LUCRARE DE DISERTATIE EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR

UMANE
management




UNIVERSITATEA ECOLO
GICA DIN BUCURESTI
FACULTATEA
DE MANAGEMENT
MASTERAT :
MANAGEMENT FINANCIAR
LUCRARE DE DISERTATIE
)
Bucureti
2008
UNIVERSITATEA ECOLO
GICA DIN BUCURESTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTERAT : MANAGEMENT FINANCIAR
LUCRARE DE DISERTATIE
EVALUAREA PERFORMANTELOR
RESURSELOR UMANE
)





ALTE DOCUMENTE
COMUNICAREA MANAGERIAL - CARACTERIZARE
MANAGEMENT EDUCATIONAL
RAPORT DE TARA TURCIA
INDRUMARI PENTRU MANAGEMENTUL
COMPORTAMENTULUI
MANAGEMENTUL STRESULUI SI TIMPULUI
TEME ORIENTATIVE PENTRU PROIECTE LA
DISCIPLINA MANAGEMENT INTERNATIONAL
Managementul constituentilor externi
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR
UMANE
CONCEPTUL DE BIROTICA
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE IN CONTEXTUL
TEHNOLOGIEI INFORMATIEI INOVATIVE

Search



Bucureti
2008
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul 1. ORGANIZAIILE - CADRUL INSTITUTIONAL
DE REALIZARE A PERFORMANTEI
1.1. Definiie i tipologie
1.2. Evoluia teoriilor despre organizaii
1.3. Structura organizaiilor
Capitolul 2. ACTIVITI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN
EVALUAREA PERFORMANTELOR
2.1. Evaluarea performanelor - coordonate teoretice
2.2. Analiza i proiectarea postului
2.3. Planificarea R.U.
2.4. Recrutare i selecie
2.5. Managementul carierei
Capitolul 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR LA S.C. PETROM S.A..
3.1. S.C. PETROM S.A. - istoric i prezentare
3.2. Designul cercetrii
3.3. Evaluarea performanelor n cadrul S.C. PETROM S.A.
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

INTRODUCERE
Managementul, ca activitate deosebit de complex, nu i poate pune n valoare virtuile dect
cu i prin oameni. Cu alte cuvinte, acolo unde apar i se dezvolt aciuni manageriale, mai simple sau
mai complexe, sunt implicai oamenii, unii n poziie de manageri, alii n cea de executani.
Desigur, n funcia de ierarhia din organizaie, de concepia privind conducerea acesteia pe
diferitele ei paliere etc., cele dou poziii, n foarte multe cazuri se suprapun. Este firesc s se
ntmple acest lucru n organizaiile moderne, mai ales dac avem n vedere organizaiile de tip
economic, unde nevoia de eficien a dus i duce la schimbri de substan n structurarea lor, n
distribuirea competenelor i a rspunderii n modalitile de implicare a tuturor i obinerea unor
performane ct mai ridicate.
n vederea cunoaterii posibilitilor i a perspectivelor de dezvoltare a salariailor se impune
desfurarea unei aciuni de evaluare a acestora. Evaluarea personalului salariat const n emiterea de
judeci de valoare cu privire la activitatea desfurat de ctre fiecare lucrtor din organizaie, cu
privire la comportamentul lui n munc, la atitudinea acestuia fa de obiectivele i sarcinile ce i
revin, fa de colectivul de munc din care face parte etc.
Evaluarea personalului salariat servete nu numai la cunoaterea cu mare precizie a
potenialului uman al organizaiei, ci i ca suport de informaii pentru manageri n vederea lurii
deciziilor privind repartizarea i utilizarea judicioas a fiecrui salariat, modalitile de perfectionare
care se impun i utilizarea unor metode adecvate de evaluare.
S.C. PETROM S.A. este cea mai mare companie de iei i gaze naturale din Romnia,
desfurnd operaiuni n sectoarele de Explorare i Producie, Rafinare i Petrochimice, ca i
Vnzri i Marketing. PETROM are rezerve estimate de iei i gaze la 1 miliard boe, o
capacitate de rafinare la 8 milioane tone i deine 600 de benzinrii. Totodat, PETROM
comecializeaz prin cele 683 benzinrii dispuse ntr-o reea naional proprie, 1.680.000 tone de
carburani i aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimente i buturi
alcoolice i nealcoolice, piese, accesorii i cosmetice auto, papetrie, jucrii, pres etc.), iar direct
din rafinriile sau depozitele sale, ctre distribuitorii privai nc aproximativ 800.000
tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt :
pcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilen 170.000 tone, polietilen
90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000
tone etc.
Din decembrie 2004 OMV, cel mai important grup de iei i gaze naturale din Europa
Central deine 51% din aciunile PETROM. OMV desfoar activiti n Rafinare i
Marketing, Explorare i Producie, Gaze naturale i Chimicale n 28 de ri, pe cinci continente.

Capitolul 1. ORGANIZAIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A
PERFORMANTEI
1.1. Definiie i tipologie

C. Zamfir definete organizaiile drept "grupuri de oameni care i organizeaz i
coordoneaz activitatea n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca
obiective."[1] ntreprinderile economice, partidele politice, colile, instituiile de cercetare,
armata, spitalele sunt exemple de organizaii. Dei foarte diferite ntre ele din punctul de vedere
al tipului de finaliti urmrite i, n consecin, al procesului "tehnologic" utilizat, organizaiile
prezint foarte multe aspecte comune din punctul de vedere al formei lor sociale. Din acest
motiv, s-a constituit o sociologie a organizaiilor care trateaz aspectele comune tuturor
organizaiilor.
Se pot distinge dou mari domenii problematice ale sociologiei organizaiilor : analizarea
organizaiilor ca sisteme sociale i relaia dintre organizaii i societatea global din care aceasta
face parte.
Privind organizaiile ca sisteme sociale, putem identifica dou abordri distincte, dar
complementare : a) structurile organizaionale, respectiv modalitile specifice ale organizrii
activitilor membrilor organizaiilor n aa fel nct s se realizeze performane ct mai ridicate
i b) organizaiile ca sisteme sociale umane, compuse din indivizi, cu motivaiile lor, care intr
n relaiile interpersonale, formnd grupuri sociale.
n analiza structurilor organizaionale putem desprinde mai multe etape. n primele
decenii ale secolului al-XX-lea s-a elaborat managementul tiinific clasic (Frederick Taylor,
Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndall Urwick) al crui principal obiectiv a fost formularea
principiilor unei organizri eficiente, raionale a organizaiei. Problemele examinate erau :
diviziunea muncii i a responsabilitilor, organizarea ierarhic a conducerii activitii,
modaliti de realizare a controlului etc. Paralel cu aceast micare, se contureaz influenta
teorie a birocraiei a lui Max Weber[2]. Soluiile identificate erau i ele,n mare msur, similare
: formularea de reguli generale i impersonale, disciplin strict n aplicarea regulilor i
procedurilor, sistem ierarhic de difereniere a autoritii, cu competene strict delimitate, carier
n care promovarea se bazeaz pe vechime i merit, salariu fix, difereniat n raport cu poziia n
organizaie. Weber utiliza pentru a desemna acest mod raional de organizare considerat de a fi
unica posibilitate de atingere efectiv a obiectivelor, termenul de birocraie. n 1940, R.
Merton[3] argumenta c cerina de a impune reguli generale i impersonale genereaz inevitabil
ritualism, orientare defensiv, rigiditate, dificulti n a rspunde adaptat cerinelor publicului.
Din anii '60 ncep s apar proiecte alternative de organizare. Tom Burs i G. M.
Stalker[4]introduc dou modele distincte de organizare : modelul mecanicist, aproximativ
modelul promovat de managementul tiinific clasic i de Weber, i modelul organic, caracterizat
printr-o organizare mai flexibil, care se definete i se redefinete rapid n funcie de problemele
de soluionat i de solicitri, care evit structurile rigide, fundate pe norme i pe reguli fixe,
flexibilizeaz relaiile ierarhice scurtcircuitndu-le atunci cnd este nevoie. Cutarea unor
structuri organizaionale flexibile, care s stimuleze inovativitatea i totodat obinerea de nalte
performane reprezint o tem central a sociologiei actuale.
Paralel cu cutarea unor structuri organizaionale adecvate, sociologia organizaiilor i-a
concentrat atenia asupra organizaiei ca sistem socio-uman. Studiile ntreprinse la nceputul
anilor '30 la uzinele din Hawthorne sub conducerea lui Elton Mayo[5] au scos n eviden nc o
limit important a modelelor clasice de organizare : ele se fundau pe o imagine simplificat
asupra omului (homo oeconomicus), utiliznd doar motivatori extrinseci (recompense i pedepse)
; n plus, ele ignorau complexele procese psihosociale care au loc n interiorul organizaiei.
Micarea "relaiilor umane" a pus problema crerii unui climat uman pozitiv, suportiv,
conducerea esenial a unei ntreprinderi cu performane ridicate. Studiile de psihologie social
a grupurilor, iniiate n mod special de Kurt Lewin n anii '40 - '50, au oferit un mediu favorabil
de dezvoltare a unei asemenea abordri. Ceea ce se caut este promovarea unui nou mod de
organizare socio - uman a organizaiei, fundat pe principiile tiinifice sociale i umane care s
ofere o motivaie ridicat i o orientare activ, creativ. Dup rzboi, orientarea relaiilor umane
va fi amplificat i cunoscut mai ales sub denumirea "utilizare a resurselor umane ale
ntreprinderii" reprezentat de Rensis Likert [6][7]. n acest text se cristalizeaz ideea Dezvoltrii
Organizaiei ca proces controlat, orientat de specialiti, de transformare a organizaiilor
existente ntr-un nou tip de organizaie fundat pe principiile tiinelor socio - umane, care s
utilizeze eficace resursele umane. n procesul tranziiei la economia de pia, ntreprinderea
romneasc se confrunt cu un proces complex nu numai tehnic - economic, ci totodat i social :
privatizarea.
n societile contemporane, organizaiile sociale au cunoscut o puternic expansiune i
diversificare. Pe lng organizaiile economice, politice, educaionale, religioase au aprut i
alte tipuri de organizaii care tind s acopere ntreaga sfer a relaiilor sociale.
Organizaiile sociale se difere 16416b124q niaz dup mrimea lor, dup natura
activitilor pe care le desfoar, dup modul lor de organizare i funcionare. Dup ultimul
criteriu, se deosebesc organizaii formale i informale.
Organizaii informale. Un grup de prieteni, un grup de cunotine care merg ntr-o
excursie sunt organizaii informale. Aceste organizaii acioneaz n vederea realizrii unor
scopuri, dar normele lor de aciune nu sunt definite printr-un regulament sau lege. Ele sunt
organizaii pentru c posed un scop i o structur. Ele pot avea norme, lideri, tabu-uri, dar nu au
o structur formal, nu au reguli scrise, titluri, ierarhie prestabilit sau rezultat din alegeri
formale.
Organizaii formale. Acest tip de organizaii apar cnd grupurile sunt prea mari pentru a-
i soluiona n mod informal problemele. Organizaiile formale sunt constituite n mod deliberat,
urmresc realizarea unor scopuri definite i acioneaz potrivit unor norme i reglementri precis
stabilite. Organizaiile formale conin i elemente informale : grup de prieteni, grupuri de
interese, lideri informali. "Organizaiile formale sunt legate de instituii i adesea, sunt
subordonate acestora. Spre exemplu, instituiile economice acioneaz prin diverse tipuri de
organizaii economice: fabrici, ateliere, servicii sociale. Organizaiile formale acioneaz
potrivit normelor i valorilor stabilite de instituii. Ele posed o anumit autonomie funcional,
dar sunt puternic conectate cu cellalte elemente ale organizrii sociale"[8].
Organizaiile formale, la fel ca instituiile sociale, pot fi clasificate i n funcie de natura
activitii lor. Dup acest criteriu, sociologul american Talcott Parsons distinge patru tipuri :
organizaii economice - productive (care produc bunuri i servicii), organizaii de putere politic
(care influeneaz atribuirea i folosete puterea politic : partide politice, grupuri de presiune),
organizaii integrative (care menin ordinea i coeziunea social), organizaii de meninere a
modelelor (care se ocup cu transmiterea culturii i modelelor comportamentale de la o generaie
la alta: coli, biserici, organizaii culturale).[9] La clasificarea lui Parsons pot fi adugate i
organizaiile de distracii i de petrecere a timpului liber care au luat o mare extindere n
societile contemporane.
Asociaii voluntare. Acestea sunt organizaii formale n care toi membrii sau majoritatea
lor activeaz voluntar i folosesc doar un fragment din timpul lor de activitate. Aceste organizaii
au i un grup de persoane care lucreaz n mod permanent n vederea rezolvrii sarcinilor.
Reglementrile sunt flexibile, iar deciziile se iau n mod obinuit prin consens. Elementele
informale joac un rol principal, nct asociaiile voluntare pot fi clasificate ntre organizaii
informale i cele formale. Asociaiile voluntare permit satisfacerea unor probleme cu minim de
birocraie.
Criteriu fundamental de difereniere a organizaiilor este reprezentat de axa public -
privat. Domeniul public se refer la bunurile utilizate n comun, imposibil de a fi vndute sau
pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare, iar domeniul privat este cel al separrii, al
punerii de o parte sau al executrii cu costuri personale a unui bun. Domeniul public aparine
poporului i este gestionat de stat, pe cnd cel privat se constituie n cadrul general al pieei,
presupunnd proprietatea privat i obinerea de profit. Organizaiile nonprofit se contituie de
fapt prin convergena sectorului public cu cel privat, ntruct ele sunt private din perspectiva
proprietii i a generrii profitului, dar publice prin finaliti, deoarece ofer spre consum
"bunuri colective"; profitul obinut din vnzare este supus restriciei nondistribuiei pentru a-l
investi n producerea calitativ superioar i eficient a "bunului colectiv". Organizaiile existente
ntr-o societate aparin astfel celor trei sectoare : public, privat pentru profit i privat nonprofit.
1.2. Evoluia teoriilor
Sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului trecut au fost dominate de micarea
"managementului tiiific clasic", a crei preocupare fundamental viza cutarea unor modaliti
de cretere a eficienei produciei printr-o organizare optim, tiinific. Fr. Taylor, "printele
managementului tiinific", a formulat o teorie care oferea soluii tehnice de eficientizare a
organizrii muncii i metode optime de supraveghere i control. Principiile promovate de Taylor
i de ali adepi ai acestei micrii au avut drept consecin neglijarea aspectelor umane ale
muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie
impersonale n acest proces. Toat aceast perioad a fost dominat de conceptul de "om
economic", un om interesat n primul rnd de ctigurile financiare i ale crui capaciti
trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice.
n aceeai perioad, sociologul german Max Weber elabora propria teorie a organizaiilor
birocratice, descriind beneficiile organizaiilor construite pe sisteme de reguli i reglementri
formale cu structuri ierarhice ce ar determina caracterul impersonal i imparial al autoritii i ai
cror funcionari sunt promovai n funcie de vechime i merite. Weber a argumentat
raionalitatea acestor organizaii prin apelul la reguli, impersonalitate, autoritate ierarhic i
eficien tehnic.
Rigiditatea abordrii manageriale n analiza organizaiilor a condus, prin anii 1920-1930,
la apariia unor critici vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii,
raionalizrii i impersonalizrii organizaiilor birocratice, critici ce au culminat cu dezvoltarea
unor noi micri n teoria organizaiilor i a managementului, i anume cea a relaiilor umane.
Aceast micare a dominat studiul comportamentului organizaional pn la jumtatea secolului
trecut. Cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le-a adus psihologul
George Elton Mayo (1949) i sociologul Fritz Roethlisberger (1941). Cei doi cercettori i-au
nceput experimentele n anul 1924 la uzinele Hawthorne (productoare de materiale telefonice)
i au continuat studiile pn la sfritul deceniului patru. Concluzia tras dup aceste experimente
a fost c "soluiile umane" nu pot fi gsite dect prin considerarea aspectelor umane ale muncii.
Pentru interpretarea n acest spirit a rezultatelor cercetrii era necesar nlocuirea conceptului
taylorist de om economic (om motivat n primul rnd de interese economice) cu cel de om social
(om motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si). Individul nu reacioneaz neaprat
numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor prsonale i al
implicrilor emoionale.
La nceputul secolului cinci, o serie de teoreticieni au emis ipoteza c oamenii ateapt ca
munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, respectiv o stare de securitate, un
tratament mai uman sau o via social mai bogat. Ei au argumentat c dincolo de necesitile
fizice i sociale omul aspir ca munca pe care o realizeaz s-i ofere i recunoatere social,
mplinire, posibilitatea exprimrii potenialului i capacitilor sale. C. Argyris (1957), R. Likert
(1961, 1967), D. McGregor (1960) sunt civa dintre principalii teoreticieni ai micrii resurselor
umane.
Una dintre cele mai importante contribuii aduse de micarea resurselor umane vizeaz
introducerea conceptului de management participativ, ca i preocuparea pentru folosirea
practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficient a fondului resurselor umane dintr-o
organizaie. Unele din aceste practici se refer la : mbogirea muncii, acceptarea
autocontrolului la nivelul echipelor de munc, managementul prin obiective etc. O alt reuit a
teoreticienilor resurselor umane este recunoaterea necesitilor de unire a eforturilor
superiorilor i subordonailor n scopul rezolvrii responsabilitilor impuse de structura
organizaiei i activitile de munc. n acest sens, se consider c deosebirea fundamental
dintre promotorii relaiilor umane i cei ai resurselor umane este dat de modul de raportare la
oameni: primii susineau necesitatea implicrii oamenilor n aspecte rutiniere ale muncii
exclusiv n scopul determinrii sentimentelor personale de importan i de cooperare, ultimii
vedeau practicile participative ca modaliti de determinare a angajamentului real al oamenilor
n organizaie i n realizarea personal. Din perspectiv managerial, ateptarea era ca prin
obinerea loialitii i angajamentului i, totodat, prin desctuarea de practicile organizaionale
tradiionale ar crete ansele folosirii mai eficiente a fondului resurselor umane.
Ideea fundamental promovat de teoreticienii resurselor umane a fost aceea c
organizaia nu este o variabil independent ce poate fi manipulat n scopul schimbrii
comportamentului (interpretat ca variabil dependent), ci ea trebuie neleas ca reprezentnd
contextul n care se produce comportamentul. Altfel spus, organizaia influeneaz
comportamentul uman n aceeai msur n care acesta modeleaz procesele organizaionale.
Un mesaj foarte important pentru constituirea domeniului a fost cel transmis de Douglas
McGregor, n aprilie 1957, celei de-a cincea conferine aniversare a colii de Management
Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. n mesajul respectiv, intitulat
n mod sugestiv "Faa uman a ntreprinderii", McGregor a reuit s suprind i s descrie cele
mai semnificative aspecte ce difereniaz coala relaiilor umane de paradigma raionalist de
abordare a organizaiilor. Propunndu-i s identifice principalele opiuni ale managementului
din perspectiva nelegerii naturii umane, McGregor definete dou concepii manageriale ce ar
ghida modul de raportare al conductorilor la oameni : teoria X i teoria Y. Supoziiile teoriei X
sunt reprezentative pentru principiile promovate de coala managementului iinific, referindu-se
la ndrumare i control prin exercitarea autoritii. Aceast strategie motivaional i are
raiunea n nerecunoaterea altor necesiti umane dincolo de cele fiziologice i de securitate.
Supoziiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesena abordrii relaiilor
umane, prin opoziie cu cea a managementului tiiific. Conform teoriei Y, principiul
fundamental al conducerii este integrarea, respectiv cearea condiiilor organizaionale i a
mecanismelor prin care oamenii s-i poat realiza cel mai bine propriile necesiti i scopuri,
orientndu-le n acelai tmp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaionale.
n 1981, William Ouchi, un cercettor interesat de modul n care diferenele culturale
dintre diferite contexte de munc influeneaz adoptarea stilurilor manageriale, a elaborat o nou
teorie, pe care a denumit-o, n spiritul limbajului sugestiv a lui McGregor, teoria Z. n
dezvoltarea teoriei sale, Ouchi a ncercat s identifice valorile dominante ce prevaleaz n cultura
american, pe de o parte, i n cea japonez, pe de alt parte. n urma unor cercetri aprofundate,
Ouchi a sugerat posibilitatea combinrii unor caracteristici ale sistemelor de management
japonez cu cele americane, elabornd astfel abordarea managerial sintetizat n ceea ce el a
numit teoria Z. n concepia lui Ouchi, corporaiile ce adopt "tipul Z de organizare" ar avea
urmtoarele caracteristici : acord contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel
nct s scad temerile cu privire la intrarea n omaj ; combin accentul pus de japonezi pe
grupul de munc cu recunoaterea contribuiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de
munc a cror realizare s faciliteze recunoaterea performanelor individuale n cadrul grupului)
; stabilesc sisteme de recunoatere i recompense raportabile nu doar la performana individual
de munc, ci i la abilitile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare i
de luare a deciziei de grup.
ntr-o ncercare de revizuire i sintetizare a principalelor supoziii pe care le
fundamenteaz ntreaga literatur teoretic i de cercetare asociat comportamentului
organizaional, Bolman i Deal[10] identific urmtoarele laitmotive:
1. Organizaiile exist pentru a servi necesitilor umane (i nu invers).
2. ntre organizaii i oameni exist o relaie de reciprocitate (organizaiile au nevoie de
idei, energie i talente - oamenii au nevoie de cariere, salarii i oportuniti de munc).
3. Cnd armonizarea dintre individ i organizaie este sczut, fie una, fie ambele pri vor
avea de suferit : oamenii ori vor fi exploatai, ori vor ncerca s exploateze organizaia,
fie se vor ntmpla ambele lucruri.
4. O bun armonizare ntre individ i organizaie va produce beneficii ambelor pri :
oamenii vor descoperi sensul i satisfacia muncii, iar organizaiile se vor bucura de
talentele i energia ce le sunt necesare.
Se vorbete astzi din ce n ce mai mult de "organizaia inteligent" (J.B. Quinn,1992),
"organizaia care nva" ("learning organization", Peter Senge, 1990), "organizaia relaional"
sau de tip "reea" (Peter Keen, 1991), "organizaia democratic" (R.L. Ackoff), "organizaia
apreciativ" (R.D. Hames, 1994), "organizaia expresiv" (M. Schultz, 2000), n general despre
o lume organizaional ce valorizeaz ntr-o mult mai mare msur dect n trecut cunoaterea,
talentele, motivaiile sau spiritul inovativ. Succesul acestor organizaii "va depinde de folosirea
eficient a oamenilor talentai. Organizaiile centrate pe talent, vor cuta n permanen noi
talente, le vor menine satisfcndu-le necesitile i le vor crea un mediu de munc
provocator"[11].

1.3. Structura organizaiilor
Termenul de structur provine din latinescul "structura" = a construi, a cldi, a alctui
(termen managerial), de unde rezult c structura reprezint scheletul, osatura pe care se
fondeaz firma respectiv, indiferent de specific.
Definind n sens larg, structura se refer la relaiile existente ntre prile unui ntreg
organizat, care se constituie astfel nct confer, prin ntreg, noi proprieti fiecrei componente.
Structura organizatoric reprezint un sistem unitar i coerent de elemente materiale i
sociale, alctuite din elemente omogene i semiomogene bazate pe departamentare, subordonri,
nivele ierarhice, relaii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiai scop.
Din perspectiva analizei organizaionale este important diferenierea ntre dou tipuri de
structuri : structura fizic a organizaiilor i structura lor social. Structura fizic se refer la
relaiile dintre elementele fizice ale unei organizaii ( cldirile i localizrile lor geografice,
mobilier, echipament, decor etc.). Structura social se refer la relaiile existente ntre
elementele sociale ale unei organizaii, respectiv membrii organizaiei (participanii), poziiile
i unitile organizaionale crora acetia le aparin.
Structura social este identificabil, pe de o parte, prin natura ei intrinsec (respectiv ca
structur de participani i relaii) i, pe de alt parte, prin norme i comportamente, toate avnd
anumite surse de generare. Structura social a unei organizaii, ca i structura social a oricrei
alte grupri umane, poate fi analizat prin considerarea a dou componente distincte i totui
strns relaionate :structura normativ (raportabil la valori, norme i ateptri de rol)
i structura comportamental (referitoare la comportamentul real, efectiv, respectiv la acele
activiti i interaciuni ntre participani ce se produc cu o anumit regularitate i care, n
consecin, manifest o anumit constan i consisten). Structura normativ se constituie
ntr-un set relativ coerent i consistent de reguli generale (nescrise), de credine comune sau
ghiduri orientative ce reglementeaz comportamentul participanilor n diferitele lor interaciuni
i n activitile practicate n cadrul organizaiilor. Structura comportamental a unei organizaii
d seama de periodicitatea producerii aceluiai comportament al unei persoane sau de
similaritile comportamentelor iniiate de persoane ce aparin aceleiai categorii. Ea rezult nu
att din diferitele manifestri ale comportamentului individual, ct din modelele sau din reelele
mai cuprinztoare ale comportamentului organizaional.
n organizaiile formale se constituie, pe lng structura normativ, prestabilit, i structuri
comportamentale. Acestea pot fi reprezentate grafic prin sociograme. n cercetarea organizaiilor
formale este important compararea organigramei cu sociograma pentru a constata gradul lor de
suprapunere sau de difereniere. Apariia structurilor comportamentale n cadrul organizaiilor
formale este datorat faptului c indivizii simt nevoia de a - i exprima, n relaiile dintre ei,
ntreaga lor personalitate (atitudinile, valorile, aspiraiile lor). n cazul structurilor normative,
indivizii se raporteaz unii la alii numai cu o parte a personalitii lor i din perspectiva unui
singur rol. Relaiile informale permit o "umanizare" a structurilor normative. Diferenierea celor
dou structuri apare pe baza disocierii autoritii de influen. Autoritatea este capacitatea de a
afecta aciunea altora i se bazeaz pe status, iar influena pe stim. Autoritatea este un drept
oficial, prevzut n structura normativ. Dac autoritatea este asociat cu influena, structurile
organizatorice funcioneaz eficient. Dac ntre ele se produce o separare, n cadrul organizaiei
apar disfuncii. Structurile comportamentale pot completa pe cele formale. Ele se pot ocupa de
satisfacerea unor nevoi de care nu se ocup structurile normative. n acest caz, ele sunt utile i de
dorit. n alte cazuri, ele se pot ocupa de satisfacerea acelorai obiective ca i structurile
normative, iar apariia lor este un indicator al existenei unei separri ntre autoritate i
influen.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme
Structura de organizare a firmei se exprim prin 3 documente:
A. R.O.F. - ul;
B. Fia postului;
C. Organigrama[12].
A. R.O.F.-ul
Reprezint documentul ce realizeaz reprezentarea, cuprinztoare i detaliat, a structurii
organizatorice a fimrei. R.O.F. -ul descrie mecanismul de funcionare a firmei prin:
1. stabilirea atribuiilor fiecrui departament;
2. precizarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor tuturor funciilor existente n
companie.
Un ROF este alctuit din mai multe pri:
I. Organizarea i funcionarea firmei, care cuprinde:
1. dispoziii generale ce se refer la:
baza legal a constituirii i funcionrii firmei;
obiectul i domeniul de activitate;
tipul firmei.
2. structura organizatoric - enumerarea n ordine descresctoare a nivelelor ierarhice i a
subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.
II. Atribuiile firmei;
III. Conducerea firmei:
1. atribuiile AGA;
2. atribuiile Consiliului de Administraie;
3. atribuiile conducerii executive (Comitetul de Direcie i directorii executivi) i
responsabilitile fiecrui organ;
IV. Compartimentele funcionale i de producie:
1. se procedeaz la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei i a funcionilor
ncorporate n fiecrare din ele;
2. se descriu compartimentele n ordinea succesiunii lor n organigram - compartimentele
se grupeaz pe module portivit subordonrii lor fa de directori (compartimentele
subordonte directorului de marketing, de producie, economic, etc.);
3. se precizeaz atribuiile fiecui compartiment din stuctura funcional i din cea
operativ, i se ilustreaz prin diagrama de relaii.
ROF ndeplinete un dublu rol:
1. rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pentru
organele colective de conducere i pentru directori, precum i pentru celelaltate funcii
de conducere i pentru diferite compartimente i funcii de execuie;
2. rolul de a oferi posibilitatea cunoaterii, de ctre fiecare salariat, a atribuiilor i sarcinilor
specifice compartimentului n care lucreaz i relaiile cu celelate compartimente din cadrul
structurii.
B. Fia postului - este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:
a) denumirea postului;
b) obiectivele individuale ale postului;
c) compartimentul n care este cuprins;
d) cerinele specifice ale postului (studii, vechime, vrsta, aptitudinile,
deprinderile, calitile);
e) relaiile cu alte posturi (ierarhice, funcionale, de cooperare, de reprezentare);
f) sarcinile, autoritatea i responsabilitile fiecrui post.
Este nevoie ca fiecare fi de post s fie revzut periodic i adaptat n funcie de
obiectivele generale ale firmei.
C. Organigrama - este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a firmei. De obicei,
este constituit din csue dreptunghiulare - care reprezint compartimentele sau posturile de
conducere i linii - care definesc relaiile organizatorice dintre prile componenta ale structurii
(posturile i compartimentele).
Organigrama este o anex la ROF i ndeplinete un dublu rol:
a) rolul de instrument pasiv - de vizualizare, de reprezentare
schematic a structurii organizatorice;
b) rolul de instrument activ - de analiz a modului de proiectare.
n funcie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:
generale sau de ansamblu - ilustreaz structura organizatoric a firmei n
ansamblu;
pariale - redau n detaliu componena organizatoric a unor subuniti ale
firmei.
Dup forma reprezentrii organigramele pot fi:
piramidale;
ordonate de la stnga la dreapta;
circulare.
Este necesar ca ntre structura de organizare i organigram s nu se pun semnul de
egalitate. Organigrama nu reprezint dect desenul structurii. Organigrama trebuie adaptat n
timp, n funcie de factorii prezentai anterior. Structura de organizare nu este fix.
Structura social a unei organizaii este generat, n esen, de trei factori : diviziunea
muncii, ierarhia autoritii i coordonarea.Diviziunea muncii const n diferenierea, ordonarea,
clasificarea i ierarhizarea sarcinilor de munc n funcie de specificul i contribuia lor la
realizarea unui scop (a unui produs). Dincolo de definirea sarcinilor specializate de munc i de
atribuire a acestora membrilor organizaiei, diviziunea muncii se refer, de asemenea, i la
modalitile n care diferitele sarcini sunt grupate n uniti organizaionale de genul seciilor,
departamentelor, birourilor etc. Ierarhia autoritii reflect modul de distribuire a autoritii n
lanul vertical al poziiilor organizaionale. Necesitatea distribuirii autoritii decurge din
aplicarea principiului diviziunii muncii care specific, pe dimensiunea orizontal,
responsabilitile asociate fiecrei activiti de munc la fiecare nivel organizaional, iar pe
dimensiunea vertical, modul n care sarcinile de munc sunt coordonate i integrate la diferite
niveluri organizaionale, respectiv modul de alocare a autoritii. Cnd fiecare poziie dintr-o
organizaie este subordonat unei alte poziii, autoritatea ierarhic i comunicarea vertical se
combin pentru a permite persoanelor plasate n poziii ierarhice nalte s colecteze informaiile,
dar i s direcioneze, s controleze i s ncurajeze obinerea unor performane nalte de la
persoanele aflate la niveluri inferioare din ierarhie. Coordonareaconst n armonizarea sarcinilor
specializate dup criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple i puin numeroase,
coordonarea nu este complicat, putnd fi realizat individual. Coordonarea se poate realiza n
cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate i cu reguli sau proceduri clare de aciune sau n
mod informal, prin consultri succesive sau colaborri deschise bazate pe o circulaie liber a
informaiilor. Comunicarea ntre poziiile i unitile constituite prin aplicarea principiului
diviziunii muncii este considerat esenial pentru coordonarea activitilor organizaionale.
"Structura social a fost msurat prin folosirea unei largi varieti de variabile dintre care
ns cteva sunt considerate mai relevante pentru analiza organizaiilor moderne : complexitatea,
formalizarea, centralizarea, intensitatea administrativ i mrimea.Complexitatea structural se
refer la gradul de difereniere a muncii att pe dimensiunea orizontal, ct i pe cea vertical.
Diferenierea orizontal poate fi msurat prin considerarea numrului de activiti
(specializarea) i de uniti funcionale. Diferenierea vertical se msoar prin calcularea
numrului de niveluri ierarhice, pornind de la poziia cea mai nalt din organizaie pn la
ultima (cea mai sczut) poziie din lanul ierarhic. ntr-o faz iniial, procesul de difereniere
are n vedere gruparea activitilor-cheie din organizaie i distribuirea acestora membrilor
organizaiei sub forma sarcinilor de munc. Diferenierea este realizat de obicei n funcie de
patru factori : tipul de activitate (difereniere funcional); tipul de produse sau servicii
(difereniere bazat pe produs); tipul de clieni sau consumatori (difereniere n funcie de
clieni); localizare geografic (difereniere geografic)."[13] Formalizarea se refer la gradul n
care organizaia specific, printr-un sistem de reguli, proceduri i reglementri formale, normele
de comportament ale membrilor si. Totodat, ea are n vedere gradul de constrngere al regulii,
respectiv msura n care organizaia va tolera devierile sau abaterile comportamentale de la
reguli. Centralizarea se refer, de obicei, la locul geometric al autoritii de luare a deciziilor n
organizaie. Se consider, n general, c atunci cnd autoritatea lurii deciziei se afl concentrat
n vrful ierarhiei, organizaia este centralizat. Cnd ns autoritatea lurii deciziei este delegat
spre nivelurile inferioare, organizaia este descentralizat. Componenta (intensitatea)
administrativ se refer, n principal, la procentul persoanelor (din totalul angajailor unei
organizaii) care au responsabiliti administrative. Intensitatea administrativ este calculat de
obicei prin compararea a dou proporii : o proporie "administrativ" i una de "conducere".
Aceste dou proporii reflect cantitatea forei de munc administrativ (de execuie) i a celei
de conducere (de control) pe care o angajeaz organizaia n scopul realizrii funciilor de
control i coordonare. Mrimea organizaiei se refer, ntr-o accepiune frecvent utilizat, la
numrul membrilor sau angajailor ei. Analiza mrimii organizaiilor este important nu numai
pentru c mrimea este legat de multe alte caracteristici organizaionale (formalizare,
complexitate, difereniere etc.), dar i pentru c influeneaz o reea de ali factori, cum ar fi, de
exemplu, sistemul de recompense. Cteva din concluziile cercetrilor privind relaiile dintre
caracteristicile menionate i structur pot fi rezumate astfel :
Cu ct mai mare este o organizaie, cu att va avea un compotament mai formalizat (de
exemplu, un numr mai mare de reguli i proceduri scrise, o formalizare mai accentuat
a structurii de autoritate, o standardizare mai accentuat a procedurilor de selecie i
promovare a personalului etc.).
Cu ct mai mare este o organizaie, cu att va dispune de o mai mare complexitate
structural, ceea ce nu nseamn totui c dou organizaii de acceai mrime vor fi n
mod necesar la fel de complexe. Este de ateptat ns ca mrimea organizaiei s
influeneze o serie de caracteristici ce reflect diferenierea structural (incluznd, de
exemplu, numrul de categorii ocupaionale, numrul de niveluri ierarhice sau dispersia
spaial).
Participanii sau membrii organizaiilor sunt acele persoane care, n schimbul unor
beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin aciunea social de cooperare, la
ndeplinirea obiectivelor organizaionale specifice (Barnard, 1938 ; Simon, 1976).
ntr-o definire extreme de simpl i concis, scopurile organizaiei se refer la proieciile
(ateptrile) oamenilor cu privire la finalitile activitilor pe care i propun s le realizeze.
Aceasta nseamn c ele ofer direcia pe care organizaia este de ateptat s o urmeze astfel
nct s acioneze eficient. Scopurile pot fi formulate i prin raportare la potenialul acestora de
a furniza criterii de evaluare a activitilor organizaionale sau a comportamentului
participanilor. Accentuarea funciilor evaluative ale scopurilor implic ns necesitatea
adecvrii ntre criteriile folosite pentru ndrumarea participanilor n realizarea sarcinilor de
munc, pe de o parte, i cele folosite pentru evaluarea lor, pe de alt parte. De asemenea, este de
ateptat ca cei ce ndeplinesc sarcinile de evaluare, indiferent de nivelul funcional la care se
afl, s foloseasc i s promoveze scopurile din perspectiva capacitii lor de generare a
criteriilor de evaluare a participanilor. n acelai spirit, membrii organizaiei vor tinde s
accentueze acele scopuri ce le-ar putea justifica aciunile trecute, n special atunci cnd sunt pui
n situaia de a rspunde pentru acestea.
Astzi, n principiu, se accept c tehnologia se refer la intrumentele utilizate n
producie pentru transformarea unor "materii prime" n produse sau servicii cu o anumit
utilitate. Desigur, c aceste "materii prime" se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc.
Aadar, tehnologia se refer la modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea
produsului finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implic ns considerarea a
dou aspecte : pe de o parte, uneltele i tehnicile folosite ntr-o organizaie pentru scopuri
productive i, pe de alt parte, cunoaterea necesar pentru utilizarea acestora. Cu ct gradul de
elaborare tehnic a instrumentelor este mai nalt, cu att crete nevoia de cunoatere pentru
utilizarea acestora.
"Structura social este analizabil atunci cnd considerm organizaia ca "sistem
complex" (Leavitt), astfel c accentul este pus pe caracteristicile organizaiei ca ntreg i nu pe
componentele ei individuale (referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali
ai organizaiei, la gradul de satisfacie, tipurile lor de motivaie etc.)."[14]

Capitolul 2. ACTIVITI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN
EVALUAREA PERFORMANTELOR
2.1. Evaluarea performanelor - coordonate teoretice

Problematica privind eveluarea performanelor implic att consideraii practice
referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filozofice n legtur cu
raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat. Consideraiile practice i filosofice privind
evaluarea performanelor trebuie tratate ntr-o strns interdependen, deoarece orice
disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de
baz ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult, cu ct evaluarea performanelor este o
activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii
individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor,
evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia.
Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin
administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra
activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercusiuni
nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special.
Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic
deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i
la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. De aceea, indiferent ce
metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este organizat aceast activitate
managerial, se impune sprijinul angajailor i al reprezentanilor acestora, precum i implicarea
ct mai deplin a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu att mai mult, cu ct
sunt unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consider c evaluarea
performanei este una dintre maladiile inevitabile, de nenlturat, ale practicii manageriale
actuale. n esen, aceast controvers are n vedere faptul c evaluarea performanei are o
influen negativ datorit percepiei eronate a faptului c variaiile performanei sunt datorate,
ndeosebi, angajailor individuali, n timp ce realitatea dovedete c variaiile respective ale
performanei sunt datorate existenei sistemelor de evaluare create i controlate de manageri.
n acest sens, Edward Deming considera c:
indivizii nu difer semnificativ n ceea ce privete performana n munc;
diferitele variaii trebuie atribuite observaiilor realizate i erorilor de evaluare;
variaiile performanei sunt datorate n principal factorilor exteriori sau din
afara controlului indivizilor;
managerii nu pot efectiv s realizeze diferenierea ntre indivizi i sistemele de
evaluare n ceea ce privete cauzele variaiei performanei.
Datorit faptului c aceast incapacitate a evalurilor de a aprecia ct mai obiectiv
performana angajailor a fost constant, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact
nsemnat sau o larg influen.
n organizaiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanelor se realizeaz n condiii
mult mai dificile, iar tendina de a avea programe formale de evaluare se
manifest ndeosebi n organizaiile fr sindicat. Cu toate acestea, i n domeniile
sindicalizate, evaluarea performanei este o parte a relaiei de angajare i este folosit
pentru a decide n legtur cu eventualele promovri sau concedieri. Toate aceste consideraii
conduc clar la necesitatea abordrii evalurii performanei ca un proces de motivare i dezvoltare
a membrilor organizaiei.
Evaluarea performanelor trebuie, de asemenea, privit sau neleas ca o reflectare a
culturii organizaionale. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dup cum subliniaz C.D.Fisher[15],
un nou element de important strategic a evalurii performanei l constituie concordana
evalurii cu cultura organizaional. De exemplu, n organizaiile n care se adopt un sistem
mai mult spre munc n echip, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiional a
performanei, care are n vedere compararea angajailor ntre ei, poate fi neproductiv, deoarece
un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz, n primul rnd, competiia ntre
angajai i mai puin activitatea n echip.
De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s fie
introdus numai dup o analiz atent a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor
organizaiei.
Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de
angajare[16]. Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul
la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c, i cel care angajeaz va evalua ct de
adecvat i real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii unei
organizaii rspund pentru performanele lor, i se ateapt ca acestea s fie evaluate.
De aceea, literatura de specialitate se refer nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu
numai la evaluatori i evaluai, ci i la strategiile de evaluare, la raportul
dintre procesul evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiilor, la
metodele i tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la dinamica
dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evalurilor care se dovedete din ce n ce mai ridicat.
Cu toate c este necesar, evaluarea performanelor reprezint o ameninare potenial
pentru angajai, constituind, totodat, o activitate destul de dificil i, uneori, controversat sau
chiar detestat, cu att mai mult, cu ct, adesea, preocuprile n acest domeniu sunt surse de
nemulumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajai se tem c
evalurile pot fi folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de nesiguran.
De asemenea, evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a
deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea i utilizarea
unor coduri deontologie derivate din cultura organizaional, care s cuprind valori general
acceptate i recunoscute de toi angajaii organizaiei.
Evaluarea performanei are un rol central i constituie un element important sau o
component de baz a sistemului managementului performanei, cu att mai mult cu ct mijlocul
prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea
performanei. De asemenea, din perspective unei asemenea abordri, evaluarea performanei are
un numr nsemnat din caracteristicile
sistemului de management al performanei.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementul resurselor umane
desfasurt n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilitile care le revin[17]. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor
este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un
evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite,
precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie
privind performana obinut.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, care
implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre
deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea
performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor
sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. De aceea, evaluarea performanei
angajailor reprezint, dup cum menioneaz G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care
managerii i subordonaii lor pot discuta de o manier sistematic problemele de munc
importante.
De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic, i deosebit de
complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a
performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii
de dezvoltare a acestora.
n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti
distincte:
evaluarea potenialului i a persoanei;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Evaluarea potenialului, i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei
persoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i
pe baza unor date, i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre
comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre
activitatea sa. Dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau realizrile anterioare,
respectiv, performana "trecut", evaluarea este orientat spre viitor. Aceast activitate ns
aduce n prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot
constitui cauza reconsiderrii multor aspecte ale evalurilor i promovrilor viitoare ale
personalului, iar gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere unor sperane false sau
nerealiste.
Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de
comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan.
Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor
comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul
n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta.
Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor
obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora.
Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare prezentate
servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei
profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special, performanele sau
rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitiloranterioare.
Dup prerea unor specialiti ai resurselor umane, aprecierile personalului pot fi :
aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri
complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor
revine evaluatorilor;
aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau
cerute de anumite mprejurri sau situaii;
aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt
evaluate global sau n detaliu;
aprecieri individuale sau colective;
aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite
criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul
acestora ;
aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie
oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai.
Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor
Practic managerial n domeniul resurselor umane dovedete c evaluarea
performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem, sau un program
formal de evaluare. Necesitile de recrutare, selecie, promovare i remunerare sau
chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajailor impun unele forme de evaluare a
performanelor. Astfel, n cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare a
performanelor : sistemul formal i sistemul informal.
Dup cum este cunoscut, n relaiile lor zilnice, managerii sau superiorii i-au
observat, i evaluat ntotdeauna subordonaii, avnd, totodat, numeroase ocazii pentru a-i
forma unele impresii despre meritele acestora, cu att mai mult cu ct una dintre preocuprile de
baz ale managerilor sau superiorilor a fost i este legat de modul n care se comport i
acioneaz angajaii din subordine. 0 opinie asemntoare este exprimat i de G. A. Cole, care
menioneaz c evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei
unui angajat, fcut de managerul su sau n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare
este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale
rezultatelor obinute ; deci evaluarea este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager
i subordonatul su.
Fiind influenate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese
interpersonale, evalurile informale, care se realizeaz, dup cum s-a artat, ori de cte ori este
necesar, prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt, cu toat
doza lor de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca i
evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal.
Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanelor const n aceea c necesit
un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un system sau un program
formal de evaluare. De aceea, evaluarea informal a performanelor este folosit, ndeosebi, n
situaiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii
angajailor respectivi. Cercetrile i practic managerial n domeniu dovedesc c organizaiile
mici prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd, totodat,
destul de bine cu acesta.
Pentru a servi scopurilor organizaionale i pentru a fi n conformitate cu prevederile
legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor trebuie s furnizeze date sau
informaii ct mai corecte i mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevrat dect
n cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizaiile mari, dei nu elimin total
evaluarea informal, acord o deosebit atenie evalurii formale (convenionale), care, dup G.
A. Cole, presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat.
Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul c presupune, n primul rnd, o
evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor ; n al doilea rnd, este mai puin
prtinitor sau subiectiv, mai uor de aprat n susinerea deciziilor de personal i mai deschis
controlului dect un sistem sau un program informal.
Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase
funcii organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor
umane.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante
obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele :
1. desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane ;
2. recompensarea echitabil a personalului ;
3. asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu - le ncredere
n propriile fore ;
4. identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i
evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia ;
5. discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora
;
6. integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal ;
7. validarea progamelor de selecie ;
8. sporirea motivaiei angajailor ;
9. mbuntirea relaiei manager - subordonai ;
10. mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai ;
11. aplicarea principiului oportunitilor egale.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar
realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.
Probleme poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare a performanelor. Dei,
n ceea ce privete evaluarea performanelor, au existat i exist numeroase preocupri semnificative,
teoria i practic managerial n domeniu evideniaz o serie de critici destul de severe, deoarece,
nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme
poteniale i surse de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor,
tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de empirismul sau absena bazei tiinifice a
procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea performanelor sau a
comportamentului angajailor are la baz n general percepia evaluatorului care, la rndul su, este
dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.
Cu toate acestea, teoria i practic managerial n domeniul resurselor umane au
dus la numeroase ncercri de sistematizare sau de clasificare a problemelor poteniale i a surselor
de erori ale procesului de evaluare a performanelor ca de exemplu :

efectul criteriul unic ;
efectul recent ;
efectul sau eroarea halou ;
eroarea de contrast ;
eroarea evalurii "logice" ;
eroarea similaritii ;
standarde neclare de performan;
erorile neintenionate ;
eroarea din indulgen i eroarea de severitate ;
erorile intenionate ;
ncrederea n evaluatori ;
ameninarea individual ;
ajustarea informaiilor ;
ameninarea pentru
supraveghetori ;
efectul de succesiune ;
eroarea tendinei centrale ;
suma problemelor-zero ;
gradul sczut de difereniere ;
fetiul numerelor ;
nclinaia spre evaluri
subiective.

Toate aceste probleme poteniale sau surse de erori ale procesului de evaluare a
performanelor, care pot produce att n mod neintenionat, ct i n mod intenionat, reprezint
aspecte deosebit de importante care trebuie s fie tratate ca probleme rezolvabile i nu ca obstacole de
netrecut. n acest sens, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie
de modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a
surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, ca, de exemplu[18] : folosirea
criteriilor multiple ; evitarea absolutizrii caracteristicilor ; folosirea mai multor evaluatori ;
practicarea evalurilor selective ; pregtirea evaluatorilor.
Metode i tehnici de evaluare a performanelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a
evalurii performanelor n munc indifferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la
eleborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de
evaluare a performanelor. Astfel, literature de specialitate evideniaz numeroase ncercri de
clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor[19], ca, de exemplu :
scalele de evaluare : grafice ; cu pai multipli ; standardizat ; pe puncte ; axate pe
comportament ; de observare a comportamentului ;
metodele comparative de evaluare : compararea simpl sau ierarhizarea, pe perechi i prin
distribuie forat ;
tehnica incidentelor critice ;
metoda listelor de verificare de control ;
eseurile scrise ;
analiza unui anumit domeniu ;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan ;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanelor este relative mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie
ascendent.
2.2. Analiza i proiectarea postului
Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezint unele dintre cele mai importante i,
totodat, deosebit de complexe activiti ale managementului resurselor umane. Aplicarea
principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune, n primul rnd, cunoaterea cerinelor sau
exigenelor fiecrui post, pentru ca acesta, la rndul su, s poat fi comparat cu posibilitile,
capacitile sau trsturile multidimensionale ale omului.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c analizele posturilor,
proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, ct mai complet i mai complex,
ntr - o viziune interdisciplinar, permit o nelegere mai profund a coninutului acestora, a
cerinelor comportamentale pe posturi, crend, totodat, o baz ct mai real pentru elaborarea
deciziilor de personal, care, la rndul lor, operaionalizeaz strategiile i politicile din acest domeniu.
Dei n general necesit mult timp i un efort nsemnat, activitile de analiz i proiectare a
posturilor trebuie realizate cu mult grij i profesionalism, deoarece de rezultatele obinute depinde,
n primul rnd, evaluarea corespunztoare a performanelor organizaionale n general i a celor
individuale n special.
De asemenea, fr o cunoatere ct mai exact a cerinelor sau exigenelor fiecrui post, un
pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activiti din domeniul managementului resurselor umane. Se
mai poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru indivizi sau angajai, ct i
pentru organizaie.
Se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru
organizaie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via
sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca, de exemplu :
sentimentul realizrii, respectul de sine, stima etc.
Pentru organizaie, posturile sunt dup cum menioneaz i G.A.Cole, elemente fundamentale
ale organizaiei, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i
rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii
organizatorice, iar atenia sporit care li se acord se explic prin multiplele implicaii pe care le au,
n primul rnd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra
realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, fiecare organizaie trebuie s ofere
angajailor si posturi ct mai adecvate i se asigure c posturile respective sunt astfel definite sau
proiectate, nct un permite ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Prin urmare, modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice,
are consecine directe un numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i
organizaionale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale.
n ceea ce privete terminologia folosit, termenul de "munc" a fost considerat pera general,
fiind operaionalizat prin introducerea mai multor noiuni, ceea ce a fcut ca denumirea de "post" s
aib, uneori, n limbajul curent, diferite nelesuri n funcie de cum, cnd i de cine este folosit.
n unele lucrri de referin din literatura de specialitate[20], postul este definit ca fiind un
grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de
similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv.
n literatura de specialitate din ara noastr, postul este definit n general prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, autoritaii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod
permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei
funcii la particularitiile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup,
deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere
aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.
Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor
avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n
obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt
conferite sarcini, autoritate i responsabiliti; prin obiectivele postului se neleg i
perspectivele sale de evoluie. Prin urmare, indiferent dac un post este nou sau vechi, o atenie
deosebit trebuie acordat scopului sau obiectivelor sale, care se pot schimba chiar n condiiile
n care este bine definit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.
Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui
executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis ;
deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul atribuiei, aceasta din urm
cuprinznd ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate.
Atribuia, la rndul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea sarcinilor la
termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competene, adecvate (cunotine,
experiene).
Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularul
postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor.
Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune
executarea unor sarcini, de a ntreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n
comportamentul individual i organizaional. n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i
de competen sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de care
dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la
realizarea obiectivelor.
Dup cum se poate constata, conceptul de autoritate este stns legat de cele de influen i
putere, dezvoltate de psihologia i sociologia organizaional. Influena reprezint schimbarea de
comportament sau atitudine a unei persoane, sau a unui grup de persoane, redus n urma aciunii
directe sau indirecte a altei persoane, sau a altui grup. Puterea reprezint potenialul de influenare al
unei persoane, capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea
dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane, sau altui grup. Semnificativ este i faptul c,
n viziune contemporan, putera este vzut cel mai bine n conceptul de mputernicire, ceea ce
nseamn c trebuie s dm oamenilor autoritatea, ocazia i motivaia de a lua iniiative i de a
rezolva problemele organizaiei[21].
Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a
atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din
obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este
un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd
responsabilitatea este cerut.
Proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui echilibru
permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i
responsabilitile acestuia, pe de alt parte.
Analiza posturilor constituie, totodat, o component de baz a activitilor din
domeniul resurselor umane, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente,
ntr-o anumit msur, de analiza sistematic a posturilor.
Avnd n vedere importaa analizei posturilor pentru marea majoritate a activitilor de
personal, responsabilitatea analizei posturilorrevine, n primul rnd,
compartimentului de resurse umane ; totodat, sunt implicai managerii operaionali i
managerii celorlalte compartimente, deoarece, n multe situaii, acetia recunosc necesitatea analizei
posturilor pe baza creia se desfoar celelalte activiti din domeniul resurselor umane.
n organizaiile mici, analiza posturilor se efectueaz sumar de ctre patron sau de ctre un
colaborator a1 acestuia, deoarece, de cele mai multe ori, orgaizaiile respective nu au un
compartiment de resurse umane.
Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu - zis de analiz, ci i
prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i semnificaiei postului.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului[22] sau
prezentarea funciilor postului[23]. Descrierea postului se concentreaz asupra postului, deoarece
prezint ceea ce este sau necesit postul, sarcinile i responsabilitile asociate sau repartizate
acestuia, precum i echipamentul folosit sau condiiile generale i specifice de munc. De aceea,
descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se
ntocmete.
Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare,
complet i complex a postului i a cerinelor sale. Totodat, descrierea postului trebuie s fie
suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea
acestuia.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, nct s acopere urmtoarele elemente
ale postului : denimirea postului ; obiectivele postului ; nivelul ierarhic ; superiorul direct ; relaiile
organizatorice ; sarcinile - cheie ; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ;
resursele disponibile ; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.).
Cu toate c majoritatea firmelor mari i mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu
reprezint dect un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie
s fie reexaminate i actualzate ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante n
coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei.
Descrierea postului este, n cele din urm, reflectat ntr-un document operaional sau
instrument de lucru, citat frecvent tn literatura de specialitate cu denumirea de fia postului sau fia de
descriere a postului[24]. Prin urmare, fia postului este unul din documentele de formalizare a
structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor
individuale i organizaionale, i care este indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece
constitute baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fia postului poate avea o utilizare limitat
dac conine numai enumerarea sarcinilor i responsabilitilor necesare fr a exista o corelare ntre
ele. De asemenea, managerii trebuie s neleag c nu putem avea fie de post cu utilitate, dac nu
se acord atenia cuvenit analizei postului.
n general, folosirea descrierilor de post este susinut, deoarece, n multe organizaii,
descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activiti din domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului,
evaluarea performanelor i recompensele, pregtirea i dezvoltarea personalului etc.
Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se
determin din descrierea postului. De aceea, relevana specificaiei postului depinde de tipul i
sfera de acoperire a postului, aa cum au fost formulate acestea n descrierea postului.
Specificaia postului contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i
alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri[25].
Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale
postului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care
deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.
Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu amintesc : educaia sau
pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de
post, experiena exprimat, n primul rnd prin vechimea n munc i n specialitatea postului,
trsturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice i speciale etc.
Obiectivele analizei posturilor au n vedere, n primul rnd, studierea coninutului
muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea resurselor i
metodelor de munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare,
mbuntirea calitii vieii profesionale n general i a condiiilor de munc n special, iar n
al doilea rnd, furnizarea informaiilor necesare mbuntirii numeroaselor din domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutare i selecie, pregtire
i dezvoltare, evaluare i recompensare etc. Dup opinia unor specialiti n domeniu, ca, de
exemplu Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i Frederick E. Schuster[26], obiectivele analizei
posturilor pot fi grupate n urmtoarele categorii : simplificarea muncii (reproiectarea postului),
stabilirea standardelor de munc i susinerea altor activiti de personal.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exist
mai multe tipuri de analize ale posturilor,ca, de exemplu :
1. analize orientate asupra postului;
2. analize orientate asupra persoanei;
3. analize combinate;
4. analize strategice.
Analize orientate asupra postului sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor
aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au n vedere toate elementele,
componentele i variabilele postului. Aceste analize se concentreaz pe ceea ce este postul, pe
sarcinile i responsabilitile asociate acestuia, precum i pe analiza condiiilor generale de munc.
Coninutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitii desfurate i de
obiectivele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului l constituie descrierea postului. De
aceea, aceste analize de posturi sunt n general susinute, deoarece au un impact deosebit asupra
celor mai importante activiti din domeniul resurselor umane.
Analize orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane
ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un
anumit post. n cadrul acestor analize se evideniaz, n primul rnd, procesele executiv - motorii,
senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizrii sarcinilor i, mai puin, activitile ce se
efectueaz. Pentru a prentmpina unele situaii sau evenimente mai puin dorite, este foarte
important ca analizele orientate asupra persoanei s fie ct mai obiective i s reflecte nevoile reale
ale organizaiei. Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei l constituie specificaia
postului care, dup cum s-a mai menionat, deriv din analiza postului i se deterinin din descrierea
acestuia.
Analize combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele dou tipuri de analize i sunt
folosite frecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lng analiza
aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunotinele, abilitile,
trsturile sau alte cerine necesare titularului postului. Aceasta nseamn c datele i informaiile
orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, ns situaia invers
nu este posibil.
Analizele strategice presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul
analizei posturilor, deoarece se concretizeaz, ndeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul
n care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul n care schimbrile rapide i semnificative
vor afecta coninutul muncii sau natura posturilor. Astfel, treptat, viziunea strategic din domeniul
managementului resurselor umane a amplificat preocuprile pentru problemele viitorului i n ceea ce
privete analiza i proiectarea posturilor.
Proiectarea posturilor. Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor
umane, care definete noul rol, n continu schimbare, al managerilor de personal este acela al
proiectrii muncii n general i al definirii sau proiectrii posturilor, n special, activiti care, n
opinia unor specialiti n domeniu[27], reprezint procesul dezvoltrii posturilor.
Proiectarea muncii n general i proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor n special sunt
activiti interdependente care, desfurate n mod corespunztor, permit sporirea eficacitii
individuale i organizaionale.
Proiectarea muncii este procesul de definire a funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor
necesare, precum i de grupare i repartizare a acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul
ndeplinirii obiectivelor organizaionale i individuale. Procesul deosebit de complex a1 proiectrii
muncii i a1 posturilor ncepe cu deciziile manageriale privind organizarea procesual i structural a
organizaiei, i continu cu proiectarea detaliat a acestora.
Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific a1 posturilor,
metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul
organizaiei.
n concepia lui John M. Ivancevich si William F. Glueck, proiectarea posturilor reprezint
modul de structurare i mbinare a elementelor, ndatoririlor i sarcinilor posturilor ntr-o manier
care s permit obinerea satisfaciei i performanei optime.
Prin urmare, proiectarea posturilor implic acele aciuni i decizii manageriale care au
n vedere lgirea sau mbogirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea
cerinelor organizaionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angajailor. De asemenea, o bun
proiectare a muncii i a posturilor diminueaz considerabil timpul necesar pentru analiza i
reproiectarea ulterioar a acestora.
Reproiectarea posturilor reprezint procesul de redefinire a coninutului specific a1
posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.
Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai fecvent ntlnite n literatura de
specialitate amintim :
1. Modelul clasic al proiectrii posturilor ;
2. Modelul caracteristicilor postului ;
3. Modelul conceptual al proiectrii posturilor.
Modelul clasic al proiectrii posturilor. Datorit proprietii criteriului eficienei i a abordrii
simpliste a aspectelor tehnologice, proiectarea clasic a posturilor are n vedere, n primul rnd,
sarcina tehnic i raionalizarea muncii n general i a posturilor n special. Prin urmare, abordarea
clasic are n vedere urmtoarele aspecte : grad maxim de specializare a muncii ; nivel minim de
calificare ; timp minim pentru ndeplinirea sarcinilor ; grad maxim de utilizare a mainilor ; grad
minim de flexibilitate sau de libertate pe post.
Abordarea clasic a proiectrii posturilor este o metod raional - analitic, tehnicist, deoarece
nu are n vedere problematica motivrii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Cu timpul s -
a constatat c sporirea eficienei muncii n general i a productivitii n special, nu poate fi obinut
prin ignorarea aspectelor umane ale muncii, a necesitilor, speranelor sau ateptrilor angajailor.
n consecin au sporit preocuprile n legtur cu definirea sau proiectarea unor posturi mai
complexe i mai interesante, mai atractive i mai motivante.
Modelul caracteristicilor postului reprezint o abordare comportamental a proiectrii
posturilor. Acest model i propune s demonstreze, dup cum menioneaz A.G.Cowling,
J.K.Stanworth i colaboratorii[28], n ce mod potenialul motivaional al angajailor poate fi
transformat n rezultatele dorite.
Modelul conceptual a1 proiectrii posturilor are n vedere un numr de surse complexe ale
proiectrii i recunoate, n cadrul postului, reaciile individuale diferite. De exemplu, n timp ce o
persoan poate obine unele satisfacii de la un post, este posibil ca o alt persoan s nu aib
asemenea satisfacii. n cadrul modelului conceptual a1 proiectrii posturilor, este recunoscut,
totodat, atenia care trebuie acordat realizrii unei concordane ct mai depline ntre necesitile
individuale i cele organizaionale.
Abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor
Potrivit literaturii de specialitate[29] i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
exist numeroase abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor, dintre care amintim:
rotaia posturilor;
lrgirea posturilor;
mbogirea posturilor;
abordarea combinat;
echipe (grupuri) de lucru autonome;
alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor.
Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munc prin rotaie presupune micarea sau
schimbarea angajailor de la o sarcin de munc la alta pentru a reduce monotonia prin creterea
varietii sarcinilor sau a diversitii n munc. Prin urmare, rotaia posturilor implic creterea
varietii sau diversitii sarcinilor printr-o schimbare periodic a muncii, sau prin mutarea
angajailor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de munc sau
chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfoar activiti fizice, sau lucreaz n poziii
incomode, nenaturale sau neergonomice.
Lrgirea posturilor, lrgirea coninutului muncii sau sporirea atribuiilor const n mbinarea
mai multor sarcini sau n combinarea mai multor sarcini anterior fragmentate, specializate ntr - un
singur post, pentru a crete varietatea i nelegerea importanei sarcinilor repetitive. Aceast
dimensiune a coninutului postului se refer la numrul i varietatea sarcinilor similare pe care
deintorul postului trebuie s le realizeze.
mbogirea posturilor. Aceast metod de definire sau proiectare a posturilor acioneaz,
dup cum afirm M. Armstrong[30],dincolode lrgirea posturilor, deoarece acord mai mare
importan autonomiei i responsabilitii posturilor i este bazat pe abordarea caracteristicilor. Prin
urmare, mbogirea posturilor sau a coninutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei,
competenelor i responsabilitilor posturilor. De asemenea, posturile pot fi mbogite prin
creterea coninutului motivaional al sarcinilor de munc sau prin sporirea participrii implicrii
deintorilor posturilor.
Echipe (grupuri) de lucru autonome. Aceast abordare presupune crearea unor grupuri
autoreglabile care, n mare msur, lucreaz fr supraveghere direct. Astfel reflect o viziune mult
mai cuprinztoare a proiectrii muncii n general i a posturilor n special, deorece adaug
mbogirii posturilor "dimensiunea social"[31] i are n vedere o astfel de grupare a sarcinilor, nct
s se realizeze o mai bun nelegere a limitelor sociale ale organizrii muncii dect a limitelor
artificiale bazate pe tehnologie.
Alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor. Schimbrile produse pe piaa muncii au
oblgat patronatul i sindicatele s adopte noi modaliti de organizare i renumerare a muncii sau
unele alternative la programele de lucru tradiionale, ca, de exemplu : programe de lucru flexibile,
sptmn de lucru comprimat, norm de timp anual, timp parial de lucru, mprirea postului,
munca la domiciliu.
2.3. Planificarea R. U.

Dup cum menioneaz Lloyd L. Byars ,i Leslie W. Rue[32], o planificare necorespunztoare
a resurselor umane poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca, de exemplu
:
cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ mare
de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii;
oameni recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad
relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau n
anumite subdiviziuni organizatorice;
cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult,
ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuiilor acestora, muli dintre ei prsesc firmele
deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare.
Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut i datorit intervalului de timp care exist
ntre momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau
angajrii persoanei care s corespund postului respectiv. Cu alte cuvinte, n general, nu este posibil
s recrutm foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, organizaiile nu se
pot baza pe atragerea oamenilor valoroi sau competitivi exact n momentul n care au nevoie.
De asemenea, unele organizaii nu privesc ntotdeauna planificarea personalului ca pe o
activitate deosebit de important a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care s
contribuie la identificarea unor msuri urgente care trebuie luate dac exist un deficit de personal
competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situaiile de urgen,
dezechilibrele sau disproporiile majore ofer ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele
planificrii resurselor umane ca parte component a planificrii strategice a organizaiei. Importana
planificrii resurselor umane rezult i din nivelul cheltuielilor sau a1 consecinelor destul de
neplcute asupra activitii organizaiilor, ca, de exemplu : creterea costurilor datorit unor
cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de
personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajai etc.
Definirea planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane (PRU), denumit i planificarea personalului sau planificarea
forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acestea
reflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de
alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor
umane, ca, de exemplu :
procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane
i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt
disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit;
procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei
organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanen schimbare, precum i a
politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei;
cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor
de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea politicilor
de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai.
Conform definiiei dat de Ministerul Muncii a1 Marii Britanii ,,Planificarea resurselor umane
este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbuntairea i pstrarea resurselor umane
ale unei ntreprinderi", ceea ce nseamn c planificarea resurselor umane este o activitate strategic
care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. Parcurgnd i analiznd diferitele definiii
prezentate i, totodat, existente n literatura de specialitate, se poate constata c acestea nu conin
elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea
coninutului planificrii resurselor umane.
De asemenea, autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale
planificrii resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare
pentru a evidenia concepia lor asupra acestei activiti, precum i pentru a evita apariia de
confuzii n tratarea problematicii respective.
Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei care,
n opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Bhner[33], are dou dimensiuni
principale:dimensiunea funcional i dimensiunea temporal.
Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a
acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic
n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe
termen lung ale acestora.
n acest sens, avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei,
planificarea resurselor umane trebuie s fie adecvat specificului acesteia.Cunoaterea i nelegerea
dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de
complex a1 planificrii resurselor umane. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane
stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor
umane, i se refer, dup cum menioneaz George Milkovick i John Boudreau,la modul n care
trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei.
Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp). Deoarece planificarea resurselor
umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp
acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planurile
organizaionale. Din acest punct de vedere, unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu,
Lloyd L.Byars si Leslie W. Rue[34], lund ca baz planurile organizaionale pe termen scurt (0-2
ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, consider necesar elaborarea de planuri n
domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate. Dup ali
specialiti n domeniu, orizonturile planificrii personalului pot fi ntre 3-5 ani pentru ,,planificarea
strategic" i ntre 1-3 ani pentru aa-numita ,,planificare operaional".
Modele de planificare a resurselor umane
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, la elaborarea
unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor
specialiti privind modul de abordare a problematicii respective.
De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine n eviden elementele
sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere mai complet i mai complex a
proceselor sau a relaiilor considerate eseniale n acest domeniu de activitate.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau
de orizontul de timp avut n vedere, majoritatea modelelor de planificare a
resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale :
determinarea impactului obiectivelor organizaionale;
previziunea cererii de resurse umane;
previziunea ofertei de resurse umane;
previziunea cererii nete de resurse umane;
elaborarea planurilor sau programelor de aciune.
Determinarea impactului obiectivelor organizaionale. Avnd n vedere faptul c
planificarea resurselor umane (PRU) este parteintegrant a planificrii organizaionale, pentru a
fi eficient PRU trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale care, la rndul lor,
pot fi realizate numai dac organizaia dispune de resursele umane necesare. Altfel spus,
obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare a1 oricrei planificri n domeniul
resurselor umane.
Aceast etap a procesului de planificare a resurselor umane se justific cu att mai mult
cu ct, dup cum menioneaz Michael Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este
determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n
domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. Prin
urmare, planificarea resurselor umane ncepe i se termin, dup cum subliniaz G. A. Cole, cu o
analiz a obiectivelor organizaiei.
Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt cu
determinarea necesitlor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, n cele
din urm, const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane.
Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului
de resurse umanepot fi grupate n dou mari categorii: metode logice, intuitive i metode
matematice.
De-a lungul timpului, previziunile sau estimrile necesitilor de personal bazate pe
metode intuitive sau estimri manageriale(brainstorming, metoda Delphi) au fost utilizate mai
frecvent dect previziunile bazate pe metode matematice (tehnici statistice, modelare etc.),
deoarece primele metode sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid, n general nu presupun
analize sofisticate i nu sunt limitate de lipsa de date i informaii cu caracter istoric, deoarece
permit folosirea, n egal msur, att a intuiiei, ct i a experienei. Cu toate acestea, pe
msur ce se introduc tehnicile moderne de calcul, metodele matematice sunt tot mai mult
utilizate.
n literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a
cererii de resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele:
estimrile manageriale;
metoda Delphi;
analiza tendinelor;
tehnicile studiului muncii.
Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de personal estimeaz
numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei lund
n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau
schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. Prin urmare, dup estimarea
cantitativ i calitativ a cerinelor sau a necesitilor viitoare de resurse umane, se poate trece la
evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implic o analiz detaliat a
resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal care vor avea loc. Analiza
ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale : analiza ofertei
interne sau a personalului existent (piaa de munc intern) i analiza ofertei externe sau a
personalului potenial (piaa de munc extern).
Previziunea cererii nete de resurse urnane
Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii
corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin urmare, avnd n vedere cererea de
resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul
calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse
umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se
poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane.
Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune. Dup determinarea necesitilor nete
de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze
planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare
pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

2.4. Recrutare i selecie

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de
atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din
urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal
competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia
i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu
personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri,
rencadrri, dezvoltri etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. De
asemenea, dei n mod tradiional se acord mai muli atenie seleciei personalului, n opinia
acelorai autori, ca i a altor specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib
prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient un se poate realiza dect dac procesul de
recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi.
Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr
suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai.
Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt
limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau
competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de
recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i
specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn
c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la
caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia.
Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane,
deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru
completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Cunoaterea din timp a
necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a
resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a
procesului de recrutare a personalului.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite
organizaii i persoane, n cadrul creia att organizaiile, ct i candidaii transmit semnale
referitoare la relaia de angajare, pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele cele dou
pri. Aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si, la rndul lor,
candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer aptitudinile i
atitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund ateptrilor minime.
Sursele de recrutare a personalului. O etap deosebit de importante a procesului de
recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi intrne sau
externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare. Aceasta
deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt
ansele de a indentifica i de atrage candidai ct mai competitivi.
Ca regul general, pentru ocupare posturilor vacante principala surs la care se apeleaz
este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite priorizar propriilor
angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se
realizeaz o recrutare intern care, de fapt, un este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar
care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii
externi. Dac se apreciaz c posturile vacante un pot fi ocupate din surse interne, este necesar s
se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului
resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care
constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Organizaiile au fost
dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte
costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorspunztoare
pentru cerinele posturilor.
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const
n alegerea, potrivit unor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post. Dac se are n vedere definiia prezentat, se poate constata c
selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor
umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin
posturile ce trbuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un
numr sufucient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai
competitivi s ocupe posturile vacante. Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor
umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz a procesului de selecie
a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz
att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:
metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,
impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest
context, menionnd i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i
care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca, de exemplu: analiz
grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n
vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre
personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de character ale unei persoane; frenologia
(gr. phren "gndire, spirit" + logos "studiu") care sugereaz existena unei corelaii ntre
caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de
alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului; chirologia
sau, tiina studiului minilor, care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul
minii; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor
sau prin alte fenomene cereti. Aceste practici controversate iau amploare, bineneles, fr tirea
candidailor. Practici controversate, care au generat numeroase nemulumiri, sunt, de asemenea,
poligraful sau detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele
genetice.
metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau
metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se
afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a
realiza obiectivele individuale i organizaionale.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie
a personalului se desfoar n mai multe etape, ca, de exemplu :
1. alegerea preliminar a solicitanilor;
2. completarea formularului de cerere de angajare;
3. intervievare pentru angajare;
4. testarea pentru angajare;
5. verificarea referinelor;
6. examenul medical;
7. interviul final;
8. decizia de angajare;
9. instalarea pe post.
Cu toate acestea, n practic nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecie.
Sunt situaii n care, dei candidatul dovedete c posed calitile corespunztoare cerinelor
postului, numrul etapelor de selecie se reduce, lundu-se decizia de angajare chiar numai dup
primul interviu.
Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea
obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a allege candidatul considerat cel
mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca i recrutarea, selecia
personalului poate fi privit ca un process de comunicare n dublu sens, precum i ca pe o
component a relaiei organizaiei cu mediul extern.
Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare, n
scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului. n consecin, este necesar ca
organizaia s stabileasc nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite n acest prim
interviu. Dac, n momentul interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par
s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a
interviului pentru selecie, cunoscut i sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui
interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul
preliminar fa de candidat.
Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecie, singurul obiectiv
al acestuia este s obin ofert de angajare. De aceea, cnd sunt mai muli candidai acetia
trebuie s tie c sunt numai aparent concureni i c fiecare se ntrece cu el nsui. Lupta se duce
ntre fiecare candidat i reprezentantul organizaiei. Deci nu trebuie s intereseze care este
rezultatul candidailor, ci propria pregtire. Un individ poate fi unicul candidat i totui poate s
nu fie selectat, dup cum pot exista foarte muli candidai, iar el s obin postul.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi
supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte:
identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau
contraindicaii pentru posturile avute n vedere;
stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor, evideniindu-le
pe cele cerute de posturile vacane.
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de
executat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare.
Asupra referinelor personale sau a recomandrilor care reprezint scurte declaraii cu
privire la un anumit candidat, fcute de o ter parte, exist opinii contradictorii, majoritatea
specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite,
deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie
ceva compromitor despre el. Cu toate acestea, scopul recomandrilor sau a declaraiilor
respective este, n principal, de a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul formularului
de cerere de angajare. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de
muncii anterioare.
Scopul examenului medical este aflarea strii de sntate a solicitanilor.
Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului
ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unei discuii-interviu sau a
desfurrii interviului final.
n sfrit, angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd
legislaia n domeniu.
2.5. Managementul carierei

n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu idea de micare
ascendent sau de avansare a unei personae ntr - un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult
putere[35].treptat, conceptual de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot
mai global.astfel, devenind deosebit de complex, conceptual de carier are n vedere att ntregul
personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii
(gospodari, mame, muncitori, voluntari etc.), deoarece capacitatea unei personae de a face fa unor
servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz
experien.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui
individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor
personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s - i dezvolte cariere care in cont att de nevoile
personale i familiale, inclusive educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea
vieii.
Numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are la baz
dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera subiectiv,
care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea
o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n
acelai timp.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar
indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz
progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice,
precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Astfel,
managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar ntr-o accepiune
mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale,
planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei.
De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a
planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru
dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n
vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct i identificarea potenialului condiiilor i a
calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se
realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea
necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a
managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care
urmeaz s lucreze n strintate.
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiza a
oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei
angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i
identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care
sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-
i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si
informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile
organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv
urmtoarele[36]:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscut i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i
abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct
mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte
i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune",
crora li se acord o asistent sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru
aa-zisul, drum rapid". Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii, oameni de baz", care au
anse mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie
recompensai cu o promovare. n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care
individul s devin parte component a unui proces de planificare a carierei.
Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management (AMA), abordrile cel mai
frecvent folosite sunt :
consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este
privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane
are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n
evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci
i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice
trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment,
ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate
privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei
mai formale i mai sistematice. Baza planificrii carieirei o constituie, pe de o parte, planificarea
resurselor umane, iar pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor
angajailor.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus[37]. Planificarea voluntar este practicat de
angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu maninerea cel puin la acelai
nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele
situaii mai puin dorite, de exemplu : situaia de omer.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei
organizaii sunt urmtoarele :
1. modelul "ans i noroc" const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se
bazeaz doar pe ans i noroc orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s
fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
Dei conine elementul "ans" i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un
numr mare de indivizi.
2. modelul "organizaia tie cel mai bine" : angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de
pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri
care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele
sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c
organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot
s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor
caliti i performane, ncercnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile
responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc
sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s
se deplaseze n aceast direcie.
3. modelul autoorientat. Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena
furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea,
controlul i evaluarea carierei lor.
Stadiile carierei. nelagerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea
stadiilor carierei, ci i cunoaterea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel
cum trec prin stadiile vieii, iar interdependena acestora este deosebit de important. Aceasta, cu
att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respective fiecare perioad de experiene similare, duce
la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare
experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct
i comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice,
evolueaz i se schimb.
Stadiul 1 : explorare. Este un timp al descoperirii i opiunii, individual exploreaz anumite
alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le
compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul
sistem de valori. Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu
dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani.
Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt imaginea despre sine sau
despre ceea ce vor s fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de
vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr - o carier sau schimbarea acesteia sunt
decizii deosebit de dificile, care presupun att autoevaluarea ct mai realist a propriilor posibiliti,
ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare
corespunztoare a raportului individ - post - organizaie, raport n cadrul creia se formeaz nu
numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic.
n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt
sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii, ct mai realiste privind alternativele
ocupaionale.
Prin urmare, problema-cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile,
slbiciunile, valorile i stilul de via, i de munc dorit de un individ, i cerinele i avantajele unui
nivel ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn c opiunea pentru rolul ocupaional este, n
multe cazuri, un element major al acestui stadiu.
Stadiul 2 : stabilire. Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a
vieii active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25-45 de ani sau ntre 30-45 de
ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relative mare n cazul indivizilor care trec
de la un post la altul. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii,
angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene
noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. De
asemenea, angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de explorare la o
activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. Cu toate
acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt datorate fie faptului c acetia
nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realize independent munca, fie c nu au ncrederea
necesar pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul acestui stadiu
al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai muli specialiti, poate
fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani,
din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare,
meninere, stagnare sau declin.
Stadiul 3 : mijlocul carierei. Unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei ntre
30 - 40 de ani. Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele-cheie ale
carierelor lor. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional devine
important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai
sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. Este stadiul carierei n care se ateapt s se
treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac,
adesea, o evaluare a
succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca
fiind nerealiste. n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii
i carierei lor i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se
manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a
performanelor. Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste, n unele
situaii, de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca, de exemplu : situaii familiale, boal,
abuz de alcool sau droguri etc.
Stadiul 4 : eliberare. Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid,
muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i
chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad
de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare
poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea
fizic s aib loc.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier
a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului
carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de
realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c individual este cu
att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care i
pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a
unui individ i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa
profesional, ct i pe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie n general i un
concept propriu al carierei, n special, prin care i autoevalueaza posibilitile i valorile. De aceea,
unii specialiti n domeniu[38]privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a individului i nu n
legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n
primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea
carierei.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea,
angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate
de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i
dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii performanelor aparin i acestui domeniu mai puin
studiat ndeosebi n ara noastr. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n
sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i
dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mat corect a potenialului i performanelor
angajailor.
Dup Lawrence A. Klatt i colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltrii
carierei sunt urmtoarele:
stabilirea scopului i a acordului de pregtire;
sarcinile critice ale postului;
pregtirea i alte experiene dobndite;
evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire.
Procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a
acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia
progresele nregistrate i ncadrarea n timp. n acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare
a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a
drumului rmas de parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare
necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece
dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea
resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.
Capitolul 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR LA S.C. PETROM S.A..
3.1. S.C. PETROM S.A. -prezentare i istoric
OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industrial listat din Austria, lucru
dovedit de vnzrile n valoare de 18,97 miliarde de euro i un numr de 40.993 angajai n 2006
i o capitalizare a pieei de aproximativ 14 miliarde de euro. Lider n industria de petrol i gaze
din Europa Central, OMV desfoar activiti de rafinare i marketing n 13 ri.
Cu OMV n calitate de acionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de
petrol i gaze din Europa Central, care are rezerve dovedite de petrol i gaze de circa 1,3
miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producie zilnic de aproximativ 324.000 bep i o
capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. n prezent, OMV deine peste 2.540 de staii
de distribuie n 13 ri. Cota de pia a grupului n segmentul de Rafinare i Marketing n
regiunea Dunrii este acum de aproximativ 20%.
n ceea ce privete activitile de Explorare i Producie, OMV este prezent n 20 ri de
pe cinci continente. n domeniul gazelor naturale, OMV deine depozite i un sistem de conducte
de 2.000 de km prin care se transport 47 de miliarde m de gaze naturale pe an n ri
precum Germania i Italia. OMV deine aciuni n combinate de produse chimice i
petrochimice integrate - 50% n AMI Agrolinz International GmbH i 35% din aciunile Borealis
A/S, unul dintre cei mai mari productori de poliolefin din lume. OMV mai deine aciuni i la
alte companii importante precum: Petrom SA - 51%, EconGas GmbH - 50%, reeaua de rafinrii
BAYERNOIL - 45% i la compania ungar MOL - 10%.
OMV a continuat s i consolideze poziia de lider n cadrul centurii de dezvoltare
european prin achiziia a 34% din Petrol Ofisi, cea mai mare companie de distribuie din
Turcia n domeniul vnzrilor cu amnuntul i comerciale.
n iunie 2006, OMV a nfiinat OMV Future Energy Fund, o companie deinut n
ntregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativ, beneficiind de un capital de 100
de milioane de euro. OMV iniiaz astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol i gaze la un
grup productor de energie ce include n portofoliul su energia regenerabil.
Viziune. n 2010 Petrom va fi cea mai important companie integrat de petrol i gaze din
Sud Estul Europei.
Misiune. Descoperim, producem i procesam iei i gaze i distribuim combustibili i alte
produse petroliere n vederea asigurarii energiei i mobilitii n Romnia i n regiunile
nvecinate. Creterea profitabil i sustenabil a companiei noastre este benefic pentru acionari,
clieni angajai i economia Romniei n general i de aceea este centrul tuturor activitilor
noastre.
Valorile Petrom
De succes: Dorim s fim etalonul de succes al companiilor din Romnia i din regiune.
Responsabil: Gndim i acionm deplin contieni de responsabilitile noastre pe termen
lung, economice, sociale i de protecia mediului.
European: Promovm valori universale i tolerana att n gndire ct i n aciune.
ntelegem rolul companiei Petrom n susinerea dezvoltrii Romniei ntr-o Europ extins.
Calitate: Suntem hotari s obinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face parte
din atitudinea i modul n care facem afaceri i se regsete n toate produsele i serviciile noastre,
n toate procedurile de business, n tehnicile de management i n felul n care ne gestionm
relaiile.
Strategia
Sigurana aprovizionrii energetice. Deinem un potenial semnificativ de a asigura
stabilitatea ofertei energetice i oportuniti de a susine creterea.
Durabilitate. Analizm continuu posibilitatea diversificrii resurselor energetice prin
explorarea oportunitilor de afacere n domeniul energiei regenerabile, urmrind integrarea
acestora n activitatea de baza a companiei.
Creterea eficienei. Implementm proiecte pentru modernizarea instalaiilor i aplicm
programe tehnologice pentru zcminte mature, dorim s reducem semnificativ costurile de
procesare i investim n eficiena energetic i n mbuntirea mix-ului de produse.
Diversificarea resurselor. Investim semnificativ n extinderea activitii n domeniul
gazelor naturale i lum n considerare posibilitatea de a intra pe piaa de energie electric prin
construirea unei centrale electrice pe gaze.
Este dificil s realizez un istoric al firmei, deoarece putem considera c se suprapune cu istoria
industriei petroliere din Romnia. n parametri schematici, istoria acestei organizaii se prezinta
astfel:
1896 Se nfiineaz Compania STEAUA ROMN.
1903 Se nfiineaz Compania romno-american STANDARD OIL.
1904 Se nfiineaz Compania CONCORDIA.
1905 Se nfiineaz CREDITUL MINIER i VEGA.
1906 Se nfiineaz UNIREA AQUILA FRANCO-ROMN.
1910 Se nfiineaz Compania ASTRA ROMN.
1919 Dup Primul Rzboi Mondial se nfiineaz CREDITUL MINIER IRDP i PETROLUL
ROMNESC i aproape toate companiile nfiinate anterior i continu activitatea.
1945 Se nfiineaz Compania SOVROMPETROL.
1948 Se nfiineaz Compania PETROLIFERA MUNTENIA.
1949 nfiinarea primelor Centre de Proiectare i Cercetare la Ploieti, Cmpina i Bucureti.
1974 Se iniiaz un program naional de cretere a recuperrii din zcmintele de iei.
Prima staie de deetanizare a gazelor a fost construit la Piteti.
1975 Prima platform de foraj marin este poziionat pe locaie n Platforma Continental a
Mrii Negre.
1991 Se nfiineaz Regia Autonom a Petrolului PETROM S.A.
1992 Se stopeaz scderea produciei de iei din Romnia.
1993 Se nfiineaz seciunea romn a SPE.
PETROM devine membru al Petroleum Recovery Institute - Canada.
1997 Se nfiineaz Societatea Naional a Petrolului PETROM S.A.
1998 Intr prin fuziune, n componena a S.N.P., o nou sucursal, INCERP Ploieti.
S-au stabilit obiectivele principale ale strategiei de privatizare.
A fost semnat asocierea dintre PETROM i ELF AQUITAINE, precum i contractul de
concesionare referitor la explorarea i exploatarea n comun a Blocului Neptun din
Marea Neagr.
A fost obinut Licena de explorare i exploatare pentru perimetrul Jusaly din
Kazahstan.
Au fost nfiinate filiala PETROM Ungaria KFT i reprezentantele Petrom din
Azerbaidjan i Republica Moldova.
1999 A fost anunat public descoperirea celui mai mare zcmnt petrolier romnesc din
ultimii 25 de ani, pus n eviden n Platoul continental al Mrii Negre prin sonda
Pescarus 60.
A fost achiziionat Combinatul Doljchim Craiova, acesta devenind o nou sucursal a
PETROM.
A fost realizat prima etap a restructurrii organizatorice prin disponibilizarea unui
numr de 13.000 persoane din sectorul de up-stream, demarndu-se totodat prima etap
a privatizarii companiei printr-o aciune de majorare de capital.
S-a deschis primul Complex comercial din Ungaria, complex care include benzinrie,
motel, restaurant, spltorii auto, magazin de produse complementare, parcri.
PETROM devine titularul zcmintelor Tasbulat, Turkmenoy i Aktas din Kazahstan,
demarnd operaiunile de amenajri sociale n vederea explorrii i extraciei.
A fost semnat contractul cu Essar Oil Limited pentru lucrri de explorare, dezvoltare i
producie n Blocul off shore BB - OS5, n India. Au fost nfiinate societatea mixt
Arab Petro BASE Ltd. ntre PETROM i BASE Group Intl. (SUA)
2000 A nceput dezvoltarea unei reele de distribuie produse petroliere PETROM n
Republica Moldova, prin achiziionarea a patru benzinrii.
A fost dat in funciune LINIA ALBASTR, serviciu telefonic pentru publicul larg, cu
funcionare non stop.
2001 S-au construit i modernizat un numr de 24 parcuri de separatoare;
Infrastructura sectorului de comercializare: 162 depozite, 669 staii de distribuie din
care 578 benzinrii i 91 staii uz casnic, 24 skiduri de alimentare cu autogas;
Au fost puse n funciune 3 staii noi, au fost modernizate nc 54 staii si s-au executat
lucrri de ecologizare i modernizare la 10 depozite;
Septembrie, aciunile SNP Petrom au fost listate la Bursa de Valori Bucureti;
Emisiune euroobligaiuni: n iulie MPF aproba lansarea de ctre SNP Petrom a emisiunii
de obligaiuni iar Luxembourg Stock Exchange acorda aprobarea pentru listare.
2002 Ianuarie - Externalizarea activitilor mecano-energetice din cadrul sucursalei Petromar
Constana (785 salariai);
Martie - Externalizarea sucursalei Petroserv, acestea fiind preluat de SC Petrom service
SA mpreun cu ntregul personal aferent;
Aprilie - Demararea procesului de privatizare prin publicarea n presa internaional i
din Romania a anunului pentru selectarea consultantului, 12 bnci de investiii
depunnd expresii de interes dintre care au fost selectate 7;
August - Semnarea acordului cu BERD pentru suma de 150 mil. USD reprezentnd un
mprumut sindicalizat pre-privatizare;
Octombrie - mbuntirea de ctre Fitch a rating-ului pentru datoriile negarantate de
stat i pentru emisiunea de euroobligaiuni de 125 mil. Euro de la B+ la BB;
Decembrie - Desemnarea consultantului pentru privatizare reprezentat de consoriul
format de Credit Suisse First Boston i ING Barings Limited;
2003 Ianuarie - Iniierea primei etape a procesului de privatizare, Pregtirea Privatizrii.
Februarie - Externalizare activitilor de ntreinere din cadrul rafinriilor Arpechim i
Petrobrazi (2.630 persoane - 1.598 de la Arpechim i 1.032 de la Petrobrazi);
Mai - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare, concretizat ntr-un studiu de
fezabilitate a privatizrii, inclusiv evaluarea Companiei, prezentarea opiunilor de
privatizare i a planului de privatizare;
August - Finalizarea primei etape a procesului de privatizare odat cu aprobarea
strategiei de privatizare a SNP Petrom prin Hotrrea de Guvern nr. 924 din 14 august
2003, urmat de publicarea anunului pentru depunerea scrisorilor de interes n presa pe
26 august 2003;
2004 Achiziie a 51% din capitalul social de ctre OMV Austria
2005 Structura Petrom a fost reorganizat pe ase divizii dintre care trei operaionale;
Lansarea noului concept "Full Agency";
Lansarea primei benzinarii PETROMV;
Petrom a obinut drepturile de explorare pentru trei noi blocuri din Romnia;
2006 Achiziia unui pachet de 99,9% din OMV Romnia, OMV Bulgaria i OMV Serbia.
Achiziia a 30 de benzinrii MOL i a 95% din Aviation Petroleum.
Descoperire de gaze naturale n Jusaly, Kazahstan; primele teste efectuate la sonda de
explorare South Rovnaya 1 arta un nivel zilnic de 200.000 m de gaze naturale i 70 m
de gaz condensat.
Intrarea pe piaa din Rusia prin achiziia a 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd.
Semnarea contractului cu Linde Group pentru construirea unei noi uniti de procesare
a gazelor naturale la Midia; ntreaga cantitate de gaze naturale din producia maritim va
fi procesat de ctre noua unitate, triplndu-se astfel producia de gazolin.
3.2. Designul cercetrii
Ca tem general de lucru am ales evaluarea performanelor profesionale ca activitate
specific resurselor umane. Mai precis, am dorit s cunosc strategia de evaluare a performanelor
profesionale n cadrul "PETROM" S. A., membru al OMV Grup.
Analiza de caz reprezint o metod de cercetare exhaustiv a unei uniti sociale, a unor
evenimente, fenomene sau procese considerate a alctui un tot structurat. [39] Sunt i teoretizri ale
metodei analiza de caz n care se subliniaz caracterul su empiric, ca strtegie de cercetare de teren
de tip neexperimental, n care sunt utilizate surse diverse de informare (Robert K. Yin, Case Study
Research , 1984).
Pentru a realiza acest analiz de caz am folosit ca tehnici de investigaie interviul nestructurat
i documentarea n arhiva societii.
Ancheta sociologic desemneaz metoda de cercetare ce ncorporeaz tehnici, procedee i
instrumente interogative de culegere a informaiilor, specifice interviului i chestionarului sociologic.
Ancheta sociologic are caracter neexperimental, cu un grad relativ sczut de control al cercetrii
asupra variabilelor analizate. Dezvoltat mai ales ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XIX-
lea, ancheta social este n prezent foarte rspndit. Obiectul su de abordare l constituie relitatea
social, evenimente, fenomene i procese caracteristice, precum i atitudinea oamenilor fa de
acestea, semnificaiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspiraii, interese, preocupri i
comportamente din domeniul economic, demografic, cultural, politic, opiunile preelectorale,
activiti de timp liber, opinia public etc. Specific anchetei sociologice este c oamenii sunt aceia
care furnizeaz informaiile. De multe ori, ancheta sociologic nu se rezum la utilizarea tehnicilor,
procedeelor i instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea informaiilor (ca n cazul
sondajului de opinie), ci, nscopul unei mai bune cunoateri, se combin modalitile interogative cu
alte metode i tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale observaiei tiinifice, ale analizei documentare
i de coninut. [40]
Interviul este tehnica de obinere prin ntrebri i rspunsuri a informaiilor verbale de la
indivizi i grupuri umane n vederea verificrii ipotezelor sau pentru descrierea tiinific a
fenomenelor socioumane. [41] Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizat n
cercetarea sociologic (T. Caplow, 1970).
3.3. Evaluarea performanelor n cadrul PETROM S.A.
Cu scopul de a realiza acest lucrare, am luat un interviu domnului M. Tudoroiu, fost director
RU n cadrul Petrom S.A. i doamnei C. Ionescu., actual director RU, acetia oferindu - mi att
informaii, ct i documente eseniale studiului de caz realizat.
n opinia domnului M. Tudoroiu, performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care
sunt trasate unui salariat prin fia postului ; performana se refer la contribuia pe care o aduc
angajaii la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Iar evaluarea performanei reprezint procesul
prin care se face analiza rezultatelor n munc nregistrate de angajai, precum i a perspectivelor de
promovare a celor evaluai. Evaluarea performanelor profesionale este un proces de motivare i
dezvoltare a salariailor din cadrul Petrom.
Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea Petrom dorete aprecierea abilitilor
i a potenialului salariailor, n vederea conturrii traseelor individuale de carier ; stabilirea unor
programe de instruire pentru mbuntirea performanelor salariailor ; creterea motivrii i
satisfaciei n munc pentru funcionarea eficient a organizaiei.
Descrierea procedurii de evaluare a performanelor profesionale (E.P.P.)
Evaluarea performanelor personalului se face n scopul :
cunoaterii de ctre salariai a punctelor slabe i tari din activitatea proprie n scopul
mbuntirii performanelor individuale ;
mbuntirii comunicrii ;
dezvoltrii resurselor umane prin progame adecvate de perfecionare profesional ;
dezvoltrii carierei profesionale, stimulrii personalului, rezolvrii litigiilor legate de
promovare, premiere i redistribuire ;
evalurii eficacitii instruirii i formrii profesionale.
Evaluarea se face n raport cu 6 criterii i cu parametrii corespunztori acestora coninui
n Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale (Anexa 1), astfel alei
nct s oglindeasc ct mai fidel performanele profesionale ale salariailor. Evaluarea n raport cu
criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul n a crui fi de post este trasat responsabilitatea
rspunde de confidenialitatea datelor i informaiilor clasificate . Fiecrui criteriu i corespund
mai multe niveluri de performan clar definite i punctate n mod corespunztor, conform Fiei
individuale de evaluare a performanelor profesionale .
Sistemul de aplicare a evalurii performanelor profesionale n cadru PETROM S.A. are
n vedere 6 criterii i parametrii corespunztori acestora dup 5 standarde de performan stabilite de
la excelent la nesatisfctor cu 3 standarde intermediare.
Cele 6 criterii de evaluare sunt :
1.Gadul de ndeplinire a standardelor de performan
individuale. Parametri :
Calitatea muncii ;
Termenul de realizare a lucrrilor ;
Utilizarea resurselor ;
Modul de realizare i prezentare a lucrrilor.
2. Iniiativa.
3. Comportamentul.
Parametri :
Munca n echip ;
Comportamentul etic ;
Disciplina n munc ;
Adaptarea la condiii noi.
4. Autoperfecionarea.
Parametri :
Participarea la cursuri de formare profesional ;
Autoinstruirea.
5. Grija pentru patrimoniu.
6. Pstrarea secretului profesional.
Dup cum observm, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza att
a "Codului de conduit", ct i a fiei de post care conine denumirea postului, cunotine i
experien, relaii de serviciu, atribuii, sarcini, limite de competen i responsabiliti.
Criteriile de evaluare, standardele de performan, perioada evaluat i data la care se efectueaz
evaluarea se aduc la cunotina salariailor prin note interne.
Algoritmul apreierii de ctre evaluator :
a) completeaz cu un X csua din rubrica ce caracterizeaz cel mai bine persoana
evaluat ;
b) procedeaz identic pentru toate criteriile enumerate ;
c) nsumeaz punctajele realizate la criteriile profesionale ;
d) totalul obinut reprezint punctajul care situeaz salariul la unul din cele 4 nivele de
performan profesional.
Nivele de performan Punctajele pentru salariaii
evaluai n raport cu criteriile
1 - 5
Punctajele pentru salariaii
evaluai n raport cu criteriile
1 - 6
Performan profesional
excelent
60 - 52 65 - 58
Performant profesional foarte
bun
51 - 48 57 - 52
Performan profesional bun 47 - 36 51 - 39
Performan profesional
nesatisfctoare
35 - 12 38 - 13
Interpretarea rezultatelor evalurii
eful ierarhic al evaluatorului stabilete msuri, conform recomandrilor fcute de evaluator.
Prin urmare, pentru nivelul performan excelent , propune participarea la cursuri i seminarii de
top management i nscrierea n rezerv de salariai propui pentru promovare n funcii de
conducere ; pentru nivelul performan foarte bun , propune instruire periodic i promovare ;
pentru nivelul performan bun , propune participarea la cursuri de formare profesional ; pentru
nivelul performan nesatisfctoare , propune programarea unui interviu de reevaluare.
Propunerile pentru participarea la instruiri i cursuri de formare profesional se realizeaz
conform procedurii operaionale pentru activitatea de instruire i dezvoltare a personalului.
eful locului de munc face evaluarea anual, n perioada 01.02 - 01.03 a anului urmtor, sau ori
de cte ori este nevoie. Procedura de evaluare a performanelor profesionale se aplic tuturor
salariailor.
Salariaii care se consider nedreptii de calificativul acordat, semneaz fia de evaluare cu
obieciuni putnd contesta lipsa de obiectivitate a evalurii n termen de 24 de ore din momentul n
care i - a fost prezentat i nmnat o copie a fiei individuale de evaluare a performanelor
profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evalurii fcute de eful locului de munc la serviciu
sau de compartimentul Resurse Umane.
Responsabilitile procesului de evaluare se mpart ntre eful locului de munc, eful
ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, eful Serviciu Resurse Umane sau
coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu i Inspectorul
nvmnt sau compartiment Resurse Umane.
Astfel, eful locului de munc
1. Completeaz fiele de evaluare pentru salariaii din subordine.
2. Face aprecierea bazndu - se numai pe fapte i n conformitate cu prezenta procedur.
3. Face recomandri de mbuntire a activitii i propune participarea la cursuri de
formare profesional.
4. nainteaz fiele de evaluare pentru avizare efului su ierarhic.
eful ierarhic al evaluatorului
Prelucreaz evaluatorii din subordine cu cerinele prezentei proceduri i o aplic aa cum
este prevzut.
1. Avizeaz Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale , i o
transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane.
2. Prezint salariatului Fia individual de evaluare a performanelor profesionale ,
pentru a cunoate modul n care a fost apreciat i pentru a clarifica anumite aspecte. i
nmneaz acestuia o copie.
3. Ia act de contestaiile depuse i dispune rezolvarea lor.
4. Rspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesional,
de instruirea i contientizarea personalului din subordine.
5. Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munc a personalului n
condiiile legii.
Liderul sindical al sediului particip ca observator la reexaminarea Fielor individuale de
evaluare a performanelor profesionale a salariailor pe care i reprezint, atunci cnd acetia
contest n scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evalurii.
ef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane
1. Primete i analizeaz rezultatele evalurii performanelor profesionale ale salariailor.
2. Avizeaz programele de instruire elaborate de inspectorul de nvmnt.
3. Stabilete strategii generale de cretere a performanelor profesionale ale salariailor.
4. Prezint directorului rezultatele evalurii i face propuneri i recomandri.
5. Stabilete cadrul organizatoric pentru soluionarea contestaiilor salariailor
nemulumii de obiectivitatea evalurii.
6. Criteriile din "Fia de evaluare a performanelor profesionale" devin anexa fiei postului.
Director Divizie
1. Primete i analizeaz rezultatele evalurii performanelor profesionale pentru
personalul din subordine.
2. Aprob programele de instruire i de participare la acestea la nivel de divizie.
3. Stabilete promovrile n baza propunerilor primite la nivel de divizie.
Inspector nvmnt / compartiment Resurse Umane
1. Centralizeaz rezultatele evalurii performanelor profesionale pentru prsonalul salariat.
2. nregistreaz i urmrete rezolvarea contestaiilor depuse de salariaii nemulumii de
evaluare n termen de 15 zile.
3. Pentru nivelul performan nesatisfctoare organizeaz interviul de reevaluare,
propunn msuri pentru reintegrarea profesional a salariatului.
nregistrrile se difuzeaz la toate persoanele cu atribuii de evaluare. Pentru sediul
sucursalei se distribuie la efii compartimentelor funcionale, iar pentru agenii la directorii care
o prelucreaz ca procedur proprie de evaluare i o vor difuza tuturor persoanelor implicate n
activitatea de evaluare. Fia individual de evaluare a performanelor profesionale se arhiveaz o
perioad de 3 ani n cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se
ntocmete un Centralizator rezultate evaluare . (Anexa 2).
nainte de a elabora acest tip de fi individual de evaluare a performanelor profesionale,
departamentul Resurse Umane folosea o "Fi de apreciere" (Anexa 3). Aceast fi cuprinde 11
criterii de evaluare i o rubric de "Alte penalizri", dar nu msoar dect existena standardelor de
performan, nu i nivelul acestor standarde.
Astfel, avem urmtoarele criterii :
1. Pregtire profesional
Parametrii : Teoretic ; Practic ; Iniiativa profesional ; Capacitatea de a lucra mai multe
activiti ; Interes pentru perfecionarea i aplicarea metodelor moderne de munc.
2. Capacitate i putere de munc
Parametrii : Capacitate i putere de munc ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunvoin i
interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament
; Receptivitatea n primirea sarcinilor de serviciu, precum i operativitatea n realizarea lor ;
Volum de munc ; Capacitatea de a nelege sarcinile de serviciu i de a - i corecta evantualele
greeli.
3. Calitatea lucrrilor
Parametrii : Modul n care i organizeaz locul de munc, lucrrile, activitatea; Realizarea
n termen a lucrrilor ; Pstrarea ordinei i cureniei la locul de munc ; Respectara indicaiilor,
regulilor, dispoziiilor ; Cunoaterea i aplicarea legislaiei.
4. Importana i dificultatea activitii ; gradul de rspundere n desfurarea activitii
Parametrii : Gradul de pericol i dificultatea activitii ; Gradul de rspundere n
desfurarea activitii.
5. Punctualitatea i disciplina
Parametrii : Punctualitatea i prezena la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea
echipamentului, acolo unde este cazul, grija fa de aspectul vestimentar, de curenie, grad de
civilizaie.
6. Vechimea n munc
Parametrii : Vechime n unitate i Vechime n meserie.
7. Grija fa de interesele diviziei
Parametrii : Grija fa de interesele diviziei ; Grija fa de locul de munc ; Grija fa de
bunuri ; Cinstea i corectitudinea.
8. Activiti auxiliare
Parametrii : Realizarea unor sarcini n afara atribuiunilor de serviciu.
9. Norme P.M. i P.S.I.
Parametrii : Cunatrea normelor P.M. i P.S.I. ; Respectarea normelor i urmrirea
respectrii acestora i de ctre ceilali colegi.
10. Aprecierea colectivului
Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de eful direct.
11. Iniiative
Parametrii : Propuneri pentru mbuntirea activitii sectorului unde lucreaz sau a altor
sectoare.
Se face media aritmetic a calificativelor i se scrie n csua "Total".
La seciunea "Not" sunt nscrii doi itemi : "Sunt observaii speciale pentru sntate ?" i
"Mai sunt i alte date care pot influena asupra calificativului ?".
Rubrica "Alte penalizri" conine 5 itemi i punctajele maxime ce pot fi acordate n funcie de
comportamentul salariatului : Sanciuni - penalizri - reclamaii (5) ; Absene nemotivate (5) ;
Concedii fr plat peste 30 de zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ; Dezinteres n desfurarea
activitii (3).
Din totalul obinut iniial se scade totalul de la rubrica "Alte penalizri" i se definete nota de
evaluare a performanelor profesionale ale salariatului.
Dup cum se poate observa, Fia individual de evaluare a performanelor profesionale
este mult mai complex din punct de vedere calitativ dect "Fia de apreciere" folosit pn n anul
2004 de ctre evaluatori.
Pe baza "Centralizatorului de rezultate evaluare" (Anexa 2), se ntocmete un raport numit
"Realizri - Propuneri privind aciunile de formare profesional a salariailor pentru anul respectiv"
(Anexa 4). Acest raport cuprinde : "Ocupaia / funcia pentru care se asigur pregtirea /
perfecionarea" ; "Felul pregtirii" ; "Domeniul de pregtire propus" ; "Organizator" ; "Numr
persoane propuse" ; "Cost estimativ" ; "Perioada realizrii". Pregatirea profesional a angajailor se
realizeaz fie n cadrul companiei, fie n colaborare cu instituii educaionale de profil de stat
(licee de Petrol i Gaze, Universitatea de Petrol i Gaze Ploieti), sau n cazul angajailor
administrativi de diverse instituii particulare.

CONCLUZII

La nceputul anului 2005, Petrom a iniiat noi programe pentru a asigura o nalta calificare
a angajailor si. n primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajai PETROM au participat la
cursuri de specializare, n domeniile tehnic, juridic, financiar, IT i relaii economice
internaionale.
Dorina mea a fost s aplic cteva formulare de evaluare a performanelor profesionale pentru
a realiza o descriere complet a specificului acestui tip de activitate n cadrul departamentului
Resurse Umane a PETROM S.A., dar, contrar bun voinei manifestate iniial, am ntmpinat
obstacole la aprobarea solicitrii mele de a aplica acele formulare. Astfel, am realizat o analiz de
caz descriptiv exploratorie folosind cele dou interviuri nregistrate i documentele puse la dispoziie
de ctre organizaie.

PETROM S.A., cel mai mare productor de petrol i gaze din Europa de sud-est, pornete
n anul 2005 cu noi obiective.Obiectivele PETROM sunt creterea productivitii i eficienei,
precum i stabilirea de noi standarde n domeniul de petrol i gaze din Romnia. Pna n 2008,
planurile companiei n ceea ce privete profitabilitatea se vor alinia la standardele grupului
OMV, cu o rata medie de rentabilitate a capitalului angajat (ROACE) de 13%. Planurile
PETROM sunt: stabilizarea unei producii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent
petrol (bep), deinerea unei cote de pia de cel puin 35% pe piaa de desfacere din Romnia i
o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de iei pe an.
Odata cu finalizarea achiziiei pachetului majoritar la Petrom, OMV devine cel mai mare
grup de petrol i gaze din Europa Central, cu rezerve de iei i gaze de circa 1.4 miliarde boe
(echivalent barili petrol), o producie zilnic de aproximativ 340.000 boe i o capacitate anual
de rafinare de 26.4 milioane tone metrice. OMV are acum 2.382 staii de distribuie carburani
n 13 ri.


























BIBLIOGRAFIE


1. Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicionar de sociologie", Bucureti, Editura Babel
2. Constantinescu, D. (2007), "Managementul resurselor umane" - editia a II-a, Editura
Fundatiei culturale Libra, Bucuresti
3. Burs, T. i Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock
4. Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", n "The Human
Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4
5. Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill
6. Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York,
McGraw - Hill
7. Mihilescu,I.(2000), "Sociologie general", Editura Universitii din Bucureti
8. Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free
Press
9. Bolman, L.G. i Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and
leader-ship", ediia a II-a, San Francisco, Jossey-Bass
10. Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", n Subir Chowdhury et
al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.
11. Marian Liviu (1994), "Management general i industrial", Trgu Mure, Ed.
Universitii Tehnice
12. Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Ed. Polirom
13. Drucker, P. (1974), "Management. Tasks, Responsabilities, Practices", New
York, Harper & Row
14. Mintzberg, H. (1989), "Mintzberg on Management. Inside our Strange World of
Organization", New York, The Free Press
15. Fayol, H. (1949), "General and Industrial Management", London, Pitman (traducere a
lucrrii originale "Administration Industrielle et General",1916)
16. Kotter, J. P. (1988), "The Leadership Factor", New York, Free Press
17. Mihu I. (coord.) (1998), "Management", Alba Iulia, Ed. Universitii "1 Decembrie
1918"
18. Nicolescu O. (coord.) (1992), "Management", Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic
19. Cornescu V. (coord.) (2003), "Managementul organizaiei", Bucureti, Ed. All Back
20. Lewin K. (1967), "Psychologie dynamique", Paris, PUF
21. Blake, R. R. i Moutin, J. S. (1972), "Les deux dimensions du management", Paris, "Les
ditions d'Organisation"
22. Redden, W. J. (1968), "Les 3 dimensions du dirigeant", Paris, "Management France"
23. Zlate, M. (1981), "Psihologia muncii", Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic
24. Zamfir, C. (1977), "Strategii ale dezvoltrii sociale", Bucureti, Ed. Politic
25. Mihuleac, E. (1977), "tiina conducerii i profilul conductorului", Bucureti,
Ed. Didactic i Pedagogic
26. Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management",
Houghton Mifflin Company, Boston
27. Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", dition Vuibert Gestion, Paris
28. Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince -
Hall Inc., Englewood Cliffs
29. Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management",
Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London -
Sydney
30. Cowling, A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward
Arnold, London
31. Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London
32. Robbins, P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies
and Applications", Prentice-Hall Inc.
33. Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group
UK, London
34. Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin
35. Bhner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg
36. Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and
Bacon, Boston
37. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource
Management", Business Publications, Inc., Texas
38. Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
profesionale", Bucureti, Ed. ALL
39. Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice",
Commerce Clearing House, Inc.
40. Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice -
Hall International, London
41. Legea 53/2003 - Codul Muncii, publicat n Monitorul Oficial nr. 72/05.02.2003
42. Contract Colectiv de Munc ncheiat ntre "PETROM" S.A. i salariai, reprezentai de FSLI PETROM nregistrat la D.G.M.S.S. cu nr. 4631/30.05.2003
43. Procedura operaional pentru activitatea de formare profesional n cadrul PETROM S.A.


ANEXE




[1] Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicionar de sociologie", Bucureti, Editura Babel, pag 406
[2] Weber, Max (1921), "Wirtschaft und Gesellschaft"
[3] Merton, R. (1940), "Bureaucratic Structure and Personality"
[4] Burs, T. i Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock
[5] Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", n "The Human Problems of an Industrial
Civilization", Routledge, cap. 4
[6] Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill
[7] Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw - Hill
[8] Mihilescu,I.(2000), "Sociologie general", Editura Universitii din Bucureti, pag. 238
[9] Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press, pag 45-46
[10] Bolman, L.G. i Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", ediia a II-a,
San Francisco, Jossey-Bass, pag. 102-103
[11] Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", n Subir Chowdhury et al., "Management 21C",
London, Pearson Educated Limited.
[12] Marian Liviu (1994), "Management general i industrial", Trgu Mure, Ed. Universitii Tehnice
[13] Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Ed. Polirom, pag.103
[14] Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Editura Polirom, pag. 98
[15]Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 453
[16] Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston, pag. 273
[17]Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business
Publications, Inc., Texas, pag. 277
[18] Cherrington,D.J.(1991), op. cit., pag. 275 ; Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag. 579
[19] Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale", Bucureti, Ed.
ALL, pag. 43 ;
Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag.575 ;
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 426
[20] Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company,
Boston, pag.134
[21]Johns, G.(1998), "Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii", Ed.
Economic, Bucureti, pag.393
[22] Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", dition Vuibert Gestion, Paris, pag.144
[23] Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince - Hall Inc., Englewood Cliffs,
pag.45
[24] Peretti, J.M., op. cit., pag. 147.
[25] Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company,
Boston, pag.134
[26] Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing.
A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney, pag.149
[27] Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., op. cit., pag.132
[28] Cowling,A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London, pag.89
[29] Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London, pag. 242.
Robbins,P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc., pag.
268.
Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London, pag. 25.
[30] Armstrong,M., op. cit., pag. 242
[31] Cowling,A.G.(coord.), op. cit., pag. 90
[32] Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin, pag. 112.
[33] Bhner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg, pag. 55-56.
[34] L. L. Byars, L. W. Rue, op. cit., p. 125.
[35]Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), op. cit., pag. 521
[36]Armstrong,M.(1991), op. cit., pag. 485
[37] Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc.,
pag. 925
[38]Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall International, London, pag.
438
[39] Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 25
[40] Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 36 - 37
[41] Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 310 - 312