MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N PARTIDELE POLITICE ROMNETI.

STUDIU DE CAZ: PARTIDUL NAIONAL LIBERAL

INTRODUCERE 1. PREAMBUL Cei care acioneaz ca ageni ai schimbrii, n interiorul unei organizaii obisnuesc s spun c este mai uor s schimbi oamenii dect s i schimbi pe oameni. Cu alte cuvinte, uneori este mai uor s ncepi ceva cu o echip nou, avnd o mentalitate nou, dect s o transformi pe cea veche. Pentru a atinge diferite obiective propuse, n condiii optime, membrii organizaiei trebuie s fie capabili s acioneze mpreun, s promoveze dialogul i dezbaterea, s nvee n echip, dar mai ales s se adapteze schimbrilor. Partidele politice sunt chemate permanent s rspund prin capacitatea de reforma instituional, la provocrile mediului politic, social, economic, la cerinele tot mai exigente ale publicului. n momentele cheie, reproiectarea managementului oranizaiilor politice este cea care poate asigura succesul ntr-un mediu politic concurenial. Orice organizaie suport n timp anumite transformri. Acestea pot fi rezultatul modificrilor survenite n mediul n care acioneaz oorganizaia i n acest caz se produc prin mecanisme defensive, sau se pot datora presiunilor interne. Schimbrile din interiorul organizaiei, pot fi de asemenea provocate / induse prin decvizii luate la nivelul conducerii, n vederea maximizrii performanei. Printre factorii externi care pot genera decizii privind nevoia de schimbare, sunt modificrile care pot s apar la nivelul ateptrilor i cerinelor din partea publicului int, provocrile sau ameninrile din partea concurenei, deficitul de resurse, sau modificarea reglementrilor. Printre exemplele de presiuni interne pot fi enumerate ineficacitatea conducerii, scderea moralului membrilor care compun organizaia i care la extrem sa poate manifesta prin abandonarea organizaiei, perpetuarea unor conflicte interpersonale, intensificarea disputelor ntre anumite grupri, etc. n cazul schimbrilor induse de conducere acestea trebuie s fac fa n primul rnd activitilor curente care reprezint viaa obinuit a organizaiei, dar i rezolvrii unei situaii generate de apariia unor puncte de inflexiune care pot 2

modifica n ntregime chiar natura activitilor, aaa cum se ntmpl de exemplu n timpul campaniei electorale, la preluarea guvernrii (fie la nivel local sau naional), aliane, fuziuni, etc. Orice schimbare organizaional de acest tip necesit imp. Cu ct aceste schimbri sunt mai drastice, trecerea prin procesul de transformare se face parcurgnd mai multe stadii i etape: Constientizarea nevoii de schimbare la nivel colectiv, prin stimularea de ctre lideri a dialogului i gndirii critice, pentru a motiva membrii s se angajeze in schimbare Elaborarea modalitaii de schimbare Inducerea modificrilor comportamentale, inclusiv prin realocarea autoritii, responsabilitii , stimularea cooperrii inter-funcionale Iniierea unei evaluri prin raportare la un standard pe baza unor etaloane interne sau externe care s alinieze construcia organizaional la modul viitor i dezirabil de aciune Crearea de atitudini, competene, practici membrii sunt ncurajai, ajutai i acolo unde este posibil pregtii (prin programe de insruire); n aceast etap, micile victorii pot fi evideniate de ctre lideri, tocmai din cauza faptului c sunt generatoare de entuziasm colectiv Evaluarea efectului schimbrii prin performanele atinse sau prin rezultatele indicatorilor de performan (exemplu: intensificarea implicrii, coeziunea intern) Rezistena organizaional este generat de teama pe care o starnete orice schimbare major. Renunrea la vechile practici sau le vechile tipare este nsoit de cele mai multe ori de teama c cei implicai ar putea face mai greu fa noilor cerine, c vor fi mai solicitai, sau c vor suferi o diminuare a autoritii sau responsabilitii care s-ar putea repercuta asupra statutului deinut n cadrul organizaiei. Uneori schimbarea poate amenina alianele deja existente sau pierderea unor contacte stabile. O modalitate de invingere a rezistenei este cea prin care se procedeaz de asemenea manier nct ideea, sursa schimbri s conving raiunea oamenilor, astfel nct acestia s neleag care sunt avantajele schimbrii dar s fie implicai i afectiv n acest proces.

Schimbrile i transformrile organizaionale se dezvolt pe terenul schimbrilor individuale. Dac n lumea afacerilor schimbrile se traduc prin restructurare (prin diminuarea organizaiei), reproiectare (organizaia devine mai performant) sau reinventare (organizaia opteaz spre inovare), ntr-un partid politic schimbrile pot s urmreasc reorientri strategice, ca parte a unui proces gradual i permanent de nnoire a organizaiei, care s asigure n acelai timp stabilitatea. Dac un partid are nevoie de o schimbare major, conducerea poate opta pentru reproiectare. Acesta trebuie s reformateze i nivelurile profunde afectnd att cultura organizaional ct i arhitectura instituional, fiind vizate tipul i ierarhizarea conducerii, relaionarea, comunicarea, luarea deciziilor, etc. 2. DEFINIREA TEMEI DE CERCETARE Organizaiile politice se confrunt n permanen cu numeroase probleme, dintre care cea mai important, este consideret a fi cea a valorificarii superioare a resurselor umane de care dispun. Omul este foarte greu integrabil ntr-o structur coordonat, disciplinat, care are drept scop ndeplinirea unor obiective de interes comun. Activitatea politic este perceput de ctre majoritatea oamenilor ca variant facil de satisfacere a unor interese personale. Lipsa unei culturi manageriale este cauza primordial a dereglrii mecanismului de funcionare a structurii politice. De o astfel de cultur au nevoie toi membrii organizaiei politice, deseori nenelegerile care intervin ntre oamenii care dein funcii de conducere i cei care nu au astfel de funcii, fiind cauzate de necunoaterea unor nouni elementare de management. Asfel, tema mea de cercetare are ca scop gasirea unor mijloace de a crea sau cultiva o cultur organizaional n cadrul unui partid politic cu pstrarea i promovarea n continuare a principiilor doctrinare. Am folosit drept studiu de caz Partidul Naional Liberal. * * *

CAPITOLUL 1: IPOTEZA LUCRRII 1.1. DEFINIREA IPOTEZEI DE LUCRU Organizaiile politice se confrunt n permanen cu numeroase probleme, dintre care cea mai important este considerat a fi cea a valorificrii superioare a resurselor umane de care dispun. Omul reprezint un mecanism extrem de complex. Este foarte greu integrabil ntr-o structur coordonat, disciplinat, care are drept scop ndeplinirea unor obiective de interes comun. Un proiect de redefinirea a schemei de funcionare organizatoric cu scopul dezvoltrii i efieientizrii aetivitii instituiilor publice se poate face prin evaluarea personalului angajat privind corespondena cu criteriile de perfomana i prin identificarea i propunerea de msuri de mbuntire a performanelor personalului. Trebuie s existe o strategie care poate presupune mprirea proeesului de evaluare n etape distincte care se vor finaliza cu ntocmirea de evaluri psihoprofesionale individuale dar i a unui raport sintetic privind compeentele la nivelul personalului evaluat. Dintre etapele pe care proiectul i propune s Ie ating fac parte redefinirea schemei de funconare organizatoric, evaluarea personalului, elaborarea sistemului de evaluare a competenelor. prelucrarea datelor i evaluarea final. Scopul declarat al acestor etape este mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor sau voluntarulor. Pe baza rezultatelor evalurii se vor lua msuri referitor la preformanele profesionale ale celor evaluai. Organizaiile politice din Romnia se afl n pragul unei dileme: este o criz a resurelor umane sau a managementului resurselor umane. De aceea, ipoteza de la care voi pleca n demersul meu este aceea c elementele doctrinare ale unui partid politic se pstreaz n managementul resurselor umane i cultura organizaional din cadrul su. Dac aceast ipotez se verific, atunci cei care coordoneaz departamentele i comisiile resurse umane din cadrul partidelor politice, pot identifica mult mai uor strategii ce vizeaz capitalul uman, continund s promoveze principiile doctrinare prin intermediul culturii organizaionale existente. 5

Deoarece ipoteza este general i vag n acelai timp am folosit drept studiu de caz Partidul Naional Liberal i am sintetizat cteva ipoteze secundare aplicate pe cadrul practic menionat. 1.2. IPOTEZE SECUNDARE Aa cum am menionat i n capitolul definirii ipotezei de lucru aceasta este destul de general. Pentru acest lucru am sintetizat trei ipoteze scecundare care au rolul de construi acest demers pe o structur unitar i coerent. Acestea sunt: 1. Partidul Naional Liberal este un partid ce promoveaz doctrina liberal. 2. n cadrul Partidului Naional Liberal exist o cultur organizaional specific. 3. Modul de organizare i funcionare al Partidului Naional Liberal, sub aspectul resurselor umane cuprinde principii ale doctrinei liberale. Aceste trei ipoteze vizeaz: identificarea unor elemente doctrinare care pot defini Partidul Naional Liberal ca fcnd parte din cadrul partidelor liberale, analiza prevederilor statutare referitoare la organizarea capitalului uman precum i gsirea unor elemente ce pot defini cultura organizaional i, nu n ultimul rnd, analizarea modului n care politica de resurse umane din cadrul partidului cuprinde principii ale doctrinei promovate.

* * *

CAPITOLUL 2: CADRUL TEORETIC I METODOLOGIC 2.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ORGANIZAIE Definirea conceptului de organizaie, cunoate o multitudine de perspective: sociologice, economice, politice, psihologice etc. Acest lucru duce la lipsa unei 6

operaionalizri cuprinztoare acceptat de toi analitii. Mai mult dect att, nsi evoluia n timp a organizaiei a dus la apari]ia a noi modaliii de definire, cerute de noul context. Pentru a facilita unitatea n multitudinea modurilor de abordare a organizaiilor voi prezenta mai jos o definiie sintetic, fcnd si o trecere n revist a celor mai importante perspective de analiz n acest domeniu. Voi considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine sociale. Exemplele care ntresc definiia dat mai sus sunt: colile, spitalele, ntreprinderile economice, partidele politice, armata, Biserica etc. Elementele componente ale unei organizaii , care o caracterizeaz sunt: oamenii privii ca simpli indivizi dar i n grupuri, sarcinile i tehnologia, structura, procesele i managementul.1 Elementul principal care definete existena i funcionarea unei organizaii l constituie structura acesteia care, la rndul ei, depinde de tipul de management practicat. Structura presupune de modul de grupare a oamenilor, relaiile stabile, repetabile, reproduse permanent n procesul funcionrii sale. Totodat se refera i la gradul de formalizare, la explicitarea scopurilor i delimitarea precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel de organizaie este de ateptat ca ntreaga activitate s fie guvernat de reguli i reglementri, iar poziiile organizaionale s fie ordonate ntr-o structur ierarhic autoritar2. Structura organizaional este modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora3. Ea implic existena unei riguroase diviziuni a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal. Diviziunea vertical a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor. Diviziunea vertical a muncii apare de obicei pe urmtoarele niveluri: preedinte, vicepreedinte, manageri de nivel ierarhic mediu, supraveghetori-coordonatori i muncitori. n momentul n care apar niveluri numeroase, pe msur ce se coboar pe scara ierarhic, domeniul autoritii i
1 2 3

Hoffman, 1999, p. 10 Vlsceanu, 1999 Johns, 1998, p. 458

elaborrii deciziei se restrnge; altfel spus, decidenii de nivel inferior au mai puin autoritate pentru un numr mai mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vrf. O ierarhie aplatizat permite persoanelor din ealoanele ierarhice inferioare s ia mai multe decizii. Diviziunea orizontal a muncii grupeaz activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei n posturi i compartimente. Cnd organizaia se dezvolt, apare i posibilitatea diviziunii pe orizontal, diferitele activiti specifice fiind repartizate diferitelor grupuri de angajai sau voluntari. Astfel, diviziunea orizontal a muncii sugereaz o anumit specializare a celor implicai n acest proces. Aceasta poate determina formarea de anumite departamente ce au competene specifice: financiar, gestionarea resurselor umane, promovare etc.. n momentul n care aceasta departajare a activitailor a fost facut apare raiunea eficienei ca i criteriu fundamental de grupare a diferitelor departamente, compartimente, uniti, grupuri sau divizii. Exist mai multe metode de grupare a acestora: n cadrul compartimentelor funcionale, angajaii/voluntarii cu responsabiliti asemanatoare sunt repartizai n cadrul aceluiai compartiment. Astfel, cei cu pregtire n vnzri sau publicitate sunt grupai la compartimentul de marketing, cei cu pregtire n contabilitate sau n finane la serviciul financiar etc. Compartimentele pe produs sunt formate pe baza unui anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente poate funciona cu destul autonomie, pentru c are proprii si specialiti care se ocup doar de producia acelui compartiment. In cadrul organizaiilor nonguvernamentale, n cadrul partidelor politice sau n general n cazul n care activitatea se bazeaz pe voluntariat, compartimentele se formeaz n baza unui proiect sau activitate cu durata scurta sau medie. Compartimentele matriceale ncearc o mbinare a compartimentului funcional i a celui pe produs. Astfel cei mplicai funcioneaz formal n cadrul nui departament, dar se raporteaz la un decident care este responsabil pentru un produs sau o aciune, n cazul activitilor bazate pe voluntariat.

n afar de cele amintite mai sus mai sunt : compartimente geografic, cele bazate pe clieni precum i cele hibride care sunt structuri bazate pe un amestec al tuturor sistemelor. Structura unei organizaii este caracterizat n funcie de mai muli factori: aria de control, numrul de niveluri ierarhice, formalizarea i centralizarea4. Aria de control reprezintde numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Formalizarea se refer la responsabilitile ce revin fiecrui compartiment sau angajat. Aceasta presupune prescripii bine stabilite pentru ndeplinirea unui obiectiv. Centralizarea se refer la modul cum se focalizez puterea decizional ntr-o anumit ramur a organizaiei. O clasificare a organizaiilor n funcie de structur le mparte n organizaii mecaniciste (formale, birocratice) i organizaii organice (informale). Organizaia mecanicist este caracterizat prin: folosirea pe larg a regulilor i regulamentelor formale, centralizarea lurii deciziei, responsabilitile postului sunt strict definite, iar autoritatea se supune unei ierarhii rigide. Un exempu elocvent pentru acest tip deorganizaie este partidul politic, care funcioneaz n baza unor reguli formulate n statut, n cadrul regulamentelor de organizare i functionare sau n baza deciziilor luate de birourile de conducere. n contrast cu aceasta, organizaia organic este caracterizat prin folosirea de la slab la moderat a regulilor i regulamentelor formale, o structur de autoritate flexibil cu puine niveluri n ierarhie, luarea deciziei n mod descentralizat i prin participare, responsabilitile postului definite doar la modul general. n accepiunea altor autori5 organizaia cuprinde trei niveluri: nivelul central (n cadrul cruia se iau decizii strategice globale, la nivelul ntregii organizaii), nivelul intermediar (care cuprinde departamentele sau compartimentele din ramurile ierarhice ale organizaiei) i nivelul de baz (cel executiv). Orice organizaie are activitatea ndreptat spre un anumit scop, avnd o anumit finalitate: un bun material, un serviciu etc.

4 5

Johns, 1998, pp. 469-471 Vlsceanu, 1999, pp. 184-190

Organizaiile se difereniaz dup mai multe criterii. Unul dintre cele mai importante l constituie forma de proprietate dup care organizaiile pot face parte din sectorul public, sectorul independent sau nonprofit i sectorul privat.6 Sectorul public se refer la bunurile colective i este gestionat de stat. Cel privat presupune proprietate privat i obinerea de profit, ca principal raiune a eficienei. Organizaiile nonprofit sunt private din punct de vedere al proprietii i al generrii profitului, dar publice prin finalitate, deoarece ofer bunuri pentru uzul comun. Ca principal raiune, profitul obinut trebuie reinvestit pentru mbuntirea calitii bunurilor comune oferite. Din punct de vedere al eficienei, al obiectivelor diferenele ntre cele trei sectoare sunt si mai mari. Organiza]iile publice sunt dependente de organismele statale i trebuie s se conformeze unor norme, regulamente, statute, autonomia lor este una limitat i delegat; pentru c finanarea lor este asigurat din fondurile bugetului de stat, ele sunt supuse constrngerilor acestui buget. n sectorul privat, organiza]iile func]ioneaz exclusiv dup regulile pie]ei, n prezena concurenei, avnd ca unic scop maximizarea profitului. Datorit acestui ultim factor, concurena, organizaiile publice tind s rmn conservatoare, pe cnd cele private sunt inovatoare tocmai n vederea eficien]ei. n cel de-al treilea caz, ONG-urile, sursele de finanare sunt parial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale, parial private, prin perceperi de taxe de la beneficiari sau prin primirea de donaii i sponsorizri. Focalizarea exclusiv pe client este regula principal a organizaiilor private; n cele publice clientul are relativ puine posibiliti de sancionare a calitii serviciilor oferite. Valoarea central a organiza]iilor publice este echitatea, exprimat prin oferirea de servicii publice accesibile tuturor. Valoarea organizaiilor private este eficiena, manifestat prin maximizarea profitului, iar valoarea fundamental a ONGurilor este flexibilitatea, aprut din necesitatea supravieuirii prin adaptarea la diferitele contexte sociale i economice. 2.2. CONTEXTUL INSTITUIONAL I ORGANIZAIA

Vlsceanu, 1999, p. 56-66

10

n cadrul demersului de cunoatere i nelegere a organizaiilor, o variabil extrem de important este mediul n care acestea funcioneaz, pentru c nu ne putem imagina existena organizaiilor ntr-un vid ci ntr-un mediu ale crui caracteristici influeneaz att membrii organizaiei ct i obiectivele, activitile, procesele sau practicile sale i modul de structurare. Desigur c relaia dintre mediu i organizaii trebuie analizat att din perspectiva impactului organizaiilor asupra mediului (organizaiile induc schimbri n mediu) n care funcioneaz ct i din perspectiva influenei mediului asupra organizailor 7. Mai mult, organizaiile nsei creeaz un mediu organizaional specific, care interfereaz cu mediul general mai cuprinztor. n sensul cel mai larg, mediul unei organizaii include lucruri, persoane, condiii (de exemplu, resurse, constrngeri) sau influene (culturale, politice, legislative etc.) care interfereaz cu funcionarea sa. Numai c unele interferene sunt directe, ntruct organizaia intr sau se afl deja n relaie cu acei factori, pe cnd altele sunt induse indirect de diveri ali factori din mediu8. Studiile arat c nu exist un mediu unic sau uniform structurat ci c avem de a face cu medii, fiecare dintre ele putnd avea anumite caracteristici specifice ce pot interfera cu ale celorlalte. Avem astfel: mediul economic (piee de bunuri i servicii, piee financiare sau ale forei de munc), medul social (structura de clas, interetnic, de statusuri i poziii sociale, demografie i stiluri de via, sisteme educaionale, practici religioase, profesii etc.), mediul politic (caracteristicile sistemelor politice i ale modului de concentare/distribuie a puterii), mediu juridic (reglementrile legale i practicile juridice), mediul cultural (tradiie, istorie, valori), mediul tehnologic (stadiul dezvoltrii tiinei i a cunoaterii, disponibilitatea tehnologiilor de vrf ce pot fi folosite de organizaii), mediul natural (factori geografici, climaterici, resursele naturale etc.). 2.2.1 Indicatori de caracterizare a mediului unei organizaii 1. Predictibilitatea se refer la gradul de anticipare a modului de structurare a mediului ntr-un anumit timp. Un mediu predictibil ofer posibilitatea anticiprii la

mediul influeneaz opiunea pentru activarea unei structuri organizaionale sau a alteia, tot aa cum

are efecte puternice asupra performanelor organizaiei

8

Vlsceanu, Mihaela, 2003, p.139

11

un nivel accesibil de probabilitate a modului su de structurarea i evoluie, pe cnd unul impredictibil este greu, chiar imposibil de prezis. 2. Diversitatea se refer la varietatea factorilor de mediu care interfereaz direct sau indirect cu funcionarea unei organizaii. n timp ce mediul unei organizaii poate fi uniform i integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers ntruct intervine direct sau indirect o varietate de factori... 3. Orientarea mediului fa de organizaie poate fi ostil sau prietenoas, dup cum mpiedic sau faciliteaz funcionarea i dezvoltarea ei... 4. Stabilitatea se refer la gradul de perpetuare a aceleai stri a mediului pe un interval mediu sau chiar lung de timp. Un mediu n schimbare este acela n care apar fluctuaii mono sau multidirecionate. Este important de subliniat c axele menionate nu se refer n primul rnd la mediu ca atare. Adic mediul nu este n sine ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbtor, ci prin referin la o organizaie anume9 . 2.2.2. Niveluri de analiz a mediilor organizaionale 1. Nivelul social-psihologic se refer la strategiile dezvoltate de o organizaie pentru a se delimita ntr-un mediu dat, adic pentru a-i fixa graniele i a se aserta pe sine, cu propriul specific, n mediul cruia i aparine...Acest nivel de analiz a efectelor mediului asupra structurilor organizaionale este astfel fixat nct s conduc la identificarea mecanismelor prin care o organizaie i stabilete graniele propriului teritoriu ntr-un cadru dat i prin care i menine starea, se extinde sau se restrnge. Sunt trei tipuri de astfel mecanisme: membrii organizaiei, reeaua de relaii sociale, natura i modul de desfurare a activitilor n organizaie... 2. Nivelul structural vizeaz modul n care organizaiile se adapteaz la mediile crora le aparin prin strategii organizaionale i prin schimbri structurale specifice...Pentru structurarea intern a propriei culturi, din perspectiva cerinelor mediului, organizaia dezvolt sisteme normative de reglementare birocratic a relaiilor dintre actori i a relaiilor organizaiei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediaz raporturile organizaiei cu mediul uman, social i tehnic care i este exterior. De aceea se mai numesc i strategii de intermediere...din perspectiva relaiilor pe care o organzaie le stabilete cu altele n condiii de cretere a interdependenelor organizaionale, strategiile sunt orientate ctre exterior.
9

Vlsceanu, Mihaela, 2002, p.217

12

3. Strategiile de coordonare interorganizaional sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, cooptarea, aliana strategic, joint-venture, unificarea sau asocierea... 4. Nivelul ecologic ia ca referin mediile organizaionale ca atare, adic mediile constituite n organizaiile care funcioneaz ntr-un timp i un spaiu social dat...Important n specificarea acestui nivel de analiz este afirmaia conform creia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca atare, ci unul al crui relevan organizaia o instituie prin nsi existena ei n mediul respectiv10.

2.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT Managementul, ca domeniu de studiu bine definit, a aprut abia la nceputul secolului al XX-lea. De provenien american 11, termenul management a fost asimilat ca atare n vocabularul mai tuturor rilor europene Recunoaterea faptului c elaborarea conceptului de management se datoreaz gndirii i colii americane de afaceri se observ n interpretarea relativ unitar a coninutului su actual n ntreaga lume: manager = persoan care conduce, administreaz, coordoneaz grupuri umane; management = activitate prin care se conduce o organizaie, se administreaz o afacere, se coordoneaz resursele n vederea atingerii unor obiective prestabilite; top management = grup de persoane care conduc, administreaz i rspund, n baza unei investiri oficiale, de activitatea unei organizaii i de oamenii alocai n vederea realizrii obiectivelor i sarcinilor propuse. managerial = atributul de a conduce, a administra mijloacele prin care scopurile sunt atinse prin intermediul organizaiilor. n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate practic, rezultant fireasc a procesului de diviziune a muncii, ct i o disciplin tiinific, un domeniu care studiaz practica de a conduce. n spaiul nord-american, managementul12 este definit ca proces de coordonare a resurselor umane,
10 11

Vlsceanu, Mihaela, 2002, p.217 to manage = a mnui, a te descurca, a conduce, a administra

12

n dicionarul Larousse, managementul este definit ca tiin a tehnicilor de conducere a

ntreprinderii.

13

materiale, financiare i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Alte abordri trateaz managementul ca fiind arta de a conduce o ntreprindere. Managementul este o tiin, sub aspectul unui ansamblu organizat i coerent de cunotine concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic i analizeaz fenomenele, procesele i problemele care apar n activitatea de conducere. Totodat, managementul trebuie privit i ca o stare de spirit deoarece reflect un mod propriu de concepere, abordare i schimbare, n sensul dezvoltrii continue a unei organizaii, emanat de manageri i extrapolat unui numr sau grup de oameni implicai n procesele respective. Literatura de specialitate ofer nenumrate alte definiii ale managementului. Din diversitatea elementelor care le compun se remarc totui cteva elemente cheie: existena unor scopuri i obiective orientate spre obinerea unor rezultate preconizate; activitile manageriale nu pot fi puse n discuie fr referire la resursele umane i performanele acestora; importana care se acord coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului i n contextul mediului; n concluzie, se poate spune c managementul implic folosirea creativ a resurselor aflate n coordonare pentru ndeplinirea scopurilor organizaiei. ntr-o formulare foarte concis, managementul este considerat procesul prin care se realizeaz o activitate corespunztoare, la timp i n limitele bugetului stabilit, prin intermediul altora. Managerul este persoana care conduce, ghideaz, motiveaz i controleaz oamenii crora le sunt date spre ndeplinire anumite sarcini. n funcie de abilitile specifice n utilizarea resurselor materiale, tehnologice, financiare, informaionale i umane pe care le are la dispoziie, acesta va putea asigura creterea rentabilitii organizaiei. Pentru a atinge performane tot mai ridicate, nu este suficient s conduc raional o ntreprindere, s construiasc strategii i s stabileasc scopuri i obiective. Managementul include i noiunea de art n orientarea, integrarea, motivarea i antrenarea oamenilor. Activitile manageriale nu pot fi puse n discuie fr abordarea adecvat a relaiilor interumane n procesele de producie i fr o preocupare atent asupra comportamentului uman.

14

O conducere modern presupune crearea unui climat organizaional mediu de lucru, motivaie, comunicare, leadership potrivit elurilor propuse, astfel nct membrii organizaiei s neleag ce se ateapt de la ei i s-i poat reprezenta importana muncii pe care o desfoar fiecare nparte n contextul ntregii activiti. 2.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Resursele umane reprezint acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n virtutea crora pot fi considerate sursa principal ce asigur competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare i relativ de nenlocuit. Managementul resurselor umane cuprinde ansamblul strategiilor care vizeaz integrarea obiectivelor economice i sociale ale organizaiei. Managementul resurselor umane se refer la cteva domenii foarte importante pentru desfurarea activitilor curente i dezvoltarea n timp a organizaiei: planificare; recrutare, selecie i formare profesional; gestiune a resursei umane; 2.4.1. Funcia de planificare Planificarea resurselor umane cuprinde, pe lang evidena datelor i administrarea formal a personalului, adic la gruparea, i stocarea informaiilor referitoare la angajaisau voluntari. Activitatea de planificare nseamn i stabilirea conexiunilor necesare n vederea asigurrii cu personalul necesar ca numr, pregtire, competene, performane i potenial n vederea ndeplinirii planurilor strategice ale managementului. Gestiunea previzional a posturilor permite stabilirea unui echilibru optim ntre nevoile i resursele umane necesare pentru buna funcionare a organizaiei. Ca obiectiv al managementulului resurselor umane, acesta trebuie sa creeze motivare i competen n randul angajailor/voluntarilor. Rolul managerului de resurse umane este att de furnizor de informaii pentru conducerea superioar a organizaiei ct i de consilier n vederea elaborrii direciilor strategice de aciune. Stabilirea datelor, analiza i interpretarea lor n contextul obiectivelor urmrite permit

15

elaborarea n continuare a planurilor de recrutare, selecie i reinere a personalului prin intermediul unor politici adecvate de motivare. Un element cheie n strategia de resurse umane l constituie i managementul carierei i dezvoltrii potenialului angajailor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz pe evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. 2.4.2. Funcia de recrutare, selecie i formare profesional Activitatea de recrutare presupune concentrarea ateniei specialistului n resurse umane asupra a trei aspecte majore: - procedura de recrutare; - sursele de recrutare; - tehnicile utilizate n procesul recrutrii. Procedura de recrutare cuprinde mai multe faze: a) determinarea nevoilor de personal; b) identificarea persoanelor care au caracteristicile potrivite i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post; c) atragerea lor n vederea participrii procesul ulterior de selecie. Procesul de recrutare trebuie s fie permanent si sistematic. El poate fi spontan prin acceptarea celor care se ndrept spre organizaie, dar i provocat n momentul n care organizaia caut candidai pentru un anumit post. Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se refer la ocuparea unui post din cadrul ntreprinderii fcnd apel la propriul su personal. n cazul recrutrii din surse externe, organizaia face apel la piaa muncii fie direct, fie utiliznd intermediari, firme de recrutare i selecie. n funcie de obiectivele urmrite de organizaie, se va stabili politica specific de recrutare i tehnicile care vor fi utilizate n procesul recrutrii: cine va face recrutarea, sursele de recrutare, modul n care se va desfura, timpul alocat i, nu n ultimul rnd, bugetul necesar sau cel prevzut pentru acest tip de activitate. Activitatea de recrutare a personalului va urmri ndeaproape strategiile de afaceri i de dezvoltare organizaional, achiziia de resurse umane fcndu-se prin armonizarea competenelor i comportamentului candidailor cu obiectivele urmrite de managementul general Elaborarea unui plan de recrutare presupune efectuarea unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei, nsemnnd evaluarea proiectelor de dezvoltare 16

pe termen scurt i mediu, felul n care se ocup posturile vacante (promovare intern/recrutare extern), dar i eficiena/dezavanatajele metodelor folosite. Dup efectuarea acestui studiu se va avea n vedere stabilirea obiectivelor organizaiei care implic analiza cauzelor recrutrii i definirea postului vizat. Urmtorul pas l reprezint efectuarea unor verificri prin intermediul crora se va urmri: fluctuaia personalului, numrul posturilor neocupate, lipsa personalului cu anumite calificri, dar i a candidailor corespunztori pentru posturile vacante. Selecia personalului reprezint o alt parte important a activitii de gestionare a resurselor umane, care const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post/funcie. Selecia candidailor cuprinde n mod succesiv examinarea lor, testarea, analizarea n funcie de nevoile postului, precum i purtarea discuiilor individuale. Accentul nu trebuie pus doar pe selecie i recrutare continu de personal. Trebuie avute n vedere i formarea, aprecierea randamentului i dezvoltarea organizaional, adic tot ceea ce nseamn management integrat de resurse umane. Modul tradiional de formare n ntreprindere orienteaz nvarea spre dobndirea unor cunotine sau abiliti particulare necesare muncii actuale sau eventuale. n organizaia care nva, obiectivul nvrii este dezvoltarea individului nsui. Elementul inovator al organizaiei care nva este depirea noiunii strict utilitare a formrii n munc. Conceptul de miestrie personal depete pe cel al crerii i dezvoltrii competenelor n munc. n noul context al abordrii carierei angajailor, un rol important l are planul de formare care desemneaz ansamblul aciunilor anuale de pregtire profesional ce urmeaz s fie propuse angajailor dup consultarea prealabil a acestora. Politica de formare profesional se sprijin pe cteva principii valabile pentru orice tip de organizaie, indiferent de mrime sau de obiectivele specifice urmrite: permite meninerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate; adapteaz i obinuiete oamenii cu procedurile, mainile i echipamentele noi de lucru n scopul obinerii unui randament ct mai bun; ncurajeaz efortul n munc din partea fiecrui angajat.

Instruirea angajailor are efect corectiv, strict necesar pentru atingerea standardelor de performan. n acelai timp, ea trebuie privit i ca instrument de

17

motivare, ct i ca form de asigurare a siguranei i sntii angajailor la locul de munc. Exist mai multe condiii eseniale pentru ca formarea s sprijine planificarea strategic a organizaiei: 1. Misiunea trebuie s fie scris i obiectivele organizaionale clar fixate. 2. Trebuie s existe un proces formal de planificare strategic. 3. Managementul superior trebuie s recunoasc nevoile de formare pe termen lung ale personalului ca parte integrant a planului strategic. 4. Obiectivele de formare trebuie s fie descrise cu precizie. 5. Managementul trebuie s sprijine formarea alocndu-i resursele necesare. 6. Politica scris a organizaiei trebuie s clarifice rolul i responsabilitatea managerilor fa de formarea angajailor. 7. Managementul mediu i cel de primul nivel trebuies tie c formarea este un mijloc pentru realizarea planului strategic. 8. Organizaia trebuie s aib un proces formal, care se deruleaz la intervale regulate, pentru identificarea forelor i slbiciunilor pe termen lung, ct i a nevoilor i posibilitilor de formare a angajailor. 9. Organizaia trebuie s aib consemnate ateptrile angajailor fa de formare, pe termen lung. 10. Departamentul de formare s pregteasc planuri de aciune pentru implementarea obiectivelor departamentelor pe termen lung. Formarea personalului trebuie n mod necesar asociat cu evaluarea performanei angajailor deoarece, numai n funcie de rezultatele acestora i nevoile de dezvoltare ale organizaiei se vor putea concepe strategiile viitoare legate de gestionarea afacerii i a oamenilor. Managementul carierei angajailor este o activitate de baz n gestionarea strategic a resurselor umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Managementul carierei profesionale reprezint o activitate dificil, dar extrem de util pentru realizarea performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile. Gestiunea previzional a carierelor nseamn luarea n considerare att n prezent ct i pentru viitor a nevoilor ntreprinderii, a ateptrilor exprimate de fiecare salariat i a posibilitilor individuale. Dezvoltarea unor proiecii legate de evoluia angajailor n companie 18

presupune mai nti determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere, ct i evaluarea potenialului individului pentru anumite posturi. Programele de formare i perfecionare vizeaz n egal msur i dezvoltarea potenialului resurselor umane, fiind extrem de utile n definirea traseului de dezvoltare a carierei. n mod normal, planul de performan are rezonane n ceea ce se ateapt de la angajai, n materie de competen funcional. Pentru a avea ns comportamentul i rezultatele dorite, planul trebuie corelat ndeaproape cu formarea profesional i instruirea. Ca s devin funcional ntr-un interval ct mai scurt de timp, el trebuie conceput simultan cu obiectivele ntreprinderii. Cu ct va fi mai strns legat de afacerile acesteia, cu att impactul asupra personalului va fi mai mare. 2.4.3. Funcii de gestiune a resursei umane Dup recrutare i formare, managementul resurselor umane presupune alte funcii care vizeaz gestiunea celor implicai n atingerea obiectivului organizaiei: coordonarea, antrenarea i controlul i evaluarea. 2.4.3.1. Funcia de coordonare Funcia de coordonare este o repercusiune a creterii dimensiunii organizaiei, ceea ce se reflect n complexitatea i specializarea activitilor. Ea const n totalitatea proceselor prin care sunt sincronizate n timp i spaiu deciziile i aciunile personalului din organizaie, ct i ale subsistemelor firmei n conformitate cu previziunile i procedurile de organizare, antrenare i control stabilite. Prin intermediul acestei funcii se realizeaz asamblarea, legarea, reglarea i sincronizarea aciunilor personalului, n vederea realizrii obiectivelor. Cerine: a) Delegarea de atribuii i competene constituie o cerin de baz n exercitarea funciei de coordonare. Numai n acest fel managementul poate ndeplini eficient activitile corespunztoare, la fiecare nivel ierarhic din organizaie. b) Comunicarea la toate nivelurile ierarhice reprezint o alt condiie esenial pentru buna funcionare a coordonrii. Asigurarea comunicrii este condiionat de existena mijloacelor de comunicare pe vertical (ntre diferitele niveluri ierarhice) i pe orizontal (pe acelai nivel sau ntre compartimente). Numai prin transmiterea corespunztoare a informaiilor, perceperea corect i integral a mesajelor, urmat de 19

obinerea operativ a feedback-ului, managerii au posibilitatea de a interveni n timp util n vederea administrrii coreciilor necesare asupra proceselor. c) Caracterul programat al activitilor constituie, de asemenea, o cerin fundamental a funciei de coordonare. Exercitarea optim a atribuiilor de coordonare depinde de corelarea perfect a tuturor procedeelor prin care managementul declaneaz aciunile i stabilete legturile ntre toate componentele funcionale ale organizaiei producie, cercetare-dezvoltare, comercializare, finane contabilitate, resurse umane n vederea ndeplinirii la timp i n parametrii stabilii a obiectivelor. Coordonarea poate fi bilateral sau multipl. Coordonarea bilateral se realizeaz prin dialogul dintre manager i salariat/subordonat n mod direct, iar feedbackul se realizeaz cu promptitudine. Coordonarea multipl implic un proces de comunicare concomitent ntre managerul general, manageri i subordonai n cadrul reuniunilor de lucru, edinelor, conferinelor etc. 2.4.3.2. Funcia de antrenare Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor prin care managementul poate comanda, ordona, dirija, da dispoziii etc. personalul, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Aceast funcie, denumit i de decizie sau de comand, include toate msurile luate de management (decizii, hotrri, dispoziii etc.) menite s conduc la ndeplinirea atribuiilor specifice personalului de conducere i de execuie din organizaie. Scopul acestei funcii este de a implica n mod activ toi angajaii n realizarea sarcinilor ce la revin, ceea ce presupune din partea conducerii acordarea ncrederii angajailor, investirea acestora cu autoritatea corespunztoare atribuiilor pe care le au i antrenarea lor ntr-un dialog capabil s conduc la realizarea indicatorilor stabilii. Funcia necesit stabilirea corespunztoare a sarcinilor cadrelor de conducere i a personalului din subordine, dar i a modalitilor prin care se realizeaz motivarea acestora. Aadar, funcia de comand decizie trebuie asociat cu noiunea de antrenare, atribut care implic mobilizarea personalului i corelarea intereselor personale ale acestuia cu realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Antrenarea se bazeaz pe cunoaterea i utilizarea tuturor factorilor care condiioneaz sau contribuie la motivarea angajailor n procesul muncii.

20

Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toti managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonatilor lor fa de sarcinile ce le revin. Fiecare om are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. La acestea se adaug schimbrile din via particular i condiiile organizaionale. . G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, definete astfel: Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale. 13 La aceasta, se poate adauga i definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaza i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. 14 Principalele elemente componente ale procesului motivaional sunt: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Astfel, nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfactie. Pe lnga motivaie exist i influena factorilor de natur biologic, psihosocial, organizaionala i cultural. S-au identificat dou dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegala a muncii15. Experiena multor firme i institutii a demonstrat
13

Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Termenul inegal are sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte.

Economica, 1998
14

Economica, 1998
15

21

ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie motivai n mod adecvat. Diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitatii constituie o form deosebit de eficient de motivare. b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrate faptul c muli angajai pot fi motivai n actiunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obtinnduse rezultate similare. Emery si Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i continutul democrtiei industriale cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; - nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; - nevoia siguranei viitorului. n ultima vreme se acorda din ce n ce mai mult importana nevoii de confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate. Baza motivrii este constituit din nevoile individului care nu sunt ndeplinite i care i activeaz comportamentul. Din aceast perspectiv de abordare, motivarea personalului poate fi, n funcie de modul de condiionare a satisfaciei oamenilor, pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv mrete probabilitatea de ntrire a comportamentului dorit cnd acesta este urmat de un stimul pozitiv. Procedura se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor oamenilor n procesul realizrii sarcinilor de lucru atribuite. Un comportament urmat de o consecin plcut va avea tendina s se repete. n cadrul acestui tip de motivare intervine si remunerarea. Acesta presupune elaborarea unui set de politici care vizeaz meninerea ntr-o form optim a personalului n contextul creterilor presiunilor interne i externe de mbuntire a

22

sistemelor de remunerare, compensare i beneficii, i a intensificrii preteniilor privind asigurarea unui climat organizaional corespunztor evoluiei societii. Managementul preventiv al condiiilor de lucru vizeaz derularea unor activiti specifice de: remunerare; asigurare a calitii muncii i a vieii; asigurare a sntii i securitii n munc. Administrarea remunerrii const n planificarea, organizarea, coordonarea, dirijarea i controlul resurselor i metodelor necesare pentru atragerea, meninerea forei de munc i obinerea tipului de comportament necesar n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Obiectivul principal al politicii de remunerare l reprezint motivarea i mobilizarea personalului. O politic eficient de remunerare trebuie s fie echitabil, competitiv, stimulativ i flexibil. Managementul strategic al remunerrii trebuie s aib n vedere aportul salariailor i nu conceptul abstract de post, s ofere un cadru suficient pentru ca managerii s ia decizii coerente n privina remunerrii i stimulrii prin bani., s orienteze salariaii n privina schimbrilor posibile n comportament, ceea ce ar avea ca efect mbuntirea aportului lor n cadrul ntreprinderii i mrirea salariului, s stabileasc just echilibrul dintre sprijinul oferit managerilor i controlul exercitat asupra lor cnd fixeaz salariile persoanelor din subordine, s realizeze echilibrul dintre remunerarea n funcie de aportul salariatului i legislaia muncii privind echitatea salarial. n elaborarea strategiei, managerul de resurse umane are la dispoziie diverse sisteme pe care le poate aplica n funcie de obiectivele urmrite: Remunerare dup sarcin = stabilete prin evaluarea posturilor, nu a persoanelor. Remunerare dup randament = se face n funcie de evaluarea randamentului celor implicai. Remunerarea incitativ (pe termen scurt/lung) = const n prime acordate n anumite condiii prestabilite. Recompense centralizate = sistemul de administrare a remunerrii oblig managementul la meninerea unor modaliti consistente de plat.

23

Ca pol opus motivrii pozitive, motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii ntocmai a obiectivelor i sarcinilor stabilite. Motivarea negativ mrete probabilitatea de apariie a unui comportament, cnd acest comportament este urmat de evitarea sau eliminarea unui stimul negativ. Motivarea pozitiv a devenit preponderent n practicile managementului modern deoarece s-a constatat c procedura poate conduce, cu aceleai cheltuieli, la o cretere sensibil mai mare a satisfaciei personalului din participarea la procesul muncii, dar i la crearea unui climat mai favorabil de lucru i, nu n ultimul rnd, a unei imagini mai bune a firmei n exterior, ceea ce, implicit, genereaz rezultate economice superioare. 2.4.3.3. Funcia de control i evaluare Cuprinde ansamblul proceselor prin care se efectueaz controlul sistematic asupra tuturor mijloacelor materiale i bneti utilizate n vederea desfurrii activitii stabilite prin programe. Scopul controlului este de a msura i compara performanele realizate cu obiectivele i standardele fixate iniial, n vederea eliminrii deficienelor i maximizrii parametrilor ce se refer la cantitatea i calitatea rezultatelor. Procesele de control evaluare implic parcurgerea mai multor etape: 1. evaluarea realizrilor; 2. compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial i evidenierea abaterilor negative i pozitive; 3. depistarea factorilor de ntrziere sau influen perturbatorie i eliminarea lor; 4. analiza cauzelor care au condus la nregistrarea abaterilor; 5. administrarea msurilor care permit compensarea i/sau eliminarea abaterilor. Prin intermediul funciei de control i evaluare se urmrete meninerea echilibrului ntre prevederi i rezultate. Pentru realizarea acestor obiective este esenial asigurarea unor informaii prompte i cuprinztoare capabile s conduc la adoptarea msurilor de corecie necesare. Exercitarea n condiii optime a funciei impune efectuarea continu i direct a controlului. Acesta trebuie s aib un caracter preventiv, punnd accentul pe analiza cauzelor care au determinat deficienele. Un management performant include controlul i evaluarea n activitile de rutin: la angajare, trebuie s li se explice 24

salariailor c evaluarea i controlul fac parte integrant din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind ndreptate mpotriva salariailor. Controlul nu este un scop n sine, ci o activitate managerial care face legtura dintre pregtirea i realizarea obiectivelor. El are o funcie educativ-stimulativ ce deriv din faptul c activitile de control acioneaz ca fore care stimuleaz eforturile oamenilor pentru depirea situaiei prezente i obinerea unor rezultate superioare. Aceast funcie ncheie ciclul managerial: previziune organizare coordonare antrenare - control. Coninutul i calitatea controlului condiioneaz procesul de conducere n totalitatea sa, la fel ca i ntreg procesul muncii sub aspectul calitii. Potrivit opiniei exprimate de autorii programului de Managemement al resurselor umane, din cadrul Universitii Quebec - Montreal, pentru crearea unui sistem de management performant este necesar parcurgerea unui ciclu alctuit din opt pai - stabilirea unor msuri i standarde; comunicarea ateptrilor; planificare; monitorizare, asisten i control; evaluare; feedback; adoptarea deciziilor; dezvoltare - dup care traseul se reia, dar pe un alt nivel de dezvoltare. 1. Alegerea msurilor i standardelor de apreciere a performanei Analiza detaliat i sistematic a postului, ct i descrierea foarte clar a poziiei, reprezint punctul de plecare n determinarea msurilor performanei. Aceast analiz va permite detalierea ndatoririlor, responsabilitilor i sarcinilor care individualizeaz postul/poziia respectiv. Pentru fiecare sarcin/set de sarcini trebuie concepute metode de msurare a performanei. n principiu, exist trei sisteme de evaluare care se bazeaz pe rezultate, comportamente i pe competen. Alegerea uneia sau mai multor metode depinde de specificul i nivelul postului analizat, ct i de scopul urmrit. Spre exemplu, un manager poate fi evaluat pe baza rezultatelor obinute/randamentului produciei, dar i a competenelor i comportamentelor specifice nivelurilor de performan stabilite. n acest caz, msurtorile se traduc prin evaluarea unor rezultate obiective privind producia/randamentul, dar i a cunotinelor, calificrii, abilitilor, motivaiei - adic a ceea ce ine de competen -, ct i a ndatoririlor specifice, bazate pe scale pentru fiecare nivel de evaluare a performanei comportamentale. 2. Comunicarea performanelor ateptate Msurile de apreciere i standardele de performan stabilite pentru fiecare post/poziie trebuie comunicate celor ce vor fi evaluai. Pentru realizarea cu succes a 25

planului propus, managerii trebuie s se asigure c mesajul lor a fost recepionat corect i, foarte important, c a fost acceptat. Acest lucru presupune participarea angajailor la discuii, ascultarea punctelor lor de vedere/ateptrilor, negocierea aspectelor divergente i, n final, ajungerea la o nelegere ce va fi respectat de comun acord. Tot n acest sens foarte multe organizai au un manual care reglementeaz relaiile. Oricare firm este recomandabil s aib un manual al angajatului. Acesta este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare dintre angajat i angajator. De aceea, manualul trebuie s cuprind toate informaiile legate de politicile organizaiei, regulile i procedurile existente n organizaie. Elaborarea lui trebuie s porneasc de la misiunea i valorile organizaiei, pe baza crora se stabilesc obiectivele i se traseaz direciile de aciune. Scopul este de a asigura o viziune comun asupra felului n care angajatul trebuie s se comporte n diferite situaii, astfel nct s se realizeze un climat de lucru relaxant, dar competitiv i motivant. Obiective urmrite prin alctuirea i punerea n practic a politicilor cuprinse n manual vizeaz: mbuntirea climatului de lucru; mbuntirea moralului angajailor; crearea spiritului de echip prin acceptarea diferenelor dintre oameni i nlturarea barierelor artificiale. Direciile trasate trebuie s cuprind informaii legate de momentul cnd i modul cum se aplic politica, dac regulile sunt obligatorii sau nu. Acestea sunt menite a-i ghida pe angajai asupra felului cum trebuie aplicat politica organizaiei. Prin intermediul regulilor formulate n manualul cu proceduri se pot consemna activitile i comportamentele permise angajailor sau/i cele nepermise. Niciodat nu se va face o regul n care s fie cuprinse toate aspectele sau prin care s se evit cazurile izolate care ar putea s apar. Rolul managerului de resurse umane i al managerului direct este de a explica i ajuta la nelegerea exact a sensului mesajelor consemnate n manual. n cadrul acestui document trebuie consemnate i responsabilitile ce revin angajailor. 3. Stabilirea planului de performan n afara planurilor de aciune propriu-zise, bazate pe calcule bugetare, resurse materiale i umane sau programe orare, managerul performant se va detaa de cel obinuit direct proporional cu sprijinul acordat subordonailor si pentru realizarea 26

obiectivelor propuse. Rezultatele planului de performan vor depinde n mare msur de felul n care angajaii vor putea s dezvolte ei nii strategii i planuri pentru atingerea standardelor de performan stabilite. 4. Monitorizarea, asistena i controlul performanei Monitorizarea performanei nseamn conducerea ei pas cu pas, prin observare, comparare cu ateptrile iniiale i intervenie, n sensul aprecierii (feedback) comportamentului n vederea mbuntirii lui, rezolvarea problemelor, ndrumare/pregtire (coaching), consiliere etc. Pentru a putea controla, managerul va trebui s dein el nsui cunotinele necesare referitoare la domeniul respectiv. De acest amnunt tehnic depinde nu numai identificarea cauzelor/obstacolelor n atingerea gradului de performan stabilit, ci i recunoaterea autoritii sale de leadership (pe baza competenelor i comportamentului i nu a tonului ridicat sau a sanciunilor usturtoare!). 5. Aprecierea performanei Se realizeaz prin comparaie cu standardele stabilite n prima etap. Pentru evitarea caracterului formal al aprecierii angajailor - completarea unor formulare cum se ntmpl de cele mai multe ori -, dar i pentru nlturarea erorilor inerente produse de factori subiectivi, este nevoie de instruirea celor care fac evaluarea. Acetia trebuie s fie competeni n observarea performanei, s poat analiza datele, s le compare, judece, revizuiasc, s tie s asculte i s comunice etc. Complexitatea activitii desfurate n aceast etap este determinat i de interpretarea datelor sintetizate n vederea revizuirii (mbuntirii) ulterioare a programelor de conducere a performanei. 6. Feedback-ul asupra performanei Managementul eficient al performanei presupune acordarea continu a feedback-ului. Acesta trebuie s se bazeze pe fapte (comportamentul angajailor) i nu pe emiterea unor judeci, concluzii sau deducii referitoare la persoan. Pentru a nu da natere la dispute inutile i consum uria de energii neconstructive, feedback-ul trebuie s fie specific, insistndu-se asupra prii pozitive. 7. Folosirea rezultatelor evalurii n procesul decizional De regul, informaiile strnse n urma procesului de evaluare a performanei se pot valorifica pe multiple coordonate ale managementului: gestionarea randamentului; stabilirea/creterea salariilor sau a primelor de merit; 27

 selecia i promovarea personalului proiectarea/mbuntirea programului de pregtire/perfecionare a personalului; previziuni privind necesarul de personal i calificrile dorite; gestionarea (dezvoltarea) carierei angajailor; mbogirea/diversificarea sarcinilor posturilor etc. 8. Dezvoltarea performanei Constituie ultima etap a unui plan coerent i eficient de gestionare a performanei. Responsabilitatea mbuntirii rezultatelor revine, deopotriv managerului, angajatului i organizaiei n ansamblu. Pentru atingerea acestui deziderat, toi membrii si trebuie s se comporte ca o echip care are aceleai obiective i mprtete valorile aceleai culturi organizaionale. Toate funciile menionate se afl ntr-o strns legtur i interdependen. Aciunea fiecreia n parte influeneaz buna funcionare a celorlalte, ntr-un tot organic, toate contribuind n sensuri i ritmuri bine determinate la realizarea obiectivelor specifice organizaiei.

2.5. CULTURA ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL Conceptul de cultur organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firm, organizaie, indiferent de natura lor16, sunt influenate n mod sensibil, sub raportul coninutului i al desfurrii, de cultura firmei respective. Exist numeroase definiii pentru acest concept complex, care presupune foarte multe variabile. Iat cteva trsturi ale unei culturi organizaionale: ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete i motiveaz indivizii; concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s dirijeze pe ceilali angajai, n vederea atingerii obiectivelor;

16

Ca exemplu pot da crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a

sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, modul de utilizare a timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional, determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern

28

 sistem de reguli informale care ghideaz comportamentul oamenilor din organizaie; ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferind reguli pentru un comportament acceptat; forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme. 2.5.1. Componentele culturii organizaiilor n ceea ce privete o componena a culturii organizaionale, la un prim nivel, vizibil, se situeaz manifestrile aparente ale vieii colective: amenajarea spaiului, inuta, comportamentele, vocabularul etc. La un nivel secund, parial vizibil, se situeaz valorile, i anume n ce se crede n aceast organizaie i ceea ce servete ca referin n comportamentul individual. La un al treilea nivel, mai puin contientizat, se situeaz postulatele de baz, viziunea asupra lumii ce prevaleaz n organizaie: concepia asupra omului i societii, rolul statului, natura puterii. Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaie sunt vizibile.. Prin contrast, formele de manifestare a culturii organizaionale
17

sunt, n cea mai mare parte, intangibile, ceea ce explic i

percepiile diferite pe care le genereaz. Cultura organizaiei nu trebuie redus numai la nivelul valorilor, chiar dac acestea ocup un rol central. Valorile in de motivaii profunde i se traduc prin manifestri vizibile. Nu exist culturi organizaionale bune sau rele n mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slbiciuni. Conductorii performani sunt cei care, n permanen, tiu: - s se foloseasc de punctele forte ale culturii organizaiei proprii; - s o fac s evolueze identificnd aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actual, reprezint slbiciuni. Pentru a modifica o cultur organizaional e nevoie de aciuni reale i nu de simple incantaii pentru schimbarea valorilor.
17

ritualurile, miturile, credinele, valorile i normele de comportament, simbolurile

29

Acestea semnific modificri concrete de strategie, structur i procedur care conduc la evoluie. n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences in Work- Related Values (1980) i Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetri privind cooperarea inter-cultural, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire, simire i manifestri poteniale dobndite de-a lungul vieii sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse n copilrie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil s nvee i s asimileze. Cercetrile de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi de gndire i simire au fost ntiprite n mintea unei persoane, ea trebuie s renune la acestea nainte de a fi capabil s nvee ceva diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul lor iniial. Comportarea unui individ este predeterminat numai parial de programele lui mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele i de a reaciona pe baza unor modele creative i inteligente18. n opinia lui Geert Hofstede Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale. Cercetrile din cadrul Universitii din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional: orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; intraorganizaionalul n raport cu profesionalul; sistemul deschis n raport cu sistemul nchis; controlul intens n raport cu controlul redus; pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
18

Abrudan, 1999; Brtianu, 2002

30

Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv, cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind practic nul.19. Orientarea spre rezultate nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate eforturilor de a gsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de gndire creative20. Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de nvmnt din universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri se face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de excelen pentru a produce rezultate excelente. Analiza vieii universitare romneti arat o tendin dominant spre proces i nu centrarea ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare a profesorilor i a managementului universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea procesual a culturii organizaionale nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n vedere c ntreaga noastr educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i nu pe competiie. Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii sporite membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la creterea motivrii lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri. Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena unuei culturi caracterizate printr-o distan mic fa de putere. Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i nu ale salariailor. Se urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, cretereacalitii i obinerea avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei. Orientarea spre munc se face deci, n organizaiile n care toate eforturile sunt concentrate pentru a obine competitivitatea strategic. Dei n universitile romneti nu se pune nc problema competitivitii strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc. Este evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast coeren demonstreaz

19

Se au n vedere procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i care au fost n mare

parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie.
20

Brtianu, 2002

31

blocarea culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate iei, dar cu eforturi deosebite. Intraorganizaional - profesional. Orientarea spre intraorganizaional nseamn c salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate competenele lor profesionale, dar i nevoile lor personale i de famile. Pentru aceti salariai, organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul omajului i i druiesc deopotriv timpul i capacitatea lor de munc organizaiei. Cea mai bun exemplificare o constituie cultura organizaional existent n majoritatea firmelor japoneze. Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat are dou componente fundamentale: o component profesional i o component social. Pentru organizaie prezint interes numai componenta profesional, care reflect cunotinele de specialitate, experiena i abilitile dezvoltate n realizarea problemelor profesionale. Viaa de familie sau activitile desfurate n afara serviciului nu se bucur de nici o atenie din partea organizaiei. Este cazul firmelor americane, n care cultura organizaional are la baz performana profesional. Acelai lucru se regsete i n universitile americane unde accentul se pune n mod exclusiv pe performana academic i excelena n cercetarea tiinific. De aici i competiia foarte puternic existent n viaa universitar american. Spre deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura organizaional se dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional. ntr-un fel, se reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat. Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de deschidere al organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis este receptiv fa de noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru noii angjai. Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai. Cultura organizaional de tip nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai n viaa organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva secretele organizaiei respective. Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul deschis este adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate i capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor 32

ct mai rapide n viaa academic i respectiv, n cultura organizaional a universtii. n universitile romneti, cultura organizaional are o dimensiune orientat spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe de alt parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa cultural a facultii i universitii. Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori contribuie la modelarea comportamental a angajailor i deci, la formarea unei atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei organizaii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin miturile i povetile despre eroii organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei. Dei exist valori, ele nu sunt structurate i scrise sub forma unui cod de valori i de aceea, unii manageri raionali nu dauatenia cuvenit acestor valori. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura organizaional i prin ea perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie modului de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor. Pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: aceste companii au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie managerial cunoscut de ctre toi angajaii; managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l coreleze cu spectrul activitilor din organizaie; aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu numai de manageri. Geert Hofstede ia n considerare cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune nsumeaz un numr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric c formeaz o combinaie, chiar dac la prima vedere nu ntotdeauna pare a exista o necesitate logic pentru ele s funcioneze mpreun. Odimensiune reprezint deci un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distana fa de putere; 33

 colectivism fa de individualism; feminitate fa de masculinitate; evitarea incertitudinii; orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via. Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i n organizaii. Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. Cercetrile statistice au artat c n ri ca Malaezia, Panama, Filipine i Mexic indicele distanei fa de putere este foarte mare, n timp ce pentru ri ca Elveia, Finlanda, Norvegia i Suedia valoarea acestui indice este foarte mic. Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic determinat de conceptele de colectivism i individualism. Din punct de vedere comportamental, individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Pe de alt parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate corespunztoare. O alt dimensiune cultural o constituie masculinitatea-feminitatea. n majoritatea societilor exist o tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex. Se presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara casei, n timp ce femeile au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii. Activitile la care particip brbaii ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la care particip femeile ntresc caracterul feminin. Cea de a patra dimensiune cultural se refer la evitarea incertitudinii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar. Viitorul este incert, dar trebuie s ne pregtim pentru aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generat de natur. Dreptul i legile ncearc s descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor n societate.

34

Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i religioase, reflectnd tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe termen lung21. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv. n viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. 2.5.2. Cultura organizaional i resurele umane din organizaie Atunci cnd organizaia adopt noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit aceste cunotine i, astfel, cultura se perpetueaz. Cel mai important factor al culturii organizaionale l constituie angajaii firmei, care vin fiecare n cadrul organizaiei cu propriile lor valori culturale. Organizaiile devin astfel mari sisteme culturale, mai ales cele cu filiale n diferite ri, unde se ntlnesc diferenele culturale naionale22. Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. n cadrul unei culturi organiza]ionale pot aprea diverse subculturi23. Cauza apariiei subculturilor o constituie diferenele multiple care exist ntre membrii si n ceea ce privete nivelul ierarhic, ocupaia, dar i atracia interpersonal i oportunitile de interaciune. Organizaiile eficace dezvolt o cultur integratoare care poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi l constituie
21

Cercetrile statistice au artat c valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru

ri ca Japonia, China, Taiwan i Coreea de Sud, n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel culturile orientale de cele occidentale. Oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp.
22

unii membri prefer riscul, inovaia, alii sunt conservatori; unii sunt individualiti, alii pun accentul

pe colectivitate; pentru unii conteaz dezvoltarea carierei proprii, pentru alii relaiile umane
23

culturi ale membrilor unei organizaii care se identific pe ei nii ca un grup distinct n interiorul

organizaiei

35

contraculturile, care neag valorile culturii dominante a organizaiei. Anumite culturi au un impact mai mare dect altele asupra membrilor organizaiei. n culturile puternice, normele, valorile, credinele i comportamentele care constituie cultura sunt tot att de intense pe ct sunt de rspndite n ntreaga organizaie. Astfel elementele acestei culturi sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, dominnd chiar orice alt subcultur care ar putea exista. Caracteristicile culturilor puternice24 sunt urmtoarele: componena membrilor organizaiei sau a grupului este omogen i stabil; experienele mprtite de membrii si au o durat lung i o mare intensitate; exist coordonare ntre managerii superiori i executani25; exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai26. n culturile slabe normele, valorile, credinele i comportamentele sunt implantate mai superficial i/sau sunt mai puin rspndite n cadrul organizaiei. Culturile slabe sunt din aceast cauz mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organiza]iei. Transformarea societii umane, ca rezultat al progresului economic i tiinific, al creterii gradului de civiliza]ie a marcat contextul i evoluia managementului organiza]iilor. 2.5.3. Importana culturii organizaionale n management Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele comportamentale n concordan cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional27.
24

cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor; nvare i consolidare a culturii, care devine astfel mai puternic Hill i Jones, 1998; Nicolescu i Verboncu, 1999

mare;
25

26
27

36

Preocuprile specialitilor pentru cultura organizaional au nceput s se cristalizeze dup publicarea celebrei cri In search of excellence 28. Studiul a vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de mai muli factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura organizaional. Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile, credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este: a) holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare; b) determinat istoric, n sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia. Ea este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanelor organizaiei29. Cultura organizaional afecteaz modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional, sau instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil al organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei30. Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii organizaionale n implementarea managementului strategic. Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice
28 29 30

Peters i Waterman, 1982 Vlsceanu, 1999; Zorlenan, .a., 1998 Deal i Kennedy, 1982

37

inovaie sau tendin de schimbare major a managementului31. Dominaia i coerena culturii organizaionale s-au dovedit a fi o calitate esenial a companiilor perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat, deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare Cultura unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi naionale i deci depinde n mod direct de ea. 2.6. CONCEPTUL DE DOCTRIN Doctrina politic poate fi definit ca un system nchegat de principii care interpreteaz n mod coerent realitatea politic i recomand o modalitate de aciune n funcie de anumite opiuni ideologice i scopuri. Ea ofer elementele necesare pentru rezolvarea problemelor fundamentale privind organizarea politic a societii, raporturile dintre politic i economic, sistemul valorilor care trebuie s guverneze evoluia societii. Virgil Madgearu n cartea Doctrina rnist din 1923 precizeaz c elementele constitutive ale unei doctrine politice sunt dou: o concepie asupra situaiei sociale sau/i asupra evoluiei sociale i un ideal social. Domeniul doctrinelor politice cuprinde elemente ale tiinelor socio-umane, de mentalitate, cultur, civilizaie. Astfel, sunt considerate un domeniu al tiinelor politice n sensul cel mai larg, avnd un rol explicativ doar pentru nelegerea diverselor situaii politice dar nu i pentru a explica teoretic situaii politice specifice, dect n cazuri excepionale. Ele preconizeaz realiti posibile, plecnd de la realitatea specific epocii n care apar, avnd un puternic substrat teoretic. n ncercarea de a pune n practic diversele comparaii ntre corpuii teoretici se regsesc expresiile comune ale doctrinelor care se reformuleaz permanent n spiritul epocii. Nivelul analizei comparative este dominat de spaiul ideologic al doctrinelor, adic de ncercrile de a pune n practic ideile propuse de creatorii acestor doctrine. Nivelul practic al

31

Burnes, 1996

38

doctrinelor politice se regsete n spaiul politicilor ce se propun pentru a rezolva anumite probleme ce apar n diverse societi la un anumit moment dat. Adoptarea unora sau altora dintre pachetele ideatice propuse de diverse doctrine nu se poate face fr un exerciiu de diluare a conceptelor i transformarea lor n bunuri ideologice. n cea mai bun parte doctrinele politice influeneaz crearea i apariia ideologiilor politice, astfel nct deseori sunt confundate cu acestea din urm. Ideologia politic reprezint ansamblul de idei, reprezentri, mituri, elaborate de micrile politice, ntr-o form mai mult sau mai puin sistematic, n vederea orientrii comportamentului cetenilor n problemele fundamentale ale dezvoltrii societii32. De fapt, nu exist ideologie ci ideologii, difereniate n funcie de diversitatea forelor sociale ce acioneaz ntr-o societate: conservatoare, liberal, socialist, servind drept punct de plecare pentru elaborarea programelor de aciune ale partidelor. Termenul de ideologie a fost creat de ctre Destutt de Tracy n 1796 cu intenia de a elabora o tiin a ideilor, dar destul de repede ideologia a cptat un neles peiorativ. Karl Marx33 a caracterizat ideologia drept o contiin fals, ntruct printrun efect similar rsturnrii imaginii ntr-un aparat fotografic, ea d o descriere total eronat, iluzorie, despre situaia i rolul clasei ce domin la un moment dat n societate. Ideologia, ca interpretare deformat a realitii sociale, reprezint doar un aspect al problemei, cellalt aspect relevat de Marx const n necesitatea resimit de orice for politic de a elabora propria sa imagine despre lume i rolul ei social. Karl Mannheim34 consider c ideologia este un element constant al societii, iar T. Parsons confer ideologiei o funcie de integrare social. El consider c ideologia trebuie analizat din dou perspective: concepia total a ideologiei se refer la modul cum este perceput un fenomen social total (feudalismul, capitalismul etc.) de ctre un grup sau o clas socail. Conform tezei lui, este imposibil s fie analizat corect un asemenea fenomen, el fiind prin excelen perceput printr-o gril ideologic. Mannheim se ndoiete c cineva poate rmne n afara reelei ideologice care este esut prin economie, interese sociale sau politice. Astfel, teza lui este c
32

Modul de guvernare, natura sistemului economic, obiectivele dezvoltrii sociale sau valori morale Karl Marx Ideologia german Karl Mannheim Ideologie i Utopie-1929

demne de a fi promovate.
33 34

39

universul uman este eminamente ideologic, orice perspectiv asupra lumii i societii fiind supus unei grile ideologice. Modelul educativ al unei perioade istorice, felul n care se transmit cunotinele sau cum este construit tiina sunt tot attea moduri de impunere a perspectivei ideologice. Concepia particular a ideologiei se refer la modul cum se raporteaz un grup de interese la altul. Fiecare dintre ele tinde s se particularizeze ntr-un fel, sau s i justifice aciunile. Ele nu impun o concepie totalizatoare asupra lumii i societii, ci doar se raporteaz unele la altele. Daniel Bell35 a sisinut c abordrile pragmatice ale lumii politice constituie astzi o alternativ la formarea de ideologii. Lipsa ideologiilor este doar aparent, n condiiile n care tot mai multe partide se transform n grupuri catch-allparties36. Opinia sa a fost infirmat de via politic contemporan care este caracterizat prin intensificarea confruntrilor ideologice. Destutt de Tracy remarc faptul c ideologia este o prepetu fug nainte, provocat de imprfeciunea prezentului i insatisfaciile generate de aceasta. Martin Seymour Lipset consider ideologia ca ndeplinind patru funcii sociale, capabile s integreze ntr-un singur set de concepte ntreg universul social: Explicativ - ideologia i propune s ofere explicaii asupra cauzelor care determin condiiile sociale s fie aa cum sunt. Evaluativ ideologiile i arog dreptul de a oferi dreptul de a oferi standarde de evaluare a condiiilor sociale, i de a hotr ceea ce este dezirabil sau nu. Astfel pe baza constructului ideologic pe care un individ l folosete (i crede n el) se formuleaz evaluri privind o situaie sau alta. Identitar o ideologie d de cele mai multe ori sentimentul aparteneneei la o comunitate de idei membrilor care cred n ea. Programatic (prescriptiv-normativ) orice ideologie dorete s impun un program general de aciune social i politic. Toate ideologiile doresc s prescrie un model de aciune n conformitate cu idelurile lor37.

35 36

Daniel Bell Sfritul ideologiei - 1960 apuc din toate prile idei, combinnd ideile pieei libere cu cele ale asistenei sociale directe din Astfel, ideologiile revoluionare vor explica cum se pregtete i care sunt paii prin care se ajunge

partea statului
37

la revoluie, cele democratice vor arta cum se poate aciona n opoziie pentru a obine puterea etc.

40

Ideologiile, n mediul n care acioneaz sunt extrem de necesare pentru c prin ele se obine acordul maselor pentru diverse aciuni politice ale celor care guverneaz sau doresc s guverneze: Funcia de legitimare are ca scop s dea valoare unui regim politic i instituiilor sale, adic s genereze un set de reguli i norme care s fie cunoscute i acceptate de populaie. Funcia de mobilizare i solidarizare Ideologiile trebuie s joace un rol de liant social ntre membrii grupului care mprtesc aceeai ideologie, i s acioneze ca element de unificare, integrare i identificare pentru toi cei care mprtesc aceeai credin politic. Funcia de conducere i cea de manipulare presupune existena unui numr de promotori i activiti politici care s mobilizeze i s conduc grupul, recurgnd permanent la manipulare pentru atingerea scopului propus. Funcia de comunicare preupune, existena unui limbaj comun, simplificat, specializat politic, care s dea impresia c oricine poate nelege despre ce este vorba, dar care permite i interpretri multiple ale subiectului, n scopul lrgirii aderenilor cu noi adepi. Funcia de defulare a emoiilor i frustrrilor ideologiile au rolul de a determina anumite comportamente adepilor si, n condiiile alegerilor sau confruntrilor directe cu opozanii. De aceea ele i propun prin mobilizare i s determine o stare de permanent re-ideologizare a celor care sunt considerai membri de baz. Doctrinele sunt mult mai largi i nu nceacrc s fie dect modele teoretice, n timp ce ideologiile au dimensiune mult mai pragmatic, fiind legate de comportamente de grup. Spre deosbire de doctrinele politice, ideologiile politice sunt mult mai adaptabile realitii. Ideologiile preiau din doctrinele politice corpusul de idei i valori propuse de acestea i ncearc adaptarea lor la realitile societii. Ideologiile depesc, astfel, cadrul teoretic, impunndu-se asupra mentalitilor colective devenind pri ale acestora i modele de credin i de comportament colectiv. Ideologiile fac apel la valorile create de ideologii, dar ncearc s le impun ca fapte de via i aciune politic.

41

2.7.

PARTIDELE POLITICE CA ORGANIZAII Pentru a putea analiza partidele politice ca organizaii voi avea n vedere

prevederile legii partidelor politice din Romnia, Legea nr. 14 din 09/01/2003. Conform aceste legi, partidele politice sunt asociaii cu caracter politic ale cetenilor romni cu drept de vot, care particip n mod liber la formarea i exercitarea voinei lor politice, ndeplinind o misiune public, garantat de Constituie. Ele sunt persoane juridice de drept public. Prin activitatea lor, partidele politice promoveaz valorile i interesele naionale, pluralismul politic, contribuie la formarea opiniei publice, particip cu candidai n alegeri i la constituirea unor autoriti publice i stimuleaz participarea cetatenilor la scrutinuri. Ele se nfiineaz n baza a cel puin 25.000 de membri fondatori, domiciliai n cel puin 18 din judetele rii i municipiul Bucureti, dar nu mai puin de 700 de persoane pentru fiecare dintre aceste judee i municipiul Bucureti. Partidele politice se organizeaz i functioneaz dup criteriul administrativteritorial. Legea interzice constituirea de structuri ale partidelor politice dup criteriul locului de munc, precum i desfurarea de activiti politice la nivelul agenilor economici sau al instituiilor publice. Desfurarea de activiti politice la nivelul acestora este permisa, doar cu acordul lor, numai n campania electoral. n ceea ce privete semne de identificare, fiecare partid politic trebuie s aib denumire integral, denumire prescurtat i semn permanent proprii. Denumirea integral, denumirea prescurtat i semnul permanent trebuie s se deosebeasca clar de cele ale partidelor anterior nregistrate, fiind interzis utilizarea acelorai simboluri grafice, oricare ar fi figura geometric n care sunt ncadrate. n ceea ce privete membri partidelor politice acetia pot fi cetenii care, potrivit Constituiei, au drept de vot. Din partidele politice nu pot face parte persoanele crora le este interzis prin lege asocierea politic. Un cetean romn nu poate face parte n acelai timp din dou sau mai multe partide politice. nscrierea unei persoane ntr-un alt partid politic constituie demisie din partidul al crui membru a fost anterior. Dobandirea sau pierderea calitii de membru al unui partid politic nu creeaz privilegii sau restrngeri n exercitarea drepturilor cetenesti.

42

Organizarea i funcionarea oricrui partid politic se face pe baza statutului i a programului politic propriu. Statutul trebuie s cuprind: a) denumirea integral i denumirea prescurtat; b) descrierea semnului permanent; c) semnul permanent sub form grafic alb-negru i color; d) sediul central; e) meniunea expres c urmrete numai obiective politice; f) drepturile i ndatoririle membrilor; g) sanciunile disciplinare i procedurile prin care acestea pot fi aplicate membrilor; h) procedura de alegere a organelor executive i competenele acestora; i) competena adunrii generale a membrilor sau a delegailor acestora; j) organele mputernicite s prezinte candidaturi n alegerile locale, parlamentare i prezideniale; k) organul competent s propun reorganizarea partidului sau s decid asocierea ntr-o alian politic ori n alte forme de asociere; l) condiiile n care i nceteaz activitatea; m) modul de administrare a patrimoniului i sursele de finantare; n) organul care reprezint partidul n relaiile cu autoritile publice i teri; o) alte mentiuni prevzute ca obligatorii n prezenta lege. Statutul si programul politic ale partidului trebuie s fie aprobate de organele mputernicite prin statut. Partidele politice au ca subdiviziuni organizaii teritoriale, potrivit organizrii administrative a rii, care au numrul minim de membri prevzut de statut. Din prisma organelor decizionale, Adunarea general a membrilor i organul executiv, sunt forurile obligatorii de conducere a partidului politic i a organizatiilor sale teritoriale. Delegatii la adunare sunt alei de organizaiile teritoriale prin vot secret. Numrul acestora se stabileste n raport cu numrul de membri. Procedurile de desemnare i de delegare a acestora trebuie prevzute n statut. La nivelul partidului i al organizaiilor sale teritoriale se constituie comisii de arbitraj pentru solutionarea diferendelor dintre membrii unui partid politic sau dintre acetia i conducerile organizaiilor partidului. Pentru primirea de noi membrii, organele mputernicite ale partidului politic hotrsc acest lucru ca urmare a cererilor scrise i depuse de solicitani. Membrii au 43

dreptul de a demisiona din partid n orice moment, cu efect imediat. Dobndirea sau pierderea calitii de membru al unui partid politic este supus numai jurisdiciei interne a partidului respectiv, potrivit statutului. Membrii conducerii partidului i ai conducerilor organizaiilor sale teritoriale se face prin vot secret. Statutul trebuie s fie un garant al dreptului fiecrui membru la initiaiv politic i posibilitatea examinrii acesteia ntr-un cadru organizat. n ceea ce privete sursele de finanare a unui partid politic pot fi: a) cotizaii ale membrilor de partid; b) donaii; c) venituri provenite din activiti proprii; d) subvenii de la bugetul de stat, potrivit legii bugetare anuale. Partidele politice nu pot desfura activiti specifice societilor comerciale. Fac excepie: a) editarea, realizarea i difuzarea publicaiilor ori a altor materiale de propagand i cultur politic proprii; b) aciunile culturale, sportive i distractive; c) serviciile interne; d) nchirierea spaiilor proprii pentru conferine i aciuni social-culturale; e) dobnzile bancare; f) vnzarea bunurilor din patrimoniu, cu excepia celor primite drept donaii din strintate. Veniturile provenite de la subveniile bugetare pot avea urmtoarele destinaii: a) cheltuieli materiale pentru ntreinerea i funcionarea sediilor; b) cheltuieli de personal; c) cheltuieli pentru pres i propagand; d) cheltuieli privind organizarea de activiti cu caracter politic; e) cheltuieli de deplasare; f) cheltuieli pentru telecomunicaii; g) cheltuieli cu delegaiile din strintate; h) investiii n bunuri mobile i imobile necesare activitii partidelor. Eficiena i oportunitatea acestor cheltuieli urmeaz s fie decise de organele alese ale partidelor politice. Se poate observa c legea, prin condiiile impuse pentru aderare, prin obligativitatea definirii unor nsemne, prin modalitile de colectare a contribuiilor 44

financiare i de distribuire a fondurile acumulate creaz premisele unei culturi organizaionale proprie membrilor unui partid politic. Ca i organizaii, pertidele se creaz n principal pe baz de voluntariat i funcioneaz prin prisma lui, dar folosete resurse materiale pentru remunerarea unor angajai. Normele de organizare i funcionare clar stabilite printr-o lege proprie, dar i prin finalitatea declarat a partidului l poziioneaz la intersecia caracteristiilor organizaiilor publie cu cele private.

2.8.

SPECIFICUL INSTITUIILOR PUBLICE Activitatea unei firme este considerat preponderent economic. Performana

ei se msoar prin mai muli indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea activitii unei firme se face n sensul de realizare a unor profituri ct mai mari, respectiv n sensul de maximizare a lor. Profitul reprezint ns fora motrice pentru managementul tradiional i cel operaional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decisional se face n sensul asigurrii unei poziionri ct mai bune n spectrul competitiv, astfel ca firma s obin un avantaj competitiv ct mai consistent i care s dureze ct mai mult. Succesul asigurrii avantajului strategic se va transforma n timp n succesul obinerii unor profituri mai mari dect cele realizate n firmele concurente aflate pe poziii mai dezavantajoase. Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure un astfel de succes, procesul decizional se afl integral n puterea patronal i managerial a firmei. Activitatea unei instituii publice nu este orientat n sensul maximizrii profitului i nici a realizrii unei poziionri strategice care s asigure obinerea unui avantaj competitiv. Activitatea unei instituii publice trebuie s asigure organizarea executrii i executarea legilor, ntr-un cmp de fore politice. Chiar i n cazul agenilor economici care realizeaz activiti de utilitate public, indicatorul de performan este calitatea serviciilor oferite n condiii economice accesibile tuturor cetenilor i nu profitul. Avnd n vedere obiectivul primordial al clasei politice de pstrare a puterii, activitatea instituiilor publice va fi orientat n sensul implementrii deciziilor politice i a programului de guvernare aprobat de Parlament. n consecin, procesul decizional managerial nu este supus integral criteriilor de performan profesional i eficien managerial, ci criteriilor

45

de performan politic. Acest specific are o importan deosebit n procesul de management public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci cnd decizia politic nlocuiete decizia managerial. Din nefericire, astfel de situaii se ntmpl tot mai frecvent n activitatea instituiilor publice din ara noastr, cu consecine negative puternice att pentru populaie ct i pentru instituiile publice respective. Un alt element important n activitatea instituiilor publice l constituie dependena financiar fa de bugetul statului. n timp ce firmele au o independen financiar total, instituiile publice au o independen financiar limitat. Aceast limitare introduce serioase probleme n realizarea unui management flexibil i performant. Ea se manifest prin multiple forme concrete, dar cel puin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspective procesului de management. Structura organizatoric i funcional este rigid i fixat odat cu nfiinarea instituiei publice respective. Ea poate fi schimbat, dar numai prin proceduri i documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte, mamagementul instituiei se realizeaz pe o schem de personal prestabilt, greu adaptabil unor cerine funcionale dinamice. Grilele de salarizare pentru funcionarii publici sunt stabilite prin lege. Dei exist anumite variaii posibile ale salariilor, managementul unei instituii publice nu poate folosi salarizarea ca pe un instrument eficient n sistemul de motivare al angajailor, aa cum se poate face ntr-o firm. Aceasta constituie o limitare foarte serioas, avnd n vedere nevoia de a corela rezultatele i performana muncii cu veniturile salariale. Managementul financiar al instituiei publice este limitat de bugetul de venituri i cheltuieli, care la rndul lui este limitat de categoriile de finanri i sumele allocate prin bugetul de stat. La aceasta se adug i faptul c bugetul de stat este un buget anual. Existena unui buget anual i a unei legislaii financiare extrem de birocratizate i rigide n privina executrii lui, fac aproape imposibil adaptarea procesului managerial n funcie de necesiti i mai ales, reduc foarte mult capacitatea de prevedere i realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a cror proiecie financiar n timp necesit mai muli ani.

46

Organizaia birocratic este un tip de organizaie formal, cu o structur specific de statusuri i roluri, n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei organizaionale. 2.8.1. Teoria lui Max Weber Max Weber definea organizaia birocratic ca un sistem de autoritate cu caracter raional-legal.

raional fiindc pentru realizarea unor scopuri specifice sunt desemnate cu claritate anumite mijloace. legal fiindc autoritatea este exercitat printr-un sistem de reguli i proceduri cruia trebuie s i se conformeze toi membrii unei astfel de organizaii. Pentru acest tip de organizaie Weber utilizeaz termenul de birocraie. n

limbajul comun, birocraia nseamn exces de documente, adeverine, certificate etc. i n mod special este sinonim cu administraia public ineficient. Dar urmrind esena definiiei dat de Weber, organizaia birocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca cea mai eficient form de organizare, ntruct se bazeaz pe reguli i proceduri clar definite. Caracteristicile organizaiilor birocratice, aa cum au fost ele definite de Max Weber sunt urmtoarele:

Structur ierarhic autoritar. Orice organizaie de tip birocratic presupune o dispunere ierarhic a poziiilor interne, n cadrul creia fiecare departament este supravegheat de un departament superior n nivelul autoritii. Cel mai adesea ierarhia ia form piramidal, n care se disting funciile de tip executiv de cele de tip decizional i n care autoritatea mai mare este acordat celor puini de la vrf i mai puin numrului mai mare de la nivelurile inferioare.

Sistem de reguli i reglementri formale. Activitatea organizaiei birocratice se desfoar dup anumite reguli i reglementri formale care cluzesc comportamentul salariailor. n cea mai mare parte, aceste reguli i regulamente sunt n form scris i constituie baza multor decizii organizatorice. n acest mod se garantez caracterul impersonal i se elimin arbitrariul tuturor deciziilor din interiorul acestui tip de organizaie. De asemena regulile i regulamentele au rolul de a aduga un element de stabilitate i predictibilitate aciunilor organizaiei birocratice.

47

Specializare i diviziunea muncii. n cadrul organizaiei birocratice fiecare membru are un ansamblu specializat de ndatoriri i fiecrei funcii i sunt descrise n detaliu sarcinile, responsabilitile, autonomia i autoritatea acordat. Aceast diviziune a muncii face ca oamenii s-i dezvolte cunotine speciale n posturile, pe care sunt ncadrai i organizaia s funcioneze astfel cu maxim eficien.

Impersonalitate i imparialitate.

Autoritatea este impersonal, la baza

tuturor deciziilor, dispoziiilor i msurilor stnd regulile i regulamentele stabilite ale organizaiei sau precedentele mai degrab dect sentimentele personale. De asemenea, interaciunea cu un client sau ali funcionari nu trebuie s se bazeze pe sentimente personale, ci pe rolul oficial al salariatului.

Competena tehnic i promovarea n carier. Angajaii unei organizaii birocratice trebuie s dovedeasc competen tehnic pentru a-i ndeplini sarcinile. De aceea concursurile pentru ocuparea unor posturi din cadrul organizaiei au devenit o practic extins. Acestea reprezint un mecanism de evaluare obiectiv a competenei tehnice a viitorului salariat, la fel ca i evalurile periodice ale celor care deja i desfoar activitatea ntr-o organizaie. Promovarea membrilor organizaiei se face pe criterii de vechime n munc, de competena dovedit n realizarea activitilor sau innd seama de ambele criterii. Astfel ascensiunea de la poziiile inferioare ctre cele superioare semnific dezvoltarea profesional a funcionarului i constituie cariera acestuia.

Dosare i documente scrise, formale. Caracteristica fundamental a activitilor din cadrul organizaiei birocratice este comunicarea i nregistrarea acestora n form scris i pstrarea lor ca un document permanent pentru cluzirea activitii viitoare. Documentele scrise sunt eseniale pentru memoria organizatoric a birocraiilor. Nevoia permanent de documente scrise pentru toate tranzaciile d natere acelui birocratism care este principal int a criticilor organizaiei birocratice. Cu toate acestea, ntreaga documentaie specific activitii birocratice (tipizate, formulare, rapoarte, informri, dispoziii, proceduri scrise etc.) este util organizaiei, n ciuda fluctuaiei sau a absenei personalului.

48

Att Weber ct i ali sociologi care au analizat birocraia au subliniat o serie de factori care asigur eficiena deosebit a acestui tip de organizare social:

Deciziile sunt luate n baza unor criterii generale. Astfel se elimin subiectivitatea i arbitrariul la nivelul activitilor birocratice. Se apeleaz la experi pentru c birocraia presupune profesionalizarea membrilor si i deci se urmrete formarea unor competene speciale definite i ele normativ.

Birocraii sunt pltii cu salarii i n acest mod este eliminat corupia. Performana birocrailor este judecat prin examinri i proceduri impersonale, cariera birocrailor depinznd de aceste evaluri care au loc exclusiv n interiorul aparatului birocratic.

Activitile organizaiilor birocratice sunt definite raional n baza unor scopuri precis formulate i sunt libere de cerine personale, sau ale unor grupuri exteriorare aparatului birocratic. Este adevrat c obiectivele sau scopurile birocraiei pot fi, i sunt uzual determinate din exterior, de sistemul politic spre exemplu, dar odat definite scopurile, aparatul birocratic le transpune n aciuni n baza unui registru normativ, independent de alte constrngeri externe. 2.8.2. Schimbri posibile ntr-o organizaie public A schimba doar pentru a schimba este inutil i periculos; transformrile

necesare ntr-o organizaie trebuie s fie apreciate, decise i conduse de la caz la caz, n funcie de provocrile cu care se confrunt structura considerat38. Posibiliti de operare: 1. Pentru a realiza o schimbare, organizaiile sunt chemate s lucreze n profunzime,prin:
38

redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor i a strategiei; regndirea structurilor; conceperea unor noi modele de functionare:

- orientarea activitii pe obiective,

Observarea evoluiei administraiilor publice n ultimii ani indic faptul c ele evolueaz n acelasi sens: spre punerea n practica a unui management responsabilizant, datorit faptului c toate organizaiile publice sunt nevoite s dea dovad de un plus de suplee i de reactivitate, caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza.

49

- elaborarea unor sisteme de conducere, - punerea n practic a unui sistem de monitorizare i control, - instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitii, - reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare. 2. n toate cazurile aceste schimbri de profunzime n evoluia i funcionarea organizaiei publice vor cere timp39. n mod special trebuie realizate progrese n ceea ce privete mentalitile i comportamentele funcionarilor publici, mentaliti care reprezint rezultatul unor ani lungi de funcionare ntr-un model depit i care nu se pot schimba, miraculos, n cteva luni. Este deci convenabil s se progreseze pn n punctul n care totalitatea sau o majoritate a corpului respectiv avanseaz n direcia dorit. n acest context procesul n sine este la fel de important ca i scopul. 3. Datorit acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot ntreba, n cazul n care nu observ nici o schimbare vizibil, dac nu cumva aceast schimbare nu este dorit de fapt fiind vorba doar de anunuri lipsite de substanta. Este deci necesar s se ia, foarte rapid, msuri cu vocaie de acte simbolice destinate s dea credibilitate i s exprime dorina real de a pune n practica schimbrile anunate. 4. n cazul tuturor demersurilor ce vizeaz schimbarea comunicarea joac un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odat ce reprezint un mijloc esenial n obinerea adeziunii Trebuie contientizat faptul c acest proces nu este ns liniar: exist, bineneles, micri nainte/napoi de la o etap la alta. 2.8.3. Obstacole n calea schimbrii Aceste obstacole, ce se constituie n principalele piedici n calea schimbrii, sunt n acelai timp i prghii ce trebuie folosite pentru a reusi n operarea transformarilor. Se pot identifica trei obstacole majore: - mentalitile conducatorilor i funcionarilor publici, - cultura organizaiei, - jocurile interne. Mentalitile De fapt, pe fondul unui mediu n schimbare, dac persoanele care lucreaz n administraia public, i mai ales cei situai la nivele de decizie nu evolueaz n
39

Integrarea factorului timp ntr-o strategie de schimbare este o condiie fundamental a reuitei.

50

acelai ritm i din punctul de vedere al mentalitilor, ei vor lua deciziile pe baza unor premise false i vor bloca transformrile necesare. Trebuie deci, ca n mod permanent, liderii administraiei publice s se deschid spre exterior, s se formeze. Cultura organizatiei Cultura unei organizaii reprezint ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia s traiasc, s comunice i s lucreze n comun. Ea prezint dou funcii principale: - Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor s traiasc n colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o for conservatoare, un obstacol n calea schimbarii. - Furnizeaz o modalitate de adaptare la provocrile externe, oferind metode pozitive de rezolvare a problemelor. Trebuie s subliniem i specificul culturii organizaionale, care se deosebete fundamental de cultura organizaional care se dezvolt ntr-o firm. Jocurile interne Toate organizaiile administraiei publice se bazeaz pe factorul uman; oamenii sunt cei care fac organizaia s traiasc, s evolueze sau s aib o evolutie negativ. Aceti actori au o tendin natural de a refuza schimbarea, pe baza unui motiv esenial: fiecare stie ce va pierde i nu stie ce va ctiga. n fapt, n toate organizatiile publice care au o anumit vechime fiecare actor, de la cei mai puin importani la cei cu putere de decizie, se prevaleaz de o anumit libertate ce se bazeaz pe trei elemente esentiale: informaiile de care dispune fiecare, informaii care nu i servesc n mod real dect n cadrul organizaiei proprii; experiena acumulat, experiena ce risc s nu mai fie de nici un folos, ntr-o organizaie modificat; reelele n care funcionarul este integrat i care i permit s acioneze de o manier eficace. Toate modificrile dintr-o instituie a administraiei publice amenin funcionarii existeni care au ca o prim reacie, o atitudine de refuz sau cel putin de nencredere. Pentru a aduce modificri substaniale n interiorul unei organizaii este necesar:

51

s se consulte, s se informeze, s se dialogheze n cel mai bun mod posibil; s se procedeze la o analiz strategic i anume un studiu al jocurilor interne probabile n caz de schimbare

Tendina organizaiilor de dezvoltare i cretere n dimensiuni genereaz reacia altor organizaii de a deveni i mai mari; simbolul puterii este mrimea nsi; mrimea nseamn ns impersonalizare, formalizare i centralizare, deci birocraie.

* * *

CAPITOLUL 3: DOCTRINA PARTIDELOR POLITICE ROMNETI. ANALIZA STATUTULUI PARTIDULUI NAIONAL LIBERAL 3.1. LIBERALISMUL CA DOCTRIN IDEI FUNDAMENTALE Liberalismul poate fi definit ca acea doctrin politic care consider individul i libertatea sa drept valorile supreme ale vieii umane. Benjamin Constant, unul din principalii teoreticieni ai liberalismului, sublinia c libertatea este tritimful individului att asupra autoritii care vrea s guverneze prin despotism, ct i asupra maselor care reclam dreptul de a supune minoritatea, majoritii. Liberalismul. consider jocul natural al forelor pieei drept factor fundamental al progresului, ntruct permite 52

celor mai muli s creeze, s fac schimb, contribuind astfel la creterea bogaiei generale. Adam Smith observ c n contextul pieei libere strategiile individuale conduse de o mn invizibil concur pentru realizarea fericirii tuturor. Statul nu trebuie s intervin n mecanismele pieei deoarece binele fiecruia favorizeaz binele tuturor. Rolul statului este s asigure securitatea indivizilor i tolerana fa de diversitatea opiniilor politice i credinelor religioase. Din punctul de vedere al liberalismului, statul are rolul de paznic de noapte care vegheaz la buna funcionare a ordinii naturale economice i de reprimare a oricrei ncercri de a submina ordinea statal. n afara acestor funcii liberalismul clasic nu recunoate statului dreptul de a interveni n viaa economic. Liberalismul clasic recunoate ca relaiile de pia produc inegalitatea ntre oameni i suferint pentru unii dintre ei, dar cauza lor un este o voin politic anume, ci jocul imprevizibil de oportuniti sau anse individuale. Sursele doctrinei liberale pot fi urmrite n istorie pn la Magna Charta din 1215, care avea ca obiect protejarea vietii i libertii persoanelor, n raport cu arbitrariul monarhului i administraiei sale. n sec. XVIII i XIX teoria 1ileral este reprezentat de Locke, Benjamin Constant, Montesquieu, Adam Smith, David Ricardo, Alexis de Tocqueville, J. S. Mill, J. Bentham. Gindirea 1iberal a evoluat prin diversificarea punctelor de vedere, astfel c n locul unei doctrine unitare se constat proliferarea unei diversiti de curente 1iberale. n opera sa Democraia n America (1835-1840), n care face elogiul democraiei subliniind egalitatea condiiilor ca izvor al celorlalte aspecte ale vieii politice i sociale, Tocqueville consider individualismul o forma de patologie social, rezultatul regresrii de la calitatea de cetaean la cea de izolare egoist n sfera vieii private. Depirea individualismului i reactivarea responsabilitii politice i sociale a cetenilor se realizeaz prin asociatii politice i industriale. n sec. XX doctrina 1iberal a evoluat n diverse forme de neo-liberalism pentru a depi contradiciile sale interne i pentru a se adapta la noile realiti ale societii contemporane. Liberalismul modern, spre deosebire de cel clasic, i modific atitudinea fa de stat, admind unele intervenii ale sale pentru asigurarea bunstrii cetenilor ndeosebi a categoriilor defavorizate. Principii ale doctrinei liberale: 53

Concepia fundamental a liberalismului este c exist o ordine natural a societii bazat pe proprietate, siguran, libertate, i pe credina c, n trecerea de la starea de natur la cea civilizat, omul nu sacrific nimic i ctig totul. 1. Individul Concepia liberal asupra naturii umane se refer la unicitatea fiinei umane, att n raport cu alte specii ct i cu celelalte fiine umane. Individul este singura realitate, consider liberalii, toate celelalte concepte reducndu-se la acesta. Individul este privit ca i o fiin singular i autosuficient, limitele corpului su fiind i limitele sale. Conform dreptului natural, individul i este stpnul propriului corp i propriei voine, fiind prin aceasta proprietar. De aici decurge ideea c proprietatea este natural, n aceast accepiune, orice individ avnd o proprietate, pe aceea a propriului corp, iar individul nu este prin nimic dator societii, bunurile pe care o persoan le produce fiind extensii ale corpului i deci proprieti ale acesteia. Dorinele i interesele individului sunt nelese ca fiind suverane, atta vreme ct sunt determinaii ale raiunii. Fiecare persoan este condus de propriile interese i este prin definiie cel mai bun judector al propriului interes, deci instituiile trebuie s evite s judece pentru indivizi, care tiu cel mai bine ce fac. Astfel, liberalismul nu poate accepta nici o responsabilitate colectiv sau instituional. 2. Egalitatea i Dreptatea Drepturile egale ale tuturor indivizilor sunt apanajul libertii individuale. Astfel, liberalii accept o serie de reguli i legi capabile s menin ordinea n societate. Pentru ca acestea s funcioneze este necesar s existe o suprastructur care s protejeze indivizii n timp ce acetia i urmresc interesul. Dreptatea, n concepia liberal este o dreptate de tip procedural care se preocup doar de rezultatele pe care indivizii le obin n urmrirea intereselor lor40. Din punctul de vedere al liberalilor, justiia trebuie s se preocupe doar de a permite indivizilor s i foloseasc libertatea i s nu interfereze violent unii cu alii, i ea nu trebuie s intervin dect n cazul n care libertatea este nclcat. Ideea c libertatea se obine numai n egalitate a fost preluat ca o axiom de cei interesai de problemele sociale, determinnd un interes masiv pentru problemele legate de srcie i inegalitatea de anse, elemente pe care liberalismul clasic nu le
40

adic s nu aduc atingere intereselor i libertii altor persoane

54

considera domeniul propriu al dreptii. Astfel, dreptii procedurale i se va opune dreptatea distributiv, dreptate mai mult ndreptat spre egalizarea condiiilor de via ale indivizilor, dect spre aprarea libertii lor. 3. Drepturi i Democraie Liberalismul nu a fost de la nceput adeptul democraiei universale, fiind mai degrab adeptul unei democraii meritocratice. Dar acest principiu nu se putea mpca cu ideea drepturilor civile extinse datorit credinei lor n dreptul natural. Dreptul natural a reprezentat pentru majoritatea liberalilor41 un manifest mpotriva guvernrilor deja stabilite, folosit mai mult pentru a rezolva probleme privind libera expresie, asocierea religioas sau politic, rezolvarea unor probleme economice ale sracilor dect n scopul stabilirii unui guvernmnt democratic. De aceea liberalismul a ales folosirea conceptului de drepturi n contextul democraiei, utiliznd sintagma chiar dac uor tautologic drepturi democratice. Libertatea personal const n acele drepturi care garanteaz protecia individului n faa celor care l guverneaz. Aceste drepturi trebuie s fie garantate printr-o lege cu proceduri cunoscute. Libertatea civil implic libertatea de exprimare n raport cu legea i excluderea cenzurii, diseminarea liber a ideilor politice i formarea de asociaii politice apte s impun noi politici de dezvoltare ceteneasc. Libertatea civil trebuie s fie aprat printr-o lege fundamental raporteze egal la toi cetenii. Libertatea social se refer la dreptul tuturor cetenilor42 de a ocupa o poziie n cadrul societii conform cu statutul lor n funcie de merite, pregtire i capaciti. 4. Statul i Individul n accepiunea modelului liberal exist dou sfere de existen sfera public, ce cuprinde statul i instituiile sale i sfera privat ce se refer la individ, societatea civil i instituiile acesteia. 5. Economia liberal Constituia. Ea trebuie s se

41 42

francezi, liberali radicali britanici sau coloniti americani indiferent de ras, sex sau religie

55

Liberalismul este cel mai bine cunoscut pentru dimensiunea sa economic, i anume pentru ideea de pia liber i de capitalism Principiul fundamental al economiei liberale esteLaissez faire, laissez passer, le monde va delle mme. 3.2. STATUTUL PARTIDULUI NAIONAL LIBERAL Conform statutului, Partidul Naional Liberal este persoan juridic de drept public i i desfoar activitatea pe ntreg teritoriul Romniei, n conformitate cu normele Constituiei, ale Legii partidelor politice, Legii electorale. Partidul Naional Liberal promoveaz valorile i interesele naionale, aprarea drepturilor individului i ale familiei, protecia, garantarea, consolidarea i extinderea proprietii private, schimbul liber de valori economice i culturale, accesul liber i egal la educaie, pluralismul politic i consolidarea sistemului democratic i a securitii naionale. Partidul Naional Liberal este promotorul libertii individuale, sociale, economice i politice, prin concepie, prin aciune i prin tradiie. Partidul Naional Liberal este continuatorul gndirii liberale din Romnia. Partidul Naional Liberal este un partid liberal, membru al Partidului Liberal, Democrat i Reformator European i al Internaionalei Liberale. Principiile asumate i promovate de partid sunt: n plan personal, liberalismul este preocupat n mod deosebit de primatul individului n faa societii, de egalitatea n faa legilor, de garantarea drepturilor i libertilor ceteneti, de tolerana n raport cu convingerile i opiunile celorlali. Libertatea individual este obiectivul major propus. Individul uman are ca atribut fundamental i nnscut, independena n raport cu voina arbitrar a semenilor si. n acest proces, fiecare individ este, rnd pe rnd, scop i mijloc pentru semenii si, iar lumea social, datorit ordinii introduse de libertate, evolueaz mpotriva oricrei reguli prestabilite. consecin a cooperrii dintre voinele libere ale indivizilor, societatea este singurul mediu n care libertatea se poate manifesta; cel care triete fr a intra n relaie cu semenii si nu este liber, ci solitar. Aceast libertate, construit prin cooperarea unor voine funciarmente limitate de prezena i aciunea altor voine, nu este, de bun seam, perfect. De fapt, existena acelei liberti perfecte pe care au imaginat-o metafizicienii este contrazis tocmai de experiena cooperrii umane cotidiene: n cadrul acesteia alegerile individuale se coaguleaz ntr-un sistem coerent, deopotriv flexibil i stabil,

56

imprevizibil. n acelai timp, societatea uman este este principial perfectibil i esenialmente imperfect. Societatea nu este exterioar indivizilor. Ea nu i domin precum o for strin, impus i suprapus lor, ci este exclusiv ceea ce rezult din cooperarea dintre indivizi, atunci cnd fiecare individ n parte acioneaz potrivit alegerilor i preferinelor sale. Modelele sociale nu au valoare dect dac sunt interiorizate n relaiile concrete dintre indivizi, iar credina n existena unor legi imuabile ale societii reprezint o iluzie periculoas. Libertatea fiecruia nu se poate articula i rodi dect n manifestarea libertii celuilalt. orice talent personal este recunoscut dac reuete s produc oamenilor satisfacie, sau, cum observau liberalii clasici, dac prin manifestarea lui concret, el tinde s elimine o insatisfacie. De altfel, aciunea uman nu poate fi imaginat n absena acestui adevrat motor al creativitii: insatisfacia constituie mobilul real al oricrui gest cu relevan social. n plan economic, Prtidul Naional Liberal se declar adeptul pieei i al economiei de pia pentru libera circulaie a mrfurilor, capitalului i forei de munc, pentru limitarea autoritilor de reglementare.. Piaa apare n mod spontan, i nicidecum la porunca vreunei autoriti, orict de inteligente ori bine intenionate, protejarea mecanismelor ei de ctre o autoritate inteligent este o condiie sine qua non a dobndirii prosperitii individuale. Construirea acestei protecii indispensabile prosperitii este una din sarcinile legitime ale autoritii politice. Autoritatea politic nu poate deroga de la aceast sarcin sub pretextul c, la urma urmei, autoritatea este incapabil s construiasc societatea economic. Cci a construi ordinea spontan a economiei i a o proteja reprezint dou lucruri profund diferite: primul este o imposibilitate i autoritatea politic trebuie s evite orice ncercare de acest fel; al doilea lucru este, n schimb, o datorie pentru autoritatea politic, ntruct indivizii care dau substan pieei prin alegerile lor cotidiene ateapt manifestarea acestei protecii ca pe un reper esenial al planurilor lor de via. Aa cum societatea este cadrul de manifestare al libertilor individuale, ansamblul condiiilor care asigur ordinea spontan este cadrul de referin al libertii economice..

57

Proprietatea este forma esenial de manifestare a libertii. Totodat, proprietatea este garania ultim a conservrii libertii genernd apoi continuu fondul din care, iniial, ele s-au nscut. Ea are ca obiect viaa i bunurile personale. n plan politic, Partidul Naional Liberal este ferm ataat valorilor democraiei, pluralismului i statului de drept. Pentru promovarea noii clase politice i a partidelor cu responsabilitate politic, Partidul Naional Liberal promoveaz competiia deschis n viaa politic intern. Mijloacele prin care ne vom atinge obiectivele sunt fundamentarea pe analiz a punctelor de vedere, dezbaterea comunicarea i imaginea public pentru ctigarea unei ct mai largi audiene. Distincia public-privat este o condiie de existen a societii liberale este postularea unei distincii ferme ntre spaiul public i cel privat. Intimitatea pe care o presupune spaiul privat este indiscutabil i ea trebuie atent protejat, n cazul oricrui individ, indiferent de poziia sa social. O societate care permite spaiului public s legifereze n mod nelimitat asupra spaiului privat nu este o societate liberal. Libertatea i egalitatea se afl ntr-o relaie multiform, n funcie de domeniul n care ele funcioneaz. Libertatea politic i egalitatea n faa legii sunt deplin compatibile. Egalitatea n faa legii nseamn, nainte de toate, c legea este egal pentru toi cetenii: un judector nu poate discrimina cetenii sub nici un motiv. Societatea i statul sunt i trebuie s rmn separate.Orice tentativ de a confunda statul i societatea conduce la totalitarism. Totalitarismul este o formul politic n mod radical inacceptabil, care trebuie evitat cu orice pre. Statul exercit puterea pe care i-o deleg societatea. Exercitarea puterii de ctre stat este legitim n msura n care nici unul din actele puterii nu intr n contradicie cu (i) respectul voinei majoritii, (ii) protecia minoritilor i (iii) drepturile fundamentale ale omului. Statul este instrumentul de care indivizii care alctuiesc societatea se folosesc pentru a-i proteja viaa i bunurile. n calitatea sa de instrument protector, statul i capt forma ca urmare a unei negocieri dintre indivizi. Doar cetenii pot stabili tipul i limitele proteciei pe care le ateapt de la stat. Negocierea purtat de ctre ceteni - care a purtat n trecut numele de "contract social" - are astzi ca principal mod de exprimare Constituia, temei al relaiei dintre stat i societate. Statul liberal trebuie s fie neutru. 58

El nu poate privilegia, sub nici un motiv, vreun individ sau vreun grup de indivizi. Aceast egalitate "abstract" este ntrupat n legea liberal. statul trebuie s aib un rol nensemnat, relativ subsidiar. Rolul statului rmne important doar n politica monetar, n alocarea resurselor bugetare pentru obiectivele de interes naional i n definirea cadrului legislativ bazat pe garantarea dreptului de proprietate. Statul liberal trebuie s fie limitat, att n privina puterilor, ct i a funciilor sale. El se definete, de aceea, nu numai ca stat de drept, ci i ca stat minimal. Noiunea de stat minimal a aprut ca o reacie la funciile hipertrofic dezvoltate ale statului modern, n special aa cum s-au manifestat acestea n intervenionismul economic i social a statului-providen. Realizarea idealului de stat minimal nu afecteaz n nici un fel existena statului de drept. n activitatea sa, Partidul Naional Liberal urmrete numai obiective politice. n conformitate cu programul su politic, Partidul Naional Liberal i propune, conform principiului tradiional "prin noi nine", precum i valorilor democraiei liberale i ale capitalismului, urmtoarele obiective politice prioritare: 1. garantarea, promovarea i respectarea demnitii omului, a drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor; 2. aplicarea legii i a principiilor de bun guvernare, n scopul consolidrii sistemului democratic; 3. promovarea i asigurarea separaiei puterilor n stat; 4. garantarea proprietii private; 5. stimularea iniiativei private cu respectarea regulilor de concuren; 6. eliminarea barierelor administrative care mpiedic circulaia liber a capitalurilor, a serviciilor i a persoanelor; 7. alocarea descentralizat a resurselor n economie, promovarea i asigurarea unei autentice autonomii locale, concomitent cu reducerea rolului statului; 8. restrngerea categoriei bunurilor ce fac obiectul proprietii publice; 9. asigurarea accesului liber i egal al cetenilor Romniei la educaie, ncurajarea dezvoltrii educaiei i a cercetrii, educarea cetenilor n spiritul democraiei i ncurajarea acestora de a participa la viaa public; 10. combaterea oricror discriminri de ras, de naionalitate, de origine etnic, de limb, de religie, de sex, de opinie, de apartenen politic, de avere sau de origine social; 59

11. combaterea corupiei, a crimei organizate i a terorismului; 12. asigurarea libertii depline a presei, prin eliminarea oricrui control din partea autoritilor publice i a reprezentanilor acestora; 13. respectarea principiului subsidiaritii; 14. asigurarea coeziunii economice i sociale; 15. susinerea tinerei generaii; 16. respectarea i asigurarea suveranitii naionale, a independenei, unitii i integritii Romniei; 17. integrarea Romniei n Uniunea European, n condiiile promovrii intereselor rii i cu pstrarea identitii naionale. 18. respectarea angajamentelor asumate ca membru NATO. n ceea privete membrii Partidului Naional Liberal, acetia au prevzute n statut o serie de drepturi i obligaii. Dobndirea calitii de membru al Partidului Naional Liberal se face pe baza unei cereri adresate preedintelui organizaiei locale n raza creia domiciliaz, i are reedina sau i desfoar activitatea solicitantul i aprobat de Biroul Permanent Local respective. nscrierea n PNL reprezint o decizie personal, fcut n conformitate cu Statutul partidului, motivat exclusiv pe adeziunea la principiile liberale, pe dorina de a milita pentru impunerea n viaa public a valorilor n care liberalii cred: libertatea individual, respectul fa de cetean i familia sa, egalitatea anselor, garantarea proprietii private, economie de pia, coeziune economic i social, stat minimal i nu de alte scopuri sau de interese personale - poziie social, avantaje economice, sau alte privilegii. Odat nscris, membrul PNL, indiferent de vrst, sex, etnie, confesiune, stare material, trebuie s respecte Statutul, doctrina, programul i regulamentele partidului. n egal msur, s respecte Constituia i legile rii. Membrul PNL va aciona n rndul organizaiei de care aparine i n cadrul forurilor PNL n care a fost ales sau numit i din care a acceptat s fac parte. E necesar ca toate demersurile ntreprinse s fie motivate de interesele partidului i ale rii i nu de interese de natur personal. Activitile politice ale membrului PNL, ideile pe care le exprim public i deciziile pe care le ia vor fi concordante cu ideologia i prioritile partidului. Este 60

imperios necesar s respecte principiile democraiei i drepturile omului, s combat totalitarismul, naionalismul extremist, discriminrile i intolerana, ca i tendinele xenofobe. O persoan nu poate face parte dect dintr-o singur organizaie a partidului.n cazul transferului unui membru dintr-o organizaie n alta acesta se realizeaz n baza unei notificri scrise adresat celor doua organizaii. Aceste prevederi se aplic i n cazul transferului dintr-o organizaie local ntr-o filial teritorial de sector al municipiului Bucureti sau n cazul transferului ntre dou filiale teritoriale de sector al municipiului Bucureti. n cazul fuziunilor, persoana care a fost luat n eviden ca membru PNL pe baza transferului documentelor i prin semnarea fiei de eviden n termen de 90 de zile de la aprobarea fuziunii i pstreaz vechimea dobndit prin nscrierea n partidul din care a fcut parte anterior. Poate fi membru al Partidului Naional Liberal orice persoan care a mplinit vrsta de 18 ani, fr nici o discriminare, n urmtoarele condiii: 1. s adere la Statutul, la Codul Etic i la Programul partidului i s le respecte; 2. s nu fie membru al unui alt partid politic; 3. s nu se afle n situaiile de interdicie prevzute n Legea partidelor politice; 4. s nu fi svrit grave abuzuri sau nereguli n funcii publice sau politice; 5. s nu-i fie interzis prin hotrre judectoreasc definitiv exercitarea drepturilor politice sau ceteneti. Membrii Partidului Naional Liberal au urmtoarele drepturi: 1. s-i exprime n mod liber opiniile n cadrul tuturor forurilor partidului; 2. s aib iniiative politice i posibilitatea de a i le exprima i de a le supune dezbaterii organismelor de conducere ale partidului; 3. s fie informai cu privire la activitatea organizaiilor din care fac parte i cu privire la hotrrile organismelor de conducere locale, teritoriale i centrale; 4. s aleag i s fie alei n funciile de conducere din partid; 5. s fie propui i promovai n funcii i demniti publice. n cadrul partidului, orice membru poate s-i exprime nengrdit prerile cu privire la persoane, idei, programe, doctrine, strategii, luri de cuvnt, publicaii. Totodat, trebuie s lase altor membri posibilitatea s-i exprime nestingherit punctele de vedere, n orice mprejurare.

61

Promovarea n diversele funcii de partid se va face pe criteriul competenei profesionale i politice. Nu se vor accepta promovrile pe criterii de natur familial, pe criterii clientelare, pe intervenionism sau trafic de influen. Membrii Partidului Naional Liberal au urmtoarele obligaii: 1. s cunoasc i s respecte prevederile Statutului i a Codului Etic al partidului; 2. s cunoasc Programul partidului i s contribuie la nfptuirea acestuia; 3. s ndeplineasc i s respecte hotrrile organismelor de conducere i deciziile Curii de Onoare i Arbitraj i ale Consiliilor de Arbitraj; 4. s participe la activitatea organizaiilor din care fac parte sau a organismelor de conducere n care au fost alei; 5. s ndeplineasc mandatul primit n cazul delegrii sau al participrii n numele partidului la exercitarea funciilor sau demnitilor publice n care au fost desemnai sau alei, de care trebuie s se achite cu demnitate, competen i cinste; 6. s plteasc o cotizaie lunar. Membrul PNL i va asuma responsabilitatea n cazul unor erori comise sau al unor eecuri nregistrate n activitatea de partid i va suporta consecinele. Discuiile din interiorul partidului vor respecta regulile de bun cuviin. Sunt condamnabile atacurile la persoan, insultele, referirile la viaa privat, calomniile, sau alte comportamente similare, ce lezeaz personalitatea sau bunul renume al altor personae. Membrul PNL i va desfura activitile socio-profesionale i politice ntr-un maximum de transparen, pentru a se cunoate specificul lor, pentru a se evita posibilul risc de a fi supus unor presiuni sau antaje. n cadrul PNL se va respecta principiul democratic, potrivit cruia minoritatea se supune majoriii, iar majoritatea respect i protejeaz minoritatea. Este condamnabil, ca un membru PNL s provoace aciunui care s duc la o posibil diziden sau ruptur n partid. Membrul PNL nu va efectua, facilita sau acoperi aciuni potrivnice intereselor naionale, comunitii locale sau ale partidului, fapte ce ncalc normele juridice n vigoare sau sistemul de norme morale unanim acceptate Calitatea de membru al Partidului Naional Liberal se pierde prin: 1. demisie; 2. nscrierea n alt partid; 3. excludere. 62

Sanciunea excluderii unui membru din Partidul Naional Liberal, se aplic n una din urmtoarele situaii: 1. dac a nclcat prevederile Statutului; 2. dac a nclcat hotrrile organismelor de conducere ale partidului; 3. dac a svrit abateri grave de la disciplina partidului, inclusiv prin aciuni sau declaraii publice mpotriva hotrrilor luate prin vot de organismele de conducere ale partidului; 4. dac persona n cauz a fost condamnat la o pedeaps privativ de libertate sau i s-a interzis exercitarea drepturilor politice sau ceteneti, prin hotrre judectoreasc definitiv. n cazul svririi unor abateri mai puin grave se pot hotr ca sanciuni urmtoarele msuri disciplinare: 1. avertismentul scris; 2. suspendarea din funcie pe timp limitat; 3. suspendarea - pe cel mult un an - din calitatea de membru al Partidului Naional Liberal; 4. retragerea sprijinului politic pentru cei aflai n funcii publice care au presupus un asemenea sprijin politic; Msura suspendrii din funcie i/sau din calitatea de membru PNL se poate lua i n cazul trimiterii n judecat penal, pe durata procesului. 3.3. CONCLUZII PRELIMINARE Dup parcurgerea acestui demers am constatat c principiile doctrinei liberale n ceea ce privete individul, egalitatea i dreptatea, modurile n care sunt opreaionalizate conceptele de drepturi i democraie, relaia dintre statul liberal i individ i fundamentele economiei liberale se regsesc i n menifestul declarat al Partidului Naional Liberal. Individul este privit ca singur realitate n raport cu alte specii ct i cu celelalte fiine umane. El este baza de la care sepornete construcia social. Egalitatea i dreptatea se refer la tratament nepreferenial n fa legii, precum i n ceea ce privete ansele fiecrui individ de a se valoriza. Conceptele de stat i individ se refer la distincia dintre sfera public i cea privat, prin care cea din urm este garantat, fr ca sfera privat sa aib ntietate asupara acesteia. 63

Fundamentele liberalismului economic vizeaz n prim instan garantarea proprietii private. Pornind de la aceast premis piaa este vzut ca loc de interaciune ale intereselor cererii i ofertei, motivaia principal fiind concurena loial cu ceilali participani la aceast aciune. Astfel pot conchide c Partidul Naional Liberal este un partid de factur liberal prin asumarea conceptelor declarate de doctrina liberal. n ceea ce privete prevederile statutare asupra membrilor, acestea creaz premisele dezvoltrii unei culturi organizaionale pe baza principiilor liberale . Spun acest lucru deoarece aa cum am constatat se urmrete valorizarea individului cu interesele i capacitile sale de atingere ale acestor interese. Aceast valorizare are la baz pornirea de la anse egale ntre indivizii care adera la acest partid, dar i concurena ca mijloc de promovare a capabilitilor fiecruia.

* * *

CAPITOLUL 4: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N PARTIDUL NAIONAL LIBERAL 4.1. PREZENTAREA COMISIEI DE RESURSE UMANE Comisia de Resurse Umane este o comisie intern a P.N.L. care are ca scop elaborarea unor materiale care s permit mbuntirea continu a managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor. Pentru un partid politic este foarte important modul n care atrage i gestioneaz oamenii n organizaii i pentru aceasta trebuie avut n vedere calitatea politicilor oferite. Astfel, principala misiune a Comisiei de Resurse Umane (CRU) din cadrul Partidului Naional Liberal este aceea de a contribui la dezvoltarea i valorizarea potenialului uman din cadrul partidului prin identificarea nevoilor specifice ale organizaiilor i membrilor care le alctuiesc, precum si a modalitilor de satisfacere.

64

n plan practic aceast Comisie urmrete elaborarea unor metode de lucru i strategii n vederea atingerii obictivelor stabilite, ntr-un cadru profesional i etic adecvat managementului resurselor umane ntr-un partid modern i competitiv. n activitatea sa aceasta a avut ca principale teme: selecia candidailor P.N.L. la alegerile locale i generale gestionarea resurselor umane interne managementul conflictelor negociere atragerea de simpatizani i membri formare continu i traning cultura organizaiei evaluarea organizatiilor

Se identific o legatur direct ntre potenialul oamenilor, echipelor i organizaiilor i performanele ateptate de la partid si membrii si. Valorile declarate ale Comisiei sunt: munca n folosul organizaiei i a societaii competiia intern bazat pe acordarea de anse egale competitorilor comunicarea permanent i transparent n cadrul activitilor dezvoltarea personal i perfecionarea continu a membrilor P.N.L. recunoaterea statutului i rolului profesionistului de resurse umane n P.N.L. dezvoltarea unui cadru funcional i flexibil n domaniul resurselor umane, printr-un lobby permanent la nivelul puterii decizionale din cadrul partidului promovarea sistemelor de gestionare a resurselor umane din P.N.L. n concordan cu practicile similare n partidele moderne i performante. Susinerea cooperrii cu organizaii, asociaii, societi i nstituii de nvamant, reele specializate n formare politic, educaie i management din r i strintate. 4.2. STRATEGII I ACTIVITAI SPECIFICE

Obiectivele promovate de Comisia de Resurse Umane se pot sintetiza astfel:

65

Principalele politici i strategii promovate de Partidul Naional Liberal prin intermediul Comisiei de Resurse Umane: stabilirea unor raporturi permanente de colaborare i transfer de informaii sau cunostine n domeniul managementului resurselor umane ctre organizaii facilitarea colaboraii ntre organizaiile judeene sau locale i furnizorii de instruirei consultan n managementul resurselor umane dezvoltarea aplicaiilor n domaniul resurselor umane sprijinirea organizaiilor preocupate de dezvoltarea i implementarea unor sisteme eficiente de gestionare a resurselor umane Activitiile specifice desfurate de Comisia de Resurse Umane se pot sintetiza n trei tipuri: 1. Consultana i dezvoltare organizaional Comisia ofer suport i soluii de evaluare i optimizare a potenialului de resurse umane din cadrul organizaiilor, avnd ca scop final creterea eficienei organizaionale. Printre acestea se identific: auditul organizaional pregaire pentru membrii, training evaluare personalelaborare de politici i proceduri de gestionarea resurselor umane furnizare de soluii de mbuntire a structurii i funcionalitii organizaionale Abordarea n procesul de consultan i implementare de soluii de dezvoltare organizaional este n mod necesar individualizat i adaptat contextului particular al fiecrei organizaii. Managementul resurselor umane este activitatea care produce consecinele cele mai profunde n activitatea politic la fel ca i n cea economic. Activitatea n domeniu presupune recrutarea, pregtirea i utilizarea potenialului membrilor. Identifcarea i atragerea de noi membri de ncredere, competeni i capabili s promoveze valorile liberale (implementarea unor politici i proceduri de resurse umane n concordan cu politica general a partidului), fiind generatoare de impact n structura organizaional.

66

Comisia de Resurse Umane asigur asisten de specialitate conducerii n vederea realizrii unui management competitiv al resurselor umane. n acest scop, C.R.U. are n vedere: a. Gestionarea resursei umane proprii prin: recrutarea de membrii, selecia de candidai pentru alegeri, strategii head-hunting, alctuirea i utilizarea bazei de date cu candidai pentru diverse tipuri de posturi. b. Consultana managerial pentru: reducerea fluctuaieide membrii, fidelizarea acestora, motivarea i promovarea lor, asigurarea climatului optim, crearea i meninerea ataamentului fa de organizaie, integrarea n echipele de lucru etc. c. Analiza posturilor i evaluarea periodic a staff-ului: descrierea fiei postului, solicitarea i acordarea de feed-back-uri, stabilirea standardelor de performan, propunerea unor msuri de promovare i dezvoltare profesional pentru posturile cheie etc. d. Managementul conflictelor implic: prevenirea sau aplanarea conflictelor, team-building, conducerea unor sesiuni de training generale (valorile organizaiei, atitudinea pro-activ, managementul personal) sau specifice (crearea abilitilor de relaii interpersonale, relaii cu publicul, managementul timpului), creterea performanelor proprii ct i ale organizaiei. e. Diagnoza organizaional privind identificarea problemelor existente, dezvoltarea nivelului de comunicare din cadrul organizaiei, eficientizarea activitii, asigurarea unei dezvoltri organizaionale prin rolul de facilitatoral schimbrii la nivel de partid etc. 2. Formarea i pregtirea continu Resursele umane sunt cea mai important investiie a unei organizaii. Valorificarea potenialului membrilor, att din punct de vedere al experienei, dar i al creativitii i capacitii de inovaie a acestuia, constituie fora motrice a acestei activitai. Programele de pregtire urmresc asimilarea ultimelor teorii i proceduri din domeniu, att prin colaborarea cu instituii abilitate n formarea aptitudinilor necesare n politic, dar i prin dezvoltarea unor resurse de formare proprii: crearea unor centre regionale de instruire 67

valorificarea expertizei prin utilizarea trainer-ilor existeni la nivelul partidului formarea de lectori i perfecionarea continu a acestora trainer-ilor crearea unui sistem viabil de colaborare regional construirea unor canale intrne de comunicare, dnd, astfel membrilor, posibilitatea de a transmite propuneri, semnale, sugestii sau de a mparti cele mai bune practici cu ali colegi din departamentele i comisiile specializate sau din ntreaga reea.

3. Editarea unor publicaii periodice de specialitate: revista profilat pe domeniul resurselor umane, agenda electronic pentru resurse umane, cataloage cu specialiti i activiti specifice domeniul resurselor umane. 4.3. OBIECTIVE SI LIMITE N RELAIONAREA CU MEMBRII DE PARTID Ca i un salariat sau un voluntar dintr-o organizaie non-guvernamental, un membru de partid are anumite asteptri din partea partidului politic la care acesta a aderat sa-i desfaoare activitatea. Acestea includ43: consideraie, rabdare, curtoazie, coperare; claritate, sarcini care pot fi ndeplinite, informaii relevante; tratament profesional, critic constructiv i privat; sistem corect de recompense, n special prin poziii i funcii n organizaie aprecieri, sinceritate, recunoatere, experien pozitiv de munc valorizarea corect a prestigiului su profesional sau moral.

Managerul politic trebuie s insiste pe sarcinile de partid care construiesc competene i ntrete ncrederea. Totodat, el trebuie s evite epuizarea membrilor. Acest lucru se poate ntampla adesea n cazul celor entuziati, care devin lideri i au scopuri nerealiste. Pericolul acesta este maxim n perioadele de campanie. Ca revers, utilizarea sub capaciti, de ctre un conductor politic, a unui membru poate descuraja i alte persoane.
43

Valorificarea resurselor umane n P.N.L.- ABORDRI ACTUALE brour editat de Comisia

intern a PNL de resurse umane nr. 1/ 2003, pagina 14

68

Cele mai ntlnite obstacole n munca alturi de membrii de partid sunt44: neglijarea cererii ajutorului unui membru trasarea de sarcini far a meniona direcia clar de urmat nevalorificarea capacitailor unui membru, prin folosirea acestuia ca mas de manevr i furnizor dirijat n interiorul partidului folosirea la extrem a capacitilor unor membrii ateptri minime de la un membru de partid nerecompensarea membrului pentru munca depus.

n cadrul partidului, munca privit ca i activitate politic trebuie s aib o semnificaie, s fie interesant i s permit dezvoltarea personal. Interaciunea social este i ea important. Recrutarea este doar inceputul unui program de voluntariat. n cadrul muncii cu voluntarii de partid mentenana este esenial. n activitatea sa Comisia de Resurse Umane urmrete s gaseasc soluii pentru problemele cele mai importante din cadrul organizaiilor: n ceea ce privete nominalizarea candidaturilor pentru alegerile locale i generale este important s fie nominalizate acele persoane care aduc o buna funcionare a organizaiilor. Se are n vedere competiia n interiorul organizaiei i recunoaterea real i necondiionat a meritelor membrilor. Pentru aceasta s-a iniiat o procedur standard ce are menirea de a permite evaluarea concret i detaliat a aportului adus de fiecare membru n cadrul organizaiei n care activeaz. o alt problem de care se lovete munca alturi de voluntari n interiorul partidului este managementul conflictelor. Dezbaterile i competiia sunt imperios necesare . Problema major a acestora este canalizarea forelor ctre competiie, care ar putea degenera n conflicte personale i nu cum ar trebui ctre obiectivele stabilite. Aceast problem este foarte real mai ales, n contextul, asimilrii altor partide politice45

44

Valorificarea resurselor umane n P.N.L.- ABORDRI ACTUALE brour editat de Comisia

intern a PNL de resurse umane nr. 1/ 2003, pagina 14

45

Fac referire la partidele absorbite cum ar fi: UFD, ApR, PNL Cmpeanu

69

un alt obiectiv important pentru PNL este atragerea de simpatizani i membri. Trebuie s se in cont c n atingerea acestui obiectiv partidul devine un creuzet de nevoi i aspiraii de care trebuie s in cont.

un alt obstacol este contientizarea valorilor i a doctrinei liberale pentru promovarea partidului n baza acestora.

4.4. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE n ceea ce privete aceasta activitate pe care o voi considera aparte i distinct de restul activitilor desfaurate n cadrul Comisie de Resurse Umane din cadrul Partidului Naional Liberal, aceasta a iniiat mai multe aciuni de mbuntire a structurii bazei de date care cuprinde evidena membrilor.. Baza de date este un document static cu ajutorul carui se poate face un inventar al membrilor partidului n baza unui numt restrns de elemente de identificare a acestora: adresa, date de buletin, funcie de partid, pregatire. Pentru mbuntirea acesteia, n sensul dinamizrii, C.R.U. a propus alimentarea semestriala a bazei de date cu activitatea n partid a membrilor. Ctigul urmrit prin acest demers se materializeaz prin sporirea interesului n participarea membrilor partidului care activeaz n diverse sectoare unde din lipsa unui contact permanent cu conducerile filialelor se constat inexistena la nivel de organizaie a informaiei privind prestaia respectivilor membri (n activitatea de promovare, n activitile coordonate direct de sediul central n celelalte manifestri de orice fel din platforma politic). Prin instituirea la nivelul membrilor a dreptului la evaluarea activitii personale n partid i prin instituirea obligaiei conductorilor de filiale de a nregistraaprecierile activitii membrilor n diferitele sectoare de activitate urmat de obligaia nregistrii acesteia n baza general de date a partidului se legifereaz procedura de evaluare a activitii membrilor de partid facilitndu-se evaluarea acestora n cazurile de candidaturi pe posturi eligibile. Mecanismul uniform de apreciere pe ar face posibil compararea iimplicit competiia ntre membrii partidului din orice loc din r. Ca o implicaie ulterioar, publicitatea aprecierii partidului asupra contribuiei, indiferent n ce domeniu a membrilor organizaiei atrage sentiumentul de competiie ntre mebrii datorit modului de valorizate a capitalului uman. 70

4.5. RELAIA MEMBRII ORGANIZAIE ntr-un partid politic, bazat pe aciuni voluntare ale membrilor, recompensele acordate de organizaie de tipul: funcii politice n partid, funcii alese i funcii numite trebuie sa fie corect acordate. Dac aceast regul nu se aplic sau dac, n cultura organizaiei sunt permise grave distorsiuni ale mpririi acestor recompense, voluntarii vor fi demotivai i, fie vor parasi organizaia, fie vor ncepe s participe la sistemul distorsionat i incorect care la poate acorda recompensa. Pentru a continua monitorizarea asupra relaiei memrilor cu organizaia voi avea n vedere: motivaia voluntarului, modul n care este definit voluntarul dar i relaia propriu-zis ntre voluntar i organizaie. Din punct de vedere formal motivaia se poate defini ca msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Totui motivaia nu presupune automat i performan. Trebuie fcut o distincie important ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Desi motivaia constituie un punct important n obinerea performanei, relaia nu este implicit deoarece intervin foarte multi factori. Astfel, mai alesintr-un partid, este foarte posibil ca performana unei persoane sa fie scazut; cu toate c aceasta, este foarte motivat aptitudini scazute, abiliti nedezvoltate, o proast ntelegerea sarcinii pot diminua performana, chiar i celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un studiu intern al Partidului Naional Liberal din martie 2003 cu referire la stimulentele pentru participarea la activitaile politice tinde s identifice ce motiveaz oamenii pentru a deveni membrii de partid i pentru a se manifesta activ n asemenea organizaii. Studiul identific trei categorii majore de stimulente care determin aderarea: - obinerea unui avantaj material; - capacitatea de a influena politicile publice; - posibilitatea de socializare. O constatare semnificativ este aceea conform creia, categoria de stimulente care motiveaz n cel mai nalt grad aderenii la un partid politic, determin sau are 71

influen semnificativ asupra direciilor politice ale partidului. Un partid dominat de ideologii, tributar propriei concepii despre binele public poate s se gaseasc la un moment dat ntr-un conflict evident cu electoratul su, care rspunde la ali factori emoionali. Pe de altparte, un partid dominat de motivaii materiale se poate vedea ntr-o scadere evident de susintori atunci cnd membri si descoper c partidul are bagaj limitat de recompense materiale de distribuit. Analiza motivaiilor concrete pentru aderarea la partidele politice poate fi fcut pe baza tipului de candidat pe care l susine partidul, tipul de candidat exprimnd i competitivitatea sau necompetitivitatea partidului. Oferta motivaional s-a diversificat foarte mult concretizbdu-se n tre mari categorii: recompense materiale, stimulente intangibile bazate pe oferta de solidaritate sociala i stimulente intangibile derivnd din scopurile partidelor politice. Dup aderare, membrii de partid devin din ce n ce mai puin influenai, de primele dou categorii de motivaii, ca efect al contientizrii lor privind incapacitatea partidelor de a satisface direct i rapid oferte motivaionale materiale i oferte motivaionale din categoria scopurilor organizaionale. Cea de-a treia categorie de factori motivaionali, bazat pe relaii interpersonale favorabile, rmne singura motivaie pentru continuitatea adeziunii la partid. Nu trebuie neglijate nici mecanismele de recrutare a membrilor. n practic s-a constatat c membri9i de partid care au devenit activi n politic datorit curajrilor primite, a solidaritii de partid, au optat pentru un anumit candidat, n timp ce acei care au aderat la un partid cu o motivaie legat de obiectivele pe care i le propunea partidul au votat pentru un alt candidat. Astfel, natura candidailor partidului poate influena motivaiile activitilor politici. Voluntarul este persoana care ofer un serviciu fa de alte persoane fr a fi remunerat, excepie fcnd doar restituirea cheltuielilor pe care acea persoan le-ar face n prestarea serviciului. Membrul de partid este un voluntar care adrer la doctrina i principiile partidului. ntr-un partid politic, educarea i pregtirea membrilor este un element esenial al premiselor unei bune funcionri a organizaiei politice. Astfel, programele de training sunt de maxim importan pentru organizaiile de acest tip.

72

Voluntariatul permite oamenilor s devin parte dintr-o ree de voluntari. Un manager al voluntarilor poate mbunti experiena acestuia oferindu-i un training care s dezvolte acele capaciti ce-l pot face pe voluntar s-i ating scopurile. ntelegerea diferiilor factori motivatori din spatele voluntarilor poate ajuta un administrator al voluntarilor s lucreze mai eficient cu acetia, s traseze sarcini , s organizeze ntlniri i s le recompenseze realizrile. Un astfel de administrator trebuie s se adapteze mai multe stiluri de management la diferitele nevoi ale voluntarilor.Un manager eficient trebuie s recunoasc i s satisfac aceste nevoi i sa rezolve cerinele unui anumit program. Voluntarii sunt persoane care au propriul set de sentimente, motivaii i ambiii. Managerii trebuie s respecte individualitatea fiecrui voluntar i s-i stimuleze i recompenseze constant. Ca i motivaie putem spune c unii voluntari sunt satisfcui de voluntariatul n sine, n timp ce alii vor s dezvolte noi aptitudini, cunotine sau altii care consider voluntariatul doar o alt metod de a petrece timpul. De obicei, n spatele voluntarului, se afl unul dintre motivele: dorina de mpliniri, putere, afiliere, recunoatere sau altruism. n funcie de aceste motive, se pot contura i caracteristicile fiecrui tip n parte. Cei care doresc impliniri caut situaii n care pot excela, situaii ce necesit performana de top. Persoanele care caut putere doresc s aib impact, s-i influeneze pe alii cu ideile lor. A fi n jurul oamenilor este benefic pentru voluntarii care i doresc afiliere. Aspectul social al voluntariatului nu trebuie subapreciat. Pentru cei motivai de recunoatere, prestigiul i poziia sunt foarte importante. Voluntarii altruiti caut binele general i sunt preocupai de interesul public. n ceea ce privete relaia membrilor cu organizaia trebuie avut n vedere faptul c motivaia sa schimb de-a lungul timpului. Iniial un voluntar alege o organizaie pe baza ideii preconcepute c aceasta i va satisface dorinele. n cazul unui partid politic, alegerea organizaiei este determinat, n mare masur, de poziiile doctrinare i ideologice care definesc acel partid. Pe msur ce voluntarii ntalnesc alte persoane care lucreaz n acea organizaie i pe msur ce ei nii lucreaz i fac o idee clar a valorilor, limitrilor i caracteristicilor organizaiei. Astfel, asteptrile se schimb pentru a sa adapta realitii 73

Programele voluntarilor trebuie sa fie flexibile pentru ca aceste schimbri s se ntample, permindu-le voluntarilor s se dezvolte, s duc la ndeplinire noi sarcini i s vin n ntmpinarea nevoilor lor n schimbare. Un manager politic care i dorete succesul trebuie s permitvariaiile personale n timp, interes i energie din partea membrilor. Comportamentele inflexibile i arogante ale unor manageri politici pot demotiva puternic membrii de partid. El trebuie s permit i s ncurajeze dezvoltarea fiecrui voluntar, astfel, fiecare membru de partid s primeasc feedback. Regulile trebuie s fie inteligibile i limitate la acelea necesare asigurrii unei bune funcionri a organizaiei. Managerul politic trebuie s le fie ca un liant ntre aceasta i membrii. Scopul unui manager politic este s atrag noi membrii, apoi s-i menin motivai i satisfcui de experiena lor ca volunatri. Utilizbd profesionalizmul n aceast experien, nu doar nevoile membrilor sunt satisfcute, dar i cele ale partidului. Trebuie evitate comportamentele abuzive, bazate pe constituirea de grupuri de interese personale, membrilor de partid. Angrenarea membrilor n faciuni, ca metod uzual de lucru att pentru dobndirea unor funii interne ct i pentru impunerea incorect a unor persoane n funcii alese sau numite, determin, distorsionarea sistemului de valor al organizaiei. Mai mult dect att, organizaiile de partid conduse haotic i total neprofesional, imprim i noilor membrii setul de valori fals pe care l cultiv. Astfel, comportamentul membrilor noi se aliniaz procedurilor incorrecte, permind, cu greu, remedierea deficienelor interne. Modelul unui organism de partid carenial valoric si comportamental transpare i n contiina electoral. Despre impactul i rezultatele unei astfel de posibiliti gritoare sunt locurile obinute de politiceini n topurile de ncredere din sondajele de opinie. Absenteismul electoral i lipsa de ncredere a publicului fa de partide poate fi pus pe seama structurilor de partid cu vicii profunde la capitolul motivare i recunoastere a activitii membrilor. Imaginea proast a partidelor ar putea fi corectat pornind de la principii corecte pentru motivarea membrilor, ntre care evaluarea pertinent a activitii i sistemului de recompense bazat pe proceduri profesionale ar putea reprezenta un pilon esenial.

74

4.6. EVALUAREA I SELECTIA CANDIDAILOR PENTRU FUNCIILE PUBLICE La fiecare ase luni, n fiecare filial teritorial este obligatorie aciunea de evaluare a personalitilor locale ale P.N.L. printr-o procedur intern, procedura TOP. Aceasta este definit ca noiune profund liberal ce implic competiie i clasement. n acest scop toi membrii care doresc s fie poziionai n TOP-ul curent al filialei, indiferent dac sunt sau nu membri ai birourilor de conducere, vor fi evaluai pe baza chestionarului de punctaj general. Criteriile i ponderile punctajelor se ntocmesc de C.R.U. ca intervale de punctaj i sunt definitivate de fiecare conducere de filial, potrivit specificului local. Dup definitivarea de fiecare conducere, criteriile i punctajele se transmit la C.R.U. fiind definitivate. Dup nscrierea n competiia de evaluare, fiecare concurent completeaz fia de autoevaluare, apoi se ntocmesc chestionarele ce se completeaz de toi membriidin conducerea filialei, la nivel de jude sau municipiu. TOP-ul obinut la fiecare ase luni se transmite obligatoriu la C.R.U. fcnd parte din evaluarea periodic a filialelor teritoriale i devenind un punct de reper pentru evalurile ulterioare, prin TOP-urile specializate pe funcii. Conform atribuiilor aprobate , Comisia de Resurse Umane are sarcina de a gestiona procesul de desemnare a candidatilor P.N.L. din filial, pentru funciile din administraia public, funcii ales sau numite cu suportul politic al partidului. Pentru fiecare tip de funcie public aflat n discuie criteriile i procedurile trebuie s fie adaptate corespunztor, astfel nct s asigure un raport corect ntre calitile personale, suportul politic i recunoaterea public a candidatului. Criteriile i procedurile trebuie s asigure, prin justa lor azare, un mecanism competitiv, care s pun n valoare echilibrul anselor n competiia ntern i stimularea muncii n partid drept cale normal de acces spre funciile publice gestionate politic de P.N.L. Acestea trebuie s fie cunoscute de ctre toi membrii P.N.L., oferindu-le acestora, nediscriminatoriu, att dreptul de a intra n competiie, ct i posibilitatea de a se autoevalua sau a verifica modul n care s-a facut evaluarea lor. 75

Selecia candidailor i distribuirea lor n posturile Administraiei Publice este un lucru foarte important n Partid. Rolul cel mai important, n procesul de evaluare i selecie , n vederea promovrii membrilor P.N.L., trebuie s aparin preedintelui, delegat la nivel de jude preedintelui organizaiei judeene. Gestionarea procedurii este n sarcina unui vicepreedinte, care mpreun cu reprezentantul Comisiei de Resurse Umane pentru judeul respectiv, vor pregti i aplica sondajele i vor ine legtura permanent cu Secretariatul General P.N.L. Toi membrii de partid trebuie s fie informai, clar i repetat, asupra acestui lucru, pentru ca aceast regul s devin uzan penru toi. nscrierea n competiie se face printr-o declaraie de intenie, depus la secretariatul tehnic al conducerii filialei, mpreun cu un CV, care vor detalia ct mai pe larg acele informaii care se regsesc drept criterii de punctaj n grila de evaluare specific funciei pentru care se nainteaz aceast candidatur. Pot solicita nscrierea n competiia intern doar persoanele care au calitatea de membru P.N.L. i cotizaia achitat la zi, dac ndeplinesc condiiile legale i statutare pentru a putea candida la funcia respectiv. Pentru funciile parlamentare, eventualii concureni din afara Filialei Teritoriale vor trebui s-i depun decalraia de intenioe i CV-ul n aceleai condiii ca i concurenii din cadrul judeului. Obinerea eventualului sprijin politic al Filialei Teritoriale de ctre concureni din afara judeului este exclus n condiiile n care acetia nu particip la toate etapele competiiei interne. O persoan i poate declara intenia de candidatur pentru mai multe poziii diferite din nomenclatorul funciilor publice, prin nscrieri distincte, urmnd a indica i rangul de preferin ntre diversele opiuni. Nici o declaraie care ntrunete condiiile minimale nu poate fi respins aprioric, fr a fi supus procedurii generale de evaluare. n cazul n care se ntlnete o propunere din partea unei tere persoane, comisia de resurse umane va cere acordul de candidatur al persoanei propuse, acord materializat n Declaraie de Intenie i CV. Pentru fiecare tip de funcii publice, conducerea de la nivel teritorial, la propunerea departamentului sau comisiei locale de resurse umane, va stabili 76

perioadele n care se pot desfura nscrierile n comisia intern, termenul limit a subscrierilor, termenul primei etape de selecie i eventuala perioad suplimentar de subscriere. Prima etap de selecie are ca scop stabilirea listei scurte de candidai, lista din care se va stabili candidatul nominalizat de PNl, pentru funciile uninominale sau lista ordonat de candidai ai PNL pentru funciile votate pe liste de candidai. Lista scurt trebuie s cuprind, de regul, un numr de 2-3 concureni pentru o funcie uninominal, respectiv un numr cel puin dublu fa de numrul de locuri considerate a fi eligibile pentru votul pe liste. Lista scurt este rezultatul evalurii preliminare, prin aplicarea procedurii TOP specializate pe funcii, pe baza riteriilor de punctaj specifice funciei publice de ctre organele statutar desemnate n acest sens. Din momentul acceptrii pe lista scurt a funciei publice dorite concurenii au datoria unei implicri permanente n activitatea specific a partidului, n scopul creterii anselor de o obine nominalizarea final. Concurenii de pe lista scurt reprezint prectic guvernul n umbr al P.N.L. pe domeniul respectiv. Acetia vor fi promovai public de ctre partid n mod echitabil i nediscriminatoriu, pentru a fi testat atractivitatea lor n faa opiniei publice i pentru al le oferi ansa de a ctiga notorietate i suport electoral. Dup nominalizarea final i epuizarea tuturor cilor interne de apel, concurenii care nu au ieit ctigtori au obligaia de a respecta deciziile partidului i de a evita orice poziie duntoate imaginii P.N.L, genernd un punctaj suplimentar ntr-o viitoare evaluare. Perioada dintre prima etap de selecie i selecia final reprezint perioada de campanie electoral intern pentru concurenii de pe lista scurt. A doua etap de selecie are loc la finalul campaniei electorale interne, nainte ca organul statutar de decizie s finalizeze nominalizrile, candidaii de pe lista scurt pentru Parlament, Consiliul Judeean i Primria municipiului reedin de jude. Acetia vor fi supui unui vot de susinere politic, n cadrul Colegiului Elector, vot cu caracter de alegeri preliminare. Componen i modul de lucru al Colegiului Elector difer de la caz la caz, pentru fiecare tip de funcie public:

77

- pentru Parlament, Colegiul Elector este dat de toi membrii P.N.L. din Filiala Teritorial, prin vot direct n fiecare organizaie local - pentru Primar al municipiului reedin de jude, Colegiul Elector este Adunarea General a membrilor din organizaia local respectiv Dac evaluarea TOP, pe baza chestionarelor de punctaj, reflect valoarea personal intrinsec a concurentului, votul Colegiului Elector reflect capacitatea acestuia de a atrage sprijin politic, de a avea putere de convingere i susinere din partea organizaiei. Cumulul ponderat al celor dou componente, punctaj evaluat i votul politic al Colegiului Elector, reprezint singurele elemente de fundamentare a propunerilor de nominalizri pe care comisia local de reurse umane le face ctre organele statutare ale partidului, n drept s ia decizi oficial final. Recomandrile fcute ctre organele statutare de decizie, cu respectarea procedurilor stabilite, au un caracter consultativ i obiectiv. Din aceast cauz, organele statutare ale partidului pot adopta hotrri politice de nominalizare contrare rezultatelor procedurii de evaluare, comisia de resurse umane va putea sesiza organul statutar ierarhic superior, cu atribuiuni de validare a listelor de candidai, n cazurile n care se constat o abatere esenial de la spiritul competiiei oneste i de la criteriile de selecie acceptate drept mod de lucru general valabil n filial. naintea alegerilor propriu-zise, pentru o mai bun selecie a candidailor PNL, conducerile filialelor stabilesc prin procedura Sondajelor specializate, un top al candidailor pentru Camera Deputailor, Senat, Primari de municipii, etc. Dup audierea programelor politice ale candidailor, organele delegate statutar vor completa formularele speciale pentru candidaii nscrii n curs. Pe baza formularelor de autoevaluare, se ntocmesc chestionarele de evaluare pe tipuri de funcii, unde sunt trecui candidaii, autoevalurile i rubricile pentru punctajele propriu-zise acordate de evaluatori. Astfel, se obin top-urile pentru posturile de parlamentari, consilieri judeeni, primari de municipii etc. Formularele care se completeaz pentru aceast etap sunt formulare diferite, coninnd criterii i punctaje specifice posturilor respective. Dup aceasta urmeaz procedura extins de selecie, cea a alegerilor preliminare.

78

Se pornete o campanie electoral intern, iar candidaii pentru parlament, consiliul judeean, primariile de municipii, vor fi supui unui vot de susinere politic n cadrul Colegiului Elector, vot cu caracter de alegeri preliminare. Dac evaluarea, pe baza criteriilor de punctaj, reflect valoarea personal intrinsec a concurentului, votul Colegiului Elector reflect capacitatea acestuia de a atrage sprijinul politic, de a avea putere de convingere i de a obine susinerea din partea organizaiei. Avantajele aplicrii acestor proceduri se reflect n: - aceste proceduri pot prelua imediat schimbrile ce se produc, att la nivelul societii ct i la nivelul partidului. - se obine o ierarhie politic, construit prin exprimarea subiectiv a conducerilor din teritoriu, asupra unor candidai. Se urmrete promovarea candidailor cu pregtire de specialitate, dar i a candidailor cu potenial politic foarte mare dar fr pregtire de specialitate. - asigur, conform Programului Politic al P.N.L., integrarea personalitilor nou aderate la P.N.L., dar i conservarea dreptului membrilor de partid constani de a decide primirea sau nu a viitorului membru. - recompensele sunt imediate deoarece se acord un loc n top, implicarea n decizie fiind la nivelul conducerilor teritoriale. - se ofer o ans real de exprimare i pentru adversarii personalitilor recunoscute. Este o cale de atenuare a conflictelor latente. -se pot desemna candidaii pe paliere distincte (prmar, consilieri, directori de direcii etc.) prin sondaje ce conin criterii specifice posturilor respective. - se creaz echpie mult mai bine sudate, evitndu-se certurile interne care aduc un minus de imagine n momentul cnd acei candidai ajung n funcii publice. - procedura este ieftin n ceea ce privete oportunittle lansate de aceast procedur ele sunt: - la anumite intervale de timp se pot schimba criteriile de apreciere a candidaiilor, generndu-se un alt tip de lideri, adaptai mamentului sau necesari viitorului - pot exista dou seturi de criterii unul pentru nivelul central i unul de interes local

79

- accesul liderilor din planul doi este mult mai uor i se faciliteaz promovarea liderilor cu potenial politic. - acest sistem de criterii promovat este obiectiv i nu las loc de nemulumiri - se ofer un feedback necesar liderilor 4.7. CONCLUZII PRELIMINARE Lipsa unei educaii manageriale este cauza primordial a dereglrii mecanismului de funcionare a structurii politice. De o astfel de educaie au nevoie toi membrii organizaiei politice, multe din conflictele din organizaie fiind cauzate de necunoaterea unor noiuni elementare de management. Printr-o mai bun cunoatere a unor elemente de management, s-ar putea promova interesele generale ale celor care le-au acordat ncrederea de a-i conduce. Cei care sunt condui ar trebui s participe activ la "viaa" politic din cadrul structurii din care fac parte. Comisiile de resurse umane au un rol foarte important n cadrul organizaiilor politice, n primul rnd ca structur de educaie managerial i n al doilea rnd ca i component de mediere, n cazul apariiei unor conflicte interne. Stabilitatea structurii politice poate s fie asigurat n mare parte prin existena acestor comisii. Membrii trebuie s intervin pentru a menine un echilibru permanent ntre factorii care pot sa creeze conflicte interne. Ei pot face propuneri privind perfecionarea actului managerial n cadrul unui partid. Comisiile de resurse umane trebuie s fie i un generator de educaie civic, foarte important, deoarece oamenii implicai ca membri ai unei structuri politice reprezint aceasta structur pe o pia concurenial. Fiecare membru al echipei politice are obligaia s promoveze imaginea partidului din care face parte. Obiectivul lor principal este realizarea unei dezvoltri a familiei politice n folosul tuturor membrilor si genernd astfel o implicare activ n toate demersurile ce se fac la nivel de partid.

80

* * *

CONCLUZII FINALE Ipoteza de lucru pe care am dorit s o demonstrez este aceea c elementele doctrinare ale unui partid politic se pstreaz n managementul resurselor umane i cultura organizaional din cadrul su. Deoarece am dorit s construiesc acest demers metodic am apelat la trei ipoteze scecundare care au avut rolul de a forma o structur unitar i coerent. Acestea sunt: 1. Partidul Naional Liberal este un partid ce promoveaz doctrina liberal. 2. n cadrul Partidului Naional Liberal exist o cultur organizaional specific. 3. Modul de organizare i funcionare al Partidului Naional Liberal, sub aspectul resurselor umane cuprinde principii ale doctrinei liberale. Pe parcursul lucrrii au existat concluzii punctuale care au demonstrat aceste ipoteze secundare. 1. 2. 3. Individul este baza de la care se pornete construcia social. Egalitatea i dreptatea se refer la tratament nepreferenial n fa legii, precum i n ceea ce privete ansele fiecrui individ de a se valoriza. Conceptele de stat i individ se refer la distincia dintre sfera public i cea privat, prin care cea din urm este garantat, fr ca sfera privat sa aib ntietate asupara acesteia. 4. Conceptele de baz ale economieie de tip liberal sunt: proprietatea privat, libera iniiativ, pia liber, concurena.

81

Astfel conform acestor concluzii Partidul Naional Liberal se poate legitima ca promotor al doctrinei liberale. n ceea ce privete cultura organizaional, aceasta a fost definit n cadrul capitolului dedicat operaionalizrii conceptelor, ca fiind constituit din totalitatea principiilor sau postulatelor de baz create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme. 5. prin analiza statutului i a documentelor statutare ale Partidului Naional Liberal am constatat c exist premisele dezvoltrii unei culturi organizaionale pe baza principiilor liberale. Pentru cea de-a treia ipotez secundar, care vizeaz o legtur ntre modul de organizare i funcionare al partidului i principiile liberale am constatat c: 6. 7. lipsa unei educaii manageriale este una dintre cauzele dereglrii mecanismului de funcionare a structurii politice printr-o bun cunoatere a unor elemente de management se pot promova interesele generale ale voluntarilor i so pot mobiliza mai uor s participe activ la "viaa" politic din cadrul structurii din care fac parte. 8. 9. 10. comisiile de resurse umane au rolul de formator de manageri politici dar i de evaluatori obiectivi n diversele stadii ale activitii politice un alt rol al comisiilor de resurse umane este acela de a disemina principiile doctrinare i de a forma o cultur organizaional specific concurena este forma de baz prin care se motiveaz voluntarii i se genereaz elite Date fiind aceste concluzii la ipotezele secundare pot conchide c ipoteza de lucru se verific adic exist elementele doctrinare se reflect n cadrul politicilor de resurselor umane din cadrul unui partid politic. Totui exist anumite limite n ceea ce privete managementul resurelor umane n cadrul Partidului Naional Liberal: 1. nu exist o comisie de negociere a anumitor posturi ntre filiale 2. proiectele ce vizeaz resursele umane sunt de doi ani, iar conform statutului nu sunt permise mai mult de dou mandate n aceeai funcie de conducere, fapt ce creaz discontinuite i nu permite coeren 82

3. comisiile au rol consultativ Deoarece ipotezele au fost demonstrate se pot formula cteva aplicaii care s vin n sprijinul implicrii i gestionrii resurselor umane din cadrul partidului. * * * IMPLICAII PRACTICE Se cunoate faptul c n general aproprierea alegerilor implic creterea numrului activitilor legate de pregtirea campaniei electorale ceea ce va necesita o participare mutt mai intens att ca timp alocat ct i ca numr de oameni. Programul organizaiitor va fi mult mai dens, ceea ce va necesita o mai bun structurare i distribuire a sarcinilor. Dar activitatea organizaiilor de partid nu se rezum doar la campania electoral. Pentru a motiva i mobiliza oamenii n cadrul organizaiei trebuie create structuri care s atrag, s ofere i s fie folositoare voluntarilor din partid. Asadar, ca implicaii practice se pot crea diverse comisii i departamente n cadrul fiecrei filiale io care pot avea urmatoarele obiecte de activitate: evidena aciunilor organizaiei: crearea ununui model de fia al aciunii care urmeaz a fi completat i finalizat cu sprijinul membrilor organizatiei; crearea unei evidene ale tuturor aciunilor propuse i efectuate crearea unor baze de date despre cetenii circumscripiei, att simpatizani liberali ct i zonele unde numrul acestora este mai mic primirea sesizrile, sugestiile i reclamaiilor interne: care s aib n vedere materialele scrise de la membrii organizaiei care doresc s fac sugestii i sesizri sau care au de fcut reclamaii referitoare la probleme legate de viaa de zi cu zi din teritoriu, precum i ntlniri cu cetenii care au de fcut sugestii, sesizri sau reclamaii privitoare la viaa comunitii n relaie cu autoritatile locale proiectele i programele din interiorul partidului:presupune organizarea de seminarii mese rotude cu diverese teme relaia cu presa care va cuprinde un birou de pres ce va face publice evenimentele i programele derulate n cadrul filialei

83

monitorizarea presei, care s surprind modul n care presa reflecta evenimentele din cadrul partidului promovarea i imaginea care s se regseasc n programe de popularizare n diverse medii a doctrinei, programului personalitilor din cadrul partidului. organizarea de evenimente speciale prin centralizarea ideilor care pot duce la crearea de evenimente speciale schie de realizare a unor asemenea evenimente.

Pe lng acestea trebuie pus accentul pe crearea de organisme care sa implice i s atrag voluntari dar i pe un sistem mult mai viabil de recompensare a celor implicai

* * *

84