Sunteți pe pagina 1din 85

PARTEA I MANAGEMENTUL SCHIMBRII.

STRATEGII N PROCESUL SCHIMBRII


1.1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL SCHIMBRII Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare. Rarele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac imediat atunci cnd Sony a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era suprasaturat de viniluri i casete audio i nu prea c vrea altceva; CD-ul a nsemnat nalta calitate a audiiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate i diversitate n programele radio s.a. Sony nu a vzut piaa, ci potenialul ei e una din leciile majore n designul schimbrii! Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune. 1.1.1. Conceptul de schimbare Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form i/sau coninut a unui obiect sau fenomen 1 . Schimbarea se poate produce din cauze independente de voina omului, care in de fenomene ale naturii, sau dependente de voina omului, cnd acesta dorete producerea acestui proces. Indiferent ns de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscut, analizat, i, pe ct posibil, controlat, dac se urmrete realizarea unor obiective. n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afecteaz indivizii, organizaiile i societatea, John Naisbitt a evideniat ca principale schimbri urmtoarele: Trecerea de la o societate industrial la societatea informaional; Trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vrf ntr-o manier personalizat; Trecerea de la o economie naional la o economie mondial interdependent; Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen lung; Trecerea de la o ierarhie organizaional, la o reea de munc prin partajarea ideilor, informaiilor resurselor. 1.1.2. Necesitatea schimbrii Schimbarea continu a mediului n care funcioneaz organizaiile este determinat de anumii factori, de anumite fore care fac presiune n sensul realizrii transformrii. ntre principalele surse ale schimbrii, sau factori care justific necesitatea acesteia, pot fi menionate: Evoluia n domeniul tehnologiilor; Explozia cunotinelor; nvechirea rapid a produselor; Condiiile de munc; Schimbrile n natura forei de munc. Evoluia n domeniul tehnologiilor. O astfel de evoluie determin, ca n condiiile utilizrii unei tehnologii mai sofisticate, s se produc n mod necesar schimbri ale naturii muncii, ntruct personalul i va folosi capacitatea pentru a face s funcioneze noile echipamente mult mai complexe. n multe ntreprinderi i ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze i europene se manifest tendina spre utilizarea roboilor i a inteligenei artificiale. Toate acestea au impus o serie de schimbri n cadrul respectivelor ntreprinderi, ntre care:

Burdu, E., Cprrescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, bucureti, 2008

Managerii trebuie s posede cunotine tehnice i o nelegere profund a modului n care se coreleaz diferitele sectoare de producie, vnzri, financiar, resurse umane etc.; Managerii trebuie s dea dovad de aptitudini n domeniu relaiilor interpersonale, comunicrii, lurii deciziilor, n detrimentul celor tehnice; Managerii trebuie s-i schimbe atitudinea fa de schimbri, pentru a desfura o activitate mai eficace ntr-un mediu n continu schimbare; Managerii trebuie s dovedeasc nelegere fa de funcionarea sistemului n ansamblul su. Toate evoluiile din domeniul tehnologiilor, care n ultima perioad i mai ales n anumite sectoare sunt tot mai frecvente i de profunzime, determin schimbarea n cadrul organizaiilor, care trebuie condus i controlat de ctre managerii acestora. Explozia cunotinelor. Explozia cunotinelor nu mai reprezint pentru nimeni o noutate, dac se are n vedere numai numrul publicaiilor i articolelor tiinifice care se dubleaz la aproximativ 15 ani. n acelai ritm al exploziei cunotinelor, se nregistreaz i o perimare a vechilor cunotine, ceea ce conduce la schimbri n mediul ambiant extern, dar i n cadrul organizaiilor. ntre noile exigene care se impun managerilor din cadrul organizaiilor, n condiiile perimrii unor cunotine i ale apariiei altora noi, se menioneaz: Descoperirea i difuzarea cunotinelor n cadrul organizaiilor, care presupune abiliti n domeniul comunicrii; Crearea de noi idei i cunotine; Transformarea ideilor n produse i servicii care s fie asimilate de ctre ntreprindere; Dezvoltarea capacitii de a lucra i a conduce oameni care lucreaz cu informaii i nu numai cu cei care produc bunuri, execut lucrri sau presteaz servicii. Explozia cunotinelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesit introducerea unor schimbri profunde n cadrul organizaiilor, prin aciunile coordonate ale managerilor acestora. nvechirea rapid a produselor. nvechirea rapid a produselor este tot mai accelerat n zilele noastre, dovad fiind constatarea c aproximativ 55% din articolele vndute astzi nu existau cu zece ani n urm. n anumite domenii cum sunt cel farmaceutic sau electronic, un anumit produs poate fi considerat perimat n doar ase luni de la lansarea sa. Aproape n fiecare lun echipamente electronice mai complexe i mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe pia, fcndu-le perimate pe cele care exist deja. n timp ce durata de via a produselor scade, ntreprinderile trebuie s fac proba supleei lor prin reducerea ciclului de producie i a perioadei de proiectare. Capacitatea de a schimba a managerilor din cadrul organizaiilor trebuie n astfel de condiii s fie ct mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbrii. Condiiile de munc. Acestea constau n msura n care personalul are posibilitatea de a-i satisface anumite nevoi i reprezint un alt factor care face presiuni asupra schimbrii n cadrul organizaiilor. mbuntirea permanent a condiiilor de munc, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitii forei de munc i a accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul organizaiei, de natur organizaional, a procesului de motivare, a modului de luare a deciziilor etc. Schimbrile n natura forei de munc. Aceste schimbri spre o generaie din ce n ce mai instruit, spre o cretere a ponderii femeilor care vor lucra cu norm ntreag n cadrul unei organizaii, constituie tot attea presiuni asupra organizaiilor pentru ca acestea s realizeze o serie de schimbri n activitatea lor. Apoi, creterea ponderii muncii intelectuale determin o schimbare i n pregtirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecia, promovarea i motivarea personalului. 2

1.1.3. Conceptul de management al schimbrii organizaionale Exist, desigur, mai multe opinii n rndul specialitilor, referitoare la managementul schimbrii, att din cauza naturii pregtirii acestora, ct i datorit viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizaional, management ca activitate practic sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare managementului organizaiei. n economia ntreprinderii, prin managementul schimbrii se nelege elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Schimbrile pot lua forma unor nouti, adaptri, mbuntiri, precum i a eliminrii greelilor din trecut. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue. Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat,organizat. n centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care se refer la studiul situaiei la care vom ajunge n viitor plecnd de la stadiul actual, precum i procesul structurat i organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul. Problema schimbrii este exprimat sub forma de ntrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce msuri de performan ncercm s adoptm? De ce oamenii au nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s creasc profitul? Definiia 2 practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic). Pornind de la echilibrul care se stabilete ntre sursele generatoare de schimbare i cauzele rezistenei la schimbare, J. Kotter i L. Schlesinger au definit managementul schimbrii ca pe o aciune de nvingere a rezistenei la schimbare: Managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acesteia. Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor etc. Adoptarea metodelor managementului schimbrii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continu n pofida dificultilor. Potrivit lui Eugen Burdu, managementul schimbrii organizaionale const n ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. Exercitarea funciilor managementului n procesele de schimbare cuprinde activiti diverse din momentul sesizrii necesitii schimbrii, pn n momentul transformrilor impuse de aceste schimbri. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere: meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii i pregtirea unui set de reacii; implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare; 3

acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei. O alt premis a managementului schimbrii se bazeaz pe afirmaia top down for targets, bottom up for how to do it, conform creia schimbrile ar trebui s fie promovate de managementul de vrf i s fie implementate ncepnd cu nivelele ierarhice inferioare.

1.2. STRATEGIILE IN PROCESUL SCHIMBRII


Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative. n cadrul acestui paragraf vom aborda urmtoarele probleme: A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea; B. Recunoaterea nevoii de schimbare; C. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; D. Etapele schimbrii; E. Elementele constitutive ale modelului schimbrii organizaionale; F. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea; G. nvingerea rezistenei la schimbare; H. Transformarea organizaional. A. Definirea factorilor care genereaz schimbarea Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei: Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri. Toi aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe (tabelul 1.1): A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici. Exemple: o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun. o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social. o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).

Tabelul 1.1: Factori externi care influeneaz schimbrile

Factori politici
Legislaia i sistemul politic al rii Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Conflictele i rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

Factori economici
Concurena Furnizorii i clienii Nivelul omajului i al ocuprii forei de munc Nivelul salariului minim i al celui mediu Politica economic a guvernului Politica economic a altor state Condiii de creditare acordate de ctre bnci Autonomia agenilor economici Tipul de proprietate preponderent i condiiile n care se realizeaz transferul de proprietate

Factori sociali culturali


Tendinele demografice Schimbri ale stilului de via Atitudinea fa de munc Atitudinea fa de grupurile minoritare Preocuprile pentru protecia mediului ambiant Comportamentul etic n afaceri

Factori tehnologici
Noile tehnologii informaionale i de comunicaii Procesele de producie automatizate i robotizate Schimbrile n tehnologiile i mijloacele de transport Apariia tehnologiilor nepoluante

Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. B. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune funcionarea n condiiile economiei de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap este esenial pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv. C. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. 5

pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor. Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. Adaptarea modelului Nadler-Tushman pentru diagnosticarea nevoii de schimbare. Pentru a nelege starea prezent n care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Figura 1.1: Elementele modelului Nadler-Tushman Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile s evolueze cu lumea n schimbare.

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici i tehnologici (PEST) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii: abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje. Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : orientare spre aciune; apropiere fa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu. D. Etapele schimbrii organizaionale Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesul schimbrii. 7

Managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii. D.I. Declanarea schimbrii Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele; sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea 2 . n aceast etap este ales agentul schimbrii. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon, Lippitt3 , i anume: abilitatea agentului de a stabili relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate. n cazul n care agentul schimbrii este un consultant extern, ntlnim urmtoarele criterii de selecie suplimentare: apartenena specialistului la o organizaie profesional cunoscut, precum i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile acestuia. D.2. Pregtirea schimbrii Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional i oportunitile de dezvoltare, este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat unei echipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei va rspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De exemplu, n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta va rspunde de problema care prezint cele mai multe dificulti n implementarea practic, i anume reducerea rezistenei la schimbare. Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut. Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztor a cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii optime a rezistenei acestuia la schimbare. Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune si faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne
2 3

Eugen Burdu, Cprrescu, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2002, p.68 Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University, febr. 1982

imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele metode: sensibilizarea personalului organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne; reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare obiectivului fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii; difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare. O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient s se rspund la ntrebarea cine are de ctigat i de pierdut n urma implementrii schimbrii? O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial. Prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor. Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor (tabloul viitorului) i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor de importan social. Ea este un instrument important de conducere care adaug noi valori strategiei i culturii ntreprinderii. Mesajul viziunii este valabil pe termen lung i prezint urmtoarele aspecte4 : mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, la conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial; creeaz un cadru necesar derulrii relaiilor dintre ntreprindere i principalele sale grupe de interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ; formuleaz obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare i la rentabilitate. Exemple: Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a pune la dispoziia tuturor oamenilor un calculator, a dus n anii 70 la fondarea unei ntreprinderi, prin care a ncercat s ndeplineasc aceast viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune democratizarea calculatoarelor. Thomas A. Edison visa la lumina electric i chiar dup 10.000 de experimente euate a crezut n continuare n visul su, pn cnd acesta a devenit realitate. Ernst Frankel i Frank Davidson cercettori la renumitul institut Massachussetts Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distana care separ S.U.A. de Europa. Astfel, englezii vor putea s plece diminea spre servicii de la Londra la New York, iar n seara aceleiai zile vor putea lua cina mpreun cu familia la Londra. Acelai lucru va fi posibil i pentru americani datorit noului tren care se va deplasa pe o pern electromagnetic, printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului i care va atinge o vitez de 7400 km. Distana dintre New York i Londra va putea fi strbtut n 55 de minute prin acest tunel de 5000 de km proiectat a fi construit din oel elastic, vidat n interior cu ajutorul unor pompe de vid speciale i ancorat cu lanuri metalice de fundul oceanului. Din punct de vedere teoretic, acest proiect este realizabil, deoarece presiunea apelor oceanului la 100 m adncime
4

Tanu, A.., Strategisches Management, 2Aufl., Bukarest, Editura Economic, 2003

i curenii marini numai reprezint un impediment care nu poate fi depit. Practic apare problema costurilor ridicate necesare pentru construcie estimate la 175 mld. $ 5 . Orice schimbare ar trebui s-i gseasc esena n viziunea ntreprinztorului. Viziunea indic direcia spre care trebuie s se ndrepte schimbarea. n lipsa viziunii, energia asociat schimbrii poate difuza n toate direciile. Numai n cadrul promovrii unei viziuni clare salariaii pot fi entuziasmai pentru schimbare. Caracteristicile viziunilor sunt prezentate n continuare6 : Orientarea ctre viitor: o viziune este ntotdeauna un el ndeprtat, care nu poate fii atins n viitorul apropriat, de exemplu n 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil i peste decenii. De aceea trebuie ca viziunea s nu fie restrictiv, ci conceput pentru a forma un mediu care s funcioneze i n situaii diferite. Funcia de integrare: O viziune trebuie ca pe lng elurile firmei s aib n vedere i interesul pe termen lung al angajailor, clienilor i acionarilor. Claritatea: Este important ca viziunea s fie inteligibil, adic s poat fi explicat n cteva minute, pentru a fi deveni efectiv. Efectul emoional: O viziune trebuie s corespund nu numai intelectului, ci i dorinelor i emoiilor angajailor. Funcia motivrii: O viziune d sens vieii; gndirea i aciunile oamenilor trebuie s fie astfel orientate nct ea s poat fi atins la un moment dat. O viziune i poate entuziasma pe angajai, doar dac sunt luate n consideraie i interesele lor. De aceea, aceasta va deveni o component coerent a firmei, dac este transpus n realitate i nu reprezint numai o scuz pentru exploatarea angajailor. Viziunea strategic este asociat unei persoane, de cele mai multe ori ntemeietorul organizaiei. Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze i participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i preferinele oamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie. Crearea n rndul salariailor a unei stri de emoionale de motivare pentru schimbare poate fi realizat prin crearea unui slogan care s reprezinte esena procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul clienii s se simt ca la ei acas. Aceast chemare va constitui pentru ntregul personal un ndemn emoional pentru a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a clienilor, care s-i fac pe acetia s se simt confortabil, n deplin siguran. Totodat, o viziune clar definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei are menirea de a ntri obligaia salariailor pentru schimbare. D.3. Conducerea schimbrii Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include att dezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia. Planul de aciune conine, n detaliu, activitile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele i responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces.

5 6

Till, R. Stoldt, Highspeed durchs Wasser, Die Welt, 28 martie, 2004, 13 Tanu, R., Tanu, A., Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Editura Alpha, 2001

10

E. Elemente constitutive ale modelului schimbrii organizaionale Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentru succesul organizaiei deoarece ncurajeaz continuu salariaii s caute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri. General Motors ofer salariailor o list cu probleme asupra crora trebuie s reflecteze, pentru a le reaminti c schimbarea este vital n vederea asigurrii succesului pe termen lung al ntreprinderii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activitilor din cadrul ntreprinderii i se bazeaz pe elemente care in de experiena de la locul de munc pe care o au salariaii i pe modificrile pe care acetia le ntrevd a fi implementate. Exemple de ntrebri sunt redate n tabelul 1.2. Nr. crt. 1 2 3 4 5 Tabelul 1.2: Lista de probleme ntrebri Ce echipament ar permite mbuntirea unei activiti i micorarea perioadei de timp necesar pentru realizarea acesteia? Pot fi mbuntite utilajele folosite n prezent? Pot fi utilizate mai eficient materiile prime? Poate fi mbuntit calitatea produselor realizate? Pot fi simplificate procedurile existente?

Iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul schimbrii, tipul acesteia, persoanele influenate de schimbare i evaluarea schimbrii reprezint principalii factori care trebuie luai n calcul dac se dorete gestionarea eficient a procesului schimbrii. Iniiatorul schimbrii este persoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima schimbarea n organizaie. Una dintre capcanele frecvente ale implementrii schimbrilor majore este presupunerea c, o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesar implicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importana celorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctre angajai a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamgii s constate, c dup cteva luni, propunerile lor sunt n continuare ignorate. De fapt, n cazul schimbrilor majore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importan vital. Agentul schimbrii poate fi o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, adic unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii. Conform unei definiii restrnse, agentul schimbrii reprezint persoana care ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes este necesar ca agentul schimbrii s prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul n care trebuie ntreprins schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare i chiar capacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe, dar rspunde de realizarea schimbrii. Conform definiiei i caracteristicilor menionate agentul schimbrii trebuie s fie n msur s ntreprind urmtoarele: s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care le pot suporta salariaii; s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri; s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii de schimbare. 11

n cazul situaiilor critice, agentul schimbrii trebuie s apeleze la susintori, adic acele persoane care prin relaiile lor personale au o mare putere de influen asupra persoanelor influenate de schimbare. Stabilirea obiectului schimbrii trebuie s fie realizat n funcie de eficiena dorit pentru derularea proceselor din cadrul ntreprinderii. Eficiena organizaional este dependent de resursa uman, de cea structural i de cea tehnologic. Resursele care condiioneaz eficiena organizaional sunt redate schematic n figura 1.4. Factorul uman contribuie, prin atitudinile i aptitudinile care-i sunt caracteristice, la creterea eficienei n conducerea proceselor i n comunicare, n planificare, n coordonare etc. Resursele structurale reprezint n fapt mijloacele de control ale organizaiei de tipul politicilor i procedurilor, iar cele tehnologice se refer la echipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt ndeplinite sarcinile planificate. Obiectul schimbrii poate mbrca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului i salariailor n vederea transformrii ntreprinderii ntr-o organizaie responsabil de sigurana muncii, adic un loc unde nu exist accidente. Tipul schimbrii este analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au loc transformri n ntreprinderi i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentul salariailor. Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare cunotine temeinice de specialitate. Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz n mod semnificativ activitatea salariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor asumate. Modificrile structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea i definirea posturilor de munc, reproiectarea structurii organizatorice n vederea mbuntirii comunicrii, dar i descentralizarea structurilor organizatorice existente. Factorul uman aptitudini Factorul tehnologic echipamente

EFICIENA ORGANIZAIONAL

Factorul structural proceduri

Figura 1. 2: Resursele care condiioneaz eficiena organizaional Un exemplu de schimbare structural este trecerea de la structura organizatoric de tip liniar la cea de tip matriceal. In organizarea de tip matriceal o persoan, care 12

aparine unui compartiment funcional este subordonat unui manager de proiect responsabil de ndeplinirea unei anumite sarcini. Organizarea de tip matriceal permite derularea n paralel a mai multor proiecte n cadrul aceleiai ntreprinderi. Modelul TANDEM de la DaimlerBenz s-a bazat pe derularea n acelai timp a peste 9000 de proiecte n cadrul concernului cu perioade care variau de la cteva sptmni la civa ani. Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare. Un model de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate cuprinde urmtoarele msuri: evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea schimbrii etc. n final, evaluarea schimbrii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n care au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a organizaiei. Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale. F. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi: oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii). mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.). Americanul Gibb Dyer concepe un model de schimbare prin care pune accent pe elementele de putere i autoritate din cadrul firmei. Ca urmare, consider c apare o faz critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional. Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbrii: Strategia puterii; Strategia planificrii; Strategia negocierii; Strategia interactiv.

13

Figura 1.3: Strategii pentru implementarea schimbrii G. Rezistena la schimbare Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motivele care genereaz rezistena la schimbare pot fi: interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului; Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi: pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces; sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate; Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

14

Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale? G. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. 15

O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. Tabelul 1.3: Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte: din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei; o anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz. Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric: de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc. Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie performant i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane; 16

majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale. 1.3. REZISTENA LA SCHIMBARE Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii determin n timp un impact msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri, se nregistreaz eecul schimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea i analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea principalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariailor care se confrunt cu schimbri este propus de Prosci 7 (figura 1.4).

Creterea fricii i a rezistenei

risc

ngrijorare/incertitudine

confort/ securitate

timp

Prima comunicare a schimbrii Figura 1.4. Modelul rezistenei la schimbare (sursa Prosci)

www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risc Model, 2004

17

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajailor. n prima zona caracterizat prin confort i securitate, angajaii se simt siguri n starea i mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde unui comportament de munc normal. n cea de-a doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de munc. n aceast regiune, concentrarea angajailor asupra activitilor pe care le au de ndeplinit scade, ceea ce influeneaz negativ i persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajailor s-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa de schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul scderii productivitii. n regiunea a treia, a riscului, rezistena activ la schimbare este vizibil n cazul unor angajai, unii dintre acetia chiar prsesc compania. n acest context i impactul asupra clienilor este semnificator i msurabil i schimbarea n sine devine un risc. Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbare i provoac modificarea comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia zon sunt urmtorii: istoricul organizaiei i schimbrile din trecut, valorile i cultura organizaiei, nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere. Aceti factori sunt inereni n orice companie dar nu se poate generaliza faptul c trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminat. O importan deosebit este atribuit variabilelor pe care managerii le pot controla i care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o faz n alta. Aceste variabile includ: tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic). Astfel, zvonurile accelereaz incertitudinea n raport cu comunicarea managerial atent planificat; motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale; felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai; nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor; felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri. Dei trsturile unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabil prin aplicarea corect a tehnicilor managementului schimbrii. Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare n situaia n care managerii consider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o for misterioas care afecteaz ntr-un mod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioar la schimbare. Cea mai bun practic de contracarare a rezistenei la schimbare este considerarea acesteia drept o reacia uman fireasc la o anumit perturbaie, putnd fi astfel anticipat. Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privin trebuie realizate analize amnunite, pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora. Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele: o 1. Schimbrile produc nesiguran, care determin teama. Aceast afirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminente de personal apare teama existenial. o 2. Schimbrile produc rezisten. Aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman, fireasc. 18

o 3. Schimbrile intervin n structura raporturilor de putere. Pentru a depi cu succes rezistena, trebuie nelese mai nti cauzele acesteia. Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele: o concepie neclar, care poate genera confuzii, o implementare defectuoas din trecut, lipsa unui management al consecinelor care s nsoeasc schimbarea, lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbrii, lipsa sinergiei. Cauzele rezistenelor la schimbare i implicit a fricii n faa acesteia trebuie identificate i trebuie ncercat nlturarea lor. Astfel putem distinge teama fa de conflict, teama de a nu corespunde ateptrilor i teama de pierdere. a) Teama fa de conflict. Prin teama fa de conflict, sunt definite sentimentele de team pe care le triesc angajaii i manageri aflai n controvers cu nesigurana i cu schimbarea. La aceasta se adaug i sentimentele de team care nsoesc controversele individuale, ct i controversele din propria organizaie, spre exemplu controversa cu mediul potrivnic. Exemple de team fa de noi stri conflictuale sunt teama fa de: necunoscut, complexitate (de exemplu un surplus de informaie), nesigurana, alegerea unor soluii cu risc ridicat, alegerea ntre soluii corecte i greite, propria reflecie. Exemple de team fa de conflicte, rezultate n urma din relaia cu mediul intern sunt team fa de: - spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschis a greelilor n firm; - situaia de a fi tras la rspundere pentru o decizie eronat; - relaia cu superiorii; - implementarea de decizii, procese i concepte nepopulare; - stabilirea de obiective i prioriti; - adaptarea la o noua structur organizaional. Exemple de team fa de conflict, rezultate n urma relaiei cu mediul nconjurtor care se afl mereu n schimbare sunt teama fa de : - controverse cu concurena; - controverse datorate modificrii nevoilor clienilor; - emoiile i nevoile suplimentare ale clienilor; - reaciile care apar pe pieele unde regulile jocului nu sunt clare; - controversele cu mediile agresive i grupurile de interese politice. b) Teama de a nu corespunde ateptrilor Controversele datorate nesiguranei i schimbri n raport cu noile studii necesit planificare, decizie i aciune n condiii de risc i sub presiunea timpului. Teama amplificat de a nu corespunde ateptrilor determin blocaje de aciune, astfel nct angajaii i managerii rmn ntr-o situaie stresant. Teama de a nu corespunde ateptrilor, poate fi privit din urmtoarele perspective: lipsa temporar a capacitii de a se arta potrivit pentru noi roluri i teama de a nu corespunde ateptrilor, incapacitatea temporar de a se adapta corespunztor la procesele de dezvoltare n condiii de incertitudine. Exemple pentru lipsa temporar a capacitii de a corespunde pentru roluri noi este teama fa de: 19

cerinele noi de conducere, emoii, dureri, apropierea de oameni, puterea a spune nu unor aciuni, prezentri importante i de edine dificile, pierderea controlului asupra situaiei, asupra propriei persoane i asupra linitii interne. Exemple de team de a nu se adapta n mod corespunztor la procesele de dezvoltare n condiii de incertitudine este teama fa de: - nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activiti; - renunarea la un proiect important; - preluarea de responsabiliti n ceea ce privete produsele, persoanele i alte resurse ale organizaiei; - diversificarea pieelor. c) Teama de a pierde n formele de organizare birocratice exist frecvent tendina de a sanciona greelile fr a le ameliora. Aceast atitudine adoptat fa de greeli determin cea de-a treia categorie de motive de team. Angajaii i managerii vor cumpni urmrile acestor aciuni riscante pentru locul de munc deinut i pentru evoluia carierelor lor. Cu ct vor fi mai mari pierderile suferite i daunele aferente, cu att teama de a pierde, care nsoete o aciune sau care apare n ateptarea consecinelor acesteia, va fi mai mare. Exemple de team de a pierde se manifest n legtur cu: o pierderea competenelor, o pierderea statutului, o pierderea solidaritii cu colegii sau a armoniei n echip, o pierderea anselor de progres n carier, o pierderea locului de munc, o pierderea sprijinului superiorilor i mentorilor. Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional att din perspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei la schimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori, sentimente, cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniul logistic, economic i politic. Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestora n trei grupe: grupa celor doritori i deschii fa de schimbare; grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea; grupa adversarilor schimbrii. mprirea angajailor n cele trei grupe poate varia n funcie de organizaie i de tipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i 10% n cea de-a doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin o repartiie total diferit a acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudinea specific celei de-a doua grupe i foarte puini se ncadreaz n prima i a treia grup. Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunile necesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-i influeneze i s-i motiveze i pe ceilali. Atenie i timp maxim trebuie acordat angajailor care aparin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului. 20

Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor s accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament, la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar ncerc s saboteze schimbarea. Atunci cnd un angajat i definete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai muli factori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei: situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar, stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.); traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri, promovri, aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carier posibil); gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri, schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailor). Rezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team, nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebirea ntre: rezisten general fa de schimbri, rezisten personal, rezisten organizaional. Rezistena general fa de schimbri are drept motive principale teama de pierdere a siguranei (de pild noutatea este privit drept nesigur i netransparent) i teama fa de pierderea satisfacerii nevoilor (de pild pierderea competenelor, a prestigiului, pierderi sociale). n general, oamenii tind s pstreze ceea ce au promovnd n mod indirect rutina. Rezistena personal se concretizeaz n: comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestrii unei activiti cunoscute i nu a alteia noi. Exist tendina de a compara situaiile vechi cu cea existent, iar abaterile nregistrate conduc la refuzuri de schimbare; structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaiei actuale prin crearea de greuti n implementarea unor noi structuri; efectul frustrare - regresie, conform cruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucru determin un sentiment de frustrare, deoarece angajaii sunt ataai de procedeele vechi. Principalii factori care permit cuantificarea rezistenei individului la schimbare sunt urmtorii: Atenia i memoria selectiv: - persoanele au tendina s perceap selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume; Obiceiurile: - obiceiurile permit persoanelor s se adapteze la mediu sau s l nfrunte, aceasta producndu-le o senzaie de satisfacie sau confort; - obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dup cum individul are sau nu interesul de a-l schimba; Dependena: - dependena exagerat fa de o persoan poate conduce la rezisten fa de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea; Frica de necunoscut: - majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau ngrozite atunci cnd trebuie s nfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promoveaz msuri care s antreneze schimbri importante n ntreprindere; Raiuni economice: 21

- raiunile economice pot constitui surse de rezisten la schimbare de exemplu n cazul n care prin schimbare se diminueaz veniturile; Securitatea: - dac oamenii consider c sigurana se afl doar n situaia trecut, acest lucru reprezint un alt obstacol mpotriva schimbrii. Rezisten din partea organizaiei. Regulile culturii organizaionale influeneaz i rezistena la schimbare. Normele existente induc efectul de inerie conform cruia privilegiile se ndeprteaz greu. Un angajat evalueaz i urmtorii factori, ce au o strns legtur cu organizaia n care lucreaz: istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile anterioare n implementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de angajai n trecut); valorile i cultura organizaional (comportamentul organizaiei fa de angajai i atitudinea angajailor ntre ei). De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii, care se regsesc n majoritatea cazurilor analizate: Ameninrile asupra puterii i influenei: - acestea pot constitui o rezisten puternic a respectivelor persoane mpotriva schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea; Structura organizatoric: - structura organizatoric poate fi o surs de rezisten dac este puternic formalizat, deoarece o schimbare ar determina ieirea din rutina deja impus; Resurse limitate: - resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezint o barier n calea schimbrii deoarece ea necesit resurse importante; Imobilizarea capitalului: - imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri conduc la imposibilitatea implementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resurse cu cele necesare schimbrii; Acordurile interorganizaii: - acestea impun n general, obligaii care pot frna posibile schimbri. ntr-o organizaie, implementarea schimbrii este influenat ntr-o msur semnificativ de structura organizatoric a domeniului supus schimbrii (de ex. structur liniar, triunghiular sau dreptunghiular). Cazul structurii liniare este de preferat n cazul schimbrii organizaionale i este preponderent n ntreprinderile mici unde schimbrile sunt rapide ca urmare a flexibilitii ridicate a acestora. n aceast situaie, un iniiator deleag responsabilitatea pentru implementarea schimbrii unui agent de schimbare, care o exercit asupra obiectului supus schimbrii. Complexitatea crete n cazul structurii triunghiulare unde agentul i obiectul supus schimbrii sunt subordonai aceluiai iniiator, dar obiectul schimbrii nu este subordonat agentului schimbrii. Tendina n aceast situaie este ca agentul schimbrii s-i foloseasc propria putere de legitimare pentru a implementa schimbarea, dar poate ntmpina rezisten din partea obiectului schimbrii dac relaia dintre acesta i agent nu este clarificat. Soluia este ca iniiatorul s explice persoanei afectate de schimbare c el efectueaz schimbarea i nu altcineva. n cazul unei organizaii cu mai multe nivele ierarhice putem ntlni o structur de tip 22

dreptunghiular unde un iniiator sau un agent al schimbrii ncearc s implementeze schimbarea asupra angajailor altui iniiator. Soluia adecvat este ca primul iniiator s joace rolul de susintor al schimbrii pentru cel de-al doilea iniiator pentru a-l antrena n iniiativa de schimbare. Dac aceast tactic eueaz este necesar s se apeleze la intervenia unei autoriti superioare. Astfel, structurile triunghiulare i dreptunghiulare prezint un risc relativ ridicat de eec n cazul schimbrii organizaionale. Prin urmare, iniiatorul trebuie s valorifice la maximum structura de tip liniar sau s promoveze o strategie de cooperare n cazul celorlalte structuri. 1.4. TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE Managementul schimbrii presupune att analiza mediului extern organizaiei, ct i analiza mediului intern, a resurselor i competenelor fundamentale. Principalele tipuri de schimbri generice i caracteristicile acestora n analogie cu structura organismului uman sunt prezentate n tabelul 1.4. Tabelul 1.4: Caracterisiticile schimbrii Schimbarea Reprezint n orgaizaie... Corespunde n organism cu... Modificarea Mobilizarea indivizilor, grupurilor de Energia mental indivizi sau a organizaiei Redefinirea modului de Proiectarea unei viziuni Sensul lucrurilor gndire. Remodelarea existenei Restructurare Stabilirea de obiective Autorealizare Revitalizarea corpului Configurarea unui mode orientat asupra Sistemul de circulaie crerii de valoare sanguin Reconceperea infrastructurii Structura osoas (schelet) Retrirea Realizarea unor procese eficiente Musculatura Revitalizarea relaiei cu Focalizare asupra clienilor Sensul lucrurilor mediul Promovarea unor noi cmpuri de Sistemul nervos afaceri nnoire Crearea unui sistem de motivare Mulumirea interioar nnoirea organizaiei Regenerare Avnd drept criteriu de referint intensitatea schimbrii i impactul acesteia asupra organizaiei, literatura de specialitate deosebete schimbrile de prim ordin (first-orderchange) de schimbrile de ordinul al doilea (second-order-change). Schimbarea de prim ordin a fost caracterizat de Watzlawick8 drept o schimbare care are loc ntr-un sistem existent i nu modific starea acestuia, adic micile modificri nu influeneaz caracteristicile eseniale ale organizaiei. Schimbarea de ordin al doilea corespunde modificrii parametrilor sistemului. Delimitarea clar dintre cele dou tipuri de schimbare are un pronunat coninut teoretic, care permite identificarea unor caracteristici definitorii pentru analiza schimbrii organizaionale. Astfel caracteristica esenial a schimbrii de ordinul al doilea corespunde modificrii structurale i procesuale a organizaiei. O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale este vizualizat n figura 1.5.
Watzlawick Paul/Weakland John/Fisch Richard, Change. Principles of Problem Formation and Problem Resolution, New York/London, 1974
8

23

Schimbare

Schimbarea strategiei

Schimbarea structurii organizatorice

Reorganizarea ntreprinderii

Redimensionarea resurselor

Concentrare asupra competenelor fundamentale, internaionalizarea

Reorganizarea proceselor, lucrul n reea

Schimbarea culturii organizatorice

Schimbarea tehnologiei, orientarea ecologic

Figura 1.5: Arhetipurile schimbrii Schimbarea indus prin strategie se concretizeaz n transformrile, care sunt activate prin noi orientri strategice, de exemplu, n cazul internaionalizrii unei ntreprinderi. n cadrul schimbrii structurii au loc modificri semnificative ale structurii organizatorice i procesuale a organizaiei. In contextul schimbrii structurii organizatorice, modularizarea reprezint o restructurare a compartimentelor ntreprinderii n module, care au la baz procese integrate, orientate spre client. Noua structur modular este caracterizat de o descentralizare a competenei decizionale, de o cretere a responsabilitii i de mbuntirea coordonrii, ca urmare a promovrii formelor de coordonare neierarhice. Delimitarea ntreprinderii n module are drept scop reducerea complexitii n cazul soluionrii sarcinilor i apropierea de cerinele pieei permind creterea vitezei de rspuns i a flexibilitii n cazul modificrii mediului extern (de ex. preferinele clienilor, atitudinea competitorilor). Modularizarea este n acelai timp i o form de reorganizare de tip intraorganizaional. n cazul modularizrii, unitile organizatorice sunt orientate asupra proceselor, adic asupra unui lan de activiti necesare realizrii unui proces sau prestrii unui serviciu. Are loc o trecere de la structura funcional, bazat pe optimizarea productivitii fiecrui domeniu prin specializare, la cea procesual cu scopul de reducere a locurilor nguste, de tipul barierelor de comunicare, a conflictelor de interese sau a timpilor de ateptare, n cadrul procesului. O caracteristic a modularizrii este reprezentat de construirea unor uniti organizatorice de mici dimensiuni, care au posibilitatea de a se adapta la capacitatea unei persoane sau a unui grup mic de persoane de a soluiona o problem. Astfel pot fi evitate greelile, pierderile de timp i costurile ridicate datorate complexitii. Conform studiului elaborat de Peters/Waterman (1984)9 o ntreprindere cu 500 de angajai se confrunt cu conflicte de munc, fluctuaie i nemulumiri, care cresc n mod
9

Idem 8.

24

exponenial odat cu creterea numrului angajailor. Acestea sunt mult mai reduse n cazul unitilor organizatorice modulare unde numrul maxim de persoane este cincisprezece. O alt caracteristic a conceptului de modularizare este deplasarea competenei decizionale i a responsabilitii asupra rezultatelor n cadrul modulelor obinndu-se o cretere a flexibilitii ntreprinderii ca urmare a apropierii acestor uniti organizatorice de clieni i a ndeprtrii unor nivele care ncetineau procesul decizional. n esen, ideea care st la baza procesului de modularizare presupune c modulele sunt de mici dimensiuni, transparente i au posibiliti de autoorganizare fiind astfel pe deplin orientate asupra cerinelor clienilor. Orientarea ntreprinderii asupra clienilor cu ajutorul modularizrii i a delegrii n cadrul modulelor, presupune o nou configurare a structurii organizaiei. Modularizarea ca instrument organizatoric poate fi utilizat la toate nivelele ierarhice ale unei organizaii. Totui, cu toate c principiile de reorganizare modular sunt n general aceleai, acestea prezint anumite particulariti pentru fiecare nivel al ntreprinderii. La nivelul conducerii ntreprinderii modularizarea este orientat asupra obiectivelor fundamentale relevante pentru competitivitatea organizaiei. Modulele pot avea competene pentru tot domeniul de afaceri sau pentru o pia regional, pentru competenele fundamentale sau cel puin pentru planul strategic i pentru coordonarea activitilor ntreprinderii. La nivelul proceselor i a compartimentelor, modulele redefinesc dependenele dintre verigile lanului activitilor, n timp ce la nivelul locurilor de munc noile module formeaz grupuri de lucru parial autonome sau locuri de munc complet integrate care dispun de noile tehnici de informare i comunicare. Reorganizarea alturi de restructurare reprezint principalele concepte dezvoltate n teoria organizaiei care se regsesc, de exemplu, n practic la toate ntreprinderile supuse proceselor de privatizare. Reorganizarea ntreprinderii are loc atunci cnd se dezvolt concomitent concepte de schimbare, n mai multe domenii funcionale. n contextul reorganizrii, redimensionarea resurselor se refer la noi posibiliti de alocare a resurselor umane, ecologice i tehnice. Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat n ultimul timp de tehnologia informaional care a revoluionat gndirea i practica managerial. Noile tehnologii de tip Internet, e-mail, videoconferin ne introduc pe un nou nivel de evoluie al societii. De asemenea, simulrile pe calculator permit managerilor s proiecteze o imagine asupra dezvoltrii prezente i viitoare, a organizaiei. In acest context, Intranetul reprezint o platform de comunicare pentru ntreaga organizaie oferind informaiile necesare monitorizrii proiectelor, coordonrii activitilor din cadrul organizaiei i a programelor de perfecionare continu a angajailor de tip telelearning10 . Un alt concept asociat procesului schimbrii, care presupune att modificarea structurii organizatorice, ct i reorganizarea ntreprinderii este cel al unitilor strategice de afaceri sau Strategic Business Units (figura 1.5). Obiectivul constituirii unei uniti strategice de afaceri const n dobndirea unui potenial strategic de succes ct mai mare ca urmare a obinerii unei corespondene ct mai puternice ntre cerinele clienilor din cmpul strategic de afaceri corespunztor acesteia i competenele organizaiei. La constituirea sa, o unitate strategic de afaceri trebuie s dein o misiune de pia de sine-stttoare (unique business mission), independent de celelalte uniti de plan. Ea dispune de un produs bine definit sau o grup de produse integrat i clar identificabil. Produsul sau grupa de produse trebuie s fie independente de alte produse sau grupe de
Schwarz Stefan, Die neue Erfolgsformel- Lernen, wann und wo man will Telelearning ermglicht Bildung nach Ma, Rev. Focus, nr. 47, Mnchen, p. 340-341
10

25

produse din cadrul ntreprinderii. (de exemplu din punctul de vedere al preurilor, gradului de substituire, stilului sau calitii, precum i a efectelor concepiei unui produs, fa de alte produse sau grupe de produse din ntreprindere).
NIVELUL STRATEGIC AL FIRMEI NIVELUL STRATEGIC AL UNITILOR DE AFACERI STRATEGICE (UAS)

Misiunea strategic i obiectivele firmei

Strategia firmei

Misiunea strategic i obiectivele UAS

Strategia UAS

NIVELUL STRATEGIC AL DOMENIILOR FUNCIONALE


NIVELUL STRATEGIC OPERAIONAL

Obiectivele domeniilor funcionale

Strategii funcionale

Obiectivele operaionale

Strategii operaionale

Figura nr.1.5: Nivelurile strategice din cadrul firmei Unitatea strategic de afaceri astfel proiectat trebuie s contracareze o constelaie de concureni bine definit devenind ea nsi un concurent important pe pia nefiind numai furnizor intern al companiei. O unitate strategic de afaceri trebuie s permit formularea i implementarea unui plan strategic integrat, aceasta nseamn c trebuie definite clar obiective pentru piee i produse, pentru a putea fi luate deciziile de utilizare a mijloacelor, de organizare, asupra mecanismelor de comunicare i control independent de activitatea celorlalte uniti strategice de afaceri. O ntreprindere trebuie ca n afara analizei propriilor competene s-i defineasc bine pieele unde poate valorifica oportunitile existente, prin propriile uniti strategice de afaceri. Prin definiie o unitate strategic de afaceri prezint urmtoarele caracteristici: cuprinde unul sau mai multe domenii economice nrudite, pentru care poate fi realizat o planificare proprie, n mod distinct de restul ntreprinderii, are un cerc propriu de concureni, este condus de un manager, care este responsabil pentru planificarea strategic i pentru rezultate. Conceptul unitii strategice de afaceri nu asigur n toate cazurile dezvoltarea i pstrarea de avantaje concureniale de durat, deoarece n practic exist pericolul, ca aceasta s ajung s aib ca obiectiv aprarea propriei autonomii 11 .

11

Prahalad,C., Hamel, G. Nur Kernkompetenzen sichern das berleben, in Harward Manager 1991

26

1.5. DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE Conceptul identitatea organizaiei a aprut deja acum dou decenii n S.U.A. i a ctigat n ultimul timp atenia conducerii ntreprinderilor care doresc s-i extind i stabilizeze, pe termen lung, succesele nregistrate. Necesitatea dezvoltrii acestui concept a aprut ca urmare a faptului c focalizarea asupra imaginii mrcii cu dorina de a mbuntii imaginea ntreprinderii sau eficientizarea politicii ntreprinderii cu efect pozitiv asupra mrcii produselor sale nu mai erau n msur s asigure avantaje competitive. In activitatea practic trebuia valorificat transferul pozitiv de imagine, care s fie reflectat att n exteriorul organizaiei, ct i n interiorul acesteia. Identitatea ntreprinderii reprezint, de exemplu, un factor de succes pentru BMW S.A. La nceputurile sale, sfritul anilor 70, BMW s-a concentrat asupra segmentului Luxury Performance, pe piaa automobilelor de lux unde a nregistrat o diferen notabil ntre preteniile consumatorilor i oferta firmei. Marca produsului, imaginea ntreprinderii i n special dealerii nu corespundeau, n multe privine, cu reprezentrile i cu ateptrile grupelor int de consumatori din acest segment. Pentru atenuarea diferenelor nregistrate a fost necesar elaborarea unui nou concept care s depeasc cadrul promovrii unei noi mrci de produs sau a mbuntirii imaginii generale a ntreprinderii. Noul concept al identitii ntreprinderii a putut s ofere o exclusivitate remarcabil produselor BMW i s promoveze competena tehnic a ntreprinderii. Identitatea ntreprinderii poate fi definit n urma analizei analogiei existente ntre ntreprindere i personalitatea proprie a oricrui om. Se remarc faptul c identitatea organizaiei depete n complexitate suma personalitilor individuale ale membrilor si. Conform definirii identitii ntreprinderii n baza structurii sale constitutive ea reprezint suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adic persoanele acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia, configuraia, modul i felul n care este acceptat aceasta n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Valorile interne ale identitii ntreprinderii (corporate core values) ofer rspunsul la ntrebrile referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulimea valorilor la BMW reprezint identitatea BMW-ului, adic un joc echilibrat al inovrii, dinamicii i esteticii. Cele mai importante elemente ale identitii ntreprinderii sunt urmtoarele (figura 1.5): filosofia ntreprinderii; designul ntreprinderii; comportamentul n ntreprindere; comunicarea n ntreprindere; cultura ntreprinderii. Design-ul ntreprinderii reprezint expresia vizual, respectiv senzual a personalitii ntreprinderii la nivel material (figura 1.6). Design-ul ntreprinderii trebuie s fie expresia unei concepii strategice de reprezentare a ntreprinderii. Principalele componente ale design-ului ntreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziional, designul produsului. Cel mai important element al design-ului ntreprinderii este logo-ul sau signet-ul. Acesta i-a ctigat importana prin faptul c ncorporeaz identitatea firmei pe termen lung. Astfel este cea mai simpl i cea mai pregnant reprezentare a ideilor de afaceri.

27

Identitatea organizaiei Cultura organizaiei

Design-ul organizaiei

Comportamentul n organizaie

Filozofia organizaiei

Valorile fundamentale ale organizaiei

Comunicarea n organizaie

Figura nr. 1.5: Componentele identitii ntreprinderii Pictor ntreprindere = = Tablou Designul ntreprinderii

Figura nr. 1.6: Analogie ntre un tablou i designul ntreprinderii Logo-ul ntreprinderii poate fi: un singur cuvnt (de exemplu: Xerox) ; o combinaie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW); un desen (de exemplu: crucea roie) ; o combinaie decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler). Logo-ul BMW este n mod continuu mbuntit, dar nu i se modific caracteristicile proprii de identitate. Sarcina semnului BMW const n reprezentarea corespunztoare a mrcii BMW. Un alt instrument de baz al design-ului ntreprinderii este codul de culori. Culorile pot utilizate pentru atingerea urmtoarelor obiective: recunoaterea ntreprinderii; obinerea unicitii ntreprinderii; evidenierea valorilor estetice i culturale ale ntreprinderii. 28

Codul de culori este, de multe ori, o component integrat a imaginilor referitoare la firm. Aa numitele culori de cas mijlocesc gruparea i recunoaterea ntreprinderii. De exemplu, albastru a fost culoarea original a BMW-ului. Mai trziu albul a nlocuit albastrul predominant. Argintiul i negrul au fost adugate drept culori de accentuare. Maggi are actualele culori galben-rou nc din anul 1893. n multe din prospectele sale, Maggi i prezint culorile (culori ctigtoare). Exist bineneles domenii unde culorile joac un rol mai puin important pentru ntreprinderi n comparaie cu cel jucat pentru produsele sale. ntreprinderile de automobile utilizeaz culorile casei din motive bine ntemeiate. n general, la acceptarea culorilor drept instrument pentru design-ul ntreprinderii se poate afirma c: ele nu trebuie privite n mod izolat, ci ntotdeauna n corelaie cu mediul, deoarece alegerea culorilor este influenat de mai multe variabile, de exemplu: mediul existent, tipul ofertei, domeniul de activitate. n activitile practice poate fi obinut o configurare optim a culorilor atunci cnd proiectele prevzute se apropie foarte mult de realitatea existent. Comportamentul n ntreprindere definete partea vizibil, respectiv expresia identitii firmei privit prin prisma comportamentului managerilor i a celorlali salariai. Aceasta reflect calitatea real a filozofiei ntreprinderii i etapa atins de procesul de implementare a acesteia, a principiilor de conducere i organizare structural i procesual n activitatea curent a ntreprinderii. n cazul dimensiunii comportament apare problema formulrii, ntr-o aa manier a principiilor ntreprinderii, nct personalul i clienii s se poat orienta n funcie de acesta. Important este ca aceste principii s fie formulate concis i clar, i s poat fi uor normate. Comportamentul n ntreprindere ofer informaii referitoare la climatul din ntreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenen la grup al personalului i la competena de specialitate i social a acestuia. n exterior comportamentul din ntreprindere poate fi observat n cadrul manifestrilor expoziionale, interviurilor n pres, ntlnirilor cu clienii, convorbirilor telefonice .a. i are un efect semnificativ asupra modului n care este preuit i evaluat ntreprinderea. Comunicarea n ntreprindere poate fi definit prin intermediul planificrii, controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc coordonrii, implementriii reflectarea identitii ntreprinderii att n interiorul ct i n exteriorul acesteia. Identitatea comunicrii cuprinde toate mediile, care ofer informaii concrete referitoare la ntreprindere. Acestea se refer n primul rnd la imaginea oferit de brouri, prospecte, placate i apariia n mediile electronice. Principalele instrumente ale comunicrii n ntreprindere sunt instrumentele de public relations, activitatea de reclam i activitile promoionale. Stabilirea structurilor i proceselor, respectiv coordonarea i cooperarea dintre locurile de munc, care comunic n mod formal, att n interiorul, ct i n exteriorul ntreprinderii, reprezint baza principiilor comunicrii n ntreprindere. Obiectivul identitii n comunicare este de a oferi noi spaii de aciune pentru conceperea regulilor i de a face posibil eficientizarea comunicrii i asigurarea n acelai timp a modului n care ntreprinderea poate dobndi peste tot i n toate mediile o imagine consistent. Sarcina comunicrii din ntreprindere const n realizarea unui mediu de transmitere n condiii de eficien, flexibilitate i conform obiectivelor stabilite a identitii ntreprinderii, att n interiorul, ct i n exteriorul acesteia. Identitatea ntreprinderii nu se limiteaz doar la ntreprinderile comerciale, ci este utilizat i n organizaiile sociale drept factor principal de succes. Apare ntrebarea dac conceptul identitatea ntreprinderii este utilizat n Romnia. n Romnia se deosebesc, n principiu, dou categorii de ntreprinderi i anume ntreprinderi 29

100% romneti i filiale ale ntreprinderilor strine. Cele mai multe dintre firmele 100% romneti nu cunosc importana real a acestui concept i de aceea nu l utilizeaz. Puini dintre aceia care au o idee despre aceasta, nu vd necesitatea utilizrii acestuia, sau cel mult se gndesc c, nu are nici un rost s se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concept este potrivit pentru marile ntreprinderi i nu pentru cele mici. Cele mai multe dintre ntreprinderile romneti sunt ntreprinderi mici i au drept obiectiv unic obinerea unui profit pe termen scurt. Totodat, datorit concurenei care n prezent, este nc redus, utilizarea acestui concept nu este necesar. Pe de alt parte ntreprinderile strine, prezente n Romnia au dezvoltat deja un asemenea concept, pe care l-au servit filialelor drept model de aciune. Filialele romneti au preluat practic, integral, modelul de conducere de la firmele mam i l utilizeaz n activitatea practic. (Connex, Dialog, Metro, REWE). 1.6. SISTEME, CULTURA (VALORI) Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze dac se ncearc schimbarea culturii organizaionale sau doar a unor pri ale sistemului. Orientarea ncercrii de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci i pentru practicieni. Dac un nou director executiv numit pe un post influent simte c unele lucruri sunt greite n organizaie oamenii nu sunt loiali organizaiei, exist o slab preocupare fa de calitate, oamenii se manipuleaz unii pe alii pentru a obine avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare n mas le sunt oferite doar jumti de adevr, care s asigure o imagine public pozitiv i dac el dorete s modifice aceste valori i credine fundamentale, va trebui s se preocupe de aspectul dificil al schimbrii culturale. O schimbare a sistemelor sau o schimbare a structurii organizaionale reprezint un aspect diferit de cel al schimbrii culturale. De exemplu, o firm poate iniia reproiectarea structurii sale organizaionale n scopul exploatrii mai eficiente a oportunitilor pieei pe care acioneaz. Exist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem. Procesul de rezolvare a problemelor n colaborare combin att elemente culturale, ct i de sistem. Organizaia n mod formal deine valoarea cultural a colaborrii, n timp ce utilizeaz un numr de programe, care sunt schimbri de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura i sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel nct s fac posibil operarea unor distincii clare, dup cum urmeaz: a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaiei (social, tehnic i administrativ) reflect convingerile culturale mai adnci; b) schimbrile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu ine edine i adopt decizii autoritare nva printr-un anumit proces intuitiv cum s conduc edinele i s i implice subalternii n planificarea i adoptarea de decizii n grup, se va schimba sistemul social sau cultura? Poate amndou s-ar putea ca managerul s aib o idee personal despre valoarea oamenilor i despre nevoia implicrii i dezvoltrii lor, dar s nu tie cum s o pun n practic. Programul de instruire managerial referitor la conducerea edinelor i poate permite acestui manager s schimbe sistemul social i s i exprime credinele sale fundamentale. Managerul i poate modifica o credin fundamental despre oameni, schimbndu-i apoi modul n care desfoar edinele. Prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social. Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem i nu schimbri ale culturii. Numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate datorit unor disfuncionaliti ale sistemului. 30

Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice momentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztor i s nceap s sugereze tipul de aciune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz schimbarea credinelor, valorilor i perspectivelor fundamentale. Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu dou sensuri. Nu se tie dac credinele fundamentale dintr-o organizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale sistemului i trecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse arat c dac fundamentele culturii organizaionale sunt schimbate, se vor schimba i aspectele externe, dar nu este clar dac prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun dovad a schimbrii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a liderilor cheie ai organizaiei. Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniat principalele condiii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer). Figura nr.1.7 prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale. Acest model de schimbare cultural sugereaz c schimbrile culturii unei organizaii n timpul unei crize apar n legtur cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaional. Noul leadership ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua elit cultural a organizaiei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza.

Figura 1.7. De regul, vechea gard este epurat n timpul procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s ntreasc aceast nou cultur cu simboluri, credine i structuri care s le sprijin sistemul de valori. n timp ce ciclul schimbrii organizaionale evideniaz o serie de pai ce pot fi urmai pentru a produce schimbarea, paii ciclului schimbrii culturale nu sunt uor de controlat de ctre manager, deoarece procesul este de obicei unul revoluionar, fiind caracterizat de conflicte. Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a face organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a ciclului care poate fi condus, procesul este plin de incertitudine. 31

Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i schimbarea sistemului. Dintre acestea merit evideniate urmtoarele: a) Schimbare de sistem 1) orientat spre problem; 2) mai uor de controlat; 3) implicat n schimbri progresive ale sistemelor; 4) orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei; 5) diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme; 6) schimbarea leadership-ului nu este esenial. b) Schimbarea culturii 1) orientat ctre valori; 2) n mare msur necontrolabil; 3) preocupat de transformarea credinelor fundamentale; 4) orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; 5) progresul este greu de msurat; 6) diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor fundamentale; 7) schimbarea leadership-ului este esenial. Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea leadership-ului nu este necesar n aceast abordare sistemic. Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortul de schimbare este orientat ctre socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a-i determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile considerate corecte. Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele, tranziiile leadershipului i luptele pentru putere care nsoesc aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al procesului de schimbare cultural i dificultatea controlului su. 1.7. ETICA SCHIMBRII nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte persoane?. n trecut sindicatele erau refractare fa de eforturile depuse de manageri pentru a mbunti rezultatele muncitorilor, dac acetia din urm nu aveau nici un ctig n urma acestei schimbri. Aspectul moral implic analiza drepturilor n relaia dintre conducere i muncitori. Are conducerea dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea productivitii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite s i fac mai productivi? Aceast problem a drepturilor se afl n centrul disputelor muncitori-conducere de mult vreme i nu s-a ajuns nc la un rezultat universal acceptat. n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o modificare a performanelor: 32

1) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare; 2) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare sunt mprtite tuturor celor interesai; 3) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare. Trebuie subliniat faptul c anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toat lumea. Dac muncitorilor le este impus o politic restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i conducerea schimb aceast politic, nimeni nu se va mpotrivi acestei schimbri. O schimbare care are toate ansele s nu fie acceptat este aceea care vizeaz creterea productivitii muncitorilor cu 10%, fr a oferi nici un tip de recompense muncitorilor. Manipularea are de obicei o conotaie negativ, imoral. De obicei, atunci cnd oamenii se simt manipulai acesta este rezultatul punerii lor ntr-o situaie n care acioneaz fr a primi toate informaiile i afl ulterior acest lucru. De exemplu, dac se dorete ca angajaii s lucreze n schimburi de zece ore, patru zile pe sptmn i li se descriu doar consecinele pozitive ale unei astfel de schimbri, fr a li se prezenta efectele negative, acetia se vor simi manipulai. n general, manipularea reprezint folosirea informaiilor de ctre una dintre prile implicate, n propriul interes. Dac managerii ascund informaii sau le distorsioneaz n aa fel nct angajaii adopt decizii pe baza unor informaii incomplete sau greite, acetia din urm se vor simi manipulai. Conducerea poate evita s fie etichetat ca manipulativ prin mprtirea de informaii precise angajailor, acordnd i celorlali dreptul de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz. V invitm s meditai asupra urmtoarei ntmplri. ntr-o companie avnd ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de larg consum, n cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat ntr-o funcie managerial. Firma are dou locaii distincte una pentru birouri, alta aparinnd unitii de producie, aflat la circa 45 de minute de mers cu automobilul. n responsabilitatea noului manager intr administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe termen mediu a resurselor umane ale organizaiei. Pentru c departamentului su i revin o alt sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual n organizaie este reducerea costurilor, directorul i cere noului subaltern o evaluare rapid a domeniilor n care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspt" a recrutului, directorul l sftuiete s se bazeze doar pe observaii "de suprafa", fr a face investigaii de durat. Imediat primete un raport n care noul angajat puncteaz, ca centre de reducere a costurilor, urmtoarele elemente: Mainile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alctuit din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta c pentru a cltori, fie i sptmnal, la o locaie aflat l80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale cror costuri de achiziionare i ntreinere sunt semnificative. oferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cte un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care l utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru ntlniri n exterior. Ineficiena era evident, susinea noul manager n raport i propunea ca directorii s-i conduc singuri mainile. Departamentul special de cursuri pentru personalul din vnzri. Acesta era subordonat directorului de vnzri, era alctuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale cror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an noi tehnici de vnzare agenilor din teren. Managerului cel nou i se prea ineficient existena acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra 33

sistematic programe de pregtire ntregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinarea. Activitile de team-building. La venirea n companie, noul manager parcursese toate departamentele din cldirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c sunt plecai de diminea, la o ntlnire cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere local elegant i cu faciliti! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca n raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor. Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmtorul: Mainile directorilor constituie investiie strategic i de imagine; nu se poate renuna la ele. oferii sunt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiena ntlnirii care urmeaz; nu se poate renuna la ei. Pregtirea pentru vnzri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie n permanen bine antrenai; nici vorb s se renune la el! Team-building-ul ntre departamentul de marketing i agenia cu care lucreaz n mod tradiional este o practic tradiional a companiei, menit s cimenteze legturi eficiente pe termen lung. nchiderea lor n birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari dect nite banale note de plat, e adevrat semnificative, dar pe care compania se obinuise sa le achite fr crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaie i a cror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organizaional. Totui, la felul n care a analizat lucrurile i la propunerile fcute publice, putei lesne prevedea viitorul su sumbru n firm. Motivul? A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.

34

PARTEA A II - A INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII 2.1. Metode clasice de management al schimbrii
2.1.1. Managementul prin obiective (MpO) Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat i testat n anii 60 i const n delimitarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor, precum i corelarea i premierea/sancionarea acestora n funcie de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective rezultate premii / sanciuni reprezint baza introducerii i valorificrii instrumentarului managerial asociat acestui sistem. Managementul prin obiective este neles ca o form special a conducerii ntreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se refer la: dimensiunea managerial: adic la descentralizarea managementului ntreprinderii n centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziii, responsabiliti i competene; dimensiunea economic, care devine prin utilizarea bugetului ca principal instrument managerial. Acesta va fi formulat i implementat att la nivelul conducerii ntreprinderii, ct i la nivelul centrelor de gestiune; dimensiunea participrii: conform creia n cazul stabilirii obiectivelor i a altor componente ale bugetului este necesar participarea activ i responsabil a conducerii centrelor de gestiune i a altor manageri; dimensiunea motivaional, apare prin corelarea premiilor / sanciunilor cu gradul de ndeplinire a obiectivelor asociate fiecrei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum i cu gradul de implicare a fiecrui angajat n atingerea acestora. Premizele implementrii modelului managementului prin obiective constau n: delegarea sarcinilor la salariai; delegarea competenelor la salariai; delegarea responsabilitii la salariai; organizarea orientat asupra obiectivelor n ntreprindere; existena unor sisteme de planificare, informare i control bine organizate; pregtirea salariailor. Componentele managementului prin obiective Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia: sistemul de obiective, care conine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea ntreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice i obiectivele individuale; programele de aciune, care scot n eviden principalele decizii i modaliti de aciune stabilite i promovate pentru realizarea obiectivelor; calendarul termenelor, care stabilete termene intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor; indicaii, de tipul indicaiilor generale sau pariale care i gsesc concretizarea n indicaiile metodologice referitoare la obiective; 35

bugetele, care sunt dezvoltate pentru ntreprindere i pentru componentele acesteia i apar sub forma centrelor de gestiune; metodele i tehnicile manageriale, care sunt utilizate n cadrul managementului prin obiective i anume: diagnosticul, delegarea, edina, managementul prin bugete. n general, caracterizarea obiectivelor presupun luarea n considerare a urmtoarelor premise: un obiectiv trebuie s se refere la o singur problem i nu trebuie formulat n mod abstract; un obiectiv trebuie s conin un rezultat i nu o activitate care trebuie efectuat; un obiectiv trebuie s fie msurabil un obiectiv trebuie s prezinte un termen de finalizare pentru atingerea sa; un obiectiv trebuie s fie motivant. n vederea elaborrii unor obiective care s cluzeasc n mod eficient activitatea din cadrul unei organizaii prezentm n continuare o serie de exemple de formulri de obiective, critici aduse acestora, precum i formularea corect a acestora: Exemplu 1: Obiectivul nostru const n maximizarea profitului. Observaie: Nu se specific ce reprezint maximizarea, afirmaia fiind nemsurabil. De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal i nu este indicat un termen limit de atingere a obiectivului. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Profitul propus pentru anul 2010 este de 1,5 mil. $. Exemplu 2: Obiectivul nostru const n creterea valorii vnzrilor i a veniturilor. Observaie: Nu este specificat valoarea, afirmaia cuprinznd dou probleme contradictorii. Astfel creterea volumului vnzrilor presupune pe de o parte reducerea preurilor, iar n cazul n care cererea este inelastic n raport cu preul, veniturile din vnzri pot scdea odat cu creterea volumului vnzrilor. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Obiectivul nostru pentru acest an const n creterea veniturilor din vnzri de la 20 mil. $ la 32 mil. $. Considerm c aceast cretere va fi atins atunci cnd vor fi vndute 0.8 milioane uniti la un pre mediu de 40$/bucat. Exemplu 3: Obiectivul nostru pentru anul 2010 const n creterea costurilor pentru reclam. Observaie: Reclama este o activitate, nu un rezultat, iar obiectivul reclamei trebuie formulat ntr-o manier explicit, care s reflecte rezultatul dorit prin utilizarea reclamei. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Obiectivul nostru const n creterea cotei de pia de la 6% la 8% n anul 2005, printr-o cretere a costurilor de reclam cu 12%. Exemplu 4: Obiectivul nostru este de a fi pionieri n cercetare i dezvoltare i lideri din punct de vedere tehnic n domeniu. Observaie: Obiectivul este mult prea cuprinztor i ambiios i presupune derularea unor activiti n domenii mult prea variate. Formularea este mai degrab o reprezentare dect o activitate planificat cu un rezultat final. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: n anul 2010 avem drept obiectiv introducerea de noi tehnologii i obinerea unei poziii de lider pentru activitatea noastr, prin valorificarea unor instalaii i echipamente mai bune. Exemplu 5: Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabil ntreprindere n acest domeniu. Observaie: Nu este stabilit mrimea profitului i nu se specific dac este vorba despre profitul obinut din aciuni sau din reinvestirea profitului marginal. De asemenea 36

obiectivul nu face aici o referire la eficiena altor ntreprinderi concurente. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Noi dorim s rmnem n vrful piramidei, n domeniul nostru de activitate, cu o rat a profitului de 22%. Implementarea sistemului managerial managementul prin obiective Un model general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze care sunt descrise n continuare: Faza 1 Stabilirea obiectivelor fundamentale Prima faz cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii, de exemplu: creterea profitului cu un anumit procent, realizarea de investiii n valoare de ., mbuntirea competitivitii produsului prin .., ptrunderea pe pia pn la data de . Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lun, n funcie de intervalul de timp necesar pentru implementarea msurilor, care deriv din strategia ntreprinderii. Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective n cadrul acestei faze, are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin delimitarea obiectivelor fundamentale pn la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obin dou componente ale managementului prin obiective: managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de repartiia obiectivelor pn la nivelul obiectivelor specifice; managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt stabilite pn la nivelul locurilor de munc, respectiv a obiectivelor individuale. Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective Alturi de obiective sistemul managerial cuprinde programele de aciune, calendarul de termene, indicaiile i bugetele. n aceast faz este elaborat i bugetul general al ntreprinderii, care este, n general alctuit din urmtoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri i rezultate. Datorit importanei deosebite a acestor componente, trebuie analizate mai ndeaproape anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune), care trebuie avute n vedere de ctre manageri, cnd utilizeaz managementul prin obiective. Faza 4 Dimensionarea i delimitarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o component procesual (activiti i grupe de activiti) sau structural (compartimente funcionale sau operaionale) cu o mai mare autonomie decizional i de aciune. n cazul implementrii managementului prin obiective vor fi cercetate dou criterii principale de delimitare a ntreprinderii n centre de gestiune, i anume: criteriul procesual, conform cruia centrele de gestiune sunt asociate principalelor activiti i grupelor de activiti (de exemplu, producie, aprovizionare, vnzri, personal) i criteriul organizrii structurale, care permite nfiinarea de centre de gestiune la nivelul diviziilor organizaiei (de exemplu, uniti de producie, compartimente funcionale, secii auxiliare). n cadrul acestei etape sunt delimitate i dimensionate centrele de gestiune din domeniul produciei i a celui organizatoric. Faza 5 Proiectarea i lansarea bugetelor Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar i de conducerea centrelor 37

de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute: obiectivele, de exemplu, producia fizic, numrul de produse finite realizate, costul asociat salariilor, fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei ore de funcionare; cheltuielile, grupate pe articole de calculaie clasice i specifice, referitoare la bugetul managementului prin obiective n versiunea extins; veniturile, de exemplu vnzrile, producia asociat terelor centre de gestiune; rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile. Faza 6 Configurarea subsistemelor decizional, informaional i organizaional corespunztor cerinelor necesare realizrii obiectivelor Implementarea eficient a managementului prin obiective presupun ca i celelalte componente manageriale s fie supuse unui proces de modernizare. Se are n vedere cu precdere, reevaluarea sistemului decizional, informaional i organizaional. Faza 7 Coordonarea i urmrirea ndeplinirii obiectivelor n cadrul acestei etape sunt elaborate i urmrite bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Coordonarea ndeplinirii obiectivelor pretinde o anumit armonizare a deciziilor i aciunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor presupune schiarea datelor i deducerea n mod operativ a abaterilor fa de costurile normate pentru materii prime i prestaii de munc. Faza 8 Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor Aceasta este ultima etap n care sunt msurate rezultatele obinute iar acestea din urm sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit i nivelul de recompensare a salariailor care au participat la realizarea obiectivelor. Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate n urma analizei avantajelor i dezavantajelor asociate acestui sistem. Avantajele acestui sistem constau n urmtoarele: corelarea pozitiv a obiectivelor, a activitilor de planificare i participarea salariailor la stabilirea obiectivelor pentru creterea motivaiei acestora; mbuntirea comunicrii i a nelegerii obiectivelor i a prioritilor de ctre compartimentele de munc; mbuntirea eficienei prin asumarea rspunderii asupra rezultatelor; conductorii nu vor fi numai degrevai de anumite sarcini, ci va fi mbuntit i identificarea acestora cu obiectivele organizaiei; evaluarea personalului este obiectiv i recompensarea acestora se face n funcie de realizri, fiind promovat propria iniiativ. Dezavantajele apar n momentul n care personalul nu se identific cu obiectivele organizaiei, putnd fi observat n acces caz o presiune superioar asupra muncii. Efectele negative sunt datorate numeroaselor controale i accentului pus pe realizrile fizice, pierzndu-se din vedere indicatorii de calitate. Costurile ridicate de administrare, precum i pierderea de timp reprezint de asemenea un dezavantaj asociat implementrii managementului prin obiective. Un astfel de sistem este eficient, n msura n care stilul de conducere din organizaie este de tip participativ. Construcia sistematic de obiective n cadrul ntreprinderii permite i promoveaz planificarea i controlul. Pe ansamblu, cei mai muli manageri consider c avantajele managementului prin obiective depesc dezavantajele acestei abordri i prin urmare ei consider c managementul prin obiective este benefic pentru succesul organizaiei. 38

2.1.2. Managementul prin proiecte (MPP) Pentru realizarea n condiii de eficien i la termen a unor lucrri complexe, de mare amploare, care pot aprea, cu o frecven mai mare sau mai mic, n cadrul organizaiilor i care, n general, ridic probleme deosebite de coordonare a activitilor desfurate n diferite compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care, cu mici adaptri, poate fi denumit managementul pe baz de programe. A. Conceptul de management prin proiecte Diferenele ntre managementul prin proiecte i managementul prin programe sunt foarte mici deoarece, n toate cazurile respective, managementul organizaiei trebuie s fac apel, alturi de organizarea structural de baz, la o nou organizare, paralel, colateral, dar care este i temporar, i anume, organizarea de proiect, sau pe programe. Definire n general, soluionarea problemelor complexe cu care se confrunt organizaiile se pot face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie ndeplinite ntr-un anumit interval de timp. Rezult c aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesar realizrii proiectului sau programului stabilit. Este necesar s se fac precizarea c proiectul, n accepiunea metodei, nu se refer numai la latura tehnic a activitii unei organizaii, ci are un neles mai larg ca ansamblul proceselor de munc, cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare vizeaz folosirea unor persoane de diferite specializri, i care se concretizeaz de obicei ntr-o singur unitate, ca rezultat final Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt: rezultatul su final const ntr-o singur unitate, sau un numr mic de uniti , n antitez cu producia de mas sau de serie mare; existena, de obicei, a unui singur beneficiar (cumprtor) al rezultatului obinut n urma elaborrii proiectului; varietate mare a materialelor i componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetri aplicative ce se vor integra n proiect; complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui numr mare de persoane de diferite specializri; caracter temporar al activitilor de realizare; dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare i umane implicate, ceea ce determin o programare detaliat a activitilor care se desfoar; utilizarea unor forme speciale de organizare structural a activitilor din cadrul organizaiei. Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca o metod de exercitare a funciilor managementului, n cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatoric a organizaiei, constituit pe o perioad delimitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovaional i care presupun participarea unor specialiti cu pregtire divers din mai multe compartimente ale organizaiei Aplicarea metodei prezint aproape aceeai metodologie fie c este vorba de un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece n toate cazurile se impune 39

constituirea unei organizri structurale suplimentare, colaterale, pe lng structura organizatoric a organizaiei. Diferenele care apar rezult din specificul derulrii activitilor necesare realizrii proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv. Variabile care condiioneaz aplicarea MPP Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe baz de programe, este condiionat de o serie de variabile, ntre care: amploarea i noutatea proiectului, n funcie de care se va dimensiona colectivul de proiect i se va alege managerul de proiect; durata de realizare a proiectului n funcie de care se vor stabili sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de proiect, dar mai ales relaiile acestuia cu ceilali manageri din cadrul organizaiei; numrul i structura componenilor colectivului de proiect; distribuia personalului atras la realizarea proiectului, n cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei; climatul de munc n cadrul organizaiei n care urmeaz s se aplice managementul prin proiecte; personalitatea managementului de proiect. Practica managerial recomand ca din colectivul de proiect s fac parte ntre 4 i 12 specialiti cu pregtire n diferite domenii, n funcie de natura i amploarea proiectului. B. Schema de principiu a managementului prin proiecte Necesitatea folosirii sistemului n general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluionarea unor probleme complexe, care apar ntr-o anumit perioad din funcionarea organizaiei, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. n astfel de condiii este necesar s se constituie, pe lng structura organizatoric cu caracter relativ permanent, o alt structur, tot cu caracter organizatoric, dar pentru activitile temporar implicate n soluionarea respectivelor probleme complexe. Aceast structur, va avea o funcionalitate temporar numai pe perioada soluionrii problemelor (realizrii proiectului, a programului, sau fabricrii i vnzrii produselor), dup care ea se desfiineaz, organizaia funcionnd n continuare pe baza organizrii structurale de baz. Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinat i de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dac prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizeaz o oarecare flexibilitate a structurii. Cea de-a doua structur va fi foarte mult adaptat la specificul obiectivelor complexe ce urmeaz a fi ncredinate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. Dup realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creat, aceast structur fie se desfiineaz rmnnd n stare latent, fie se reconfigureaz pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermiten n funcionarea structurii de proiect sunt diferite, n funcie de natura activitii de baz a organizaiei. Spre exemplu, ntr-o organizaie de construcii, n domeniul produciei de filme sau n cadrul unor institute n care se proiecteaz ntreprinderi, perioadele de intermiten pot s dispar, deoarece specificul activitilor desfurate impune folosirea unui management prin proiecte n permanen, schimbrile avnd loc doar n ceea ce privete reconfigurarea structurii de proiect. Modelul general al MPP Diversitatea formelor de organizare de proiecte (programe, produse) este foarte mare, de aceea tipic rmne doar funcia de manager de proiect (de program, de produs). Totui, un model general de organizare, n condiiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi reprezentat ca n figura 2.1. 40

Managementul de nivel superior

Structura de proiect Manager de proiect P2 C2 E2 F2 -

P3 Specialiti P4

C3

E3

F3

C4

E4

F4

Producie

Comercial

Proiectare

Financiar

Etc.

Domeniile de activitate

Figura 2.1. Schema de principiu a managementului prin proiecte Aa cum reiese din figura 2.1, n condiiile folosirii metodei managementului prin proiecte, pe lng structura clasic, reprezentat de managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii (P1..P4, C1..C4, E1..E4, F1..F4 etc.), se constituie o structur colateral, format din managerul de proiect i din specialitii i executanii atrai din cadrul compartimentelor funcionale i operaionale care fac parte din structura clasic a organizaiei. Aadar, componentele organizatorice cuprinse n poriunea ncadrat cu linie ntrerupt formeaz structura de proiect, care poate s difere din punct de vedere al complexitii n raport de natura i dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost constituit. Sgeile marcate prin linii ntrerupte semnific faptul c n structura de proiect sunt atrase persoane (specialiti i executani) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizaiei. Aceast structur are o funcionalitate temporar numai pe perioada de realizare a proiectului. C. Etapele de aplicare a MPP Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfurarea unor activiti complexe, care dup natura lor i dup succesiunea de desfurare se pot grupa n principal n urmtoarele etape: identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului, desemnarea managerului de proiect, alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect, elaborarea programului general de aciune, realizarea proiectului i evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect. 1.Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului care intr n sarcina managementului de nivel superior al organizaiei, care, consult specialitii din cadrul respectivei 41

organizaii, sau chiar specialitii din afara acesteia. Cu aceast ocazie se va stabili sfera de cuprindere a proiectului sau programului de activitate i se vor formula i principalele criterii de apreciere a rezultatelor. 2. Desemnarea managerului de proiect Desemnarea managerului de proiect se realizeaz mpreun cu stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin pe perioada derulrii proiectului. Managerul de proiect este numit de ctre managementul de nivel superior al organizaiei i este direct subordonat acestuia. El este ales dintre persoanele care, pe lng faptul c sunt specialiste n domeniul n care se ncadreaz proiectul, au i caliti de manager i sunt capabile s lucreze n activiti preponderent creative i s conduc specialiti din domeniile respective. n general, un manager de proiect trebuie s dispun de: competen tehnic, putere de convingere, personalitate, abilitate n negociere i aplicarea tehnicii favorurilor reciproce. Dei specificul proiectului (programului sau produsului) influeneaz stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, pentru managerul de proiect, practica managerial a scos n eviden unele dintre aceste sarcini, competene i responsabiliti cu caracter mai general, dintre care unele se prezint n tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Sarcini Competene Responsabiliti
elaboreaz programul general de aciune pentru realizarea proiectului; stabilete resursele necesare (materiale, informaionale, financiare, umane) pentru realizarea proiectului; propune managementului de nivel superior programul general de aciune; stabilete numrul i proveniena specialitilor i executanilor antrenai n realizarea proiectului. - are libertatea precizrii activitilor ce se vor desfura i a termenelor de realizare a acestora; - n limitele fondurilor aprobate de managementul de nivel superior, managerul de proiect dispune de libertatea repartizrii lor pe activiti i pe personal; - dispune de libertate n stabilirea momentului de prezentare a programului general de aciune n faa managementului de nivel superior al organizaiei; - are libertatea nominalizrii salariailor organizaiei care vor fi atrai n proiect rspunde de exercitarea controlului i coordonrii ansamblului de activiti necesare realizrii proiectului; rspunde pentru modul de utilizare a fondurilor alocate realizrii proiectului; rspunde de msurile de corecie pe care le adopt pe parcursul derulrii proiectului; rspunde de climatul de munc creat n cadrul colectivului de proiect.

n practica aplicrii managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica dou modaliti privind conducerea colectivului de proiect: - una ntlnit mai ales n cadrul organizaiilor mici, unde exist posibilitatea motivrii personalului, n care managerul de proiect se bazeaz pe relaii umane, pe care le poate stabili cu efii de compartimente din structura organizatoric a organizaiei; - alta, ntlnit n organizaiile de dimensiuni mari, orientat spre folosirea autoritii formale, n urma investirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de ctre managementul de nivel superior. 3. Alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect Alegerea formei organizatorice presupune, n primul rnd, adoptarea uneia dintre variantele organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu rspundere individual, cu stat-major i mixt.

42

Managementul prin proiecte cu rspundere individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control asupra derulrii proiectului. Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare structural a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 2.2.

Manager general

Manager de proiect

Director tehnic

Director comercial

Contabil - ef

Serv. Aprovizionare

Serv. Desfacere

Serv. Transport

Serv. Financiar

Serv. PPUP

Secia I

Secia II

Secia III

Figura 2.2. MPP cu rspundere individual Structura organizatoric de proiect este format din managerul de proiect, persoanele din cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculee) atrase n derularea proiectului i relaiile dintre acestea, reprezentate de liniile punctate. Aceast structur este colateral, sau paralel structurii clasice reprezentate de managerii i compartimentele funcionale i operaionale constituite. Managementul prin proiecte cu stat-major, care se caracterizeaz prin aceea c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea ansamblului de activiti implicate n derularea proiectului revine unui colectiv de specialiti (stat-major), care particip i la desfurarea majoritii lucrrilor necesare realizrii proiectului. Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare structural a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 2.3. ntruct majoritatea activitilor implicate de realizarea proiectului sunt desfurate de ctre colectivul de stat major, dei pot fi atrase i alte persoane din cadrul compartimentelor clasice ale organizaiei, calitatea rezultatelor obinute depinde de componena colectivului de proiect (statmajor). Referitor la aceast componen, se recomand ca acest colectiv s fie format att din persoane din cadrul organizaiei, care cunosc bine specificul acesteia, ct i din persoane din afar, 43

Serv. Contabilitate

Serv. OMP

Serv. CTC

care fiind mai puin rutinai, observ mai repede deficienele din activitatea desfurat n cadrul respectivei organizaii.
Manager general

Colectiv de proiect (Statmajor Serv. PPUP

Director tehnic

Director comercial

Contabil - ef

Serv. Aprovizionare

Serv. Desfacere

Serv. Transport

Serv. Financiar

Secia I

Secia II

Secia III

Figura 2.3. MPP cu stat major Managementul prin proiecte mixt mbin n proporii diferite caracteristicile de baz ale variantelor precedente i const n aceea c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea proiectului revine managerului de proiect, care are ns n subordine (pe perioada derulrii proiectului) un compartiment din structura organizaiei (cu rolul de stat major), n cadrul cruia se vor desfura majoritatea activitilor necesare realizarea proiectului, dar la care pot fi atrase i alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizaiei Repartizarea grafic a unei astfel de variante de organizare structurale a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 2.4. Indiferent de varianta aleas, un rol important revine managerului de proiect n procesul de stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat n realizarea proiectului. Aa cum am menionat, pot fi din interiorul organizaiei sau din afar, n raport de condiiile concrete din fiecare situaie de aplicare a acestei metode. Tot n aceast etap trebuie soluionat problema relaiilor dintre componentele structurii organizatorice de proiect i componentele structurii organizatorice clasice a organizaiei, mai ales prin prisma structurrii competenei decizionale ntre managerii care acioneaz n cele dou structuri paralele. De asemenea se vor stabili cazurile cnd persoanele atrase n derularea proiectului vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor ndeplini n paralel i pe acestea. 4. Elaborarea programului general de aciune Elaborarea programului general de aciune depinde de complexitatea i amploarea obiectivelor urmrite n cadrul proiectului, cuprinznd modalitile de desfurarea, coordonare, alocare de resurse i control a desfurrii activitilor implicate, precum i termenele de realizare. Programul general de aciune mpreun cu calendarul de termene, are menirea de a informa pe 44

Serv. Contabilitate

Serv. OMP

Serv. CTC

fiecare decident participant la realizarea proiectului, cnd s intervin, i ce resurse are la dispoziie pentru ndeplinirea sarcinilor ce rezult din executarea funciilor managementului. La elaborarea unui astfel de program de aciune se poate face apel la diverse metode i tehnici specifice de programare, ntre care graficele reea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc important.

Manager general

Manager de proiect

Director tehnic

Director comercial

Contabil - ef

Serv. Aprovizionare

Serv. Desfacere

Serv. Transport

Serv. Financiar

Serv. PPUP

Secia I

Secia II

Secia III

Figura 2.4. MPP mixt Tot n aceast etap se vor stabili i modalitile de control ce vor fi utilizate pe parcursul derulrii proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia i a cheltuielilor ocazionate de procesul de realizare. Dac proiectul este deosebit de pretenios, se poate realiza un control exhausiv, iar cnd sunt acceptate anumite tolerane, se poate face un control selectiv. Din punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului i pe principiile lui componente. Programul general de aciune trebuie discutat cu ntregul personal care va avea sarcini n realizarea proiectului n cauz, ocazie cu care se vor prezenta i sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de program, sau ale statului-major i se vor stabili modalitile de conlucrare dintre personalul implicat n realizarea proiectului i personalul angajat n compartimentele clasice ale organizaiei, practic dintre cele dou tipuri de structuri paralele care coexist pe perioada de derulare a proiectului. 5. Realizarea proiectului Realizarea proiectului const n execuia lucrrilor specifice, n punerea n practic de ctre managerul de proiect sau de ctre statul-major, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ncredinate de ctre managementul de nivel superior al organizaiei. 6. Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaie ntre obiectivele stabilite i nivelul performanelor realizate n vederea determinrii abaterilor, n funcie de care se stabilesc recompensele participanilor la realizarea proiectului. n final, se dizolv 45

Serv. Contabilitate

Serv. OMP

Serv. CTC

colectivul de proiect, participanii revenind n cadrul compartimentelor funcionale i operaionale ale organizaiei. Managementul prin proiecte prezint unele avantaje, ntre care cele mai importante sunt urmtoarele: favorizeaz soluionarea unor probleme complexe cu care se confrunt organizaiile, n care nu se pot obine rezultate remarcabile dect prin participarea unor persoane din mai multe compartimente, ceea ce n cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza dect cu mari dificulti; permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor umane de care dispune organizaia; asigur o flexibilitate a structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele realizrii proiectului. Principala limit a utilizrii managementului prin proiecte const n faptul c suprapune dou tipuri de organizare structural, ceea ce conduce la apariia unor relaii suplimentare care pot conduce la dificulti n procesul de coordonare. 2.1.3. Managementul pe produs (MPP) Dei se aseamn foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe baz de programe, managementul pe produs poate fi evideniat ca un sistem cu unele particulariti care in mai ales de perioada de aplicare, mult mai mare dect n cazurile managementului prin proiecte i pe baz de programe. El se aplic n ntreprinderile care fabric mai multe produse sau familii de produse i care, n general adopt o structur organizatoric pe produs. A. Conceptul de management pe produs Managementul pe produs (MPP) const n exercitarea funciilor managementului de ctre un manager, cu scopul meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau grupe de produse, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente funciei pe care o ocup Managementul pe produs se aplic pentru creterea capacitii de adaptare a produciei unei ntreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse i n schimbare ale clienilor. Aceasta presupune o preocupare continu pentru nnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigene, ceea ce reclam concentrarea ateniei unui manager numai pe un produs sau o familie de produse. B. Etapele de aplicare a managementului pe produs Aplicarea managementului pe produs n cadrul unei ntreprinderi presupune elaborarea unor lucrri care pot fi grupate n principal n mai multe etape: stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP, stabilirea managerului de produs, elaborarea unei strategii pariale, organizarea fabricrii i comercializrii produsului, coordonarea fabricrii produsului cu alte activiti i antrenarea personalului la realizarea obiectivelor. 1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs se face de ctre managementul de nivel superior al organizaiei, n funcie de anumite criterii, ntre care ponderea ridicat a vnzrilor din produsul respectiv n cifra de afaceri a ntreprinderii, aportul la realizarea profitului, gradul de complexitate al produsului, viteza uzurii morale etc. 46

2. Stabilirea managerului de produs Managerul de produs se stabilete din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul respectiv i care dispun de cunotinele calitii i deprinderile necesare ndeplinirii unor sarcini complexe. Atunci cnd competitivitatea produsului depinde mai mult de inovaiile de natur tehnic, managerul de produs se va alege din rndul specialitilor n domeniul tehnic, iar n cazul n care competitivitatea depinde de modalitile de vnzare sau de natur organizatoric pregtirea acestuia trebuie s fie n domeniul economic. Tot n aceast etap se stabilesc i sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de produs i se vor stabili i eventualii colaboratori ai acestuia. 3. Elaborarea unei strategii pariale Elaborarea unei strategii pariale privind concepia, fabricarea i comercializarea produsului se face de ctre managerul de produs, mpreun cu colaboratorii i sub ndrumarea managementului de nivel superior al ntreprinderii. Exercitndu-i astfel funcia de prevedere a managementului, managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ansamblu a ntreprinderii. 4. Organizarea fabricrii i comercializrii produsului Organizarea din punct de vedere structural, informaional, decizional i metodologic a fabricrii i comercializrii produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul ntreprinderii. Se vor crea componentele organizatorice adecvate conceperii i fabricrii produsului, se vor realiza schimbrile din domeniul informaional, al competenei decizionale i se vor adopta metodele i tehnicile adecvate. 5. Coordonarea fabricrii produsului cu celelalte activiti Coordonarea activitilor de concepere i fabricare a produsului cu celelalte activiti din cadrul ntreprinderii, eventual cu fabricarea celorlalte produse sau familii de produse, astfel nct s se utilizeze ct mai eficient resursele materiale, financiare i umane ale ntreprinderii. Aceast activitate presupune legturi ale managerului de produs cu efii celorlalte compartimente funcionale i operaionale ale ntreprinderii. 6. Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii i comercializrii produsului i controlul modului de ndeplinire a acestor obiective, prin care se urmrete implicarea ntregului personal aferent acestor activiti, motivarea lui pentru realizarea obiectivelor i recompensarea n raport de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite. Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau n concentrarea ateniei unor manageri asupra fabricrii i comercializrii i comercializrii unor produse sau familii de produse i n creterea capacitii de adaptare a ntreprinderii la schimbrile din mediu, privind cererea din diferite produse. 2.1.4. Managementul prin bugete (MPB) Managementul prin bugete poate fi utilizat de ctre o organizaie cnd se dorete stabilirea viitorului printr-un sistem de obiective de natur financiar precum i o urmrire i un control al desfurrii activitilor n cadrul respectivei organizaii pe baza unor criterii de natur financiarcontabil. A. Conceptul de management prin bugete Condiii de aplicare. Caracteristic managementului prin bugete este folosirea bugetului ca principal mijloc de exercitare a funciilor managementului n cadrul unei organizaii, ntr-o anumit perioad de timp. Aplicarea acestei metode n cadrul organizaiei presupune ndeplinirea urmtoarelor condiii: 47

existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie, att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul subunitilor structurale; existena unei structuri organizatorice n deplin concordan cu obiectivele stabilite, prin care s se prevad atribuiile, competenele i responsabilitile, precum i relaiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatoric. Definire Managementul prin bugete (MPB) reprezint o modalitate specific de exercitare a funciilor managementului prin care att stabilirea obiectivelor, ct i organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil, folosind uniti de msur monetare Caracteristici Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumit perioad exprimat n termeni financiari, prin care se prevd cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric sau de ctre un manager. n aceste condiii, orice buget se caracterizeaz prin: - obiective, pentru a preciza ce i ct se va realiza; - perioade, pentru a preciza cnd ncepe i cnd se termin activitile de realizare a obiectivului; - responsabiliti, pentru a stabili cine rspunde de realizarea obiectivului. Premise de ndeplinit n procesul de aplicare a managementului prin bugete trebuie s se porneasc de la unele premise, ntre care: atragerea managerilor i dac este posibil, a ntregului personal implicat n realizarea obiectivelor, n procesul de alctuire i apoi de aplicare a sistemului de bugete, cu scopul acceptrii nivelului acestor bugete i, implicit, a motivrii acestora pentru o realizare n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite; obiectivele s fie realiste, astfel nct s fie acceptate ca rezonabile de aproape toi cei care particip la realizarea lor; att structura sistemului bugetar, ct i procesul de administrare a acestuia s fie flexibile, n sensul c trebuie prevzut posibilitatea unei adaptri permanente la noile codiii create, pe lng posibilitatea stabilirii iniiale a sistemului de bugete n mai multe variante, n funcie de nivelul obiectivelor stabilite. Elaborarea bugetelor se face frecvent prin utilizarea unor formulare de tip machete, care constituie nu numai un model, ci i un ghid de ntocmire, ntruct conin o serie de formule i chei de control, care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul organizaiei. Totui, activitatea de elaborare a bugetelor la nivelul organizaiei. Totui, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezint numai o activitate de rutin, ci presupune i un efort creator de adaptate la condiiile concrete de realizare a fiecrui obiectiv. B. Schema de principiu a procesului de bugetare Tipologia bugetelor Aplicarea managementului prin bugete presupune un ntreg sistem de bugetare a crui convergen este bugetul general, care are ca obiectiv final profitul i implicit, rentabilitatea. n cadrul acestui proces se opereaz cu mai multe tipuri de bugete, care se pot clasifica dup mai multe criterii. Dup sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate n dou categorii, i anume: - generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizaiei; - pariale, elaborate pentru realizarea unor subobiective, care deriv din obiectivele fundamentale. 48

Din punctul de vedere al responsabilitii, bugetele se clasific n bugete: - pe compartimente (funcionale sau operaionale); - pe posturi de conducere; - pe produse, proiecte sau activiti. Dup periodicitatea elaborrii lor, bugetele pot fi: - periodice, care se stabilesc pentru un interval de timp (an, trimestru, lun); - continue (glisante), care se elaboreaz pentru o perioad, dar care se pot completa pe msura finalizrii unei subperioade prestabilite; n raport de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea organizaiei, bugetele pot fi: - statice, caracterizate prin faptul c prezint un singur nivel al cheltuielilor, indiferent de numrul nivelurilor posibile ale activitilor desfurate; - flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunztoare nivelurilor posibile de realizare a activitilor aferente. Un model de sistem de bugete se prezint n figura 2.5.
Bugetul produciei

Planul financiar

Bugetul general

Profit

Bugetul administrativ Bugetul desfacerii

Bugetul investiiilor

Figura 2.5.Model de sistem bugetar Aa cum reiese din figura 2.5, bugetul general cuprinde situaia profitului organizaiei, care depinde de corectitudinea ntocmirii i urmririi realizrii celorlalte bugete, referitoare la producie, investiii, administraie, desfacere etc. Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire ct mai judicioas a resurselor de care dispune organizaia. C. Etapele de aplicare a managementului prin bugete Elaborarea bugetelor pn la cele mai elementare subuniti structurale, concomitent cu sintetizarea pe niveluri ierarhice, pn la nivelul ansamblului organizaiei, presupune elaborarea unui sistem de bugete corespunztor sistemului de obiective din cadrul organizaiei. Aplicarea managementului prin bugete presupune elaborarea unor lucrri care pot fi sintetizate n urmtoarele etape: dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari, 49

elaborarea sistemului de bugete la nivel de organizaie, organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, coordonarea sistemului de bugete i controlul i evaluarea realizrilor. 1. Dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari Dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari, ncepnd de la nivelul ierarhic superior i continund defalcarea obiectivelor pn la nivelurile ierarhice la care exist responsabiliti n realizarea unor obiective. Astfel, obiectivul financiar final de realizare a profitului de ctre organizaie se subdivide n obiective pe compartimente i pe activiti. Gradul de detaliere a obiectivelor i, implicit, de structurare a bugetelor depinde de posibilitile organizaiei n a asigura n mod eficient prelucrarea informaiilor. Pe de alt parte, datele de intrare n subsistemele bugetare se stabilesc de jos, de la nivelurile n care se nregistreaz ncasri i cheltuieli. 2. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaie Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaiei se face n raport cu structura organizatoric (pe niveluri ierarhice i compartimente) i pe principalele domenii de activitate (producie, desfacere, investiii etc.). Principalele surse de date le constituie previziunile fcute pe baza ultimelor bugete elaborate i evidenele contabile din domeniul pentru care se elaboreaz bugetul. Demersul pentru elaborarea bugetului general al profitului poate fi reprezentat grafic, ca n figura 2.6. INTRRI
Previziuni Evidene contabile Vnzri Consum de materiale Consum manoper Cheltuieli indirecte Profit estimat

BUGETUL PROFITULUI
A 200 20 50 60 70 B 150 30 40 50 30 Total 350 50 90 110 100

Evoluia preurilor ( date statistice Strategii Norme de consum

Normative de alocare

A,B subdiviziunea organizatoric, pia, etc.

Figura 2.6. Bugetul director al profitului 3. Organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor Organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor are loc cnd se precizeaz modalitile de asigurare cu informaiile necesare completrii bugetelor, ncepnd cu nivelurile ierarhice inferioare i continuam ascendent, n sens invers elaborrii bugetelor i stabilirii obiectivelor. 4. Coordonarea sistemului de bugete Coordonarea sistemului de bugete, cu scopul eliminrii eventualelor discrepane dintre subbugetele componente ale bugetului general. n acest scop, ca baz de pornire se va lua bugetul desfacerii, pe baza cruia se vor dimensiona celelalte bugete (al produciei, al investiiilor etc.), pn la bugetul sintetic financiar.

50

6. Controlul i evaluarea realizrilor Controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul previzionat. Pentru asigurarea unui control eficace se impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), cu ajutorul crora s se fac anala timp a ncadrrii n prevederile bugetare. Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinaie a acestei metode cu alte metode de management, n special cu managementul prin obiective, deoarece alocarea unor resurse trebuie s fie asociat realizrii unor obiective ale organizaiei. Principalul avantaj al managementului prin bugete const n exprimarea obiectivelor n termeni financiari, ceea ce permite conducerii s controleze resursele financiare ale organizaiei i, prin aceasta, practic toate resursele de care dispune organizaia respectiv. Dar, aceast metod are i unele limite, ntre care: volumul mare de munc cerut de completarea formularisticii utilizate, operativitate redus i absena aproape total a componentei motivaionale a managementului. 2.1.5. Tabloul de bord A. Conceptul de tablou de bord, ca metod de management Tabloul de bord, ca metod de management, este strns legat de sistemul informaional, ntruct acesta influeneaz principalele componente ale acestuia (informaii, circuite i fluxuri informaionale, procedurile i mijloacele folosite). Tabloul de bord, ca metod de management, reprezint un ansamblu coerent i organizat de informaii selectate, care permit managerului de a fi informat asupra strii i performanelor sistemului condus, a tendinelor acestuia i care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat. Caracteristicile tabloului de bord ntre caracteristicile tabloului de bord pot fi menionate urmtoarele: integrarea n sistemul informaional al organizaiei; evidenierea numai a factorilor-cheie, a cror variaie n timp este semnificativ pentru starea i performanele subsistemului condus; adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaboreaz i la nivelul ierarhic la care se situeaz managerul respectiv; expresivitatea informaiilor prezentate care s conduc la aciuni corective rapide din partea managerului; diversitatea formelor de prezentare a tabloului de bord, mai ales n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul pentru care se elaboreaz i n funcie de tipul de decizii care se iau pe baza informaiilor alese i prezentate n tabloul de bord. Tabloul de bord ntre sistemul conductor i sistemul condus Fiind integrat sistemului informaional, tabloul de bord este strns legat att de managementul organizaiei, ct i de subsistemul condus, operaional, n sensul c managerii urmresc desfurarea activitilor conduse cu ajutorul informaiilor cuprinse n tabloul de bord, pe baza crora iau decizii care vor fi puse n aplicare de subsistemul condus. Grafic, locul tabloului de bord n cadrul relaiei subsistem condus i subsistem conductor se poate reda ca n figura 2.7. ntruct tabloul de bord cuprinde informaii referitoare la strile i performanele subsistemului condus (operaional), varietatea acestor stri trebuie s fie surprins n complexitatea ei. Subsistemul conductor poate reaciona la toate strile subsistemului condus, dac este informat asupra tuturor acestor stri. Deci, cu ct managerul pentru care se elaboreaz tabloul de bord dorete s cunoasc mai n detaliu activitile conduse, cu att tabloul de bord va fi mai detaliat i invers. 51

Variabile perturbatoare

Subsistem operaional (condus)

Variabile de comand (decizii)

Subsistem conductor (decizional) TABLOUL DE BORD

Figura 2.7. Locul tabloului de bord ntre subsistemele, condus i conductor Diversitatea formelor de prezentare. Se poate vorbi de o diversitate de modaliti de elaborare a tabloului de bord, prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de rspuns (de elaborare i aplicare a deciziilor) i a volumului de informaii (numrului de indicatori) cuprinse. Variaia sferei de cuprindere, a timpului de rspuns i a volumului de informaii n funcie de nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei este sugestiv reprezentat n figura 2.8.

Managementul de nivel superior

Managementul de nivel mediu

Managementul de nivel inferior

Sfera de cuprindere

Timpul de rspuns

Volum de informaii

Figura 2.8. Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al managementului organizaiei 52

Variabile de ieire (indicatori)

Eficacitatea tabloului de bord este cu att mai mare, cu ct informaiile necesare a fi completate sunt furnizate mai rapid i cu ct timpul de rspuns (de reacie) al subsistemului conductor este mai scurt. Pentru a crete eficacitatea acestei metode de management este necesar o selecie atent a informaiilor eseniale care s asigure o reglare eficient i rapid a subsistemului operaional. Astfel de informaii trebuie s asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului) despre eventualele disfuncionaliti, o evaluare a modului de desfurare a activitilor n subsistemul condus, precum i posibilitatea lurii unor decizii prin care s se elimine disfuncionalitile i s se generalizeze aspectele pozitive. B. Etapele de elaborare a tabloului de bord Avnd n vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori, grafice, display-uri etc.) i a coninutului sub care se poate prezenta tabloul de bord, este dificil s fie prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui tablou de bord. Totui, pot fi evideniate cteva momente mai importante n construcia tabloului de bord, indiferent de domeniul n care se elaboreaz i de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul pentru care se elaboreaz respectivul tablou de bord. Pornind de la nivelul conceptual, pn la cel operaional, n elaborarea unui tablou de bord trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor-cheie, alegerea indicatorilor, precizarea informaiilor cuprinse n tabloul de bord, stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bord. 1. Identificarea factorilor-cheie Identificarea factorilor-cheie presupune o analiz a obiectivelor stabilite pentru domeniul n care urmeaz a fi elaborat tabloul de bord. n aceast etap, pentru fiecare domeniu (subsistem condus) trebuie s se verifice dac obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea organizaiei n ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie s fie precizai indicatorii care msoar ndeplinirea respectivelor obiective i s se ierarhizeze obiectivele n funcie de importana lor. 2. Alegerea indicatorilor Alegerea indicatorilor se va face n raport de unele caracteristici ale acestor indicatori, ntre care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborrii i nelegerii, sensibilitatea la variaii sau rapiditatea obinerii lor. Pentru elementele care caracterizeaz un sistem condus, care sunt dificil de cuantificat, se vor utiliza informaiile care s sugereze cel mai bine evoluia acestora. 3. Precizarea informaiilor cuprinse n tabloul de bord Informaiile care urmeaz a fi cuprinse n tabloul de bord, i care vor fi utilizate de ctre managerul pentru care se elaboreaz acesta, se vor preciza n urma verificrii informaiilor existente n sistemul condus, a detectrii informaiilor care lipsesc i a stabilirii modalitilor de culegere a respectivelor informaii. 4. Stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bord n procesul de alegere a formei de prezentare i n construcia tabloului de bord se recomand s se in seama de unele reguli, ntre care: - asigurarea posibilitii de a nelege foarte clare i cu uurin a tabloului de bord; - folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaboreaz i a unui volum de informaii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaiei i mai mic la nivelele superioare; - corelarea duratei de obinere a informaiilor cu timpul de reacie a managerului la eventualele disfuncionaliti; - asigurarea unei flexibiliti a tabloului de bord, pentru a permite adaptarea acestuia la noile condiii create i la noile exigene ale managerului; - asigurarea completrii operative cu informaiile selectate pentru fiecare centru de decizie. 53

Acestea sunt doar cteva dintre regulile care trebuie respectate, ntruct n practica managementului organizaiilor, elaborarea tabloului de bord depinde de fiecare situaie concret n parte. Un rol important n elaborarea tabloului de bord revine modului de calcul al diferiilor indicatori prin care s fie caracterizat ct mai fidel desfurarea activitilor din cadrul subsistemului condus (operaional), precum i evidenierii cauzelor generatoare de disfuncionaliti. Avantaje i dezavantaje ntre avantajele utilizrii tabloului de bord pot fi menionate urmtoarele: favorizeaz utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor; permite o mai bun fundamentare a deciziilor de ctre managerii care folosesc aceast metod; asigur o cretere a operativitii adaptrii subsistemului condus la aciunea unor factori perturbatori. Tabloul de bord, ca metod de management, prezint i unele dezavantaje, ntre care: necesit un volum de munc relativ mare pentru completarea cu informaii; atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea si prelucrarea informaiilor cu care se opereaz. n general ns, folosirea tabloului de bord de ctre manageri s-a dovedit ca fiind o metod eficace n mbuntirea muncii acestora.

2.2. Metode moderne ale managementului schimbrii


2.2.1. Analiza portofoliului Complexitatea mediului concurenial este evaluat de multe ori ntr-o manier sofisticat cu ajutorul unor tehnici i instrumente de analiz a cror vitez de reacie la modificrile continue ale mediului sau n cazul implementrii noilor strategii este redus. n acest context, multe strategii naufragiaz n practic deoarece: imit manevrele strategice ale organizaiilor care dein o parte dominant pe o pia aflat la saturaie; strategiile de diversificare nu in cont de performanele i calitatea produselor realizate; strategiile de extindere nu in cont de o eventual diminuare a cererii pentru produsele respective; strategia de inovare nu este focalizat, irosindu-se resurse pentru prea multe produse; sunt atacai direct liderii pieei, chiar dac organizaia nu deine un avantaj competiional sau o putere financiar semnificativ; caut s repete o strategie de succes ntr-o nou afacere care prezint alte particulariti. Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie s fie supus unei adaptri de tip ad-hoc, care reduce precizia, dar ofer un ctig semnificativ pe linia creterii eficienei implementrii ca urmare a diminurii rezistenei la schimbare este analiza de tip portofoliu. Termenul portofoliu provine de la cuvntul portefeuille, cuvnt care n limba vorbit are dou nelesuri. Astfel portefeuille nseamn un portmoneu unde se in actele sau poate fi un cuvnt care caracterizeaz politica domeniului de aciune al unui ministru. n special pentru societile diversificate, portofoliul poate reprezenta, n cadrul planului strategic, totalitatea domeniilor de activitate ale unitilor strategice de afaceri. Dac o societate se decide pentru strategia de diversificare, atunci la nivelul societii 54

apare o nou problem strategic, i anume cum pot fi repartizate resursele existente diferitelor domenii de afaceri i cum trebuie conceput din punct de vedere strategic relaia dintre domeniile de afaceri. Pentru studiul acestor decizii strategice au fost dezvoltate modele de tip portofoliu populare. n general, modelele de tip portofoliu pot realiza urmtoarele12 : s defineasc msura care s permit compararea diferitelor afaceri; s ofere o descriere generalizat a situaiei strategice n care sunt cuprinse concluziile analizelor individuale; s determine raportul dintre caracteristicile de baz centrale ale unitilor de afaceri pentru stabilirea profitului total al ntreprinderii; s ofere recomandri strategice pentru fiecare domeniu de afaceri. Ideea principal a conceptelor analizei de portofoliu const n analiza organizaiei i a mediului nconjurtor al acesteia, precum i luarea n considerare a prognozelor de mediu pentru evidenierea influenelor exterioare asupra profitului i a fluxului de numerar (de exemplu: extinderea pieei, poziia concurenial, puterea financiar) corespunztoare fiecrui domeniu strategic de afaceri. Aceste dou dimensiuni stau la baza analizei posibilitilor de dezvoltare a fiecrui domeniu strategic de afaceri. Scopul analizei portofoliului const n corelarea domeniilor strategice de afaceri ntr-o perioad de timp, astfel nct obiectivele societii s poat fi n mod optim ndeplinite n viitor. Analiza portofoliului servete la: delimitarea unui numr de domenii strategice de afaceri (piee strategice); evaluarea domeniilor de activitate n baza obinerii rspunsului la ntrebrile: Ct de atractiv este domeniul / piaa respectiv()? Ct de puternic este propria poziie concurenial? i Care este poziia concurenial a principalilor concureni? n practica economic actual se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care concepte pot fi utilizate de sine stttor sau ntr-o form mixt, lundu-se n considerare dezvoltarea specific fiecrei ntreprinderi. Principalele modele de tip portofoliu ntlnite n literatura de specialitate sunt urmtoarele: conceptul curbei de experien asociat portofoliului cu dimensiunile creterea pieei i cota de pia (BCG) ; conceptul multifactorial al atractivitii domeniului i al punctelor forte ale afacerii; conceptul ciclului de via al produsului i al poziiei concureniale; portofoliul tehnologic; portofoliul ecologic. Boston Consulting Group (BCG) 13 O matrice foarte cunoscut a portofoliului a fost dezvoltat de Boston Consulting Group (BCG) la nceputul anilor 70, care pentru constelaia mediului nconjurtor al societii a ales un singur factor i anume creterea pieei. BCG a pornit de la premiza c orice anse sau riscuri asociate mediului nconjurtor al societii pot fi reflectate n rata creterii pieei. Astfel, pieele cu o cretere intensiv reprezint o ans i un potenial succes, iar rate mici de cretere a pieei definesc pieele care nu sunt atractive i care se gsesc n faza final a ciclului de via. Punctele forte i cele slabe ale unei uniti de afaceri sunt
12

Scott Armstrong, Roderia Bredic, Portfolio Planing Methods Faculty approach or faculty research, International Journal of Research in Marketing, vor11 (1994), North-Holland, 91-93 (Wensley) Firk, Dietmar, Management Consulting. Die Anstze der Unternehmensberaters (Das Marktwachstum Marktanteil- Portfolio ein Ansatz der BCG), Franz Vahler Verlag, Mnchen, 2000, p. 3-28

13

55

reprezentate n cadrul matricei BCG din prisma unui singur factor i anume cota relativ de pia (figura 2.9).

Figura 2.9: Matricea BCG Ca prag de difereniere n cadrul fiecruia dintre cele dou criterii se consider urmtoarele valori: 10% pentru rata de cretere a pieei (face distincia ntre o pia care crete n ritm rapid i o pia aflat n cretere lent, stagnare sau scdere) i 1,00 pentru cota relativ de pia (face distincia ntre produse la care firma ocup poziia de lider i produse nonlider). Principalele cmpuri ale matricei BCG sunt: vedetele, vacile de muls, dilemele i pietrele de moar. Vedetele Acestea sunt domenii de afaceri cu o cot de pia relativ ridicat aflate pe piee cu cretere rapid, corespunznd celei mai bune poziionri. Trebuie avut n vedere faptul c pentru asigurarea poziiei pe pia, veniturile obinute trebuie reinvestite n totalitate. Cash-Cows (Vaci de muls) Acestea corespund unei piee cu cretere redus (pia ajuns la maturitate) i obin, ca urmare a poziiei concureniale foarte bune, venituri ridicate. Vacile de lapte trebuie s acumuleze mijloace financiare pentru finanarea noilor produse, dar i a starurilor. Dilemele Aceste uniti organizatorice se regsesc pe piee aflate n expansiune, atractive i dein o cot de pia redus. Ele reprezint n fapt o ans nefolosit, necesitnd investiii foarte mari. n cazul n care un produs sau o entitate organizatoric sunt poziionate pe acest cmp, apare dilema referitoare la direcia care trebuie aleas pentru investiii. Pietrele de moar Acestea sunt afaceri cu o poziie concurenial slab pe piee neatractive. Investiiile necesare nu pot fi amortizate pentru c piaa se afl n faza de declin. Modelul elaborat de BCG prezint avantajele asigurrii rentabilitii prin intermediul unui cote de pia ridicat i al finanrii proprii printr-un portofoliu echilibrat a unitilor de afaceri care se regsesc n diferite etape ale ciclului de via. Se pot constata anumite similitudini ntre poziia ocupat de un produs n graficul modelului BCG i etapa din ciclul de via n care se gsete acesta. Astfel, atunci cnd o firm lanseaz pe pia un nou produs, acesta intr, de regul, n categoria "dilemelor". Dac lansarea reuete i produsul se bucur de succes pe pia, el va deveni n curnd o "vedet", iar apoi, o dat cu 56

"mbtrnirea" sa, va trece n categoria "vacilor de muls". n cele din urm, este posibil ca, datorit inovaiilor aduse produselor concurente de ctre ceilali competitori, firma s piard supremaia pe pia i produsul s ajung o "piatr de moar". n cazul n care produsul se dovedete a fi un eec comercial, acesta va trece direct din categoria "dilemelor" n cea a "pietrelor de moar", pe care firma are tendina s le elimine. Ideea de baz a acestui model este aceea c trebuie s existe un echilibru permanent ntre cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafic a poziiei produselor unei firme n funcie de cele dou criterii menionate permite conducerii firmei s obin un diagnostic al situaiei existente i s ia decizii care s asigure alegerea unor variante strategice optime. O variant a metodei BCG numit i BCG2 (figura 2.10) are n vedere tot un model matricial 2x2 i mparte pieele pe care poate aciona ntreprinderea n patru categorii. Clasificarea se face n funcie de dou criterii: mrimea avantajului competiional i numrul de posibiliti pe care le are ntreprinderea pentru obinerea de avantaje competiionale.

Figura 2.10: Metoda BCG 2 Pieele specializate reprezint domenii de activitate unde exist posibilitatea obinerii att a unui numr mare de avantaje prin difereniere, ct i a unui volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Industria farmaceutic sau cea a publicitii reprezint piee care pot fi date de exemplu pentru aceast zon. Pieele de volum" sunt domenii n care, dei nu exist posibiliti mari de difereniere ntre competitori, se poate obine, totui, o valoare ridicat pentru fiecare avantaj pe care ntreprinderea i-l creeaz (de exemplu, piaa asigurrilor sau a transportului aerian). Pieele fragmentate" se caracterizeaz prin existena a numeroase posibiliti de a obine avantaje fa de concuren dar, cu valoare mic (alimentaia public reprezint un astfel de domeniu). Pieele n impas" asigur cele mai dure condiii concureniale. Exist nu numai puine posibiliti de a diferenia produsele ntreprinderii de cele ale concurenei dar i potenial redus a valorifica puinele avantaje concureniale pe care ntreprinderea i le poate crea. Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial al portofoliului cu dimensiunile: atractivitatea domeniului i punctele forte ale cmpului de afaceri. Conceptele multifactorial, atractivitatea domeniului i punctele forte ale cmpului de afaceri au fost dezvoltate de General Electric n colaborare cu McKinsey. n antitez cu matricea creterea 57

pieei - cot de pia, fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificat i este caracterizat de o multitudine de factori. Factorii interni pot face referire la marketing, service, dezvoltare i cercetare, producie, desfacere, resurse financiare, imagine, paleta de produse, calitate, competen managerial; Atractivitatea pieei este cuantificata prin intermediul factorilor externi: volum pia, rat de cretere a pieei, ciclicitate, structura concurenilor, bariere de penetrare, rentabilitate bran, tehnologie, inflaie, legi, ofert de for de munc, probleme sociale, probleme ecologice, politice i juridice. Poziia competitiv a unei ntreprinderi se poate determina parcurgnd urmtoarele cinci etape: 1. Se grupeaz portofoliul ntreprinderii n uniti strategice de afaceri; 2. Se identific un set de criterii care contribuie la obinerea succesului, alctuindu-se o list, care poate cuprinde urmtoarele elemente: mrime, creterea ntreprinderii, cota de pia, poziie deinut, rentabilitate, marja profitului, poziie tehnologic, puncte forte/slabe, imagine, poluare 14 . n esen, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compozii, se poate utiliza un model de evaluare Fishbein-Rosenberg, n care importana atributelor luate in calcul este normalizat (suma acestora este egal cu 1), n timp ce aprecierea fiecrui atribut se face pe o scal de la 1 la 10 15 . 3. Se acord un punctaj cu valoare cuprins ntre (0-1) fiecrui criteriu care arat gradul de importan iar suma punctajului s fie egal cu 1; 4. Se realizeaz o scal de evaluare a criteriilor, care reprezint un sistem de notare a fiecrui atribut considerat relevant, de la 1 la 10; 5. Se calculeaz pentru fiecare criteriu un scor obinut ca produs ntre punctaj i valoarea aferent treptei scalei utilizate i se calculeaz un scor total prin nsumarea scorurilor obinute de fiecare criteriu n parte. Atractivitatea domeniului este cuantificat n aceast abordare innd cont de o serie de factorii specifici ntreprinderii. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite urmtoarele mrimi: caracteristici ale pieei i ale domeniului de activitate, cum ar fi mrimea pieei i dinamica pieei, structura concurenial i situaia concurenial; caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu: conjunctura, disponibilitatea forei de munc, aprovizionarea cu energie i cu materii prime; caracteristici ale mediului tehnologic nconjurtor, cum ar fi situaia proteciei muncii, intensitatea cercetrii i dezvoltrii; caracteristici ale mediului politico-legislativ, de pild impozitarea i posibilele subvenii; caracteristici ale mediului ecologic (natural), de exemplu, atractivitatea ecologic a unei piee; caracteristici ale mediului socio-cultural, cum ar fi schimbarea sistemului de valori sau schimbrile demografice. Punctul forte al domeniului de afaceri este reprezentativ pentru factorii interni. Aici se regsesc punctele forte relative ale domeniului funcional i cota relativ de pia, alturi de ceilali factori interni. n figura 2.11 este prezentat matricea General Electric-McKinsey 16 .
14 15

Porter, M. E. , Strategie Concurenial, op. cit., 2001, pag. 315 Florescu, C., (coord), Anghel, L.D., Zaharia, R., Aplicaii n Marketing, Editura EXPERT, Bucureti, 1999, pag.170 16 Hendrix Grtz, Stefan Gnther, Cyrus Moriabadi, Portfolio Management, Theorie und Anwendung, Bankakademie Verlag, 2002, (ISDM 3-933165-51-2)

58

Intensitatea competiiei

Mare Medie Mic

Selecie Lichidare Lichidare mic

Investiii i dezvoltare Selecie Lichidare medie Atractivitatea domeniului

Investiii i dezvoltare Investiii i dezvoltare Selecie mare

Figura 2.11: Matricea General Electric Mc Kinsey Dup completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin evidenierea grafic a poziiilor deinute de ntreprindere. Strategiile recomandate n cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate n stnga sus, dilemele corespund poziiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate n centru, iar pietrele de moar n dreapta-jos n diagram, dup cum reiese i din figura 2.11. Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, lundu-se n calcul o serie de factori specifici i relevani pentru domeniul studiat. Fiind o metod foarte flexibil, ea se poate aplica n funcie de fiecare situaie particular. Principalele avantaje pe care le genereaz utilizarea analizei de portofoliu sunt: Permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i alocarea corespunztoare a resurselor; Poate fi utilizat ntr-o manier dinamic, prin compararea poziiei actuale cu poziii previzionate pentru perioadele urmtoare; Determin ntreprinderea s utilizeze decizii legate de atractivitatea pieei i capacitatea concurenial; Face legtura ntre poziia strategic i performanele economico-financiare. Limite n utilizarea matricii General Electric: Apar probleme n msurarea criteriilor, existnd pericolul subiectivismului (mai ridicat la evaluarea competitivitii, unde se face o autoevaluare); Cu ct numrul criteriilor reinute spre analiz crete, cu att metoda devine mai greoaie, i informaiile oferite devin imprecise; Atunci cnd se evalueaz firme din domenii diferite, compararea datelor obinute este dificil; Recomandrile strategice, ca i la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale. 2.2.2. Business Process Reengineering - o schimbare de mentalitate Intensificarea globalizrii i a schimbului de informaii, n contextul unui mediu din ce n ce mai complex, reprezint o presiune care acioneaz direct asupra ntreprinderilor. Pentru meninerea competitivitii, dar chiar i pentru supravieuirea acestora apare ca o necesitate schimbarea structurilor manageriale existente. n ultimele dou decenii au fost definite o multitudine de concepte i modele manageriale, dintre care unele au fost implementate cu succes de marile corporaii multinaionale. Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea total a proceselor de tip Business Process Reengineering a reprezentat una dintre principalele msuri luate de conducere pentru creterea competitivitii pe piaa mondial. Business Process Reengineering este un concept 59

i promovat de doi americani Michael Hammer i James Champy n cartea dezvoltat Reengineering the Corporation. Conform definiiei prezentate de autori Business Process Reengineering reprezint o regndire fundamental a proceselor dintr-o ntreprindere i o reproiectare radical a acestora, n vederea obinerii unor mbuntiri semnificative a anumitor mrimi critice i anume: costuri, calitate service i rapiditatea prestaiilor. Reenginnering-ul nu caut s mbunteasc activitatea ntreprinderii prin mbuntiri treptate, de exemplu o cretere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obinerea unui salt calitativ semnificativ, de exemplu o cretere de 100%, care se poate obine doar prin procese i structuri total noi17 . Logica conceptului Business Process Reengineering este prezentat n figura 2.12 unde sunt delimitate cele trei componente cheie i ale modelului i anume: business (expresia afacerii), process (dimensiunea procesual) i reengineering (dimensiunea managerial de reorganizare). Conceptele manageriale sunt evaluate n funcie de utilitatea acestora. Multe dintre regulile ntlnite n diverse organizaii se bazeaz pe prezumii care astzi nu mai corespund. Astfel, este necesar identificare i abandonarea regulilor nvechite de tipul hotrrile cu privire la produse se iau de ctre conducerea administrativ sau stocurile sunt necesare pentru a realiza o bun deservire. Un model interesant de analiz a conceptului Business Process Reengineering a fost propus de Bardmann. Conform acestui model, afacerile care se doresc a fi realizate i n acelai timp protejate reprezint valoare, iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebuturi. (tabelul 2.2). Tabelul 2.2: Caracterisiticile strategice ale afacerii (Business) Valoare Rebut Utilitate pentru clieni Utilitate pentru personal, pentru efi Share Holder Value Stake Holder Value Eficiena Rezervele organizatorice Msurarea i evaluarea economic Necuantificabil din punct de vedere financiar Promovarea competenei Inovarea i diferenierea produselor Competiia cu timpul Timpii de ateptare Integrare vertical n aval i n amonte Concernul Caracteristicile strategice ale afacerii (Business) Din multitudinea factorilor analizai, se observ c modelul pune accentul pe eficien. Astfel, din punctul de vedere al obiectivelor urmrite, eficiena este privit drept valoare, iar rezervele organizatorice drept rebut. ntreprinderile de succes urmresc mai mult dect mici mbuntiri i nu caut s gseasc rspunsul la ntrebarea cum putem face mai repede ceea ce facem n prezent?, ci se ntreab de ce facem ceea ce facem acum?. Dimensiunea procesual a modelului BPR apare ca o necesitate n noul mediu caracterizat de dependene multiple ntre activiti. Noul model reprezint o critic adus formelor de organizare clasice: focalizate asupra organizrii structurale i caut s promoveze conceptele organizrii procesuale.

17

Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura Tehinc, 1996, p. 9

60

Business

Process

Reengineering

Afacere

Orientare asupra procesului

Schimbare fundamental

la toate nivelele

Organizare

Personal

Cultur

utiliznd

Lucrul n echip

standardizarea

Tehnologia informaional

Figura 2.12: Logica Business Process Reengineering n cazul n care se dorete ca BPR s fie mai mult dect un concept la mod, atunci structurile ntreprinderii trebuie modificate conform principiului durabilitii, obinndu-se organizarea pe procese. Pentru aceasta, nu este suficient o simpl optimizare a numeroaselor fluxuri existente n ntreprindere, ci implementarea unui model de tip intrri transformri ieiri. n cadrul acestui model, se ofer informaii asupra trebuinelor, oamenilor i prestaiilor furnizorilor care sunt transformate n diferite variante de proces, pn cnd sunt obinute ieirile, adic prestaiile ctre clieni. n general, un proces reprezint o mulime de activiti specifice, ordonate din punct de vedere temporar i spaial, care au una sau mai multe intrri i care creeaz la ieire prestaia care are valoare pentru client. Modelul Business Process Reengineering este focalizat asupra clienilor, evalund 61

n final output-ul proceselor. Exemple de procese corespunztoare domeniilor funcionale clasice sunt prezentate n tabelul 2.3. Tabelul 2.3Delimitarea proceselor domeniilor funcionale Domeniul funcional Delimitarea procesului Fabricaie De la provizionare pn la realizarea produsului final i expedierea acestuia Dezvoltare de produse De la proiect pn la realizarea prototipului Vnzare De la interesul manifestat de client i pn la transmiterea comenzii Derulare contracte De la tansmiterea comenzii pn la plata facturii Service client De la transmiterea reclamaiilor pn la soluionarea problemelor Reengineering-ul reprezint n acest context mai mult dect o modificare fundamental a unui proces corespunztor unei afaceri, presupunnd o schimbare fundamental a modului de gndire al oamenilor, att referitor la munca prestat, ct i la relaiile dintre ei. Business Reengineering nu presupune o optimizare simpl a fluxurilor existente, ci un nou nceput, o modificare radical. El se opune structurilor economice tradiionale, care specializeaz activitile i fragmenteaz procesele. De exemplu, dac cineva dintr-un departament funcional are o nou idee el trebuie s transmit aceast idee mai nti efului su, care trebuie s-i conving, la rndul su, eful su, situaie care se generalizeaz la nivelul ntregii ierarhii. Din punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat, existena acestui mecanism implicit de frnare a inovaiilor nu reprezint o eroare n structura clasic, ci un mijloc de autoprotecie mpotriva schimbrii, care ar putea introduce riscuri inutile. Tabelul 2.4: Valorile i rebuturile procesului Valoare Rebut Orientarea asupra procesului Orientarea funcional Orientare asupra lanului valorii Activitile de servire, ajuttoare Lucrul n echip Individualismul Responsabilul de proces eful ierarhic Conducerea tehnologic Conducerea direct, personal Generaliti i sisteme expert Numai specialiti Thenologie informaional integrat Soluii izolate Tabelul 2.5: Valorile i rebuturile Reengineeringului Valoare Rebut Separarea radical a activitilor de rutin mbuntirile continue, incrementale mbuntirile semnificative Micile economii Valorificarea creativitii Tradiia Modificrile Modificrile Sus-jos Jos-sus Viziunea Conflictele de obiective Reengiuneering-ul poate fi ntlnit la trei tipuri de ntreprinderi. n prima categorie sunt incluse ntreprinderile care se confrunt cu mari dificulti i care nu au o alt soluie 62

pentru a le nltura. De exemplu, Ford Motor Company a avut nevoie de reengineering la sfritul anilor 80 datorit faptului c propriile prestaii erau semnificativ mai slabe dect cele ale concurenilor. O a doua categorie aparine ntreprinderilor care nc nu se confrunt cu dificulti, dar a cror conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore. O categorie aparte este cea a ntreprinderilor care se afl ntr-o form maxim. n acest caz nu se ntrevd dificulti, dar managementul lor este ambiios i agresiv. De exemplu: Wal Markt a considerat reengineering-ul o ocazie pentru a-i extinde supremaia n dauna concurenilor 18 . Principalele probleme cu care se confrunt managerii n momentul n care doresc s implementeze modele de tip Business Process Reengineering constau n: o necesitatea gsirii unor soluii care depesc, de multe ori, cadrul limitat de aciune pe care i-l stabiliser anterior; o penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (de exemplu proiectele); o nmulirea sarcinilor repartizate unei persoane n condiiile reducerii numrului de persoane din ntreprindere; o promovarea unor noi calificri, n special n domeniul tehnologiei informaionale, n paralel cu policalificarea ca urmare a standardizrii anumitor procese; o orientarea preponderent asupra intereselor proprietarului, n detrimentul rezolvrii tuturor problemelor sociale care apar n ntreprindere; o orientarea conducerii asupra tehnologiei. Acestor probleme li se adaug o serie de critici dintre care cea mai important se refer la faptul c BPR pretinde o schimbare radical, n totalitate a organizrii ntreprinderii. Acestei schimbri i sunt asociate n practic o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o barier greu de nlturat n ceea ce privete implementarea eficient a acestui model. O alt critic apare ca urmare a faptului c nu toate domeniile din ntreprindere pot fi organizate conform principiului continuitii. De exemplu, compartimentul de cercetare este caracterizat, n general, de activiti creative, inovative i nu de activiti de rutin i astfel organizarea acestuia pe procese nu este logic. 2.2.3. Focalizarea asupra competenelor fundamentale Hamel i Prahalad critic conceptul de restructurare de tip BPR (Business Proces Reengineering) cu toate c acesta prezint avantaje notabile pe linia reducerii costurilor. Conform prerii celor doi specialiti, reorganizarea de tip BPR este orientat mai mult spre prezent dect spre viitor, iar restructurarea presupune raionalizri, reduceri de personal, ceea ce diminueaz, de cele mai multe ori, perspectivele de succes ale organizaiei pentru viitor, i chiar le diminueaz cota de pia. Noul model strategic propus de Hamel i Prahalad19 prezint o orientare puternic asupra viitorului, aa cum reiese i n urma formulrii principalelor ntrebri la care caut s gseasc rspuns (tabelul nr. 2.6).

18 19

Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura Tehnic, 1996, p. 59

Gary Hamel, Prahalad C.K., The Core Competing of the Corporation, in Harvard Business Review 68, 3/1009, p. 79-91.

63

Tabelul nr. 2.6: Noua abordare strategic n antitez cu modelele clasice


Modele clasice Care sunt clienii pe care i avem n prezent? Care sunt canalele de distribuie actuale? Care sunt concurenii notri? Cum obinem profit? Care este avantajul concurenial de care dispunem? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne deosebim de alte organizaii?

Noul model Care sunt clienii pe care i vom avea? Care sunt canalele de distribuie viitoare? Care vor fi concurenii notri? Cum vom obine profit? Care este avantajul concurenial de care vom dispune? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne vom deosebi de alte organizaii?

Cei trei piloni care asigur stabilitatea noului model strategic sunt: noua strategie, arhitectura strategic i competenele fundamentale. Noua strategie (Strategic Intent) este echivalent unei viziuni, n contextul creia fiecare angajat al organizaiei particip activ pentru realizarea ei. Prin aceasta Hamel i Prahalad se opun conceptelor clasice ale managementului strategic, vzut ca un plan foarte detaliat, la baza cruia se afl viziunea pe termen lung i msurile operative. Conform noii strategii viziunea trebuie s fie motivatoare, s trezeasc interesul angajailor, s depeasc gndirea clasic n care aceasta trebuia s fie realist i uor de atins. Arhitectura strategic (Strategic Arhitecture) depete nivelul unei planificri strategice de tip birocratic, cu o abordare incremental i cu un orizont ndeprtat de timp, propunnd un plan pentru viitor bazat pe dezvoltarea unor noi funciuni i capaciti. Cea de a treia componen a modelului este reprezentat de competenele fundamentale (core competence). Competenele fundamentale reprezint capacitile excepionale care permit ntreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanului de valoare adugat, iar n cazul marilor ntreprinderi acestea sunt valorificate n cadrul mai multor uniti de afaceri. Competenele fundamentale i gsesc utilitatea, att n domenii funcionale (de exemplu: coordonarea personalului), ct i tehnologice (de exemplu: tehnologia de produs), sau chiar procese care depesc limitele unui domeniu de activitate (de exemplu: procesul de inovare a produselor). Dac pe termen scurt capacitatea concurenial a unei ntreprinderi este definit de raportul existent ntre produsele sau serviciile oferite i preul asociat acestora, pe termen lung avantajul competitiv presupune corelarea ct mai eficient a capacitii manageriale, tehnologice i de producie n vederea promovrii competenelor fundamentale. Fiecare competen fundamental trebuie obinut ct mai rapid cu putin, i cu costuri mai reduse dect concurenii, astfel nct s poat fi realizate produse de tip surpriz. Principalele caracteristici ale competenelor fundamentale sunt urmtoarele: prezint o utilitate potenial pentru numeroase produse i piee; sunt greu de imitat de ctre concureni i puin substituibile; satisfac ntr-o msur ridicat dorinele clienilor. Competenele fundamentale iau natere n urma unui proces pe acumulare de cunotine n organizaie, care permite reunirea tuturor competenelor existente. S-a observat c este necesar o regndire a structurilor organizatorice bazate pe uniti strategice de afaceri (strategic business unit), i orientarea acestora asupra competenelor fundamentale. Un model reprezentativ al competenelor fundamentale este de tip arbore. Trunchiul gros definete produsele fundamentale, ramurile subiri corespund unitilor de afaceri, iar frunzele, florile i fructele sunt produsele finale. Produsele fundamentale reprezint o punte de legtur ntre competenele fundamentele i produsul final. Ele sunt componente care au o contribuie semnificativ la produsele finale. De exemplu, Canon produce 84% din 64

mecanismele imprimantelor cu laser, totui cota sa de pia la produsul final este relativ redus. Rdcinile care hrnesc i menin arborele reprezint competenele fundamentale. Conform acestui model ntreprinderile orientate numai asupra produselor finale nu pot estima punctele forte ale concurenilor, tot aa cum nu poate fi apreciat sntatea unui arbore, dac privim numai frunzele. O structur logic a acestor concepte este prezentat n exemplul din tabelul 2.7. Tabelul nr. 2.7: Modelul competenelor Competena fundamental Tehnica laser Produsul fundamental Toner Drums Domeniul de afaceri Copiatoare Produsul final CLC 500 Competenele fundamentale presupun armonizarea tehnologiilor i organizrii muncii, precum i oferirea de valoare de utilizare (de exemplu Sony este cunoscut pentru miniaturizarea produselor). Prin valorificarea deplin a competenelor fundamentale ntreprinderile mici, de exemplu, Canon, pot concura cu marile corporaii, de pild Xerox. Modalitatea de valorificare a competenelor n activitatea productiv este structurat n matricea competenelor (figura 2.13). Pia existent Acoperirea golurilor. Pentru portofoliul existent, sunt identificate competene fundamentale care trebuie valorificate pentru realizarea unui anumit produs Poziie exclusiv Noile competene fundamentale sunt create pentru supravieuirea i dezvoltarea viitoare nou Petele albe ansele pot fi valorificate prin utilizarea competenelor vitale existente

Competene vitale

Existente

Megaanse ansele sunt foarte atractive i trebuie valorificate, chiar dac nu au nicio legtur direct cu poziia deinut, n prezent, n organizaie Figura nr. 2.13: Matricea competenelor

Competenele fundamentale ale unor ntreprinderi cunoscute sunt prezentate n tabelul 2.8. n literatura de specialitate a aprut i termenul de metacompeten, care se refer la competena necesar unei organizaii pentru obinerea de noi competene fundamentale i are la baz procesul de nvare organizaional. De remarcat este faptul c unele ntreprinderi au cedat competene fundamentale, fr s-i dea seama, altor companii furnizoare. De exemplu, o serie de ntreprinderi americane i 65

Noi

europene au considerat c afacerea cu televizoare a atins un nivel de saturaie i au cedat activitile TV altor companii, fr s observe c acest lucru le-a afectat competenele fundamentale asociate tehnicii video. Tabelul 2.8: Exemple de competene fundamentale ntreprinderea Competene fundamentale Honda Motoare i tehnic de acionare Canon Optic, prelucrarea imaginilor, conducerea microproceselor Philips Medii optice de memorare JVC Videorecordere Sony Miniaturizare n cazul competenelor fundamentale nu putem s srim din tren i s alergm pn la staia urmtoare, unde s urcm din nou (de exemplu, Motorola a renunat la cipul 256 KDRAM i a reuit de abia n urma unei fuziuni tehnologice s realizeze cipul de 1MB). Astfel, pentru a fi competitive, ntreprinderile orientate asupra viitorului trebuie s investeasc n competenele fundamentale. 2.2.5. Modelul sferelor de influen Pentru industriile dinamice, unde firmele se concentreaz n primul rnd pe competenele fundamentale i pe valorificarea sinergiilor, modelele tradiionale de portofoliu nu mai sunt eficiente. Istoria politicii i a afacerilor a demonstrat c organizaiile trebuie s i mbunteasc sfera de influen pentru a obine creterea valorii, bogie i putere. n antichitate, Imperiul Roman domina lumea cu ajutorul sferei sale de influen. Roma i-a stabilit supremaia n cadrul peninsulei italiene dup decderea Imperiului Etrusc aflat n declin. n timpul creterii sale timpurii, perioad cuprins aproximativ ntre secolele VI i XI .Hr., Roma a ocupat Spania i a naintat spre Sicilia. Apoi a urmat Cartagina i ncepnd din secolului I .Hr. pn n al IIlea secol d.Hr. i-a stabilit vaste zone tampon, puncte de interes vitale i poziii de naintare care ajungeau pn n nordul Franei i sudul Angliei. O mare parte din dezvoltarea Romei s-a obinut prin for, dar pe msur ce Imperiul se extindea, ideologia roman (ntruchipat prin cetenii ei i sistemul de guvernare) a jucat un rol la fel de important ca cel pe care l-au avut legionarii n controlarea acestui vast imperiu (figura 2.14). Ca i Roma, companiile i-au cldit supremaia lor strategic n spaiul fizic i virtual prin identificarea unui centru de interese sau a unor piee principale i apoi prin concentrarea diferitelor interese n jurul acelei zone centrale: interese vitale, zone tampon, zone pivot i poziii de naintare. Microsoft este un exemplu care ilustreaz o paralel ntre dezvoltarea Romei Antice i folosirea unei sfere de influen create n jurului unei piee principale, i anume sistemul de operare desktop i interfaa grafic.

66

Poziii de naintare

Zone tampon

Interese fundamentale

Centru

Interese fundamentale: Roma & oraele ceti italiene Interese vitale: Egipt, Spania, Sicilia (furnizori de alimente i for de munc) Zone tampon: Frana, Africa de Nord (mpotriva invaziilor dinspre Europa de Nord i Africa din sudul Saharei) Zone pivot: Alpii (pierderea ar fi balansat puterea ctre triburile germanice) Poziii de naintare: Turcia de Vest, Frana de Nord (punct de plecare pentru atacuri asupra anumitor inamici de la est i nord) Figura nr. 2.14: Sfera de influen a Romei la apogeu 133 .Hr-200 dHr. Compania i-a creat propriile aplicaii de soft pentru a obine o zon tampon mpotriva invaziilor prin providerii de soft pentru aplicaii. Microsoft i-a construit, de asemenea, portalul su pe site-ul de Internet, Microsoft Network (MSN), pentru a se proteja mpotriva atacurilor celor de la AOL, Yahoo sau a altor portale. Microsoft a folosit Internet Explorer ca o poziie de naintare prin Netscape, oferindu-l pe gratis mpreun cu pachetul Windows, ntr-o ncercare ce a aprut att de imperial, nct Departamentul de Justiie a considerat c este anti-competiional. De asemenea, Microsoft i-a construit interese vitale n sistemul critic de reele i pieele de software de personal digital assistant folosind Windows NT i CE. Aceste poziii erau menite s captureze piee n cretere care erau vitale pentru stabilirea standardelor pentru sistemele de operare din lumea PC-urilor (vezi figura 2.15). Mai recent, Bill Gates mpreun cu legiunile lui muncesc din greu pentru a regrupa i regenera sfera de influen Microsoft. Aa cum Imperiul Roman s-a regrupat i i-a regenerat sfera de influen, mutndu-i centrul de putere la Constantinopole, Microsoft i mut centrul de sisteme de operare desktop i interfae grafice spre un sistem de operare desktopInternet i interfee integrate. Acestea le permit utilizatorilor s acceseze aplicaiile desktop i coninutul paginilor web fr probleme i s fac schimb de informaii mult mai uor i mai repede ntre hard drive desktop i paginile web. 67

Poziii de naintare

Zone tampon

Interese fundamentale

Centru

Interese de baz Interese fundamentale

Zone tampon

Zone Pivot

Poziii de naintare

Windows & Office inclusiv DOS Windows CE (un sistem de operare pentru calculatoare de birou i dispozitive portabile) Windows NT (un sistem de operare pentru reele de birou) Aplicaii cheie pentru locul de munc i dispozitive portabile MSN Multe poziii pentru viitoarea influen asupra coninutului la locul de munc, acas, n comunicaii, dispozitive portabile i multimedia Microsoft.net Explorer (fa de Netscape)

Figura 2.15: Sfera de influen a companiei Microsoft 1997-2000 n esen, sfera reprezint un arsenal competitiv mprit n zone ce servesc drept artilerie ofensiv, defensiv sau de rezerv pentru viitor. n afaceri ca i n politic, unele zone din sfer sunt ocupate n ntregime. Alte zone nu sunt ocupate n mod direct sau nu contribuie direct la succesul economic al prii principale; totui ele joac un rol strategic important. Conceptul de sfer de influen ofer un cadru mai bogat pentru obinerea puterii i a creterii economice dect modelele de portofoliu tradiionale. Atunci cnd managerii creeaz portofoliul, ei nu stabilesc neaprat o prezen n spaiul competitiv mai larg, ci au tendina s treac cu vederea oportuniti semnificative i riscuri pentru interesele strategice ale companiei, ce se afl dincolo de parametrii portofoliului. n cele mai multe cazuri, firmele mari nu pot s produc sinergii. Diferenele lor 68

culturale interne sunt prea mari, iar costurile de coordonare a diverselor subuniti mprtiate sunt prea ridicate. Conceptul de sfer de influen permite analiza rolului fiecrei pri a sferei de influen i felul n care aceste pri interacioneaz. Modelele tradiionale de portofoliu pot fi prea statice i se concentreaz prea mult pe prezent, riscnd astfel pierderea supremaiei strategice n viitor. Diversificarea puterii unei companii trebuie s porneasc de la un centru sigur, care s permit obinerea de sinergii n jurul lui. n plus, prezena sa n alte zone poate duce la poziionarea sferei ntr-un asemenea mod nct s se apere de rivalii care caut s i construiasc capete de pod pentru invazie. Prin trecerea de la modelele de portofoliu sinergice la modelul complex al sferelor de influen, compania poate dispune de o perspectiv mult mai larg i mai concludent a frontului competiional. n scurt timp devine mult mai clar care sunt domeniile (din interiorul i exteriorul companiei) care pot contribui la bogie i cretere. n cadrul modelului sferei de influen compania nu are numai o intenie strategic. Portofoliul apare de fapt ca un portofoliu cu multe obiective care formeaz mpreun un ntreg. Aceasta este o nou logic a portofoliilor, conform creia puterea organizaiei depete nivelul competenelor fundamentale cheie din companie. Astfel, pot fi descoperite i fructificate multe oportuniti care ntr-o form iniial pot prea chiar ilogice. Secretul pentru supremaia strategic este ca domeniul din spaiul competitiv asupra cruia dorii s obinei supremaia s fie foarte clar definit, iar celelalte pri din sfer s colaboreze pentru a contribui la puterea total. O mare putere se propag n afara nucleului su i de aceea fiecare nou zon potenial din aceast sfer este privit dintr-un anumit unghi, urmrindu-se modul n care aceasta este capabil s ajute firma s ating urmtoarele obiective: s creeze superioritate asupra unor puteri mai mici din cadrul propriei sfere; s ofere aprare mpotriva altor puteri mari din teritoriile vecine; s creeze o platform pentru balansarea puterilor n cadrul spaiului competitiv; s asigure un mecanism pentru mprirea i repartizarea bogiei i tehnologiei n toat sfera. n mod normal pentru a atinge toate aceste obiective, o sfer de influen puternic va conine urmtoarele zone: nucleul sau centrul de interese, interesele fundamentale, zonele tampon, zonele pivot i poziiile de naintare. Nucleul sau centrul de interese este o parte component a sferei de influen, pe care compania trebuie s o dein pentru a supravieui i reprezint o important surs de venit. Pentru Disney, centrul era la nceput reprezentat de desenele animate pentru copii, dar de-a lungul timpului s-a extins ajungnd s cuprind i parcuri de distracii. n Japonia, pentru Toyota acest centru este reprezentat de maini mici. Pentru General Motors nsemna la nceput maini mari n America de Nord, dar s-a extins de-a lungul timpului incluznd i camioane uoare. Interesele fundamentale corespund unor zone geografice sau produse care sunt interconectate cu succes n nucleu. Ele includ de asemenea elemente complementare care dau o mai mare utilitate produsului (de exemplu zahrul mbuntete valoarea cafelei). Astfel, interesul fundamental al firmei Disney pentru Touchstone Pictures i ofer imperiului acces la staruri de cinema, a cror voce este folosit n renumitele filme animate pentru copii.

69

Tabelul nr. 2.9: O metod de determinare a intereselor fundamentale Mic Mare Poziii de naintare Centru de interese Mare Zone de extindere Interese vitale Mic sau Zone tampon sau Poziii de naintare Vacuum de putere (dac Poziii pivot Cu potenial ridicat niciun rival nu este puternic) Zonele tampon sunt zone de aprare care asigur o izolare mpotriva atacurilor altor mari puteri. Un exemplu este sprijinul oferit de Disney n publicarea de cri pentru copii. Acest sprijin face ca lupta pentru Mickey Mouse s continue i n lumea crilor nu numai pe segmentele cu filme pentru copii i parcuri de distracii, asupra crora se concentreaz Disney (deoarece filmele i parcurile de distracii aduc de obicei succesul personajelor din cri i poveti). Zonele pivot sunt piee care balanseaz puterea pe termen lung ctre o alt mare companie. Acestea sunt un pariu pe viitor, dei nu se are n vedere neaprat o companie rival. De exemplu, sfera de influen a companiei Disney include poziii pe unele piee pivot poteniale, cum ar fi filmele pentru aduli, productorii de ppui, echipele sportive i productorii de jocuri video. Poziiile de naintare sunt poziii ofensive naintate, aezate n mod caracteristic lng interesele vitale sau centrul unei mari puteri rivale. Pentru Microsoft, o poziie de naintare mpotriva AT&T (care deine cea mai mare companie TV prin cablu) ar putea include accesul la TV prin cablu printr-un pachet set-top, care folosete programe Microsoft. Aceast strategie i ofer firmei Microsoft posibilitatea de a lansa telefonia prin Internet. n antitez cu crearea unui portofoliu de sinergii, scopul unei sfere de influen este de a folosi toate elementele de portofoliu pentru a crea avantaje fa de rivali i un spaiu competiional extins. Spaiul competiional Zone influenate de for (cum sunt poziiile de naintare, unde folosirea agresiv a resurselor financiare creeaz puncte de sprijin n sfera unui rival); Zone influenate att de ideologie, ct i de for (cum sunt zonele tampon solide); Vacuum de putere (zone folositoare acolo unde nimeni nu i-a consolidat o poziie puternic); Zone influenate de ideologie (cum sunt centrele i zone vitale, unde aliaii i concurena puternic au adoptat propunerile i metodele dumneavoastr de valoare drept standarde i norme n domeniul respectiv).

Sfera de influen Figura 2.16: Controlul unei sfere de influen 70

2.2.6. Balanced Scorecard Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la nceputul anilor 90 de ctre Kaplan i Norton n SUA, ca o soluie complex de conducere a ntreprinderii. n anul 1992, ntr-o prim etap de dezvoltare a conceptului, Kaplan i Norton mpreun cu 12 ntreprinderi americane au elaborat un proiect de cercetare BSC 20 ca un sistem de msurare a performanei. Motivul introducerii BSC a fost nlturarea neajunsurilor nregistrate la nivelul sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mrimi financiare. Sistemele de indicatori agregai, cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii ce au fost luate cu mult timp n urm. Totui, acestea nu permit realizarea unor analize care s reflecte procesele critice, respectiv influena factorilor asociai caracteristicilor clienilor sau pieei. Ca rezultat, s-a ajuns la o optimizare temporar a unor domenii, fr s fi fost atins optimul la nivelul ntregi ntreprinderi. Astfel, ntr-un mediu dinamic, caracterizat de globalizare, tehnologii informaionale i presiuni puternice din partea competitorilor, indicatorii financiari nu mai sunt suficieni pentru conducerea eficient a ntreprinderii. n 1996, conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe, ca un instrument de planificare, conducere i control, dar i de asigurare a dezvoltrii ntreprinderii. Astfel, BSC devine mai mult dect un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de management strategic21 care permite conducerea unei ntreprinderi sau a unui sector al ntreprinderii i este folosit n procesul de implementare a strategiei. Conform metodologiei elaborate, pornind de la strategia ntreprinderii sunt identificate obiective strategice pentru fiecare situaie n parte, iar gradul atingerii obiectivelor este msurat cu ajutorul unor indicatori alei. Pentru asigurarea veridicitii informaiilor referitoare la realizrile din domeniile vitale activitii organizaiei sunt definii att indicatorii monetari, ct i ne- monetari, care se refer de exemplu la satisfacia clienilor, funcionalitatea proceselor interne sau la inovaii. Din acest punct de vedere, BSC este o metod de management, prin care poate fi condus o firm n urma definirii i monitorizrii unor indicatori strategici, flexibili i efecace. Obiectivul BSC const n oferirea conducerii firmei i a angajailor, a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltrii firmei i a principalelor domenii de responsabilitate. n mod plastic, BSC are funcia tabloului de bord al unui avion, unde sunt evideniate toate informaiile vitale cu referire la starea avionului i la parcursul acestuia, i care sunt importante pentru atingerea obiectivului stabilit. Prin analogie, ntr-o fabric pot fi stabilite domenii de toleran, obiective i limite valorice pentru indicatori prestabilii22 . Indicatorii astfel determinai nu formeaz doar un set de mrimi unidirecionale, ci un sistem complex de interdependene reciproce. n practic, utilitatea acestui sistem de indicatori a fost maxim n msura n care conducerea ntreprinderii i-a concentrat atenia asupra a maximul 25 de indicatori relevani. Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitai ntr-o prim etap n indicatori timpurii i indicatori trzii. Indicatorii timpurii se folosesc la nceputul sau ntr-o faz incipient a unui proces. Ei msoar acele procese, care, n ziua de azi, trebuie s stabileasc cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care ntreprinderea i va avea peste 5 ani. Indicatorul timpuriu semnalizeaz n ce msur au fost cercetate dorinele i
D. P. Norton, R. S. Kaplan The Balanced Scorecard-Measures that drive performance, Harvard Business Review, 1992 21 D. P. Norton, R. S. Kaplan, op. cit. 19 22 D. P. Norton, R. S. Kaplan, Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schffer-Poeschel, Stuttgart, 1997
20

71

ateptrile clientului i de asemenea, ct de cunoscute i erau acestuia modalitile de realizare a produsului sau prestrile dorite nainte de semnarea contractului. Astfel se poate afla direcia care trebuie urmat de serviciile organizaiei corespunztoare nevoilor clientului, iar aceasta permite consolidarea poziiei pe pia. Indicatorii trzii se calculeaz la sfritul unui proces i indic ntr-o abordare retrospectiv msura n care procesul a fost mai bine sau mai puin bine condus. Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, Cashflow-ul, profitul, ciclul de producie, Return on Investment, satisfacia personalului. n a doua etap a analizei BSC indicatorii sunt delimitai n funcie de prioritile conducerii ntreprinderii n patru categorii corespunztoare celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din ntreprindere, perspectiva angajatului i perspectiva financiar. De exemplu, Deutsche Bahn AG i-a numit propriul BSC Bahn Strategie-Card, denumire care descrie de fapt posibilitile de exploatare ale BSC, i anume ca instrument de implementare a strategiei. Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt prezentate n continuare. 1. Perspectiva financiar Ce rezultat financiar poate fi prezentat acionarilor n condiiile n care strategia este implementat cu succes? Perspectiva financiar este cea mai important perspectiv a BSC. n perspectiva financiar se regsete principiul Shareholder Value, adic: luarea n considerare att a solicitrilor investitorilor, ct i ale proprietarilor. O particularitate a abordrii BSC este luarea n considerare att a datelor actuale, ct i a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei n ceea ce privete profitabilitatea, creterea cifrei de afaceri, creterea productivitii, reducerea costurilor, .a.m.d. Obiectivele celorlalte perspective se regsesc n cele din urm n perspectiva financiar. Indicatorii corespunztori perspectivei financiare sunt o msur a succesului ntreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie alei numai acei indicatori care ofer o nsemntate strategic. Indicatorii financiari se refer n mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar pot fi completai de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, Cashflow, creterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la fiecare or de producie. 2. Perspectiva clienilor Ce ateptri i pot crea clienii dac strategia este implementat cu succes? n centrul perspectivei clienilor se afl mplinirea dorinelor i a ateptrilor clienilor. Printre factorii care influeneaz major succesele viitoare ale ntreprinderii se numr satisfacia clientilor, loializarea clienilor i cucerirea de noi clieni. Chiar i indicatorii luai n calcul n perspectiva clienilor sunt legai prin conexiuni de tip cauz-efect. n cazul dimensiunii imagine i reputaie, un rol important l joac factori imateriali ca numele mrcii. Aceti factori au o importan deosebit pentru atractivitatea ntreprinderii n ochii clienilor. Cea de-a treia categorie a relaiei cu clienii cuprinde livrarea, timpul de reacie i de livrare, experiena de cumprare a clientului, precum i calitatea de a fi gsii rapid i uor. n contextul intensificrii competiiei dintre organizaii valorile imateriale (imagine, satisfacia clienilor, loialitatea clienilor) au devenit eseniale pentru toate ntreprinderile. Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie s reflecte punctul de vedere al clientului asupra ntreprinderii. Se pune ntrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioar i 72

procesele de producie att de complicate, dac acestea nu ar fi cerute de client. Indicatorii trebuie astfel alei, nct s descrie ct mai bine factorul cantitativ. Fiind stabilit exact ce i cnd, trebuie msurat sau calculat. Trebuie alei indicatorii cei mai potrivii pentru ntreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficieni doi pn la patru indicatori. Exemple de indicatori trzii pentru aceast perspectiv sunt: satisfacia clientului, fidelitatea clientului, atragerea de noi clieni, segmentul de pia, iar de indicatori timpurii sunt: caracteristicile produsului i ale service-ului, relaiile cu clienii, imaginea etc. Indicatorii mai sus menionai pot fi completai de o serie de ali indicatori: procentul recomandrilor fcute de client, numrul opiniilor pozitive ale clienilor, procentul de pia al clienilor, procentul clienilor noi, creterea numrului de noi clieni, noi clieni ctigai repartizai pe grupele de interes, procentul de livrri la termen, cantitatea livrrilor totale, cota returnrilor, cota reparaiilor, oferta de service, disponibilitatea de service, nelegerea indicaiilor de folosire, politeea angajailor, timpul de ateptare la cas, timpul de ateptare la ncheierea contractului, frecvena menionrii numelui ntreprinderii n pres, la radio i televiziune, numrul de articole aprute n pres, numrul de vizitatori la trgurile de specialitate, numrul de sponsorizri. 3. Perspectiva proceselor n aceast privin ntrebarea se formuleaz astfel: Ce procese trebuie mbuntite pentru a mulumi clienii? Procesele dintr-o ntreprindere se consider c ncep cu obinerea unei comenzi i se sfresc odat cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu supunndu-se prevederilor strategiei. Indicatori corespunztori proceselor din ntreprindere descriu calitatea proceselor principale din ntreprindere. Design-ul unui Scorecard necesit identificarea acelor procese critice care influeneaz permanent mulumirea clienilor i obiectivele financiare ale organizaiei. ntr-o ntreprindere, pot fi delimitate urmtoarele procese: identificarea i transpunerea dorinelor clientului (procesul de inovare), procesul de producie (de la cumprarea resurselor pn la desfacere), activiti legate de relaia cu clienii (cnd pe lng produse se ofer i activiti de service), comunicarea intern i extern (procese de informare si comunicare). Indicatorii corespunztori acestei dimensiuni pot fi urmtorii: timpul de dezvoltare a produsului, procentul produselor fabricate n ultimul an, ciclul de producie, costurile de producie, costurile cu materile prime, costurile de realizare a machetei, numrul noilor dorine ale clientului, gradul de mplinire a dorinelor clientului, rata de succes a proiectului, rata de valorificare a ideilor, perioada de timp de la gsirea ideii i pn la livrarea primului produs, relaia dintre timpul de prelucrare i durata unui ciclu de producie, procentul clienilor beneficiari de service, timpul de reacie la ntrebri i plngeri, gradul de rspndire a raportului periodic n interiorul firmei, numrul indicatorilor inclui n raport, numrul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajai, numrul zilelor pe care un angajat le petrece lucrnd n alte domenii, gradul de rspndire extern a raportului periodic al firmei. 4. Perspectiva angajailor

Ultima dintre cele patru perspective se subordoneaz ntrebrii: Unde trebuie mbuntite Know-How-ul angajailor i infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei? Astfel, se analizeaz msura n care angajaii sunt motivai pentru a sprijini schimbarea. 73

Indicatori corespunztori perspectivei angajailor ofer o imagine referitoare la aptitudinile i potenialul angajailor i asupra utilizrii tehnologiei informaionale. Acetia au n general o semnificaie pe termen lung i tocmai de aceea sunt foarte importani. Exemplu de indicatori trzii corespunztori perspective angajailor sunt urmtorii: gradul de satisfacie al angajailor fidelitatea angajailor, productivitatea angajailor, iar pentru indicatorii timpurii exemplele sunt: pregtirea angajailor, propunerile de mbuntire din partea angajailor, stabilirea i ndeplinirea obiectivelor cu ajutorul angajailor, eficiena lucrului n echip, infrastructura informal (fluxurile informaionale i de comunicare). Ali indicatori care pot fi avui n vedere pentru aceast dimensiune sunt urmtorii: numrul mediu de mbolnviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare nepltite, rata de fluctuaie, fidelitatea medie fa de ntreprindere calculat n ani, cota de candidai la posturile oferite n ultimii 5 ani, procentul de angajai care sunt i acionari, creterea cifrei de afaceri pe angajat, impozitul pe salariu, creterea impozitului, cunoaterea limbilor strine la departamentul de vnzri, gradul de rezolvarea a reclamaiilor, numrul propunerilor de mbuntire. De fapt, nu exist o perspectiv universal general valabil. Etapele unui proiect de introducere a BSC Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de proiect: iniializare, dezvoltare i implementare. 1. Iniializare n faza de iniializare este important prelucrarea strategiei ntreprinderii, obinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din ntreprindere i analizarea rapoartelor existente. 2. Dezvoltare

n faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul n cadrul a dou sau trei workshop-uri. La acestea trebuie s participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvolt Balanced Scorecard-ul. Mai nti sunt extrai din strategia ntreprinderii factorii eseniali de succes i se identific legturi de tipul cauz-efect ntre acetia. n continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenial i i se atribuie o valoare dorit i o valoare real. La sfrit se determin msurile menite s asigure implementarea factorilor eseniali de succes. 3. Implementare n faza de implementare, se construiete Balanced Scorecard-ul i se integreaz n procesul planificrii. Este necesar adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard, pentru a nu lsa s se ntrevad conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activiti. Trebuie avut n vedere faptul c Balanced Scorecard este un sistem dinamic, fiind necesar o monitorizare permanent i o adaptare la factorii de mediu interni i externi aflai n continu schimbare, aceasta constituind o component central a activitailor zilnice de conducere a afacerilor. Implementarea conceptului BSC n firm este un proces continuu, care ncepe de la nivelul corporaiei sau al unitilor strategice ajungnd a fi implementat pn la nivelul operativ. Datorit faptului c la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem de management strategic i nu a unui proiect de indicatori, este necesar implicarea activ a managementului de vrf. Experiena a artat c exist greeli caracteristice care pericliteaz succesul implementrii, iar dintre acestea cele mai importante sunt: 74

1. Presiunea timpului; 2. Comunicarea deficitar; 3. Confundarea msurilor cu obiectivele. Deseori, indicatorii se refer la msuri i nu la obiective. 4. Obiective nerealiste. Trebuie descrise activiti care se subordoneaz domeniului de competene ale persoanelor n cauz. De pild, nu exist nicio logic n tragerea la rspundere a meterului pentru probleme de cretere a cifrei de afaceri. 5. Conflicte ntre obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu preul altora. 6. Obiectivitate deficitar la atingerea scopurilor. Atunci cnd nu exist mrimi cuantificabile trebuiesc gsite procedee obiective de evaluare. 7. Sfaturi n locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu strnesc dect teama i nu conduc la convigerea sau iniiativa angajailor. Scopul prestabilit n cazul proiectrii BSC este transformarea misiunii sau strategiei firmei n obiective ct mai concrete pentru activitile curente, astfel nct s fie ct mai transparent cu putin aportul fiecaruia asupra realizrii strategiei. Vizualizarea BSC Pentru a indica n mod optim gradul de atingere a obiectivelor, trebuie evideniate toate mrimile relevante ale ntreprinderii sau ale domeniului analizat. n multe cazuri, indicatorii nu sunt exprimai (numai) n cifre absolute, ci ca mrimi relative, ce pot fi descrise de exemplu cu ajutorul sistemului semaforului. n special conducerea de la cel mai nalt nivel primete numai semnalri de rou-galben-verde pentru fiecare indicator. La galben sau rou este nevoie s se furnizeze mai multe informaii. Foarte importante sunt corelaiile existente ntre indicatori. De exemplu satisfacia clienilor este un indicator important pentru perspectiva clienilor, iar numrul reclamaiilor prelucrate este o mrime aparinnd perspectivei proceselor i perspectivei organizatorice. ntre aceste dou mrimi exist evident o legatur. Astfel, valoarea satisfaciei clienilor ar trebui s se modifice, atunci cnd cota reclamaiilor crete.

Perspectiva financiar Interesele acionarilor

Perspectiva proceselor Care procese sunt importante?

Obiective + Msuri pentru toate dimensiunile

Perspectiva clienilor Cum ne vede clientul?

Perspectiva angajailor Creativitate i mbuntire Figura nr. 2.17: Structura clasic a BSC-ului 75

Adesea pentru forele de conducere nu este interesant, dac gradul de atingere a obiectivelor este de 92,5% sau de 93,2%. O indicaie n zona verde este de cele mai multe ori de ajuns. Dimpotriv, n cazul devierilor, mult mai importante sunt, comentariile ce descriu cauzele, efectele viitoare i msurile deja prevzute cu termene, responsabili i efecte scontate. Tocmai de aceea este de remarcat la ntreprinderile mici i mijlocii faptul c strategiile sunt implicite, adic apar exclusiv n mintea responsabililor. De aici decurge pericolul ca n firm s nu existe un sistem unitar de percepie a strategiilor. n afar de aceasta, de multe ori strategiile nu se transpun n obiective, iar gradul de concretizare al strategiilor este de regul att de sczut, nct apare un spaiu de manevr extins pentru implementarea strategiei. Prin implementarea BSC, firmele mici i mijlocii sunt obligate s discute despre disconcordanele din firm s determine consensul la nivelul managementului i s stabileasc previziuni strategice.

2.3. Metode de stimulare a creativitii


2.3.1. Consideraii generale privind metodele de stimulare a creativitii A. Necesitatea stimulrii creativitii Necesitatea stimulrii creativitii n orice profesie i la orice nivel, dar, mai ales, n activitatea de cercetare tiinific, are la baz constatarea c, din atia liceniai n domeniul tehnic, economic i tiinific n general, cu rezultate excepionale n perioada facultii, un numr foarte redus aduce rezultate excepionale i valoroase n profesiunea lor. J.P. Guilford estima n acest sens c doar dou persoane la un milion au devenit celebre prin rezultatele lor profesionale. Aceast stare de fapt a fost explicat de ctre muli specialiti prin faptul c sistemul de educaie nu este stimulativ pentru creativitate. Stilul de predare, de nvare i n special de evaluare a performanelor colare contribuie la dezvoltarea unor capaciti (memorie, conformism), care permit obinerea unor note mari, dar care nbue factorii creativitii (spontaneitate, receptivitate, spirit imaginativ, curiozitate etc.). Obstacole n afirmarea creatoare a personalitii Rezultatele cercetrilor efectuate n domeniul tehnico-tiinific au evideniat c principalele neajunsuri n afirmarea creatoare a personalitii urmtoarele: a. inhibarea imaginaiei creatoare ca urmare a influenei unor factori, ntre care: insuficienta activare a imaginaiei creatoare; frecvena mult mai mare a interaciunilor neprofesionale fa de cele profesionale; specializarea ngust a membrilor unui colectiv; stilul de management preponderent autoritar; recompensarea i promovarea oamenilor dup criterii formal-administrative. b. preponderena motivaiei extrinseci, ntruct interesul pentru recompensarea activitii este mai puternic dect acela privind coninutul muncii; c. prezena unor atitudini anticreative (comoditate intelectuala, conformism etc.). Stimularea creativitii personalului se justific i prin aceea c activitatea creativ este educabil, chiar dac unele elemente native au importana lor ntr-un proces creativ. Pentru a nelege aceasta este necesar s pornim de la conceptul ele creativitate, de proces creativ i de modul de manifestare a acestora.

76

B. Conceptul de creativitate Trsturi definitorii Termenul de creativitate a fost introducerea de ctre G.W. Allport, n 1938, n urma nelegerii faptului c substratul prielnic al creaiei presupune o predispoziie general a personalitii spre nou. Exist peste 300 de ncercri de a defini noiunea de creativitate. Considerm c n loc s prezentm aceste definiii este mult mai important de a surprinde ceea ce este comun tuturor acestui definiii. Cert este faptul c trsturile definitorii ale creativitii ca sistem de producere a informaiilor noi sunt noutatea i originalitatea rspunsurilor, ideilor, soluiilor sau comportamentelor. Noutatea se refer la distana n timp a unui produs (concept, idee etc.) fa de celelalte precedente, pe cnd originalitatea se apreciaz prin raritatea produsului. Rezult c un produs poate fi foarte nou, dar s aib un grad de originalitate redus. Forme ale creativitii Creativitatea poate mbrca mai multe forme, astfel: a. dup planul n care se desfoar deosebim creativitate: individual; colectiv; social; b. dup coninut, deosebim creativitate: tehnic; economic; artistic: politic etc. Niveluri la care se manifest creativitatea De asemenea (dup LA. Taylor, 1959), creativitatea se prezint la mai multe niveluri, i anume: expresiv-comportamental cnd o anumit persoan dispune de o serie de trsturi favorabile unei activiti creatoare (spontaneitate, receptivitate, flexibilitate, asociativitate etc.); procesual, cnd trsturile specifice creativitii sunt structurate ntr-un stil comportamental de abordare creativ a problemelor; productiv, cnd stilul comportamental de abordare creativ a problemelor se concretizeaz n produse (concepii, idei) noi, dar cu un grad de originalitate i cu o valoare relativ reduse; inovativ, cnd factorii creativitii (ingeniozitate, flexibilitate, adaptabilitate etc.) faciliteaz obinerea unor produse (concepii, idei) noi prin modificri, adaptri ale celor existente; inventiv, cnd produsele (concepiile, ideile) obinute au un grad de noutate i de originalitate, nivel la care un rol important revine unor trsturi specifice (capacitatea de abstractizare i generalizare, puterea de analiz, analogia etc.); emergent, cnd produsul activitii creative l reprezint legitile, principiile, teoriile care revoluioneaz domeniul respectiv de activitate.

77

C. Etapele procesului creativ Majoritatea specialitilor n domeniu (ntre care J. Rossman, J. Haefele, P. PopescuNeveanu, Al Roea, A. Grosby) consider c exist patru etape ale procesului creativ, i anume: prepararea, incubaia, iluminarea i verificarea. I. Prepararea Prepararea (pregtirea) cuprinde urmtoarele faze: observaia, care const n sesizarea problemei (a unei dificulti, a unei nevoi sau a unei situaii pentru care nu exist soluii); analiza i definirea problemei; strngerea materialului necesar soluionrii problemei; cutarea mental a soluiilor, n care rezistena la adoptarea prematur a unei soluii i tolerana la ambiguitate joac un rol important. II. Incubaia Incubaia reprezint perioada de ateptare, n care persoana, aparent pasiv i relaxat, revine n mod incontient asupra problemei. Dup muli autori (ntre care M Ralea, E. Kris), creativitatea este rezultatul aciunii proceselor subcontiente care prezint un grad de libertate i flexibilitate mult mai mare dect procesele contiente. Manifestarea liber a proceselor subcontiente se produce mai ales n stri de somn, de vis, de reverie. H. Pointcare arat c: Adesea, cnd lucrezi la o problem dificil, nu faci nimic bun de prima dat, mai ales cnd munceti cu ndrjire. Dar, dup un moment de repaus, te aezi din nou la lucru i constai c n prima jumtate de or nu gseti nimic, dar deodat, ideea decisiv i apare n minte. Am putea spune c munca a fost mai fructuoas pentru c a fost ntrerupt i c momentul de repaus a dat minii for i prospeime. Dar, este mult mai probabil c acest repaus a fost umplut de o munc subcontient i c rezultatul acestei munci s~a fcut prezent dintr-o dat. " III. Iluminarea Iluminarea este momentul central al creaiei, de scurt durat, unic i irepetabil. Inspiraia se bazeaz pe etapele precedente de acumulare, pregtire i prelucrare pre- i subcontient a datelor vechi i a celor noi. Psihicul de adncime (subcontientul), spre deosebire de psihicul de suprafa (contientul), poate include simultan o complexitate mult mai mare de elemente i relaii. Iluminarea se produce n stri mai puin contiente, n general tocmai cnd nu te atepi s poi gsi o soluie a problemei. Spre exemplu, lui P. Pointcare ideile noi i-au aprut fie seara, din cauza unei cafele nu reuea s doarm, fie n momentul cnd se urca ntr-un autobuz pentru a merge la plimbare, fie cnd traversa strada. Iluminarea este favorizat de o ambian plcut, de capacitatea de transpoziie, de linite, de singurtate. IV. Verificarea Verificarea este un proces ndelungat, anevoios i foarte laborios presupunnd trei faze: - desvrirea ideii i materializarea ei ntr-o soluie realizabil; - aplicarea soluiei n condiii de laborator; - experimentarea n vederea confirmrii sau infirmrii validitii soluiei. W R. Hess, laureat al Premiului Nobel pentru medicin, remarca faptul c muli oameni, n general tineri, consider c norocul i-a ajutat pe unii savani sa realizeze descoperiri tiinifice remarcabile. Referindu-se la profesorul Rontgen, care a descoperit razele X, W.R. Hess povestea c, n seara zilei de 8 noiembrie 1895, ilustrul profesor experimenta n laboratorul su o seam de fenomene de descrcri electrice n tuburi cu gaze rarefiate. Lucrnd n cel mai desvrii ntuneric, la un moment dat, pe cnd se pregtea s ntrerup curentul electric care strbtea tubul, a observat, ntr-un col al mesei, un punct luminos. Repetnd experiena, punctul luminos a aprut din nou n dreptul unor cristale de platina - cianur de bariu. A denumit acestea razele X.

78

D. Tipologia metodelor de stimulare a creativitii Exist o mulime de metode i tehnici de stimulare a creativitii, de aceea pentru dezvoltarea creativitii este important ca acestea s fie combinate, utilizate alternativ i s fie dezvoltat capacitatea trecerii rapide de la o metod la alta. n general, aceste metode pot fi grupate n trei categorii: imaginative, euristice i de abordare logic. Metode imaginative ntre metodele imaginative pot fi menionate urmtoarele: a. Brainstorming; b. Sinectica; c. Metoda carnetului colectiv; d. Phillips 66. Metode euristice Intre metodele euristice se includ urmtoarele: a. Metoda morfologic; b. Matricea descoperiri lor; c. Concasajul. Metode de abordare logic Printre metodele de abordare logic menionm urmtoarele: a. Analiza funcional; b. Analiza morfologic; c. Analiza grafic. n etapele a i b ale procesului creativ intervin cu precdere metodele de abordare logic, iar n etapele c i d intervin metodele imaginative i euristice. 2.3.2. Brainstormingul Conceput de ctre A. Osborn, brainstorming-ul (furtuna de creare, sau asaltul de idei) are la baz ipoteza c, n orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine, dar pentru aceasta trebuie gsite ideile, care de altfel exist n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar ntruct nu este creat un climat corespunztor, respectivele idei se pierd. Prin aplicarea acestei metode se urmrete tocmai crearea climatului corespunztor, care s permit exprimarea organizat a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune. Reguli de desfurare a edinei de brainstorming Pentru desfurarea unei edine de brainstorming" se recomand s fie respectate urmtoarele reguli: programarea edinei la o or cnd participanii sunt mai odihnii; desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut; crearea unui climat care s permit emiterea oricrei idei, orict de fantastic ar prea; acordarea libertii n conduit a participanilor; nlturarea rigiditii n desfurarea edinei prin meninerea unei atmosfere destinse (servirea unei cafele, rcoritoare etc.); ncurajarea participanilor s emit noi idei, pornind de la ideile deja emise; propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; eliminarea oricrui element de evaluare a ideilor n timpul edinei; nregistrarea exact i complet a discuiilor i n special a ideilor emise. Etapele unei edine de brainstorming Desfurarea unei edine de brainstorming, pentru stimularea creativitii personalului presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 79

Etapa I. Pregtirea edinei, n cadrul creia se stabilete i se delimiteaz problema care va fi supus discuiei i se aleg membrii colectivului de creativitate care vor participa la edin. Participanii la edina de creativitate, n numr de 5 pn la 12 persoane plus conductorul edinei, se vor alege dintre cei care doresc s participe la o astfel de edin, cunosc problema respectiv i au pregtiri diferite ca domeniu i nivel de pregtire. Participanii vor fi anunai din timp despre desfurarea edinei de creativitate att asupra locului, ct i asupra orei de desfurare. Etapa a II-a. Sesiunea propriu-zis, care ncepe prin anunarea de ctre conductorul edinei a problemei care va fi discutat, pentru care se ateapt soluii, a regulilor de desfurare a edinei i a duratei edinei (care nu trebuie s depeasc o or). Pe parcursul desfurrii edinei se recomand ca cel care conduce edina s nu participe cu idei. n momentele n care se manifest o stagnare n emiterea de noi idei, conductorul edinei va stimula producia de noi idei, folosind anumite fraze i propoziii, aa-zise salvatoare, prin care s stopeze pesimismul unor participani n realizarea idelor emise. Etapa a III-a. Evaluarea ideilor se face chiar nainte de ncheierea edinei de creativitate prin a cere participanilor s precizeze fiecare primele cinci idei pe care le consider cele mai importante, care au fost emise n timpul edinei. Dup ncheierea edinei de creativitate, conductorul edinei i un grup de specialiti n domeniu vor evalua ideile emise prin prisma posibilitilor de aplicare n condiiile concrete ale organizaiei n care se aplic metoda. Pornind de la regulile care se aplic n desfurarea unei edine de brainstorming au fost elaborate trei variante de aplicare a metodei: tehnica Little, tehnica ochiului proaspt i tehnica cercetrii organizate a problemei. Tehnica Little se caracterizeaz prin faptul c cel care conduce edina este singurul care cunoate natura exact a problemei care se discut n edina de creativitate. Acesta, prin ntrebri, la nceput mai generale, care nu au legtura evident cu problema pus n discuie, va ncerca s stimuleze producia de idei. Apoi, cu ntrebri din ce n ce mai legate de problema care se discut, va antrena participanii la emiterea de idei care s se transforme n soluii pentru rezolvarea problemei. Durata unei astfel de edine este evident mai mare, ajungnd la cteva ore, iar soluionarea problemei se va face n cteva edine ale grupului de creativitate. Folosirea acestei tehnici pornete de la considerentul c, dac participanii cunosc de la nceput ansamblul problemei, ei vor fi limitai n emiterea de noi idei de soluiile deja existente i nu vor apela la idei total noi, originale. Tehnica ochiului proaspt, care se bazeaz pe premisa c edinele de grup sunt mai eficiente dac participanii nu sunt specialiti n domeniu i nu au o experien ndelungat n respectivul domeniu. Fiind mai puin rutinai, n respectivul domeniu, participanii vor emite idei cu totul originale, care se ndeprteaz mult de soluiile deja existente, existnd ansa de a gsi soluii valoroase pentru problema pus n discuie. Tehnica cercetrii organizate a problemei const n spargerea problemei care va fi pus n discuia colectivului de creativitate, n subprobleme, pentru fiecare cutndu-se soluiile adecvate de rezolvare. Prin cutarea unor soluii la fiecare subproblem, se consider c se mresc ansele de a emite un numr mare de idei originale pentru problema de ansamblu. 2.3.3. Sinectica Postulate Elaborat de ctre William Gordon, sinectica are la baz urmtoarele postulate. - creativitatea exist sub form latent n fiecare individ; - creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoionai, dect de intelect sau raiune; - oamenii cu moral sczut sunt mai puin creativi; - creaia de grup este guvernat de aceleai legi ca i cea individual. Mecanisme folosite Sinectica se bazeaz pe urmtoarele mecanisme operaionale: 80

transformarea necunoscutului n familiar; transformarea familiarului n ceva neobinuit; ignorarea oricror legi, prin atribuirea acestora de semnificaii diferite de cele obinuite. Tipuri de analogii folosite Sinectica folosete mai multe tipuri de analogii, ntre care, analogia: personal, care presupune ca fiecare membru al grupului de creativitate s se identifice cu problema analizat. Spre exemplu, dac se urmrete s se soluioneze o problem legat de funcionarea arborelui cotii al unui motor, un astfel de tip de analogie presupune ca individul s se imagineze c ndeplinete funciile unui arbore cotit n cadrul unui motor; direct, care se refer la compararea unor elemente aparinnd unor domenii foarte diferite. Un astfel de tip de analogie a fost folosit de A.G. Bell, cnd a observat c, dac o membran ca timpanul poate mica elemente masive, de ce n-ar putea o membran mai mare s mite nite metale. Aa a descoperit principiul de funcionare al telefonului. Aceasta ns presupune c specialistul s cunoasc i domenii conexe de cercetare; fantezist, care permite membrilor unui grup s-i creeze o lume nou imaginar, diferit de cea real. O astfel de analogie, de altfel frecvent utilizat n domeniul artistic, l-a fcut pe H. Coand s poat ignora lege gravitii, descoperind efectul ce-i poart numele. Reguli de desfurare ntre regulile ce trebuie respectate n aplicarea sinecticii enumerm urmtoarele: - grupul sinergetic va cuprinde persoane din toate sectoarele ntreprinderii, care nu se bucur exagerat de o recompens sau care nu rmn demobilizai n faa unui eec; - fiecare trebuie s manifeste interes puternic fa de problemele d specialitate; - vrsta participanilor s fie ntre 25 i 40 de ani; - mrimea grupului s fie ntre 5 i 7 persoane; - discuiile se vor purta n contradictoriu, bazate pe argumente tiinifice; - durata unei edine va fi cuprins ntre 50 i 60 de minute; - grupul va fi condus de doi lideri, unul tehnic, adic de specialitate iar altul din afara domeniului, care vor urmri ca discuiile s fi nregistrate. 2.3.4. Metoda carnetului colectiv Metoda carnetului colectiv se bazeaz pe mbinarea creativiti dezvoltate n cadrul unui colectiv cu competena individual. Etapele de aplicare Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru primete un carnet n care va nscrie problema de studiat; b) Pe parcurs de o lun, fiecare membru al grupului va nota ideii personale cu privire la soluionarea problemei; c) ntocmirea la sfritul lunii de ctre fiecare participant a unui rezuma care va cuprinde cea mai bun idee cu privire la soluionarea problemei; d) Predarea carnetului coordonatorului grupului de creativitate, care v sintetiza ideile emise de ctre grup; e) Distribuirea carnetelor cu rezumatele ntocmite de ctre coordonator membrilor grupului de creativitate; f) Organizarea unor discuii n grup, n care se vor alege cele mai bune idei

81

2.3.5. Tehnica Phillips 66 n aplicarea metodei se pornete de la premisa c, procesul creativ are nevoie de o perioad mai mare de reflexie din partea fiecrui participant, de aceea se asigur o astfel de perioad n care fiecare poate s revin de mai multe ori pe parcursul unei luni. Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltat de ctre i presupune participarea la edina de creativitate a 30 de persoane, care vor dezbate problema de dou ore. Etapele de aplicare Aceast tehnic presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) 30 de participani la reuniunea de creativitate vor fi mprii n grupe de 6 persoane, dintre care una va fi aleas de ctre reprezentantul microgrupului, constituit pe criteriul eterogenitii profesionale i al vrstei; b) animatorul discuiei generale va prezenta problema ce urmeaz a fi rezolvat; c) fiecare microgrup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute, n care reprezentantul va nota ideile exprimate; d) microgrupurile se vor reuni ntr-o edin comun n care fie reprezentant va prezenta opiniile notate; e) n final se vor selecta ideile cele mai interesante, dintre care se adopta soluia care se consider cea mai avantajoas. 2.3.6. Metoda morfologic Metoda morfologic este o metod matriceal care reprezint un de cutare a soluiilor care se nscriu n limitele anumitor restricii, ce pe tehnologice, financiare, comerciale etc. Elaborat de ctre F. Zwichy, profesor de astrofizic timp de 42 de a astrolog pe muntele Polonw, aceast metod i-a permis s inventeze numeroase procedee de propulsie i s lanseze un proiectil n spaiu. Prin aceast metod urmrea s caute toate soluiile posibile la o problem procednd sistematic. Etapele de aplicare Etapele de aplicare a metodei sunt urmtoarele: a. stabilirea unui enun ct mai exact al problemei. Spre exemplu, problema const n conceperea unui amestector nou, acesta se va formula: ,,inventarea unui aparat pentru amestecat diferite ingrediente n buctrie; b. stabilirea parametrilor de care depinde soluia problemei. n cele de mai sus, aceti parametri ar putea fi: modaliti de amestecare P1 surse de energie P2 recipieni P3 c. se determin valorile (aspectele) pe care le pot lua parametrii. Spre exemplu, P1 poate s prezinte urmtoarele aspecte: P1 1 - amestecare cu lamele: 2 -............................ P1 . . . 8 - amestecarea prin aciune vibrant. P1 Cu valorile (aspectele) parametrilor se ntocmete o matrice de forma urmtoare: 2 8 ............... .. P1 P1 P1 1 82

7 ... .. P2 . . ... .. . . ... .. . . ... .. 1 2 9 .. Pn P 2 ... Pn d. se evalueaz diferitele soluii gsite prin ncercuirea a ci element din fiecare linie a matricei i unirea printr-o linie a acestor elemente. Fiecare grup de elemente astfel constituit va reprezenta o soluie la problema analizat. Se determin valoarea performanelor pentru fiecare soluie n parte, n funcie de criteriile considerate (economic, practic, simplu etc.).

P1 2

P2 2

. . .

P1 1 P1 2

2 P1

P2 2 . . .

P1 n

P2 2

............... ... ... ... ... ...

.. .. .. .. .. ..

8 P1
7 P2

9 Pn

e. se vor alege soluiile cele mai potrivite. Matricea descoperirilor Matricea descoperirilor este o tehnic ce folosete un tabel n care att pe orizontal, ct i pe vertical sunt nscrise diferite variabile care se pot asocia i combina sugernd n final o idee asupra unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesiti ce poate fi satisfcut. Se poate folosi matricea: - tehnic-tehnic; - tehnic-economic. Un exemplu de matrice tehnic-economic este redat n tabelul 2.10, n care se surprind o serie de combinaii ntre diferiii factori tehnici i economici care pot caracteriza activitatea unei organizaii. Tabelul 2.10: Matrice tehnico-economic (exemplu)
Factori tehnici Factori economici Actuali D Apropiai E Actuali A DA EA B DB EB Apropiai C DC EC

Factorii actuali sunt cei care se regsesc n cadrul organizaiilor, pe cnd cei apropiai sunt cei care se afl n cercetare i ar putea fi aplicai n viitor. Combinaia DA, care reprezint situaia actual a organizaiei, const n satisfacerea exigenelor actuale din punct de vedere economic, cu tehnica din dotare, iar celelalte cinci combinaii reprezint variante generatoare de noutate. Spre exemplu, EB ar impune obinerea unor rezultate economice superioare, pe care le obin deja alte ntreprinderi de vrf din domeniu, cu o tehnic superioar. 2.3.7. Concasajul Concasajul este o tehnic la baza creia st ideea potrivit creia imaginea noastr despre lumea exterioar (obiecte, procese, fenomene, precum i despre relaiile dintre ele) ne apare att de obinuit, nct o considerm de neschimbat. Concasajul, recomandat de Osborn, Fritz Zwichy i 83

alii, const n spargerea problemelor n elemente componente i nscrierea lor ntr-o matrice pentru analiz. Zwichy recomand o matrice tridimensional cu ajutorul creia se stabilesc relaiile ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i ntrebrile de control. Un exemplu de astfel de matrice este redat n figura 2.18.
Cum? Ce? Cnd? Unde? Cine? Mrime Greutate Culoare Compoziie

. . .
Vitez

A
modific

A
diminua

A
mri

Figura 2.18. Matricea de analiz Cercetarea se va baza pe analiza fiecrui parametru cu ajutorul grilei i a setului de ntrebri. Spre exemplu, viteza se poate mri? Dac da, cit poate?, Cnd se va putea?, Cum se va putea?. Toate rspunsurile la aceste ntrebri constituie o soluie la rezolvarea problemei. 2.3.8. Analiza funcional Analiza funcional care implic descompunerea unui produs n funciile lui principale, ierarhizarea acestor funcii, stabilirea costului funciilor i cutarea unor soluii de ndeplinire a acestora n condiii mbuntite i la costuri mai reduse. 2.3.9. Analiza morfologic Analiza morfologic implic descompunerea unui produs n elementele sale de form (omogene, independente), cutarea tuturor soluiilor existente, combinarea diferitelor soluii, stabilirea costului de realizare a fiecrei soluii i alegerea unei ci de optimizare. 2.3.10. Analiza grafic Analiza grafic ajut la analiza produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice cum sunt: tehnica drumului critic, arborele decizional etc.

84

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A., Burdu E., Cprrescu G., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008 2. Androniceanu, A., Burdu E., Cprrescu G., Miles M., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008 3. Bcanu, B., Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1997 4. Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2002 5. Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2008 6. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004 7. Huu, C., Cultura, schimbare, competiie: cazul transferului de tehnologie n firme romneti, Editura Economica, Bucureti, 2003 8. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economica, Bucureti, 2001 9. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic, 1996 10. Ionescu, Gh., Gh., Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 2005 11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei,Editura Economica, Bucureti, 2008 12. Tanu, A.D., Fundamente ale schimbrii organizaionale , note de curs ASE, Bucureti, www.ase.ro, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7 13. *** - Managementul schimbrii, Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional RO03/IB/OT/01 ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori

85