UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA MARKETING SI AFACERI ECONOMICE INTERNATIONALE

SPECIALIZAREA MARKETINGUL SI MANAGEMENTUL ACTIVITATILOR
FINANCIAR BANCARE

LUCRARE DE DISERTATIE

COORDONATOR ABSOLVENT
Prof. univ. dr. CORBU ION OAIE ION ALIN
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA MARKETING SI AFACERI ECONOMICE INTERNATIONALE
SPECIALIZAREA MARKETINGUL SI MANAGEMENTUL ACTIVITATILOR
FINANCIAR BANCARE

MARKETINGUL INSTITUȚIILOR
PUBLICE EUROPENE
COORDONATOR ABSOLVENT
Prof. univ. dr. CORBU ION OAIE ION ALIN

CUPRINS

1 INTRODUCERE 3
2 STADIUL ACTUAL AL SECTORULUI PUBLIC 5
3 SITUATIA PRIVIND STADIUL ACTUAL DIN ROMANIA 24
4 CONTRIBUTII ORIGINALE TEORETICE SI/SAU PRACTICE
ASUPRA MARKETINGULUI IN SERVICIILE PUBLICE ALE 37
PRIMARIEI MUNICIPIULUI FALTICENII
5 CONCLUZII, CONTRIBUTI SI RECOMANDARI 57
6 BIBLIOGRAFIE 60
 INTRODUCERE

Premisa prezentei lucrări este că marketingul ar putea fi o formă de inovaţie

socială pentru sectorul public fiind o soluţie nouă pentru problemele frecvente ale
sistemului public de promovare a programelor sale, a necesităţii şi a efectelor acestora.
Preluarea specifică a tehnicilor de marketing de către sectorul public reprezintă o formă
de inovaţie socială tocmai în sensul în care, prin intermediul acestora, se oferă o soluţie la
o problemă reală a sectorului public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor) informaţi şi
oarecum mulţumiţi de rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate de
către sectorul public.
Prin optica si conținutul pe care le promovează, marketingul in administrația
publică impune funcționarilor un nou mod de conduită care presupune, deopotrivă,
receptivitate față de cerințele cetățenilor, capacitate înaltă de adaptare la evolutia
cerințelor si exigențelor societății, spirit inovator, transparență, reducerea birocrației,
flexibilitate in mecanismul de funcționare a instituțiilor publice, viziune unitară asupra
activităților desfăsurate si eficiență maximă, obținute ca rezultat al orientării efective a
activităților către nevoile reale ale cetățenilor.
Conceptul (orientarea) de marketing în administrația publică vizează identificarea,
atingerea si cuantificarea nevoilor si dorințelor cetățenilor si satisfacerea acestora de către
instituțiile statului . Administrația este o instituție sau complex de instituții profilate pe
domenii de activitate, cu o structură funcțională, care trebuie sa corespundă cerințelor de
a îndeplini sarcini specifice. Instituțiile administrației sunt menite să asigure satisfacerea
anumitor interese ale colectivităților umane, cu respectarea drepturilor si libertăților
legitime ale membrilor acestora. Cu deosebire, în cazul administrației publice, este avută
în vedere satisfacerea unor interese ale colectivitaților umane organizate în forme
administrative de tip statal, care sunt denumite, adesea, „interese generale”.
Marketingul public reprezintă o nouă concepție, o nouă optică, un nou mod de a
gȃndi relatia dintre instituția publică și modul în care acționează.Evoluția vieții sociale,
economice si politice pe plan internațional a condus la dezvoltarea progresivă a unui
climat de afaceri ostil resimțit prin diminuarea substanțială a încrederii membrilor

3
societății atȃt în produsele si serviciile publice furnizate, cȃt si în modul de lucru al
clasicei birocrații.
Consider că una din caile de asanare a stării conflictuale o constituie aplicarea
principiilor de marketing în cadrul instituțiilor publice. Viitorul administrației publice
trebuie redefinit în cadrul actualei societăți plecȃnd de la imbunătățirea imaginii
instituției publice.
Orientarea deschisă si sinceră către rezolvarea problemelor cetățeanului este cheia cu
care marketingul instituției publice deschise poarta succesului in cadrul societății din care
fac parte.
O instituție a statului care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede in cetățean
principala forță conducătoare din spatele activității sale, considerȃnd că activitatea
organizației respective se justifică numai in măsura în care reușește să satisfacă nevoile
cetățenilor.Astfel, pentru a avea succes în satisfacerea cetățenilor, punctul de plecare
logic pentru instituția publică este să identifice ceea ce vor aceștia și apoi să incerce să le
indeplinească intr-un mod cȃt mai eficient.
Orientarea către cetățeni se intȃlnește în cazurile în care instituțiile statului sunt
preocupate să afle care sunt nevoile cetățenilor din zona lor de circumscripție/
competență. În multe cazuri , funcționarii intră într-o rutină care duce la birocrație.
Aceasta îi face mai puțin sensibili la nevoile, dorințele cetățenilor care le calcă pragul. De
multe ori, funcționarii publici nu reusesc să sesizeze că nevoile populației s-au identificat
si că activitățile/procedurile lor clasice nu mai corespund acelor nevoi.
Este necesar ca întregul personal al instituției publice să aibă o mentalitate, o „cultură
de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetățenilor. Tot ceea ce li se intamplă
acestora si tot ceea ce fac aceștia ar trebui să afecteze deciziile de marketing al
instituțiilor statului.
În fond, administrație publică, respectiv cea a statului, ca activitate concretă,
reprezintă un complex de acțiuni prin care autoritățile publice trebuie să asigure
satisfacerea intereselor colectivităților umane (publice), inclusiv prin folosirea, în caz de
necesitate, a prerogativelor (atribuțiilor) de putere publică.

4
 CAP 1.
STADIUL ACTUAL AL SECTORULUI PUBLIC

1.1. CONCEPTUL DE MARKETING IN ADMINISTRATIA PUBLICA

Dezbaterile care au avut loc în ultimii ani referitoare la locul, rolul şi perspectiva
marketingului în societatea modernă au evidenţiat tendinţa de extindere a domeniilor de
aplicare a marketingului în diverse sectoare ale activităţii umane.
Marketingul în administraţia publică vizează concepte, principii, metode şi tehnici
pentru înţelegerea şi perfecţionarea activităţilor de marketing şi de execuţie din instituţiile
publice şi a comportamentului de marketing al funcţionarilor publici, permanenţi şi/sau
aleşi din sectorul public. 1
Conţinutul administraţiei publice, ca activitate concretă, trebuie investigat în procesul
complex al vieţii social-economice, pornind de la menirea sa de a satisface, raţional şi
eficient, exigenţele din ce în ce mai mari ale cetăţenilor.
Marketingul administraţiei publice este un proces sistematic de cercetare care
duce, în final, la cunoaşterea prealabilă a pieţei. Pentru orice instituţie de administraţie
publică, a analiza piaţa înseamnă a cunoaşte toţi factorii care se referă la nevoile şi
preferinţele cetăţenilor, la modul de satisfacere a acestora, la factorii care accelerează şi
la cei care frânează procesul de administraţie publică.2
În literatura de specialitate, marketingul în administraţia publică este definit ca
ansamblu al proceselor şi relaţiilor de marketing, bine determinate, existente între
componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere publică, se aduc la
îndeplinire legile şi/sau se planifică, se organizează, se coordonează, se gestionează şi se
controlează activităţile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul
public. 3

1
FLORESCU, C., MÂLCOMETE, P., POP, N. Al. 2003. Marketing. Dicţionar explicativ,
Editura Economică, Bucureşti,. p. 415
2
PETRESCU, I., MUSCALU, E. 2003. Tratat de management public, Editura Universităţii
„Lucian Blaga” Sibiu p. 376
3
FLORESCU, C., MÂLCOMETE, P., POP, N. Al. 2003. Marketing. Dicţionar explicativ,Editura
Economică, Bucureşti, p.415

5
 Prin optica şi conţinutul pe care le promovează, marketingul în administraţia
publică impune funcţionarilor un nou mod de conduită care presupune, deopotrivă,
receptivitate faţă de cerinţele cetăţenilor, capacitate înaltă de adaptare la evoluţia
cerinţelor şi exigenţelor societăţii, spirit novator, transparenţă, disponibilitate pentru
reducerea birocraţiei, flexibilitate în mecanismul de funcţionare a instituţiilor publice,
viziune unitară asupra activităţilor desfăşurate şi eficienţă maximă, obţinute ca rezultat al
orientării efective a activităţilor către nevoile reale ale cetăţenilor.
Conceptul (orientarea) de marketing în administraţia publică vizează identificarea,
atingerea şi cuantificarea nevoilor şi dorinţelor cetăţenilor şi satisfacerea acestora de către
instituţiile statului (de altfel, din punct de vedere etimologic, cuvântul „administraţie”
provine din latinescul „administrare”, care înseamnă „pentru a servi”). Marketingul este o
funcţie care revine fiecărui angajat sau funcţionar public.
Fiecare contact pe care cetăţenii îl au cu activitatea instituţiei va afecta modul în care se
vor raporta la administraţia publică. De aceea, într-un fel, toţi funcţionarii publici „fac”
marketing: secretarul/secretara care răspunde sau nu la telefon, centralistele care sunt
politicoase sau agresive, personalul de la „Relaţii cu publicul”, gardienii publici, portarul
etc. Este recomandabil ca aceştia să fie perfect informaţi, amabili, dornici şi motivaţi
pentru a veni în ajutorul cetăţenilor.
„In contextul noilor realitati politice si economice, institutiile publice trebuie sa se
adapteze nevoilor sociale. Aceste necesitati se constituie ca ansamblul cerintelor
considerate indispensabile conform valorilor socio-culturale ale unei comunitati. Pentru
satisfacerea acestor cerinte, institutiile publice furnizeaza un sistem coerent de
satisfactori, sub forma unor servicii publice, in conditiile de eficienta sociala. Aceasta
presupune, intre altele, analiza cadrului institutional si juridic, elaborarea bugetelor
institutiilor publice, selectarea proiectelor de investitii, managementul si monitorizarea
lor, realizarea achizitiilor publice, realizarea de parteneriate, efectuarea auditului
financiar si a controlului financiar preventiv, probleme privind finantele institutiilor
publice si managementul acestor institutii”.

6
 1.2. PRINCIPII DE MARKETING IN ADMINISTRATIA PUBLICA
Analizând specificul domeniului de referinţă, putem identifica câteva principii de
marketing care se pot aplica în administraţia publică.
1. Administraţia publică se află în serviciul cetăţeanului. Misiunea instituţiilor
statului este de servire a lui şi, în consecinţă, toate resursele şi metodele sistemului
administraţiei sunt subordonate acestui scop.
2. Principiul flexibilităţii: este necesar ca activitatea instituţiilor publice să fie
adaptată la mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Aparatul administrativ va fi pregătit
în orice moment pentru a face faţă circumstanţelor aflate în continuă transformare.
Principiul flexibilităţii vizează adaptarea rapidă a administraţiei publice la mutaţiile
permanente din viaţa socială. Permanentele schimbări ce se petrec în societate necesită,
din partea instituţiilor administraţiei de stat, capacitatea de a se adapta cât mai repede la
transformările sociale, în scopul de a răspunde acestora şi implicit cerinţelor societăţii.4
Dinamismul vieţii sociale determină:
➢ promovarea strategiilor active de dezvoltare teritorială, care să urmărească nu numai
adaptarea instituţiei la mediu, ci şi influenţarea lui;
➢ creşterea capacităţii liderilor instituţiei publice de a se adapta rapid la transformările
sociale;
➢ cunoaşterea exactă de către administraţie a situaţiei din mediul social în care îşi
desfăşoară activitatea. 5
Economia modernă solicită ca autorităţile publice să se adapteze rapid la mutaţiile
ce au loc pe piaţă. Conectate la un mediu dinamic, instituţiile publice au obligaţia de a
recepta semnalele acestuia şi de a reacţiona cât mai rapid şi eficient.
3. Autorităţile publice vor avea în vedere cunoaşterea cerinţelor sociale actuale şi
prevederea celor viitoare. Este recomandabil ca instituţiile statului să fie organizate
temeinic pentru a răspunde exigenţelor cetăţenilor. În consecinţă, se impune cunoaşterea
profundă de către funcţionarii publici a cerinţelor fiecărei colectivităţi. Pe baza studierii
datelor statistice şi a altor metode de cercetare, organismele administrative caută să

4
ANDRONICEANU, A. 1999. Management public local, Editura Economică, Bucureşti, p.35

5
MUNTEANU, V. A. 2003. Management public local, Tipo Moldova, Iaşi, p 39

7
prevadă care sunt domeniile în care se înregistrează mutaţii mari, unde cerinţele vor
creşte mai mult, în vederea unei orientări adecvate şi intensificării eforturilor lor .6
Necesitatea adaptării impune, pentru administraţia publică, o cunoaştere exactă şi
în orice moment a situaţiei din mediul social în care îşi desfăşoară activitatea. Adaptarea
continuă constituie una dintre trăsăturile de bază ale unei bune administraţii.
Orientarea de marketing a instituţiilor administrative are ca obiectiv fundamental
cercetarea cerinţelor cetăţenilor – clienţi în vederea alinierii ofertei de servicii publice
(volum, structură, nivel calitativ) – la exigenţele manifestate pe piaţă.
Pentru administraţiile cu orientare de marketing, scopul prioritar al activităţii a început să
fie considerat a fi satisfacerea intereselor generale ale cetăţenilor – clienţi.7
Într-o abordare largă, marketingul administraţiei publice se preocupă de studierea
atitudinilor incerte ale unor beneficiari răspândiţi pe vaste teritorii (în cazul administraţiei
publice centrale), în condiţiile unei informări imperfecte, greu controlabile, ceea ce
presupune asumarea riscului în formularea obiectivelor programelor de marketing în
administraţia publică. Desfăşurarea unei activităţi eficiente de cercetare de marketing
asupra mediului administraţiei publice poate conduce la minimizarea riscului pe care îl
implică orice iniţiativă de înnoire şi reformă a administraţiei publice.

1.3. TEHNICIILE DE MARKETING PRELUATE DE SECTORUL

PUBLIC
Reprezintă o formă de inovaţie socială, tocmai în sensul în care, prin
intermediul tehnicilor de marketing, se oferă o soluţie la o problemă reală a sectorului
public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor) informaţi şi oarecum mulţumiţi de
rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate de către sectorul public.
Studiile arheologice arată că primul rudiment de ordine socială proto- instituţională a
existat încă de acum 19 000 de ani .8

6
FILIP, GH., ONOFREI, M. 2004. Elemente de ştiinţa administraţiei, Editura Junimea, Iaşi, p. 37
7
PETRESCU, I., MUSCALU, E. 2003. Tratat de management public, Editura Universităţii, p. 376
„Lucian Blaga” Sibiu
8
Van Nystrom, S., Nystrom, L. C., Bureaucracy in Prehistory: Case Evidence from Mommoth
Bone Dwellers on the Russian Steppes, „International Journal of Public Administration” 21, Winter,
1998.. p 7-23.

8
Una dintre tezele neoliberale, conform căreia cea mai bună guvernare este cea mai
redusă, are, de asemenea, adepţii ei. Din cauza extinderii birocraţiei până la niveluri de
neconceput în urmă cu câteva decenii, se poate spune că, într-adevăr, orice tip de
guvernare are disfuncţionalităţile şi neajunsurile sale. Cu toate acestea, existenţa statului
şi a sectorului public stimulează încrederea în dezvoltarea economică proinvestiţională, în
planificarea strategică, face posibilă implicarea sectorului organizaţiilor
nonguvernamentale în sfera serviciilor publice etc.
Un important beneficiu public din societate ar putea fi grija pentru viaţa
oamenilor şi pentru calitatea vieţii. Pentru crearea unui sistem de beneficii publice de
bază este nevoie de o guvernare sustenabilă. Prin intermediul administraţiei publice,
guvernele conştientizează nevoile anumitor grupuri de beneficiari, politicile care trebuie
revizuite şi noile politici care trebuie introduse pentru ca societatea să ofere serviciile
publice necesare. Din punct de vedere teoretic, utilizarea pârghiilor birocratice într-o
democraţie ar trebui să fie dificilă pentru că birocraţia este elitistă, restrânsă şi
funcţionarii săi sunt în general bine documentaţi, pe când democraţia este pluralistă,
generalizatoare şi slab documentată. Cu toate acestea, pentru menţinerea unor societăţi
adaptate, reconcilierea dintre aceste două realităţi este foarte necesară.
Asigurarea serviciilor publice de importanţă maximă pentru interesul public este
al doilea rol major al sectorului public. Astfel, o societate nu ar putea supravieţui fără
menţinerea siguranţei naţionale, a ordinii publice, prevenirea şi combaterea dezastrelor
sau evenimentelor naturale dezastruoase, amenajarea teritoriului, furnizarea de energie
electrică, susţinerea unui sistem sanitar sustenabil etc. Uneori, anumite servicii publice
funcţionează mai eficient dacă se află sub o comandă centralizată de stat. De exemplu,
cum am putea să ne gândim că Poşta Română ar funcţiona, de fapt, prin intermediul a 4–5
companii mari de curierat şi că instituţia în sine nu ar mai exista? Ar fi destul de dificil în
acest moment, mai ales pentru că Poşta Română este, încă, unul dintre principalii
distribuitori ai pensiei pentru vârstnici şi a alocaţiei pentru copii, prin intermediul unui
contract pe care-l are cu Ministerul Muncii. Mă gândesc numai la faptul că în Marea
Britanie, prin intermediul poştei, o companie financiară internaţională a dezvoltat plata

9
beneficiilor sociale printr-un card electronic special de tipul „electronic benefits system”
(cardul nu este unul bancar clasic). Acest lucru a fost posibil datorită încrederii
pensionarilor şi a altor tipuri de beneficiari în instituţia Poştei Marii Britanii.
Există o serie de servicii publice necesare pe care nici sectorul privat nici cel
nonguvernamental nu le pot asigura cu resursele lor. Aceste servicii trebuie să fie
asigurate în mod firesc de către sectorul public. Pentru că aceste servicii sunt asigurate,
de regulă, prin contribuţia tuturor, există o preocupare normală pentru ca gestionarea
resurselor folosite pentru asigurarea lor să fie cât mai eficientă. O parte dintre
nemulţumirile legate de lipsa de eficienţă a programelor dezvoltate de stat le resimte şi o
parte a populaţiei în România.
Astfel, constatăm cu toţii că:
– plătim taxe de drum şi rovigniete de toate tipurile, pentru ca în final starea
autostrăzilor şi a drumurilor să rămână la fel sau să se îmbunătăţească prea puţin;
– impozitele plătite de o persoană fizică sau de un mic întreprinzător sunt destul
de multe şi sunt percepute ca fiind împovărătoare;
– polarizarea societăţii rămâne un fenomen real în ciuda evidenţierii de către
guvernanţi a scăderii ratei sărăciei, cetăţenii săraci devenind tot mai săraci şi intrând într-
un cerc vicios al sărăciei (lipsa unui loc de muncă, lipsa unui venit, familie dezorganizată,
lipsa protecţiei sociale etc.);
– sistemul educaţional se degradează, în ciuda reformelor încercate, a investiţiilor
în infrastructură şi a implementării de politici europene etc.
“Devine foarte clară necesitatea ca sectorul public să-şi îmbunătăţească
imaginea”9 şi activitatea, pentru a creşte încrederea publicului beneficiar, adică a
cetăţenilor. Astfel, sectorul public se va putea baza şi în continuare pe suportul acestora
sau, cel puţin, pe lipsa unei reacţii adverse faţă de funcţionarea sa. Dacă nu există acest
sprijin foarte bine cristalizat în conştiinţa publică, este posibil ca grupurile sociale să
iniţieze mişcări ample de protest sau tendinţe de apropiere faţă de candidaţi pentru
Parlament care promit reducerea statului şi scăderea drastică a impozitării. Putem spune
că opţiunea cetăţenilor pentru programul politic de guvernare al Alianţei DA, în 2004,
care promitea, printre altele, introducerea cotei unice de impozitare de 16% a fost
9
Kotler, P., Lee, N., Marketingul în sectorul public, Bucureşti, Editura Meteor Press, 2008., p. 16

10
determinată şi de scăderea încrederii în funcţionarea instituţiilor statului, care erau
afectate prin eticheta dată de către media, unii reprezentanţi ai societăţii civile sau analişti
prin folosirea excesivă şi, uneori, abuzivă a temei corupţiei. Astfel, erau de multe ori
analizate în presă situaţiile de gestionare precară a banilor publici, fapt care a condus,
probabil, spre o opţiune clară de scădere a impozitării cu beneficii economice imediate
pentru buzunarul fiecăruia.
Dezvoltarea conceptului de management public la noi în ţară şi diferenţierea clară
a relaţiei dintre decizia politică şi cea de management a dus la o schimbare de paradigmă
în ceea ce priveşte organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice.
Administraţia publică a trecut, astfel, de la un sistem bazat pe aplicarea legislaţiei
existente la administrarea prin programe de dezvoltare (Zamfir, 2006:16),10 care
presupune o creştere a rolului expertizei tehnice în analiza, implementarea, monitorizarea
şi evaluarea diferitelor opţiuni de politică publică. În afara influenţelor factorilor politici,
culturali, juridici sau de altă natură asupra eficienţei procesului administrativ, factorul
uman are cel mai important rol în activităţile şi performanţele sectorului public, ca de
altfel în orice organizaţie.
Astfel, în ultimii ani s-a solidificat legătura între cultura administrativă şi cea a
managementului organizaţiei, promovându-se noul management public
(Zamfir,2006:15)11. Eficienţa activităţii din sectorul public este direct proporţională cu
folosirea eficientă a personalului şi cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice
de către funcţionarii cu responsabilităţi în domeniu are menirea de a facilita deciziile
politice luate de oamenii politici şi de a le apropia, prin formularea de recomandări, de
posibilitatea punerii acestora în practică.
Administraţia publică este un liant de reconciliere între birocraţie şi democraţie
(Henry, 2005: 21)12. Scopul administraţiei publice este de a promova o înţelegere
superioară a guvernării şi a relaţiei acesteia cu societatea pe care o conduce. De
asemenea, administraţia publică trebuie să promoveze politici publice mai sensibile la
nevoile sociale dar şi să instituie practici manageriale adecvate eficacităţii.

10
Zamfir, C., Stoica, L. (coord.), O nouă provocare: dezvoltarea socială, Iaşi, Editura Polirom,
2006.,p.16

11
Idem 10., p.15
12
Henry, H., Administraţie publică şi afaceri publice, Chişinău, Editura Cartier, 2005., p.21

11
Dacă ar fi să ne ghidăm conform principiilor utilitariste, în special ale utilitarismului
altruist propus de J. S. Mill, scopul instituţiilor publice este să facă „binele cel mai mare
unui număr cât mai mare de oameni”. Binele public, în acest sens, are trei dimensiuni:
una socială, una economică şi una ecologică.
Managerii şi directorii instituţiilor sunt răspunzători de asocierile pozitive sau
negative care le vin oamenilor în minte referitor la instituţiile pe care le conduc. Pentru a
crea imaginea unei mărci solide, managerii parcurg şase etape: stabilirea obiectivului,
identificarea publicului-ţintă, stabilirea identităţii mărcii, elaborarea promisiunii asociate
mărcii, determinarea poziţiei mărcii relativ la concurenţă şi alegerea elementelor mărcii.
Instituţiile au ca obiective să influenţeze cetăţenii în aşa fel încât aceştia să participe la
programe, să folosească serviciile publice sau să respecte regulile şi legile. Pentru
îmbunătăţirea satisfacţiei beneficiarilor, instituţiile publice ar trebui să angajeze oameni
care ştiu să zâmbească, să-i ajute să presteze o servire ireproşabilă, să se comporte ca
nişte întreprinzători pentru a satisface clienţii, să se asigure că infrastructură şi sistemele
ajută, nu împiedică servirea, să îmbunătăţească sistemele de gestiune a relaţiilor cu
clienţii, să determine şi să urmărească nivelul de satisfacţie al clienţilor.
Îmbunătăţirea activităţii în sectorul public se poate realiza, complementar, şi prin
adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le foloseşte de mai mult timp pentru a
avea o eficienţă crescută în derularea activităţii. Există, deja, în Occident o tendinţă de
introducere în curricula de cursuri pentru angajaţii din sectorul public a materiilor
specifice de finanţe, marketing, achiziţii publice, management sau planificare strategică.
În contextul integrării noastre în Uniunea Europeană şi al dezvoltării Institutului Naţional
de Administraţie, precum şi a programelor profesionale de masterat oferite de
universităţile româneşti, această tendinţă se manifestă şi în România.
Practic, corpul de funcţionari publici şi personal contractual are rolul de a subordona
planul de acţiuni pe care îl au de implementat unui principiu de creştere a eficienţei, dar
şi de menţinere a unei imagini bune în faţa comunităţilor deservite.
Cu toate acestea, eficientizarea şi reînnoirea fundamentală a instituţiilor guvernamentale
pare, pentru foarte mulţi, un lucru încă nerealist din mai multe motive. Diferenţele dintre
organizaţiile de stat şi cele de business sunt destul de mari.

12
 Aceste diferenţe sunt semnificative, dar nu ar trebui să oprească o tendinţă
firească către reinventarea administraţiei. Spiritul întreprinzător poate să transforme
sectorul public, dacă este înţeles corect. Aproape toate organizaţiile actuale, fie ele de stat
sau private, sunt expuse unui mediu concurenţial datorită finanţării. Contrar unei opinii
deja împământenite, instituţiile publice nu sunt ferite de restructurare sau reducere a
finanţării.
Organizaţiile de stat trebuie să conştientizeze dinamica nevoilor grupurilor pe care
le deservesc, dinamica tehnologiei, necesitatea planificării strategice. Instituţiile
guvernamentale trebuie să inoveze pentru a-şi putea prezenta realizările unor categorii
extinse de public, dar şi contribuabililor obişnuiţi, „micilor contribuabili”, celor care le
urmăresc activitatea şi a căror opinie ar trebui să poată influenţa decizia menţinerii acelei
instituţii.
Marketingul reprezintă, de obicei, unul dintre domeniile cel mai greşit înţelese de
către angajaţii din sectorul public, datorită asocierii imediate cu publicitatea (Kotler, Lee,
2008: 19). Încărcătura ideologică a cuvântului marketing se datorează oarecum justificat
fluxului nesfârşit de reclame şi campanii de promovare folosite în sectorul privat. Astfel,
majoritatea ajung să confunde marketingul cu o singură componentă a sa, publicitatea.
Marketingul are însă, prin definiţie, patru instrumente: produsul, preţul, distribuţia şi
promovarea.
Pentru o instituţie publică marketingul trebuie să fie cea mai bună bază de
planificare, dacă este dornică să satisfacă nevoile cetăţenilor. Astfel, deviza
marketingului din sectorul privat „satisfacţie şi valoare pentru client” devine pentru
sectorul privat „satisfacţie şi valoare pentru cetăţean”. În practică, există domenii ale
sectorului public care se promovează mai mult, cum ar fi Poşta Română sau CFR, pentru
că au nevoie de aportul direct al clienţilor beneficiari, dar şi domenii care se promovează
mai puţin, cum ar fi, de exemplu, Direcţia Finanţelor Publice.
Este posibil că o mai bună promovare a fiscului ar face colectarea taxelor mai uşor de
înţeles de către cetăţeni. În ultimii cinci ani, ANAF a încercat să arate o faţă prietenească
şi „umană” cetăţenilor. O astfel de politică de marketing ar putea fi continuată, cu tehnici
mai moderne şi pe viitor.

13
Practicile specifice sectorului privat adoptate prin intermediul tehnicilor de marketing şi
de către administraţia publică sunt:
• Concentrarea asupra clienţilor încă de la început
• Segmentarea şi ţintirea pieţelor
• Utilizarea celor patru instrumente ale mixului de marketing: produsele şi
serviciile, preţul, distribuţia şi promovarea
• Monitorizarea comportamentului şi satisfacţiei clienţilor şi realizarea ajustărilor
necesare.
În cazul marketingului public, clienţii sunt în mod clar beneficiarii programelor
publice, în special, şi toţi cetăţenii în sens extins. Marketingul public are prin natura sa,
rolul de a aloca promovării o arie mai extinsă, deoarece, în general, procesul de
comunicare cu instituţiile publice este cel care creează cele mai mari probleme
beneficiarilor.
Promovarea activităţilor desfăşurate de sectorul public, dar şi abordarea sistemică a
tehnicilor de marketing pentru programele publice îi conştientizează pe cetăţeni în
aprecierea mai adecvată a utilităţii instituţiilor pentru dezvoltarea socială.
Considerăm că, prin intermediul instituţiilor publice, aprofundarea acestei teme, a
marketingului pentru sectorul public, reprezintă o arie extinsă de cercetare care ar putea
aduce avantaje imediate funcţionării acestora şi eficientizării serviciilor publice.

1.4. MEDIUL EXTERN SI INTERN AL ORGANIZATIEI PRESTATOARE

DE SERVICII
Organizaţia prestatoare de servicii publice nu poate crea o activitate eficientă fără o
cercetare continuă a mediului în care evoluează, cu scopul de a identifica noi posibilităţi
de dezvoltare, precum şi evoluţiile care pun în primejdie rezultatul sau chiar existenţa
acesteia.
Abordând mediul extern la nivelul organizaţiei, acesta este alcătuit dintr-o serie de
variabile exogene, cărora ea le opune propriile sale resurse umane, materiale şi financiare
respectiv un set de variabile endogene13 .

13
Balaure V., Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p. 68

14
 Unele componente ale mediului extern influenţează, pe o arie mai largă, mai multe
ramuri de activitate şi mai multe organizaţii. Pe termen lung şi împotriva lor, prestatorul
de servicii nu are niciun control, are o capacitate de previziune foarte restrânsă, singura
decizie raţională fiind adaptarea la aceste componente care alcătuiesc macromediul.
Majoritatea teoreticienilor de marketing definesc astfel principalele dimensiuni ale
macromediului organizaţiei:
- demografie;
- tehnologie;
- economie;
- context sociocultural;
- dispozitiv politico-legal;
- context internaţional.
Asociaţia „Copernic” Franţa a propus introducerea caietelor serviciului public, care
să stipuleze concluziile unor întâlniri cu populaţia, inventarierea problemelor concrete,
aprecierea nevoilor, discutarea soluţiilor posibile, suscitarea intervenţiei utilizatorilor.
La cea de a V-a Conferinţă Europeană a întreprinderilor publice locale organizată la
Bruxelles în 29 octombrie 2002, grupul bancar franco-belgian Dexia, specializat în
finanţarea colectivităţilor locale, a prezentat un raport asupra anchetei întreprinse în 9 ţări
membre active ale comisiei pentru întreprinderile locale (Germania, Austria, Belgia,
Franţa, Grecia, Italia, Portugalia, Suedia, Norvegia) în cadrul întreprinderilor locale des-
centralizate, în număr de 130 000. Dintre aceste întreprinderi, în 1999, 10% îşi
deschiseseră capitalul altor parteneri, iar în 2002, ponderea devenise 20%.
Dintre toate ţările studiate, raportul menţionează că Germania, Austria, Italia tind
spre o privatizare integrală a întreprinderilor locale, în timp ce în Belgia, spre exemplu,
există o legislaţie protecţionistă în favoarea colectivităţilor locale.
Mediul internaţional include evoluţiile pe pieţele internaţionale, care au potenţialul
de a influenţa organizaţia prestatoare de servicii publice. Este un mediu caracterizat
printr-o acutizare a concurenţei pe fundalul turbulenţei economice şi sociale care
particularizează acest început de mileniu, o schimbare discontinuă şi într-o mare măsură

15
imprevizibilă, care se materializează într-o transformare structurală a mediului economic,
concurenţial şi sociocultural.14
Fenomenul ireversibil al globalizării, cu efectele lui controversate, îşi pune
amprenta asupra caracterului instabil, agresiv chiar, al mediului internaţional.
Frământările la nivel global sunt mai puternice în domeniul general al serviciilor şi, în
context, în cel al serviciilor publice.15
Dimensiunea serviciilor a noii Organizaţii Mondiale a Comerţului este reprezentată
de Acordul general privind comerţul cu servicii GATS. Acesta este un regim comercial
global relativ nou, creat la sfârşitul anului 1993 şi intrat în vigoare la 1 ianuarie 1995 şi
este menit să deschidă piaţa mondială a serviciilor.
El stabileşte un set de reguli de bază pentru desfăşurarea comerţului internaţional
cu servicii, un set de obligaţii clare pentru fiecare ţară membră şi o structură juridică
pentru asigurarea respectării acestor obligaţii. Este vorba atât despre tranzacţiile
transfrontaliere, cât şi despre investiţiile străine directe.
GATS cuprinde peste 40 de ţări, inclusiv fosta URSS, China şi Taiwan, deci se
poate aprecia că, în proporţie de 100%, comerţul internaţional cu servicii se va desfăşura
în cadrul GATS. Acordul acoperă serviciile care pot fi comercializate, evident, cu
excepţia unor servicii care cad sub incidenţa unor anexe specifice, care limitează sfera de
acoperire GATS.
În cadrul sistemului de angajamente specifice, ţările membre menţionează exact
serviciile care garantează accesul liber la piaţă al furnizorilor străini, precum şi
restricţiile. Sfera de cuprindere sectorială este astfel mai restrânsă, respectiv circa 50%
din sectoarele de servicii, în cazul ţărilor dezvoltate, şi 11%, al ţărilor în curs de
dezvoltare.
La runda GATS 2000, s-au adus critici aspre lipsei de transparenţă, adică nu există
informaţii asupra acelor sectoare, subsectoare şi activităţi de servicii care nu sunt incluse
pe listele naţionale de angajamente. Ori, de cele mai multe ori, tocmai acestea sunt
domeniile sensibile în care abundă restricţiile şi practicile discriminatorii.
La reuniunea ministerială a OMC de la Singapore, din 1996, ţările dezvoltate au
cerut un cadru multilateral pentru reglementarea concurenţei. În 1997, a fost perfectat
14
Tănăsescu, D., Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti, 2008, p.37
15
Idem 10

16
acordul multilateral în domeniul telecomunicaţiilor de bază, semnat de aproximativ 50%
din membrii OMC, care stipulează, pentru prima dată, principii de reglementare
proconcurenţială în ceea ce priveşte accesul la reţele şi condiţiile de interconectare,
stabilirea tarifelor, prevenirea subvenţiilor încrucişate, criteriile de autorizare,
transparenţa, prevenirea abuzului de informaţii şi prevenirea abuzului de poziţie
dominantă pe piaţă.16
Din păcate, reuniunea celor 148 state membre OMC, din 10-14 septembrie 2003, la
Cancun (Mexic), nu a reuşit să abordeze deloc problema unui acord multilateral privind
comerţul şi concurenţa, cerut insistent de Forumul European pentru Servicii.
În ceea ce priveşte România, evoluţiile globale şi europene constituie sfidări reale,
cărora strategiile de dezvoltare în „dosarul serviciilor” sunt departe de a crea speranţe în
domeniul comerţului cu servicii şi al menţinerii agenţilor economici în piaţă.17
În România, prin Constituţie, serviciile publice fac obiectul capitolului V -
Administraţia publică - capitol structurat pe două secţiuni, fiecare pe câte patru articole.
Secţiunea 1 este rezervată Administraţiei publice centrale de specialitate (ministere,
alte organe de specialitate, Forţele Armate şi Consiliul Suprem de Apărare a Ţării).
Secţiunea 2 prevede că „Administraţia publică locală este organizată pe principiile
descentralizării, al autonomiei locale şi pe cel al deconcentrării serviciilor publice” (cu
noutatea asigurării folosirii limbii minorităţilor naţionale în relaţiile cu autorităţile
administraţiei publice locale şi serviciile publice deconcentrate în condiţii prevăzute de
legea organică).
Art. 120 priveşte autorităţile comunale şi orăşeneşti (care rezolvă „treburile
publice” din comune şi oraşe).
Art. 121 se referă la Consiliul Judeţean, care este autoritatea administraţiei publice
pentru coordonarea activităţii consiliilor comunale şi orăşeneşti în vederea realizării
serviciilor publice de interes judeţean.
Art. 122 menţionează că Prefectul, care este reprezentantul Guvernului pe plan
local, conduce serviciile publice deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe de
administraţii publice centrale din unităţile administrativ-teritoriale.

16
Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti, 2008, p.38
17
Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti, 2008, p.39

17
 În concluzie, conceptul de servicii publice locale în cadrul serviciilor publice de
interes general în România este bine conturat în Constituţia ţării.
România este prima dintre ţările membre şi cele candidate la UE care a elaborat o
strategie naţională proprie, corespunzătoare principiilor enunţate în Cartea Verde a
Serviciilor Publice de Interes General din UE, lansată la începutul anului 2003 de către
Comisia Europeană.
Această strategie a fost prezentată la Forumul Naţional „Serviciile publice de
interes general în perspectiva integrării României în UE” din 17-18 noiembrie 2003,
organizat de Federaţia Naţională a Patronatelor Serviciilor Publice din România şi
Ministerul Administraţiei şi Internelor.
Acordul general privind comerţul cu servicii (GATS) reprezintă dimensiunea de
servicii a noii Organizaţii Mondiale a Comerţului (OMC). Este un regim comercial global
relativ nou, creat la sfârşitul anului 1993 şi intrat în vigoare la 1 ianuarie 1995 şi este
menit să deschidă piaţa mondială a serviciilor.
Pieţele de servicii ale UE sunt caracterizate printr-o concurenţă acerbă, companiile
având renume mondial şi o îndelungată experienţă în a concura pe pieţele internaţionale
(UE realizează peste un sfert din volumul tranzacţiilor mondiale cu servicii). Ele însă nu
sunt lipsite de contradicţii. Consiliul European de la Lisabona a adoptat o „strategie
pentru piaţa interioară a serviciilor”.18
Există însă un mare decalaj între viziunea unei Europe economice integrate şi
realitatea pe care o resimt prestatorii de servicii şi cetăţenii europeni.
Piaţa internă a UE este afectată de o seamă de frontiere care afectează potenţialul
de creştere, competitivitatea şi crearea de locuri de muncă.
Ansamblul elementelor din mediul extern al organizaţiei de servicii publice, cu care
aceasta interacţionează în procesul conducerii activităţii pentru îndeplinirea misiunii
propuse, constituie micromediul său.
Micromediul cuprinde cinci grupe de factori:
• clienţii;
• furnizorii;
• intermediarii;

18
Tănăsescu, D., Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti, 2008, p.40

18
• concurenţii;
• diferite categorii de public.
Clienţii sunt componenta asupra căreia se focalizează toate eforturile de marketing
ale prestatorului de servicii publice. Particularitatea acestui sector de servicii constă în
faptul că individul se poate afla în postura de consumator, care cumpără pentru consumul
propriu, sau în aceea de cetăţean partener care beneficiază de servicii publice fără a plăti
contravaloarea prestării.
În prezent are loc o evoluţie de la statutul de „consumator de servicii publice din
sectorul de stat” la acela de client al unor societăţi prestatoare.
Furnizorii sunt întreprinderi sau persoane fizice care asigură resursele pentru
„fabricarea” serviciilor publice.
Furnizorii pot oferi materii prime, materiale, piese de schimb, carburanţi,
combustibili, capital, forţă de muncă etc.
Concurenţii sunt organizaţii care pot oferi servicii destinate nevoilor explicite şi
implicite ale consumatorilor.
Diferite categorii de public reprezintă grupuri care au un impact real sau potenţial
asupra capacităţii unei organizaţii prestatoare de servicii de a-şi atinge obiectivele:
• lumea financiară;
• mediile publicitare;
• grupurile de interes;
• puterea publică;
• marele public.
• publicul intern.
România a adoptat un sistem instituţional legislativ care reglementează modul în
care întreprinderea îşi poate valorifica resursele în direcţia finalizării profitabile pe piaţă,
în condiţiile protejării intereselor economiei naţionale şi diminuării riscurilor de orientare
în direcţii nefavorabile cetăţenilor.
Dificultatea circulaţiei serviciilor publice în spaţiul european datorată numeroaselor
bariere juridice şi nonjuridice, în ciuda creşterii cererii de servicii transfrontaliere,
preocupă Comunitatea Europeană, care încearcă să implementeze programul de la
Lisabona privind realizarea pieţei interioare a UE pentru servicii.

19
 România este departe de a se integra în mod real în piaţa europeană a serviciilor
publice, deşi a fost prima dintre ţările membre şi cele candidate la UE care are, începând
cu noiembrie 2003 o strategie naţională bazată pe principiile enunţate în Cartea Verde a
Serviciilor Publice de Interes General din UE.
Serviciile publice se prestează şi se consumă atât în sectorul privat, cat şi în cel
public. Raportul privat-public este o problemă de alocare eficientă a resurselor, ţinând
cont că în economia de piaţă liberă motorul dezvoltării este concurenţa.
Unele servicii publice evoluează într-o piaţă captivă, adică parte sau totalitate a
unei pieţe în care un singur producător vinde un serviciu fie pentru că este în poziţia de
monopol, fie că are un anumit avans sau originalitate în materie de tehnologie19.
Tot în situaţii de eşec al pieţei se află bunurile publice, care sunt bunuri „fără rival”
şi de la care nu poate fi exclus nimeni, adică bunuri de la care nu poţi opri lumea să le
consume şi a căror disponibilitate nu este afectată de numărul consumatorilor20.
Raportul Comisiei Comunităţilor Europene „L'Etat du marche interieur des
services”, (Raport de la commision au conseil et au parlament europeen”, Bruxelles, le
30.07.2002 COM - 2002 p. 441) pune în discuţie existenţa a două tipuri de bariere
(frontiere): juridice şi nonjuridice.
Raportul se referă la ansamblul activităţilor de prestări servicii, dar aceste dificultăţi
se regăsesc şi în domeniul serviciilor publice, cu atât mai mult cu cât există decalaje între
ţările membre în ceea ce priveşte deschiderea acestui tip de servicii spre piaţa liberă. O
prezentare sintetizată a frontierelor juridice este făcută în tabelul următor:
Tabelul 1. Tipologia frontierelor juridice din cadrul pieţei de servicii a Uniunii
Europene
Frontiere Elemente componente, forme de manifestare

19
„Dictionnaire commercial de 1'Academie des sciences commerciales”, 1979, p. 158
20
Vlădescu, C., Managementul serviciilor de sănătate, Ed. EXPERT, Bucureşti, 2000, p.98

20
1.Dificultăţi Apar atunci când un prestator dintr-o ţară membră a UE vrea să se stabilească şi
relative la să presteze servicii într-o altă ţară.
stabilirea • Existenţa unor regimuri de monopol ale unor producători în sectoare parţial
operatorilor de liberalizate sau ale unor distribuitori. Ex.: într-una din ţări se prevede un optician la
servicii 10 000 locuitori sau o şcoală auto la 15 000 locuitori. Un laborator medical nu
poate lucra pe eşantioane colectate la o distanţă mai mare de 60 km. Sau distanţa
între opticieni este fixată la 350 m.
• Exigenţe de naţionalitate (ex.: serviciile de securitate privată, ONG-urile) sau de
rezidenţă (ex.: sunt ţări unde o întreprindere de telecomunicaţii nu primeşte licenţă
de funcţionare decât dacă întreprinzătorul obţine rezidenţă în acea ţară.
• Proceduri de autorizare sau înregistrare suplimentare faţă de cele deja efectuate
în ţara de origine, care măresc numărul serviciilor administrative de contactat,
costuri suplimentare, cotizaţii anuale, unele ţări având proceduri şi
condiţii discriminatorii pentru protejarea operatorilor autohtoni.
• Regimurile de impozitare diferite.

2.Dificultăţi • Lipsă de mobilitate în recrutarea transfrontalieră de forţă de muncă sau în

referitoare la detaşarea personalului propriu în alte ţări, formalităţi administrative greoaie.
utilizarea • Disparităţi ale regiunilor naţionale în materie de remunerare, fiscalitate şi
input-urilor protecţie socială.
pentru • Complexitatea reglementărilor în materie de securitate socială.
prestarea • Diferenţe între reglementările naţionale privind transferul fondurilor,
serviciilor inclusiv între exigenţele tehnice privind echipamentele.
• Autorizare prealabilă pentru promovare, pentru mijlocul de promovare, pentru
3.Dificultăţi vectorul promovării (ex.: sunt diferite prevederi de la o ţară la alta privind
relative la publicitatea la unele medicamente sau tratamente) ori alegerea suportului - afişaj,
promovarea mijloc de transport - să fie declarată la un organism determinat pentru fiecare cartier
serviciilor al oraşului.
• Interdicţii de publicitate.
• Restricţii privind limba care se utilizează.
• Diferenţe mari de concepte privind denigrarea, contrafacerea, concurenţa
parazitară etc.
4. Dificultăţi • Monopol sau limite cantitative la instalare.
referitoare la • Înregistrare, înscriere, omologare, cotizaţii anuale, uneori cu valori de trei ori mai
distribuţia mari decât în ţara de origine.
transfrontalieră • Cumul de exigenţe - proba unui capital propriu minim, depunerea unei cauţiuni,
a serviciilor ţinerea unei contabilităţi speciale - diferite de la o ţară la alta.
• Exigenţe de calificare şi experienţă profesională, diferite de la o ţară la alta.
• Divergenţe privind activităţile de transport:
- diversitatea sistemelor feroviare naţionale;
- ecartamente de cale ferată diferite;
încărcături maximale diferite pe osiile vagoanelor;
- sisteme de gestiune diferite şi incompatibile în traficul aerian;
- reglementări contradictorii între ţările membre privind traficul camioanelor de
mare tonaj etc.

21
5. Dificultăţi Rambursarea TVA-ului mult întârziată.
privind • Autorizarea discriminatorie a rambursărilor cheltuielilor medicale către asiguraţii
vânzarea sociali care solicită consultaţii medicale, tratamente dentare, spitalizări, ape termale
serviciilor altor prestatori decât cei din ţara de afiliere.
• Rambursări inferioare celor practicate în ţara de afiliere.
• Tratament fiscal favorabil pentru serviciile primite de la prestatorii locali. Ex.: în
unele ţări sunt deductibile fiscal numai serviciile de formare, asigurările de viaţă,
asigurările complementare pentru pensionare, prestate de organizaţiile locale.
• Pentru unele pieţe publice, clauzele contractuale nu permit accesul la oferte decât
dacă se procedează la formarea profesională în ţara respectivă.
• Sunt ţări unde contractele de prestaţii în concesiune (ridicare şi tratare deşeuri
menajere, tratarea apelor uzate) se reînnoiesc fără drept de concurenţă
6. Dificultăţi Responsabilitatea şi asigurarea profesională a prestatorilor.
privind • Dificultăţi de acoperire a creanţelor - întârzieri de plată pentru care camerele de
activităţile comerţ acţionează şi sprijină doar prestatorii din ţările lor.
post-vânzare a • Incertitudinea juridică, costurile şi durata mare a procedurilor, dificultatea de a
serviciilor utiliza serviciile experţilor din alte state membre din cadrul acţiunilor in justiţie.
Sursa: Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti,
2008, p.77-78 după „L'Etat du marche interieur des services”, „Rapport de la commision
au conseil et au parlament europeen”, Bruxelles, le 30.07.2002, p. 30-33

Tabelul 2. Frontiere nonjuridice în cadrul pieţei de servicii a Uniunii Europene

Frontiere Elemente componente, forme de manifestare
1.Dificultăţi • Lipsa de informaţii privind regulile naţionale şi interpretarea lor.
referitoare la • Lipsa de informaţii şi cunoştinţe privind autorizaţiile, competenţele,
lipsa de infor- procedurile şi formalităţile.
mare • Necunoaşterea drepturilor prestatorilor şi consumatorilor, nese-sizarea
oportunităţilor.
• Necunoaşterea măsurilor discreţionare şi a modalităţii de contestare a
acestora.
• Necunoaşterea reglementărilor nondiscriminatorii.
• Lipsa de informaţii privind gama, preţurile, canalele de distribuţie
consumatorii şi prestatorii nu sunt încurajaţi de ţările membre pentru a le
solicita.
2. Dificultăţile • Dificultatea de a crea relaţii cu autorităţile, necesitatea unor cheltuieli mari
de ordin cultu- pentru traduceri, certificări şi legalizări de documente.
ral şi lingvistic • Ineficienta cunoaştere a practicilor comerciale şi a obiceiurilor de consum.
• Cultura antreprenorială are încă o puternică amprentă „naţională”.
Sursa: Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti,
2008, p.79 după „L`Etat du marche interieur des services”, „Rapport de la commision
au conseil et au parlament europeen”, Bruxelles, le 30.07.2002, p. 34
Frontierele produc pierderi în termeni de creştere şi de performanţe ale economiei
Uniunii Europene şi anume21:
21
Tănăsescu, D., Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti, 2008, p.80

22
• o reducere a investiţiilor în domeniul cercetării-dezvoltării, inovării şi formării;
• o reducere a investiţiilor pentru colectarea informaţiilor şi prestarea unor servicii
personalizate;
• o reducere a economiilor de scară pentru că diminuează şansele de standardizare la
nivelul Uniunii Europene;
• o creştere a fuziunilor şi a achiziţiilor, în dauna investiţiilor străine direct pe pieţe în
formare;
• adoptarea de strategii defensive, anticoncurenţiale, ceea ce determină un nivel ridicat al
inflaţiei preţurilor serviciilor publice.

Cap. II.
Situaţia privind stadiul actual din România
2.1. Aplicarea principiilor marketingului public din România
Odată cu creşterea rolului serviciilor publice în creşterea calităţii vieţii cetăţenilor
din ţara noastră, apare necesitatea implementării şi dezvoltării marketingului în
administraţia publică, unde se constată „o inexplicabilă rămânere în urmă”.22

22
A. Nedelea – Marketing în Administraţia publică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p.35
după V. Olteanu, I. Cetină - Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1994, p. 22

23
 Conceptul de marketing în administraţia publică din România implică
următoarele:23
 reprezintă o concepţie cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţii de
administraţie publică din ţara noastră;
 presupune ca procesul de administraţie publică să fie permanent adaptat la cerinţele
prezente şi viitoare ale cetăţenilor;
 satisfacerea acestora cu maximum de eficienţă;
 înseamnă o nouă optică asupra relaţiilor dintre administraţia publică şi mediul său;
 activităţile, metodele şi tehnicile cu care operează trebuie orientate spre studiul
beneficiarilor şi satisfacerea exigenţelor acestora;
 marketingul administraţiei publice să se revizuiască în planificarea la nivelul
instituţiei;
 conceptul trebuie să fie însuşit de conducătorul organelor administrative şi echipa sa
şi adoptat ca principiu de bază în activitatea practică a funcţionarilor publici, ceea ce
echivalează cu sublinierea că instituţia respectivă a dobândit orientarea de marketing;
 implică dinamism, generat de mişcarea şi transformarea presupuse de reforma
administraţiei publice din România, tratate nu numai prin prisma prezentului ci şi a
viitorului, ceea ce atrage după sine apelarea la previziuni şi organizarea strategiei
viitorului.
În România, şi în celelalte foste ţări socialiste, se impune realizarea reformei pe
baze democratice a administraţiei publice. Orientarea către client este încă de domeniul
viitorului în sectorul public, dar lucrurile s-au mai schimbat în ultima perioadă.
România a înregistrat schimbări majore după evenimentele din decembrie 1989,
atât în plan politic, cât şi economic. Progrese importante au avut loc în procesul de
implementare a reformei legislative şi administrative, în vederea alinierii legislaţiei
naţionale la regulile Uniunii Europene.
În contextul dialogului permanent al statului nostru cu instituţiile Uniunii Europene
noile reglementări privind autonomia locală şi descentralizarea serviciilor publice duc la
o schimbare a unor raportări de către comunităţile locale şi celelalte instituţii publice.

23
I. Petrescu, E. Muscalu - Tratat de management public, Ed. Univ. „Lucian Blaga" Sibiu, 2003, p. 379

24
 Autorităţile locale trebuie nu numai să implementeze o parte semnificativă a
organismului comunitar, dar, totodată, să facă faţă unei provocări în domeniile social,
economic şi al mediului înconjurător.24
Tranziţia la economia de piaţă a implicat numeroase mutaţii economice, sociale şi
politice în România. În acest cadru un loc aparte îl deţin schimbările în planul concret al
organizării şi funcţionării administraţiei publice, pe principii de modernitate şi eficacitate,
de apropiere de cetăţeni, de racordare la normele europene în materie pentru a fi capabilă
să răspundă efectiv la exigenţele specifice. În felul acesta, administraţia publică îşi
însuşeşte o nouă filozofie, dobândeşte o identitate proprie şi generează o configuraţie
aparte.25
Noţiunea de marketing este o problemă nouă pentru administraţia publică
românească. Există încercări de a utiliza această noţiune de marketing în acest sector de
activitate. Implementarea programelor de marketing în administraţia publică depinde de
concepţia autorităţilor executive, care pot îndrepta activitatea de marketing fie către
calitatea serviciilor publice din perspectiva cerinţelor cetăţenilor, fie către mediul social.
Instituţiile din administraţia publică din ţara noastră trebuie să urmărească
satisfacerea nevoilor de servicii publice ale populaţiei, însă nu toate sunt orientate într-
adevăr spre această îndeplinire şi nu plasează cetăţeanul-client în centrul preocupărilor
lor.
Instituţiile de administraţie publică din România sunt obligate să facă faţă unor noi
presiuni pentru a răspunde necesităţilor şi cerinţelor cetăţenilor. Astfel, putem remarca:26
 amplificarea presiunii asupra bugetelor publice şi necesitatea găsirii de noi soluţii
pentru creşterea eficienţei şi performanţelor instituţiilor administraţiei publice centrale şi
locale;
 restructurarea continuă a funcţiunilor şi serviciilor sectorului public;
 tendinţa privatizării sau a externalizării unor servicii prin outsourcing
(„reinventing government”);
 necesitatea legitimităţii administraţiei publice în raport cu cetăţenii/contribuabilii.

24
A. Nedelea – Marketing în Administraţia publică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p.35
25
A. Nedelea – Marketing în Administraţia publică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p.36
după I. Petrescu, E. Muscalu - Tratat de management public, Ed. Univ. "Lucian Blaga", Sibiu. 2003, p. 3
26
Idem 25

25
 Unul dintre obiectivele de pe agenda decidenţilor politici, a fost acela al creşterii
transparenţei actului administrativ şi al promovării deschiderii către cetăţeni. Progresul
înregistrat în acest sens a fost vizibil, în sensul completării cadrului legislativ cu acte
normative care reglementează liberul acces la informaţiile de interes public sau
obligativitatea transparenţei decizionale.
Administraţia modernă contemporană impune ca autorităţile publice din România
să vegheze la buna funcţionare a pieţei serviciilor publice şi să garanteze interesul
general, în special, satisfacerea nevoilor primordiale ale cetăţenilor şi conservarea
bunurilor publice, atunci când piaţa nu reuşeşte să o facă.27
S-au făcut o serie de sondaje în România care indică o slabă încredere a populaţiei
la adresa administraţiei publice. Una din explicaţiile cele mai evidente constă în slaba
credibilitate a sistemului administrativ din România.
Astfel, IRSOP a efectuat un sondaj de opinie intitulat „Percepţia funcţiei publice de
către cetăţeni”. Studiul a fost realizat în municipiul Bucureşti, judeţele Bacău, Prahova şi
Timiş, în perioada 5-25 noiembrie 2005, pe un eşantion format din 500 de persoane
adulte.
În ceea ce priveşte gradul de satisfacţie al subiecţilor faţă de relaţionarea cu
funcţionarii publici, s-a constatat că 47 % dintre cetăţeni au fost mulţumiţi de modul în
care au fost trataţi la nivelul instituţiilor administraţiei publice centrale (ministere şi
agenţii). Gradul de satisfacţie descreşte referitor la celelalte instituţii, începând cu casele
de asigurări sociale şi pană la inspectoratele şcolare sau prefecturi. Gradul de mulţumire
este mai ridicat în privinţa calităţilor dovedite de funcţionarii publici cu care subiecţii au
interacţionat (cinste, profesionalism, competenţă, amabilitate) Şi mai scăzut cu privire la
condiţiile de muncă sau la atmosfera din instituţia respectivă. 46 % dintre subiecţi
consideră că funcţionarul public este numit pe criterii politice, 49 % că este corupt, 44 %
că este implicat in afaceri, 44% că foloseşte funcţia în interes personal. Nivelul de
satisfacţie a cetăţenilor faţă de modul în care sunt trataţi în instituţiile publice este relativ
scăzut.28

27
“Cartea Verde a Serviciilor Publice de Interes General din România”
28
Buţiu, C.L.- Percepţia funcţiei publice de către cetăţeni, Economie şi administraţie locală, nr. 1/2006, p.
10

26
 Mass-media şi societatea civilă, în calitate de formatori de imagine, transmit o serie
de mesaje cu conotaţii negative referitoare la funcţionarii publici, care generează o
percepţie negativă a opiniei publice cu privire la corpul funcţionarilor publici. În plus, din
păcate, această imagine este preluată, asimilată şi intermediată implicit de către
funcţionarii publici.29
Funcţionarul public din România este perceput adesea, prin intermediul imaginii
transmise de presă sau prin percepţia directă, drept incompetent, slab motivat, birocrat,
obedient, politizat, lipsit de iniţiativă, corupt şi arogant. Toate aceste deficienţe sunt
asociate administraţiei publice ca tot unitar. Sistemul public apare ca radical diferit de cel
privat, bazat pe profesionalism, competiţie deschisă, obiectivitate şi merit. O revigorare a
imaginii funcţionarului public din România ar trebui să plece tocmai de aici, de la
schimbarea mentalităţii sectorului de stat către un tip de mentalitate specifică sectorului
privat.
Implementarea unui program de marketing este o soluţie pentru satisfacerea optimă
a necesităţilor clienţilor.
Administraţia publică, al cărei scop este satisfacerea nevoilor cetăţenilor prin
oferirea unor servicii de calitate, ar trebui orientată către acest tip de gândire pentru a
spori productivitatea şi a se apropia de cetăţeni.
Realitatea din sistemul administraţiei publice din România ne arată că funcţionarii
publici din instituţiile statului au de multe ori un comportament neadecvat.
Una din cauzele acestor deficienţe este legată de faptul că autorităţile din acest
domeniu au o poziţie de monopol. Ca urmare, se manifestă o lipsă de flexibilitate a
organismelor publice în ceea ce priveşte adaptarea acestora la nevoile şi dorinţele
cetăţenilor-clienţi. În acest sens, se remarcă faptul că o seamă de instituţii publice îşi
fixează timpul pe care îl vor pentru soluţionarea cererilor primite de la cetăţeni (de
exemplu, aprobarea planurilor de extindere sau de modificare pe care vor să le facă
imobilelor proprietate personală).
Menţionăm că reglementările prevăd ca răspunsurile la aceste cereri să fie date în
termen de opt săptămâni, însă în multe cazuri (acestea variază în funcţie de autorităţile
locale), răspunsurile definitive se dau cu mult peste termenul legal.
29
Buţiu, C.L., Construirea încrederii - cerinţă esenţială a unei administraţi moderne,
Economie şi administraţie locală, nr.11/2005, p,4

27
 În plus, sistemul administrativ din ţara noastră se pare că nu întreprinde nimic în
vederea elaborării unor formulare mai prietenoase cu cetăţenii. Ca urmare, imaginea
generală a administraţiei publice în percepţia populaţiei este că activitatea instituţiilor
statului este grevată de o birocraţie stufoasă, complicată, care îngreunează satisfacerea
nevoilor, dorinţelor şi solicitărilor cetăţenilor.
Şi în România are loc dezvoltarea şi perfecţionarea administraţiilor orăşeneşti şi
comunale, a poliţiei şi a altor instituţii publice, odată cu transformarea lor în instituţii de
servicii din ce în ce mai moderne şi mai eficiente, în cadrul cărora cetăţenii se află în
centrul atenţiei şi acţiunii. Din păcate, în continuare, un număr important de cetăţeni îi
percep cu ochi critic pe funcţionarii publici în calitate de reprezentanţi ai autorităţii
publice.
Dintre instituţiile publice, Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (ANFP) îi
revine un rol cheie în acţiunea de construire a încrederii la nivelul funcţionarilor publici.
ANFP poate să aibă în vedere următoarele măsuri/acţiuni de marketing în administraţia
publică:30
 Organizarea unei Zile a funcţionarilor publici (acţiune ce poate fi înscrisă în domeniul
relaţiilor publice);
 Instituirea unor elemente de identitate vizuală pentru corpul funcţionarilor publici
(siglă, motto, portal);
 Organizarea unor sesiuni şi dezbateri publice, cu participarea societăţii civile şi a
mass-media, în cadrul cărora să se prezinte şi performanţele funcţionarilor publici;
 Investigarea opiniei funcţionarilor publici cu privire la gradul de încredere în instituţia
sau autoritatea publică în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea;
 Construirea unei reţele de comunicatori la nivelu instituţiilor publice, cu rolul de a
îmbunătăţi percepţia despre sine a corpului funcţionarilor publici.
O modificare în sens pozitiv a percepţiei instituţiilor de administraţie publică în
rândul publicului se realizează mult mai greu decât deteriorarea acesteia.
Acest lucru se întâmplă fiindcă publicul nu este întotdeauna obiectiv în aprecierea
activităţii statului, în condiţiile în care, în trecutul nu prea îndepărtat al României (de fapt
chiar şi în prezent), statul, prin instituţiile sale, a neglijat interesele individuale bătând
30
A. Nedelea – Marketing în Administraţia publică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p.39

28
monedă pe interesul general al comunităţii, care, în realitate, s-a transformat în interes
restrâns, de grup, al celor de la putere.
O politică de reconstruire a încrederii în administraţia publică din România poate să
conducă în final atât la creşterea eficienţei şi eficacităţii funcţionarilor publici, cât şi la
creşterea gradului de satisfacţie a cetăţenilor, a societăţii civile şi a mass-media faţă de
serviciile publice.
Realizarea reformei în administraţia publică din România presupune nu numai
înlocuirea, eliminarea sau crearea unor instituţii, adaptarea la noile condiţii a
managementului şi marketingului acestora, ci şi schimbarea mentalităţii funcţionarilor
publici. Orientarea de marketing a activităţii trebuie să fie adoptată ca principiu de bază,
urmând să fie însuşită atât de conducătorii instituţiilor de administraţie publică din ţara
noastră, cât şi de toţi funcţionarii publici angrenaţi în servirea cetăţenilor.
Ca urmare, se impune iniţierea de programe de instruire a funcţionarilor publici
răspunzători cu informarea în zona de primire a publicului din oficiile organizaţiilor
publice, structurarea clară şi concisă a formularelor şi a instrucţiunilor de utilizare a
acestora.
Trebuie ţinut cont de faptul că, în optica de marketing, cetăţenii unei comune sau
oraş sunt în acelaşi timp alegători şi beneficiari ai serviciilor administraţiei, dacă sunt
clienţii instituţiilor publice. Dacă în trecut erau mai degrabă „petiţionari” sau
„solicitanţi”, ba chiar, mai „rău”, „destinatari ai unor ordine”, astăzi ei se consideră mai
mult decât clienţi, parteneri cu drepturi egale ai administraţiei.31
Autorităţile din administraţia publică au o poziţie de monopol. Cetăţeni din
România apelează la serviciile publice oferite de instituţiile statului pentru că nu au de
ales şi preferă să folosească ceea ce li se oferă (deşi, de multe ori, sunt nemulţumiţi),
decât să se descurce fără.
Orientarea şi desfăşurarea activităţii instituţiilor de administraţie publică din ţara
noastră într-o viziune de marketing necesită integrarea conceptului de marketing la toate
nivelurile structurii organizaţiei respective. În acest scop, se impun următoarele măsuri:32

31
A. Nedelea – Marketing în Administraţia publică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p.40
după Th. Achelis – Să comunicăm cu cetăţeanul, în “Relaţiile publice: coduri, practice, interferenţe”,
Ed.Mirton, Timişoara, 2004.p.10
32
A. Nedelea – Marketing în Administraţia publică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p.40-41

29
 organizarea unor activităţi care să contribuie la înţelegerea şi recunoaşterea
necesităţii racordării preocupării administraţiei publice la cerinţele concrete ale pieţei şi
ale mediului;
 orientarea activităţii practice în direcţia satisfacerii acestor cerinţe prin asigurarea
unui cadru organizatoric corespunzător;
 integrarea fluxului principal al comunicărilor în domeniul marketingului
administraţiei publice din România;
 dezvoltarea abilităţilor de lucru cu publicul la funcţionarii care au în fişa postului
asemenea atribuţii, având în vedere că aceştia reprezintă interfaţa dintre administraţie şi
cetăţean;
 reducerea presiunii exercitate de afluxul mare al publicului asupra instituţiilor din
administraţia publică;
 reducerea birocraţiei; crearea unor puncte informaţionale extrainstituţionale pentru o
mai bună orientare a cetăţenilor;
 educarea populaţiei pentru utilizarea în relaţia cu instituţiile publice a mijloacelor de
comunicare la distanţă: telefon, poştă, internet;
 amenajarea spaţiilor interioare din instituţiile publice şi asigurarea unei
atmosfere confortabile în incinta acestora;
 mediatizarea mai intensă a activităţii administraţiei publice.
Abordarea ştiinţifică, logică şi comparativă a conceptului de marketing în cadrul
administraţiei publice, însoţită de aplicarea în practică, poate reprezenta o pârghie
importantă de perfecţionare a activităţii instituţiilor administrative-publice în concordanţă
cu cerinţele reformei.
Satisfacerea nevoilor de servicii publice ale cetăţenilor-clienţi, concomitent cu
obţinerea profitului social (prosperitatea socială), în condiţiile unei organizări eficiente de
marketing, constituie baza marketingului modern în instituţiile administraţiei publice din
România.
Aplicarea principiilor de marketing în administraţia publică din ţara noastră va
trebui să ţină cont de următoarele aspecte:33

33
Munteanu, V.A., Marketing public, Ed.Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p.35

30
  marketingul să intervină la toate nivelurile ierarhice şi funcţionale ale instituţiilor
din administraţia publică, asigurând creşterea coeziunii şi a eficacităţii;
 marketingul va trebui să contribuie la promovarea structurilor organizatorice
moderne în administraţia din România;
 sistemele informatice pentru conducerea activităţii de marketing vor permite ca
marketingul în administraţia publică să reprezinte o sursă de informaţii pentru elaborarea
strategiilor şi politicilor de dezvoltare locală durabilă.
În continuare distingem o serie de propuneri în sensul aplicării principiilor
de marketing în administraţia publică din România:
 Cetăţeanului să i să ceară părerea cu privire la serviciile oferite de instituţia de
administraţie publică pentru a se putea aprecia dacă acestea corespund aşteptărilor. În
acest sens, se recomandă încurajarea sistemului de sugestii şi reclamaţii, care să permită
cetăţenilor nemulţumiţi de serviciile oferite de administraţia publică să se poată exprima,
precum şi folosirea chestionarelor şi a anchetelor pentru a evalua imaginea instituţiilor
din administraţia publică în rândul cetăţenilor.
 Atitudinea celor care se află în contact direct cu cetăţenii se caracterizează prin:
• Amabilitate şi solicitudine;
• Cunoştinţe ridicate şi dorinţa de a le împărtăşi;
• Interesul manifestat faţă de satisfacerea nevoilor cetăţenilor-clienţi.
 În relaţia cu instituţiile de administraţie publică, cetăţeanul trebuie să constate că
primeşte servicii de bună calitate. Dacă acesta primeşte un serviciu care este mai bun sau
mai rapid decât se aştepta, iar greşelile sunt recunoscute de funcţionari în mod deschis şi
rectificate fără discuţii, aceste transformări vor conta foarte mult asupra imaginii pe care
şi-o va forma cetăţeanul asupra administraţiei publice.
 Cetăţeanul nu trebuie să fie deranjat şi plictisit cu problemele pe care le are
instituţia de administraţie publică.
 Lipsa personalului, defecţiunile apărute la calculatoarele din dotare, penele de
curent sunt probleme administrative şi nu trebuie să-l afecteze pe client.
 Instituţiile de administraţie publică trebuie să afle care sunt beneficiile exacte pe
care le aşteaptă cetăţenii lor. Aşteptările şi exigenţele cetăţenilor-clienţi vizează: calitatea
serviciului, confidenţialitatea, competitivitatea şi simplitatea, punctualitatea, amabilitatea,

31
încrederea etc.
În concluzie, reforma în administraţia publică este necesar să privească întreaga
problematică a funcţionarilor publici, să reţină ca funcţionari publici sunt numai acele
persoane care au vocaţie în acest domeniu sau cărora vocaţia le poate fi cultivată în timp,
prin cursuri intensive de perfecţionare profesională.
Reforma administraţiei publice nu presupune doar reforma sistemului
organizaţional, ci este foarte necesar să se producă concomitent schimbări esenţiale la
nivelul atitudinal şi comportamental prin implementarea/adoptarea opticii de marketing
în rândul funcţionarilor publici. Acest lucru este posibil, deoarece, aşa cum spunea John
Naisbit în lucrarea sa „Megatendinţe”, „generaţia tânără transformă orice instituţie prin
care trece”.34

2.2. România şi provocările pieţei globale de servicii

Evoluţiile globale şi europene constituie sfidări reale, faţă de care strategiile de
dezvoltare în „dosarul serviciilor” sunt pentru România departe de a crea speranţe de
integrare reală în pieţele europene şi globale.35
Unul dintre obiectivele reuniunii ministeriale de la Doha (Qatar), din noiembrie
2001, cu termen de realizare 1 ianuarie 2005, este liberalizarea comerţului cu servicii prin
eliminarea barierelor rămase în calea accesului pe pieţe.
De atunci, negocierile au evoluat şi după eşecul reuniunii OMC de la Cancun
(Mexic), din septembrie 2003. Runda Doha a intrat într-un blocaj, rezolvat parţial prin
reuniunea Consiliului General al OMC din iulie 2004 unde cele 148 ţări membre au decis
prelungirea „sine die” a negocierilor (dincolo de termenul de 1 ianuarie 2005).
În România - ţară membră a OMC - se fac eforturi pentru ca segmente tot mai largi
de populaţie să conştientizeze rolul politicilor comerciale care conferă o securitate
colectivă, prin care o ţară mică este apărată de eventuale presiuni din partea marilor
puteri comerciale şi protejează cetăţenii şi firmele în raport cu guvernul.
34
Nedelea, A. , Marketing în Administraţia publică, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p.42
35
Tănăsescu, D., Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti, 2008, p.80

32
 În România, liberalizarea pieţei serviciilor publice este în plină desfăşurare prin
procesul de privatizare a activelor statului, în principal, a utilităţilor publice din domeniul
energiei, al furnizării apei, al telecomunicaţiilor.
Această evoluţie favorizează şi o direcţionare către piaţa românească a unor fluxuri de
investiţii străine directe, mai ales în domeniul telefoniei fixe şi a celei mobile.
România este prima dintre ţările membre şi cele candidate la Uniunea Europeană
care a elaborat o strategie naţională proprie, corespunzător principiilor enunţate în Cartea
Verde a Serviciilor Publice de Interes General din Uniunea Europeană, lansată la
începutul anului 2003 de către Comisia Europeană.
Această strategie a fost prezentată la Forumul naţional „Serviciile publice de interes
general, în perspectiva integrării României în Uniunea Europeană” din 17-18 noiembrie
2003, organizat de Federaţia Naţională a Patronatelor Serviciilor Publice din România şi
Ministerul Administraţiei şi Internelor.
România a fost astfel prima ţară din sud-estul Europei, nemembră a Uniunii
Europene, care s-a integrat în ambele structuri organizaţionale de specialitate ale
operatorilor de transport şi de sistem din cadrul Uniunii Europene.
Piaţa serviciilor publice în România este o piaţă în formare, dominată de serviciile
finanţate prin bugetul naţional şi prin bugetele locale.
Apariţia serviciilor publice delegate, a operatorilor privaţi, a parteneriatului public-
privat demonstrează cu putere importanţa concurenţei între actorii pieţei serviciilor
publice pentru calitatea actului de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi atingerea
nivelului de competitivitate care să permită integrarea în circuitul comercial regional şi
global.
Piaţa este un reper al competitivităţii. Studiul pieţei şi al vânzărilor sunt activităţi
realizabile cu ajutorul tehnicilor de marketing specifice diferitelor obiective urmărite36.
În runda Uruguay, România a participat ca ţară în curs de dezvoltare şi şi-a asumat
doar obligaţii modice de liberalizare în sfera serviciilor.37

36
Plumb I., Zamfir A., Ionescu M, Ionescu S., Reingineria serviciilor, Ed. ASE, Bucureşti 2004, p. 200
37
Ghibuţiu A. – „Piaţa Internaţională. Buletin de informare economică”, nr
100/dec.2004, Institutul de Economie Mondială, Bucureşti

33
 Poziţia României este astăzi radical modificată de obligaţiile asumate faţă de
Uniunea Europeană. Spre deosebire de bunurile materiale, unde Uniunea Europeană
promovează o politică comercială comună, în domeniul serviciilor Comisia Europeană nu
este abilitată să deţină prerogative de elaborare a unei politici comerciale comune faţă de
terţi.
Preluarea experienţelor pozitive din piaţa Uniunii Europene şi realizarea
standardelor înalte ale acesteia, care corespund exigenţelor pieţelor mondiale, vor asigura
creşterea capacităţii economiei româneşti de a genera fluxuri crescânde de servicii.
Fig. .2. Obiectivele studiilor de piaţă

Sursa: Adaptat după Plumb I., Zamfir A., Ionescu M, Ionescu S.,
Reingineria serviciilor, Ed. ASE, Bucureşti 2004, p. 200

2.3. Compatibilizarea serviciilor cu exigenţele europene - reforma administraţiei

publice locale

34
 În anul 1998, Guvernul României publica, într-o primă versiune, „Programul
naţional de aderare a României la Uniunea Europeană” în a cărui structură există ,
Programul de structură administrativă.
Deşi a constituit un capitol distinct în toate programele de guvernare reforma
administrativă nu a reprezentat o prioritate, metodele centraliste s-au perpetuat în mare
măsură, iar schimbările au fost lente şi fragmentate.
Se recunoaşte că existenţa unei administraţii eficiente şi democratice reprezintă
unul dintre cele mai importante criterii care definesc modernitatea unei ţări.
Chiar guvernul recunoaşte că în acest moment România nu dispune de o astfel de
administraţie. De aceea, una din priorităţile majore ale Guvernului României este
realizarea unei reforme reale prin care administraţia publică să se situeze la nivelul
standardelor europene şi să se caracterizeze prin transparenţă, predictibilitate,
responsabilitate, adaptabilitate şi eficacitate.
Reforma vizează punerea în operă a unui sistem administrativ unitar în termeni de
practică administrativă, în vederea fortificării democraţiei şi garantării respectului
legislaţiei în vigoare şi a drepturilor omului, ca şi protecţia grupurilor minoritare.
Reforma are în vedere următoarele priorităţi:
 reforma funcţiei publice care va asigura crearea unui corp profesionist de
funcţionari publici, stabil şi neutru din punct de vedere politic;
 reforma administraţiei publice locale prin continuarea procesului de
descentralizare şi al celui de deconcentrare prin care trebuie să se asigure îmbunătăţirea
managementului serviciilor, creşterea calităţii acestora, precum şi alocarea coerentă a
responsabilităţilor, resurselor financiare şi drepturilor legate de serviciile oferite;
 îmbunătăţirea procesului de formulare a politicilor publice, prin crearea sistemelor
de coordonare şi îmbunătăţirea capacităţii de management a structurilor guvernamentale.
Autonomia administrativă şi financiară locală condiţionează corelarea ofertei de
servicii cu specificul cererii cetăţenilor şi permite prestarea la un nivel calitativ apropiat
de cerinţele acestora.

35
 Cap. III.
Contribuţii originale teoretice şi/sau practice asupra
marketingului în serviciile publice ale primăriei municipiului
Fălticeni

Deşi marea majoritate a serviciilor publice de interes local sunt organizate şi

coordonate de către consiliul local, în calitate de autoritate deliberativă, şi de primar, în
calitate de autoritate executivă autonomă, iar cadrul legislativ este destul de restrictiv, în
prezent se observă acordarea unei importanţe tot mai sporite autonomiei locale
(descentralizării) atât în plan teritorial, cât şi în plan tehnic.
Consolidarea şi dezvoltarea autonomiei locale au ca prim obiectiv asigurarea
stabilităţii politice, dar şi satisfacerea nevoilor cetăţenilor în concordanţă cu
particularităţile cererii legate de nivelul de dezvoltare economică a zonei, de problemele
sociale, culturale, etnice sau lingvistice.
Organizarea şi funcţionarea serviciilor publice locale se bazează pe strategii
elaborate la nivelul guvernului prin Departamentul pentru Administraţie Publică Locală
dar, fundamentarea lor depinde de o foarte bună cunoaştere a nivelului şi structurii
nevoilor colectivităţilor şi a modului specific în care locuitorii achiziţionează şi consumă
aceste servicii.

36
 Cunoaşterea pieţei serviciilor publice locale şi a factorilor de influenţă asupra
acesteia permite o abordare de marketing care să fie în acord cu respectarea dreptului de
acces al cetăţenilor, dar şi cu cerinţele eficienţei sectorului public.

3.1. Mediul instituţional-legislativ componenta cea mai importantă

a macromediului de marketing a primăriei municipiului Fălticeni
Administraţia publică locală din ţara noastră este reglementată, în principal, prin
Constituţia României, din 8 decembrie 1991, publicată în Monitorul oficial al României
partea I, nr. 233/21, noiembrie 1991, modificată şi completată prin Legea de Revizuire a
Constituţiei României nr. 429/2003 publicată în Monitorul Oficial al României. Partea I,
nr. 758/29 oct. 2003 şi prin Legea administraţiei locale nr. 215/2001 publicată în
Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 204/23 apr. 2001 modificată şi completată
prin Legea nr. 286/6 iul. 2006.
Aceste două acte normative fundamentale sunt completate printr-o serie de legi şi
ordonanţe care au ca obiect autonomia şi democraţia locală:
 Legea nr. 339/3 dec. 2007 privind promovarea aplicării strategiilor de
management de proiecte la nivelul unităţilor administraţiv-teritoriale, judeţene şi
locale;
 OUG 94/26 sept. 2007 pentru modificarea şi completarea OUG 34/2006 privind
atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice
şi a contractelor de concesiune de servicii;
 Legea nr. 3/2000 privind organizarea şi derularea referendumului, publicată în
Monitorul Oficial al României, Partea I. nr. 84/24 febr, 2000 modificată şi completată
cu Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 34/2007;
 Legea nr. 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici republicată în MO nr.
365/29 mai 2007;
 Legea nr. 100/19 apr. 2007 pentru modificarea şi completării legii nr. 351/2001
privind aprobarea planului de amenajare teritorială naţional - secţiunea a IV-a - Reţeaua
de localităţi;
 Legea-cadru nr. 195/22 mai 2006 a descentralizării, publicată în MO nr. 453/25
mai 2006;

37
  Legea nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilităţi publici publicată în MO al
României, Partea I, nr. 254/21 mart. 2006;
 Legea nr. 273/29 iun. 2006 privind finanţele publice locale publicată în MO nr.
627/20 iul. 2006;
 Legea nr. 241/22 iun. 2006 privind serviciile de alimentare OU apă şi de
canalizare;
 Legea nr. 289/2006 pentru modificarea şi completarea legii nr. 350/2001 privind
amenajarea teritoriului şi urbanismul;
 Ordinul 762/2005 pentru completarea ordinului ministrului finanţelor publice şi al
ministrului lucrărilor publice, transporturilor şi locuinţei nr 1013/873/2001 privind
aprobarea structurii, conţinutului şi modului de utilizare a documentaţiei standard pentru
elaborarea şi prezentarea ofertei pentru achiziţia publică de servicii;
 Legea nr. 448/2006 privind protecţia şi promovarea dreptului persoanelor cu
handicap;
 HG 1723/14 oct. 2004 privind aprobarea Programului de măsuri pentru
combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul;
 Legea nr. 571/2004 privind Codul fiscal, publicată în MO nr. 927/23 dec. 2004;
 Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională a României;
 OUG nr. 45/2004 privind finanţele publice locale;
 Legea nr. 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică (MO
Partea I, nr. 70/3 febr. 2003);
 Legea nr. 241/2003 pentru modificarea anexei la legea nr.213/1991 privind
proprietatea publică şi regimul juridic al acesteia;
 Legea nr. 458/2002 privind calitatea apei potabile;
 Legea nr. 416/2001 privind venitul minim garantat;
 Legea nr. 24/2000 privind regulile de tehnică legislativă pentru elaborarea de acte
normative, publicată în MO al României Partea I, nr. 139/31 mart. 2000;
 Legea nr. 213/1999 privind proprietatea publică şi regimul său juridic, publicată
în MO al României, Partea I, nr. 448/24 nm 1998 cu modificările ulterioare;
 Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor publicată în MO al României
Partea 1, nr. 459/30 nov. 1998;

38
  Legea nr. 35/1997 privind organizarea şi funcţionarea instituţiei Avocatul
Poporului, publicată în MO al României Partea I nr. 48/20 mart. 1997, republicată în MO
844/15 sept. 200 I
 HG nr. 348/20 iul. 1993 privind contorizarea apei şi energiei termice la populaţie,
instituţii publice şi agenţi economici;
 ORD nr. 29/N din 23 dec. 1993 pentru aprobarea normativului cadru privind
contorizarea apei şi energiei termice la populaţii instituţii publice şi agenţi economici.
 Legea nr. 339/2007, aplicabila “unitatilor administrativ-teritoriale la nivelul
autoritatilor administratiei publice locale si judetene, precum si institutiilor si serviciilor
publice aflate sub autoritatea sau subordine acestora”, stabileste ca se pot incadra
specialisti pregatiti in managementul de proiect in functii publice pentru ca “acestia sa
lucreze in mod competent si calificat in proiectele cu finantare internationala care se
deruleaza la nivel judetean sau local”.
 Noile reglementari aduse de OUG nr.35/2009 modifica si completeaza art.3 si
art.10 din Legea 339/2007 privind  criteriile si procentul de majorare a salariilor de baza
pentru consilierii manageri de proiect, acestea urmand sa fie stabilite printr-o Hotarare de
Guvern.
 L. nr.50/2009 privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 66/2008
pentru modificarea şi completarea Legii administraţiei publice locale nr. 215/2001 şi a
Legii nr. 334/2006 privind finanţarea partidelor politice şi a campaniilor electorale,
precum şi pentru modificarea Legii nr. 35/2008 pentru alegerea Camerei Deputaţilor şi a
Senatului şi pentru modificarea şi completarea Legii nr. 67/2004 pentru alegerea
autorităţilor administraţiei publice locale, a Legii administraţiei publice locale nr.
215/2001 şi a Legii nr. 393/2004 privind Statutul aleşilor locali .
 Legea 59/2010 pentru modificarea art. 55 din Legea administratiei publice locale
nr.215/2001
Articolul 55 din Legea administratiei publice locale nr. 215/2001, republicata in
Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 123 din 20 februarie 2007, cu modificarile si
completarile ulterioare, se modifica dupa cum urmeaza:
1. La alineatul (1), litera a) va avea urmatorul cuprins: "a) in cazul in care acesta nu se
intruneste timp de doua luni consecutiv, desi a fost convocat conform prevederilor

39
legale;".
2. Alineatul (2) va avea urmatorul cuprins: "(2) Primarul, viceprimarul, secretarul unitatii
administrativ-teritoriale, prefectul sau orice alta persoana interesata poate sa sesizeze
instanta de contencios administrativ cu privire la cazurile prevazute la alin. (1). Instanta
analizeaza situatia de fapt si se pronunta cu privire la dizolvarea consiliului local.
Hotararea instantei este definitiva si se comunica prefectului."

3.2. Tipologia serviciilor publice locale la nivelul primăriei municipiului

Fălticeni
Ne referim în acest subcapitol la instituţia serviciu public, prin care se prestează
pentru cetăţenii colectivităţii locale servicii de interes general, în regim de putere politică.
Aceste instituţii ale administraţiei locale se pot grupa astfel:38
Aceste categorii şi principalele lor componente sunt prezentate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. Tipologia serviciilor publice locale
Categoria Servicii componente
• Serviciul public de protecţie civilă în caz de război sau
dezastru;
1. Servicii publice cu
• Serviciul public de stare civilă;
caracter statal
• Serviciul public de protecţie şi pază asigurat de corpul
gardienilor publici;
• Serviciul de autorizare a construcţiilor.
• Serviciile publice de gaz şi electricitate;
2. Servicii publice • Serviciul public de distribuţie a energiei termice (produsă
edilitare (denumite în centralizat);
Legea nr. 326/2001 • Serviciul public de alimentare cu apă şi canalizare;
„Servicii publice de • Serviciul public local de transport călători;
gospodărie comunală") • Serviciul public de întreţinere a spaţiilor verzi;
• Serviciul public de salubritate;
• întreţinerea, repararea şi exploatarea drumurilor publice;
• Administrarea fondului locativ public.
3. Servicii publice • Organizarea şi funcţionarea pieţelor agroalimentare;
comerciale • Serviciul de exploatare a parcărilor publice. Există parcare de
reşedinţă situată pe o distanţă de cel mult 30 m de imobilele cu
locatarii şi care sunt în administrarea domeniului public, parcări
38
Plumb, I., Raţiu, I.S., Andronieeanu, A. , Popa I., Managementul serviciilor publice, Ed. ASE, Bucureşti,
2001, p. 55

40
 publice în care staţionarea autovehiculelor este temporară şi
pentru care se percepe o taxă, parcări private care aparţin
agenţilor economici sau instituţiilor publice. Parcările publice şi
private cu plată sunt amenajate de persoanele juridice în
exploatarea cărora se află, iar cele fără plată sunt întreţinute de
serviciul de administrare a străzilor;
• Licenţierea transportului privat de călători care se bazează pe
caietul de sarcini;
• Expunerea firmelor şi reclamelor publicitare
• Organizarea şi funcţionarea cimitirelor;
• Serviciul public de ecarisaj.
• Funcţionează pe lângă direcţia de specialitate descentralizată
4. Serviciul public pentru
în teritorii şi este organizat de către administraţia locală ca
activităţi culturale
instituţie cu personalitate juridică. Se numeşte serviciu public
de proiecte culturale şi poate fi organizat ca în figura 1.1.
Sursa: Plumb, I., Raţiu, I.S., Andronieeanu, A. , Popa I., Managementul serviciilor
publice, Ed. ASE, Bucureşti, 2001, p. 54-63

Fig. 3.1. Organizarea serviciului public de proiecte culturale

Sursa: Plumb, I., Raţiu, I.S., Andronieeanu, A. , Popa I., Managementul

serviciilor publice, Ed. ASE, Bucureşti, 2001, p. 54-63

Serviciile administraţiei publice locale (ca de altfel toate serviciile de interes

general) au ca elemente comune: universalitatea, continuitatea, calitatea, accesibilitatea,
protecţia utilizatorilor şi consumatorilor.39
Tabelul 3.2. Gradul de universalitate asigurat principalelor servicii de interes
general din România la nivelul anului 2009

39
Cartea Verde a Serviciilor Publice de Interes General din România, p. 20

41
 Accesibil
Transparenţa Gradul de Măsurarea
Serviciul itate Prelucrarea
stabilirii deschidere performan-
fizică reclamaţiilor
tarifelor a pieţei ţei operabile
Apa-canal 68% 50% 15% Limitată Bună
Energie termica 40% 50% 10% Limitată Bună
Salubritate 75% 100% 80% Bună Bună
Transport local, 50% 20% Bună Limitată
50%
taximetrie
Iluminat public 80% - 30% Bună Limitată
Cadastru şi publi- 100% 10% Bună
- -
citate imobiliară
Informatizarea ad- 50% 10% Limitată Bună
ministraţiei publice -
Sursa: Cartea Verde a Serviciilor Publice de Interes General din România, p. 21
Pe plan local, autorităţile publice judeţene, municipale, orăşeneşti şi comunale sunt
responsabile cu organizarea şi funcţionarea serviciilor publice. Acestea şi-au organizat
structuri asociative care să le reprezinte interesele comune: Uniunea Naţională a
Consiliilor Judeţene, Federaţia Municipiilor din România, Federaţia Oraşelor din
România, Asociaţii Comunelor din România, grupate în cadrul Federaţiei Autorităţilor
Locale din România.
Continuitatea însemnă obligaţia furnizorului serviciului de a veghea ca acesta să fie
livrat fără întrerupere. Obligaţiile trebuie definite clar şi trebuie să fie transparente,
nediscriminatorii şi controlabile (tabelul 3.3).
Tabelul 3.3 Continuitatea serviciilor publice de interes general din România la
nivelul anului 2009
Gradul de Nivelul de Gradul de
Serviciul
transparenţă discriminare control
Apă-canal Bun Mare Bun
Energie termică Bun Mare Bun
Salubritate Bun Redus Redus
Transport local, taximetrie, Satisfăcător Satisfăcător Bun
Iluminat public Bun Mare Redus
Sursa: Cartea Verde a Serviciilor Publice de Interes General din România, p. 22
3.3. Planul de activităţi de informare şi comunicare europeană în municipiul
Fălticeni
Istoric vorbind, rădăcinile ne sunt comune în grecism, romanitate şi creştinism, dar
tot istoria este cea care ne-a divizat pâna acum. Creşterea interioară a naţiunilor Europei

42
nu a fost una uşoară, iar pe lânga particularităţile diferitelor naţiuni şi vârstele lor sunt
diferite, de aici şi dificultăţile integrării, continua balansare între interguvernamental şi
supranaţional.
Ideea de Europa, care desemnează un spaţiu geografic, spiritual specific nu este
nouă, dar procesul conştient de formare a unităţii economice, politice si instituţionale a
acestui spaţiu datează de doar câteva decenii. Declanşarea procesului a fost determinată,
după al doilea război mondial, de contextul particular al bipolarităţii mondiale. Deşi
temeiul care a stat la baza integrării europene a fost unul politic şi anume nevoia de a
menţine pacea şi stabilitatea pe batrânul continent, precum şi nevoia de a-şi salva locul,
rolul şi identitatea, instrumentele concrete de realizare au fost cele economice. Cu toate
acestea, însuşi Jean Monnet, vizionarul Europei unite, spunea: „Daca ar fi sa reîncep, aş
începe prin cultură.” Această modalitate de abordare îşi găseşte expresia şi în „Tratatul
instituind o Constituţie pentru Europa” unde chiar în Preambul se menţionează
„moştenirea culturală, religioasă şi umanistă a Europei, din care s-au dezvoltat valorile
universale ale drepturilor inviolabile şi inalienabile ale omului, democraţiei, egalităţii,
libertăţii şi statului de drept”40.
Comunicarea cu cetăţenii se realizează prin: expuneri, activităţi de informare,
dezbateri, sesiuni de comunicări, programe de investigare, participare la concursuri,
publicaţii, afişiere.
Liderii din administraţia publică trebuie să acorde o atenţie deosebită antrenării
funcţionarilor publici în facilitarea comunicării dintre aceştia şi cetăţeni.
3.4. Asigurarea calităţii în serviciile administraţiei publice locale Fălticeni
Obiectivul principal al administraţiei publice locale este dezvoltarea economică
durabilă a colectivităţii pe care o reprezintă, în condiţii de eficienţă a cheltuielilor. Pentru
îndeplinirea acestui obiectiv, primăriile trebuie să aibă capacitatea de a furniza
consecvent servicii care să satisfacă totalitatea cerinţelor clientului şi a cerinţelor
reglementate. Aplicarea eficace a sistemului de management al calităţii în sensul
standardului ISO 9001:2000 are drept rezultat îmbunătăţirea continuă a sistemului
asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului, creşterea satisfacţiei acestuia.

40
http://www.falticeni.ro/integrare_europeana.php

43
 În elaborarea manualului calităţii aplicabil primăriilor, termenul „client”
desemnează colectivitatea locală, membru al colectivităţii locale sau altă entitate
(persoană fizică, persoană juridică sau instituţie care solicită un serviciu Primăriei sau
pentru care aceasta (Primăria) realizează servicii în limitele stabilite prin legislaţia
aplicabilă în domeniul administraţiei publice locale (ISO 9000:2005).
Documentele de referinţă pentru obiectele manualului calităţii aplicabil primăriilor
sunt:
 ISO 9000:2005 - Ediţia 3 „Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular”;
 ISO 9001:2000 - Ediţia 3 „Sisteme de management al calităţii.Cerinţe”;
 ISO/TR 10013:2001 - Ediţia 1 „Linii directoare pentru documentaţia
sistemului de management al calităţii”;
 ISO 19011:2002 - Ghid pentru auditarea sistemului de management al
calităţii şi/sau mediului.
Procesele necesare sistemului de management al calităţii şi interacţiunile dintre
acestea şi activităţile de marketing sunt prezentate în figura 3.2.

44
 Fig. 3.2. Schema interacţiunilor dintre procesele SMQ

Chiar în cadrul proceselor de management (menţionate în partea stângă a figurii

3.2) activităţile „comunicare internă”, respectiv „managementul resurselor” - componenta
resurse umane, sunt desfăşurate în optica marketingului intern.
Ar fi inutil ca o autoritate publică să impună unui prestator obligaţia costisitoare de
furniza un serviciu de calitate foarte înaltă, atunci când cetăţenii doresc serviciu de
calitate rezonabilă şi la un preţ mai scăzut.
Pe de altă parte, impunerea normelor de calitate devine inutilă pe acele pieţe
realmente concurenţiale, dacă utilizatorii (cetăţeni şi persoane juridice) pot opta între mai
mulţi furnizori de servicii aflaţi în competiţie.
Spre exemplu, dacă primăria Fălticeni îşi propune creşterea calităţii serviciului de
relaţii cu publicul, ea va derula o cercetare de marketing în şase etape.
Etapa I: identificarea clienţilor potenţiali
În situaţia studiată, client potenţial este oricare cetăţean, însă pentru obţinerea
informaţiilor necesare ameliorării calităţii serviciului selectăm cetăţeni care se adresează
mai des primăriei, au un nivel de instruire mediu, au vârsta între 40 şi 65 de ani. Ei sunt
rugaţi să răspundă unui chestionar privind calitatea serviciului solicitat. Presupunem ca
am format un eşantion de 300 de subiecţi.
Etapa a II-a: identificarea aşteptărilor clienţilor în această etapă, cei 300 de subiecţi
sunt rugaţi să răspundă la întrebarea următoare: „Ce aspecte sunt pentru dumneavoastră
mai importante când mergeţi la primărie să rezolvaţi o problemă la serviciul relaţii cu
publicul?”
Presupunem că respondenţii au menţionat următoarele aspecte:
• rezolvarea cu uşurinţă a solicitărilor;
• obţinerea de informaţii clare şi precise;
• tratarea corespunzătoare a solicitantului;
• dotări corespunzătoare.
Etapa a III-a: transformarea informaţiei în descrieri care conturează diagrama
afinităţilor
Rezolvarea cu uşurinţă a solicitărilor:

45
 - puţine solicitări pentru a rezolva o problemă;
- rezolvarea cu rapiditate a solicitărilor.
Obţinerea de informaţii clare şi precise:
- informaţie corectă;
- informaţie inteligibilă.
Tratarea corespunzătoare a solicitantului:
- amabilitate şi politeţe;
- evitarea întreruperilor în timpul întrevederii.
Dotări corespunzătoare:
- condiţii ambientale agreabile;
- dotări comode şi funcţionale.
Etapa a IV-a: culegerea datelor
După ce avem identificate atributele calităţii serviciilor „relaţii cu publicul”, este
necesar să cunoaştem ordinea importanţei acestora şi gradul de satisfacţie pe care
serviciul l-a asigurat solicitanţilor. Presupunem că acei 300 de beneficiari au completat
tabelul 3.4. prezentată mai jos;
Vă rugăm să indicaţi ordinea de importanţă a
următoarelor caracteristici ale serviciului „relaţii cu Punctaj acordat
publicul” notând cu 1 importanţa minimă şi cu 5
importanţa maximă.
Puţine solicitări pentru a rezolva o problemă 1 2 3 4 5
Rezolvarea cu rapiditate a solicitărilor 1 2 3 4 5
Informaţie corecta 1 2 3 4 5
Informaţie inteligibilă 1 2 3 4 5
Amabilitate şi politeţe 1 2 3 4 5
Evitarea întreruperilor în timpul întrevederii 1 2 3 4 5
Condiţii ambientale agreabile 1 2 3 4 5
Dotări comode şi funcţionale 1 2 3 4 5
Tabelul 3.4. Ordinea de importanţă a următoarelor caracteristici ale serviciului
„relaţii cu publicul”

În mod evident, nu toţi subiecţii răspund la chestionar şi nu întotdeauna

răspunsurile sunt coerente. De aceea, în această etapă se procedează la verificarea şi
validarea chestionarelor completate, după care se introduc în procesul de prelucrare.
Etapa a V-a: prelucrarea datelor

46
 Prelucrarea datelor constă în calcularea scorului pe fiecare atribut de calitate cu
ajutorul unor modele matematice. Spre exemplu, foarte utilizată este metoda Fishbein-
Rosenberg:
n

P jk
 W
i 1
ik
 Oij

unde: Pjk - punctajul acordat caracteristicii j de către individul k;

Wik - coeficientul de importanţă a atributului i (cuantificai de către cercetător - suma
coeficienţilor fiind 1) pentru individul k, Wik ia valori între 0 şi 1;
Oij – nota după atributul i pentru caracteristica j (eu valori între 0 şi 1),
Fiecare caracteristică din Caseta l va înregistra o anumită distribuţie a
răspunsurilor celor 300 de persoane din eşantion. Spre exemplu, la caracteristica, „puţine
solicitări pentru a rezolva o problemă” presupunem următoarea distribuţie a
răspunsurilor:

Punctaj 1 2 3 4 5
Răspuns 60 90 90 30 30

Scorul acestei caracteristici este:

[(60xl)+(90x2)+(90x3)+(30x4)+(30x5)]/300=[60+180+270+120+150]/300=780/300 =
2,6
Tabelul 3.5. Scorurile obţinute pentru gradul de importanţă a caracteristicilor
serviciului „relaţii cu publicul”
Puţine solicitări pentru a rezolva o problemă 2,60
Rezolvarea cu rapiditate a solicitărilor 4,10
Informaţie corectă 4,20
Informaţie inteligibilă 3,95
Amabilitate şi politeţe 3.20
Evitarea întreruperilor în timpul întrevederii 3,15
Condiţii ambientale agreabile 2,20
Dotări comode şi funcţionale 2,30

Pentru a aplica modelul Fishbein-Rosenberg, suma importanţei atribuite

caracteristicilor trebuie să fie 1, deci vom normaliza rezultatele:
2,60 + 4,10 + 4,20 + 3,9 + 3,20 + 3,15 + 2,20 + 2,30 =25.70

47
2,60/25,70=0,102
4,10/25,70=0,159
4,20/25,70=0,163
3,95/25,70=0,154
3,20/25,70=0,125
3,15/25,70=0,122
2,20/25,70=0,086
2,30/25,70=0,089
Ierarhizarea de către cetăţeni a caracteristicilor în funcţie degradul de importanţă
este prezentată în tabelul 3.6.

Tabelul 3.6. Ierarhizarea caracteristicilor serviciului „relaţii cu publicul în funcţie de

importanţa acordată de către cetăţeni
Nr. Caracteristica Scor (Wi) Ierarhia
crt. rezultată
1. Puţine solicitări pentru a rezolva o problemă 0,102 VI
2. Rezolvarea cu rapiditate a solicitărilor 0,159 II
3. Informaţie corectă 0,163 I
4. Informaţie inteligibilă 0,154 III
5. Amabilitate şi politeţe 0.125 IV
6. Evitarea întreruperilor în timpul întrevederii 0,122 V
7. Condiţii ambientale agreabile 0,086 VIII
8. Dotări comode şi funcţionale 0,089 VII

În mod analog, prelucrăm datele obţinute pentru întrebarea din tabelul 3.7.
Vă rugăm să indicaţi nivelul calităţii serviciului solicitat
Punctaj acordat
notând cu 1 gradul minim în care aţi fost satisfăcut şi cu 5
gradul maxim de satisfacţie.
Puţine solicitări pentru a rezolva o problemă 1 2 3 4 5
Rezolvarea cu rapiditate a solicitărilor 1 2 3 4 5
Informaţie corecta 1 2 3 4 5
Informaţie inteligibilă 1 2 3 4 5
Amabilitate şi politeţe 1 2 3 4 5
Evitarea întreruperilor în timpul întrevederii 1 2 3 4 5
Condiţii ambientale agreabile 1 2 3 4 5
Dotări comode şi funcţionale 1 2 3 4 5
Tabelul 3.7. Nivelul calităţii serviciului solicitat

48
 Rezultatele obţinute pentru gradul de satisfacţie sunt prezentate în tabelul 3.8.
Nr. Caracteristica Scor (Oi)
crt.
1. Puţine solicitări pentru a rezolva o problemă 0,375
2. Rezolvarea cu rapiditate a solicitărilor 0,380
3. Informaţie corectă 0,379
4. Informaţie inteligibilă 0,410
5. Amabilitate şi politeţe 0.450
6. Evitarea întreruperilor în timpul întrevederii 0,428
7. Condiţii ambientale agreabile 0,480
8. Dotări comode şi funcţionale 0,485
Tabelul 3.8. Rezultatele obţinute
Aprecierea globală se obţine prin suma produselor Wi x Oi: (0,102 x 0,375) + (0,159 x
0,380) + (0,163 x 0,379) + (0,154 x 0.410) + (0,125 x 0,450) + (0,122 x 0,428) + (0,086 x
0,480) + (0,089 x 0,485)= 0,038 + 0,060 + 0,061 + 0,063 + 0,056 + 0,052 + 0,041 +
0,043= 0,414
Etapa aVI-a: Analiza şi interpretarea rezultatelor
Ţinând cont de valoarea maximă 1, rezultă că serviciul analizat are o calitate
departe de aşteptările clienţilor. Ameliorarea trebuie să se producă la caracteristica
„informare corectă”, care ocupă locul I ca grad de importanţă, dar are un scor de numai
0.061, la caracteristica „rapiditatea răspunsului la solicitări'”, care se află pe locul II ca
importanţă, dar are un scor de numai 0.060 şi la caracteristica „informaţiei inteligibilă”
care ocupă locul III ca importanţă, dar are scorul 0.063.
Calitatea serviciilor administraţiei publice locale este puternic influenţată de
birocraţie, mai ales în ceea ce priveşte relaţiile cu publicul.
Hotărârea nr. 1723/2004 din 14.10.2004 privind aprobarea Programului de măsuri
pentru combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul este o dovadă în acest
sens. Măsurile prevăzute în program pe termen scurt, mediu şi lung relevă aplicarea
marketingului intern şi a celui relaţional şi separarea pe cât posibil a funcţiilor de front-
office şi back-office. În anexa 2 la Program se şi publică un ghid de elaborare a scrisorii
anuale a primarului (figura 3.3).
Fig. 3.3. Scrisoarea anuală a primarului
ROMÂNIA

49
Stema localităţii
Primăria oraşului................
Cabinetul primarului
Stimate doamnă/Stimate domnule,
- Formulă de felicitare cu ocazia noului an;
- Formulă de mulţumiri pentru sprijinul acordat autorităţii administraţiei publice locale în
anul precedent;
- Enumerarea obiectivelor prioritare ale administraţiei publice locale pentru anul în curs;
- Solicitarea susţinerii proiectelor ce urmează a fi realizate;
- Formula de încheiere
NOTA: Scrisorii i se anexează „înştiinţarea de plată” referitoare la obligaţiile fiscale
pentru anul în curs, precum şi precizări privind facilităţile la achitarea acestora şi
modalităţile de plată

3.5. Portofoliul de proiecte prioritare al primăriei municipiului Fălticeni

Obiectivele principale ale dezvoltării municipiului Fălticeni sunt următoarele:
• dezvoltarea infrastructurii de bază şi asigurarea accesului neîngrădit al populaţiei şi
consumatorilor industriali la această infrastructură (apă, electricitate, distribuţie gaze, căi
de transport);
• accesul la locuinţă;
• protecţia mediului, conservarea şi protecţia capitalului natural;
• reducerea sărăciei;
• regenerare urbană
- regenerarea capitalului natural, în special a terenurilor şi a resurselor de apă
contaminate;
- reabilitarea urbană prin refacerea şi dezvoltarea centrului istoric, a clădirilor istorice
aflate în afara perimetrului istoric delimitat şi redezvoltarea clădirilor prin renovarea
faţadelor şi a funcţiunilor de bază sau redefinirea acestor funcţiuni.
Ţinând cont de condiţiile specifice ale zonei, în subsidiar obiectivelor generale,
Municipiul Fălticeni îşi propune şi îşi asumă totodată responsabilitatea faţă de
hinderland-ul rural (bazinul demografic al fostului judeţ Baia, al fostului raion Fălticeni
cu aproape 200.000 locuitori), faţă de persoanele defavorizate şi pentru convieţuirea
etniilor.
Obiectivul strategic fundamental constă în împlinirea aspiraţiei Fălticenilor de oraş
al culturii şi ştiinţei, susţinut de o economie competitivă, dinamică şi inovativă, cu un

50
mediu de viaţă de calitate, conform principiilor dezvoltării durabile, cu rol polarizator în
regiune, înscris în circuitele de valori Europene.
Direcţii strategice care duc la atingerea acestui obiectiv:
• Susţinerea economică a municipiului Fălticeni pentru afirmarea rolului de centru
regional prin dezvoltarea lui în acord cu tendinţele majore ale Comunităţii Europene;
• Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de bază locale şi a căilor de comunicaţie la
standarde Europene;
• Consolidarea identităţii şi promovarea imaginii municipiului Fălticeni de spaţiu
tradiţional multicultural şi spiritual;
• Îmbunătăţirea şi diversificarea serviciilor, ameliorarea cadrului urban în scopul creşterii
calităţii vieţii locuitorilor la standarde Europene;
• Asigurarea protecţiei şi conservării mediului natural şi construit în concordanţă cu
cerinţele dezvoltării durabile.
3.5.1 Refacerea infrastructurii de apă în municipiul Fălticeni, jud. Suceava
De realizarea proiectului răspunde Biroul Local de Coordonare AL 21. Proiectul
prevede reabilitarea sistemului de alimentare cu apă potabilă a oraşului.
Managerul de proiect va fi Biroul Agenda Locală 21.
Departamentul din cadrul primăriei care răspunde de realizarea proiectului este
Serviciul Dezvoltare Prognoză, serviciul Urbanism.
Prin realizarea proiectului propus se va realiza o îmbunătăţire a infrastructurii
oraşului, se vor crea noi locuri de muncă şi se vor obţine venituri din utilizarea dotărilor.
Utilizatorii potenţiali/beneficiarii proiectului vor fi în primul rând cetăţenii
municipiului.
Proiectul propus este în concordanţă cu prevederile PUG, elaborat şi aprobat.
Proiectul va fi promovat pentru obţinerea unei finanţări din surse externe. Primăria va
avea o contribuţie de 10%.
La realizarea investiţiei se vor respecta reglementările tehnice şi legislaţia în vigoare.
Proiectul poate fi influenţat nefavorabil de eventuala imposibilitate de încheiere
prealabilă a unui protocol între primărie şi beneficiarul dotărilor existente.
Proiectul poate fi realizat în 4 etape independente, dar în mod obligatoriu, în
următoarea ordine cronologică:

51
• Refacere, amenajare şi apărări de maluri ale captării de apă din râul Moldova Baia III
pentru municipiul Fălticeni, jud. Suceava;
• Refacerea reţelei de distribuţie a apei în Municipiul Fălticeni;
• Refacerea reţelei de canalizare a apei în Municipiul Fălticeni;
• Modernizare staţie de epurare ape uzate.
În prezent, proiectul nu are toate studiile necesare pe toate componentele sale, ci
doar analize globale şi discuţii preliminare pentru segmentele refacerii reţelei de
distribuţie şi reţelei de canalizare.
3.5.2 Construirea centurii rutiere pentru trafic greu
De realizarea proiectului răspunde Biroul Local de Coordonare AL 21. Proiectul
prevede construirea centurii rutiere pentru trafic greu care să ocolească oraşul prin partea
sa vestică, racordându-se cu drumul Fălticeni – Gura Humorului (asfaltat). Traseul
ocolitor va urma drumul modernizat existent Fălticeni – Gura Humorului pe o distanţă de
aproximativ 2,5 km, restul de aproximativ 3 km urmând a fi construit.
Managerul de proiect va fi: Biroul Agenda Locală 21.
Departamentul din cadrul primăriei care răspunde de realizarea proiectului:
Serviciul Dezvoltare – Prognoză, Serviciul Investiţii, Serviciul Urbanism.
Realizarea acestui proiect va conduce la extinderea reţelei de transport şi la
decongestionarea traficului pe arterele principale ale municipiului. Va fi eliminat traficul
greu de tranzit prin oraş reducându-se semnificativ poluarea chimică şi fonică, trepidaţiile
în zonele locuite precum şi protejarea mediului construit. De asemenea, nu este de
neglijat reducerea accidentelor rutiere.
Utilizatorii potenţiali / beneficiarii proiectului vor fi în primul rând cetăţenii
municipiului, precum şi operatorii de mijloace de transport prin reducerea timpilor şi a
costurilor de tranzitare.
În vederea finanţării proiectului se va apela şi la finanţare externă.
Amplasamentul lucrărilor propuse se află în zona de vest a municipiului pe o
distanţă de 3,5 km.
Proiectul propus este în concordanţă cu prevederile PUG, elaborat şi aprobat.
Estimarea costului: 1.000.000 Euro. Proiectul va fi promovat pentru obţinerea unei
finanţări din surse externe şi de la bugetul de stat.

52
 Factorii critici care influenţează profitabilitatea:
• încheierea unui protocol de colaborare între părţile interesate insuficient analizat şi/sau
nerespectarea acestuia de către unii parteneri;
• inflaţia;
• management de exploatare neadecvat.
La realizarea investiţiei se vor respecta reglementările tehnice şi legislaţia în
vigoare.
Proiectul poate fi influenţat nefavorabil de posibilităţile de obţinere a terenului
necesar construirii segmentului de drum aflat în proprietate privată.
Proiectul poate fi realizat tehnic în 18 luni; perioada estimată privind realizarea
investiţiei este 2005 – 2010.
3.5.3 Ameliorarea relaţiei între administraţie şi cetăţeni la nivel local prin extinderea
utilizării tehnologiilor informaţiei
Utilizarea tehnologiilor informaţiei în domeniul serviciilor publice locale reprezintă
suportul pentru aplicarea strategiilor de marketing interactiv în pregătirea intrării
României în societatea informaţiei şi în adaptarea structurilor organizaţionale şi
instituţionale la noile exigenţe.
Pentru a ajunge la o gestiune eficace, este necesară pregătirea administrării,
definirea principalelor sarcini de gestiune şi desemnarea responsabililor pentru fiecare
sarcină în parte.
România, respectând criteriile de aderare la Uniunea Europeană s-a angajat, prin
programul de reformă, să răspundă nevoilor cetăţenilor, să consolideze, să extindă
participarea societăţii civile la procesul decizional şi să garanteze transparenţa
documentelor administrative.
Prevederile programului de reformă vizând extinderea utilizării tehnologiilor
informaţiei în administraţie sunt:
• finalizarea studiului de fezabilitate asupra sistemului informaţional integrat al
administraţiei publice (pus deja în aplicare finanţat de Banca Mondială);
• crearea şi distribuirea noii cărţi de identitate electronice;
• crearea de reţele intranet pentru administraţia locală în cel puţin 10 judeţe;
• implementarea semnăturii digitale pentru funcţionarii publici;

53
• crearea unui Centru informativ naţional al administraţiei publice;
• încasarea electronică a impozitelor.
În septembrie 2001, Ministerul Administraţiei Publice a înaintat şi a obţinut
aprobarea Guvernului pentru „Strategia de informatizare a administraţiei publice” (e-
administraţie).
E-administraţia oferă perspective cu atât mai interesante, cu cât se sprijină pe o
reorganizare a serviciiloi administrative, o evoluţie a rolurilor şi competenţelor actorilor
implicaţi, o focalizare asupra nevoi cetăţeanului (şi nu asupra naturii serviciilor), o
viziune clară a beneficiilor aşteptate de către cetăţean.
Strategia românească e-administraţie se află în plină implementare prin acţiuni
etapizate, pe care administraţia publică locală le desfăşoară în colaborare cu Ministerul
Administraţiei Publice
Primăria municipiului Fălticeni are în vedere realizarea bazei de date informatice
integralã a primãriei. În acest scop se au în vedere următoarele:
Proiectul prevede realizarea proiectului GIS care cuprinde: realizarea sistemului
informatic de gestiune în urbanism, planificarea suprafeţelor, gestiunea fondului funciar,
gestiunea financiară, îmbunătăţirea planului de urbanism, gestiunea reţelelor de utilităţi şi
a reţelelor de transport.
De realizarea proiectului răspunde Biroul Local de Coordonare AL 21, Serviciul
Urbanism.
Managerul de proiect va fi: Biroul Agenda Locală 21.
Departamentul din cadrul primăriei care răspunde de realizarea proiectului:
Serviciul Dezvoltare Prognoză., serviciul Urbanism..
Prin implementarea activităţilor proiectului se va asigura organizarea superioară a
sistemelor de cadastru, a sistemului de gestiune a reţelelor de utilităţi, a gestiunii
financiare şi a datelor aferente.
Activităţile propuse se vor desfăşura în clădirea existentă a primăriei municipiului
Fălticeni.
Estimarea costului: 150.000 Euro.
Factorii critici care influenţează profitabilitatea:

54
• încheierea unui protocol de colaborare între părţile interesate insuficient analizat şi/sau
nerespectarea acestuia de către unii parteneri;
• legislaţia în vigoare;
• management de exploatare neadecvat;
• insuficienta pregătire tehnică a personalului primăriei;
• hotărâri ale consiliului local.
La realizarea investiţiei se vor respecta reglementările tehnice şi legislaţia în
vigoare.
Proiectul va fi realizat în 24 de luni, în două etape independente: realizarea
infrastructurii informatice şi culegerea şi prelucrarea datelor. În prezent, proiectul este în
faza discuţiilor preliminare.
3.5.4 Extinderea şi modernizarea unei pieţe agro-alimentarã ecologicã
Actuala piaţă agroalimentară, cu o vechime de peste 100 de ani, nu mai corespunde
din punct de vedere dimensional, tehnic şi ecologic. Proiectul constă în proiectarea şi
realizarea unei pieţe agroalimentare moderne, ecologice în municipiul Fălticeni.
De realizarea proiectului răspunde Biroul Local de Coordonare AL 21.
Managerul de proiect va fi: Biroul Agenda Locală 21.
Departamentul din cadrul primăriei care răspunde de realizarea proiectului:
Serviciul Dezvoltare – Prognoză, serviciul Urbanism.
Realizarea proiectului va fi benefică atât pentru cetăţenii oraşului, cît şi pentru
producătorii agricoli. De asemenea proiectul va contribui la ecologizarea zonei şi la
îmbunătăţirea aspectului urban.
Prin realizarea proiectului propus va spori calitatea vieţii în zona Fălticeni, se vor
dezvolta serviciile comerciale la standarde europene, se vor crea noi locuri de muncă, se
va asigura revigorarea economiei din zonă prin folosirea resurselor de materii prime
locale necesare implementării proiectului şi realizarea unei infrastructuri comerciale
moderne, atractivă pentru investitorii străini.
Utilizatorii potenţiali/beneficiarii proiectului vor fi cetăţenii oraşului şi producătorii
agricoli din zonă.
Se va apela la finanţare externă.
Activităţile propuse se vor desfăşura pe actuala locaţie a pieţei agro-alimentare.

55
 Proiectul propus este în concordanţă cu prevederile PUG, elaborat şi aprobat.
Estimarea costului: 600.000 Euro. Se propune înfiinţarea unui Parteneriat Public
Privat pentru realizarea investiţiei.
Factorii critici care influenţează profitabilitatea:
• încheierea unui protocol de colaborare între părţile interesate insuficient analizat şi/sau
nerespectarea acestuia de către unii parteneri;
Concluzii, contribuţii şi recomandări

Promovarea marketingului este o nouă problemă în cadrul administraţiei publice

din România. Astfel există încercări de utilizare a aptitudinilor manageriale în acest
domeniu de activitate. Punerea în practică a programelor de marketing în administraţia
publică depinde de concepţia autorităţilor executive, care pot orienta spre activitatea de
comercializare calitatea serviciilor publice din perspective cerinţelor cetăţenilor sau faţă
de domeniul social.
Toate instituţiile din administraţia publică din ţara noastră trebuie să aibă ca scop
satisfacţia nevoilor populaţiei în ceea ce priveşte serviciile publice, dar nu toate dintre ele
sunt orientate spre cetăţean.
O politică de creştere a încrederii în administraţia publică din România poate duce
la creşterea numărului de funcţionari, a eficienţei şi eficacităţii, precum şi la creşterea
gradului de satisfacţie clienţilor.
În acelaşi timp cu creşterea importanţei serviciilor publice în dezvoltarea vieţii
cetăţenilor din ţara noastră, apare nevoia de a pune în practică dezvoltarea marketingului
în administraţia publică.
Am analizat conceptul de marketing din administraţia publică din România şi am
constatat următoarele:
 reprezintă o concepţie de organizare şi dezvoltare a activităţii administraţiei publice
din ţara noastră;
 aceasta înseamnă că procesul din administraţia publică trebuie mereu adaptat cererea
cetăţenilor;
 realizarea de tuturor obiectivelor cu un maxim de eficienţă;
 înseamnă o nouă viziune între administraţia publică şi mediul său;

56
 activităţile, metodele şi tehnicile care sunt folosite trebuie să fie orientate către
satisfacerea cererilor beneficiarilor;
 marketingul din administraţia publică trebuie să fie revizuit la nivel de instituţie;
 acest concept trebuie să fie responsabilitatea unui lider din cadrul serviciilor
administrative şi a echipei sale şi trebuie considerat ca principalul principiu în practica
activitatăţii funcţionarilor publici;
 presupune dinamism, dat de reforma din administraţia publică din România, tratată
nu numai din punctul de vedere al prezentului, dar şi al viitorului, şi care conduce la
previziunea şi organizarea de strategiei viitoare.
Am observat că în cazul României, şi în cazul altor ţări ex-socialiste, se are în
vedere realizarea unei reforme democratice a administraţiei publice, precum şi asigurarea
premiselor necesare pentru integrarea europeană în acest domeniu.
Pentru a avea efect orice activitate de marketing şi în mod deosebit pentru a putea
convinge oamenii ar trebui, probabil, să înceapă cu schimbarea personalului (sau a
atitudinii personalului) instituţiilor publice şi în mod deosebit cu cel al Administraţiilor
Financiare.
Pentru a înţelege de ce aceată schimbare drastică ar fi necesară, deşi sunt sigură că
majoritatea lumii s-a confruntat la un moment dat cu o situaţie pentru care a fost nevoit să
facă o vizită, trebuie să spun că întotdeauna ne vom lovi de doamne nu foarte prietenoase,
care niciodată nu au nici timp şi nici răbdare de a ne explica situaţia.
Să nu mai vorbin de situaţiile în care nu ne sunt date toate informaţiile şi suntem
nevoiţi să revenim de cel puţin 2-3 ori pentru aceeaşi problemă deoarece bine-nţeles că
mai sunt necesare şi alte documente faţă de cele cerute prima şi a doua oară.
Astfel, orice campanie de marketing pe care ar avea iniţiativa să o înceapă, ar
trebui precedată de o cercetare de marketing pentru a putea înţelege în întregime situaţia
şi a alege cea mai bună variantă de acţiune.
Administraţiile financiare au nevoie de o îmbunătăţire a imaginii pe care şi-au
„câştigat-o” şi de o regândire a atitudinii faţă de „clienţi”, adică faţă de noi,
contribuabilii, deoarece suntem nevoiţi să lucrăm împreună şi de ce n-am face acest lucru
într-un mediu mai plăcut şi într-o manieră mai prietenoasă?

57
 Până vor înţelege acest lucru va trece ceva timp şi probabil noi ne vom confrunta
în continuare cu aceleaşi probleme.
Efectele activităţilor din sfera serviciilor publice sunt, de regulă, cantitative,
exprimate în unităţi fizice şi se obţin ca rezultat al proceselor economice productive.
Necesitatea evaluării efectelor înregistrate în sfera serviciilor publice se
fundamentează pe mai multe argumente.
 În primul rând, este absolut necesară pentru a putea îmbunătăţi şi perfecţiona
activitatea de conducere şi de fundamentare a deciziilor la nivel guvernamental. Această
problemă capătă o tot mai mare importanţă în cadrul reformelor structurale privind
administraţia publică. În acest sens, măsurarea variabilelor (bunuri şi servicii) rezultate
din activitatea socială este indispensabilă la nivel guvernamental pentru aplicarea
formelor de finanţare bazate pe obiective, constituind o bază solidă pentru adoptarea de
decizii la toate
nivelurile şi pentru crearea unui sistem eficient de stimulare şi coordonare a activităţilor
diferiţilor agenţi economici.
 În al doilea rând, evaluarea efectelor generate în activitatea socială poate fi
interpretată ca un proces de control, aşa după cum aprecia P. Smith. În această ipostază,
activitatea de cuantificare a efectelor devine tot mai importantă, deoarece contribuabilii
apreciază cantitatea şi calitatea bunurilor şi serviciilor oferite de sfera serviciilor publice
prin prisma contribuţiei pe care aceştia o au la finanţarea acestui sector. În acest sens,
trebuie precizat că, în funcţie de aceste efecte, contribuabilii vor avea o încredere mai
mare sau mai mică în activităţile guvernamentale.
 În al treilea rând, necesitatea evaluării efectelor rezidă şi în faptul că toate studiile
de creştere economică realizate la nivel guvernamental, care analizează aspecte
referitoare la eficienţă şi productivitate, au în vedere, pe lângă efectele economice, şi
rezultatele înregistrate în sfera serviciilor publice. În urma acestor studii, s-a ajuns la
concluzia că rata de creştere a eficienţei (a productivităţii) în sfera serviciilor publice este
mult mai mică decât rata de creştere înregistrată în sfera productivă. Precizia cu care sunt
evaluate variabilele (bunuri şi servicii) rezultate din sfera serviciilor publice este
determinantă în fundamentarea eficienţei la acest nivel. Orice eroare a cuantificării
conduce nemijlocit la o estimare eronată a eficienţei.

58
Bibliografie

1. Androniceanu, A. 1999. Management public local, Editura Economică,

Bucureşti, p.35
2. Antonie I., - „Tratat de drept administrativ”. Ed. Nemira, Bucureşti, 1996 ed. a
II-a revăzută şi adăugită, vol. I,
3. Balaure V., - Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p. 68
4. Buţiu, C.L., - Construirea încrederii - cerinţă esenţială a unei administraţi
moderne, Economie şi administraţie locală, nr.11/2005, p. 4-10.
5. Buţiu, C.L. -“Percepţia funcţiei publice de către cetăţeni”, Economie si
administraţie locală, nr. 1/2006,
6. Bradford, R. A. - The rising cost of local public services: some evidence and
reflections, National Tax Journal, 1969
7. Charnes, A, Cooper, W. W., Rhodes, E. - Measuring the efficiency of decision
making units, European Journal of Operational Research, 1988
8. Corbu I., - “Gestiunea Institutiilor publice”, Ed. Fundatiei Romania de maine,
Bucuresti, 2007,. p.168
9. Filip, Gh., Onofrei, M. 2004. Elemente de ştiinţa administraţiei, Editura Junimea,
Iaşi, p. 37
10. Fisher, F. M., Shell, K. - The Economic Theory of Price Indices. Two Essays on
the Effects of Taste, Quality and Technological Change, New York, Academic
Press, 1972
11. Florescu C. şi colectiv, - Marketing, coed. Marketer-Expert, Bucureşti, 1992,. p.
415.

59
12. Ghibuţiu A., - „Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi orizorturi” Ed.
Expert, Bucureşti. 2000,
13. Ghibuţiu A., - Concluziile Consiliului European privind competitivitatea
serviciilor de producţie, Piaţa internaţională – Buletin de informare economică
operativă, Ed. Institutului de Economie mondială, Bucureşti, nr. 38/2004
14. Henry, H., Administraţie publică şi afaceri publice, Chişinău, Editura Cartier,
2005., p.21

15. Iftimoaie S.A. - “Administraţia publică locală în România în perspective

integrării europene”, Ed.Economică, Bucuresti, 2003,
16. Iordache, L., - Buletin de informare economică operativă nr. 74 / 25 sept. 2003
(IEM),
17. Kotler, Ph., - Principiile Marketingului, Ed.Teora, Bucureşti, 1998, p. 19
18. Lambin J.J., - Le marketing strategique, Ed.Ediscience international, Paris, 1994,
19. Munteanu, V.A.- “Marketing public”, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2006., p. 35 - 39
20. Nedelea, A.,- “Marketing în administraţia publică”, Ed. Didactică si
Pedagogică, Bucuresti, 2006 p. 35
21. Olteanu, V, Cetină, I. - „Marketingul serviciilor”, Ed. Expert, Bucuresti, 1994
22. Pasnicu, Daniela., “ Instiitutile centrale si locale in dezvoltarea economica si
protectia sociala”. Ed. Bucuresti, 2005.
23. Petrescu, I., Muscalu, E. - „Tratat de management public”, Ed. Univ. „Lucian
Blaga” Sibiu, 2003., p. 376
24. Pliatzky, L., - Can government be efficient?, Lloyds Bank Review, 1986
25. Plumb I., Raţiu I. S., Androniceanu A.,- „Managementul serviciilor publice”. Ed.
ASE, Bucureşti, 2001, p. 200
26. Plumb I., Zamfir A., Ionescu M, Ionescu S., - Reingineria serviciilor, Ed. ASE,
Bucureşti 2004,
27. Preda M., Autorităţile Administraţiei Publice – Sistemul Constituţional Roman,
Ed.Lumina Lex, Bucureşti, 1999,
28. Ristea A.L., - Marketing. Premise şi provocări ale economiei înalt competitive,
Ed.Expert, Bucureşti, 2002,

60
29. Smith, P. - Measuring Outcome in the Public Sector, London, Taylor & Francis,
1996
30. Tănăsescu, d.,- Marketing public şi optimul social, Ed. ASAB, Bucureşti, 2008,
p.37-39
31. Van Nystrom, S., Nystrom, L. C., Bureaucracy in Prehistory: Case Evidence
from Mommoth Bone Dwellers on the Russian Steppes, „International Journal of
Public Administration” 21, Winter,1998. p 7-23.
32. Vlădescu, C., - Managementul serviciilor de sănătate, Ed. EXPERT, Bucureşti,
2000, p.98
33. Zamfir, C., Stoica, L. (coord.), O nouă provocare: dezvoltarea socială, Iaşi,
Editura Polirom, 2006.,p.16
34. “Cartea Verde a Serviciilor Publice de Interes General din România”
35. Dictionnaire commercial de 1'Academie des sciences commerciales”, 1979, p.
158
36. ** Constituţia României, din 8 decembrie 1991, publicată în Monitorul oficial al
României partea I, nr. 233/21, noiembrie 1991, modificată şi completată prin
Legea de Revizuire a Constituţiei României nr. 429/2003 publicată în Monitorul
Oficial al României. Partea I, nr. 758/29 oct. 2003
37. ** Legea administraţiei locale nr. 215/2001 publicată în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 204/23 apr. 2001 modificată şi completată prin Legea nr.
286/6 iul. 2006.
38. www.administratie.ro
39. http://www.adrnordest.ro
40. http://www.publicinfo.ro
41. www.mai.ro
42. www.mie.ro
43. http://www.falticeni.ro/integrare_europeana.php

61