Sunteți pe pagina 1din 200

UNIVERSITATEA BOGDAN-VOD DIN CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2013

Contents
Contents.....................................................................................................................................2 Cap.I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.........................3 1.1.Mediul ambiant al unitii economice i resursele umane ale firmei...............................3 1.2. Funcia de Resurse umane i Compartimentul de Resurse Umane.................................8 1.3. Eficiena M.R.U...........................................................................................................16 Cap.II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................19 Cap.III. STUDIUL POSTURILOR DE MUNC I UTILIZAREA RESURSELOR UMANE...............................................................................................................................30 Fig 3.6.. Piramida formrii profesionale..............................................................................64 Cap.IV. TIMPUL I GESTIUNEA TIMPULUI DE MUNC...........................................67 Cap.V. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE.............................................82 CAP VI. MANAGEMENTUL SALARIZRII I AL RECOMPENSELOR ................107 6.1. Managementul, strategia i politica de recompense....................................................107 6.2. Gestionarea strategic a recompenselor......................................................................110 6.3.. Obiectivele sistemului strategic de recompense........................................................112 6.4 Principii, politici i strategii decizionale n domeniul recompenselor.......................115 6.5. Formele de salarizare a muncii...................................................................................123 6.6. Componente ale sistemului de recompense................................................................134 6.7. Realizarea i modelarea sistemului de recompense....................................................139 Cap.VII. DISCIPLINA MUNCII, PROTECIA I SECURITATEA N MUNC............148 Cap.VIII. DIALOGUL SOCIAL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC ............................................................................................................................................166 Cap IX. PROTECIA SOCIAL.........................................................................................176 9.1. Protecia social n Uniunea European.....................................................................176 9.2. Sistemul de pensii ......................................................................................................177 9.3. Alte drepturi ..............................................................................................................186 9.4. Pensii obligatorii administrate privat (Pilonul II).......................................................194 ...........................................................................................................................................195 9.5. Pensii facultative administrate privat (Pilonul III)......................................................195 9.6. Asistena medical......................................................................................................196 ............................................................................................................................................198

Cap.I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


1.1.Mediul ambiant al unitii economice i resursele umane ale firmei
Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula productiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de producie, nsoit de independen (parial sau total) n desfurarea propriei activiti. Conform Legii 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n: a) regii autonome (de interes naional sau local);

b) societi comerciale; c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune; d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul

de a crea noi societi

comerciale. Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de: profit-pierderi. Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme concrete ele pot fi: societi n nume colectiv (S.N.C.), societate de persoane; societi n comandit simpl, tot ca societi de persoane; societi pe aciuni, ca societi de capitaluri; societi n comandit pe aciuni, tot ca societi de capitaluri; societi cu rspundere limitat, cu caracter mixt.

Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii sale. nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect gestiunea unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori strine. Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonomice i societile comerciale cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridice, romne sau strine) n scopul de a crea noi societi comerciale. Dup forma juridic de organizare a unitii se disting: a) regie autonom (R.A.);

b) societate n nume colectiv (S.N.C.); c) societate n comandit simpl (S.C.S.); d) societate pe aciune (S.A); e) societate n comandit pe aciuni (S.C.A..); f) societate cu rspundere limitat (S.R.L.); g) societate (cooperativ) meteugreasc (S.M.); h) societate (cooperativ) de consum (C.M.); i) societate (cooperativ) de credit (C.C.); j) organizaie cu scop lucrativ (O.S.P.); k) societi agricole (S.Ag.); l) alte forme juridice (uniti economice, sociale, culturale i obteti fr form
juridic expres) (A.F.U.). Cele mai importante, dup capital sau salariai, ori cifra de afaceri sunt societile comerciale i regiile autonome. Avnd n vedere forma de proprietate dup tipul de capital, unitile economice pot fi: a. proprietate public (de stat);

b. c. d. e. f. g. h. i. j.

proprietate mixt capital de stat 50% i peste 50%; stat + privat romnesc; stat + capital strin; stat + privat romnesc + privat strin; proprietate mixt capital de stat sub 50%; stat capital strin; proprietate privat; proprietate cooperatist; proprietate obteasc;

k. proprietate integral strin. In cadrul juridic, ori al formei de proprietate menionat mai sus, caracteristica esenial n evoluia unitii economice o reprezint intensificarea raporturilor cu MEDIUL n care i desfoar activitatea. Orice unitate economic trebuie privit n viziune sistemic, caracterizndu-se prin intrri (input-uri) i ieiri (output-uri), care au loc ntr-un anumit MEDIU AMBIANT. n consecin, unitatea economic i resursele umane care-i desfoar activitatea n cadrul ei, este puterea marcat de mediul ambiant extern i elementele lui componente, asigurndu-i viabilitatea dac este profitabil sau falimentul n cazul neprofitabilitii. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Mediul ambiant al unitii economice i fluxul de intrri i ieiri, viznd ca optim obinerea unui profit, este reflectat n fig.1.1. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra firmei, o reprezint FACTORII ECONOMICI. Ei se caracterizeaz n: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcionarea i dezvoltarea unitii economice. Viaa firmei pornete de la studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante privind cererea, nivelul preurilor, concurena etc. Pe aceast baz conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare.

MEDIUL AMBIANT:

Factori economici Factori de management Factori demografici Factori ecologici Factori juridici Factori politici

INTRRI Mat.i materiale Energie Fora de munc Legi i acte normative Profit (optim) Credite Metode de management UNITATEA ECONO-MIC

IEIRI Produse Lucrri, servicii Cadre calificate Salarii Disponibiliti bneti Impozite, taxe . . .

. . . 5

Fig.1.1. Unitatea economic i mediul su ambiant Trecerea, dar i sistemul economiei de pia presupun o intervenie a statului prin mijloace economico-financiare, numite prghii economico-financiare, care s asigure pluralismul economic i un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei de pia. Piaa firmei, prin formele sale i modalitile de intervenie a statului, n care rolul central este reprezentat de piaa forei de munc, este reflectat n coninutul fig.1.2. Factorii de management se refer la: sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metode i tehnici manageriale furnizate de tiin. Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, rata natalitii i mortalitii, populaia activ, durata medie de via. Ei influeneaz de o manier complex unitatea economic. Poziie de altfel justificat prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice. Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv, n marea majoritate a situaiilor pentru a crea i fiina o firm. Factorii juridici, ansamblul reglementrilor de natur juridic, concretizai n: legi, decrete, hotrri de guvern, ordonane, ordine, decizii i norme metodologice etc., trebuie abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora. Factorii politici, acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, i se regsesc, n principal, n: politica economico-social, politica nvmntului i tiinei, politica extern fa de partenerii economici din strintate etc. Ei au impact asupra fundamentrii strategiilor i politicilor de firm. n context nu se poate minimaliza politica altor state fa de propria noastr existen, ori politica organismelor internaionale (FMI, UE, BERD, BIRD etc.) n condiiile mondializrii economiilor. Factorii tehnici i tehnologici, din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare; calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate; capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate etc. exercit o important influen pentru firmele romneti i managementul acestora. n fine, factorii socio-culturali, dar nu n ultimul rnd, au n condiiile economiei de pia, influen semnificativ asupra unitii economice. Intr aici: structura social a populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul; tiina; cultura; mentalitatea; cultura de organizaie.

Piaa firmei

Piaa bunurilor economice

1. Politica bugetar 2. Asigurarea infrastructurii; 3. Politica de comer (acorduri, tarife, rate de schimb, faciliti); 4. etc.

Piaa Piaa resurselor capitalului

1. Politica ocupaional de formare, reconversie, angajare 2. Reglementarea muncii: durata, structura timpului de munc i odihn, anualizare; 3. Politica social: salar minim, contribuii sociale; 4. etc.

1. Politica fiscal: impozite i taxe; 2. Politica monetar: rata dobnzii, rata inflaiei; 3. Politica social: cotizaii sociale, ajutoare sociale; 4. etc.

Fig.1.2. Piaa firmei i intervenia statului

Rolul decisiv revine nvmntului, care contribuie la ameliorarea structurii socio-profesionale a populaiei, dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, la formarea mentalitii i culturii de organizaie specifice economiei de pia. Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul urmrit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul i funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghiile economice, piaa avnd
Piaa capitalului

rol decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij, discernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers; de previziune i anticipaie; de optim i eficien economic.

1.2. Funcia de Resurse umane i Compartimentul de Resurse Umane


Concepiile referitoare la personalul ntreprinderii, au reflectat schimbrile din contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificnd complet, preocuprile iniiale din domeniu. De la administrarea simpl a personalului, s-a trecut la gestiunea previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor. Resursele umane trebuie nelese i tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe care OMUL le utilizeaz n procesul productiv, inclusiv experiena dobdit n procesul muncii, alturi de aptitudinile native sau formate prin calificare. Resursele umane sunt motorul societii, deoarece: a. produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei; b. sunt creatorul i stimulatorul mijloacelor de producie; c. au rol decisiv n transformarea naturii n bunuri necesare existenei umane; d. sunt singurul factor de producie capabil de a crea noi valori; e. au influen decisiv pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei. Dintre toate categoriile de intrri care au loc n sistemul reprezentat de firm (unitate, ntreprindere etc.) resursa umane este aceea care caracterizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul resurselor umane se definete n termeni de influen, exercitat asupra salariailor. Se afirm c MANAGERUL DE RESURSE UMANE este persoana a crei eficacitate se msoar nu doar prin rezultatele propriilor decizii, ci i prin efectele deciziilor i aciunilor adoptate de proprii subordonai. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul MATERIAL (ce avea primatul la nceputul managementului tiinific) spre RESURSA UMAN. Omul trebuie privit n multilateralitatea sa, dar i n unicatul su: membru al unui colectiv de munc, al unei familii, ori simplu cetean. Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important n cadrul noilor compartimente sau direcii de resurse umane, avnd o structur adecvat noilor cerine pe linie de personal. Funcia de RESURSE UMANE vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i ndeosebi calitativ care au fost nregistrate n acest important domeniu al ntreprinderii. Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funciei de personal (tradiional), s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind, n sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului; politica de integrare i motivare; gestiunea carierelor profesionale; comunicaii i negocieri; dezvoltarea social etc. eful de personal (avnd o pregtire juridic sau militar) este nlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplom de nvmnt superior, n unele cazuri cu specializarea Managementul resurselor umane.

A. Funcia de Resurse Umane Funcia de resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate: a) realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; b) coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane. Pe acest plan, J.M.Peretti, precizeaz urmtoarele zece subdomenii, un decalog de problematici: a. Administrarea personalului, rezolvnd probleme de: nregistrarea personalului; aplicarea dispoziiilor legale i reglementare; administrarea remuneraiilor; calculul unor cheltuieli sociale (omaj, pensie); avantaje sociale pentru angajai. b. Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la: previzionarea necesarului de angajai; recrutarea i ncadrarea personalului; evaluarea posturilor i a salariailor ce le ocup; promovarea i mobilitatea angajailor. c. Costuri cu personalul: cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare folosite; cheltuieli salariale totale; elaborarea bugetului costurilor personalului. d. Formarea profesional, presupune: stabilirea nevoilor pentru formare profesionale; elaborarea planului de pregtire a salariailor; aplicarea prevederilor planului de pregtire; evaluarea rezultatelor obinute. e. Dezvoltarea social, implic: definirea posturilor de lucru; organizarea muncii n secii i birouri funcionale; aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); acionariat din partea salariailor. f. Informare i comunicare, care necesit: jurnalul ntreprinderii; afiajul; sistemele audio-vizuale; susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate i salariaii si, privind ntreprinderea, personalul su, evoluiile comerciale i umane ale unitii. g. mbuntirea condiiilor de munc, necesit: studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii; securitatea muncii i igiena n munc; uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive;

ambiana social din procesul muncii. h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva: cine conduce reuniunile cu delegaii personalului? cine conduce ntlnirile cu sindicatele? cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru? cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participareacionariat al salariailor)? i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului, inclumb: soluionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective de munc; tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personal solicitat etc.); proceduri i metode de gestiune a personalului. j) Relaiile externe, ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu: organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie social; organizaii de sindicat de la nivele superioare (ramur, subramur, interprofesionale); organizaii locale. Dup R.Mathis .a., Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n urmtoarele domenii (5); a. personal (recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor); b. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare n profesie, reconversie profesional); c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare profesional); d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de munc, evaluarea performanelor); e. analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul firmei). Principalele atribuii ale Departamentului de Resurse Umane, pe domenii de activitate se prezint n Tabelul 1.1. Tabelul 1.1.

Atribuiile Departamentului Resurse Umane Domenii 1. Recrutare, selecie, angajare


Atribuii stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborare i aplicare teste pentru selecie; angajarea i repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; asigurarea integrrii noilor angajai; crearea condiiilor ergonomice de munc; disciplina muncii;

10

2. Motivare, salarizare

3. Calificare i perfecionare profesional

4. Promovarea personalului 5. Stabilirea necesarului de personal

6. Strategia i politicile de personal

7. Probleme sociale

desfacerea contractului de munc; evidena personalului. criterii I metode de evaluare; evaluarea performanelor angajatului; forme de salarizare adecvate; conceperea de stimulente nefinanciare; corelaia:producie, productivitate, fond de salarii, salariul individual stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare; elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii lor; organizarea cursurilor de pregtire profesional; asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor; evaluarea aciunilor de formare profesional elaborarea criteriilor de promovare; identificarea metodelor de promovare; organizarea cursurilor de promovare; elaborarea unui plan de promovare. criterii de stabilire a necesarului de cadre; normarea muncii; dimensionarea grupurilor de munc; analiza I descrierea posturilor, elaborarea fielor de posturi; proiectarea i completarea structurii organizatorice; elaborarea ROF i ROI; fundamentarea planului de munc i salarii. crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei de personal; formularea politicii de personal; program de asigurare pe termen lung cu cadre, preciznd sursele de recrutare; elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. elaborarea Contractului colectiv de munc; negocierea i realizarea prevederilor din CCM i Contractele individuale de munc; mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc; faciliti social-culturale.

Managementul resurselor umane trebuie s se integreze n politica general a ntreprinderii. Pentru aceasta este nevoie s abordm: a) cunoaterea culturii ntreprinderii (cultura de organizaie); b) asocierea la un proiect al ntreprinderii. Cultura ntreprinderii este un produs al istoriei sale i cuprinde: practici profesionale originale;

11

valori urmrite (respectul clientului, cultul calitii, performana); mentaliti specifice (dorina de inovaie, filozofia ntreprinderii); comportamente caracteristice (solidaritate intern, spirit de echip).

Componentele culturii de organizaie sunt un liant pentru membrii personalului firmei, amplificnd unitatea lor i orienteaz eforturile spre scopurile propuse de ntreprindere, printr-un sentiment comun de apartenen la aceeai familie. Proiectul ntreprinderii reprezint sinteza prioritilor economice i sociale, trebuind s rspund la urmtoarele cerine fundamentale: cum face fa firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificulti cauzate de mediul ambiant, extern al firmei)? cum reuete ntreprinderea s-i mobilizeze propriul personal? cum nelege firma s devin un model de referin n domeniu? Proiectul de ntreprindere, sau cartea ntreprinderii, regsibil n cteva cuvinte sau pagini, este larg rspndit n rile occidentale i mai ales la firmele japoneze. Dup V.Lefter, firma SONY i-a elaborat proiectul sub deviza s crezi n firma SONY, rezumndu-se astfel: s faci ceea ce alii nu pot s fac; s avansezi mereu un pas mai departe dect alii; s utilizezi la cel mai nalt nivel tehnologia existent; s ai o viziune mondial; s stimulezi la maximum capacitile fiecruia; s fondezi organizaia noastr pe capacitile, rezultatele i caracterul personal al fiecrui individ. Orientrile din proiectul ntreprinderii reprezint baza pentru managementul strategic al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia n politica general a firmei.

B. Compartimentul de Resurse Umane


Compartimentul de Resurse Umane i activitile realizate n cadrul lui sunt ndeplinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, servicii, direcii, departamente, dup specific. La ntreprinderile de dimensiuni foarte reduse (civa salariai) problemele n cauz sunt arondate colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. n rile europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) exist de la un prag de 100 sau 200 de salariai. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, cu 200-300 angajai, pn la 1000 de persoane, exist birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un ef de serviciu avnd sarcini specifice formrii i relaiilor cu partenerii sociali. Organizarea SERVICIU Compartimentului de resurse umaneEF este redat n RESURSE fig.1.3.
UMANE

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

REMUNERAREA

EFECTIVE I RECRU-TARE

ASIGURRI SOCIALE, OMAJ

PROTECIA MUNCII, SERV. MEDICAL

12

Fig.1.3. Compartimentul Resurse Umane la I.M.M.-uri n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de Resurse umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat n Fig.1.4., Organigrama Direciei Resurse Umane (D.R.U.). n privina mrimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au n vedere datele statistice, folosind indicatorul obinut prin raportarea efectivului de persoane din aria Resurse umane la efectivul total al ntreprinderii. Astfel, o anchet realizat asupra a 470 de ntreprinderi americane, membre ale AMERICAN SOCIETY FOR PERSONNEL ADMINISTRATION, a relevat existena unui raport de 1/100, cu variaii de la 1,8/100 n cazul ntreprinderilor mici, la 0,7/100 n cazul ntreprinderilor cu peste 1000 de salariai. Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevat i prin prezena, n majoritatea ntreprinderilor, a unor posturi de baz, specifice Resurselor umane: director (sau ef compartiment) de resurse umane; responsabil cu gestiunea cadrelor; responsabil cu formarea profesional; responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului; responsabil cu probleme de protecia muncii; responsabil cu aprecierile personale; ef compartiment personal dintr-o subunitate; responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subuniti etc.

13

Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu nalte studii universitare, are autoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra salariailor, excepie fcnd cei din subordinea direct. Directorul de resurse umane, n foarte multe cazuri, a doua persoan din firm, dup directorul sau managerul general, particip la stabilirea politicii sociale din ntreprindere i supervizeaz punerea sa n practic. Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei domenii: a) educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale); b) cunotine fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finane, calculatoare, economie, statistic); c) managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman, normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia muncii etc.). Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U., director R.U., ef compartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti:

14

perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali; s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite; s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip; s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun negociator; s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa etc.

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se vor folosi de aceste caliti n propria activitate. n plus, el trebuie s fie la curent cu toate noutile din specialitatea sa. n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de manager resurse umane este ncredinat unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA, DESS etc., existnd universiti i specializri distincte pentru managementul resurselor umane.

C.

Managementul resurselor umane - disciplin de nvmnt

Aria de investigare n MRU este deosebit de vast i necesit specialiti n probleme generale de resurse umane, adic generaliti, asigurnd interdisciplinaritate n domeniul resurselor umane, respectiv specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, adic <<profesioniti>>. Pregtirea lor de baz, de rang universitar, trebuie s se situeze n perimetrul: economist, jurist, psiholog, sociolog, inginerie, medicina muncii. Didactic, problematica resurselor umane, dup R.Mathis i colaboratorii, cuprinde 20 de capitole, dup cum urmeaz: 1. Introducere n M.R.U.; 2. Planificarea strategic a resurselor umane (RU); 3. Performanele individuale i satisfacia personalului; 4. Descrierea i analiza posturilor; 5. Recrutarea RU; 6. Selecia RU; 7. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei; 8. Integrarea profesional; 9. Evaluarea performanelor RU; 10. Evaluarea posturilor; 11. Recompensele personalului; 12. Echitate i discriminare n MRU; 13. Drepturile i obligaiile personalului. Disciplina muncii; 14. Protecia i securitatea muncii; 15. Relaiile cu sindicatele; 16. Managementul conflictelor; 17. Comunicare i sisteme informaionale n MRU; 18. Eficiena utilizrii RU; 19. Managementul calitii totale n domeniul RU; 20. Tendine n MRU.

15

Managementul Resurselor Umane i propune s formeze specialiti n domeniu i s ofere un instrument de lucru pentru cei care au responsabiliti n administrarea i gestionarea resurselor umane.

1.3. Eficiena M.R.U.


esursa uman i optima ei folosire trebuie msurat i exprimat prin intermediul unor R indicatori sintetici sau a unor corelaii globale, ori specifice. Ca indicatori sintetici de eficien pentru M.R.U., se pot folosi urmtorii: a) Productivitatea valoric (W):
W = VP Nsa

unde: VP valoarea produciei sau cifra de afaceri; Nsa numrul scriptic de angajai.
b) Productivitatea fizic (WF):

WF = unde:

QF Nsa

QF producia fizic (buc., tone, m etc.).


c) Costuri salariale la 1 milion producie (CSP):

CSP = unde:

C HS 1000000 VP

CHS = cheltuieli cu salarii (veniturile lunare brute ale angajailor).


d) Costuri salariale totale (cheltuieli cu munca vie) la un milion producie

(CSTP): CSTP = unde: CST = costuri salariale totale (venituri lunare brute ale angajailor, plus contribuii, taxe i impozite de natur salarial, suportate de firm sau patron). CST 1000000 VP

A. Corelaiile globale

16

Corelaiile globale care exprim eficiena M.R.U. pornesc de la indicatorii: a. de efort Numrul scriptic de angajai (N); b. de efect Producia valoric sau Cifra de afaceri (P); c. de eficien Productivitatea muncii (W). Combinarea elementelor de efort economic (N), esena M.R.U., cu cele de efect economic (P), n condiii de eficien exprimat de productivitatea muncii (W) i finalizate prin rezultate sau venituri n care profitul s fie maxim, trebuie s situeze firma (agentul economic) pe coordonata: P(max) cu N(min) }i W(max) conducnd la varianta b) din figura ce urmeaz (Fig.1.5.). Cazul (a) semnific o stare de normalitate, n sensul c pornind de la un numr de angajai admis (N = 100%) realizm o producie posibil, dorit (P = 100%), cu o productivitate a muncii impus (W = 100%), profitul urmrit, ca parte a veniturilor financiare, fiind realizat. Cazul (b), cel mai bun, semnific depirea ateptrilor i asigur prosperitate i stabilitate pentru firm, n lupta cu concurena n domeniu (avem N < 100 %, cu P > 100% i W = 100%). Cazul (c), a crui limit superioar este dat de nchiderea cheltuielilor pe venituri, semnific o situaie nedorit, viabilitatea firmei fiind condiionat de acordarea de subvenii bugetare sau n lipsa acestora firma d faliment, i nceteaz activitatea (cazul firmelor particulare de exemplu)

B.

Corelaiile specifice

Corelaiile specifice se exprim, tot sub form de INDICI, comparaia fcndu-se n timp, de la an, pn la decad sau chiar zilnic. Corelaia specific de baz, de pornire, este aceea dintre: productivitatea muncii (W) i salariul mediu (Sm). Situaia normal este dat de inegalitatea:
W1 Sm1 > sau I W > I Sm W0 Sm0 adic, n dinamic, indicele productivitii muncii (IW) trebuie s devanseze indicele salariului mediu (Ism). Inegalitatea de mai sus trebuie privit ca tendin, pentru perioade scurte cnd avem indexri de salarii, inegalitatea se poate inversa. Desigur c ntre cei doi indici poate exista egalitate deci o situaie staionar, sau IW < Ism, situaie de neacceptat, ea conducnd la majorarea ponderii cheltuielilor salariale, n costurile de producie. A doua corelaie se refer la devansarea creterii fondului total de salarii (Fs) de ctre creterea valorii produciei (Vp) sau a cifrei de afaceri (CA):

17

VP1 Fs1 > sau IVP > I Fs VP0 Fs0 deci, n dinamic, indicele valorii produciei trebuie s fie mai mare dect indicele fondului de salarii. De fapt, corelaia b) este de acelai sens cu corelaia a), deoarece prin ponderarea celor doi termeni (W sau Sm) cu numrul de angajai (N) se ajunge la termenii corelaiei b). Pentru ca, n timp, s asigurm sporirea productivitii muncii, este nevoie ca producia s devanseze personalul, adic indicele produciei (IVP) trebuie s fie mai mare dect indicele modificrii numrului scriptic de angajai (IN). VP1 N1 > sau IVP > I N VP0 N0 n timp este necesar s asistm i la creterea salariului mediu, lucru care impune corelaia, ntre indicele fondului de salarii i indicele modificrii numrului de angajai, deci: Fs1 N1 > sau I Fs > I N Fs0 N 0 Din corelaiile precedente se poate desprinde o corelaie suplimentar, aceea dintre: producie, fond salarii, numrul de salariai, corelaia: VP1 Fs1 N1 > > VP0 Fs0 N 0 sau IVP > I Fs > I N

18

Cap.II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


2.1. Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR) Apariia i dezvoltarea de noi ramuri n economia romneasc au dus la diversificarea ocupaiilor i meseriilor pe care populaia din ar le-a practicat n anii 90. Acestea au reprezentat obiectul a numeroase studii i cercetri ntreprinse de colective ale Ministerului Muncii i proteciei Sociale precum i a Comisiei Naionale pentru Statistic. Rezultatele s-au concretizat n Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupaiilor din Romnia(COR). La baza elaborrii studiilor amintite, alturi de noile ocupaii aprute n Romnia (informatician, designer, detectiv, instructor de personal), au stat i alte criterii cum ar fi schimbrile structurale din economie datorit trecerii la economia de pia i apariia de noi ocupaii caracteristice (manageri, specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice), precum i alinierea ntregului sistem de clasificri i nomenclatoare la sistemele standard internaionale, n special la rile Uniunii Europene. Aderarea Romniei la Uniunea European i necesitatea realizrii comparaiilor internaionale, a obligat Ministerul Muncii i Proteciei Sociale s actualizeze Clasificarea Ocupaiilor din Romnia prin Ordinul 149/2006, prin luarea n considerare a specificului economiei romneti. Rezultatul a fost concretizat n constituirea unor grupe minore i de baz pentru ocupaii semnificative ca pondere i specific n economia romneasc, cu asigurarea integrrii n standardele internaionale. La baza elaborrii noilor clasificri au stat criterii i principii, 1 printre cele mai importante, amintim: principiul gruprii unitilor de clasificat dup criterii economice i sociale obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit n concordan cu diviziunea social a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnicoeconomice obiective, n funcie de importana lor pentru activitatea practic; principiul omogenitii n constituirea categoriilor de clasificat(grupe, subgrupe). La mprirea fiecrui nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, iar fiecare submprire reflect aspecte din ce n ce mai amnunite ale criteriului aplicat la submpririle precedente. principiul univocitii gruprii unitilor. Fiecare unitate de clasificat se repartizeaz ntr-o singur grup, subgrup sau loc, indiferent de numrul locurilor i a unitilor de clasificat. principiul actualitii. Luarea n considerare a celor mai noi ocupaii i tehnici de constituire a clasificrilor. principiul stabilitii. Crearea unui sistem flexibil care s permit adaptarea permanent la noile condiii de dezvoltare economico-social. principiul multilateralitii. Utilizarea clasificrii ocupaiilor pe diverse structuri organizatorice i activiti precum i n comparaiile internaionale. Avnd la baz aceste principii, clasificarea ocupaiilor este procesul de sistematizare a lor, respectiv a funciilor i meseriilor populaiei active n care o ocupaie este clasificat o singur dat.

COR, Editura Meteor Press, 2006, pag 17

19

Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse) pe care o desfoar o persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta principala surs de existen. Ocupaia este desfurat de persoane active care practic activiti recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii si. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de acesta. Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau execuie. Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic sau prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii. Credem c n dobndirea unei meserii, noiunile teoretice i primele deprinderi practice ar trebui obinute prin colarizare n timp ce specializarea celui instruit i cptarea tuturor deprinderilor necesare practicrii meseriei se obin prin perfecionarea profesional. Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe ori, aceasta, se confund cu ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la locul de munc. Prerea noastr este c ntre profesie i funcie trebuie s existe o relaie direct, astfel cu ct specialitatea obinut de o persoan are un grad de calificare mai nalt cu att funcia pe care o poate obine ntr-o organizaie corespunztoare poate fi de un nivel mai ridicat. Exemplificnd ocupaiile care corespund cu profesia, se amintesc profesor, nvtor, medic, zidar, conductor auto, fierar betonist iar dintre cele la care profesia nu corespunde cu ocupaia se pot aminti profesor-director de coal, medic director de spital, economistmanager firm comercial. In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor de grupare, astfel: nivelul I grupe majore nivelul II- subgrupe majore nivelul III- grupe minore nivelul IV- grupe de baz Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activitii desfurate de persoanele cu astfel de ocupaii. Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare, astfel s-au constituit: 10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre: prima cifr reprezint grupa major a doua cifr reprezint subgrupa major a treia reprezint grupa minor a patra cifr reprezint grupa de baz ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 3 .

20

Cod 3 grupa major tehnicieni, maitrii i asimilai Cod 3.4 subgrupa major alte ocupaii asimilate tehnicienilor Cod 3.4.1. grupa minor ageni n activitatea financiar i comercial Cod 3.4.1.2 grupa de baz ageni de asigurare Cod 3.4.1.2. 01 ocupaii componente agent de asigurare Cod 3.4.1.2. 02- ocupaii componente broker de asigurare Grupele majore, sunt urmtoarele: - grupa major 1 membrii ai corpului legislativ ai executivului, nali conductori i funcionari superiori din unitile economico-sociale i politice, - grupa major 2 specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice, - grupa major 3 tehnicieni, maitii i asimilai - grupa major 4 funcionari administrativi - grupa major 5 lucrtori operativi n servicii, comer i asimilai, - grupa major 6 agricultori i lucrtori calificai n agricultur, silvicultur i pescuit, - grupa major 7 meteugari i lucrtori calificai n meserii ce tip artizanal, de reglare i ntreinere a mainilor i instalaiilor, - grupa major 8 operatori la instalaii i maini i asamblori de maini, echipamente i alte produse, - grupa major 9 muncitori necalificai, - grupa major 10 forele armate Sinteza structurii ocupaiilor din Romnia este redat n Figura 1.1.
C.O.R C.A.E.N
RO

PROFESIE I SPECIALIZAR E

FUNCIE
CONINUT

OCUPAII N ROMNIA
ONU UE

APLICARE

MESERIE EXERCITAT MUNC NECALIFICAT

MESERIE I CALIFICARE

ISCO 88 - COM ISCO 88 - ONU

Figura 1.1. Structura ocupaiilor din Romnia

21

2.2. Prognoza i planificarea strategic a resurselor umane

A.

Prognoza resurselor umane

rognoza resurselor umane este deosebit de important i ea este posibil n condiiile n care P sunt respectate o serie de cerine cum ar fi: s existe date referitoare la trecut, pe perioade suficient de lungi, s se elimine din calcul datele cu caracter accidental, s se cunoasc corect realitatea. Punctul de plecare al oricrei prognoze l constituie obiectivele fiecrei firme. Pentru a se evita pe ct posibil erorile de prognozare este necesar ca firma s aib n vedere urmtoarele raionamente: s se analizeze cnd apar noi responsabiliti, dac acestea nu pot fi ndeplinite cu personal existent; s se analizeze ritmicitatea produciei, pentru c oscilaiile n ce privete acestea demonstreaz existena unor rezerve de personal eventual nefolosite; s se angajeze personal numai dac se constat efectiv necesitatea acestuia. n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane trebuie s se aib n vedere prognozele privind piaa resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele privind potenialul uman i material al firmei. B. Planificarea strategic a resurselor umane inamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun din ce n ce mai mult ca D managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor. Planificarea corect a necesarului de angajai a devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile. Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n principal pe situaia existent. Prin numr de personal existent n evidene la o anumit dat se nelege personalul nscris n evidenele unitii ncadrat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv personalul din conducerea unitii, personal aflat n concediu pltit pentru ngrijirea copilului pn la 2 ani, personal aflat n incapacitate temporar de munc, precum i pentru personalul care lipsete temporar din unitate i pentru care unitile sunt obligate prin lege s le pstreze locul de munc cum ar fi: personal aflat n concentrare militar, personal aflat n omaj tehnic, cel aflat n delegaie n ar sau strintate, personal care urmeaz diferite forme de pregtire n ar sau strintate. Nu se cuprinde n acest numr personalul care i satisface stagiul militar i cel detaat. Salariaii ncadrai cu contract de munc pe durat determinat se includ n numrul personalului existent n evidene, lundu-se n calcul numrul de posturi sau de norme ce le revin. Personalul ncadrat cu fraciuni de norme se include n calcul transformndu-se aceste fraciuni n numr ntreg de posturi sau norme.

22

Numrul personalului existent se exprim n numr fizic la o anumit dat i n numr mediu pe o anumit perioad de timp. Planificarea resurselor umane reprezint procesul de stabilire a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activiti cum ar fi: identificarea profesiilor i meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul, analiza piramidei de vrst. La elaborarea planului resurselor umane trebuie s se in seama de principalii factori de influen care acioneaz asupra acestuia: progresul tehnic i tehnologic, piaa muncii, nivelul resurselor, situaia economic, reglementri guvernamentale. Numai lund n considerare toi aceti factori i interdependena dintre ei se poate elabora un plan realist i eficient orientat spre realizarea obiectivelor firmei. Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte simplu, important este ca, indiferent de modul n care este ntocmit s permit managerilor determinarea corect a necesarului de personal. 2.3. Numrul mediu scriptic de personal i structura salariailor din organizaiile economice

A.

Numrul mediu scriptic de personal

Prin numr scriptic de personal se nelege personalul nscris n evidenele unitii, nu numai cei prezeni la lucru ci i absenii temporar: concediu de boal, odihn, maternitate sau fr salariu, abseni motivat sau nemotivat, cei care i efectueaz ziua liber, cei aflai n concedii speciale pentru examene. Pentru a ne forma o idee just asupra forei de munc din cadrul unitii folosim n calculele pe termen lung numrul mediu scriptic de personal pe o anumit perioad: lun, trimestru, an. Nmsplunar = unde: Nmsplunar = numr mediu scriptic de personal lunar; Nspi = numr scriptic de persoane n ziua i; Nzc = numr de zile calendaristice. Pentru zilele de duminic, smbt, srbtori legale, numrul scriptic se ia din ziua lucrtoare (ziua precedent). Dac pe parcursul lunii micrile de personal sunt reduse sau nu exist, numrul mediu scriptic lunar se poate determina i ca o medie aritmetic simpl a persoanelor prezente n scripte n zilele extreme ale lunii: Nmsplunar = n care: Nsp1 - numrul scriptic de personal din ziua I-a a lunii; Nsp1 + Nsp31 2

Nsp
i =1

31

Nzc

23

Nsp31 - numrul scriptic de personal din ziua a 31-a a lunii (ultima zi a lunii). La nivel de trimestru:
Nmsptrim =
3

Nmsp
i =1

lunai

La nivel de an: Nmspan =

Nmsp
i =1

trim i

Pentru asigurarea forei de munc necesar n cadrul unei uniti, pe lng numrul mediu total al salariailor este necesar s calculm i numrul mediu pe categorii, n conformitate cu structura salariailor n cadrul ntreprinderii.

B.

Structura salariailor din unitile economice

persoanele din unitile economice, n raport cu scopul urmrit, se clasific dup mai multe criterii: 1) Dup rolul n procesul de producie distingem: a) Categorii de muncitori; b) Personal de administraie. a. Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere; n cadrul acestora distingem: a1) Muncitori direct productivi (de baz); a2) Muncitori indirect productivi; a3) Muncitori de deservire. Muncitorii indirect productivi i cei de deservire constituie categoria denumit muncitori auxiliari. a1. Muncitorii direct productivi (de baz) - realizeaz produsele ce dau profilul firmei; acetia acioneaz direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, mainile sau instalaiile pe care le au la dispoziie. a2. Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectului muncii, deplasndu-l n vederea prelucrrii, livrrii sau conservrii. Se pot distinge urmtoarele categorii de muncitori indirect productivi: muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii; muncitorii care efectueaz manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite; muncitorii care efectueaz recepia materiilor prime, materialelor, produselor n magazii, depozite. a3. Muncitorii de deservire se ntlnesc n special n transporturi, telecomunicaii, comer: mpiegai, controlori de bilete, casieri, piloi, telefoniti, factori potali etc.

24

b) Personal de administraie
n cadrul acestei categorii distingem: b1) Personal tehnic-productiv; b2) Personal din administraie; b3) Personal de ntreinere, paz i pompieri. b1. Personalul tehnic productiv cuprinde: maitrii, personal de conducere al formaiilor de muncitori, personalul din informatic, asisten tehnic, cei care efectueaz controlul tehnic de calitate .a. b2. Personal din administraie. Se refer la personalul ce desfoar activiti administrative n unitile de producie, persoane din secii ce desfoar activiti economice i administrativ-gospodreti, personal de conducere a compartimentelor funcionale, personalul de conducere al unitii. b3. Personal de ntreinere, paz i pompieri. n cadrul acestei categorii distingem: muncitori care efectueaz i ntrein curenia n ateliere, secii, birouri, muncitori care ntrein cldirile i instalaiile aferente, echipamentul de birou; portari, controlori de poart, paznici, pompieri. 2) n raport cu coeficientul minim de ierarhizare (ci) pentru salariul de baz garantat la negocieri, raportat la salariul minim brut pe ar distingem: a) Muncitori necalificai; calificai. b) Personal administrativ avnd la angajare pregtire: liceal; postliceal. c) Personal de specialitate avnd la angajare pregtire: postliceal; coal de maitri; subingineri. d) Personal cu pregtire superioar. 3. Dup forma de salarizare aplicat distingem: a) Persoane pltite n regii (n raport cu timpul lucrat); b) Persoane pltite n acord (cu bucata); c) Persoane pltite n remiz (cot procentual din vnzri); d) Persoane pltite pe baz de indicatori. 4. Dup natura contractului de munc: a) Persoane avnd contract de munc pe durat nedeterminat; b) Persoane avnd contract de munc pe durat determinat (3, 6 luni etc.); c) Persoane cu contract de prestri servicii. 5. Dup specificul activitii distingem urmtoarele categorii de personal: a. Personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor funcionale, de producie, de cercetare, proiectare, cadre din conducerea unitii (director general, director, contabil ef, inginer ef) etc.; b. Personalul de producie: muncitori direct productivi, cei care efectueaz control tehnic de calitate etc.;

25

c. Personalul de servire: muncitori de servire (cei care efectueaz i ntrein

curenia), personal care presteaz servicii pentru ansamblul unitii, osptar, vnztor etc.; d. Personal economic cum ar fi: contabil, calculator-salarii etc.; e. Personal tehnic: mecanic, lctu, fochist etc.; f. Personalul auxiliar: muncitori necalificai, manipulani de mrfuri i ambalaje, portari etc. 6. Dup criterii specifice: vrst; sex; domiciliu; stare civil; meserie; profesie; vechime n munc etc. 2.4. Tehnici de stabilire a necesarului de lucrtori i surplusul de resurse umane

A.

Tehnici de stabilire a necesarului de angajai

In cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajai trebuie s se asigure respectarea corelaiei privind creterea mai rapid a productivitii muncii, comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu. Metodologia de stabilire a necesarului de angajai urmrete dimensionarea cantitativ i structural a angajailor n cadrul unitii i se pot folosi dou metode distincte: a) Metoda general sau global;

b) Metoda analitic sau detaliat.


a. Metoda general (global). n cadrul acestei metode numrul de personal necesar n anul de plan se calculeaz pe baza volumului de producie prevzut sau a cifrei de afaceri prevzut i a nivelului productivitii muncii: PF1 Nsa = W1 unde: Nsa = numrul scriptic de personal necesar; PF1 = producia fizic prevzut; W1 = productivitatea impus.
PV1 W1 PV1 - reprezint producia valoric prevzut. Nsa = Nsa = CA1 W1

26

n care, CA1 este cifra de afaceri prevzut. Neajunsul acestei metode este c nu permite determinarea numrului de angajai pe structur (muncitori, personal din administraie) care, n acest caz, se extrapoleaz din anul precedent. b. Metoda analitic (detaliat). Aceast metod permite determinarea numrului de personal pe structur (muncitori, personal din administraie) prin nsumare obinndu-se numrul total de angajai. n determinarea numrului de personal pe structur avem n vedere urmtoarele tehnici de calcul: b.1. Determinarea numrului necesar de muncitori: b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norm de timp (N T) sau cu norm de producie (Np); b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norm de deservire (ND); b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau lucrtori (NL); b.1.4. Calcul pe baza teoriei firelor de ateptare; b.1.5. Calcul matriceal. b.2. Determinarea necesarului de personal din administraie: b.2.1. Calcul pe baza indicilor; b.2.2. Calcul pe baza statelor de funciuni. b.1. Determinarea numrului necesar de muncitori b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norm de timp (NT) sau cu norm de producie (Np) Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete unui executant individual sau colectiv care are calificarea corespunztoare pentru efectuarea unei lucrri sau ndeplinirea unei funciuni, n anumite condiii tehnico-organizatorice i pe care o poate realiza vreme ndelungat lucrnd cu intensitate normal. Norma de munc poate fi exprimat sub diferite forme: norm de timp (N T), norm de producie (Np), norm de deservire (ND), norm de lucrtori (NL). Norma de timp (NT) reprezint timpul ce se acord unui lucrtor cu calificare corespunztoare pentru executarea unei uniti de lucrare n condiii tehnico-organizatorice determinate ale locului de munc (se exprim n secunde-om, minute om, om-ore sau zile-om pe unitate natural). Norma de producie exprim cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se efectua ntr-o unitate de timp, de un executant cu calificare corespunztoare, n condiii tehnicoirganizatorice precizate ale locului de munc (poate fi exprimat n funcie de felul lucrrii n buci, n uniti de greutate, de lungime, de suprafa, de volum, pe unitate de timp).
Np = 1 NT (buc/ora)

27

Fte I N Nm(NT) = numr de muncitori care lucreaz cu norm de timp; Qj producia fizic din produsul j; NTj norma de timp pentru produsul j; Qj . NTj producia n ore-norm; Fte fond de timp efectiv de lucru al unui muncitor ntr-un an, calculat pe baza balanei timpului de lucru; IN indicele de ndeplinire al normelor n anul precedent.

Nm( N T ) =

Q
j =1

N Tj

, unde:

Fte I N Nm(Np) = numr de muncitori care lucreaz cu norm de producie; Np = norma de producie pe unitate de timp.

Nm( Np) =

Q
j =1

Np

b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norm de deservire Norma de deservire (ND) este norma de munc cu ajutorul creia sarcina de munc stabilit pentru un executant se exprim prin locul de munc delimitat prin suprafaa sau numrul de utilaje care sunt date n grija acestuia, legat de care un executant i exercit atribuiile i sarcinile de munc prevzute n sfera de atribuii.
Nm( N D ) = Nlm Cs N D I UTL

unde: Nm(ND) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de deservire; Nlm - numr de locuri de munc unde se aplic aceste norme; Cs - coeficientul de schimb n care lucreaz; ND - norma de deservire; IUTL - indice de utilizare a timpului de lucru, acesta fiind subunitar
I UTL = Fte Ftn

n care: Fte = fond de timp efectiv; Ftn = fond de timp nominal, acesta reprezentnd timpul n care efectiv lucreaz firma ntr-un an. b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norm de personal sau de lucrtori (NL) Norma de personal (NL) exprim numrul de lucrtori, meseria (funcia) lor la nivelul de calificare necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-i exercit activitatea n cadrul unei sarcini de munc normat, n condiii tehnico-organizatorice precizare.
Nm( N L ) = Nlm Cs N L I UTL

28

n care: Nm(NL) - numr de muncitori care lucreaz cu norm de lucrtori; Nlm - numr de locuri de munc unde se aplic aceste norme; Cs - coeficientul de schimb n care se lucreaz; NL - norma de lucrtori; IUTL - indicele de utilizare a timpului de lucru. b.2. Determinarea necesarului de personal de administraie b.2.1. Calcul pe baza indicilor Procentul global de lucrtori din administraie se stabilete pornind de la o cot procentual aplicat la numrul scriptic de personal (muncitori i personal din administraie) sau aplicat la numrul scriptic de muncitori. NPA = x . Nsp sau NPA = y . Nsm unde: NPA = numr de personal din administraie; Nsp = numr scriptic de personal total din unitate; Nsm = numr scriptic de muncitori; x, y = cote procentuale. Nsm + NPA = Nsp

B. Surplusul de resurse umane


n anumite situaii se observ existena unui surplus de resurse umane. n acest caz I ntreprinderile trebuie s se pregteasc minuios cu maximum de rspundere. Conducerea unei organizaii poate proceda la concedieri, la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, la pensionare prematur, la reducerea salariilor pn la o anumit limit, la omaj tehnic. Cea mai simpl modalitate de soluionare a problemei este concedierea. Aceasta poate s fie definitiv sau o parte din angajai pot s fie trimii, pe o perioad limitat, n concediu fr salar. Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la nenlocuirea salariailor care prsesc firma prin deces, pensionare sau alte modaliti. n acest caz, angajaii rmai trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor vacante. O alt cale este pensionarea prematur, caz n care firma ncurajeaz salariaii mai n vrst s prseasc serviciul nainte de vrsta de pensionare, primind anumite pli suplimentare pn cnd vor avea dreptul la pensie. n unele ri s-a aplicat o alt msur n rezolvarea surplusului de angajai aceasta referindu-se la acceptarea de ctre salariai a reducerii pn la o anumit limit a salariilor, cu condiia meninerii n servicii, noile salarii vor fi stabilite prin renegocierea contractelor colective de munc. Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela i la omaj tehnic. n momentul n care afacerile se redreseaz, angajaii trimii n omaj tehnic vor fi rechemai la lucru.

29

Conducerea unei firme ia decizii privind aplicarea uneia sau alteia din aceste modaliti n funcie de condiiile concrete existente la un moment dat.

Cap.III. STUDIUL POSTURILOR DE MUNC I UTILIZAREA RESURSELOR UMANE


3.1. Descrierea i analiza posturilor A. Descrierea posturilor Fiecare angajat, n unitatea n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii (i devine responsabil pentru acestea), de care depinde realizarea tuturor obiectivelor firmei. Postul reprezint totalitatea sarcinilor, atribuiilor similare pe care le ndeplinete un angajat. O alt definiie a postului : Postul de munc const n una sau mai multe obligaii, sarcini prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat. In accepiunea noastr, postul reprezint acea poziie n structura ierarhic i funcionala a organizaiei cu anumite responsabiliti i competene bine determinate la un moment dat, pentru ndeplinirea crora este necesar un anumit nivel de pregtire profesional. Considerm c nivelul pregtirii profesionale necesar ocuprii unui post este important deoarece de el depinde realizarea n totalitate a cantitii i mai ales a calitii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor repartizate unui post. Postul este suma sarcinilor repartizate unei persoane i este cea mai simpl diviziune organizatoric. O definiie a poziiei este dat dup Agenia European pentru Productivitate i este definit ca fiind un grup de sarcini, datorii i responsabiliti pe care trebuie s le ndeplineasc un salariat. Postul are urmtoarele componente : obiectivele sarcinile competenele responsabilitile Obiectivele postului sunt derivate din obiectivele generale ale firmei i sunt de fapt, transpunerea acestora la nivel individual, iar pentru a fi ndeplinite, ocupantului postului respectiv i sunt repartizate sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului justific nfiinarea i existena postului n structura general a companiei la un anumit moment dat. Subliniem, faptul c toate se analizeaz la un anumit moment dat, avnd n vedere dinamica activitilor din diferite domenii ale economiei naionale.

30

Sarcinile postului sunt cele mai mici uniti de munc atribuite ocupantului postului. Ele sunt activiti de munc distincte2, care necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice n vederea atingerii unui obiectiv precis. Sarcina este o activitate de munc distinct care necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice n vederea atingerii obiectivelor precis determinate. Prelucrarea unei buci de oel i obinerea unei piese de main este o sarcin precis n cadrul postului de strungar. Identificarea celor care au nevoie de un contract de asigurare de avarii auto i furt, prezentarea codiiilor de subscriere a asigurrii, subscrierea asigurrii si ncasarea primei de asigurare sunt sarcini de munc ale unui agent de asigurri de non life. Competenele postului exprim capacitatea unei persoane de a aplica cunotiinele generale3 i de specialitate dobndite precum i a deprinderilor practice pentru realizarea unei lucrri. Competena este definit de teoreticieni4, ca fiind formal i profesional. Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile, activitile i aciunile prevzute n obiectivele postului de munc pe care l ocup 5. Responsabilitatea este, de fapt, rspunsul dat de ocupantul postului, competenelor acordate. Trebuie fcut distincie ntre noiunea de post, meserie, funcie, specialitate.De multe ori, persoane cu aceeai pregtire pot presta munc n posturi cu sarcini diferite. Descrierea posturilor reprezint totalitatea sarcinilor i responsabilitilor din cadrul unui post de munc, precum i caracteristicile acestuia, timpul afectat fiecrei sarcini din timpul total de munc (procentual), importana relativ a acestora. Importana relativ se noteaz cu numere cresctoare de la 1 (cea mai important) pn la ultima (cea mai puin important). Principalul obiectiv al descrierii postului l reprezint punerea n tem a angajailor cu natura obligaiilor i atribuiilor, cu scopul acestora i modalitatea de rezolvare a lor. Descrierea postului este compus din urmtoarele etape: identificarea postului: precizarea compartimentului din care face parte i a atribuiilor ce i revin persoanei ce ocup postul respectiv; specificarea postului care se refer la experiena, trsturile, aptitudinile necesare celui care ocup postul; explicarea scopului urmrit prin descrierea postului, angajatului i se explic faptul c descrierea postului l va ajuta s-i ndeplineasc mai bine i mai uor responsabilitile; culegerea informaiilor; descrierea propriu-zis a postului. Pentru a obine o descriere de post conform cu realitatea, trebuie s avem n vedere cel puin urmtoarele aspecte: s se bazeze pe informaii reale, obinute din analiza postului; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
2 3

V.A.Chiu.- Posturi salarii i beneficii Ed Irecson, 2005, pag 17 C.D.Fisher &alii - Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company Boston, 1996, pag 135 4 V.A.Chiu, op cit ,2005, pag 32 5 H. Pitariu, op cit, 2006, pag 21.

31

s defineasc clar sarcinile i responsabilitile fiecrui angajat lsnd totui libertatea de aciune pentru a nu se transforma ntr-o activitate de rutin; s ofere angajatului informaii noi despre postul su. Angajaii pot s fie ostili, indifereni sau interesai de intenia managerului de a face descrierea postului. Ostilitatea este generat de unele temeri c i pot pierde postul dac nu fac fa performanelor impuse, c li se va reduce autoritatea, flexibilitatea, libertatea de micare. Descrierea unui post este importanta din cel puin urmtoarele considerente: influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice a angajailor; asigur cunoaterea de ctre fiecare angajat a atribuiilor i responsabilitilor sale; permite aprecierea performanelor; poate afecta satisfacia n munc. Posturile pot s fie de dou feluri: omogene (privesc o singur sarcin); eterogene (privesc dou sau mai multe sarcini). Indiferent de felul postului, exist unele caracteristici comune tuturor posturilor, cum ar fi: produsul sau serviciul prestat; mijloacele tehnice, materialele cu care lucreaz; pregtirea necesar a persoanei care ocup postul; programul zilnic de lucru; condiiile de lucru; rspunderea pe care o au n ndeplinirea sarcinilor. Coninutul oricrei activiti poate fi mbuntit prin mbogire orizontal sau prin mbogire vertical sau prin combinarea celor dou; acest proces poart denumirea de reproiectarea postului. mbogirea orizontal se realizeaz prin creterea sarcinilor acordate pentru ocupantul postului. mbogirea vertical permite executanilor s participe la organizare i control, activiti ce sunt n general rezervate managerilor. Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post sporete, astfel nct el poate s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de dificultate. Descrierile de post nu au deci caracter permanent ci trebuie s fie reexaminate i actualizate, ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante fa de condiiile iniiale. n organizaiile mari, responsabilitile privind descrierea postului revin departamentului de resurse umane, n timp ce n organizaiile mici, acestea revin efilor direci.
a. b. c. d. e. f.

B.

Analiza posturilor

Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, la pregtirea necesar ocupantului su.

32

Analiza postului reprezint de fapt procesul de cutare a informaiilor despre postul respectiv; aceste informaii faciliteaz diferenierea posturilor i se refer la cerinele fizice, intelectuale i psihice, la performanele acceptate, condiiile de munc, meserii i echipamente. Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este solicitat de sarcinile de munc, n raport cu energia de care dispune. Analiza postului se face de ctre un analist, adic de o persoan care are pe lng pregtirea de baz (psiholog, economist, inginer etc.) i o pregtire special privitoare la metoda de analiz a postului. n ntreprinderile mici, care nu au un compartiment de Management al resurselor umane, analiza posturilor se face sumar de ctre patron sau o persoan nsrcinat de acesta. Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize este folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor. Analiza postului se face de ctre un analist, adic de o persoan care are pe lng pregtirea de baz (psiholog, economist, inginer etc.) i o pregtire special privitoare la metoda de analiz a postului. n ntreprinderile mici, care nu au un compartiment de Management al resurselor umane, analiza posturilor se face sumar de ctre patron sau o persoan nsrcinat de acesta. Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize este folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor. B1)Metode de analiz a posturilor Metodele folosite la analiza postului ajut la stabilirea activitilor, sarcinilor, responsabilitilor, colaborrilor cu alte posturi att pe orizontal ct i pe vertical i a compensaiilor materiale care-i revin ocupantului postului respectiv. Metoda de analiz a postului se alege n funcie de scopul urmrit, de extinderea analizei i de profesia cerut. Alegerea se face pe criteriul economic, evitndu-se metodele prea complicate i costisitoare n raport cu eficiena ateptat. Metodele de analiz a postului au o serie de avantaje i dezavantaje n ce privete consumul de timp, precizia i veridicitatea datelor obinute. Considerm c cele mai reprezentative 6 sunt : metoda orientat asupra postului, metoda orientat asupra particularitilor persoanei care deine postul, metoda combinat, asupra postului i persoanei, metoda de analiz dinamic a postului; metoda de analiz strategic a posturilor. a) Metoda orientat asupra postului - presupune studierea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor aferente unui post fr a evidenia calitile profesionale i comportamentale ale ocupantului su. Rezultatul acestei analize se concretizeaz n descrierea de post fcnd i delimitarea ntre posturile similare pe acelai nivel (orizontal)
6

V.A. Chiu Manualul speialistului in resurse umane , Ed Irecson, 2004

33

organizaional. Aliniindu-ne la teoria enunat de Pitariu 7, subliniem c analiza postului prin aceast metod este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale, solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Aceast teorie o verig mai mult sau mai putin important a organizaiei din care face parte. Practic se presupune performana ateptat la nivelul postului de munc n condiiile n care acesta determin ce aptitudini, cunotiine, experient sau alte particulariti trebuie s posede cel ce ocup postul sau solicit angajarea pentru a ndeplini atribuiile, sarcinile i ndatoririle solicitate postului n vederea obinerii obiectivelor companiei. Potrivit teoriei amintite aceste atribuii caracterizeaz postul respectiv i sunt independente de cel care deine sau se angajeaz pe postul respectiv. Analiza muncii dup aceast metod, const n ierarhizarea sarcinilor n funcie de importana fiecreia n structura postului de munc, mprirea lor n subsarcini i a acestora n uniti mai mici de munc. Sarcinile de munc descrise de analist pot fi percepute ca sarcini de executat la un anumit nivel cerut de analist dar care adesea nu vor fi executate de ocupantul postului la nivelul cerut. Diferenele vor fi recunoscute de analist ca abateri i vor conduce la concluzia c ocupantul postului nu ofer randamentul cerut i este necesar instruirea lui. Lund ca exemplu, postul de ef serviciu cedri n reasigurare, sarcinile sunt urmtoarele: particip la tratative cu partenerii, privind relaiile de cedri n reasigurare; ndeplinete prevederile contractelor de reasigurare ale companiei, ncheiate cu brokeri de reasigurare i/sau reasigurtori; ntocmete deconturile de reasigurare, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri; ine evidena contractelor de reasigurare, utiliznd computerul; ntocmete slipurile de reasigurare pentru fiecare categorie de risc cedat pe care, dup cerificarea lor de ctre managerul departamentului, le trimite brokerilor i/sau reasigurtorilor; ntocmete semestrial sau lunar statisticile de reasigurare, pe fiecare categorie de risc, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri, pe care le prezint managerului de reasigurri, n vederea definitivrii. Particularitile sarcinilor sunt utilizarea computerului, a altor maini de calcul i colectarea informaiilor de pe internet. Particularitile nu sunt sarcini propriu zise, dar contribuie la ndeplinirea sarcinilor de munc. Ele sunt, practic, competene ale celui care ocup postul de munc respectiv. Analistul ierarhizeaz sarcinile postului analizat apoi definete scopul general al fiecrei sarcini, urmnd sa o descompun n subsarcini mai concrete.

b) Metoda de analiz orientat pe deintorul postului de munc


Aceast metod const n determinarea exigenelor psihologice care-i sunt solicitate unei persoane care dorete s ocupe un anumit post de munc. Determinarea acestor exigene psihologice este un proces dificil care de obicei rmne n sarcina psihologului echipei de analiti. Acesta trebuie s specifice nivelul de cunotine, deprinderi i aptitudini precum i alte caliti i defecte ale personalitii unui individ, implicate n formarea lui ca profesionist i execitarea unei profesii.
7

Pitariu, H. op cit, 2006, pag 37

34

In orice domeniu, aceast metod este util n stabilirea modului de ndeplinire a atribuiilor care-i revin unui ocupant de post n comparaie cu standardele acestuia. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i la determinarea calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n analiza muncii ceea ce nsemna repere stric subiective. Aceast abordare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-a repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a validitii lor, ori pe orientarea nerealist n evaluarea personalului, bazat exclusiv pe dimensiuni psihologice. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munc. In ultimul timp au fost experimentate i adoptate cateva soluii mai mult sau mai putin fundamentate tiinific. Cu mici excepii elementul subiectiv rmne predominant. In Marea Britanie se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate mai jos: 1.caliti fizice 2.nivelul de realizare individual Sntate, for fizic, energia, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n interferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat. Diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale, etc, care ar putea influena pozitiv munca.

2. inteligena general

3. aptitudini speciale

4. domenii de interes

35

5. personalitatea

Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), interdependena, orientarea pe experimentare, etc. Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare

7. alte circumstane de interes

La recrutarea i selecia candidailor pentru ocuparea diferitelor posturi nu se stabilesc profilurile psihologice care trebuie s caracterizeze un viitor ocupant de post de munc pentru c foarte puini solicitani le-ar ndeplini. In sistemul de asigurri, cu att mai mult acest lucru nu se face, tiind c sistemul de nvmnt ofer asigurtorilor personal insuficient pregtit, acetia sunt nevoii s-i pregteasc personal de vnzri, manageri i personal de analiz. Totui, trebuiesc stabilite standarde minime de selecie i performan n funcie de nivelul complexitii postului. Cu ct posturile analizate au o complexitate mai mare (top manger), cu att se acord o importan mai mare exigenelor psihologice ale muncii, posturilor simple, de muncitori sau ageni de asigurri fiindu-le caracteristice doar anumite trsturi psihologice, specifice executanilor sau vnztorilor. c) Analiza combinat asupra postului i persoanei - presupune evidenierea calitilor profesionale, mentale, fizice i de socializare n vederea ndeplinirii ndatoririlor i responsabilitilor specifice postului ocupat la anumite standarde de performan. In cursul analizei combinate se evideniaz att ndatoririle i responsabilitile evideniate n fia postului ca sarcini de munc specifice postului analizat, relaiile de subordonare pe care le are, relaiile de colaborare pe care postul de munc le are cu posturile din alte departamente, precum i cele de coordonator al altor posturi de munc din subordine, mijloacele de munc de care dispune, condiiile de munc, timpul de munc, posibiliti de comunicare, de informare i pachetul salarial de care dispune. Totodat aceeai analiz va evidenia i calitile profesionale (nivelul cunotiinelor), experiena, alte calificri solicitate, abilitile de comunicare, de socializare, comportamentul necesar celui care ocup postul de munc sau al persoanei vizate s ocupe postul de munc pentru ndeplinirea obiectivelor propuse ale postului de munc. d)Analiza dinamic a postului este o analiz mai complex care surprinde i evoluia sa ntr-o perioad determinat de timp. Aceasta surprinde att evoluia postului de munc sub toate aspectele artate anterior, respectiv conexiuni cu alte posturi, relaii de colaborare, de subordonare, de coordonare a posturilor din subordine precum i pregtirea profesional, mental, de comunicare necesar la data analizei i n viitor pentru atingerea obiectivelor propuse ale companiei ntr-o perioad de timp medie. e)Analiza strategic a posturilor presupune o analiz a posturilor i a calitilor necesare ocupanilor posturilor supuse analizei, innd seama de evoluia n timp a industriei din care face parte postul analizat se vor analiza i evoluia profesiilor din domeniul analizat pentru a putea aciona n viitor. Emblematic n efectuarea acestui tip de analiz este detectarea factorilor care vor influena industria respectiv n viitor, att a celor interni pieei postului analizat ct i a celor

36

externi iar dintre acetia att a celor care provin din domeniul intern indistriei ct i a celor care provin din exerior adic din economia intern sau din cea extern. De asemenea se vor identifica i analiza factorii care influeneaz ocupantul postului, modalitile de instruire i de perfecionare a cunotinelor sale profesionale, funcie de acestea lrgirea atribuiilor postului pe care-l ocup, mrirea competenelor sale profesionale i paralel cu aceastea creterea compensaiilor materiale acordate sau majorarea pachetului salarial oferit ocupantului postului.

B2) Tehnici de analiz a posturilor i a muncii Pentru ca procesul de analiz a muncii s-i ating scopul pentru care este efectuat i pentru adunarea tuturor informaiilor necesare bunei desfurri a analizei, sunt folosite mai multe tehnici. Adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia se face n funcie de obiectivul pe care specialistul de resurse umane l are de rezolvat i nu n ultimul rnd de resursele afectate i de cultura organizaiei. Dintre tehnicile de culegere a informaiilor pentru analiza posturilor, amintim: b.2.1. Observarea. Aceasta se face de ctre eful direct sau analistul postului. Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre analist la faa locului. Este mai mult o metode de culegere a informaiilor dect o metod de analiz, de aceea nu se folosete niciodat singur n analiza postului ci n paralel cu alte metode. Observarea poate fi continu sau instantanee. Prin aceast metod se ofer posibilitatea observrii unui numr mare de executani, de acelai observator. nainte de data observrii, analistul are ndatorirea s se informeze asupra naturii muncii, asupra condiiilor cu privire la calificarea muncitorului i la performanele lui anterioare. El trebuie numai s observe, s judece, s-i noteze observaiile i sugestiile. Nu trebuie s ntrerup salariaii din munca lor cu diverse observaii i comentarii. Este totui o metode limitat deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi descrise uor. Mai amintim ca dezavantaj al acestei metode i faptul c analizele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie pentru acesta spre superficialitate, folosind n observarea pe care o face elemente extrase din observrile anterioare, scurtnd timpul de observare i nu n ultimul rnd rezistena salariatului din cauza temerii c observarea ar putea s-i pericliteze postulul. b.2.2. Fotografierea. La fel ca i observarea, fotografierea se face de ctre eful direct sau analistul postului. Se urmresc detaliile activitii unui angajat, timpul necesar pentru ndeplinirea sarcinilor, stilul acestuia de munc. nainte de nceperea fotografierii, trebuie informat angajatul asupra zilelor n care se face fotografierea i a scopului acesteia. nregistrrile dintr-o singur zi nu pot fi concludente, de aceea este recomandabil ca ele s se repete cel puin o sptmn. Aceast metod prezint avantajele c nu necesit cheltuieli importante i ofer o imagine fidel a coninutului activitii n postul de munc respectiv. Prin msurarea timpului pe activiti se asigur cunoaterea real a structurii postului, scond n eviden timpul folosit pentru sarcini specifice i pentru alte sarcini.

37

Ca dezavantaje amintim faptul c se poate genera o suprancrcare a postului cu sarcini pentru a-i susine utilitatea i rezistena angajatului s participe cu convingere i bunvoin la efectuarea nregistrrii. b.2.3. Autofotografierea. Este la fel cu fotografierea, cu deosebirea c efectuarea observrilor se face de nsui executantul procesului de munc, el furniznd informaiile privind sarcinile ce-i revin. Marele dezavantaj al acestei metode const n faptul c prezint o doz mare de subiectivism, angajatul avnd tendina de a furniza date eronate, n avantajul lui. De aceea, este indicat ca autofotografierea s se fac n paralel cu fotografierea pentru a fi verificate datele care par neverosimile. b.2.4. Interviul. Acesta poate fi individual sau n grup i se face de ctre analistul postului. Ca i observarea, interviul este mai degrab un mijloc de obinere a informaiilor dect de analiz a acestora. Analiza constituie o etap ulterioar. n interviu angajatul face mai mult dect s rspund la ntrebri despre postul lui. Uneori, angajatul d explicaii ample asupra modului cum i ndeplinete ndatoririle. Aceast metod asigur obiectivitatea informaiilor privind ndatoririle postului respectiv, dar analistul nu vede efectiv cum i ndeplinete salariatul aceste ndatoriri. Pe de alt parte interviul provoac nelinite angajatului din cauza fricii de desfiinare a postului, de evaluare a performanei sau din cauza muncii nesatisfctoare. b.2. 5. Chestionar de analiz a postului .La aceast metod de analiz a postului particip angajatul, eful direct i analistul postului. ntrebrile din chestionar vizeaz urmtoarele probleme: sarcinile care justific existena postului; descrierea sarcinilor preponderente ale postului; constrngeri impuse de post; folosirea timpului de munc de ctre ocupantul postului; cerinele postului privind pregtirea ocupantului; responsabilitile ce-i revin; dificulti ntmpinate de deintorul postului n exercitarea muncii sale etc. Aceast metod este mai exact i asigur obinerea unor informaii detaliate i complete referitoare la postul respectiv i permite implicarea angajatului. b.2.6. Chestionare specializate. n aceast metod de analiz persoana implicat este analistul postului. Este o metod fundamentat tiinific, necesit timp pentru concepere i aplicare. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt cele de durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. Pentru o reuit n analiza postului se impune un nalt grad de cooperare ntre compartimentul personal i managerii operaionali. Responsabilitatea pentru aceast activitate revine celui care poate controla veridicitatea informaiilor folosite n analiza postului. C) Fia postului Fia de post nu este un document apreciat i folosit n ntreaga lume pentru gestionarea activitii personalului. Sistemul japonez clasic de conducere a companiilor

38

apreciat pentru succesele nregistrate n domeniul productivitii muncii, nu utilizeaz fiele de post. Nici micii intreprinztori privai nu utilizeaz fiele de post, deoarece acestea trebuiesc actualizate mereu, de o persoan specializat care trebuie retribuit iar cand au nevoie de o fi aceasta conine informaii perimate sau vechi. Alii contest eficiena fielor de post pe motiv c descurajeaz creativitatea, iniiativa sau flexibilitatea pe care o impun schimbrile care apar tot mai frecvent n companie, schimbri determinate de dinamismul pieei. Aceste opinii provin din ignorarea scopurilor pe care o fi de post le are. Descrierile de post nu trebuie s se rezume doar la o enumerare a sarcinilor repartizate unui post de munc. Elaborarea i redactarea lor trebuie s urmreasc realizarea unor obiective n cadrul unor posturi dinamice. Obiectivele postului trebuie regsite n sistemul piramidal al obiectivelor companiei, ca obiective individuale care asigur prin agregarea lor, realizarea elului final al companiei. C1). Descrierea postului Analiza postului presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz ci i prezentarea rezultatelor sale de baz n fia postului, compus din dou pri: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. Descrierea postului este sursa principal de informaii privind denumirea, localizarea postului n structura organizaional, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, echipamentele i instrumentele de lucru folosite. Descrierea postului trebuie s indice toate sarcinile repartizate unui post de munc. Fiecare sarcin din descriere se definete prin niruirea elementelor componente. De asemenea, descrierea trebuie s specifice i importana relativ a sarcinilor i timpul alocat fiecreia din totalul programului de munc. Descrierile de post trebuie s cuprind cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile respective. Descrierea postului poate fi mai simpl sau mai complex i poate lua diferite forme n funcie de natura postului i de scopul pentru care se ntocmete. Pentru muncitorii direct productivi descrierea postului poate cuprinde numai un paragraf sau o pagin, n timp ce pentru posturile complexe de manageri descrierea se poate desfura pe mai multe pagini. In cazurile posturilor inferioare, descrierea posturilor se realizeaz uor, accentul punndu-se pe sarcinile care trebuie ndeplinite n timp ce n cazul posturilor manageriale, descrierea posturilor are n vedere rezultatele care trebuie obinute. Pentru posturile de specialiti, datorit autonomieie de care acetia trebuie s se bucure, descrierea de post se limiteaz doar la menionarea ndatoririlor i responsabilitilor, a precizrilor privind sarcinile mai puin pertinente. Astfel, cu ct un post se afl la un nivel ierarhic mai nalt, cu att este mai dificil descrierea precis a coninutului su iar ocupantul postului are mai multe posibiliti de a executa ndatoririle sau responsabilitile sale. Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. Ea trebuie s conin informaii care s ajute managementul n poziionarea exact a activitii desfurate i a

39

rezultatelor obinute. Totodat ea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia. Foarte pe scurt, se poate spune c fia postului precizeaz ceea ce trebuie s fac titularul postului respectiv. Ea ofer informaii despre activiti, sarcini, ndatoriri, responsabiliti. Acestora li se adaug i informaii cu privire la comportamentul pe care trebuie sa-l aib ocupantul postului. Descrierea trebuie s fie clar i precis pentru a permite angajatului s nteleag ce anume are de fcut, chiar din simpla lecturare a descrierii postului. Descrierea unui post difer de la o companie la alta n funcie de modul de organizare i obiectivele companiei. Este necesar s cuprind toate sarcinile, atribuiile i competenele corespunztoare postului n ordinea importanei lor sau a succesiunii acestora. Acestea trebuiesc exprimate ntr-o not clar i cuprinztoare dar i flexibil pentru a-i permite ocupantului postului s acioneze dup conjunctura creat la momentul execuiei sarcinii trasate. La elaborarea descrierii postului, analistul trebuie s precizeze urmtoarele elemente ale postului8: denumirea i obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordat, limitele de competen, resursele disponibile. Descrierea poate fi o simpl enumerare a sarcinilor i responsabilitilor la posturile de ageni de asigurare care au ca sarcin ncheierea contractelor de asigurare, rolul de contactare a potenialului asigurat i de negociere a contractului revenindu-i altui agent de asigurare. Descrierea, poate fi mai stufoas la posturile de manageri unde accentul se pune de obicei pe rezultatele pe care trebuie s le obin ocupanii acestor posturi. In practica recent tot mai muli directori generali au n fia postului doar cteva din sarcinile, atribuiile i competenele specifice postului ocupat, detaliile acestora i criteriile de performan ateptate de la ocupantul postului fiind trecute ntr-un contract de management, ca o anex la fia postului. Aceast anex se ncheie ntre persoana desemnat drept manager i acionariatul care-l desemneaz. Ea cuprinde durata pe care este ales manager, resursele de care beneficiaz, performanele pe care trebuie s le obin i pachetul salarial pe care-l primete. Prerea noastr este c fiele de post ale agenilor de asigurare ar trebui s conin att sarcinile i atribuiile aferente ct i competenele acordate de coordonatorii direci ai lor, lucru realizabil prin colaborarea dintre compartimentele asigurtorului. Fiele de post ale agenilor de asigurare pot fi redactate prin simpla enumerare a sarcinilor i atribuiilor lor (pentru agenii de asigurare care au vechime n profesie) sau se poate opta pentru descrierea detaliat a acestora( pentru agenii de asigurare nceptori). Un exemplu de descriere a sarcinilor de munc ale unui agent de asigurare a crui activitate este intermedierea contractelor de asigurare pentru potenialii asigurai ai companiei: 1.estimeaz, evalueaz i preia n asigurare riscurile specifice urmtoarelor tipuri de asigurri cu menionarea limitei de competen: asigurarea de avarii auto: pn la max 10.000 euro sum asigurat/contract asigurarea cldirilor i a coninutului acestora:pn la max. 100.000 euro/contract transport bunuri materiale:pn la max. 100.000 euro/un transport
8

Manolescu, A. 2003, op cit. pag. 169

40

animale, culturi agricole: cu asisten la subscriere din partea specialitilor n subscrierea acestor tipuri de asigurri rspundere civil profesional: pn la max 100.000 euro/an vtmri corporale i pagube materiale, indiferent de numrul de evenimente dintr-un an. rspundere civil auto: conform Normei RCA/20079 2. contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile autorizate n limita competenelor stabilite . 3. ncaseaz la scaden ratele de prim urmtoare celei dinti, n vederea continurii raporturilor de asigurare; ofer superiorului ierarhic informaii n vederea elaborrii ofertelor de asigurare n concordan cu cerinele potenialilor asigurai; depune n termenul legal primele de asigurare ncasate de la asiguraii si n concordan cu documentele cu regim special i a celor de ncasare existente asupra sa; arhiveaz copiile documentelor de asigurare i le pstreaz n condiii de siguran i protecie. Aceeai fi poate cuprinde i descrierea fiecrei sarcini, pn n detaliu. Spre exemplu sarcina contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile autorizate n limita competenelor stabilite prin normele interne, poate fi detaliat pe subpuncte oferind mai mult claritate i rigoare sarcinii respective: detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din aria teritorial n care acioneaz, prin colectarea de adrese a celor care i-ar putea deveni asigurai; stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de asigurri; prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o reprezint sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se ntlnete; face propuneri pentru condiiile de asigurare n care s se ncheie contractul; propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se subscriu; negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la superiorul direct; n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz prima de asigurare; nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe formular tipizat. Mergnd mai n detaliu, fiecare enun poate fi explicat n amnunime, astfel stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de contracte de asigurare, se poate detalia:
9

Monitorul Oficial nr. 977/06.12.2006

41

ia legtura telefonic cu potenialul asigurat, se prezint pe sine i compania pe care o reprezint. solicit interlocutorului su stabilirea unei ntlniri n vederea contractrii unei asigurri sau n vederea renoirii asigurrii care va expira peste o perioad scurt de timp. dup ce primete acceptul interlocutorului, pentru ntlnire, stabilesc de comun acord locul de ntlnire, data i ora.

De regul fia postului este structurat n trei pri: 1. prima parte cuprinde informaii care permit identificarea postului. Denumirea postului nu trebuie s fie general, ea va reflecta ct mai exact coninutul muncii respective: - titulatura postului - localizarea - clasificarea/codul postului 2. a doua parte ofer informaii asupra gradului de control i relaionarea cu alte posturi. In aceast parte se consemneaz pe scurt, obiectivul postului ceea ce ofer posibilitatea unei vederi de ansamblu, util n momentul recrutrii i seleciei pentru postul respectiv: - superiorul imediat -relaia cu alte posturi -scopul general al postului 3. a treia parte cuprinde lista de sarcini i responsabiliti specifice postului, limitele de autoritate i resursele puse la dispoziie. Sunt cuprinse sarcinile principale i secundare, precum i sarcinile ocazionale i specifice: Pentru fiecare sarcin se indic timpii care sunt prevzui pentru executare. Este cea mai important seciune din fia postului, motiv pentru care ea trebuie elaborat cu foarte mare atenie i responsabilitate, deoarece trebuie s fia complet i precis. In funcie de natura postului pentru care se elaboreaz fia postului, prezentarea datelor se va face dup mai multe criterii: dup importana sarcinilor i responsabilitilor, dup ordinea n care trebuie executate sarcinile, dup timpul pe care executantul l aloc executrii sarcinilor sau dup frecvena activitii. Descrierea postului la un manager sau la un specialist va putea cuprinde i informaii despre mrimea bugetului alocat acestui post: Activitile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai - Marja de autonomie limite de autoritate - Condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta, localizarea geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii, - Resurse disponibile, - Principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini) - Data redactrii Prin corecta definire a postului conform acestui cadru, prin corecta descriere a fiecrei componente se va putea rspunde corect la raiunea existenei postului i la rezultatele ateptate. De asemenea corecta descriere a postului va pune n eviden resursele necesare i autoritatea oferit ocupantului postului fa de organizaie i bugetul alocat pentru ndeplinirea sarcinilor. Descrierile de post nu au caracter permanent. Datorit dinamismului activitilor din toate domeniile de activitate, descrierile trebuie examinate i actualizate permanent n funcie -

42

de schimbrile care se produc. De preferat este ca atunci cnd se actualizeaz descrierile s fie anticipate tendinele de dezvoltare, astfel nct coninutul postului s i pstreze actualitatea pe parcursul unui an. Descrierea postului suport modificri i n decursul unui an dac se constat c au intervenit modificri importante n structura postului, determinate de situaii speciale. Intodeauna, descrierea trebuie s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului i s conin toate elementele necesare scopului pentru care a fost elaborat. Redactarea descrierilor de post trebuie s fie concret i precis. Agenia European de Productivitate a elaborat un set de indicaii asupra modului de redactare a seciunii referitoare la descrierea postului Stilul trebuie s fie direct i concis, Frazele trebuie s nceap prin verbe funcionale la diateza activ i timpul prezent Termenii folosii trebuie s fie precii. Sunt de evitat termenii care nu dau relaii precise despre activitate i pot fi folosii pentru o gam extrem de larg de sarcini i responsabiliti, Fiecare fraz trebuie s aib un coninut explicit, Trebuie artate legturile ce unesc sarcinile, O descriere de post trebuie s fie complet Formularea principalelor responsabiliti ale postului trebuie s se bazeze pe termeni relevani i verbe potrivite pentru ndeplinirea sarcinilor. In acest scop este recomandabil ca pentru fiecare categorie de posturi s se aleag termeni proprii i verbe specifice. Procesul de formulare a descrierii postului este extrem de dificil fapt pentru care persoana care se ocup de redactare trebuie s aib o practic ndelungat n domeniu. Din marea mas de informaii culese n procesul de analiz va trebui s aleag doar datele eseniale despre post. In procesul de redactare , analistul va trebui s filtreze informaiile pentru a le putea aeza pe probleme sau domenii de responsabilitate nrudite. Dup formularea lor acestea vor trebui discutate cu ocupantul postului i cu eful ierarhic al acestuia pentru a avea un ultim punct de vedere cu privire la corectitudinea i claritatea datelor sintetizate. Analistul trebuie s aib n vedere ca descrierea postului : - s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin ci ca pe o creaie personal, - s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Nu este exclus ca angajatul i eful s s fac observaii pentru amandarea descrierii potrivit viziunii sau anumitor interese. Analistul trebuie s discearn observsaiile primite i s rein numai ce aduce plus valoare prin coninut i acuratee descrierii postului C2) Specificaia postului Corecta corelare ntre locul de munc i persoana care-l va ocupa nu se poate face dect pe baza nelegerii exacte a activitilor postului i a identificrii caracteristicilor cerute ocupantului pentru a reui s obin performana cerut de post. De aceea la descrierea postului se ataeaz un supliment care va conine profilul calificrii necesare. Specificaia postului este o list care cuprinde capacitile sau caracteristicile personale cerute ocupantului postului, nivelul de instruire, tipul de formare, experiena. Specificaia postului este documentul prin care se detaliaz toate cerinele privind cunotinele, pregtirea profesional, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i psihice necesare ocuprii i realizrii performanei specifice postului.

43

Atunci cnd scopul analizei este crearea unui nou post de munc, specificaiile rezultate se refer la caracteristicile postului cu implicaii asupra recrutrii persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul de colarizare, specializare sau supraspecializare, experiena n munc pentru ndeplinirea obiectivelor postului creat. Alte elemente ale specificaiei au n vedere selecia persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul cunotinelor sale n domeniu, aptitudinile personale, calitile sale fizice i psihice. Coninutul specificaiei are importan asupra modului de evaluare a postului n raport cu obiectivele organizaiei i a necesitii perfecionrii profesionale a ocupantului postului pentru realizarea noilor obiective ale postului. C3) Modelul fiei postului din compania de asigurri funcia de inspector de asigurri Funciile din companiile de asigurri sunt reprezentate sintetic n fiele de post elaborate de ctre departamentul de resurse umane. Fia postului red n amnunt sarcinile i atribuiile care-i revin fiecrui ocupant de post, desprinse din obiectivele generale ale companiei precum i cerinele pe care solicitanii n ocuparea posturilor trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa un post de munc i a-i ndeplini n totalitate sarcinile trasate. Fiele de post sunt caracteristice fiecrei companii de asigurri n parte, totui ele conin cteva elemente comune, diferite fiind responsabilitile aferente posturilor similare din companii diferite. Responsabilitile posturilor similare din companii diferite de asigurri difer funcie de modul de organizare a companiei, de mrimea companiei de asigurri, de tipurile de asigurri aprobate s le subscrie, de managerul care conduce compania mai precis de atitudinea sa fa de delegarea responsabilitilor. Prezentm modelul fiei postului pentru inspectorul de asigurri care are ca principale sarcini de lucru contractarea si subscrierea unor anumite forme de asigurri i ncasarea primelor de asigurare la asigurrile pe care le-a subscris.
S.C. Asigurare Reasigurare S.A. Sucursala .. Fia postului Anex la C.I.M. nr. . 1.Denumirea inspector de asigurare postului 2.Poziia n C.O.R. . 3.Compartimentul . din organigram a. identificarea necesitilor de asigurare a persoanelor fizice i juridice din teritoriul n care-i desfoar activitatea 4.Obiectivul b. contactarea i subscrierea contractelor de asigurri generale postului pentru persoanele fizice i juridice din raza teritorial n care-i desfoar activitatea 5.Competenele a. contractarea i subscrierea contractelor de asigurri pentru postului avarii auto i furt pn la o sum maxim asigurat de 20.000 euro b. contractarea i subscrierea asigurrilor de accidente persoane pn la o sum maxim asigurat de 30.000 euro

44

c. contractarea i subscrierea asigurrilor de transport pn la o sum maxim asigurat de 10.000RON d. contractarea i subscrierea asigurrilor de cldiri i bunuri pn la o sum maxim asigurat de 100.000 euro e. contractele de asigurare pentru celelalte asigurri generale se subscriu doar cu asisten din partea conducerii sucursalei A. Postul imediat superior: ef serviciu asigurri din sucursal 6.Integrarea n structura organizatoric a companiei Postul imediat inferior: agenii de asigurare B. Subordonri 1. are n subordine agenii de asigurare a cror activitate o coordoneaz 2. este nlocuit de ali inspectori de asigurare prin redistribuirea portofoliului su altor inspectori de asigurare de ctre eful serviciului asigurri al sucursalei C. Relaii funcionale 1. interne : cu departamentele de contabilitate, informatic, daune i marketing pentru depunerea primelor de asigurri ncasate, evidena i administrarea contractelor de asigurare pe care le-a subscris i oferirea serviciilor de calitate rezultate din contractele de asigurri, asigurailor si. 2. externe : persoane fizice i juridice care au nevoie de produsele de asigurare pe care inspectorul de asigurri le contracteaz a. detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din raza sa de aciune, prin colectarea de adrese a celor care i-ar putea deveni asigurai; b. stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de asigurri; c. prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o reprezint sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se ntlnete; d. face propuneri privind condiiile de asigurare n care s se ncheie contractul; e. propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se subscriu; negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la superiorul direct; f. n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz prima de asigurare; g. nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe formular tipizat. h. arhiveaz copiile contractelor de asigurare i rspunde de pstrarea lor n condiii de siguran i. desfoar activitate de promovare i popularizare a produselor de asigurare pe care compania le subscrie i ofer asigurailor materialele promoionale repartizate din cadrul sucursalei; j. n vederea mririi gradului de cuprindere n asigurare i a numrului de asigurai este obligat s prezinte sptmnal prin intermediul unor surse specifice i centre de influen;

7.Atribuii i sarcini

45

k. s aib interviuri cu 12 poteniali asigurai pe sptmn pentru detectarea nevoii de asigurare; l. s-i viziteze pe asigurai cu orice ocazie, nu doar la aniversarea poliei, detectnd noile nevoi de asigurare ale asiguratului sau orice problem existent m. s participe la toate cursurile i ntrunirile sucursalei i s cunoasc foarte bine produsele de asigurare ale companiei ct i pe cele ale competitorilor din pia n. se preocup de aplicarea corect a dispoziiilor legale privind prevenirea i nlturarea cauzelor care duc la delapidare i alte forme de nclcare a legalitii care produc daune patrimoniului companiei n. folosete integral i eficient timpul de munc;

8.Responsabilit i

o. execut alte sarcini repartizate de conducerea sucursalei a. contracteaz i subscrie asigurrile generale n limitele atribuite de conducerea sucursalei
b. rspunde disciplinar de ncasarea ratelor urmtoare celei dinti la scadena stabilit n contractul de asigurare a. rspunde disciplinar de depunerea primelor de asigurare n contul asigurtorului n termenul legal stabilit; a. munc de birou combinat cu munc de teren b. program de lucru de 8 ore cu posibilitatea prelungirii acesteia cu durat nelimitat c. pentru elaborarea ofertelor de asigurare are la dispoziie calculator i imprimant d. pentru contactarea potenialilor asigurai are la birou telefon fix cu un numr de 250 de minute gratuite i telefon mobil cu abonament pltit de sucursal n limita a 100 minute pe lun e. pentru deplasarea la locul de munc al asigurailor sau la domiciliul acestora n vederea contractrii de asigurri are la dispoziie un autoturism Logan proprietate a sucursalei a. echipamente electronice: calculator, imprimant i telefon mobil b. autoturism Logan c. materiale consumabile a. documente interne: contractul colectiv de munc, ROI, ROF b. condiiile de asigurare a fiecrei forme de asigurare pe care are competena s o subscrie c. imprimate tipizate pentru asigurrile pe care are competena s le subscrie proceduri ale Sistemului de Management al Calitii specifice Departamentului de subscriere al asigurrilor a. Studii: economice, medii b. Vechime 1 an n vnzri c. Cunotine specifice: nsuirea tehnicilor de vnzare, cunoaterea produselor de asigurare pe care are competena s le subscrie i a tarifelor de prim aferente

9.Condiii de lucru

10.Dotare tehnic

11.Documentaie utilizat specific postului 12.Aspecte legate de sistemul de management al calitii 13.Specificaia postului

46

d. Aptitudini: de comerciant, de comunicare iniiere i ntreinere de relaii interpersonale, de a fi o persoan diplomat i vigilent e. Caliti personale: iniiativ i eficien, independen i ncredere n sine, abiliti de organizare i comportament etic i moral f. Alte cerine: calm, ordine n activitate, loialitate fa de companie, putere de munc Titular de post Data. Semnatura ef ierarhic superior

Figura 3.1. Fia postului pentru funcia de Inspector de asigurri

3.2. Recrutarea i selecia resurselor umane

A.

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea unitii. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Aceasta se poate realiza din trei grupe de populaie: populaia apt de munc; populaia activ; mulimea celor recrutai. Populaia apt de munc. Limitele vrstei apte de munc se determin n fiecare ar potrivit legislaiei existente. n Romnia vrsta apt de munc se consider ntre 16 i 57 de ani pentru femei i ntre 16 i 62 de ani pentru brbai. Din aceast categorie se scade populaia n limitele vrstei apte de munc dar incapabil de munc. Aceast grup ofer cel mai mare numr de posibili candidai. Populaia activ. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani i peste, care n perioada de referin au constituit for de munc disponibil utilizat sau neutilizat. Ea este alctuit din populaia ocupat i omeri. Populaia ocupat include persoanele care au un loc de munc i care, n perioada de referin, au lucrat pe baza unui contract de munc, convenie sau n mod independent, persoanele temporar absente de la munc i care i pstreaz legtura formal cu locul de munc; elevii i studenii, pensionarii, care lucreaz, lucrtorii familiali neremunerai, ucenicii sau stagiarii remunerai. n acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate i este nevoie de un mesaj de recrutare: referitor la salariu, ndatoriri etc.

47

Mulimea celor recrutai. n cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru selecie, fiind influenat n primul rnd de reputaia organizaiei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai etc. Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane. Planul de recrutare al personalului se refer la prevederea numrului de persoane pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile n vederea dezvoltrii acesteia i a celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total de personal n structura corespunztoare necesitilor firmei.

Forme i surse de recrutare a resurselor umane Recrutarea este de dou feluri: general; specializat. Recrutarea general are n vedere activiti mai puin complexe sau munci calificate. Dintre modalitile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunuri n pres, radio, televiziune, oficiul de plasare etc. Recrutarea specializat are n vedere funcii de conducere sau activiti specializate; modul de organizare cuprinde universitile i alte organizaii. n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice. Principalele surse de recrutare, att a personalului de conducere ct i a celui de execuie sunt sursele din interiorul companiei i cele din exteriorul acesteia. Ambele surse de recrutare prezint avantaje i dezavantaje. Managementul resurselor umane din fiecare companie va evalua principalele avantaje i dezavantaje n cazul ocuprii fiecrui post din cadrul companiei i va lua decizia optim pentru recrutarea persoanei care corespunde cel mai fidel obiectivelor companiei din momentul n care se face recrutarea. Cele mai multe companii utilizeaz ambele surse de recrutare att pentru personalul conducere ct i pentru cel de execuie. Recrutarea intern se utilizeaz de obicei pentru personalul de conducere. Atunci cnd compania dorete s-i recompenseze angajaii, recurge la promovarea acestora, de multe ori folosind metoda recomandrii efului direct i a promovrii unei anumite persoane. Prerea noastr referitor la aceste promovri este c ar trebui fcute n urma unui sistem corect i obiectiv de evaluare a performanelor precum i a unei grile de evaluare a calitilor, aptitudinilor, experiena i capacitatea fiecarui aspirant, la postul care trebuie ocupat. Principalul avantaj al acestei recrutri este faptul c cel promovat cunoate amnunit domeniul de lucru al companiei i modul de operare al acesteia, cunoate produsele pe care compania le produce iar aceasta tie ce poate atepta de la proasptul promovat i crete motivarea n rndul angajailor existeni. Dezavantajele recrutrii interne se refer la nemulumirile care apar n rndul angajailor care nu au fost promovai i se simt nedreptii de sistemul de recrutare sau de

48

lipsa de transparen a procesului de recrutare. Tot ca un dezavantaj este apariia principiului lui Peter Laurance10 , potrivit cruia oamenii tind s se ridice pe scar ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, ceea ce nseamn c oamenii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor. Principiul descris se manifest adeseori n companiile de asigurri care doresc s-i promoveze agenii de asigurri care au obinut rezultate remarcabile n vnzri iar una din formele de recompens este promovarea ntr-un post de conducere, pe care de altfel cei mai muli ageni i-l doresc, dar care de multe ori l va depi ca i competen profesional pe proasptul promovat. Ceea ce conduce la concluzia c poi pierde un bun vnztor i vei ctiga un manager slab. Un alt dezavantaj al recrutrilor interne este efectul de und sau altfel spus apariia unor posturi vacante n lan, iar compania se poate confrunta cu o diminuare a creativitii 11 deoarece persoanele recrutate din interior au aceeai stare de spirit cu cei din companie, nu aduc noutatea ca i cei venii din afar. Recrutarea extern dac managementul companiei decide c un anumit post nu poate fi ocupat de persoane din interiorul companiei sau n cazul recrutrii personalului de execuie se apeleaz la recrutatea din surse externe companiei. In funcie de locul postului n structura companiei se va decide dac recrutarea se va face la nivel local, zonal sau naional. Principalul avantaj al recrutrii externe este faptul c sursele externe permit satisfacerea cu personal suplimentar n cazul dezvoltrii companiei iar atragerea i identificarea unui mare numr de persoane externe companiei vor constitui o surs de idei i cunotiine care pot aduce un suflu nou companiei. Totodat, faptul c din multitudinea de candidai care vor participa la procesul de selecie, se vor alege cei mai bine pregtii profesional, acetia nu vor participa la cursuri de pregtire profesional, diminund cheltuielile companiei cu organizarea acestor cursuri12 . In cazul n care compania se afl n situaie (financiar) dificil, numai o persoan din afara companiei care nu are obligaii fa de persoane din interior (chiar i fa de acionari) poate lua decizii obiective care s duc la redresarea activitii companiei. Dintre dezavantajele recrutrii externe ne oprim asupra costurilor ridicate, a perioadei lungi n care se desfoar procesul de recrutare i a faptului c aptitudinile i calitile celor recrutai sunt analizate, de multe ori, cu superficialitate de persoane (manageri de resurse umane) care au restrnse cunotiine despre domeniul n care activeaz compania, pe baza unor referine sau n timpul unor ntlniri de scurt durat. De asemenea, faptul c perioada de acomodare a noilor venii va fi mai lung dect a unuia promovat din interiorul companiei, exist riscul de a nu se putea adapta la ritmul de munc i de a nu se ridica la standardele profesionale ale echipei de conducere a companiei. Un alt dezavantaj constituie faptul c dac posturile de conducere sunt des ocupate cu persoane din afara companiei, potenialii candidai din interior care tind spre promovare s-ar putea simi frustrai, pot genera nemulumiri n cadrul companiei, sau pot prsi compania lund cu ei o parte important din informaiile companiei. Sursele de recrutare Pentru recrutrile interne se folosesc bazele de date create de fiecare companie n care se gsesc fie cu aptitudinile i calitile propriilor angajai precum i calificativele obinute de acetia la cursurile de pregtire i specializare organizate de fiecare companie n parte.
10 11

E. Cmpeanu-Sonea, C.Osoian, op cit 2004, pag. 188 V.A.Chiu op cit 2003, pag 74 12 A. Manolescu, op cit 2003, pag 286

49

O alt surs pentru recrutarea din interiorul companiei o pot reprezenta anunurile de angajare fcute de conducerea companiei n rapoartele de activitate sau afiate la sucursalele i ageniile din teritoriu ale companiei. Aceast surs de anun n cadrul companiilor, nu se prea practic deoarece muli dintre executanii cu rezultate bune se pot socoti ndreptii s fie promovai, lucru care de multe ori nu este posibil i poate atrage nemulumirea acestora fa de managementul companiei. In cazul recrutrii din afara companiei ne vom opri att la sursele informale ct i la cele formale13. O schem propus a surselor de recrutare utilizate este redat n figura 2.1.

Surse de recrutare

Recrutarea intern

Recrutarea extern

Baz de date cu proprii angajai

Anun de angajare n interiorul companiei

Surse informale (relaii personale)

Surse formale (non personale)

Contact direct

Referine

- contacte personale - metoda fr picioaredirect contact - metode neuzuale -competiia

- efectivul de vnzare existent n companie - asiguraii existeni - centre de influen - angajaii ageniei

- publicitate - internet - agenii de recrutare

Figura 3.2. Principalele surse de recrutare Sursele informale denumite i sursele relaiilor personale sunt folosite la recrutare att prin sistemul relaiilor directe ct i prin referinele fcute asupra persoanelor cunoscute. Prin intermediul relaiilor directe se pot recruta persoane fie prin contact direct, folosind metoda fr contact direct, prin metode neuzuale sau de la celelalte companii cu activitate similar i cu care compania recrutorare este n competiie. Metoda contactului direct presupune recrutarea de personal din familia sau grupul de prieteni ai celui care face recomandarea. Este o metod des folosit la recrutarea agenilor de vnzare dar nu este de neglijat nici la recrutarea personalului de conducere din companie. Cel care face recomandarea se poate orienta la persoane cu care vine n contact direct, respectiv rude, vecini, foti colegi de coal, persoane cunoscute la evenimente sociale, asiguraii din portofoliul su, prieteni, membrii ai unor cluburi, membrii ai unei comuniti religioase,
13

D. A. Constantinescu- Managementul resurselor umane , Ed Naionala , Bucureti, 2002, pag 107

50

angajai ai unor alte companii(de vnzare a altor produse), colegi ai unor centre sportive la care activeaz mpreun, persoane cunoscute prin intermediul celorlali membrii ai familiei(copii, prini, so/soie). Metoda fr contact direct, potrivit acesteia, cel care face recrutarea intr n contact cu cei recrutati, din biroul su, folosind telefonul. Primul contact direct cu cei recrutai va avea loc cu prilejul interviului de selecie. Contactele telefonice ce in de aceast metod sunt: ziare: - anunuri de vnzare a unor companii; - falimentarea unor companii; - personal concediat; cri de telefon, cunotine ale agenilor , menionate n CV ul acestora, asigurai ai ageniei care recruteaz sau clieni care au nevoie de consultan n asigurri. Sursele neuzuale nu se ncadreaz n niciuna din metodele clasice descrise i se bazeaz pe cunotinele ntmpltoare fcute la spectacole, le serbrile copiilor, la meciuri de fotbal, la coad n bnci, n staia de autobuz, n timpul cltoriilor cu trenul, avionul, autobuzul. Recrutarea de personal de la celelalte companii care au acelai obiect de activitate cu compania care recruteaz este foarte des folosit. Se recruteaz pe scar larg att personal de execue ct i de conducere. Cel care face recrutarea trebuie s analizeze motivele reale care stau la baza dorinei de a-i prsi locul de munc de ctre cel recrutat i nu n ultimul rnd s evalueze calitile i performanele celui recrutat, timpul necesar i capacitatea lui de a se integra n noua companie. In cadrul surselor informale, recrutrile se mai fac i cu ajutorul referinelor obinute de la angajaii existeni i de la personalul din afara companiei( clieni, furnizori de materii prime, etc) . Dei muli manageri de resurse umane nu sunt de acord cu aceast surs, ea se folosete pentru recrutarea de noi ageni de asigurare. In special la vnzarea produselor de asigurri de via, companiile garanteaz celor care recruteaz noi ageni c vor obine venituri suplimentare din asigurrile vndute de cei recrutati. Pentru a fi ncununat de succes, recrutarea va fi precedata de o scrisoare n care cel care va face recrutarea l va informa pe cel de la care ateapt recomandri, asupra aptitudinilor i a calitilor pe care cel recrutat trebuie s le aib. Stimat(e) Doamn / Domn . Aceast scrisoare poate deveni o oportunitate pentru o rud, un prieten sau o cunotin a dvs., oportunitate de a avea un nou nceput n via i o carier remarcabil ntr-o profesie cu un imens prestigiu social, viitor i n acelai timp foarte bine pltit pe baza unui sistem de remunerare avantajos. Scopul meu este acela de a angaja n agenie 2 noi colaboratori i prin sporirea numrului de angajai s fim capabili s rspundem nevoilor continuu crescnde ale pieei de asigurri. n acest scop am luat iniiativa de a face apel la amabilitatea i ajutorul dvs. valoros i important. Candidaii care vor fi recomandai de ctre dvs. vor fi selecionai cu atenie i propui personal companiei de ctre mine nsumi. Procedura de selecie este necesar n avantajul candidailor, explicnd mpreun toate detaliile meseriei noastre pentru a fi

51

siguri c ei i ncep activitatea ntr-o profesie n care vor reui. Pentru a v ajuta la selecia iniial voi meniona cteva caracteristici al candidatului: 1. Personalitate plcut, care faciliteaz orice contact social sau de afaceri 2. Bun expresivitate, pentru a atrage atenia i interesul clientelei 3. Spirit analitic, pentru a avea o prezentare bun i corect a produselor de asigurare 4. Agresivitatea, cu ambiie puternic n corelaie cu activitatea intensiv. Cteva cerine tipice pentru aceast funcie sunt: vrsta cuprins ntre 25-45 de ani, studii medii sau superioare i cazier judiciar. n urmtoarele zile v voi suna i atept cu nerbdare s am plcerea s v cunosc. Al dvs. sincer,
Figura 3.3. Model al Scrisorii de oportunitate

Un rol important n recrutarea persoanelor de execuie l pot avea centrele de influen. Acestea sunt persoane care au un cerc larg de cunotine datorit profesiei sau activitilor lor. Centre de influen pot fi directorii de vnzri sau directorii generali ai companiilor furnizoare de materii prime sau clieni ai companiei recrutoare, directorii de resurse umane ai acestor companii, preoi, politicieni, preedini de cluburi sportive, asociaii, sindicate, celebriti n sport sau art, jurnaliti, parteneri de afaceri. Acestor persoane li se creaz motivaii, fie prin beneficii financiare sau de afaceri, n schimbul lor accepnd colaborarea. Sursele formale de recrutare se folosesc ca surse externe: publicitatea, Internetul i externalizarea activitii de recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate. 14, alegerea uneia sau alteia depinde de costul recrutrii, rapiditatea i posibilitatea obinerii candidailor cei mai potivii pentru postul vacant. Publicitatea- fcut prin intermediul anunurilor n ziare sau reviste de specialitate este cea mai uoar cale de recrutare. Un rol deosebit de important n atragerea candidailor potrivii l are anunul publicitar de angajare. Indeplinirea obiectivelor anunului de angajare depind n mare msur de: modul n care este redactat i conceput anunul; de locul publicrii i impactul publicaiei n pia; de locul i stabilitatea companiei care recruteaz, n piaa de profil Anunul trebuie conceput n aa fel nct s transmit n mod clar, atrgtor i interesant informaii complete despre postul sau posturile pentru care se fac recrutri, despre locul i rolul postului n cadrul companiei, despre companie, condiiile angajrii, calificrile cerute, termenele de depunere a cererilor de recrutare, data i locul concursului, modul n care se va face legtura ntre candidai i recrutor. Un loc important n cadrul anunului trebuie s-l aib informaiile despre postul pentru care se face recrutarea, sarcinile, atribuiile precum i pachetul salarial sau alte avantaje nesalariale oferite de companie. Cu ct acestea sunt mai fidel redate n anunul de recrutare cu att cei angajai pe post nu vor avea frustri sau insatisfacii iar plecrile datorit acestor insatisfacii vor fi mai puine. Anunul conceput dup regulile artate, publicat ntr-o revist de specialitate, bine cotat n pia va aduce candidai corespunztori calificai n meseriile pentru care se face
14

M.Amstrong - op cit, 2003, pag 351.

52

recrutarea iar acelai anun publicat ntr-un cotidian de nivel naional cu mare tiraj aduce un mare numr de candidai pentru a cror selecie va fi necesar alocarea unui buget compus din resurse financiare i a unei perioade de timp mai ndelungat. Recrutarea pe Internet cea mai nou, mai rapid i mai uoar recrutare de personal se face cu ajutorul internetului. Site-urile sunt folosite pentru anunarea posturilor vacante, pentru furnizarea informaiilor despre compania pentru care se face recrutarea i pentru comunicarea ntre candidai i angajatori, prin e-mail. Compania care recruteaz public anunurile cu posturile vacante pe site-ul propriu sau pe site-uri cu oferte de munc special concepute pentru compania recrutoare. Aceste siteuri pot s conin i o baz de date cu detalii despre posturile pentru care se face recrutarea sau despre compania pentru care se face recrutarea. Candidaii pot trimite CV-uri (curriculum vitae), online i pot de asemenea primi rspuns de la angajator tot online. Unele companii care recruteaz prin Internet au ataat siteului de recrutare un alt program cu cerinele minime de preluare a ofertei candidailor, realiznd o prim selecie electronic a candidailor. Recrutarea prin agenii de recrutare denumit de ctre sursele de documentare 15 externalizare a activitii de recrutare presupune preluarea de ctre agenii sau consultani specializai n recrutarea personalului, a activitilor n schimbul unor comisioane. Alte surse externe de recrutare, insuficient folosite, care nu au fost nominalizate datorit numrului mic de recrutri obinute sau folosite numai pentru completarea bazelor de date cu candidai sunt cele obinute n urma trgurilor de locuri de munc sau cele realizate n instituiile de nvmnt prin orientare profesional. Conceptul de orientare profesional reprezint aciunea de dirijare a factorului uman spre o profesie sau grup de profesii asemntoare, n conformitate cu aptitudinile i particularitile sale. Orientarea profesional caut s gseasc pentru fiecare om profesia cea mai potrivit conform dictonului Omul potrivit la locul potrivit. Orientarea colar trebuie s precead orientarea profesional. Orientarea colar se face n clasele IV-VIII i se continu apoi n cadrul colilor profesionale, al liceelor teoretice i a celor de specialitate (industriale, agricole, economice, sanitare etc.) cnd efectiv se realizeaz orientarea profesional. Elevul este ajutat de ctre cadrele didactice, att la disciplinele teoretice ct i la lucrrile practice s cunoasc n ansamblu cerinele meseriilor respective, condiiile de munc i perspectivele de satisfacie profesional. Orientarea colar are un rol ajuttor, la o vrst cnd interesele i aspiraiile tinerilor nu sunt bine definite. Orientarea profesional. Activitatea de orientare profesional cuprinde urmtoarele aspecte: cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii; cunoaterea exigenelor diferitelor profesiuni; cunoaterea individului, a calitilor i aptitudinilor sale. Procesul de orientare nu se ncheie odat cu absolvirea unei coli, pentru c piaa muncii, progresul din tiin, tehnic, tehnologie, diferite accidente sau boli impun

15

Amstrong, op cit pag 356, Chiu, op cit pag 75, Cmpean-Sonea, Osoian-op cit, pag 193

53

schimbarea profesiunii sau calificrii, proces ce poart denumirea de reorientare profesional.

C.

Selecia resurselor umane

Una din activitile cele mai importante ale departamentului de resurse umane este selecia candidailor atrai n cadrul procesului de recrutare. In cadrul companiilor un rol important n decizia de selecie o are i managerul direct al compartimentului n care se afl postul vacant. Selecia personalului const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau mai competitiv candidat, pentru ocuparea unui post.16 Din definiie rezult faptul c, va fi selectat un candidat potrivit ceea ce nseamn c att pregtirea profesional ct i calitile sale personale se apropie sau se suprapun peste cerinele postului vacant i ale companiei din care va face parte. Scopul seleciei va fi atins numai dac a fost precedat de o activitate de recrutare tiinific fcut i au fost atrai candidaii considerai optimi, din piaa muncii. Dei n trecut, se maximiza importana seleciei n corelaie cu cea a recrutrii, considerm c rolurile lor sunt cel puin egale n procesul asigurrii cu for de munc a companiei. Dac nu s-a realizat o recrutare n vederea obinerii celor mai buni candidai din piaa forei de munc, atunci selecia persoanelor pentru postul vacant se va face dup principiul selectrii candidatului ale crui performane profesionale i caliti personale se apropie cel mai mult de cerinele postului vacant i de valorile culturale ale companiei. Activitatea de selecie are ca principale obiective: identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vacant, justificare costurilor de recrutare i selecie prin posibilele performanele ale celui selectat17. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric; tiinific. Selecia empiric se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii. Selecia tiinific impune compartiment sociologic pentru aceast activitate, bazndu-se pe criterii i metode complexe. Responsabilitile privind selecia resurselor umane difer de la ar la ar sau de la o organizaie la alta. De regul, aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea organizaiei. Selecia presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a. ntocmirea unui curriculum vitae; b. ntocmirea scrisorii de prezentare; c. completarea formularului de angajare; d. participarea la interviu; e. testarea;
16 17

A. Manolescu, op cit, 2003, pag 288. V.A.Chiu, op cit, 2004, pag 90

54

f. verificarea referinelor; g. examenul medical; h. angajarea.


Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic, nu se parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios. a. ntocmirea unui curriculum vitae. Curriculum-ul vitae este punctul de plecare n orice selecie. Este unul din cele mai la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. La primirea mai multor curriculum-uri vitae pentru ocuparea unui post se face o prim triere de ctre compartimentul Managementul Resurselor Umane, care le nltur pe cele pe care nu le consider corespunztoare intereselor ntreprinderii. Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei, joac un rol foarte important deoarece el formeaz prima impresie. La elaborarea unui curriculum vitae se vor avea n vedere cel puin urmtoarele aspecte: s se foloseasc o coal alb, format A.4; numele, adresa, numrul de telefon, data naterii, trebuie s apar la nceputul primei pagini; s fie redactat ngrijit, de preferin dactilografiat; s se ntind pe maximum dou pagini; s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd; s nceap cu un obiectiv, viznd postul de care este interesat i pentru care se consider calificat; s menioneze toate posturile ocupate anterior; tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta eventual mediile obinute, premiile, burse, servicii prestatoare; s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului (ef de promoie, dac are publicaii n reviste de specialitate, dac a adus economii importante organizaiei prin modificarea unor metode i tehnici de munc etc.); s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic, activiti n organizaii profesionale, sesiuni de comunicri tiinifice etc.; s conin informaii referitoare la limbile strine cunoscute; s nu conin referine, specificnd c acestea vor fi furnizate la cerere; s nu se menioneze pretenii salariale; s nu includ informaii de natur religioas i politic (ar putea elimina candidatul din competiie). Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic prezint o particularitate important i anume, ncepe cu activitile cele mai recente i continu, n ordin invers, cronologic pn la cele de nceput (Tabelul 2.1.).

55

Curriculum-ul vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seam de cronologia lor.

56

Tabelul 3.1. CURRICULUM VITAE Rdulescu Maria Vrsta: 51 ani Str.Horea nr.16 Data naterii: 2.IV.1958 Cluj-Napoca, Romnia Telefon: 0264-456789 Obiectiv: Manager al compartimentului de resurse umane Studii: Diplom de inginer-economist, Facultatea de Inginerie Economic, I.P.Cluj-Napoca, 1980; Diplom de economist, Facultatea de Manage-ment Turistic i Comercial Cluj-Napoca, Univ.Cretin D.Cantemir Bucureti, 1992; Liceul Economic Cluj-Napoca, 1975.

Experiena:

1998-2008 : ef compartiment resurse umane, S.C. Alfa S.A 1996-1998: ef al compartimentului de resurse umane, S.C.Armtura S.A.; 1992-1996: economist n cadrul compartimentului resurse umane, S.C.Armtura S.A. 1988-1992: inginer mecanic, S.C.Unirea S.A.; 1991-1992: ef al compartimentului vnzri S.C.Unirea S.A. Aprecieri deosebite: Revizuirea i mbuntirea normelor de munc la seciile Prelucrri-mecanice i Montaj la S.C.Unirea S.A. Limbi strine cunoscute: engleza (foarte bine), germana (bine) Pasiuni: muzica Afilieri: membr n Asociaia General a Economitilor din Romnia Referinele vor fi furnizate la cerere b. ntocmirea scrisorii de intenie. Este recomandabil ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de intenie care s nu repete informaiile coninute n acesta (CV.) Aceast scrisoare nu este tipizat ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant; ea trebuie s fie scurt i concis. Scrisoarea se trimite compartimentului Managementul Resurselor Umane, sau, n cazul ntreprinderilor mici care nu au un astfel de compartiment, se poate trimite direct preedintelui, directorului general etc.

57

Tabelul 3.2.. SCRISOARE DE INTENIE S.C. ALFA S.A 400027 CLUJ-NAPOCA Scrisoare de intenie In atenia departamentului de resurse umane Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca rspuns la anunul dumneavoastra pentru postul de Director Sucursala Cluj i supun atentiei Dvs. candidatura mea n vederea obtinerii postului . Bogata mea experien de analist, metodolog i organizator ( regsit n CV-ul ataat prezentei scrisori de intenie), dobndit n decursul activitilor practice, precum i cea de teoretician al activitii, m recomand ca fiind o persoan potrivit pentru postul vacant. Calitile mele de bun organizator i cunosctor al realitilor din piaa romneasc ar ajuta potenialii Dvs clieni n consilierea situaiilor neprevzute care ar putea s apar iar cunotinele teoretice solide i calitile de trainer, la pregtirea i formarea angajailor din domeniul tehnic precum i a specialitilor n domeniul resurselor umane.. Daca veti considera calificarea mea oportun pentru obtinerea unui loc n cadrul companiei dumneavoastra sunt disponibil pentru a fi contactata telefonic la numrul de telefon 0744/771148 sau pe adresa de e-mail mariapop@yahoo.com

Cu respect Drd. Ec. POP MARIA 5 martie 2010 CLUJ- NAPOCA

c.Completarea formularului pentru angajare. Formularul pentru angajare este organizat, tipizat i este un instrument de culegere a informaiilor despre candidai. Acesta poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat dar este obligatoriu la dosarul candidatului. Este necesar s se citeasc cu atenie formularul i instruciunile de completare i apoi s se completeze n mod ordonat; se recomand s nu se completeze rubrica salariul dorit. d. Participarea la interviu. Participarea la un interviu trebuie pregtit, punnd accent deosebit pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze. Participanii la un interviu pentru selecie n vederea ocuprii unui post trebuie s aib n vedere raionamentele:

58

nfiarea general s fie atractiv, cuviincioas, dinamic; s cunoasc ct mai multe informaii referitoare la postul pe care vrea s l ocupe; s fie pregtii s rspund la orice ntrebare, dar s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas; s nu ezite cnd rspund la ntrebri; s dea rspunsuri scurte i inteligibile, s evite detaliile deoarece la nevoie se vor cere; s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie se poate verifica; s nu se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze; s asculte atent la cel l ntreab cel care recruteaz; s ncerce s fie degajat dar nu pn la extreme; s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celui care intervieveaz. Este important de subliniat c interviul nu este acelai lucru cu interogatoriul. La interviu ambele persoane pun ntrebri i dau rspunsuri. Iniiativa aparine totui reprezentantului firmei. Candidatul trebuie s se gndeasc la cel puin 2-3 probleme pe care s le ridice n legtur cu postul la care aspir. Fundalul unei atitudini de succes reprezint convigerea c este omul potrivit pentru postul n discuie. Muli profesioniti rateaz interviul datorit unei atitudini ovielnice. Interviul se poate desfura n mai multe feluri: candidatul fa n fa cu reprezentantul firmei, toi candidaii pentru post mpreun cu intervievatorul sau interviu de tip panel, ceea ce nseamn c un grup de persoane se afl n poziia de recrutant iar decizia este colectiv. Intervievarea eficient necesit talent i pregtire, instruire n acest domeniu. n practic se delimiteaz trei tipuri de interviu: interviu structurat; interviu nestructurat; interviu sub presiune. Interviul structurat folosete ntrebri standard, stabilite anticipat care se pun n aceeai ordine fiecrui candidat. Interviul nestructurat folosete ntrebri generale care s-l determine pe candidat s vorbeasc despre el. Interviul sub presiune se folosete mai rar, pentru posturi n care se lucreaz sub stress; cel care conduce interviul ia o atitudine agresiv pentru a urmri reaciile candidatului sub presiune psihic. Pentru a fi eficient, interviul trebuie s fie planificat i s aib obiective raionale pentru a evalua caracteristicile definitorii ale solicitanilor. Prezentm n continuare cteva ntrebri ce ar putea fi utilizate n cadrul unui interviu nestructurat. Ce ne putei spune despre Este bine s se foloseasc o fraz sau dou mai Dvs. D-le X? deosebite, pentru a-i scoate n eviden calitile i competena profesional De ce v-ai orientat spre Candidatul trebuie s scoat n eviden afinitile profesia Y? pentru aceast profesie

59

De ce dorii acest post? Care v sunt punctele slabe? Care v sunt (punctele forte)? calitile

Facei parte dintr-o asociaie profesional, cultural etc. Dac da, de ce? Dorii s v referii la anumite aspecte pe care nu le-am abordat?

Candidatul trebuie s specifice interesul deosebit pentru profilul postului i sigurana c este calificat i potrivit pentru el Este important s rspundem sincer la o astfel de ntrebare dar s ne prezentm totui defectele ntr-o lumin ct mai puin nefavorabil La fel trebuie s ne prezentm n mod sincer calitile (sunt ordonat, tiu s lucrez cu oamenii etc.), dar s nu exagerm, lsnd loc impresiei de supraapreciere Trebuie s se menioneze n acest caz tipul asociaiei din care face parte, denumirea i motivul, care evident este diferit de la caz la caz (l ajut s fie performant la locul de munc, l pasioneaz domeniul, l ajut s se recreeze etc.) Acum este momentul s se pun ntrebrile pe care i le-a pregtit n legtur cu postul la care aspir.

e. Testarea. Testul este o metod obiectiv i standardizat de determinare a caracteristicilor fizice i psihice a candidailor. Cu condiia s fie administrate corect, testele pot fi de mare folos n procesul de selecie. Gradul de dificultate difer n funcie de pregtirea colar a candidailor i evident de caracteristicile postului la are aspir. Testele se pot clasifica dup mai multe criterii n: teste privind caracteristicile fizice (integritate corporal, starea fizic, starea sntii); teste privind caracteristicile psihice. Din punct de vedere al caracterelor exterioare distingem teste de tip creion-hrtie (test de inteligen, perspicacitate, memorie, atenie, spirit de observaie, desen etc.); teste de aptitudini sau performan cu anumite aparate. Dup modul de administrare: teste individuale; teste colective; teste cu timp limitat sau nelimitat. Din punct de vedere funcional distinge teste de eficien (inteligen, de aptitudini, grad de instruire), teste de personalitate. Dm n continuare 2 exemple de teste de tip creion-hrtie. Test de atenie concentrat: Testul Toulouse-Pieron: se dau mai multe rnduri de ptrate cu linii exterioare n diferite direcii i se cere subiectului s trag cu o linie peste orice ptrat identic cu vreunul din cele 4 ptrate indicate de test la nceput (fig.2.3.).

60

Fig.3.4. Testul de atenie concentrat Test privind spiritul de observaie: Pe 1-2 pagini se dau mai multe rnduri cu figuri geometrice, obiecte, animale, psri. Pe fiecare rnd apare aceeai figur, cu anumite particulariti. Se cere subiectului s treac ntr-o coloan n dreapta, numrul figurii care este identic cu figura din capul rndului. f. Verificarea referinelor. Aceste referine pot fi din coal sau universitate sau de la locurile de munc anterioare. Reprezint un mijloc de verificare a informaiilor furnizate de ctre candidat n curriculum vitae, interviu sau formularul de angajare. g. Examenul medical. Toi candidaii selectai sunt supui controlului medical ntr-un cabinet propriu. Rezultatul acestuia influeneaz decisiv angajarea lor. g. Angajarea. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc n conformitate cu legislaia n vigoare i cu elementele cunoscute i discutate la interviu. Firma are obligaia de a asigura condiiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitile postului n concordan cu ceea ce s-a stabilit i discutat n cadrul interviului. Corelaia factorul uman orientare profesional selecie profesiune este reflectat n fig.3.5.
4 1 2 Orientare (Reorientare profesional) Profesiune (meserie) Factorul uman 3

Selecie profesional

61

Fig.3.5. Relaia: OM-ORIENTARE-SELECIE-PROFESIUNE

1. Factorul uman se orienteaz ctre o anumit profesiune, particip la selecia profesional i dac este admis urmeaz procesul de formare profesional, mai exact, pregtirea n profesiune. 2. Factorul uman este orientat ctre o anumit profesiune, parcurgnd etapele pregtirii profesionale. 3. Factorul uman particip la procesul de selecie profesional dup care urmeaz pregtirea n profesiune. 4. Factorul uman se orienteaz profesional, particip la selecie, este respins urmnd procesul de reorientare profesional care poate fi urmat de o nou selecie sau de pregtirea profesional propriu-zis. D)Formarea profesional Conceptul de formare prefesional care urmeaz orientarea i selecia mbrac 2 aspecte: a) pregtire pentru profesiune; b) perfecionare n profesiune. a).Pregtire pentru profesiune Pregtirea pentru profesiune reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine tiinifice, generale de specialitate i teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i profunzime a capacitii intelectuale a omului; se refer la cunotine teoretice care trebuie nsuite i la deprinderi practice care trebuie dobndite. Pregtirea profesional se realizeaz, n principal, prin sistemul de nvmnt sau prin cursuri de calificare i recalificare. Principalul furnizor de resurse umane pregtite, l constituie sistemul naional de nvmnt care cuprinde urmtoarele categorii de instituii de nvmnt, conform Legii nvmntului nr.84/1995: a. nvmnt precolar (durata: 3 - 7 ani); b. nvmnt primar: clasele I - IV; c. nvmnt secundar care cuprinde: nvmnt gimnazial: clasele V - VIII; nvmnt profesional care se realizeaz n coli profesionale, coli de ucenici; d. nvmnt liceal: clasele IX - XII; acesta se realizeaz n licee teoretice, industriale, agricole, silvice, sanitare, economice, de informatic, art, sportive, militare, teologice, administrative, agromontan etc. e. nvmntul postliceal de specialitate (de la 1 la 3 ani, cum ar fi coala de maitri);

62

f. nvmnt (superior) universitar care potrivit conveniei de la Bologna au durat


durat de 3 ani, exist i studii universitare cu durat mai mare(drept 4 ani, medicin 6 ani); g. nvmnt postuniversitar (presupune studii aprofundate, masterat); h. doctorat, cursuri postuniversitar de perfecionare. Prin actuala lege a nvmntului, principalul responsabil al colarizrii n toate gradele de nvmnt este Ministerul Educaiei Naionale. Printr-o analiz atent a necesitilor firmei n unele cazuri se realizeaz un program propriu de pregtire profesional. n acest scop se organizeaz cursuri de calificare i recalificare. Prin recalificare se nelege obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o va practica n viitor abandonnd-o pe cea anterioar. b) Perfecionare n profesiune Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat. Trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic i permanent al acesteia, extinderea i mbogirea cunotinelor, mprosptare i nnoire a cunotinelor, policalificare. Policalificarea reprezint obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o va practica n viitor n paralel cu cea anterioar pentru mai buna utilizare a timpului de lucru. Cursurile de calificare, recalificare, policalificare necesare pregtirii i perfecionrii profesionale se pot realiza prin pregtire practic la locul de munc, prin pregtire teoretic intens i prin pregtire n alte uniti sau centre de pregtire. Coninutul programului de pregtire i perfecionare profesional se poate stabili pe baza analizei informaiilor referitoare la cunotinele, deprinderile de munc ale angajailor n coresponden cu necesitile actuale n vederea realizrii obiectivelor firmei. Modernizarea proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu se are n vedere i pregtirea, perfecionarea personalului. Pentru a stimula pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor firmele pot aplica diverse forme de motivare aceasta putnd fi intrinsec sau extrinsec. Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor. Motivarea extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare cum ar fi mrirea sau reducerea salariului. Privite unite i n intercondiionare, pregtirea i perfecionarea alctuiesc conceptul de formare profesional a forei de munc, pe care o putem aprecia sub forma unei piramide, redat n fig.2.5.

4 3 2 1

1. 2. 3. 4.

cunotine generale; domeniul profesional; profesiune; specialitate: constituie scopul final i modalitatea de valorificare a piramidei n ansamblul su.

63

Fig 3.6.. Piramida formrii profesionale

Formarea profesional debuteaz cu baza piramidei, urmat de acumularea cunotinelor i deprinderilor specifice domeniului profesional, a profesiunii i ncheind cu specialitatea. Fiecare treapt piramidal constituie o sintez a treptelor parcurse anterior. Concluzionnd, putem spune c formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtire profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o anumit profesiune. 3.4. Utilizarea resurselor umane n cadrul firmei

Studiul utilizrii resurselor umane n cadrul firmei se refer la urmtoarele componente:


A. B. C. D.

Circulaia, fluctuaia, stabilitatea angajailor; Utilizarea integral a timpului de lucru; Corelaia ntre calificare i lucrri executate; Calitatea forei de munc.

A. Circulaia, fluctuaia, stabilitatea angajailor a1.Circulaia constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd n plecri (intrri) n cadrul firmei. Aceast circulaie are i aspecte pozitive cum ar fi dinamizarea pieei, nlocuirea celor plecai cu performeri mai buni, posibiliti de avansare (promovare), dar predomin aspectele negative: cheltuieli suplimentare legate de plecare i nlocuirea celor plecai (costurile recrutrii, selecionrii i pregtirii unui nlocuitor); reducerea la sfritul perioadei petrecute n firm a performanelor individuale a celui care pleac; producia pierdut pn n momentul cnd noul venit devine la fel de priceput ca i cel plecat; noul angajat are nevoie de o perioad de integrare, de adaptare; dezagregarea, demoralizarea grupului de munc din cauza celor plecai datorit ruperii relaiilor de prietenie care s-au creat n timp; neamortizarea investiiilor care s-au fcut n salariaii care pleac. Circulaia poate fi apreciat cu ajutorul indicatorilor: coeficientul circulaiei la intrri;

64

coeficientul circulaiei la plecri (ieiri); coeficientul circulaiei totale.


Coeficientul circulaiei la intrri este apreciat ca fiind raportul dintre numrul persoanelor intrate n firm i numrul scriptic de personal al acesteia.
Ci = Ni 100 , Nsp

unde:

Ci = coeficientul circulaiei la intrri; Ni = numrul persoanelor intrate n unitate n perioada analizat (de regul un an), prin: transfer, colarizare proprie, transfer la cerere, repartizare prin Direcia muncii. Nsp = numr scriptic de personal. Coeficientul circulaiei la plecri (ieiri) este raportul dintre numrul persoanelor care ies din firm i numrul scriptic de personal.
Cp = Np 100 Nsp

unde: Cp = coeficientul circulaiei la plecri; Np = numrul persoanelor care ies din firm n intervalul analizat (de regul un an), prin: transfer, desfacerea contractului de munc, trecere n omaj, plecare n armat, demisie, pensionare, deces; Nsp = numr scriptic de personal. Coeficientul circulaiei totale reprezint raportul dintre suma persoanelor intrate i a celor ieite din unitate n intervalul analizat i numrul scriptic de personal.
C= Ni + Np 100 Nsp

unde: C = coeficientul circulaiei totale; Ni = numrul persoanelor intrate n intervalul analizat; Np = numrul persoanelor ieite n intervalul analizat; Nsp = numrul scriptic de personal. Fenomenul de circulaie este disfuncional i trebuie s fie redus la nivelul la care avantajeaz unitatea. a2. Fluctuaia forei de munc exprim o prsire nejustificat a unitii din motive cum ar fi: desfacerea disciplinar a contractului de munc, demisie, transfer la cerere. Fluctuaia poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului fluctuaiei care poate fi exprimat ca raport ntre numrul persoanelor fluctuante i numrul scriptic de personal sau numrul persoanelor fluctuante i suma persoanelor intrate i a celor ieite din firm n intervalul analizat.
Cf = Nf Nf 100 sau Cf= 100 Nsp Ni+Np

unde: Cf = coeficientul fluctuaiei;

65

Nf = numrul persoanelor fluctuante n intervalul analizat; Nsp = numr scriptic de personal; Ni = numrul persoanelor intrate n firm n intervalul analizat; Np = numr persoanelor plecate din firm n intervalul analizat. Coeficientul fluctuaiei este mai mic dect coeficientul circulaiei la plecri: Cf < Cp
Nf Np 100 < 100 Nsp Nsp

Aceasta rezult din faptul c numrul persoanelor plecate din firm n intervalul analizat din diferite motive (transfer, desfacerea contractului de munc, trecere n omaj, plecare n armat, demisie, pensionare, deces) este mai mare dect numrul persoanelor care prsesc nejustificat unitatea din motive cum ar fi: desfacerea disciplinar a contractului de munc, demisie, transfer la cerere. a3. La scara firmei se poate folosi coeficientul de stabilitate a personalului care exprim numrul persoanelor stabile din numrul scriptic de personal.
Cst = Nst 100 Nsp

unde: Cst = coeficientul de stabilitate a personalului; Nst = numrul persoanelor stabile care au o vechime n firm mai mare de un an; Nsp = numrul scriptic de personal.

B.

Utilizarea integral a timpului de lucru

Utilizarea timpului de ctre lucrtori mbrac dou forme: utilizarea deplin sau extensiv reflectnd prezena n firm n fiecare zi de activitate; utilizarea intensiv, reflectnd modul de folosire a celor 8 ore destinate zilnic muncii. Interaciunea dintre cele 2 forme conduce la conceptul de utilizare integral a timpului de lucru caracterizat de coeficientul utilizrii integrale a timpului de lucru.
KUITL
N N Zca n i td i i =1 i =1 = 1 1 N N Zll N TL

KUTIL = coeficientul utilizrii integrale a timpului de lucru;

66

N N Zll lucru; 1

Zca
i =1

ni

primul termen al relaiei reprezint utilizarea extensiv a timpului de

td
i =1

al doilea termen al relaiei reprezint utilizarea intensiv a timpului de

N TL lucru. Zcani - zile calendaristice de absene nemotivate, nejustificate; NZll - zile lucrtoare dintr-o lun.

Coeficientul utilizrii integrale a timpului de lucru trebuie s tind ctre 1, s fie ct mai aproape de aceast cifr pentru a caracteriza o situaie normal, favorabil n cadrul firmei.

C.

Corelaia ntre calificare i lucrri executate

Utilizarea resurselor umane poate fi apreciat prin prisma concordanei ce trebuie s existe ntre calificarea lucrtorilor i complexitatea lucrrilor. Situaia normal este atunci cnd exist o concordan ntre categoria de calificare i complexitatea lucrrilor executate exprimat prin indicele de concordan calificare lucrare. n acest sens lucrtorii se mpart n categorii de calificare i lucrrile executate de acetia n categorii de complexitate.
Icc l = Cmc Cml

unde: Icc-l = indicele de concordan calificare-lucrare; Cmc - categoria medie de calificare; Cml - categoria medie de complexitate a lucrrii.

Cap.IV. TIMPUL I GESTIUNEA TIMPULUI DE MUNC


4.1. Structura timpului de munc al executantului Prin timpul de munc (TM) se nelege timpul de care dispune un executant (individual sau colectiv), conform duratei reglementate a zilei de munc, pentru ndeplinirea sarcinilor de munc i se exprim ntre ore-om, min-om sau sec-om. Schema consumului de timp de

67

munc (conform STAS 6909-75) este redat n figura 4.1. Aadar, T M cuprinde: timpul productiv i timpul neproductiv. a. Timpul productiv (Tp) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz lucrrile necesare realizrii unei sarcini de munc. El trebuie s aib ponderea principal n cadrul timpului de munc i se defalc la rndul su n funcie de legtura dintre munc i obiectul ei n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de munc. a1. Timpul de pregtire i ncheiere (Tpi) este acela n cursul cruia un executant, nainte de nceperea unei lucrri (lot de fabricaie) creeaz la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc la starea iniial. Consumul de timp pentru pregtire-ncheiere este legat de un lot de piese, nu se repet cu fiecare pies prelucrat i are loc de obicei la nceputul i sfritul prelucrrii lotului. n timpul de pregtire i ncheiere se ncadreaz consumuri de timp ca: primirea programului (comenzii) de lucru; studierea desenului de execuie i a instruciunilor de lucru; primirea materialelor, S.D.V.-urilor, semifabricatelor necesare; montarea dispozitivelor la maina unealt; reglarea mainii pentru prelucrarea lotului; predarea produciei realizate dup terminarea lotului. a2. Timpul operativ (Top) este acel timp n cursul cruia executantul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectului muncii, efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aib loc. In scopul analizei i normrii muncii, elementele timpului operativ se grupeazn timp de baz i timp ajuttor. Timpul de baz (tb) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare modificrii nemijlocite cantitative i calitative a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor, formei, proprietilor, compoziiei, strii, dispunerii n spaiu a prilor sale. De exemplu, timp de baz este timpul n decursul cruia se execut nemijlocit forjarea, matriarea, strunjirea, sudarea, croitul, etc. La operaiile de transport timpul de baz este timpul de deplasare a semifabricatelor. Acest timp se consum, se repet identic pentru fiecare pies din lot (sau piese fabricate simultan).

68

Timp de munc (TM)

Timp de pregtire-ncheiere (Tpi) Timp de deservire a locului de munc (Tdt) Timp operativ (Top)

Timp de deservire tehnic (tdt) Timp de deservire organizatoric (tdo) Timp de munc manual (tman) Timp de munc manual mecanizat (ttmm) Timp de supraveghere a funcionrii utilajului (tsf)

Timp productiv (Tp)

Timp de baz (tb) Timp ajuttor (ta)

Timp neproductiv (TN)

Timp de munc neproductiv (Tmn) Timp ntreruperi nereglementate (Tin) Timp ntreruperi reglementate (Tir)

Timp de ntreruperi independente de executant (ti) Timp de ntreruperi independente de executant (td)

Timp de Odihn i necesiti fiziologice (ton)

Timp de ntreruperi condiionate de tehnologie i organizarea muncii (tto)

Timp de ntreruperi condiionate de tehnologie (tth) Timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii (tog)

69

Fig. 4.1. Structura timpului de munc a executantului Timpul ajuttor (ta) este timpul n cursul cruia nu se produce modificarea cantitativ sau calitativ a obiectului muncii, ns executantul trebuie s efectueze mnuirile sau s supravegheze utilajul, pentru ca modificarea s poat avea loc. De exemplu: aezarea pieselor pe maina-unealt; prinderea n menghin sau scoaterea lor; pornirea i oprirea mainii; apropierea sau ndeprtarea sculei achietoare; msurarea dimensiunilor piesei, etc. Din timpul ajuttor face parte i timpul de trecere de la o main la alta, n cazul lucrului la mai multe maini. i timpul ajuttor se repet cu fiecare unitate de produs fabricat. n funcie de modul n care particip executantul la munc, timpul de baz i cel ajuttor (timpul operativ) poate fi: timp de munc manual; timp de munc manualmacanizat; timp de supraveghere a funcionrii utilajului. Timpul de munc manual (tman) este timpul n cursul cruia lucrarea este efectuat de executant folosind energia proprie, fr intervenia unei energii exterioare. De exemplu, lctuerie manual; montaj manual, vopsire manual. Timpul de munc manual-mecanizat (tmm) este acela n cursul cruia executantul efectueaz lucrri cu ajutorul unor utilaje (maini, agregate, instalaii, aparate sau mecanisme) i cu participarea simultan i nemijlocit a energiei proprii. De exemplu: achierea la maini-unelte cu avans manual; aezarea pe main i scoaterea de pe es a pieselor cu ajutorul mecanismelor de ridicat i transportat. Timpul de supraveghere a funcionrii utilajului (tsf) este acel timp n cursul cruia executantul supravegheaz desfurarea normal a procesului tehnologic, a funcionrii utilajului i meninerea reglajului acestuia (n mod convenional se includ i interveniile pentru pornirea, oprirea i meninerea reglajului n timpul funcionrii lui). Astfel, de exemplu, timpul consumat pentru observarea temperaturii i a uniformitii nclzirii metalului, timpul de observare a prelucrrii automate la mainile de achiere, a regimului de temperatur a cuptorului, etc. reprezint timp de supraveghere a funcionrii utilajului. Dac funcionarea utilajului nu necesit supraveghere continu din partea muncitorului, acesta se poate suprapune cu alte categorii de timp de munc. a2. Timpul de deservire a locului de munc (Tdl) este timpul n cursul cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor i sculelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc, conform sarcinilor de munc ce-i sunt stabilite. n funcie de scopul muncii efectuate, timpul de deservire a locului de munc se mparte n timp de deservire tehnic i timp de deservire organizatoric. Timpul de deservire tehnic (tdt) a locului de munc este acel timp n cursul cruia executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc, meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor i de utilizare a sculelor, cu care efectueaz sarcinile de munc. Astfel, timpul pentru nlocuirea unei scule dac nu are o frecven regulat, stabilit prin tehnologie timpul pentru revizia, proba i reglarea accidental a utilajului, timpul pentru curirea i ungerea lui, etc. constituie timp de deservire tehnic. Timpul de deservire organizatoric (tdo) este timpul n cursul cruia executantul asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, organizarea, aprovizionarea i ngrijirea locului de munc, conform sarcinilor de munc ce-i sunt stabilite. Din aceast categorie de timp fac parte: timpul pentru aranjarea zilnic a sculelor, a documentaiei etc. la nceputul schimbului i cel pentru strnsul lor la sfritul schimbului

70

(dac aceste aciuni nu sunt legate de pregtirea i ncheierea executrii unui lot de produse); timpul pentru curenia locului de munc; timpul pentru primirea i predarea schimbului etc. b.Timpul neproductiv (TN) este acel timp n cursul cruia au loc ntreruperi n munca executantului indiferent de natura lor sau n care aceasta efectueaz aciuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc. n cadrul acestei categorii de timp se trei grupe de consumuri de timp: timpul de ntreruperi reglementate, timpului de munc neproductiv i timpul de ntreruperi nereglementate. b1.Timpul de ntreruperi reglementate (Tr) este acel timp n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt pentru odihna i necesitile fiziologice ale executantului i pentru a avea loc ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizarea muncii. Timpul de odihn i necesiti fiziologice (ton) este timpul din durata reglementat a zilei de munc n cursul cruia procesul de munc este ntrerupt n scopul refacerii capacitii de munc i al satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien personal ale executantului. La elaborarea normelor de munc, deseori se analizeaz separat timpul de odihn de cel pentru necesiti fiziologice, timpul acordat pentru odihn fiind determinat de greutatea i condiiile n care se desfoar munca. Timpul de ntreruperi condiionate de tehnologie i de organizarea muncii (tto) este timpul de ntrerupere a procesului de munc ce rezult inevitabil din prescripiile tehnice de folosire a utilajului, din tehnologie i din organizarea activitii executanilor la locul de munc respectiv. El se poate subdivide n timp de ntreruperi condiionate de tehnologie (tth) i timp de ntreruperi condiionate de organizarea muncii (tog). ntreruperile condiionate de tehnologie cuprind perioadele de funcionare util sau de nefuncionare a utilajului, cnd nu este necesar intervenia executantului i nu i se poate ncredina alt munc. De exemplu: timpul n care muncitorii ateapt aerisirea frontului de munc n industria minier; timpul de fierbere a flotei de vopsire n industria textil; timpul de ateptare a terminrii funcionrii automate a mainii-unelte etc. ntreruperile condiionate de organizarea muncii apar, de regul, n cazul muncii n colectiv, cum ar fi liniile n flux (band) i reprezint diferena ntre ritmul (cadena) liniei i durata activitii pe fiecare loc de munc, dac nu exist sincronizare. b2.Timpul de munc neproductiv (Tmn) este timpul n cursul cruia executantul efectueaz aciuni ce nu sunt utile desfurrii normale a procesului de producie sau nu intr n sarcina sa de munc. n acest categorie intr timpii rezultai din: rebutarea unor piese; remedierea unor lucrri executate necorespunztor; cutarea prin dulapul cu scule nearanjate. Timpul de ntreruperi dependente de executant (td) reprezint timpul de ntreruperi nereglementate n munc, determinate de nclcarea disciplinei n munc de ctre executant. De exemplu: ntreruperi din cauza ntrzierilor la programul de munc; prsirea nejustificat a locului de munc n timpul programului; discuiile particulare; plecarea mai devreme de la lucru. Timpul de ntreruperi independente de executant (ti) reprezint timpul de ntreruperi nereglementate n munc, provenite din cauza unor lipsuri organizatorice, tehnice sau naturale i care nu depind de executant. De exemplu: ntreruperile n munc pentru ateptarea lucrului, a desenului, a instruciunilor, a sculelor, a mijlocului de transport, a muncitorului auxiliar: oprirea utilajului din lips de energie, pentru reparaii accidentale; ateptarea reglrii mainii-unelte; timpul de supraveghere n care i s-ar fi putut repartiza executantului alte munci dar din deficiene de organizare aceasta nu a avut loc. Cunoaterea structurii timpului de munc a executantului prezint utilitate pentru: msurarea i studierea consumului de timp de munc; elaborarea normativelor i normelor de

71

munc; identificarea i mobilizarea rezervelor de sporire a productivitii muncii prin organizarea i folosirea raional a timpului de lucru. Referitor la executantul TESA (personal tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ), fa de structura timpului de munc al executantului muncitor, exist diferena la componenta timp operativ (Top). Ele se datoreaz naturii diferite a obiectului muncii folosit, respectiv n cazul TESA el reprezentndu-l informaia. Structura Top (TESA) se prezint n figura 4.2. Timpul de primire a informaiei (Tprim.i) se refer la luarea la cunotin despre coninutul unei informaii (scrise, orale), cel de prelucrarea a informaiei (tprel.i) se refer la modificarea coninutului ori a formei de prezentare a informaiei (poate fi de: citire, gndire, calcule, scriere), de convorbiri (tconv) cuprinde primirea sau cedarea de relaii sub form oral pentru a ntregi informaia despre o operaie sau lucrare, deplasarea n scopul realizrii sarcinii (tdrs) privete modificarea poziiei spaiale a lucrtorului, n unitate sau chiar n afara ei, cu scopul ndeplinirii sarcinii de munc, iar timpul de transmitere a informaiei (ttrans.i) exprim transmitarea informaiei sub form oral ori scis, pentru a fi prelucrat n continuare, ori a fi folosit de alte persoane.
Top (TESA)

Timp de primire a informaiei

Timp de prelucrare a informaiei

Timp de convorbiri

Timp de deplasare pentru realizarea sarcinii

Timp de transmitere a informaiei

tprim.i

tprel.i

tconv

tdsr

ttrans.i

Timp de citire te

Timp de gndire Tg

Timp de calcule Tca

Timp de scriere Ts

Fig.4.2. Structura timpului operativ la personalul TESA

72

4.2. Organizarea i programarea timpului de munc pentru manageri odul de organizare a timpului de lucru de ctre manager determin att rezultatele muncii M proprii, ct i cele ale subordonailor si, reflectndu-se n nivelul profitabilitii firmei. n organizarea timpului de lucru al managerului trebuie s se in seama de unele aspecte specifice i anume: a. fiecare manager are un stil de munc i un temperament propriu astfel nct programarea activitilor mbrac i aspecte specifice; b. activitatea managerului trebuie corelat cu organisme i persoane din ealoane superioare sau inferioare cu care el colaboreaz; c. sarcinile de rezolvat trebuie ordonate i ierarhizate dup anumite criterii cum ar fi: urgen, importan, efort necesar, interes pentru conducere etc.; d. n programarea activitilor trebuie s se pun acceptul pe durat i respectarea termenelor de realizare a sarcinilor. n general managerii sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitile personale limitate de cuprindere a lor. Avnd n vedere diversitatea mare a factorilor implicai i a valorilor acestora pentru rezolvarea acestei contradicii este necesar stabilirea unei structuri optime pentru folosirea timpului managerilor. Programarea muncii managerului constituie calea direct de ordonare i simplificare a propriei munci. Nu exist soluii sau modele tip de programare a muncii managerului, ntruct ele reflect particularitile muncii acestuia, determinate de nivelul ierarhic, gradul de pregtire i experien, aptitudini, stilul de munc propriu, valoarea colaboratorilor, natura i importana problemelor ce trebuie rezolvate. Pentru programarea utilizrii timpului de lucru a managerului se pot utiliza diferite tehnici i instrumente dintre care amintim: 1. Organizarea memoriei se recomand conductorilor pentru a evita omisiunile i a scpa de grija de a nu uita. Ca mijloace pentru organizarea memoriei se pot utiliza: a) Agenda de lucru este modalitate larg rspndit de a ordona memoria. Ea cuprinde informaii privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic de o persoan i ndeplinete funciile de informare, de organizare a muncii, de control i de evaluare. n agend aciunile sunt nscrise n ordinea n care apar i sunt bifate pe msur ce se rezolv. Aciunile nerezolvate se reporteaz pe ziua urmtoare. Agenda se ntocmete zilnic, fie la nceputul programului de lucru, fie la sfritul zilei de lucru pentru ziua urmtoare, adugndu-se pe parcurs i alte elemente ce pot aprea. b) Fie individuale pe probleme i grupuri de aciuni reprezint o form prescurtat de agend, cuprinznd probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care

73

sunt ordonate dup anumite criterii: urgena ndeplinirii lor, importan, efort de realizare, interesul solicitat, informaiile disponibile pentru analiz, costuri etc. Pentru a fi operativ ntocmirea fielor se poate apela la colaboratori iar prioritile stabile se trec n programele de activitate sau graficele de lucru sptmnale. c) Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei probleme. El se elaboreaz distinct pentru fiecare problem complex, cuprinznd toate informaiile pe msura apariiei lor i au un caracter secret. Se recomand managerilor de nivel superior din firm iar dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz. d) Programe de activitate cuprind aciuni ce trebuie rezolvate pe zile dac sunt sptmnale sau pe ore dac sunt zilnice respectnd unele precizri metodologice: ntocmirea lui se ncepe cu aciunile prioritare rezervnd un fond de timp mai mare i o programare n devans fa de termenul limit, pentru a evita criza de timp; aciunile zilnice trebuie corelate i cu evoluia dinamicii capacitii de munc a managerului, cele majore fiind programate n prima parte a zilei de munc; s se prevad benzi de timp tampon pentru a rezolva aciuni suplimentare sau neprevzute; s se evite fragmentarea timpului n rezolvarea unor sarcini; aciunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate. Macheta unui program de activitate sptmnal i zilnic este prezentat n figura 4.1. i figura 4.2. Sptmna: 12 - 16 ianuarie a.c. Funcia: manager Nr. Aciunea prevzut crt. 1 2 3 . . . . . n ntocmirea unui material referitor la strategia dezvoltrii firmei ntlnire cu parteneri externi firmei analiza rezultatelor financiare ale firmei

M x

Ziua Mr x

x x

Diverse

Fig.4.1. Program de activitate sptmnal

74

Ziua: 20 ianuarie a.c. Funcia: manager N Aciunea r Cr Prevzut 8-9 t 1 ntocmirea unui material referitor la X scoaterea la vnzare a unor mijloace fixe 2 discutarea stadiului executrii lucrrilor la secia A 3 vizitarea pe te-ren a lucrrilor la secia A 4 diverse (telefoa-ne, coresponden, rsfoirea presei, cafea etc.)

Ora 9-10 1011 1112 1213 1314 1415 1516 Pest e 16

x x

x x x

Fig.4.2. Program de activitate zilnic Este indicat ca programul de activitate sptmnal s fie elaborat la sfritul sptmnii, pentru sptmna urmtoare, iar programul zilnic de activitate n fiecare zi pentru ziua urmtoare. ntocmirea programelor de activitate este indicat s fie fcut de ctre managerul nsui iar dac posed n biroul su un terminal, att completarea programelor de activitate, ct i urmrirea realizrii lor se pot efectua pe calculator, oferind acestuia nu numai posibilitatea vizualizrii pe ecran dar i a listrii lor. 2. Graficul de munc (zilnic, sptmnal) reprezint programul de desfurare a activitilor managerului, cu limite de timp i grad de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Realizarea prevederilor din grafic presupune existena unei armonii n relaiile cu colaboratorii, stil de munc adecvat, disciplin i autocontrol. Dat fiind specificul muncii de conducere, se consider c un grafic de munc i-a atins scopul, dac este respectat n proporie de 60-70%. 3. Macheta unui grafic de munc sptmnal i zilnic este prezentat n fig.4.3. i figura 4.4.

75

Sptmna: 9 - 13 februarie a.c. Funcia: manager


Nr. Crt. 0 Ziua 1 Ora 2 8-12 Aciunea prevzut 3 ntocmirea unui material pentru AGA 1 Luni 12-15 Analiza stadiului privind vnzarea unui imobil 15-16 Audien 2 Mari 8-16 Plecat la FPS . . . 15 Msuri pregtitoare pentru realizarea aciunii 4 solicit directorului economic situaia in-dicatorilor economicofinanciari la zi; solicit serviciului re-surse umane salariul mediu pe societate. solicit consilierului juridic extrasul fun-ciar privind situaia juridic a terenului; solicit directorului tehnic studiul de fezabilitate. solicit secretarei registrul cu audiene; convoac eful servi-ciului resurse umane. solicit dosarul cu acionarii societii consilierului juridic; convoac eful biroului privatizare.

Viner i

14-16

Discutarea contractului colectiv de munc

convocarea persoa-nelor care au partici-pat la ntocmirea lui pentru informare i discuii.

Fig.4.3. Grafic de munc sptmnal Ziua: 18 februarie a.c. Funcia: manager Nr. Crt. 0 1 Ora 1 8-11 Aciunea prevzut 2 edin de consiliu de conducere Msuri pregtitoare pentru realizarea aciunii 3 solicit secretarului consi-liului de conducere situaia privind stadiul ndeplinirii hotrrilor luate la precedenta edin i materialele ce urmeaz a fi discutate la edin solicit secretarei amnun-te n legtur cu corespon-dena trimis; Obs. 4

11-12

Diverse

76

3 12-15 Analiza prevederilor contractului colectiv de munc Audiene

15-16

telefoane i contactarea unor salariai pentru pro-bleme mrunte. solicit consilierului juridic ultimele reglementri n domeniu; solicit sindicatului con-tractul colectiv de munc la nivel de ramur. solicit secretarei registrul de audiene;

R R

Fig.4.4. Graficul de munc zilnic La Observaii se va insera: N pentru aciunea nerezolvat i R pentru aciunea rezolvat. Spre deosebire de programul de activitate, graficul de munc cuprinde alturi de aciunea prevzut i msurile pregtitoare pe care conductorul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative i calitative a aciunilor. Precizrile metodologice prezentate la ntocmirea programelor de activitate rmn valabile i-n cazul graficelor de munc. n afara acestora este necesar s se aib n vedere i urmtoarele aspecte: pentru precizarea msurilor necesare de finalizare a aciunilor mai complexe sau mai importante este util consultarea de ctre manager a subordonailor sau colaboratorilor ce cunosc aspectele implicate i care particip la operaionalizarea respectivelor decizii i aciuni; pentru a nu fi omisiuni, se recomand ca ntocmirea graficelor de munc sptmnale s fie precedat de revederea de ctre manager a prevederilor planurilor i programelor anterioare, referitoare la domeniul su de activitate. Conform Asociaiei Americane de Management, pentru conductori de nivel superior, structura programului cuprinde: primele 90 de minute s fie afectate unor sarcini de mare importan i dificultate, fr ntreruperi, dect n cazuri excepionale precizate secretarei; asigurarea n continuare, a 2-3 module de aproximativ o or pentru activiti ce impun concentrare i continuitate, alternate cu perioade pentru probleme de rutin (telefoane, vizitatori, probleme urgente etc.) de circa 30 de minute. O astfel de programare evit dispersarea deciziilor i aciunilor managerilor i pierderea n probleme minore a acestora. 3. Sisteme informatice sunt tot mai des utilizate n organizarea i programarea timpului pentru manageri existnd programe specializate pe domenii ale managementului furnizate distinct sau mpreun folosind tehnica de calcul. 4. Tabloul de bord este un instrument care asigur o informare complex i operativ a managerilor i cuprinde informaii privind activitile pe care managerul trebuie s le desfoare pentru realizarea sarcinilor proprii. El ofer managerului posibilitatea de a sesiza abaterile i noile tendine aprute i ansa real de a reaciona prompt prin decizii i aciuni, concomitent cu exercitarea unui control de coninut.

77

5. Delegarea de autoritate const n atribuirea de ctre un conductor a uneia sau mai multor sarcini proprii, unui subordonat, nsoit de o anumit autoritate, libertate de alegere a mijloacelor pentru rezolvarea sarcinii i de responsabilitatea corespunztoare. Prin delegare se asigur valorificarea superioar a timpului de care dispune managerul i a potenialului subordonailor. Delegarea ofer multiple avantaje: ncurajeaz creativitatea, responsabilitatea i autoritatea persoanelor delegate, prin ncrederea acordat; creeaz premizele pregtirii unor noi conductori; elimin paralelismele i suprancrcarea; d posibilitatea de a evalua calitile i capacitile persoanelor delegate. La delegare conductorul trebuie s evite efectuarea unui control excesiv asupra activitii celui delegat i tutelarea acestuia, care conduc la scderea iniiativei persoanei delegate i nu realizeaz o reducere real a timpului conductorului.

4.3. Colaboratorii i activitatea de secretariat n munca managerial A. Colaboratorii managerului Managerul este persoana ce exercit atributele conducerii n virtutea competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia ce o ocup. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul angajailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii desfoar activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare a muncii subordonailor lor i, n consecin, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor sunt mai mari dect a personalului de execuie. Pentru realizarea activitilor menionate, managerii trebuie s posede urmtoarele caracteristici definitorii: dubl profesionalizare, respectiv posesor de cunotine de specialitate i cunotine de conducere; caracter creator al activitii desfurate, n 80% din situaii confruntat cu elemente inedite; autoritate dublat de o responsabilitate juridic i moral. n activitatea de conducere, managerii sunt suprasolicitai, datorit coninutului activitilor desfurate i implicit a prelungirii acestora peste programul de munc zilnic. Pentru realizarea, de o manier calitativ superioar a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin managerilor, acetia trebuie s apeleze la o serie de colaboratori subordonai direct sau nesubordonai direct lor i s foloseasc secretariatul n organizarea muncii lor. n figura 3.7. sunt prezentai colaboratorii managerului i legturile dintre acetia.

78

SPECIALITI NESUBORDONAI DIRECT MANAGERULUI

Consultani n management Colective intercomparti-mentale

COLABORATORI AI MANAGERULUI

Specialiti n resurse umane Ali specialiti

Specialiti subordonai direct managerului

Fig.4.5. Colaboratorii managerului Principalii colaboratori ai managerului sunt subordonaii direct cu care el lucreaz permanent. Pe lng acetia managerul apeleaz la o serie de specialiti nesubordonai direct i anume: a) Consultani n management sunt persoane cu o nalt competen n anumite domenii de activitate, au o bogat experien privind situaii similare din alte uniti, fiind n msur s efectueze o analiz imparial, nefiind legai de situaiile din firm. b) Colectivele intercompartimentale compuse din specialiti din mai multe compartimente, au o activitate periodic i se constituie n vederea rezolvrii unor probleme complexe ce apar n unitate. Avantajele utilizrii colectivelor intercompartimentale sunt: asigur un spirit de munc n echip, o fundamentare temeinic a problemelor analizate, o soluie operativ a problemelor complexe i contribuie la utilizarea superioar a potenialului specialitilor. Trebuie evitat o supradimensionare a acestor colective sau utilizarea lor pentru probleme curente. c) Specialiti n resurse umane des folosii avnd n vedere natura deosebit a activitii de management i anume aceea de a lucra cu oamenii. Specialitii n resurse umane trebuie s posede o pregtire complet pentru a putea rezolva probleme complexe de concepie, funcionale, operaionale i motivaionale. Trebuie reconsiderat poziia compartimentului de resurse umane n cadrul unitii precum i structura personalului ce-l compune, sporind rolul sociologilor i psihologilor n cadrul acestuia. Compartimentul de resurse umane trebuie s dispune de specialiti care s-i concentreze activitatea asupra

79

principalelor activiti i atribuii ce-i revin i s dispun de dotarea tehnic adecvat care s-i permit rezolvarea acestora. d) Ali specialiti, respectiv conductorii compartimentelor de prelucrare automat a datelor, efii compartimentelor de marketing, producie etc., sunt des utilizai de ctre manager n munca zilnic.

B.

Activitatea de secretariat n munca managerial

O component structural cu rol complementar funciilor de conducere i cu sarcina de a executa lucrrile de natur administrativ, de rutin, pentru degrevarea titularului funciei n cauz, o reprezint secretariatul. Problemele de secretariat sunt arondate pe compartimente: secretariat, secretariatprotocol, secretariat n cadrul compartimentului resurse umane sau secretariat n cadrul compartimentului administrativ. Un secretariat bine organizat i competent activeaz munca managerului prin mai multe elemente: contribuie la organizarea raional a muncii managerului, creaz condiii pentru realizarea de ctre manager a unor contacte operative i eficiente cu personalul propriu sau din exteriorul firmei, asigur micarea operativ a informaiilor la nivelul firmei i degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care el dispune. Principalele funcii ce revin secretariatului sunt: 1. Funcia de asistare direct a managerului, care presupune participarea secretariatului la organizarea activitii managerului i const n exercitarea urmtoarelor servicii specifice: a) efectuarea de lucrri de specialitate (dactilografiere, stenodactilografiere, coresponden, traduceri, efectuarea unor formaliti financiare etc.); b) programarea aciunilor i evidena realizrii lor (ntocmirea de calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului, urmrirea desfurrii unor lucrri, urmrirea scadenelor, pregtirea i organizarea edinelor etc.); c) realizarea unor sarcini administrative (gestionarea obiectelor de inventar ncredinate, comandarea unor lucrri n unitate sau n afara ei, asigurarea securitii lucrrilor, pstrarea secretului de serviciu, urmrirea i meninerea n stare de funcionare a instrumentelor de lucru ale managerului etc.). 2) Funcia de legtur i filtru pentru solicitri adresate managerului, necesit sarcini referitoare la: a) inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice n absena conductorului i informarea operativ a acestuia; b) asigurarea legturilor telefonice, fax, celular n interiorul i exteriorul firmei; c) pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, unitilor i instituiilor cu care managerul are legturi; d) asigurarea respectrii orelor sau pauzelor de odihn pentru manager. 3) a) b) c) d) Funcia de tratare a informaiilor i documentelor implic din partea secretariatului: primirea, nregistrarea, distribuirea, expedierea de corespon-den; organizarea informaiilor n fiiere, dosare, repertoare; asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate; clasarea documentelor i inerea strict a evidenei lor.

80

4) Funcia de reprezentare const din: a) primirea personalului din afara firmei; b) ndrumarea acestora spre diveri conductori; c) asigurarea unei ambiane plcute (servirea cafelei, d)
timpul de ateptare; furnizarea cu amabilitate a unor informaii solicitate.

a unei buturi etc.) pentru a umple

Pentru exercitarea sarcinilor enumerate mai sus, este necesar ca personalul de secretariat s posede anumite cunotine, caliti, aptitudini, ntre care, mai importante sunt: a) Cunotine: cultur general bun; cunotine medii n care activeaz managerul; cunotine de dactilografiere, fr greal, a 35-40 cuvinte/minut i stenografierea a 100 de cuvinte/minut; redactarea unor scrisori simple i note ntr-o form clar i concis; selectarea cu discernmnt a materialelor; ntocmirea rapid a unor statistici; cunotine de limbi strine; cunotine de birotic. b) Caliti i aptitudini: rezisten fizic i nervoas ridicat; capacitatea de adaptare rapid la diferite ritmuri de munc; caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, vestimentaie cu gust); caliti intelectuale (inteligen, memorie vizual i auditiv, atenie concentrat i distributiv); caliti morale (loialitate, sinceritate, devotament, rbdare, suplee, discreie deosebit, perseveren, iniiativ, optimism, dispoziie bun i constant); caliti umane (sociabilitate, tact, modestie). Creterea eficacitii muncii managerului i al utilizrii raionale a secretariatului impune mbuntirea de fond a conlucrrii dintre manager i secretar pe baza unui dialog i o informare permanent ntre acetia. O bun colaborare ntre manager i secretariat poate duce la o dublare a randamentului n munc pentru manager. 4.4. Utilizarea extensiv i intensiv a timpului de ctre angajai Msura n care este utilizat timpul de munc al angajatului determin nivelul productivitii muncii i implicit profitabilitatea firmei. Utilizarea raional a timpului de ctre angajai mbrac dou forme:

81

1. Utilizarea extensiv sau deplin a timpului de ctre angajai reflectnd prezena la lucru a angajailor (zilnic, sptmnal, anual). Pentru analiza utilizrii extensive a timpului se calculeaz coeficientul utilizrii extensive a timpului de lucru a crei limit optim trebuie s fie egal cu unu.
N Zcani Kuext . TL = 1 i =1 N Zll

n care: Kuext.TL Zcani N Zll - coeficientul utilizrii extensive a timpului de ctre angajai; - zile calendaristice absene nejustificate la angajatul i (absene nemotivate, greve etc.); - numrul de angajai; - zile lucrtoare dintr-o lun.

2) Utilizarea intensiv sau productiv a timpului de ctre angajai reflectnd modul concret de folosire a timpului n cele 480 de minute ale zilei de munc. Pentru analiza utilizrii intensive a timpului se calculeaz coeficientul utilizrii intensive a timpului de lucru a crei limit optim trebuie s fie egal cu unu.
N td i Ku int. TL = 1 i =1 N TL

unde: Kuint.TL tdi Tl - coeficientul utilizrii intensive a timpului de ctre angajai; - timp pierdut, la nivelul unui loc de munc, din motive ce depind nemijlocit de executant (de natura td); - durata unui schimb (480 de minute).

Cap.V. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE


5.1. Cariera i stadiile ei de-a lungul vieii 5.1.1. Conceptul de carier Cariera reprezint o parte deosebit de important din viaa activ a unei persoane, iar managementul ei, perfecionarea acestuia trebuie privit n cadrul organizaional, planificnd i modelnd progresul resursei umane, n interaciunea dintre organizaie i persoan. Pentru nelegerea teoriei manageriale cu privire la gestionarea carierei, ne vom opri asupra ctorva aspecte cu privire la conceptul de carier. Aceast noiune n limbajul curent este larg folosit, are numeroase nelesuri, existnd numeroase formulri i definiii. n perioada actual, conceptul de carier capt o importan deosebit pentru a studia caracterul diferitelor profesii.

82

n nelesul general, acceptat, termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau avansare a unei anumite persoane ntr-un domeniu de activitate dorit de aceasta, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Astfel cariera poate fi definit ca o succesiune de funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil". Termenul de carier este adesea asociat cu persoanele care dein posturi manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat ns conceptul de carier a dobndit i este pe cale de a dobndi o accepiune tot mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Devenind deosebit de complex, conceptul de carier are n vedere ntregul personal care activeaz ntr-un domeniu de activitate, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc (activitatea profesional), acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a nu include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Aceast abordare se concretizeaz ndeosebi asupra istoriei unei experiene de munc incluznd nu numai experiena muncii, ci i modul de via extraprofesional a unei persoane, cu alte cuvinte indivizii in cont i de nevoile personale i familiale n dezvoltarea carierei lor. Deci, cariera reprezint o parte important din viaa activ a resursei umane, care, la rndul ei reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale de ordin profesional. Oamenii sunt interesai s-i dezvolte cariera n concordan cu nevoile personale i familiale inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. Prin urmare trebuie subliniat importana pe care o are opiunea indivizilor n legtuar cu valorile familiale i ale vieii, deoarece n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint unitate natural" sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crei funcie de solidaritate familial realizeaz mijloace de protecie i de sprijin, cele mai accesibile i cele mai adecvate. n continuare, n conformitate cu cele menionate n literatura de specialitate menionm cteva formulri ale conceptului de carier. Carier avansare; presupune mobilitate, de obicei ascensiune ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier profesie; potrivit acestui concept, constituie o carier funcii" ca manageri, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi". Cariersuccesiune de posturi de-a lungul vieii; n aceast viziune, cariera reprezint aspectul individual al posturilor deinute de un personaj. Carier o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experiene. Aceasta este o abordare subiectiv ce se concretizeaz n analiza unor experiene de munc care pot deveni propriile concepii, aspiraii, succese i insuccese. Carier percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente asociate cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. n aceast accepiune nu se face nici o referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei repective.

83

Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa nu numai n calitatea sa de angajat, ci n ntregul ei, interpretnd semnificaia diferitelor caliti personale sau aciuni i lucruri care i s-au ntmplat; aceast definiie a carierei interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat, punnd definirea carierei ntr-o interpretare subiectiv. Cariera totalitatea etapelor, poziiilor, strategiilor urmate de o persoan n viaa sa profesional.

Din analiza celor prezentate se poate face o distincie ntre: cariera obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i n consecin, ansele de promovare ale acestuia; cariera subiectiv care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. Ceea ce influeneaz att cariera obiectiv, ct i pe cea subiectiv, este nvarea i dezvoltarea personal. Cariera poate fi lung sau scurt. Un individ poate avea mai multe cariere una dup alta sau n acelai timp. Cariera este cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp. Cariera profesional reprezint o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii, ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i aptitudinile, abilitile, cunotinele i competenele dezvoltate pe parcursul vieii active. nelegerea conceptelor i aspectelor prezentate, are o importan asupra perfecionrii managementului carierei. 5.1.2. Etapele (stadiile) carierei profesionale Cariera este un aspect important al vieii multor oameni. Ea este influenat de nevoile, interesele i preocuprile indivizilor asociate cu evoluia vieii adulte. Pe msur ce un angajat acumuleaz experien n munc, dezvoltarea lui poate fi vzut ca o succesiune de etape ce marcheaz ascensiunea i declinul su (figura 5.1).

84

Fig.5.1. Etapele (stadiile) carierei i ale vieii. Explorarea. Explorarea ncepe, de fapt, din copilrie, de la acel "vreau s devin profesor", "vreau s devin antrenor", etc, mai trziu, n adolescen opiunile devenind mai realiste, fiind marcate de ntrebri de genul "Ce doresc eu cu adevrat de la via ?"; "Care este profesia ce mi se potrivete ? ". Aceast etap aparine unui timp al descoperirii i opiunii. Indivizii se desprind de prini, i stabilesc propria indentitate, avnd multe idei despre ce le-ar plcea s fac. ncercarea. Prima slujb, dup terminarea liceului sau a facultii, are o influen persistent asupra carierei. n urma studiilor efectuate asupra unor tineri manageri pe o perioad de la 5 la 7 ani s-a constatat c performana de la final, msurat prin nivelul salariilor i aprecierea superiorilor, a fost corelat direct cu stimularea resimit n postul iniial. Dac prima slujb ofer individului satisfacie profesional i material, ansa ndeplinirii cu succes a sarcinilor i eventuale promovri, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei, determinndu-1 s treac rapid la etapa de stabilizare i meninere. De cele mai multe ori ns, tinerii au parte de "start greit" fie din cauza necunoaterii persoanei proprii, a ateptrilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaiei care nu ofer tnrului ansa adaptrii i integrrii n firm. Aceast etap duce de fapt la ctigarea unei experiene care este necesar i benefic etapelor viitoare ale carierei. Stabilizarea. n aceast etap individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie i ntr-o anumit organizaie, gndind pe termen mai lung viitorul su. Acesta vrea s aib succes, i desemneaz prioritile, se focalizeaz pe activitile eseniale pentru a-i ndeplini obiectivele, preocuparea principal devenind promovarea rapid i sporirea statutului profesional. Aceasta este etapa n care familitii constat c tot mai mult timp i energie le sunt solicitate pe de o parte de ctre familie i copii, pe de alt parte pentru atingerea obiectivelor de carier, putnd aprea conflictul ntre roluri. Avansarea i meninerea. n aceast etap individul se concentreaz pe stingerea urgent a obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Ateptrile de

85

la un astfel de angajat cresc, el trebuind s devin un model pentru cei care se afl la nceput de carier. De multe ori etapa de meninere coincide cu o aa numit "criz a mijlocului de carier " (n jurul vrstei de 40 de ani), amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit securitate financiar (care poate determina decizii de renunare la carier), boal, ntrebrile despre sine i despre valori etc. Unii oameni decid n aceast perioad s se ntoarc n etapa exploratorie, cutnd noi domenii n care s se afirme, ncepnd de fapt o nou carier. Alii i pstreaz postul, dar entuziasmul lor este mai sczut, performana putndu-se menine ridicat, dar fr a nregistra foarte mari succese. Gradul de satisfacere a nevoilor angajailor aflai la mijlocul carierei influeneaz finalul carierei acestora, n sensul parcurgerii uneia din cele trei traiectorii (cretere, meninere, declin). Angajaii aflai la mijlocul carierei sunt foarte valoroi datorit resurselor de care dispun n aceast etap (imagine de ansamblu asupra activitii organizaiei, realism, experien, calm i responsabilitate n abordarea diferitelor probleme i n luarea deciziilor). Finalul carierei. n aceast etap, se desprind trei traiectorii distinctive: creterea, meninerea i declinul. Pentru unii indivizi aceast etap corespunde unei perioade de creteri continue n statut i influen n cadrul organizaiei (cretere). Pentru alii este momentul n care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut, de care sunt capabili sau pe care i-1 doresc (meninere). Pentru cei mai muli ns, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin. Semnele mbtrnirii sunt evidente, unii se confrunt cu serioase probleme de sntate, gndul la pensionare poate produce anxietate;adesea indivizii se ntreab despre semnificaia vieii, au preocupri extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor persoan. Dac organizaia sesizeaz i ncearc s rezolve nevoile caracteristice angajailor aflai n faza de declin (siguran, respect, trecere la un rol de mentor i sftuitor, pregtirea unor succesori) va putea beneficia de resursele caracteristice acestor indivizi (experien, rbdare i maturitate, dorina de a-i ajuta pe ceilali, ataament fa de organizaie). 5.1.3. Tipuri de carier n mod evident nu toate carierele urmeaz acelai tipar", nu toi rmn n aceeai profesie i nici nu trec prin aceeai succesiune de etape. Orice schimbare impune reluarea ciclului prezentat anterior. Unii angajai debuteaz cu succes n viaa profesional la vrste tinere, alii nu ating niciodat un punct de declin al carierei (sau amn) acest punct pn la vrsta de 65-70 ani. Variaii apar i n viteza cu care avanseaz n carier, n funcie de profesie, de domeniul de activitate sau abilitile angajatului. Dac analizm tipurile de carier putem exemplifica n funcie performana actual a individului i probabilitatea de a fi promovat n viitor urmtoarele tipuri de carier (fig. 5.2).

86

Fig. 5.2. Tipuri de carier. Profesionitii n formare" sunt acei angajai care dispun de un potenial ridicat de avansare dar cu performane actuale sub standarde (de pild, angajaii nou venii n organizaie). Vedetele" sunt angajaii care au performane excepionale n realizarea sarcinilor i prezint un potenial ridicat i continuu de promovare; acetia sunt cei care au cariere fulgertoare, ndeosebi n sport. Oamenii de baz" sunt cei ale cror rezultate actuale sunt satisfctoare dar au anse mici de avansare. Acetia compun majoritatea angajailor organizaiei. Personalul depreciat" reprezint angajaii ale cror performane nu sunt satisfctoare i care nu dispun dect de un potenial minim de a urca n ierahie. Este de dorit, spre exemplu, ca n organizaiile sportive s existe numai vedete" i oameni de baz". De aceea trebuie iniiate aciuni prin care: profesionitii n formare" s fie formai n vedete" sau oameni de baz"; s fie mpiedicai actualii oamenii de baz" i actualele vedete" s intre n categoria personalului depreciat; s nu fie neglijai oamenii de baz" n condiiile n care, de obicei, atenia este concentrat mai ales asupra profesionitilor n devenire" (pentru instruirea acestora), asupra vedetelor" (pentru motivarea i recompensarea lor) i asupra personalului depreciat", (pentru sprijinirea, sancionarea sau concedierea acestora). 5.2. Managementul carierei 5.2.1. Modelul managementului carierei Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale

87

planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei (fig. nr.7.3). De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor persoane care urmeaz s activeze n strintate. n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat, totodat, faptul c, n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale, ca, de exemplu: dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n carierea sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei; dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru organizaii.

88

Fig. 5.3. Modelul managementului carierei. Problemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera: un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; preocupare sczut privind promovarea personalului; meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii; existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a angajailor; marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei etc. 5.2.2. Principalele obiective ale managementului carierei

89

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-1 ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. 5.3. Managementul carierei n organizaii Planificarea strategic a resurselor umane din organizaii constituie un proces continuu i sistematic: de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective; de previzionare a dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe termen mediu i lung a organizaiei. Planificarea resurselor umane permite o evideniere mai bun a contribuiei managementului resurselor umane la succesul organizaiei, fiindc stabilete legturi ntre planurile de afaceri i utilizarea resurselor umane. Aceast activitate contribuie la creterea i ameliorarea legturilor ntre managerii de la nivelurile superioare i specialitii n resurse umane. Un element cheie n strategia de resurse umane l constituie managementul carierei angajailor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz pe evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Managementul carierei angajailor este un proces de baz n planificarea sistematic a resurselor umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare.

90

Cu toate c reprezint una dintre activitile de prim importan n nfptuirea managementului strategic, managementul carierei resurselor umane adesea neglijat n organizaii. Managerii nu-i acord importana cuvenit, dar nici nu exist personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestei activiti. Managementul carierei profesionale reprezint o activitate dificil, dar extrem de util pentru realizarea performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile, dac se dorete ca organizaia s poat face fa tuturor presiunilor la care este supus, att din interior, ct mai ales din exterior. 5.4. Procesul planificrii carierei Planificarea carierei n cadrul organizaiei sau la scar individual este un proces deosebit de complex, oamenii avnd permanent cariere, care marcheaz organizaia i resursa uman, deopotriv. Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. 5.4.1. Coninutul procesului de planificare n carier Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective. planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei (fig. nr. 7.4). Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca persoane cu nevoi, dorine i abiliti individuale; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie, dac ea rspunde aspiraiilor lor;

91

indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai. Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune", crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul drum rapid". Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz", care au anse mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul s devin parte component a unui proces de planificare a carierei. Dei aceast situaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane.

Fig.5.4. Procesul planificrii carierei. Dup cum rezult din fig. nr. 5.4., planificarea carierei implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate de moduri, precum: consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere; consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor. Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att

92

mai mult, cu ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri, sau de ctre departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri. De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei mai formale i mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei fiind o activitate ce necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea respectiv. De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcin este de a asigura consultana n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. 5.4.2. Laturile planificrii i modelele de planificare a carierei Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, ns, dup cum se poate constata din coninutul Tabelului nr. 3.1, este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun. Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele: modelul ans i noroc"; modelul organizaia tie cel mai bine"; modelul auto-orientat". Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul orb". Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans" i are o rat nalt de deziluzie acest model este urmat de un numr mare de indivizi. Modelul organizaia tie cel mai bine". Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const in obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Tabelul nr. 5.1. Laturile planificrii carierei. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAIONALE PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

93

Dezvoltarea nevoilor resurselor umane mbuntirea calitii resurselor umane n vederea sporirii productivitii Definirea cilor carierei Evaluarea potenialului individual al postului Armonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor carierei Consilierea carierei pentru calitatea vieii i a muncii

Auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei

Identificarea potenialului, calificrilor i intereselor individului Identificarea scopurilor vieii sale i a scopurilor carierei Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun nceput de carier Comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale Solicitarea consilierii carierei Evaluarea oportunitilor interne i externe Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului Promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti

Dac angajatul ateapt ca organizaia s-1 gseasc sau s-1 identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie. Modelul auto-orientat. Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Planurile de carier n cadrul organizaiei sunt armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu ntre angajat i reprezentanii managementului. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i criteriile de dezvoltare, etc. 5.5. Planificarea carierei organizaionale n proiectarea traseelor carierei angajailor nu se poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale cu cele individuale. De aceea, n planificarea carierei trebuie s se implice toi membrii ei ntr-un efort comun, susinut deopotriv de organizaie i de angajai.

5.5.1. Pai n planificarea carierei organizationale Planificarea carierei organizaionale pornete de la identificarea angajailor i se finalizeaz cu planul individual sau cu auditul sistemului de planificare i dezvoltare al carierei.

94

1). Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. In literatura de specialitate sunt descrise mai multe etape n cadrul planificrii carierei n organizaie, conform figurii nr. 7.5.
1. Identificarea angajailor 2. Stabilirea traseului carierei 3. Stabilirea responsabilitilor 4. Dezvoltarea planurilor individuale 5. Auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei
Aciuni de susinere: Posibiliti de avansare Sprijin profesional Informare despre cariere: Proiecte organizaionale Politici organizaionale Cerinele postului Filiere de posturi Aciuni de reconciliere: Plan de carier Coerena planurilor de carier

Informare despre angajai: Nevoi organizaionale Evaluri Specializri Preferine

Fig. 5.5. Planificarea organizaional a carierelor. 2). Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s-1 dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.

95

Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre acestea. Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional. Fiecare post fiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare i dovedete c este pregtit pentru promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente. Potrivit literaturii de specialitate ns, n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripede (fig.nr.5.6).

Fig. nr. 5.6. Direciile de micare n carier. Micarea vertical. Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe vertical sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei n general i a competenei manageriale n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. Micarea orizontal. Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.

96

Micarea diagonal. Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia. Micarea centripet. Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cile carierei, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei. Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s fie neleas tot mai mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i n importana cilor multiple sau alternative ale acesteia. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai. 1) determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi; 2) identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor i cunotinelor necesare; 3) gruparea posturilor similare n familii de posturi; 4) identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezint cile carierei. Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat. De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesional. Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea. 3). Stabilirea responsabilitilor

97

Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Cine trebuie s poarte rspunderea planificrii carierei? Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de personal n special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului. Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate. De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii. Responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse umane n special pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. Responsabilitile angajailor se refer la: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;

98

comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

4). Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce ai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv. 5.5.2. Planificarea carierei - metoda benzilor de competen Avansarea n carier poate fi definit n funcie de competenele necesare pentru ca individul s-i continue activitatea la niveluri cresctoare de responsabilitate sau prestaie. Aceste niveluri pot fi descrise sub forma unor benzi de competen. Competenele sunt definite ca atributele i caracteristicile comportamentale necesare pentru a obine performane bune la fiecare nivel ntr-o familie de posturi. Numrul de niveluri variaz n funcie de gama competenelor necesare ntr-o anumit familie de posturi. Pentru fiecare band, sunt definite experiena i instruirea de care are angajatul nevoie ca s ating nivelul corespunztor de competen. Aceste definiii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde "punctele-int" pentru fiecare angajat. Angajailor li se aduc la cunotin nivelurile de competen pe care vor trebui s le ating pentru a putea avansa n carier. Astfel, ei i pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul i ndrumarea oferit de manageri, de specialitii n resurse umane i, dac exist, de consilieri sau mentori specializai n dezvoltarea managerial. Dac este cazul, angajailor li se asigur instruire i experien suplimentar, dar este necesar s li se precizeze ce anume trebuie s fac, dac doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Avantajul acestei abordri este c oamenilor li se ofer nite inte care trebuie atinse i li se arat ce trebuie s fac pentru a le atinge. De multe ori, principala cauz a frustrrii i insatisfaciei profesionale este lipsa acestor informaii. Abordarea dezvoltrii carierei prin metoda benzilor de competen poate fi intercorelat cu structura salarial a unei familii de posturi, ajungndu-se astfel la o abordare integrat a managementului carierei i al recompenselor. Felul cum funcioneaz un sistem de naintare n carier prin metoda benzilor de competen este prezentat n figura nr. 5.7. Filozofia pe care se bazeaz planificarea carierei organizaionale are de-a face nu numai cu progresele n carier menite s satisfac necesitile organizaionale i individuale, ci i cu maximizarea potenialului individual, sub aspectul productivitii i satisfaciei

99

profesionale n condiii de schimbare, cnd dezvoltarea nu este n mod necesar sinonim cu promovarea. Totui, interesul prea mare pentru angajaii ambiioi, cu naintare rapid, risc s conduc la neglijarea majoritii angajailor, care trebuie s fie i ei motivai i ncurajai. i lor trebuie s li se ofere oportuniti de a-i folosi pe deplin capacitatea i talentele.

Fig. 5.7. Sistemul de naintare n carier prin metoda benzilor de competen. 5.6. Probleme ale eficacitii carierei profesionale Cea mai important i deosebit de complex problem a managementului carierei este eficacitatea acesteia. n cadrul organizaiilor, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului ct i a instituiei nsi. n acest context se au n vedere aspecte ca: principalele ci i mijloace pentru obinerea eficacitii carierei; condiiile sau mprejurrile n care angajaii pot avea o carier satisfctoare sau plin de succes; dac organizaiile sunt interesate, acioneaz i susin inteniile angajailor n ceea ce privete realizarea carierei lor. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: performana carierei; atitudinea fa de carier; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei. Performana carierei. Principalii indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul. Creterea salariului precum i avansrile mai rapide reflect un nivel nalt al performanei carierei. Din punct de vedere al organizaiei performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtura direct cu eficiena organizaiei.

100

Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei individuale. Totui, n ceea ce privete performana carierei, trebuie avute n vedere i nelese n complexitatea lor urmtoarele aspecte: msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performana. Sunt cazuri n care salariatul nu primete recompensarea corespunztoare performanei, i deci, nu realizeaz acel indicator al eficienei carierei deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv. Mai mult dect att, numeroi angajai constat c adesea organizaia stabilete o anumit recompens a performanei care, n unele cazuri este rezultatul nonperformanei; organizaia ateapt performana individului ns acesta nu dorete sau nu poate s o realizeze. Performana cerut de organizaia este necorespunztoare individului, aceasta fiind mult prea mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post ca de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale etc. n astfel de cazuri este posibil ca individul s fie satisfcut de performana carierei, ns organizaia este dezamgit iar neconcordana respectiv apare ca o consecin a atitudinii individului fa de carier. Atitudinea fa de carier. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei se refer la modul n care angajaii percep i evalueaz carierea lor. Angajaii care au atitudini pozitive fa de carier, au o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i pentru instituie deoarece angajaii cu asemenea atitudini sunt bine integrai n sistemul instituional i se implic deplin n activitile cerute de posturile lor. Cu toate acestea crearea unei anume atitudini fa de carier reprezint un proces psihologic i social deosebit de complex ceea ce este evident c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile i oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor valorilor i abilitilor indivizilor. Adaptabilitatea carierei. Adaptabilitatea implic aplicarea ultimelor cunotine, principii, modificri legislative n realizarea carierei ca urmare a numeroaselor schimbri de ordin structural i legislativ n domeniul organizaiilor. n aceste condiii, dac angajaii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii permanente a cunotinelor dobndite care n consecin duce la pierderea posturilor ocupate. De asemenea avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei, organizaiile trebuie s fie preocupate de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei prin alocarea de resurse financiare pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente deosebit de importante: msura n care angajaii sunt contieni s demonstreze claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare; msura n care angajaii unei organizaii percep viaa n raport cu trecerea timpului sau neleg s-i rezolve problemele vieii singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.

101

Coninutul conceptului de identitate a carierei n organizaie poate fi exprimat prin rspunsul la ntrebarea: Ce post doresc s obin n structura organizaiei i ce trebuie s fac pentru a obine acest post? Dac angajatul rspunde convingtor i realist la o astfel de ntrebare este posibil s aib o carier eficace i s aib o contribuie deosebit la realizarea eficienei organizaionale. Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii performante, atitudine, adaptare i identitate care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru persoane diferite. Obinerea unui nivel ridicat de performan nu rezult ntotdeauna dintr-o atitudine pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de percepere a vieii n general i a carierei n special conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei. De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei variaz nu numai n raport cu angajaii, ci i n funcie de modul cum organizaia apreciaz performana carierei n raport cu adaptabilitatea carierei. Eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei criteriilor sau caracteristicilor avute n vedere. Relaiile dintre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii organizaionale se prezint n figura nr. 8.8.

Fig. 5.8. Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii organizaionale. De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate constata din figura nr.5.8., de producia i eficiena organizaional. n multe organizaii, procesul evalurii performanei se bazeaz, n prima faz, pe aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea performanei carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic angajamentul sau obligaia fa de activitate i eficien, fr a se neglija satisfacia. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de adaptabilitatea i dezvoltarea organizaional, iar identitatea carierei este legat direct de satisfacie, aceasta din urm poate

102

fi legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud activitatea i eficiena. 5.7. Cariera profesional i viaa de familie Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. n sport, de exemplu, viaa extraprofesional poate fi decisiv pentru succesul n cariera sportiv. Cu alte cuvinte, cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor, care de obicei, sunt dornici de a alege sau a dezvolta acele cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor de via. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, subliniaz faptul c, muli angajai aleg familia naintea carierei. Prin urmare, alegerea i dezvoltarea carierei nu este o problem de sine-stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a familiei, i nu numai n calitatea de angajai a membrilor acestora. Prea adesea totui obiectivele carierei intr, mai degrab, n conflict, dect s susin sau s sprijine obiectivele vieii. Problememle legate de carier se extind i n afara activitilor profesionale, iar solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei doi soi i menin serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte mult grij i inute atent sub control. Aceasta cu att mai mult cu ct rezultatul unor sondaje confirm faptul c impactul asupra vieii de familie a devenit factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect salariul. Cuplurile cu cariere duale se pot afla n una din urmtoarele situaii: cupluri urmnd aceeai carier i lucrnd n aceeai organizaie; cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd pentru aceeai organizaie; cupluri lucrnd pentru organizaii diferite, indiferent de similaritatea carierei. Teoria i practica managerial ns dovedete c problemele poteniale semnalate nu sunt legate de situaiile prezentate mai sus i n care se gsesc cuplurile, de persoanele sau de locurile de munc ale acestora, ci de cerinele contradictorii dintre responsabilitile familiale i responsabilitile profesionale sau ale postului. Aceasta cu att mai mult cu ct preteniile efilor ierarhici sau ale managerilor de a se lucra peste program sau orarele inflexibile las prea puin timp liber pentru grijile i responsabilitile familiale. De cealalt parte, rolurile soilor n familie limiteaz timpul i disponibilitile acestora de a face fa sau de a satisface ct mai bine exigenele profesionale. Amplificarea sau intensificarea acestor probleme poteniale ale familiilor cariere duale duc n cele din urm la apariia conflictelor post/familie sau carier-familie, care, dup cum se poate constata, au surse specifice ce se pot modifica de-a lungul stadiilor vieii, stadii a cror interdependen cu stadiile carierei este deosebit de important. Prin urmare, conflictele profesie/familie sunt conflicte de roluri (de angajat sau de printe) care deriv din criza de timp i din disconfortul psihologic, iar uneori chiar biologic, asociat, cu nevoia de a reaeza sau ierarhiza prioritile sau responsabilitile, conflicte care pot avea cteva surse posibile: timpul dedicat unui rol sau stresul face dificil ndeplinirea cerinelor celuilalt sau celorlalte roluri;

103

comportamentele specifice unuia din roluri sunt complet diferite de comportamentele celorlalte; neconcordana ntre comportamentul siguranei de sine cerut de profesie i comportamentul, cu totul special, cerut de rolul de printe. Pentru a face fa conflictelor carier - familie, unii specialiti n domeniul resurselor umane au identificat o serie de strategii specifice care sunt eseniale i pentru succesul carierelor i pentru satisfacia general a vieii, ca de exemplu: reducerea sau modificarea exigenelor i ateptrilor celor care ne stabilesc rolurile de angajat sau de printe, ceea ce presupune o nelegere clar i ct mai corect a prioritilor personale i familiale. n acest sens, cercetrile axate pe cuplurile cu cariere duale demonstreaz ct este de important ca, cel puin, unul din soi s dispun de mai mult flexibilitate n rolul profesional. Suportul acordat de unul din soi este esenial, deoarece acesta contribuie la contracararea suprasolicitrii vieii profesionale i de familie, precum i a conflictelor de roluri, ceea ce duce la succesul n carier, la adaptarea n csnicie i nu n cele din urm la sntatea fizic i psihic a membrilor familiei. Rezolvarea unor asemenea probleme poteniale ale familiilor cu cariere duale ine, ndeosebi, de responsabilitatea membrilor acestora, ns, filosofia i cultura relaiilor cu angajaii organizaiei pot avea un rol foarte important n a ine sub controlul conflictele profesie/familie. Aceasta cu att mai mult cu ct eforturile organizaiei n a-i ajuta pe membrii si s-i rezolve conflictele munc/familie sau s-i orienteze carierele contribuie la nsi succesul organizaiei. De asemenea, costurile organizaionale ale conflictelor munc/familie pot fi reduse, folosind cel puin trei direcii de aciune: identificarea unor modaliti noi de organizare a regimului de munc i odihn, ca, de exemplu: orarele flexibile (decalate) sau aa-numitele programe glisante; sptmna redus de lucru; sptmna de lucru comprimat; munca la domiciliu etc. asigurarea unor informaii exacte i corecte referitoare la cerinele i exigenele posturilor-sau privind cile de carier disponibile, pentru a ajuta angajaii s anticipeze problemele i s ia deciziile cele mai bune; asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu astfel de conflicte neprofesionale, ca, de exemplu: cree sau grdinie pentru copii; instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din viaa subordonailor; stabilirea unor programe de asisten sau consiliere a angajailor care s includ sprijin pentru planificarea financiar i consiliere. Prin urmare, nelegerea ct mai deplin a aspectelor prezentate are o importan deosebit pentru dezvoltarea corespunztoare a carierelor n concordan cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale, armoniznd cariera cu esena ei, cariera profesional. 5.8. Recomandri privind cariera i miturile legate de carier 5.8.1. Cerine ale carierei Orice persoan dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera. Cu toate acestea, n general i comportamentul organizaional n special, este necesar cunoaterea i nelegerea ct mai corect a urmtoarelor cerine ale carierei:

104

performana; rezistena vizibil; dorina pentru schimbare; descoper un mentor; conducerea propriei cariere; educaia continu. Performana. Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor, i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui individ. Rezistena vizibil. Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional. Dorina pentru schimbare. Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau ntr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie s neglijeze sau s piard ansele de promovare n interiorul, sau n afara organizaiei, s profite de mobilitatea profesional. Descoper un mentor. Relaia mentor-individ constituie un parteneriat n cadrul cruia ambii parteneri urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Cu alte cuvinte, existena unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. Aceasta cu att mai mult cu ct persoana mai n vrst i cu o poziie mai nalt n organizaie, n calitate de mentor, are, la rndul su, posibilitatea s acorde protejatului o atenie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze oportuniti. Pentru aceasta ns ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i s fie pregtii pentru un comportament care s conduc la realizarea obiectivelor propuse. n acest sens, exist recomandri referitoare la relaia mentor-protejat ca de exemplu: nu forai relaia, lsai-o s evolueze n timp; formulai explicit ateptrile i nu v ateptai ca cellalt s v ghiceasc gndurile; spunei care sunt cerinele dumneavoastr; inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei, indiferent ct de greu sau dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i de ce; fii corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr, susinei-1 n faa celorlali; recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii, deoarece fiecare se poate atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi. Conducerea propriei cariere. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective. De asemenea, chiar dac n general exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce apar noi anse sau oportuniti. Trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili s adopte o atitudine adecvat att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordonailor lor.

105

n acest context, menionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul, poziia sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii este foarte redus. n acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, toi oamenii, ns trebuie menionat c unii indivizi ajung la punctul respectiv mult mai devreme dect alii. De asemenea, plafonarea carierei nu indic ntotdeauna un anumit insucces, deoarece, pe msur ce se avanseaz la niveluri superioare, oportunitile de promovare sunt din ce n ce mai reduse. Plafonarea carierei poate s apar i datorit faptului c individul nu dorete s-i asume noi responsabiliti sau noi riscuri ale schimbrii. Nu trebuie exclus posibilitatea ca individul s-i dea seama de limitele capacitii sale care nu-i permit o munc la un nivel mai nalt. n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei are probleme cu totul diferite fa de ceilali angajai care se afl nc n procesul dezvoltrii carierei, aflndu-se n faa unei decizii care poate s-i marcheze tot restul vieii. Educaia continu. ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei. 5.8.2. Miturile carierei De-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut numeroase mituri i, adesea, continu s fie generate altele noi. n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realitii legate de carier sunt neltoare, duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei. De aceea, unii specialiti n domeniul resurselor umane, subliniaz necesitatea cercetrii miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilor menionai, legat de planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut i se manifest urmtoarele mituri: este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus; cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili; planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane; toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare; calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a munci din greu, i n condiii dificile pentru corectarea lor; ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare; este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere obiectivele vieii, deoarece prea adesea obiectivele carierei intr mai degrab n conflict, dect susin sau sprijin obiectivele vieii.

106

CAP VI. MANAGEMENTUL SALARIZRII I AL RECOMPENSELOR


6.1. Managementul, strategia i politica de recompense
Persoanele care presteaz activiti de munc ntr-o companie sau instituie public sunt recompensate pentru munca depus cu o sum de bani, reprezentnd preul muncii. Cuantumul sumei difer funcie de volumul i importana activitilor desfurate n procesul de munc dar i de performanele profesionale ale celui care presteaz munca, de experiena sa, de vechimea i comportamentul la locul de munc al angajatului. Mrimea sumei de bani primit de angajai, difer n economia romneasc de la salariul minim pe economie, pn la zeci de mii de euro n cazul persoanelor care ocup funcii de directori generali, preedini ai unor organizaii de succes. Intr-o organizaie nivelul salariului depinde de asemenea de nivelul salariilor pe piaa muncii, de reglementrile juridice, de influenele exercitate de mediul social, de puterea sindicatelor i de ali factori externi. Remunerarea18 este elementul esenial al resurselor umane care alturi de celelalte aspecte ale managementului companiei, contribuie hotrtor la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, meninerea i motivarea resurselor umane. Procesul de elaborare i implementare 19 a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor precum i prin motivarea corespunztoare a lor este cunoscut sub denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea i meninerea sistemului de recompense ale angajailor i evident adaptarea continu a acestora dup performanele organizaiei i a indivizilor care o compun. Dei unii specialiti20 n managementul resurselor umane denumesc aceast activitate, administrarea remunerrii, prerea noastr se aliaz celei enunate M. Amstrong i Manolescu care consider conceptul ca fiind mai larg n sensul c include nu numai recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut n cadrul organizaiei ci i ceea ce pot face pentru ea i pentru ei nii. Altfel spus, managementul recompenselor influeneaz att comportamentul angajailor ct i eficiena organizaional. Din acest punct de vedere, C.D.Fischer21 i alii, arat c scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie, ceea ce se poate interpreta c scopul sistemului de recompense trebuie s fie acela de a motiva persoanele din afara organizaiei s se alture acesteia iar n interiorul organizaiei de a motiva angajaii pentru a atinge nivelurile de performan dorite. Amstrong22 afirm c scopul managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice i pe termen scurt ale organizaiei prin asigurarea unei fore de munc bine motivate, competente i angajate.
18 19

V.A.Chiu op cit, 2004, pag 218 A. Manolescu op cit 2003, pag 455 20 L. R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Towle, - Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, pag 269 21 C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1966, pag 506 22 M.Amstrong op cit 2006, pag 559

107

Din punctul de vedere al organizaiei, scopurile specifice ale managementului recompenselor sunt urmtoarele: a) s ndeplineasc un rol major la comunicarea valorii organizatiei, a performanelor, a standardelor i ateptrilor organizaiei; b) s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, adic determinarea unor comportamente care s dea valoare activitilor sale i gsirea acelor procese i metodologii de recompensare care s genereze comportamentele dorite; c) s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, al proceselor i a structurii; d) s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii sensibile ca inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i rapiditatea de rspuns; e) s furnizeze valoare n schimbul banilor orice iniiativ n domeniul recompenselor trebuie adoptat numai dup ce se demonstreaz c va aduce valoare. Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie: a) s fie conceput n aa fel nct angajaii s fie interesai n funcionarea optim a companiei din care fac parte; b) angajaii s aib sentimentul c sunt recompensai echitabil i cinstit n raport cu munca pe care o depun; c) s fie transparent, n sensul c angajaii trebuie s cunoasc politica organizaiei de recompensare. Indeplinirea acestor scopuri ale angajailor se realizeaz numai dac recompensarea n cadrul organizaiei este echitabil i dac respect principiul competitivitii externe. Armonizarea celor dou principii, enunate de Amstrong, se realizeaz n companiile de dimensiuni mari dar mult mai greu n companiile de mrime mic i medie. Presiunea exercitat de principiul competitivitii externe se manifest atunci cnd o companie dorete s recruteze o persoan de nalt calificare care lucreaz n alt companie i unde pachetul su salarial este substanial. Pentru a-i asigura serviciile persoanei dorite compania recrutoare este nevoit s-i ofere acesteia pachetul salarial cerut chiar dac acesta surclaseaz principiul echitii interne. Pe de alt parte salarizarea competitiv trebuie s fie justificat de asigurarea unui nivel al calitii, al performanelor i productivitii ateptat, n concordan cu nivelul pachetului salarial oferit, altfel spus salarizarea competitiv trebuie corelat cu competitivitatea performanelor. Managementul recompenselor i ndeplinete scopul dac strategia de recompensare este armonizat cu strategia companiei privind ndeplinirea obiectivelor economice i dezvoltarea organizaional (schimbri culturale i structurale). De asemenea, politica de recompensare trebuie schimbat n funcie de schimbrile care intervin n organizaie iar angajaii vor fi recompensai n conformitate cu contribuia adus, cu aptitudinile i competena acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Strategia de recompense se refer la inteniile organizaiei privind modul n care dorete s-i formuleze politicile i procesele de recompense n vederea ndeplinirii obiectivelor sale economice. Deoarece n cadrul companiilor cheltuielile salariale reprezint o component important a cheltuielilor generale ct i n ceea ce privete strategia de

108

recrutare i selecie a personalului, important este ca fiecare companie s-i adopte propria strategie de recompensare care s adauge valoare la orice investiie salarial. O strategie de recompensare, performant are urmtoarele23 trsturi: a) are la baz valorile i obiectivele organizaiei; b) se bazeaz pe strategia economic i ajut la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; c) armonizeaz competenele organizaionale cu cele ale indivizilor care compun organizaia; d) este compatibil cu mediul intern i cu cel extern (att din piaa de asigurri ct i din mediul economic); e) recompenseaz performanele individuale care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; f) este practic i uor de aplicat; g) este elaborat mpreun cu principalele grupuri de interese (acionari, manageri i angajai), innd cont de ceea ce acetia consider c este important pentru membrii fiecrui grup. Strategia recompenselor, pe lng mbuntirea performanelor organizaionale, trebuie s urmreasc mbuntirea climatului relaiilor dintre angajai, dintre conducerea companiei i angajai i s aib la baz procesele de negociere salarial cu reprezentanii angajailor. Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie s se bazeze pe: a) elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care s cuprind toate aspectele activitii companiei b) actualizarea continu a sistemului de salarizare innd seama de factorii externi care influeneaz organizaia i de schimbrile interne; c) folosirea sistemului de salarizare ca instrument de mbuntire a performanelor individuale; d) perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale, mpreun cu managerii lor; e) solicitarea prerii angajailor cu privire la sistemul de salarizare, evaluarea soluiilor propuse de acetia; f) majorarea nivelurilor de competen (aplicarea principiului delegrii sarcinilor) i n concordan cu nivelul de competen corelarea recompenselor acordate. Politica de recompense, reprezint de fapt direciile de aciune i msurile care vor fi luate n domeniul recompenselor. Politicile de recompense trateaz, urmtoarele24 probleme: 1. armonizarea recompenselor angajailor cu politicile salariale ale altor companii de acelai profil din piaa romneasc pentru ca angajaii cu nalt pregtire s nu migreze spre alte companii; 2. respectarea echitii interne, acordarea de pachete salariale angajailor cu performane profesionale substaniale; 3. acordarea de recompense variabile vnztorilor cu ajutorul crora managerii pot controla cantitatea i calitatea vnzrilor; de asemenea tot cu ajutorul recompenselor variabile, specificarea modului n care
23 24

Dup M.Amstrong op cit, 2006, pag 561 Dup M.Amstrong op cit 2006, pag 562

109

vor fi recompensate unitile teritoriale n corelaie activitatea fiecreia; 4. mrimea beneficiilor acordate salariailor i modul lor de distribuie; 5. stabilirea mrimii pachetelor salariale acordate fiecror categorii de angajai; 6. stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri n funcie de performanele companiei pe care o conduce i pentru managerii unitilor teritoriale funcie de performanele obinute ; 7. modul n care managerii de execuie i aduc aportul la stabilirea pachetului salarial al celor din subordinea lor i modalitatea n care acest lucru este verificat de angajai; 8. eliminarea diferenelor salariale dintre angajaii brbai i angajaii femei care execut aceeai munc i obin aceleai performane profesionale; 9. gradul n care organizaia accept ca angajaii s se implice n stabilirea recompenselor care-i privesc i msura n care politicile i strategiile de recompensare se fac publice; Strategia i politica salarial alturi de componentele sistemului de salarizare i procesele sale auxiliare formeaz sistemul de recompense al unei companii.

6.2. Gestionarea strategic a recompenselor


Gestionarea strategic a recompenselor 25 const ntr-un ansamblu integrat de practici n domeniul compensaiilor i beneficiilor, menite s contribuie la eficientizarea activitii organizaiei n contextul macroeconomic. Aa cum rezult din definiie, sistemul decizional de remunerare strategic se bazeaz pe ansamblul de politici i obiective care decurg din strategia de afaceri a companiei, din natura indivizilor i a mediului n care-i desfoar activitatea. De obicei, sistemul de compensaii dintr-o organizaie reprezint pentru management o prghie hotrtoare de a aciona n conformitate cu strategia organizaiei, de a impune un anumit stil de conducere, de a evidenia valorile din organizaie i cultura acesteia. Scopul oricrui sistem de compensaii este influenarea comportamentului angajailor pentru creterea performanelor profesionale ale ascestora pentru obinerea unor produse de calitate superioar, ndeplinirea obiectivelor din planul de afaceri al companiei i implicit creterea performanelor financiare ale ntregii companii. Conceperea sistemului de recompense Sistemul strategic de recompense presupune armonizarea sistemului de recompense cu planurile financiare i obiectivele generale ale companiei, innd cont de factorii interni (favorabili i nefavorabili) care influeneaz ndeplinirea acestora i de cei externi. Un sistem strategic de recompense presupune un ansamblu integrat de practici referitoare la salarii, prime, beneficii, comisioane, avantaje sociale sau complementare acordate salariailor pentru atragerea, meninerea i motivarea lor n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse ale companiei.
25

V.A.Chiu op cit 2006, pag 203

110

Dac n economia socialist, sistemul de retribuire se baza pe acordarea unei retribuii fixe corespunztoare postului ocupat iar n cadrul fiecrui post diferenierea se fcea n funcie de clasa i gradaia de salarizare obinut n funcie de anii de vechime n postul ocupat, dup liberalizarea economiei romneti i trecerea la economia de pia, modul de abordare a sistemului de recompensare s-a schimbat, acestea abordnd tot mai accentuat sisteme de retribuire strategic bazate pe planul de afaceri. Potrivit sistemelor strategice de retribuire, planul de afaceri este punctul central dup care se elaboreaz sistemul organizatoric al companiei. Acesta arat ce dorete managementul s realizeze, cum vor fi obinute aceste deziderate, care sunt tipurile de comportament i de performan dorite a fi obinute de ctre angajai. Planul de afaceri influeneaz stilul de conducere i structura organizatoric care constituie baza elaborrii sistemului de recompensare. Acest sistem de recompensare, elaborat de managerul de resurse umane, trebuie astfel conceput nct s genereze comportamente ale angajailor care transpun n practic strategia (planul) companiei . Procesul de concepie al sistemului de recompensare trebuie s reflecte stilul de conducere al companiei. Modul de elaborare al lui s se fac sub aspectul transparenei, legalitii, lurii deciziilor, comunicrii cu angajaii i nu n ultimul rnd al ncrederii angajailor c acesta reflect i respect performanele n munc a indivizilor, a ntregii organizaii i va conduce la stabilitatea forei de munc i la obinerea performanelor dorite de organizaie i de fiecare individ. La elaborarea sistemului strategic de recompensare, practic de repoziionare a raporturilor dintre organizaie i angajai, fiecare din cele dou pri percepe din alt punct de vedere recompensa salarial. Managerii consider c angajaii trebuie s manifeste loialitate fa de companie, de valorile promovate de aceasta, s-i respecte obligaiile atribuite prin fia postului de munc, s aib o comportare n concordan cu cele stipulate n fia postului, o atitudine cooperant, creatoare i s manifeste o permanent sete de instruire i perfecionare n conformitate cu tendina manifestat pe plan intern i extern a industriei de profil.

111

Strategia de remunerare procese Structura organizatoric


Sursa V.A.Chiu op cit 2006, pag 205

Figura 6.1. Procesul de concepere al sistemului de remunerare Angajaii consider c trebuie s fie recompensai pentru rezultatele obinute n activitile desfurate, motiv pentru care recompensa trebuie s fie clar i tangibil. Aa cum am mai artat, sistemul strategic de recompensare are la baz planul de afaceri al companiei, i cum acesta nu este fix, nici sistemul de retribuire nu este static. Dup elaborarea fiecrui plan de afaceri i definirea obiectivelor managementului, trebuie s aib loc elaborarea politicilor i practicilor de recompensare. Sistemele de recompensare trebuie stabilite astfel nct s sprijine planul de afaceri i s asigure o ct mai facil realizare a obiectivelor propuse prin plan.

6.3.. Obiectivele sistemului strategic de recompense


Sistemul strategic de recompense, trebuie s aib n vedere urmtoarele 26obiective: 1. Competitivitatea numeroase studii au demonstrat c organizaiile care ofer salarii mari atrag specialitii cei mai performani din economie. i n industria de asigurri, practica este aceeai, se tie c societile de asigurri din topul pieei de asigurri ofer cele mai mari pachete salariale, deoarece performanele financiare obinute le permit iar specialitii cei mai bine cotai sunt atrai i meninui n aceste companii. Dei experii n managementul resurselor umane estimeaz c recompensarea salariailor este un factor strategic i poate contribui prin meninerea specialitilor n obinerea de avantaje concureniale n pia, unii manageri ignor acest lucru atunci cnd concep planul de afaceri i nu armonizeaz nivelurile salariale cu noua strategie, ceea ce de multe ori duce la fluctuaia forei de munc (a celei supercalificate, n special) ceea ce conduce la nendeplinirea obiectivelor
26

Dup V.A.Chiu op cit, 2006, pag 208

Comportament dorit

Planul de afaceri

112

propuse prin noua strategie. De aceea aa cum am mai artat o nou strategie a companiei implic neaprat un nou sistem de recompensare. 2. Stabilitatea un sistem strategic de recompensare bazat pe performanele angajailor va constitui motivul pentru ca angajaii s rmn n companie. Sistemul de recompensare contribuie la crearea unei culturi a organizaiei i la formarea unui colectiv unit care va cultiva valorile organizaiei, va duce la preocuparea pentru dezvoltarea resurselor umane, la interes pentru dezvoltarea unor practici bazate pe competen i performan. Pentru realizarea unei echiti ntre nevoia de dezvoltare a companiei i nevoile angajailor, cei din urm trebuie ncurajai s-i perfecioneze cunotinele, att cele cerute n postul de munc ocupat ct i cele generale pentru a se putea adapta nevoilor de dezvoltare ale companiei n concordan cu cerinele interne i externe aleindustriei de profil n care activeaz compania. Acest lucru este realizabil numai dac sistemul de remunerare ncurajeaz angajaii s nvee i s-i dezvolte noi abiliti pe care compania le apreciaz. 3. Motivarea remunerarea este folosit de multe din companiile care activeaz n pia pentru modelarea comportamentelor individuale i de grup. Practica noastr managerial ne-a demonstrat c n companiile de asigurri, recompensarea este cea mai bun prghie aflat la ndemna managerilor pentru a influena modalitatea de aciune i a comportamentului individual sau al unui grup de munc. Cnd sistemul de recompensare este constituit pe criterii de performan i aceste criterii reflect realitatea din companie, remunerarea contribuie la definirea i ntrirea structurii n organizaie i conduce la asumarea rolurilor specifice fiecrei activiti i a responsabilizrii deciziilor luate. Obiectivele companiei, nevoia de cucerire a unei pri tot mai nsemnate din piaa de asigurri romneasc oblig managerii companiilor s elaboreze noi stimulente i variante ale acestora. Provocarea adus de sarcinile de serviciu pot influena creterea gradului de motivare i fidelizare a angajailor. Sistemul de recompense ajut la creterea performanei numai dac se asigur i un climat social care s corespund nevoilor angajatului. Fiecare persoan este motivat s se comporte n concordan cu cerinele organizaiei dac realizeaz c rezultatele muncii sale sunt apreciate la adevrata lor valoare i vor fi recompensate corespunztor. De aceea sistemul de recompensare trebuie s fie compus din elemente clare, capabile s recompenseze efortul fizic i intelectual al angajatului prin primirea unor valori bneti sau de alt natur. Componentele, respectiv caracteristicile unui sistem de recompense i cointeresare, pe termen scurt i mediu se prezint n figura nr.6.2. i figura nr.6.3.

Componente ale unui sistem de recompensare pe termen scurt i mediu

113

1. alegerea unui sistem de resurse n baza planului de afaceri 2. Obiective de performan 3. mecanisme formale de creare i determinare a fondului de premiere 4. Mijloace de recunoatere a contribuiei individuale la atingerea obiectivelor

- clar definit - limitat la angajaii cu impact asupra rezultatelor - criteriile de msurare a performanelor i obiectivele ateptate ale performanelor - definirea indicatorilor cantitativi specifici ateptai - recompens pentru performan - penalizare pentru incompeten - analiza descriptiv - msurarea performanelor

Figura nr. 6.2. Componente ale unui sistem de recompensare pe termen scurt i mediu
Caracteristicile unui sistem de cointeresare pe termen scurt i mediu Salarii de baz Nivel ierarhic Eligibilitate Impact asupra profitului Determinarea calitii subscrierilor Discreionar (stabilit de conducere) Formal (mprire de beneficii) Tipuri de sisteme stimulative Cu standarde de performan combinaie financiare nefinanciare / cantitative (volum de Criterii de performan prime subscrise sau/i ncasate) nefinanciare (produse de asigurare nou lansate cu succes n pia ) La nivelul companiei La nivelul sucursalei Niveluri de performan La nivelul compartimentului individual Plan de afaceri mbuntirea ratei daunei Msurarea performanei Performana n sucursal Compararea cu alt companie de aceeai mrime

Figura nr. 6.3. Caracteristicile sistemului de cointeresare pe termen scurt i mediu Pe termen lung, motivarea angajailor, vizeaz acele obiective care concur la dezvoltarea companiei, n general sunt inclui acei angajai care realizeaz performanele profesionale ateptate i pe a cror aport se bazeaz obinerea acestor rezultate ateptate. Crearea unor sisteme de motivare a angajailor, pe termen scurt, mediu i lung care s-i ating inta se face numai cu aportul i susinerea managementului de vrf al companiei 4. Controlul costurilor remunerarea constituie o parte semnificativ din totalul costurilor efectuate n orice organizaie. In majoritatea cazurilor, salariile nsumeaz mai mult de jumtate din cheltuielile operaionale. Din

114

aceast cauz, planurile de remunerare trebuie concepute astfel nct s asigure controlul costurilor. Managementul trebuie s analizeze cu atenie ct de mari pot fi costurile pe care compania le poate suporta i cum vor fluctua acestea n funcie de capacitatea de plat. Tot mai multe companii folosesc eficiena beneficiilor att ca factor motivant pentru angajai ct i ca modalitate de a-i diminua contribuia la bugetul statului. Pe lng aceste costuri directe, angajatorii trebuie s in seama de costurile indirecte de remuneraie (fond de omaj 5% angajator; 1% angajat, asigurri de sntate 7% angajatorul, 7% angajatul; fond de solidaritate cu persoanele cu handicap 2% i contribuia la asigurri sociale 23-33% angajatorul, 11,67% angajatul). 5. Eficiena administrativ o dat cu dezvoltarea companiilor, acestea trebuie s-i motiveze fora de munc pentru a i-o putea menine. Realizarea unui sistem de retribuire adecvat constituie legtura direct dintre creterea performanei i atingerea obiectivelor ateptate ale companiei. Planurile de remunerare sunt frecvent ntlnite n intreprinderi deoarece se pot gestiona foarte simplu i nu sunt costisitoare. Administrarea salariilor de baz este foarte simpl, mai greu de administrat sunt beneficiile sau sistemul de plat incitativ, fapt pentru care tot mai muli manageri apeleaz la scheme nesofisticate de plat dar eficiente pentru motivarea direct a angajailor i meninerea unui echilibru salarial fa de competititori. Pentru ca un program de stimulare s aib succes este nevoie de o bun concepere i structurare a activitii de resurse umane. Organizaia trebuie s dispun de un sistem corect i eficient de analiz, evaluare i ierarhizare a posturilor, aspect care se va reflecta n conceperea structurilor salariale i a nivelurilor de remunerare. Salariaii trebuie s vad foarte clar legtura dintre recompens i performana profesional att n interiorul organizaiei ct i prin comparaie cu alte companii similare din domeniu de activitate.

6.4 Principii, politici i strategii decizionale n domeniul recompenselor


Principiile sistemului de salarizare, pe care trebuie s se bazeze elaborarea lui, apreciem c sunt urmtoarele: a) la munc egal salariu egal; b) salarizare difereniat dup nivelul studiilor; c) salarizare difereniat n raport cu funcia (ocupat) ndeplinit; d) salarizare difereniat dup cantitatea i calitatea muncii; e) salarizare difereniat n raport cu condiiile de munc; f) principiul formrii salariului dup mecanismele pieei muncii i implicrii agenilor economico-sociali; g) diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare; h) principiul existenei sau a fixrii salariului minim; i) principiul liberalizrii salariilor; j) principiul negocierii salariilor; k) caracterul confidenial al salariului. Detaliem n continuare, principiile de salarizare: a. La munc egal salariu egal. Acest principiu este prevzut n Declaraia Universal a Drepturilor Omului, adoptat de Adunarea General a O.N.U. n 1948, i alte documente. El este prevzut i n Constituia Romniei, art.38, al.4 egalitatea salarizrii pentru o munc egal, dintre brbai i femei.

115

Principiul menionat este consacrat n plenitudinea lui de art.2 din Legea 14/1991, conform cruia la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii: politice, etnice, confesionale, de vrst, de sex sau de stare material . Respectarea lui asigur echitabilitate salarial. b. Salarizare difereniat dup nivelul studiilor. Munca calificat trebuie salarizat superior muncii necalificate. Dar i n cazul muncii calificate trebuie s facem separare ntre salarizarea pe meserii, caracteristic muncitorilor calificai, de salarizarea pe baz de funcii, caracteristic personalului din administraie. La rndul lor, muncitorii calificai trebuie salarizai difereniat, n cadrul aceleiai meserii, dup categoria de calificare ce o dein (1 la 7-8), respectiv funciile de administraie, n raport cu nivelul studiilor (superioare, intermediar superioare, postliceale, liceale etc.) i gradul profesional (debutant, III, II, I etc.). n unitile bugetare diferenierea n cauz este realizat prin intermediul coeficienilor de ierarhizare a salariilor. c. Salarizare difereniat n raport cu funcia (ocupat) ndeplinit . Pentru a exercita o funcie, sau practica o meserie, este nevoie de pregtire, complexitatea activitii ncredinate, cu ct este mai ridicat, cu att salariul trebuie s creasc. Prin Contractul Colectiv de Munc unic la nivel naional, s-au stabilit coeficieni minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate. d. Salarizare difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Remunerarea n funcie de cantitatea muncii are n vedere cantitatea de produse sau lucrri realizate ntr-o perioad de timp (or, zi, lun). Aceast cantitate este determinat de mrimea normei de munc (Norm de timp sau Norm de producie) i de randamentul individual sau colectiv n cazul muncii n grup. Calitatea muncii prestate poate fi pus n eviden prin aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate pe caliti sau prin intermediul treptelor de salarizare pentru muncitorii calificai, ori a gradaiilor n cadrul gradelor profesionale pentru funcionari. e. Salarizare difereniat n raport cu condiiile de munc . Greutatea muncii trebuie apreciat absolut sau relativ. n acest sens pentru munca necalificat lucrrile i salariile ce le corespund, se mpart n trei categorii: lucrri obinuite; lucrri grele; lucrri foarte grele. Pentru munca calificat se acord spor aferent condiiilor grele (ce necesit efort fizic apreciabil) de munc, determinate de: altitudine, temperatur, adncime etc. Greutatea relativ a muncii se refer la: activiti n mediu nociv, periculos, noaptea, izolare, stress etc. luat n calcul prin intermediul sporurilor, ca parte variabil a salariului cu rol de stimulare, atragere i cointeresare n asemenea medii de munc. f. Formarea salariilor dup mecanismele pieei muncii i implicrii agenilor economico-sociali. Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre cererea i oferta de for de munc. Dar concurena perfect nu se regsete n practica economico-social, pe lng cererea i oferta de for de munc, la stabilirea salariilor particip statul, organizaiile sindicale centrale sau de bran profesional, existnd mecanisme diverse de stabilire a salariilor, de difereniere a lor pe ramuri, profesii i meserii, de adaptare a lor la conjunctura economic. g. Diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare aplicat . Salarizarea n acord, mai ales cel progresiv, este mai stimulativ pe planul salariatului individual. Salarizarea n remiz sau cot procentual are valene similare. Salarizarea n regie sau dup timp trebuie nsoit de o riguroas delimitare a sarcinilor de munc de ndeplinit, pentru a nu salariza timpul petrecut la locul de munc , ci ndeplinirea obligaiilor prevzute pentru acel post, salarizare dup ziua de munc msurat.

116

h. Existena sau fixarea salariului minim. Principiul existenei unui salariu minim este element fundamental n construcia sistemului de salarizare. Orice om care muncete are dreptul la o retribuie echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i familiei sale, o existen conform cu demnitatea uman, i completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social, art.23(3) din Declaraia Universal a Drepturilor Omului. Salariul minim pe ar, n Romnia se stabilete prin Hotrre de Guvern, putnd diferi de salariul minim pe unitate (care poate fi mai mare). SMIC-ul n Frana este stabilit prin decret adoptat de Consiliul de Minitri. n alte ri, precum Olanda, Luxemburg, Canada, S.U.A. el se stabilete prin lege, dup cum n Anglia de ctre consiliile sau birourile salariale, sau prin convenii colective (cazul Elveiei, Germaniei, Belgiei, Greciei, Italiei, Japoniei). i. Principiul liberalizrii salariilor. Pentru rile cu mare experien n economia de pia, legislaia muncii se rezum fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (ex.salariu minim) fie a limitei maxime a unor obligaii ale salariailor (de ex. Durata maxim, zilnic sau sptmnal a timpului de lucru). Restul problemelor este lsat la liberul acord de voin al prilor. n consecin i n ara noastr legislaia muncii prevede un minim de drepturi i obligaii pentru partenerii sociali, existnd libertate n negocierea prevederilor salariale din contractele de munc. j. Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor, pentru anumite categorii de ageni economici, individual sau colectiv, se completeaz cu principiul liberalizrii acestora. Negocierea este unul din elementele eseniale ale politicii sociale n general, a celei salariale n special i desemneaz procesul complex de realizare a unor contracte, convenii sau acorduri ntre cei ce generic au fost denumii parteneri sociali. Negocierile salariale, alturi de alte prevederi (timpul de munc, condiiile de munc i protecia muncii, concediile i zilele libere, formarea profesional etc.) reprezint esena Contractelor Colective de Munc, ncheiate de la nivel naional la nivel de unitate, semnate de organizaiile patronale i organizaiile sindicale. k. Caracterul confidenial al salariului. Acest principiu este prevzut n art.1., alin.6 al Legii 14/1991, potrivit cruia salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale. Aceast dispoziie este reiterat i n Contractul Colectiv de Munc de la nivelul unitii economice. Principiul n cauz este nscris i n legislaia altor ri europene. Confidenialitatea total poate reduce semnificativ motivarea angajailor, dei elimin tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri, scutind managerii de explicaii. Plile confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor bancare, salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat. n multe cazuri sunt practicate sisteme combinate: de pli deschise i de pli confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscut de masa salarial (salarii deschise) managerul poate efectua la diferite intervale de timp pli confideniale, difereniate pe salariai, sub form de stimulente individuale. Politici i strategii decizionale Un sistem strategic de recompensare necesit adoptarea politicilor i a deciziilor strategice. Documentaia studiat 27menioneaz c trei dintre ele sunt cele mai importante: nivelul de salarizare; structura salariilor;
27

V.A.Chiu op cit, 2006, pag 216

117

sistemul de salarizare

1. Nivelul salarial ca element al strategiilor i politicilor salariale; este una din cele mai importante decizii la stabilirea unui sistem de recompensare. Nivelul salariilor se stabilete n aa fel nct s reflecte media salariului pe posturi, pe departamente i pe ntreaga companie. Nivelul salariului ntr-o companie se stabilete n aa fel nct s atrag fora de munc calificat corespunztor dar i s asigure productivitatea i calitatea dorit. Considerentele majore avute n vedere n cadrul deciziei referitoare la nivelul salarial sunt: a) conjunctura pieei muncii; b) reglementrile legale; c) sistemul de plat n domeniul sau sectorul de activitate; d) influenele programelor economice i sociale asupra organizaiei Teoretic legea cererii i a ofertei este cea care trebuie s regleze nivelul salariilor pe piaa muncii. In perioade de cretere economic omajul scade foarte mult ceea ce face dificil recrutatea i chiar meninerea personalului. Oportunitile multiple de munc fac s creasc presiunile asupra nivelului salariilor ceea ce duce la creterea rapid a acestora, mai rapid dect a costului vieii. In perioadele de recesiune economic, crete omajul ceea ce se reflect n meninerea salariilor la niveluri sczute. Legislaia are i ea o influen important asupra salariilor. Fiscalitatea n Romnia este una ridicat i influeneaz hotrtor nivelul salariilor. Sistemul de cretere salarial n sistemul bugetar influeneaz mrimea salariilor n companiile private prin reglementri legale privind stabilitatea i creterea lor periodic n funcie de rata inflaiei sau alte criterii dect cele care vizeaz productivitatea muncii. Nivelul salarial difer de la o zon geografic la alta i chiar de la un ora la altul n funcie de factori demografici, sociali i economici. Acestea sunt mai mari n centrele urbane intens populate i dezvoltate economic. Nivelul salarial depinde i de strategia i politicile de remunerare stabilite de managementul companiei. Prestigiul i locul pe care-l ocup sau care dorete s-l ocupe n piat influeneaz deciziile managementului privind plafonul maxim salarial fa de competitori. 2. Structura salarial -structura vizeaz locul postului n organigram i statutul acestuia n configuraia organizatoric a companiei. Dac pentru management, nivelul salarial este important n elaborarea sistemului de recompensare, pentru angajai, foarte importante sunt diferenele de recompensare dintre diferitele posturi din companie i mai ales din fiecare departament. De aceea managementul trebuie s acorde o importan deosebit pe aceast component la nivelul strategiei de remunerare. Conducerea trebuie s urmreasc tipul i dimensiunea beneficiului care se va acorda, deoarece nivelul acestora va contribui la atragerea i meninerea unei mini de lucru de calitate. Considerm c un rol important n conceperea i elaborarea sistemului de recompensare trebuie s-l aib analiza i evaluarea posturilor, practic trebuie realizat compararea posturilor ntre ele i stabilirea unei ierarhii a lor n cadrul fiecrui departament, a ierarhizrii departamentelor i stabilit rolul i importana fiecrui departament n ndeplinirea obiectivelor propuse ale companiei. La adoptarea deciziei corecte a structurii salariale trebuie parcuri, urmtorii28 pai: determinarea strategiei i politicii salariale fa de salariile companiilor de aceeai mrime din pia;
28

Dup V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 236

118

determinarea politicii salariale fa de obiectivele propuse; alegerea unei structuri salariale agreate; stabilirea echitii interne a salariilor; stabilirea intervalelor salariale pentru diferite posturi; stabilirea cu exactitate a nivelului salarial pentru fiecare post n interiorul intervalului anterior precizat; In practic aceti pai nu se desfoar n aceast ordine. Cnd compania se afl la nceputul activitii i este de dimensiuni mici, configurarea structurilor salariale se bazeaz pe elemente generale ce in de importana acordata de management anumitor activiti sau persoane cotate ca fiind foarte importante pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu i lung. Numai dup ce compania capt stabilitate economic i ncepe s se dezvolte ca activitate, i diversific operaiunile i crete numrul angajailor, apare necesitatea analizei i evalurii posturilor n vederea alegerii uneia sau mai multor structuri salariale i asigurrii echitii salariilor angajailor. Acest demers nseamn compararea posturilor ntre ele i stabilirea unei ierarhii. 3. Sistemul salarial Opiunile de concepere i elaborare a sistemului de recompensare, pot mbrca mai multe forme n funcie de elementele care se iau n calcul: n baza evalurii posturilor, dup randament, n funcie de poziia pe pia a companiei, etc. Deciziile privind nivelul i structura salarial determin de fapt nivelul salariului pentru fiecare post de munc. Managerul companiei trebuie s plece de la obiectivele propuse pentru perioada urmtoare, innd cont de nivelul i structura cheltuielilor companiei. Remunerarea dup sarcinile de munc este un sistem de salarizare foarte des utilizat datorit uurinei administrrii sale. Acesta este conceput pe baza sarcinilor care trebuie ndeplinite. Potrivit acestui sistem, cuantumul salariilor se stabilesc prin evaluarea posturilor i nu a persoanelor care le ocup. Un alt sistem care poate fi implementat este recompensarea dup abiliti care ncurajeaz dezvoltarea personal i continu a angajailor. Recompensarea ncurajeaz dezvoltarea personal i continuu a angajailor, creterea flexibilitii i a performanei forei de munc. Pentru evaluarea corect a acestor angajai trebuie ca managerii s cunoasc pentru fiecare loc de munc performanele ateptate de la ocupantul su, evaluate n raport cu cele obinute de angajatul evaluat. Stabilirea poziiei companiei n piaa n care activeaz este, de asemenea un element important la stabilirea sistemului de remunerare deoarece n funcie de acest lucru se stabilete nivelul salarizrii fa de celelalte competitoare, compania putnd atrage specialitii cei mai buni sau s-i pstreze pe cei mai performani dintre angajaii pe care-i are, performanele lor individuale ducnd la obinerea rezultatelor ateptate la nivelul ntregii companii. In concluzie, artm c cel mai bun sistem de remunerare este cel care deriv din planul de afaceri i apoi l ajut s fie ndeplinit, atrage i menine specialitii cei mai buni din pia, ajut la obinerea performanelor companiei, la creterea cotei de pia a acesteia, obinerea de profit maxim din activitatea depus precum i la plata tuturor obligaiilor rezultate. Factorii care influeneaz sistemul de recompensare La elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se in cont de o serie de factori externi i interni pieei n care activeaz compania i care acioneaz asupra acesteia.

119

Dintre factorii externi, vom enumera civa. Intr-o ordine aleatoare, acetia sunt: economia, piaa muncii i mediul social, legislaia muncii i ultimul, sindicalismul i progresul tehnologic. 1. Economia Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru milioane de angajai din ntreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerrii se regsete n configuraii adecvate marilor tipuri de organizaii existente n oricare tip de economie: ageni economici cu capital privat i de stat, organizaii non-profit, instituii guvernamentale sau entiti publice de administrare. Diferenierile sunt generate de o serie de factori care in de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactur), localizarea geografic, particularitile zonei i nu n ultimul rnd specificul fiecrei organizaii: mrime, modalitile n care se face msurarea rezultatelor. De asemenea, evoluia economic influeneaz ntr-o msur important politicile salariale ale companiilor. In perioadele de cretere economic, n timpul crora omajul este inexistent, iar companiile se preocup pentru gsirea de personal, presiunea ofertei determin creterea salariilor. In aceste perioade, att companiile care au un sistem de remunerare ridicat ct i cele cu nivel sczut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din prima categorie vor fi interesate s-i pstreze personalul iar cele din a doua categorie s creasc numrul de angajri. In anii de recesiune, cu omaj crescut se diminueaz angajrile iar companiile nu se grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare pentru aceeai munc, la unele categorii de angajai. In perioadele de recesiune are loc o cretere a standardelor privind criteriile de angajare, pentru acelai tip de post criteriile de selecie sunt mai multe i mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe un salariu neschimbat ca structur i coninut. 2. Piaa muncii i sistemul social Creterea economic din ultimii ani precum i evoluia companiilor din economia romneasc se reflect i mai evident n piaa muncii care a cunoscut schimbri majore n ultimii ani. Tiparul forei de munc i al sistemului de angajare s-a modificat semnificativ cauza principal fiind mbuntirea calitii capitalului uman prin educaie i noi abiliti de munc dobndite n contextul dezvoltrii tehnologiei i informaticii. In piaa muncii a crescut numrul femeilor i a tinerilor ceea ce e un lucru benefic. Din concepia acestora a ieit concepia de angajare pe via, tot mai multe persoane caut slujbe cu timp de munc parial iar locul de munc nu mai este situat n clasicele intreprinderi. Noua padigram a muncii n secolul care abia a nceput se regsete tot mai frecvent n sintagme de genul: munc la distan i dislocare spaial; lucru pe cont propriu; capacitate de a lucra n mai multe domenii; responsabiliti mai mari; limite extinse pentru efectuarea comunicrii i cooperrii; perfecionare continuu. O dat cu creterea calificrii forei de munc s-a schimbat i mentalitatea acesteia, astfel tot mai multe persoane i caut un loc de munc n care s nu fie constrni de programul de munc, de orele de venire i de plecare de la birou i n care ctigul s i-l

120

regleze singuri. Unii apeleaz la al doilea loc de munc, de aceea conceptul de carier pe via este nlocuit cu portofoliul de cariere care exprim diversitatea activitilor, mobilitate i flexibilitate profesional i ocupaional. Stabilirea poziiei ocupate de companie pe pia constituie un element foarte important n procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de comparare a remunerrii cu toi competitorii lor din pia. Aprecierea poziiei pe pia influeneaz foarte mult tipurile de angajai pe care compania i are sau dorete s i rein. O politic salarial care promoveaz salarii peste nivelul pieii poate genera sentimentul c organizaia face parte din categoriile de elit. Dac compania dorete angajai din rndurile specialitilor sau vrea s pstreze anumite persoane va promova salarii bine pltite pentru a posturile ocupate de acetia. Ceilali angajai pot s fie pltii la nivelul mediu al pieei sau chiar sub acest nivel n unele cazuri. Evoluia sistemului social se reflect direct n sistemul strategic de recompensare prin creterea nivelului de educaie, creterea poziiei i a nivelului veniturilor. Dac la nceputul anilor 90 se apreciau cunotiinele de limb englez i potenialul candidailor acum se apreciaz experiena acumulat i cunotiinele dobndite n anii de pregtire teoretic n univestitile romneti i strine. 3. Legislaia sistemul de recompensare trebuie s in cont de normele care reglementeaz salariul minim pe economie, concediile de odihn, concediile medicale, cele de studii i srbtorile legale. O reglementare important, dup prerea noastr este Legea 76/2002 29, potrivit creia pentru fiecare absolvent ncadrat n munc, pe durat nedeterminat, angajatorul primete, timp de 12 luni, o sum echivalent cu salariul minim brut pe economie i faptul c legea permite asigurtorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregtirea forei de munc cu angajaii proaspt absolveni. Datorit faptului c muli absolveni i gsesc locuri de munc n companiile de asigurri considerm c de prevederile Legii 76/2002, trebuie inut cont la conceperea i elaborarea unui sistem de recompensare performant. 4. Sindicalismul i progresul tehnologic - sindicatele i contractele colective de munc reprezint o parte important a mediului n care se deruleaz administrarea remunerrii. Deciziile privind remunerarea luate n cadrul organizaiilor sindicale sunt marcate de voina sindicatelor prin efectul de und. Sindicatele prin natura lor, ncearc s introduc o egalizare a sistemelor de remunerare n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Presiunea se rsfrnge i asupra companiilor nesindicalizate existente n sectorul respectiv de activitate. Managementul acestora este nevoit s creeze condiii de munc i remunerare comparabile pentru a nu se supune riscului fluctuaiei de personal, a pierderii angajailor performani sau creterii absenteismului. Progresul tehnologic se manifest n sistemul de remunerare sub forma unor recompense nefinanciare reprezentate de condiiile de munc i tehnic de calcul folosit n desfurarea activitilor de la fiecare loc de munc. Dintre factorii interni care trebuie avui n vedere la elaborarea sistemului de retribuire cel mai important l considerm ca fiind cel care specific obiectivele propuse ale companiei i efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii provenii din interiorul companiei mai specificm structura organizatoric i numrul nivelurilor ierarhice, modul de

29

Legea 76/2002 legea asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc

121

conducere al companiei i sistemul informatic folosit, toate avnd o influen major n conceperea i elaborarea sistemului de recompensare al companiei. 1. Obiectivele i politicile companiei armonizarea sistemului strategic de recompensare cu obiectivele i politicile prevzute n planul de afaceri este un deziderat care trebuie ndeplinit innd cont de condiiile interne ale companiei, favorabile i restrictive de care compania dispune la momentul elaborrii lui. Adoptarea unei perspective strategice nseamn stabilirea unei legturi strnse ntre gestionarea companiei i politicile i practicile de remunerare. Gestionarea strategic a remunerrii va influena politicile de remunerare ale companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite n companiile a cror activitate se bazeaz pe creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuiilor speciale ale angajailor. In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv, managementul va trebuie s acorde atenie mai mult unui sistem de recompensare n comparaie cu piaa astfel nct s poat menine angajaii sau specialitii. Companiile care doresc s dezvolte un spirit de competitivitate ntre angajai vor favoriza acest lucru prin instituirea unui sistem de remunerare incitativ. Aa cum am mai artat n funcie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare poate fi conceput i elaborat nct s atrag specialitii cei mai buni din pia i/sau s nu-i piard pe cei performani din companie. 2. Structura organizaional- am tratat separat influena structurii organizaionale asupra sistemului de recompensare, dei dup prerea noastr ea este strns legat de obiectivele organizaiei pentru c numai cu o structur organizaional adaptat planului de afaceri se pot ndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structur flexibil, cu puine niveluri ierarhice, organizaia se poate adapta schimbrilor din economia romneasc i poate face fa provocrilor din piaa mereu mai competitiv a economiei romneti. Existena la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice impune o atenie sporit pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a ierarhizrii acestora sau a determinrii relaiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor trebui elaborate standarde de evaluare i procedee de msurare a performanelor angajailor care le ocup. La elaborarea sistemului de recompensare, o importan deosebit trebuie acordat managerilor unitilor teritoriale care coordoneaz activitatea n diferite zone geografice ale rii dac compania are filiale zonale. Este foarte important s fie luat n calcul gradul de dezvoltare economic i potenialul zonei n care-i desfoar activitatea, de aceea considerm c sistemul de recompensare trebuie s cuprind seciuni separate pentru fiecare unitate teritorial n parte. 3. Dimensiunea i stadiul de dezvoltare al companiei dimensiunea companiei este un factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaiile mari au toate cam aceleai caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri sczute cu mna de lucru, puini competitori pe pia i organizaii sindicale puternice. Aceste organizaii ofer salariile cele mai mari i obin beneficiile cele mai mari pentru c-i pot permite s atrag specialitii cei mai buni ceea ce creaz premisele realizrii de performane mai mari dect competitorii lor mai mici. Organizaiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaiei dar nu-i pot permite s plteasc remuneraii la nivelul pieei. n schimb sistemul de plat, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapid a salariilor

122

n funcie de performane constituie avantaje care permit acestor companii s menin starea de motivare a salariailor n parametrii greu de atins i greu de meninut n companiile mici. Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vrsta acesteia i mrimea capitalului social. Afirmm aceasta, deoarece o companie nou, de cele mai multe ori are un capital de pornire mic, urmnd ca acesta s creasc i compania s-i dezvolte infrastructura pe msur ce se dezvolt, acionarii fiind nevoii s mreasc gradul de capitalizare. In faza de cretere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativ, pe cointeresarea angajailor, n faza de maturitate este stimulat fidelizarea angajailor fa de companie iar n faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul i obiceiurile ncetenite de-a lungul timpului influeneaz politica de remunerare. 4. Particularitile forei de munc companiile mari care utilizeaz tehnologii avansate de producie au nevoie de resurse umane cu calificare nalt, fapt care trebuie s asigure i un nivel ridicat de salarizare. In economia modern managementul tinde s recompenseze angajaii mai mult pentru preocuparea de a-i spori abilitile dect pentru c i-au mbogit sarcinile sau pentru ascensiunea n structura ierarhic. Remunerarea bazat pe abiliti contribuie la dezvoltarea personal, ncurajeaz talentele i favorizeaz crearea unei culturi organizaionale cu valori orientate spre nvarea continu. O astfel de cultur poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compenseaz printr-o flexibilitate i o performan mai mare a forei de munc. Aceste caracteristici conduc la reducerea absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activ a oamenilor n ntreaga activitate a organizaiei. 5. Informatizarea tehnica informaional este unul din factorii care contribuie la buna funcionare a unei companii. Obinerea informaiilor legate de activitatea trecut a unei companii este factorul hotrtor n luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei. Existena unui sistem informatic care s rspund exact i n timp util necesitilor manageriale este esenial n procesul de administrare strategic a remunerrii. Informaia este resursa principal n noua economie i de aceea tehnologiile informaionale i comunicaiile avansate sunt suportul i nucleul acesteia. Informaia ca materie prim pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizeaz la diferite nivele: n primul rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre companie i mediul nconjurtor. 6.5. Formele de salarizare a muncii Cointeresarea angajailor n rezultatele obinute de firm i progresul economic al acesteia, se realizeaz i prin diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare aplicat. Diversitatea, dar i unitatea formelor de salarizare ce se pot aplica, se reflect n coninutul figurii 6.13. A. Salarizarea n regie Ceea ce se salarizeaz nu este timpul lucrat, ca atare, ci ndeplinirea sarcinilor de munc ncredinate n acel interval de timp. Sarcina de munc trebuie precizat n detaliu, prin: norma de timp (NT); norma de producie (NP); norma de deservire (ND); norma de lucrtori (NL); sfera de atribuii (SA).

123

Elementele de calcul sunt: Sbo (salariul de baz orar, potrivit meseriei ori funciei; Tef (timpul efectiv lucrat n perioada de timp analizat (de regul, numr de ore de lucru pe o lun de activitate). n consecin, salariul n regie (SREGIE) va fi: SREGIE = Sbo x Tef (lei/lun) Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), n medie el fiind de 170 de ore/lun, dar cu variaii de la o lun calendaristic la alta, n funcie de structura sa calendaristic, care oscileaz n jurul a 21,25 zile lucrtoare, n medie, pe o lun de activitate. De asemenea, el poate diferi i din motive care in mai mult sau mai puin de activitatea lucrtorului: absene motivate, absene nemotivate, alt timp nelucrat.

124

Simpl . Regie cu premii direct (simplu) Salarizare globale colectiv global cu o tran de progresivitate progresiv cu mai multe trane de progresivitate regresiv Acord Sistemul Towne-Halsey (distribuirii benef.) Sistemul Rowan (primei proporional descrsc.) Sistemul Barth*(cu participare variabil) Bedeux (bazat pe punctul B) Sistemul Taylor* (prime-penaliti) Sistemul Merrick (al tarifelor multiple) Gantt (bazat pe bonus sau acord-regie) Harlington-Emerson (al eficienei n munc) Sistemul cu tarif modificat

diferenial Forme de salarizare

cu tarife pe caliti indirect Salarizarea dup timp, cu randament controlat Sistemul ora-standard (sau NM pe or) Salarizarea dup timpul alocat Sistemul minut-standard (sau NM pe minut) Salarizarea de tip premial Sistemul remiz sau cote-procentuale Alte forme de salarizare Sistemul bazat pe indicatori

* nu garanteaz un salar minim Fig.6.13. Diversitatea i unitatea formelor de salarizare Pentru: Tef < Tpl, salariul acordat este mai mic dect cel de ncadrare; Tef = Tpl, se acord salariul de ncadrare; Tef > Tpl, se acord adaos de regie.

125

Lucru relevat i de Fig. 6.14. Salar (lei) Ss Sb Si Sbo Timp T ef


i

Tpl T ef Fig.6.14. Salarizarea n regie

unde: Sb salariul de baz lunar, de ncadrare; Tpl timpul de munc planificat (ore/lun); Tief timp inferior celui normal; Tsef timp superior celui normal; Si salar lunar mai mic dect cel de ncadrare; Ss salar lunar superior celui de ncadrare; Sbo salariul de baz orar (lei/or). Unghiul format de dreapta salariului de baz orar i abscisa graficului, altfel spus "tg." relev mrimea salariului de pornire pentru persoana n cauz. Salarizarea n regie sau cu ora lucrat se recomand n situaii cum sunt: procese de aparatur, de supraveghere a instalaiilor de lucru, executantul neputnd influena debitul de produse; la producia n flux (pe band), debitul de produse fiind determinat de ritmul sau cadena benzii de lucru; considerente de calitate, cum ar fi: C.T.C., decoraiuni, artizanat, grafic industrial, tratamente termice, ; situaii n care normarea nu se poate face cu precizie, sau necesit un volum apreciabil de munc: lucrri de ntreinere i reparaii; activiti n magazii i depozite; transport intern; paz-curierat etc.; activiti de munc cu caracter nerepetitiv din munca de administraie a firmei. Salarizarea cu ORA este deosebit de accesibil angajatului, unitatea avnd obligaia de a o ncrca cu atribuii, sarcini de munc corespunztoare, ajungnd la sintagma salarizare dup ziua de munc msurat. Regia poate fi: simpl; regie cu premii (pentru economii, ndeplinirea sarcinilor etc.).

B.

Salarizarea n acord sau cu bucata

In cazul salarizrii n acord, elementele de calcul sunt: tariful de acord pe bucat (lei/buc.).

126

producia efectiv realizat de angajat (individual, ori colectiv), n uniti de msur naturale (buc.); Tariful de acord pe bucat (tabj), j fiind produsul analizat se determin n raport cu categoria de complexitate a lucrrii analizate i salariul aferent acesteia, respectiv norma de munc acordat (ca norm de timp NT), ori norm de producie (NP). Deci:
tab j = Sbo NT Sbo = (lei/buc) 60 NP

unde: tabj Sbo - tariful de acord pe bucata j; - salariul de baz orar, dup categoria de complexitate a lucrrii; NT - norma de timp (min/buc); NP - norma de producie (buc/or). Dac se aplic lucrul la mai multe maini (poliservirea) relaia de calcul devine:
tab j = Sbo NT 60 ND

unde: ND

- norma de deservire sau numrul de maini (locuri de munc) servite simultan.

Producia realizat (Qrj), n raport cu numrul de zile de lucru dintr-o lun, poate fi mai mic, egal sau mai mare dect producia planificat (Qplj):
Qpl j = Nzl Nps = Nzl ( Np 8) = Nzl 480' NT

unde: Nzl Nps - numrul de zile de lucru planificate pe o lun, dup programul de lucru al unitii; - norma de producie pe schimb (buc./sch.).

n raport cu aceste elemente de baz, salarizarea n acord mbrac, potrivit specificului de activitate, mai multe forme: b.1. acordul direct (simplu); b.2. acordul progresiv i variantele sale; b.3. acordul cu tarife difereniate pe caliti; b.4. acordul indirect; b.5. acordul colectiv etc. b.1. Acordul direct (simplu). Salariul n acord direct (Sacd) depinde de cantitatea de produse, subansamble, repere, lucrri realizate i tariful de acord simplu pe bucat, acelai pentru toat producia realizat. Salariul cuvenit este direct proporional cu IN (gradul de ndeplinire a normei de munc):

127

Sacd = Qe j tab j , j

unde j reprezint tipul de produs. Desigur, Qpl > Qej Qpl, ceea ce grafic se prezint n fig.nr.6.15.: S (lei) Ssb Sb Sb tabj Sb 100% O
Qef Qpl
Qsef

(buc)

IN

Fig.6.15. Salariul n acord direct (simplu) Aadar, pentru: IN = 100% se obine salariul de baz de ncadrare (Sb); IN > 100%, la salariul de baz se acord adaos de acord (Ssb); IN < 100%, nu se obine salariul de baz de ncadrare (Sib). n cazul depirii normei, adaosul de acord se determin astfel: Aacord = (Qej - Qplj) . tabj lei adaos acord/buc. Dac norma se realizeaz 100%, executantul obine salariul de baz de ncadrare, dac categoria lucrrii (dup care se calculeaz tariful de acord pe bucat) coincide cu categoria lui de calificare. Forma de salarizare n acord direct este aplicabil n orice activitate (industrie, transporturi, construcii etc.), unde msurarea muncii se poate (i se justific) face individual. Ea asigur o legtur direct ntre munc i salariu, dar pe planul colectivitii (atelierului, seciei, unitii) poate conduce la stocuri interfazice (din lips de corelare exact ntre locuri de munc), imobilizri n producie neterminat, chiar disensiuni, legate de lansarea comenzilor de ctre conductori pe executani (asigurarea concordanei calificare-lucrare). b.2. Acordul progresiv Este forma de salarizare n care, de la un anumit nivel, tab j-ul se majoreaz, n anumite proporii. Variante de majorare:

128

V.I.) cantitatea produs peste sarcina planificat se majoreaz la salarizare cu un tarif progresiv fa de cel iniial, dar acelai: Sbl = Qplj . tabj Aacord =

(Qefj - Qplj) . tabj, pentru Qej > Qplj

tabj tariful pe bucat majorat: tabj > tabj, cu 5-10% (pentru cantitatea produs peste plan) n consecin Sac.p = Qplj . tabj + (Qej - Qplj) . tabj V.II.) pentru cantitatea produs peste sarcina de plan se stabilesc 2 nivele sau praguri de depire, tariful unitar fiind progresiv, dar constant n cadrul unui interval de depire a sarcinii planificate. n acest caz: Sbl = Qplj . tabj (lei); Aacord.1 = Qej1 . tabj (lei); Aacord.2 = Qej2 . tabj (lei). unde: Qej1 producia aferent primului interval de depire a sarcinii planificate (5 sau 10%); Qej2 producia aferent celui de al doilea interval de depire (fr limit superioar).

Evident: Qej1 + Qej2 - Qe (depirea total); tabj tariful majorat al primului interval; tabj tariful majorat al celui de al doilea interval. Relaia ntre tarife este: tabj < tabj < tabj n consecin: Sac.p = Qplj + tabj + Qej1. tabj + Qej2 . tabj

i aici, dac nu se realizeaz producia planificat, nu se poate realiza ctigul de baz de ncadrare.

129

Reprezentarea grafic a acordului progresiv se red n fig.nr.6.16. S(lei) Ssb tabj Aa tabj Sbl Sib tabj O Qef 100% Qpl Qsef(buc) IN

Fig.6.16. Salariul n acord progresiv (cu I sau II praguri de depire a planului). n figura de mai sus, Q iej semnific o producie efectiv mai mic, inferioar sarcinii de plan, iar Qsej, producie efectiv superioar sarcinii planificate, caz n care avem adaos de acord (pe un interval sau pe 2 intervale). V.III.) pentru situaia c planul se depete, ntreaga cantitate obinut se tarifeaz cu tarif progresiv, care difer n funcie de gradul ndeplinirii normei (mai exact al depirii ei). n acest caz, tariful pe bucat modificat (tmabj) se obine nmulind tabj iniial cu indicele realizrii normei de munc (IN = Qej/Qplj) indice cu o multitudine de posibiliti: tmabj = tabj . IN Ca atare: Sac.p = Qej . tmabj, pentru Qej > Qplj Grafic, acest salariu, se prezint n fig.nr.6.17. S (lei) IN3 IN2 Aa IN1 Sbl tmabj IN
100% IN

Q ej

Qpl

Q ej (buc)

130

Fig.6.17.Salariul n acord progresiv (funcie de IN) Potrivit metodei, dac producia planificat se depete, se recorecteaz tariful de acord pe bucat, n funcie de indicele ndeplinirii normei, corecie cu att mai mare cu ct depirea de norm este mai substanial. Adaosul de acord se stabilete prin diferen, ntre suma total primit (Sac.p) i suma corespunztoare timpului normal de lucru (Sbl), deci: Aacord = Sac.p - Sbl = Qej tmabj - Sbo . 8 . Nzl unde: Sbo salariul de baz orar, al lucrrii (de ncadrare); Nzl numrul de zile lucrtoare din lun. Acordul progresiv este stimulativ n acele activiti n care se urmresc realizri cantitative nelimitate, ct mai mari, de exemplu n industria extractiv (crbune, minereu), agricultur (cultura plantelor) etc. b.3. Acordul cu tarife difereniate pe caliti Aceast form de salarizare se bazeaz pe diferenierea tarifelor pe bucat n raport cu nivelul calitativ al produsului obinut. Pentru producia standard sau etalon se aplic tariful obinuit (teabj), dar pentru producia de calitate superioar (extra, lux) se aplic un tarif majorat cu 15-40% (tsabj = teabj . Ks), unde Ks este coeficientul de majorare (evident supraunitar), iar pentru producia de calitate inferioar (II, III ca i calitate) se aplic un tarif diminuat cu 15-40% (tiabj = teabj . Ki), n care Ki este coeficientul de diminuare (evident subunitar). Ca atare: Sac.tdc = Qsej . tsabj + Qeej . teabj + Qiej . tiabj unde: Qsej producia de calitate superioar; Qeej producia etalon (standard); Qiej producia de calitate inferioar; tabj tarifele pe bucat, corespunztoare. Aceast salarizare se justific acolo unde producia se planific pe caliti i se urmrete stimularea realizrilor calitative (industria uoar, alimentar etc.). Dac producia realizat este de calitate superioar se poate realiza ctigul tarifar de ncadrare chiar i cu o producie efectiv mai mic dect cea planificat i invers. Adaosul de acord n acest caz se stabilete n mod similar cazului precedent, avnd n vedere diferena ntre salariul efectiv i cel de baz de ncadrare, corespunztor timpului planificat de lucru, din lun. b.4. Acordul indirect Este o form de salarizare aplicabil personalului care deservete mai muli lucrtori salarizai n acord, ale cror realizri sunt influenate de modul cum sunt servii. De exemplu: reglorii la prese, strunguri; electricieni i lctui de ntreinere; muncitorii cu ntreinerea curent a mainilor etc.

131

Aplicarea acestei forme de salarizare impune stabilirea cu precizie a ND (normei sau zonei de deservire) aferent muncitorului i a SA (sferei de atribuii) corespunztoare. Salariul primit este n funcie de categoria de ncadrare, timpul efectiv lucrat i indicele de ndeplinire a normei de munc, de ctre muncitorii de baz deservii: Sac.i=Sto . Tef . IN (lei) Acest salariu coincide cu cel tarifar de ncadrare, dac timpul efectiv lucrat este egal cu cel planificat iar muncitorii de baz i ndeplinesc, n medie, normele n proporie de 100%. Dac salariul efectiv primit este mai mare, diferena fa de salariul tarifar de ncadrare lunar, este adaos acord. b.5. Acordul colectiv El presupune munca n grup (echip sau brigad) i se poate aplica n: lucrri de montaj produse complexe, reparaii capitale; producia n flux pe band; servirea unor agregate, instalaii complexe; cnd muncitorii de baz se reunesc cu cei auxiliari n brigada de munc; n transportul intern; pentru munca n depozite; formaie de servire n comer etc. n asemenea cazuri, brigada de munc realizeaz n comun o sarcin unitar de munc, rspunznd n comun de rezultatele obinute. Salariul individual cuvenit unui membru al brigzii se stabilete n raport cu categoria sa de calificare, timpul efectiv lucrat, modul de realizare a sarcinilor ncredinate. Pentru a stabili salariul, n cadrul aplicrii acordului colectiv, se procedeaz astfel: a.) Se stabilete suma cuvenit n acord colectiv Sac = Qej x tacj unde: Qej - producie efectiv realizat (buc); tacj - tariful de acord colectiv, pe produs n raport cu formaia de lucru (brigada de munc). b.) Se stabilete salariul mediu cuvenit pentru ora de munc a unui membru din brigad (Smo):
Smo =

Tef
k

Sac. c
k

(lei/or), - mrimea

unde: Tefk - timpul de munc efectiv al unui membru din brigad (k = i,p; p brigzii).

c.) Se determin un coeficient de repartizare (pentru fiecare membri din brigad (k), n raport cu salariul su tarifar de ncadrare (Stok) i cel mediu pe brigad, adic:
Kr k = Sto^ k Smto

unde:

132

Smto - salariul mediu orar, al membrilor brigzii; Stok Smto n raport cu c-l, un salar de ncadrare, orar, mai mic dect media pe brigad, egal cu unu sau supraunitar ("c-l" - concordana dintre calificare i lucrare). d.) Stabilirea salariului lunar pentru fiecare membru al brigzii (k) n raport de elementele: timp efectiv lucrat, salariul mediu pe or, coeficientul de repartizare: Sack = Tefk . Smo . Krk pentru k = unde: Sack - salariul n acord colectiv, pentru angajatul "k"; Tefk - timpul efectiv lucrat (ore/lun); Smo - salariul mediu pe or (n raport cu producia efectiv realizat i timpul efectiv lucrat de brigad); Krk - coeficientul de repartizare, individual, al angajatului "k". Salariul primit poate fi mai mare dect cel de ncadrare, corespunztor timpului normal de lucru din lun, diferena reprezentnd-o adaosul de acord colectiv. Dac exist dificulti n asigurarea bazei tehnico-materiale, sau alte cauze, i muncitorii din activitatea de baz realizeaz salarii n acord mai mici dect cel de ncadrare precum i cel din acord indirect, vor primi salariul cel mult n aceeai proporie n care acesta a fost realizat n medie n activitatea de baz. n cazuri deosebite, lips de comenzi, materiale, salariaii pot rmne la dispoziia unitii n perioada de ntrerupere a activitii i primesc 75% din salariul tarifar. Ei pot rmne la domiciliu n perioada de ntrerupere a activitii unitii, dar primesc 50% din salariul tarifar lunar i jumtate din compensaia la sporuri pentru majorri de preuri i tarife.
1, p

C.

Salarizarea pe baz de cote procentuale sau remiz

Aceast form de salarizare, asemntoare acordului direct se aplic ndeosebi n comer, turism, gospodria comunal i locativ, prestri servicii etc. Astfel n comer i turism, pentru muncitori i personalul operativ, salariul se acord n raport de: volumul valoric al ncasrilor de desfacere, prestri servicii, turism cot procentual sau fix la 1000, 10.000 sau 100.000 lei volum valoric de producie sau desfacere. n prestri servicii se poate aplica i cot de salarizare la manopera prestat clientului, cum este cazul la reparaii auto, prestate clienilor; dar se poate aplica cot procentual la tariful perceput pentru serviciul prestat (ntreinere, reparaii, servicii de igien etc.). n industrie salarizarea pe baz de remiz sau procentual se aplic la personalul ocupat n: achiziii de plante tehnice, tutun; desfacerea produselor de uniti prin magazine proprii; uniti de colectare a metalelor. n general, relaia de calcul a salariului n acord este:

133

,10000,100000 S 0 0 = Vv C01000 (lei) 0

unde: S% - salariul n remiz (cot procentual), lei/lun; Vv - volum valoric de activitate; 1000 ,10000 ,100000 C00 - cot procentual la 1000, 10000 respectiv 100000 lei, desfacere. n cazul nerealizrii sarcinilor de serviciu, din vina personalului, potrivit Codului muncii, se aplic sanciuni:

reducerea salariului i a ndemnizaiei de conducere pentru 1-3 luni cu 5-10 % (la conducere); f. retrogradarea n funcie sau n categorie (n cadrul aceleiai meserii) pentru 1-3 luni; g. desfacerea disciplinar a contractului de munc. Alegerea formelor de salarizare, la scara unitii i implicit a locurilor de munc, este de competena societii, a consiliilor de administraie din cadrul acestora.

a. b. c. d. e.

mustrare; avertisment; retragerea uneia sau mai multor gradaii, ori trepte, pentru 1-3 luni; diminuarea cu 5-10% a salariului, pentru cei ncadrai la nivel de baz;

6.6. Componente ale sistemului de recompense


Aflai ntr-o continu lupt pentru a-i atrage cei mai buni specialiti din pia, managerii companiilor au neles foarte repede c numai acordnd salarii i recompense la nivelurile solicitate de acetia vor putea ndeplini dorinele acionarilor companiilor pe care le conduceau. n primii ani dupa liberalizarea economiei, recompensele se limitau aproape n exclusivitate la plata salariilor dar dup anul 2000 managerii au abordat sisteme de recompensare sofisticate care cuprind pe lng retribuia bneasc i alte pachete salariale complexe. 6.6.1. Recompensa extrinsec i intrinsec Sistemul de recompense cuprinde pe lng salariul i stimulentele fiecrui membru din organizaie, cuprinse n aa numita 30 recompens individual, i alte elemente, toate compunnd recompensa global. Totalitatea recompenselor31 directe i indirecte precum i a nlesnirilor i avantajelor sociale acordate unui angajat pentru activitile desfurate n cadrul unei companii poart numele de recompens global.

30 31

A. Manolescu op. cit, 2003, pag 460 V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 184

134

Dac recompensele unui individ trebuie calculate i dimensionate pe baza evalurii posturilor i a aprecierii performanelor 32, urmrindu-se motivarea i fidelizarea angajailor precum i eficientizarea cheltuielilor cu fiecare angajat, recompensa global constnd n adugarea recompenselor i a beneficiilor nepecuniare are ca scop rspltirea efortului fiecrui angajat i cointeresarea lui pentru dezvoltarea carierei sale i creterea performanelor sale n viitor. Recompensa global este mprit 33 n recompens extrinsec i recompens intrinsec,conform figurii nr. 5.4. Recompensa extrinsec cuprinde practic recompensele directe i cele indirecte obinute de un individ pentru activitatea desfurat, n baza contractului de munc ncheiat cu un angajator, i pe care le vom analiza n continuare. Recompensa intrinsec cuprinde elemente ataate coninutului postului(i eventual, contractului de munc), i care potrivit sursei citate se refer la urmtoarele elemente: avantaje legate de carier: perspectivele de dezvoltare profesional legate de postul ocupat; statutul social: valoarea pentru individ a funciei ocupate i a companiei n care-i desfoar activitatea; interesul pentru activitatea desfurat: asigurarea satisfaciei individuale pentru munca desfurat i pentru dezvoltarea personal. Recompensa intrinsec mai poate cuprinde, alturi de elementele artate i ambiana de la locul de munc, stilul de management, etc. Fiecare din aceste elemente contribuind ntro msur mai mic sau mai mare la pachetul salarial al fiecrei persoane care-i desfoar activitatea ntr-o companie Orice persoana care desfoar o activitate util este recompensat pentru timpul lucrat printr-o recompens direct i alte avantaje sociale sau suplimentare, recompense numite i recompens indirect. In Romnia, elementele salariului individual(remunerare direct i indirect) sunt detaliate n Normele de aplicare a Legii 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr 340/2001. Potrivit acestor norme, salariul brut individual este format din: salariile de baz brute, sporurile, indemnizaiile, sumele pltite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieirii la pensie, premiile anuale, drepturile n natur, alte adaosuri la salarii. Termenul de salariu provine din limba latin i n Roma antic reprezenta 34 suma de bani acordat unui soldat roman pentru a-i cumpra sare. In prezent, semnificaia salariului reprezint venitul realizat de o persoan n urma vnzrii forei sale de munc.

32 33

R. Emilian Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti,2003, pag 305 B.Sire, P.David Gestion strategique des remunerations, Liaisons; Paris, 1993, Pag 5 34 V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 185

135

Recompensa global

Recompens extrinsec Recompense directe


Salariul - salariul de baz - salariul / gradaia de merit - ndemnizaia de conducere Stimulente - comisioane - presiuni - comisioane n funcie de planul de vnzri - adaosuri i sporuri - remunerarea n funcie de vechime sau anii lucrai n companie - remunerare n funcie de aptitudini sau nivel de competen Plata amnat

Recompens intrinsec Recompense indirecte

- planuri de
economii - distribuirea venitului n timpul anului - distribuirea profitului la sfritul anului

Plata timpului nelucrat - concediu de odihn - srbtori legale - concedii medicale - aniversri - timp de deplasare n interes de serviciu - timpul cursurilor de
perfecionare

Servicii i recompense - faciliti


pentru efectuarea concediului - main de serviciu - telefon mobil cu abonament minute incluse - plat cursuri instruire, perfecionare - plata transportului la locul de munc - reduceri ale primelor de asigurare pentru contracte ncheiate

Planuri de protectie - asigurri medicale - asigurri de via - pensii suplimentare - prime pensionare - ajutor omaj - protecie social

Figura 6.4. Componentele sistemului de recompense


Sursa: adaptat dup A.Manolescu op. cit, 2003, pag 460

Recompensa extrinsec este cea mai important parte a recompensei individuale, compus din recompensa direct i recompensa indirect

136

6.6.2. Recompense directe In cadrul recompensei directe, care nsumez banii primii de un angajat pentru activitile depuse n cadrul unui loc de munc, cea mai mare parte o reprezint salariul de baz. a) Salariul de baz este de fapt un salariu fix, principala component a salariului individual, specificat n contractul de munc al unei persoane n baza cruia se calculeaz cotele suplimentare acordate n funcie de performan, competen sau aptitudini35,( partea variabil a salariului). Salariul de baz se stabilete n funcie de politica salarial a companiei, formele de salarizare, importana, complexitatea i rspunderea ce revine postului ocupat de salariat, dar i de pregtirea, experiena, abilitile i rezultatele fiecrui angajat36. Nivelurile salariilor fixe depind de mai muli factori care pot proveni att din interiorul companiei ct i din exteriorul ei. Factorii interni sunt reprezentai de procesele de evaluare a posturilor i de ierarhizare a lor dar nivelul astfel stabilit poate fi modificat de aptitudinile, competenele i rezultatele obinute de ocupantul postului. Factorii externi reprezint nivelurile tarifelor din piaa pe care activeaz compania. Salariul de baz este exprimat sub forma unor sume lunare, sptmnale sau orare (salariul n funcie de timp). Sunt posibile i creteri consolidate n funcie de vechimea n munc sau vechimea n compania respectiv( fidelizare). Unele companii ofer angajailor i bonusuri bneti n funcie de performanele lor. b) La salariul de baz pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini, competen sau experien. De cele mai multe ori, aceste suplimente sunt incluse n nivelul de baz. Atunci cnd nu se includ n salariul de baz, sunt numite recompense variabil, sau recompense la risc. Aceste tipuri de recompense suplimentare se ntlnesc la managerii coordonatori ai unor echipe de vnzri, care sunt recompensai suplimentar la depirea planului de vnzri, repartizat. Recompensarea doar pe baz de comision a vnztorilor presupune asumarea de ctre acetia a ntregului risc. De cele mai multe ori acetia nu au stabilit un salariu fix n funcie de timpul lucrat, ei sunt retribuii pe baz de comision n funcie de volumul vnzri realizate, chiar dac n activitile lor au i alte sarcini : Alte recompense suplimentare,37 sunt: remunerarea individual n funcie de performan salariul de merit suplimente fa de salariul de baz, acordate n urma evalurii performanelor obinute ( obinerea unor performane superioare); bonusurile recompense pentru performane deosebite, pltite n sum unic, n funcie de rezultatele obinute de angajai, de echipa de vnzare sau de companie n ansamblul ei (performane obinute de echipa de vnzare peste planul de vnzri stabilit de conducerea central); premii acordate n funcie de obinerea unor inte prestabilite, menite s motiveze angajaii s ating niveluri tot mai ridicate de performan. intele sunt cuantificate de multe ori n indicatori valorici;
35 36

Dup M.Amstrong op cit, 2003, pag 554 Dup V.A.Chiu op cit 2006, pag 187 37 Dup M. Amstrong op cit, 2003, pag 555

137

comisioanele o form special de stimulente acordate celor care vnd asigurri (agenilor, inspectorilor i brokerilor) i uneori celor care coordoneaz echipa de vnzare; remunerarea n funcie de vechime recompensa care crete cu sume fixe, ntr-o scal sau gril n funcie de vechimea n funcia respectiv; remunerarea n funcie de anii lucrai n aceeai companie- recompensa care crete cu o cot variabil ntr-o scal perstabilit n funcie de anii lucrai n aceeai companie. Aceast remunerare este menit s stopeze fluctuaia forei de munc i s rsplteasc stabilitatea forei de munc n aceeai companie; remunerarea n funcie de aptitudini de cele mai multe ori ea este inclus n salariul de baz; atunci cnd se acord separat se mai numete i salarizare pe baza cunotinelor. Aceasta variaz n funcie de nivelul aptitudinilor pe care le deine angajatul (remunerarea suplimentar a consilierilor care de regul dein cunotiine complexe, nu doar ntr-o ramur sau alta a domeniului); remunerarea n funcie de nivelul de competen este variabil de la angajat la altul n funcie de nivelul de competen al acestora; sporurile elemente ale pachetului salarial oferite ca sume de bani separate pentru orele suplimentare, munca n condiii de stres, intervenii rapide sau uneori pentru faptul c angajatul locuiete ntr-un ora mare. Uneori sporurile pentru cei care locuiesc ntr-un ora mare sunt consolidate cu salariul, pentru simplificarea structurii salariale; remunerarea n funcie de contribuie salarizare n funcie de contribuia adus de performanele i competena angajatului individual; planurile de economii sunt sume de bani pe care angajatorul le vireaz n conturi de economii deschise pe numele angajatului, acesta putnd beneficia de sumele respective numai dup mplinirea unui anumit numr de ani (5-10-15), n aceast perioad angajatorul asigurndu-i serviciile angajatului. Dac angajatul prsete compania nainte de expirarea perioadei respective, nu va beneficia dect de o mic parte din suma acumulat; distribuirea veniturilor n timpul anului la depirea planurilor propuse, angajatorul distribuie o parte a acestora sub form de sume suplimentare la salariul de baz negociat, aceasta nedepinznd doar de veniturile obinute; distribuirea profitului la sfritul anului dac profitul planificat pentru un an financiar este depit datorit aportului direct al unor angajai prin aportul lor direct, atunci o parte a profitului obinut se poate negocia cu managerii sau cu acionarii s se distribuie celor care au participat direct la obinerea lui.

6.6.3. Recompense indirecte La negocierea pachetului salarial o importan deosebit pentru angajat o are i recompensa indirect sau altfel spus, facilitile acordate angajailor pentru perioada de activitate ct i dup ncetarea acesteia.

138

Recompensa indirect presupune avantaje sociale: plata ajutoarelor de omaj, asigurri medicale, asigurri de via, pensii de invaliditate, pensii pentru incapacitate temporar de munc, pensii de urma, pensii pentru vechimea n munc, deschiderea de conturi la fondurile private de pensii, prime de pensionare, etc, dar i alte avantaje oferite de angajator care constau n: main de serviciu, telefon mobil i abonament cu minute incluse, plata unor cursuri de instruire sau/i perfecionare, plata transportului la locul de munc, abonamente la reviste i ziare de specialitate, faciliti pentru efectuarea concediilor de odihn, reduceri ale primelor de asigurare pentru contractele personale ale angajailor i ale familiei acestuia. Toate acestea, mpreun cu alte faciliti oferite de codul muncii din Romnia fac parte din pachetul salarial al angajailor din companiile din Romnia. Facilitile oferite angajailor de codul muncii din Romnia presupun sume pltite de angajator pentru timpul n care angajatul nu lucreaz, adic: concedii de odihn, concedii medicale, concedii cu ocazia unor srbtori legale sau/i religioase. Concedii pentru rezolvarea unor probleme personale (nuni, cstorii, nmormntri), timp de deplasare n interes de serviciu, timpul petrecut la diferite cursuri, seminarii, congrese. Recompensa indirect alturi de facilitile sociale i suplimentare acordate angajailor este important i pentru companie deoarece plata cursurilor de instruire i perfecionare pentru anumii angajai i pregtete pe acetia s-i nlocuiasc pe cei care prsesc compania pentru alta care le ofer locuri de munc mai bine pltite, se pensioneaz sau pe cei care nu fac dovada performanelor ateptate de ctre manageri i acionari.

6.7. Realizarea i modelarea sistemului de recompense


6.7.1. Alegerea structurilor salariale Structura salarial a unei companii trebuie s reflecte tipul managementului companiei. Modul n care este aleas structura salarial i modul de elaborare a acesteia vor constitui prghii care-l vor ajuta pe manager s duc la ndeplinire obiectivele prevzute n planul de afaceri al companiei. Companiile trebuie s-i construiasc un sistem de salarizare ct mai corect i mai eficient, lucru care presupune tratarea echilibrat a angajailor att fa de mediul extern al companiei n corelaie cu salariile celorlalte competitoare din pia ct i fa de mediul intern. O structur salarial echilibrat presupune realizarea unui anumit echilibru ntre nivelurile de salarizare ale posturilor similare din alte companii de aceeai mrime, nivelul salarial stabilit de managementul companiei (echitatea extern=gradul de competitivitate), cerinele relative ale diferitelor posturi din companie (echitatea intern) i echitatea individual (calitile personale i profesionale ale fiecrui angajat). 1. Analiza posturilor din companie Primul pas la concepia unei structuri salariale pornete de la analiza posturilor din companie, evaluarea i ierarhizarea acestora dup una din metodele cunoscute, ierarhizare care trebuie fcut att n interiorul fiecrui compartiment ct i a compartimentelor din structura organizatoric a companiei. Acest proces este foarte dificil de transpus n practic avnd n vedere diversitatea posturilor care exist ntr-o companie i de multitudinea factorilor care influeneaz piaa i fiecare companie n parte.

139

Evaluarea i ierarhizarea posturilor creeaz cadrul metodologic i ofer msuri raionale n baza cruia poate fi construit sistemul de salarizare. Dar orice companie dorete implementarea unui sistem de salarizare evaluat i cuantificat n funcie de munca efectiv desfurat de fiecare angajat n raport cu munca desfurat de ceilali angajai n corelaie direct cu condiiile externe din piaa muncii i din zona geografic n care-i desfoar activitatea. Pentru determinarea tiinific a relaiei dintre evaluarea posturilor i a salariului relativ dintr-o companie am ales metoda prezentat de V.A.Chiu38, i care const n reprezentarea grafic a salariilor acordate :

Figura 6.5. Median pentru stabilirea salariilor n compartimentele unei companii Mediana trasat de noi unete postul cu cel mai mic punctaj dup evaluarea cea mai reprezentativ, n concepia noastr, i al salariului aferent lui, cu postul la care-i corespunde punctajul cel mai mare din evaluarea noastr i cruia i corespunde salariul cel mai mare. Prin aceast form de reprezentare cel mai corect sunt stabilite salariul cel mai mic i cel mai mare. Ea poate servi ca baz pentru design-ul posturilor de munc pe trepte i niveluri ierarhice. Dup reprezentarea grafic a salariilor din companie fa de axa median, managerul de resurse umane, i formeaz o imagine asupra structurii salariale folosite i dac este suficient o singur structur salarial pentru toate posturile din companie sau acestea trebuie mprite n familii de posturi, pentru fiecare familie fiind necesar conceperea unei structuri salariale. Familia de posturi39 se poate defini ca fiind un grup stabil de posturi din interiorul unei organizaii legate ntre ele prin elemente ce deriv din specificul activitilor de executat, organizarea administrativ, obinuine sociale i care au caracteristici comune i criterii comune n fixarea salariilor. Gruparea posturilor n familii mai ofer managementului companiei posibilitatea de a compara nivelul salariilor din companie cu cele ale familiei analoage de la celelalte companii de mrime similar din pia. 2. Analiza tarifelor de pia Pentru asigurarea unor niveluri de salarizare competitive, compania trebuie s identifice tarifele din pia pentru posturile (sau familiei posturilor) din interiorul ei, mai
38 39

Dup V.A.Chiu op cit, 2006, pag 268 Dicionary of Ocupational Titles - US Dept. of Labor, 1980, pag 234(Final report to the U.S. Dept. of Labor from the Committee on Occupational Classification and Analysis). Washington, DC: National Academy Press.

140

ales a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile pieei din cauza deficitului de for de munc din domeniul respectiv. Tariful de pia, dup prerea noastr nu se poate raporta dect la un domeniu specific. Chiar i n interiorul unui domeniu specific, exist o gam de tarife de pia, pltite de diverse companii, chiar i pentru posturi identice, influenate de diferii factori i de particularitile forei de munc oferite. Acest lucru este ntlnit la posturile manageriale sau a altor ocupaii, n care ndatoririle variaz considerabil, chiar dac funcia este aceeai i n care salarizarea este puternic influenat de calitatea i valoarea pentru companie a respectivului angajat. Pentru a stabilirea tarifelor de pia vor trebui fcute studii, privind salarizarea practicat n celelalte companii, dar aceasta trebuie utilizat doar pentru a oferi o imagine general asupra salariilor practicate, nicidecum ea nu trebuie s stea la baza elaborrii sistemului de remunerare. Pentru ca studiile s reflecte imaginea real din pia40trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: informaiile s cuprind date corecte, reprezentative, referitoare la coninutul familiei postului i a salariilor de baz, a bonusurilor i a beneficiilor obinute de fiecare; s se fac o comparaie corect ntre posturi sub aspectul dimensiunilor condiiilor din fiecare companie aa numitul proces de cuplare a posturilor; informaiile obinute s fie actualizate la zi; datele i informaiile obinute s fie interpretate n lumina circumstanelor i necesitilor companiei care face studiul; Studiile de pia n domeniul remunerrii trebuie s cuprind i aa numita cuplare a posturilor similare pentru care se obin tarifele de pia. Aceste posturi se pot cupla dup urmtoarele metode specificate n sursa citat, enumerate n ordinea cresctoare a acurateei lor: dup denumirea postului care de multe ori genereaz confuzii; dup o scurt descriere a postului, a nivelului de responsabilitate metod la folosirea creia exist riscul apariiei unor greeli; dup fiele sintetice ale postului prin care se definesc posturile i se specific dimensiunile fiecrui post sub aspectul resurselor controlate metod cu o acuratee mai mare dect celelalte descrise anterior dar care nu asigur, totui un nivel de corectitudine suficient de exact. dup fiele detaliate ale posturilor sunt mai laborioase i detaliaz fiecare sarcin i atribuie comparnd-o cu a celuilalt post ns necesit un efort considerabil la efectuarea analizei; dup documentaia de evaluare a posturilor i fiele de post prezint informaii coerente despre elementele ce pot fi considerate comparabile, dar analiza consum foarte mult timp; de regul aceste analize sunt fcute de ctre firme specializate. Informaiile pentru aceste studii se obin din diferite surse, cum sunt: Studiile de specialitate;
40

Dup M.Amstrong op.cit, 2003, pag 592

141

Studiile fcute n urma publicitii din mass-media;

Studiile de specialitate pot fi fcute de departamentul de resurse umane al companiei interesate sau pot fi comandate unor firme de consultan n management. Recomandm varianta a doua deoarece suntem siguri c nici o companie din pia nu i-ar oferi alteia informaii despre sistemul su de remunerare sau coninutul fielor de post din companie. Referitor la studiile efectuate dup informaiile publicitare din mass-media , nu le recomandm pentru c nu ntodeauna sunt reale. Aceste informaii se obin din anunurile publicitare privind ofertele de munc. Uneori acestea pot fi utilizate ca surse suplimentare de informaii. 3. Planul de afaceri i direcia de dezvoltare a companiei O dat fcut, studiul comparativ al tarifelor din pia cu al posturilor sau familiilor de posturi din companie i stabilit nivelul de salarizare, urmtorul pas n conceperea programului de salarizare l constituie nelegerea planului de afaceri i a direciei de dezvoltare a companiei n contextul evoluiei pieei romneti. Analizele care trebuiesc fcute se cer a fi detaliate pe particularitile existente n fiecare companie, pe nevoia de publicitate a companiei. Toate aceste aspecte se vor reflecta n cerinele specifice de personal i de remunerare a angajailor. Aa cum am mai specificat, de o deosebit importan, la elaborarea sistemului de remunerare a sucursalelor teritoriale considerm c trebuie s aib realitile concrete privind potenialul zonei n care sucursala i desfoar activitatea, numrul sucursalelor din zon, personalul calificat din zon i nu n ultimul rnd potena financiar a populaiei din raza teritorial n care sucursala i desfoar activitatea. Numai astfel, personalul din ntreaga companie, indiferent de zona sau departamentul n care-i desfoar activitatea, va fi retribuit pentru rezultatele obinute n concordan cu efortul depus. Datorit numeroilor factori care influeneaz cheltuielile unei companii i a faptului c uneori, unele dintre acestea nu se pot controla sau a faptului ca fr unele dintre ele nu se poate desfura activitatea (cheltuielile administrative), de multe ori ntre tarifele de pia ale aceluiai post i retribuia angajailor sunt diferene semnificative. Pentru a compensa lipsa banilor, unele companii recurg la alte compensaii nefinanciare, dar care mpiedic migraia angajailor valoroi de la companiile mici ctre cele mari41, cum sunt: recunoaterea performanelor individuale n activitile desfurate; aprecierea iniiativei i a creativitii personale; majorarea competenelor i a libertilor n luarea deciziilor; stabilirea unor obiective care pot genera competiii ntre angajai; informarea n permanen despre situaia financiar a companiei i a ratingului care i-a fost stabilit; satisfacia personal n funcie de aspiraiile profesionale; statutul social conferit de compania la care lucreaz i de postul ocupat n cadrul acesteia; relaiile cu managerii i cu colegii din companie; valoarea profesional a celor care conduc compania i departamentele importante;
41

Dup V.A. Chiu op cit, 2006, pag 276

142

condiiile de munc; existena unui sistem corect de evaluare a performanelor; transparen i comunicare; echitate intern (echilibru ntre recompensele angajailor din companie) Muli dintre angajaii valoroi sunt atrai de aceste recompense, care deseori sunt mai apreciate la pachetul salarial dect sume consistente de bani, iar companiile care le ofer fac importante reduceri la cheltuielile salariale meninndu-i totodat angajaii cu care pot face performan. 6.7.2.Analiza i conceperea unei structuri salariale Structura salarial ofer cadrul necesar gestionrii salariilor de baz, a creterilor salariale i uneori a beneficiilor i stimulentelor angajailor. Principalele structuri salariale care pot fi folosite la remunerarea personalului i a cror mod de utilizare o vom detalia n continuare, sunt: structurile tradiionale cu clase de salarizare, structurile cu benzi extinse, familiile de posturi, scalele salariale, structuri cu posturi individuale. Unele companii utilizeaz pe lng structurile salariale folosite i aa numitele tarife spot, specifice angajailor individuali, fr un cadru clar definit. Structurile salariale sunt necesare pentru asigurarea unui cadru concret de implementare a unei politici salariale echitabile, corecte, consecvente i transparente. Ele permit managementului de resurse umane al companiei s determine nivelurile de salarizare ale familiilor de posturi, ale posturilor i a diverilor angajai, constituind totodat scheletul unui management eficient. Pentru ca sistemul de remunerare s-i ating scopul n cadrul planului de afaceri, structura sau structurile salariale alese pentru familiile de posturi din companie trebuie s ndeplineasc cteva criterii42: s corespund cerinelor i caracteristicilor domeniului companiei n care se implementeaz i angajailor acesteia; s faciliteze gestionarea valorilor companiei i atingerea unui nivel de echitate i consecven n managementul recompenselor angajailor; s poat fi adaptat ori de cte ori factorii externi influeneaz activitatea companiei iar dezvoltarea acesteia solicit schimbarea sistemului de remunerare; s prevad recompensarea performanelor obinute i prin aceasta creterea nivelului de aptitudini i competene ale performerilor; s specifice oportunitile de recompensare i cele specifice carierelor angajailor; s aib o construcie logic i clar, astfel nct modul de operare s fie comunicat rapid i simplu angajailor; s permit managementului companiei s exercite controlul asupra modului de implementare a politicilor i bugetelor de salarizare. 1. Structuri salariale

42

Dup M. Amstrong op. cit, 2003, pag 598

143

Aa cum am mai artat, cele mai uzuale structuri salariale i modul lor de operare, care pot fi implementate n companiile romneti pentru remunerarea personalului, sunt urmtoarele: a) structuri salariale pe clase de salarizare aceste structuri constau dintr-un numr de clase de posturi, n fiecare clas sunt plasate posturi de valoare echivalent (obinute n urma evalurii posturilor). Fiecrei clase i este ataat un interval de salarizare. Maximul salariului unui interval trebuie s fie calculat cu o valoare ntre 20-50% mai mare dect minimul intervalului. Salariul unei clase poate fi stabilit i ca valorare a punctului de mijloc, iar intervalul corespunztor ca i cot parte (mai mic i mai mare) fa de acest punct, exemplu 60-140%. Managementul companiei poate stabili punctul de mijloc similar cu tarifele de pia ale familiei de posturi pentru care stabilete aceast structur de salarizare, iar intervalul abaterilor poate fi larg, corespunztor modului n care-i apreciaz salariaii fa de aceste tarife (intervalul poate fi mai larg sau mai strmt, n funcie de studiile de pia rezultate, descrise la paragraful anterior). Punctul de mijloc, poate i trebuie privit ca valoare ce corespunde unui angajat pe deplin competent. Intervalul salarial ataat unei clase trebuie n aa fel stabilit nct s permit managementului s opereze creteri sau scderi salariale. b) structuri salariale cu benzi extinse se deosebete de precedenta structur salarial prin aceea c numrul claselor este comprimat ntr-un numr mai mic de benzi, care sunt mult mai largi. Managementul salarizrii ntr-o structrur cu benzi extinse poate fi mult mai flexibil dect ntr-o structur cu clase de salarizare. Limitele dintre benzi sunt definite n urma evalurii posturilor. Posturile se pot include n benzi sau prin raportarea salariului postului la tariful de pia ori printr-o combinaie a evalurii posturilor cu tarifele de pia. Benzile pot fi identificate dup rolul i importana posturilor; trebuie s se identifice posturi sau grupuri de posturi etalon, fiecare post urmnd s fie inclus ntr-o bad n funcie de posturile sau grupele etalon. In cadrul fiecrei benzi trebuie definite mai multe zone care indic modaliti normale de cretere salarial. Aceste structuri cu benzi extinse las mai mult loc dezvoltrii carierelor angajailor prin deplasarea pe orizontal n cadrul benzii (chiar i dincolo de limitele definite ale benzii corespunztoare) n funcie de creterea gamei de activiti, contribuii i competene ale angajatului. Creterea salarial i dezvoltarea carierei nu se limiteaz doar la promovarea ntr-o clas superioar de salarizare. c) structurile salariale cu familii de posturi aceste structuri cuprind grupuri sau familii de posturi care sunt nrudite prin activitile pe care le presupun i prin tipurile de aptitudini fundamentale utilizate de angajai. In interiorul familiei sunt difereniate ntre ele prin nivelul responsabilitilor, competenelor i aptitudinilor. Fiecare familie de posturi are propria sa structur de niveluri, fiecare nivel trebuind s fie definit prin responsabiliti, aptitudini sau competene acordate fiecrui angajat. Nivelului respectiv i se poate ataa un interval salarial definit, ca cel descris n structura salarial pe clase de salarizare. Acest nivel de salarizare poate fi impus i de tariful de pia, corespunztor familiei de posturi respective. Este o structur care din punctul nostru de vedere se preteaz cel mai bine la companiile de asigurri, unde fiecare din familiile de posturi trebuie tratate separat att din punctul de vedere al recompenselor ct i al avansrii n carier.

144

Unul din avantajele acestei structuri salariale este c poate fi planificat avansarea n carier prin dezvoltarea aptitudinilor i a competenelor iar angajaii pot contientiza oportunitile de dezvoltare oferite de familia de posturi i de celelalte familii. Model combinat de structur salarial cu benzi extinse i cu familii de posturi modelul presupune crearea n cadrul unei benzi a mai multor familii de posturi. Este posibil i definirea mai multor benzi extinse n cadrul unei structuri cu familii de posturi. Evoluia salarizrii angajailor individuali are loc pe fiecare familie dar se menine totodat o structur obinuit cu benzi i posibilitatea corelrii la nivelul ntregii companii pstrndu-se echitatea intern, permindu-se i dezvoltarea carierei angajailor n cadrul companiei. d) scalele de salarizare sistemul const dintr-o serie de topuri cresctoare care pornesc de la salariul cel mai mic pn la salariul cel mai mare din companie. Topul cresctor poate fi unic pentru toat scala sau poate fi cresctor spre nivelurile superioare (adic nivelurile superioare pot fi majorate cu topuri superioare). Exemplu: la nivelurile inferioare salarizarea se majoreaz cu un top de 5% n fiecare an iar la nivelurile de middle-management topul majorrilor este de 10% n fiecare an. Este un model de salarizare ntlnit adesea n sectorul public (nu n cel privat unde creterile salariale sunt n fiecare an funcie de planul de afaceri i performanele realizate). e) Structuri cu posturi individuale uneori este dificil de stabilit un model de recompensare printr-un sistem de salarizare unitar n care toi angajaii s fie retribuii dup un model echitabil n funcie de efortul depus i n concordan cu nivelul de performan atins. Recunoaterea contribuiei individuale este esenial n cadrul sistemului de evaluare, chiar cnd se face pe grupe de munc sau pe ansamblul companiei. In aceste cazuri managerii de resurse umane, trebuie s elaboreze un sistem adecvat de evaluare a performanelor fiecrui angajat n aa fel nct s existe criterii clare i transparente pentru msurarea contribuiei i a comportamentului individual. In funcie de datele concrete identificate n pia prin compararea cu situaia existent n companie se pot aplica i coreciile cuvenite pe parcursul anului. 2. Clase salariale In practica administrrii recompenselor se cunosc mai multe tipuri de clase salariale individuale43: sistemul salarial fr trepte; sistemul salarial cu clase salariale fr trepte; clase salariale mixte; clase salariale cu trepte;

43

V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 285

145

Randament maxim

140% max. de venit 130% 120%

Nivelul pieei 100% 95% 90% 85% 80% Clase salariale mixte

110% 100% maxim normal 95% 90% 85% 80% Clase salariale cu trepte

Randament minim Sistem salarial Sistem salarial fr trepte cu clase salariale fr trepte

Nivelul mediu este cel de comparaie cu piaa Figura 6.6. Tipuri de clase salariale n comparaie cu piaa
sursa: V.A.Chiu op cit, 2006, pag 285

In cadrul unei clase de salarizare, stabilirea treptelor permite companiei o abordare alternativ n msur s corespund nevoilor de mbuntire a eficacitii muncii sub aspectul costurilor i al sporirii performanelor obinute. Tendinele actuale ale deciziilor managerilor cu privire la remunerarea angajailor sunt orientate s susin iniiativele n afaceri orientate ctre noi strategii sau zone geografice de abordare. Salariul unui nou angajat presupune acordarea nivelului cel mai de jos (de baz al treptei) iar creterile salariale au loc sub forma unor pai n funcie de rezultate sau alte criterii definite de managementul companiei. Nivelul pieei se presupune c este cel maxim spre care urc structura salarial. Sistemul de recompensare bazat pe clase salariale fr trepte recompensarea are ca reper salariul minim i maxim fa de nivelul mediu practicat pe pia. Evaluarea se face dup grade n funcie de performanele obinute. Fiecare salariat poate avea un salariu aleatoriu n cadrul acestui sistem fr a fi definite ranguri de difereniere ntre ele. Angajaii noi ar trebui retribuii cu salariul minim al clasei, salariile lor urmnd s creasc spre linia de mijloc pe parcursul acumulrii experienei i a unor performane obinute. Obinerea unui salariu peste nivelul pieei se va face n cazul depirii standardului de performan stabilit. Pentru personalul retribuit fr standarde de performan (contabili, personal administrativ), se poate accepta structura cu clase salariale cu trepte. Treptele fiind stabilite prin aplicarea unei cote pri fixe, la un salariu stabilit (mediu). Modelul conine, pn la salariul maxim normal, diferite trepte, bazate pe experien sau vechime. Peste o anumit cot fix stabilit (exemplu:130% fa de salariul normal) cota poate crete doar o dat cu obinerea unor randamente individuale performante.

146

Sistemul salarial bazat pe structuri individuale de recompensare este flexibil i uor de aplicat la recompensarea performanelor individuale dar i folosit n cazurile n care exist i alte criterii de apreciere n afar de cele legate de performan. Sistemul bazat pe salariul individual nu se poate concepe dect dup definirea precis a nivelului salariilor practicate la nivelul companiei, abia apoi se poate lua decizia dac se acord acelai salariu ocupanilor de posturi care dup evaluare au obinut acelai punctaj sau dac n familii diferite se acord acelai salariu pentru posturile cu acelai nivel de evaluare sau dac n interiorul clasei salariale acestea vor fi diferite n funcie de caracteristicile individuale ale ocupanilor sau/i de obiectivele stabilite la nivelul fiecrui post. 3. Alegerea structurii salariale La implementarea unei structuri salariale noi sau nainte de a lua decizia schimbrii structurii existente, managementul trebuie s fac o analiz a rezultatelor obinute de companie cu vechea structur salarial i a planului de afaceri pe care urmeaz s-l ndeplineasc n perioada urmtoare. Problemele care trebuiesc avute n vedere44, trebuie s se refere la: punctele tari i punctele slabe ale sistemului salarial existent din punctul de vedere al politicilor de recompensare, al structurii salariale, al metodelor de recompensare, a performanelor, competenelor, aptitudinilor i contribuiei aduse de ctre angajai, al proceselor de management al performanelor i a beneficiilor acordate angajailor; punctele tari ale sistemului salarial care se dorete a fi implementat, a problemelor noi pe care le-ar aduce; obiectivele care se doresc a fi atinse cu ajutorul noului sistem de remunerare i modalitatea n care noul sistem va ajuta la obinerea lor; modul n care noua structur va duce la schimbrile organizaionale propuse; modul n care compania va face fa la noua structur salarial; problemele care trebuiesc abordate n procesul de dezvoltare i introducere a noii structuri; Structura salarial nou trebuie aleas n funcie de mrimea companiei, de domeniul n care activeaz, de competitorii din pia, de piaa de desfacere a produselor pe care le fabric, de nivelul cheltuielilor de administraie i nu n ultimul rnd de nivelul de pregtire al angajailor si. Nu exist o formul standard prin care se poate alege structura salarial optim dar n funcie de factorii pe care i-am amintit, managementul poate alege una sau mai multe structuri salariale, n funcie i de condiiile economice ale perioadei n care se dorete implementarea noii structuri salariale. Pe msur ce managerii doresc cucerirea unei pri tot mai mari din pia, trebuie acordate responsabliliti i competene tot mai mari angajailor prin urmare i structurile salariale alese trebuie s ofere acestora flexibilitate i posibiliti de dezvoltare a carierelor acestora. Pot oferi dezideratele de mai sus att structura cu benzi extinse, structura cu familii de posturi sau combinaia dintre acestea dou.

44

Dup M.Amstrong op.cit, 2003, pag 603

147

O flexibilitate sporit este posibil dac se acord managerilor unitilor teritoriale mai mult libertate de decizie n privina organizrii activitilor sucursalei, a plii daunelor rezultate i a salariilor angajailor care-i desfoar activitatea n aceste uniti. Recompensarea managerilor de sucursale trebuie fcut dup criterii individuale sau cu sistem cu tarife spot, n funcie de performana solicitat i realizat. Ca o concluzie a sistemului de recompensare este faptul c aceasta este o prghie important a managementului, cu ajutorul lui, un management performant poate regla ntreg procesul de producie al companiei i obinerea de performane superioare.

Cap.VII. DISCIPLINA MUNCII, PROTECIA I SECURITATEA N MUNC


7.1. Disciplina muncii: consideraii generale i rspunderea disciplinar 7.1.1. Consideraii generale 1) Noiunea de disciplin a muncii. Ca i organizarea muncii, de care este legat n mod indisolubil, disciplina muncii este o condiie obiectiv necesar i indispensabil desfurrii activitii n fiecare unitate, n condiii de eficien ct mai ridicat. Orice activitate uman desfurat n colectiv, trebuie s respecte anumite ordini i reguli, care s coordoneze conduita indivizilor, pentru atingerea scopului comun. n noile condiii economice, politice i sociale din ara noastr rolul disciplinei muncii nu a sczut; ea i menine pe deplin actualitatea i importana sa. Prin Codul Muncii se stabilete c relaiile de munc sunt aezate pe principiul nsuirii liber consimite i aplicrii cu consecven a disciplinei muncii. Respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc constituie o obligaie a fiecrui salariat din ntreprinderi i instituii. n acelai sens, prin contractul colectiv de munc unic la nivel naional, se prevede c: confederaiile sindicale semnatare recunosc dreptul patronilor de a stabili, n condiiile legii, rspunderea disciplinar sau patrimonial a salariailor care se fac vinovai de nclcarea normelor de disciplin a muncii sau aduc prejudicii unitii sau instituiei. Disciplina muncii este specific relaiilor sociale de munc. Ea poate fi definit ca ordinea necesar n cadrul executrii raportului social de munc i n cadrul unui colectiv determinat i rezult din respectarea de ctre cei ce compun colectivul, a unor reguli sau norme de conduit, care asigur desfurarea, n condiii de eficien, a procesului muncii. 2) Trsturi caracteristice ale disciplinei muncii. Din punct de vedere juridic, disciplina muncii poate fi caracterizat ca unul din principiile generale ale reglementrii relaiilor de munc. Respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc constituie o obligaie de baz a fiecrui salariat. n acest sens, disciplina muncii, semnific n mod obiectiv un sistem de norme care reglementeaz comportarea salariailor n desfurarea procesului muncii colective. Din punct de vedere subiectiv al salariatului disciplina muncii constituie o obligaie juridic de sintez, care nsumeaz i rezum, n esen, totalitatea obligaiilor asumate prin ncheierea contractului individual de munc. Aceast obligaie este general, ea nu comport nici un fel de excepie, revenind deci fiecrui salariat, indiferent de funcia sau

148

locul pe care l ocup. Disciplina muncii are un caracter autonom, deosebindu-se de alte categorii ale disciplinei (financiar, contractual etc.), dei nu se poate contesta legtura ei strns cu aceste forme ale disciplinei n sensul larg al noiunii. 3) Cile de nfptuire a disciplinei muncii. Literatura juridic clasific mijloacele sau cile de nfptuire a disciplinei muncii, n dou categorii. Prima categorie cuprinde cile sau mijloacele cu caracter organizatoric, preventiv i stimulativ. Numai o organizare perfect a muncii permite existena unei discipline corespunztoare i constituie o condiie a prevenirii abaterii disciplinare. Pentru respectarea disciplinei muncii, au caracter stimulativ, acele dispoziii legale, care prevd acordarea, pentru rezultate deosebite n activitatea desfurat, a urmtoarelor recompense: Acordarea de trepte sau gradaii la salariul de baz cu reducerea vechimii minime prevzute de lege; Gratificaii, premii i alte recompense materiale; Ordine, medalii, titluri de onoare, diplome de onoare, insigne, titluri distinctive; nscrierea n cartea de onoare, pe tabloul de onoare, evidenierea n munc, mulumirea verbal sau n scris. A doua categorie cuprinde sanciunile care se pot aplica n cadrul instituiei specifice a dreptului muncii i se refer la rspunderea disciplinar i rspunderea material. 7.1.2. Rspunderea disciplinar 1) Noiune. Trsturile caracteristice. Rspunderea disciplinar const ntr-un ansamblu de norme legale privind sancionarea faptelor de nclcare cu vinovie de ctre orice salariat, indiferent de funcia sau de postul pe care l ocup, a obligaiilor asumate prin contractul individual de munc, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare. Ca orice form a rspunderii juridice i rspunderea disciplinar ndeplinete un rol subsidiar pentru c, n asigurarea ordinii de drept, ponderea principal o deine contiina rspunderii pentru o munc bine dus la ndeplinire, ca o caracteristic superioar a demnitii i personalitii umane. n cazul n care abaterea a fost totui svrit, rspunderea disciplinar i exercit ntreita sa funcie, sancionatoare, preventiv i educativ. Persoanei vinovat i se aplic o pedeaps cu caracter moral sau material, dup caz, adic dup gravitatea abaterii svrite, care se reflect pe planul contiinei i al atitudinii celui sancionat ca o constrngere moral sau ca o privaiune material, de natur s-l rein pe viitor de la comiterea altor abateri. Prin aceasta, rspunderea disciplinar se aseamn cu rspunderea penal sau contravenional i de deosebete de rspunderea material, care ndeplinete n principal, o funcie reparatorie. Rspunderea disciplinar are un caracter strict personal, nefiind de conceput o rspundere pentru fapta altuia sau o transmitere a ei asupra motenitorilor. Rspunderea disciplinar este o form de rspundere independent de toate celelalte forme ale rspunderii juridice. 2) Sanciunile disciplinare. Sanciunile disciplinare constituie mijloace de constrngere prevzute de lege, cu un pronunat caracter educativ, avnd ca scop aprarea ordinii disciplinare, dezvoltarea spiritului de rspundere pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu i respectarea normelor de comportare, precum i prevenirea producerii unor acte de indisciplin. Ele sunt msuri specifice dreptului muncii, n legtur cu executarea contractului individual de munc, reflectndu-se prin consecinele lor, numai asupra

149

raportului juridic de munc, fr a afecta celelalte drepturi personale i patrimoniale ale salariailor. Sanciunile disciplinare sunt prevzute expres i limitativ n lege, iar aplicarea lor sub aspectul duratei i cuantumului trebuie s se fac cu respectarea riguroas a dispoziiilor legale. Sanciunile disciplinare pot fi clasificare n raport cu dou criterii principale: categoria de personal crora li se aplic i efectele produse. Dup criteriul categoriei de personal crora li se aplic, sanciunile disciplinare se mpart n: sanciuni generale, care sunt prevzute n Codul Muncii, i n regulamentele de ordine interioar aplicndu-se salariailor n genere, potrivit dreptului comun; sanciuni speciale, care sunt prevzute n statutele de personal sau n statutele disciplinare aplicabile unor sectoare de munc sau profesii, inndu-se seama de condiiile specifice executrii ndatoririlor de serviciu. Dup criteriul efectelor produse sanciunile disciplinare se pot mpri n sanciuni cu efect precumpnitor moral i sanciuni cu efect precumpnitor patrimonial. Sanciunile disciplinare generale sunt: mustrare; avertisment; retragerea unuia sau mai multor gradaii sau trepte de salarizare pe o perioad, n cazul celor ncadrai la nivelul de baz, diminuarea salariului pe aceeai perioad; reducerea salariului i reducerea ndemnizaiei de conducere pe durata de 1-3 luni; retrogradarea n funcie sau n categorie n cadrul aceleiai profesii; desfacerea disciplinar a contractului de munc. Sanciunile disciplinare specifice sunt cuprinse n: Statutul disciplinar al personalului din unitile de transporturi i Statutul disciplinar al personalului din unitile de pot i telecomunicaii; normele privind disciplina muncii i rspunderile magistrailor; normele privind disciplina muncii i rspunderea disciplinar a personalului didactic; regulamentele de organizare i funcionare a colegiilor de disciplin a personalului sanitar etc. Astfel, personalului sanitar i se pot aplica sanciunile: avertismentul n faa colegiului de disciplin; avertismentul n faa personalului sanitar din colectivul de munc din unitate; mustrarea cu avertisment, cu aducerea sanciunii la cunotina ntregului personal sanitar din localitate sau jude, mustrarea cu avertisment n faa Colegiului Central de Disciplin, cu aducerea sanciunii la cunotina ntregului personal sanitar; suspendarea dreptului de exercitare a profesiei. Medicilor, n temeiul Legii, li se pot aplica urmtoarele sanciuni: mustrare; avertisment; vot de blam; suspendarea temporar pe un interval de 6-12 luni, a calitii de membri al Colegiului Medicilor din Romnia; retragerea calitii de membru al acestui colegiu i a autorizaiei de practic a profesiunii de medic. Sanciunea disciplinar se stabilete i se aplic de organul de conducere colectiv sau, dup caz, de conductorul unitii sau compartimentului de munc, n condiiile legii. Ea poate fi stabilit i trebuie s fie comunicat n cel mult 30 de zile de la data cnd cel n drept s o aplice a luat cunotin de svrirea abaterii. Prin excepie, dispozia de desfacere disciplinar a contractului de munc se comunic n scris n termen de 5 zile i ea produce efectele de la data comunicrii. Comunicarea se face recomandat, la domiciliu, cu confirmarea de primire, ori personal celui n cauz, sub luare de semntur pe copia deciziei cu specificarea datei nmnrii.

150

mpotriva sanciunii disciplinare se poate face plngere n termen de 30 de zile de la comunicarea deciziei de sancionare. Exercitarea cii de atac nu suspend executarea. Soluionarea contestaiilor privind aplicarea unei sanciuni disciplinare este de competena instanelor judectoreti.

7.2. Disciplina muncii: rspunderea material


7.2.1. Noiune i trsturile caracteristice Rspunderea materiale const n obligaia oricrui salariat de a repara, n limitele prevzute de lege, prejudiciul pe care l-a cauzat unitii din vina sa i n legtur cu munca sa. Rolul precumpnitor al rspunderii materiale este acela de mijloc de drept pus n slujba aprrii patrimoniului unitilor, de aciunile care i-ar aduce atingere ale propriilor salariai. Rspunderea material se limiteaz la paguba efectiv iar unitii i revine sarcina de a dovedi existena prejudiciului i vinovia persoanei care a cauzat prejudiciul. Persoanele ncadrate n munc nu rspund de pierderile inerente procesului de producie care se ncadreaz n limitele prevzute de lege, de pagubele provocate datorit unor cauze neprevzute i care nu puteau fi nlturate, ori n alte asemenea cazuri n care pagubele au fost provocate din riscul minimal normal al serviciului sau for major. Rspunderea material este o instituie specific dreptului muncii, avnd o natur proprie i o serie de trsturi care o individualizeaz. Aceste trsturi sunt urmtoarele: Rspunderea material este condiionat de existena raportului juridic de munc i este o rspundere limitat; salariatul rspunde numai pentru daunele efective; el rspunde numai pentru prejudiciile actuale; suma stabilit pentru acoperirea daunelor se reine n rate lunare din salariu, rate ce nu pot fi mai mari de o treime din salariul net lunar, fr a putea depi mpreun cu celelalte reineri pe care le-ar avea cel n cauz, jumtate din acest salariu. La baza rspunderii materiale st vinovia (culpa), care trebuie dovedit de ctre unitate. Rspunderea material este o rspundere individual: ea exclude, n principiu, solidaritatea. n dreptul muncii, atunci cnd rspunderea pentru un anumit prejudiciu este plural, ca urmare a participrii mai multor persoane la producerea lui, obligaiile de reparare a pagubelor sunt de regul conjuncte, uneori subsidiare i comune, nu solidare. n acest sens se asigur o protecie a salariatului, evitndu-se ca angajatul s fie pus n situaia de a fi urmrit pentru o sum mai mare dect prejudiciul cauzat din vina sa. Rspunderea material este reglementat prin norme legal imperative; modificarea rspunderii prin clauze ale contractului de munc, derogatorii de la lege, este inadmisibil. Repararea pagubei n cadrul rspunderii materiale se face, n principiu, prin echivalent bnesc. Recuperarea prejudiciului se efectueaz dup o procedur special, mai operativ, cu termene de prescripie i de decdere n general mai scurt dect cele prevzute n legislaia civil. a. calitatea de salariat la unitatea pgubit a celui ce a produs paguba; b. fapta ilicit i personal a celui ncadrat, svrit n legislatur cu munca sa; c. prejudiciul cauzat patrimoniului unitii; d. raportul de cauzalitate ntre fapta ilicit i prejudiciu;

151

e. vinovia (culpa) salariatului. 7.2.2. Formele rspunderii materiale 1) Rspunderea unipersonal. Constituie forma tipic a rspunderii materiale i se stabilete n sarcina unei singure persoane, care este vinovat de producerea pagubei prin fapta sa proprie. 2) Rspunderea conjunct. Se ntlnete atunci cnd prejudiciul este cauzat din vina mai multor persoane. Conform Codului Muncii, cnd paguba a fost cauzat de mai multe persoane, rspunderea fiecruia se stabilete inndu-se seama de msura n care a contribuit la provocarea ei. Dac msura n care fiecare a contribuit la provocarea pagubei nu poate fi determinat, rspunderea fiecreia dintre persoane se stabilete proporional cu salariul de baz de la data constatrii pagubei i, dac este cazul, i n funcie de timpul lucrat de la ultima inventariere a bunurilor. Rspunderea conjunct este tot o rspundere personal; ea reprezint o multitudine de rspunderi individuale ale unor persoane cu vinovii concurente n producerea prejudiciului unic. Rspunderea material conjunct i gsete cele mai frecvente aplicaii n domeniul gestiunilor. 3) Rspunderea subsidiar. Codul Muncii prevede c urmrirea pentru acoperirea pagubelor se poate ndrepta i mpotriva altei persoane dect cea care a provocat direct paguba, n cazurile prevzute de lege. Rspunderea subsidiar este o form specific a rspunderii pentru fapta proprie. Tot o rspundere subsidiar este aceea care se stabilete n sarcina persoanei vinovate de a nu fi luat n termenele legale msuri de imputare pentru recuperarea pagubelor produse unitii. Exist rspundere subsidiar i n cazurile n care salariatul a determinat prin fapta sa ilicit, plata unei sume nedatorate, predarea unui bun ori prestarea unui serviciu necuvenit, ctre un alt salariat, sau un ter, iar recuperarea de la acetia a sumei nelegal pltite, a contravalorii bunului nelegal ori a serviciului nelegal prestat nu mai este posibil din diferite motive. 4) Rspunderea solidar. Dei rspunderea material nu este solidar, legea prevede o singur excepie i anume cu privire la gestionar. Persoana cu funcie de conducere, precum i orice alt salariat, care se face vinovat de ncadrarea, trecerea sau meninerea n funcie de gestionar a unei persoane fr respectarea condiiilor de vrst, antecedentele penale, rspunde integral pentru pagubele cauzate de gestionar, n solidar cu acesta. Cel care a acoperit integral paguba se poate ndrepta pe calea unei aciuni n regres mpotriva celorlalte persoane vinovate, pentru cotele ce le revin i care se determin innduse seama de regulile rspunderii conjuncte. 5) Rspunderea material a membrilor organelor colective de conducere . Justificarea acestei rspunderi o constituie corelaia necesar, obligatorie, ntre activitatea de conducere i responsabilitatea pe care aceasta o presupune i o implic. Persoanele rspunztoare sunt membrii organelor colective de conducere care au votat pentru hotrrea pgubitoare. Repartizarea despgubirii se face proporional cu gradul de vinovie al fiecruia, iar atunci cnd acesta nu poate fi determinat, proporional cu salariul. 7.2.3. Obligaia salariailor de a restitui sumele bunurile, serviciile primite fr drept

152

Conform Codului Muncii, persoana care a ncasat o sum nedatorat este obligat s restituie acea sum; dac a primit bunuri ce nu i se datorau i care nu mai pot fi restituite n natur sau i-au fost prestate servicii la care nu era ndreptit, ea este obligat s plteasc contravaloarea lor, calculat n condiiile legii. Obligaia de restituire are la baz plata lucrului nedatorat, mbogirea fr temei legitim, fr cauz just. Cazurile n care poate fi stabilit obligaia de restituire: cnd beneficiarul a ncasat sume necuvenite; cnd beneficiarul a primit fr drept bunuri care nu mai pot fi restituite n natur; cnd beneficiarului i s-au prestat servicii la care nu era ndreptit. Sunt supuse restituirii sumele primite necuvenite cu titlu de drepturi bneti decurgnd din executarea contractului individual de munc (salarii, sporuri, premii etc.). Trebuie s fie restituit contravaloarea bunurilor primite nelegal (uniforme, echipament de protecie sau de lucru, unelte, scule etc.) dac acestea nu pot fi predate n natur. Plata serviciilor de care a beneficiat cel n cauz, fr s fi avut o vin n legtur cu aceasta, se poate referi la cazarea gratuit sau la tarife inferioare, cheltuieli de ntreinere, transport gratuit sau cu tarife reduse etc. 7.2.4. Procedura de stabilire i recuperare a daunelor rincipalele modaliti de stabilire i recuperare a prejudiciului produs unitii, att n cazul P rspunderii materiale ct i al obligaiei de restituire sunt decizia de imputare i angajamentul de plat. n afara acestora mai sunt aplicabile i unele proceduri speciale de stabilire i recuperare a prejudiciului. 1) Decizia de imputare Decizia de imputare este un act unilateral prin care conductorii unitii i uneori organul ierarhic superior - stabilete, pe baza documentaiei prezentate de compartimentul de resort, identitatea persoanei vinovate de producerea pagubei sau care a beneficiat de sume, bunuri sau servicii necuvenite, cuantumul pagubei i deci al despgubirilor ori sumelor ce trebuie restituite, oblignd persoana n cauz la plata acestora. Decizia de imputare, constituie titlu executoriu, potrivit prevederilor din Codul Muncii. Termenul de emitere a deciziei de imputare este de cel mult 60 de zile de la data cnd cel n drept s emit decizia a luat cunotin de producerea pagubei. Decizia trebuie s fie motivat i poate fi dat numai n form scris. Comunicarea deciziei de imputare se face n termen de 15 zile de la emitere, celui obligat la plat sau restituire i constituie titlu executoriu din momentul comunicrii. Dup expirarea termenului de emitere a deciziei de imputare, prejudiciul se imput celui vinovat de neluarea msurii de imputare. Data comunicrii este cea a ajungerii ei la destinatar. Decizia de imputare poate fi contestat n termen de 30 de zile de la comunicare. Introducerea contestaiei face ca decizia de imputare s nu fie definitiv, dar aceasta i pstreaz n continuare caracterul executoriu, atribuit de lege, la cererea persoanei n cauz, organul jurisdicional competent poate dispune suspendarea executrii, pn la soluionarea litigiului.

153

2) Angajamentul de plat Angajamentul de plat este un act juridic unilateral prin care persoana angajat recunoate c datoreaz suma i se oblig s o achite. El este titlu executoriu n form scris i ndeplinete aceeai funcie ca i decizia de imputare. Angajamentul de plat reprezint o cale mai simpl, mai operativ, care evit lucrrile legate de emiterea deciziei de imputare i comunicarea acesteia, precum i eventualele litigii n legtur cu constatarea ei. Angajamentul scris trebuie obinut nainte de expirarea termenului de 60 de zile de la data cnd cel n drept s emit decizia a luat cunotin de producerea pagubei. Angajamentul de plat se ia n scris, se ntocmete ntr-un singur exemplar i nu se comunic celui care l-a asumat, ntruct este emanat de la acesta. Contestaia mpotriva angajamentului de plat se face la organul jurisdicional competent n termen de 30 de zile iar anularea lui se poate cere pentru vicii de consimmnt, eroare, violen. Pentru urmrirea sumelor n baza deciziei de imputare sau a angajamentului de plat, regula general, din Codul Muncii, este efectuarea reinerii n rate lunare din salariu sau orice alte drepturi cuvenite din partea unitii salariatului, atta vreme ct cel n cauz i pstreaz aceast calitate. Ratele nu pot fi mai mari de o treime din salariul net lunar, fr a putea depi mpreun cu celelalte reineri pe care le-ar avea cel n cauz, jumtate din acest salariu. Dac persoana n cauz este transferat sau se rencadreaz la o alt unitate, aceasta va continua reinerile, n baza titlului executoriu care i se va trimite n acest scop de ctre unitatea pgubit. n situaia n care cel n cauz nu s-a ncadrat n munc ntr-o alt unitate, urmrirea se va face asupra oricror bunuri ale sale, n afara bunurilor exceptate prin lege de la urmrire. Urmrirea pentru acoperirea pagubelor se poate ndrepta i mpotriva altei persoane dect cea care a provocat paguba, n cazurile prevzute de lege. 3) Procesuri speciale de stabilire i recuperare a prejudiciului . Urmrirea avansurilor nedecontate. Atunci cnd titularii avansurilor spre decontare nu justific folosirea acestora n termenele i cu documentele legale ori pn la ntocmirea statului de salarii, cuantumul avansurilor se rein din salariul titularilor, n condiiile stabilite de lege pe baza dispoziiei conductorului compartimentului cu atribuii financiar-contabile. Procedura stabilirii i recuperrii daunei n cazul decesului salariatului . Decesul celui vinovat de producerea pagubei nu nltur aplicarea normelor referitoare la rspunderea material cu privire la motenitori: 7.2.5. Rspunderea patrimonial a unitii fa de salariai Codul Muncii prevede c unitatea este obligat, n condiiile legii, s despgubeasc persoana ncadrat n munc, n situaia n care aceasta a suferit, din culpa unitii, un prejudiciu n timpul ndeplinirii ndatoririlor de munc sau n legtur cu serviciul. Unitatea care a pltit despgubirile este obligat s recupereze sumele pltite de la persoana vinovat de producerea pagubei.

154

Rspunderea unitii fa de salariai, este o rspundere contractual de drept al muncii. Unitatea ar putea fi obligat i la plata unor daune morale pentru prejudiciul nepatrimonial pricinuit salariatului mai ales cnd acesta a suferit un accident de munc sau a contactat o boal profesional, ceea ce presupune vtmarea sntii ori a integritii corporale i care pot atrage pierderea sau diminuarea capacitii de munc. 7.3. Protecia i securitatea n munc 7.3.1. Conceptul i coninutul proteciei i securitii muncii Dezvoltarea i perfecionarea proceselor de producie, creterea volumului i a complexitii mijloacelor de munc i a tehnologiilor de fabricaie a dus la creterea numrului de salariai i la multiplicarea factorilor de solicitare, de risc i de agresiune a fiinei umane. n aceste condiii au crescut riscurile de producere a unor accidente i numrul mbolnvirilor profesionale i s-au intensificat preocuprile pentru prevenirea acestora. Protecia i securitatea n munc se refer la asigurarea strii generale de sntate i a integritii fizice i psihice a ntregului personal. Protecia muncii constituie un ansamblu de activiti instituionalizate avnd ca scop asigurarea celor mai bune condiii n desfurarea procesului de munc, aprarea vieii, integritii corporale i sntii salariailor i a altor persoane participante la procesul de munc. Activitatea de protecie a muncii asigur aplicarea criteriilor ergonomice pentru mbuntirea condiiilor de munc i pentru reducerea efortului fizic, precum i msuri adecvate pentru munca femeilor i a tinerilor. Protecia n munc este parte integrant a conceperii, organizrii i desfurrii procesului de producie i este chemat ca, prin msuri i mijloace specifice, s previn disfunciile din sistemul de producie care pot avea consecine asupra factorului uman, astfel nct munca s se desfoare n condiii de maxim securitate i eficien. La baza acestei activiti st un sistem de acte legislative, msuri i mijloace tehnice, social-economice, organizatorice, de igien i medicin a muncii prin care se realizeaz securitatea, pstrarea sntii i capacitii de munc a omului n procesul muncii. Protecia muncii se integreaz n activitile cu caracter social din toate compartimentele societii i vine n tangen direct cu specialiti ca: tehnic i tehnologie, biologie, medicin, psihologie, sociologie, economie. Protecia muncii este reglementat prin urmtoarele principii: 1. Protecia muncii este o problem de stat. Ea st nscris n Constituie i n prevederile actelor normative n vigoare i trebuie s coordoneze i s controleze aplicarea msurilor de protecie a muncii n toate domeniile de activitate care se desfoar pe teritoriul Romniei. 2) Legtura indisolubil ntre dreptul la munc i protecia muncii. Orice cetean romn are dreptul la munc i odat angajat are dreptul la protecie social i la protecia muncii. 3) Integrarea organic a proteciei muncii n procesul de munc. Acest principiu are n vedere faptul c asocierea proteciei muncii procesului de munc este fireasc, natural. Protecia muncii este asociat totodat respectrii disciplinei muncii.

155

4) mbinarea intereselor unitii cu cele ale salariailor n cadrul reglementrilor privind protecia muncii. Dei aparent ntre patron i salariat sunt interese opuse n realitate, i unul i cellalt, urmresc, n mod firesc, s obin un profit. ntr-o asemenea situaie trebuie s aib loc pe calea negocierilor, o mbinare a intereselor celor doi, att sub aspectul ctigului, ct i cel al proteciei muncii. 5) Prioritatea funciei preventive a dispoziiilor legale referitoare la protecia muncii fa de cea sancionatorie. Este necesar s se desfoare activiti de educaie n domeniul proteciei muncii pentru a influena contiina, att a conductorilor ct i a salariailor. Dac rezultatul este favorabil, funcia preventiv este realizat; n caz contrar se trece la aplicarea legii i anume la constrngerea, care poate merge pn la nchiderea unitii i trimiterea n judecat a celor vinovai. Avnd ca el final, protecia omului n procesul muncii, msurile de protecia muncii se integreaz n sfera de preocupri a Managementului resurselor umane, acionnd pentru satisfacerea cerinelor legii reproduciei forei de munc de la o zi la alta, lege specific Ergonomiei. 7.3.2. Organizarea proteciei muncii 1) Instituia juridic a proteciei muncii. Pot fi considerate ca formnd instituia juridic a proteciei muncii urmtoarele acte normative: dispoziiile privind protecia muncii; prevederile normelor metodologice de aplicare a dispoziiilor acestei legi aprobate prin Ordinul ministerului muncii i proteciei sociale; prevederile Codului muncii; prevederile normelor juridice ce se refer la rspunderea juridic, n variatele forme pe care aceasta le mbrac: disciplinar, administrativ, material, civil sau penal; normele generale de protecie a muncii, aprobate prin Ordinul comun al Ministerului Muncii i Proteciei Sociale i al Ministerului Sntii; normele de medicin a muncii, aprobate prin Ordinul Ministerului Sntii; dispoziiile sau prevederile oricrui act normativ, indiferent crui domeniu i aparine, dac se refer la protecia i/sau igiena muncii. Prevederile referitoare la protecia muncii se aplic tuturor persoanelor juridice i fizice la care activitatea se desfoar cu personal angajat pe baz de contract individual de munc sau n alte condiii prevzute de lege i anume: ageni economici din sectorul public, privat i cooperatist, inclusiv cu capital strin care desfoar activiti pe teritoriul Romniei, autoritile i instituiile publice, precum i ageni economici romni care efectueaz lucrri cu personal romn, pe teritoriul altor ri, n baza unor convenii internaionale sau contracte bilaterale. n ce privete categoriile de persoane la care este obligatorie aplicarea msurilor de protecia muncii amintim: salariai, membrii cooperatori, persoane angajate prin convenii civile, cu excepia activitilor casnice, precum i la ucenici, elevi i studeni n perioada efecturii practicii profesionale. 2) Organizarea proteciei muncii n uniti Conform Legii persoanele juridice, n funcie de natura, complexitatea i riscurile specifice activitii desfurate, precum i de numrul salariailor vor stabili personalul cu

156

atribuii n domeniul proteciei muncii, sau, dup caz, vor organiza compartimente de protecie a muncii. n regulamentele privind organizarea i funcionarea lor vor fi stabilite obligaii i rspunderi n domeniul proteciei muncii. Obligaiile angajatorului privind organizarea proteciei muncii sunt detaliate n lege. Acest text dispune c n vederea asigurrii condiiilor de protecie a muncii i pentru prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale, conducerea persoanei juridice, precum i persoana fizic au urmtoarele obligaii: S adopte, din faza de cercetare, proiectare i execuie a construciilor, a echipamentelor tehnice precum i la elaborarea tehnologiilor de fabricaie, soluii conforme normelor de protecie a muncii, prin a cror aplicare s fie eliminate riscurile de accidente i de mbolnvire profesional a salariailor i a altor persoane participante la procesul de munc; S solicite inspectoratului de stat teritorial pentru protecia muncii autorizarea funcionrii unitii din punct de vedere al proteciei muncii, s menin condiiile de lucru pentru care s-a obinut autorizaia i s cear revizuirea acesteia n cazul modificrii condiiilor iniiale n care a fost emis; S stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protecie a muncii, corespunztor condiiilor de munc i factorilor de mediu specifici unitii; S stabileasc pentru salariai i pentru ceilali participani la procesul de munc atribuiile i rspunderea ce le revin n domeniul proteciei muncii, corespunztor funciilor exercitate; S elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecie a muncii, corespunztor condiiilor n care se desfoar activitatea la locurile de munc; S asigure i s controleze, prin compartimente specializate sau prin personalul propriu, cunoaterea i aplicarea, de ctre toi salariaii i participanii la procesul de munc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite, precum i a prevederilor legale n domeniul proteciei muncii; 3) Obligaii ale salariailor n domeniul proteciei muncii . n Lege se prevede c acetia au urmtoarele obligaii: S-i nsueasc i s respecte normele de protecie a muncii i msurile de aplicare a acestora; S desfoare activitatea n aa fel nct s nu expun la pericol de accidentare sau mbolnvire profesional att persoana proprie, ct i pe celelalte persoane participante la procesul de munc; S aduc la cunotin conductorului locului de munc orice defeciune tehnic sau alt situaie care constituie un pericol de accidentare sau mbolnvire profesional; S aduc la cunotin conductorului locului de munc accidentele de munc suferite de persoana proprie i de alte persoane participante la procesul de munc; S opreasc lucrul la apariia unui pericol iminent de producere a unui accident i s informeze de ndat pe conductorul locului de munc; S utilizeze echipamentul individual de protecie din dotare, corespunztor scopului pentru care a fost acordat; S dea relaiile solicitate de organele de control i de cercetare n domeniul proteciei muncii.

157

4). Atribuii ale Ministerului Muncii i Proteciei Sociale cu privire la protecia muncii. Ministerul Muncii i Proteciei Sociale exercit coordonarea i controlul activitii de protecie a muncii i are urmtoarele atribuii principale: Coordoneaz elaborarea normelor de aplicare a legii i a altor acte normative n domeniul proteciei muncii; Colaboreaz cu ministerele i cu organele lor teritoriale specializate, n domeniul proteciei muncii; Autorizeaz, din punct de vedere al proteciei muncii, funcionarea persoanelor juridice i fizice i retrage autorizaia, n cazul modificrii condiiilor pentru care a fost emis; Cerceteaz, sub aspectul cauzelor i rspunderii juridice, accidentele de munc colective, mortale, care au produs invaliditate, precum i accidentele tehnice i avariile care ar fi putut pune n pericol sntatea sau viaa salariailor i a celorlali participani la procesul de munc; 5) Atribuii ale inspectorilor de protecie a muncii. Potrivit Hotrrii Guvernului, n cadrul M.M.P.S. este organizat Inspecia de stat pentru protecia muncii. Tot n subordinea acestui minister funcioneaz inspectoratele teritoriale pentru protecia muncii, organe specializate i care supravegheaz modul n care se respect normele i msurile n domeniul proteciei muncii. n conformitate cu dispoziiile Legii inspectorii de protecie a muncii sunt autorizai: S exercite controlul la persoane juridice i fizice, privind modul n care se respect legislaia de protecie a muncii; S aib acces liber, permanent i fr ntiinare prealabil, n sediul persoanei juridice i n orice alt loc de munc organizat de aceasta; S cear informaii de la orice persoan care particip la procesul de munc cu privire la activitatea de protecie a muncii; S solicite conducerii persoanei juridice, precum i persoanei fizice documentele i informaiile necesare realizrii controlului sau efecturii cercetrii accidentelor de munc; 6) Atribuii ale Ministerului Sntii n legtur cu protecia muncii . n conformitate cu Legea, Ministerul Sntii emite norme obligatorii privind igiena muncii i avizeaz standarde i acte normative, elaborate de alte organe, care privesc sntatea salariailor la locul de munc. Atribuiile sale n acest domeniu sunt: Asigur i rspunde de organizarea activitii de asisten medical preventiv, de urgen, curativ i de recuperare medical ce se acord prin unitile sanitare; ndrum i controleaz modul de aplicare a normelor de igien i sanitarantiepidemice n mediul de via al populaiei i la locul de munc; 7) Atribuii ale altor organe privind protecia muncii. Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul de Interne i Ministerul Justiiei, Direcia General a Penitenciarelor, Ministerul Finanelor Garda Financiar, precum i Serviciul Romn de Informaii, Serviciul de Informaii Externe, Serviciul de Telecomunicaii Speciale i Serviciul de Protecie i Paz organizeaz, coordoneaz i controleaz activitatea de protecie a muncii din unitile proprii, prin organele acestor ministere i servicii, pe baza prevederilor Legii. Comisia Naional pentru Controlul Activitilor Nucleare elaboreaz norme specifice activitilor nucleare i exercit controlul cu privire la respectarea acestora.

158

8) Atribuii ale sindicatelor n domeniul proteciei muncii. Rolul sindicatelor n asigurarea proteciei muncii se refer la elaborarea normelor de protecie a muncii, la aplicarea acestora i la controlul ndeplinirii lor. Conform Legii, organizaiile sindicale la nivel naional vor fi consultate prin delegai desemnai la elaborarea proiectelor de acte normative, care privesc raporturile de munc, deci i protecia muncii, contractele colective de munc, protecia social, precum i a oricror reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical. Sindicatele sunt implicate n stabilirea locurilor de munc cu condiii deosebite, vtmtoare, grele sau periculoase, reducerea timpului normal de munc, determinarea categoriilor de personal ce beneficiaz de acest program, n stabilirea duratei concediului de odihn suplimentar pentru salariaii care lucreaz n asemenea condiii. n baza unor dispoziii generale sindicatele au dreptul s controleze modul cum se aplic i cum se respect normele de protecie a muncii. 7.4. Accidentele de munc 7.4.1. Definiia i clasificarea accidentelor de munc Prin accident de munc se nelege vtmarea violent a organismului uman, precum i intoxicaia acut profesional, care au loc n timpul procesului de munc sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a raportului de munc n baza cruia se desfoar activitatea i care provoac incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile, invaliditate ori deces. Este, de asemenea, accident de munc: accidentul suferit de elevi, studeni i ucenici, n timpul efecturii practicii profesionale; accidentul suferit de persoanele care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor activiti culturale, sportive, n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini; accidentul suferit de orice persoan, ca urmare a unei aciuni ntreprinse din proprie iniiativ, pentru salvarea de viei omeneti ori nlturarea unui pericol care amenin avutul public; accidentul suferit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i invers; accidentul cauzat de activiti care nu au legtur cu procesul muncii, dac se produce la sediul persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice, ori n alt loc de munc organizat de acestea n timpul programului de munc. Clasificarea accidentelor de munc: 1) n raport cu urmrile produse: accidente care produc incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile calendaristice consecutive, confirmat prin certificat medical ca fiind urmare a accidentului produs; accidente care produc invaliditate i determin pierderea total sau parial a capacitii de munc, confirmat prin decizie de ncadrare ntr-un grad de invaliditate, emis de organele medicale n drept;

159

accidente mortale, care presupun decesul accidentatului, imediat sau dup un interval de timp, dac acesta este confirmat, n baza unui act medico-legal, ca fiind urmare a accidentului suferit; accidente colective, atunci cnd sunt accidentate cel puin trei persoane n acelai timp din aceeai cauz. 2) n raport cu numrul persoanelor accidentate: accidente individuale, cnd au fost accidentai una sau dou persoane; accidente colective. 3) Dup natura cauzelor care provoac accidentul: accidente mecanice, produse prin loviri, stivuiri, tieri, cderi de la nlime; accidente termice, produse prin arsuri sau opriri; accidente chimice, produse n urma contactului cu substane chimice; accidente electrice, produse n urma intrrii n cmp electric; accidente produse de radiaii; accidente complexe. 4) Dup natura leziunilor provocate asupra organismului: contuzii, plgi, nepturi, tieturi, striviri, arsuri, entorse, fracturi, amputri, leziuni ale organelor interne, intoxicaii acute, asfixieri, electrocutri, insolaii, iradieri, leziuni multiple. 5) Dup locul leziunii: la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare, cu localizri multiple. 6) Dup momentul n care se resimt efectele: accidente cu efect imediat; accidente cu efect ulterior. 7.4.2. Comunicarea, cercetarea, nregistrarea i evidena accidentelor de munc Odat ce un accident de munc s-a produs el trebuie comunicat imediat conducerii unitii de ctre conductorul locului de munc sau de orice alt persoan care are cunotin de producerea accidentului. Accidentul care a produs invaliditate, accidentul mortal, precum i accidentul colectiv vor fi comunicate de ndat de ctre conducerea persoanei juridice i de ctre persoan fizic, inspectoratului de stat teritorial pentru protecia muncii i organelor de urmrire penal competente, potrivit legii. n cazul accidentelor de circulaie, produse pe drumurile publice n care printre victime sunt i persoane aflate n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, persoana fizic sau juridic la care sunt angajai accidentaii v-a anuna de ndat inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii din judeul n raza cruia s-a produs accidentul. ntr-un astfel de caz, organele Ministerului de Interne competente vor trimite un exemplar din procesul verbal de cercetare la faa locului, persoanei juridice, inspectoratului de stat teritorial pentru protecia muncii sau Ministerului Muncii i Proteciei Sociale. Cercetarea accidentelor de munc se efectueaz astfel: 1) de ctre persoana juridic, n cazul accidentului care a produs incapacitate temporar de munc;

160

2) de ctre inspectoratele de stat teritoriale pentru protecia muncii, n cazul accidentelor care au produs invaliditate, deces precum i al accidentelor colective, precum i n cazul accidentelor de munc care au produs incapacitate temporar de munc salariailor angajai la persoane fizice; 3) de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, n cazul accidentelor de munc colective, generate de unele evenimente deosebite, precum avariile sau exploziile. Rezultatele cercetrii accidentului de munc se va consemna ntr-un proces verbal care va stabili: cauzele i mprejurrile n care a avut loc accidentul; prevederile din normele de protecie a muncii care nu au fost respectate; persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de protecie a muncii; sanciunile aplicate; persoana fizic sau juridic la care se nregistreaz accidentul; msurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente. Elementele consemnate n procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de asigurri sociale pentru salariatul accidentat i constituie temei al rspunderii juridice a celor vinovai pentru producerea accidentului. n situaia n care o persoan se consider nedreptit de concluziile procesului verbal de constatare, l poate ataca n justiie, n integralitatea sa ori numai n ceea ce privete unele meniuni ale sale. nregistrarea i evidena accidentelor de munc se face n baza procesului-verbal de cercetare, de ctre persoana juridic, precum i de ctre persoana fizic, la care s-a produs accidentul. Accidentele suferite de elevi, studeni i ucenici n timpul desfurrii practicii profesionale se nregistreaz de ctre persoana juridic unde se desfoar practica. n cazul accidentrii celor care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor activiti culturale, sportive, dar numai n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini, accidentul de munc se va nregistra la persoana juridic ce a organizat aciunea respectiv. n cazul n care accidentul a fost suferit de orice persoan ca urmare a unei aciuni ntreprinse din proprie iniiativ, pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol care amenin avutul public sau pentru salvarea de viei omeneti, acesta se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic unde s-a produs evenimentul; n cazul accidentului de aceast natur, produs n afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizic i care nu are nici o legtur cu acestea, nregistrarea se face de ctre primria n a crei raz teritorial s-a produs. Accidentul de munc survenit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i invers, se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic la care este ncadrat accidentatul. Accidentul de munc nregistrat de persoana juridic i persoana fizic se raporteaz de ctre acestea la inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii. 7.4.3. Indicatori specifici de caracterizare a accidentelor de munc Pentru aprecierea situaiei accidentelor produse se utilizeaz dou categorii de indicatori statistici i anume: a) indicatori exprimai n mrimi absolute;

161

b) indicatori exprimai n mrimi relative. 1. Indicatori exprimai n mrimi absolute Numrul total de victime (decese i accidentai cu incapacitate temporar de munc) nregistrat n perioada de raportare, inclusiv accidentaii care provin din accidentele colective. Prin cunoaterea numrului de accidentai, se stabilete direcia n care trebuie ndreptat atenia organelor cu atribuii de control. Numrul total de accidentai pentru care urmrile accidentelor s-au terminat n perioada de raportare, indiferent dac evenimentul s-a produs n aceeai perioad sau n perioade anterioare, ori n anul precedent. Accidentaii i pot ncheia perioada de incapacitate temporar de munc, prin trei modaliti: - prin deces, dup ce au acumulat un anumit numr de zile de concediu; - prin reluarea activitii la locul de munc; - prin transformarea incapacitii temporare de munc, n incapacitate permanent, ca urmare a vtmrilor suferite, respectiv prin ncadrarea ntr-un grad de invaliditate. Numrul total de zile de incapacitate de munc pierdute ca urmare a accidentului de munc, aferent persoanelor pentru care urmrile accidentului s-au terminat n perioada de raportare. Zilele de incapacitate temporar de munc se pot msura n zile calendaristice sau n zile lucrtoare. Prin cunoaterea numrului total i real de zile calendaristice pierdute de victime, conform certificatelor medicale, se obin informaii care ofer posibilitatea de a: - dimensiona gravitatea accidentelor; - caracteriza aspectele legate de expertizarea medical, respectiv, posibilitile de tratament precum i nivelul de intervenie medical n vederea recuperrii capacitii de munc. Dac se iau n calcul zilele lucrtoare, pierdute se pot evalua: - incidena economic; - pierderile financiare; - cheltuielile care se fac pentru recuperarea capacitii de munc. 2. Indicatori exprimai n mrimi relative Aceti indicatori permit efectuarea de analize i comparaii reale, indiferent de perioada de raportare, indiferent de mrimea unei uniti, de mrimea sau de structura economic a unui jude sau de mrimea unui sector din economie. Coeficientul (indicele) de frecven care indic frecvena de accidentare, respectiv, ci accidentai revin la 1000 de lucrtori i se determin dup urmtoarea formul:
Cf = Na 1000 Ns

unde: Cf - coeficientul de frecven; Na - numrul total de accidentai n perioada de raportare; Ns - numrul mediu de salariai n perioada de raportare. Frecvena de accidentare se poate determina pe mai multe criterii: - frecvena de accidentare la 1.000.000 de ore lucrate, dup formula:
Cf = Na 1.000.000, Nh

162

unde: Nh - numrul total de ore lucrate de salariai n perioada de raportare i se determin sczndu-se numrul de ore pierdute prin absenteism.

- frecvena de accidentare pentru muncitori (din numrul total de accidentai se exclude personalul administrativ); - frecvena de accidentare pentru lucrtorii direct expui la risc; - frecvena de accidentare pentru accidentaii mortal; - frecvena de accidentare pentru accidentai cu incapacitate temporar de munc. Coeficientul de gravitate, sau rata de gravitate, indic amplasarea accidentelor unei ramuri, determinat de numrul total de zile pierdute, raportat la 1000 de lucrtori. Formula de calcul este, deci:
Cg = NZlTM 1000, Ns

unde: Cg NZlTM lucru; Ns - coeficientul de gravitate; - numrul total de zile calendaristice de incapacitate temporar de - numrul mediu de salariai din perioada de raportare.

Gravitatea accidentelor este influenat att de frecvena de accidentare ct i de perioadele prelungite de incapacitate de munc a victimelor. Coeficientul de gravitate se mai poate determina n raport cu numrul total de ore lucrate de salariai n perioada de raportare la 1000000 de ore lucrate sau n raport cu numrul de zile-munc efective ale salariailor. Rata de gravitate se poate calcula pentru diferite categorii de salariai pentru lucrtorii direct expui la risc, pentru muncitori etc. Coeficientul de durat medie exprim numrul de zile pierdute, n medie, de un accidentat. Acest coeficient se calculeaz dup formula:
Cdm = NZlTM NaITM

unde: Cdm - coeficientul de durat medie; NZITM - numrul de zile calendaristice de incapacitate temporar de munc; NaITM - numrul total de accidentai care au ncheiat incapacitatea temporar de munc n perioada de raportare. Coeficientul arat nu numai gravitatea accidentului dar i ct de eficient sau nu, este medicina recuperatorie. Toi aceti indicatori se pot determina la nivel macroeconomic, la nivel de ramur economic, sectoare economice, jude, ntreprindere sau subunitate, n cadrul ntreprinderii. Cu ajutorul lor, cercetrile cauzelor accidentelor de munc se pot face pe profesii, vechime n munca respectiv, sex, vrst etc. i n acelai timp, ofer o baz real pentru orientarea corect a eforturilor de prevenire a accidentelor de munc.

163

7.5. Bolile profesionale 7.5.1. Coninutul i clasificarea bolilor profesionale Bolile profesionale sunt afeciunile care se produc ca urmare a exercitrii unei meserii sau profesiuni, cauzate de factori nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristice locului de munc, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului, n procesul de munc. Sunt boli profesionale i afeciunile suferite de elevi, studeni i ucenici n timpul efecturii practicii profesionale. Spre deosebire de accidentul de munc, cnd lezarea organismului este brusc i violent, n cazul bolilor profesionale, aciunea factorilor nocivi se manifest printr-un proces patologic lent, care afecteaz fie starea general a organismului, fie anumite aparate sau organe. Odat identificat i declarat boal profesional, se vor cerceta cauzele care au condus la declanarea ei pentru a preveni mbolnvirea altor persoane din aceeai cauz. Dac ns boala s-a produs bolnavul trebuie scos din mediul nociv i trebuie s i se aplice un tratament adecvat astfel nct urmrile bolii s se atenueze sau s dispar complet. Clasificarea bolilor profesionale se face dup: 1. n funcie de natura factorului nociv care le-a generat sunt: intoxicaii provocate de inhalarea, ingerarea sau contactul epidermei cu substane toxice; pneumoconioze provocate de inhalarea pulberilor minerale, netoxice; boli prin expunere la energie radiant; boli prin expunere la temperaturi nalte sau sczute; boli prin expunere la zgomote i vibraii; boli prin expunere la presiune atmosferic ridicat sau sczut; alergii profesionale; dermatoze profesionale; cancerul profesional; boli infecioase i parazitare; boli prin suprasolicitare; alte boli. 2. Dup timpul de expunere la aciunea factorului nociv, exist boli cronice, provocate, de regul, de doze relativ mici, dar care acioneaz timp ndelungat asupra organismului i boli acute, generate de o expunere de scurt durat la aciunea factorului nociv, dar la doze mari. 3. Dup modul de aciune al factorului nociv asupra organismului, exist: boli cu aciune general, care afecteaz ntregul organism i boli cu aciune local, care afecteaz o parte a organismului, un aparat sau un organ. Un rol deosebit de important n prevenirea producerii bolilor profesionale l joac medicii specializai n medicina muncii i inspectoratele teritoriale de poliie sanitar i medicin preventiv. 7.5.2. Declararea, cercetarea i evidena bolilor profesionale Declararea bolilor profesionale este obligatorie i se face de ctre medicii unitii sanitare care acord asisten medical participanilor la procesul de munc desfurat de persoana juridic, precum i de persoana fizic. Bolile profesionale se comunic inspectoratului judeean de poliie sanitar i medicin preventiv, indiferent dac sunt sau nu urmate de incapacitate temporar de munc. Bolile legate de profesiune sunt boli cu determinare multifactorial dintre care unii factori sunt de natur profesional. Acestea nu se declar dar vor fi nregistrate n evidena

164

special a unitii care asigur asistena medical a persoanelor ce au contactat respectivele boli. Cercetarea cauzelor mbolnvirilor profesionale, n vederea confirmrii sau infirmrii lor, precum i stabilirea de msuri pentru prevenirea altor mbolnviri din aceleai cauze se fac de ctre inspectoratul de poliie sanitar i medicin preventiv a judeului i al municipiului Bucureti, mpreun cu inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii. Rezultatul cercetrii bolii profesionale se consemneaz ntr-un proces verbal, care conine aceleai meniuni ca i n cazul accidentelor de munc. n plus, conform art.142 din Normele de medicina muncii, se vor determina factorii determinani, condiiile care au favorizat apariia bolii i msurile ce se impun pentru prevenirea unor situaii similare. nregistrarea bolilor profesionale se face, n baza procesului verbal de cercetare, de ctre persoana juridic i de persoana fizic la care s-a produs mbolnvirea. Intoxicaia acut profesional se declar, se cerceteaz i se nregistreaz att ca boal profesional ct i ca accident de munc. Bolile transmisibile se declar, se cerceteaz i se nregistreaz att ca boli profesionale, ct i ca boli transmisibile. Bolile profesionale nregistrate de persoana juridic i de persoana fizic se raporteaz la inspectoratul de poliie sanitar i medicin preventiv al judeului i al municipiului Bucureti. 7.5.3. Indicatori specifici de caracterizare a bolilor profesionale Analiza morbiditii prin boli profesionale, ofer date i informaii care caracterizeaz starea de sntate a angajailor unei firme. Principalii indicatori privind morbiditatea profesional sunt: coeficientul de frecven, coeficientul de gravitate i coeficientul de durat. 9.5.4. Msuri de protecie a muncii: tehnice, organizatorice, igienice i sanitare Dup natura i coninutul lor, msurile de protecie a muncii se grupeaz pe categorii, dup cum urmeaz: 1. Msuri tehnice de protecie a muncii Cuprind ansamblul msurilor ce se refer la mijloacele de producie i mediul de munc: sisteme, aparate i dispozitive de combatere a riscurilor mecanice, electrice, chimice, termice, biologice etc. sisteme, aparate i dispozitive de mbuntire a microclimatului; sisteme i instalaii de ventilaie industrial; sisteme i dispozitive de combatere a zgomotului i vibraiilor; sisteme de mbuntire a iluminatului; sisteme i dispozitive pentru combaterea radiaiilor ionizante i electromagnetice; aparate i dispozitive pentru combaterea electricitii statice; 2. Msuri organizatorice de protecie a muncii Cuprind ansamblul msurilor de protecie referitoare la executant i sarcina de munc: instruirea, formarea i perfecionarea personalului n domeniul proteciei muncii;

165

testarea medical i psihologic a personalului; autorizarea personalului; evaluarea riscurilor la locul de munc; aplicarea - dup caz - de sanciuni disciplinare, administrative i penale, persoanelor vinovate de producerea accidentelor. 3. Msuri igienico-sanitare alimentaie special pentru creterea rezistenei organismului; materiale igienico-sanitare; aparatura i substane pentru dezinsecie i deratizare; unguente, alifii i alte substane pentru ntreinerea i protecia pielii; staii de salvare mobile; amenajarea de spaii pentru depozitarea provizorie a reziduurilor industriale nocive care pot infecta aerul, apa sau solul; amenajarea de spaii fixe sau mobile pentru protejarea angajailor mpotriva condiiilor meteorologice necorespunztoare; aparate i spaii pentru reanimare, n sectoarele unde exist pericole deosebite (sectorul chimic, minier, forestier, prospeciuni geologice, staii de nalt tensiune etc.);

Cap.VIII. DIALOGUL SOCIAL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC


8.1. Sindicatele i activitatea managerial 8.1.1. Trsturile caracteristice ale sindicatelor Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii i promovrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc. Sindicatele sunt independente fa de organele de stat, fa de partidele politice i fa de oricare alte organizaii. Persoanele care au calitatea de salariat au dreptul fr nici o ngrdire sau autorizare prealabil, s se organizeze n sindicate. Pentru formarea unui sindicat este necesar un numr de cel puin 15 persoane. Nimeni nu poate fi constrns s fac parte sau nu, ori s se retrag sau nu dintr-un sindicat. O persoan poate face parte, n acelai timp, numai dintr-un singur sindicat. Salariaii minori pot fi membri ai sindicatelor fr ncuviinarea reprezentanilor lor legali. Persoanele care exercit legal o meserie sau profesie n mod individual sau care sunt asociate n cooperative, precum i alte categorii profesionale se pot organiza n sindicate. Salariaii care dein funcii de conducere sau care implic exercitarea autoritii de stat, nu se pot constitui n sindicate.

166

Trsturile caracteristice ale sindicatelor: 1) Sindicatele sunt organizaii profesionale. Aceast caracteristic trebuie neleas ca fiind determinat, n primul rnd, de asocierea persoanelor dup criteriul locului de munc, iar, n al doilea rnd, de gruparea pe meserii, profesii sau specialiti. O simpl comunitate de interese nu este suficient pentru constituirea unui sindicat, legtura profesional fiind determinant. 2) Sindicatele se constituie n temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituie. Acest drept face parte din categoria drepturilor fundamentale ale omului. Conform art.37 alin.1 din Constituie cetenii se pot asocia liberi n sindicate, partide politice i n alte forme de asociere. 3) Sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii. Statutul este actul de baz care d natere unui sindicat i reprezint, cadrul normativ dup care organizaia respectiv se conduce i i desfoar activitatea. Statutele nu pot conine prevederi contrare Constituiei i legilor. 4). Sindicatele se constituie cu scopul aprrii drepturilor salariailor, a promovrii intereselor profesionale, economice i sociale ale acestora. Dei nu sunt dezinteresate de modul n care guvernul administreaz ara, sindicatele, nu pot desfura direct activiti politice, nu pot participa la campaniile electorale, organiza i desfura greve sau manifestaii cu caracter politic, ori s protesteze contra ordinii stabilite, a legii sau contra guvernului legal. Raiunea instituionalizrii i existenei lor este nu de a apra drepturile i interesele politice ale membrilor lor, ci drepturile i interesele profesionale, economice i sociale ale acestora. 8.1.2. Constituirea, organizarea i funcionarea sindicatelor Modul de constituire, funcionare i dizolvare a unui sindicat se reglementeaz prin statutul adoptat din membrii si cu respectarea dispoziiilor prevzute n Legea cu privire la sindicate. Statutele sindicatelor vor cuprinde prevederi cel puin cu privire la: scopul constituirii, denumirea i sediul sindicatului; modul n care se dobndete i nceteaz calitatea de membru al sindicatului; drepturile i ndatoririle membrilor; nivelul cotizaiilor i modul lor de ncasare; organele de conducere, denumirea acestora, modul de alegere i de revocare, durata mandatelor i atribuiilor lor; condiiile i normele de deliberare pentru modificarea statutului i de adoptare a hotrrilor; divizarea, comasarea sau dizolvarea sindicatului i distribuirea, transmiterea ori, dup caz, lichidarea patrimoniului cu specificarea c bunurile date n folosin de ctre stat vor fi restituite acestuia; modalitatea de asociere n federaii pe ramur sau confederaii naionale. Sindicatele au dreptul de a-i elabora reglementri proprii, de a-i alege liber reprezentanii, de a-i organiza gestiunea i activitatea lor i de a-i formula programe proprii de aciune. Este interzis autoritilor publice i administrative orice intervenie de natur a limita ori ntrerupe exercitarea drepturilor sindicale.

167

8.1.3. Relaia dintre sindicate i activitatea managerial Sindicatul apr drepturile membrilor si ce decurg din legislaia muncii i din contractele colective de munc n faa organelor de jurisdicie i a altor organe de stat sau obteti, iar n cazul persoanelor care exercit legal o meserie sau profesie n mod individual sau care sunt asociate n cooperative i cele ale altor categorii profesionale, apr interesele profesionale economice i sociale ale membrilor lor potrivit specificului acestora, prin aprtori proprii sau alei. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiia, protestul; mitingul, demonstraia i greva. Consiliile de administraie ale unitilor au obligaia de a invita delegai alei ai sindicatelor s participe n consiliile de administraie la discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural. n scopul aprrii intereselor sociale ale membrilor, sindicatele au dreptul de a primi informaiile necesare pentru negocierea contractului colectiv de munc, precum i cele privind constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor la locul de munc, proteciei muncii i utilitilor sociale, asigurrilor i proteciei sociale. Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii mpotriva oricror forme de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii funciilor. n timpul organizrii sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se aplica sanciuni mpotriva membrilor de sindicat sau a conductorilor acestora care sunt n legtur cu activitatea sindical. La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc, contractele colective de munc, protecia social, precum i orice reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical sunt consultate organizaiile sindicale de tip confederaie, de la nivel naional. Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n literatura de specialitate pot fi legale sau ilegale. Dintre practicile pe care managerii le pot folosi n relaiile cu sindicatele (legale, loiale) amintim: oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de unitate, n comparaie cu alte uniti similare; stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect; prezentarea dezavantajelor existenei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite etc.) i cerinele conducerii; ntiinarea angajailor asupra inteniilor unitii de a folosi prevederile legale pentru a se opune organizrii de sindicate; asigur condiii favorabile pentru relaii normale cu angajaii. Dintre practicile pe care managerii nu le pot folosi n relaiile cu sindicatele (nelegale, neloiale) remarcm: promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariaii care vor vota mpotriva organizrii sindicatelor sau pentru cei ce nu vor adera la sindicat; ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri n probleme disciplinare; ameninarea cu nchiderea sau mutarea unitii dac angajaii se vor organiza n sindicat;

168

supravegherea cu mijloace ilegale a activitii sindicatelor; nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i aplicarea unor msuri disciplinare discriminatorii. Reprezentanii managementului i ai sindicatelor se constituie ntr-un colectiv de negocieri paritar care s discute probleme referitoare la reeaua de salarizare, condiiile de munc, ajutoarele sociale, protecia i securitatea muncii etc. Aceste negocieri se finalizeaz n contractele colective i individuale de munc, managerii i sindicatele trebuind s acioneze mpreun pentru a le ndeplini i a soluiona eventualele nemulumiri. n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s se asigure locuri de munc pentru toi angajaii i s se constituie ca parteneri egali n raporturile cu patronii i managerii. Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit obinerea unor ctiguri corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct mai bun. n acest sens, sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s obin ctiguri ct mai mari, un numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii bune i sigure de munc etc. Sindicatele urmresc ca nevoile i problemele angajailor s fie luate n consideraie atunci cnd se elaboreaz legi care afecteaz salariaii. Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere are rolul de a urmri ca managementul s fie corect i s in seama de impactul politicilor sale asupra angajailor. Un echilibru ntre puterea managerilor i a sindicatelor este greu de realizat i meninut. Fiind pe poziii adverse i cu roluri diferite, dezacordurile sunt de ateptat iar pentru soluionarea lor se consum o mare cantitate de timp i efort. n perioade de criz i de recesiune economic, pe fondul unor dificulti de ordin economic i social, apar numeroase cauze care determin nemulumiri i dificulti ale angajailor. n asemenea condiii se intensific i aciunile sindicale pentru aprarea intereselor i drepturilor angajailor. Pentru a diminua intensitatea i efectele negative ale unor aciuni sindicale, statul este obligat s intervin prin reglementri pentru a atenua intensitatea i violena unor aciuni sindicale, uneori cu consecine grave pentru ntreaga economie. 8.2. Conflictele colective de munc i managementul lor 8.2.1. Definiia i trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc Constituie conflict de munc, conflictul cu privire la interesele profesionale cu caracter economic i social ale salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i salariaii acesteia ori majoritatea salariailor ei, pe de alt parte. Conflictele colectivele de munc pot avea loc i ntre conducerea unitii i salariaii unei subuniti sau unui compartiment al acesteia, precum i ntre conducerea unitii i salariaii care exercit aceeai meserie sau profesie n respectiva unitate. Nu constituie conflicte colective de munc: Litigiile dintre salariai i unitate a cror soluionare este supus altor reglementri legale dect cele prevzute n Legea privind soluionarea conflictelor colective de munc;

169

Revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei legi; Realizarea unor scopuri politice; Solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane; Solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj, prin care s-a soluionat anterior un conflict colectiv de munc, pe toat durata de aplicare a acestora. Conflictul apare numai n momentul n care una din pri, de regul, salariaii, recurge la un mijloc de presiune, anun cealalt parte de existena unui conflict, sau sesizeaz c exist pericolul declanrii. Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar dou subiecte distincte, ci dou colectiviti distincte: patronatul, pe de o parte i salariaii pe de alt parte, organizai sau neorganizai n sindicate. Dac ar fi vorba de un singur salariat conflictul se numete conflict individual de munc. n conflictele colective de munc, salariaii sunt reprezentai de sindicate. n cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi salariaii sunt membrii de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, salariaii i vor alege reprezentanii lor. Trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc. 1. Conflictele colective de munc se refer la interesele profesionale cu caracter economic i social ale salariailor, adic acele interese care au legtur direct cu statutul persoanei ncadrate n munc. Astfel conflictele colective de munc ce au fost declanate n ara noastr n ultima perioad, interesul profesional cu caracter economic cu precdere invocat a fost cel ce se referea la salarii, n special creterea acestora, liberalizarea lor prin eliminarea fondului de salarii de referin, stabilirea salariului minim brut pe ar i garantarea plii lui, moderarea creterii preurilor, deci meninerea unui salariu real corespunztor. Alte interese avute n vedere s-au referit la mbuntirea condiiilor de munc, eliminarea riscurilor privind viaa i sntatea salariailor, reducerea noxelor, zgomotului, acordarea de echipament de protecie etc. Rezult din aceast prim trstur c un conflict colectiv de munc nu se refer la interese cu caracter politic ale salariailor. 2. Este considerat conflict colectiv de munc numai cel ce rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate (patron) pe de o parte, i salariaii acesteia, ori majoritatea salariailor, pe de alt parte. Un conflict este colectiv numai dac se refer la un interes general, care privete acea colectivitate de salariai i nu interesul unui angajat individual. 3. Conflictul colectiv de munc trebuie s fie legal. Nu orice nenelegere, orice litigiu sau dezacord dintre cei doi parteneri sociali constituie un conflict colectiv de munc. Pentru a exista un conflict colectiv de munc, acesta trebuie s se refere la interesele profesionale ale salariailor, organizai sau nu n sindicate i s rezulte din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate i salariai. Aceast trstur presupune i faptul c soluionarea unui conflict colectiv de munc este posibil numai n condiiile i dup procedura prevzut de lege. 8.2.2. Soluionarea conflictelor colective de munc

170

Soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin negociere i conciliere. 1. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale. Negocierea colectiv, ofer cadrul juridic adecvat salariailor pentru a exercita asupra patronatului o influen n recunoaterea drepturilor de personal. Succesul negocierilor depinde n mare msur de buna pregtire a acestora. Pregtirea negocierilor presupune un ansamblu de operaii pentru obinerea unui mare volum de informaii referitoare la forma existent a contractelor, la obiectivele i strategia unitii, la situaia financiar etc. Persoanele care particip la negocieri trebuie s aib libertate de aciune, flexibilitate i s le fie foarte clare efectele concesiilor i a riscului acutizrii conflictului sub forma grevei. 2. Concilierea const n intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas. Ea poate fi considerat ca o prelungire a negocierii, n prezena i cu sprijinul unei tere persoane. Potrivit dispoziiilor Legii, concilierea conflictelor colective de munc, este reglementat n dou faze i anume: concilierea direct i concilierea organizat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale prin organele sale teritoriale. Concilierea direct a conflictelor colective de munc. Conform legii, n toate cazurile n care ntr-o unitate exist premisele declanrii unui conflict colectiv de munc, organul sindical, sau n lipsa acestuia, reprezentanii alei ai salariailor vor sesiza conducerea unitii despre aceast situaie. Sesizarea se va face n scris cu precizarea revendicrilor, inclusiv motivarea lor, precum i a propunerilor de soluionare. Aceast cerin se ndeplinete dac revendicrile, motivaia lor i propunerile de soluionare sunt consemnate ntr-un proces-verbal ncheiat cu ocazia primirii de ctre conducerea unitii a reprezentanilor salariailor i discutarea lor. Sesizarea pentru concilierea conflictului colectiv de munc se formuleaz n scris i va cuprinde, n mod obligatoriu, cel puin urmtoarele meniuni: unitatea la care s-a ivit conflictul colectiv de munc cu indicarea sediului i numelui conductorului; obiectul conflictului colectiv de munc i motivarea acestuia; dovada ndeplinirii cerinelor prevzute de lege (efectuarea concilierii directe); indicarea persoanelor delegate s reprezinte, la conciliere sindicatul sau, dup caz, salariaii. Sesizarea se depune n dou exemplare la direcia de munc i protecie social n a crei raz teritorial i are sediul unitatea i trebuie s fie datat i semnat de organul sindical indicat de statut, sau, dup caz, de reprezentantul salariailor. n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesizrii, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale desemneaz delegatul su pentru participare la concilierea conflictului colectiv de munc, care are obligaia s ia msuri pentru: comunicarea sesizrii ctre conductorul unitii n termen de 48 de ore de la desemnarea sa;

171

convocarea prilor la procedura de conciliere la un termen ce nu poate depi apte zile de la nregistrarea sesizrii. Pentru susinerea intereselor lor la conciliere, sindicatul sau, dup caz, salariaii aleg o delegaie format din 2-5 persoane, care va fi mputernicit n scris s participe la conciliere. Din delegaia sindicatului pot face parte i reprezentani ai federaiei sau confederaiei la care sindicatul este afiliat. Cnd natura activitii o impune, delegatul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale poate stabili ca la conciiere s participe un numr mai mare de delegai din partea sindicatului sau salariailor. Pentru susinerea punctului de vedere al unitii, conductorul acesteia, dac nu particip personal, va desemna, printr-o mputernicire scris, o delegaie de 2-5 membri ai consiliului de administraie care s participe la conciliere. La data fixat pentru conciliere, delegatul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale verific mputernicirile delegailor prilor i struie ca acetia s acioneze pentru a se realiza concilierea. Susinerea prilor i rezultatul dezbaterilor se consemneaz ntr-un proces verbal ntocmit n trei exemplare semnat de ctre pri i de delegatul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, fiecruia revenindu-i un exemplar. n cazul n care n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluionarea conflictului colectiv de munc, acesta este obligatoriu pe ntreaga durat stabilit i pentru toate prile ntre care a avut loc conflictul colectiv de munc. n situaiile n care acordul cu privire la soluionarea conflictului colectiv de munc este numai parial, n procesul verbal se vor consemna revendicrile asupra crora s-a realizat acordul i cele rmase nesoluionate, mpreun cu punctele de vedere ale fiecrei pri referitoare la acestea din urm. Rezultatele concilierii, totale sau pariale, vor fi aduse la cunotin salariailor de cei care au fcut sesizarea, urmnd ca salariaii s hotrasc, n cazul concilierii pariale, dac sunt sau nu, motive pentru continuarea conflictului colectiv de munc, prin trecerea la ncetarea colectiv a lucrului. 8.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc 8.3.1. Trsturile caracteristice i clasificarea grevelor Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului, determinat de refuzul conducerii unitii de a satisface revendicrile justificate ale salariailor, revendicri care constituie obiectul conflictului colectiv de munc. Din aceast definiie, se desprind principalele caracteristici ale grevelor. O prim caracteristic, const n aceea c, greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului. Aceast trstur trebuie neleas n primul rnd prin faptul c declararea grevei trebuie s ndeplineasc numrul necesar de salariai, pentru a hotr ncetarea colectiv a lucrului i ntreruperea efectiv a acestuia, iar n al doilea rnd, greva s ia sfrit de ndat ce aceast condiie, nu mai este ntrunit, ca urmare a renunrii la grev a unor salariai. Greva trebuie s nceteze definitiv sau temporar, ori de cte ori sunt ntrunite condiiile prevzute de lege pentru ncetarea sau suspendarea acesteia. O a doua caracteristic privete faptul c greva este determinat de refuzul conducerii unitii de a satisface revendicrile justificate ale salariailor. Aceasta nseamn c greva

172

poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc prin procedurile de conciliere. O a treia caracteristic este reprezentat de faptul c suntem n prezena unei greve numai atunci cnd este vorba de revendicri ale salariailor care pot constitui obiect al unui conflict colectiv de munc. Greva trebuie s aib un caracter profesional, s urmreasc numai realizarea unor interese profesionale ale salariailor cu caracter economic i social, fr a urmri scopuri pur politice. Clasificarea grevelor. n funcie de diferite criterii de clasificare, grevele se pot mpri n mai multe categorii (tabelul nr. 10.1.). Tabelul nr.10.1. Categorii de greve Criterii de clasificare 0 Forma ntreruperea lucrului Modul de declanare 0 Legalitatea Gradul de cuprindere Finalitatea Categorii de greve 1 De avertisment Propriu zise Caracteristici 2 Maximum 2 ore Durat variabil Numite greve de tip japonez Se oprete lucrul Organizate, de regul, de ctre sindicate Declanate fr intervenia sindicatului sau contrar opiniei acestuia 2 Declanate conform legii Declanate prin nclcarea legii Cuprind ntregul personal Particip unele subuniti sau categorii de personal Urmresc mbuntirea salariilor i a condiiilor de munc Vizeaz conveniile de munc

Fr ncetarea lucrului Cu ncetarea lucrului Organizate Spontane 1 Legale Ilegale Totale Pariale Profesionale Cu obiectiv convenional De solidaritate

Are drept scop sprijinirea salariailor din uniti Politice Sunt considerate ilegale Pentru salvgardarea unor drepturi Sunt considerate la grania dintre grevele profesionale i cele politice fundamentale

Metoda de Clasice organizare speciale Turnante

Au loc succesiv: pe secii, pe profesori Greve scurte i repetate Afecteaz ntreaga unitate

173

de debraiaj cu ocuparea unitii sectoriale pariale


Afecteaz numai anumite sectoare Munca se desfoar normal dar nu se ntocmesc documentele destinate administraiei Reducerea timpului de lucru

delimitarea

timpului de lucru
de zel administrative cockteil

Nu nceteaz munca dar reduc randamentul Sunt supuse observaiei toate formalitile administrative Se folosesc mai multe forme combinate

8.3.2. Declararea, desfurarea i ncetarea grevei Hotrrea de declarare a grevei se ia de ctre sindicate, cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor. Pentru salariaii neorganizai n sindicate, hotrrea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin jumtate din numrul acestora. Greva de avertisment nu poate avea o durat mai mare de 2 ore, dac se face cu ncetarea lucrului i trebuie, n toate cazurile, s precead cu cel puin 48 de ore greva propriu-zis. Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii unitii de ctre organizatori, cu 48 de ore nainte. Nu pot declara grev: salariaii care dein funcii de specialitate n aparatul parlamentului, guvernului, ministerului, al altor organe centrale ale administraiei de stat, prefecturilor i primriilor, funcii de procuror sau judector, personalul Ministerului Aprrii Naionale, Ministerului de Interne i al unitilor din subordinea acestor ministere, precum i personalul militarizat din unitile aflate n subordinea Ministerului Justiiei; salariaii din unitile sistemului energetic naional, din serviciile operative de la reactoarele nucleare, din unitile cu foc continuu care, prin oprire, prezint pericol de explozie, precum i cei din unitile care execut producie pentru nevoile de aprare a rii. n situaia existenei unui conflict colectiv de munc, inclusiv pentru personalul civil din Ministerul Aprrii Naionale i Ministerul de Interne, revendicrile vor fi soluionate prin conciliere direct i cu participarea delegatului Ministerului Muncii i Proteciei Sociale. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de la plecarea i pn la ntoarcerea n ar, nu poate declara grev. Personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion romnesc poate declara grev numai cu respectarea normelor stabilite prin convenii internaionale ratificate de statul romn. n unitile sanitare, farmaceutice, de nvmnt, telecomunicaii, ale radioteleviziunii, n unitile de transport pe cile ferate, inclusiv cele de reparat material rulant, n unitile de transporturi fluviale, n unitile de aviaie civil i cele de stat care

174

asigur transportul n comun i salubritatea localitilor, precum i aprovizionarea cu pine, lapte, carne, gaze, energie electric, cldur i ap, greva este permis cu condiia ca organizatorii s asigure serviciile eseniale, dar nu mai puin de 1/3 din activitatea normal. Greva este organizat i condus de organul sindical sau, dup caz, de reprezentanii salariailor, care vor stabili i durata acesteia. n situaia n care, dup declanarea grevei, jumtate din membrii de sindicat sau jumtate din salariaii care au hotrt declanarea grevei, renun la grev, aceasta trebuie s nceteze. Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciuni de natur s mpiedice continuarea activitii de ctre cei care nu au participat la grev. Nu se consider aciune de natur s mpiedice activitatea, faptul c din cauza grevei a ncetat ntregul proces de producie din unitate. Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea unitii, au obligaia ca pe durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor i instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa sau sntatea oamenilor ori ar putea cauza pagube ireparabile. Pe durata grevei, conducerea unitii nu poate fi mpiedicat s-i desfoare activitatea de salariaii aflai n grev sau de organizatorii acesteia. Participarea la grev sau organizarea acesteia, cu respectarea dispoziiilor legii, nu reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu ale salariailor i nu poate avea consecine negative pentru greviti sau organizatori. Pe durata grevei salariaii i menin toate drepturile ce decurg din raportul de munc, cu excepia dreptului la salariu i la sporuri de salariu. Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerilor unitilor n care s-a declanat un conflict colectiv de munc poate suspenda pe un termen de cel mult 90 de zile nceperea sau continuarea grevei, dac prin aceasta ar fi afectate interese majore pentru economia naional sau interese de ordin umanitar. n cazul n care dispun ncetarea grevei ca fiind ilegal, instanele vor decide obligarea celor vinovai la despgubirile cerute de unitate pentru pagubele ce i-au fost pricinuite. 8.3.3. Arbitrarea conflictului colectiv de munc n situaia n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Iniiativa Ministerului Muncii i Proteciei Sociale se comunic n scris prilor din conflictul colectiv de munc. La data comunicrii se suspend continuarea grevei. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic i alte profesii, cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie. n raport de obiectul conflictului colectiv de munc, arbitrii se desemneaz dup cum urmeaz: un arbitru stabilit de conducerea unitii;

175

un arbitru stabilit de sindicat sau, dup caz, de reprezentanii salariailor; un arbitru stabilit de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale. Comisia de arbitraj i desfoar activitatea de soluionare a conflictului colectiv de munc la sediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, sau, dup caz, la sediul direciei de munc i protecie social.

Cap IX. PROTECIA SOCIAL


9.1. Protecia social n Uniunea European
Sistemele de protecie social sunt foarte bine dezvoltate n Uniunea European. Acestea protejeaz cetenii mpotriva riscului ca veniturile obinute s se micoreze drastic n urma omajului, din cauza bolii i invaliditii, a responsabilitilor parentale, a naintrii n vrst sau pierderii partenerului de via sau a unui printe. De asemenea, garanteaz accesul la anumite servicii eseniale pentru a duce o via demn. Organizarea i finanarea sistemelor de protecie social intr n sarcina statelor membre. Totui, Uniunea European are un rol important: prin aplicarea legislaiei comunitare care coordoneaz sistemele de securitate social naionale, se asigur protecia persoanelor care se deplaseaz n spaiul comunitar i care cad sub incidena mai multor sisteme diferite de protecie social. De asemenea, de curnd, Uniunea a demarat un mecanism destinat promovrii unei cooperri mai strnse ntre statele membre n vederea modernizrii sistemelor de protecie social, care se confrunt cu provocri similare. Bazndu-se pe metoda deschis de coordonare (MDC), acest mecanism ofer sprijin factorilor de decizie politic din statele membre (departamentele guvernamentale pentru afaceri sociale, finane i ocuparea forei de munc, partenerii sociali i societatea civil) n dou domenii: n domeniul pensiilor, contribuie la definirea de obiective comune, mai ales cu scopul de a atinge un grad mai ridicat de ocupare a forei de munc i de a prelungi viaa activ, i definete indicatori comuni, astfel nct fiecare stat membru s-i poat evalua situaia i realizrile; n domeniul sntii i al ngrijirilor medicale pe termen lung, sprijin eforturile politice destinate s ofere tuturor acces la asisten medical de nalt calitate i s garanteze viabilitatea financiar a sistemelor de sntate i de ngrijiri medicale pe termen lung. Contribuia UE la modernizarea sistemelor de protecie social reprezint o valoare adugat pentru alte dou domenii conexe: serviciile sociale i medicale de interes general, n care UE elaboreaz n prezent o abordare mai sistematic, destinat s sprijine statele membre n eforturile de a menine accesul universal i de nalt calitate la aceste servicii i de a le moderniza; informaiile cu privire la organizarea principalelor sisteme de protecie social din statele membre sunt sintetizate de MISSOC, sistemul de informare reciproc privind

176

protecia social (Mutual Information System on Social protection ), i de o reea de corespondeni provenind din cadrul autoritilor naionale. In Romnia protecia social se realizeaz prin : sistemul de pensii asisten medical prin casele de asigurri sociale ajutor de omaj

9.2. Sistemul de pensii


Pilonul I Pilonul II Pilonul III Pilonul I ( sistemul public de pensii)

Este reglementat de Legea 19/ 2000-pLegea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale cu modificrile i completrile ulterioare o Ordin Ministrul Muncii nr.340/2001 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor Legii nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare

Pensia pentru limita de vrsta Pentru obinerea unei pensii pentru limit de vrst este necesar ndeplinirea cumulativ a dou condiii: mplinirea vrstei-standard de pensionare; realizarea stagiului minim de cotizare n sistemul public. VRSTA-STANDARD DE PENSIONARE este n prezent (decembrie 2012 - martie 2013) de 59 de ani i 6 luni pentru femei i 64 de ani i 6 luni pentru brbai . Aceast vrst urmeaz s creasc treptat, pn n anul 2015, la 63 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai. Vrsta standard de pensionare este stabilit n raport de data naterii. STAGIUL MINIM DE COTIZARE este n prezent de 15 ani att pentru femei, ct i pentru brbai. STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent de 30 de ani pentru femei i de 35 de ani pentru brbai.. POSIBILITILE DE REDUCERE A VRSTEI-STANDARD DE PENSIONARE Beneficiaz cumulativ de reducerea vrstei-standard de pensionare asiguraii care au realizat stagii de cotizare n una sau mai multe din urmtoarele situaii: o condiii de munc speciale;

177

o condiii de munc deosebite; o condiii de handicap preexistent calitii de asigurat; o ca beneficiari ai Decretului-lege nr. 118/1990; o ca beneficiari de reglementri prevzute de legi speciale. Numai dac au realizat stagiul complet de cotizare prevzut de lege pentru condiii normale de munc. Femeile care au realizat stagiul complet de cotizare i care au nscut cel puin 3 copii i i-au crescut pn la vrsta de 10 ani, beneficiaz de reducerea vrstei-standard de pensionare dup cum urmeaz: cu un an - pentru 3 copii; cu doi ani - pentru 4 sau mai muli copii. Aceast reducere nu poate fi cumulat cu o alt reducere prevzut de lege. Vrsta de pensionare redus nu poate fi mai mic de 55 de ani. Acte necesare cerere pentru nscrierea la pensie pentru limit de vrst; carnetul de munc (original i copie); alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu realizat n alte sectoare de activitate; livretul militar (original i copie); diplom de studii (original i copie) sau adeverin din care s rezulte durata normal i perioada studiilor, precum i certificarea absolvirii acestora; pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt universitar n strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre statul romn; adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul colectiv/individual de munc; adeverin privind condiiile de munc speciale i/sau deosebite; procur special pentru mandatar, dac este cazul (pentru cetenii strini i/sau romni cu domiciliul n strintate exist posibilitatea emiterii unei procuri speciale, valabil pentru o perioad de 18 luni, prin care s fie desemnat, n calitate de mandatar, o persoan care urmeaz a efectua, n numele titularului, toate operaiunile legate de stabilirea dreptului la pensie si ncasarea pensiei cuvenite). acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr. 341/2004 etc. n cazul persoanelor prevazute la art 5 alin (1) pct. I, II, III din Legea nr. 19/2000 I. persoanele care desfoar activiti pe baz de contract individual de munc i funcionarii publici; II. persoanele care i desfoar activitatea n funcii elective sau care sunt numite n cadrul autoritii executive, legislative ori judectoreti, pe durata mandatului, precum i membrii cooperatori dintr-o organizaie a cooperaiei meteugreti, ale cror drepturi i obligaii sunt asimilate, n condiiile prezentei legi, cu ale persoanelor prevzute la pct.I; III. persoanele care beneficiaz de drepturi bneti lunare, ce se suport din bugetul asigurrilor pentru omaj, n condiiile legii, denumite n continuare omeri.), cererea de pensionare mpreun cu actele doveditoare, se depune de ctre angajator sau de ctre instituia care

178

efectueaz plata drepturilor de omaj, dup caz, n termen de 90 de zile de la data ndeplinirii condiiilor de pensionare. - Valoarea punctului de pensie este 762,1 lei - Salariul de baz minim brut pe ar 750 lei iar din iulie 2013 va crete la 800 lei - Pensionari de stat i agricultori (inclusiv beneficiari ai ajutorului social)- 5512 mii persoane, cu o pensie medie de 628 lei - de stat 4695,1 mii persoane, cu o pensie medie de 687 lei - agricultori 817,6 mii persoane, cu o pensie medie 291 - Pensionari la limit de vrst 2230,1 mii persoane cu o pensie medie de 876 lei - de stat 1950,2 mii persoane cu 950 lei pensie medie - agricultori 279,9 mii persoane cu 365 lei pensia medie Pensia anticipat Pensia anticipat se acord cu 5 ani nainte de mplinirea vrstei standard de pensionare cu condiia ca asiguratul s depeasc stagiul complet de cotizare cu cel puin 10 ani. STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent de 30 de ani pentru femei i de 35 de ani pentru brbai. VRSTA-STANDARD DE PENSIONARE este n prezent de 59 de ani i 6 luni pentru femei i 64 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc treptat, pn n anul 2015, la 63 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai. La stabilirea stagiului de cotizare pentru acordarea pensiei anticipate nu se au n vedere perioadele n care asiguratul: a beneficiat de pensie de invaliditate; a urmat cursurile de zi ale nvmntului universitar, organizat potrivit legii, pe durata normal a studiilor respective, cu condiiile absolvirii acestora; a satisfcut serviciul militar, ca militar n termen sau militar cu termen redus, concentrat, mobilizat sau n prizonierat; reducerea vrstei standard de pensionare de 5 ani specific pensiei anticipate, NU se cumuleaz cu nici o alt reducere prevzut de lege. Pensia anticipat nu poate fi cumulat cu niciun fel de alte venituri de natur profesional. Cuantumul (valoarea) pensiei anticipate se stabilete n aceleai condiii cu cele ale pensiei pentru limit de vrst. La mplinirea vrstelor-standard de pensionare prevzute de lege pensia anticipat devine pensie pentru limita de vrst i se recalculeaz prin adugarea perioadelor asimilate i a eventualelor stagii de cotizare realizate n perioada de anticipare. Acte necesare cerere pentru nscrierea la pensie anticipat carnetul de munc (original i copie); carnetul de asigurri sociale (original i copie); alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc; adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul colectiv/individual de munc pentru perioada 01.04.1992-01.04.2001, n situaia n care acestea nu sunt nregistrate n carnetul de munc;

179

adeverin privind ncadrarea activitii n fostele grupe I i/sau II de munc (unde este cazul); procura special pentru mandatar (unde este cazul); adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat; alte acte necesare stabilirii dreptului de pensie.

Pensia anticipat parial


Persoanele asigurate care au realizat stagiile complete de cotizare prevzute de lege, precum si cele care au depit stagiul complet de cotizare cu pn la 10 ani pot solicita pensie anticipat parial, cu reducerea vrstelor-standard de pensionare cu cel mult 5 ani. STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent de 30 de ani pentru femei i de 35 de ani pentru brbai. VRSTA-STANDARD DE PENSIONAREeste n prezent de 59 de ani i 6 luni pentru femei i 64 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc treptat, pn n anul 2015, la 63 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai. La stabilirea stagiului de cotizare pentru acordarea pensiei anticipate pariale nu se au n vedere perioadele n care asiguratul: a beneficiat de pensie de invaliditate; a urmat cursurile de zi ale nvmntului universitar, organizat potrivit legii, pe durata normal a studiilor respective, cu condiiile absolvirii acestora; a satisfcut serviciul militar, ca militar n termen sau militar cu termen redus, concentrat, mobilizat sau n prizonierat. Cuantumul (valoarea) pensiei anticipate pariale se stabilete din cuantumul pensiei pentru limita de vrst, prin diminuarea acesteia n raport cu stagiul de cotizare realizat si cu numrul de luni cu care s-a redus vrsta-standard de pensionare, conform tabelului: Stagiul de cotizare realizat Procentul de diminuare peste stagiul standard pentru fiecare luna de complet de cotizare prevzut anticipare (*) de lege Pn la 1 an 0.50 Peste 1 an 0.45 Peste 2 ani 0.40 Peste 3 ani 0.35 Peste 4 ani 0.30 Peste 5 ani 0.25 Peste 6 ani 0.20 Peste 7 ani 0.15 Peste 8 ani 0.10 ntre 9 si 10 ani 0.05 La mplinirea vrstelor-standard de pensionare, prevzute de lege, pensia anticipat parial devine pensie pentru limit de vrst i se recalculeaz prin eliminarea diminurii prevzute de lege, prin adugarea perioadelor asimilate i a eventualelor stagii de cotizare realizate n perioada de anticipare, trecerea la pensie pentru limit de vrst fcndu-se la cerere.

180

Acte necesare: cerere pentru nscrierea la pensie anticipat; carnetul de munc (original si copie); alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu realizat n alte sectoare de activitate; adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul colectiv/individual de munc; adeverin privind condiiile de munc speciale si/sau deosebite; procur special pentru mandatar, dac este cazul; adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat; acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr. 42/1990 etc.

Pensia de urma
Dac persoana decedat era pensionar sau ndeplinea condiiile pentru obinerea unei pensii, au dreptul la pensie de urma: A. Copii: pn la vrsta de 16 ani; dac i continu studiile ntr-o form de nvmnt organizat potrivit legii, pn la terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani; pe toat durata invaliditii de orice grad. dac aceasta s-a ivit n perioada n care se aflau n una dintre situaiile prevzute mai sus; B. Soul supravieuitor: la mplinirea vrstei-standard de pensionare, dac durata cstoriei a fost de cel puin 15 ani. Dac durata cstoriei a fost mai mic de 15 ani, dar de cel puin 10 ani, cuantumul pensiei de urma cuvenit se diminueaz cu 0,5% pentru fiecare lun, respectiv 6% pentru fiecare an de cstorie n minus; indiferent de vrst, pe perioada n care este invalid de gradul l sau II, dac durata cstoriei a fost de cel puin 1 an; indiferent de vrst i de durata cstoriei, dac decesul soului susintor s-a produs ca urmare a unui accident de munc, a unei boli profesionale sau a tuberculozei i dac nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat; care nu ndeplinete condiiile prevzute de lege, pe o perioad de 6 luni de la data decesului, dac n aceast perioad nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat; care are n ngrijire la data decesului susintorului unul sau mai muli copii n vrst de pn la 7 ani, pn la data mplinirii de ctre ultimul copil a vrstei de 7 ani, n perioadele n care nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul

181

mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat. Soul supravieuitor care are dreptul la o pensie proprie si ndeplinete condiiile prevzute de lege pentru obinerea pensiei de urma dup soul decedat poate opta pentru cea mai avantajoas pensie. Acte necesare:

cerere pentru nscrierea la pensie de urma; actele de stare civil ale solicitanilor; decizia de pensie/talon de pensie (pentru cazurile n care susintorul decedat avea calitatea de pensionar); adeverina de studii (elev sau student); cauza decesului (cu excepia situaiilor n care susintorul decedat avea calitatea de pensionar); declaraie pe propria rspundere din care s rezulte c urmaul nu a fost condamnat prin sentin rmas definitiv pentru infraciunea de omor sau tentativ de omor comis asupra susintorului; pentru cazurile n care susintorul decedat nu avea calitatea de pensionar sunt necesare si: carnetul de munc (original si copie); alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu realizat n alte sectoare de activitate; livretul militar (original si copie); diplom de studii (original i copie) sau adeverin din care s rezulte durata normal i perioada studiilor, precum i certificarea absolvirii acestora; pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt universitar n strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre statul romn; adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul colectiv/individual de munc; adeverin privind condiiile de munc speciale si/sau deosebite; acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr. 341/2000 etc.

Pensia de invaliditate
Persoane care beneficiaz de pensie de invaliditate asiguraii, care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc, din cauza accidentelor de munc, a bolilor profesionale, tuberculozei, bolilor obinuite i a accidentelor care nu au legtur cu munca; elevii, ucenicii si studenii care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc din cauza accidentelor sau bolilor profesionale survenite n timpul i din cauza practicii profesionale; persoanele care i-au pierdut total sau parial capacitatea de munc i marii mutilai, ca urmare a participrii la lupta pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 ori n legtur cu evenimentele revoluionare din decembrie 1989, care erau cuprini ntrun sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii invaliditii din aceast cauz;

182

persoanele care, la data ivirii invaliditii nu mai au calitatea de asigurat, dar ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru obinerea pensiei de invaliditate. ncadrarea sau nencadrarea ntr-un grad de invaliditate se face prin decizie emis de medicul specializat n expertiz medical i recuperarea capacitii de munc.

Stagii de cotizare necesare obinerii unei pensii de invaliditate 1. n cazul asigurailor care si-au pierdut capacitatea de munc din cauza unei boli obinuite sau a unor accidente care nu au legtur cu munca: Vrsta asiguratului in momentul Stagiul de cotizare ivirii invaliditii necesar (ani) Sub 25 ani 5 25-31 ani 8 31-37 ani 11 37-43 ani 14 43-49 ani 18 49-55 ani 22 Peste 55 ani 25

2. Cel puin jumtate din stagiul de cotizare necesar, prevzut n tabelul de mai sus, dac a fost realizat de: asigurai pn la data ivirii invaliditii; asigurai n condiii de handicap preexistent calitii de asigurat. 3. Nu este necesar realizarea unui stagiu de cotizare dac invaliditatea s-a ivit ca urmare a unui accident de munc, a unei boli profesionale, a tuberculozei, n timpul i din cauza ndeplinirii obligaiilor militare prevzute de lege, precum i ca urmare a participrii la lupta pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 sau la evenimentele revoluionare din decembrie 1989 i care erau cuprini ntr-un sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii invaliditii din aceast cauz.

Indemnizaia de nsoitor
Pensionarii de invaliditate ncadrai n gradul I de invaliditate au dreptul, n afara pensiei, la o indemnizaie pentru nsoitor, n cuantum fix. Indemnizaia pentru nsoitor este n cuantum egal cu 80% din valoarea unui punct de pensie, stabilit anual prin legea bugetului asigurrilor sociale de stat. Revizuirea medical Pensionarii de invaliditate sunt supui revizuirii medicale, n funcie de afeciune, la intervale de 6-12 luni, pn la mplinirea vrstelor-standard de pensionare, la termenele stabilite de casele teritoriale de pensii. Dup fiecare revizuire, medicul expert al asigurrilor sociale din cadrul casei teritoriale de pensii emite o nou decizie, prin care se stabilete, dup caz: meninerea n acelai grad de invaliditate;

183

ncadrarea in alt grad de invaliditate; ncetarea calitii de pensionar de invaliditate, ca urmare a redobndirii capacitii de munc. Neprezentarea, din motive imputabile pensionarului, la revizuirea medical, atrage suspendarea pltii pensiei ncepnd cu luna urmtoare celei n care era prevzut revizuirea medical. Revizuirea medical se poate efectua i la cererea pensionarilor, dac starea sntii lor s-a mbuntit sau, dup caz, s-a agravat.

Nu sunt supui revizuirii medicale periodice pensionarii de invaliditate care: prezint invaliditi care afecteaz ireversibil capacitatea de munc; au mplinit vrstele prevzute de lege pentru obinerea pensiei pentru limit de vrst; au vrsta mai mic cu pn la 5 ani fa de vrsta-standard de pensionare i au realizat stagiile complete de cotizare, conform legii. Procedura de contestare a deciziilor

mpotriva deciziei de ncadrare sau nencadrare n grad de invaliditate sau a deciziei de revizuire medical, emise de medicul expert, se poate face contestaie la casa teritoriala de pensii, n termen de 30 de zile de la comunicare. Decizia casei teritoriale de pensii data n soluionarea acestei contestaii poate fi atacata la instana judectoreasc competent, n termen de 30 de zile de la comunicarea acesteia . Decizia necontestat n termen este definitiv. Programe recuperatorii Pensionarii de invaliditate care sunt supui revizuirii medicale au obligaia de a urma programele recuperatorii ntocmite de medicul expert al asigurrilor sociale care a emis decizia de ncadrare n grad de invaliditate, n vederea reintegrrii socio-profesionale n aceeai munc sau n alta. Nendeplinirea. din motive imputabile pensionarului, a programelor recuperatorii atrage suspendarea plii pensiei ncepnd cu luna urmtoare constatrii. Alte informaii utile privind pensia de invaliditate La mplinirea vrstei-standard prevzute de lege pentru obinerea pensiei pentru limit de vrst, beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoas dintre pensii. Indemnizaia de nsoitor acordat pensionarilor de invaliditate gradul I se menine indiferent de pensia pentru care se opteaz. Acte necesare: cerere pentru nscrierea la pensie de invaliditate; decizia medical privind ncadrarea n gradul de invaliditate emis de medicul expert al asigurrilor sociale; adeverin din care s rezulte ncetarea pltii indemnizaiei pentru incapacitate temporar de munc i cuantumul acesteia; carnetul de munc (original si copie); alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu realizat n alte sectoare de activitate;

184

livretul militar (original si copie); diplom de studii (original si copie) sau adeverin din care s rezulte durata normal si perioada studiilor, precum si certificarea absolvirii acestora; pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt universitar n strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre statul romn; adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul colectiv/individual de munc; adeverin privind condiiile de munc speciale i/sau deosebite; procur special pentru mandatar, dac este cazul; acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr. 341/2000 etc.

Pensia social minim garantat


Ordonana de urgen nr.6/2009 privind instituirea pensiei sociale minime garantate Beneficiari: - pensionarii sistemului public de pensii cu domiciliul n Romnia, indiferent de data nscrierii la pensie. Condiii necesare pentru obinerea pensiei sociale minime garantate: s aib domiciliul n Romnia; nivelul cuantumului pensiei, cuvenit sau aflat n plat, se situeaz sub nivelul pensiei sociale minime garantate. Persoanele care beneficiaz, prin cumul, att de unul sau mai multe drepturi de pensie din sistemul public, ct i de pensie din sisteme neintegrate acestuia, precum i de drepturi stabilite i pltite de sistemul public de pensii n baza unor legi speciale, la acordarea pensiei sociale minime garantate se are n vedere nivelul cuantumurilor nsumate ale tuturor veniturilor. Cuantumul pensiei sociale minime garantate stabilit pentru anul 2013: 350 lei ncepnd cu 1 octombrie 2009 ncepnd cu anul 2010, nivelul pensiei minime garantate se stabilete, anual, prin legea bugetului de stat i poate fi doar majorat prin legile de rectificare a bugetului de stat, n raport cu evoluia indicatorilor macroeconomici i cu resursele financiare. Modul de acordare: pensia social minim garantat se determin din oficiu de ctre Casele Teritoriale de Pensii, ca diferen dintre cuantumul pensiei minime garantate stabilit prin lege i nivelul cuantumului cuvenit sau aflat n plat stabilit conform Legii nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cumulat cu orice alte drepturi pltite n baza unor legi speciale. Aceast diferen se suport de la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale Legile speciale vizate la cumulul de venituri existent la momentul stabilirii dreptului la pensia minim garantat sunt: Actele normative care reglementeaz alte sisteme de pensii, neintegrate sistemului public de pensii: 1. OUG nr.221/2000 privind pensiile i alte drepturi de asigurri sociale ale avocailor 2. Legea nr.164/2001 privind pensiile militare de stat, republicat

185

3. Legea nr.179/2004 privind pensiile de stat i alte drepturi de asigurri sociale ale poliitilor cu modificrile i completrile ulterioare Actele normative care reglementeaz drepturile reparatorii cu caracter necontributiv: 1. Decret-Lege nr.118/1990 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate din motive politice de dictatura instaurat cu ncepere de la 6 martie 1945, precum i celor deportate n strintate ori constituite n prizonieri, republicat 2. Legea nr.49/1991 privind acordarea de indemnizaii i sporuri invalizilor, veteranilor i vduvelor de rzboi 3. Legea nr.44/1994 privind veteranii de rzboi, precum i unele drepturi ale invalizilor i vduvelor de rzboi, republicat 4. Legea nr.49/1999 privind pensiile I.O.V.R. 5. OG nr.105/1999 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate de ctre regimurile instaurate n Romnia cu ncepere de la 6 septembrie 1940 pn la 6 martie 1945 din motive etnice, aprobat cu modificri prin Legea nr.189/2000 6. Legea nr.309/2002 privind recunoaterea i acordarea unor drepturi persoanelor care au efectuat stagiul militar n cadrul Direciei Generale a Serviciului Muncii n perioada 1950 1961 7. Legea nr.341/2004 Legea recunotinei fa de eroii-martiri i lupttorii care au contribuit la victoria Revoluiei romne din decembrie 1989, precum i fa de persoanele care i-au jertfit viaa sau au avut de suferit n urma revoltei muncitoreti anticomuniste de la Braov din noiembrie 1987 8. Legea nr.109/2005 privind instituirea indemnizaiei pentru activitatea de liberprofesionist a artitilor interprei sau executani din Romnia 9. Legea nr.8/2006 privind instituirea indemnizaiei pentru pensionarii sistemului public de pensii, membri ai uniunilor de creatori legal constituite i recunoscute ca persoane juridice de utilitate public

9.3. Alte drepturi

Ajutorul de deces
Ajutorul de deces se acord n cazul decesului asiguratului, al pensionarului sau al unui membru de familie care nu are un drept propriu de asigurri sociale i se afla n ntreinerea titularului la data decesului. Beneficiari: n cazul decesului asiguratului sau al pensionarului ajutorul de deces se achit unei singure persoane care poate fi, dup caz: a) soul supravieuitor; b) copilul; c) printele; d) tutorele; e) curatorul; f) motenitorul.

186

n lipsa solicitrii din partea persoanelor menionate mai sus ajutorul de deces se achit celui care dovedete cu acte c a suportat cheltuielile ocazionate de deces. n sensul legii, membru de familie aflat n ntreinerea titularului poate fi: a) soul/soia; b) copiii proprii, copiii adoptai, copiii aflai n plasament familial sau cei ncredinai spre cretere i educare familiei, n vrst de pn la 18 ani sau, dac i continu studiile, pn la terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani, copiii indiferent de vrst, aflai n ntreinere, dac au devenit inapi pentru munc din cauza strii de sntate nainte de mplinirea vrstei de 18 ani, respectiv 26 de ani; c) prinii i bunicii oricruia dintre soi. Dovada c membrul de familie s-a aflat n ntreinerea asiguratului sau a pensionarului se face prin declaraie pe propria rspundere. n cazul decesului copilului inapt pentru munc, indiferent de vrst, prestaia se acord cu condiia prezentrii certificatului de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu handicap sau, n lipsa acestuia, a actului medical vizat de medicul expert al asigurrilor sociale, prin care se atest boala care l-a fcut inapt pentru munc i data ivirii acesteia. Cuantumul ajutorului de deces: Cuantumul ajutorului de deces se stabilete anual prin Legea bugetului asigurrilor sociale. Pentru anul 2013, cuantumul ajutorului de deces este: a. 2.223 lei n cazul asiguratului sau pensionarului; b. 1.112 lei n cazul unui membru de familie al asiguratului sau pensionarului. Acte necesare: a) cerere-tip privind solicitarea drepturilor de asigurri sociale; b) certificat de deces - n original i copie; c) actul de identitate al solicitantului; d) acte de stare civil ale solicitantului, din care s rezulte gradul de rudenie cu decedatul, sau, dup caz, actul care atest calitatea de motenitor, tutore, curator; e) acte din care s rezulte c s-au suportat cheltuieli ocazionate de deces; f) certificatul de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu handicap sau actul medical prin care se atest boala care l-a fcut inapt pentru munc pe copil i data ivirii acesteia. Pensii de serviciu - Personalul diplomatic i consular - Judectorii i procurorii - Personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea Funcionarii publici parlamentari din cadrul structurilor de specialitate ale Parlamentului Romniei Deputaii i senatorii Personalul aeronautic civil navigant profesionist

187

- Personalul curii de conturi Pensii neintegrate sistemului public Pensiile i alte drepturi sociale ale poliitilor reglementate de Legea 179/2004 Pensiile militarilor de stat reglementate de legea 164/2001 Pensiile i alte drepturi de asigurri sociale ale avocailor reglementate de OUG 221/2000

Personalul diplomatic i consular Este reglementat de Ordonana de Urgen nr. 36 din 21 mai 2003 privind sistemul de pensionare a membrilor personalului diplomatic i consular Beneficiari: a) b) c) membrii personalului diplomatic; membrii personalului consular; personalul de specialitate cu studii superioare - funcionari publici i personal contractual din cadrul Ministerului Afacerilor Externe, trimis n misiune permanent la reprezentanele diplomatice ale Romniei din strintate, notificai n rile respective pe funcii diplomatice, pe o perioad de cel puin 4 ani; d) soul supravieuitor are dreptul la pensie de urma, la data decesului titularului care beneficia de pensie de serviciu sau ndeplinea condiiile pentru obinerea acesteia, potrivit prezentei ordonane de urgen, la vrsta de 60 de ani; e) copiii persoanelor ndreptite la pensie de serviciu au dreptul la pensie de urma din pensia acestora n condiiile de stabilire i plat prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare. Condiii de pensionare:

au vrsta de 60 de ani i stagiul complet de cotizare de 30 de ani; au o vechime n munc n structurile Ministerului Afacerilor Externe n centrala proprie, misiunile diplomatice, oficiile consulare i institutele culturale ale Romniei din strintate, de cel puin 18 ani.

Modul de calcul al pensiei: personalul diplomatic i consular beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din venitul salarial lunar net corespunztor funciilor avute de acesta n administraia central a Ministerului Afacerilor Externe la data pensionrii; pentru membrii personalului diplomatic i consular care au fost numii prin decrete prezideniale ambasadori ai Romniei n alte state sau pe lng organizaii internaionale, cuantumul pensiei de serviciu, este de 80% din venitul salarial

188

lunar net al membrului personalului diplomatic i consular cu gradul sau funcia de ambasador din administraia central a Ministerului Afacerilor Externe, avut de acesta la data pensionrii membrilor personalului diplomatic i consular respectivi; partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale se suport din bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale.

Judectorii i procurorii
Legea nr. 303 din 28 iunie 2004 privind statutul judectorilor i procurorilor -republicat Beneficiari: a) b) c) d) e) judectorii; procurorii; magistraii-asisteni; personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurrilor; soul supravieuitor al judectorului sau procurorului are dreptul, la mplinirea vrstei de 60 de ani, la pensia de urma n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare, calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul, actualizat, dup caz; f) copiii minori ai judectorului sau procurorului decedat, precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la pensia de urma, calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul decedat, actualizat, dup caz, n condiiile Legea nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, i n procentele prevzute de aceast lege, n funcie de numrul de urmai; g) n cazul n care la data decesului procurorul sau judectorul nu ndeplinete condiiile de acordare a pensiei de serviciu, copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la o pensie de urma n cuantum de 75% din indemnizaia de ncadrare brut lunar avut de susintorul decedat n ultima lun de activitate, n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare. Condiii de pensionare:

judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie i personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi, cu o vechime de cel puin 25 de ani n funcia de judector ori procuror, magistrat-asistent sau personal de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i n funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia jurisdicional a Curii de Conturi se pot pensiona la cerere i pot beneficia, la mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu;

189

judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie, personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi se pot pensiona la cerere nainte de mplinirea vrstei de 60 de ani i beneficiaz de pensie dac au o vechime de cel puin 25 de ani numai n funcia de judector, procuror, magistrat-asistent sau personal de specialitate juridic asimilat judectorilor, precum i n funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia jurisdicional a Curii de Conturi. La calcularea acestei vechimi se iau n considerare i perioadele n care judectorul, procurorul, magistratul-asistent sau personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i judectorul, procurorul financiar i consilierul de conturi la secia jurisdicional a Curii de Conturi a exercitat profesia de avocat, personal de specialitate juridic n fostele arbitraje de stat, consilier juridic sau jurisconsult. de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, i judectorii i procurorii cu o vechime n magistratur ntre 20 i 25 de ani, n acest caz cuantumul pensiei fiind micorat cu 1% din baza de calcul, pentru fiecare an care lipsete din vechimea integral n magistratur; persoanele care ndeplinesc condiiile de vechime de minim 25 de ani n funcia de judector, procuror, magistrat-asistent sau personal de specialitate juridic asimilat judectorilor, precum i n funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia jurisdicional a Curii de Conturi se pot pensiona i pot beneficia, la mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu, chiar dac la data pensionrii au o alt ocupaie. n acest caz, pensia se stabilete dintr-o baz de calcul egal cu indemnizaia de ncadrare brut lunar pe care o are un judector sau procuror n activitate, n condiii identice de funcie, vechime i grad al instanei sau parchetului, i sporurile, n procent, avute la data eliberrii din funcie ori, dup caz, cu salariul de baz brut lunar i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii. De aceast pensie de serviciu pot beneficia numai persoanele care au fost eliberate din funcie din motive neimputabile; de prevederile acestei legi pot beneficia i judectorii i procurorii pensionai anterior intrrii n vigoare a prezentei legi, care beneficiaz de pensie n sistemul public i care ndeplinesc condiiile prevzute de prezenta lege pentru acordarea pensiei de serviciu. n acest caz, pensia de serviciu se stabilete dintr-o baz de calcul egal cu indemnizaia de ncadrare brut lunar pe care o are un judector sau procuror n activitate, n condiii identice de funcie, vechime i nivel al instanei sau parchetului unde a funcionat naintea eliberrii din funcia de judector sau procuror, i sporurile, n procent, avute la data eliberrii din funcie; judectorii i procurorii pot opta ntre pensia de serviciu i pensia din sistemul public. Judectorii i procurorii militari pot opta ntre pensia de serviciu i pensia militar de serviciu.Pensia prevzut de prezentul articol are regimul juridic al unei pensii pentru limit de vrst; judectorii i procurorii pot fi pensionai anticipat, cu reducerea vrstei de pensionare prevzute de prezenta lege cu pn la 5 ani, n cazul n care depesc vechimea de 25 de ani n magistratur cu cel puin 5 ani.

Modul de calcul al pensiei:

190

judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie i personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi beneficiaz de pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de indemnizaia de ncadrare brut lunar sau de salariul de baz brut lunar, dup caz, i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii; pentru fiecare an care depete vechimea de minim 25 de ani n magistratur, la cuantumul pensiei se adaug cte 1% din baza de calcul; Pensiile de serviciu ale judectorilor i procurorilor, precum i pensiile de urma se actualizeaz ori de cte ori se majoreaz indemnizaia brut lunar a unui judector i procuror n activitate, n condiii identice de funcie, vechime i grad al instanei sau parchetului, cu luarea n considerare, n procent, a sporurilor intrate n baza de calcul la acordarea pensiei de serviciu, precum i a sporului de vechime. Dac n urma actualizrii rezult o pensie de serviciu mai mic, judectorul sau procurorul i poate pstra pensia aflat n plat; partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public, se suport din bugetul de stat. Judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie pot fi meninui n funcie dup mplinirea vrstei de pensionare prevzute de lege, pn la vrsta de 70 de ani. Pn la vrsta de 65 de ani, magistratul poate opta s rmn n funcie, ns dup mplinirea acestei vrste, pentru meninerea n activitate este necesar avizul anaul al Consiliului Superior al Magistraturii. Judectorii i procurorii care au fost eliberai din funcie prin pensionare pot cumula pensia de serviciu cu veniturile realizate dintr-o activitate profesional, indiferent de nivelul veniturilor respective.

Personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea


Legea nr. 567 din 9 decembrie 2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea Beneficiari: a) b) c) d) e) f) g) grefieri; grefieri statisticieni; grefieri documentariti; grefieri arhivari; grefieri registratori; specialiti IT; sunt conexe personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea funciile de agent procedural, aprod i ofer; h) soul supravieuitor are dreptul, la mplinirea vrstei de 60 de ani, la pensia de urma, n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare, calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul, actualizat dup caz;

191

i)

copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la pensia de urma calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul decedat, actualizat, dup caz, dac ndeplinesc condiiile Legii nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, i n procentele prevzute de aceast lege, n funcie de numrul de urmai. n cazul n care, la data decesului, susintorul legal nu ndeplinete condiiile de acordare a pensiei de serviciu, copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la o pensie de urma n cuantum de 75% din salariul de baz brut lunar avut de susintorul decedat n ultima lun de activitate.

Condiii de pensionare: personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea, cu o vechime de cel puin 25 de ani n specialitate , beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu; de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea cu o vechime n domeniu ntre 20 i 25 de ani, n acest caz cuantumul pensiei fiind micorat cu 1% din baza de calcul, pentru fiecare an care lipsete din vechimea integral; personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe lng acestea se poate pensiona la cerere nainte de mplinirea vrstei de 60 de ani i beneficiaz de pensia de serviciu dac are o vechime n funcie de cel puin 25 de ani; pentru fiecare an care depete vechimea prevzut pentru pensionare, la cuantumul pensiei se adaug cte 1% din baza de calcul, fr a o putea depi; de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, i personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti, al parchetelor de pe lng acestea, al fostelor notariate de stat, precum i al fostelor arbitraje de stat sau departamentale, pensionat anterior intrrii n vigoare a prezentei legi, care beneficiaz de pensie n sistemul public i care ndeplinete condiiile pentru acordarea pensiei de serviciu; persoanele care ndeplinesc condiiile de vechime numai n funcia de personal auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe lng acestea beneficiaz la mplinirea vrstei de 60 de ani de pensie de serviciu chiar dac la data pensionrii au avut sau au o alt ocupaie; Modul de calcul al pensiei: personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de salariul de baz brut lunar i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii; pensiile de serviciu ale personalului auxiliar de specialitate, precum i pensiile de urma se actualizeaz ori de cte ori se majoreaz salariul de baz brut lunar al personalului auxiliar de specialitate n activitate;

192

pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public, se suport din bugetul de stat.

Funcionarul public parlamentar


Legea 7/2006 privind statutul funcionarului public parlamentar Beneficiari: funcionarii publici parlamentari din cadrul structurilor de specialitate ale Parlamentului Romniei Condiiile pensionare: funcionarii publici parlamentari au dreptul la pensie pentru limit de vrst la mplinirea vrstei de 65 de ani, dac au o vechime n munc de 30 de ani; funcionarii publici parlamentari care au o vechime n munc de 30 de ani, din care cel puin 14 ani n structurile Parlamentului, pot solicita pensionarea i nainte de mplinirea vrstei de 65 de ani, dar nu mai devreme de 60 de ani. de aceleai drepturi beneficiaz i funcionarii publici parlamentari cu o vechime n munc de 30 de ani, din care n structurile Parlamentului ntre 4 - 14 ani, n acest caz cuantumul pensiei va fi micorat cu 1% pentru fiecare an care lipsete din vechimea de 14 ani.

Modul de calcul al pensiei: funcionarii publici parlamentari cu o vechime n munc de 30 de ani, din care cel puin 14 ani n structurile Parlamentului, beneficiaz de pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de indemnizaia de ncadrare brut lunar i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii conform art. 82 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, republicat; pentru fiecare an ce depete vechimea de 14 ani n Parlament, se adaug la cuantumul pensiei cte 1% din venit, fr a se putea depi venitul brut avut la data pensionrii; pensiile funcionarilor publici parlamentari se actualizeaz n raport cu nivelul salariului brut al unui funcionar public parlamentar n activitate, cu aceeai vechime, nivel de salarizare i funcie public; partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul asigurrilor sociale de stat se suport din bugetul de stat.

Senatorii i deputaii Legea nr.96 din 21 aprilie 2006 privind Statutul deputailor i al senatorilor Beneficiari: a) b) deputaii; senatorii.

193

Condiii de pensionare: deputaii i senatorii, la mplinirea condiiilor de pensionare prevzute de Legea 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare, respectiv stagiul de cotizare i vrsta de pensionare, beneficiaz de pensie de serviciu prin excepie de la dispoziiile Legii 19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, referitoare la vrsta de pensionare, la mplinirea vrstei de 63 de ani i a unui stagiu de cotizare de 30 de ani, deputaii i senatorii beneficiaz de pensie de serviciu; beneficiaz de pensie i deputaii i senatorii care au deinut dou sau un mandat de parlamentar,

Modul de calcul al pensiei:

deputaii i senatorii care au deinut cel puin trei mandate de parlamentar beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de indemnizaia de ncadrare brut lunar sau de salariul de baz brut lunar, dup caz, i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii; deputaii i senatorii care au deinut unul sau dou mandate de parlamentar, beneficiaz de o pensie de serviciu diminuat dup caz cu 40% i, respectiv, 20%; pentru mandate incomplete, pensiile de serviciu se diminueaz sau se majoreaz n mod proporional; partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei rezultate conform Legii nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, se suport din bugetul de stat; n condiiile n care indemnizaiile deputailor i senatorilor aflai n ndeplinirea mandatului se modific, pensiile deputailor i senatorilor se actualizeaz corespunztor n termen de maximum 6 luni.

9.4. Pensii obligatorii administrate privat (Pilonul II)


Sistemul de pensii obligatorii administrate privat este reglementat prin Legea nr 411/2004 privind fondurile de pensii administrate privat modificat i completat de Legea nr. 23/2007. Sunt obligatorii pentru: persoanele n vrst de pn la 35 de ani, care sunt asigurate potrivit prevederilor art.5 alin.1 din Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale i contribuie la sistemul public de pensii. Sunt facultative pentru: persoanele n vrst de pn la 45 de ani, care sunt deja asigurate i contribuie la sistemul public de pensii. Proceduri: La semnarea actului de aderare participanii sunt informai asupra condiiilor schemei de pensii private, mai ales n ceea ce privete: drepturile i obligaiile prilor implicate n schema de pensii private, riscurile financiare, tehnice i de alt natur, precum i despre natura i distribuia acestor riscuri.

194

Persoana care nu a aderat la un fond de pensii n termen de 4 luni de la data la care este obligat prin efectul legii este repartizat aleatoriu la un fond de pensii de ctre instituia de eviden. Legea definete instituia de eviden ca instituia care are ca atribuie legal evidena asigurailor din sistemul public de pensii. Evoluia pentru viitor n ceea ce privete procentele contribuiilor i limitele Baza de calcul, reinerea i termenele de plat a contribuiei la fondul de pensii sunt aceleai cu cele stabilite pentru contribuia de asigurri sociale. La momentul nceperii activitii de colectare, cuantumul contribuiei este de 2% din baza de calcul. n termen de 8 ani de la nceperea colectrii, cota de contribuie se majoreaz la 6%, cu o cretere de 0,5 puncte procentuale pe an, ncepnd cu data de 1 ianuarie a fiecrui an. Diferene n ceea ce privete reglementrile referitoare la fondurile de pensii administrate pentru pilonul II i III Caracterul obligatoriu al participrii : participarea la Pilonul II este obligatorie, pe cnd n cadrul Pilonului III este facultativ. Natura contribuiei: pentru Pilonul II contribuia va fi colectat din contribuia individual de CAS, n timp ce pentru Pilonul III este vorba de o contribuie distinct care se va colecta din venitul salarial brut lunar al asiguratului. Nivelul capitalului social pentru autorizarea ca administrator de fond: este de 4 milioane Euro pentru Pilonul II i de 1,5 milioane Euro pentru Pilonul III.

9.5. Pensii facultative administrate privat (Pilonul III)


Sistemul de pensii facultative administrate privat este reglemetat prin Legea nr. 204/2006 privind pensile facultative. Colectarea contribuiilor la sistemul de pensii facultative administrate privat se face ncepnd cu luna iunie 2007. Regimul taxrii acestor contribuii Suma reprezentnd contribuiile la fondurile de pensii facultative este deductibil pentru fiecare participant din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia, n limita unei sume reprezentnd echivalentul n lei a 200 de euro ntr-un an fiscal. Suma reprezentnd contribuiile la fondurile de pensii facultative a unui angajator proporional cu cota acestuia de participare este deductibil, la calculul profitului impozabil, n limita unei sume reprezentnd, pentru fiecare participant, echivalentul n lei a 200 de euro ntr-un an fiscal. Potrivit prevederilor art.88 din Legea nr.204/2006 privind pensiile facultative, investiiile activelor fondurilor de pensii facultative sunt scutite de impozit pn la momentul plii dreptului cuvenit participanilor i beneficiarilor.

195

Diferene n ceea ce privete reglementrile referitoare la fondurile de pensii administrate pentru pilonul II i III Caracterul obligatoriu al participrii: participarea la Pilonul II este obligatorie, pe cnd n cadrul Pilonului III este facultativ. Natura contribuiei: pentru Pilonul II contribuia va fi colectat din contribuia individual de CAS, n timp ce pentru Pilonul III este vorba de o contribuie distinct care se va colecta din venitul salarial brut lunar al asiguratului. Nivelul capitalului social pentru autorizarea ca administrator de fond: este de 4 milioane Euro pentru Pilonul II i de 1,5 milioane Euro pentru Pilonul III.

9.6. Asistena medical


Asigurrile sociale de sntate reprezint principalul sistem de finanare a ocrotirii populaiei care asigur accesul la un pachet de servicii de baz pentru asigurai. Este reglementat de Legea 95/2006 privind reforma n domeniul sntii. Potrivit acesteia, la acest dat cota de contribuie pentru angajatori este 5,2% iar pentru angajai este de 5,5%. Potrivit legii 95 orice asigurat din Romnia este asigurat n orice ar membr UE. Calitatea de asigurat este atestat de Cardul Europea de Sntate. Cardul European de Asigurri Sociale de Sntate (CEASS) ofer dreptul de a primi servicii medicale necesare n timpul ederii temporare ntr-o ar membr a Uniunii Europene. Cardul permite accesul la serviciile medicale furnizate n majoritatea cazurilor n sistemul public. S-ar putea ca acesta s nu acopere toate prestaiile pe care asiguratul se ateapt s le primeasc gratuit de la Sistemul de Asigurri Sociale de Sntate din Romnia. S-ar putea ca asiguratul s contribuie la costul ngrijirilor medicale. De exemplu, n Germania, dac rezidenii germani trebuie s co-plteasc 10 Euro pentru fiecare zi de spitalizare pentru primele 20 zile de spitalizare pe an, rezidenii romni vor trebui s plteasc aceeai sum dac se ntmpl ca ei s fie spitalizai n Germania n timpul ederii lor temporare). De asemenea n anumite state membre, prestaiile medicale se pltesc de ctre turiti i cererea de rambursare a banilor o vei face ctre casa local de asigurri de sntate. Totui, doar furnizorii de servicii medicale care au ncheiat contracte cu sistemul lor de asigurri sociale de sntate recunosc CEASS. Dac se apeleaz la serviciile unui medic privat, turistul va plti, dar s-ar putea ca acesta s aib dreptul la o rambursare pariala a cheltuielilor. Serviciile medicale se acord n conformitate cu legislaia statului membru al Uniunii Europene n care se deplaseaz titularul certificatului. Certificatul nu acoper situaia n care deplasarea persoanei asigurate are scop beneficierea de tratament medical. n situaia n care persoana care a obinut un certificat nu ndeplinete toate condiiile n baza crora s-a eliberat certificatul pe toat perioada de valabilitate a acestuia (inclusiv plata contribuiei de asigurri sociale de sntate) i beneficiaz de servicii medicale n aceast perioada n cadrul unei deplasri ntr-un stat membru al Uniunii Europene, contravaloarea acestor servicii va fi suportat de persoana n cauza. n aceast situaie, casa de asigurri de sntate emitent a certificatului va rambursa contravaloarea acestor servicii medicale instituiei din statul membru care a acordat serviciile medicale i ulterior va recupera contravaloarea acestora de

196

la persoana n cauz. Modelul certificatului provizoriu se aprob prin ordin al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate.
Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate

Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate a fost obligatorie pentru cetenii romni pentru a putea prsi teritoriul Romniei pn la sfritul anului 2006. Excepie de la aceast regul exista doar pentru rile cu care Romnia avea ncheiate acorduri pentru acordarea de asisten medical pe baz de reciprocitate. 45 Dintre aceste ri fac parte: Ungaria, Ucraina, Rusia, Marea Britanie, Egipt, Grecia, Croaia, Cuba, Tunisia, Turcia, Moldova, etc. Odat cu intrarea Romniei n Uniunea European la 01.01.2007, obligativitatea ncheierii asigurrii pentru persoanele care cltoreau n statele membre ale Uniunii Europene a fost anulat. Totui pentru restul rilor lumii aceast obligativitate se menine. Asigurarea poate fi ncheiat numai de persoane fizice, avnd domiciliul stabil sau rezidena n Romnia, cu vrsta de pn la 80 ani i care cltoresc n scop turistic sau de afaceri. Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate acoper n general urmtoarele riscuri: mbolnvirea subit i imprevizibil care pune n pericol sntatea sau viaa asiguratului; prejudicierea strii sntii ca urmare a unui accident; urgenele stomatologice; deces ca urmare a mbolnvirii subite i imprevizibile sau a unui accident. Desigur, riscurile prezentate mai sus sunt grupate n planuri de asigurare de ctre societile de asigurare pentru a putea s rspund cerinelor i capacitii financiare unui numr ct mai mare de poteniali asigurai. Planurile de asigurare difer n funcie de suma asigurat, prima de asigurare, ara de destinaie sau de tranzit. Fiecare asigurat opteaz pentru planul de asigurare care rspunde cel mai bine exigenelor sale. Nici o societate de asigurare nu are capacitatea de a suporta toate riscurile care pot afecta viaa unui asigurat. Aa cum am amintit anterior, pentru a fi cuprins n asigurare un risc trebuie s ndeplineasc anumite condiii. Pe lng aceasta, orice societate i stabilete singur riscurile care le asigur n funcie de posibilitile sale financiare i de relaiile care le are cu societile de reasigurare. Sumele asigurate n cazul asigurrii de asisten medical pentru cltorii n strintate pot porni de la sume de 5.000 euro i pot atinge o limit maxim de 50.000 75.000 euro sau chiar mai mult. O situaie mai deosebit o ntlnim n cazul riscului de apariie a unor urgene stomatologice. Pentru a evita riscul de fraud n asigurri, de obicei suma asigurat pn la care asigurtorul despgubete n caz de producere a acestui risc este mai redus, de numai aproximativ 200-300 euro.

45

Ordinul nr. 248 din 26.04.2002 pentru aprobarea listei cuprinznd rile cu care Romnia a ncheiat acorduri, nelegeri, convenii sau protocoale pentru acordarea asistenei medicale.

197

198

199

200