ACADEMIA FORELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU

REFERAT
Particularitati ale aplicarii modelului ADKAR in schimbarea organizatiei

COORDONATORI Lt. col. lect. univ. dr. Daniel CONSTANTIN Lect. univ. dr. Stefania BUMBUC AUTOR Slt. Ioan STERP

-SIBIU, 2013-

CUPRINS
1 Consideratii generale 2 Conceptul de schimbare organizaional 3Aspecte ale procesului de schimbare 4 Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional 5 Modelul ADKAR 6 Bibliografie

1.Consideratii generale
n zilele noastre asistam la un proces amplu si continuu de multiplicare si diversificare a formelor de organizare a vietii sociale, la aparitia unor modalitati de actiune ct mai adecvate pentru rezolvarea optima a problemelor ce se pun. Printre variatele instrumente de care societatea se foloseste pentru a-si asigura buna functionare, organizatiile sociale ocupa un loc deosebit de important. Organizatiile economice, cele politice, juridice, militare, artistice, administrative, scolare etc. sunt tot atatea mecanisme care pun n miscare oamenii n vederea obtinerii unei eficiente sociale si individuale maxime. Unii psihosociologi considera ca aparitia n masa a organizatiilor este o trasatura distinctiva a societatii contemporane care o diferentiaza de alte tipuri de societati n care un asemenea fenomen fie nu era prezent, fie nu cunoscuse o amploare asa de mare. "Succesul marilor organizatii constituie una dintre caracteristicile esentiale, daca nu chiar cea fundamentala a societatilor moderne. Omul modern nu poate actiona dect de-a lungul si n cadrul marilor organizatii." Daca secolul al XIX-lea a fost secolul individualitatilor, secolul XX este unul al colectivitatilor organizate, al marilor organizatii. Pentru determinarea acestui tip de societate s-a creat chiar si un termen special, cel de societate organizationala sau organizata, n care organizatiile ce cuprind tot mai multe domenii ale vietii oamenilor imprima un caracter cu totul aparte vietii sociale, de eficienta lor depinznd eficienta ntregii societati. n aceste conditii nu este greu sa ntelegem de ce organizatiile, studiul lor au capatat ntr-o mare masura atentia cercetatorilor. nca din anul 1958, March si Simon aratau ca organizatiile au o mare importanta datorita omniprezentei lor n viata oamenilor, acestia din urma petrecndu-si mare parte din timpul lor n cadrul organizatiilor. n al doilea rnd, deoarece organizatiile sunt mult mai specifice si bine reglementate, att n ceea ce priveste caile prin care se manifesta, ct si prin continutul lor, spre deosebire de alte influente sociale care sunt mai difuze, mai putin reglementate. Specificitatea care individualizeaza influentele organizationale se datoreaza reglementarilor de rol care, n virtutea faptului ca sunt relativ stabile si cunoscute de toti membrii organizatiei, dau posibilitatea anticiparii comportamentelor si, mai ales, a coordonarii acestora. Pentru a fi mai convingatori, cei doi autori recurg la compararea organizatiilor cu organismul uman. "Specificitatea nalta a structurii si coordonarii n interiorul organizatiei, opusa relatiilor difuze si schimbatoare care exista ntre organizatii si ntre indivizii izolati, tinde a face din organizatie o unitate sociologica importanta comparabila cu aceea

a unui organism biologic". La toate acestea se adauga si importanta economica a organizatiilor, ele nefiind doar o combinatie ntre munca si capital, ci avnd si o dimensiune specifica legata de calitatea functionarii organizationale. Oarecum n acelasi sens se pronunta si Mintzberg, care arata ca organizatiile nu numai ca se infiltreaza si se insinueaza n vietile oamenilor ntr-o maniera subtila, dar, de cele mai multe ori pentru a le servi n realizarea scopurilor, ele se ntorc mpotriva lor, punndu-le n pericol viata si demnitatea individuala. Mihaela Vlasceanu (1999), pornind de la o buna cunoastere a literaturii de specialitate, face o remarcabila sinteza a argumentelor "pro" si "contra" semnificatiei majore pe care o au organizatiile n lumea contemporana. Iata care sunt aceste argumente:

Organizatiile sunt surse ale schimbarii si inovarii sociale, ele "sparg" normele, conventiile, aducnd pluralitatea n coexistenta, dar si n concurenta; Organizatiile sunt responsabile nu numai de succese, ci si de esecuri sociale; ele contin att un potential constructiv, ct si unul distructiv; Organizatiile, mai ales cele birocratice, afecteaza functionarea optima democratiilor; organizatiile cu forme aparent democratice de organizare ajung sa genereze adevarate sisteme de dominatie; Organizatiile (tot cu precadere cele birocratice, excesiv rationalizate) influenteaza negativ modul de gndire si actiune al oamenilor, genereaza impersonalizare, formalizare si centralizare; Organizatiile, chiar prin mecanismele functionarii lor normale, produc patologii organizationale la nivelul ntregii societati (de exemplu, atunci cnd organizatiile actioneaza eficient, prin faptul ca se centreaza pe scopuri relativ limitate si nguste genereaza dificultati pentru societate).

Toate aceste argumente demonstreaza importanta organizatiilor pentru fiecare dintre noi, dar si ca domeniu de studiu. De aceea, cunoasterea sistematica a problematicii organizatiilor, interpretarea critica, gasirea cailor de schimbare constituie singurele modalitati de a solutiona corespunzator relatia dintre un individ si organizatie. "Daca admitem ntr-adevar ca facem parte integranta din societatea organizatiilor, atunci singura cale de a fi coplesiti de ele este aceea a explorarii si chestionarii permanente a status-quo-ului". Fara indoiala ca asemenea explorari si chestionari au fost si sunt nca extrem de numeroase. Desi pna n momentul de fata s-a acumulat un material imens cu privire la organizatii, persista nca unele dubii cu privire la definirea, descrierea, analiza, clasificarea si interpretarea lor.

2.Conceptul de schimbare organizaional

Organizaiile sunt departe de a fi statice. Micuul ABC de la colul blocului are succes i se extinde, un magazin de tricotaje supravieuiete cu greu timp de un an, n care ncearc o mare varietate de schimbri, dar niciuna funcional. n calitate de consumatori, percepem foarte rapid modificrile care au loc n organizaii i putem s ne imaginm c acestea au un efect nc i mai puternic asupra celor care lucreaz n organizaiile respective. Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei. Productivitatea sczut, sabotajul, absenteismul, fluctuaia de personal, grevele sunt factori care indic managementului c schimbarea a devenit necesar. n foarte multe cazuri, forele interne care pun probleme apar ca reacie la schimbrile organizaionale menite s fac fa factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate creterii competitivitii au avut ca efect conflicte ntre culturi; reducerile de personal au avut efecte i mai dramatice. Procesul schimbrii Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care se desfoar n timp. K. Lewin a sugerat c succesiunea sau procesul implic trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea. Schimbarea se refer la implementarea unui program pentru a deplasa organizaia spre o stare mai mulumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat, eforturile pot fi mai mari sau mai mici. 3.Aspecte ale procesului de schimbare A. Diagnosticarea Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Diagnosticarea iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd c exist o problem. Dup ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz tipul schimbrii care ar trebui implementat. Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente; pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de

diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor despre comportament la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiv independent i obiectiv asupra diagnosticrii. Rezistena Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este adresat. Oamenii opun rezisten att dezgherii, ct i schimbrii, iar rezistena apare cnd oamenii nu sprijin eforturile pentru schimbare. Cteva motive des ntlnite pentru care se ntmpl acest lucru sunt: - politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul, puterea sau chiar postul; - slaba toleran individual la schimbri; - nenelegerea; - lipsa de ncredere; - evaluarea diferit a situaiei - cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat -o greit; - cultura organizaional rezistent. La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore: schimbarea nu este necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare ntre identitatea curent i cea ideal. B. Evaluarea i instituionalizarea Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de pia sunt uor de evaluat, dar organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilitilor, atitudinilor sau valorilor.

4.Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional

Dezvoltarea organizaional este un efort planificat i continuu pentru a schimba organizaiile spre a deveni mai eficiente i mai umane. Faptul c dezvoltarea organizaional este planificat o deosebete de eforturile accidentale sau de rutin care au loc n toate organizaiile. Eforturile DO sunt continue n cel

puin dou sensuri: ele se ntind pe o perioad lung de timp i devin elemente componente ale culturii organizaionale. Strategii specifice de dezvoltare organizaional (DO) A. Formarea spiritului de echip Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Termenul echip se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun. B. Managementul calitii totale Este o ncercare sistematic de a obine mbuntiri continue ale calitii produselor i/sau serviciilor organizaiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numr obsesia pentru satisfacerea clienilor, preocuparea pentru relaii bune cu furnizorii, continua mbuntire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, msurtori i evaluri frecvente, instruire extensiv, implicarea accentuat a angajailor. C. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine mbuntiri majore n ceea ce privete timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajusteaz posturile existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrab lanseaz o ntrebare tip Cu ce ne ocupm noi? sau Dac ar fi s crem organizaia astzi, cum ar arta?. Strategia poate fi aplicat ntregii organizaii sau doar unui departament al acesteia. D. Reducerea mrimii (downsizing) Const dintr-un set de activiti centrate de management pe dimensiunea organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau competitivitii. Adoptarea acestei strategii afecteaz att numrul persoanelor care lucreaz n organizaie, ct i pe cel al proceselor de munc. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate eseniale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaional sau chiar concedierea.

5.Modelul ADKAR

ADKAR este un model dezvoltat de Prosci. Denumirea sa reprezint acronimul etapelor pe care le parcurge o organizaie sau un individ pentru a reui schimbarea: Awareness Constiena /Sensibilizarea; Desire Dorina ; Knowledge Cunotinele ; Ability Abilitatea; Reinforcement Consolidarea. Pentru reuita procesului de schimbare trebuie parcurse urmtoarele cinci etape : Sensibilizarea - o persoan sau o organizaie trebuie stie pentru ce o schimbarea este necesar ; trebuie creat nevoia de schimbare. Dorina - o persoan sau membrii organizaiei trebuie s aib motivaia i dorina de a participa la chemarea pentru efectuarea schimbrii; trebuie pregtii pentru a suporta schimbarea Cunotinele a ti pentru ce trebuie schimbarea nu este suficient; o persoan sau o organizaie trebuie s tie s schimbe . Abilitatea orice persoan sau organizaia care dorete cu adevrat schimbarea trebuie s dobndeasc i s aplice noi cunotine i comportamente pentru a face ca schimbrile necesare s se produc; trebuie dezvoltate abilitile de a implementa schimbarea prin aciuni de zi cu zi, de a avea noi comportamente. Consolidarea persoanele i organizaiile trebuie s fie consolidate pentru a susine i a menine schimbrile i trebuie s se realizeze un nou comportament , altfel , o persoan sau o organizaie probabil va reveni la vechiul comportament .

Bibliografie

http://partener.fppetrolgaze.ro/ro/component/content/article/182management-performant/186-modele-ale-managementuluischimbrii-ms-2-.html?cat=182

http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm

http://www.educational-business-articles.com/ADKAR-changemanagement.html

http://yhhiec.org.uk/yhtoolkit_content/ToolkitDocs/ADKAR_MOD EL.pdf