Sunteți pe pagina 1din 73

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAŢIE

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI


CONCURENŢIAL AL FIRMEI AEGON
ROMÂNIA

Coordonator ştiinţific,

Absolvent,

2018
CUPRINS

INTRODUCERE..................................................................................................................4

CAPITOLUL 1. MEDIUL CONCURENŢIAL – CONCEPTE ŞI INSTRUMENTE


DE ANALIZĂ..............................................................................................................5

1.1. Analiza şi managementul strategic al firmei.............................................................5


1.2. Mediul concurenţial al firmei....................................................................................6
1.2.1. Tipologia mediilor concurenţiale.......................................................................8
1.2.2. Sisteme de analiză a mediului concurenţial.......................................................9
1.3. Concepte şi instrumente de analiză strategică a organizaţiei..................................11
1.3.1. Segmentarea strategică.....................................................................................11
1.3.1.1. Elementele segmentării.............................................................................11
1.3.1.2. Metode de segmentare...............................................................................12
1.3.2. Poziţionarea strategică.....................................................................................12
1.3.3. Profilul strategic...............................................................................................12
1.3.4. Matrice de analiză a portofoliului firmei.........................................................13
1.3.4.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)...............................................13
1.3.4.2. Matricea McKinsey...................................................................................14
1.3.4.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)...............................................................15
1.4. Mediul concurenţial în contextul internaţionalizării...............................................15

CAPITOLUL 2. STADIUL ACTUAL AL MEDIULUI CONCURENŢIAL LA


AEGON ROMÂNIA..................................................................................................17

2.1. Prezentarea generală a firmei..................................................................................17


2.2. Scurt istoric.............................................................................................................17
2.3. Organizare...............................................................................................................18
2.4. Piaţa.........................................................................................................................19
2.4.1. Sector de activitate...........................................................................................19
2.4.2. Micromediul.....................................................................................................20
2.4.2.1. Clienţi........................................................................................................20
2.4.2.2. Intermediari...............................................................................................20
2.4.2.3. Concurenţi.................................................................................................20
2.4.2.4. Furnizori....................................................................................................21
2.4.3. Macromediul firmei.........................................................................................21
2.4.3.1. Mediul demografic....................................................................................21
2.4.3.2. Mediul economic.......................................................................................22
2.4.3.3. Mediul tehnologic.....................................................................................22
2.4.3.4. Mediul cultural..........................................................................................22
2.4.3.5. Mediul politico-legislativ..........................................................................23
2.4.4. Produse oferite.................................................................................................23

CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL AL AEGON ROMÂNIA.


...................................................................................................................................25

3.1. Analiza SWOT........................................................................................................25


3.2. Tipul de mediu concurenţial în care AEGON ROMÂNIA. acţionează..................25
3.3. Sisteme de analiză a mediului concurenţial: Modelul lui Porter.............................26
3.4. Segmentarea strategică............................................................................................28
3.5. Poziţionarea strategică............................................................................................29
3.6. Profilul strategic......................................................................................................31
3.7. Matrice de analiză a portofoliului firmei................................................................32
3.7.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)......................................................32
3.7.2. Matricea McKinsey..........................................................................................33
3.7.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)......................................................................34

CAPITOLUL 4. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA


POZIŢIEI PE PIAŢĂ................................................................................................36

4.1. Concluzii derivate din analizarea matricelor de analiză a portofoliului firmei.......36


4.1.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)......................................................36
4.1.2. Matricea McKinsey..........................................................................................36
4.1.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)......................................................................37
4.2. Recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale......................................37
4.2.1. Recomandări derivate direct in analiza mediului concurenţial........................37
4.2.2. Alte recomandări..............................................................................................40

CAPITOLUL 5. PROGRAMUL DE ACŢIUNI STRATEGICE PENTRU


IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR PROPUSE......................................................43

5.1. Acţiuni strategice.....................................................................................................43


5.2. Resurse....................................................................................................................44
5.3. Responsabilii pentru implementarea soluţiilor propuse..........................................44
5.4. Termene...................................................................................................................45
5.5. Concluzii finale.......................................................................................................45
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................47

ANEXE......................................................................................................................48
INTRODUCERE

Atât în trecut, cât mai ales în actualele condiţii – de recesiune economică –


manageri din numeroase organizaţii afirmă că răspunzătoare de evoluţia nefavorabilă a
sectoarelor în care activează este instabilitatea mediului concurenţial, mai precis lipsa
concurenţei reale de pe piaţa românească.
Deşi până nu demult, aceste afirmaţii ar fi fost pertinente, în prezent cadrul
economic, legislativ şi chiar politic din România poate fi comparat tot mai mult cu cel
existent la nivelul întregii Uniuni Europene.
În această situaţie, se constată necesitatea investigării cât mai detaliate a
problemelor orientate către segmentul de concurenţă cu care firmele se confruntă. Astfel, în
condiţiile existenţei unei mulţimi tot mai mari de competitori pe piaţă, cele mai multe
organizaţii riscă să îşi piardă din avantajul competitiv sau chiar să iasă definitiv de pe piaţă.
Acest lucru se datorează în primă instanţă lipsei de acurateţe în stabilirea strategiilor
acestor firme, care de cele mai multe ori se limitează la imitarea concurenţilor cu cotă de
piaţă mai mare, propunându-şi obţinerea unei poziţii mai favorabile decât a acestora, fără a
lua în considerare eventualele aspecte specifice ale activităţii conduse sau oportunităţile
care există pe piaţă şi care nu au fost încă exploatate.
Modificările survenite în mediul concurenţial de-a lungul timpului au condus la
multiplicarea instrumentarului managerial, sporind metodele şi tehnicile de analiză folosite
în cadrul mediului ambiant şi al concurenţei.
Am considerat oportună realizarea acestei lucrări deoarece o analiză de ansamblu
axată pe mediul concurenţial al unei firme poate conduce la o mai bună cunoaştere a
ambiantului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, la o identificare mai rapidă şi exactă a
oportunităţilor şi a ameninţărilor pe piaţă, la o conturare precisă a strategiilor şi chiar la o
cunoaştere mai aprofundată a organizaţiei înseşi. Totodată, analiza mediului concurenţial al
firmei este prima etapă în cadrul procesului de trecere spre un management strategic, fără
de care o firmă nu poate fi competitivă în actuala economie de piaţă.

4
Capitolul 1. Mediul concurenţial – concepte şi instrumente de analiză

1.1. Analiza şi managementul strategic al firmei

În ultimele decenii se constată că în cadrul mediului ambiant au survenit o serie de


modificări majore, dintre care cele mai importante pot fi considerate:
- deplasarea raportului de putere de la producător la consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat în cea mai mare parte prin risc şi
incertitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei dintre producători, concomitent cu apariţia unor relaţii de
alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce satisfac
anumite segmente de piaţă.1
Pentru a contracara efectele negative ale acestor „mutaţii” este necesar ca
managementul să pună un accent tot mai mare pe coerenţa şi acurateţea strategiilor
formulate şi aplicate, precum şi pe adaptarea activă la mediul ambiant – prin valorificarea
oportunităţilor apărute şi eliminarea ameninţărilor.
În acest context, s-au conturat conceptele de analiză strategică şi management
strategic.
Înaintea elaborării strategiei este necesară efectuarea unei analize strategice care
constă în diagnosticarea mediului extern (analiza strategică a mediului concurenţial) şi a
celui intern (analiza strategică internă a firmei) al organizaţiei.
După finalizarea analizei strategice, se elaborează strategia care constă în
conturarea „ansamblului obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei”2.
Pornind de la aceste elemente, se poate realiza trecerea către managementul
strategic care, în esenţă, reprezintă „o nouă formă de management bazată pe strategie, prin
care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung,

1
Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, pag. 11
2
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică,
București, 2001, pag. 100

5
accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi
eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia”3. Constituind un proces deosebit de complex,
managementul strategic poate fi explicat prin trei dimensiuni:
- dimensiunea economică – analiza mediului înconjurător, evaluarea resurselor,
determinarea ecartului planificării, prezentarea portofoliului de activităţi;
- dimensiunea umană – identificarea stakeholderilor, analiza dinamică a legăturii
dintre întreprindere şi stakeholderi;
- dimensiunea organizaţională – stabilirea gradului de descentralizare,
determinarea mărimii unităţilor operaţionale, alegerea mijloacelor de
coordonare, elaborarea sistemului informaţional.
Evoluţia mediului ambiant, modificările survenite în cadrul acestuia şi concurenţa
tot mai acerbă dintre organizaţii susţin faptul că doar prin recurgerea la un management
strategic firmele vor supravieţui în economia de piaţă actuală. În sprijinul consolidării
managementului strategic, la nivel de firmă trebuie abordate următoarele etape:
1. analiza mediului concurenţial;
2. analiza mediului intern;
3. poziţionarea firmei, prin identificarea factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.
Prezenta lucrare se axează pe analiza mediului concurenţial, considerată element
primordial în implementarea managementului strategic în cadrul unei organizaţii.

1.2. Mediul concurenţial al firmei

Orice entitate economică îşi desfăşoară activitatea într-un cadru specific, rezultat
atât al activităţilor organizaţiei respective, cât şi al unor influenţe exterioare. Aşadar,
mediul ambiant poate fi definit ca „ansamblul firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum
şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa comportamentul unei firme”4.
Pentru a înţelege componenţa mediului ambiant, trebuie făcută referire la două
abordări existente în economie:
- abordarea macroeconomică – include firma însăşi în mediul său ambiant;

3
Popa I., Management General, Editura ASE, București, 2005, pag. 124
4
Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, pag. 23

6
- abordarea microeconomică – presupune că mediul ambiant al unei firme este
divizat în micromediu (include variabilele controlabile – mediul intern şi
întreprinderile, organizaţiile şi indivizii din cadrul mediului extern) şi
macromediu (include variabilele necontrolabile – mediul economic, geografic,
natural, tehnologic, cultural, politico-legislativ).
De asemenea, mediul intern face referire la influenţele controlabile care se
regăsesc în interiorul organizaţiei, iar mediul extern la cele din exteriorul acesteia.
Entităţile existente pe piaţă interacţionează în cadrul micromediului extern, dând
naştere relaţiilor de piaţă, care pot fi de concurenţă sau de alianţă, dar care, în final, sunt
relaţii concurenţiale, fiecare organizaţie urmărind să obţină rezultate cât mai bune.
Înainte de a defini mediul concurenţial, este necesară clarificarea termenului
concurenţă şi rolul acesteia în cadrul economiei de piaţă. Într-o manieră simplă, “se poate
spune că există concurenţă, dacă cineva poate alege între mai multe alternative şi poate
astfel să aleagă alternativa cea mai convenabilă preferinţelor sale”5.
Cele mai importante funcţii ale concurenţei sunt:
 facilitează ajustarea autonomă a cererii şi ofertei în toate domeniile activităţii
economice;
 stimulează realizarea progresului, în general şi a progresului tehnico-economic,
în special;
 împiedică realizarea profitului de monopol de către agenţii economici,
asigurând o alocare raţională a resurselor între variantele utilizării lor solicitate
de piaţă şi statornicind o repartizare a profitului proporţional cu contribuţia
efectivă a agenţilor economici în procesul de producţie şi distribuţie a
mărfurilor;
 mecanismul concurenţial asigură plasarea preţurilor la niveluri reale,
favorizând raţionalizarea costurilor;
 concurenţa are un rol direct asupra psihologiei agenţilor economici alimentând
optimismul, stimulând creativitatea, preocuparea spre eficienţă, maximizarea
profitului şi satisfacerea în condiţii bune a nevoilor consumatorilor.
Mediul concurenţial al unei firme este, în principiu, mediul său extern. Mai rar, în
cazul unor grupuri de firme se poate aprecia că există concurenţă şi în cadrul mediului
intern.

5
Moșteanu T., Alexandru F., Concurență economică și integrare europeană, Editura Tribuna Economică,
București, 2006, pag. 13

7
Având la bază aceste elemente, se poate aprecia că analiza mediului concurenţial
al organizaţiei este importantă pentru identificarea oportunităţilor, ameninţărilor, punctelor
forte şi slabe, precum şi pentru analizarea variantelor strategice, în scopul stabilirii
strategiei firmei.

1.2.1. Tipologia mediilor concurenţiale

Pentru identificarea şi evaluarea influenţelor asupra unui mediu concurenţial,


precum şi pentru alegerea strategiilor, este necesară stabilirea tipului de mediu în care firma
acţionează.
Astfel, în literatura de specialitate, sunt folosite cu precădere trei clasificări ale
mediilor concurenţiale6:
1) Tipologia Michael Porter – se bazează pe următoarele criterii: concentrarea,
starea de maturitate şi gradul de globalizare, rezultând nouă tipuri de medii
concurenţiale (Tabelul nr. 1, Anexa nr.1).
2) Tipologia Boston Consulting Group – foloseşte două criterii: numărul de
surse de diferenţiere şi importanţa surselor de avantaj competitiv, rezultatul
fiind patru tipuri de medii concurenţiale (Tabelul nr. 2, Anexa nr.1).
3) Tipologia Francis Bidault – împarte mediile concurenţiale în două mari tipuri
care, la rândul lor cuprind alte subtipuri:
- tipuri clasice – medii fragmentate, medii emergente, medii de trecere către
maturitate, medii concurenţiale în declin, medii concurenţiale globalizate;
- tipuri politizate – nu sunt specifice numai întreprinderilor publice, ci apar
acolo unde statul intervine puternic în mediul economic, având ca
principale scopuri: diminuarea şomajului, protejarea anumitor sectoare de
activitate etc.

6
Bidault Fr., Le champ strategique de l’entreprise, Editura Economica, Paris, 1988, citat de Cârstea Ghe.
(coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică,
Bucureşti, 2002, pag. 26

8
1.2.2. Sisteme de analiză a mediului concurenţial

Analiza mediului concurenţial poate fi realizată prin intermediul mai multor


abordări, cele mai importante fiind:
- modelul lui Porter;
- modelul „filierei” („reţelei”);
- modelul „arenei strategice”.
A. Modelul lui Porter porneşte de la premisa că un mediu concurenţial este
favorabil atunci când concurenţa în interiorul său este redusă. Astfel, modelul
evaluează intensitatea concurenţei prin prisma a cinci categorii de concurenţi:
concurenţii direcţi, concurenţii potenţiali, concurenţa produselor de substituţie,
concurenţa furnizorilor, concurenţa clienţilor.
În funcţie de tipul şi de intensitatea concurenţei poate fi stabilit un raport de forţe
între parteneri şi, pe baza acestuia, sunt conturate atuurile de care dispune pe piaţă un
partener în raport cu celălalt.
Economia de scară caracterizează relaţia existentă într-o anumită perioadă între
costul unitar şi volumul producţiei.
Efectul de învăţare se stabileşte pe întreaga perioadă a producţiei şi reflectă
raportul existent între costul unitar şi producţia cumulată.
Costul schimbării se reflectă în cheltuielile suplimentare efectuate odată cu
renunţarea la un furnizor sau client şi trecerea la altul.
Barierele de intrare (ieşire) pe (de pe) o anumită piaţă pot fi sau nu un obstacol în
calea concurenţei.
Concurenţa poate fi încurajată sau nu şi de scopurile şi cultura managerială a
concurenţilor.
În esenţă, Modelul lui Porter este structurat în următoarele etape:
I. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de
activitate;
II. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial;
III. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii.
B. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) evidenţiază relaţiile care apar între
mediile concurenţiale ale diferitelor firme care acţionează pe pieţe comune.
Deoarece între firme există nu numai relaţii de tip vertical, ci şi orizontal, la
intersecţia mediilor concurenţiale specifice diferitelor organizaţii se formează o reţea.

9
Celulele reţelei sunt reprezentate de mediile concurenţiale ale firmelor care constituie
respectiva reţea, iar poziţia ocupată de un anumit mediu în cadrul reţelei constituie stadiul
acesteia.
Relaţiile care apar între celulele concurenţiale, în funcţie de stadiul ocupat, pot fi:
comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Puterea în cadrul reţelei reflectă capacitatea unei firme de a influenţa celelalte
firme din cadrul filierei. Puterea poate rezulta dintr-un cumul de aspecte precum:
competenţa, gradul de diferenţiere, profitabilitatea, calitatea etc.
În urma aplicării modelului filierei pot rezulta anumite modalităţi de acţiune
strategică precum: integrarea totală, integrarea parţial㸠integrarea discontinuă,
deplasarea în cadrul filierei, renunţarea (abandonul) etc.
C. Modelul „arenei strategice” este utilizat de obicei în cazul firmelor mari, care
acţionează în domenii unde se percep şi se conştientizează interdependenţele,
având loc acţiuni strategice.
Arena strategică reflectă ansamblul activităţilor care concură la satisfacerea
aceleiaşi nevoi de bază.
Analiza mediului concurenţial utilizând modelul „arenei strategice” presupune
parcurgerea următoarelor etape:
I. Identificarea nevoilor elementare satisfăcute de organizaţie;
II. Identificarea filierelor care satisfac aceleaşi nevoi (prin produse
similare, substituibile sau complementare);
III. Identificarea poziţiei pe piaţă a firmei în raport cu celelalte forţe
concurenţiale;
IV. Identificarea şi evaluarea modalităţilor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea sau menţinerea poziţiei pe piaţă;
V. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile – care pot fi: riposte ale
firmei analizate faţă de concurenţi sau ale concurenţilor faţă de firmă.
Este foarte important ca în momentul diagnosticării mediului concurenţial al unei
organizaţii să fie luate în considerare atât avantajele, cât şi limitele pe care fiecare dintre
modelele prezentate anterior le prezintă.

10
1.3. Concepte şi instrumente de analiză strategică a organizaţiei

În realizarea analizei strategice a organizaţiei trebuie avut în vedere ansamblul


elementelor care îi influenţează acesteia activitatea, printre care cele mai importante sunt:
piaţa de desfacere, piaţa furnizorilor, concurenţa existentă şi potenţială, progresul tehnic,
puterea publică, piaţa financiară şi fiscalitatea.
Pentru obţinerea unor rezultate eficiente ale analizării mediului concurenţial, se
parcurg mai multe stadii ale studiului, fiecare axându-se pe o anumită componentă şi
utilizând un instrumentar specific.

1.3.1. Segmentarea strategică

Segmentarea strategică reprezintă punctul de pornire al deciziilor strategice şi


poate fi definită astfel: „o analiză prin care se regrupează activităţile elementare ale firmei
după omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmărindu-se trinomul piaţă-produs-
tehnologie”7.

1.3.1.1. Elementele segmentării

Principalul element al segmentării strategice este segmentul de piaţă care


caracterizează comportamentul cumpărătorilor şi vânzătorilor ce se diferenţiază după
ofertă şi cerere.
Segmentul de activitate strategică reuneşte mai multe segmente de piaţă care
folosesc factori-cheie de succes asemănători şi care împart resursele şi tehnologia firmei.
Baza de activitate strategică este un segment de activitate format din unul sau
mai multe segmente de activitate strategică, care utilizează aceleaşi resurse, costuri interne,
tehnologii etc.
Microsegmentul de piaţă este partea segmentului de piaţă caracterizată de
prezenţa unor clienţi omogeni.
Factorul-cheie de succes este un element al mediului care poate fi valorificat
printr-un atuu şi care asigură un avantaj concurenţial.

7
Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, pag. 49

11
Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta
valorifică mai bine anumite oportunităţi sau evită ameninţările în raport cu concurenţa.

1.3.1.2. Metode de segmentare

Sunt cunoscute două metode de segmentare:


- metode analitice;
- metode intuitive.
Metodele analitice de segmentare sunt definite de parcurgerea următoarelor
etape:
1) Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare;
2) Identificarea şi analizarea factorilor-cheie de succes pentru fiecare activitate
elementară;
3) Regruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică;
4) Analiza modului de împărţire a resurselor şi know-how-ului între segmentele
de acţiune.
Metodele intuitive de segmentare au la bază aceleaşi succesiuni de etape, cu
precizarea că analiza se face mai rapid şi într-un mod formal.

1.3.2. Poziţionarea strategică

Poziţionarea strategică se referă la stabilirea „poziţiei” pe care organizaţia o va


ocupa în raport cu anumite criterii, situaţii sau cu concurenţa.
Poziţionarea firmei poate fi făcută pe baza unuia sau mai multor criterii.
Poziţionarea strategică se poate face şi pe baza tablourilor strategice, care pot fi:
- mecanice (simple) – care utilizează două criterii simple;
- organice – care utilizează criterii complexe, dintre care cel puţin unul descrie
evoluţia firmei în timp.

1.3.3. Profilul strategic

Descrierea profilului strategic constă în construirea unei diagrame care să


evidenţieze profilul firmei într-un anumit moment şi în raport cu cel mai puternic
concurent.

12
1.3.4. Matrice de analiză a portofoliului firmei

Matricele de analiză a portofoliului firmei au fost create pentru organizaţiile mari


care posedă mai multe segmente de activitate strategică, cu scopul de a reda analiza
globală şi simultană a portofoliului activităţilor acestora.
În continuare voi prezenta cele mai cunoscute modele de matrice clasică de
analiză a portofoliului de activităţi, care au fost propuse de cunoscute cabinete de
consultanţă.

1.3.4.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG are la bază fenomenul „curbei de experienţă”: Boston Consulting


Group a organizat un studiu pe un număr foarte mare de produse în urma căruia s-a
demonstrat că există o relaţie statistică între costul unitar al produselor şi experienţa
măsurată prin producţia cumulată.
Astfel, matricea BCG poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie
de situaţia lor prin prisma a două dimensiuni: cota relativă de piaţă şi rata de creştere a
pieţei.
Cota relativă de piaţă se calculează ca raport între cota de piaţă a firmei şi cota de
piaţă a tuturor concurenţilor, a concurenţilor principali sau numai a concurentului principal.
Ea informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecărui segment de activitate strategică a
organizaţiei.
Rata de creştere a pieţei are rolul de a informa asupra nevoilor de lichidităţi care
vor fi solicitate de segmentul de activitate strategică.
Matricea BCG are forma ilustrată de figura nr. 1 (Anexa nr. 1), putându-se
constata că, prin această metodă, domeniile de activitate sunt repartizate în patru mari
poziţii:
- „vacile de lapte” sunt domenii cu creştere redusă, care au nevoi limitate de
lichidităţi, dar care sunt generatoare de lichidităţi;
- “vedetele” sunt domenii creatoare de resurse financiare importante ce permit
finanţarea nevoilor generate de creşterea pieţei;
- “poverile” sunt domenii strategice de activitate îmbătrânite, caracterizate prin
lipsa atât a nevoilor, cât şi a degajărilor de lichidităţi;

13
- „dilemele” sunt domenii de activitate strategică cu o puternică rată de creştere,
dar care necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea.

1.3.4.2. Matricea McKinsey

Cunoscută şi sub denumirea de matricea General Electric, matricea McKinsey se


bazează pe reprezentarea domeniilor de activitate strategică în funcţie de atracţia pieţei pe
termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă (diagnostic extern).
Construirea matricei presupune parcurgerea următoarelor etape:
- definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi a forţei competitive;
- ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţelor competititve;
- evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la criterii, pe o
scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5 (atracţie sau forţă
competitivă puternică);
- calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru fiecare
domeniu de activitate strategică;
- localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila McKinsey –
suprafaţa cercurilor este proporţională cu cifra de afaceri realizată, iar unghiul
din interiorul acestora vizualizează cota-parte de piaţă;
- poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de activitate în
matrice.
În funcţie de localizarea segmentelor de activitate strategică în cele nouă cazuri
ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (figura nr. 2, Anexa nr. 1):
1) zona A – corespunde segmentelor atractive sau firmelor care posedă atuuri şi
activitatea de investiţie este rentabilă;
2) zona B – corespunde unor segmente de interes mediu, strategiile constând în
retragerea sau abandonarea investiţiilor;
3) zona C – corespunde unor segmente cu atractivitate şi competitivitate slabe sau
medii.

14
1.3.4.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)

Matricea ADL propune analiza portofoliului de activităţi pe baza a două


dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile firmei) şi maturitatea sectorului (atracţiile
sectorului).
Poziţia concurenţială este caracterizată pornind de la puterea organizaţiei în raport
cu factorii-cheie de succes în domeniile de activitate strategică. Rezultă astfel că firma va
fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă sau marginală în raport cu
concurenţii săi.
Maturitatea sectorului este un indicator care permite aprecierea atracţiilor unui
sector. Matricea ADL distinge patru niveluri de maturitate (corespunzătoare fazelor ciclului
de viaţă): demarajul, creşterea, maturitatea şi declinul.
Matricea ADL permite încă de la început precizarea strategiilor asociate generic
fiecărei situaţii, observându-se trei mari orientări (figura nr. 3, Anexa nr. 1):
- dezvoltarea naturală - presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru
continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie
concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor;
- dezvoltarea selectivă – este recomandată activităţilor a căror poziţie este medie;
- abandonul – este preferat atunci când activităţile au randament scăzut şi poziţie
concurenţială slabă.

1.4. Mediul concurenţial în contextul internaţionalizării

În ultima perioadă se remarcă tendinţa tot mai accentuată spre regionalizare


economică, primul pas spre realizarea acestui proces fiind integrarea economică
internaţională, care reprezintă procesul prin care statele din diverse zone se grupează în
structuri individualizate urmărind numeroase scopuri declarate dintre care nu lipsesc:
realizarea unei mai bune cooperări economice între participanţi şi ridicarea bunăstării8.
O astfel de structură are implicaţii majore asupra mediului concurenţial, dintre
care:
- favorizarea concurenţei;
- favorizarea obţinerii şi amplificării economiilor de scară;

8
Gavrila I. (coord.), Gavrila T., Popescu A., Mediul concurențial și politica Uniunii Europene în domeniul
concurenței, Editura Economică, București, 2006, pag. 96

15
- rezistenţă mai mare la şocurile economice;
- reducerea frontierelor generează diminuarea puterii de piaţă a agenţilor
economici reprezentativi, iar mecanismele concurenţiale se manifestă mai bine.
Ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană, legislaţia ţării noastre a
suferit numeroase modificări în domeniul concurenţei, pentru a se ridica la exigenţele
cerinţelor comunitare.
Contextul dinamic al economiei române obligă la o permanentă evaluare a
necesităţilor de adaptare a prevederilor actelor normative (de exemplu: inflaţia sau
deprecierea monedei naţionale necesită reevaluarea pragurilor de minimis în cazul
notificării concentrărilor economice şi în cazul exceptărilor de la prevederile legii). Pe de
altă parte este necesară transpunerea permanentă în legislaţia Românească a
reglementărilor comunitare în domeniu.
În acest moment sunt acoperite aproape în întregime prevederile acquis-ului
comunitar, însă, din cauza întârzierii produse în implementarea reformei economice,
mecanismele pieţei sunt încă insuficient consolidate şi nu reuşesc să producă efectele
scontate prin libera lor funcţionare. Din acest motiv, programele de guvernare trebuie să
prevadă măsuri de continuare a procesului de creare a unui mediu concurenţial prin
restructurare, descentralizare şi asigurarea independenţei funcţionale şi autonomiei de
decizie a agenţilor economici în paralel cu accelerarea procesului de privatizare.

16
Capitolul 2. Stadiul actual al mediului concurenţial la AEGON ROMÂNIA

2.1. Prezentarea generală a firmei

AEGON ROMÂNIA. are sediul în str. Avram Iancu, nr. 506-508, etaj 4, Floreşti,
jud. Cluj şi funcţionează, în baza Certificatului de Înmatriculare nr. J12/3044/2007 emis de
Registrul Comerţului, CUI 222066642 şi posedă un capital social de 40.000.000 RON.
Principalul domeniu de activitate în care AEGON ROMÂNIA. acţionează
eficient, cu personal calificat şi specializat este cel al pensiilor administrate privat, regăsit
sub forma codului CAEN 6530 – Activităţi ale fondurilor de pensii cu excepţia celor din
sistemul public de asigurări sociale.

2.2. Scurt istoric

Compania oferiă servicii financiare de asigurari de viaţă de peste 160 de ani, timp
în care s-a extins cu succes în peste 20 de ţări de pe 4 continente.
Prima companie care a stat la baza Grupului Aegon, Algemeene Friesche, îşi avea
sediul în Olanda şi a fost înfiinţată în anul 1844 de către doi funcţionari publici care au
dorit să ofere modalităţi de ajutor reciproc familiilor care aveau nevoie de sprijin. În anul
1968, Algemeene Friesche fuzionează cu două companii de asigurări de viaţă din Olanda,
Groot Noordhollandsche şi Olveh, înfiinţând compania AGO. În 1983, AGO a hotărât să îşi
unească forţele cu Ennia, o altă companie apărută în urma unei alte fuziuni, dintre Eerste
Nederlandsche, Nieuwe Nederlandsche şi Nillmij. Astfel a apărut Grupul Aegon, care a
devinit în scurt timp unul dintre cele mai importante grupuri financiare din Olanda.
Bancassurance
Compania şi-a dorit să fie alături de oameni atunci cand aceştia caută soluţii
pentru problemele lor şi ale celor din jur. Pentru a se putea apropia mai mult ei, au fost
încheiate o serie de parteneriate strategice puternice, cu bănci din întreaga lume. Astfel,
noii partenerii au putut oferi clienţilor lor şi produsele Aegon de asigurare, invesţii şi
economisire.
Specializarea companiei pe zona de bancassurance a avut o însemnătate deosebită
în evoluţia globala a acesteia, deschizându-se posibilităţi noi şi puterea de a oferi şi mai
multe produse.

17
După 160 de ani de activitate şi experienţă, Grupul Aegon este la nivel mondial
unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii financiare, specializat în asigurări de
viaţă, planuri de pensii şi soluţii pentru investiţii.
Aegon în România este prezentă din anul 2007, când a lansat compania de pensii
private BT Aegon, alături de partenerul său Banca Transilvania. Încă de la început
compania a dorit să ofere servicii cât mai complete, astfel că la începutul anului 2008 a
creat Aegon Asigurări de Viaţă. Pentru că activitatea companiei s-a extins concomitent cu
cererea tot mai mare de produse de asigurare şi pensii, aceasta a căutat să investească în
noi parteneriate strategice. Astfel în anul 2009 s-a efectuat un parteneriat cu Banca
Transilvania, ce a permis oferirea de produse noi pentru protecţie şi economisire şi totodată
s-a deschis şi activitatea pe piaţa de bancassurance din România.
La sfârşitul anului 2013 a fost lansată divizia Aegon Private Investments, destinată
investitorilor, şi un produs unic pe piaţa din România: Aegon Privilege, o asigurare de
viaţă de tip unit-linked cu primă unică, care combină protecţia unei asigurări de viaţă cu
plasamente în programe de investiţii de prestigiu.
În anul 2014 compania a început colaborarea cu brokerii parteneri, lansând
produsul Aegon BackUp, o asigurare de viaţă care oferă protecţie financiară pentru o gamă
largă de accidente.
În luna iulie 2015, s-a iniţiat un parteneriat nou cu Idea Bank în România. Astfel,
asigurarea de viaţă Idea safe este accesibila clienţilor băncii care achiziţioneaza un credit
de nevoi personale.

2.3. Organizare

Aegon Pensii Private este o companie cu o echipă tânără. În acelaşi timp,


respectând cerinţele legale, compania deţine o Direcţie de Investiţii, condusă de Directorul
de Investiţii, şi o Direcţie de Audit Intern, coordonată de Auditorul Intern. Împreună,
aceştia lucrează pentru ca investiţiile oamenilor sp fie profitabile şi sp se desfăşoare în
bune condiţii. Conducerea companiei îi revine Consiliului de Administraţie, format din 3
membri şi conducerea executivă, formată din Directorul General şi Directorul General
Adjunct. Aceştia coordonează activitatea întregii companii şi respectarea angajamentelor şi
strategiilor de piaţă.

18
Aşa cum se poate constata din organigrama AEGON România (Figura nr. 4,
Anexa Nr. 2), firma de pensii i se subordonează direct Managerului General de Ţară –
Sînziana Maioreanu – alături de firma de asigurări şi de departamente esenţiale precum
vânzări, investiţii şi financiar.
Directorul financiar al AEGON ROMÂNIA este Dana Cîrstea, după cum putem
observa din Figura nr. 4, Anexa Nr. 2. Principalele departamente ale firmei de pensii sunt
Departamentul Operaţional şi Departamentul Call Center, care funcţionează în strânsă
legătură.
Serviciile externalizate din companie sunt:
- marketing – Ogilvy România – companie de publicitate şi relaţii publice;
- audit – KPMG – companie de audit şi consultanţă;
- dezvoltare şi îmbunătăţire a sistemului IT – Kepler România (companie de
consultanţă şi programare IT), Airas Intersoft Anglia (companie de IT,
dezvoltare şi îmbunătăţire a sistemelor IT, în parteneriat cu ORACLE).

2.4. Piaţa
2.4.1. Sector de activitate

În ultima perioadă, în ţara noastră s-au constatat următoarele fenomene:


- procesul de îmbătrânire a populaţiei crează dificultăţi majore sistemului de
pensii sociale de stat;
- numărul celor ieşiţi la pensie este mai mare decât al celor care plătesc taxe;
- 2,7 milioane de persoane au o pensie sub 600 RON (mai mică decât salariul
minim pe economie);
- veniturile de care beneficiază pensionarii sunt total nesemnificative în raport cu
cheltuielile lunare pe care trebuie să le suporte;
- nivelul actual al contribuţiilor sociale (~30% CAS) este unul dintre cele mai
ridicate, comparativ cu celelalte state ale Europei Centrale şi de Est.
Pentru remedierea situaţiei create de aceşti factori, au fost puse bazele unui sistem
de pensii private la care trebuie să adere toate persoanele în vârstă de până la 35 de ani care
contribuie la sistemul public de pensii; pot adera şi persoane în vârstă de până la 45 de ani
care contribuie la sistemul public de pensii. Contribuabilii care nu iau decizia de a deveni
participant al unui fond de pensii administrat privat vor fi repartizaţi aleatoriu.

19
O altă opţiune creată este pensia facultativă, care este o pensie opţională,
adiţională celei oferite de stat şi de cea administrată privat. Fondurile facultative sunt
disponibile pentru toţi românii angajaţi sau pentru toţi cei care au un venit echivalent cu al
unui salariu şi care îndeplinesc condiţiile de eligibilitate prevăzute de legea 204/2006.

2.4.2. Micromediul
2.4.2.1. Clienţi

Gama de clienţi AEGON ROMÂNIA este reprezentată de populaţia care participă


la sistemul public de pensii şi care se încadrează în limitele legale de venit şi de vârstă,
putând opta atât pentru pensii private, cât şi pentru cele facultative.
Produsele firmei de pensii se orientează în special către companii, corporaţii şi
societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi participanţi concomitent.

2.4.2.2. Intermediari

AEGON are în prezent în România peste 55 de agenţii cu care colaborează.


Aceste puncte de lucru deservesc ca şi intermediari între sediul central şi clienţi.
De asemenea, se distinge un număr mare de agenţi de marketing specializaţi şi
instruiţi pentru vânzarea de pensii private obligatorii şi/sau facultative.
Pentru intrarea pe piaţa pensiilor private, în cadrul AEGON a fost creat un nou
departament specializat în vânzarea acestui produs către corporaţii – Departamentul
Corporate (CSD).

2.4.2.3. Concurenţi

Concurenţii firmei de pensii AEGON sunt:


- AEGON Societate de Administrare a unui Fond de Pensii Administrat Privat
S.A.;
- ALICO Societate de Administrare a unui Fond de Pensii Administrat Privat S.A.;
- ALLIANZ-ŢIRIAC PENSII PRIVATE Societate de Administrare a Fondurilor
de Pensii Private S.A.;
- AVIVA Societate de Administrare a unui Fond de Pensii Privat S.A.;
- BCR PENSII, Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.;

20
- BRD Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.;
- GENERALI Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.;
- ING FOND DE PENSII S.A..
Până la finalul anului 2016 printre concurenţi se număra şi KD FOND DE PENSII
S.A., dar în prezent Comisia de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP) a
aprobat absorbţia acestuia din urmă de către fondul de pensii AEGON.

2.4.2.4. Furnizori

În cazul AEGON ROMÂNIA. nu se poate vorbi de furnizori de materii prime şi


materiale, precum în cazul societăţilor de producţie, datorită profilului acesteia. Totuşi,
firma analizată colaborează cu o gamă largă de furnizori, pornind de la distribuitorii de
produse de birotică şi necesităţi administrative, şi terminând cu furnizorii de consultanţă şi
IT.
Astfel putem distinge următorii furnizori:
- Kepler România – companie de consultanţă şi programare IT;
- Airas Intersoft Anglia, în parteneriat cu ORACLE – companie de IT, dezvoltare
şi îmbunătăţire a sistemelor IT;
- Ogilvy România – companie de publicitate şi relaţii publice;
- Coca Cola România – produse de protocol – băuturi răcoritoare;
- Carrefour România – alimente şi băuturi pentru uz intern şi protocol;
- DHL şi Currier Express – firme de curierat, distribuitori de materiale necesare
bunei desfăşurări a procesului de vânzări de pensii.

2.4.3. Macromediul firmei


2.4.3.1. Mediul demografic

Prima forţă care trebuie urmărită în cazul macromediului este populaţia, deoarece
oamenii sunt cei care formează piaţa firmei.
O importanţă deosebită trebuie acordată dimensiunii şi ritmului de creştere a
populaţiei, precum şi repartizarea acesteia în cadrul diferitelor oraşe şi regiuni sau pe grupe
de vârstă şi categorii etnice, pe niveluri de pregătire, pe tipuri de familie, pe caracteristici şi
evoluţii regionale etc. Spre exemplu, o informaţie foarte importantă este structura
demografică pe sexe şi vârstă, deoarece în funcţie de aceasta se stabilesc obiective şi sunt

21
concepute produse. În Figura nr. 6 din Anexa Nr. 3 este prezentată o astfel de structură care
evidenţiază şi diferenţele survenite între anii 2001 – 2017.

2.4.3.2. Mediul economic

Pe lângă populaţie, pieţele necesită şi o putere cât mai mare de cumpărare a


acesteia, pentru a funcţiona corespunzător.
În economia de piaţă, puterea de cumpărare depinde de mai mulţi factori, dintre
care: venituri curente, preţuri, dimensiunile economiilor şi ale datoriilor, posibilităţile de
creditare în vederea cumpărării etc.
În vizorul firmelor trebuie luate în considerare tendinţele majore ale mărimii
veniturilor şi structurii cheltuielilor de consum ale populaţiei. Spre exemplu, pentru firmele
de pensii şi asigurări este relevantă structura veniturilor băneşti în funcţie de sursa de
formare (Figura nr. 7, Anexa Nr. 3).

2.4.3.3. Mediul tehnologic

Forţa care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieţii oamenilor este
tehnologia. Accelerarea procesului tehnologic este pusă în evidenţă de existenţa unor
posibilităţi de inovare, repartizarea unor bugete substanţiale cercetării-dezvoltării,
concentrarea asupra îmbunătăţirilor minore în dauna descoperirilor majore şi înmulţirea
reglementărilor referitoate la transferul de tehnologie şi cunoştinţe.
În privinţa domeniului pensiilor private, acest mediu trebuie să fie unul dezvoltat.
AEGON utilizează sisteme de ultimă generaţie şi tehnologii de specialitate, acestea fiind
permanent îmbunătăţite – atât pentru compania de pensii, cât şi pentru cea de asigurări;
putem vorbi aici de procesarea actelor, stocarea în baza de date a informaţiilor, arhivare,
scanarea documentelor sau ICR (Intelligent Character Recognition) etc.

2.4.3.4. Mediul cultural

Oamenii îşi însuşesc, deseori inconştient, o viziune asupra lumii care defineşte
relaţia cu ei înşişi, cu cei din jur, cu natura şi cu universul. Elementul cultural influenţează
piaţa pensiilor şi, în speţă, firma AEGON, deoarece stabileşte limite în ceea ce priveşte
conceperea produselor destinate pieţei. Astfel, produsele oferite de firma de pensii trebuie

22
să fie accesibile mai multor categorii de populaţie – începând cu persoanele cu studii
primare şi finalizând cu cei cu studii superioare.

2.4.3.5. Mediul politico-legislativ

Fiind un domeniu de activitate relativ nou, legislaţia corespunzătoare este într-un


continuu proces de adoptare de noi legi, ordonanţe şi norme, precum şi de modificare sau
clarificare a celor aflate deja în vigoare, dar care nu au fost corect înţelese sau utilizate de
către administratorii fondurilor de pensii private.
Astfel, în cadrul AEGON ROMÂNIA, apar în permanenţă noi aspecte care trebuie
luate în considerare şi care produc dificultăţi activităţilor uzuale, solicitând modificarea
atât a unor proceduri interne de lucru, cât şi a unor procese din cadrul sistemelor IT
utilizate de angajaţi.

2.4.4. Produse oferite

AEGON ROMÂNIA oferă clienţilor două produse:


1. Pensia privată obligatorie (Pilon II) este prezentă pe piaţă începând cu anul
2007 şi ocupă locul 5, după numărul de participanţi înscrişi la fond.
Pensia privată obligatorie AEGON este produsul care oferă printre cele mai mici
comisioane de administrare ale activelor şi ale investiţiilor de pe piaţa pensiilor private,
AEGON percepând un comision de 2,5% pentru fiecare contribuţie înainte de a fi
transformată în unităţi de fond. Totodată, pentru participanţii aflaţi în primul an de aderare,
AEGON nu percepe comision de administrare a activelor acestor participanţi, iar începând
cu cel de-al doilea an, comisionul perceput va fi de 0,05%.
2. AEGON Esential (Pilon III) a fost lansat pe piaţa pensiilor facultative în anul
2017.
Principalele trăsături care diferenţiază produsul AEGON Esential de produsele
competitorilor sunt lipsa taxei de administrare a activelor pentru anul 2016 şi 2017, precum
şi oferirea unui beneficiu, garantat, în valoare de 3000 RON în cazul decesului din accident
al participantului, chiar dacă valoarea contului acestuia este mai mică decât această sumă.
În cazul în care suma este mai mare, beneficiarii vor primi, desigur, suma acumulată în
contul participantului.

23
În plus faţă de aceste aspecte, AEGON ROMÂNIA oferă cele mai bune servicii de
relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact Center-ului
dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, singurul de acest fel din România.
În Mai 2015, AEGON a primit din partea celei mai prestigioase reviste din
domeniul asigurărilor şi pensiilor premiul “Produsul Anului” pentru AEGON Esential .
Gala Premiilor Pieţei Pensiilor Private acordate de revista “PRIMM – Asigurări & Pensii”
este cel mai important eveniment monden dedicat celebrării excelenţei în acest domeniu.

Capitolul 3. Analiza mediului concurenţial al AEGON ROMÂNIA

24
III.1. Analiza SWOT

Pentru realizarea unei analize complete este necesară stabilirea principalelor


puncte forte şi slabe, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se confruntă firma
pe piaţa pensiilor private şi facultative.
Tabelul nr. 3
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
 Reţea de vânzări proprie bine pregătită  Dezvoltare şi lansare lentă de noi
şi o largă acoperire naţională; produse;
 Produse competitive;  Notorietate scăzută a brandului AEGON
 Inovaţie în relaţia cu clienţii; după procesul de rebranding;
 Portofoliu restrâns, dar focalizat spre  Incapacitatea de a satisface în totalitate
calitate. cerinţele agenţilor de marketing.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 Interesul autorităţilor de supraveghere  Lipsa educaţiei financiare a populaţiei
de a îmbunătăţi cadrul legal, conform privitoare la politica de riscuri şi
U.E.; avantajele pensiilor private şi
 Modalitatea de repartizare a clienţilor facultative;
prin “loterie” de către CNPAS;  Criza financiară;
 Posibilităţi de fuziune între fondurile de  Nemulţumirea agenţilor de marketing
pensii private. cauzează transferul clienţilor la alte
fonduri, odată cu transferarea agenţilor.

III.2. Tipul de mediu concurenţial în care AEGON ROMÂNIA acţionează

Pentru a identifica şi evalua influenţele asupra mediului concurenţial al firmei,


precum şi pentru realizarea unor recomandări realiste, trebuie stabilit tipul de mediu în care
aceasta acţionează.
În cazul de faţă am utilizat două metode de clasificare a mediilor concurenţiale,
potrivite studiului efectuat:
- Tipologia Boston Consulting Group
- Tipologia Francis Bidault
A. Tipologia Boston Consulting Group

25
Având în vedere faptul că piaţa pensiilor private se caracterizeză prin surse de
diferenţiere multiple şi prin surse de avantaj reduse, rezultă faptul că potrivit BCG, mediul
concurenţial al firmei este unul fragmentat:
Tabelul nr. 4
Multiple Fragmentat Specializat
Surse de diferenţiere
Reduse Impas De masă (volum)
Reduse Puternice
Surse de avantaj

B. Tipologia Francis Bidault


Utilizând tipologia lui Francis Bidault, putem constata că mediul concurenţial al
AEGON ROMÂNIA este unul de trecere către maturitate, deoarece:
- activităţile sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă;
- a crescut puterea de negociere a agenţilor de marketing;
- agenţii de marketing sunt tentaţi să transfere anumite cauze ale ineficienţei
activităţilor lor asupra companiei;
- creşte specializarea agenţilor de marketing pentru anumite categorii de clienţi –
aceştia încep să se orienteze către angajatori, familii etc.

III.3. Sisteme de analiză a mediului concurenţial: Modelul lui Porter

Pentru analiza mediului concurenţial al firmei AEGON ROMÂNIA am ales


modelul lui Porter, deoarece are o notorietate foarte extinsă şi se potriveşte domeniului
prezentat în prezenta lucrare.
În cazul companiei prezentate, principalele categorii de concurenţi specifici
modelului lui Porter sunt:
- concurenţi direcţi: fondurile de pensii private şi facultative care acţionează pe
piaţa din România;
- concurenţii potenţiali: firmele de asigurări de pe piaţa românească sau de pe
cea internaţională, care pot dobândi calitatea de fond de administrare a pensiilor
private şi facultative;
- produse substituibile: produsele firmelor de asigurări care sunt confundate
şi/sau preferate de multe ori pensiilor facultative;

26
- concurenţa furnizorilor: furnizorii care deţin putere mare în relaţia cu
AEGON ROMÂNIA sunt cei de consultanţă şi programare IT (domenii în care
au fost investite numeroase resurse financiare şi care necesită în continuare
investiţii substanţiale pentru perfecţionare, la care nu se poate renunţa);
- concurenţa clienţilor: clienţii sunt în cea mai mare parte persoane fizice şi
foarte putine companii, motiv pentru care ei nu deţin un raport mare de putere în
relaţia cu AEGON ROMÂNIA.
Dintre variabilele care pot fi determinate pentru cele cinci forţe concurenţiale,
potrivite pentru piaţa pensiilor private şi facultative sunt barierele de intrare care sunt un
obstacol relativ major pentru penetrarea pieţei de către noi concurenţi. Acestea sunt cauzate
în principal de legislaţia aflată în vigoare şi de modificările frecvente care survin în cadrul
ei.
Pornind de la aceste aspecte, pot fi urmate următoarele etape pentru identificarea
şi evaluarea raporturilor de forţe din cadrul pieţei:
I. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de activitate
Piaţa pensiilor private şi facultative se află în faza de dezvoltare, urmând să treacă
în faza de maturitate.
În faza de lansare concurenţa era mare pe piaţă, firmele de asigurări şi băncile
considerând acest domeniu ca fiind unul profitabil pe o perioadă îndelungată. Însă, în
ultima perioadă concurenţa s-a restrâns, unele fonduri de pensii au realizat fuziuni (şi au
fost absorbite de către altele), iar dintre cele care au rămas, câteva deţin cote semnificative
de piaţă.
II. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial
Din acest punct de vedere se poate constata că forţele concurenţiale au, în
general, o componenţă constantă; variaţii în cadrul structurii acestora apar destul de rar –
cum s-a întâmplat în cazul celor două fuziuni ale fondului de pensii AEGON cu cele ale
firmelor BancPost şi KD sau renunţarea la administrarea fondului de către unul dintre
administratorii aprobaţi de CSSPP – dar până în prezent nu a existat un astfel de
eveniment.
III. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Evoluţia mediului în cazul sistemului privat de pensii este una aparte, influenţată
în cea mai mare măsură de schimbarea caracteristicilor pieţei, precum şi de schimbarea
mediului politic şi administrativ.

27
Referitor la schimbarea caracteristicilor pieţei se pot aminti fenomenele tot mai
des discutate în ultima perioadă precum: îmbătrânirea populaţiei şi criza economică.
Schimbarea mediului politic şi administrativ atrage modificări în sfera legislaţiei
unei ţări, iar acestea au o mare influenţă asupra economiei şi în special asupra domeniului
analizat.

III.4. Segmentarea strategică

Pentru realizarea segmentării s-a utilizat o metodă analitică de segmentare,


structurată în următoarele etape:
1) Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare – a rezultat o companie cu:
- puţine tehnologii;
- puţine produse;
- mulţi clienţi.
2) Identificarea factorilor-cheie de succes – avantajul concurenţial al firmei
provine din surse de diferenţiere, motiv pentru care este necesară analiza
surselor de valoare pentru client.
Din sondajele efectuate de Departamentul de Contact Center printre clienţii
firmei, s-a constatat că valoarea pentru aceştia este dată în primul rând de calitatea ofertei
şi de preţul scăzut.
Având la bază schema “lanţului vertical al valorii”, poate fi analizată sursa
diferenţierii produselor AEGON de cele ale concurenţilor. Acestea se datorează “savoir-
fair-ului” din sfera de concepţie şi din cea de marketing.
Aşadar, factorii-cheie de succes ai companiei sunt:
- valorificarea nevoii de calitate superioară produsului prin posibilităţile de
concepţie şi de inovare în sfera marketingului firmei;
- valorificarea nevoii de cunoaştere a produselor achiziţionate de către clienţi
prin intermediul Departamentului de Contact Center;
- valorificarea nevoii de anticipare a evoluţiilor pieţei şi a nevoilor clienţilor
prin exercitarea unui management performant.
3) Regruparea activităţilor în segmente de activitate strategică (SAS) – în urma
acestei etape au rezultat următoarele grupe de segmente de activitate strategică:
- SAS1: Pensia privată obligatorie (Pilon II);
- SAS2: AEGON Esential (Pilon III).

28
4) Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de acţiune
Tabelul nr. 5
SAS1 SAS2
SAS1 BAS1
SAS2 BAS2

Gruparea segmentelor de activitate strategică se realizează în funcţie de


repartizarea resurselor firmei, a savoir-fair-ului şi a efectelor de sinergie actuală şi
potenţială între diferitele segmente strategice de activitate, astfel:
a) repartizarea resurselor – acestea sunt împărţite între cele două segmente
strategice de activitate în mod aproximativ egal (diferenţe existând în cazul
activităţilor de concepţie, lansare şi marketing – care sunt utilizate în mică
măsură în cazul SAS1);
b) repartizarea savoir-fair-ului – pentru cele două baze de activitate strategică
sunt comune tehnologiile utilizate şi managementul, în timp ce pentru BAS2
sunt mai mult utilizate cunoştinţele din domeniul marketingului.

III.5. Poziţionarea strategică

Poziţionarea strategică se va face pe baza tablourilor strategice organice, deoarece


sunt utilizate criterii complexe şi furnizeză informaţii utile despre strategiile posibil de
utilizat.
Criteriile alese spre a fi folosite în realizarea tabloului sunt:
- poziţia pe curba de viaţă (maturitatea firmei) – faza de dezvoltare spre
maturitate;
- poziţia competitivă (atuurile) – care sunt puternice în raport cu cele ale
concurenţilor de pe piaţă.

29
Figura nr. 9 – Poziţionarea pe baza tabloului strategic organic
În continuare a fost realizat un tablou strategic oraganic, utilizând aceleaşi criterii
de clasificare, dar care să permită gestiunea portofoliului de activităţi al firmei (Figura nr.
10).
Din aceasta au rezultat:
- situaţia existentă: un portofoliu echilibrat, care dispune atât de activităţi
generatoare de lichidităţi, cât şi de unele care necesită investiţii;
- posibilitatea de identificare a unor soluţii de acţiune care urmează a fi evaluate
– în cazul de faţă, firma dispune de suficiente lichidităţi (provenite din
activităţile de Pilon II) pentru a susţine dezvoltarea portofoliului de Pilon III
(care necesită în continuare lichidităţi). În cazul în care se va constata că situaţia
este nefavorabilă şi Portofoliul Pilonului III nu generează lichidităţi pe termen
lung, se pot adopta decizii de renunţare la activităţi din acest sector.

30
Figura nr. 10 – Portofoliul de activităţi al firmei

III.6. Profilul strategic

În tabelul nr. 6 este prezentată diagrama care înfăţişează profilul firmei în prezent,
dar şi profilul dorit al firmei, care este deţinut de principalul concurent – ING:
Tabelul nr. 6

31
III.7. Matrice de analiză a portofoliului firmei

Pentru analiza simultană a portofoliului de activităţi al AEGON ROMÂNIA, s-au


utilizat matricile de analiză a portofoliului firmei.

III.7.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Având în vedere datele din următorul tabel, a rezultat o matrice BCG de forma
celei din figura nr. 11:
Tabelul nr. 7
Cota relativă de
SAS Rata de creştere Cifra de afaceri
piaţă
SAS1 +15% 0,21 75%
SAS2 +12% 0,18 25%
Conform acestei metode, cele două segmente de activitate se poziţionează în zona
dilemelor. În funcţie de această poziţionare, rezultă o serie de comportamente strategice
dintre care firma trebuie să aleagă:
- Retragerea investiţiilor;
- Investirea;
- Segmentarea.

Figura nr. 11 – Matricea BCG

Din analiza acestei matrice, reiese faptul că cea mai potrivită strategie pentru
compania analizată este segmentarea.

32
III.7.2. Matricea McKinsey

În tabelul nr. 8 au fost definite criteriile de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei
competitive, au fost stabilite ponderile acestora şi au fost localizate domeniile de activitate
strategică pe grila McKinsey.
Tabelul nr. 8
SAS1 SAS2
Ponderea
Nota (N) PxN Ponderea (P) Nota (N) PxN
(P)
Atracţiile
pieţei
Talia pieţei 0,3 4 1,2 0,2 4 0,8
Rata de
creştere a 0,2 2 0,4 0,2 3 0,6
pieţei
Rentabilitate
0,3 2 0,6 0,3 2 0,6
sector
Constrângeri
0,2 3 0,6 0,3 3 0,9
legale
2,9
Nota atracţiei 1 2,8 1
SAS1 SAS2
Ponderea Ponderea
Nota (N) PxN Nota (N) PxN
(P) (P)
Forţa
competitivă
Cota de piaţă 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2
Rata de
0,2 2 0,4 0,1 3 0,3
creştere
Calitatea
0,2 2 0,4 0,3 4 1,2
produselor
Imaginea
0,3 3 0,9 0,3 4 1,2
mărcii
Calitatea
0,1 2 0,2 0,1 2 0,2
personalului
Calitatea
activităţii de 0,1 3 0,3 0,1 4 0,4
concepţie
Nota forţei
1 2,6 1 3,5
competitive
Partea din
SAS în cifra 75% 25%
de afaceri
Cota de piaţă a
7% 6%
SAS

33
Utilizând datele rezultate în tabel, cele două segmentele de activitate ale
companiei analizate se vor poziţiona în zona B de atractivitate pe grila McKinsey, fiind
SAS-uri mediu interesante:

Figura nr. 12– Matricea McKinsey


Conform acestei analize, poate fi aleasă o strategie de limitare a investiţiilor sau
una de concentrare asupra segmentelor mai profitabile.

III.7.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)

Putem aprecia segmentele de activitate strategică în funcţie de următoarele


coordonate:
- poziţia concurenţială:
 SAS1: favorabilă (spre puternică),
 SAS2: favorabilă (spre puternică),
- maturitatea sectorului:
 SAS1: dezvoltare,
 SAS2: lansare.
Stabilind o legătură logică între aspectele mai sus prezentate, rezultă matricea
ADL din figura nr. 12:

34
Figura nr. 12 – Matricea ADL
Dintre cele trei opţiuni strategice pe care matricea ADL le oferă (dezvoltare
naturală, dezvoltare selectivă şi abandon) poziţionarea celor două SAS-uri analizate îndică
alegerea celei de dezvoltare naturală.

35
Capitolul 4. Concluzii şi recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă

4.1. Concluzii derivate din analizarea matricelor de analiză a portofoliului


firmei

În urma construirii celor trei matrice de analiză a portofoliului firmei, au rezultat


anumite informaţii care vor fi folosite în contiuare ca bază pentru formularea unor
concluzii şi recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a AEGON ROMÂNIA.

4.1.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG relevă faptul că cele două segmente de activitate analizate se află
în zona dilemelor – având o puternică rată de creştere, dar pentru care firma n-a reuşit să
cucerească o poziţie concurenţială dominantă. Aşadar, aceste domenii necesită resurse
financiare pentru a-şi continua dezvoltarea.
Dintre cele trei opţiuni strategice pe care compania le poate alege, cea mai
potrivită este segmentarea.
Încă de la lansarea produsului AEGON Esential (SAS2) s-a dorit orientarea
acestuia către companii, corporaţii şi societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi
participanţi concomitent. Acest lucru a fost omis treptat, când AEGON a început să
colaboreze cu un număr din ce în ce mai mare de agenţi şi agenţii.
În următoarea perioadă se va încerca o nouă instruire a agenţilor de marketing
care vor trebui să urmărească în primul rând semnarea de acte de aderarea la nivelul unor
angajatori şi să fie mai puţin concentraţi pe participanţi individuali.

4.1.2. Matricea McKinsey

Conform matricei McKinsey, segmentele de activitate analizate se află în zona B,


zonă corespunzătoare unor segmente de interes mediu – atât forţa concurenţială, cât şi
atracţiile pieţei sunt de nivel mediu.
Dintre opţiunile pe care compania le are la dispoziţie, este preferată cea de
concentrare asupra segmentelor mai profitabile.

36
Deci, aşa cum a rezultat şi din analiza matricei BCG, majoritatea eforturilor şi
resurselor financiare ale firmei vor fi îndreptate către un segment aparte de piaţă: companii,
corporaţii şi societăţi – în scopul atragerii cât mai multor participanţi concomitent.

4.1.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)

Matricea ADL permite precizarea încă de la început a strategiilor asociate generic


fiecărei situaţii, putându-se observa din poziţionarea celor două SAS-uri analizate că
acestea se află în zona de dezvoltare naturală – care presupune angajarea tuturor resurselor
necesare pentru continuarea dezvoltării.
Pentru Pilonul II (SAS1) se recomandă o strategie de dezvoltare în care accentul
să fie pus pe imagine (atât a firmei, cât şi a produsului).
Pilonul III (SAS2) se află în faza de lansare, aşadar este necesară abordarea din
perspectiva unei strategii de inovare a produsului.

4.2. Recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale

Din analiza strategică a mediului concurenţial au rezultat o serie de concluzii pe


baza cărora vor fi formulate în continuare recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei pe
piaţă a companiei.

4.2.1. Recomandări derivate direct în analiza mediului concurenţial

Direct din evaluarea matricelor de analiză a mediului concurenţial au rezultat


următoarele recomandări:
- Segmentarea – orientare în special către clienţi de tipul companiilor,
corporaţiilor şi societăţilor;
- Îmbunătăţirea imaginii – atât a firmei, cât şi a produselor sale;
- Inovarea – produsele trebuie să fie adaptate necesităţilor clienţilor;
- Investiţiile – susţinerea în continuare a produselor firmei prin investirea de
lichidităţi.
A. Segmentarea
Aşa cum a rezultat din analiza celor trei matrice (BCG, McKinsey şi ADL), firma
trebuie să se orienteze în mod diferit către fiecare segment de clienţi în parte.

37
Produsele AEGON ROMÂNIA au fost proiectate încă de la început pentru a
atrage în primul rând clienţi din sfera companiilor, corporaţiilor şi societăţilor. Pe parcursul
dezvoltării firmei, acestui aspect nu i s-a acordat importanţa necesară, astfel încât a fost
omis în instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor care s-au alăturat
distribuirii produselor.
Aşadar, în urma procesului de segmentare se urmăresc următoarele avantaje:
- canalizarea forţelor comerciale ale firmei către atragerea de clienţi din sfera
companiilor, pentru a creşte numărul participanţilor mai rapid;
- posibilitatea de a fi ţinută o evidenţă mai simplă a participanţilor la Pilonul
III de pensii care nu plătesc contribuţiile mai multe luni consecutiv;
- notificarea participanţilor neplătitori prin utilizarea unor eforturi mai mici
din partea companiei – vor fi anunţaţi angajatorii care au mai mulţi salariaţi
participanţi la fondul de pensii, în loc de notificarea fiecărui participant în
parte.
B. Îmbunătăţirea imaginii
Îmbunătăţirea imaginii firmei şi a produselor sale este necesară pentru ca acestea
să câştige o mai mare notorietate pe piaţă şi să fie recunoscute de publicul larg – în special
de segmentele spre care au fost orientate produsele.
Pentru îmbunătăţirea imaginii firmei şi a produselor sale, AEGON poate opta
pentru următoarele variante:
- Realizarea unei campanii de marketing la nivel naţional – care să
promoveze atât compania, cât şi produsele acesteia;
- Instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor din ţară
pentru a fi familiarizaţi în detaliu cu produsele pe care le comercializează;
- Oferirea unor servicii de relaţii cu clienţii performante, care să satisfacă
nevoia de informaţie a clienţilor.
În prezent, compania derulează o campanie de marketing la nivel naţional – atât în
mediile audiovizuale, cât şi în presa scrisă. Aceasta este însă special realizată pentru
produsul Flexinvest, care a fost lansat de curând de firma de asigurări.
Se recomandă realizarea unei noi campanii pentru promovarea firmei. Aceasta ar
trebui să se desfăşoare imediat după finalizarea celei aflate în derulare, pentru a nu plictisi
publicul, dar şi pentru ca acesta să observe o continuitate în activitatea de marketing a
companiei.

38
Instruirea agenţilor de marketing trebuie să fie un proces derulat continuu, nu
doar la începutul activităţii acestora, deoarece se constată apariţia de noi probleme în
permanenţă şi este mai uşor pentru un agent să fie familiarizat din timp cu acestea.
Trebuie realizat un program de instruire al agenţilor la anumite perioade de timp.
Acestea pot fi considerate la intervale fixe (3, 6 sau 9 luni) sau la anumite intervale alese în
funcţie de dispoziţia de timp a agenţilor, de frecvenţa şi intensitatea cu care apar anumite
probleme de care aceştia trebuie să ia cunoştinţă.
Aşa cum a fost precizat anterior, AEGON ROMÂNIA oferă cele mai bune servicii
de relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact Center-ului
dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, singurul de acest fel din România.
Pentru a fi la curent cu toate informaţiile solicitate de clienţi, angajaţii Contact
Center-ului trebuie să fie în permanenţă instruiţi cu privire la produsele oferite de
companie, iar portalurile vor fi supravegheate de membrii echipei de testare, vor fi
remediate eventualele erori care apar şi vor fi introduse noile date necesare clienţilor.
C. Inovarea
Gama de clienţi AEGON ROMÂNIA este reprezentată de populaţia care participă
la sistemul public de pensii şi care se încadrează în limitele legale de venit şi de vârstă,
putând opta atât pentru pensii private, cât şi pentru cele facultative.
Deşi iniţial produsele firmei de pensii se orientau către companii, corporaţii şi
societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi participanţi concomitent, în ultima
perioadă agenţii de marketing s-au orientat din ce în ce mai mult către semnarea de acte de
aderare cu salariaţii şi mai puţin cu angajatorii. Ca urmare a acestui aspect, trebuie să se
aibă tot mai mult în vedere cerinţele clienţilor individuali, care se schimbă rapid, mai ales
în actualul context economic.
De asemenea, trebuie pus accentul tot mai mult pe inovare pentru oferirea unor
produse competitive, mai atractive decât cele ale concurenţilor şi care să se ridice la
aşteptările unei sfere largi de clienţi – atât individuali, cât şi firme.
D. Investiţiile
După cum au demonstrat şi analizele efectuate, cele două segmente de activitate
strategică ale firmei necesită în continuare lichidităţi, într-o măsură mai mare sau mai mică.
Deoarece activităţile sunt în faza de lansare spre dezvoltare, acestea nu pot fi şi
generatoare de lichidităţi. Totuşi, datorită competitivităţii lor ridicate şi a rentabilităţii
investiţiilor realizate de companie, cele două segmente de activitate sunt capabile de a se
autofinanţa, chiar dacă activităţile mature lipsesc în prezent.

39
4.2.2. Alte recomandări

În afara concluziilor rezultate direct din analiza mediului concurenţial, se mai pot
face o serie de recomandări derivate din compararea stadiului actual al firmei cu cel care se
doreşte a fi atins pe viitor – dintre care:
 Perfecţionarea sistemului IT – actualul sistem IT utilizat de companie este în
proces de dezvoltare, preconizându-se că va fi finalizat în anul 2018;
 Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii – deşi actualul sistem de Contact Center
este utilizat cu succes, este necesară dezvoltarea acestuia spre noi abordări;
 Îmbunătăţirea comunicării interdepartamentale – este foarte important ca
departamentele din cadrul companiei să comunice eficient între ele.

a) Perfecţionarea sistemului IT al companiei


Accelerarea procesului tehnologic are un mare impact asupra oamenilor, mai ales
prin intermediul domeniilor de activitate ale acestora – fiind elementul care simplifică
numeroase activităţi. Cu cât domeniul de activitate este mai avansat, cu atât cerinţele
pentru un nivel tehnologic ridicat sunt mai mari – iar în sfera administrării pensiilor private
şi facultative acestea trebuie să fie deosebit de performante.
Astfel, compania AEGON a investit şi investeşte în continuare în crearea şi
perfecţionarea unui sistem IT performant, care să simplifice şi să diminueze muncă
angajaţilor care îl utilizează.
Pentru dezvoltarea unui sistem conform cu cerinţele şi nevoile angajaţilor-
utilizatori este necesară o permanentă comunicare şi o bună colaborare cu firmele Kepler
România şi Airas Intersoft Anglia care se ocupă cu dezvoltarea acestuia. În prezent,
comunicarea dintre angajaţii care testează şi utilizează sistemul IT este intermediată de
Departamentul IT din cadrul AEGON, apărând astfel neînţelegeri între solicitări şi
rezultate.
Modalitatea de colaborare dintre companie şi firmele de IT ar trebui să fie
următoarea:
1. la intervale de timp anterior stabilite ar trebui create liste cu solicitări de
îmbunătăţire a sistemului – care să cuprindă atât utilităţi noi, cât şi
perfecţionarea unora mai vechi;

40
2. firmele de IT vor implementa soluţiile respectivelor solicitări într-un mediu de
teste pentru a fi testate de către anagajaţi;
3. angajaţii vor testa noile utilităţi, vor raporta eventualele probleme de utilizare
sau îşi vor da acceptul pentru implementarea în sistemul IT;
4. firma de IT rezolvă problemele semnalate de anagajaţi şi, după ce aceştia
testează din nou soluţiile aflate în mediul de teste, le implementează în sistemul
IT dacă nu apar alte probleme.
Dacă o astfel de abordare ar fi impusă la nivelul companiei, ar apărea avantaje
precum:
- existenţa unei mai mari fluenţe în circulaţia informaţiilor de la utilizatorii
sitemului la programatori;
- rezolvarea mai rapidă a problemelor apărute pe parcursul utilizării;
- remedierea mai rapidă a erorilor realizate şi conştientizate de către utilizatori;
- implementarea mai rapidă a soluţiilor de către programatori.

b) Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii


Aşa cum am mai precizat, AEGON ROMÂNIA dispune de cele mai performante
servicii de relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact
Center-ului dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, care este singurul de acest tip
din România.
Însă, pentru a ţine pasul cu progresele realizate de firmă şi pentru a putea
răspunde tuturor solicitărilor provenite din partea clienţilor, acest sistem trebuie
îmbunătăţit şi adaptat în continuare, putând fi utilizate următoarele recomandări:
- Instruirea periodică a angajaţilor Contact Center-ului cu privire la produsele
oferite de companie, pentru a putea oferi informaţii rapide şi utile clienţilor;
- Supravegherea de către membrii echipei de testare a celor două portaluri,
remedierea eventualelor erori care apar şi actualizarea datelor necesare clienţilor;
- Completarea de către angajaţii Contact Center-ului a unui chestionar telefonic cu
privire la motivele de neplată a contribuţiilor la pensiile facultative – realizat
pentru participanţii cu contribuţii suspendate din cauză de neplată pe perioade
mai mari de 3 luni consecutive;
- Notificarea înainte cu cel puţin 10 zile a participanţilor cărora li se apropie data
scadentă a contribuţiilor pentru pensiile facultative;

41
- Notificarea paticipanţilor cărora le-a expirat data scadentă a contribuţiilor pentru
pensiile facultative şi anunţarea acestora că pot plăti două contribuţii – atât cea
restantă, cât şi pe cea a lunii în curs.
Prin adoptarea acestor demersuri se doreşte crearea unor avantaje precum:
- informarea mai bună a clienţilor;
- fidelizarea clienţilor prin oferirea unor servicii rapide şi performante care să le
economisească timp şi resurse;
- îmbunătăţirea imaginii firmei.

c) Îmbunătăţirea comunicării interdepartamentale


Atât pentru a putea lua deciziile corecte în interiorul firmei, cât şi pentru a furniza
informaţii corecte persoanelor din afara ei, este necesar ca informaţiile să circule rapid
între departamente. Acest lucru este deosebit de important să se întâmple în cazul
Departamentului Operaţional (care deţine majoritatea datelor despre clienţi) şi al Contact
Center-ului (care furnizează date clienţilor).

Capitolul 5. Programul de acţiuni strategice pentru implementarea soluţiilor


propuse

42
V.1. Acţiuni strategice

Pentru implementarea fiecărei soluţii propuse este necesară stabilirea unor


activităţi precise care să asigure succesul rezultatelor preconizate. În continuare vor fi
prezentate principalele acţivităţi pentru fiecare recomandare în parte:
Tabelul nr. 9 – Acţiuni pentru implementarea soluţiilor propuse
Nr.
Recomandare Activităţi
Crt.
Realizarea unor studii de marketing pentru segmentare
Realizarea unei campanii de marketing care să
evidenţieze segmentele vizate de companie
Instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor
1 Segmentarea agenţiilor din ţară pentru a urmări încheierea de acte de
aderare în segmentul ţintit de companie
Instruirea personalului Contact Center-ului pentru a
răspunde solicitărilor venite atât din partea participanţilor
individuali, cât şi a companiilor
Realizarea unei campanii de marketing care să
promoveze compania
Instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor
Îmbunatăţirea
2 agenţiilor din ţară pentru a fi familiarizaţi în detaliu cu
imaginii
produsele pe care le comercializează
Instuirea periodică a personalului Contact Center-ului
pentru a fi informaţi cu privire la produsele firmei
Realizarea la anumite intervale de timp a unor cercertări
de piaţă pentru a determina nevoile clienţilor şi/sau a
potenţialilor clienţi
Lansarea unor produse noi – atât pentru clienţii
3 Inovarea
individuali, cât şi destinate companiilor
Realizarea unor cercetări în rândul angajaţilor companiei
pentru a le solicita soluţii de îmbunătăţire şi inovare a
produselor
Utilizarea lichidităţilor rezultate pentru a autofinanţa
dezvoltarea celor două segmente de activitate
4 Investiţiile
Utilizarea eficientă a lichidităţilor furnizate în continuare
de Grupul AEGON
5 Perfecţionarea Asigurarea comunicării directe între utilizatorii
sistemului IT sistemului IT şi programatori
Crearea listelor cu solicitări de îmbunătăţire a sistemului
Implementa soluţiilor de către programatori într-un mediu
de teste pentru a fi testate de către anagajaţi
Testarea noilor utilităţi de către angajaţi
Raportarea de către angajaţii care au testat, a eventualelor
probleme de utilizare sau acordarea acceptului acestora
pentru implementarea în sistemul IT

43
Rezolvarea de către programatori a problemelor
semnalate de anagajaţi şi implementarea în sistemul IT
Instruirea periodică a angajaţilor Contact Center-ului cu
privire la produsele oferite de companie
Supravegherea de către membrii echipei de testare a celor
două portaluri, remedierea eventualelor erori care apar şi
actualizarea datelor necesare clienţilor
Completarea periodică de către angajaţii Contact Center-
Perfecţionarea
6 ului a unui chestionar telefonic cu privire la motivele de
relaţiilor cu clienţii
neplată a contribuţiilor la pensiile facultative – pentru
participanţii cu contribuţii restante
Notificarea participanţilor cărora li se apropie data
scadentă a contribuţiilor pentru pensiile facultative
Notificarea paticipanţilor cărora le-a expirat data scadentă
a contribuţiilor pentru pensiile facultative
Îmbunătăţirea comunicării la nivel managerial
Îmbunătăţirea Realizarea unor training-uri pentru salariaţii mai multor
7 comunicării departamente concomitent
interdepartamentale Realizarea unor training-uri la nivelul companiei de
pensii pentru a se încuraja lucrul în echipă

V.2. Resurse

Pentru realizarea obiectivelor propuse firma va utiliza resursele materiale, umane,


financiare şi informaţionale de care dispune în prezent.
Nu se preconizează alte acţiuni de înlocuire a resurselor materiale, de
mărire/scădere a numărului de anajaţi, de apelare la împrumuturi bancare etc.

V.3. Responsabilii pentru implementarea soluţiilor propuse

Pentru implementarea fiecărei recomandări şi/sau soluţii propuse vor fi aleşi


anumiţi responsabili – fie departamente, fie anumite persoane din cadrul departamentelor –
care vor avea drept sarcină îndeplinirea tuturor acţiunilor prevăzute şi vor răspunde de
buna desfăşurare a acestora.
Aşadar, principalii responsabili sunt:
- Pentru activităţile necesare recomandării de segmentare – Departamentul de
Marketing şi Departamentul de Resurse Umane;
- Pentru activităţile necesare recomandării de îmbunătăţire a imaginii –
Departamentul de Marketing şi Departamentul de Resurse Umane;

44
- Pentru activităţile necesare recomandării de inovare – Departamentul de
Marketing şi Departamentul de Resurse Umane;
- Pentru activităţile necesare recomandării de investiţii – Departamentul de
Investiţii;
- Pentru activităţile necesare recomandării de perfecţionare a sistemului IT –
Departamentul Operaţional;
- Pentru activităţile necesare recomandării de perfecţionare a relaţiilor cu clienţii
– Departamentul de Contact Center;
- Pentru activităţile necesare recomandării de îmbunătăţire a comunicării
interdepartamentale – Departamentul de Resurse Umane.

V.4. Termene

Pentru fiecare dintre aceste acţiuni vor fi specificate termenele de realizare, iar în
cazul celor care au caracter repetitiv şi permanent se va putea observa o continuitate.
De asemenea, unele activităţi care erau comune mai multor recomandări (ex:
Instruirea personalului Contact Center-ului cu privire la produsele firmei – a fost
specificată atât la „Îmbunătăţirea imaginii”, cât şi la „Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii”)
au fost considerate o singură dată, de cele mai multe ori având şi caracter continuu.
Graficul Gantt este prezentat în anexa nr. 5 şi înfăţişează termenele iniţiale şi
finale ale activităţilor propuse anterior:

V.5. Concluzii finale

Aşa cum a demonstrat analiza efectuată, orice companie necesită realizarea unei
analize a mediului concurenţial în care activează – fie că doreşte să îşi consolideze poziţia
pe piaţă, fie că doreşte să progreseze sau doar să devină inovatoare în ceea ce priveşte
propriile produse.
Prezenta lucrare s-a axat pe analiza concurenţială la AEGON ROMÂNIA, o
societate care acţionează pe o piaţă relativ nouă în România – fonduri de pensii
administrate privat. Deşi piaţa este în continuă modificare şi reglementările legale se
schimbă permanent, cele două segmente de activitate ale firmei au o evoluţie relativ
stabilă, dar care se poate îmbunătăţi în următoarea perioadă. În acest sens, au fost făcute o

45
serie de recomandări şi propuse o serie de soluţii derivate atât direct din analiza mediului
concurenţial efectuată, cât şi din analiza iniţială care a relevat anumite disfuncţionalităţi.
Se preconizează că dacă vor fi respectate termenele pentru fiecare activitate în
parte, diferenţele dintre situaţia actuală a companiei şi situaţia viitoare vor fi următoarele:
Tabelul nr. 10 – Situaţia actuală/Situaţia viitoare
Situaţia actuală Situaţia viitoare
Locul 5 pe piaţa pensiilor private Locul 3 pe piaţa pensiilor private
Activitatea de marketing a firmei este Activitatea de marketing a firmei va fi
redusă intensă
AEGON este un brand cunoscut pe piaţa AEGON va fi un brand cunoscut în
asigurărilor din România România

BIBLIOGRAFIE

46
1. Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a
mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
2. Gavrila I. (coord.), Gavrila T., Popescu A., Mediul concurenţial şi politica Uniunii
Europene în domeniul concurenţei, Editura Economică, Bucureşti, 2006;
3. Greii din Pilonul II, exclusi de la repartizarea aleatorie. Liderul pietei contesta
decizia (http://www.wall-street.ro/slideshow/Finante-Banci/75831/Greii-din-
Pilonul-II-exclusi-de-la-repartizarea-aleatorie-Liderul-pietei-contesta-decizia.html);
4. Moşteanu T., Alexandru F., Concurenţă economică şi integrare europeană, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2006;
5. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
6. Popa I., Management General, Editura ASE, Bucureşti, 2005;
7. Veniturile şi cheltuielile populaţiei în trimestrul III 2009,
(http://www.allmoldova.com/ro/project/clubul-economic/1036.html);
8. Voineagu V., Îmbătrânirea demografică: între realitate şi îngrijorare
(ftp://ftp.unfpa.ro/unfpa/Imbatranirea_demografica_UNFPA_Oct_2008.pdf);
9. www.AEGON .ro

ANEXE
ANEXA NR. 1

47
Tabelul nr. 1 – Tipologia mediilor concurenţiale conform Modelului Porter
Concentrarea Gradul de
Tip
Fragmentare Concentrată Globalizare
Emergentă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9

Tabelul nr. 2 – Tipologia mediilor concurenţiale conform BCG


Surse de Multiple Fragmentat Specializat
diferenţiere Reduse Impas De masa (volum)
Reduse Puternice
Surse de avantaj

Figura nr. 1 – Matricea BCG

48
Figura nr. 2 - Matricea McKinsey

49
Figura nr. 3 – Matricea ADL

ANEXA NR. 2

Figura nr. 4 – Organigrama AEGON Romania

50
ANEXA NR. 3

Figura nr. 6 – Structura demografică a Românei pe sexe şi vârstă la 1 ianuarie 2016

51
Figura nr. 7 – Structura veniturilor disponibile totale, pe surse de formare, 2009
ANEXA NR. 4

52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
Anexa nr. 5

Figura nr. 13 – Graficul Gant al acţiunilor propuse

73