Proiect realizat de catre studentul Urzica Vasile-Andrei ,AMA,ID,AN 2

TC 2 : Managementul schimbarii.Concept.Strategiile in procesul schimbarii :

Conceptul de schimbare :

Schimbarea reprezinta “inlocuirea, modificarea sau transformarea in forma si/sau continut a unui
obiect sau fenomen” . Schimbarea se poate produce din cauze independente de vointa omului,
care tin de fenomene ale naturii, sau dependente de vointa omului, cand acesta doreste
producerea acestui proces. Indiferent insa de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscuta,
analizata, si, pe cat posibil, controlata, daca se urmareste realizarea unor obiective. In cadrul
studiilor intreprinse privind marile curente care afecteaza indivizii, organizatiile si societatea,
John Naisbitt a evidentiat ca principale schimbari urmatoarele:

- Trecerea de la o societate industriala la societatea informationala;

- Trecerea de la situatia in care tehnologia de varf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea
acestei tehnologii de varf intr-o maniera personalizata;

-Trecerea de la o economie nationala la o economie mondiala interdependenta;

-Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen lung;

-Trecerea de la o ierarhie organizationala, la o retea de munca prin partajarea ideilor,

informatiilor resurselor.

Necesitatea schimbarii Schimbarea continua a mediului in care functioneaza organizatiile este

determinata de anumiti factori, de anumite forte care fac presiune in sensul realizarii
transformarii. Intre principalele surse ale schimbarii, sau factori care justifica necesitatea
acesteia, pot fi mentionate:

- Evolutia in domeniul tehnologiilor;

- Explozia cunostintelor;

- Invechirea rapida a produselor;

- Conditiile de munca;

- Schimbarile in natura fortei de munca. Evolutia in domeniul tehnologiilor. O astfel de evolutie

determina, ca in conditiile utilizarii unei tehnologii mai sofisticate, sa se produca in mod necesar
schimbari ale naturii muncii, intrucat personalul isi va folosi capacitatea pentru a face sa
functioneze noile echipamente mult mai complexe. In multe intreprinderi si ateliere de asamblare
americane, canadiene, japoneze si europene se manifesta tendinta spre utilizarea robotilor si a
inteligentei artificiale.

Toate acestea au impus o serie de schimbari in cadrul respectivelor intreprinderi, intre care:

Managerii trebuie sa posede cunostinte tehnice si o intelegere profunda a modului in care se

coreleaza diferitele sectoare de productie, vanzari, financiar, resurse umane etc.;

- Managerii trebuie sa dea dovada de aptitudini in domeniu relatiilor interpersonale, comunicarii,

luarii deciziilor, in detrimentul celor tehnice;

-Managerii trebuie sa-si schimbe atitudinea fata de schimbari, pentru a desfasura o activitate mai
eficace intr-un mediu in continua schimbare;

- Managerii trebuie sa dovedeasca intelegere fata de functionarea sistemului in ansamblul sau.

Toate evolutiile din domeniul tehnologiilor, care in ultima perioada si mai ales in anumite
sectoare sunt tot mai frecvente si de profunzime, determina schimbarea in cadrul organizatiilor,
care trebuie condusa si controlata de catre managerii acestora. Explozia cunostintelor. Explozia
cunostintelor nu mai reprezinta pentru nimeni o noutate, daca se are in vedere numai numarul
publicatiilor si articolelor stiintifice care se dubleaza la aproximativ 15 ani. In acelasi ritm al
exploziei cunostintelor, se inregistreaza si o perimare a vechilor cunostinte, ceea ce conduce la
schimbari in mediul ambiant extern, dar si in cadrul organizatiilor. Intre noile exigente care se
impun managerilor din cadrul organizatiilor, in conditiile perimarii unor cunostinte si ale
aparitiei altora noi, se mentioneaza:

- Descoperirea si difuzarea cunostintelor in cadrul organizatiilor, care presupune abilitati in

domeniul comunicarii;

- Crearea de noi idei si cunostinte;

-Transformarea ideilor in produse si servicii care sa fie asimilate de catre intreprindere;

- Dezvoltarea capacitatii de a lucra si a conduce oameni care lucreaza cu informatii si nu numai
cu cei care produc bunuri, executa lucrari sau presteaza servicii.

Explozia cunostintelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesita introducerea unor

schimbari profunde in cadrul organizatiilor, prin actiunile coordonate ale managerilor acestora.
Invechirea rapida a produselor. Invechirea rapida a produselor este tot mai accelerata in zilele
noastre, dovada fiind constatarea ca aproximativ 55% din articolele vandute astazi nu existau cu
zece ani in urma. In anumite domenii cum sunt cel farmaceutic sau electronic, un anumit produs
poate fi considerat perimat in doar sase luni de la lansarea sa. Aproape in fiecare luna
echipamente electronice mai complexe si mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane,
calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piata, facandu-le perimate pe cele care exista deja.
In timp ce durata de viata a produselor scade, intreprinderile trebuie sa faca proba supletei lor
prin reducerea ciclului de productie si a perioadei de proiectare. Capacitatea de a “schimba” a
managerilor din cadrul organizatiilor trebuie in astfel de conditii sa fie cat mai mare, ceea ce
impune dezvoltarea unui management al schimbarii. Conditiile de munca. Acestea constau in
masura in care personalul are posibilitatea de a-si satisface anumite nevoi si reprezinta un alt
factor care face presiuni asupra schimbarii in cadrul organizatiilor. Imbunatatirea permanenta a
conditiilor de munca, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitatii fortei de munca si a
accidentelor de munca, impune o serie de schimbari in cadrul organizatiei, de natura
organizationala, a procesului de motivare, a modului de luare a deciziilor etc. Schimbarile in
natura fortei de munca. Aceste schimbari spre o generatie din ce in ce mai instruita, spre o
crestere a ponderii femeilor care vor lucra cu norma intreaga in cadrul unei organizatii, constituie
tot atatea presiuni asupra organizatiilor pentru ca acestea sa realizeze o serie de schimbari in
activitatea lor. Apoi, cresterea ponderii muncii intelectuale determina o schimbare si in
pregatirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selectia,
promovarea si motivarea personalului.

Conceptul de management al schimbarii organizationale Exista, desigur, mai multe opinii in

randul specialistilor, referitoare la managementul schimbarii, atat din cauza naturii pregatirii
acestora, cat si datorita viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare
organizationala, management ca activitate practica sau proces, sau referitoare la modalitatea de
prezentare managementului organizatiei. In economia intreprinderii, prin „managementul
schimbarii” se intelege elaborarea, administrarea si evaluarea sistematica a schimbarilor intr-o
intreprindere. Schimbarile pot lua forma unor noutati, adaptari, imbunatatiri, precum si a
eliminarii greselilor din trecut. Managementul schimbarii cuprinde astfel controlul schimbarii in
intreprindere precum si adaptarea flexibila a unei intreprinderi la schimbarile continue.

Definitia 1 – gestionarea schimbarii - se refera la adoptarea schimbarilor intr-o maniera

planificata, structurata,organizata. In centrul managementului schimbarii sta problema
schimbarii, care se refera la studiul situatiei la care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul
actual, precum si procesul structurat si organizat care ne va permite tranzitia de la un stadiu la
altul. Problema schimbarii este exprimata sub forma de intrebarii de genul: cum?, ce?, de ce?.
Ex. Cum reusim sa facem aceasta problema sa devina mai inovativa, mai competitiva sau mai
productiva? Ce schimbari sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom
aplica? Ce masuri de performanta incercam sa adoptam? De ce oamenii au nevoie sa fie mai
creativi? De ce trebuie sa creasca profitul?

Definitia 2 – practica profesionala – se refera la reactia, raspunsul la schimbarile pe care

organizatia nu le controleaza sau o face intr-o mica masura (ex. schimbarile legislative,
schimbarea climatului social sau politic). Pornind de la echilibrul care se stabileste intre sursele
generatoare de schimbare si cauzele rezistentei la schimbare, J. Kotter si L. Schlesinger au
definit managementul schimbarii ca pe o actiune de invingere a rezistentei la schimbare:
“Managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la schimbare si
furnizarea unor cai de depasire a acesteia”.

Definitia 3 – expertiza - se refera la acele metode, modele, tehnici si alte instrumente folosite ca
si continut sau subiect al materiei managementului schimbarii. Acesta este trasat de sociologie,
psihologie, economie, inginerie industriala, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor etc.
Adoptarea metodelor managementului schimbarii este un proces dificil, dar necesar, de aceea
continua in pofida dificultatilor. Potrivit lui Eugen Burdus, managementul schimbarii
organizationale consta in “ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare
si control a unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si continut
a organizatiei, cu scopul cresterii eficientei si competitivitatii acesteia”. Exercitarea functiilor
managementului in procesele de schimbare cuprinde activitati diverse din momentul sesizarii
necesitatii schimbarii, pana in momentul transformarilor impuse de aceste schimbari.
Principalele premise ale managementului schimbarii au in vedere:

- mentinerea unui control maxim posibil asupra situatiei existente, prin anticiparea schimbarii si
pregatirea unui set de reactii;

- implicarea, pe cat posibil, in luarea deciziilor, a celor care vor fi afectati de schimbare;

-acceptarea ideii ca unele aspecte ale schimbarii vor fi neplacute si incercarea de a reduce
efectele acestora asupra indivizilor si asupra organizatiei. O alta premisa a managementului
schimbarii se bazeaza pe afirmatia „top down for targets, bottom up for how to do it”, conform
careia schimbarile ar trebui sa fie promovate de managementul de varf si sa fie implementate
incepand cu nivelele ierarhice inferioare.

STRATEGIILE IN PROCESUL SCHIMBARII

Chestiunea schimbarii reprezinta o preocupare cvasi-obsesiva in sociologia organizatiilor, poate

din pricina importantei acordate lentorii si rigiditatii birocratice, sau a problemelor concrete cu
care se confrunta fara incetare, atat conducatorii de intreprinderi, cat si responsabilii reformelor
administrative. In cadrul acestui paragraf vom aborda urmatoarele probleme:

A. Identificarea factorilor care declanseaza schimbarea;

B. Recunoasterea nevoii de schimbare;

C. Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea;

D. Etapele schimbarii;

E. Elementele constitutive ale modelului schimbarii organizationale;

F. Identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbarea;

G. Invingerea rezistentei la schimbare;

H. Transformarea organizationala.

Definirea factorilor care genereaza schimbarea :

Exista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei:

- Factori externi care pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri. Toti acesti factori
pot fi grupati in patru mari grupe :

A. factori politici;

B. factori economici;

C. factori socio-culturali;

D. factori tehnologici.

Factori interni prin care actioneaza schimbarile in cadrul organizatiei. Sunt procesele de luare a
deciziilor, de comunicare, relatiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare :

Perceperea clara si profunda a nevoii de schimbare de catre managerii organizatiei este

indispensabila procesului schimbarii. Perceperea schimbarii este importanta, dar nu suficienta si
de aceea trebuie sustinuta de un complex de activitati efective din partea managerilor. Prin
urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei,
manageri si subordonati, a nevoii de schimbare. Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga
ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune
functionarea in conditiile economiei de piata, ca actualul sistem informational trebuie schimbat si
transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie
de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.
Aceasta etapa este esentiala pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane
din organizatie ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt
compatibile cu cerintele pietei. Intelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoasterea
faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile mai vechi in
noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru
organizatia respectiva.

Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea :

Pentru a actiona, managerul trebuie sa cunoasca foarte bine situatia problema care implica
schimbarea. Principalele faze ale diagnosticarii sunt:
Identificarea tipului de problema. Presupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care
se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea. Se pot folosi (pentru
cunoasterea problemelor) o serie de metode si tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. 5
pentru inceput, se recomanda identificarea ariei de cuprindere a schimbarii si tipului acesteia,
respectiv daca va fi totala sau partiala, rapida sau lenta. Insa, cu siguranta complexitatea
problemelor si posibilitatile organizatiei sunt cele care influenteaza de fapt procesul de
implementare a schimbarilor.

Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema. Fara indoiala, orice
problema, identificata sau nu, genereaza direct sau indirect simptoame pozitive si negative. In
aceasta faza trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat si cele negative pe care
problemele actuale le genereaza, lucru posibil datorita analizei efectuate in faza precedenta.

Stabilirea cauzelor care genereaza problema si a efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le
pot avea pentru fiecare tip de problema. Esentiala in aceasta faza este intelegerea naturii cauzelor
care au generat simptomele pozitive si negative. Cauzele pot fi directe, indirecte,
principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le
implica acest proces. Principalele modalitati de actiune vor conduce in acest fel la
diminuarea/amplificarea influentei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul
rand, dar si cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implica modalitatile de
actiune respective si procesul de implementare a schimbarilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii. In ultima faza se urmareste
anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca urmare a
rezolvarii problemelor schimbarii.

Sarcinile formeaza componenta primara a sistemului organizational. Ele cuprind activitatile care
trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activitati, cantitatea si calitatea serviciilor sau
produselor oferite de organizatie

Structurile si sistemele organizationale cuprind: responsabilitatile si liniile de subordonare,

sistemele informationale, mecanismele de monitorizare si control, fisele de post, sistemele
formale de retribuire si premiere, structurile sedintelor, procedurile de functionare etc. Chiar
daca aceste trasaturi ale organizatiei sunt relativ usor de descris, ele ajung adesea sa fie depasite,
incapabile sa evolueze cu lumea in schimbare.

Cultura organizationala se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele si loialitatile

din organizatie, precum si la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determina
felul in care se actioneaza in respectiva organizatie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunostinte, experiente, personalitati, valori, atitudini si
comportamente. Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-
un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizatia trebuie sa considere schimbarea o ocazie
favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte si sa prospere. Schimbarile pot oferi persoanelor
implicate diferite oportunitati: cresterea satisfactiei profesionale, imbunatatirea conditiilor de
munca, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Complexitatea schimbarilor organizationale si multitudinea clasificarilor tipologice a acestora

face dificila incercarea de configurare a unui model general valabil, care sa descrie procesul
schimbarii.

Procesul de schimbare organizationala este declansat, in general, de catre initiatorul schimbarii

(de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea aparitiei unor probleme, care au efecte negative
asupra competitivitatii organizatiei. Problemele care pot aparea in cadrul unei organizatii pot fi
mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vanzarilor, consumul ridicat de materii prime,
materiale, energie, apa, conflictele interne, accidentele; sau mai putin evidente, cum sunt cele
referitoare la scaderea motivatiei personalului in cadrul organizatiei, inrautatirea imaginii firmei
etc. Declansarea procesului de schimbare organizationala presupune „identificarea principalelor
probleme cu care se confrunta organizatia, a oportunitatilor de dezvoltare si stabilirea
raporturilor de colaborare dintre specialistii in managementul schimbarii si membrii organizatiei
in care urmeaza sa se realizeze schimbarea”. In aceasta etapa este ales agentul schimbarii.
Alegerea specialistilor in schimbare se poate face dupa anumite criterii de selectie si evaluare
propuse de Gordon, si anume: abilitatea agentului de a stabili relatii interpersonale, puterea de
concentrare si de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra
problemei implicate. In cazul in care agentul schimbarii este un consultant extern, intalnim
urmatoarele criterii de selectie suplimentare: apartenenta specialistului la o organizatie
profesionala cunoscuta, precum si informatiile primite de la alti clienti, de la alte organizatii care
au beneficiat de serviciile acestuia.

Odata identificate problemele care fac necesara schimbarea organizationala si oportunitatile de

dezvoltare, este necesara formularea strategiei schimbarii si stabilirea echipei care va realiza
schimbarea. Formularea strategiei schimbarii presupune definirea obiectivului fundamental, a
planului de actiune, a resurselor, termenelor si responsabilitatilor corespunzatoare.

Responsabilitatea asupra realizarii obiectivelor stabilite este delegata unei echipe direct implicata
in procesul schimbarii organizationale. Fiecare membru al echipei va raspunde de atingerea unui
anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbarii. De exemplu, in cazul in care in
componenta echipei schimbarii este inclus un sociolog, acesta va raspunde de problema care
prezinta cele mai multe dificultati in implementarea practica, si anume reducerea rezistentei la
schimbare. Rezistenta la schimbare este chiar fireasca, daca luam in considerare personalitatea
omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscuta la o alta stare
necunoscuta.