Modele Ale Schimbarii

Modele ale schimbarii.
Schimbarea in trei etape

1 | P a g e

Universitatea din Bucuresti
Facultatea de Administratie si Afaceri
Master Consultanta in afaceri

Modele ale schimbarii

Coordonator: Echipa 6: Coordonator:Tanase Alina
Prof. Univ. Dr. Paul Marinescu Miclea Liliana
Fuerescu Amalia
Beznea Alina

- 2012-
Modele ale schimbarii.Schimbarea in trei etape
2 | P a g e

CUPRINS

1. Introducere
1.1 Necesitatea schimbarii
1.2 Planificare si gestionare

2. Modele ale schimbarii organizationale
2.1 Conceptul teorii ale schimbarii
2.2 Diagnosticarea problemei care impune schimbarea
2.3 Modelul general de planificare a schimbarilor
2.4 Modelul actiunii de cercetare
2.5 Modelul adaptarilor contemporane la actiunile de cercetare
2.6 Modelul abordarii sistematice
2.7 Modelul Chin si Benne
2.8 Modelul lui Thurley
2.9 Modelul lui Bandura
2.10 Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson
2.11 Modelul Beer si colaboratorii sai
2.12 Modelul lui C. Florescu si N.Popescu

3. Schimbarea in trei etape
4. Studiu de caz- British Airways
5. Bibliografie

3 | P a g e

1. Introducere
1.1 Necesitatea schimbarii

Organizatiile trebuie sa initieze procese de schimbare pentru a satisface cerintele pietei,
pentru a spori valorile actionarilor sau sa-si indeplineasca strategiile guvernamentale. Deseori
trebuie sa initieze si sa aplice procese de schimbare pentru a mentine stabilitatea organizationala
si pentru a sprijini cresterea economica echilibrata si dezvoltarea durabila. Managementul
schimbarii este un proces care permite unei organizatii sa modifice orice parte a structurii sale
astfel incat sa poata face fata in mod eficient intr-un mediu in continua schimbare. Acesta include
activitati menite sa asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificarile si schimbarile necesare
si convenite. Scopul este de a controla schimbarile in timp ce se mentine integritatea si calitatea
serviciilor din mediul de productie. Conceptul si practica de gestionare a schimbarii a devenit tot
mai populara in randul organizatiilor in ultimii ani.

1.2 Planificare si gestionare

Ce inseamna sa planifici schimbarea organizationala?
Inseamna sa vizualizezi care sunt riscurile potentiale, ce anume din ceea ce nu trebuie
schimbat este pasibil de o periculoasa modificare. Sa gandesti in etape si rezultate previzionate,
sa pregatesti armele contra rezistentei la schimbare, sa te pui in pielea actorilor principali din
organizatie si sa incerci sa traiesti asteptarile lor.
Ce inseamna sa gestionezi schimbarea?
Inseamna sa intelegi ca schimbarea vine prin influenta, prin persuasiune organizationala, nu
prin vorbe si cuvinte, nu prin sloganuri si imagini motivationale. Schimbarea unei organizatii
inseamna in primul rand schimbarea mentalitatilor celor care o conduc si apoi schimbarea
4 | P a g e

mentalitatilor celorlalti, constientizarea unor greseli sau unor nevoi si inseamna infuzie de
leadership in vederea implementarii noului.
Schimbarea este o coordonata a prezentului. Organizatiile si managementul nu pot ramane
in afara acestei realitati ci trebuie sa se adapteze si, uneori, sa preia initiativa. Daca privim atent,
schimbarile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele.Putem insa afirma ca, modul in
care sunt implementate si conduse este crucial si pentru clienti si pentru membrii organizatiei.
Organizatiile sunt confruntate cu doua surse de presiune in favoarea schimbarii: sursele interne
si cele externe.

2. Modele ale schimbarii organizationale
2.1 Conceptul teorii ale schimbarii
Nu exista nimic mai greu de intreprins , mai indoielnic ca reusita , si nici mai primejdios de
infaptuit decat de a te face promotorul unor noi oranduieli . Deoarece acela care incearca o
actiune de acest fel va avea drept dusmani pe toti aceia care erau favorizati de vechile
oranduieli si va avea drept aparatori prea putin energici doar pe aceia care ar urma sa aiba
foloase din oranduielile noi . Niccolo Machiavelli ((1469 -1527 ) - Principele 1513
Cunoscute sub denumirea de ,,teorii ale schimbarii sau ,,modele ale schimbarii,
conceptiile privind planificarea si implementarea schimbarilor in organizatie descriu activitatile
specific impuse de initierea si desfasurarea schimbarii intr-o organizatie. In literatura de
specialitate sunt cunoscute ca fiind mai importante urmatoarele teorii sau modele ale schimbarii:
modelul lui Lewin, modelul actiunii de cercetare, modelul adaptarilor contemporane la actiunea
de cercetare, modelul abordarii sistematice, modelul general de planificare a schimbarilor.
Toate aceste modele pot fi luate in considerare pentru conturarea unei metodologii de
planificare si implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei, care sa cuprinda ansamblul de
activitati necesare a fi desfasurate din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru a
introduce schimbarea pana la evaluarea si institutionalizarea acelei schimbari.

5 | P a g e

2.2 Diagnosticarea problemei care impune schimbarea
Diagnosticarea are ca premiza ideea ca orice actiune manageriala trebuie sa aiba la baza
informatii relevante pentru abordarea schimbarii.
Principalele faze ale diagnosticarii, sunt :
identificarea tipului de problema presupune identificarea problemelor cu care se
confrunta organizatia care impune schimbarea
formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problemelor identificate
care impun schimbarea
stabilirea cauzelor care genereaza problema si simptomele pozitive sau negative ale
acestora
precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate precum si a resurselor pe
care le implica acest proces
estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbarii
Principalele componente ale unei organizatii aflate la interactiune permanenta ce trebuie
diagnosticate si observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :
Sarcinile organizatiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitatile indeplinite,
caracteristicile acestora, cantitatea si calitatea produselor oferite, etc.
Structurile si sistemele organizationale care se refera la statutul functiilor, fisele postului cu
atributiunile fiecaruia, sistemul de salarizare si premiere, relatiile de ierarhizare, mecanismele de
control si evaluare, reglementari si metodologii de lucru, sisteme de comunicare si
informationale, etc.
Cultura organizationala care se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne
ale organizatiei.
6 | P a g e

Schimbarea culturii este orientata spre valori si este greu controlabila de catre manageri.
Efortul de schimbare este orientat catre socializarea angajatilor pentru a-i determina sa adopte
noile valori.
Oamenii fiecare angajat al organizatiei poseda anumite cunostinte, aptitudini, experiente,
abilitati si comportamente cu care contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei.
Conducerea care gestioneaza managementul schimbarii. De regula managerii au un rol esential
in schimbarea organizationala
- aleg momentul potrivit pentru initierea schimbarii,- stabilesc directia schimbarii unde se va
ajunge,
- aleg metodele prin care se produce schimbarea,
- se asigura ca schimbarea s-a produs asa cum s-a stabilit monitorizare si evaluare.
Cele cinci componente ale organizatiei se afla intr-un echilibru dinamic una fata de alta si
fasa de mediu.In situatia cand unul dintre elemente este schimbat, trebuie sa se adapteze si
celelalte. De regula conducerea se schimba cel mai frecvent si ca atare celelalte 4 elemente
trebuie sa tina pasul.
Totodata implementarea unor schimbari la nivel de cultura organizationala, presupune
transformarea credintelor fundamentale si de cele mai multe ori, schimbarea lidership-ului este
esentiala.Oamenii au anumite tipare, bine incetatenite si se deprind cu greu altora noi. Ei percep
schimbarea ca un stres si nu se acomodeaza imediat.
2.3 Modelul general de planificare al schimbarii
Majoritatea clasificarilor facute pentru a evidentia cat mai in amanunt modele ale schimbarii
suprind un anumit specific in modul in care se concepe procesul trecerii de la situatia actuala la
cea dorita.
Cu toate astea, modelele propuse de marii specialisti prezinta trasaturi comune, ceea ce ne
conduce la ideea posibilitatii conceperii unui model general de planificare si implementare a
schimbarii organizationale.
7 | P a g e

Asa cum arata R. Beckhard, probabilitatea succesului unei schimbari este in functie de mai
multe variabile, asa cum rezulta din relatia urmatoare:
C f(A,B,D) / X, unde C- probabilitatea insuccesului schimbarii
A- Nivelul insatisfactiilor din cadrul organizatiei
B- Claritatea definirii starii viitoare dorite
D- Primul pas practic facut inspre starea viitoare dorita
X- Costul schimbarii
Aceste variabile evidentiate de catre R. Beckhard , precum si actiunile surprinse de modelele
de schimbare propuse de marii specialisti, pot fi surprinse de un model general de planificare si
implementare a schimbarilor in cadrul organizatiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine-
zis lucrari, asa cum rezulta din Fig. 1.
In cadrul modelului sunt evidentiate cele patru etape principale de planificare si implementare
a schimbarilor in cadrul unei organizatii, de la declansarea studiului si atragerea personalului in
procesul de schimbare la diagnosticarea activitatii organizatiei sau a compartimentului in care se
urmareste sa se implementeze schimbarea, la planificarea activitatilor necesare trecerii de la
situatia actuala , la situatia viitoare dorita, pana la evaluarea procesului schimbarii prin prisma
unor criterii specifice organizatiei si consolidarea acestor schimbari prin construirea unui nou
echilibru al sistemului organizatiei.
8 | P a g e

Fig. Nr. 1 Model general de planificare
Declansarea studiului si atragerea personalului constau in decizia managerilor de a se angaja
intr-un proces de schimbare , a aloca resursele necesare schimbarii si a antrena personalul
organizatiei in acest sens.
Diagnosticarea, ca etapa in planificarea si implementarea schimbarilor, are ca scop
identificarea problemelor cu care se confrunta organizatia, dar si a atuurilor de care dispune in
relatia ei cu mediul.
Planificarea si implementarea schimbarilor au ca scop intocmirea unui plan de masuri prin
care se urmareste trecerea la o noua stare a sistemului organizatiei, precum si crearea conditiilor
pentru punerea lor in practica. Aceste masuri depind de rezultatele obtinute in urma realizarii
diagnosticului , ele avand un caracter mai general sau mai special, in functie de cauzele care
genereaza disfunctionalitatile in cadrul organizatiei.
Evaluarea si institutionalizarea schimbarii au in vedere evidentierea efectelor masurilor
aplicate si conditiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizatiei sa se mentina , in
conditii de eficienta , o perioada cat mai indelungata.

Declansarea
studiului si
atragerea
personalului
Diagnosticarea
Planificarea si
implementarea
schimbarilor
Evaluarea si
institutionalizarea
schimbarii
9 | P a g e

2.4 Modelul actiunii de cercetare
Acest model are la baza considerarea planificarii schimbarii ca fiind un proces ciclic, in care
o actiune primara de cercetare a organizatiei,furnizeaza informatii care vor sta la baza altei
actiuni de cercetare. In cadrul modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe
diagnosticare si pe evaluarea rezultatelor obtinute in urma masurilor intreprinse. Acest model
prezinta urmatoarele etape:
1. Identificarea problemei care poate fi facuta de cele mai multe ori de catre un manager care
sesizeaza abateri de la functionarea normala,eficienta a organizatiei, abatere care se impune a
fi remediata. De cele mai multe ori, abaterile de la anumite norme, standarde sau niveluri de
performanta se realizeaza in urma unor cercetari care se intreprind de catre specialisti din
organizatie sau din exteriorul ei.
2. Consultarea unui specialist in comportament care detine propriile sale norme de
comportament,teorii,cadru de referinta,etc si care va analiza situatia organizatiei din propria
sa perspectiva.
3. Culegerea datelor si diagnosticul preliminar se face de catre
specialistul consultant si membrii organizatiei.Aceasta etapa este
importanta pentru a determina cauzele problemelor cu care se
confrunta organizatia. Se folosesc o serie de metode, intre care
interviul,chestionarul,consultarea documentelor organizatiei,etc.
4. Intoarcerea la clientul de baza presupune comunicarea constatarilor
celor implicati in procesele analizate, prin intermediul unor sedinte.
In cadrul acestora specialistul va proteja sursele care au furnizat
informatiile care au ca rol evidentierea celor responsabili de
disfunctionalitatile organizatiei.
5. Identificarea si analiza problemelor.Ca urmare a informatiilor
furnizate se stabilesc anumite relatii intre specialistul care conduce
cercetarea si cei implicati in procesul schimbarii organizationale.
6. Planificarea actiunilor.Acestea au loc in urma discutiilor dintre
specialistul de cercetare si cei implicati in cadrul acestor procese
10 | P a g e

Aceasta etapa constituie inceputul miscarii, ca etapa in modelul lui Lewin. In aceasta etapa
se stabilesc actiunile specifice care trebuie intreprinse pentru atingerea unui nou echilibru,
actiuni care depind de cultura organizatiei, natura tehnologiilor folosite, mediul in care
functioneaza organizatia si de cheltuielile folosite pentru implementarea schimbarii.
7. Desfasurarea actiunilor are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru, prin implementarea
noilor metode, reorganizarea structurala, reproiectarea posturilor si conturarea noilor
comportamente.
8. Analiza datelor dupa implementarea actiunilor se face pentru a evalua eficacitatea masurilor
intreprinse, in functie de care pot aparea noi probleme care asteapta solutionarea prin
schimbare, procesul repetandu-se ciclic.

2.5 Modelul adaptarilor contemporane la actiunile de cercetare
Modelul actiunii de cercetare se aplica la o gama tot mai larga de domenii, incepand cu
problematica organizatiei, pana la dezvoltarea unor natiuni si la promovarea schimbarilor
sociale. In procesul schimbarii, atat specialistii, cat si cei implicati, care sunt in numar din ce in
ce mai mare, invata din si in urma acestor schimbari, aplicand cele mai adecvate modalitati prin
care schimbarea favorizeaz rezultatele organizatiei.
1. Alegerea aspectelor pozitive ale organizatiei a punctelor tari ale acesteia;
2. Inregistrarea datelor despre ce este mai bun in organizatie,a intamplarilor favorabile cu
o larga participare.
3. Analiza informatiilor si formularea propunerilor, care sa contureze o imagine despre o
stare viitoare dorita.
4. Conturarea unei viziuni are ca scop schimbarea atentiei de la cum este la cum trebuie
sa fie
5. Elaborarea unui plan de actiuni prin care sa se poata trece la starea viitoare dorita
6. Evaluarea noilor conditii, a noilor rezultate si perspective pentru organizatie.

11 | P a g e

2.6 Modelul abordarii sistematice
Potrivit unei abordari sistemice, organizatia este influentata in principal de cinci variabile
care se interconditioneaza reciproc care sunt: personalul, sarcinile, tehnologia, structura si
strategia.

Fig. nr. 2 Variabile ce influenteaza organziatia

Personalul cuprinde indivizii care lucreaza in cadrul organizatiei, impreuna cucaracteristicile
individuale: personalitate, atitudini, perceptii, aptitudini, nevoi, sarcini, motivatii etc.
Sarcinile caracterizeaza natura muncii (complexa, simpla, unica, repetitiva, standardizata etc.),
ce revin unei persoane, care are obligatia sa le indeplineasca permanent sau pentru o anumita
perioada determinata.
Tehnologia se refera la metodele si tehnicile care permit solutionarea unor probleme,precum si
aplicarea cunostintelor in diverse procese organizationale. Spre exemplu, modalitatile de utilizare
a calculatoarelor, a robotilor, a utilajelor in fabricatie etc.

Structura se refera la scara ierarhica, repartizarea autoritatii, responsabilitatii, sistemele de
comunicatii din cadrul organizatiei.
12 | P a g e

Strategia cuprinde obiectivele organizatiei si modalitatile de realizare a acestora, impreuna cu
resursele necesare, sursele de finanantare si termenele de aplicare si realizare.
Modelul abordarii sistemice ofera managerilor posibilitatea sa gaseasca schimbarile in
interconditionarile dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui ansamblu fara a
schimba ansamblul.

2.7 Modelul Chin si Benne (1976)
Acest model raspunde la intrebarea "Cum implementam schimbarea?"
Raspunsul la aceasta intrebare poate fi:
empiric-rational - angajatii accepta schimbarea daca li se demonstreaza ca e spre folosul
lor, li se expune atat scopul schimbarii, cat si planul interventiei organizationale si
mecanismele folosite;
normativ-reeducativ - schimbarea e implementata gradual, in timp, fara atragerea
indivizilor, dar prin inlocuirea treptata a normelor vechi cu norme noi, pentru a nu genera
rezistenta;
coercitiv - schimbarea e impusa de management in virtutea puterii pe care o detine.
Angajatii sunt neglijati, nonconformismul atrage sanctiuni.
Referintele critice la adresa acestui model se refera la translatarea unor stiluri de conducere la
realitatea schimbarii.

2.8 Modelul lui Thurley (1979)
Thurley a descris urmatoarele 5 abordari ale gestionarii schimbarii:
Abordarea directiva - se impune in situatii de criza. Acest lucru se face prin exercitarea
puterii manageriale, fara consultare.
Abordarea negociata - puterea este impartita intre angajator si cei angajati, iar schimbarea
se impune prin negociere, compromis si acord;
13 | P a g e

Abordarea "trup si suflet" - urmareste asumarea angajamentului si viziunea comuna, dar
nu e neaparat nevoie sa se recurga la implicare sau participare.
Abordarea bazata pe actiune - incepe cu o convingere generala ca exista un fel de
problema. Identificarea solutiilor prin incercari succesive conduce la clarificarea
problemei si la intelegerea acesteia.
2.9 Modelul lui Bandura (1986)
Descrie modurile in care actioneaza angajatii in cadrul schimbarii.
Optiunile angajatilor cu privire la comportamentele lor sunt constiente si folosesc
informatiile provenite din mediul in care traiesc pentru a-si stabili optiunile.
Optiunile se bazeaza pe:
lucrurile care sunt importante pentru ei;
parerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta intr-un anumit mod;
consecintele pe care considera ca le va avea in timp comportamentul pe care au decis sa-l
adopte.
Altfel spus, pentru a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa schimbam mediul in
care isi desfasoara activitatea si sa-i convingem ca noul comportament e un lucru pe care pot sa-l
realizeze. De asemenea, trebuie sa-i convingem ca noul comportament va conduce la un rezultat
de valoare pentru ei.
2.10 Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)
Acestia considera managementul schimbarii ca un proces sistematic ce poate fi impartit in
mai multe subprocese si in acest sens propun urmatoarele metodologii de parcurs:
identificarea factorilor ce determina schimbarea;
recunoasterea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemei;
identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbare;
prezentarea conditiilor existente;
14 | P a g e

selectarea metodelor;
invingerea rezistentei la schimbare;
implementarea si coordonarea schimbarii.
2.11 Modelul Beer si colaboratorii sai (1990)
Michael Beer a publicat un articol "De ce programele de schimbare nu produc
schimbarea" aparut in revista "Harward Business Review" in care sustinea ca pentru a schimba
comportamentul angajatilor trebuie sa-i punem intr-un context organizational, care sa le impuna
roluri, responsabilitati si relatii noi.
Beer si colegii sai recomanda 6 etape in directia schimbarii eficace:
mobilizarea angajamentului fata de schimbare, prin analiza in comun a
problemelor;
crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si conducere pentru
atingerea unor obiective;
stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru
materializarea ei si a coeziunii necesare pentru a se putea merge inainte;
raspandirea revitalizarii in toate departamentele;
institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale,
monitorizarea si ajustarea strategiilor in functie de problemele aparute in
procesul de revitalizare.
2.12 Modelul lui C. Florescu si N. Popescu (1998)
In conceptia lor schimbarea e o categorie mai larga ce cuprinde si noutatea aplicata,
orice inlocuire, modificarile, prefacerile in forma si/sau in continutul unui obiect, produs, lucrare,
activitate sau organizatie.
Schimbarea in domeniul managementului e explicata ca o modificare in procedeele de
management ce se desfasoara in organizatii prin care se adauga noi elemente componente si
relatii corespunzatoare intre elementele existente si cele noi sau se elimina elementele invechite,
retrograde impreuna cu relatiile create de aceste elemente.
15 | P a g e

Cei doi specialisti prezinta mecanismul schimbarii prin explicarea factorilor de putere ai
schimbarii, rezistenta la schimbare, contradictiile schimbarii (dintre unitatea de proces si
diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgenta cerintelor curente si
perioada de aparitie a efectelor schimbarii).

3. Schimbarea in trei etape

Modelul lui Kurt Lewin

In literatura si practica de specialitate, cel mai cunoscut model de planificare a schimbarii
organizationale este cel corespunzator schimbarii in trei etape, si anume modelul lui Kurt Lewin,
dezvoltat in anii 50.
Acest model explica problematica schimbarii prin analiza campului de forte. Lewin
considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbarii, iar, pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare.
Cand cele doua categorii de forte sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi
reprezentat de organizatie, se afla in echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va
determina o crestere a fortelor care fac presiune asupra schimbarii, fie se va incerca o diminuare
a fortelor care se opun schimbarii.
Lewin a reprezentat echilibrul fortelor schimbarii prin urmatoarea schema:

In elaborarea modelului, Lewin a facut analogia cu schimbarea formei unei bucati de
gheata, astfel, etapele modelului unfreeze change refreeze , intr-o traducere mai aproape
de sensul ideii, se numesc decristalizare schimbare recristalizare.
Pentru a intelege procesul schimbarii, mai intai trebuie clarificat de ce ar trebui sa aiba
loc o schimbare. Lewin sustinea: Motivatia pentru schimbare trebuie sa fie generata inainte ca
schimbarea sa aiba loc. Cei implicati trebuie sa fie ajutati sa isi reexamineze multe dintre
16 | P a g e

presupunerile ori prejudecatile (adesea sustinute subiectiv) despre propria persoana si despre
relatiile propriei persoane cu ceilalti. Odata cu intelegerea acestor aspecte, primul stadiu al
schimbarii, destructurarea, deja este initiat.

Fig. Nr. 3Modelul de schimbare al lui Kurt Lewin

1. Dezghetarea

Primul stadiu implica pregatirea grupului in vederea acceptarii ideii de schimbare,
acceptarii necesitatii schimbarii. Aceasta inseamna intr-un fel si o destructurare a ordinii
existente chiar inainte de a promova un nou model de functionare.
Dezghetarea postuleaza situatia cand starea de lucruri existenta este apreciata ca fiind
nesatisfacatoare. Pentru ca o organizatie sa se transforme, ea trebuie sa fie destabilizata, altfel
spus: sa treaca de la starea solida la starea lichida, iata de ce schimbarea este intotdeauna
ambigua, fluida, dezordonata, ambiguitatea fiind caracteristica ce confera tendinta spre
schimbare si miscare. Conditiile care intensifica procesul de dezghetare includ, de obicei, un
grad de tensiune mai mare decat cel normal si implica intelegerea faptului ca obiectivele si
strategiile, tehnologia, structura si procesele sunt ineficiente in totalitate sau partial.
Ca element cheie ale acestei etape, este necesar sa se dezvolte un mesaj puternic care sa
demonstreze de ce actuala structura nu mai poate functiona. Acest mesaj este mai usor de
construit atunci cand se pot prezenta statistici, diagrame, date concrete care indica
disfunctionalitatile existente si trendul negativ. Aceste date ofera posibilitatea angajatilor sa
inteleaga de ce structura actuala nu este functionala si care ar fi partile ce ar trebui imbunatatite.
DEZGHETAREA SCHIMBAREA REINGHETAREA
17 | P a g e

Pentru a pregati schimbarea cat mai bine, trebuie sa fie atinse si provocate credintele,
valorile, atitudinile si comportamentele care definesc structura si functionarea actuala. Facand o
analogie cu structura unei cladiri, cei ce doresc schimbarea trebuie sa fie pregatiti sa schimbe si
fundatia cladirii, deoarece vechea fundatie e foarte probabil sa nu poata sustine modificarile si,
eventual, marirea structurilor superioare ale cladirii.
Aceasta prima etapa a procesului schimbarii este de obicei cea mai dificila. Cand cineva
incepe sa critice felul in care lucrurile au loc de obicei, deja deranjeaza functionarea
sistemului, dar si diversi oameni. Din aceasta cauza, intotdeauna apar reactii puternice impotriva
celor care vorbesc despre schimbare, dar provocarea de reactii este chiar rostul acestei etape.
Impingand oamenii sa reanalizeze conceptele, credintele, comportamentele care stau la
baza vietii lor zilnice si a societatii, se ajunge la crearea unei crize controlate care ulterior poate
construi o puternica motivatie pentru gasirea unui nou echilibru. Fara aceasta motivatie nu se
poate ajunge la o suficienta participare pentru a implementa schimbarea.

2. Schimbarea

Schimbarea este etapa centrala a modelului in cadrul careia se fac eforturi mai mari sau
mai mici de planificare (adecvata sau neadecvata) si implementare a schimbarilor. Revizuirea
procedurii de angajare sau scoaterea unui produs din fabricatie este o schimbare neinsemnata
comparativ cu schimbarile majore care implica restructurari radicale. Aceasta etapa este, de
regula, destul de dificila, deoarece necesita un efort considerabil din partea obiectului /
subiectului schimbarii si a celui care coordoneaza procesul de schimbare cerand rabdare,
creativitate si vointa.
Dupa incertitudinile provocate de etapa destructurarii, etapa schimbarii este aceea in care
angajatii incep sa isi rezolve neintelegerile, sa caute noi modalitati de interactiune, dar si noi
lucruri care sa inlocuiasca elementele vechi.
Trecerea de la prima la a doua etapa nu are loc intr-un interval scurt. Oamenii au nevoie
de timp pentru a se asocia schimbarii si a actiona proactiv ei.
Pentru a accepta schimbarea si a contribui la succesul ei, angajatii trebuie sa inteleaga
care vor fi beneficiile schimbarii pentru ei. Nu fiecare om este entuziasmat de schimbare daca
18 | P a g e

aceasta este vazuta ca fiind necesara si doar in beneficiul general al grupului. A se baza pe
aceasta falsa adeziune la schimbare este o capcana ce trebuie evitata.
Dar, exista si situatii care trebuie prevazute din timp si gestionate cu grija. Astfel, unii
oameni vor fi cu adevarat afectati in mod negativ de fenomenul schimbarii, mai ales cei care au
cele mai mari avantaje in urma functionarii actuale a sistemului. Alti oameni au nevoie de un
timp indelungat pentru a intelege beneficiile aduse de schimbare.
Timpul si comunicarea sunt doua elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce
doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a intelege schimbarea si de asemenea, ei
au nevoie sa se simta implicati in aceasta perioada de tranzitie. In managementul schimbarii,
aceste etape pot solicita durate lungi de timp si mult efort, de aceea e nevoie de o echipa care sa
coordoneze intregul proces.

3. Reinghetarea

Aceasta ultima etapa presupune stabilirea unui nou echilibru in cadrul organizatiei si se
formeaza dintr-o noua cultura, noi politici, tehnologii si structuri. Se considera, in baza
determinismului metafizic al lui Laplace, ca in fiecare moment dat, starea oricarui sistem este
efectul inevitabil (necesar) a starii anterioare si cauza absolut necesara a starii ce va urma.
In acest context mentionam faptul ca reinghetul este o stare de lucruri relativa si
temporara, echilibrul, cu greu stabilit, este foarte fragil in virtutea fluctuatiilor din mediul de
afaceri care impun organizatiile contemporane sa fie pregatite pentru invatare continua si
schimbari frecvente. Desi modelul D-S-R rezuma foarte simplu cadrul general pentru
intelegerea schimbarilor organizationale (in realitate, cele trei etape ale modelului presupun mult
mai multe actiuni necesare introducerii schimbarilor), el corespunde acceptiunii ca orice model
de analiza economica trebuie sa fie o reflectare simplificata a realitatii.
Cand schimbarile incep sa se contureze si angajatii sunt deja interesati de noile modalitati
de a actiona si relationa, grupul este pregatit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale
acestei etape sunt: aparitia unor structuri decizionale stabile, relatii ierarhice clare,
responsabilitati si drepturi bine definite, etc. Prin aceasta etapa este nevoie si sa se realizeze
internalizarea si institutionalizarea schimbarilor obtinute; aceasta va face ca elementele noi sa fie
aplicate zilnic, iar astfel oamenii se vor simti increzatori si confortabili fata de noile realitati.
19 | P a g e

Uneori, logica crearii unui nou tip de echilibru intr-o lume aflata in permanenta
schimbare poate naste discutii. Desi schimbarile au loc permanent, dupa implementarea unei
schimbari majore este nevoie sa se aplice o faza a restructurarii, prin care se consolideaza noile
elementele introduse. Fara a parcurge aceasta etapa, oamenii pot ajunge sa se simta intr-o
permanenta tranzitie fara a fi siguri de modul de procedare si, astfel, sa nu se poata manifesta la
intreaga lor capacitate. In absenta unei noi stari de echilibru este dificil sa se evalueze care sunt
premisele viitoarei schimbari care poate urma. De asemenea, daca oamenii nu ajung sa simta
efectele concrete ale schimbarilor deja facute le este greu sa le evalueze cat sunt de bune.
Un punct important in aceasta ultima etapa este celebrarea succesului schimbarii; prin
acest eveniment oamenii reusesc sa identifice un moment concret care semnifica incheierea
procesului schimbarii; de asemenea, acest eveniment ofera ocazia pentru a multumi celor care au
muncit in vederea schimbarii si le va da oamenilor increderea ca si schimbarile ulterioare pot fi
incununate de succes.

Pasi concreti pentru utilizarea acestui model de management al schimbarii

1. Destructurarea
a) Se determina ce este nevoie a fi schimbat
Se observa actuala functionare pentru a intelege organizarea de la care se pleaca
Se cauta intelegerea si motivatia schimbarii
b) Se cauta suportul unor factori de decizie in implementarea schimbarii
Se identifica si se atrag persoane cheie din structura
Problematica schimbarii se prezinta ca una de importanta mare pentru toti cei implicati
c) Se creeaza sentimentul de necesitate a schimbarii
Se creeaza un mesaj de impact despre necesitatea schimbarii
Se adauga o viziune si o strategie
Se clarifica legaturile dintre viziune si schimbarile dorite
Se pune accent pe motivele ce stau la baza schimbarii
d) Se cauta intelegerea si gestionarea ingrijorarilor si indoielilor exprimate
Se cauta mentinerea unei comunicari bune cu cei implicati sau afectati in procesul
schimbarii
20 | P a g e

2. Schimbarea
a) Se comunica ori de cate ori este nevoie
Se comunica de-a lungul etapelor de planificare si implementare a schimbarilor
Se descriu beneficiile
Se explica cat mai exact cum schimbarile ii vor afecta pe cei implicati
Se fac toate pregatirile pentru ca lumea sa inteleaga ce va urma
b) Se demonteaza zvonurile
Se raspunde onest si deschis la intrebari
Se incearca solutionarea imediata a problemelor/neintelegerilor aparute
Se aminteste faptul ca schimbarea a pornit din cauza disfunctionalitatilor structurii
anterioare
c) Se incurajeaza implicarea
Se asigura oportunitati pentru implicarea cat mai multor persoane
Se stabilesc persoane care sa poata furniza directiile de actiune in orice moment
d) Se cauta implicarea oamenilor in procesul schimbarii
Se genereaza recompense pe termen scurt pentru a intari motivatia in vederea schimbarii
Se negociaza cu alte grupuri care pot avea impact asupra schimbarii

3. Restructurarea
a) Se ancoreaza schimbarea in cultura grupului
Se identifica elementele care sustin schimbarea
Se identifica barierele ce pot impiedica schimbarea
b) Se dezvolta modalitati de a sustine schimbarea
Se asigura suport din partea factorilor de decizie
Se creeaza un sistem de recompense
Se pun la punct sisteme de feed-back
Se adapteaza structura organizatiei in functie de necesitati
c) Se asigura suport si educare/pregatire
Se asigura informatii si sprijin pentru toti cei implicati
21 | P a g e

d) Se celebreaza succesul schimbarii

Functionalitatea modelului ofera organizatiei posibilitatea unei priviri globale asupra
proceselor de schimbare si ordoneaza o serie de actiuni ce sunt necesare a fi intreprinse pentru a
se asigura succesul organizatiei.
Modelul lui Lewin este un model relativ simplu si usor de utilizat de catre manageri si
care poate fi utilizat in remodelarea culturii organizationale. Ca limite s-ar putea considera faptul
ca este un model relativ static, care se bazeaza pe o stabilitate mai mare a mediului si
organizatiilor, perioadele de timp necesare proiectarii, realizarii si institutionalizarii schimbarilor
fiind apreciabile. Ori mediul, astazi, este foarte dinamic si obliga organizatiile la raspunsuri
rapide. O alta limita ar putea fi considerata luarea in considerare doar a firmelor care se
confrunta cu probleme si nu si cea a celor care functioneaza bine, dar care doresc sa-si
imbunatateasca performantele.
Exista si un model extins al schimbarii ce presupune existenta a 5 etape:
Pregatirea
Dezghetarea
Schimbarea
Reinghetarea
Evaluarea

22 | P a g e

Fig. Nr. 4 Modelul lui Kurt Lewin in 5 etape

5)EVALUAREA
IMPLEMENTAREA
Etapa 2
4)REINGHETARE
A
IMPLEMENTAREA
Etapa 3
1)PREGATIREA
IMPLEMENTAREA
Etapa 1

2)DEZGHETAREA
3)SCHIMBAR
EA
23 | P a g e

4. Studiu de caz : British Airways

In 1982 guvernul lui Margaret Thatcher din Marea Britanie a luat decizia de a transforma
British Airways dintr-o companie de stat intr-una privata. British Airways a cerut in mod regulat
subventii de la stat (aproape 900 milioane dolari in 1982), subventii pe care statul a considerat ca
nu le poate oferi. Mai mult, guvernul Conservator s-a opus din punct de vedere ideologic
apartinerii acestei companii statului- o chestiune pe care au privit-o ca pe o notiune potrivita
intreprinderilor private.
Un alt aspect important care a dus la aceasta schimbare a fost faptul ca erau tot mai multe
probleme nereglementate in ceea ce priveste traficul aerian international. Taxele pentru
transportul aerian nu mai erau fixe si ca o consecinta, declansarea razboiul preturilor a pus
British Airways intr-o situatie si mai defavorabila din punct de vedere financiar.
Pentru a putea fi privatizata si astfel actiunile sa apara spre vinzare la Bursa din New York
si cea din Londra- BA trebuia sa se transforme intr-o companie profitabila. Presiunile pentru
schimbare exercitate de mediul extern al organizatiei erau diverse si intense, in timp ce
schimbarile organizatorice interne, conduse de aceste presiuni externe au fost masive si pe scara
larga. Acestea au transformat cultura British Airways din ceea ce directorii o descriau ca fiind o
cultura birocratica si militara intr-una orientata spre servicii si piata, noua misiune
reflectandu-se in noul slogan The Worlds Favourite Airline.
La cinci ani de la inceperea eforturilor de schimbare , British Airways s-a transformat cu
succes dintr-o companie de stat intr-una privata, crescind in mod considerabil atit veniturile
realizate din transportul pasagerilor, cit si cele de pe urma transportului cargo. In ciuda caderii
pietei din octombrie 1987, aceasta schimbare a determinat o crestere substantiala in pretul
actiunilor, comparativ cu cel oferit, iar spre sfirsitul anului 1987 British Airways a achizitionat
British Caledonian Airways, principalul sau competitor la nivel national. Pasii prin care aceasta
transformare a fost realizata se potrivesc in mod clar modelului de schimbare al lui Lewin.
24 | P a g e

In tabelul urmator vom prezinta o analiza a eforturilor de schimbare realizate de British
Airways, schimbari bazate pe modelul lui Lewin.
NIVELUL DEZGHETAREA SCHIMBAREA REINGHETAREA
Individual Reduceri de personal de
la
59 000 la 37 000, in
special la nivelul de
Middle Management.
O noua echipa la nivelul
de Top Management.
Introducerea
programului Putting
People First.

Acceptarea conceptului de
Efort colectiv .
Accent pe MRU si
consultanti interni.
Introducerea unor progrme
de training pentru
managerii de la nivelurile
deTop si Middle:
Managing People First
Leading the Service
Business.
Angajamentul
Managemtului de Top
continua.
Promovarea noilor
valori de conducere.
Programe de invatare
continua: Open
Learning
Structuri si
sisteme
Reducerea nivelurilor
ierarhice.
Modificarea procesului
de bugetare.
Utilizarea fortelor
operative pe diagonala

Participare la profit (3
saptamani de remunerare
in 1987).
Deschiderea Terminalului
4.
Achizitia unui centru de
instruire Chartridge
House.
Un nou sistem
informational.
Introducerea unui nou
sistem de salarizare si
evaluare a
performantei.
Climat si stil
interpersonal
Redefinirea obiectului
de activitate din
transport in servicii.
Angajament si implicare
din partea nivelului de
Top Management
Comunicare libera si feed-
back.
Intruniri pentru formarea
echipelor.
Uniforme si embleme
noi.
Feed back.
25 | P a g e

In continuare vom prezenta pe larg in ce a constat fiecare etapa a schimbarii companiei
British Airways.
Dezghetarea.
In efortul de schimbare al companiei British Airways, primul pas in etapa de dezghetare l-a
constituit reducerea masiva a fortei de munca la nivel international (de la 59000 la 37000). Este
de remarcat faptul ca la un an de la aceasta reducere a personalului, toti indicii de performanta
s-au imbunatatit - mai multe decolari la timp, reducerea timpului de asteptare pentru rezervari
prin telefon, mai putine bagaje pierdute s.a.m.d. Concluzia la care s-a ajuns a fost ca desi
reducerea a micsorat toate nivelele ierarhice, s-a oferit mai multa autonomie personalului
operativ, usurind astfel felul in care era efectuata munca.
Reducerea a fost realizata cu compasiune; de fapt nimeni nu a fost concediat. Pensionarea
anticipata, cu intelegeri financiare substantiale a fost solutia preferata de intregul sistem. Desi,
fara indoiala procesul a fost unul destul de dureros, o atentie speciala a fost acordata reducerii,
pe cit psibil a acestei dureri.
A doua schimbare majora a intervenit la nivelul de Top Management. In 1981 Colin Marshall
a fost numit Director General. Numirea lui a reprezentat un important punct de plecare in
procesul de schimbare al culturii organizationale ce a urmat. Marshall a fost cel care a decis la
putin timp dupa venirea sa, ca British Airways ar trebui sa devina Liniile Aeriene Favorite ale
Lumii. Fara indoaiala, ingredientele cheie in succesul eforturilor de schimbare per total, erau
viziunea lui Marshall, intelegerea necesitatii schimbarii culturii organizationale de care avea
nevoie compania, precum si marea sa putere de a conduce aceste eforturi de schimbare.
Un alt moment important in procesul de dezghetare a fost introducerea programului de
training Pozitionarea oamenilor pe primul loc, program la care a luat parte intregul personal al
companiei ce avea contact direct cu clientul.
La nivelul structurii si sistemului, au fost utilizate la scara larga fortele operative pe
diagonala, compuse din persoane cu diferite functii si de la diferite nivele de responsabilitate, sa
se ocupe de diverse aspecte ale procesului de schimbare - nevoia de sustinere a MIS
26 | P a g e

(managementul sistemelor informatice), noi modele de angajati, noi uniforme s.a.m.d. Marshall a
introdus o noua abordare, aceea de jos in sus, fiind una diferita de aceea a predecesorului sau.
Redefinirea domeniului de activitate din unul de transport spre unul de servicii, a
reprezentat o schimbare critica la nivelul climatului/stilului interpersonal.
O afacere orientata spre servicii are nevoie de un climat deschis si de competente
internationale bune, acompaniata de o munca de echipa extraordinara. In afara acestui lucru,
intalinirile pentru team-building - proces ales sa faca fata acestor probleme in timpul etapei de
schimbare - a fost institutionalizat.
Nici una dintre aceste schimbari nu ar fi avut loc fara implicarea si angajamentul
Managementului de Top. Marshall insusi a jucat un rol esential atit in initierea cit si in sprijinirea
procesului de schimbare, chiar si in momentul in care au intervenit obstacole. Ca un indice al
acestui angajament, Marshall a oferit informatii in sesiuni de intrebare-raspuns la cele mai multe
din programele de training- atit pentru a-si arata sustinerea cit si pentru a impartasi perspectiva sa
unica in legatura cu ceea ce trebuia facut.
Schimbarea
Pentru a-si continua misiunea, Marshall il angajeaza pe Nicholas Georgiades, psiholog, fost
professr si consultant, ca director al departamentului de resurse umane. Georgiades a fost cel care
a dezvoltat o serie de tactici si programe ce aveau sa transpuna in realitate viziunea lui Marshall.
Asadar, Gergiades trebuie considerat, ca si Marshall, liderul eforturilor de schimbare in cadrul
British Airwazs.
Una dintre interventiile initiate de Giorgiades - activitate semnificativa in faza de
schimbare - a fost sa stabileasca programe de training pentru managerii superiori si pentru
conducerea de la nivelul mediu. Printre programele de training s-au numarat In Primul Rind
Gesionarea Oamenilor (Managing People First) si Conducand Afacearea in Domeniul
Serviciilor (Leading the Service Business). - programe experimentale care au implicat
numeroase raspunsuri pentru fiecare participant in legatura cu comportamentul lui/ei in ceea ce
priveste practicile manageriale pe job-ul specific.
27 | P a g e

Toate aceste programe de studiu aveau, mai mult sau mai putin acelasi scop general: sa
identifice stilul disfunctional de manageriere al organizatiei si inceperea crearii unui nou stil
managerial care sa se potriveasca cu noul mediu competitiv al British Airways. Daca organizatia
avea sa fie bazata pe piata, pe servicii si pe profit, ar fi necesitat un stil de management deschis,
participativ - unul ce ar determina angajamentul lucratorilor.
Un element important in faza de miscare a fost acceptarea conceptului de munca
emotionala pentru care Georgiades a militat- acesta fiind, nivelul mare de energie necesar
oferirii unui serviciu de calitate necesar intr-un mediu oarecum nesigur, cum este cel al
serviciilor aeriene.
Un alt mecanism de suport a fost reantrenarea personalului traditional pentru a deveni agenti
interni de schimbare, avind sarcina de a ajuta si sprijinii managerii de linie si de personal. Tot asa
a fost si dezvoltarea de grupuri de sprijin la nivel de egalitate pentru managerii care urmau
programul de training Oamenii pe primul loc.
Pentru a sprijinii aceasta miscare, numeroase structuri si sisteme interne ale British
Airways au fost schimbate. Prin introducerea de noi sisteme de bonificare, de exmplu,
Georgiades a demonstrat implicarea managementului in aducerea la cunostinta a cistigurilor
financiare din succesul BA.
Deschiderea terminalului 4 al aeroportului Heathrow a oferit un loc de munca mai
functional pentru personal.
Achizitionarea Casei Chartridge ca un centru permanent de training a permis dezvoltarea si
integrarea personalului antrenat, iar noul Sistem Informatic de Mangement mult mai usor de
utilizat a ajutat managerii in obtinerea intr-un timp scurt a informatiilor necesare jobului lor.
Reinghetarea.
In timpul fazei de reinghetare, evolutia continua si angajamentul Managementului de Top
al BA a asigurat introducerea permanenta a schimbarii in sistem. Oamenii care exemplificau in
mod clar noile valori ale BA aveau o probabilitate mult mai mare de a fi promovati, in mod
special la nivelul de top al managementului.
28 | P a g e

Georgiades a introdus programe aditionale de educare a fortei de munca, in special
managerii. Programele Open Learning - incluzind programele de orientare pentru noul
personal, trainingul in control pentru noii angajati din control s.a.m.d - au fost majorate de
Academiile de Zboruri de Top care includea trainingul directorului executive, al
managementului superior si nivelele de management.
Pentru a scoate in evidenta serviciile pentru clienti si dezvoltarea subordonata, a fost creat un
nou sistem de evaluare al performatei bazat atit pe comportament cit si pe rezultate.
Este initializat un sistem de recompensare bazat pe performanta. Spre sfirsitul anului 1987
British Airways achizitioneaza British Caledonian Airways, principalul sau competitor la nivel
national.
A fost acordata o atentie speciala si simbolurilor BA - uniforme noi , avioane reconditionate
si noi banderole cu mottoul Zburam pentru a te servi. O imbunatatire unica a fost crearea de
echipe potrivite pentru personalul de cabina, in locul procesului ad-hoc folosit in mod obisnuit.
In cele din urma, exista o utilizare continua a feedback-ului de date privind practicile de
management de-a lungul sistemului.
Concluzie
Presiunile interne si externe au determinat compania sa-si schimbe radical misiunea,
valorile, cultura precum si structura organizatorica. La cinci ani de la inceperea eforturilor de
schimbare , British Airways s-a transformat cu succes dintr-o companie de stat intr-una privata,
crescind in mod considerabil atit veniturile realizate din transportul pasagerilor, cit si cele de pe
urma transportului cargo.
British Airways a reusit sa se transforme intr-o companie aeriana lider mondial cu o lunga
istorie in ceea ce priveste schimbarea organizationala, avind ca principal scop satisfacerea
cerintelor clientilor: Zburam pentru a te servi!

29 | P a g e

Bibliografie:
1. Androniceanu, A. Managementul schimbarilor, Ed. All, 1998
2. C.Voicu, t.Prun Managementul Poliiei, Editura Mediauno, 2007
3. Dumitru Iacob i Diana Maria Cismaru - Organizaia inteligent, , Editura
Comunicare,Ro,2003
4. Eugen Burdu, Gheorghia Caprarescu, Armenia Androniceanu - Managementul
Schimbarii Organizaionale, Ed Economica, 2008
5. Ionescu, Sorin - Managementul Schimbarii, Politehnica Press, 2009
6. Newton, Richard Managementul Schimbarii pas cu pas, Ed All, 2009
7. Ovidiu Nicolescu, Ion Veboncu - Fundamentele Mangementului Organizaiei, Ed
Universitara, 2008
8. Panaite Nica - Managementul schimbrii, 2006
9. Voicu, Monica Managementul Schimbarii, Casa de Editura, 2004
10. http://teaching.fec.anu.edu.au/MGMT2035/s1%202006%20Archive/successful%20chang
e.pdf
11. http://thanabut.blogspot.ro/2007/05/1-introduction-this-report-is-written.html
12. http://books.google.ro/books?id=wAow0yI7cPIC&pg=PA53&lpg=PA53&dq=lewin's+m
odel+change+and+privatisation+of+british+airways&source=bl&ots=RqqL5HGPZO&si
g=rbqBDQdQv19riWBwfj_bVbLB6J4&hl=ro&sa=X&ei=lo64ULmvMIbYsgahwoCAC
Q&ved=0CEEQ6AEwAw#v=onepage&q=lewin's%20model%20change%20and%20priv
atisation%20of%20british%20airways&f=false
13. http://www.eurojournals.com/RJIS_17_09.pdf

Modele Ale Schimbarii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modele Ale Schimbarii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modele ale schimbarii.

Schimbarea in trei etape

S-ar putea să vă placă și