai importante grupuri financiare din Olanda.
Bancassurance
Compania şi-a dorit să fie alături de oameni atunci cand aceştia caută soluţii
pentru problemele lor şi ale celor din jur. Pentru a se putea apropia mai mult ei, au fost
încheiate o serie de parteneriate strategice puternice, cu bănci din întreaga lume. Astfel,
noii partenerii au putut oferi clienţilor lor şi produsele Aegon de asigurare, invesţii şi
economisire.
Specializarea companiei pe zona de bancassurance a avut o însemnătate deosebită
în evoluţia globala a acesteia, deschizându-se posibilităţi noi şi puterea de a oferi şi mai
multe produse.
17
După 160 de ani de activitate şi experienţă, Grupul Aegon este la nivel mondial
unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii financiare, specializat în asigurări de
viaţă, planuri de pensii şi soluţii pentru investiţii.
Aegon în România este prezentă din anul 2007, când a lansat compania de pensii
private BT Aegon, alături de partenerul său Banca Transilvania. Încă de la început
compania a dorit să ofere servicii cât mai complete, astfel că la începutul anului 2008 a
creat Aegon Asigurări de Viaţă. Pentru că activitatea companiei s-a extins concomitent cu
cererea tot mai mare de produse de asigurare şi pensii, aceasta a căutat să investească în
noi parteneriate strategice. Astfel în anul 2009 s-a efectuat un parteneriat cu Banca
Transilvania, ce a permis oferirea de produse noi pentru protecţie şi economisire şi totodată
s-a deschis şi activitatea pe piaţa de bancassurance din România.
La sfârşitul anului 2013 a fost lansată divizia Aegon Private Investments, destinată
investitorilor, şi un produs unic pe piaţa din România: Aegon Privilege, o asigurare de
viaţă de tip unit-linked cu primă unică, care combină protecţia unei asigurări de viaţă cu
plasamente în programe de investiţii de prestigiu.
În anul 2014 compania a început colaborarea cu brokerii parteneri, lansând
produsul Aegon BackUp, o asigurare de viaţă care oferă protecţie financiară pentru o gamă
largă de accidente.
În luna iulie 2015, s-a iniţiat un parteneriat nou cu Idea Bank în România. Astfel,
asigurarea de viaţă Idea safe este accesibila clienţilor băncii care achiziţioneaza un credit
de nevoi personale.
2.3. Organizare
18
Aşa cum se poate constata din organigrama AEGON România (Figura nr. 4,
Anexa Nr. 2), firma de pensii i se subordonează direct Managerului General de Ţară –
Sînziana Maioreanu – alături de firma de asigurări şi de departamente esenţiale precum
vânzări, investiţii şi financiar.
Directorul financiar al AEGON ROMÂNIA este Dana Cîrstea, după cum putem
observa din Figura nr. 4, Anexa Nr. 2. Principalele departamente ale firmei de pensii sunt
Departamentul Operaţional şi Departamentul Call Center, care funcţionează în strânsă
legătură.
Serviciile externalizate din companie sunt:
- marketing – Ogilvy România – companie de publicitate şi relaţii publice;
- audit – KPMG – companie de audit şi consultanţă;
- dezvoltare şi îmbunătăţire a sistemului IT – Kepler România (companie de
consultanţă şi programare IT), Airas Intersoft Anglia (companie de IT,
dezvoltare şi îmbunătăţire a sistemelor IT, în parteneriat cu ORACLE).
2.4. Piaţa
2.4.1. Sector de activitate
19
O altă opţiune creată este pensia facultativă, care este o pensie opţională,
adiţională celei oferite de stat şi de cea administrată privat. Fondurile facultative sunt
disponibile pentru toţi românii angajaţi sau pentru toţi cei care au un venit echivalent cu al
unui salariu şi care îndeplinesc condiţiile de eligibilitate prevăzute de legea 204/2006.
2.4.2. Micromediul
2.4.2.1. Clienţi
2.4.2.2. Intermediari
2.4.2.3. Concurenţi
20
- BRD Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.;
- GENERALI Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.;
- ING FOND DE PENSII S.A..
Până la finalul anului 2016 printre concurenţi se număra şi KD FOND DE PENSII
S.A., dar în prezent Comisia de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP) a
aprobat absorbţia acestuia din urmă de către fondul de pensii AEGON.
2.4.2.4. Furnizori
Prima forţă care trebuie urmărită în cazul macromediului este populaţia, deoarece
oamenii sunt cei care formează piaţa firmei.
O importanţă deosebită trebuie acordată dimensiunii şi ritmului de creştere a
populaţiei, precum şi repartizarea acesteia în cadrul diferitelor oraşe şi regiuni sau pe grupe
de vârstă şi categorii etnice, pe niveluri de pregătire, pe tipuri de familie, pe caracteristici şi
evoluţii regionale etc. Spre exemplu, o informaţie foarte importantă este structura
demografică pe sexe şi vârstă, deoarece în funcţie de aceasta se stabilesc obiective şi sunt
21
concepute produse. În Figura nr. 6 din Anexa Nr. 3 este prezentată o astfel de structură care
evidenţiază şi diferenţele survenite între anii 2001 – 2017.
Forţa care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieţii oamenilor este
tehnologia. Accelerarea procesului tehnologic este pusă în evidenţă de existenţa unor
posibilităţi de inovare, repartizarea unor bugete substanţiale cercetării-dezvoltării,
concentrarea asupra îmbunătăţirilor minore în dauna descoperirilor majore şi înmulţirea
reglementărilor referitoate la transferul de tehnologie şi cunoştinţe.
În privinţa domeniului pensiilor private, acest mediu trebuie să fie unul dezvoltat.
AEGON utilizează sisteme de ultimă generaţie şi tehnologii de specialitate, acestea fiind
permanent îmbunătăţite – atât pentru compania de pensii, cât şi pentru cea de asigurări;
putem vorbi aici de procesarea actelor, stocarea în baza de date a informaţiilor, arhivare,
scanarea documentelor sau ICR (Intelligent Character Recognition) etc.
Oamenii îşi însuşesc, deseori inconştient, o viziune asupra lumii care defineşte
relaţia cu ei înşişi, cu cei din jur, cu natura şi cu universul. Elementul cultural influenţează
piaţa pensiilor şi, în speţă, firma AEGON, deoarece stabileşte limite în ceea ce priveşte
conceperea produselor destinate pieţei. Astfel, produsele oferite de firma de pensii trebuie
22
să fie accesibile mai multor categorii de populaţie – începând cu persoanele cu studii
primare şi finalizând cu cei cu studii superioare.
23
În plus faţă de aceste aspecte, AEGON ROMÂNIA oferă cele mai bune servicii de
relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact Center-ului
dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, singurul de acest fel din România.
În Mai 2015, AEGON a primit din partea celei mai prestigioase reviste din
domeniul asigurărilor şi pensiilor premiul “Produsul Anului” pentru AEGON Esential .
Gala Premiilor Pieţei Pensiilor Private acordate de revista “PRIMM – Asigurări & Pensii”
este cel mai important eveniment monden dedicat celebrării excelenţei în acest domeniu.
24
III.1. Analiza SWOT
25
Având în vedere faptul că piaţa pensiilor private se caracterizeză prin surse de
diferenţiere multiple şi prin surse de avantaj reduse, rezultă faptul că potrivit BCG, mediul
concurenţial al firmei este unul fragmentat:
Tabelul nr. 4
Multiple Fragmentat Specializat
Surse de diferenţiere
Reduse Impas De masă (volum)
Reduse Puternice
Surse de avantaj
26
- concurenţa furnizorilor: furnizorii care deţin putere mare în relaţia cu
AEGON ROMÂNIA sunt cei de consultanţă şi programare IT (domenii în care
au fost investite numeroase resurse financiare şi care necesită în continuare
investiţii substanţiale pentru perfecţionare, la care nu se poate renunţa);
- concurenţa clienţilor: clienţii sunt în cea mai mare parte persoane fizice şi
foarte putine companii, motiv pentru care ei nu deţin un raport mare de putere în
relaţia cu AEGON ROMÂNIA.
Dintre variabilele care pot fi determinate pentru cele cinci forţe concurenţiale,
potrivite pentru piaţa pensiilor private şi facultative sunt barierele de intrare care sunt un
obstacol relativ major pentru penetrarea pieţei de către noi concurenţi. Acestea sunt cauzate
în principal de legislaţia aflată în vigoare şi de modificările frecvente care survin în cadrul
ei.
Pornind de la aceste aspecte, pot fi urmate următoarele etape pentru identificarea
şi evaluarea raporturilor de forţe din cadrul pieţei:
I. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de activitate
Piaţa pensiilor private şi facultative se află în faza de dezvoltare, urmând să treacă
în faza de maturitate.
În faza de lansare concurenţa era mare pe piaţă, firmele de asigurări şi băncile
considerând acest domeniu ca fiind unul profitabil pe o perioadă îndelungată. Însă, în
ultima perioadă concurenţa s-a restrâns, unele fonduri de pensii au realizat fuziuni (şi au
fost absorbite de către altele), iar dintre cele care au rămas, câteva deţin cote semnificative
de piaţă.
II. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial
Din acest punct de vedere se poate constata că forţele concurenţiale au, în
general, o componenţă constantă; variaţii în cadrul structurii acestora apar destul de rar –
cum s-a întâmplat în cazul celor două fuziuni ale fondului de pensii AEGON cu cele ale
firmelor BancPost şi KD sau renunţarea la administrarea fondului de către unul dintre
administratorii aprobaţi de CSSPP – dar până în prezent nu a existat un astfel de
eveniment.
III. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Evoluţia mediului în cazul sistemului privat de pensii este una aparte, influenţată
în cea mai mare măsură de schimbarea caracteristicilor pieţei, precum şi de schimbarea
mediului politic şi administrativ.
27
Referitor la schimbarea caracteristicilor pieţei se pot aminti fenomenele tot mai
des discutate în ultima perioadă precum: îmbătrânirea populaţiei şi criza economică.
Schimbarea mediului politic şi administrativ atrage modificări în sfera legislaţiei
unei ţări, iar acestea au o mare influenţă asupra economiei şi în special asupra domeniului
analizat.
28
4) Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de acţiune
Tabelul nr. 5
SAS1 SAS2
SAS1 BAS1
SAS2 BAS2
29
Figura nr. 9 – Poziţionarea pe baza tabloului strategic organic
În continuare a fost realizat un tablou strategic oraganic, utilizând aceleaşi criterii
de clasificare, dar care să permită gestiunea portofoliului de activităţi al firmei (Figura nr.
10).
Din aceasta au rezultat:
- situaţia existentă: un portofoliu echilibrat, care dispune atât de activităţi
generatoare de lichidităţi, cât şi de unele care necesită investiţii;
- posibilitatea de identificare a unor soluţii de acţiune care urmează a fi evaluate
– în cazul de faţă, firma dispune de suficiente lichidităţi (provenite din
activităţile de Pilon II) pentru a susţine dezvoltarea portofoliului de Pilon III
(care necesită în continuare lichidităţi). În cazul în care se va constata că situaţia
este nefavorabilă şi Portofoliul Pilonului III nu generează lichidităţi pe termen
lung, se pot adopta decizii de renunţare la activităţi din acest sector.
30
Figura nr. 10 – Portofoliul de activităţi al firmei
În tabelul nr. 6 este prezentată diagrama care înfăţişează profilul firmei în prezent,
dar şi profilul dorit al firmei, care este deţinut de principalul concurent – ING:
Tabelul nr. 6
31
III.7. Matrice de analiză a portofoliului firmei
Având în vedere datele din următorul tabel, a rezultat o matrice BCG de forma
celei din figura nr. 11:
Tabelul nr. 7
Cota relativă de
SAS Rata de creştere Cifra de afaceri
piaţă
SAS1 +15% 0,21 75%
SAS2 +12% 0,18 25%
Conform acestei metode, cele două segmente de activitate se poziţionează în zona
dilemelor. În funcţie de această poziţionare, rezultă o serie de comportamente strategice
dintre care firma trebuie să aleagă:
- Retragerea investiţiilor;
- Investirea;
- Segmentarea.
Din analiza acestei matrice, reiese faptul că cea mai potrivită strategie pentru
compania analizată este segmentarea.
32
III.7.2. Matricea McKinsey
În tabelul nr. 8 au fost definite criteriile de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei
competitive, au fost stabilite ponderile acestora şi au fost localizate domeniile de activitate
strategică pe grila McKinsey.
Tabelul nr. 8
SAS1 SAS2
Ponderea
Nota (N) PxN Ponderea (P) Nota (N) PxN
(P)
Atracţiile
pieţei
Talia pieţei 0,3 4 1,2 0,2 4 0,8
Rata de
creştere a 0,2 2 0,4 0,2 3 0,6
pieţei
Rentabilitate
0,3 2 0,6 0,3 2 0,6
sector
Constrângeri
0,2 3 0,6 0,3 3 0,9
legale
2,9
Nota atracţiei 1 2,8 1
SAS1 SAS2
Ponderea Ponderea
Nota (N) PxN Nota (N) PxN
(P) (P)
Forţa
competitivă
Cota de piaţă 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2
Rata de
0,2 2 0,4 0,1 3 0,3
creştere
Calitatea
0,2 2 0,4 0,3 4 1,2
produselor
Imaginea
0,3 3 0,9 0,3 4 1,2
mărcii
Calitatea
0,1 2 0,2 0,1 2 0,2
personalului
Calitatea
activităţii de 0,1 3 0,3 0,1 4 0,4
concepţie
Nota forţei
1 2,6 1 3,5
competitive
Partea din
SAS în cifra 75% 25%
de afaceri
Cota de piaţă a
7% 6%
SAS
33
Utilizând datele rezultate în tabel, cele două segmentele de activitate ale
companiei analizate se vor poziţiona în zona B de atractivitate pe grila McKinsey, fiind
SAS-uri mediu interesante:
34
Figura nr. 12 – Matricea ADL
Dintre cele trei opţiuni strategice pe care matricea ADL le oferă (dezvoltare
naturală, dezvoltare selectivă şi abandon) poziţionarea celor două SAS-uri analizate îndică
alegerea celei de dezvoltare naturală.
35
Capitolul 4. Concluzii şi recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă
Matricea BCG relevă faptul că cele două segmente de activitate analizate se află
în zona dilemelor – având o puternică rată de creştere, dar pentru care firma n-a reuşit să
cucerească o poziţie concurenţială dominantă. Aşadar, aceste domenii necesită resurse
financiare pentru a-şi continua dezvoltarea.
Dintre cele trei opţiuni strategice pe care compania le poate alege, cea mai
potrivită este segmentarea.
Încă de la lansarea produsului AEGON Esential (SAS2) s-a dorit orientarea
acestuia către companii, corporaţii şi societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi
participanţi concomitent. Acest lucru a fost omis treptat, când AEGON a început să
colaboreze cu un număr din ce în ce mai mare de agenţi şi agenţii.
În următoarea perioadă se va încerca o nouă instruire a agenţilor de marketing
care vor trebui să urmărească în primul rând semnarea de acte de aderarea la nivelul unor
angajatori şi să fie mai puţin concentraţi pe participanţi individuali.
36
Deci, aşa cum a rezultat şi din analiza matricei BCG, majoritatea eforturilor şi
resurselor financiare ale firmei vor fi îndreptate către un segment aparte de piaţă: companii,
corporaţii şi societăţi – în scopul atragerii cât mai multor participanţi concomitent.
37
Produsele AEGON ROMÂNIA au fost proiectate încă de la început pentru a
atrage în primul rând clienţi din sfera companiilor, corporaţiilor şi societăţilor. Pe parcursul
dezvoltării firmei, acestui aspect nu i s-a acordat importanţa necesară, astfel încât a fost
omis în instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor care s-au alăturat
distribuirii produselor.
Aşadar, în urma procesului de segmentare se urmăresc următoarele avantaje:
- canalizarea forţelor comerciale ale firmei către atragerea de clienţi din sfera
companiilor, pentru a creşte numărul participanţilor mai rapid;
- posibilitatea de a fi ţinută o evidenţă mai simplă a participanţilor la Pilonul
III de pensii care nu plătesc contribuţiile mai multe luni consecutiv;
- notificarea participanţilor neplătitori prin utilizarea unor eforturi mai mici
din partea companiei – vor fi anunţaţi angajatorii care au mai mulţi salariaţi
participanţi la fondul de pensii, în loc de notificarea fiecărui participant în
parte.
B. Îmbunătăţirea imaginii
Îmbunătăţirea imaginii firmei şi a produselor sale este necesară pentru ca acestea
să câştige o mai mare notorietate pe piaţă şi să fie recunoscute de publicul larg – în special
de segmentele spre care au fost orientate produsele.
Pentru îmbunătăţirea imaginii firmei şi a produselor sale, AEGON poate opta
pentru următoarele variante:
- Realizarea unei campanii de marketing la nivel naţional – care să
promoveze atât compania, cât şi produsele acesteia;
- Instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor din ţară
pentru a fi familiarizaţi în detaliu cu produsele pe care le comercializează;
- Oferirea unor servicii de relaţii cu clienţii performante, care să satisfacă
nevoia de informaţie a clienţilor.
În prezent, compania derulează o campanie de marketing la nivel naţional – atât în
mediile audiovizuale, cât şi în presa scrisă. Aceasta este însă special realizată pentru
produsul Flexinvest, care a fost lansat de curând de firma de asigurări.
Se recomandă realizarea unei noi campanii pentru promovarea firmei. Aceasta ar
trebui să se desfăşoare imediat după finalizarea celei aflate în derulare, pentru a nu plictisi
publicul, dar şi pentru ca acesta să observe o continuitate în activitatea de marketing a
companiei.
38
Instruirea agenţilor de marketing trebuie să fie un proces derulat continuu, nu
doar la începutul activităţii acestora, deoarece se constată apariţia de noi probleme în
permanenţă şi este mai uşor pentru un agent să fie familiarizat din timp cu acestea.
Trebuie realizat un program de instruire al agenţilor la anumite perioade de timp.
Acestea pot fi considerate la intervale fixe (3, 6 sau 9 luni) sau la anumite intervale alese în
funcţie de dispoziţia de timp a agenţilor, de frecvenţa şi intensitatea cu care apar anumite
probleme de care aceştia trebuie să ia cunoştinţă.
Aşa cum a fost precizat anterior, AEGON ROMÂNIA oferă cele mai bune servicii
de relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact Center-ului
dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, singurul de acest fel din România.
Pentru a fi la curent cu toate informaţiile solicitate de clienţi, angajaţii Contact
Center-ului trebuie să fie în permanenţă instruiţi cu privire la produsele oferite de
companie, iar portalurile vor fi supravegheate de membrii echipei de testare, vor fi
remediate eventualele erori care apar şi vor fi introduse noile date necesare clienţilor.
C. Inovarea
Gama de clienţi AEGON ROMÂNIA este reprezentată de populaţia care participă
la sistemul public de pensii şi care se încadrează în limitele legale de venit şi de vârstă,
putând opta atât pentru pensii private, cât şi pentru cele facultative.
Deşi iniţial produsele firmei de pensii se orientau către companii, corporaţii şi
societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi participanţi concomitent, în ultima
perioadă agenţii de marketing s-au orientat din ce în ce mai mult către semnarea de acte de
aderare cu salariaţii şi mai puţin cu angajatorii. Ca urmare a acestui aspect, trebuie să se
aibă tot mai mult în vedere cerinţele clienţilor individuali, care se schimbă rapid, mai ales
în actualul context economic.
De asemenea, trebuie pus accentul tot mai mult pe inovare pentru oferirea unor
produse competitive, mai atractive decât cele ale concurenţilor şi care să se ridice la
aşteptările unei sfere largi de clienţi – atât individuali, cât şi firme.
D. Investiţiile
După cum au demonstrat şi analizele efectuate, cele două segmente de activitate
strategică ale firmei necesită în continuare lichidităţi, într-o măsură mai mare sau mai mică.
Deoarece activităţile sunt în faza de lansare spre dezvoltare, acestea nu pot fi şi
generatoare de lichidităţi. Totuşi, datorită competitivităţii lor ridicate şi a rentabilităţii
investiţiilor realizate de companie, cele două segmente de activitate sunt capabile de a se
autofinanţa, chiar dacă activităţile mature lipsesc în prezent.
39
4.2.2. Alte recomandări
În afara concluziilor rezultate direct din analiza mediului concurenţial, se mai pot
face o serie de recomandări derivate din compararea stadiului actual al firmei cu cel care se
doreşte a fi atins pe viitor – dintre care:
Perfecţionarea sistemului IT – actualul sistem IT utilizat de companie este în
proces de dezvoltare, preconizându-se că va fi finalizat în anul 2018;
Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii – deşi actualul sistem de Contact Center
este utilizat cu succes, este necesară dezvoltarea acestuia spre noi abordări;
Îmbunătăţirea comunicării interdepartamentale – este foarte important ca
departamentele din cadrul companiei să comunice eficient între ele.
40
2. firmele de IT vor implementa soluţiile respectivelor solicitări într-un mediu de
teste pentru a fi testate de către anagajaţi;
3. angajaţii vor testa noile utilităţi, vor raporta eventualele probleme de utilizare
sau îşi vor da acceptul pentru implementarea în sistemul IT;
4. firma de IT rezolvă problemele semnalate de anagajaţi şi, după ce aceştia
testează din nou soluţiile aflate în mediul de teste, le implementează în sistemul
IT dacă nu apar alte probleme.
Dacă o astfel de abordare ar fi impusă la nivelul companiei, ar apărea avantaje
precum:
- existenţa unei mai mari fluenţe în circulaţia informaţiilor de la utilizatorii
sitemului la programatori;
- rezolvarea mai rapidă a problemelor apărute pe parcursul utilizării;
- remedierea mai rapidă a erorilor realizate şi conştientizate de către utilizatori;
- implementarea mai rapidă a soluţiilor de către programatori.
41
- Notificarea paticipanţilor cărora le-a expirat data scadentă a contribuţiilor pentru
pensiile facultative şi anunţarea acestora că pot plăti două contribuţii – atât cea
restantă, cât şi pe cea a lunii în curs.
Prin adoptarea acestor demersuri se doreşte crearea unor avantaje precum:
- informarea mai bună a clienţilor;
- fidelizarea clienţilor prin oferirea unor servicii rapide şi performante care să le
economisească timp şi resurse;
- îmbunătăţirea imaginii firmei.
42
V.1. Acţiuni strategice
43
Rezolvarea de către programatori a problemelor
semnalate de anagajaţi şi implementarea în sistemul IT
Instruirea periodică a angajaţilor Contact Center-ului cu
privire la produsele oferite de companie
Supravegherea de către membrii echipei de testare a celor
două portaluri, remedierea eventualelor erori care apar şi
actualizarea datelor necesare clienţilor
Completarea periodică de către angajaţii Contact Center-
Perfecţionarea
6 ului a unui chestionar telefonic cu privire la motivele de
relaţiilor cu clienţii
neplată a contribuţiilor la pensiile facultative – pentru
participanţii cu contribuţii restante
Notificarea participanţilor cărora li se apropie data
scadentă a contribuţiilor pentru pensiile facultative
Notificarea paticipanţilor cărora le-a expirat data scadentă
a contribuţiilor pentru pensiile facultative
Îmbunătăţirea comunicării la nivel managerial
Îmbunătăţirea Realizarea unor training-uri pentru salariaţii mai multor
7 comunicării departamente concomitent
interdepartamentale Realizarea unor training-uri la nivelul companiei de
pensii pentru a se încuraja lucrul în echipă
V.2. Resurse
44
- Pentru activităţile necesare recomandării de inovare – Departamentul de
Marketing şi Departamentul de Resurse Umane;
- Pentru activităţile necesare recomandării de investiţii – Departamentul de
Investiţii;
- Pentru activităţile necesare recomandării de perfecţionare a sistemului IT –
Departamentul Operaţional;
- Pentru activităţile necesare recomandării de perfecţionare a relaţiilor cu clienţii
– Departamentul de Contact Center;
- Pentru activităţile necesare recomandării de îmbunătăţire a comunicării
interdepartamentale – Departamentul de Resurse Umane.
V.4. Termene
Pentru fiecare dintre aceste acţiuni vor fi specificate termenele de realizare, iar în
cazul celor care au caracter repetitiv şi permanent se va putea observa o continuitate.
De asemenea, unele activităţi care erau comune mai multor recomandări (ex:
Instruirea personalului Contact Center-ului cu privire la produsele firmei – a fost
specificată atât la „Îmbunătăţirea imaginii”, cât şi la „Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii”)
au fost considerate o singură dată, de cele mai multe ori având şi caracter continuu.
Graficul Gantt este prezentat în anexa nr. 5 şi înfăţişează termenele iniţiale şi
finale ale activităţilor propuse anterior:
Aşa cum a demonstrat analiza efectuată, orice companie necesită realizarea unei
analize a mediului concurenţial în care activează – fie că doreşte să îşi consolideze poziţia
pe piaţă, fie că doreşte să progreseze sau doar să devină inovatoare în ceea ce priveşte
propriile produse.
Prezenta lucrare s-a axat pe analiza concurenţială la AEGON ROMÂNIA, o
societate care acţionează pe o piaţă relativ nouă în România – fonduri de pensii
administrate privat. Deşi piaţa este în continuă modificare şi reglementările legale se
schimbă permanent, cele două segmente de activitate ale firmei au o evoluţie relativ
stabilă, dar care se poate îmbunătăţi în următoarea perioadă. În acest sens, au fost făcute o
45
serie de recomandări şi propuse o serie de soluţii derivate atât direct din analiza mediului
concurenţial efectuată, cât şi din analiza iniţială care a relevat anumite disfuncţionalităţi.
Se preconizează că dacă vor fi respectate termenele pentru fiecare activitate în
parte, diferenţele dintre situaţia actuală a companiei şi situaţia viitoare vor fi următoarele:
Tabelul nr. 10 – Situaţia actuală/Situaţia viitoare
Situaţia actuală Situaţia viitoare
Locul 5 pe piaţa pensiilor private Locul 3 pe piaţa pensiilor private
Activitatea de marketing a firmei este Activitatea de marketing a firmei va fi
redusă intensă
AEGON este un brand cunoscut pe piaţa AEGON va fi un brand cunoscut în
asigurărilor din România România
BIBLIOGRAFIE
46
1. Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a
mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
2. Gavrila I. (coord.), Gavrila T., Popescu A., Mediul concurenţial şi politica Uniunii
Europene în domeniul concurenţei, Editura Economică, Bucureşti, 2006;
3. Greii din Pilonul II, exclusi de la repartizarea aleatorie. Liderul pietei contesta
decizia (http://www.wall-street.ro/slideshow/Finante-Banci/75831/Greii-din-
Pilonul-II-exclusi-de-la-repartizarea-aleatorie-Liderul-pietei-contesta-decizia.html);
4. Moşteanu T., Alexandru F., Concurenţă economică şi integrare europeană, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2006;
5. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
6. Popa I., Management General, Editura ASE, Bucureşti, 2005;
7. Veniturile şi cheltuielile populaţiei în trimestrul III 2009,
(http://www.allmoldova.com/ro/project/clubul-economic/1036.html);
8. Voineagu V., Îmbătrânirea demografică: între realitate şi îngrijorare
(ftp://ftp.unfpa.ro/unfpa/Imbatranirea_demografica_UNFPA_Oct_2008.pdf);
9. www.AEGON .ro
ANEXE
ANEXA NR. 1
47
Tabelul nr. 1 – Tipologia mediilor concurenţiale conform Modelului Porter
Concentrarea Gradul de
Tip
Fragmentare Concentrată Globalizare
Emergentă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9
48
Figura nr. 2 - Matricea McKinsey
49
Figura nr. 3 – Matricea ADL
ANEXA NR. 2
50
ANEXA NR. 3
51
Figura nr. 7 – Structura veniturilor disponibile totale, pe surse de formare, 2009
ANEXA NR. 4
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
Anexa nr. 5
73