Curs Managementul Institutiilor Publice A5

Vladimir-Codrin IONESCU
Managementul instituţiilor publice
Bucureşti, 2008
Editura Cartea Studenţească
Tel.: 031-402.95.90; Tel./Fax: 021-322.74.93
Str. Matei Basarab nr. 106, bl. 73, et. 8, ap. 32, sect.3, Bucureşti
e-mail: cartea.studenteasca@rotex.ro
http://www.rotex.ro
Editură acreditată de C.N.C.S.I.S.
Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. Sica Stanciu
Prof. univ. dr. Magdalena Platis
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

IONESCU, VLADIMIR CODRIN
Managementul instituţiilor publice / Vladimir-
Codrin Ionescu. - Bucureşti : Cartea Studenţească, 2008
Bibliogr.
ISBN 978-606-501-003-1
65.012.4:35
Tehnoredactare: Dragoş George SPĂTARU

Copertă: Dragoş George SPĂTARU
ISBN: 978-606-501-003-1
CUPRINS
Cuvânt înainte..................................................................................... 7
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR
PUBLICE .................................................................................... 9
1.1. Delimitări conceptuale................................................................. 10
1.2. Principii ale managementului instituţiilor publice ....................... 14
1.3. Instituţiile publice - definire şi clasificare ................................... 17
1.4. Idei în rezumat ............................................................................. 20
CAPITOLUL 2
INSTITUŢIILE PUBLICE DIN ROMÂNIA ..................................... 23
2.1. Domenii de activitate ale instituţiilor publice.............................. 24
2.2. Atribuţii ale unor instituţii publice reprezentative ....................... 27
2.3. Descentralizarea administraţiei publice şi autonomia locală ....... 44
2.4. Idei în rezumat ............................................................................. 49
CAPITOLUL 3
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL INSTITUŢIILOR
PUBLICE ........................................................................................... 53
3.1. Consideraţii generale privind subsistemul organizatoric ............. 54
3.2. Organizarea procesuală în instituţiile publice ............................. 56
3.3. Structura organizatorică a instituţiilor publice ............................ 63
3.4. Tipuri de structuri organizatorice existente în instituţiile
publice ................................................................................................ 73
3.5. Idei în rezumat ............................................................................. 76
CAPITOLUL 4
DECIZIA DE MANAGEMENT ŞI PROCESUL DECIZIONAL ÎN
INSTITUŢIILE PUBLICE ................................................................. 79
4.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi .................. 80
4.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în instituţiile publice ...... 83
4.3. Procesul decizional în instituţiile publice .................................... 88
4.4. Idei în rezumat ............................................................................. 96
CAPITOLUL 5
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL INSTITUŢIILOR
PUBLICE ......................................................................................... 101
5.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente ................. 102
5.2. Funcţii ale subsistemului informaţional .................................... 112
5.3. Principiile subsistemului informaţional ..................................... 113
5.4. Idei în rezumat ........................................................................... 117
CAPITOLUL 6
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
UTILIZATE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE .................................... 121
6.1. Subsistemul metodologico-managerial - definire, conţinut şi
funcţii................................................................................................ 122
6.2. Sisteme de management promovate în instituţiile publice ........ 123
6.3. Metode şi tehnici manageriale adoptate în instituţiile
publice .............................................................................................. 127
6.4. Idei în rezumat ........................................................................... 131
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI SCHIMBAREA
ORGANIZAŢIONALĂ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE .................. 135
7.1. Oportunitatea aplicării managementului strategic în instituţiile
publice .............................................................................................. 136
7.2. Consideraţii privind schimbarea organizaţională ...................... 140
7.3. Forţe şi variabile ale schimbării organizaţionale în instituţiile
publice .............................................................................................. 143
7.4. Idei în rezumat ........................................................................... 153
CAPITOLUL 8
COORDONATE DE EFICIENŢĂ ALE MANAGEMENTULUI
INSTITUŢIILOR PUBLICE ............................................................ 157
8.1. Eficienţa economică şi socială a instituţiilor publice ................ 158
8.2. Practicarea unui management proactiv ...................................... 160
8.3. Proiectarea şi implementarea unor sisteme de management
flexibile ............................................................................................. 162
8.4. Crearea şi dezvoltarea unor modele culturale evolutive ............ 166
8.5. Accentuarea dimensiunii sociale a managementului ................. 174
8.6. Profesionalizarea managementului în instituţiile publice .......... 176
8.7. Idei în rezumat ........................................................................... 179
BIBLIOGRAFIE ............................................................................ 183

Cuvânt înainte,
Complexitatea vieţii economice se manifestă în toate sferele

activităţii umane - domenii de activitate, comportamente individuale şi
colective, operaţiuni şi procese, relaţii între operatorii economici etc. Asistăm
la o dezvoltare fără precedent a legăturilor cauză-efect, intrări-ieşiri, premise-
rezultate, context în care transferul de comportamente se extinde constant,
ceea ce înseamnă noi reacţii şi manifestări pe piaţă şi în societate.
Instituţiile publice, ca subiecţi activi şi dinamici, sunt supuse la noi
provocări ale economiei cunoaşterii. În plus, dacă statul, ca reglator al vieţii
economice, se supune unor noi orientări şi forme de implicare în care tendinţa
actuală este către dereglementare, atunci instituţiile publice îşi diminuează
dependenţa faţă de puterea publică. Cu alte cuvinte, managementul
instituţiilor publice capătă un rol din ce în ce mai mare, acestea ajungând să
funcţioneze pe criterii nu doar de eficienţă economică, dar şi de echitate
socială.
Managementul instituţiilor publice demonstrează aspectele
comune cu cele de management general, dar şi elementele de specificitate.
Lucrarea de faţă este o profundă incursiune în problematica instituţiilor
publice din România, care ia în considerare domeniile de activitate, atribuţiile
unor instituţii publice reprezentative, dar şi sistemul organizatoric al
instituţiilor publice, mecanismul procesului decizional şi subsistemul
informaţional.
7
Lucrarea este o pledoarie pentru creşterea eficienţei managementului
instituţiilor publice şi practicarea unui management proactiv, dezvoltarea de
modele culturale evolutive şi flexibilizare managerială.
Lucrarea mai aduce în prim-plan sistemul metodelor şi tehnicilor de
management utilizate în instituţiile publice şi oportunitatea aplicării
managementului strategic. În plus, contextul de mediu de afaceri
contemporan, dinamic şi complex impune şi la nivelul instituţiilor publice
necesitatea admiterii schimbării organizaţionale ca etapă a procesului de
management strategic şi considerarea forţelor interne şi externe specifice
acesteia.
Autorul este un cercetător profund, consecvent în analiza
întreprinsă, care se remarcă atât prin utilizarea unui stil degajat şi coerent,
cât şi printr-o capacitate de sinteză deosebită, fiecare capitol cuprinzând „Idei
în rezumat”.
Lucrarea de faţă este destinată înţelegerii principalelor coordonate
ale managementului instituţiilor publice în contextul noii economii, al
particularităţilor economiei româneşti şi al principiilor de organizare şi
funcţionare a administraţiei publice, cu accent pe descentralizare şi pe
autonomie. Este o lucrare atractivă şi bine fundamentată ştiinţific, un produs
de valoare pentru activitatea didactică şi de cercetare ştiinţifică.
Bucureşti, noiembrie 2008
Profesor universitar doctor Magdalena PLATIS
8
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
INSTITUŢIILOR PUBLICE
Repere tematice
• Delimitări conceptuale
• Principii ale managementului instituţiilor publice
• Instituţiile publice - definire şi clasificare
Cuvinte-cheie
• Management public
• Instituţie publică
• Autoritate publică
• Principiu managerial
9
Vladimir-Codrin Ionescu Managementul instituţiilor publice
1.1. Delimitări conceptuale
Managementul public reprezintă o componentă importantă a

ştiinţei managementului ce are în vedere promovarea sistemelor,
metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale în instituţiile
publice. Apariţia managementului public, ca domeniu distinct al
ştiinţei managementului, este legată de disfuncţionalităţile intervenite
în anii ’80 în sectorul public din majoritatea ţărilor dezvoltate.
Specialistul american Olson Mancur a analizat cauzele şi
efectele crizei declanşate în sistemul administrativ din SUA,
subliniind necesitatea unei schimbări de esenţă în sectorul public.
Owen Hughes consideră că această schimbare este ireversibilă şi
marchează o nouă etapă atât în evoluţia ştiinţei managementului
public, cât şi în procesul de reformare a sistemelor de management
din instituţiile publice. Dintre personalităţile ştiinţifice care şi-au
adus contribuţii semnificative la dezvoltarea dimensiunilor teoretică
şi practică ale managementului public se remarcă Christopher Pollitt,
Peters Guy, Hal Rainey, David Rosenbloom ş.a.
Personalităţile amintite au evidenţiat în lucrările lor că
managementul public a apărut ca o necesitate şi s-a dezvoltat ca unul
dintre cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului.
După anul 1990 a apărut un nou curent în managementul
public. Acest nou model de management pentru instituţiile publice
reuneşte o serie de abordări moderne, şi anume:
¾ managerialismul;
¾ noul management public;
10
¾ administraţia publică orientată spre piaţă;

¾ paradigma postbirocratică;
¾ guvernarea antreprenorială.
Dincolo de aceste abordări, noul curent în managementul
public este structurat pe următoarele coordonate majore:
• atenţia deosebită acordată fundamentării şi îndeplinirii
obiectivelor instituţiilor publice;
• introducerea indicatorilor de performanţă pentru evaluarea
eficienţei economice şi sociale a instituţiilor publice;
• orientarea instituţiilor publice către piaţă;
• responsabilizarea managerilor instituţiilor publice în ceea ce
priveşte realizarea obiectivelor fundamentale şi individuale;
• creşterea gradului de autonomie şi flexibilitate managerială;
• remodelarea stilurilor de management promovate în
instituţiile publice;
• centrarea viziunii strategice a managerilor publici pe
trinomul „economie-eficienţă-eficacitate”.
În literatura de specialitate există un număr semnificativ de
lucrări ştiinţifice axate pe problematica managementului public.
Definirea managementului public a constituit, în decursul timpului,
un subiect dificil şi controversat. Astfel, D. Rosenboom consideră că
„managementul public constă în integrarea abordărilor managerială,
politică şi legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorităţii
legislative, executive şi juridice, respectiv furnizarea de servicii
11
pentru societate în ansamblul ei sau pentru segmente importante ale

acesteia”.
Ott, Hyde şi Shafritz apreciază că managementul public
reprezintă o ramură a administraţiei publice şi rezidă în „arta şi
ştiinţa de a aplica metode şi tehnici în administraţia publică pentru a
fundamenta programe, a organiza şi coordona procesele de
restructurare, administrare a resurselor bugetare alocate, a resurselor
umane integrate, de evaluare şi auditare a instituţiilor publice”.
O. Hughes face o distincţie clară între administraţie şi
managementul public, în timp ce B. Bozeman afirmă că
„managementul public permite o extensie a abordării şi în afara
instituţiei publice, în mediul social ale cărui variabile trebuie luate în
considerare atunci când se proiectează strategia instituţiei publice,
când se precizează misiunea şi obiectivele pentru fiecare componentă
a sistemului administrativ”. Prin urmare, managementul public are în
vedere influenţele tuturor factorilor care compun mediul ambiant -
economici, politici, sociali, culturali, juridici etc. Aceşti factori au un
impact semnificativ asupra proceselor şi a relaţiilor manageriale din
instituţiile publice şi, implicit, asupra eficienţei economice şi sociale
a acestora.
În concepţia noastră, managementul public studiază
procesele şi relaţiile de management care se desfăşoară în cadrul unei
instituţii publice, precum şi între diferite instituţii publice, în vederea
descoperirii legităţilor şi a principiilor care le guvernează, precum şi
12
a conceperii de sisteme, metode şi tehnici manageriale care să

conducă la creşterea eficienţei economice şi sociale.
Din definiţie rezultă că esenţa managementului public o
reprezintă studierea proceselor şi a relaţiilor manageriale desfăşurate
în instituţiile publice. Important de menţionat este faptul că
managementul public are în vedere atât instituţia publică, unitate
fundamentală a sectorului public, cât şi relaţiile acesteia cu celelalte
instituţii publice. De asemenea, managementul public surprinde
relaţia biunivocă existentă între instituţia publică şi mediul său
ambiant. În urma studierii proceselor şi a relaţiile manageriale se
descoperă legităţi şi principii care explică atât conţinutul cât şi
dinamica managementului instituţiilor publice. Conceperea de noi
sisteme, metode şi tehnici manageriale conferă ştiinţei
managementului public un pronunţat caracter aplicativ.
Managementul public constituie, aşadar, o componentă
importantă a ştiinţei managementului, centrată pe instituţia publică,
privită ca entitate fundamentală a sectorului public. Ştiinţa
managementului public vizează sectorul public, în general şi
instituţiile publice, în special. Obiectivul principal al
managementului public îl reprezintă creşterea eficienţei economice şi
sociale a instituţiilor publice, astfel încât acestea să satisfacă nevoile
sociale generale şi specifice ale comunităţilor pe care le reprezintă.
13
1.2. Instituţiile publice în România - concept şi

clasificare
Instituţiile publice au un rol tot mai important în perioada

contemporană. Statul alocă resurse financiare pe care instituţiile publice
trebuie să le folosească într-un mod cât mai raţional şi mai eficient.
Instituţiile publice constituie entităţi prin intermediul cărora
statul îşi exercită funcţiile. Un sistem economic concurenţial
presupune o combinaţie adecvată între sectorul public şi cel privat.
Statul este prezent în toate domeniile de activitate - economic, social,
cultural etc. - , astfel că instituţiile publice au o sferă largă de
cuprindere. Principala funcţie exercitată de stat în plan economic,
prin intermediul instituţiilor publice, o constituie redistribuirea
produsului intern brut în economie.
Instituţiile publice includ Parlamentul, Administraţia
Prezidenţială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale
administraţiei publice, alte autorităţi publice, instituţiile publice
autonome, precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent
de modul de finanţare.
Instituţiile publice care activează la nivel local cuprind
autorităţile unităţilor administrativ-teritoriale, instituţiile publice şi
serviciile publice de interes local, cu personalitate juridică, indiferent
de modul de finanţare a acestora.
Constituţia României operează cu noţiunea de autoritate
publică, ce desemnează un organism public care exercită
prerogativele de putere publică într-o activitate statală sau într-o
14
activitate din administraţia locală care funcţionează potrivit

principiului autonomiei.
Instituţiile publice reprezintă entităţi organizaţionale care,
conform Constituţiei, au personalitate de drept public şi acţionează
din oficiu pentru executarea legii sau prestarea de servicii publice în
limitele legale, sub controlul direct sau indirect al Parlamentului.
Instituţiile publice din România pot fi grupate pe baza mai
multor criterii, între care amintim:
¾ nivelul ierarhic la care se manifestă;
¾ sfera de autoritate;
¾ obiectul activităţii;
¾ modul de finanţare.
Nivelul ierarhic la care se manifestă

• Instituţii publice la nivel central
Parlamentul;
Preşedinţia;
Guvernul;
ministerele şi alte organe de specialitate ale
administraţiei publice centrale.
• Instituţii publice la nivel local
consiliile judeţene;
consiliile locale;
primăriile;
alte instituţii publice de interes local.
15
Sfera de autoritate
• Instituţii publice care activează în sfera legislativă
Parlamentul (Senatul şi Camera Deputaţilor);
consiliile judeţene;
consiliile locale.
• Instituţii publice care activează în sfera executivă
Guvernul;
Banca Naţională a României;
Prefecturile;
Primăriile.
• Instituţii publice care activează în sfera judecătorească
Curtea Supremă de Justiţie;
Consiliul Superior al Magistraturii;
instanţele judecătoreşti;
tribunalele;
parchetele.
Obiectul activităţii
• Instituţii publice administrative
ministere;
alte organisme centrale;
prefecturi;
primării.
• Instituţii publice de specialitate
de învăţământ;
16
medicale;
justiţie;
procuratură.
Modul de finanţare
• Instituţii publice finanţate integral de la bugetul de stat;
• Instituţii publice cu finanţare mixtă (de la buget şi din
resurse proprii);
• Instituţii publice care îşi asigură integral veniturile pentru
acoperirea cheltuielilor;
• Instituţii publice finanţate din fonduri extrabugetare.
1.3. Principii ale managementului instituţiilor

publice
Activitatea managerială din instituţiile publice este guvernată

de următoarele principii fundamentale:
• principiul conducerii unitare;
• principiul autonomiei financiare şi manageriale;
• principiul flexibilităţii;
• principiul legalităţii;
• principiul eficienţei.
Principiul conducerii unitare presupune definirea şi
aplicarea conceptelor, a sistemelor şi a metodelor de management
într-o viziune coerentă şi unitară. Este necesar ca într-o instituţie
17
publică să existe o abordare unitară în ceea ce priveşte definirea

misiunii acesteia, a sistemului de obiective, a stilurilor manageriale
ce urmează a fi promovate, a instrumentarului managerial utilizat,
care să confere coeziune şi echilibru sistemului de management, în
ansamblul său, precum şi principalelor subsisteme care îl alcătuiesc -
decizional, organizatoric, informaţional şi metodologico-managerial.
Principiul autonomei financiare şi manageriale are în
vedere două premise importante: diversitatea domeniilor de activitate
ale instituţiilor publice şi numărul semnificativ de variabile care
acţionează atât în mediul intern, cât şi în mediul ambiant.
Potrivit acestui principiu, instituţiile publice trebuie să
dispună de o anumită autonomie financiară şi managerială care să le
permită îndeplinirea misiunii social-economice, respectiv
satisfacerea intereselor publice generale şi specifice. Autonomia
financiară şi managerială constituie un stimul pentru obţinerea
performanţelor în sectorul public şi, totodată, determină creşterea
responsabilităţii managerilor publici.
Eficienţa managerială a instituţiilor publice depinde de
capacitatea managerilor de a crea sisteme de management bine
articulate, în care componentele să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor previzionate şi, implicit, la satisfacerea nevoilor sociale
ale comunităţii.
Principiul flexibilităţii presupune abordarea sistemului de
management al instituţiilor publice într-o viziune dinamică, astfel
încât acesta să se adapteze la mutaţiile care survin în mediul ambiant
18
intern şi internaţional. Managerii din sectorul public trebuie să

manifeste preocupare în ceea ce priveşte conceperea şi
implementarea unor sisteme manageriale flexibile, pentru ca
instituţiile pe care le conduc să răspundă prompt la nevoile tot mai
diverse şi într-o continuă schimbare ale societăţii. De asemenea, sunt
necesare modificări de esenţă în planul mentalităţii managerilor,
concretizate în trecerea de la un management reactiv (prin care
instituţia publică reacţionează la schimbările înregistrate în mediul
ambiant), la un management proactiv, bazat pe anticiparea acestor
schimbări şi, implicit, pe elaborarea şi aplicarea unor strategii de
dezvoltare corespunzătoare.
Principiul legalităţii constă în desfăşurarea activităţii
instituţiilor publice în concordanţă cu prevederile legislative în vigoare.
Dimensionarea, structurarea şi combinarea proceselor şi a relaţiilor
manageriale trebuie să se realizeze pe o bază legală. Influenţa factorului
legislativ în sectorul public este mai mare comparativ cu sectorul privat.
Misiunea instituţiilor publice nu este aceea de a pune în aplicare legi,
hotărâri, regulamente, ordonanţe etc., ci de a satisface nevoile sociale în
condiţiile respectării actelor legislative. Altfel spus, aplicarea
dispoziţiilor legale nu constituie un obiectiv al instituţiilor publice, ci un
mijloc prin care acestea îşi îndeplinesc misiunea socială.
Principiul eficienţei are în vedere utilizarea tuturor
categoriilor de resurse ale instituţiei publice - materiale, financiare,
umane, informaţionale, manageriale - astfel încât să se asigure
îndeplinirea sistemului de obiective previzionate cu costuri cât mai
19
reduse. Respectarea acestui principiu presupune atragerea,

combinarea şi utilizarea adecvată a resurselor organizaţionale în
vederea maximizării gradului de satisfacere a nevoilor sociale.
Acest principiu constituie un corolar al principiilor
prezentate anterior, întrucât aplicarea conceptelor, sistemelor şi
metodelor de management într-o viziune unitară, autonomia
financiară şi managerială, proiectarea unor sisteme manageriale
caracterizate prin flexibilitate, precum şi desfăşurarea activităţilor
potrivit normelor legislative existente se reflectă în creşterea
eficienţei economice şi sociale a instituţiilor publice.
Între principiile manageriale prezentate există o relaţie de
interdependenţă. Respectarea fiecăruia dintre aceste principii
condiţionează în mod decisiv calitatea proceselor şi a relaţiilor
manageriale care se desfăşoară în instituţiile publice, contribuind,
astfel, la îndeplinirea misiunii sociale a acestora şi, implicit, la
creşterea gradului de satisfacere a interesului public.
1.4. Idei în rezumat
Managementul public studiază procesele şi relaţiile manageriale

care se desfăşoară în cadrul unei instituţii publice, precum şi între
diferite instituţii publice, în vederea descoperirii legităţilor şi a
principiilor care le guvernează, precum şi a conceperii de sisteme,
metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea eficienţei
economice şi sociale.
20
Managementul public reprezintă o componentă importantă a

ştiinţei managementului, centrată pe instituţia publică, privită ca entitate
fundamentală a sectorului public. Ştiinţa managementului public vizează
sectorul public, în general şi instituţiile publice, în special. Obiectivul
principal al managementului public îl constituie aplicarea unor metode
şi tehnici manageriale care să determine creşterea performanţelor
instituţiilor publice şi, implicit, satisfacerea nevoilor sociale generale şi
specifice ale comunităţilor pe care le reprezintă.
Problematica managementului public este structurată pe
următoarele coordonate majore:
• îndeplinirea misiunii social-economice a instituţiilor publice,
respectiv creşterea gradului de satisfacere a interesului public;
• evaluarea eficienţei economice şi sociale a instituţiilor publice
prin intermediul unor indicatori de performanţă;
• orientarea instituţiilor publice către piaţă;
• responsabilizarea managerilor instituţiilor publice în ceea ce
priveşte îndeplinirea obiectivelor fundamentale şi individuale;
• creşterea gradului de autonomie şi flexibilitate managerială;
• remodelarea stilurilor de management promovate în instituţiile
publice;
• centrarea viziunii strategice a managerilor publici pe trinomul
„economie-eficienţă-eficacitate”.
Instituţiile publice includ Parlamentul, Administraţia
Prezidenţială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale
administraţiei publice, alte autorităţi publice, instituţiile publice
21
autonome, precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent de

modul de finanţare.
Instituţiile publice care activează la nivel local cuprind
autorităţile unităţilor administrativ-teritoriale, instituţiile publice şi
serviciile publice de interes local, cu personalitate juridică, indiferent
de modul de finanţare a acestora.
Instituţiile publice reprezintă entităţi organizaţionale care,
conform Constituţiei, au personalitate de drept public şi acţionează
din oficiu pentru executarea legii sau prestarea de servicii publice în
limitele legale, sub controlul direct sau indirect al Parlamentului.
Principalele criterii de clasificare a instituţiilor publice sunt:
nivelul ierarhic la care se manifestă;
sfera de autoritate;
obiectul activităţii;
modul de finanţare.
Activitatea managerială din instituţiile publice este guvernată
de o serie de principii, între care amintim:
• principiul conducerii unitare;
• principiul autonomiei financiare şi manageriale;
• principiul legalităţii;
22
CAPITOLUL 2
INSTITUŢIILE PUBLICE DIN ROMÂNIA
Repere tematice
• Domenii de activitate ale instituţiilor publice
• Atribuţii ale unor instituţii publice reprezentative
• Descentralizarea administraţiei publice şi autonomia locală
Cuvinte-cheie
• Domeniu de activitate
• Ordonator de credite
• Atribuţii
• Competenţe
• Descentralizarea administraţiei publice
• Autonomie locală
23
2.1. Domenii de activitate ale instituţiilor publice
Instituţiile publice produc bunuri publice şi prestează servicii

care sunt oferite fie gratuit, fie la preţuri situate sub nivelul
costurilor. Altfel spus, aceste bunuri şi servicii, care satisfac nevoile
sociale ale contribuabililor, ar necesita costuri mai ridicate în situaţia
în care ar fi realizate în unităţi ce aparţin sectorului privat.
Instituţiile publice din România activează în cinci domenii
importante: social-cultural, apărare naţională, ordine publică,
autoritate publică şi economic.
Domeniul social-cultural cuprinde patru sfere de activitate:
învăţământ, sănătate, asistenţă socială, sport şi tineret. Din categoria
instituţiilor publice de învăţământ fac parte unităţile de învăţământ
preşcolar, primar şi gimnazial, complementar, profesional, liceal,
postliceal, casele de copii, universităţile, academiile, casele de
cultură, bibliotecile etc. Instituţiile publice de sănătate sunt
dispensarele, policlinicile, spitalele, sanatoriile, leagănele de copii,
centrele de recoltare a sângelui, staţiile de salvare etc. Dintre
instituţiile de asistenţă socială, amintim căminele de bătrâni şi
pensionari, căminele-spital pentru invalizi şi bolnavi cronici,
căminele pentru copii infirmi, cantinele de ajutor social, centrele de
primire a minorilor, instituţiile de plasament familial etc.
Instituţiile publice din domeniul apărării naţionale cuprind
unităţile militare şi unităţile de învăţământ specializate.
24
Instituţiile publice care activează în domeniul ordinii publice

includ unităţile de poliţie, de pompieri şi de jandarmi, precum şi
Serviciul Român de Informaţii.
Dintre instituţiile publice care îşi desfăşoară activitatea în
sfera autorităţii publice amintim Preşedinţia, Parlamentul (Senatul şi
Camera Deputaţilor), Guvernul, ministerele, alte organe ale
administraţiei publice centrale, consiliile locale, primăriile,
prefecturile, autorităţile judecătoreşti, Curtea de Conturi, Curtea
Constituţională, Consiliul Concurenţei etc.
Instituţiile publice din domeniul economic cuprind
instituţiile specializate în activitatea de cercetare ştiinţifică,
instituţiile de protecţie a mediului, de gospodărire a apelor etc.
Conducătorii instituţiilor publice sunt ordonatori de credite.
În funcţie de subordonarea instituţiilor publice, managerii acestora
pot fi ordonatori principali, secundari şi terţiari de credite. În cazul
instituţiilor publice finanţate de la bugetul de stat, de la bugetul
asigurărilor sociale de stat şi de la bugetele fondurilor speciale,
ordonatorii principali de credite sunt conducătorii autorităţilor
publice, miniştrii şi conducătorii celorlalte organe ale administraţiei
publice centrale.
Ordonatorii principali de credite repartizează creditele
bugetare care au fost aprobate prin bugetul de stat, bugetul
asigurărilor sociale de stat şi bugetele fondurilor speciale instituţiilor
situate pe niveluri ierarhice inferioare. De asemenea, ordonatorii
principali de credite aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetul
25
propriu, în conformitate cu dispoziţiile legale. La nivel local,

ordonatorii principali de credite sunt primarii şi preşedinţii consiliilor
judeţene.
Ordonatorii secundari de credite sunt conducătorii
instituţiilor publice care se află în subordinea ordonatorilor principali
de credite, iar ordonatorii terţiari de credite sunt cei care conduc
instituţiile publice aflate într-o relaţie de subordonare faţă de
ordonatorii secundari de credite. Ordonatorii secundari aprobă
efectuarea cheltuielilor din bugetele proprii şi a celor din bugetele
fondurilor speciale, cu respectarea normelor legale şi repartizează
creditele bugetare ce au fost aprobate instituţiilor ierarhic inferioare.
Ordonatorii principali, secundari şi terţiari de credite au o
serie de obligaţii, legate în principal de:
• utilizarea creditelor bugetare;
• realizarea veniturilor;
• folosirea eficientă a sumelor de la bugetul de stat, bugetul
asigurărilor sociale de stat, bugetelor fondurilor speciale,
bugetele locale etc.;
• integritatea bunurilor ce aparţin instituţiilor pe care le
conduc;
• înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor financiare
din cadrul instituţiilor publice;
• prezentarea la termene a dărilor de seamă contabile cu
privire la execuţia bugetară.
26
2.2. Atribuţii ale unor instituţii publice

reprezentative
Instituţia prezidenţială
Preşedintele României reprezintă statul român şi este

garantul independenţei naţionale, al unităţii şi al integrităţii teritoriale
a ţării. Instituţia prezidenţială veghează la respectarea Constituţiei şi
la buna funcţionare a autorităţilor publice. În acest scop, Preşedintele
exercită funcţia de mediere între puterile statului, precum şi între stat
şi societate.
Instituţia prezidenţială îşi desfăşoară activitatea în sfera
puterii executive, însă are şi o serie de atribuţii în domeniul
legislativ. Potrivit Constituţiei României, atribuţiile instituţiei
prezidenţiale sunt structurate pe următoarele coordonate:
legiferare - promulgarea legilor, trimiterea acestora spre
reexaminare, semnarea în vederea publicării în Monitorul
Oficial etc.;
funcţionarea puterilor publice - prezentarea unor mesaje
Parlamentului cu privire la principalele probleme politice ale
ţării, consultarea Guvernului în situaţii urgente sau de
importanţă deosebită;
organizarea unor autorităţi publice - dizolvarea
Parlamentului, desemnarea unui candidat pentru funcţia de
prim-ministru, numirea guvernului pe baza votului de
27
încredere acordat de Parlament, numirea miniştrilor în cazul

remanierilor guvernamentale;
apărarea ţării şi a ordinii publice - mobilizarea forţelor
armate, cu aprobarea prealabilă a Parlamentului, instituirea
stării de asediu sau de urgenţă, adoptarea unor măsuri
privind respingerea oricărei agresiuni armate îndreptate
împotriva României;
politica externă - încheierea unor tratate şi supunerea
acestora spre ratificare Parlamentului, acreditarea şi
rechemarea, la propunerea Guvernului, a reprezentanţilor
diplomatici ai României etc.
În exercitarea atribuţiilor care îi revin, preşedintele României
emite decrete. Acestea devin aplicabile după momentul publicării în
Monitorul Oficial.
Parlamentul României
Parlamentul României, cea mai importantă instituţie publică

din sfera puterii legislative, are o structură bicamerală şi este format
din Camera Deputaţilor şi Senat. Funcţiile Parlamentului decurg din
calitatea sa de organism reprezentativ suprem al poporului român şi
de autoritate unică legiuitoare a ţării.
Principalele atribuţii ale acestei instituţii publice sunt:
adoptarea legilor;
desemnarea şi revocarea unor autorităţi publice;
exercitarea controlului parlamentar.
28
Parlamentul adoptă legi, moţiuni şi hotărâri. Legile adoptate

pot fi constituţionale (prin care se modifică anumite prevederi
cuprinse în Constituţie), organice şi ordinare. Iniţiativa legislativă
aparţine Guvernului, deputaţilor, senatorilor, precum şi a unui număr
de 250000 de cetăţeni cu drept de vot, în condiţiile prevăzute de
Constituţie.
Controlul parlamentar se realizează prin informarea
membrilor Parlamentului, prin întrebările şi interpelările pe care
aceştia le pot adresa membrilor Guvernului, prin anchete
parlamentare, prin activitatea Avocatului Poporului şi prin
posibilitatea introducerii moţiunilor simple şi de cenzură.
Parlamentul îşi exercită atribuţiile prin intermediul
structurilor interne ale celor două camere, care sunt constituite din
Birou permanent, comisii parlamentare şi grupuri parlamentare.
Guvernul
Guvernul, ca instituţie publică executivă, asigură, pe baza

programului de guvernare acceptat de Parlament, realizarea politicii
interne şi externe a ţării şi exercită conducerea generală a
administraţiei publice. Sfera de atribuţii ce revin Guvernului
cuprinde:
• elaborarea proiectelor de legi şi supunerea acestora spre
adoptare Parlamentului;
• asigurarea executării legilor şi a celorlalte dispoziţii
normative;
29
• conducerea şi controlul activităţii ministerelor şi ale

celorlalte autorităţi ale administraţiei publice centrale şi
locale;
• realizarea politicii interne;
• coordonarea politicii externe.
În domeniul politicii interne, Guvernul are următoarele
atribuţii economico-financiare şi sociale:
¾ aprobarea programelor de dezvoltare economică pe ramuri şi
domenii de activitate;
¾ aprobarea balanţei comerciale şi de plăţi externe, precum şi a
planurilor de încasări şi plăţi în numerar;
¾ reorganizarea activităţii economice în concordanţă cu
exigenţele economiei cu piaţă concurenţială;
¾ elaborarea proiectului bugetului de stat;
¾ conceperea sistemului de impozite şi taxe cuvenite bugetului
centralizat al statului şi supunerea acestuia spre aprobare
Parlamentului;
¾ realizarea unor programe ce au în vedere soluţionarea
problemelor sociale (adoptarea unor măsuri de protecţie
socială, construirea de locuinţe din fondurile statului etc.).
Dincolo de atribuţiile economico-financiare şi sociale,
Guvernul are şi alte atribuţii prin care asigură realizarea politicii
interne, între care amintim: apărarea ordinii de drept şi a liniştii
publice, a drepturilor şi libertăţilor cetăţeneşti; organizarea şi
înzestrarea forţelor armate; organizarea desfăşurării alegerilor pentru
30
Preşedinte, Parlament, Consilii locale şi Consilii judeţene;

organizarea şi funcţionarea unor autorităţi centrale sau locale din
perimetrul puterii executive.
De regulă, Guvernul îşi exercită atribuţiile în plen. În
vederea soluţionării în regim operativ a unor probleme curente, se
constituie Biroul executiv al Guvernului, care este format din:
primul ministru;
ministrul economiei şi finanţelor;
ministrul justiţiei;
ministrul internelor şi reformei administrative;
ministrul apărării naţionale.
Guvernul îşi exercită atribuţiile ce îi revin potrivit
Constituţiei şi altor reglementări legale prin adoptarea de hotărâri şi
ordonanţe. Ordonanţele reprezintă acte de excepţie cu caracter
temporar. În situaţii excepţionale, Guvernul poate să adopte
ordonanţe de urgenţă, care intră în vigoare după momentul aprobării
în Parlament.
În cadrul Guvernului, Ministerul Economiei şi Finanţelor
este instituţia de maximă importanţă cu rol de sinteză în desfăşurarea
activităţii structurilor economice, financiare şi fiscale din România şi
funcţionează potrivit legilor aflate în vigoare.
Rolul Ministerului Economiei şi Finanţelor îl reprezintă
constituirea şi gestionarea generală a resurselor financiare publice
printr-un sistem complex de bugete: bugetul de stat, bugetul
asigurărilor sociale de stat, bugetele locale, bugetele fondurilor
31
speciale, bugetele fondurilor externe nerambursabile, al Trezoreriei

Statului şi al altor instituţii publice cu caracter autonom.
Activitatea Ministerului Economiei şi Finanţelor se
desfăşoară conform legii, în condiţiile asigurării echilibrului bugetar
şi al aplicării politicii financiare a statului. Elaborarea şi execuţia
acestor bugete au la bază următoarele principii:
• principiul anualităţii;
• principiul universalităţii;
• principiul unităţii monetare;
• principiul specializării bugetare;
• principiul echilibrului bugetar;
• principiul realităţii;
• principiul publicităţii.
În acest sens, Ministerul Economiei şi Finanţelor asigură
încasarea în numerar şi prin conturi a veniturilor stipulate de aceste
bugete şi efectuează operaţiunile de trezorerie privind împrumuturile
guvernamentale. La determinarea cheltuielilor publice, Ministerul
Finanţelor Publice are în vedere politica financiară a statului,
numărul de salariaţi, reţeaua de instituţii publice în funcţiune, cele
care urmează a se înfiinţa, precum şi folosirea bazei tehnice existente
cu maximă eficacitate.
În vederea coordonării politicii financiare stabilite de Guvern
şi aprobate de Parlament privind politica valutară, monetară şi de
credit, Ministerul Economiei şi Finanţelor colaborează cu Banca
Naţională a României pentru elaborarea balanţei de plăţi externe, a
32
balanţei creanţelor şi angajamentelor externe, a reglementărilor din

domeniul monetar şi valutar. Totodată, Ministerul Finanţelor Publice
analizează şi propune cadrul legislativ privind împrumuturile
necesare acoperirii deficitului bugetar sau pentru acţiuni şi lucrări de
interes public.
Ministerul Economiei şi Finanţelor participă în numele
statului, în ţară şi în străinătate, la tratativele externe privind
acordurile bilaterale şi multilaterale de promovare şi protejare a
investiţiilor, şi la convenţiile de evitare a dublei impuneri şi de
combatere a evaziunii fiscale. De asemenea, Ministerul Economiei şi
Finanţelor avizează, în fază de proiect, acordurile, angajamentele,
protocoalele sau alte înţelegeri încheiate cu parteneri străini, precum
şi proiectele de acte normative care conţin prevederi de ordin
financiar-bancar, încheiate de instituţiile publice.
Banca Naţională a României
Banca Naţională a României este o instituţie independentă,

unica instituţie autorizată să emită însemne monetare sub formă de
bancnote şi monede, ca mijloace legale de plată pe teritoriul
României. Conform prevederilor Legii privind statutul BNR,
obiectivul fundamental al Băncii Naţionale a României îl constituie
asigurarea şi menţinerea stabilităţii preţurilor. Principalele atribuţii
ale BNR sunt:
¾ elaborarea şi aplicarea politicii monetare şi a politicii
cursului de schimb;
33
¾ autorizarea, reglementarea şi supravegherea prudenţială a

instituţiilor de credit, promovarea şi monitorizarea bunei
funcţionări a sistemelor de plăţi pentru asigurarea stabilităţii
financiare;
¾ emiterea bancnotelor şi a monedelor ca mijloace legale de
plată pe teritoriul României;
¾ stabilirea regimului valutar şi supravegherea respectării
acestuia;
¾ administrarea rezervelor internaţionale ale României.
Totodată, Banca Naţională a României sprijină politica
economică generală a statului, fără prejudicierea îndeplinirii
obiectivului său fundamental privind asigurarea şi menţinerea
stabilităţii preţurilor. Potrivit legii, BNR răspunde numai în faţa
Parlamentului ţării şi nu este în nici un fel subordonată Guvernului,
având cu acesta în exclusivitate relaţii de conlucrare şi de colaborare
permanente. Banca Naţională a României este condusă de un
Consiliu de Administraţie numit de Parlament la propunerea
comisiilor permanente de specialitate ale Camerei Deputaţilor şi ale
Senatului.
BNR poate participa, în numele statului, la tratative şi
negocieri externe în problemele financiare, monetare, valutare, de
credit şi de plăţi, precum şi în domeniul autorizării şi supravegherii
bancare. De asemenea, BNR exercită drepturi şi îndeplineşte
obligaţii care revin României în calitate de membru al Fondului
Monetar Internaţional. În baza convenţiilor încheiate în prealabil cu
34
Ministerul Economiei şi Finanţelor, Banca Naţională a României

poate acţiona ca agent al statului în ceea ce priveşte:
• executarea decontărilor în contul curent general al
Trezoreriei Statului;
• exercitarea funcţiilor de agent de înregistrare, depozitare şi
transfer al titlurilor de stat;
• plasarea emisiunilor de titluri de stat şi alte efecte
negociabile de îndatorare a statului român;
• plata capitalului, comisioanelor, dobânzilor şi spezelor
aferente.
Curtea de Conturi a României
Curtea de Conturi este instituţia supremă de control financiar

ulterior extern asupra modului de formare, de administrare şi de
întrebuinţare a resurselor financiare ale statului şi ale sectorului
public.
Prin controlul pe care îl exercită, Curtea de Conturi
urmăreşte respectarea legii în gestionarea mijloacelor materiale şi
băneşti. De asemenea, Curtea de Conturi analizează calitatea
gestiunii financiare din punctul de vedere al economicităţii, al
eficienţei şi al eficacităţii.
Activitatea de control financiar a Curţii de Conturi este axată
pe următoarele coordonate:
• formarea şi utilizarea resurselor bugetului de stat, ale
bugetului asigurărilor sociale de stat şi ale bugetelor
35
unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi mişcarea

fondurilor între aceste bugete;
• constituirea, utilizarea şi gestionarea fondurilor speciale şi a
fondurilor de tezaur;
• formarea şi gestionarea datoriei publice şi situaţia garanţiilor
guvernamentale pentru credite interne şi externe;
• utilizarea alocaţiilor bugetare pentru investiţii, a subvenţiilor,
a transferurilor şi a altor forme de sprijin financiar din partea
statului sau a unităţilor administrativ-teritoriale;
• constituirea, administrarea şi utilizarea fondurilor publice de
către instituţiile publice autonome cu caracter comercial şi
financiar şi de către organismele autonome de asigurări
sociale;
• situaţia, evoluţia şi modul de administrare a patrimoniului
public şi privat al statului şi al unităţilor administrativ-
teritoriale de către instituţiile publice, regiile autonome,
companiile şi societăţile naţionale, precum şi concesionarea
sau închirierea de bunuri care fac parte din proprietatea
publică;
• constituirea, utilizarea şi gestionarea resurselor financiare
privind protecţia mediului, îmbunătăţirea calităţii condiţiilor
de viaţă şi de muncă;
• utilizarea fondurilor puse la dispoziţia României de către
Uniunea Europeană prin Programul SAPARD şi a
cofinanţării aferente;
36
• utilizarea fondurilor provenite din asistenţa financiară

acordată României de Uniunea Europeană şi din alte surse de
finanţare internaţională.
Persoanele juridice supuse controlului financiar efectuat de
Curtea de Conturi sunt:
statul şi unităţile administrativ-teritoriale, în calitate de
persoane juridice de drept public, cu serviciile şi instituţiile
lor publice, autonome sau nu;
Banca Naţională a României;
regiile autonome;
societăţile comerciale la care statul, unităţile administrativ-
teritoriale, instituţiile publice sau regiile autonome deţin,
singure sau împreună, integral sau mai mult de jumătate din
capitalul social;
organismele autonome de asigurări sociale sau de altă natură,
care gestionează bunuri, valori sau fonduri, într-un regim
legal obligatoriu, în condiţiile în care prin lege sau prin
statutele lor se prevede acest lucru.
Prin activitatea de control financiar pe care o desfăşoară,
Curtea de Conturi urmăreşte, în principal:
o exactitatea şi realitatea bilanţurilor contabile şi a conturilor
de profit şi pierderi;
o îndeplinirea obligaţiilor financiare către buget sau către alte
fonduri stabilite prin lege;
37
o utilizarea fondurilor alocate de la buget sau din fonduri

speciale, conform destinaţiei stabilite;
o calitatea gestiunii economico-financiare (dacă prin aceasta se
afectează drepturile statului, unităţilor administrativ-
teritoriale sau instituţiilor publice ori se creează obligaţii în
sarcina acestora);
o economicitatea, eficacitatea şi eficienţa achiziţiilor publice.
Prefecturile
Prefecturile sunt instituţii publice din sfera puterii executive.

Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local şi conduce
serviciile publice descentralizate ale ministerelor şi ale celorlalte
organe centrale, din unităţile administrativ-teritoriale. Rezultă că, pe
baza principiului deconcentrării, are loc transferul unor atribuţii ale
autorităţii centrale şi a dreptului de tutelă administrativă de la
organele centrale ale statului (Guvernul) la reprezentantul local al
acestuia (prefectul). Prefectul îndeplineşte sarcini de administraţie
generală, cum ar fi coordonarea pe plan local a activităţii serviciilor
teritoriale ale ministerelor, precum şi exercitarea controlului cu
privire la legalitatea actelor administrative ale autorităţilor publice
locale.
În calitate de reprezentant al Guvernului, prefectul veghează
ca activitatea consiliilor locale, a consiliilor judeţene şi a primarilor
să se desfăşoare conform legii.
38
Prefectul are următoarele atribuţii:

¾ asigură realizarea intereselor naţionale, respectarea legilor şi
a ordinii publice;
¾ exercită controlul cu privire la legalitatea actelor
administrative ale autorităţilor administraţiei publice locale
sau judeţene;
¾ avizează numirea sau eliberarea din funcţie a conducătorilor
serviciilor publice descentralizate ale ministerelor sau ale
celorlalte organe centrale din unităţile administrativ-
teritoriale;
¾ dispune adoptarea măsurilor corespunzătoare pentru
prevenirea infracţiunilor şi apărarea drepturilor cetăţenilor,
prin organele legal constituite;
¾ răspunde, în condiţiile prevăzute de lege, de pregătirea şi
aducerea la îndeplinire a măsurilor de apărare care nu au un
caracter militar;
¾ prezintă, anual, Guvernului un raport asupra stării generale
economice, sociale, culturale şi administrative a judeţului.
Consiliile locale
Organizarea şi funcţionarea administraţiei publice locale se

realizează de către consiliile locale, în calitate de autorităţi
deliberative şi de către primari, în calitate de autorităţi executive.
Atribuţiile Consiliului local, ca instituţie publică locală ce
activează în sfera legislativă pot fi grupate astfel:
39
• Atribuţii privind organizarea administraţiei locale

¾ aprobă regulamentul de funcţionare a consiliului pe baza
statutului şi a regulamentului - cadru orientative elaborate de
Guvern;
¾ stabileşte, la propunerea primarului, statutul personalului,
organigramele şi numărul de personal;
¾ aprobă studii, prognoze orientative şi programe de dezvoltare
economico-socială;
¾ instituie norme orientative pentru regiile autonome sau
societăţile comerciale pe care le înfiinţează.
• Atribuţii privind mijloacele financiare ale comunei sau
oraşului
¾ aprobă bugetul local, formarea şi executarea acestuia;
¾ stabileşte impozite şi taxe locale, precum şi taxe speciale, pe
timp limitat, în condiţiile prevăzute de lege;
¾ aprobă virările de credite şi modul de utilizare a rezervei
bugetare.
• Atribuţii privind realizarea administraţiei locale
¾ administrează domeniul public şi privat al comunei sau
oraşului şi exercită drepturile stabilite prin lege cu privire la
regiile autonome pe care le-a înfiinţat;
¾ poate înfiinţa instituţii şi agenţi economici de interes local;
¾ numeşte şi eliberează din funcţie membrii consiliilor de
administraţie ale regiilor autonome şi societăţilor comerciale
de interes local;
40
¾ aprobă programele de organizare şi dezvoltare urbanistică a

localităţilor, precum şi de amenajare a teritoriului;
¾ asigură buna funcţionare a instituţiilor locale de învăţământ,
sanitare, culturale etc., aflate sub autoritatea sa;
¾ acţionează în direcţia protecţiei mediului înconjurător, în
vederea creşterii calităţii vieţii;
¾ contribuie la elaborarea şi aplicarea unor programe de
protecţie socială;
¾ asigură apărarea drepturilor şi a libertăţilor fundamentale ale
cetăţenilor.
• Atribuţii privind realizarea administraţiei locale
¾ hotărăşte asocierea cu alte consilii locale, precum şi cu
agenţii economici din ţară şi din străinătate în scopul
realizării unor lucrări de interes comun;
¾ stabileşte legături de colaborare, cooperare şi înfrăţire cu
localităţi din străinătate.
Primăriile
Primăriile sunt instituţii publice locale care îşi desfăşoară

activitatea în perimetrul puterii executive. În calitate de funcţionar al
statului, primarul asigură respectarea drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale cetăţenilor, a prevederilor cuprinse în Constituţie şi
în diferite acte normative, a decretelor Preşedintelui României, a
hotărârilor adoptate de Guvern, precum şi a actelor emise de
ministere şi de alte autorităţi ale administraţiei centrale.
41
Primarul este şeful administraţiei publice locale şi răspunde

în faţa Consiliului local de buna funcţionare a acesteia. Primarul
reprezintă localitatea în relaţiile cu persoanele fizice sau juridice din
ţară şi din străinătate, precum şi în justiţie.
În calitate de şef al administraţiei publice locale, primarul are
o serie de atribuţii, între care amintim:
numeşte şi eliberează din funcţie personalul serviciilor
administraţiei publice locale, cu excepţia secretarului;
conduce, coordonează şi controlează activitatea
funcţionarilor administraţiei publice locale;
exercită drepturile şi asigură îndeplinirea obligaţiilor ce revin
localităţii, în calitate de persoană juridică;
este ordonator principal de credite;
supraveghează inventarierea şi administrarea bunurilor care
aparţin localităţii.
Primarul exercită şi atribuţii în legătură cu Consiliul local,
cum ar fi:
• executarea hotărârilor Consiliului local;
• prezentarea în faţa Consiliului local a unor rapoarte anuale
privind starea economică şi socială a localităţii;
• verificarea, din oficiu sau la cerere, a încasării şi a cheltuirii
fondurilor din bugetul local;
• elaborarea regulamentului local de urbanism, a
documentaţiilor de urbanism şi amenajare a teritoriului,
42
precum şi supunerea acestora spre aprobare Consiliului local,

în condiţiile respectării dispoziţiilor legale.
Consiliile judeţene
Consiliile judeţene sunt instituţii publice locale care

activează în sfera legislativă. Principalele atribuţii ale consiliilor
judeţene, în calitate de autorităţi ale administraţiei publice judeţene,
sunt:
• Atribuţii privind organizarea administraţiei judeţene
¾ organizează şi conduce serviciile publice judeţene şi aprobă
regulamentul de funcţionare a acestora;
¾ adoptă programe şi prognoze de dezvoltare economică şi
socială a judeţului şi urmăreşte realizarea acestora;
¾ adoptă propriul regulament de funcţionare, organigrama şi
numărul de personal din aparatul propriu.
• Atribuţii privind realizarea administraţiei publice
¾ coordonează activitatea consiliilor locale în vederea realizării
serviciilor publice de interes judeţean;
¾ stabileşte orientările generale privind organizarea şi
dezvoltarea urbanistică a localităţilor, precum şi amenajarea
teritoriului;
¾ acordă asistenţă tehnică, juridică şi de altă natură consiliilor
locale, la cererea acestora;
¾ adoptă hotărâri în ceea ce priveşte înfiinţarea de instituţii şi
agenţi economici de interes judeţean;
43
¾ numeşte sau, după caz, eliberează din funcţie conducătorii

instituţiilor aflate sub autoritatea sa.
• Atribuţii privind mijloacele financiare ale judeţului
¾ adoptă bugetul propriu al judeţului şi contul de încheiere a
exerciţiului bugetar;
¾ stabileşte impozite şi taxe judeţene, precum şi taxe speciale,
pe timp limitat, în condiţiile prevăzute de lege.
2.3. Descentralizarea administraţiei publice şi

autonomia locală
Tendinţa dominantă care se manifestă în prezent în

administraţia publică este cea de descentralizare. În esenţă,
descentralizarea constă în deplasarea puterii de la centru spre
periferie. În contextul fenomenului de descentralizare, asistăm la o
creştere substanţială a rolului instituţiilor publice care îşi desfăşoară
activitatea la nivel local. Important de subliniat este că entităţile
publice centrale au o poziţie bine definită în peisajul administraţiei
publice, însă impactul economic şi social al celor locale este şi va
deveni în viitor tot mai mare.
Expresia fenomenului de descentralizare o constituie
autonomia locală care reprezintă, în acelaşi timp, principiul
fundamental ce guvernează activitatea instituţiilor publice în plan
local. Conţinutul acestui principiu rezidă în faptul că exercitarea
44
responsabilităţilor publice trebuie să revină autorităţilor care sunt

cele mai apropiate de cetăţeni.
Autonomia locală este definită în Carta Europeană a
Autonomiei Locale*. Astfel, prin autonomie locală se înţelege dreptul
şi capacitatea efectivă ale autorităţilor administraţiei publice locale
de a soluţiona şi de a gestiona, în cadrul legii, în nume propriu şi în
interesul populaţiei locale, o parte importantă a treburilor publice.
Principiile care stau la baza autonomiei locale sunt:
în cadrul politicii economice naţionale, autorităţile
administraţiei publice locale au dreptul la resurse proprii,
suficiente, de care pot dispune în mod liber în exercitarea
atribuţiilor lor;
resursele financiare ale autorităţilor administraţiei publice
locale trebuie să fie proporţionale cu competenţele prevăzute
de Constituţie sau de lege;
cel puţin o parte dintre resursele financiare ale autorităţilor
administraţiei publice locale trebuie să provină din taxele şi
impozitele locale, al căror nivel este stabilit de acestea în
limitele legale;
sistemele de prelevare pe care se bazează resursele de care
dispun autorităţile administraţiei publice locale trebuie să fie
*
Carta Europeană a autonomiei Locale a fost adoptată la Strasbourg pe 15
octombrie 1985 şi a intrat în vigoare la 1 septembrie 1988. Parlamentul
României a ratificat Carta Europeană a Autonomiei Locale prin adoptarea
Legii nr.199/1997, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr.331/26
noiembrie 1997, cu excepţia art.7, paragraful 2.
45
de natură suficient de diversificată şi dinamică, astfel încât să

le permită să urmărească, pe cât posibil, evoluţia reală a
costurilor exercitării competenţelor acestora;
protejarea unităţilor administrativ-teritoriale aflate într-o
situaţie mai dificilă din punct de vedere financiar necesită
instituirea de proceduri de egalizare financiară sau de măsuri
echivalente care să corecteze efectele repartiţiei inegale a
resurselor potenţiale de finanţare;
autorităţile administraţiei publice locale trebuie să fie
consultate, într-o manieră adecvată, asupra modalităţilor de
repartizare a resurselor redistribuite care le revin;
subvenţiile alocate unităţilor administrativ-teritoriale trebuie,
pe cât posibil, să nu fie destinate finanţării unor proiecte
specifice;
în scopul finanţării propriilor obiective de investiţii,
autorităţile administraţiei publice locale trebuie să aibă
acces, în condiţiile prevăzute de lege, la piaţa naţională de
capital.
Demn de menţionat este faptul că autonomia locală nu intră
în contradicţie cu caracterul de stat naţional şi unitar al României.
Prin urmare, colectivităţile locale sunt integrate organic în structura
statului român, care le asigură libertatea necesară desfăşurării
activităţilor specifice. Fundamentul economic al autonomiei locale
este reprezentat de patrimoniul pe care autorităţile locale îl au în
46
proprietate şi pe care îl gestionează în conformitate cu legile aflate în

vigoare.
Carta Europeană a Autonomiei Locale cuprinde şi o serie de
precizări referitoare la limitele autonomiei locale:
¾ competenţele de bază ale autorităţilor administraţiei publice
locale sunt prevăzute de Constituţie sau de lege;
¾ autorităţile administraţiei publice locale au capacitatea
deplină de a-şi exercita iniţiativa în toate domeniile care nu
sunt excluse din cadrul competenţelor lor sau care nu sunt
atribuite altor autorităţi;
¾ exercitarea responsabilităţilor publice trebuie să revină, în
general, acelor autorităţi care sunt cele mai apropiate de
cetăţeni (la atribuirea unei responsabilităţi către o altă
autoritate, trebuie să se ţină seama de amploarea şi de natura
sarcinii, precum şi de cerinţele de eficienţă şi de
economicitate);
¾ competenţele atribuite autorităţilor administraţiei publice
locale trebuie să fie depline şi exclusive (aceste competenţe
nu pot fi puse în cauză sau limitate de către o altă autoritate
centrală sau regională, decât în cazurile prevăzute de lege);
¾ în cazul delegării competenţelor de către o autoritate centrală
sau regională, autorităţile administraţiei publice locale
trebuie să beneficieze, pe cât posibil, de libertatea de a
acţiona în funcţie de specificul condiţiilor locale;
47
¾ autorităţile administraţiei publice locale trebuie să fie

consultate în timp util şi în mod adecvat, în cursul procesului
de planificare şi de adoptare a deciziilor pentru toate
problemele care le privesc direct.
Un aspect important în problematica administraţiei publice îl
constituie determinarea gradului optim de descentralizare, care este o
funcţie de trei politici adoptate de către stat, şi anume: politica de
stabilizare macroeconomică, politica de redistribuire a veniturilor şi
politica de alocare optimă a resurselor. Trebuie să existe un echilibru
între competenţele instituţiilor publice care funcţionează la nivel
central şi competenţele autorităţilor publice locale. Acest echilibru se
realizează prin:
9 creşterea calităţii actului administrativ;
9 delimitarea competenţelor instituţiilor publice potrivit
sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite;
9 sporirea capacităţii autorităţilor locale de a-şi realiza
obiectivele previzionate în timp util;
9 utilizarea optimă a resurselor umane din instituţiile publice;
9 evitarea unor suprapuneri în planul activităţilor desfăşurate
de instituţii publice aflate pe paliere ierarhice diferite,
precum şi a unor raporturi de concurenţă ce s-ar putea crea
între acestea;
9 întărirea autonomiei locale.
Instituţiile publice locale din România posedă o serie de
competenţe care pot fi grupate astfel:
48
competenţe obligatorii;
competenţe facultative;
competenţe delegate de stat;
activităţi complementare celor desfăşurate de instituţii
publice situate pe niveluri ierarhice superioare;
alte activităţi.
Competenţele obligatorii ale instituţiilor publice locale au în
vedere administrarea generală, administrarea patrimoniului local,
aprobarea bugetului local şi a împrumuturilor, colectarea şi
depozitarea deşeurilor, tratarea apei, alimentarea cu apă şi
canalizarea.
Dintre competenţele facultative ale instituţiilor publice
amintim urbanismul, locuinţele, transportul în comun, distribuţia
energiei termice, asigurarea ordinii publice şi a unor măsuri de
protecţie socială, igiena publică, întreţinerea unităţilor şcolare, sanitare
şi de cultură de interes local, protecţia mediului înconjurător etc.

Instituţiile publice din România activează în cinci domenii
importante:
¾ social-cultural;
¾ apărare naţională;
¾ ordine publică;
¾ autoritate publică;
¾ economic.
49
Conducătorii instituţiilor publice sunt ordonatori de credite.

În funcţie de subordonarea instituţiilor publice, managerii acestora
pot fi ordonatori principali, secundari şi terţiari de credite.
Ordonatorii principali, secundari şi terţiari de credite au o
serie de obligaţii, legate în principal de: utilizarea creditelor
bugetare; realizarea veniturilor; folosirea eficientă a sumelor de la
bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetelor
fondurilor speciale, bugetele locale etc.; integritatea bunurilor ce
aparţin instituţiilor pe care le conduc; înregistrarea şi evidenţierea
valorică a resurselor financiare din cadrul instituţiilor publice;
prezentarea la termene a dărilor de seamă contabile cu privire la
execuţia bugetară.
Tendinţa dominantă care se manifestă în prezent în
administraţia publică este cea de descentralizare. În esenţă,
descentralizarea constă în deplasarea puterii de la centru spre
periferie. În contextul fenomenului de descentralizare, asistăm la o
creştere substanţială a rolului instituţiilor publice care îşi desfăşoară
activitatea la nivel local.
Expresia fenomenului de descentralizare o constituie
autonomia locală care reprezintă, în acelaşi timp, principiul
fundamental ce guvernează activitatea instituţiilor publice în plan
local.
Un aspect important în problematica administraţiei publice îl
reprezintă determinarea gradului optim de descentralizare, care este o
funcţie de trei politici adoptate de către stat, şi anume:
50
• politica de stabilizare macroeconomică;

• politica de redistribuire a veniturilor;
• politica de alocare optimă a resurselor.
Trebuie să existe un echilibru între competenţele instituţiilor
publice care funcţionează la nivel central şi competenţele
autorităţilor publice locale. Acest echilibru se realizează prin:
creşterea calităţii actului administrativ; delimitarea competenţelor
instituţiilor publice potrivit sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite;
sporirea capacităţii autorităţilor locale de a-şi realiza obiectivele
previzionate în timp util; utilizarea optimă a resurselor umane din
instituţiile publice; evitarea unor suprapuneri în planul activităţilor
desfăşurate de instituţii publice aflate pe paliere ierarhice diferite,
precum şi a unor raporturi de concurenţă ce s-ar putea crea între
acestea; întărirea autonomiei locale.
Instituţiile publice locale din România posedă o serie de
competenţe care pot fi grupate astfel:
competenţe obligatorii;
competenţe facultative;
competenţe delegate de stat;
activităţi complementare celor desfăşurate de instituţii
publice situate pe niveluri ierarhice superioare;
alte activităţi.
51
52
CAPITOLUL 3
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL
Repere tematice
• Consideraţii generale privind subsistemul organizatoric
• Organizarea procesuală în instituţiile publice
• Structura organizatorică a instituţiilor publice
• Tipuri de structuri organizatorice existente în instituţiile
publice
Cuvinte-cheie
• Subsistem organizatoric
• Organizare procesuală
• Funcţiune
• Activitate
• Organizare structurală
• Structură organizatorică
53
3.1. Consideraţii generale privind subsistemul

organizatoric
Fiecare instituţie publică are un sistem de management ce

cuprinde elemente organizatorice, decizionale, informaţionale şi
metodologico-manageriale, prin intermediul cărora se exercită
procesele şi relaţiile manageriale din mediul intraorganizaţional.
Sistemul de management asigură funcţionalitatea instituţiei publice şi
îndeplinirea misiunii sale social-economice, respectiv creşterea
gradului de satisfacere a interesului public.
Sistemul de management al unei instituţii publice are în
componenţă patru subsisteme:
¾ subsistemul organizatoric;
¾ subsistemul decizional;
¾ subsistemul informaţional;
¾ subsistemul metodologico-managerial.
Subsistemul organizatoric al instituţiei publice reuneşte
ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul de
desfăşurare a proceselor de muncă (manageriale şi de execuţie) în
vederea îndeplinirii misiunii social-economice şi a sistemului de
obiective.
Subsistemul organizatoric îndeplineşte o serie de funcţii,
între care amintim:
delimitarea principalelor componente organizatorice ale
instituţiei publice, în funcţie de amploarea şi de natura
54
obiectivelor, de resursele organizaţionale existente, precum

şi de viziunea strategică a managerilor;
interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform
anumitor criterii, în vederea asigurării funcţionalităţii
instituţiei publice;
combinarea resurselor instituţiei publice, în condiţiile
respectării trinomului „economicitate - eficacitate -
eficienţă”;
asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea
activităţilor instituţiei publice, pe baza luării în considerare a
unor criterii structural-organizatorice şi informaţional-
decizionale.
Subsistemul organizatoric cuprinde două categorii principale
de organizare:
• organizarea formală;
• organizarea informală.
Organizarea formală reuneşte ansamblul elementelor
organizatorice stabilite de către managementul instituţiei publice şi
consemnate în documente precum regulamentul de organizare şi
funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi descrieri de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi
are în vedere contactele şi interacţiunile umane cu caracter
organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
angajaţii unei instituţii publice.
55
La rândul său, organizarea formală este structurată pe două

coordonate:
procesuală;
structurală.
3.2. Organizarea procesuală în instituţiile publice
Organizarea procesuală constă în delimitarea principalelor

categorii de procese manageriale şi de execuţie care concură la
realizarea sistemului de obiective al instituţiei publice.
Sistemul de obiective al instituţiei publice include cinci
categorii de obiective:
¾ obiective fundamentale;
¾ obiective derivate de gradul I;
¾ obiective derivate de gradul II;
¾ obiective specifice;
¾ obiective individuale.
Obiectivele fundamentale reflectă principalele scopuri ale
unei instituţii publice, vizează orizonturi mari de timp şi au un
caracter sintetic şi integrator.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele
fundamentale şi implică o parte apreciabilă din procesele de muncă
desfăşurate în instituţia publică.
56
Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele

derivate de gradul I, sunt definite mai concret şi implică procese de
muncă restrânse care au, de regulă, aceleaşi caracteristici principale.
Obiectivele specifice sintetizează utilitatea unor lucrări sau
acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la
nivelul fiecărui salariat al instituţiei publice.
Organizarea procesuală cuprinde următoarele elemente:
9 funcţiuni;
9 activităţi;
9 atribuţii;
9 sarcini.
Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene
şi/sau complementare desfăşurate de resurse umane cu o anumită
specializare, în vederea realizării unor obiective derivate de gradul I.
Activitatea este reprezentată de ansamblul atribuţiilor
omogene îndeplinite de angajaţi care posedă cunoştinţe de
specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizării unor
obiective derivate de gradul II.
Atribuţia reuneşte mai multe sarcini executate în mod
periodic de un personal specializat pe un domeniu restrâns, în
vederea realizării unui obiectiv specific.
Sarcina reprezintă o componentă a unui proces de muncă
complex sau un proces de muncă simplu ce concură la realizarea
57
unui obiectiv individual care, de regulă, se atribuie spre îndeplinire

unui salariat al instituţiei publice.
Fiecare instituţie sau autoritate publică are cinci funcţiuni
principale, şi anume:
• funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
• funcţiunea comercială;
• funcţiunea de realizare şi furnizare de servicii publice;
• funcţiunea financiar-contabilă;
• funcţiunea de resurse umane.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde o suită de
activităţi desfăşurate în cadrul instituţiei publice prin care se concep
şi se aplică noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri de management
în procesele de realizare şi furnizare de servicii publice, în vederea
îndeplinirii sistemului de obiective şi, implicit, a creşterii gradului de
satisfacere a interesului public. Această funcţiune este structurată pe
următoarele activităţi:
identificarea şi aplicarea unor modalităţi moderne de
organizare, de realizare şi furnizare de servicii publice,
de gestionare a resurselor, de control şi evaluare a
activităţilor, care să contribuie la îndeplinirea sistemului
de obiective al instituţiei publice;
adaptarea metodelor, tehnicilor, procedurilor, precum şi
a stilurilor manageriale promovate la coordonatele
specifice mediului intra şi extraorganizaţional;
58
iniţierea şi menţinerea unei comunicări permanente cu

alte instituţii publice şi cu cetăţenii, în vederea creşterii
calităţii serviciilor publice oferite.
Funcţiunea comercială reuneşte ansamblul activităţilor care
vizează obţinerea resurselor materiale, financiare, umane şi
informaţionale necesare realizării şi furnizării de servicii publice,
precum şi stabilirea legăturilor cu mediul extern, în vederea
îndeplinirii sistemului de obiective.
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt:
cercetările de marketing public, care au drept obiectiv
studierea cererii şi a ofertei de servicii publice, precum şi
stabilirea poziţiei deţinute de instituţie pe piaţa serviciilor
publice;
cercetările de marketing social, prin care se identifică
nevoile sociale generale şi specifice ale unor colectivităţi sau
ale unor grupuri sociale reprezentative din cadrul unei unităţi
administrativ-teritoriale (comună, oraş, municipiu, judeţ,
regiune);
promovarea serviciilor publice, prin folosirea unor mijloace
de informare adecvate care să furnizeze informaţii cât mai
complete şi obiective cu privire la serviciile publice oferite;
asigurarea resurselor materiale, financiare, umane şi
informaţionale necesare realizării şi furnizării de servicii
publice.
59
Funcţiunea comercială prezintă o importanţă majoră întrucât

piaţa validează calitatea serviciilor oferite de instituţiile publice şi,
prin urmare, apreciază în ce măsură acestea îşi îndeplinesc misiunea
social-economică pentru care au fost create.
Funcţiunea de realizare şi furnizare de servicii publice
rezidă în ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin
care se realizează sistemul de obiective al instituţiei publice.
Activităţile integrate în această funcţiune sunt:
realizarea de servicii publice;
furnizarea de servicii publice;
dotarea cu echipamente şi alte mijloace de muncă;
întreţinerea şi înnoirea permanentă a soft-ului şi a celorlalte
mijloace moderne de muncă implicate în realizarea şi
furnizarea de servicii publice.
Prin desfăşurarea activităţilor cuprinse în această funcţiune,
instituţia publică îşi îndeplineşte misiunea, respectiv oferirea unor
servicii care să satisfacă nevoile sociale generale şi specifice.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea
activităţilor prin care se obţin şi se gestionează resursele financiare
necesare îndeplinirii sistemului de obiective, se înregistrează şi se
evidenţiază în expresie valorică dinamica elementelor patrimoniale
ale instituţiei publice.
În sfera funcţiunii financiar-contabile sunt incluse
următoarele activităţi:
60
activitatea financiară - vizează atragerea şi utilizarea

raţională a resurselor financiare necesare instituţiei publice
(aceste resurse pot fi proprii, constituite din taxe, impozite,
concesiuni, închirieri etc. şi atrase, având drept sursă de
provenienţă bugetele publice şi diferite împrumuturi
contractate);
activitatea contabilă - are în vedere înregistrarea şi evidenţa
în expresie valorică a fluxurilor economice vehiculate în
cadrul instituţiei publice;
activitatea de analiză economico-financiară - rezidă în:
9 identificarea cauzelor care au generat situaţii
nefavorabile;
9 conceperea unor metode şi tehnici care să conducă la
îmbunătăţirea modului de gestionare a resurselor
financiare ale instituţiei publice;
9 orientarea veniturilor publice către sistemul de obiective
al instituţiei publice;
9 ierarhizarea priorităţilor în procesul de alocare a
resurselor bugetare.
Instituţiile publice gestionează fonduri publice pe care
trebuie să le utilizeze într-un mod cât mai raţional, astfel încât
acestea să se întoarcă în mediul de provenienţă sub forma bunurilor
şi a serviciilor solicitate de contribuabili. În acest context, activitatea
de analiză economico-financiară se constituie într-un instrument
61
viabil de apreciere a modului de gestionare a fondurilor publice,

precum şi a eficienţei economice cu care acestea au fost utilizate.
Funcţiunea de resurse umane cuprinde o suită de activităţi
prin care se asigură resursele umane necesare în vederea îndeplinirii
misiunii social-economice şi a sistemului de obiective al instituţiei
publice.
Această funcţiune este structurată pe următoarele activităţi:
previzionarea necesarului de resurse umane în instituţia
publică;
recrutarea resurselor umane;
selecţia resurselor umane;
încadrarea resurselor umane;
formarea iniţială şi perfecţionarea continuă a resurselor
umane;
motivarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane;
promovarea resurselor umane;
urmărirea carierei resurselor umane;
protecţia resurselor umane (are în vederea asigurarea unor
condiţii de siguranţă şi securitate angajaţilor, precum şi
protecţia socială a acestora).
În opinia noastră, instituţiile publice din România trebuie să
întreprindă o serie de acţiuni în sfera resurselor umane, între care
amintim:
62
¾ fundamentarea, elaborarea şi adoptarea unor strategii şi

politici realiste şi coerente în domeniul resurselor umane,
care să se reflecte în creşterea calităţii serviciilor publice
oferite;
¾ recrutarea şi selecţia resurselor umane pe baza unor criterii
de competenţă;
¾ angajarea resurselor umane potrivit nevoilor concrete
existente la un moment dat în instituţia publică;
¾ utilizarea unor standarde de performanţă în activitatea de
evaluare a personalului managerial şi de execuţie;
¾ promovarea unor politici de motivare complexă a resurselor
umane;
¾ urmărirea evoluţiei în carieră a fiecărui salariat al instituţiei
publice.
Între cele cinci funcţiuni prezentate se manifestă relaţii de
interdependenţă, ca urmare a faptului că activităţile componente sunt
intercorelate, formând un tot unitar şi funcţional, care constituie
suportul îndeplinirii misiunii social-economice a unei instituţii
publice, respectiv creşterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale
generale şi specifice.
3.3. Structura organizatorică a instituţiilor publice
Organizarea structurală asigură gruparea componentelor

procesuale - funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini - în funcţie de
anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni
63
organizatorice, pe grupuri şi persoane, în vederea îndeplinirii

sistemului de obiective al instituţiei publice.
Expresie a organizării structurale, structura organizatorică a
instituţiei publice reuneşte ansamblul persoanelor şi al
subdiviziunilor organizatorice
Structura organizatorică a instituţiei publice reprezintă
ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor şi al relaţiilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure creşterea gradului de
satisfacere a interesului public.
Structura organizatorică a instituţiei publice este alcătuită din
două componente principale:
structura managerială (funcţională);
structura de execuţie (operaţională).
Structura managerială (funcţională) cuprinde ansamblul
managerilor de nivel superior, al organismelor de management
participativ, al subdiviziunilor structurale şi al relaţiilor
organizatorice, prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile de
desfăşurare a proceselor de muncă din cadrul instituţiei publice, în
vederea îndeplinirii misiunii sale social-economice.
Structura de execuţie (operaţională) este alcătuită din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale instituţiei publice în
cadrul cărora se realizează şi se furnizează servicii publice.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:
¾ postul;
¾ funcţia publică;
64
¾ funcţia politică;
¾ ponderea ierarhică;
¾ compartimentul;
¾ nivelul ierarhic;
¾ relaţiile organizatorice.
Postul reuneşte ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre
exercitare unui salariat al instituţiei publice.
Din această definiţie rezultă că postul, cea mai simplă
subdiviziune organizatorică a unei instituţii publice, are următoarele
componente:
• obiective;
• sarcini;
• competenţe;
• responsabilităţi.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale,
constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă
raţiunea creării acestuia. Obiectivele sunt realizate de către titularul
postului prin intermediul sarcinilor.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o
componentă a unui proces de muncă complex, cu autonomie
operaţională, care, de regulă, se atribuie spre îndeplinire unui salariat
al instituţiei publice.
Competenţa sau autoritatea formală defineşte limitele în
cadrul cărora titularii de posturi pot acţiona pentru a-şi îndeplini
65
obiectivele individuale. Prin competenţa formală se stabilesc

mijloacele care pot fi utilizate de către titularii posturilor în demersul
lor de a-şi îndeplini sarcinile ce le revin.
Competenţa conferă titularului unui post o anumită autoritate
formală, care prezintă două forme:
9 ierarhică - este exercitată de instituţii publice, autorităţi
publice şi funcţionari publici situaţi pe niveluri ierarhice
superioare în structura sistemului administrativ şi se
concretizează în acte normative, programe de acţiuni
iniţiate de reprezentanţii formaţiunilor politice, decizii
politice, decizii administrative etc.
9 funcţională - este exercitată asupra unor funcţionari
publici care activează în compartimente funcţionale ale
unor instituţii şi autorităţi publice, materializându-se în
proceduri, metodologii, proiecte de acte normative care
indică modul de aplicare a unor decizii administrative etc.
Pentru a-şi îndeplini obiectivele, fiecare salariat al instituţiei
publice trebuie să posede o anumită competenţă profesională,
definită de nivelul de pregătire, de talent şi experienţă, precum
şi de o serie de calităţi, aptitudini, abilităţi şi deprinderi
specifice postului. În cazul titularilor posturilor de conducere,
competenţa profesională trebuie dublată de competenţă managerială.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului
unui post pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării
sarcinilor aferente.
66
Raţionalitatea unui post este condiţionată în mod decisiv de

corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor.
Prin urmare, trebuie să existe o relaţie de echilibru între sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile circumscrise unui post. Această
relaţie de echilibru este cunoscută în literatura de specialitate sub
denumirea de „triunghiul de aur al organizării”. Necorelarea
componentelor unui post poate genera situaţii nefavorabile, cum ar fi
îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, declanşarea
unor conflicte în cadrul instituţiei publice etc.
Funcţia publică reuneşte totalitatea posturilor care prezintă
aceleaşi caracteristici principale.
Specialiştii în management public apreciază că funcţiile
publice existente la un moment dat în structura organizatorică trebuie
să fie justificate de nevoile interne ale instituţiilor publice. Este
necesar ca managerii publici să identifice aceste nevoi şi să coreleze
numărul de funcţii cu obiectivele instituţiilor pe care le conduc,
precum şi cu amploarea activităţilor organizaţionale.
În instituţiile şi autorităţile publice se regăsesc două categorii
principale de funcţii:
• funcţii publice manageriale;
• funcţii publice de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai
largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele
colectivului condus şi implică atribuţii de previziune, organizare,
67
coordonare, antrenare şi control-evaluare, care se reflectă în

adoptarea de decizii ce vizează munca altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective
individuale limitate, cărora le sunt asociate competenţe şi
responsabilităţi mai reduse. Titularii funcţiilor de execuţie pun în
practică deciziile adoptate de către titularii funcţiilor manageriale.
Funcţia politică este acea funcţie ce revine în mod direct
politicienilor care au candidat pentru ocuparea acesteia. Titularii
funcţiilor politice răspund în faţa liderilor politici şi a organismelor
de conducere ale partidelor pe care le reprezintă.
Funcţiile politice sunt, în exclusivitate, funcţii de conducere.
Funcţiile de preşedinte al României, de primar, de preşedinte al
consiliului judeţean şi de consilier local fac parte din categoria
funcţiilor publice de conducere ocupate de reprezentanţi ai
politicului.
Ponderea ierarhică este definită de numărul de salariaţi
conduşi nemijlocit de un manager sau de un reprezentant politic ales
într-o funcţie de demnitate publică.
Dimensionarea adecvată a ponderii ierarhice reprezintă o
decizie managerială cu impact important asupra funcţionalităţii
instituţiei publice. Astfel, supradimensionarea ponderii ierarhice
poate genera dificultăţi majore în activităţile de coordonare şi de
control desfăşurate în instituţiile publice, în timp ce
subdimensionarea acesteia atrage după sine creşterea semnificativă a
costurilor asociate structurii organizatorice.
68
Ponderea ierarhică este influenţată de o serie de factori, între

care amintim:
natura lucrărilor efectuate de subordonaţi;
nivelul de pregătire a resurselor umane;
gradul de motivare a salariaţilor;
numărul, frecvenţa şi amploarea legăturilor care se stabilesc
între subordonaţi şi manageri, precum şi în interiorul
colectivului condus;
competenţa şi experienţa managerului.
Compartimentul reuneşte ansamblul persoanelor care
desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare, de regulă pe
acelaşi amplasament, fiind subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
În instituţiile şi autorităţile publice există două categorii de
compartimente:
• compartimente operaţionale
- sunt implicate direct în procesul de realizare şi furnizare
de servicii publice;
- se regăsesc, cu precădere, pe nivelurile inferioare ale
structurii organizatorice;
• compartimente funcţionale
- efectuează analize, fundamentează şi elaborează situaţii
informaţionale, pregătesc deciziile pentru managementul
superior şi acordă asistenţă de specialitate
compartimentelor operaţionale;
69
- prezintă o pondere mare pe nivelurile superioare ale

structurii organizatorice din instituţiile şi autorităţile
publice.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de
managementul superior al instituţiei sau al autorităţii publice.
Numărul de niveluri ierarhice este o funcţie de mai multe
variabile, cum ar fi:
o dimensiunea instituţiei publice;
o amploarea activităţilor organizaţionale;
o tipul de relaţii organizatorice existente între compartimente;
o prevederile legislative (precizează configuraţia structurii
organizatorice a unor instituţii şi autorităţi publice).
În România, instituţiile şi autorităţile publice din aceeaşi
categorie au acelaşi număr de niveluri ierarhice, identificând-se astfel
prototipuri de structuri cu configuraţii aproape identice. Această
realitate existentă în sectorul public reflectă faptul că, în prezent, nu
se conştientizează pe deplin rolul important pe care o structură
organizatorică bine dimensionată îl are în funcţionarea eficientă a
unei instituţii publice şi, implicit, în realizarea misiunii sale social-
economice.
Numărul nivelurilor ierarhice influenţează în mare măsură
activitatea desfăşurată în instituţiile şi autorităţile publice. Astfel, un
număr redus de niveluri ierarhice atrage după sine scurtarea
circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii în procesul de
70
fundamentare a deciziilor manageriale şi administrative, diminuarea

distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor, precum şi a
supraîncărcării canalelor sistemului informaţional, îmbunătăţirea
procesului de comunicare în instituţiile publice etc.
Relaţiile organizatorice desemnează raporturile care se
stabilesc între celelalte componente ale structurii organizatorice
(posturi, funcţii, compartimente etc.), instituite prin reglementări
oficiale.
În funcţie de natura şi de modul de manifestare a
competenţelor şi a responsabilităţilor, relaţiile organizatorice din
instituţiile şi autorităţile publice se împart în patru categorii:
• relaţii de autoritate
o sunt instituite prin intermediul unor reglementări
oficiale, acte normative sau regulamente interne cu
caracter obligatoriu;
o prezintă trei tipuri principale;
9 relaţii ierarhice - se stabilesc între titularii posturilor
manageriale şi cei ai posturilor de execuţie, precum
şi între titularii unor posturi manageriale situate pe
niveluri ierarhice diferite;
9 relaţii funcţionale - se creează între două
compartimente ale instituţiei publice, unul dintre
acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt
şi se concretizează în transmiterea de regulamente,
71
indicaţii, proceduri, prescripţii etc. din domeniul său

de activitate;
9 relaţii de stat major - apar atunci când unor persoane
sau grupuri de persoane li se deleagă de către
managementul instituţiei publice sarcina soluţionării
unor probleme care afectează obiectivele unuia sau
mai multor compartimente.
• relaţii de cooperare
o se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic,
care aparţin însă unor compartimente diferite ale
o facilitează soluţionarea unor probleme ce apar cu o
anumită periodicitate, prin evitarea liniei ierarhice, fapt
care se reflectă în creşterea operativităţii în plan
decizional şi operaţional;
o apar atunci când două sau mai multe compartimente
colaborează în vederea realizării unor lucrări sau servicii
publice complexe.
• relaţii de control
o se stabilesc şi se dezvoltă între compartimentele
specializate de control şi celelalte subdiviziuni
organizatorice ale instituţiei publice;
o competenţa de control nu este dublată de competenţă
managerială, în sensul că deciziile impuse de rezultatele
72
activităţii de control sunt adoptate de conducătorii

compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.
• relaţii de reprezentare
o exprimă raporturile care se creează şi se dezvoltă între
managerii de nivel superior din instituţia sau autoritatea
publică şi ceilalţi stakeholderi.
3.4. Tipuri de structuri organizatorice existente în

instituţiile publice
În instituţiile şi autorităţile publice din România se regăsesc

cel mai frecvent următoarele tipuri de structuri organizatorice:
¾ structura ierarhic funcţională;
¾ structura teritorială;
¾ structura mixtă.
Structura ierarhic funcţională constă în organizarea
instituţiei sau autorităţii publice pe niveluri ierarhice şi pe domenii,
în funcţie de tipurile de servicii publice oferite.
Trăsături ale structurii organizatorice ierarhic funcţionale
• prezenţa în cadrul structurii organizatorice a unor
compartimente funcţionale şi operaţionale clar delimitate;
• conducătorii compartimentelor exercită toate atribuţiile
manageriale şi au în subordine toţi funcţionarii publici de
execuţie din cadrul compartimentelor pe care le conduc;
73
• funcţionarii publici de execuţie răspund atât faţă de şefii lor

ierarhici, cât şi faţă de conducătorii compartimentelor
funcţionale, înregistrându-se astfel multiple subordonări;
• existenţa unui număr mare de niveluri ierarhice.
Ministerele şi alte instituţii ale administraţiei publice centrale
(agenţii naţionale, autorităţi naţionale, oficii naţionale) au structuri
organizatorice ierarhic funcţionale orientate după o machetă
standard, stabilită prin hotărâre sau ordonanţă de guvern, prin ordin
al ministrului de resort etc. şi publicată în Monitorul Oficial.
La nivel local, există instituţii (direcţii, administraţii,
inspectorate, agenţii regionale etc.) care au structuri organizatorice
elaborate şi avizate de instituţiile şi autorităţile publice în subordinea
cărora funcţionează. Prin urmare, orice modificare survenită în
configuraţia structurii organizatorice a acestor instituţii publice
locale este efectuată de autorităţile ierarhice.
Structura teritorială rezidă în organizarea instituţiei sau
autorităţii publice în raport cu unitatea administrativ-teritorială în
care îşi exercită competenţa. Acest tip de structură organizatorică
prezintă următoarele atribute principale:
• sfera de exercitare a autorităţii este determinată de unitatea
administrativ-teritorială în cadrul căreia îşi desfăşoară
activitatea instituţia sau autoritatea publică;
• numărul de compartimente este stabilit în funcţie de nivelul
nevoilor sociale identificate în unitatea administrativ-
teritorială;
74
• existenţa unui număr redus de niveluri ierarhice (structura

teritorială este aplatizată);
• ponderea mare a compartimentelor operaţionale, în care se
realizează şi se furnizează servicii publice, în vederea
satisfacerii nevoilor sociale generale şi specifice manifestate
în unitatea administrativ-teritorială;
• grad ridicat de flexibilitate, reflectat în adaptarea rapidă la
schimbările survenite în mediul intra şi extraorganizaţional.
În România există două categorii de instituţii care au
structuri organizatorice teritoriale:
9 instituţii cu competenţă teritorială generală - dispun de
structuri teritoriale caracterizate prin formalism şi
rigiditate (spre exemplu, prefecturile, care au competenţă
generală în cadrul judeţelor);
9 instituţii cu competenţă teritorială limitată - îşi desfăşoară
activitatea în celelalte unităţi administrativ-teritoriale, cum
ar fi municipiile, oraşele şi comunele (spre exemplu,
primăriile, care sunt instituţii publice reprezentative din
sfera executivă).
Structura mixtă reuneşte caracteristici ale primelor două
tipuri de structuri organizatorice şi prezintă următoarele trăsături
definitorii:
• asigură funcţionarea instituţiei sau autorităţii publice în
condiţii de eficienţă economică şi socială;
75
• funcţionarii publici de execuţie răspund numai faţă de şefii

lor ierarhici, respectându-se astfel principiul unităţii de
decizie şi acţiune;
• se regăseşte cel mai frecvent în instituţiile şi autorităţile
publice din statele democratice.
Sistemul de management al unei instituţii publice are în

componenţă patru subsisteme:
¾ subsistemul organizatoric;
¾ subsistemul decizional;
¾ subsistemul informaţional;
¾ subsistemul metodologico-managerial.
Subsistemul organizatoric al instituţiei publice reuneşte
ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul de
desfăşurare a proceselor de muncă (manageriale şi de execuţie) în
vederea îndeplinirii misiunii social-economice şi a sistemului de
obiective.
Fiecare instituţie publică are cinci funcţiuni principale, şi
anume:
• funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
• funcţiunea comercială;
• funcţiunea de realizare şi furnizare de servicii publice;
• funcţiunea financiar-contabilă;
76
• funcţiunea de resurse umane.

Structura organizatorică a instituţiei publice reprezintă
ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor şi al relaţiilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure creşterea gradului de
Structura organizatorică a unei instituţii publice este alcătuită
din două mari componente:
structura managerială (funcţională);
structura de execuţie (operaţională).
Structura managerială cuprinde ansamblul managerilor de
nivel superior, al organismelor de management participativ, al
subdiviziunilor structurale şi al relaţiilor organizatorice, prin ale
căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile de desfăşurare a
proceselor de muncă din cadrul instituţiei publice, în vederea
îndeplinirii misiunii sale social-economice.
Structura de execuţie este alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale instituţiei publice în cadrul cărora
se realizează şi se furnizează servicii publice.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:
¾ postul;
¾ funcţia publică;
¾ funcţia politică;
¾ ponderea ierarhică;
¾ compartimentul;
¾ nivelul ierarhic;
77
¾ relaţiile organizatorice.
În instituţiile şi autorităţile publice din România se regăsesc
cel mai frecvent următoarele tipuri de structuri organizatorice:
• structura ierarhic funcţională;
• structura teritorială;
• structura mixtă.
78
CAPITOLUL 4
DECIZIA DE MANAGEMENT ŞI PROCESUL

DECIZIONAL ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE
Repere tematice
• Decizia managerială - concept şi parametri calitativi
• Tipuri de decizii manageriale adoptate în instituţiile publice
• Procesul decizional în instituţiile publice
Cuvinte-cheie
• Subsistem decizional
• Decizie managerială
• Decizie administrativă
• Decizie politică
• Decident
• Proces decizional
• Obiectiv decizional
• Variantă decizională
79
4.1. Decizia managerială - concept şi parametri

calitativi
Subsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor

fundamentate, adoptate şi aplicate în cadrul unei instituţii publice, în
vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale
social-economice.
Principala componentă a subsistemului decizional o
reprezintă decizia, care poate fi definită ca un act raţional de alegere
a unei linii de acţiune în vederea realizării unuia sau mai multor
obiective.
Spre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia
managerială constituie acea decizie care are efecte directe şi
propagate asupra activităţii şi comportamentului a cel puţin unei alte
persoane decât decidentul.
Rezultă că decizia de management presupune:
existenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective;
identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru
îndeplinirea obiectivelor;
generarea unor efecte directe şi propagate asupra
comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
În afara deciziilor manageriale, în instituţiile publice se mai
adoptă decizii administrative şi decizii politice.
Decizia administrativă constituie un act sau un proces de
alegere a unei căi de acţiune din mai multe variante posibile, în
80
vederea aplicării unor proceduri, norme şi reglementări

administrative în cadrul instituţiilor publice. Prin urmare, obiectivul
vizat prin adoptarea acestui tip de decizie este unul administrativ,
care influenţează însă gradul de îndeplinire a sistemului de obiective
al instituţiilor publice şi, implicit, satisfacerea nevoilor sociale
Decizia politică rezidă în alegerea soluţiei optime din mai
multe variante decizionale, având drept finalitate atingerea unui
obiectiv politic.
Deciziile politice sunt adoptate de reprezentanţi ai
politicului, cum ar fi Preşedintele României, preşedintele Consiliului
judeţean, primarul, consilierii locali etc.
În instituţiile publice, deciziile de management prezintă două
forme principale:
¾ acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi
experienţa managerilor;
¾ procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu
un grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea
mai multor etape în vederea soluţionării problemei
decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de
parametri calitativi, şi anume:
¾ fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific
81
pentru a evalua atât coordonatele specifice ale mediului

intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul
ambiant al instituţiei publice;
¾ fundamentare legală - conţinutul unei decizii manageriale
adoptate într-o instituţie publică trebuie să corespundă
prevederilor cuprinse în cadrul legislativ existent;
¾ împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării
deciziei respective;
¾ claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat,
astfel încât persoanele implicate în procesul decizional să
perceapă corect situaţia decizională.
¾ coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-
un tot unitar şi armonios;
¾ oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
¾ completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situaţia
decizională, precum şi interdependenţele care se manifestă
între acestea;
82
¾ integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în

plan vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea
principiului unităţii de decizie şi acţiune.
¾ eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând
conţinutul parametrilor calitativi prezentaţi anterior.
4.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în

Varietatea activităţilor desfăşurate de instituţiile publice şi

numărul mare de variabile organizaţionale implicate determină o
mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate în
funcţie de următoarele criterii:
¾ gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;
¾ orizont de timp şi implicaţii;
¾ numărul de decidenţi;
¾ frecvenţa adoptării;
¾ numărul de criterii decizionale;
¾ eşalonul managerial;
¾ posibilitatea anticipării;
¾ amploarea sferei decizionale a decidentului;
¾ sfera de activitate;
¾ competenţa decidentului.
83
Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident

• decizii în condiţii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt
controlabile, astfel că evoluţia acestora poate fi
anticipată cu precizie.
• decizii în condiţii de risc
- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare
ce poate fi determinată obiectiv;
- există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce
priveşte maniera de rezolvare a problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia
decizională sunt incontrolabile.
• decizii în condiţii de incertitudine
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai
redusă;
- asupra modalităţii de realizare a obiectivului există
anumite dubii;
- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional
sunt incontrolabile, motiv pentru care evoluţia lor poate
fi anticipată cu aproximaţie.
Orizont de timp şi implicaţii

• decizii strategice
84
- vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se

referă la probleme organizaţionale de importanţă majoră
şi influenţează întreaga activitate a instituţiei publice sau
principalele sale componente;
- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate
pe palierele ierarhice superioare.
• decizii tactice
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an),
se referă la domenii importante ale instituţiei publice şi
influenţează o parte a activităţii acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul
managementului superior, în grup sau individual.
• decizii curente
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva
luni, au un caracter operativ, repetitiv şi se referă la un
segment restrâns al activităţii instituţiei publice;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale
medii şi inferioare.
Numărul de decidenţi
• decizii unipersonale (individuale)
- sunt fundamentate şi elaborate de către o singură
persoană;
- se referă la problemele curente ale instituţiei publice.
85
• decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării
managementului participativ în instituţiile publice.
Frecvenţa adoptării
• decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate
(anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectând
caracterul ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în
instituţiile publice;
• decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind
determinate de factori necontrolabili;
• decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi
prezintă o importanţă majoră pentru viitorul instituţiei
publice.
Numărul de criterii decizionale

• decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe
baza unui singur criteriu decizional;
• decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare
care cuprinde cel puţin două criterii decizionale.
Eşalonul managerial
• decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri
ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice şi
tactice;
86
• decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii

- sunt, în marea lor majoritate, decizii curente şi tactice;
• decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri
ierarhice inferioare - sunt, în exclusivitate, decizii curente.
Posibilitatea anticipării
• decizii anticipate
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt
cunoscute cu mult timp înainte;
- sunt preponderente în instituţiile publice în care se
practică un management profesionist, ştiinţific.
• decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc
cu puţin timp înainte;
- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea
decizională a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului

• decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situaţi pe un palier ierarhic superior;
- sunt, în marea lor majoritate, decizii curente, periodice şi
anticipate.
• decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului
managerial superior;
87
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi

tactice.
Sfera de activitate
• decizii de cercetare-dezvoltare;
• decizii comerciale;
• decizii cu privire la realizarea şi furnizarea de servicii
publice;
• decizii financiar-contabile;
• decizii din sfera resurselor umane.
Competenţa decidentului
• decizii executorii - constau în aplicarea unor acte normative,
norme metodologice şi proceduri;
• decizii de administrare - asigură cadrul implementării
procedurilor şi a reglementărilor administrative.
Cunoaşterea tipologiei deciziilor manageriale este utilă
managerilor din instituţiile publice întrucât fiecărei categorii
decizionale îi corespund anumite metode, tehnici şi proceduri
specifice.
4.3. Procesul decizional în instituţiile publice
În perioada actuală, instituţiile publice prezintă o pronunţată

dimensiune decizională, întrucât performanţele acestora sunt
influenţate în mod determinant de calitatea deciziilor fundamentate,
88
elaborate şi aplicate. Practic, eficienţa procesului decizional

condiţionează funcţionalitatea unei instituţii publice.
În variantă simplificată, un flux decizional vehiculat în
cadrul unei instituţii publice poate fi reprezentat astfel:
Problemă decizională → Proces decizional → Decizie managerială
Dat fiind faptul că decizia constituie rezultanta procesului
decizional, ne propunem o analiză detaliată a conţinutului şi a
structurii acestuia.
Procesul decizional constă într-o succesiune logică de etape
progresive, în cadrul cărora decidentul soluţionează o anumită
problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri specifice.
Procesul decizional din cadrul unei instituţii publice include
următoarele componente umane şi informaţional-decizionale:
¾ decidentul;
¾ obiectivele decizionale;
¾ variantele decizionale;
¾ criteriile decizionale;
¾ mediul ambiant decizional;
¾ consecinţele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este
reprezentat de un manager sau de un organism managerial care
urmează să aleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa
şi sistemul de valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se
manifestă la nivelul managerilor din instituţiile publice o constituie
89
creşterea capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării

managementului.
Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor
decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea
modalităţilor în care decidentul poate să acţioneze în vederea
soluţionării problemei decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care
decidentul le ia în considerare în procesul decizional, respectiv în
evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea
soluţiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea
unui set de criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o
perspectivă multiplă. Criteriile decizionale se grupează în funcţie de
specificul şi de importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de
relaţiile de interdependenţă existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor
interne şi externe instituţiei publice care sunt influenţate şi
influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În perioada contemporană asistăm la o creştere a
complexităţii mediului ambiant decizional, determinată de o serie de
factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregătire generală şi
managerială a resurselor umane, perfecţionarea subsistemelor
informaţionale ale instituţiilor publice, informatizarea activităţilor,
90
înregistrarea unor schimbări frecvente în mediul legislativ, crearea şi

dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între organizaţiile din sectorul
public etc.
Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale
care s-ar obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior.
Estimarea consecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu
se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc
în mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele
componente ale procesului decizional. Fiecare proces decizional
prezintă anumite particularităţi, în funcţie de specificul şi de
importanţa componentelor decizionale pe care le include.
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei instituţii este
condiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în
următoarea succesiune logică:
• identificarea şi formularea problemei decizionale;
• definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
• stabilirea variantelor decizionale;
• alegerea variantei optime;
• implementarea deciziei;
• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale

În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa
procesului decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se
confruntă are sau nu o dimensiune decizională.
91
În evoluţia unei instituţii publice există evenimente

declanşatoare de procese decizionale şi evenimente care nu constituie
mobilul unor astfel de procese.
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă,
nu declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb,
evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi
apreciată şi evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe
care decidentul nu o poate estima sunt, în general, generatoare de
cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională
depinde în exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune
prezintă o doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie
structurarea precisă a problemei. O problemă decizională este bine
structurată atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt
clare, iar maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este
evidentă. Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând
puţine controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de
timp apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele instituţii publice
au elaborat programe pentru soluţionarea problemelor bine
structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional,
conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la
identificarea problemei la alegerea variantei optime.
92
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în

tendinţa lor de a se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri,
condiţiile problemei se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există
mai multe variante de formulare a acesteia, şi anume:
formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză
prealabile şi, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
semnificative pentru soluţionarea problemei decizionale;
formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii
asemănătoare din perioada precedentă, fiind adecvată în
măsura în care există similitudini între problemele actuale şi
cele anterioare;
formularea pe bază de instruire - este o variantă de
formulare care are drept suport experienţa acumulată în
planul rezolvării problemelor decizionale;
formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între
formularea rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în
sensul că decidentul aplică o serie de metode care s-au
dovedit eficiente în situaţii similare;
formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor
care au generat procesul decizional (aflate în relaţii de
interdependenţă) într-o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este
importantă în ansamblul procesului decizional, întrucât
necunoaşterea exactă a problemei decizionale poate avea efecte
93
negative multiple, chiar dacă următoarele etape vor fi parcurse

corect. În acest sens, este relevantă afirmaţia profesorului american
Peter F. Drucker, conform căreia ,,un răspuns corect la o întrebare
pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos”.
Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional

Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale
decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale
realităţii în cadrul procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente.
Două criterii decizionale sunt independente dacă alegerea unei
variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influenţează
determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt
criteriu considerat. În caz contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să
contureze tabloul corelaţiilor existente între obiectivele de ansamblu
ale instituţiei publice şi obiectivul decizional respectiv. Prima
condiţie de realizare a unui obiectiv este definirea clară şi precisă a
acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de
vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel
criteriu. Important de subliniat este faptul că un astfel de obiectiv
trebuie să fie realist, raţional, mobilizator şi stimulator.
94
Stabilirea variantelor decizionale

În urma identificării problemei decizionale, decidentul
constată existenţa mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc
o inventariere a variantelor decizionale care, în funcţie de gradul de
implicare a decidentului, poate fi:
pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor
de decizie;
activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire
a variantelor decizionale.
Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor
decizionale. În acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a
creativităţii resurselor umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica
Delphi etc.
Alegerea variantei optime

Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi
sub denumirea de ,,decizie propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc
alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe
şi consecinţe decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii
proceselor decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode
participative de fundamentare a deciziilor.
95
Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept
obiectiv aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa
anterioară. În situaţia în care procesul decizional prezintă un grad
ridicat de complexitate, implementarea este precedată de
experimentare. Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
9 experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor
tehnici de simulare decizională;
9 experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele
primei faze experimentale au fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in
vivo pe termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei

Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul
căreia se compară nivelul rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor
previzionate, în vederea depistării eventualelor abateri.
Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia
procesului decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai
ales prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării
unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
Subsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor

fundamentate, adoptate şi aplicate în cadrul unei instituţii publice, în
96
vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale

social-economice.
Principala componentă a subsistemului decizional o
reprezintă decizia, care poate fi definită ca un act raţional de alegere
a unei linii de acţiune în vederea realizării unuia sau mai multor
obiective.
Decizia managerială constituie acea decizie care are efecte
directe şi propagate asupra activităţii şi comportamentului a cel puţin
unei alte persoane decât decidentul.
În afara deciziilor manageriale, în instituţiile publice se mai
adoptă decizii administrative şi decizii politice.
Decizia administrativă reprezintă un act sau un proces de
alegere a unei căi de acţiune din mai multe variante posibile, în
vederea aplicării unor proceduri, norme şi reglementări
administrative în cadrul instituţiilor publice.
Decizia politică rezidă în alegerea soluţiei optime din mai
multe variante decizionale, având drept finalitate atingerea unui
obiectiv politic.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de
parametri calitativi, şi anume:
¾ fundamentare ştiinţifică;
¾ fundamentare legală;
¾ împuternicire;
¾ claritate şi concizie;
¾ coerenţă;
97
¾ oportunitate;
¾ completivitate;
¾ integrabilitate;
¾ eficienţă.
Varietatea activităţilor desfăşurate de instituţiile publice şi
numărul mare de variabile organizaţionale implicate determină o
mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate în
funcţie de următoarele criterii:
¾ gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;
¾ orizont de timp şi implicaţii;
¾ numărul de decidenţi;
¾ frecvenţa adoptării;
¾ numărul de criterii decizionale;
¾ eşalonul managerial;
¾ posibilitatea anticipării;
¾ amploarea sferei decizionale a decidentului;
¾ sfera de activitate;
¾ competenţa decidentului.
Procesul decizional constă într-o succesiune logică de etape
progresive, în cadrul cărora decidentul soluţionează o anumită
problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri specifice.
Procesul decizional din cadrul unei instituţii publice include
următoarele componente umane şi informaţional-decizionale:
¾ decidentul;
¾ obiectivele decizionale;
98
¾ variantele decizionale;
¾ criteriile decizionale;
¾ mediul ambiant decizional;
¾ consecinţele decizionale.
Principalele etape ale unui proces decizional sunt:
• identificarea şi formularea problemei decizionale;
• definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
• stabilirea variantelor decizionale;
• alegerea variantei optime;
• implementarea deciziei;
• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
99
CAPITOLUL 5
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL
Repere tematice
• Subsistemul informaţional - definire şi componente
• Funcţii ale subsistemului informaţional
• Principiile subsistemului informaţional
Cuvinte-cheie
• Subsistem informaţional
• Informaţie
• Circuit informaţional
• Flux informaţional
• Procedură informaţională
• Mijloace de tratare a informaţiilor
• Principiu informaţional
101
5.1. Subsistemul informaţional - definire şi

componente
Subsistemul informaţional cuprinde ansamblul datelor,

informaţiilor, fluxurilor informaţionale, circuitelor informaţionale,
procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
implicate în procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care
contribuie la îndeplinirea sistemului de obiective al instituţiei publice.
Principalele componente ale subsistemului informaţional al
unei instituţii publice sunt:
• data;
• informaţia;
• circuitul informaţional;
• fluxul informaţional;
• procedura informaţională;
• mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni,
procese şi fenomene desfăşurate în instituţia publică.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un
plus de cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen
desfăşurat în instituţia publică, furnizându-i elemente noi, utilizabile
în îndeplinirea sarcinilor ce îi revin.
Informaţiile vehiculate în instituţiile şi autorităţile publice
prezintă o mare diversitate şi pot fi grupate în funcţie de o serie de
criterii, între care amintim:
102
¾ mod de exprimare;
¾ grad de prelucrare;
¾ sensul vehiculării;
¾ mod de evidenţă;
¾ provenienţă;
¾ destinaţie;
¾ obligativitate pentru beneficiar;
¾ natura proceselor reflectate;
¾ grad de secretizare.
Modul de exprimare
• informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
• informaţii scrise
- sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele
orale.
• informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
103
• informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
• informaţii intermediare
- se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor
manageriale medii şi inferioare, atât în cadrul instituţiilor
publice centrale, cât şi a celor locale.
• informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior
din instituţiile publice, regăsindu-se în decrete, hotărâri,
ordonanţe şi legi.
Sensul vehiculării
• informaţii descendente
- se transmit în interiorul instituţiilor publice, de la
eşaloanele manageriale superioare la cele inferioare sau
între instituţii publice, de la cele centrale, la cele locale;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, instrucţiuni,
metodologii, legi, decrete şi ordonanţe.
• informaţii ascendente
104
- se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi

cele superioare ale unei instituţii publice, precum şi între
instituţii publice locale şi instituţii care activează la nivel
central;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii
unor obiective şi la modul de aplicare a unor decizii
manageriale.
• informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei instituţii publice, între
compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, precum
şi între instituţii publice aflate în relaţii de cooperare;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţionale.
Modul de evidenţă
• informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi
dinamica activităţilor desfăşurate în instituţia publică;
- prezintă un grad redus de prelucrare.
• informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective
ale instituţiei publice într-o formă sintetică;
105
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un

instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de
evaluare a performanţelor instituţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari
de timp.
Provenienţă
• informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în
cadrul instituţiei publice;
- prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
proceselor şi a activităţilor desfăşurate în instituţia
publică;
• informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al instituţiei publice;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
• informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din
instituţia publică;
- prezintă un grad redus de formalizare.
• informaţii externe
- sunt vehiculate între emiţători din instituţia publică şi
receptori din mediul ambiant al acesteia;
106
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Obligativitatea pentru beneficiar

• informaţii imperative
- se transmit în cadrul instituţiilor publice, între manageri
şi executanţi, precum şi între autorităţi reprezentative
(Preşedinţie, Guvern, Parlament etc.) şi alte instituţii
publice;
- se regăsesc în decizii manageriale, care trebuie aplicate
de către receptori.
• informaţii nonimperative
- se vehiculează în mod curent între diferite niveluri
ierarhice ale piramidei manageriale;
- prezintă o dimensiune preponderent informativă.
Natura proceselor reflectate

• informaţii de cercetare-dezvoltare;
• informaţii comerciale;
• informaţii cu privire la realizarea şi furnizarea de servicii
publice;
• informaţii financiar-contabile;
• informaţii din sfera resurselor umane;
• informaţii culturale;
• informaţii politice.
107
Gradul de secretizare
• informaţii clasificate
- sunt reglementate prin Legea nr.182/2002;
- cuprind informaţii secret de serviciu şi informaţii secret
de stat;
- informaţiile secret de stat reunesc trei categorii: secret,
strict secret şi strict secret de importanţă deosebită.
• informaţii de interes public
- sunt reglementate prin Legea nr.544/2001;
- se referă la procesele şi activităţile desfăşurate în cadrul
unei instituţii publice (spre exemplu, datele de
identificare a instituţiei, structura organizatorică,
resursele financiare, bugetul, bilanţul contabil,
strategiile, politicile, planurile şi programele de
dezvoltare etc.);
- pot fi obţinute pe baza unei solicitări scrise, depuse la
sediul instituţiei publice sau expediate prin poştă.
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau
de posturi presupune un circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg
informaţiile de la emiţător la receptor.
Într-o instituţie publică există mai multe tipuri de circuite
informaţionale, care pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:
¾ sensul de vehiculare;
¾ frecvenţă;
108
¾ configuraţie.
Sensul de vehiculare
• circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei instituţii publice, între posturi
sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi
aflate în relaţii de subordonare, precum şi între instituţii
publice între care există relaţii de subordonare;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
• circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe
acelaşi nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a
unei instituţii publice, precum şi între instituţii aflate în
relaţii de cooperare;
- vehiculează informaţii orizontale.
• circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei instituţii publice, între posturi
şi compartimente situate pe paliere ierarhice diferite,
între care nu există relaţii de subordonare sau între
organizaţii publice aflate în relaţii de tip stat major;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
Frecvenţă
• circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
109
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor

desfăşurate în instituţia publică;
- vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea
unor situaţii şi rapoarte solicitate de managementul
superior al instituţiei publice.
• circuite informaţionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
• circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii
între posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic,
de stat major şi de cooperare;
• circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
• circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul
unor informaţii referitoare la modul de aplicare a unor
decizii manageriale;
• circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează
informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
Fluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor
vehiculate cu o anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi
informaţionali între emiţător şi receptor
110
Procedura informaţională reuneşte un ansamblu de

elemente prin care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare,
prelucrare şi transmitere a informaţiilor în cadrul unei instituţii
publice.
O activitate importantă din sfera informaţională, aflată în
atenţia managerilor din instituţiile publice, este documentarea
administrativă. Pe baza informaţiilor obţinute în activitatea de
documentare administrativă se fundamentează şi se elaborează
decizii manageriale, rapoarte, statistici etc. care vizează diferitele
segmente organizaţionale ale instituţiei publice - cercetare-
dezvoltare, comercial, financiar-contabil, resurse umane etc.
Specialiştii au delimitat în cadrul managementului un
domeniu distinct intitulat managementul documentelor, care
cuprinde, în principal, următoarele activităţi:
evidenţa şi circulaţia documentelor în cadrul instituţiei
publice;
redactarea documentelor (spre exemplu, formularea unui
răspuns la o adresă, redirecţionarea unui document către un
serviciu sau către o persoană din cadrul instituţiei publice,
clasarea în vederea utilizării ulterioare, eliminarea
documentului în situaţia în care acesta nu prezintă interes
etc.);
clasarea şi arhivarea documentelor (sistemele de clasare cel
mai frecvent utilizate sunt alfabetic, numeric, cronologic,
ideologic şi zecimal.
111
Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul

tehnic al sistemului informaţional cu ajutorul căruia se efectuează
operaţiile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor vehiculate în cadrul unei instituţii publice, precum şi
între diferite organizaţii din sectorul public. Mijloacele de tratare a
informaţiilor utilizate în instituţiile publice sunt de trei tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.
5.2. Funcţii ale subsistemului informaţional
Subsistemul informaţional are un rol important în economia

sistemului de management al unei instituţii publice, îndeplinind trei
funcţii principale:
¾ funcţia decizională;
¾ funcţia operaţională;
¾ funcţia de documentare.
Funcţia decizională reflectă menirea subsistemului
informaţional de a asigura informaţii corecte, oportune şi complete,
necesare în activitatea de fundamentare şi de adoptare a deciziilor
manageriale şi administrative.
Decizia de management public este rezultatul activităţilor de
culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor.
Totodată, fluxurile informaţionale, circuitele informaţionale şi
mijlocele de tratare a informaţiilor au un rol semnificativ în
112
elaborarea şi adoptarea unor decizii manageriale eficiente în

instituţiile publice.
Funcţia operaţională este cea prin care subsistemul
informaţional declanşează acţiunile de aplicare a deciziilor
manageriale şi a actelor administrative (legi, decrete, hotărâri etc.), în
vederea îndeplinirii sistemului de obiective al instituţiei publice. Prin
componentele sale (date, informaţii, fluxuri, circuite informaţionale
etc.), subsistemul informaţional are un rol esenţial atât în planul
înţelegerii corecte a conţinutului deciziilor şi al actelor normative, cât
şi în cel al aplicării corespunzătoare a acestora. Din punct de vedere
funcţional, subsistemul informaţional condiţionează în mod decisiv
eficienţa activităţilor desfăşurate în instituţiile publice şi, implicit,
creşterea gradului de satisfacere a interesului public.
Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a
subsistemului informaţional, în sensul că acumularea în timp a
diferitelor categorii de informaţii - economice, financiare,
comerciale, culturale etc. - contribuie semnificativ la îmbogăţirea
cunoştinţelor resurselor umane din instituţiile şi autorităţile publice.
În perioada actuală, marcată de un dinamism accentuat pe multiple
planuri (politic, economic, social etc.), funcţia de documentare a
subsistemului informaţional devine tot mai importantă.
5.3. Principiile subsistemului informaţional
Pentru a-şi îndeplini funcţiile decizională, operaţională şi de

documentare, subsistemul informaţional din instituţiile publice
113
trebuie să aibă la bază o serie de principii, prezentate succint în

continuare.
Principiul proiectării subsistemului informaţional potrivit

cerinţelor managementului unei instituţii publice
Subsistemul informaţional constituie o componentă a
sistemului de management al instituţiei publice. Raţiunea existenţei
sistemului informaţional în cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice
o reprezintă asigurarea bazei informaţionale necesare pentru
desfăşurarea proceselor de management şi de execuţie.
Prin urmare, subsistemul informaţional trebuie conceput şi
proiectat astfel încât să contribuie la realizarea principalelor categorii
de obiective ale instituţiei publice - obiective fundamentale,
obiective derivate, obiective specifice şi obiective individuale.
Principiul corelării subsistemului informaţional cu

subsistemul decizional şi cu structura organizatorică a instituţiei
publice
În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei
instituţii sau autorităţi publice, trebuie să se ţină cont de faptul că
fiecare post reprezintă atât un emiţător, cât şi un receptor de
informaţii. Totodată, relaţiile organizatorice stabilite între posturi,
funcţii şi compartimente sunt circuite informaţionale.
Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional
trebuie să se armonizeze cu subsistemul decizional, astfel încât
114
informaţiile vehiculate în instituţiile publice să reprezinte baza de

fundamentare a unor decizii manageriale şi administrative eficiente.
Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

În vederea asigurării compatibilităţii între toate
componentele sistemului informaţional, este necesar ca modul de
culegere şi de prelucrare a informaţiilor să fie unitar din punct de
vedere metodologic. O astfel de abordare conferă sistemului
informaţional un plus de rigurozitate, facilitând operarea unor
modificări în structura şi în funcţionalitatea sa, precum şi extinderea
utilizării computerelor şi a aplicaţiilor informatice.
Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative

Pe verticala sistemului de management al instituţiei publice
trebuie transmise numai informaţiile care reflectă abateri
semnificative de la obiectivele previzionate.
Aplicarea acestui principiu determină o economie de timp
atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi, datorită reducerii
numărului, dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor informaţionale
întocmite, transmise şi analizate. Prin transmiterea informaţiilor
esenţiale, se asigură degrevarea subsistemului informaţional de
informaţii nerelevante, care afectează calitatea proceselor de
înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor esenţiale.
Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie

componentelor sistemului de management al instituţiei publice
115
Desfăşurarea proceselor de management din instituţiile şi

autorităţile publice prezintă caracteristici temporale diferite şi, în
consecinţă, este necesar ca şi viteza de reacţie a componentelor
sistemului managerial să fie diferită. Astfel, timpii de culegere,
prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi, implicit, timpii de
fundamentare şi elaborare a deciziilor manageriale trebuie
diferenţiaţi. Acest fapt se realizează prin utilizarea unor proceduri şi
a unor mijloace variate de tratare a informaţiilor.
Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din

fondul de informaţii primare
Cele mai importante decizii manageriale şi administrative se
fundamentează pe informaţii finale. În acest context, se impune ca
fondul de informaţii primare existent într-o instituţie sau autoritate
publică să fie valorificat la maximum, în vederea obţinerii unor
informaţii finale pertinente.
Actele normative emise de către instituţiile publice din
administraţia centrală se bazează pe informaţii sintetice, îndeosebi
finale, care sunt rezultatul unui amplu proces de documentare
administrativă.
Principiul flexibilităţii
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a
parametrilor subsistemului informaţional la schimbările înregistrate
în mediul ambiant. În acest sens, este recomandată o abordare
modulară a sistemului informaţional, care facilitează accesul operativ
116
la informaţiile relevante. Un sistem modular - alcătuit din

componente bine delimitate, cu autonomie operaţională, însă
integrate din punct de vedere funcţional - permite operarea rapidă a
modificărilor necesare în modulele implicate, fără a necesita, de
regulă, schimbări la nivelul concepţiei de ansamblu.
Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul
eficienţei are în vedere un proces continuu de evaluare şi comparare
a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu
costurile necesare realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în
considerare şi efectele propagate, îndeosebi cele din sfera
decizională, mai dificil de cuantificat, însă esenţiale pentru eficienţa
economică şi socială a instituţiilor publice.
Subsistemul informaţional cuprinde ansamblul datelor,

informaţiilor, fluxurilor informaţionale, circuitelor informaţionale,
procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
implicate în procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care
contribuie la îndeplinirea sistemului de obiective al instituţiei
publice.
Principalele componente ale subsistemului informaţional al
unei instituţii publice sunt:
¾ data;
117
¾ informaţia;
¾ circuitul informaţional;
¾ fluxul informaţional;
¾ procedura informaţională;
¾ mijloacele de tratare a informaţiilor.
Informaţiile vehiculate în instituţiile şi autorităţile publice
prezintă o mare diversitate şi pot fi grupate în funcţie de următoarele
criterii:
• modul de exprimare;
• gradul de prelucrare;
• sensul vehiculării;
• modul de evidenţă;
• provenienţă;
• destinaţie;
• obligativitatea pentru beneficiar;
• natura proceselor reflectate;
• gradul de secretizare.
Subsistemul informaţional are un rol important în economia
sistemului de management al unei instituţii publice, îndeplinind trei
funcţii principale:
¾ funcţia decizională;
¾ funcţia operaţională;
¾ funcţia de documentare.
118
În activitatea de proiectare şi, ulterior, de raţionalizare a

subsistemului informaţional, managementul instituţiei publice trebuie
să aibă în vedere următoarele principii:
• principiul proiectării sau raţionalizării subsistemului
informaţional potrivit cerinţelor managementului unei
instituţii publice;
• principiul corelării subsistemului informaţional cu
subsistemul decizional şi cu structura organizatorică a
• principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor;
• principiul concentrării asupra abaterilor semnificative;
• principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie
componentelor sistemului de management al instituţiei
publice;
• principiul asigurării de maximum de informaţii finale din
fondul de informaţii primare;
119
CAPITOLUL 6
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

UTILIZATE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE
Repere tematice
• Subsistemul metodologico-managerial - definire, conţinut şi
funcţii
• Sisteme de management promovate în instituţiile publice
• Metode şi tehnici manageriale adoptate în instituţiile publice
Cuvinte-cheie
• Subsistem metodologico-managerial
• Sistem de management
• Metodă managerială
• Obiective
• Proiect
• Buget
• Diagnostic
• Şedinţă
• Brainstorming
121
6.1. Subsistemul metodologico-managerial - definire,

conţinut şi funcţii
Subsistemul metodologico-managerial reuneşte ansamblul

sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management utilizate în cadrul
unei instituţii publice în vederea îndeplinirii misiunii sale social-
economice, respectiv creşterea gradului de satisfacere a interesului
public. În esenţă, instrumentarul managerial la care recurg managerii
din instituţiile publice cuprinde:
• sisteme de management
¾ managementul prin obiective;
¾ managementul proiectelor într-un mediu complex;
¾ managementul prin bugete;
¾ managementul prin excepţii;
¾ managementul participativ.
• metode şi tehnici de management
¾ metoda diagnosticării;
¾ metoda şedinţei;
¾ delegarea;
¾ tabloul de bord;
¾ metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane;
¾ graficul săptămânal de muncă al managerului;
¾ programul zilnic de activitate al managerului;
¾ analiza postului.
122
Subsistemul metodologico-managerial are un rol tot mai

important în economia sistemului de management al unei instituţii
publice, îndeplinind trei funcţii principale:
• crearea şi dezvoltarea suportului logistic şi metodologic
pentru exercitarea proceselor şi a relaţiilor de management;
• imprimarea unei pronunţate dimensiuni ştiinţifice activităţii
de management;
• cultivarea potenţialului personalului managerial şi de
execuţie.
6.2. Sisteme de management promovate în instituţiile

publice
Managementul prin obiective

Managementul prin obiective reprezintă un sistem
managerial centrat pe implicarea resurselor umane în activitatea de
fundamentare a obiectivelor şi pe corelarea recompenselor sau, după
caz, a sancţiunilor, cu nivelul realizat al obiectivelor previzionate.
Acest sistem de management a fost elaborat de profesorul
american Peter F. Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas Mc
Gregor. Operaţionalizarea managementului prin obiective în
instituţiile publice presupune parcurgerea unor etape progresive,
dispuse în următoarea succesiune:
¾ precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
123
¾ definirea sistemului de obiective al instituţiei publice

(obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
¾ stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi executant al
¾ delimitarea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor previzionate;
¾ alocarea resurselor organizaţionale (financiare, materiale,
informaţionale etc.) necesare îndeplinirii sistemului de
obiective;
¾ formalizarea managementului prin obiective;
¾ monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
¾ evaluarea rezultatelor obţinute, prin comparare cu nivelul
obiectivelor previzionate;
¾ aplicarea de recompense sau, după caz, de sancţiuni, în
funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor;
¾ efectuarea ajustărilor care se impun şi continuarea aplicării
managementului prin obiective.
Managementul Proiectelor într-un Mediu Complex

(PMCE*)
Sistemul PMCE a fost elaborat în Marea Britanie ca un
răspuns la soluţionarea problemelor complexe cu care se confruntă
*
Project Management in a Complex Environment
124
managerii din instituţiile publice. În vederea aplicării acestui sistem

de management, trebuie avute în vedere următoarele elemente:
9 structura organizatorică a instituţiei publice;
9 planul de ansamblu al proiectului şi planurile individuale ale
celor implicaţi în derularea acestuia;
9 controlul permanent în vederea identificării şi soluţionării
problemelor apărute pe parcurs;
9 rezultatele intermediare şi finale;
9 activităţile desfăşurate de resursele umane - manageri şi
angajaţi - implicate în fundamentarea, elaborarea şi
implementarea proiectului.
Operaţionalizarea sistemului PMCE presupune constituirea
în cadrul instituţiei publice a unui grup de specialişti care formează
Unitatea de Asigurare a Calităţii. Acest organism creat are sarcini,
competenţe şi responsabilităţi în activitatea de control şi de evaluare
a obiectivelor pe parcursul derulării proiectului.
Cele mai importante etape ale aplicării acestui sistem de
management sunt iniţierea şi, respectiv, finalizarea proiectului. Etapa
de iniţiere a proiectului cuprinde următoarele acţiuni:
• delimitarea activităţilor care urmează a fi desfăşurate în
cadrul proiectului;
• stabilirea criteriilor de evaluare a proiectului, în ansamblul
său şi pe faze;
• proiectarea structurii organizatorice a proiectului;
125
• elaborarea planului proiectului şi a planului de calitate al

acestuia;
• delimitarea fazelor proiectului şi detalierea planului pentru
prima fază.
În etapa de finalizare proiectului, managerul elaborează un
raport care trebuie să cuprindă următoarele elemente:
performanţele proiectului, evaluate prin raportare la
previziunile estimate în etapa iniţială;
productivitatea obţinută, comparativ cu a altor proiecte
similare derulate în perioada anterioară;
încheierea proiectului, prin certificarea rezultatelor de către
managementul instituţiei publice.
Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem managerial care
constă în previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor instituţiei
publice cu ajutorul bugetelor.
Bugetul reprezintă un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor
centrelor de gestiune constituite în cadrul instituţiei publice şi,
totodată, pentru evaluarea eficienţei economice a acestora, prin
compararea nivelului rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor
previzionate.
Etapele de aplicare a managementului prin bugete sunt, în
esenţă, următoarele:
126
9 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune din cadrul

instituţiei publice (pot fi constitute centre de gestiune la
nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice -
departamente, compartimente, servicii, birouri etc.);
9 fundamentarea şi elaborarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele,
cheltuielile, veniturile şi rezultatele);
9 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
9 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea eventualelor
abateri;
9 evaluarea activităţilor desfăşurate de centrele de gestiune.
6.3. Metode şi tehnici manageriale adoptate în

Metoda diagnosticării
Diagnosticarea este o metodă managerială care constă în
identificarea punctelor forte şi, respectiv, vulnerabile ale domeniului
investigat, urmată de evidenţierea cauzelor care le generează, precum şi
de formularea unor recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea se caracterizează prin următoarele trăsături
definitorii:
are drept fundament analiza „cauză-efect” (calitatea
diagnosticului depinde în mod decisiv de identificarea
cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi, precum şi de
corelarea recomandărilor cu cauzele respective);
127
prezintă o pronunţată dimensiune participativă (complexitatea

activităţilor desfăşurate într-o instituţie publică presupune
antrenarea unor resurse umane de specialităţi diferite, îndeosebi
a celor direct implicate în domeniile supuse investigării);
se finalizează prin formularea unor recomandări transmise
managerilor care coordonează activităţile analizate.
Metoda diagnosticării cuprinde următoarele etape:
• stabilirea domeniului de investigat de către managerii situaţi
pe nivelurile ierarhice superioare ale instituţiei publice;
• documentarea preliminară, care constă în culegerea
informaţiilor cu caracter economic, tehnic, uman, managerial
etc. referitoare la domeniul supus analizei;
• stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care
le generează;
• identificarea principalelor puncte forte şi a factorilor
determinanţi;
• formularea recomandărilor, axate pe eliminarea cauzelor
care au generat punctele vulnerabile şi pe intensificarea
factorilor care au determinat punctele forte.
Metoda şedinţei
Şedinţa este o metodă de management care constă în reunirea
mai multor persoane pentru un scurt interval de timp, în vederea
soluţionării unor probleme cu caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, există patru tipuri de şedinţe:
128
¾ şedinţe de informare - au drept obiectiv prezentarea unor

rapoarte care conţin informaţii referitoare la anumite
activităţi organizaţionale;
¾ şedinţe decizionale - constau în conceperea, formularea şi
evaluarea unor variante decizionale, finalizându-se prin
adoptarea deciziilor corespunzătoare;
¾ şedinţe de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a
acţiunilor managerilor şi a membrilor unor compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice
apropiate în cadrul structurii organizatorice a instituţiei
publice;
¾ şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor
aspecte necunoscute referitoare la viitorul instituţiei publice,
fiind destinate stimulării creativităţii resurselor umane.
Procesul de aplicare a metodei şedinţei cuprinde patru etape:
• pregătirea şedinţei;
• deschiderea şedinţei;
• desfăşurarea şedinţei;
• finalizarea şedinţei.
Brainstorming-ul
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din

categoria metodelor de stimulare a creativităţii resurselor umane şi
are drept obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei privind
129
modul de soluţionare a unei probleme. Aceste idei constituie

rezultatul stimulării şi dezvoltării spiritului creativ în cadrul grupului,
în condiţiile creării şi menţinerii unei atmosfere permisive, favorabile
exprimării opiniilor.
Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la
care participă între 5 şi 12 persoane, de preferinţă cât mai eterogene
din punctul de vedere al pregătirii şi al formaţiei profesionale.
Lucrările reuniunii sunt conduse de o persoană care îndeplineşte atât
rolul de animator, cât şi de moderator. Durata optimă de desfăşurare
a brainstorming-ului variază între 15 şi 45 de minute.
Această metodă de management constituie un instrument de
eficientizare a activităţii instituţiilor publice întrucât, prin conţinutul
şi regulile sale de desfăşurare, permite:
• prevenirea apariţiei unor situaţii de criză în organizaţiile din
sectorul public;
• conştientizarea tendinţelor importante care se manifestă în
mediul intra şi extraorganizaţional;
• identificarea variabilelor endogene şi exogene care
favorizează sau limitează dezvoltarea unor factori de risc;
• definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact
încrucişat.
Sistemele, metodele şi tehnicile de management prezentate,
frecvent utilizate în instituţiile publice din ţările dezvoltate şi
recomandate celor din România, constituie o sursă importantă de
obţinere a excelenţei operaţionale în organizaţiile din sectorul public
130
şi, implicit, de creştere a gradului de satisfacere a nevoilor sociale

Subsistemul metodologico-managerial reuneşte ansamblul

sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management utilizate în cadrul
unei instituţii publice în vederea îndeplinirii misiunii sale social-
economice, respectiv creşterea gradului de satisfacere a interesului
public.
Instrumentarul managerial la care recurg managerii din
instituţiile publice cuprinde:
¾ sisteme de management (managementul prin obiective,
managementul proiectelor într-un mediu complex,
managementul prin bugete, managementul prin excepţii,
managementul participativ);
¾ metode şi tehnici de management (metoda diagnosticării,
metoda şedinţei, delegarea, tabloul de bord, metodele de
stimulare a creativităţii resurselor umane, graficul
săptămânal de muncă al managerului, programul zilnic de
activitate al managerului, analiza postului).
Managementul prin obiective reprezintă un sistem
managerial centrat pe implicarea resurselor umane în activitatea de
fundamentare a obiectivelor şi pe corelarea recompenselor sau, după
caz, a sancţiunilor, cu nivelul realizat al obiectivelor previzionate.
131
Managementul Proiectelor într-un Mediu Complex este un

sistem managerial a cărui operaţionalizare presupune constituirea în
cadrul instituţiei publice a unui grup de specialişti care formează
Unitatea de Asigurare a Calităţii. Acest organism creat are sarcini,
competenţe şi responsabilităţi în activitatea de control şi de evaluare
a obiectivelor pe parcursul derulării proiectului.
Managementul prin bugete constituie un sistem managerial
care constă în previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor
instituţiei publice cu ajutorul bugetelor.
Etapele de aplicare a managementului prin bugete sunt, în
esenţă, următoarele: delimitarea şi dimensionarea centrelor de
gestiune din cadrul instituţiei publice; fundamentarea şi elaborarea
bugetelor; lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuţia
bugetară, înregistrarea şi transmiterea eventualelor abateri; evaluarea
activităţilor desfăşurate de centrele de gestiune.
Diagnosticarea este o metodă managerială care rezidă în
identificarea punctelor forte şi, respectiv, vulnerabile ale domeniului
investigat, urmată de evidenţierea cauzelor care le generează, precum
şi de formularea unor recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Şedinţa este o metodă de management care constă în reunirea
mai multor persoane pentru un scurt interval de timp, în vederea
soluţionării unor probleme cu caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, există patru tipuri de şedinţe:
¾ şedinţe de informare;
132
¾ şedinţe decizionale;
¾ şedinţe de armonizare;
¾ şedinţe de explorare.
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din
categoria metodelor de stimulare a creativităţii resurselor umane şi
are drept obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei privind
modul de soluţionare a unei probleme. Aceste idei constituie
rezultatul stimulării şi dezvoltării spiritului creativ în cadrul grupului,
în condiţiile creării şi menţinerii unei atmosfere permisive, favorabile
exprimării opiniilor.
133
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI SCHIMBAREA

ORGANIZAŢIONALĂ ÎN INSTITUŢIILOR PUBLICE
Repere tematice
• Oportunitatea aplicării managementului strategic în
• Consideraţii privind schimbarea organizaţională
• Forţe şi variabile ale schimbării organizaţionale în instituţiile
publice
Cuvinte-cheie
• Management strategic
• Planificare strategică
• Schimbare organizaţională
• Forţe ale schimbării organizaţionale
• Variabile ale schimbării organizaţionale
• Orientare spre schimbare
• Învăţare organizaţională
135
7.1. Oportunitatea aplicării managementului

strategic în instituţiile publice
Perioada contemporană este marcată de un dinamism

accentuat pe multiple planuri - economic, tehnic, social,
informaţional, managerial etc. Pentru a-şi îndeplini misiunea social-
economică, instituţiile publice trebuie să se adapteze în permanenţă
la schimbările care se produc în mediul ambiant şi, totodată, să
anticipeze, pe cât posibil, evoluţiile tot mai complexe înregistrate în
cadrul acestuia. Aplicarea managementului strategic în instituţiile
publice devine, astfel, imperios necesară.
Conceptul de management strategic a fost lansat oficial în
anul 1973, cu prilejul primei „Conferinţe de Management Strategic”
organizate de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În privinţa
semnificaţiei acestui concept există o diversitate de opinii în rândul
specialiştilor în management. W.F.Gluck consideră că managementul
strategic este un set de decizii şi acţiuni care conduc la dezvoltarea
unei strategii efective menite să ajute la realizarea obiectivelor
organizaţiei. În viziunea lui A. Thompson şi A. Strickland,
managementul strategic este un proces prin care managerii stabilesc
orientarea pe termen lung a organizaţiei, propun obiective de
performanţă şi elaborează strategii în vederea îndeplinirii acestor
obiective. M. J. Avenier apreciază că managementul strategic
reprezintă o formă evoluată de conducere apărută ca un răspuns la
cerinţa creşterii capacităţii organizaţiilor de a înfrunta cu succes un
mediu tot mai dinamic.
136
În concepţia lui Ph. Hermel, managementul strategic

facilitează conducerea unei organizaţii prin integrarea acţiunilor
strategice legate de factorii structurali şi culturali. C. Russu defineşte
managementul strategic ca fiind un proces amplu şi complex prin
care conducerea de vârf a organizaţiei stabileşte, pe baza anticipării
schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia,
evoluţia ei pe termen lung şi performanţele pe care le va realiza,
asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea
continuă a strategiei stabilite.
Conceptele de management strategic şi de planificare
strategică nu sunt sinonime.
Principala deosebire dintre acestea constă în faptul că
planificarea strategică este o formă de management pe bază de plan,
care urmăreşte adoptarea unor decizii strategice optimale privind
activitatea viitoare a organizaţiei, în timp ce managementul strategic
constituie o formă de management prin rezultate care vizează
obţinerea avantajelor competitive. Planificarea strategică este o
activitate componentă a managementului strategic şi, totodată,
instrumentul principal de manifestare a acestuia. Procesul de
management strategic utilizează şi planificarea tactică, asigurând
armonizarea dimensiunilor strategică şi tactică ale planificării.
Planificarea strategică rezidă într-o succesiune de etape în cadrul
cărora instituţiile publice îşi construiesc o strategie care să le ajute în
a anticipa şi a răspunde la mediul dinamic în care operează. Astfel
spus, planificarea strategică reprezintă un ansamblu de activităţi care
137
au ca obiectiv pregătirea organizaţiei pentru lansarea unei noi

strategii de dezvoltare.
În prezent, apreciem că instituţiile publice trebuie să pună în
aplicare un sistem integrat de management strategic cu ajutorul
căruia să fie în permanenţă conectate la schimbare. Oportunitatea
aplicării managementului strategic în instituţiile publice este
susţinută, pe de o parte, de turbulenţa crescândă a mediului ambiant
şi, pe de altă parte, de multiplele avantaje pe care le oferă această
formă de conducere previzională care sunt, în esenţă, următoarele:
¾ asigurarea unităţii de concepţie şi acţiune la nivelul fiecărui
palier ierarhic;
¾ conectarea permanentă la schimbare a instituţiei publice;
¾ crearea şi menţinerea unui climat organizaţional favorabil
manifestării dimensiunii participative a managementului
Strategia instituţiei publice defineşte principalele direcţii de
evoluţie ale acesteia şi reprezintă fundamentul elaborării celorlalte
documente de orientare strategică - politici, planuri, programe. De
asemenea, strategia cuprinde mai multe secţiuni care se referă la
acţiunile ce trebuie îndeplinite la nivelul fiecărui compartiment şi
nivel ierarhic. Concepţia unitară la scara instituţiei publice şi
congruenţa activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia sunt asigurate
prin planuri. Prin sistemul integrat al managementului strategic se
comunică salariaţilor atât obiectivele care trebuie realizate, cât şi
modalităţile de acţiune ce vor fi urmate în acest demers. Este esenţial
138
ca fiecare angajat să înţeleagă importanţa îndeplinirii obiectivului

său în succesul de ansamblu al organizaţiei.
Perceperea conexiunilor existente între diferitele categorii de
obiective se va transforma într-un veritabil resort psihologic şi
motivaţional care va acţiona în direcţia atingerii de către salariaţi a
ţintelor propuse.
În situaţia în care o instituţie publică dispune de o strategie
de dezvoltare explicită, se impune o corelare puternică între aceasta
şi operaţii. Strategia trebuie să fie realistă, respectiv să se bazeze pe
resursele organizaţionale ce pot fi antrenate în procesul de
fundamentare şi aplicare şi, în acelaşi timp, să constituie un suport al
adoptării deciziilor manageriale.
În condiţiile unui mediu ambiant tot mai dinamic, este
imperios necesar ca instituţiile publice să manifeste o viziune
proactivă în activităţile pe care le desfăşoară, în sensul de a anticipa
oportunităţile ce pot apărea pe piaţa serviciilor publice, dar şi
eventualele bariere şi constrângeri. Practicarea managementului
strategic este o premisă fundamentală a conectării permanente a
instituţiei publice la schimbare şi, totodată, a integrării acesteia în
mediul ambiant. O instituţie publică se integrează în mediul ambiant
atunci când deciziile şi acţiunile sale se înscriu pe linia evoluţiilor
majore produse în cadrul acestuia.
Activitatea unei instituţii publice prezintă o puternică
dimensiune participativă, caracterizată prin implicarea activă a
resurselor umane în fundamentarea deciziilor manageriale care
139
privesc viitorul organizaţional. Aplicarea managementului strategic

determină crearea unei stări de spirit guvernată de interes şi
receptivitate la nou, flexibilitate în ceea ce priveşte satisfacerea
nevoile sociale generale şi specifice, capacitate de detectare a
oportunităţilor emergente şi de preocupare constantă pentru
pregătirea din timp a condiţiilor necesare înfruntării cu succes a
mutaţiilor care survin în mediul extraorganizaţional.
Unitatea de concepţie şi acţiune la nivelul fiecărui palier
ierarhic, conectarea permanentă la schimbare şi climatul
organizaţional favorabil manifestării dimensiunii participative a
managementului au drept rezultantă creşterea performanţelor
instituţiilor publice, respectiv a gradului de satisfacere a interesului
public. Instituţiile publice care utilizează un sistem integrat de
management strategic sunt mai eficiente, iar salariaţii sunt mai
motivaţi, fapt care se reflectă în planul realizării obiectivelor
previzionate.
7.2. Consideraţii privind schimbarea organizaţională
Schimbarea organizaţională reprezintă o etapă importantă a

procesului de management strategic şi constă în efectuarea unor
mutaţii de esenţă în mediul organizaţional, în concordanţă cu noua
orientare strategică a instituţiei publice.
Realizată pe baza analizei-diagnostic strategice, schimbarea
organizaţională cuprinde o suită de activităţi în cadrul cărora
instituţia publică este pregătită în vederea dobândirii competenţelor
140
necesare implementării unei noi strategii manageriale. O premisă

importantă a înscrierii unei instituţii publice pe traiectoria eficienţei
economice şi sociale o reprezintă existenţa unei infrastructuri
organizaţionale flexibile şi adaptabile. În contextul dinamismului
economic, social, politic şi legislativ contemporan, schimbarea a
devenit absolut necesară întrucât obiectivele organizaţionale pe
termen mediu şi lung sunt în permanenţă revizuite şi modificate
potrivit evoluţiilor înregistrate în cadrul acestuia.
L. Clarke apreciază că schimbarea este inevitabilă pe
parcursul evoluţiei unei organizaţii. De asemenea, numai printr-o
coordonare a salariaţilor în vederea adoptării cât mai rapide a
schimbării, o organizaţie poate reacţiona la presiunile mediului
ambiant înainte de modificarea contextului.
Schimbarea organizaţională presupune anumite modificări în
planul viziunii managerilor, introducerea de noi tehnologii
informaţionale, a unui sistem modern de evaluare a performanţelor,
reconceperea sistemului de salarizare, precum şi aplicarea unor
sisteme de management cum ar fi managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, managementul prin bugete,
managementul calităţii totale etc.
Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări,
fundamentale si radicale, privind modalităţile în care organizaţia
publică urmează să-şi desfăşoare activitatea, având implicaţii
esenţiale asupra comportamentului tuturor membrilor acesteia.
Declanşarea unui proces de schimbare presupune conştientizarea
141
necesităţii schimbării, manifestarea dorinţei de schimbare,

acumularea de cunoştinţe, precum şi formarea abilităţilor necesare
implementării schimbării.
Peter M. Senge, profesor de management la Massachusetts
Institute of Technology, a introdus conceptul de „organizaţie care
învaţă” (learning organization). În aceste organizaţii, sunt dezvoltate
şi cultivate noi modele de gândire, resursele umane sunt în
permanenţă antrenate în procesul de învăţare pentru a dobândi
competenţe şi fiecare experienţă este considerată ca fiind o
oportunitate de a învăţa.
Schimbarea organizaţională presupune noi competenţe,
rezultate în urma acumulării de cunoştinţe, care sunt dobândite de
către membrii unei instituţii publice printr-un proces continuu de
învăţare.
În literatura de specialitate există numeroase studii care
abordează problematica schimbării organizaţionale strategice,
precum şi rolul managementului, al învăţării şi al motivării în
implementarea acesteia. Aceste studii evidenţiază necesitatea
efectuării unor schimbări organizaţionale în cadrul organizaţiilor, în
contextul unui mediu ambiant tot mai dinamic.
Conceperea unor modele de schimbare organizaţională
prezintă o mare utilitate pentru managerii instituţiilor publice din
România.
Pe parcursul timpului au fost elaborate o serie de modele
care vin în sprijinul managerilor în încercarea de a înţelege şi de a
142
implementa schimbarea. Modelele de schimbare organizaţională se

bazează pe principiul obţinerii consensului între resursele umane ale
organizaţiei. Unul dintre modele, cel al lui Lewin, îi ajută pe
manageri să analizeze schimbarea, să prevadă consecinţele probabile
şi să identifice soluţii care să diminueze rezistenţa şi dificultăţile
acestui demers.
Modelul lui Lewin sugerează că trebuie realizat un echilibru
între sursele schimbărilor şi forţele rezistente la schimbare. Robbins
apreciază că simpla anunţare a schimbării nu asigură eliminarea
condiţiilor anterioare acesteia şi nici succesul ei. Pentru a obţine un
efect de durată al schimbării, este necesar ca managerii să anticipeze
şi să evalueze forţele care se vor opune schimbării şi să le reducă
intensitatea.
O serie de autori afirmă că pentru a reduce rezistenţa la
schimbare, managerii trebuie să inducă salariaţilor sentimentul
urgenţei.
O modalitate de a minimiza rezistenţa la schimbare este
implementarea parţială. Cu cât numărul angajaţilor afectaţi iniţial
este mai redus, cu atât rezistenţa la schimbare va fi mai mică şi,
implicit, intervenţia mai eficientă.
7.3. Forţe şi variabile ale schimbării organizaţionale

în instituţiile publice
Un prim pas în iniţierea unei schimbări organizaţionale

strategice îl reprezintă identificarea factorilor care au influenţat
143
semnificativ evoluţia instituţiei publice. Cercetări efectuate de

specialişti şi consultanţi profesionişti relevă că aceşti factori sunt
legaţi, în principal, de mediul ambiant, de structura organizatorică şi
de management.
Instituţiile publice eficiente sunt orientate spre cetăţeni şi
spre nevoile acestora, investind în direcţia creşterii calităţii
serviciilor publice pe care le oferă. Aceste instituţii au o structură
organizatorică simplă şi bine dimensionată atât din punct de vedere
numeric, cât şi al componenţei, iar în plan managerial cultivă spiritul
inovativ şi încurajează orientarea spre acţiune. De asemenea, pun
accent pe formarea continuă a resurselor umane şi pe obţinerea
consensului între acestea. Managerii şi salariaţii stabilesc obiective
reciproc avantajoase, sugestiile şi propunerile angajaţilor sunt luate
în considerare şi astfel se creează un mediu favorabil manifestării
spiritului de grup, care constituie suportul creşterii motivării.
Structura organizatorică poate fi un factor generator de eşec
din cauza mecanismelor de control inadecvate. Spre exemplu, unei
instituţii publice îi pot lipsi instrumentele necesare pentru a sesiza
mutaţiile produse în mediul ambiant sau poate avea o structură
internă greu adaptabilă la o eventuală schimbare. Factorii de
management generatori de eşec sunt, în principal, analiza excesivă a
informaţiilor şi existenţa unor conflicte în cadrul instituţiei care pot
determina disfuncţii grave în situaţia în care nu sunt bine controlate.
Grupurile aflate în conflict îşi reduc performanţa şi îşi stabilesc
adesea obiective personale care primează asupra celor
144
organizaţionale. Din acest motiv, conflictul trebuie controlat astfel

încât să rămână în limite acceptabile. În opinia multor specialişti în
management, factorii de mediu contribuie mai degrabă la eşec, cei
structurali sunt mai curând surse potenţiale de succes, iar factorii
manageriali conduc în proporţii relativ egale la succes şi la eşec.
Concluzia este că structura internă constituie unul dintre
mijloacele prin care o instituţie publică poate să-şi îndeplinească
misiunea, respectiv satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice
ale comunităţii. Abilitatea instituţiilor publice de a se adapta
cerinţelor manifestate de cetăţeni depinde de flexibilitatea acestora.
Volberda consideră că flexibilitatea trebuie să reprezinte o
caracteristică definitorie a eficienţei organizaţionale. Prin urmare, din
perspectivă organizatorică, flexibilitatea poate fi definită drept
capacitatea unei instituţii de a reacţiona la schimbare. Într-un mediu
ambiant tot mai dinamic, strategiile de dezvoltare trebuie în
permanenţă completate şi corelate cu programe de schimbare
strategică planificată. În fapt, schimbarea organizaţională include
iniţiative continue care pornesc dinspre vârful piramidei manageriale
către baza acesteia. Exemple de schimbare organizaţională sunt
oferirea unui nou serviciu public, introducerea unei noi tehnologii
informatice, implementarea managementului calităţii totale etc.
Forţele care determină o schimbare organizaţională pot fi
interne sau externe. Schimbarea orientării strategice a altor instituţii
publice, reglementările guvernamentale şi creşterea calităţii
serviciilor publice reprezintă forţe care determină o instituţie publică
145
să recurgă la efectuarea unei schimbări organizaţionale. Instituţiile

publice primesc informaţii din mediul ambiant, le transformă şi le
returnează acestuia sub formă de produse şi servicii publice.
Schimbarea organizaţională îşi poate avea originea şi în
interiorul instituţiei publice - o nouă viziune strategică a managerilor,
oferirea unui nou serviciu public, aplicarea unor noi sisteme şi
metode de management. Schimbarea se poate produce într-un mod
reactiv (ca reacţie) sau proactiv (ca iniţiere). Altfel spus,
managementul fie anticipează necesitatea unei schimbări şi
întreprinde paşii necesari pentru adaptarea organizaţiei publice la
evoluţiile mediului ambiant, fie manifestă rezistenţă la schimbare şi,
la un moment dat, este obligat să realizeze o schimbare
organizaţională pentru ca instituţia să-şi poată îndeplini misiunea.
Schimbarea dirijată este pregătită, condusă şi evaluată conştient în
raport cu obiectivele curente şi strategice.
Alţi autori sugerează că schimbarea organizaţională trebuie
abordată ca un fenomen ce rezultă în urma interacţiunilor dintre
factorii economici, tehnologici, sociali şi politici care acţionează în
mediul ambiant. Evident că este de preferat ca o instituţie publică să
manifeste o atitudine proactivă în ceea ce priveşte schimbarea.
Indiferent dacă se adoptă o viziune proactivă sau reactivă a
schimbării organizaţionale, trebuie stabilite principalele variabile
implicate în procesul de schimbare.
În concepţia noastră, variabilele schimbării organizaţionale
sunt viziunea strategică, obiectivele, structura organizatorică, cultura
146
organizaţională şi tehnicile manageriale. Elemente-cheie ale

schimbării, resursele umane - manageri şi salariaţi - creează şi
implementează modelul de schimbare organizaţională, corelând
variabilele amintite şi coordonând interacţiunile dintre acestea. În
multe instituţii publice viziunea strategică şi sistemul de obiective nu
sunt corelate în mod adecvat. Managerii trebuie să aibă capacitatea
de a comunica angajaţilor viziunea lor strategică şi misiunea
instituţiei. Obiective neîndeplinite, comunicarea inadecvată între
diferitele paliere ierarhice, lipsa de implicare a managerilor
constituie obstacole în procesul de schimbare.
Alţi cercetători consideră că schimbarea organizaţională şi
stabilirea obiectivelor sunt influenţate de modul în care managerii
percep problemele legate de strategia schimbării. Hitt apreciază că
este esenţial ca managerii să prezinte o viziune limpede a viitorului
instituţiei pentru a se putea implementa cu succes schimbarea
organizaţională. Totodată, managerii trebuie să-i facă pe salariaţi să
înţeleagă această viziune şi să împărtăşească noile obiective propuse.
Prin urmare, managerii au un rol esenţial în derularea acţiunilor care
vizează transpunerea în practică a noii viziuni.
Infrastructura organizatorică include structurile formale,
procesele, sistemele şi relaţiile care se stabilesc în instituţia publică.
Gradul în care variabilele schemei organizatorice răspund la
schimbarea obiectivelor strategice ale instituţiei reflectă flexibilitatea
acesteia. Succesul schimbării organizaţionale depinde de modul în
care fiecare element al infrastructurii organizatorice suportă
147
redefiniri şi modificări. Un aspect important este ca noua schemă de

organizare să fie sprijinită de tehnologii informaţionale
corespunzătoare.
Managerii trebuie să înţeleagă faptul că schimbarea
tehnologiei necesită o combinaţie de aspecte care privesc relaţiile
tehnico-umane şi, în aceste condiţii, să dirijeze procesul de
introducere a noii tehnologii ţinând cont de impactul acesteia asupra
resurselor umane.
Estimarea stării de pregătire pentru schimbare trebuie să
clarifice factorii care vor influenţa activitatea de zi cu zi şi modul în
care oamenii vor folosi o nouă tehnologie. Această estimare va arăta
cât de pregătiţi sunt angajaţii instituţiei publice pentru a utiliza
tehnologia respectivă. Gradul în care o anumită tehnologie ajută sau
împiedică schimbarea organizaţională depinde de felul în care
managerii reuşesc să armonizeze raporturile dintre sistemul social
(resursele umane) şi cel tehnic din instituţie.
Schimbarea organizaţională presupune şi aplicarea de
sisteme, metode şi tehnici manageriale care să conducă la
îndeplinirea sistemului de obiective al instituţiei publice. Practicile
manageriale vizează realizarea unor conexiuni între resursele umane
şi activităţile organizaţionale, precum şi instituirea unor reguli şi
principii care să guverneze procesele de muncă din instituţie. Dacă
angajaţii nu sunt motivaţi să-şi execute sarcinile ce le revin sau nu
înţeleg raportul dintre obiectivele lor şi cele ale instituţiei, apare o
„incoerenţă în sistem” care se impune a fi analizată şi rezolvată
148
pentru ca organizaţia publică să aibă succes în iniţiativa de

schimbare.
Rogers şi Byham sugerează ca managerii să proiecteze
posturile astfel încât sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise să fie congruente cu noua strategie a instituţiei.
Suportul schimbărilor organizaţionale îl reprezintă procesul
dezvoltării organizaţionale. Dezvoltarea organizaţională are ca
obiectiv schimbarea planificată şi controlată a unei instituţii în
direcţia dorită. French şi Bell consideră că dezvoltarea
organizaţională este „un efort îndelungat de îmbunătăţire a
procedeelor utilizate de organizaţie pentru soluţionarea problemelor
şi de reînnoire a culturii organizaţionale”.
Cultura organizaţională constituie o variabilă importantă a
procesului de schimbare. Managerii promovează anumite principii şi
valori care definesc modelul cultural al instituţiei. Prin abilităţile de
care dispun, aceştia trebuie să insufle salariaţilor sentimentul
apartenenţei la acel model cultural şi să-i recompenseze pe cei care,
prin comportamentul lor, susţin implementarea schimbării.
Implementarea unei schimbări organizaţionale în cadrul
instituţiei publice depinde în mare măsură de modul în care
managerii şi salariaţii sunt motivaţi să înveţe. Atunci când resursele
umane au o atitudine pozitivă, procesul de învăţare decurge automat.
Printre obstacolele organizatorice ale învăţării organizaţionale se află
ineficienta coordonare inter-funcţională, comunicarea inadecvată în
plan vertical, priorităţile strategice neclare şi lucrul în echipă
149
nesatisfăcător. Motivaţia de realiza o schimbare organizaţională este

în strânsă legătură cu felul în care managerii înţeleg că pot influenţa
obiectivele strategice ale instituţiei. Salariaţii trebuie răsplătiţi pentru
sporirea abilităţilor lor în timpul adaptării la schimbarea orientării
strategice a organizaţiei publice. Rolul instituţiei în procesul de
învăţare este de a crea programe noi de formare şi perfecţionare, care
să corespundă noii viziuni strategice. Schimbările organizaţionale
care nu sunt sprijinite de iniţiative precise de formare şi perfecţionare
vor fi mai dificil de implementat sau vor conduce la eşec.
Rummler susţine că programele de perfecţionare a resurselor
umane vor fi încununate de succes dacă este subliniată importanţa
dezvoltării unor obiective comportamentale înainte de începerea
instruirii. În instituţiile publice trebuie creat un mediu favorabil
procesului de învăţare permanentă şi implementării noului în
tehnologie şi management. Pentru a motiva salariaţii în direcţia
asimilării unei noi tehnologii informatice, trebuie ca aceştia să devină
mai întâi posesorii cunoştinţelor, tehnicilor şi abilităţilor necesare
pentru implementarea acesteia.
Studii şi cercetări au identificat două moduri principale de
învăţare în cadrul organizaţiilor publice. Primul mod de învăţare
organizaţională se numeşte învăţare cu ciclu unic şi constă în
detectarea şi corectarea erorilor pe baza normelor şi a valorilor
curente ale instituţiei. Întregul mecanism de învăţare se bazează pe
experienţele anterioare ale instituţiei. Un exemplu de învăţare cu
ciclu unic este exerciţiul bugetar. Al doilea mod de învăţare, cu ciclu
150
dublu, rezidă în identificarea activităţilor instituţiei publice care au

deviat de la direcţiile stabilite, urmată de analiza standardelor şi a
valorilor pe care se bazează aceste activităţi. În contextul schimbării
organizaţionale, atunci când normele şi valorile fundamentale nu mai
corespund, învăţarea cu ciclu unic şi folosirea procedurilor
operaţionale standard ce rezultă determină apariţia unor întârzieri
semnificative ale reacţiei la nivelul sistemelor decizionale ale
instituţiilor publice, în timp ce. învăţarea cu ciclu dublu creează
posibilitatea schimbării perpetue şi a flexibilităţii.
Există puncte de vedere conform cărora organizaţiile publice
trebuie să treacă printr-o schimbare transformaţională pentru a
implementa o schimbare organizaţională. Schimbarea
transformaţională este generată de interacţiunea cu forţele mediului
ambiant şi necesită atitudini comportamentale cu totul noi din partea
membrilor unei instituţii. Schimbările transformaţionale vizează un
nou serviciu public, o nouă tehnologie informatică, introducerea unui
nou sistem de management al calităţii etc. Esenţa schimbării
organizaţionale este focalizarea corectă şi sprijinul acordat în vederea
stabilirii lacunelor de performanţă şi a domeniilor cu cele mai mari
oportunităţi pentru managementul schimbării.
Succesul schimbării organizaţionale poate fi estimat prin
ameliorarea unor variabile strategice cum ar fi reducerea cheltuielilor
instituţiei publice şi satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice
ale cetăţenilor. O premisă importantă a reuşitei schimbării
organizaţionale este ca fiecare angajat să cunoască responsabilităţile
151
ce-i revin, iar performanţele sale să fie evaluate pe baza unui set de
criterii bine definite de către manageri. Pentru ca resursele umane să
obţină rezultatele dorite, este necesar ca managerii să le ofere
infrastructura tehnică şi de formare necesară.
Cea mai mare provocare pentru management este să-şi atragă
suportul angajaţilor din instituţie pentru iniţiativele de schimbare.
Capacitatea managerilor de a motiva salariaţii către nivele superioare
de performanţă este în strânsă legătură cu sistemele de recompensare.
Prin urmare, eforturile de schimbare organizaţională trebuie să
includă tipuri variate de recompensare a angajaţilor.
Complexitatea şi dinamismul mediului ambiant impune o
flexibilitate tot mai mare a instituţiilor publice şi, în aceste condiţii,
schimbările organizaţionale devin o premisă esenţială a eficienţei
economice şi sociale. Pentru o organizaţie publică este importantă
capacitatea de a implementa eficient schimbări planificate. Diferenţa
dintre situaţia actuală şi cea prevăzută a se obţine are un impact
semnificativ asupra succesului iniţiativelor de schimbare
organizaţională.
Managementul coordonează procesul de schimbare,
urmărind ca diferenţa dintre situaţia curentă şi cea dorită să fie
suficient de mare astfel încât să constituie o provocare pentru
instituţie, însă nu atât de mare încât să aibă efecte demoralizatoare.
Având în vedere presiunile din partea mediului ambiant,
managementul trebuie să construiască o infrastructură flexibilă şi
adaptabilă care să conducă instituţia publică spre nivele ridicate de
152
performanţă. Cele mai mari dificultăţi nu sunt legate de schimbarea

tehnologiilor şi a metodelor manageriale, ci de schimbările care
privesc resursele umane.
În concluzie, apreciem că instituţiile publice din România
trebuie să realizeze în mod constant schimbări organizaţionale pentru
a fi în permanenţă conectate la evoluţiile înregistrate în mediul
economic, social, politic şi legislativ. În acest sens, este necesară
efectuarea de noi studii şi cercetări având ca obiectiv identificarea
unor modele viabile de schimbare organizaţională, a căror aplicare să
conducă la îndeplinirea misiunii social-economice a organizaţiilor
publice, respectiv satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice.

Pentru a-şi îndeplini misiunea social-economică, instituţiile
publice trebuie să se adapteze în permanenţă la schimbările care se
produc în mediul ambiant şi, totodată, să anticipeze, pe cât posibil,
evoluţiile tot mai complexe înregistrate în cadrul acestuia.
Oportunitatea aplicării managementului strategic în
instituţiile publice este susţinută, pe de o parte, de turbulenţa
crescândă a mediului ambiant şi, pe de altă parte, de multiplele
avantaje pe care le oferă această formă de conducere previzională
care sunt, în esenţă, următoarele:
¾ asigurarea unităţii de concepţie şi acţiune la nivelul fiecărui
palier ierarhic;
¾ conectarea permanentă la schimbare a instituţiei publice;
153
¾ crearea şi menţinerea unui climat organizaţional favorabil

manifestării dimensiunii participative a managementului.
Schimbarea organizaţională reprezintă o etapă importantă a
procesului de management strategic şi constă în efectuarea unor
mutaţii de esenţă în mediul organizaţional, în concordanţă cu noua
orientare strategică a instituţiei publice.
Schimbarea organizaţională presupune anumite modificări în
planul viziunii managerilor, introducerea de noi tehnologii
informaţionale, a unui sistem modern de evaluare a performanţelor,
reconceperea sistemului de salarizare, precum şi aplicarea unor
sisteme de management cum ar fi managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, managementul prin bugete,
managementul calităţii totale etc.
Un prim pas în iniţierea unei schimbări organizaţionale
strategice îl reprezintă identificarea factorilor care au influenţat
semnificativ evoluţia instituţiei publice. O serie de studii şi cercetări
relevă că aceşti factori sunt legaţi, în principal, de mediul ambiant, de
structura organizatorică şi de management.
Forţele care determină o schimbare organizaţională pot fi
interne sau externe. Schimbarea orientării strategice a unor instituţii
publice, reglementările guvernamentale, precum şi creşterea calităţii
serviciilor publice reprezintă forţe care determină o instituţie publică
să recurgă la efectuarea unei schimbări organizaţionale.
Schimbarea organizaţională îşi poate avea originea şi în
interiorul instituţiei publice - o nouă viziune strategică a managerilor,
154
oferirea unui nou serviciu public, aplicarea unor noi sisteme şi

metode de management. Schimbarea se poate produce într-un mod
reactiv (ca reacţie) sau proactiv (ca iniţiere).
În concepţia noastră, variabilele schimbării organizaţionale
sunt viziunea strategică, obiectivele, structura organizatorică, cultura
organizaţională şi tehnicile manageriale. Elemente-cheie ale
schimbării, resursele umane - manageri şi angajaţi - creează şi
implementează modelul de schimbare organizaţională, corelând
variabilele amintite şi coordonând interacţiunile dintre acestea.
Instituţiile publice din România trebuie să realizeze în mod
constant schimbări organizaţionale pentru a fi în permanenţă
conectate la evoluţiile înregistrate în mediul economic, social, politic
şi legislativ. În acest sens, este necesară efectuarea de noi studii şi
cercetări având ca obiectiv fundamentarea şi elaborarea unor modele
viabile de schimbare organizaţională, a căror aplicare să conducă la
îndeplinirea misiunii social-economice a organizaţiilor publice,
respectiv satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice.
155
CAPITOLUL 8
COORDONATE DE EFICIENŢĂ ALE

MANAGEMENTULUI INSTITUŢIILOR PUBLICE
Repere tematice
• Eficienţa economică şi socială a instituţiilor publice
• Practicarea unui management proactiv
• Proiectarea şi implementarea unor sisteme de management
flexibile
• Crearea şi dezvoltarea unor modele culturale evolutive
• Accentuarea dimensiunii sociale a managementului
• Profesionalizarea managementului în instituţiile publice
Cuvinte-cheie
• Eficienţă economică şi socială
• Management proactiv
• Sistem de management flexibil
• Cultură organizaţională
• Problematică socială
• Profesionalizare
157
8.1. Eficienţa economică şi socială a instituţiilor

publice
Dacă obiectivul principal al organizaţiilor din sectorul privat

îl constituie obţinerea unui profit care să le permită reluarea ciclului
economic, instituţiile publice au o dublă misiune: economică şi
socială. Evaluarea performanţelor instituţiilor publice din perspectiva
eficienţei economice este evidentă, întrucât acestea dispun de resurse
financiare alocate de stat, prin intermediul diferitelor categorii de
bugete, pe care trebuie să le utilizeze cât mai raţional pentru a-şi
îndeplini sistemul de obiective.
De asemenea, eficienţa unei instituţii publice este evaluată şi
prin prisma impactului social pe care proiectele realizate (spre
exemplu, construirea unui complex de sănătate, a unei biblioteci,
modernizarea unei instituţii de învăţământ etc.) îl au asupra
comunităţii.
În acest context, managerii din instituţiile publice au
misiunea dificilă de a armoniza dimensiunile economică şi socială
ale eficienţei, astfel încât organizaţiile pe care le conduc să satisfacă
nevoile sociale generale şi specifice ale comunităţii în condiţii de
eficienţă economică.
Evaluarea performanţelor unei instituţii publice presupune
determinarea nivelului realizat al obiectivelor şi, pe această bază,
măsurarea eficienţei şi a eficacităţii.
O instituţie publică este eficace în situaţia în care îşi
îndeplineşte sistemul de obiective care derivă din misiunea social-
158
economică.
Eficienţa surprinde raportul dintre rezultatele obţinute de o
instituţie publică şi efortul depus în acest sens. Astfel, o organizaţie
publică poate fi eficientă în două situaţii: fie atinge un nivel mai înalt
al obiectivelor previzionate, în condiţiile unui consum identic de
resurse, fie înregistrează un consum mai redus de resurse la un
anumit nivel de realizare a obiectivelor. Prin urmare, o instituţie
publică poate fi eficace, fără a fi eficientă, în sensul că îşi poate
îndeplini obiectivele cu un consum semnificativ de resurse din
bugetul care i-a fost alocat.
În contextul celor prezentate, apreciem că este de importanţă
majoră atât eficienţa economică a instituţiilor publice
(cuantificabilă), cât mai ales eficienţa socială a acestora, reflectată în
componenta de impact social şi, implicit, mai greu de cuantificat.
Din perspectivă managerială, principalele direcţii de acţiune
recomandate instituţiilor publice din România în vederea creşterii
performanţelor şi a gradului de satisfacere a interesului public sunt,
în opinia noastră, următoarele:
¾ practicarea unui management proactiv;
¾ proiectarea şi implementarea unor sisteme de management
flexibile;
¾ crearea şi dezvoltarea unor modele culturale evolutive;
¾ accentuarea dimensiunii sociale a managementului;
¾ profesionalizarea managementului în instituţiile publice.
159
8.2. Practicarea unui management proactiv
Misiunea instituţiilor şi autorităţilor publice este de a oferi

servicii publice de calitate într-un mediu economic, social, politic şi
legislativ tot mai complex şi mai dinamic. Satisfacerea interesului
public pe de o parte, şi menţinerea în perimetrul eficienţei economice
şi sociale, pe de altă parte, presupune orientarea activităţii instituţiei
publice spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în
mediul ambiant.
În acest context, este necesar ca managerii instituţiilor
publice să promoveze un management proactiv, care presupune
utilizarea unor instrumente previzionale cum ar fi studiile
prospective, prognoza, strategia, politica şi programul. Prospectiva
este o construcţie logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei
unor fenomene şi procese economice şi sociale. Studiile prospective
pregătesc terenul pentru întocmirea prognozelor, însă oferă elemente
de fundamentare şi pentru alte categorii de previziuni. Prognoza
constituie o altă formă de activitate previzională prin care se
anticipează evoluţia probabilă a unor fenomene economice şi sociale,
sub forma unor variante.
Pe baza studiilor prospective şi a prognozelor se
fundamentează strategia de dezvoltare, precum şi strategiile care
vizează cele mai importante segmente de activitate ale instituţiei
publice. Politica se defineşte având ca suport prevederile cuprinse în
strategia adoptată în etapa anterioară. Un alt instrument folosit în
activitatea de previziune este programul, care rezidă într-un set de
160
acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu durate fixate şi

resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte. Programele pot fi de
coordonare operativă (spre exemplu, programe de aprovizionare
tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de
managementul superior şi care trebuie puse în aplicare de către
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii
şi inferioare).
Trecerea la practicarea unui management proactiv presupune
ca managerii din instituţiile publice româneşti să ţină cont de o
realitate existentă în practica organizaţiilor publice din ţările
dezvoltate, şi anume deplasarea preocupărilor manageriale din zona
abordărilor curente în cea a abordărilor strategice. Este imperios
necesar ca managerii români să conştientizeze importanţa planificării
strategice, ca activitate componentă a managementului strategic şi,
totodată, ca instrument principal de manifestare a acestuia.
În cadrul activităţii de planificare strategică, managerii din
instituţiile publice româneşti trebuie să aibă în vedere desfăşurarea
coordonată a următoarelor etape: analiza - diagnostic strategică
(evaluarea potenţialului intern al instituţiei publice şi identificarea
principalelor evoluţii înregistrate în mediul ambiant), schimbarea
organizaţională (pregătirea instituţiei publice în vederea dobândirii
competenţelor necesare transpunerii în practică a unei noi orientări
strategice) şi proiectarea strategiei (trasarea direcţiilor de evoluţie a
instituţiei).
161
Conştientizarea importanţei practicării managementului

strategic, ca vector de creştere a eficienţei organizaţionale, presupune
o nouă mentalitate a managerilor din instituţiile publice româneşti,
centrată pe o atitudine prospectivă în abordarea activităţilor, care
trebuie indusă tuturor resurselor umane implicate atât în procesele de
management, cât şi în cele de execuţie.
8.3. Proiectarea şi implementarea unor sisteme de

management flexibile
Fiecare instituţie publică trebuie să aibă un sistem de

management corespunzător, bine definit din punct de vedere
dimensional şi structural, care să asigure îndeplinirea sistemului de
obiective potrivit misiunii, în condiţiile unei eficienţe economice şi
sociale cât mai ridicate.
Un sistem managerial flexibil permite adaptarea permanentă
a instituţiei publice la schimbările survenite în mediul ambiant.
Din punct de vedere funcţional, flexibilitatea unui sistem de
management este o funcţie de mai multe variabile, şi anume:
flexibilitatea procesului de realizare şi furnizare de servicii publice,
flexibilitatea comercială, flexibilitatea informaţională, flexibilitatea
în sfera cercetării-dezvoltării, flexibilitatea organizatorică,
flexibilitatea resurselor umane.
Abordând flexibilitatea dintr-o altă perspectivă, Volberda
consideră că există patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare
162
rezidă în aplicarea unor metode şi proceduri statice de optimizare a

performanţelor instituţiei publice, flexibilitatea operaţională
(prezentă cel mai frecvent) constă într-un ansamblu de abilităţi, în
cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte, în principal,
dezvoltarea activităţilor desfăşurate de instituţie, flexibilitatea
structurală are în vedere schimbări de fond în plan organizatoric şi
decizional, în vederea adaptării la evoluţiile din mediul ambiant, în
timp ce flexibilitatea strategică generează modificări în sfera
obiectivelor şi a activităţilor încorporate, manifestându-se în special
atunci când în mediul extraorganizaţional se produc schimbări
inedite.
Din perspectivă structural-organizatorică, flexibilizarea
sistemului de management al instituţiilor publice vizează următoarele
direcţii:
• configurarea unor forme organizatorice dinamice, flexibile şi
participative;
• introducerea echipamentelor şi a produselor informatice;
• creşterea gradului de implicare şi de responsabilitate al
executanţilor, ca urmare a proliferării informaticii şi a
dezvoltării de culturi organizaţionale orientate spre
performanţă;
• extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate;
• dezvoltarea fluxurilor informaţionale vehiculate şi
imprimarea unei puternice dimensiuni informaţionale culturii
organizaţionale;
163
• specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în

vederea îndeplinirii obiectivelor;
• existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice ale instituţiei publice, precum şi în interiorul
acestora;
• deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se
realizează sarcinile complexe;
• redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
• susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii
utile şi acordarea de consultanţă.
Formalizarea structurii organizatorice este importantă pentru
organizaţiile din sectorul public întrucât presupune stabilirea
componentelor structural-organizatorice şi consemnarea acestora în
documente (organigrame, regulamente de organizare şi funcţionare,
fişe de post) care servesc drept instrumentar de muncă pentru
angajaţi şi pentru controlul activităţii lor de către manageri.
Managerii din instituţiile publice trebuie să manifeste
preocupare în ceea ce priveşte formalizarea sistemelor
organizatorice, în sensul proiectării şi delimitării componentelor
structurale (posturi, funcţii, compartimente etc.) în concordanţă cu
specificul şi amploarea proceselor organizaţionale implicate, precum
şi cu obiectivele strategice vizate.
164
Se impune o remarcă. Formalizarea sistemelor organizatorice

trebuie să figureze pe agenda de priorităţi a managerilor din
instituţiile publice, însă cheia succesului din punct de vedere
organizatoric o constituie, în opinia noastră, crearea şi menţinerea
unui echilibru între dimensiunile formală şi informală, a unui optim
„formal-informal”. Astfel, o organizare simplificată atât în plan
procesual, cât şi în plan structural, precum şi imprimarea unei
anumite dimensiuni informale sistemului organizatoric, în ansamblul
său, contribuie în mod semnificativ la accelerarea vitezei de
vehiculare a fluxurilor informaţionale şi decizionale, cu efecte
benefice în planul eficienţei economice şi sociale a instituţiilor
publice.
O mutaţie majoră în sfera managementului public
contemporan o constituie trecerea la un nou tip de organizare
structurală şi anume „structura în reţea”. Această formă modernă de
organizare se integrează perfect în specificul instituţiilor publice şi se
caracterizează printr-un comportament inovativ şi flexibil al
resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer a informaţiilor
între verigile organizatorice şi prin simplificarea schemei ierarhice,
cu consecinţe favorabile în sfera costurilor administrative.
Flexibilitatea sistemelor de management ale instituţiilor
publice se reflectă, de asemenea, în conţinutul şi în modul de
realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze, planuri,
programe), respectiv în aşa-numita „planificare glisantă”, care
asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea abordărilor
165
strategice şi tactice, constituind astfel un suport al menţinerii

organizaţiilor din sectorul public în perimetrul eficienţei economice
şi sociale.
Performanţele instituţiilor publice sunt influenţate în mod
determinant şi de existenţa unor sisteme informaţionale adecvate.
Managerii trebuie să aibă în vedere proiectarea şi implementarea
unor sisteme informaţionale care să răspundă nevoilor interne şi
externe ale organizaţiilor pe care le conduc. În plan extern, un sistem
informaţional trebuie să asigure informaţiile referitoare la nevoile
sociale generale şi specifice, la acţiunile strategice întreprinse de alte
instituţii publice, la mutaţiile înregistrate în mediul legislativ, la
know-how-ul tehnologic şi managerial, la calitatea serviciilor publice
oferite cetăţenilor etc. În plan intern, un sistem informaţional eficient
determină creşterea operativităţii în fundamentarea şi adoptarea
deciziilor manageriale, diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a
redundanţelor şi a supraîncărcării canalelor informaţionale, precum şi
îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul instituţiei publice.
8.4. Crearea şi dezvoltarea unor modele culturale

evolutive
Fiecare instituţie publică are o cultură organizaţională

proprie care sintetizează concepţiile managerilor şi ale salariaţilor,
standardele etice, tradiţiile, atitudinile şi evenimentele care au avut
loc pe parcursul existenţei acesteia. Modelul cultural reflectă mix-ul
personalităţilor şi al stilurilor de conducere, punându-şi amprenta
166
asupra modului în care se va manifesta personalitatea organizaţiei şi

climatul psiho-social. Totodată, cultura organizaţională are un impact
major asupra performanţelor unei instituţii publice, reprezentând una
dintre modalităţile principale de realizare a excelenţei operaţionale.
Cultura organizaţională influenţează în mod semnificativ
potenţialul intern al instituţiei publice întrucât constituie o modalitate
eficientă de evaluare a personalului, permite adaptarea organizaţiei la
evoluţiile mediului ambiant, amplifică gradul de adeziune a
resurselor umane la obiectivele organizaţionale şi susţine procesul de
socializare şi de integrare a acestora, legitimând statuturi, roluri şi
sisteme de promovare.
O cultură organizaţională forte sau pozitivă este o premisă a
funcţionării eficiente a unei instituţii publice. Acest tip de cultură
promovează omogenitatea valorilor, configurarea unor perspective
care oferă motivare pozitivă, precum şi practicarea unui stil
participativ în procesul de fundamentare şi adoptare a deciziilor
manageriale. Pentru a se menţine în sfera excelenţei operaţionale, o
organizaţie publică trebuie să promoveze un model cultural evolutiv.
Acesta se concretizează în faptul că îi ajută pe manageri să identifice
schimbările, astfel încât instituţia pe care o conduc să se adapteze la
mediul extraorganizaţional şi să obţină avantajul competitiv pe
termen lung (în sectorul public, avantajul competitiv este dat, în
principal, de utilitatea şi de calitatea serviciului public oferit).
În contextul actual, apreciem că orientarea culturii
organizaţionale în spiritul de înaltă performanţă trebuie să reprezinte
167
o preocupare majoră a managerilor din instituţiile publice. Orientarea

modelului cultural spre rezultate şi performanţă se realizează în
strânsă legătură cu motivarea complexă a salariaţilor. Managementul
trebuie să adopte politici care au drept sursă de inspiraţie rezultatele
de excepţie ale propriilor angajaţi. Dezvoltarea unui astfel de model
cultural presupune ca managerii să trateze resursele umane cu respect
şi să le confere libertate de creaţie. În acest scop, este necesar ca
managerii să stabilească un set de standarde rezonabile, clare şi să
acorde salariaţilor suficientă autonomie pentru a excela.
Orientarea culturii organizaţionale în spiritul de înaltă
performanţă se axează pe două coordonate: orientarea spre acţiune şi
promovarea climatului inovativ. Orientarea spre acţiune rezidă în
faptul că managerii şi salariaţii nu irosesc timpul analizând excesiv
informaţiile, ci decid, experimentează şi evaluează rezultatele
activităţii. Prin promovarea climatului inovativ, managerii
încurajează încercările şi tolerează eventualele greşeli sau nereuşite.
Salariaţii cu idei sunt sprijiniţi şi stimulaţi să încerce în direcţiile
propuse şi li se acordă autonomie în experimentare.
În perioada actuală, instituţiile publice din România trebuie
să-şi orienteze eforturile în direcţia configurării unor modele
culturale centrate pe responsabilitatea salariaţilor. Remodelarea
sistemelor de management al multor instituţii publice presupune
modificări de esenţă în sfera culturii organizaţionale.
În opinia noastră, un posibil model de cultură
organizaţională, recomandat instituţiilor publice româneşti în vederea
168
creşterii gradului de satisfacere a interesului public, este centrat pe

următoarele coordonate:
implicarea membrilor instituţiei publice în fundamentarea şi
adoptarea deciziilor manageriale;
fluidizarea comunicării organizaţionale la nivelul tuturor
palierelor ierarhice;
conceperea şi aplicarea unor politici de motivare complexă a
resurselor umane.
Implicarea membrilor instituţiei publice în fundamentarea şi

adoptarea deciziilor manageriale
Formă de manifestare a spiritului democratic la nivel

organizaţional, participarea largă a resurselor umane la activităţile
instituţiei publice prezintă o dublă dimensiune: implicarea şi
integrarea. Implicarea surprinde latura subiectivă a participării şi este
o rezultantă a motivării salariaţilor, în timp ce integrarea pune în
evidenţă dimensiunea obiectivă a participării, exprimând capacitatea
membrilor instituţiei de a influenţa deciziile organizaţionale.
În instituţiile publice, resursele umane sunt tot mai mult
antrenate în stabilirea obiectivelor, în identificarea soluţiilor care să
conducă la transpunerea în practică a acestora, precum şi în procesul
de fundamentare şi adoptare a deciziilor manageriale. În contextul
creşterii complexităţii activităţilor desfăşurate, promovarea
diferitelor forme de management participativ devine o condiţie sine
qua non a funcţionalităţii unei instituţii publice. Premisa aplicării
managementului participativ în cadrul organizaţiilor din sectorul
169
public rezidă în existenţa unei convergenţe în planul intereselor

resurselor umane, indiferent de poziţia ierarhică. Convergenţa
intereselor permite crearea unui climat organizaţional propice
atingerii excelenţei operaţionale şi, în acelaşi timp, adoptarea unor
soluţii de consens care constituie rezultatul ideilor exprimate de
salariaţii implicaţi în procesele decizionale. Participarea largă a
resurselor umane în activitatea instituţiei publice creează un cadru
favorabil exercitării proceselor şi a relaţiilor manageriale pe baza
luării în considerare a intereselor ,,stakeholderilor”, extinderii
utilizării unor sisteme şi metode de management participative
(managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte, managementul proiectelor într-un
mediu complex, managementul calităţii totale etc.), precum şi
promovării unui stil de conducere cu o pronunţată dimensiune
participativă.
În esenţă, rezultanta promovării formelor de management
participativ o constituie adoptarea unor decizii manageriale mai bine
fundamentate şi, implicit, mai eficiente. Efectele pozitive ale
implicării salariaţilor în activitatea instituţiei publice sunt multiple:
creşterea calitativă a proceselor manageriale care se desfăşoară în
organizaţie; imprimarea unei noi atitudini resurselor umane, în sensul
că acestea tratează obiectivele organizaţionale ca pe propriile
obiective; lărgirea orizontului de cunoaştere al salariaţilor, prin
implicarea permanentă în realizarea unor proiecte importante pentru
instituţie; creşterea nivelului de informare a resurselor umane cu
170
privire la evoluţiile care se înregistrează în mediul intra şi

extraorganizaţional; valorificarea la un nivel superior a potenţialului
uman existent în instituţia publică; creşterea gradului de coeziune a
salariaţilor, precum şi dezvoltarea spiritului democratic la nivel de
organizaţie, cu implicaţii favorabile în sfera culturii organizaţionale.
Fluidizarea comunicării organizaţionale la nivelul tuturor

palierelor ierarhice
Comunicarea realizează legătura dintre manageri şi

colaboratorii acestora, având un impact deosebit asupra calităţii
actelor decizionale din instituţia publică. În perioada actuală,
obiectivele în plan comunicaţional vizează creşterea vitezei de
circulaţie a fluxurilor informaţionale, amplificarea gradului de
transparenţă în procesul comunicării, extinderea ariei de comunicare
cu echipe de specialişti compuse din consultanţi în management,
experţi în resurse umane etc., în vederea adoptării unor decizii
eficiente, precum şi asimilarea unor modalităţi moderne de
comunicare, proprii managementului performant.
În cadrul fluxurilor de informaţii apar o serie de obstacole,
numite bariere comunicaţionale. Acestea pot fi grupate în trei
categorii: bariere generale, bariere generate de procesul direct de
comunicare şi bariere legate de procesele manageriale din
organizaţie. Obstacolele care apar în procesul de comunicare sunt
provocate, în principal, de două tipuri de cauze: obiective şi
subiective. Cauzele de natură obiectivă rezidă în creşterea
complexităţii tuturor activităţilor organizaţionale şi în multitudinea
171
cerinţelor de schimbare impuse de dinamismul mediului ambiant.

Dintre cauzele subiective, amintim lipsa selectivităţii informaţiilor,
gradul redus de prelucrare, circulaţia paralelă a acestora etc.
Tabloul de bord prezintă utilitate în procesul de comunicare
din instituţiile publice, constituind instrumentul prin care un manager
îşi pregăteşte intervenţiile şi comunică cu echipa de colaboratori, în
vederea soluţionării problemelor curente şi de perspectivă. Acest
instrument managerial are un dublu rol. Pe de o parte, raţionalizează
componentele subsistemului informaţional (informaţii, fluxuri şi
circuite informaţionale, proceduri informaţionale) şi, pe de altă parte,
reprezintă o modalitate prin care managerii îşi valorifică mult mai
eficient fondul de timp de care dispun, având astfel posibilitatea de a
adopta decizii organizaţionale complexe, în special strategice şi
tactice. Tabloul de bord poate fi utilizat în instituţiile publice atât ca
metodă managerială de sine stătătoare, cât şi în cadrul unor sisteme
manageriale integrate cum ar fi managementul prin obiective.
În opinia noastră, problema comunicării este esenţială în
obţinerea performanţelor unei instituţii publice, fapt care impune
situarea acesteia pe agenda de priorităţi a oricărui manager.
Conceperea şi aplicarea unor politici de motivare complexă

a resurselor umane
Unul dintre instrumentele-cheie utilizate în instituţiile

publice pentru obţinerea excelenţei operaţionale îl reprezintă
motivarea complexă a personalului. În elaborarea politicilor de
motivare a resurselor umane, este necesar ca managerii să aibă în
172
vedere o serie de aspecte, între care amintim: personalizarea

elementelor motivaţionale, în sensul că acestea trebuie să corespundă
structurii personalităţii resurselor umane; asigurarea unui raport de
echilibru stabil între sarcini, competenţe şi responsabilităţi, astfel
încât salariaţii să-şi poată îndeplini cu succes obiectivele
previzionate; combinarea adecvată a recompenselor materiale cu cele
moral-spirituale; identificarea şi aplicarea unor procedee care să
acţioneze în direcţia creşterii dorinţei resurselor umane de a atinge
performanţe înalte în activitatea desfăşurată (spre exemplu, adresarea
de către manageri a unor mesaje cu caracter mobilizator care
promovează ideea de autodepăşire); acordarea recompenselor în
sistem progresiv, în vederea menţinerii permanente a unui climat de
competiţie, propice obţinerii performanţei; utilizarea unor metode şi
tehnici motivaţionale axate pe dimensiunea pozitivă a motivării.
O tehnică motivaţională ce poate fi aplicată în instituţiile
publice este cea a feedback-ului motivaţional verbal. Feedback-ul
managerului poate fi pozitiv sau negativ. Tehnica feedback-ului
pozitiv rezidă în manifestarea unui comportament apreciativ din
partea managerului cu privire la activitatea desfăşurată de un anumit
salariat. În cazul în care feedback-ul verbal este negativ, se
recomandă ca reacţia critică a managerului să se încadreze între
anumite limite psihologice, astfel încât efectul acesteia să fie
stimulativ. Aşadar, este important ca resursele umane să fie apreciate
şi recompensate în conformitate cu eforturile, şi, respectiv, cu
rezultatele obţinute.
173
8.5. Accentuarea dimensiunii sociale a

managementului
Dimensiunea socială a managementului instituţiilor publice

este conferită de contextul social în care îşi desfăşoară activitatea
fiecare organizaţie publică. Obiectivele sociale ale unei instituţii
publice trebuie abordate dintr-o dublă perspectivă: a cetăţenilor şi a
propriilor angajaţi.
Din perspectiva cetăţenilor, obiectivele sociale au în vedere
realizarea şi furnizarea unor servicii publice de calitate şi, totodată,
oferirea unor informaţii cât mai complete şi obiective referitoare la
aceste servicii, prin utilizarea unor mijloace de informare adecvate.
Misiunea instituţiilor publice prezintă o pronunţată dimensiune
socială întrucât acestea utilizează bani publici în vederea satisfacerii
nevoilor generale şi specifice ale comunităţilor pe care le reprezintă.
O activitate importantă a instituţiilor publice este cea de
asistenţă socială, prin care acestea întreprind măsuri în vederea
prevenirii, limitării sau înlăturării efectelor temporare sau
permanente ale unor situaţii care pot genera marginalizarea sau
excluderea socială a unor persoane sau categorii defavorizate.
Asistenţa socială are ca obiectiv principal protejarea persoanelor
care, din cauza unor motive de natură economică, fizică, psihică sau
socială, nu au posibilitatea de a-şi asigura nevoile sociale şi de a-şi
dezvolta propriile capacităţi şi competente pentru a se integra din
punct de vedere social.
174
Din perspectiva salariaţilor, obiectivele sociale ale unei

instituţii publice vizează calitatea vieţii resurselor umane, statutul
profesional şi evoluţia în carieră, protecţia socială, precum şi
instaurarea unui climat organizaţional care să ofere premisele unei
prestaţii excelente a acestora.
Soluţionarea problemelor sociale din cadrul unei instituţii
publice este condiţionată de existenţa unui dialog social permanent.
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni
prin care anumite grupuri (salariaţi, conducere, sindicate etc.)
participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru problemele
economice şi sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea
intereselor şi la prevenirea conflictelor.
Partenerii de dialog social sunt echipa managerială şi
formaţiunile sindicale constituite la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale instituţiei publice. Sindicatele propun managerilor
pachete de măsuri care au ca obiectiv îmbunătăţirea activităţii din
cadrul verigii organizatorice pe care o reprezintă - birou, serviciu,
departament etc. Participarea activă a salariaţilor la negocieri şi
adoptarea, prin consens, a unor decizii importante pentru instituţie
conduc la crearea unei atmosfere organizaţionale în care resursele
umane au libertatea de a-şi pune în valoare capacitatea creativă şi
complexul de calităţi de care dispun.
Este esenţial ca managerii din instituţiile publice să abordeze
dimensiunile internă şi externă ale problematicii sociale într-o
viziune corelativă şi interdependentă. Astfel, soluţionarea
175
problemelor sociale ale resurselor umane din instituţiile publice, prin

asigurarea unui grad corespunzător de satisfacţie şi împlinire
profesională, reprezintă o premisă importantă a furnizării unor
servicii publice de calitate, care să corespundă din punct de vedere
cantitativ şi structural nevoilor sociale generale şi specifice
manifestate de membrii comunităţii. De asemenea, nu trebuie omis
faptul că angajaţii unei instituţii publice sunt şi contribuabili şi, în
consecinţă, se află şi în ipostaza de beneficiari ai unor servicii oferite
de alte organizaţii din sectorul public.
8.6. Profesionalizarea managementului în instituţiile

publice
Profesionalizarea managementului are în vedere formarea, în

cadrul instituţiilor publice, a unor funcţionari specializaţi care, prin
activitatea desfăşurată, să contribuie la creşterea gradului de
Profesionalizarea managementului în instituţiile publice este
influenţată în mod determinant de activitatea de formare şi
perfecţionare a resurselor umane. Cea mai importantă investiţie a
managementului unei instituţii publice vizează segmentul resurselor
umane, deoarece acestea posedă un potenţial creativ şi de dezvoltare
inepuizabil. Totodată, resursele umane au capacitatea de a produce şi
de a combina adecvat toate celelalte resurse organizaţionale. În acest
context, apreciem că pregătirea continuă a resurselor umane trebuie
176
să se situeze în prim-planul preocupărilor managerilor din instituţiile

publice româneşti.
Pregătirea continuă a resurselor umane are un impact
semnificativ asupra calităţii proceselor manageriale şi de execuţie
derulate în instituţiile publice şi, implicit, asupra performanţelor
acestora.
În opinia noastră, pregătirea continuă a resurselor umane din
instituţiile publice trebuie să se concretizeze într-o serie de acţiuni,
între care amintim: îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor teoretice
şi practice din domeniul propriu de activitate sau din domenii
înrudite; recalificarea personalului în concordanţă cu cerinţele
impuse de schimbările survenite în mediul intra şi
extraorganizaţional; dobândirea şi aprofundarea unor cunoştinţe
economice, manageriale, informatice etc.
Deciziile de dezvoltare a resurselor umane din instituţiile
publice româneşti trebuie să vizeze, în principal, tipul de programe
de perfecţionare elaborate, creşterea calităţii resurselor umane în
vederea promovării, precum şi perfecţionarea pregătirii profesionale
din perspectiva modificărilor structurale şi a necesităţii schimbării
locului de muncă. Un loc aparte în ansamblul deciziilor de dezvoltare
a resurselor umane îl ocupă deciziile privind perfecţionarea
managerilor, prin a căror adoptare se urmăresc aspecte precum
dezvoltarea aptitudinilor manageriale, informatizarea activităţii de
conducere, îmbunătăţirea stilurilor de management etc.
177
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea

activităţii de selecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii publice
de conducere, în sensul atragerii acelor persoane care deţin calităţile
necesare unei cariere de funcţionar public. Prevalenţa criteriului
competenţei profesionale constituie o premisă fundamentală a
profesionalizării managementului în instituţiile publice.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului
o reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe
mai mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă
variată de activităţi atât în instituţia respectivă, cât şi în alte instituţii
publice. Astfel se creează un corp de funcţionari publici cu o viziune
sistemică şi cu o mare capacitate de adaptare la noile mutaţii
înregistrate în sectorul public.
Profesionalizarea managementului este un proces complex
care cuprinde următoarele etape:
• elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
• fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
• pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
• crearea unui climat organizaţional favorabil implementării
strategiei;
• aplicarea strategiei;
• evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării
strategiei.
178
Evaluarea performanţelor instituţiilor publice din perspectiva

eficienţei economice este evidentă, întrucât acestea dispun de resurse
financiare alocate de stat, prin intermediul diferitelor categorii de
bugete, pe care trebuie să le utilizeze cât mai raţional pentru a-şi
îndeplini sistemul de obiective. De asemenea, eficienţa unei instituţii
publice este evaluată şi prin prisma impactului social pe care
proiectele realizate de aceasta îl au asupra comunităţii.
Din perspectivă managerială, principalele direcţii de acţiune
recomandate instituţiilor publice din România în vederea creşterii
performanţelor şi a gradului de satisfacere a interesului public sunt,
în opinia noastră, următoarele:
¾ practicarea unui management proactiv;
¾ proiectarea şi implementarea unor sisteme de management
flexibile;
¾ crearea şi dezvoltarea unor modele culturale evolutive;
¾ accentuarea dimensiunii sociale a managementului;
¾ profesionalizarea managementului în instituţiile publice.
Satisfacerea interesului public pe de o parte, şi menţinerea în
perimetrul eficienţei economice şi sociale, pe de altă parte,
presupune orientarea activităţii instituţiei publice spre viitor, prin
anticiparea schimbărilor înregistrate în mediul ambiant.
Trecerea la practicarea unui management proactiv presupune
ca managerii din instituţiile publice româneşti să ţină cont de o
realitate existentă în practica organizaţiilor publice din ţările
179
dezvoltate, şi anume deplasarea preocupărilor manageriale din zona

abordărilor curente în cea a abordărilor strategice.
Fiecare instituţie publică trebuie să aibă un sistem de
management corespunzător, bine definit din punct de vedere
dimensional şi structural, care să asigure îndeplinirea sistemului de
obiective potrivit misiunii, în condiţiile unei eficienţe economice şi
sociale cât mai ridicate. Un sistem managerial flexibil permite
adaptarea permanentă a instituţiei publice la schimbările survenite în
mediul ambiant.
Din punct de vedere funcţional, flexibilitatea unui sistem de
management este o funcţie de mai multe variabile, şi anume:
flexibilitatea procesului de realizare şi furnizare de servicii publice,
flexibilitatea comercială, flexibilitatea informaţională, flexibilitatea
în sfera cercetării-dezvoltării, flexibilitatea organizatorică,
flexibilitatea resurselor umane.
Cultura organizaţională influenţează în mod semnificativ
potenţialul intern al instituţiei publice întrucât constituie o modalitate
eficientă de evaluare a personalului, permite adaptarea organizaţiei la
evoluţiile mediului ambiant, amplifică gradul de adeziune a
resurselor umane la obiectivele organizaţionale şi susţine procesul de
socializare şi de integrare a acestora, legitimând statuturi, roluri şi
sisteme de promovare.
Un posibil model de cultură organizaţională, recomandat
instituţiilor publice româneşti în vederea creşterii gradului de
satisfacere a interesului public, este centrat pe următoarele
180
coordonate: implicarea membrilor instituţiei publice în

fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale; fluidizarea
comunicării organizaţionale la nivelul tuturor palierelor ierarhice;
conceperea şi aplicarea unor politici de motivare complexă a
resurselor umane.
Dimensiunea socială a managementului instituţiilor publice
este conferită de contextul social în care îşi desfăşoară activitatea
fiecare organizaţie publică. Obiectivele sociale ale unei instituţii
publice trebuie abordate dintr-o dublă perspectivă: a cetăţenilor şi a
propriilor angajaţi.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea
activităţii de selecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii publice
de conducere, în sensul atragerii acelor persoane care deţin calităţile
necesare unei cariere de funcţionar public. Prevalenţa criteriului
competenţei profesionale constituie o premisă fundamentală a
profesionalizării managementului în instituţiile publice.
181
BIBLIOGRAFIE
• Andrews, J., Cameron, H., Harris, M., All change?

Managers' experience of organizational change in theory
and practice, Journal of Organizational Change
Management, Vol.21, nr.3, 2008.
• Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura
Cartea Universitară, Bucureşti, 2005.
• Androniceanu, A., Sisteme administrative în statele din
Uniunea Europeană - studii comparative, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
• Androniceanu, A., Stănciulescu, G., Sisteme europene de
administraţie publică, Editura Uranus, Bucureşti, 2006.
• Beitler, M., Strategic Organizational Change: A
Practitioner's Guide for Managers and Consultants,
Practitioner Press International, Second Edition, 2006.
• Boldur-Lăţescu, Gh., Logica decizională şi conducerea
sistemelor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992.
• Bozeman, B., Public Management Strategies, London
House, New York, 2002.
• Bryson, J.M., Planificarea strategică pentru organizaţii
publice şi nonprofit, Editura ARC, Bucureşti, 2002.
183
• Burduş, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A.,
Managementul schimbării organizaţionale, Editura
Economică, Bucureşti, 2008.
• Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2007.
• Burt, G., Towards an understanding of the link between
environment, discontinuity and volitional strategic change,
International Journal of Business Environment, Vol. 1, Nr.3,
2006.
• Clarke, L., - Managementul schimbării. Ghid practic privind
producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă
sau organizaţie, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
• Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane în
administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
• Dobrin, C., Calitatea în sectorul public, Editura ASE,
Bucureşti, 2005.
• Farnham, D., Horton, S., Managing the New Public Services,
2nd edition, Mac Millian Press, Ltd., 1996.
• Felkins, P.K., Chakiris, B.J., Chakiris, K.N., Change
Management: A Model for Effective Organizational
Performance, Quality Resources, White Plains, New York,
NY, 1993.
• Filip, P., Managementul administraţiei publice locale. O
abordare proactivă, Editura Economică, Bucureşti, 2007.
184
• Guy, P., Institutional Theory in Political Science, Londra,
Continuum, 1999.
• Hood, Ch., A Public Management for All Seasons, Public
Administration, 69 (1), 1991.
• Hughes, O., Public Management and Administration. An
Introduction, New York, St. Martin Press, 1994.
• Ionescu, V., Gestiunea financiară a instituţiilor publice,
Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
• Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura
All Beck, Bucureşti, 2003.
• Ivănică, M., Impactul procesului de aderare la Uniunea
Europeană asupra administraţiei publice din România,
Editura Lumen, Bucureşti, 2007.
• Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura
Meteor Press, Bucureşti, 2006.
• Mancur, O., The Logic of Collective Action, Cambridge,
Mass., Harvard University Press, 1965.
• Mancur, O., The Rise and Decline of Nations, New-Haven,
Yale University Press, 1982.
• Manole, C., Managementul resurselor umane în
administraţia publică, Editura ASE, Bucureşti, 2006;
• Matei, A., Economie publică, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
• Matei, L., Management public, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
185
• Nica, P.C., Managementul schimbării (I), Revista de
Marketing şi Comunicare în Afaceri, 2006.
• Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici
manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2000.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
• Nicolescu, O., Zecheru, V., Auditul managementului în
instituţia publică, Editor Tribuna Economică, Bucureşti,
2003.
• Păunescu, M. Management public în România, Editura
Polirom, Iaşi, 2008.
• Petraru, C., Simionescu, A.G., Management public şi
administraţie, Editura Independenţa Economică, 2001.
• Platis, M., Economia sectorului public, Editura Universităţii
din Bucureşti, 2004.
• Pollitt, Ch., Managerialism and the Public Services: Cuts or
Cultural Change in the 1990’s, Oxford, Basil Blackwell,
1993.
• Pollitt, Ch., Managerialism and the Public Services: The
Anglo-American Experience, Oxford, Basil Blackwell, 1990.
• Popescu, L., Management instituţional şi administrativ,
Editura Academica, Bucureşti, 2002.
• Popescu, L.G., Comunicarea în administraţia publică -
Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2007.
186
• Profiroiu, A., Economia sectorului public, Editura
• Profiroiu, M. Politici publice : teorie, analiză, practică,
Editura Economică, Bucureşti, 2006.
• Profiroiu, M., Managementul organizaţiilor publice, Editura
• Profiroiu, M., Managementul strategic al colectivităţilor
locale, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
• Rainey, H., Understanding and Managing Public
Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997.
• Revista „Administraţie şi management public”, Editor
Academia de Studii Economice din Bucureşti, ISSN 1583-
9583.
• Rogers, W.R., Byham, W.C., - Diagnosing organizational
cultures for realignment, The Guilford Press, New York,
1994.
• Rosenbloom, D.H., Public Administration Understanding
Management, Politics and Law in the Public Sector, 3rd,
London, Edition Nc Graw-Hill inc., 1993.
• Stanciu, S., Ionescu, V., Managementul instituţiilor publice,
Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2006.
• Stanciu, S., Ionescu, V., Managementul instituţiilor publice,
Editura Cartea Studenţească, Bucureşti, 2006.
• Stanciu, S., Ionescu, V., Managementul instituţiilor publice.
Ediţia a II-a, Editura Cartea Studenţească, Bucureşti, 2007.
187
• Trahant, W., Burke, W., Creating a change reaction: how
understanding organizational dynamics can ease re-
engineering, National Productivity Review, Vol.15, Nr.4, 1996.
• *** Constituţia României, modificată şi completată prin
Legea de revizuire a Constituţiei României nr. 429/2003,
publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 758/29 octombrie
2003.
• *** Legea nr.500/2002 privind finanţele publice, publicată
în Monitorul Oficial nr.597/13 august 2002.
• *** Legea nr.273/2006 privind finanţele publice locale,
publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr.618/18 iulie 2006.
• *** Legea nr.90/2001 privind organizarea şi funcţionarea
Guvernului României şi a ministerelor, cu modificările şi
completările ulterioare, publicată în Monitorul Oficial
nr.164/2 aprilie 2001.
• *** Legea nr.312/28 iunie 2004 privind statutul Băncii
Naţionale a României, publicată în Monitorul Oficial, Partea
I, nr.582/30 iunie 2004.
• *** Legea nr.94/1992 privind organizarea şi funcţionarea
Curţii de Conturi, modificată şi completată prin Legea
nr.77/2002 şi, ulterior, prin Ordonanţa de Urgenţă nr.
43/2006, publicată în Monitorul Oficial nr.525/19 iunie
2006.
188

Curs Managementul Institutiilor Publice A5

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul Institutiilor Publice A5

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vladimir-Codrin IONESCU

Managementul instituţiilor publice

Editură acreditată de C.N.C.S.I.S.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Tehnoredactare: Dragoş George SPĂTARU

BIBLIOGRAFIE ............................................................................ 183

Complexitatea vieţii economice se manifestă în toate sferele

Bucureşti, noiembrie 2008

Profesor universitar doctor Magdalena PLATIS

1.1. Delimitări conceptuale

Managementul public reprezintă o componentă importantă a

¾ administraţia publică orientată spre piaţă;

pentru societate în ansamblul ei sau pentru segmente importante ale

a conceperii de sisteme, metode şi tehnici manageriale care să

1.2. Instituţiile publice în România - concept şi

Instituţiile publice au un rol tot mai important în perioada

activitate din administraţia locală care funcţionează potrivit

Nivelul ierarhic la care se manifestă

1.3. Principii ale managementului instituţiilor

Activitatea managerială din instituţiile publice este guvernată

publică să existe o abordare unitară în ceea ce priveşte definirea

intern şi internaţional. Managerii din sectorul public trebuie să

reduse. Respectarea acestui principiu presupune atragerea,

1.4. Idei în rezumat

Managementul public studiază procesele şi relaţiile manageriale

Managementul public reprezintă o componentă importantă a

autonome, precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent de

INSTITUŢIILE PUBLICE DIN ROMÂNIA

2.1. Domenii de activitate ale instituţiilor publice

Instituţiile publice produc bunuri publice şi prestează servicii

Instituţiile publice care activează în domeniul ordinii publice

propriu, în conformitate cu dispoziţiile legale. La nivel local,

2.2. Atribuţii ale unor instituţii publice

Preşedintele României reprezintă statul român şi este

încredere acordat de Parlament, numirea miniştrilor în cazul

Parlamentul României, cea mai importantă instituţie publică

Parlamentul adoptă legi, moţiuni şi hotărâri. Legile adoptate

Guvernul, ca instituţie publică executivă, asigură, pe baza

• conducerea şi controlul activităţii ministerelor şi ale

Preşedinte, Parlament, Consilii locale şi Consilii judeţene;

speciale, bugetele fondurilor externe nerambursabile, al Trezoreriei

balanţei creanţelor şi angajamentelor externe, a reglementărilor din

Banca Naţională a României

Banca Naţională a României este o instituţie independentă,

¾ autorizarea, reglementarea şi supravegherea prudenţială a

Ministerul Economiei şi Finanţelor, Banca Naţională a României

Curtea de Conturi a României

Curtea de Conturi este instituţia supremă de control financiar

unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi mişcarea

• utilizarea fondurilor provenite din asistenţa financiară

o utilizarea fondurilor alocate de la buget sau din fonduri

Prefecturile sunt instituţii publice din sfera puterii executive.

Prefectul are următoarele atribuţii:

Organizarea şi funcţionarea administraţiei publice locale se

• Atribuţii privind organizarea administraţiei locale

¾ aprobă programele de organizare şi dezvoltare urbanistică a

Primăriile sunt instituţii publice locale care îşi desfăşoară

Primarul este şeful administraţiei publice locale şi răspunde

precum şi supunerea acestora spre aprobare Consiliului local,

Consiliile judeţene sunt instituţii publice locale care

¾ numeşte sau, după caz, eliberează din funcţie conducătorii

2.3. Descentralizarea administraţiei publice şi

Tendinţa dominantă care se manifestă în prezent în

responsabilităţilor publice trebuie să revină autorităţilor care sunt

iniţierea şi menţinerea unei comunicări permanente cu

activitatea financiară - vizează atragerea şi utilizarea