Schimbarea planificată

Schimbarea planificată
Este elementul central al dezvoltării organizaţionale.

Este o schimbare intenţionată, desfăşurată într-un spaţiu

controlat şi structurat astfel încât rezultatele să fie uşor
observabile şi măsurabile;

Agenţii schimbării sunt relativ uşor de identificat;

Intervalul de timp în care se derulează este, în general, mic.

Organizaţia este tratată ca un sistem ale cărui caracteristici

trebuie măsurate înainte şi după intervenţie pentru a pune în
evidenţă eficienţa acesteia (modelul sistemic).
 Schimbarea planificată
Prin urmare, trebuie să reţinem

caracterul proactiv,

deliberat,

al schimbării planificate,

care este iniţiată şi implementată de către conducerea organizaţiei

cu scopul de a îmbunătăţi răspunsul ei la schimbările din mediu, la

provocările acestuia sau la oportunităţile care apar
• Din punct de vedere conceptual, două mari abordări teoretice
încearcă să explice schimbarea organizaţională:
perspectiva procesului schimbării
perspectiva implementării schimbării.

Diferenţa esenţială dintre aceste două perspective constă în faptul

că prima este preferată şi aprofundată de către cercetătorii din
sfera academică în timp ce cea de-a doua este utilizată şi
dezvoltată de către practicieni.

Fiecare abordare include însă teorii specifice pe baza cărora s-au

formulat diverse modele explicative.
Perspectiva procesuală explică dinamica procesului de
schimbare – de ce şi cum are loc schimbarea - şi include patru
tipuri de teorii principale:
 teoria teleologică,
 teoria dialectică,
 teoria evolutivă
 teoria ciclurilor de viaţă.

Ele se deosebesc în principal prin viziunea asupra mecanismelor

fundamentale care generează schimbarea, mecanisme care
alcătuiesc motorul schimbării.

Prin urmare, avem patru tipuri de motoare ale schimbării:

motorul teleologic, dialectic, evolutiv şi al ciclurilor de viaţă .
Motorul teleologic descrie DO ca pe un proces secvenţial, o
succesiune de acţiuni prin intermediul cărora sunt atinse o serie de scopuri
strâns corelate cu nevoile şi interesele organizaţionale.

Organizaţiile sunt entităţi adaptabile, capabile să îşi stabilească scopuri.

Motorul schimbării este reprezentat de un ciclu de patru etape: formarea

scopului, implementarea, evaluarea şi modificarea.

Procesul schimbării este raţional, liniar, intenţionat şi proactiv.

Multe dintre modelele schimbării şi dezvoltării organizaţionale, ale

managementului ştiinţific, ale planificării strategice şi ale adaptării prin
învăţare sunt derivate din această teorie.

Teorii de tip teleologic sunt: schimbarea strategică, teoriile încadrării

cognitive, teoria impulsului schimbării, teoriile inovării.
Motorul dialectic consideră că DO este generată de conflictele
care apar între două forţe de sens opus, oricare ar fi acestea.

Organizaţiile trec prin perioade lungi de schimbare evolutivă urmate

de perioade scurte, intense, de schimbări revoluţionare, care apar
atunci când de ciocnesc două sisteme de credinţe opuse.

Rezultatul schimbării va fi o nouă ideologie sau o nouă identitate

organizaţională, care nu sunt în mod obligatoriu mai bune.

Teorii şi modele specifice acestui model: modelele schimbării

schematice, teoriile schimbării comunicative.
Motorul evolutiv descrie schimbarea care apare în cadrul unei populaţii în
decursul unei perioade de timp;
Este reprezentat de un ciclu repetitiv alcătuit din trei stadii: variaţie, selecţie şi
retenţie.
Acest tip de model este sugerat de modelele biologice şi a fost preluat în cele din
urmă de ştiinţele sociale, în principal de ştiinţele politice şi cele sociologice;
Ideea centrală este aceea de mutaţie suferită sub influenţa mediului înconjurător.
Schimbarea organizaţională este dependentă de circumstanţe, de variabilele
situaţionale, de mediul înconjurător în general.
Ca şi în biologie, evoluţia unei organizaţii este declanşată de competiţia pentru
resursele limitate ale mediului.
Organizaţiile sunt privite ca sisteme reactive, incapabile să anticipeze sau să planifice
schimbarea sau capabile într-o măsură redusă.
Teorii şi modele incluse aici: modelul rutinei schimbării interne, teoriile schimbării
instituţionale.
Motorul ciclurilor vieţii e derivat din studiile asupra dezvoltării
copilului şi se concentrează asupra stadiilor vieţii organizaţionale -
creştere, maturitate şi declin.

Schimbarea apare nu ca o necesitate ci ca un progres natural care nu

poate oprit, fiind o parte a fiecărui stadiu de viaţă.

Schimbarea este considerată un proces raţional şi progresiv.

Motorul schimbării este reprezentat de o trecere progresivă printr-o

succesiune predeterminată de stadii; ceea ce variază este doar viteza
de trecere prin aceste stadii.
Modelele derivate din această teorie au o susţinere puternică din
datele empirice: teoria echilibrului punctat, modelul leadership-ului
transformaţional, teoria schimbării avansate
Perspectiva implementării explică modul în care
acţiunile generează schimbare şi indică tipurile de acţiuni
care declanşează şi direcţionează schimbarea.

Această perspectivă include:

 modelul participării,

 modelul auto-reflecţiei,

 acţiunea-cercetare şi

 abordarea narativă
Modelul participării ia în considerare legătura dintre gradul de
participare a angajaţilor şi succesul schimbării organizaţionale.

Este necesară crearea unei culturi organizaţionale care să aprecieze şi să

stimuleze participarea angajaţilor în schimbare,

Practica arată că acest lucru nu se petrece decât în ultimele stadii ale

schimbării, după ce managementul a stabilit perioada şi modalităţile prin
care va fi implementată.

Studiile indică faptul că atitudinile managerilor influenţează considerabil

gradul şi formele de participare a angajaţilor; o participare crescută indică
un nivel ridicat de încredere între management şi angajaţi

Angajaţii vor accepta mult mai uşor deciziile şi se vor implica mai mult în
rezolvarea de probleme dacă se vor simţi incluşi procesul decizional.
Modelul auto-reflecţiei este strâns legat de interesul crescut
acordat în organizaţii pentru leadership-ul transformaţional;

Acesta devine posibil doar în prezenţa unor lideri capabili să îmbine

experienţa cu reflecţia asupra experienţei pentru a extrage sensul din ceea
ce se întâmplă şi a utiliza ceea ce s-a învăţat.

Pentru ca un lider să fie capabil să facă cele de mai sus el trebuie să fie
capabil de auto-reflecţie şi de auto-interogare.

Aceste capacităţi îi permit să treacă dincolo de propriile interese, preferinţe

sau cunoştinţe pentru a înţelege modelele generale de acţiune şi gândire
care funcţionează în mediul organizaţional sau în cel înconjurător

Prin urmare acest lider este capabil să propună şi să susţină schimbări

durabile.
Sintagma acţiune-cercetare se referă la un
corp de teorii ale schimbării care îşi propun să rezolve
probleme reale ale schimbării pe care să le transfere
ulterior în cunoaştere teoretică.

Modelele moderne pornesc de la ideea că schimbarea

poate fi declanşată prin comparaţia directă dintre
acţiune şi teorie.
 Paradigma narativă apare în ştiinţele sociale în general, nu
doar în studiile organizaţionale.
În ceea ce priveşte organizaţiile, cultura şi simbolistica acestora devin
obiecte de cercetare.
Studiile realizate sub această abordare s-au concentrat asupra poveştilor,
miturilor şi a altor forme de naraţiune ca surse valoroase, dar adesea
ignorate, de informaţii despre organizaţie.
Poveştile, istoriile spuse la locul de muncă sunt mijloace prin care managerii
dobândesc cunoaştere; analiza acestora creează o imagine clară a vieţii
emoţionale şi a interacţiunilor simbolice din cadrul organizaţiei.
Schimbarea organizaţională poate fi asigurată prin crearea unui consens în
jurul unei noi imagini a viitorului, imagine creată şi proiectată prin
intermediul istoriilor împărtăşite.
 Schimbarea planificată poate fi de mai multe tipuri şi
putem face diferenţa dintre ele pe trei dimensiuni cheie:

 magnitudinea schimbării organizaţionale:

incrementală sau fundamentală;

 gradul de organizare a sistemului client:

supraorganizare, organizare medie, suborganizare;

 cadrul organizaţional: domestic sau internaţional.

 Magnitudinea procesului de schimbare
organizaţională
se poate măsura pe un continuum între:

schimbarea planificată incrementală (adaosul minor,

realizat în vederea completării a ceva) care implică reglaje
fine ale structurilor sau proceselor organizaţionale
şi

schimbarea planificată fundamentală care afectează în

profunzime întreaga organizaţie.
 Gradul de organizare a sistemului client
influenţează intensitatea efortului depus pentru schimbare.

Atunci când sistemul client este supraorganizat (spre

exemplu, în organizaţiile birocratice sau în cele mecaniciste)
procesele şi structurile sunt prea rigide pentru a avea o eficienţă
reală sau o performanţă crescută.

În asemenea organizaţii stilurile de leadership, designul locurilor

de muncă, organizarea în interiorul structurilor, politicile,
procedurile, sunt de obicei rigide iar comunicarea, inovaţia,
conflictele sunt adesea reprimate.

În asemenea cazuri, scopul schimbării planificate este acela de a

ajuta sistemul client să se deschidă spre o funcţionare mai fluidă,
mai flexibilă, care să îmbunătăţească aspectele enumerate mai
sus.
Atunci când sistemul client este suborganizat există prea puţine
reguli sau constrângeri care să asigure un nivel adecvat al performanţei în
sarcină.

Structurile organizaţionale, leadership-ul, designul locurilor de muncă,

politicile şi procedurile sunt slab definite.

Comunicarea este deficitară, responsabilităţile la locul de muncă sunt

ambigue iar angajaţii sunt nu sunt ferm direcţionaţi în sarcinile pe care le
primesc.

Tipul acesta de organizaţie este deficitar în mai multe arii precum

dezvoltarea de produse, managementul proiectelor, relaţii inter-grupuri,
formarea echipelor de muncă.

În asemenea cazuri, rolul primordial al schimbării planificate este de a

creşte gradul de organizare prin clarificarea tuturor aspectelor enumerate
anterior.
 Pentru a putea atinge acest scop, paşii schimbării planificate
trebuie modificaţi în felul următor:

1. Identificarea persoanelor sau a grupurilor relevante care

trebuie să fie implicate în programul de schimbare. Din cauza
problemelor care există într-o asemenea organizaţie,
comunicarea dintre manageri, departamente şi angajaţi are de
suferit; prin urmare, poate exista multă confuzie şi lipsa de
consens cu privire la direcţia şi amplitudinea schimbării.

2. Convenţia presupune adunarea persoanelor relevante care vor

lucra împreună la proiectarea modului de organizare a
activităţilor, de distribuire a sarcinilor şi de coordonare a
eforturilor pentru schimbare.
3. Organizarea se referă la crearea unor mecanisme variate cu
ajutorul cărora să se realizeze o structurare mai bună a noilor
interacţiuni. Pot fi create, spre exemplu, noi poziţii de conducere, noi
canale de comunicare sau politici organizaţionale.

4. Evaluarea efectelor acţiunilor realizate în etapele anterioare.

Rezultatul acestei evaluări poate deveni un semnal pentru reluarea
ciclului de schimbare planificată până în momentul în care
organizaţia atinge un grad satisfăcător de organizare

În sistemele suborganizate consultantul trebuie să îşi asume un rol de

lider şi adesea trebuie să se poarte autoritar în stadiile iniţiale ale
intervenţiei iar sistemul client trebuie să întărească sistematic toate
eforturile de organizare.

Relaţia de consultanţă trebuie să fie clar definită iar rolurile atent

distribuite
 Cadrul organizaţional
Conceptul de dezvoltare organizaţională a fost definit şi
dezvoltat în ţările Americii de nord şi în cele ale Europei de
vest.

El reflectă valorile, cultura şi credinţele specifice societăţilor

vestice care preţuiesc individualismul, competitivitatea,
egalitatea, implicarea, reuşita personală, viteza şi liberul arbitru.

În consecinţă modelele dezvoltării organizaţionale funcţionează

şi dau rezultate bune în acest tip de societate.
Societăţile de tip oriental sunt construite pe alte valori, tradiţii şi credinţe şi
de aceea este posibil ca modelele dezvoltate în aria vestică să nu
funcţioneze la fel de bine.

Prin urmare, consultantul DO care lucrează într-o altă cultură trebuie să fie
flexibil şi să se adapteze contextului cultural, modificând oricare dintre
etapele sau metodele schimbării planificate.

Intervenţia într-un context internaţional obligă consultantul să-şi

conştientizeze propriile prejudecăţi, preferinţe sau tendinţe de părtinire
determinate cultural.

El trebuie să depună un efort considerabil în înţelegerea contextului politic

şi cultural în care operează organizaţia în care intervine.

Acest deziderat poate fi atins prin asocierea cu un membru al organizaţiei

care joacă rolul de "ghid cultural" şi care are rolul de a aduce la lumină
semnificaţia ascunsă a comportamentelor organizaţionale.