MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ÎN

SERVICII
Curs universitar

1
 CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN STUDIUL MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII ŞI

DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE

1.1 Conceptul de schimbare

Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot mai

mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă organizaţiile să-şi
evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să
acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă.
Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să adopte o
atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul vieţii noastre
profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de natură să ne influenţeze viaţa şi
activitatea profesională şi personală, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre.
Schimbarea reprezintă "înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă şi/sau conţinut a unui
obiect sau fenomen"1 . Schimbarea se poate produce din cauze independente de voinţa omului,
care ţin de fenomene ale naturii, sau dependente de voinţa omului, când acesta doreşte
producerea acestui proces. Indiferent însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută,
analizată, şi, pe cât posibil, controlată, dacă se urmăreşte realizarea unor obiective.
În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizaţiile
şi societatea, John Naisbitt a evidenţiat ca principale schimbări următoarele:
• Trecerea de la o societate industrială la societatea informaţională;
• Trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei,
la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;
• Trecerea de la o economie naţională la o economie mondială interdependentă;
• Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen
lung;
• Trecerea de la o ierarhie organizaţională, la o reţea de muncă prin partajarea
ideilor, informaţiilor resurselor.

1.2.Necesitatea schimbării

Schimbarea continuă a mediului în care funcţionează organizaţiile este determinată de

anumiţi factori, de anumite forţe care fac presiune în sensul realizării transformării. Între
principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia, pot fi menţionate:
Evoluţia în domeniul tehnologiilor; Explozia cunoştinţelor; Învechirea rapidă a produselor;
Condiţiile de muncă; Schimbările în natura forţei de muncă.
Evoluţia în domeniul tehnologiilor. O astfel de evoluţie determină, ca în condiţiile
utilizării unei tehnologii mai sofisticate, să se producă în mod necesar schimbări ale naturii

1
Burduş, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică,
bucureşti, 2008
2
muncii, întrucât personalul îşi va folosi capacitatea pentru a face să funcţioneze noile
echipamente mult mai complexe. În multe întreprinderi şi ateliere de asamblare americane,
canadiene, japoneze şi europene se manifestă tendinţa spre utilizarea roboţilor şi a inteligenţei
artificiale.
Toate acestea au impus o serie de schimbări în cadrul respectivelor întreprinderi, între
care:
■ Managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice şi o înţelegere profundă a modului
în care se corelează diferitele sectoare de producţie, vânzări, financiar, resurse umane etc.;
■ Managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniu relaţiilor interpersonale,
comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice;
■ Managerii trebuie să-şi schimbe atitudinea faţă de schimbări, pentru a desfăşura o
activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;
■ Managerii trebuie să dovedească înţelegere faţă de funcţionarea sistemului în
ansamblul său.
Toate evoluţiile din domeniul tehnologiilor, care în ultima perioadă şi mai ales în anumite
sectoare sunt tot mai frecvente şi de profunzime, determină schimbarea în cadrul organizaţiilor,
care trebuie condusă şi controlată de către managerii acestora.
Explozia cunoştinţelor. Explozia cunoştinţelor nu mai reprezintă pentru nimeni o noutate,
dacă se are în vedere numai numărul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice care se dublează la
aproximativ 15 ani. În acelaşi ritm al exploziei cunoştinţelor, se înregistrează şi o perimare a
vechilor cunoştinţe, ceea ce conduce la schimbări în mediul ambiant extern, dar şi în cadrul
organizaţiilor. Între noile exigenţe care se impun managerilor din cadrul organizaţiilor, în
condiţiile perimării unor cunoştinţe şi ale apariţiei altora noi, se menţionează:
■ Descoperirea şi difuzarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiilor, care presupune
abilităţi în domeniul comunicării;
■ Crearea de noi idei şi cunoştinţe;
■ Transformarea ideilor în produse şi servicii care să fie asimilate de către
întreprindere;
■ Dezvoltarea capacităţii de a lucra şi a conduce oameni care lucrează cu informaţii
şi nu numai cu cei care produc bunuri, execută lucrări sau prestează servicii.
Explozia cunoştinţelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită
introducerea unor schimbări profunde în cadrul organizaţiilor, prin acţiunile coordonate ale
managerilor acestora.
Învechirea rapidă a produselor. Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în
zilele noastre, dovadă fiind constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu
existau cu zece ani în urmă. În anumite domenii cum sunt cel farmaceutic sau electronic, un
anumit produs poate fi considerat perimat în doar şase luni de la lansarea sa. Aproape în fiecare
lună echipamente electronice mai complexe şi mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane,
calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piaţă, făcându-le perimate pe cele care există deja.
În timp ce durata de viaţă a produselor scade, întreprinderile trebuie să facă proba supleţei
lor prin reducerea ciclului de producţie şi a perioadei de proiectare. Capacitatea de a "schimba" a
managerilor din cadrul organizaţiilor trebuie în astfel de condiţii să fie cât mai mare, ceea ce
impune dezvoltarea unui management al schimbării.
Condiţiile de muncă. Acestea constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-şi
satisface anumite nevoi şi reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul
organizaţiilor. Îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, cu scopul reducerii
absenteismului, a instabilităţii forţei de muncă şi a accidentelor de muncă, impune o serie de

3
schimbări în cadrul organizaţiei, de natură organizaţională, a procesului de motivare, a modului
de luare a deciziilor etc.
Schimbările în natura forţei de muncă. Aceste schimbări spre o generaţie din ce în ce mai
instruită, spre o creştere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei
organizaţii, constituie tot atâtea presiuni asupra organizaţiilor pentru ca acestea să realizeze o
serie de schimbări în activitatea lor. Apoi, creşterea ponderii muncii intelectuale determină o
schimbare şi în pregătirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea,
selecţia, promovarea şi motivarea personalului.
Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aşa de
mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor unei
organizaţii. Sigur că, rezistenţa la schimbare nu a dispărut şi nici nu se va întâmpla vreodată acest
lucru. Însă coordonatele acestei rezistenţe sunt diferite de cele din urmă cu 10, 20 de ani, când
accesul la informaţii, la comunicaţii era relativ limitat.
Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în care el
cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra a ceea ce se
doreşte a se obţine etc.
Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o organizaţie şi pot
să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct de vedere funcţional şi
structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de esenţă a acesteia.
Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe ori, o
variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. În continuare, prezentăm câteva
dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice moment pentru schimbare şi care
au un impact semnificativ asupra acestora:
 oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei
organizaţii se amplifică permanent
 dezvoltarea tehnologiei informaţionale
 ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate
 mişcarea liberă a resurselor la nivel global
 diversitatea forţei de muncă
 pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea
 concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă
 domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să
concureze pe segemente tot mai bine delimitate
 globalizarea.
Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile sunt
obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită amploare. În
funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:
 schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o continuitate.
Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în mare parte acumulărilor anterioare. De
cele mai multe ori, schimbările evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la
nivelul organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul
organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor organizaţionale se încadrează în această
categorie.
 schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări majore în
funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbările
revoluţionare generează regândirea întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea
strategiei, pe redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice. Aceste

4
schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor, dar şi asupra mediului de
afaceri în care evoluează organizaţia.

1.3.Formula pentru schimbare

Preocuparea pentru schimbare a numeroşilor specialişti a determinat şi o încercare de a

clarifica, de a transforma în elemente uşor de înţeles şi aplicat, o serie de fenomene
organizaţionale, legate de schimbare.
Doi specialişti în schimbare, Beckhard şi Harris 2, au reuşit să conceptualizeze
procesele asociate schimbării, într-o formulă matematică cu următorul conţinut:

S = (I * V * P) > R

Unde:
S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)
I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă
V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare
P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite
R – costul schimbării

Formula de schimbare prezentată ne prezintă de o manieră sintetică elementele de

mare impact cărora managerii trebuie să le acorde importanţă şi să ofere soluţii viabile, încă din
faza de proiectare. Neglijarea oricăruia dintre cei patru factori prezenţi în formula de schimbare
poate compromite major iniţiativa managerilor de a introduce şi permanentiza schimbări de o
anumită anvergură în cadrul organizaţiilor conduse.
Insatisfacţia faţă de situaţia prezentă este necesară a fi prezentă şi a fi
conştientizată deoarece ea reprezintă un factor determinant pentru amploarea şi viteza schimbării.
Viziunea reprezintă o proiecţie a viitorului pe care liderii, conducătorii schimbării
îl imaginează şi care prezintă coordonate sensibil superioare situaţiei de fapt existente. Viziunea
managerială are un impact major prin evidenţierea diferenţelor majore pozitive ce va caracteriza
noua situaţie, raportată la cea curentă, dar, în acelaşi timp, ea trebuie să fie foarte realistă.
Primul pas în procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are
beneficiul de a transmite un mesaj puternic, atât direct, cât şi indirect, în cadrul organizaţiei.
Costul schimbării este factorul care condiţionează decisiv viteza şi performanţele
procesului de schimbare. Rezistenţa la schimbare este un element ce amplifică substanţial costul
schimbării, pentru depăşirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi
putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbării.
Conştientizarea nevoii de schimbare este un pas important în conturarea unui
comportament viabil a unei organizaţii în mediul său de afaceri. Managerii de pe diferite niveluri
ierarhice trebuie să fie capabili să meargă mai departe şi să operaţionalizeze schimbările ce se
impun.
În literatura şi practica managementului schimbării s-au conturat o serie de abordări care
să ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalităţilor de acţiune astfel încât
să se obţină rezultatele scontate.

2
Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez, Reading, 1987
5
 1.4.Conceptul de management al schimbării organizaţionale

Există, desigur, mai multe opinii în rândul specialiştilor, referitoare la managementul

schimbării, atât din cauza naturii pregătirii acestora, cât şi datorită viziunii lor referitoare la
conceptele de schimbare, dezvoltare organizaţională, management ca activitate practică sau
proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare managementului organizaţiei.
În economia întreprinderii, prin „managementul schimbării" se înţelege elaborarea,
administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Schimbările pot lua
forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut.
Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum şi
adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue.
Definiţia 1 - gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră
planificată, structurată,organizată.
În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care se referă la studiul
situaţiei la care vom ajunge în viitor plecând de la stadiul actual, precum şi procesul structurat şi
organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul.
Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?, ce?, de ce?.
Ex. Cum reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă, mai competitivă sau mai
productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom
aplica? Ce măsuri de performanţă încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai
creativi? De ce trebuie să crească profitul?
Definiţia 2 - practica profesională - se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care
organizaţia nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative,
schimbarea climatului social sau politic). Pornind de la echilibrul care se stabileşte între sursele
generatoare de schimbare şi cauzele rezistenţei la schimbare, J. Kotter şi L. Schlesinger au definit
managementul schimbării ca pe o acţiune de învingere a rezistenţei la schimbare: "Managementul
schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor
căi de depăşire a acesteia".
Definiţia 3 - expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente
folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului schimbării. Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea
comportamentelor etc. Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil,
dar necesar, de aceea continuă în pofida dificultăţilor.
Potrivit lui Eugen Burduş, managementul schimbării organizaţionale constă în "ansamblul
proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri de înlocuire,
modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii
eficienţei şi competitivităţii acesteia". Exercitarea funcţiilor managementului în procesele de
schimbare cuprinde activităţi diverse din momentul sesizării necesităţii schimbării, până în
momentul transformărilor impuse de aceste schimbări.
Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:
 menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea
schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;
 implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de schimbare;
 acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a reduce
efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei. O altă premisă a managementului
schimbării se bazează pe afirmaţia „top down for targets, bottom up for how to do it", conform
6
căreia schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf şi să fie implementate
începând cu nivelele ierarhice inferioare.

1.5. Modele de schimbare organizaţională

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească şi să-şi
restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerinţelor şi
presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională firmele încearcă să
supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe
termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor schimbări, cultura organizaţională
poate fi un factor determinant pentru succesul acestora şi pentru dezvoltarea armonioasă a firmei.
Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională:
 atitudine reactivă
 atitudine pro-activă
Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în sensul că ele
reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de acestea
există şi o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care încearcă să
previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi desfăşoare activităţile.
Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în ansamblul de strategii şi politici
ce ghidează comportamentul firmei respective.

Modelul de schimbare al lui Lewin3

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o
organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în trecerea de la o situaţie iniţială,
de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaţie pentru a-şi
atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este următoarea:

Stare iniţială Dezgheţare Schimbare Reîngheţa-

re

Stare finală

Figura 1.1 Modelul lui Lewin

Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul firmei şi care nu mai este
în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Ca urmare a disfuncţionalităţilor tot
mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă necesitatea introducerii unor
schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei.
Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor conştientizează
această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor rapide în acest proces. Este
de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de performanţă a organizaţiei, problemele ce

3
Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997
7
se perpetuează şi lipsa tot mai mare de satisfacţie a personalului din participarea la procesul
muncii.
Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele de
noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Aceste
schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.
Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să instituţionalizeze
schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de
acţiune, şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt axate asupra explicitării
schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilităţi pentru
personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiţii de lucru.
Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării şi în care firma
este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult mai bune decât în
situaţia anterioară.
Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de schimbare
organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul transformărilor pe care o organizaţie
trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită, previzionată.

Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă4

Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai
mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care
evoluează.
Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare
continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în
mediile de afaceri locale, naţionale sau internaţionale.
Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei
ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni mari pentru ca
organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor părţi din activităţile sale.
Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex,
se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au generat. În acest
moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei, singur sau
împreună cu consultanţi externi, caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce generează
disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuţie
mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună
măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către firmă.
Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de
către managerii de nivel superior.
În această etapă se recomandă acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice,
economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaţiei pentru a nu apărea contradicţii sau
conflicte.

4
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998
8
 Forţele Recunoaşterea şi Procesul de
schimbării definirea rezolvare a
problemei problemei

Agent
schimb-
are

Monitorizare, Implementarea
control şi schimbărilor
evaluare

Management de
tranziţie

Figura 1.2 Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării procesului

de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale stabilite de către cei care
conduc şi implementează mecanismele respective.
Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu introducerea
schimbărilor respective.
Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul firmei, persoane
din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi şi specialişti din
firmă.
Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie
să-l aplice datorită faptului că firma nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici în cea finală,
dorită de către manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funcţiilor
manageriale vor reflecta aceste particularităţi ale perioadei de schimbare pe care firma o
traversează.

1.6. Rezistenţa la schimbare

Rezistenţa la schimbare este o realitate în toate organizaţiile şi grupurile în care au loc
schimbări de o amploare mai mică sau mai mare. Rezistenţa la schimbare este percepută de către

9
cei mai mulţi ca un element de natură să creeze disfuncţionalităţi şi consumuri suplimentare de
resurse organizaţionale pentru ca schimbarea să se realizeze pe coordonatele stabilite.
Nu de puţine ori însă, rezistenţa la schimbare la poate reprezenta un factor care să
contribuie la succesul schimbării prin aceea că obligă artizanii schimbării să se concentreze mai
mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaţională.
Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi
constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii
simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă. Intensitatea rezistenţei la
schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare om are
un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra schimbării.
Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de
apărare puternică a vechilor credinţe ereditare
Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbării determină în timp un impact
măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii, insatisfacţia clienţilor şi
pierderea unor angajaţi preţioşi. In asemenea cazuri, se înregistrează eşecul schimbării.
În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi analiza
procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea principalilor
factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariaţilor care se confruntă cu
schimbări este propus de Prosci5

Figura 1.3. Modelul rezistenţei la schimbare (sursa Prosci)

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajaţilor. În
prima zona caracterizată prin confort şi securitate, angajaţii se simt siguri în starea şi mediul lor
de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă şi corespunde unui comportament de
muncă normal. În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii, angajaţii se tem de
schimbările ce au loc la locul de muncă. În această regiune, concentrarea angajaţilor asupra
activităţilor pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influenţează negativ şi persoanele din jurul
lor.
De asemenea, moralul angajaţilor s-ar putea să scadă iar rezistenţa pasivă a acestora faţă
de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii productivităţii. În
regiunea a treia, a riscului, rezistenţa activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajaţi, unii

5
www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risc Model, 2004
10
dintre aceştia chiar părăsesc compania. În acest context şi impactul asupra clienţilor este
semnificator şi măsurabil şi schimbarea în sine devine un risc.
Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la schimbare şi provoacă modificarea
comportamentului angajaţilor, determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt următorii:
• istoricul organizaţiei şi schimbările din trecut,
• valorile şi cultura organizaţiei,
• nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.
Aceşti factori sunt inerenţi în orice companie dar nu se poate generaliza faptul că trecerea
prin cele trei zone ale modelului este predeterminată. O importanţă deosebită este atribuită
variabilelor pe care managerii le pot controla şi care au un impact semnificativ pentru trecerea
dintr-o fază în alta. Aceste variabile includ:
■ tipul comunicării (de pildă cine, când, cum şi ce comunică). Astfel, zvonurile
accelerează incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată;
■ motivarea schimbării la toate nivelele manageriale;
■ felul în care este percepută starea viitoare de către angajaţi;
■ nivelul şi felul training-urilor şi a suportului acordat angajaţilor;
■ felul în care rezistenţa la schimbare este acceptată de manageri. Deşi trăsăturile
unei organizaţii (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea
acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a tehnicilor managementului schimbării.
Principala greşeală care poate conduce la eşecul schimbării apare în situaţia în care
managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forţă misterioasă care
afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistenţă superioară la schimbare.
Cea mai bună practică de contracarare a rezistenţei la schimbare este considerarea
acesteia drept o reacţia umană firească la o anumită perturbaţie, putând fi astfel anticipată.
Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoaşterea
eventualelor obstacole şi probleme cu care se confruntă organizaţia. În această privinţă trebuie
realizate analize amănunţite, pentru identificarea problemelor şi înlăturarea acestora. Principalele
teze ale schimbărilor organizaţionale sunt următoarele:
1. Schimbările produc nesiguranţă, care determină teama.
Această afirmaţie este valabilă atât pentru angajaţi, cât şi pentru superiori. Dominantă este
teama de necunoscut, de nou şi de situaţii exagerate. În cazul concedierii iminente de personal
apare teama existenţială.
2. Schimbările produc rezistenţă.
Această teză pleacă de la premisa că rezistenţa la schimbări este o trăsătură umană,
firească.
3. Schimbările intervin în structura raporturilor de putere.
Pentru a depăşi cu succes rezistenţa, trebuie înţelese mai întâi cauzele acesteia. Cauzele
generale ale rezistenţei la schimbare pot fi următoarele:
* concepţie neclară, care poate genera confuzii,
* implementare defectuoasă din trecut,
* lipsa unui management al consecinţelor care să însoţească schimbarea,
* lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării,
* lipsa sinergiei.
Cauzele rezistenţelor la schimbare şi implicit a fricii în faţa acesteia trebuie identificate şi
trebuie încercată înlăturarea lor. Astfel putem distinge teama faţă de conflict, teama de a nu
corespunde aşteptărilor şi teama de pierdere.
a) Teama faţă de conflict.

11
 Prin teama faţă de conflict, sunt definite sentimentele de teamă pe care le trăiesc angajaţii
şi manageri aflaţi în controversă cu nesiguranţa şi cu schimbarea. La aceasta se adaugă şi
sentimentele de teamă care însoţesc controversele individuale, cât şi controversele din propria
organizaţie, spre exemplu controversa cu «mediul potrivnic».
Exemple de teamă faţă de noi stări conflictuale sunt teama faţă
de:necunoscut,complexitate (de exemplu un surplus de informaţie),nesiguranţa,alegerea unor
soluţii cu risc ridicat,alegerea între soluţii corecte şi greşite,propria reflecţie.
Exemple de teamă faţă de conflicte, rezultate în urma din relaţia cu mediul intern sunt
teamă faţă de:spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschisă a greşelilor în
firmă;situaţia de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată;relaţia cu
superiorii;implementarea de decizii, procese şi concepte nepopulare;stabilirea de obiective şi
priorităţi;adaptarea la o noua structură organizaţională.
Exemple de teamă faţă de conflict, rezultate în urma relaţiei cu mediul înconjurător care
se află mereu în schimbare sunt teama faţă de :controverse cu concurenţa;controverse datorate
modificării nevoilor clienţilor;emoţiile şi nevoile suplimentare ale clienţilor;reacţiile care apar pe
pieţele unde regulile jocului nu sunt clare;controversele cu mediile agresive şi grupurile de
interese politice.
b) Teama de a nu corespunde aşteptărilor
Controversele datorate nesiguranţei şi schimbări în raport cu noile studii necesită
planificare, decizie şi acţiune în condiţii de risc şi sub presiunea timpului. Teama amplificată de a
nu corespunde aşteptărilor determină blocaje de acţiune, astfel încât angajaţii şi managerii rămân
într-o situaţie stresantă.
Teama de a nu corespunde aşteptărilor, poate fi privită din următoarele perspective: lipsa
temporară a capacităţii de a se arăta potrivit pentru noi roluri şi teama de a nu corespunde
aşteptărilor, incapacitatea temporară de a se adapta corespunzător la procesele de dezvoltare în
condiţii de incertitudine.
Exemple pentru lipsa temporară a capacităţii de a corespunde pentru roluri noi este teama
faţă de:cerinţele noi de conducere,emoţii, dureri, apropierea de oameni,puterea a spune «nu» unor
acţiuni,prezentări importante şi de şedinţe dificile,pierderea controlului asupra situaţiei, asupra
propriei persoane şi asupra liniştii interne.
Exemple de teamă de a nu se adapta în mod corespunzător la procesele de dezvoltare în
condiţii de incertitudine este teama faţă de:nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite
activităţi;renunţarea la un proiect important;preluarea de responsabilităţi în ceea ce priveşte
produsele, persoanele şi alte resurse ale organizaţiei;diversificarea pieţelor.
c) Teama de a pierde
În formele de organizare birocratice există frecvent tendinţa de a sancţiona greşelile fără a
le ameliora. Această atitudine adoptată faţă de greşeli determină cea de-a treia categorie de
motive de teamă. Angajaţii şi managerii vor cumpăni urmările acestor acţiuni riscante pentru
locul de muncă deţinut şi pentru evoluţia carierelor lor.
Cu cât vor fi mai mari pierderile suferite şi daunele aferente, cu atât teama de a pierde,
care însoţeşte o acţiune sau care apare în aşteptarea consecinţelor acesteia, va fi mai mare.
Exemple de teamă de a pierde se manifestă în legătură cu: o pierderea competenţelor, o
pierderea statutului,o pierderea solidarităţii cu colegii sau a armoniei în echipă,o pierderea
şanselor de progres în carieră,o pierderea locului de muncă,o pierderea sprijinului superiorilor şi
mentorilor.
Rezistenţa la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din
perspectiva rezistenţei individului la schimbare, cât şi a rezistenţei organizaţiei la schimbare.

12
 În timp ce sistemul de referinţă al individului cuprinde valori, sentimente, cunoştinţe,
atitudini, sistemul de referinţă al organizaţiei conţine valori din domeniul logistic, economic şi
politic.
Atitudinea angajaţilor faţă de schimbare permite împărţirea acestora în trei grupe:
• grupa celor doritori şi deschişi faţă de schimbare;
• grupa celor nesiguri şi ezitanţi în ceea ce priveşte schimbarea;
• grupa adversarilor schimbării.
Împărţirea angajaţilor în cele trei grupe poate varia în funcţie de organizaţie şi de tipul
schimbării. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaţiei,
statisticile arată că 90% din angajaţi intră în prima categorie şi 10% în cea de-a doua. Schimbările
cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiţie total diferită a acestora, astfel
majoritatea angajaţilor adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe şi foarte puţini se
încadrează în prima şi a treia grupă.
Angajaţii care aparţin primei grupe susţin schimbarea şi participă la acţiunile necesare în
vederea realizării acesteia. Adeseori ei încearcă să-i influenţeze şi să-i motiveze şi pe ceilalţi.
Atenţie şi timp maxim trebuie acordat angajaţilor care aparţin celei de-a doua grupe
deoarece alegerea acestora de a susţine sau nu schimbarea este influenţată în mod semnificativ de
eficacitatea managementului.
Angajaţii care aparţin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor să accepte schimbarea. In
anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt departament, la o altă companie sau să
renunţe la locul de muncă (de exemplu să se pensioneze).
Membrii acestei grupe pot avea o influenţă negativă asupra organizaţiei, uneori chiar
încercă să saboteze schimbarea. Atunci când un angajat îşi defineşte atitudinea faţă de schimbare,
el evaluează mai mulţi factori pozitivi şi negativi, care ar putea juca un rol important în luarea
deciziei:
 situaţia personală şi familială a angajatului (starea sănătăţii, poziţia financiară, stabilitatea,
mobilitatea, relaţiile etc.);
 traiectoria carierei profesionale şi planurile de viitor (succese, eşecuri, promovări,
aspiraţii, anii până la pensie, o a doua carieră posibilă);
 gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri, schimbările
importante au doar un impact foarte redus asupra angajaţilor).
Rezistenţa ca rezultantă a iniţierii procesului de schimbare ia naştere din teamă,
nesiguranţă şi lipsă de informare, obişnuinţă şi comoditate. Se poate face deosebirea între:
• rezistenţă generală faţă de schimbări,
• rezistenţă personală,
• rezistenţă organizaţională.
Rezistenţa generală faţă de schimbări are drept motive principale teama de pierdere a
siguranţei (de pildă noutatea este privită drept nesigură şi netransparentă) şi teama faţă de
pierderea satisfacerii nevoilor (de pildă pierderea competenţelor, a prestigiului, pierderi sociale).
În general, oamenii tind să păstreze ceea ce au promovând în mod indirect rutina.
Rezistenţa personală se concretizează în:
 comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activităţi cunoscute şi nu a
alteia noi. Există tendinţa de a compara situaţiile vechi cu cea existentă, iar abaterile
înregistrate conduc la refuzuri de schimbare;
 structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaţiei actuale prin crearea de
greutăţi în implementarea unor noi structuri;

13
  efectul frustrare - regresie, conform căruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest
lucru determină un sentiment de frustrare, deoarece angajaţii sunt ataşaţi de procedeele
vechi.
Principalii factori care permit cuantificarea rezistenţei individului la schimbare sunt următorii:
* Atenţia şi memoria selectivă:persoanele au tendinţa să perceapă selectiv factorii care
coincid cu imaginea lor despre lume;
* Obiceiurile: obiceiurile permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte,
aceasta producându-le o senzaţie de satisfacţie sau confort; obiceiul devine o sursă de
rezistenţă la schimbare, după cum individul are sau nu interesul de a-l schimba;
* Dependenţa:dependenţa exagerată faţă de o persoană poate conduce la rezistenţă faţă de
schimbare, până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu
schimbarea;
* Frica de necunoscut:majoritatea persoanelor sunt neliniştite sau îngrozite atunci când
trebuie să înfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promovează măsuri care să
antreneze schimbări importante în întreprindere;
* Raţiuni economice:raţiunile economice pot constitui surse de rezistenţă la schimbare de
exemplu în cazul în care prin schimbare se diminuează veniturile;
* Securitatea:dacă oamenii consideră că siguranţa se află doar în situaţia trecută, acest lucru
reprezintă un alt obstacol împotriva schimbării.
Rezistenţă din partea organizaţiei.
Regulile culturii organizaţionale influenţează şi rezistenţa la schimbare. Normele existente
induc efectul de inerţie conform căruia privilegiile se îndepărtează greu.
Un angajat evaluează şi următorii factori, ce au o strânsă legătură cu organizaţia în care lucrează:
* istoria organizaţiei în ceea ce priveşte schimbarea (succesele sau eşecurile anterioare în
implementarea schimbării, consecinţele implementării suferite de angajaţi în trecut);
* valorile şi cultura organizaţională (comportamentul organizaţiei faţă de angajaţi şi
atitudinea angajaţilor între ei).
De asemenea, rezistenţa organizaţiei la schimbare prezintă o serie de factori definitorii, care se
regăsesc în majoritatea cazurilor analizate:
* Ameninţările asupra puterii şi influenţei:acestea pot constitui o rezistenţă puternică a
respectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceştia îşi văd ameninţată autoritatea;
* Structura organizatorică:
* structura organizatorică poate fi o sursă de rezistenţă dacă este puternic formalizată,
deoarece o schimbare ar determina ieşirea din rutina deja impusă;
* Resurse limitate:
* resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezintă o barieră în calea schimbării
deoarece ea necesită resurse importante;
* Imobilizarea capitalului:imobilizarea capitalului în clădiri, maşini, terenuri conduc la
imposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultăţii schimbării acestor resurse cu
cele necesare schimbării;
* Acordurile interorganizaţii: - acestea impun în general, obligaţii care pot frâna posibile
schimbări.
Într-o organizaţie, implementarea schimbării este influenţată într-o măsură semnificativă
de structura organizatorică a domeniului supus schimbării (de ex. structură liniară, triunghiulară
sau dreptunghiulară).

14
 Cazul structurii liniare este de preferat în cazul schimbării organizaţionale şi este
preponderent în întreprinderile mici unde schimbările sunt rapide ca urmare a flexibilităţii
ridicate a acestora.
În această situaţie, un iniţiator deleagă responsabilitatea pentru implementarea schimbării
unui agent de schimbare, care o exercită asupra obiectului supus schimbării.
Complexitatea creşte în cazul structurii triunghiulare unde agentul şi obiectul supus
schimbării sunt subordonaţi aceluiaşi iniţiator, dar obiectul schimbării nu este subordonat
agentului schimbării.
Tendinţa în această situaţie este ca agentul schimbării să-şi folosească propria putere de
legitimare pentru a implementa schimbarea, dar poate întâmpina rezistenţă din partea obiectului
schimbării dacă relaţia dintre acesta şi agent nu este clarificată.
Soluţia este ca iniţiatorul să explice persoanei afectate de schimbare că el efectuează
schimbarea şi nu altcineva.
În cazul unei organizaţii cu mai multe nivele ierarhice putem întâlni o structură de
tipdreptunghiular unde un iniţiator sau un agent al schimbării încearcă să implementeze
schimbarea asupra angajaţilor altui iniţiator.
Soluţia adecvată este ca primul iniţiator să joace rolul de susţinător al schimbării pentru
cel de-al doilea iniţiator pentru a-l antrena în iniţiativa de schimbare. Dacă această tactică eşuează
este necesar să se apeleze la intervenţia unei autorităţi superioare.
Astfel, structurile triunghiulare şi dreptunghiulare prezintă un risc relativ ridicat de eşec în
cazul schimbării organizaţionale. Prin urmare, iniţiatorul trebuie să valorifice la maximum
structura de tip liniar sau să promoveze o strategie de cooperare în cazul celorlalte structuri.

15
 CAPITOLUL II
METODE CLASICE DE MANAGEMENT AL SCHIMBĂRII

2.1.Managementul prin obiective (MpO)

Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost
dezvoltat şi testat în anii '60 şi constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul
executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul de
atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective - rezultate - premii / sancţiuni reprezintă baza
introducerii şi valorificării instrumentarului managerial asociat acestui sistem.
Managementul prin obiective este înţeles ca o formă specială a conducerii întreprinderii.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se referă la:
- dimensiunea managerială: adică la descentralizarea managementului întreprinderii în centre de
gestiune (CG), caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;
- dimensiunea economică, care devine prin utilizarea bugetului ca principal instrument
managerial. Acesta va fi formulat şi implementat atât la nivelul conducerii întreprinderii, cât şi la
nivelul centrelor de gestiune;
- dimensiunea participării: conform căreia în cazul stabilirii obiectivelor şi a altor componente ale
bugetului este necesară participarea activă şi responsabilă a conducerii centrelor de gestiune şi a
altor manageri;
- dimensiunea motivaţională, apare prin corelarea premiilor / sancţiunilor cu gradul de îndeplinire
a obiectivelor asociate fiecărei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum şi cu gradul
de implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora.
Premizele implementării modelului managementului prin obiective constau în:delegarea
sarcinilor la salariaţi;delegarea competenţelor la salariaţi;delegarea responsabilităţii la
salariaţi;organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;existenţa unor sisteme de
planificare, informare şi control bine organizate;pregătirea salariaţilor.
Componentele managementului prin obiective
Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu
ajutorul componentelor acestuia:
• sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale, formulate de
conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea,
obiectivele specifice şi obiectivele individuale;
• programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii şi modalităţi de
acţiune stabilite şi promovate pentru realizarea obiectivelor;
• calendarul termenelor, care stabileşte termene intermediare şi finale pentru
realizarea obiectivelor;

16
 • indicaţii, de tipul indicaţiilor generale sau parţiale care îşi găsesc concretizarea în
indicaţiile metodologice referitoare la obiective;
• bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentru componentele acesteia
şi apar sub forma centrelor de gestiune;
• metodele şi tehnicile manageriale, care sunt utilizate în cadrul managementului
prin obiective şi anume: diagnosticul, delegarea, şedinţa, managementul prin bugete.
În general, caracterizarea obiectivelor presupun luarea în considerare a următoarelor
premise:
* un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă şi nu trebuie formulat în mod
abstract;
* un obiectiv trebuie să conţină un rezultat şi nu o activitate care trebuie efectuată;
* un obiectiv trebuie să fie măsurabil
* un obiectiv trebuie să prezinte un termen de finalizare pentru atingerea sa;
* un obiectiv trebuie să fie motivant.
În vederea elaborării unor obiective care să călăuzească în mod eficient activitatea din cadrul
unei organizaţii prezentăm în continuare o serie de exemple de formulări de obiective, critici
aduse acestora, precum şi formularea corectă a acestora:
Exemplu 1: „Obiectivul nostru constă în maximizarea profitului".
Observaţie: Nu se specifică ce reprezintă maximizarea, afirmaţia fiind nemăsurabilă. De
asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel
maximal şi nu este indicat un termen limită de atingere a obiectivului. O formulare mai bună ar fi
următoarea: „Profitul propus pentru anul 2010 este de 1,5 mil. $".
Exemplu 2: „Obiectivul nostru constă în creşterea valorii vânzărilor şi a veniturilor".
Observaţie: Nu este specificată valoarea, afirmaţia cuprinzând două probleme contradictorii.
Astfel creşterea volumului vânzărilor presupune pe de o parte reducerea preţurilor, iar în cazul în
care cererea este inelastică în raport cu preţul, veniturile din vânzări pot scădea odată cu creşterea
volumului vânzărilor.
O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru pentru acest an constă în
creşterea veniturilor din vânzări de la 20 mil. $ la 32 mil. $. Considerăm că această creştere va fi
atinsă atunci când vor fi vândute 0.8 milioane unităţi la un preţ mediu de 40$/bucată."
Exemplu 3: „Obiectivul nostru pentru anul 2010 constă în creşterea costurilor pentru
reclamă".
Observaţie:: Reclama este o activitate, nu un rezultat, iar obiectivul reclamei trebuie formulat
într-o manieră explicită, care să reflecte rezultatul dorit prin utilizarea reclamei. O formulare mai
bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru constă în creşterea cotei de piaţă de la 6% la 8% în anul
2005, printr-o creştere a costurilor de reclamă cu 12%".
Exemplu 4: „Obiectivul nostru este de a fi pionieri în cercetare şi dezvoltare şi lideri din
punct de vedere tehnic în domeniu".
Observaţie: Obiectivul este mult prea cuprinzător şi ambiţios şi presupune derularea unor
activităţi în domenii mult prea variate. Formularea este mai degrabă o reprezentare decât o
activitate planificată cu un rezultat final. O formulare mai bună ar fi următoarea: „În anul 2010
avem drept obiectiv introducerea de noi tehnologii şi obţinerea unei poziţii de lider pentru
activitatea noastră, prin valorificarea unor instalaţii şi echipamente mai bune.
Exemplu 5: „Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabilă întreprindere în acest
domeniu".
Observaţie: Nu este stabilită mărimea profitului şi nu se specifică dacă este vorba despre
profitul obţinut din acţiuni sau din reinvestirea profitului marginal. De asemenea obiectivul nu
face aici o referire la eficienţa altor întreprinderi concurente. O formulare mai bună ar fi
17
următoarea: „Noi dorim să rămânem în vârful piramidei, în domeniul nostru de activitate, cu o
rată a profitului de 22%."
Implementarea sistemului managerial „managementul prin obiective"
Un model general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze care sunt
descrise în continuare:
Faza 1 Stabilirea obiectivelor fundamentale
Prima fază cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii, de exemplu:
creşterea profitului cu un anumit procent, realizarea de investiţii în valoare de, îmbunătăţirea
competitivităţii produsului prin, pătrunderea pe piaţă până la data de...

Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lună, în funcţie de
intervalul de timp necesar pentru implementarea măsurilor, care derivă din strategia
întreprinderii.
Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective
În cadrul acestei faze, are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin
delimitarea obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Prin
delimitarea obiectivelor fundamentale se obţin două componente ale managementului prin
obiective:
• managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de
repartiţia obiectivelor până la nivelul obiectivelor specifice;
• managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt
stabilite până la nivelul locurilor de muncă, respectiv a obiectivelor individuale.
Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective
Alături de obiective sistemul managerial cuprinde programele de acţiune, calendarul de
termene, indicaţiile şi bugetele. În această fază este elaborat şi bugetul general al întreprinderii,
care este, în general alcătuit din următoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.
Datorită importanţei deosebite a acestor componente, trebuie analizate mai îndeaproape anumite
elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune), care trebuie avute în vedere
de către manageri, când utilizează managementul prin obiective.
Faza 4 Dimensionarea şi delimitarea centrelor de gestiune
Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activităţi şi grupe de activităţi) sau
structurală (compartimente funcţionale sau operaţionale) cu o mai mare autonomie decizională şi
de acţiune.
În cazul implementării managementului prin obiective vor fi cercetate două criterii
principale de delimitare a întreprinderii în centre de gestiune, şi anume:
• criteriul procesual, conform căruia centrele de gestiune sunt asociate principalelor
activităţi şi grupelor de activităţi (de exemplu, producţie, aprovizionare, vânzări, personal) şi
• criteriul organizării structurale, care permite înfiinţarea de centre de gestiune la
nivelul diviziilor organizaţiei (de exemplu, unităţi de producţie, compartimente funcţionale, secţii
auxiliare).
În cadrul acestei etape sunt delimitate şi dimensionate centrele de gestiune din domeniul
producţiei şi a celui organizatoric.
Faza 5 Proiectarea şi lansarea bugetelor
Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar şi de conducerea centrelor de
gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:
• obiectivele, de exemplu, producţia fizică, numărul de produse finite realizate,
costul asociat salariilor, fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei ore de
funcţionare;
18
 • cheltuielile, grupate pe articole de calculaţie clasice şi specifice, referitoare la
bugetul managementului prin obiective în versiunea extinsă;
• veniturile, de exemplu vânzările, producţia asociată terţelor centre de gestiune;
• rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile.
Faza 6 Configurarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizational
corespunzător cerinţelor necesare realizării obiectivelor
Implementarea eficientă a managementului prin obiective presupun ca şi celelalte
componente manageriale să fie supuse unui proces de modernizare. Se are în vedere cu
precădere, reevaluarea sistemului decizional, informaţional şi organizaţional. Faza 7 Coordonarea
şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor
În cadrul acestei etape sunt elaborate şi urmărite bugetele la nivelul centrelor de gestiune.
Coordonarea îndeplinirii obiectivelor pretinde o anumită armonizare a deciziilor şi
acţiunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor presupune
schiţarea datelor şi deducerea în mod operativ a abaterilor faţă de costurile normate pentru
materii prime şi prestaţii de muncă.
Faza 8 Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor
Aceasta este ultima etapă în care sunt măsurate rezultatele obţinute iar acestea din urmă
sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit şi nivelul de recompensare a salariaţilor care
au participat la realizarea obiectivelor.
Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate în urma analizei avantajelor
şi dezavantajelor asociate acestui sistem.
Avantajele acestui sistem constau în următoarele:
> corelarea pozitivă a obiectivelor, a activităţilor de planificare şi participarea
salariaţilor la stabilirea obiectivelor pentru creşterea motivaţiei acestora;
> îmbunătăţirea comunicării şi a înţelegerii obiectivelor şi a priorităţilor de către
compartimentele de muncă;
> îmbunătăţirea eficienţei prin asumarea răspunderii asupra rezultatelor;
> conducătorii nu vor fi numai degrevaţi de anumite sarcini, ci va fi îmbunătăţită şi
identificarea acestora cu obiectivele organizaţiei;
> evaluarea personalului este obiectivă şi recompensarea acestora se face în funcţie
de realizări, fiind promovată propria iniţiativă.
Dezavantajele apar în momentul în care personalul nu se identifică cu obiectivele
organizaţiei, putând fi observată în acces caz o presiune superioară asupra muncii. Efectele
negative sunt datorate numeroaselor controale şi accentului pus pe realizările fizice, pierzându-se
din vedere indicatorii de calitate.
Costurile ridicate de administrare, precum şi pierderea de timp reprezintă de asemenea
un dezavantaj asociat implementării managementului prin obiective.
Un astfel de sistem este eficient, în măsura în care stilul de conducere din organizaţie este
de tip participativ. Construcţia sistematică de obiective în cadrul întreprinderii permite şi
promovează planificarea şi controlul.
Pe ansamblu, cei mai mulţi manageri consideră că avantajele managementului prin
obiective depăşesc dezavantajele acestei abordări şi prin urmare ei consideră că managementul
prin obiective este benefic pentru succesul organizaţiei.

2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Pentru realizarea în condiţii de eficienţă şi la termen a unor lucrări complexe, de mare

amploare, care pot apărea, cu o frecvenţă mai mare sau mai mică, în cadrul organizaţiilor şi care,
19
în general, ridică probleme deosebite de coordonare a activităţilor desfăşurate în diferite
compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care, cu mici adaptări, poate fi
denumit managementul pe bază de programe.

A. Conceptul de management prin proiecte

Diferenţele între managementul prin proiecte şi managementul prin programe sunt foarte
mici deoarece, în toate cazurile respective, managementul organizaţiei trebuie să facă apel, alături
de organizarea structurală de bază, la o nouă organizare, paralelă, colaterală, dar care este şi
temporară, şi anume, organizarea de proiect, sau pe programe.

Definire
În general, soluţionarea problemelor complexe cu care se confruntă organizaţiile se pot face prin
elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp.
Rezultă că aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesară
realizării proiectului sau programului stabilit.Este necesar să se facă precizarea că „proiectul", în
accepţiunea metodei, nu se referă numai la latura tehnică a activităţii unei organizaţii, ci are un
înţeles mai larg ca „ansamblul proceselor de muncă, cu caracter inovaţional, de natură foarte
diferită, a căror realizare vizează folosirea unor persoane de diferite specializări, şi care se
concretizează de obicei într-o singură unitate, ca rezultat final"
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:
- rezultatul său final constă într-o singură unitate, sau un număr mic de unităţi , în antiteză cu
producţia de masă sau de serie mare;
- existenţa, de obicei, a unui singur beneficiar (cumpărător) al rezultatului obţinut în urma
elaborării proiectului;
- varietate mare a materialelor şi componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea
unor cercetări aplicative ce se vor integra în proiect;
- complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui număr mare de
persoane de diferite specializări;
- caracter temporar al activităţilor de realizare;
- dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare şi umane implicate, ceea ce
determină o programare detaliată a activităţilor care se desfăşoară;
- utilizarea unor forme speciale de organizare structurală a activităţilor din cadrul
organizaţiei.
Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de exercitare a
funcţiilor managementului, în cadrul unei componente organizatorice distincte de structura
organizatorică a organizaţiei, constituită pe o perioadă delimitată, în vederea soluţionării unor
probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovaţional şi care presupun
participarea unor specialişti cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizaţiei"
Aplicarea metodei prezintă aproape aceeaşi metodologie fie că este vorba de un proiect,
fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece în toate cazurile se impune
constituirea unei organizări structurale suplimentare, colaterale, pe lângă structura organizatorică
a organizaţiei. Diferenţele care apar rezultă din specificul derulării activităţilor necesare realizării
proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv. Variabile care condiţionează aplicarea
MPP
Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe bază de programe, este condiţionată de o
serie de variabile, între care:
20
* amploarea şi noutatea proiectului, în funcţie de care se va dimensiona colectivul de proiect şi
se va alege managerul de proiect;
* durata de realizare a proiectului în funcţie de care se vor stabili sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile managerului de proiect, dar mai ales relaţiile acestuia cu ceilalţi manageri
din cadrul organizaţiei;
* numărul şi structura componenţilor colectivului de proiect;
distribuţia personalului atras la realizarea proiectului, în cadrul subdiviziunilor organizatorice ale
organizaţiei;
* climatul de muncă în cadrul organizaţiei în care urmează să se aplice managementul prin
proiecte;
* personalitatea managementului de proiect.
Practica managerială recomandă ca din colectivul de proiect să facă parte între 4 şi 12
specialişti cu pregătire în diferite domenii, în funcţie de natura şi amploarea proiectului.

B. Schema de principiu a managementului prin proiecte

Necesitatea folosirii sistemului
În general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluţionarea unor probleme
complexe, care apar într-o anumită perioadă din funcţionarea organizaţiei, de care depind
rezultatele de ansamblu ale acesteia. În astfel de condiţii este necesar să se constituie, pe lângă
structura organizatorică cu caracter relativ permanent, o altă structură, tot cu caracter
organizatoric, dar pentru activităţile temporar implicate în soluţionarea respectivelor probleme
complexe. Această structură, va avea o funcţionalitate temporară numai pe perioada soluţionării
problemelor (realizării proiectului, a programului, sau fabricării şi vânzării produselor), după care
ea se desfiinţează, organizaţia funcţionând în continuare pe baza organizării structurale de bază.
Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinată şi de relativa
rigiditate a structurii clasice, chiar dacă prin anumite metode (cum ar fi managementul prin
obiective, spre exemplu) se realizează o oarecare flexibilitate a structurii. Cea de-a doua structură
va fi foarte mult adaptată la specificul obiectivelor complexe ce urmează a fi încredinţate
managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. După
realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creată, această structură
fie se desfiinţează rămânând în stare latentă, fie se reconfigurează pentru un nou proiect, program
sau produs. Aceste perioade de intermitenţă în funcţionarea structurii de proiect sunt diferite, în
funcţie de natura activităţii de bază a organizaţiei. Spre exemplu, într-o organizaţie de construcţii,
în domeniul producţiei de filme sau în cadrul unor institute în care se proiectează întreprinderi,
perioadele de intermitenţă pot să dispară, deoarece specificul activităţilor desfăşurate impune
folosirea unui management prin proiecte în permanenţă, schimbările având loc doar în ceea ce
priveşte reconfigurarea structurii de proiect.
Modelul general al MPP
Diversitatea formelor de organizare de proiecte (programe, produse) este foarte mare, de
aceea tipică rămâne doar funcţia de manager de proiect (de program, de produs). Totuşi, un
model general de organizare, în condiţiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP),
poate fi reprezentată ca în figura 2.1.

21
 Figura 2.1. Schema de principiu a managementului prin proiecte

Aşa cum reiese din figura 2.1, în condiţiile folosirii metodei managementului prin
proiecte, pe lângă structura clasică, reprezentată de managementul de nivel superior, de managerii
de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii (P1 P4, C1C4, E1 E4, F1 F4etc.),se
constituie o structură colaterală, formată din managerul de proiect şi din specialiştii şi executanţii
atraşi din cadrul compartimentelor funcţionale şi operaţionale care fac parte din structura clasică
a organizaţiei. Aşadar, componentele organizatorice cuprinse în porţiunea încadrată cu linie
întreruptă formează structura de proiect, care poate să difere din punct de vedere al complexităţii
în raport de natura şi dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost
constituită. S ăgeţile marcate prin linii întrerupte semnifică faptul că în structura de proiect sunt
atrase persoane (specialişti şi executanţi) din cadrul compartimentelor structurii clasice a
organizaţiei. Această structură are o funcţionalitate temporară numai pe perioada de realizare a
proiectului.

C. Etapele de aplicare a MPP

Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfăşurarea unor activităţi complexe,
care după natura lor şi după succesiunea de desfăşurare se pot grupa în principal în următoarele
etape: identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului, desemnarea
managerului de proiect, alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect,
elaborarea programului general de acţiune, realizarea proiectului şi evaluarea rezultatelor şi
dizolvarea colectivului de proiect.
1. Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului Identificarea şi
definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului care intră în sarcina managementului de
nivel superior al organizaţiei, care, consultă specialiştii din cadrul respectivei organizaţii, sau
chiar specialiştii din afara acesteia. Cu această ocazie se va stabili sfera de cuprindere a
proiectului sau programului de activitate şi se vor formula şi principalele criterii de apreciere a
rezultatelor.
2. Desemnarea managerului de proiect
Desemnarea managerului de proiect se realizează împreună cu stabilirea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin pe perioada derulării proiectului. Managerul de
proiect este numit de către managementul de nivel superior al organizaţiei şi este direct
22
 subordonat acestuia. El este ales dintre persoanele care, pe lângă faptul că sunt specialiste în
domeniul în care se încadrează proiectul, au şi calităţi de manager şi sunt capabile să lucreze în
activităţi preponderent creative şi să conducă specialişti din domeniile respective. În general, un
manager de proiect trebuie să dispună de: competenţă tehnică, putere de convingere,
personalitate, abilitate în negociere şi aplicarea tehnicii favorurilor reciproce.
Deşi specificul proiectului (programului sau produsului) influenţează stabilirea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, pentru managerul de proiect, practica managerială a scos în
evidenţă unele dintre aceste sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu caracter mai general, dintre
care unele se prezintă în tabelul 2.1.

Sarcini
* - elaborează programul general de
acţiune pentru realizarea
proiectului;
-stabileşte resursele necesare
(materiale, informaţionale,
financiare, umane) pentru realizarea
proiectului;
-propune managementului de nivel
superior programul general de
acţiune;
-stabileşte numărul şi provenienţa
specialiştilor şi executanţilor
antrenaţi în realizarea proiectului.
Tabelul 2.1
Competenţe
- are libertatea precizării
activităţilor ce se vor desfăşura şi a
termenelor de realizare a acestora;
- în limitele fondurilor aprobate de
managementul de nivel superior,
managerul de proiect dispune de
libertatea repartizării lor pe
activităţi şi pe personal;
- dispune de libertate în stabilirea
momentului de prezentare a
programului general de acţiune în
faţa managementului de nivel
superior al organizaţiei;
are libertatea nominalizării
salariaţilor organizaţiei care vor fi
atraşi în proiect
Responsabilităţi
- răspunde de exercitarea
controlului şi coordonării
ansamblului de activităţi necesare
realizării proiectului;
- răspunde pentru modul de utilizare
a fondurilor alocate realizării
proiectului;
- răspunde de măsurile de corecţie
pe care le adoptă pe parcursul
derulării proiectului;
- răspunde de climatul de muncă
creat în cadrul colectivului de
proiect.

În practica aplicării managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica

două modalităţi privind conducerea colectivului de proiect:
- una întâlnită mai ales în cadrul organizaţiilor mici, unde există posibilitatea motivării
personalului, în care managerul de proiect se bazează pe relaţii umane, pe care le poate stabili cu
şefii de compartimente din structura organizatorică a organizaţiei;
- alta, întâlnită în organizaţiile de dimensiuni mari, orientată spre folosirea autorităţii
formale, în urma investirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de către managementul
de nivel superior.
3. Alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect
Alegerea formei organizatorice presupune, în primul rând, adoptarea uneia dintre variantele
organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu răspundere individuală, cu stat-major şi mixtă.
Managementul prin proiecte cu răspundere individuală se caracterizează prin „atribuirea
întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de
proiect) care va asigura ansamblul de activităţi de previziune, organizare, coordonare, antrenare
şi control asupra derulării proiectului".
Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de
aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.2

23
 Figura 2.2. MPP cu răspundere individuală

Structura organizatorică de proiect este formată din managerul de proiect, persoanele din
cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculeţe) atrase în derularea proiectului şi relaţiile
dintre acestea, reprezentate de liniile punctate. Această structură este colaterală, sau paralelă
structurii clasice reprezentate de managerii şi compartimentele funcţionale şi operaţionale
constituite.
Managementul prin proiecte cu stat-major, care se caracterizează prin aceea că
„responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea ansamblului de activităţi implicate în
derularea proiectului revine unui colectiv de specialişti (stat-major), care participă şi la
desfăşurarea majorităţii lucrărilor necesare realizării proiectului".
Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de
aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.3.
Întrucât majoritatea activităţilor implicate de realizarea proiectului sunt desfăşurate de
către colectivul de stat major, deşi pot fi atrase şi alte persoane din cadrul compartimentelor
clasice ale organizaţiei, calitatea rezultatelor obţinute depinde de componenţa colectivului de
proiect (stat-major). Referitor la această componenţă, se recomandă ca acest colectiv să fie format
atât din persoane din cadrul organizaţiei, care cunosc bine specificul acesteia, cât şi din persoane
din afară, care fiind mai puţin rutinaţi, observă mai repede deficienţele din activitatea desfăşurată
în cadrul respectivei organizaţii.

24
 Figura 2.3. MPP cu stat major

Managementul prin proiecte mixt îmbină în proporţii diferite caracteristicile de bază ale
variantelor precedente şi constă în aceea că „responsabilitateapentru conducerea şi realizarea
proiectului revine managerului de proiect, care are însă în subordine (pe perioada derulării
proiectului) un compartiment din structura organizaţiei (cu rolul de stat major), în cadrul căruia
se vor desfăşura majoritatea activităţilor necesare realizarea proiectului, dar la care pot fi
atrase şi alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizaţiei"

Repartizarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurale a procesului de

aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.4.
Indiferent de varianta aleasă, un rol important revine managerului de proiect în procesul
de stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat în realizarea proiectului. Aşa cum am
menţionat, pot fi din interiorul organizaţiei sau din afară, în raport de condiţiile concrete din
fiecare situaţie de aplicare a acestei metode. Tot în această etapă trebuie soluţionată problema
relaţiilor dintre componentele structurii organizatorice de proiect şi componentele structurii
organizatorice clasice a organizaţiei, mai ales prin prisma structurării competenţei decizionale
între managerii care acţionează în cele două structuri paralele. De asemenea se vor stabili cazurile
când persoanele atrase în derularea proiectului vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor
îndeplini în paralel şi pe acestea.
4. Elaborarea programului general de acţiune
Elaborarea programului general de acţiune depinde de complexitatea şi amploarea
obiectivelor urmărite în cadrul proiectului, cuprinzând modalităţile de desfăşurarea, coordonare,
alocare de resurse şi control a desfăşurării activităţilor implicate, precum şi termenele de
realizare. Programul general de acţiune împreună cu calendarul de termene, are menirea de a

25
informa pe fiecare decident participant la realizarea proiectului, când să intervină, şi ce resurse
are la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor ce rezultă din executarea funcţiilor
managementului. La elaborarea unui astfel de program de acţiune se poate face apel la diverse
metode şi tehnici specifice de programare, între care graficele reţea de tip PERT sau CPM pot
ocupa un loc important.

Figura 2.4. MPP mixt

Tot în această etapă se vor stabili şi modalităţile de control ce vor fi utilizate pe parcursul
derulării proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia şi a cheltuielilor
ocazionate de procesul de realizare. Dacă proiectul este deosebit de pretenţios, se poate realiza un
control exhausiv, iar când sunt acceptate anumite toleranţe, se poate face un control selectiv. Din
punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe
ansamblul proiectului şi pe principiile lui componente.
Programul general de acţiune trebuie discutat cu întregul personal care va avea sarcini în
realizarea proiectului în cauză, ocazie cu care se vor prezenta şi sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile managerului de program, sau ale „statului-major" şi se vor stabili modalităţile
de conlucrare dintre personalul implicat în realizarea proiectului şi personalul angajat în
compartimentele clasice ale organizaţiei, practic dintre cele două tipuri de structuri paralele care
coexistă pe perioada de derulare a proiectului.
5. Realizarea proiectului
Realizarea proiectului constă în execuţia lucrărilor specifice, în punerea în practică de
către managerul de proiect sau de către „statul-major", a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor încredinţate de către managementul de nivel superior al organizaţiei.
6. Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect
Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaţie între
obiectivele stabilite şi nivelul performanţelor realizate în vederea determinării abaterilor, în
funcţie de care se stabilesc recompensele participanţilor la realizarea proiectului. În final, se

26
dizolvă colectivul de proiect, participanţii revenind în cadrul compartimentelor funcţionale şi
operaţionale ale organizaţiei.
Managementul prin proiecte prezintă unele avantaje, între care cele mai importante sunt
următoarele:
• favorizează soluţionarea unor probleme complexe cu care se confruntă
organizaţiile, în care nu se pot obţine rezultate remarcabile decât prin participarea unor persoane
din mai multe compartimente, ceea ce în cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate
realiza decât cu mari dificultăţi;
• permite o utilizare mai bună a potenţialului creativ al resurselor umane de care
dispune organizaţia;
• asigură o flexibilitate a structurii organizatorice clasice, prin faptul că printr-o
modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinţele realizării
proiectului.
Principala limită a utilizării managementului prin proiecte constă în faptul că suprapune
două tipuri de organizare structurală, ceea ce conduce la apariţia unor relaţii suplimentare care
pot conduce la dificultăţi în procesul de coordonare.

2. 3. Managementul pe produs (MPP)

Deşi se aseamănă foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe bază de programe,
managementul pe produs poate fi evidenţiat ca un sistem cu unele particularităţi care ţin mai ales
de perioada de aplicare, mult mai mare decât în cazurile managementului prin proiecte şi pe bază
de programe. El se aplică în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau familii de produse
şi care, în general adoptă o structură organizatorică pe produs.

A. Conceptul de management pe produs

Managementul pe produs (MPP) constă în „exercitarea funcţiilor managementului de
către un manager, cu scopul menţinerii sau creşterii competitivităţii unui produs sau grupe de
produse, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente funcţiei pe care o
ocupă"

Managementul pe produs se aplică pentru creşterea capacităţii de adaptare a producţiei

unei întreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse şi în schimbare ale clienţilor.
Aceasta presupune o preocupare continuă pentru înnoirea produselor, pentru adaptarea lor la
noile exigenţe, ceea ce reclamă concentrarea atenţiei unui manager numai pe un produs sau o
familie de produse.

B. Etapele de aplicare a managementului pe produs

Aplicarea managementului pe produs în cadrul unei întreprinderi presupune elaborarea

unor lucrări care pot fi grupate în principal în mai multe etape: stabilirea produsului sau grupei de
produse care va face obiectul MPP, stabilirea managerului de produs, elaborarea unei strategii
parţiale, organizarea fabricării şi comercializării produsului, coordonarea fabricării produsului cu
alte activităţi şi antrenarea personalului la realizarea obiectivelor.

1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP

Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul managementului pe
produs se face de către managementul de nivel superior al organizaţiei, în funcţie de anumite
27
criterii, între care ponderea ridicată a vânzărilor din produsul respectiv în cifra de afaceri a
întreprinderii, aportul la realizarea profitului, gradul de complexitate al produsului, viteza uzurii
morale etc.
2. Stabilirea managerului de produs
Managerul de produs se stabileşte din rândul specialiştilor care au o experienţă apreciabilă
în domeniul respectiv şi care dispun de cunoştinţele calităţii şi deprinderile necesare îndeplinirii
unor sarcini complexe. Atunci când competitivitatea produsului depinde mai mult de inovaţiile de
natură tehnică, managerul de produs se va alege din rândul specialiştilor în domeniul tehnic, iar în
cazul în care competitivitatea depinde de modalităţile de vânzare sau de natură organizatorică
pregătirea acestuia trebuie să fie în domeniul economic.
Tot în această etapă se stabilesc şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
managerului de produs şi se vor stabili şi eventualii colaboratori ai acestuia.
3. Elaborarea unei strategii parţiale
Elaborarea unei strategii parţiale privind concepţia, fabricarea şi comercializarea
produsului se face de către managerul de produs, împreună cu colaboratorii şi sub îndrumarea
managementului de nivel superior al întreprinderii. Exercitându-şi astfel funcţia de prevedere a
managementului, managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ansamblu a
întreprinderii.
4. Organizarea fabricării şi comercializării produsului
Organizarea din punct de vedere structural, informaţional, decizional şi metodologic a
fabricării şi comercializării produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a
componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul întreprinderii. Se
vor crea componentele organizatorice adecvate conceperii şi fabricării produsului, se vor realiza
schimbările din domeniul informaţional, al competenţei decizionale şi se vor adopta metodele şi
tehnicile adecvate.
5. Coordonarea fabricării produsului cu celelalte activităţi
Coordonarea activităţilor de concepere şi fabricare a produsului cu celelalte activităţi din
cadrul întreprinderii, eventual cu fabricarea celorlalte produse sau familii de produse, astfel încât
să se utilizeze cât mai eficient resursele materiale, financiare şi umane ale întreprinderii. Această
activitate presupune legături ale managerului de produs cu şefii celorlalte compartimente
funcţionale şi operaţionale ale întreprinderii.
6. Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor
Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricării şi
comercializării produsului şi controlul modului de îndeplinire a acestor obiective, prin care se
urmăreşte implicarea întregului personal aferent acestor activităţi, motivarea lui pentru realizarea
obiectivelor şi recompensarea în raport de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.
Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau în concentrarea
atenţiei unor manageri asupra fabricării şi comercializării şi comercializării unor produse sau
familii de produse şi în creşterea capacităţii de adaptare a întreprinderii la schimbările din mediu,
privind cererea din diferite produse.

2.4. Managementul prin bugete (MPB)

Managementul prin bugete poate fi utilizat de către o organizaţie când se doreşte stabilirea
viitorului printr-un sistem de obiective de natură financiară precum şi o urmărire şi un control al
desfăşurării activităţilor în cadrul respectivei organizaţii pe baza unor criterii de natură financiar-
contabilă.

A. Conceptul de management prin bugete

28
 Condiţii de aplicare. Caracteristic managementului prin bugete este folosirea bugetului ca
principal mijloc de exercitare a funcţiilor managementului în cadrul unei organizaţii, într-o
anumită perioadă de timp. Aplicarea acestei metode în cadrul organizaţiei presupune îndeplinirea
următoarelor condiţii:
• existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de
producţie, atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subunităţilor structurale;
• existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele
stabilite, prin care să se prevadă atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, precum şi relaţiile
de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.
_Definire
Managementul prin bugete (MPB) reprezintă „o modalitate specifică de exercitare a
funcţiilor managementului prin care atât stabilirea obiectivelor, cât şi organizarea, coordonarea,
antrenarea şi controlul rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-contabilă, folosind unităţi
de măsură monetare"
Caracteristici
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni
financiari, prin care se prevăd cotele părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui
obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică sau de către un manager. În aceste
condiţii, orice buget se caracterizează prin:
- obiective, pentru a preciza ce şi cât se va realiza;
- perioade, pentru a preciza când începe şi când se termină activităţile de realizare a
obiectivului;
- responsabilităţi, pentru a stabili cine răspunde de realizarea obiectivului. Premise
de îndeplinit
În procesul de aplicare a managementului prin bugete trebuie să se pornească de la unele
premise, între care:
• atragerea managerilor şi dacă este posibil, a întregului personal implicat în
realizarea obiectivelor, în procesul de alcătuire şi apoi de aplicare a sistemului de bugete, cu
scopul acceptării nivelului acestor bugete şi, implicit, a motivării acestora pentru o realizare în cât
mai bune condiţii a obiectivelor stabilite;
• obiectivele să fie realiste, astfel încât să fie acceptate ca rezonabile de aproape toţi
cei care participă la realizarea lor;
• atât structura sistemului bugetar, cât şi procesul de administrare a acestuia să fie
flexibile, în sensul că trebuie prevăzută posibilitatea unei adaptări permanente la noile codiţii
create, pe lângă posibilitatea stabilirii iniţiale a sistemului de bugete în mai multe variante, în
funcţie de nivelul obiectivelor stabilite.
Elaborarea bugetelor se face frecvent prin utilizarea unor formulare de tip machete, care
constituie nu numai un model, ci şi un ghid de întocmire, întrucât conţin o serie de formule şi
chei de control, care fac posibilă corelarea bugetelor la nivelul organizaţiei. Totuşi, activitatea de
elaborare a bugetelor la nivelul organizaţiei. Totuşi, activitatea de elaborare a bugetelor nu
reprezintă numai o activitate de rutină, ci presupune şi un efort creator de adaptate la condiţiile
concrete de realizare a fiecărui obiectiv.

B. Schema de principiu a procesului de bugetare Tipologia bugetelor

Aplicarea managementului prin bugete presupune un întreg sistem de bugetare a cărui
convergenţă este bugetul general, care are ca obiectiv final profitul şi implicit, rentabilitatea. În

29
cadrul acestui proces se operează cu mai multe tipuri de bugete, care se pot clasifica după mai
multe criterii.
După sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate în două categorii, şi anume:
- generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizaţiei;
- parţiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective, care derivă din obiectivele
fundamentale.
Din punctul de vedere al responsabilităţii, bugetele se clasifică în bugete:
- pe compartimente funcţionale sau operaţionale);
- pe posturi de conducere;
- pe produse, proiecte sau activităţi.
După periodicitatea elaborării lor, bugetele pot fi:
- periodice, care se stabilesc pentru un interval de timp (an, trimestru, lună);
- continue (glisante), care se elaborează pentru o perioadă, dar care se pot completa
pe măsura finalizării unei subperioade prestabilite;
În raport de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea organizaţiei, bugetele pot
fi:
- statice, caracterizate prin faptul că prezintă un singur nivel al cheltuielilor,
indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activităţilor desfăşurate;
- flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunzătoare
nivelurilor posibile de realizare a activităţilor aferente. Un model de sistem de bugete se prezintă
în figura 2.5.

Figura 2.5.Model de sistem bugetar

Aşa cum reiese din figura 2.5, bugetul general cuprinde situaţia profitului organizaţiei,
care depinde de corectitudinea întocmirii şi urmăririi realizării celorlalte bugete, referitoare la
producţie, investiţii, administraţie, desfacere etc. Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire
cât mai judicioasă a resurselor de care dispune organizaţia.

C. Etapele de aplicare a managementului prin bugete

Elaborarea bugetelor până la cele mai elementare subunităţi structurale, concomitent cu
sintetizarea pe niveluri ierarhice, până la nivelul ansamblului organizaţiei, presupune elaborarea
unui sistem de bugete corespunzător sistemului de obiective din cadrul organizaţiei.
Aplicarea managementului prin bugete presupune elaborarea unor lucrări care pot fi
sintetizate în următoarele etape: dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari,
elaborarea sistemului de bugete la nivel de organizaţie, organizarea sistemului informaţional
pentru completarea bugetelor, coordonarea sistemului de bugete şi controlul şi evaluarea
realizărilor.
30
 1. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari
Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari, începând de la nivelul
ierarhic superior şi continuând defalcarea obiectivelor până la nivelurile ierarhice la care există
responsabilităţi în realizarea unor obiective. Astfel, obiectivul financiar final de realizare a
profitului de către organizaţie se subdivide în obiective pe compartimente şi pe activităţi. Gradul
de detaliere a obiectivelor şi, implicit, de structurare a bugetelor depinde de posibilităţile
organizaţiei în a asigura în mod eficient prelucrarea informaţiilor. Pe de altă parte, datele de
intrare în subsistemele bugetare se stabilesc de jos, de la nivelurile în care se înregistrează
încasări şi cheltuieli.
2. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaţie
Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaţiei se face în raport cu structura
organizatorică (pe niveluri ierarhice şi compartimente) şi pe principalele domenii de activitate
(producţie, desfacere, investiţii etc.). Principalele surse de date le constituie previziunile făcute pe
baza ultimelor bugete elaborate şi evidenţele contabile din domeniul pentru care se elaborează
bugetul. Demersul pentru elaborarea bugetului general al profitului poate fi reprezentat grafic, ca
în figura 2.6.

Figura 2.6. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaţiei

. Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor

Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor are loc când se
precizează modalităţile de asigurare cu informaţiile necesare completării bugetelor, începând cu
nivelurile ierarhice inferioare şi continuam ascendent, în sens invers elaborării bugetelor şi
stabilirii obiectivelor.
4. Coordonarea sistemului de bugete
Coordonarea sistemului de bugete, cu scopul eliminării eventualelor discrepanţe dintre
subbugetele componente ale bugetului general. În acest scop, ca bază de pornire se va lua bugetul
desfacerii, pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producţiei, al investiţiilor etc.),
până la bugetul sintetic financiar.
6. Controlul şi evaluarea realizărilor
Controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor nivelul obiectivelor şi
adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul previzionat. Pentru asigurarea unui control eficace
31
se impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), cu ajutorul cărora să se facă
anala timp a încadrării în prevederile bugetare.
Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinaţie a acestei
metode cu alte metode de management, în special cu managementul prin obiective, deoarece
alocarea unor resurse trebuie să fie asociată realizării unor obiective ale organizaţiei.
Principalul avantaj al managementului prin bugete constă în exprimarea obiectivelor în
termeni financiari, ceea ce permite conducerii să controleze resursele financiare ale organizaţiei
şi, prin aceasta, practic toate resursele de care dispune organizaţia respectivă. Dar, această metodă
are şi unele limite, între care: volumul mare de muncă cerut de completarea formularisticii
utilizate, operativitate redusă şi absenţa aproape totală a componentei motivaţionale a
managementului.

2. 5. Tabloul de bord
A. Conceptul de „tablou de bord", ca metodă de management

Tabloul de bord, ca metodă de management, este strâns legat de sistemul informaţional,

întrucât acesta influenţează principalele componente ale acestuia (informaţii, circuite şi
fluxuriinformaţionale, procedurile şi mijloacele folosite). Tabloul de bord, ca metodă de
management, reprezintă „un ansamblu coerent şi organizat de informaţii selectate, care permit
managerului de a fi informat asupra stării şi performanţelor sistemului condus, a tendinţelor
acestuia şi care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat".
Caracteristicile tabloului de bord
Între caracteristicile tabloului de bord pot fi menţionate următoarele:
• integrarea în sistemul informaţional al organizaţiei;
• evidenţierea numai a factorilor-cheie, a căror variaţie în timp este semnificativă
pentru starea şi performanţele subsistemului condus;
• adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează şi la
nivelul ierarhic la care se situează managerul respectiv;
• expresivitatea informaţiilor prezentate care să conducă la acţiuni corective rapide
din partea managerului;
• diversitatea formelor de prezentare a „tabloului de bord", mai ales în funcţie de
nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează şi în funcţie de tipul de
decizii care se iau pe baza informaţiilor alese şi prezentate în „tabloul de bord".
„Tabloul de bord" între sistemul conducător şi sistemul condus
Fiind integrat sistemului informaţional, „tabloul de bord" este strâns legat atât de
managementul organizaţiei, cât şi de subsistemul condus, operaţional, în sensul că managerii
urmăresc desfăşurarea activităţilor conduse cu ajutorul informaţiilor cuprinse în „tabloul de
bord", pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul condus. Grafic, locul
„tabloului de bord" în cadrul relaţiei subsistem condus şi subsistem conducător se poate reda ca
în figura 2.7.
Întrucât „tabloul de bord" cuprinde informaţii referitoare la stările şi performanţele
subsistemului condus (operaţional), varietatea acestor stări trebuie să fie surprinsă în
complexitatea ei. Subsistemul conducător poate reacţiona la toate stările subsistemului condus,
dacă este informat asupra tuturor acestor stări. Deci, cu cât managerul pentru care se elaborează
„tabloul de bord" doreşte să cunoască mai în detaliu activităţile conduse, cu atât „tabloul de bord"
va fi mai detaliat şi invers.

32
 Figura 2.7. Locul „ tabloului de bord" între subsistemele, condus şi conducător

Diversitatea formelor de prezentare. Se poate vorbi de o diversitate de modalităţi de

elaborare a „tabloului de bord", prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de răspuns
(de elaborare şi aplicare a deciziilor) şi a volumului de informaţii (numărului de indicatori)
cuprinse. Variaţia sferei de cuprindere, a timpului de răspuns şi a volumului de informaţii în
funcţie de nivelurile ierarhice ale managementului organizaţiei este sugestiv reprezentată în
figura 2.8.

33

Figura 2.8. Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al

managementului organizaţiei
 Eficacitatea „tabloului de bord" este cu atât mai mare, cu cât informaţiile necesare a fi
completate sunt furnizate mai rapid şi cu cât timpul de răspuns (de reacţie) al subsistemului
conducător este mai scurt. Pentru a creşte eficacitatea acestei metode de management este
necesară o selecţie atentă a informaţiilor esenţiale care să asigure o reglare eficientă şi rapidă a
subsistemului operaţional. Astfel de informaţii trebuie să asigure o sesizare a centrului de decizii
(managerului) despre eventualele disfuncţionalităţi, o evaluare a modului de desfăşurare a
activităţilor în subsistemul condus, precum şi posibilitatea luării unor decizii prin care să se
elimine disfuncţionalităţile şi să se generalizeze aspectele pozitive.

B. Etapele de elaborare a „tabloului de bord"

Având în vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori, grafice,
display-uri etc.) şi a conţinutului sub care se poate prezenta „tabloul de bord", este dificil să fie
prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui „tablou de bord".
Totuşi, pot fi evidenţiate câteva momente mai importante în construcţia „tabloului de bord",
indiferent de domeniul în care se elaborează şi de nivelul ierarhic la care se situează managerul
pentru care se elaborează respectivul „tablou de bord".
Pornind de la nivelul conceptual, până la cel operaţional, în elaborarea unui „tablou de
bord" trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor-cheie, alegerea indicatorilor,
precizarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord, stabilirea formei de prezentare, construcţia şi
utilizarea tabloului de bord.

1. Identificarea factorilor-cheie
Identificarea factorilor-cheie presupune o analiză a obiectivelor stabilite pentru domeniul
în care urmează a fi elaborat „tabloul de bord". În această etapă, pentru fiecare domeniu
(subsistem condus) trebuie să se verifice dacă obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea
organizaţiei în ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie să fie precizaţi indicatorii care
măsoară îndeplinirea respectivelor obiective şi să se ierarhizeze obiectivele în funcţie de
importanţa lor.
2. Alegerea indicatorilor
Alegerea indicatorilor se va face în raport de unele caracteristici ale acestor indicatori,
între care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborării şi înţelegerii, sensibilitatea la variaţii sau
rapiditatea obţinerii lor. Pentru elementele care caracterizează un sistem condus, care sunt dificil
de cuantificat, se vor utiliza informaţiile care să sugereze cel mai bine evoluţia acestora.
3. Precizarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord
Informaţiile care urmează a fi cuprinse în tabloul de bord, şi care vor fi utilizate de către
managerul pentru care se elaborează acesta, se vor preciza în urma verificării informaţiilor
existente în sistemul condus, a detectării informaţiilor care lipsesc şi a stabilirii modalităţilor de
culegere a respectivelor informaţii.
4. Stabilirea formei de prezentare, construcţia şi utilizarea tabloului de bord
În procesul de alegere a formei de prezentare şi în construcţia „tabloului de bord" se
recomandă să se ţină seama de unele reguli, între care:
- asigurarea posibilităţii de a înţelege foarte clare şi cu uşurinţă a „tabloului de
bord";
- folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaborează şi
a unui volum de informaţii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaţiei şi
mai mic la nivelele superioare;
34
 - corelarea duratei de obţinere a informaţiilor cu timpul de reacţie a managerului la
eventualele disfuncţionalităţi;
- asigurarea unei flexibilităţi a „tabloului de bord", pentru a permite adaptarea
acestuia la noile condiţii create şi la noile exigenţe ale managerului;
- asigurarea completării operative cu informaţiile selectate pentru fiecare centru de
decizie.
Acestea sunt doar câteva dintre regulile care trebuie respectate, întrucât în practica
managementului organizaţiilor, elaborarea „tabloului de bord" depinde de fiecare situaţie
concretă în parte.
Un rol important în elaborarea „tabloului de bord" revine modului de calcul al diferiţilor
indicatori prin care să fie caracterizată cât mai fidel desfăşurarea activităţilor din cadrul
subsistemului condus (operaţional), precum şi evidenţierii cauzelor generatoare de
disfuncţionalităţi.
Avantaje şi dezavantaje
Între avantajele utilizării „tabloului de bord" pot fi menţionate următoarele:
* favorizează utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor;
* permite o mai bună fundamentare a deciziilor de către managerii care folosesc această
metodă;
* asigură o creştere a operativităţii adaptării subsistemului condus la acţiunea unor factori
perturbatori.

„Tabloul de bord", ca metodă de management, prezintă şi unele dezavantaje, între care:

* necesită un volum de muncă relativ mare pentru completarea cu informaţii;
* atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea si prelucrarea informaţiilor cu care
se operează.
În general însă, folosirea „tabloului de bord" de către manageri s-a dovedit ca fiind o
metodă eficace în îmbunătăţirea muncii acestora.

2.6.Analiza portofoliului
Complexitatea mediului concurenţial este evaluată de multe ori într-o manieră sofisticată
cu ajutorul unor tehnici şi instrumente de analiză a căror viteză de reacţie la modificările continue
ale mediului sau în cazul implementării noilor strategii este redusă.
În acest context, multe strategii naufragiază în practică deoarece:
• imită manevrele strategice ale organizaţiilor care deţin o parte dominantă pe o
piaţă aflată la saturaţie;
• strategiile de diversificare nu ţin cont de performanţele şi calitatea
produselor realizate;
• strategiile de extindere nu ţin cont de o eventuală diminuare a cererii pentru
produsele respective;
• strategia de inovare nu este focalizată, irosindu-se resurse pentru prea multe
produse;
• sunt atacaţi direct liderii pieţei, chiar dacă organizaţia nu deţine un avantaj
competiţional sau o putere financiară semnificativă;
• caută să repete o strategie de succes într-o nouă afacere care prezintă alte
particularităţi.
Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie să
fie supus unei adaptări de tip „ad-hoc", care reduce precizia, dar oferă un câştig semnificativ pe
35
linia creşterii eficienţei implementării ca urmare a diminuării rezistenţei la schimbare este analiza
de tip portofoliu. Termenul „portofoliu" provine de la cuvântul „portefeuille", cuvânt care în
limba vorbită are două înţelesuri. Astfel «portefeuille» înseamnă un portmoneu unde se ţin actele
sau poate fi un cuvânt care caracterizează politica domeniului de acţiune al unui ministru. În
special pentru societăţile diversificate, portofoliul poate reprezenta, în cadrul planului strategic,
totalitatea domeniilor de activitate ale unităţilor strategice de afaceri.
Dacă o societate se decide pentru strategia de diversificare, atunci la nivelul
societăţiiapare o nouă problemă strategică, şi anume cum pot fi repartizate resursele existente
diferitelor domenii de afaceri şi cum trebuie concepută din punct de vedere strategic relaţia dintre
domeniile de afaceri. Pentru studiul acestor decizii strategice au fost dezvoltate modele de tip
portofoliu populare.
În general, modelele de tip portofoliu pot realiza următoarele :
❖ să definească măsura care să permită compararea diferitelor afaceri;
❖ să ofere o descriere generalizată a situaţiei strategice în care sunt cuprinse
concluziile analizelor individuale;
❖ să determine raportul dintre caracteristicile de bază centrale ale unităţilor de
afaceri pentru stabilirea profitului total al întreprinderii;
❖ să ofere recomandări strategice pentru fiecare domeniu de afaceri.
Ideea principală a conceptelor analizei de portofoliu constă în analiza organizaţiei şi a
mediului înconjurător al acesteia, precum şi luarea în considerare a prognozelor de mediu pentru
evidenţierea influenţelor exterioare asupra profitului şi a fluxului de numerar (de exemplu:
extinderea pieţei, poziţia concurenţială, puterea financiară) corespunzătoare fiecărui domeniu
strategic de afaceri. Aceste două dimensiuni stau la baza analizei posibilităţilor de dezvoltare a
fiecărui domeniu strategic de afaceri.
Scopul analizei portofoliului constă în corelarea domeniilor strategice de afaceri într-o
perioadă de timp, astfel încât obiectivele societăţii să poată fi în mod optim îndeplinite în viitor.
Analiza portofoliului serveşte la:
❖ delimitarea unui număr de domenii strategice de afaceri („pieţe strategice");
❖ evaluarea domeniilor de activitate în baza obţinerii răspunsului la întrebările:
■ «Cât de atractiv este domeniul / piaţa respectiv(ă)?»
■ «Cât de puternică este propria poziţie concurenţială?» şi
■ «Care este poziţia concurenţială a principalilor concurenţi?»
În practica economică actuală se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care
concepte pot fi utilizate de sine stătător sau într-o formă mixtă, luându-se în considerare
dezvoltarea specifică fiecărei întreprinderi. Principalele modele de tip portofoliu întâlnite în
literatura de specialitate sunt următoarele:
> conceptul curbei de experienţă asociat portofoliului cu dimensiunile
creşterea pieţei şi cota de piaţă (BCG) ;
> conceptul multifactorial al atractivităţii domeniului şi al punctelor forte ale
afacerii;
> conceptul ciclului de viaţă al produsului şi al poziţiei concurenţiale;
> portofoliul tehnologic;
> portofoliul ecologic. Boston Consulting Group (BCG)
O matrice foarte cunoscută a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group
(BCG) la începutul anilor '70, care pentru constelaţia mediului înconjurător al societăţii a ales un
36
singur factor şi anume creşterea pieţei. BCG a pornit de la premiza că orice şanse sau riscuri
asociate mediului înconjurător al societăţii pot fi reflectate în rata creşterii pieţei. Astfel, pieţele
cu o creştere intensivă reprezintă o şansă şi un potenţial succes, iar rate mici de creştere a pieţei
definesc pieţele care nu sunt atractive şi care se găsesc în faza finală a ciclului de viaţă. Punctele
forte şi cele slabe ale unei unităţi de afaceri sunt reprezentate în cadrul matricei BCG din prisma
unui singur factor şi anume cota relativă de piaţă (figura 2.9).

Figura 2.9: Matricea BCG

Ca prag de diferenţiere în cadrul fiecăruia dintre cele două criterii se consideră

următoarele valori: 10% pentru rata de creştere a pieţei (face distincţia între o piaţă care creşte în
ritm rapid şi o piaţă aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere) şi 1,00 pentru cota relativă de
piaţă (face distincţia între produse la care firma ocupă poziţia de lider şi produse nonlider).
Principalele câmpuri ale matricei BCG sunt: «vedetele», «vacile de muls», «dilemele» şi
«pietrele de moară».
• „Vedetele"
Acestea sunt domenii de afaceri cu o cotă de piaţă relativ ridicată aflate pe pieţe cu
creştere rapidă, corespunzând celei mai bune poziţionări. Trebuie avut în vedere faptul că pentru
asigurarea poziţiei pe piaţă, veniturile obţinute trebuie reinvestite în totalitate.
• „Cash-Cows" („Vaci de muls")
Acestea corespund unei pieţe cu creştere redusă (piaţă ajunsă la maturitate) şi obţin, ca
urmare a poziţiei concurenţiale foarte bune, venituri ridicate. „Vacile de lapte" trebuie să
acumuleze mijloace financiare pentru finanţarea noilor produse, dar şi a „starurilor".
• „Dilemele"
Aceste unităţi organizatorice se regăsesc pe pieţe aflate în expansiune, atractive şi deţin o
cotă de piaţă redusă. Ele reprezintă în fapt o şansă nefolosită, necesitând investiţii foarte mari. În
cazul în care un produs sau o entitate organizatorică sunt poziţionate pe acest câmp, apare dilema
referitoare la direcţia care trebuie aleasă pentru investiţii.
37
 • „Pietrele de moară"
Acestea sunt afaceri cu o poziţie concurenţială slabă pe pieţe neatractive. Investiţiile
necesare nu pot fi amortizate pentru că piaţa se află în faza de declin.
Modelul elaborat de BCG prezintă avantajele asigurării rentabilităţii prin intermediul unui
cote de piaţă ridicată şi al finanţării proprii printr-un portofoliu echilibrat a unităţilor de afaceri
care se regăsesc în diferite etape ale ciclului de viaţă.
Se pot constata anumite similitudini între poziţia ocupată de un produs în graficul
modelului BCG şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte acesta. Astfel, atunci când o firmă
lansează pe piaţă un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria "dilemelor". Dacă lansarea
reuşeşte şi produsul se bucură de succes pe piaţă, el va deveni în curând o "vedetă", iar apoi, o
dată cu
"îmbătrânirea" sa, va trece în categoria "vacilor de muls". În cele din urmă, este posibil ca,
datorită inovaţiilor aduse produselor concurente de către ceilalţi competitori, firma să piardă
supremaţia pe piaţă şi produsul să ajungă o "piatră de moară". În cazul în care produsul se
dovedeşte a fi un eşec comercial, acesta va trece direct din categoria "dilemelor" în cea a
"pietrelor de moară", pe care firma are tendinţa să le elimine.
Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între
cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziţiei produselor unei firme în funcţie
de cele două criterii menţionate permite conducerii firmei să obţină un diagnostic al situaţiei
existente şi să ia decizii care să asigure alegerea unor variante strategice optime.
O variantă a metodei BCG numită şi BCG2 (figura 2.10) are în vedere tot un model
matricial 2x2 şi împarte pieţele pe care poate acţiona întreprinderea în patru categorii.
Clasificarea se face în funcţie de două criterii: mărimea avantajului competiţional şi numărul de
posibilităţi pe care le are întreprinderea pentru obţinerea de avantaje competiţionale.

Figura 2.10: Metoda BCG 2

Pieţele „specializate reprezintă domenii de activitate unde există posibilitatea obţinerii

atât a unui număr mare de avantaje prin diferenţiere, cât şi a unui volum mare al profitului pentru
38
fiecare avantaj. Industria farmaceutică sau cea a publicităţii reprezintă pieţe care pot fi date de
exemplu pentru această zonă.
Pieţele „de volum" sunt domenii în care, deşi nu există posibilităţi mari de diferenţiere
între competitori, se poate obţine, totuşi, o valoare ridicată pentru fiecare avantaj pe care
întreprinderea şi-l creează (de exemplu, piaţa asigurărilor sau a transportului aerian).
Pieţele „fragmentate" se caracterizează prin existenţa a numeroase posibilităţi de a obţine
avantaje faţă de concurenţă dar, cu valoare mică (alimentaţia publică reprezintă un astfel de
domeniu).
Pieţele „în impas" asigură cele mai dure condiţii concurenţiale. Există nu numai puţine
posibilităţi de a diferenţia produsele întreprinderii de cele ale concurenţei dar şi potenţial redus a
valorifica puţinele avantaje concurenţiale pe care întreprinderea şi le poate crea.
Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial al portofoliului cu
dimensiunile: atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri. Conceptele
multifactorial, atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri au fost
dezvoltate de General Electric în colaborare cu McKinsey. În antiteză cu matricea
„creştereapieţei - cotă de piaţă", fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificată şi
este caracterizată de o multitudine de factori.
• Factorii interni pot face referire la marketing, service, dezvoltare şi cercetare, producţie,
desfacere, resurse financiare, imagine, paleta de produse, calitate, competenţă managerială;
• Atractivitatea pieţei este cuantificata prin intermediul factorilor externi: volum piaţă, rată de
creştere a pieţei, ciclicitate, structura concurenţilor, bariere de penetrare, rentabilitate branşă,
tehnologie, inflaţie, legi, ofertă de forţă de muncă, probleme sociale, probleme ecologice, politice
şi juridice.
Poziţia competitivă a unei întreprinderi se poate determina parcurgând următoarele
cinci
etape:
1. Se grupează portofoliul întreprinderii în unităţi strategice de afaceri;
2. Se identifică un set de criterii care contribuie la obţinerea succesului, alcătuindu-se o listă, care
poate cuprinde următoarele elemente: mărime, creşterea întreprinderii, cota de piaţă, poziţie
deţinută, rentabilitate, marja profitului, poziţie tehnologică, puncte forte/slabe, imagine, poluare 6
În esenţă, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compoziţi, se poate utiliza un model de
evaluare Fishbein-Rosenberg, în care importanţa atributelor luate in calcul este normalizată
(suma acestora este egală cu 1), în timp ce aprecierea fiecărui atribut se face pe o scală de la 1 la
107 .
3. Se acordă un punctaj cu valoare cuprinsă între (0-1) fiecărui criteriu care arată gradul de
importanţă iar suma punctajului să fie egală cu 1;
4. Se realizează o scală de evaluare a criteriilor, care reprezintă un sistem de notare a fiecărui
atribut considerat relevant, de la 1 la 10;
5. Se calculează pentru fiecare criteriu un scor obţinut ca produs între punctaj şi valoarea aferentă
treptei scalei utilizate şi se calculează un scor total prin însumarea scorurilor obţinute de fiecare
criteriu în parte.
Atractivitatea domeniului este cuantificată în această abordare ţinând cont de o serie de
factorii specifici întreprinderii. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite următoarele mărimi:
• caracteristici ale pieţei şi ale domeniului de activitate, cum ar fi mărimea pieţei şi dinamica
pieţei, structura concurenţială şi situaţia concurenţială;

6
Porter, M. E. , Strategie Concurenţială, op. cit., 2001, pag. 315
7
Florescu, C., (coord), Anghel, L.D., Zaharia, R., Aplicaţii în Marketing, Editura EXPERT, Bucureşti, 1999, pag.
170
39
• caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu: conjunctura, disponibilitatea
forţei de muncă, aprovizionarea cu energie şi cu materii prime;
• caracteristici ale mediului tehnologic înconjurător, cum ar fi situaţia protecţiei muncii,
intensitatea cercetării şi dezvoltării;
• caracteristici ale mediului politico-legislativ, de pildă impozitarea şi posibilele subvenţii;
• caracteristici ale mediului ecologic (natural), de exemplu, atractivitatea ecologică a
unei pieţe;
• caracteristici ale mediului socio-cultural, cum ar fi schimbarea sistemului de valori sau
schimbările demografice.
Punctul forte al domeniului de afaceri este reprezentativ pentru factorii interni. Aici se
regăsesc punctele forte relative ale domeniului funcţional şi cota relativă de piaţă, alături de
ceilalţi factori interni.

Figura 2.11: Matricea General Electric — Mc Kinsey

După completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin

evidenţierea grafică a poziţiilor deţinute de întreprindere. Strategiile recomandate în cadrul
matricii General Electric sunt oarecum apropiate de strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele
sunt produsele situate în stânga sus, dilemele corespund poziţiei dreapta sus, vacile de muls sunt
situate în centru, iar pietrele de moară în dreapta-jos în diagramă, după cum reiese şi din figura
2.11.
Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, luându-se în calcul o serie de
factori specifici şi relevanţi pentru domeniul studiat. Fiind o metodă foarte flexibilă, ea se poate
aplica în funcţie de fiecare situaţie particulară. Principalele avantaje pe care le generează
utilizarea analizei de portofoliu sunt:
Permite abordarea separată a produselor, elaborarea de obiective specifice şi alocarea
corespunzătoare a resurselor;
Poate fi utilizată într-o manieră dinamică, prin compararea poziţiei actuale cu poziţii
previzionate pentru perioadele următoare;
Determină întreprinderea să utilizeze decizii legate de atractivitatea pieţei şi capacitatea
concurenţială;
Face legătura între poziţia strategică şi performanţele economico-financiare. Limite în
utilizarea matricii General Electric:

40
 Apar probleme în măsurarea criteriilor, existând pericolul subiectivismului (mai ridicat la
evaluarea competitivităţii, unde se face o autoevaluare);
Cu cât numărul criteriilor reţinute spre analiză creşte, cu atât metoda devine mai greoaie,
şi informaţiile oferite devin imprecise;
Atunci când se evaluează firme din domenii diferite, compararea datelor obţinute este
dificilă;
Recomandările strategice, ca şi la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale.

2.7. Business Process Reengineering - o schimbare de mentalitate

Intensificarea globalizării şi a schimbului de informaţii, în contextul unui mediu din ce în
ce mai complex, reprezintă o presiune care acţionează direct asupra întreprinderilor. Pentru
menţinerea competitivităţii, dar chiar şi pentru supravieţuirea acestora apare ca o necesitate
schimbarea structurilor manageriale existente. În ultimele două decenii au fost definite o
multitudine de concepte şi modele manageriale, dintre care unele au fost implementate cu succes
de marile corporaţii multinaţionale.
Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea totală a proceselor de tip „Business Process
Reengineering" a reprezentat una dintre principalele măsuri luate de conducere pentru creşterea
competitivităţii pe piaţa mondială. Business Process Reengineering este un concept
dezvoltat şi promovat de doi americani Michael Hammer şi James Champy în cartea
„Reengineering the Corporation". Conform definiţiei prezentate de autori „Business Process
Reengineering reprezintă o regândire fundamentală a proceselor dintr-o întreprindere şi o
reproiectare radicală a acestora, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri semnificative a anumitor
mărimi critice şi anume: costuri, calitate service şi rapiditatea prestaţiilor".
„Reenginnering-ul" nu caută să îmbunătăţească activitatea întreprinderii prin îmbunătăţiri
treptate, de exemplu o creştere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obţinerea unui salt
calitativ semnificativ, de exemplu o creştere de 100%, care se poate obţine doar prin procese şi
structuri total noi .
Logica conceptului „Business Process Reengineering" este prezentată în figura 2.12 unde
sunt delimitate cele trei componente cheie şi ale modelului şi anume: „business" (expresia
afacerii), „process" (dimensiunea procesuală) şi „reengineering" (dimensiunea managerială de
reorganizare).
Conceptele manageriale sunt evaluate în funcţie de utilitatea acestora. Multe dintre
regulile întâlnite în diverse organizaţii se bazează pe prezumţii care astăzi nu mai corespund.
Astfel, este necesară identificare şi abandonarea regulilor învechite de tipul „hotărârile cu privire
la produse se iau de către conducerea administrativă" sau „stocurile sunt necesare pentru a realiza
o bună deservire".
Un model interesant de analiză a conceptului „Business Process Reengineering" a fost
propus de Bardmann. Conform acestui model, afacerile care se doresc a fi realizate şi în acelaşi
timp protejate reprezintă valoare, iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebuturi.
(tabelul 2.2).
Tabelul2.2: Caracterisiticile strategice ale afacerii ("Business")
Valoare Rebut
Utilitate pentru clienţi Utilitate pentru personal, pentru şefi
Share Holder Value Stake Holder Value
Eficienţa Rezervele organizatorice
Măsurarea şi evaluarea economică Necuantificabil din punct de vedere financiar
Promovarea competenţei Inovarea şi diferenţierea produselor
Competiţia cu timpul Timpii de aşteptare

41
 Integrare verticală în aval şi în amonte Concernul

Caracteristicile strategice ale afacerii („Business")

Din multitudinea factorilor analizaţi, se observă că modelul pune accentul pe eficienţă.
Astfel, din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, eficienţa este privită drept valoare, iar
rezervele organizatorice drept rebut.
Întreprinderile de succes urmăresc mai mult decât mici îmbunătăţiri şi nu caută să
găsească răspunsul la întrebarea „cum putem face mai repede ceea ce facem în prezent?", ci „se
întreabă de ce facem ceea ce facem acum?".
Dimensiunea procesuală a modelului BPR apare ca o necesitate în noul mediu caracterizat
de dependenţe multiple între activităţi. Noul model reprezintă o critică adusă formelor de
organizare clasice: focalizate asupra organizării structurale şi caută să promoveze conceptele
organizării procesuale.

Figura 2.12: Logica Business Process Reengineering

În cazul în care se doreşte ca BPR să fie mai mult decât un concept la modă, atunci
structurile întreprinderii trebuie modificate conform principiului durabilităţii, obţinându-se
organizarea pe procese. Pentru aceasta, nu este suficientă o simplă optimizare a numeroaselor
fluxuri existente în întreprindere, ci implementarea unui model de tip intrări - transformări -ieşiri.
În cadrul acestui model, se oferă informaţii asupra trebuinţelor, oamenilor şi prestaţiilor
furnizorilor care sunt transformate în diferite variante de proces, până când sunt obţinute ieşirile,
adică prestaţiile către clienţi.

42
 În general, un proces reprezintă o mulţime de activităţi specifice, ordonate din punct de
vedere temporar şi spaţial, care au una sau mai multe intrări şi care creează la ieşire prestaţia care
are valoare pentru client.
Modelul „Business Process Reengineering" este focalizat asupra clienţilor, evaluând în
final output-ul proceselor. Exemple de procese corespunzătoare domeniilor funcţionale clasice
sunt prezentate în tabelul 2.3.

Domeniul funcţional Delimitarea procesului

Fabricaţie De la provizionare până la realizarea produsului final şi
expedierea acestuia
Dezvoltare de produse De la proiect până la realizarea prototipului
Vânzare De la interesul manifestat de client şi până la transmiterea
comenzii
Derulare contracte De la tansmiterea comenzii până la plata facturii
Service client De la transmiterea reclamaţiilor până la soluţionarea problemelor

Reengineering-ul reprezintă în acest context mai mult decât o modificare fundamentală a

unui proces corespunzător unei afaceri, presupunând o schimbare fundamentală a modului de
gândire al oamenilor, atât referitor la munca prestată, cât şi la relaţiile dintre ei. „Business
Reengineering" nu presupune o optimizare simplă a fluxurilor existente, ci un nou început, o
modificare radicală. El se opune structurilor economice tradiţionale, care specializează activităţile
şi fragmentează procesele. De exemplu, dacă cineva dintr-un departament funcţional are o nouă
idee el trebuie să transmită această idee mai întâi şefului său, care trebuie să-şi convingă, la
rândul său, şeful său, situaţie care se generalizează la nivelul întregii ierarhii.
Din punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat, existenţa acestui mecanism
implicit de frânare a inovaţiilor nu reprezintă o eroare în structura clasică, ci un mijloc de
autoprotecţie împotriva schimbării, care ar putea introduce riscuri inutile.

Valoare Rebut
Orientarea asupra procesului Orientarea funcţională
Orientare asupra lanţului valorii Activităţile de servire, ajutătoare
Lucrul în echipă Individualismul
Responsabilul de proces Şeful ierarhic
Conducerea tehnologică Conducerea directă, personală
Generali şti şi sisteme expert Numai specialişti
Thenologie informaţională integrată Soluţii izolate

Valoare Rebut
Separarea radicală a activităţilor de rutină Îmbunătăţirile continue, incrementale
Îmbunătăţirile semnificative Micile economii
Valorificarea creativităţii Tradiţia
Modificările Modificările
Sus-jos Jos-sus
Viziunea Conflictele de obiective

43
 CAPITOLUL III
REALIZAREA UNUI MODEL DE MANAGEMENT AL SCHIMBĂRII PENTRU
FIRMELE ROMÂNEŞTI

Modelul de management al schimbării aplicabil firmelor româneşti a fost elaborat în urma

examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de
predecesorii săi. Limitele majore ale construcţiilor anterioare constau în:
• Eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece majoritatea
modelelor prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele;
• Majoritatea modelelor prezentate în literatura de specialitate sunt statice, se bazează pe o
stabilitate ridicată a mediului şi organizaţiilor, perioadele de timp necesare proiectării, realizării şi
instituţionalizării schimbărilor fiind apreciabile. Ori mediul astăzi este foarte dinamic şi obligă
organizaţiile la răspunsuri rapide;
• Modele prezentate în literatura de specialitate iau în considerare doar organizaţiile care se
confruntă cu probleme, desconsiderând organizaţiile cu performante economice, manageriale,
sociale apreciabile dar care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele;
• Insuficienta precizare a unor instrumente de lucru care să fie utilizate în diferite etape ale
schimbării cât şi a unor indicatori prin care eficacitatea schimbărilor ar putea fi evaluată.

44
 Figura 3.1. Model de management al schimbării

3.1.Identificarea necesităţii diagnosticării organizaţiei în vederea efectuării schimbării

Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizaţiei,

creează presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie să acţioneze rapid în vederea
armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a organizaţiei.
Pentru a acţiona corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să
definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv
şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente. Apar însă situaţii în
care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager sau lider, determinate de
personalitatea, cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puţin într-o
primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariţia de noi
disfuncţionalităţi.
În realizarea unui diagnostic necesar schimbării este necesar să ne focalizăm asupra
conexiunilor puternice existente între schimbare şi performanţele organizaţionale, considerându-
se că performanţele derivă şi idn modul în care managerii, liderii reuşesc să o gestioneze. Analiza
stării actuale a organizaţiei vizate este impusă de cele mai multe ori de nivelul performanţelor
înregistrate de aceasta.. Necesitatea evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei organizaţionale
îşi are sursa în două elemente majore:

45
  identificarea componentelor organizaţionale care nu mai corespund cerinţelor interne şi
externe ale organizaţiei, şi care creează surse de ineficacitate prin mesajele sau constrângerile pe
care le impune;
 evaluarea gradului de deschidere a personalului organizaţiei către elementele de noutate,
indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.
Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice capacitatea de
previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute de membrii unei
organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele nu mai sunt de natură să capaciteze
potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil creativităţii, colaborării, ci ele încep să se
manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera că evaluarea situaţiei organizaţionale
existente este importantă prin prisma următorilor factori:
 gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale;
 capacitatea de susţinere a unui sistem organizational intern, bine articulat şi funcţional;
 influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul extern.
În acest sens, studierea situaţiei organizaţionale existente şi raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă, atât la
nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din domeniul managementului.
Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere răspunsuri
specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale.
Sparrow şi Gaston 8 consideră că nevoia de evaluare a organizaţiei a crescut şi această tendinţă
este de durată deoarece:
 ultimii douăzeci de ani au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi
tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri, derularea diferită a proceselor
de management şi de execuţie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariaţi şi
organizaţie;
 organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot mai erodate,
ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi viziunea liderilor, cât şi a
celorlalţi salariaţi;
 organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o amplificare a
utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice, astfel încât să se poată asigura valorificarea la
maximum a potenţialului uman existent.
Evaluarea organizaţionale existente şi măsurarea „distanţei" dintre situaţia dorită şi cea
existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea organizaţională şi
pentru procesele de schimbare.
În cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiză a necesităţilor de
schimbare ale organizaţiei:

Grilă de analiză a necesităţilor de schimbare ale organizaţiei

Tabel 1
Nr. Necesităţi manageriale de Forte Forte Resurse Observatii
crt. satisfăcut favorizante defavorizante disponibile
1 2 3 4 5

8
Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of
Organizational Behaviour, No.6, 1996
46
 Concret, se procedează în maniera prezentată în continuare: se ia fiecare necesitate
considerată semnificativă, precizându-se care forţe din organizaţie - manageri, executanţi,
compartimente etc. - sunt favorabile schimbării, şi care nu. Aprecierea se face pornind de la
interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate şi de la sistemul de valori şi
comportamente care le caracterizează. Rezultatele acestei analize se înscriu în categoriile 2 şi 3.
Pasul următor constă în evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesităţi. Se
stabilesc - fireşte numai în situaţiile în care este cazul - resursele suplimentare de care organizaţia
ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi umane, informaţionale,
tehnico-materiale şi, desigur, financiare. În ultima coloană, a 5-a, se trec alte elemente de
importanţă majoră care condiţionează în fapt posibilitatea unei schimbări reale şi care nu au fost
înscrise în coloanele precedente.După completarea tabelului se efectuează o evaluare sistematică
a fiecărei necesităţi pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute. Acestea se trec pe o
listă separată, abordându-se concomitent şi în funcţie de impactul asupra organizaţiei.
Se poate utiliza în acest scop tabelul nr. 2

Necesităţile de schimbare ce pot fi satisfăcute

Tabelul 2
Nr. crt. Necesităţile de schimbare Factori cheie de considerat Observaţii
1 2 3

Foarte importantă este completarea coloanei a 2-a, în care se trec acele elemente cu
influenţă majoră - favorabile sau nefavorabile - de care trebuie ţinut cont în satisfacerea
respectivelor necesităţi.
Totodată, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul
potenţial şi de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea. Există o serie de
elemente care sunt componente necesare ale unui program reuşit de schimbare, lipsa măcar a
unuia dintre acestea devenind o piedică în procesul realizării schimbării: viziune, abilităţi,
stimulente, resurse, planuri de acţiune (tabelul 3).

Constelaţia de elemente necesare realizării schimbării9

Tabelul 3
1. Viziune + Abilitaţi -•-Stimulente +- Resurse -•-Planuri de acţiune = Schimbare
+ Abilitaţi + Stimulente +- Resurse +Planuri de acţiune = Confuzie
3. Viziune +? -•-Stimulente +- Resurse +Planuri de acţiune = Nesiguranţă
4. Viziune + Abilitaţi - Resurse +Planuri de acţiune = Opoziţie
5. Viziune + Abilitaţi -•"Stimulente +? -•-Planuri de acţiune = Frustrare
6. Viziune + Abilitaţi -•-Stimulente - Resurse +? = Haos

Situaţia 1 din tabel este una ideală, când se utilizează toate elementele necesare
desfăşurării schimbării, situaţia 2 (de confuzie) apare atunci când nu există o viziune clară, toate
eforturile depuse de organizaţie dovedindu-se inutile. Multe din firmele româneşti au iniţiat acest
demers fără a avea, de fapt, viziunea - imaginea clară a locului unde vor să ajungă şi strategia -
calea, demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a-şi atinge obiectivele. În viziunea lui J.
Kotter existenţa acestor două „ingrediente" sub forma unui discurs mental, care trebuie să poată fi

9
Clarke, L. - Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbărilor într-o
organizaţie". Bucureşti: Teora. 2002. 192 p.
47
verbalizat în doar 5 minute, va avea o forţă enormă de ghidare şi de motivare a personalului ca să
întreprindă demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.
Situaţia 3 - de nesiguranţă, din lipsa de abilităţi necesare pentru a gestiona un proces de
schimbare, este o piedică majoră pentru că în aşa fel lucrurile scapă de sub control şi tranziţia
devine una fără sfârşit. Acesta a fost unul din elementele lipsă care a generat pierderi în procesul
de implementare a schimbărilor în firmele româneşti alături de lipsa de stimulente care automat a
mai creat o problemă nouă - opoziţia angajaţilor.
Situaţia 5 - se creează când lipsesc resursele necesare: financiare, de timp, creativitate
(atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ). Managerii firmelor româneşti deseori menţionează lipsa
de timp pentru acţiuni şi decizii de ordin strategic, şi de resurse financiare, ca bariere în
implementarea unor schimbări potenţiale.
Situaţia 6 - de haos, în lipsa unor planuri bune, la fel poate submina un potenţial final de
succes. Un plan de acţiune bine elaborat trebuie aplicat, practicând însă un management
situaţional, deoarece implementarea integrală a planului depinde de situaţii, împrejurări, în
special imprevizibile.
În finalul acestei etape se elimină acele schimbări pentru care se consideră, ca urmare a
analizei, că nu există posibilităţi reale de satisfacere în perioada actuală şi următoare. Ele se reţin
însă pentru a fi luate în considerare în viitor, înscriindu-se într-un tabel de forma celui prezentat
în continuare.

Necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute

Tabelul nr. 4
Nr. crt. Necesităţi care nu pot fi satisfăcute în decurs de un an Observaţii Necesităţi Observaţii
care nu pot fi
satisfăcute în viitori ani
1 2 3 4
În coloana 1 se trec necesităţile de schimbare imposibil de luat în considerare în prezent şi
în decurs de un an, dar după care se apreciază că devin realizabile. În coloana 3 se trec celelalte
necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute în viitorii ani şi care vor fi reexaminate prin
prisma posibilităţilor de realizare după un an. Coloanele 2 şi 4 servesc pentru înscrierea
elementelor cu impact major asupra respectivelor necesităţi, ce vor trebui avute în vedere în
viitor. Evoluţiile acestor elemente vor determina fezabilitatea soluţiilor manageriale de satisfacere
a respectivelor necesităţi manageriale.
Deci, această etapă asigură stabilirea necesităţilor de schimbare ce pot fi satisfăcute în
prezent şi în viitor, prin prisma resurselor şi condiţiilor efectiv existente în cadrul organizaţiei şi
pentru care există exemple de bune practici în alte organizaţii.

3.2. Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de importantă,

pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga cercetare.
În consecinţă, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea acestui studiu
şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetări vor putea fi
valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi acţiunile viitoare pot să le aibă,
având ca fundament informaţiile furnizate de diagnosticul organizaţional.
Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de schimbare,
astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor, şi ulterior în
operaţionalizarea schimbărilor, să dea aceeaşi interpretare, acelaşi conţinut, conceptului de

48
schimbare organizaţională. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de acţiune pot
viza:
• identificarea şi analiza practicilor specifice managementului schimbării etc. predominante
în organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ performanţele acesteia;
• evaluarea intensităţii şi impactului schimărilor asupra atitudinilor şi comportamentelor
personalului;
• identificarea tendinţelor de evoluţie a schimbărilor organizaţionale în organizaţia
respectivă;
• stabilirea gradului de congruenţă între schimbarea organizaţională şi obiectivele strategice
şi tactice ale perioadei următoare;
• determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la starea organizaţională
dorită;
• identificarea unor pârghii, a unor „instrumente" care să-i ajute pe manageri să direcţioneze
potenţialul firmei către obiectivele stabilite prin strategiile si politicile sale.
Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei, a obţinerii de
performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a organizaţiei.
Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în vedere şi
o serie de elemente secundare precum:
• identificarea elementelor ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe pentru
soluţionarea unor probleme cu care se confruntă organizaţia;
• sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale;
• stabilirea elementelor ce influenţează şi sunt influenţate de schimbările tehnologice şi
schimbările generate în procedurile de muncă. Se evidenţiază importanţa clientului, rolul calităţii
produselor, serviciilor şi a interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie maximă;
• identificarea similarităţilor şi diferenţelor, cât şi a potenţialelor probleme ce pot apărea în
colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane, provenind din alte culturi şi cu care organizaţia
studiată îşi propune să colaboreze în viitor.
În funcţie de obiectivele schimbării stabilite de către managementul de nivel superior al
organizaţiei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se evita pericolele
ce pot apare în acest moment:
• dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de elemente
valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenţial, fără a se reuşi să se surprindă fidel
caracteristicile unor
fenomene organizaţionale;
• dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele stabilite, atunci ne
vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu
necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost mai
ridicat al acestuia.
În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din
următoarele variante:
• studii ce vizează schimbarea din întreaga organizaţie;
• studii ce se adresează doar anumitor componente ale organizaţiei. Sunt vizate în principal
zonele cheie ale acestia, cu impact decisiv major asupra performanţelor acestia: funcţiunile de
producţie, comercial, resurse umane etc. ;
• studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare ale schimbării organizaţionale
(ex.: rezistenţa la schimbare etc.).

49
În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze instrumente de comparare a
schimbării, utilizând două sau mai multe organizaţii cu profil similar, metoda benchmarking fiind
ideală în acest sens. Utilizând comparaţii şi exemple de bune practici, cercetătorii şi managerii
vor putea mai uşor să reliefeze specificul schimbărilor organizaţionale respective, dar mai ales, să
furnizeze recomandări privind implementarea sau consolidarea acestora.
1.1.3. Pregătirea analizei diagnostic şi formarea echipei de reformatori

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulării în bune
condiţiuni a adiagnosticului schimbărilor organizaţionale.
O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va realiza
schimbarea. În practică, se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce desfăşoară astfel
de activităţi, în funcţie de locul de unde provin experţii:
• echipe formate cu specialişti din cadrul organizaţiei. Au avantajul că sunt familiarizaţi cu
condiţiile din organizaţie, sunt cunoscuţi de către personalul acesteia. Dezavantajele sunt că,
uneori, sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza anumite aspecte importante, cât şi faptul că personalul
poate avea anumite reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite aspecte ce nu le convin în
organizaţie;
• echipe formate cu specialişti din afara organizaţiei. Avantajul acestora este că privesc
obiectiv activităţile şi relaţiile din cadrul organizaţiei şi, în acelaşi timp, inspiră mai multă
încredere cu privire la păstrarea caracterului de confidenţialitate a informaţiilor obţinute. Ca un
dezavantaj major poate fi necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru
familiarizarea echipei cu specificul organizaţiei, cât şi faptul că pot pierde anumite nuanţe ale
fenomenului analizat datorită necunoaşterii adecvate a unor evenimente din organizaţie;
• echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei. Este
modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu
diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de legătură între echipa ce realizează
schimbarea, în special când aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul organizaţiei, şi
managementul de nivel superior, este recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei,
astfel încât să existe o bună comunicare între părţile implicate în proces, iar accesul la
informaţiile solicitate să fie mai rapid.
Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia respectivă. Acest lucru se
realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în compartimentele şi secţiile
organizaţiei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-culturale, prin discuţii cu
personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor
promoţionale etc. Mai mult decât atât, se impune ca procesul de schimbare să se desfăşoare
conform unui plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de nivel
superior al organizaţiei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,
compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale, resursele
necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite
situaţii apărute.
Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate condiţiile
necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în bune condiţii a acestei
acţiuni. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă asupra
activităţilor desfăşurate şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe direct la derularea acestora,
prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaţii organizaţionale.
Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru situaţia
respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca echipa de cercetare
să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai organizaţiei. Rolul acestor întâlniri
50
este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu conceptele ce vor fi utilizate pe
parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale acestora şi
care au fost poate omise de către echipa de investigare. Un alt rol major al acestor întâlniri cu
reprezentanţi ai stakeholderilor din interiorul şi exteriorul organizaţiei este de a sesiza care este
atitudinea acestora şi sprijinul manifestat faţă de activitatea de amploare ce va avea loc.
Este important ca aceştia să perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o acţiune a
cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia dintre
ei. Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă abordare a fenomenelor
investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi, prin modificarea
conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecţilor
investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl reprezintă şi stabilirea eşantionului şi a
modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura informaţii reprezentative pentru analiza
propusă. Noua abordare este discutată ulterior cu managementul de nivel superior al organizaţiei
pentru a se stabili forma finală a studiului, aspectele ce vor fi investigate şi aria de cuprindere a
acestuia. Este recomandabil să se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii îşi
manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a cărei rezultate nu vor
fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor însemna o irosire de resurse cât şi generarea unui
sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi în cercetarea respectivă.
Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru studiul de diagnosticare cât şi conţinutul
termenului de schimbare. Următoarea fază din această etapă este reprezentată de testarea
metodelor, instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă diversă de
metode şi tehnici pentru investigarea schimbărilor organizaţionale cum ar fi interviul, discuţiile
panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc. În funcţie de modul de comportare
al subiecţilor investigaţi, a comentariilor acestora, a observaţiilor făcute de cercetători, are loc
definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei incluşi în
anchetele şi observaţiile stabilite. Pentru ca diagnosticul să aibă succes, este nevoie ca
managementul de nivel superior să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste
activităţi pe tot parcursul desfăşurării acestuia.
Formarea echipei de reformatori este un element critic în cadrul acestei etape, deoarece liderii
sunt catalizatorii atât de necesari schimbărilor. Pentru a înţelege mai bine conţinutul acestei etape,
o să fac o paralelă cu disciplina chimie unde cu toţii am aflat că o mică cantitate de catalizator
(substanţă chimică) activează substanţial reacţiile chimice care se produc într-o cantitate mare de
substanţă, producându-se „efectul de reacţie în lanţ". Mai mult chiar, se ştie bine că unele reacţii
chimice nu se pot produce fără catalizator. Exact aşa şi reformele nu sunt posibile fără lideri
veritabili, care dintotdeauna au fost greu de găsit. Ori de câte ori vine vorba de un proces atât de
complex precum sunt schimbările organizaţionale este nevoie de creat o echipă care va purta
răspundere transformărilor organizaţionale. Ţinând cont de specificul acestor procese, nu este
greu să enumerăm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecărui membru al grupului de
reformatori: puterea poziţiei, capacitatea de a influenţa prin încrederea pe care o generează,
competenţa tehnică şi darul de a insufla oamenilor idealuri noi şi energia de a le atinge.

3.4. Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbărilor

organizaţionale şi a recomandărilor pentru efectuarea acestora.
O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura cercetarea
propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii diagnosticului schimbării,
insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce atât organizaţiei cât şi subiectului
51
investigat. Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe care îl va avea
persoana convocată. În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea
informaţiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau relatează
anumite evenimente organizaţionale mai delicate, dar cu mare semnificaţie pentru investigaţia
aflată în derulare. De altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi prelucrate în mod statistic,
asigurându-se anonimatul respondentului. Este important să se creeze o atitudine destinsă, care să
favorizeze dialogul sincer dintre părţile implicate. Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie
de metodele stabilite în fazele anterioare. Acestea pot fi:
- interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la persoanele cu rol
important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare ale
implementării schimbărilor şi în introducerea celorlalte schimbări, asociate cu aceasta.
Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii delicate din viaţa organizaţiei,
sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit pentru cercetători;
- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în identificarea
problemelor organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se desfăşoară
activităţile în organizaţie, a comportamentului salariaţilor, a limbajului utilizat, a modului de
rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alcătui un profil al unor persoane
sau grupuri de salariaţi din cadrul organizaţiei. O variantă a observării directe este reprezentată de
observările instantanee, ce au specific faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din
viaţa organizaţiei, iar informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea
comportamentului salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi;
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacţiune directă a
cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este recomandabil ca aceste chestionare să
cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute pe respondent să ofere categoriile de informaţii
aşteptate de cercetători.
Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul să
aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv să-şi precizeze
poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse şi câteva întrebări deschise, care
să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime punctele de vedere, utilizând proprii termeni
pentru descrierea unui fenomen organizaţional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate,
care să sugereze un anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie să le
restituie completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct
de către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă, special desemnată
pentru aceasta.
Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor
completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un caracter
personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de cercetare acestei
acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a se
asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării, stabilite
anterior.
- cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de cercetare la
activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei. Ei participă la studierea unor probleme, la
desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai celor studiaţi, dorind astfel
să trăiască direct, să experimenteze personal activităţile şi climatul organizaţional, pentru a-l
putea înţelege exact.
Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara
organizaţiei, care doresc să se familiarizeze cu elementele organizaţionale, cu participanţii la
52
studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă în viaţa organizaţiei,
prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de timp şi în care abordarea
predominantă să fie informală. În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte
care sunt obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada
considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la câteva
luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei, complexitatea şi dificultatea
problematicii existente în organizaţie etc. Deosebit de important este modul în care se face
introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor desfăşura activitatea astfel
încât să nu fie percepuţi ca „spioni" şi să existe astfel o reacţie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în specificul
activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra mecanic nişte informaţii
mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi interlocutori, ci de a trăi efectiv o perioadă
de timp în climatul organizaţional respectiv, de a interacţiona direct şi informal cu componenţii
organizaţiei. Se creează în acest mod posibilitatea ca specialiştii din echipă să identifice
elementele susceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.
Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de informaţii prin această
metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există şi riscul ca unii cercetători să se
implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale iar evaluările realizate să aibă un grad
mare de subiectivitate. Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese şi prin discuţii de tip
panel, unde participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii directe etc. Pe măsură ce
datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea sunt introduse în formate
prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru analizele ulterioare. Datele culese
în această etapă provin din două surse diferite:
• interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul organizaţiei: proprietari, manageri,
salariaţi etc. Elementele investigate se referă la formele de manifestare a diferitelor probleme din
organizaţie etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce sunt de natură să contribuie la
facilitarea schimbărilor organizaţionale (ex.: modul de concepere şi funcţionare a sistemului
motivaţional, modul de realizare a controlului etc.);
• externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori, reprezentanţi
ai autorităţilor locale, a comunităţii locale ş. a. Se doreşte a se investiga modul în care problemele
organizaţiei sunt percepute în cadrul interacţiunilor dintre componenţii organizaţiei şi persoanele
din afara acesteia.
În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată, cercetătorii au
două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea informaţiilor şi să insiste
în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea aşteptată, fie să revizuiască obiectivele
stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.
În final 10, se elaborează o listă cu simptomele semnificative, pozitive şi negative, ce vizează
problemele din cadrul organizaţiei. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma următoare:

Simptome semnificative
Tabel 5
Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
0 1 2 3

3.5. Analiza datelor

10
Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151
53
 Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul începerii
acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru
culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.
Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se
recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod, în funcţie de
gradul său de agregare. Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporţia celor care au
optat pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obţinute de un anumit articol.
Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între fenomenele investigate,
sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza indicatori
precum dispersia, abaterea medie pătratică etc.
Este important să fie subliniate care sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai
mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaţiilor desfăşurate. Pentru o analiză
concludentă se recomandă utilizarea unei abordări comparative care să evidenţieze aspectele
similare cât şi cele specifice ale organizaţiei analizate, faţă de cele din organizaţii cu profil
asemănător de activitate, din ţară şi/sau străinătate.
O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor analizei, în
funcţiede specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele urmărite. Printre cele mai
uzitate forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite forme şi culori, care să poată permite
o citire şi interpretare rapidă a informaţiilor furnizate de aceste instrumente.

Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru realizarea schimbărilor

organizaţionale

Diagnosticarea organizaţională se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a punctelor slabe şi a

recomandărilor. Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în relaţie cu
cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct şi indirect la nivelul organizaţiei în
ansamblul său. Punctele slabe sunt evidenţiate primele, analizându-se disfuncţionalităţile
existente în cadrul organizaţiei şi care sunt de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub
diferite forme funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate. Ca
termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie, situaţia din organizaţii
similare, dar competitive, cerinţele managementului ştiinţific etc. Pentru evidenţierea relaţiilor de
tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele machete11 :

Puncte slabe
Tabel 6
Nr.crt Punct e slabe Term en de Cauze principale Efecte Obser vaţii
comparaţie
0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat însă pe acele
atuuri, pe elementele care sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor de
noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul către
realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale. Termenele

11
Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151
54
decomparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta
utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor cauzale pentru domeniul analizat . 12

Puncte forte
Tabel 7
Nr.crt Punct e slabe Term en de Cauze principale Efecte Obser vaţii
comparaţie
0 1 2 3 4 5

Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea situaţiei existente

sau să aibă în vedere un proces de schimbare de amploare sau redusă a organizaţiei. Este
important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra
funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de timp. În acest scop,
recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive, şi nu
asupra acestora din urmă.Altfel, există pericolul ca disfuncţionalităţile constatate să reapară după
o perioadă mică de timp, sub diferite forme şi chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa
precedentă.

Recomandări
Tabel 8
Nr.crt Term en de Cauze Efecte Resur se necesare Obser vaţii
comparaţie avute în
vedere
0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor cercetării.

Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al organizaţiei, cu directorul de
personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai organizaţiei. În faza următoare, echipa de
cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se va adresa participanţilor la cercetare, cât şi
celorlalţi salariaţi care nu au participat direct la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic
datele înregistrate precum numărul respondenţilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o
serie de concluzii preliminare, cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare. Prin această
acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului de diagnosticare, câştigarea
încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru activităţile viitoare. Aceste rezultate
pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în organizaţie, pe Intranet sau pot fi prezentate
de către şefii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate două scenarii
principale:
* definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu managementul de nivel
superior al organizaţiei, fără a mai implica şi personalul de pe alte nivele ierarhice. Dacă
se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să solicite noi informaţii
sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale, plecând de la rezultatele obţinute;
* solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizaţiei care
analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea
unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile
diagnosticării de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al
organizaţiei.

12
Nicolescu, Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151
55
 În strânsă legătură cu rezultatele diagnosticării se conturează viziunea asupra schimbărilor
necesare din cadrul organizaţiei şi asupra a ceea ce trebuie să fie organizaţia. Viziunea reprezintă
concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent organizaţia, cum ar trebui să arate peste un
anumit interval de timp şi care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la situaţia existentă
la cea dorită.
Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale managerilor sunt strâns
legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică puternică,
atractivă pentru membrii organizaţiei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce
se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-o anumită perioadă de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniţiază schimbările majore din organizaţie
trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizaţie în viitor şi să canalizeze
atenţia tuturor către direcţia dorită.
În sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra poziţiei
dorite şi posibile a organizaţiei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea managerială poate fi
relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau poate fi
prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.
Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal, sau de
la o anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de manager sau de lider, pe
baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de la cei
din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care, în etapele
următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi instituţionaliza în
interiorul organizaţiei. Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra
informaţiilor legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a organizaţiei.
În procesele de schimbare organizaţională, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele
întrebări de genul:
* ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără schimbări majore?
* care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi cum pot fi ei
măsuraţi?
* care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează interesele
acestora faţă de organizaţia mea?
* ce elemente favorizează/defavorizează evoluţia organizaţiei?
* cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în favoarea
organizaţiei?

3.7. Elaborarea planului şi a programului de schimbare organizaţională

Se consideră că schimbarea organizaţională este o sursă importantă pentru obţinerea unor

performanţe remarcabile de către organizaţii. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este nevoie
ca aceste schimbări să fie în consonanţă cu strategia şi politicile organizaţiei, care, împreună, să
răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din mediul de afaceri, cât şi condiţiilor interne ale
organizaţiei. De aceea planul de implementare a schimbărilor trebuie să fie bine armonizat cu
strategia globală a organizaţiei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale, astfel încât, împreună, să
poată genera o creştere a competitivităţii organizaţiei cu efecte concrete înplanul rezultatelor
obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor elemente strategice :
- misiunea organizaţiei, reprezintă prima componentă a strategiei ce reflectă scopurile
fundamentale şi filozofia organizaţiei cu privire la raţiunea pentru care aceasta a fost creată şi a
56
relaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern acesteia. Aici întâlnim pentru prima dată, în mod
formalizat, valorile pe care îşi bazează existenţa firma respectivă, valori ce sunt adevărate ghiduri
de comportament pentru toţi salariaţii acesteia.
Misiunea se constituie într-o declaraţie a rolului pe care organizaţia îl doreşte să-l aibă în
cadrul societăţii, reflectare a credinţelor, valorilor şi normelor membrilor săi, precum şi a
încrederii în capacităţile acesteia de aşi realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabilă ea trebuie să ia în considerare aşteptările şi interesele diferitelor categorii de
stakeholderi cu care organizaţia respectivă interacţionează, atât direct cât şi indirect. Se poate
afirma că prin misiune se declară oficial identitatea organizaţiei şi rolul pe care aceasta şi-l
propune să-l interpreteze în cadrul societăţii.
- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce îşi au originea în declararea
scopurilor fundamentale ale organizaţiei, precizate în formularea misiunii. Acestea au o
contribuţie decisivă la clarificarea priorităţilor pentru organizaţie şi la articularea unui limbaj
comun, cu aceleaşi semnificaţii pentru toţi membrii acesteia, indiferent de poziţia ierarhică sau de
situarea geografică (pentru unităţile cu dispersie teritorială).
Obiectivele fundamentale, ce vizează orizonturi mari de timp (peste doi ani) şi sunt precizate
distinct în strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de gradul 1,
derivate de gradul 2, specifice şi individuale) ce se vor regăsi în diferite politici sau planuri de
acţiune pentru organizaţia în cauză.
Obiectivele fundamentale (împreună cu celelalte categorii de obiective) reprezintă un ghid de
acţiune, o direcţie de urmat pentru componenţii organizaţiei, realizarea lor însemnând punctul
terminus pentru o etapă din viaţa organizaţiei. Totodată se elimină şi conflictele potenţiale ce pot
apare ca urmare a faptului că resursele limitate ale organizaţiei se alocă în funcţie de anumite
criterii şi nu de altele, că există anumite sisteme şi proceduri de lucru etc.
- opţiunile strategice, reprezintă abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile din activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice;
- resursele necesare operaţionalizării, se împart pe patru mari categorii: materiale, umane,
informaţionale şi financiare;
- termenele strategice, care delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei şi care
precizează momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;
- avantajul competitiv al organizaţiei, respectiv realizarea de către aceasta a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Elementele strategice menţionate se detaliază în planuri şi programe ce devin instrumente
manageriale ce vizează supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei pe termen mediu şi scurt. În
acest cadru cunoştinţele, abilităţile membrilor grupului, modalităţile de rezolvare a unor
probleme, relaţiile ce se stabilesc între aceştia în procesul realizării acestor obiective, devin parte
integrantă a procesului de schimbare organizaţională şi sunt transmise şi celorlalţi membrii ai
organizaţiei sub diferite forme, atât prin intermediul unor canale formale cât şi informale.
Planul de schimbare organizaţională va trebui să conţină obiectivele urmărite, modalităţile de
acţiune pentru schimbare, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele necesare şi o rubrică
pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situaţii apărute.
Planul de schimbare organizaţională se va subordona prin conţinutul său elementelor principale
stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea planului de acţiune să poată să contribuie la
realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei. Orizontul de timp avut în vedere de un astfel
de plan este de până în doi ani, iar acţiunile prevăzute a fi realizate sunt obligatorii pentru
membrii organizaţiei.
57
Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor programe de acţiune
care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de săptămâni şi zile şi care să devină
veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe diferite
niveluri ierarhice. Un astfel de program de acţiune se poate regăsi sub următoarea formă:

Program de acţiune
Tabel 9

Nr. Obiective Activităţi Departamente Responsabil Executanţi Termene Indicatori Observaţii

Crt implicate resurse evaluare

1 2 3 4 5 7 8 9

Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de schimbări

importante şi în sistemul de management al organizaţiei, astfel încât modificările introduse să
poată să fie susţinute de noile concepţii, comportamente şi mecanisme organizaţionale.
Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele cinci subsisteme:
metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse umane. Planificarea acestor
două categorii de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care modificarea
unora dintre parametrii organizaţionali îl are asupra schimbării şi viceversa. Un aspect important
în această etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Aceştia vizează
resursele materiale, informaţionale, umane şi financiare, care pot juca un rol deosebit în
schimbările preconizate. Cu cât este mai mare decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă,
cu atât trebuie să fie acordată o atenţie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru
derularea în bune condiţii a planului de schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului de
schimbare putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor
fi afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor pentru a susţine planul de
schimbare organizaţională, va avea un aspect benefic şi va conduce la un consum mai mic de
resurse pentru întregul proces de schimbare.
Există câteva indicaţii care trebuie respectate atunci când se elaborează planurile:
I. În limitele posibile e nevoie de planificat detaliat fiecare din etapele procesului de
schimbare, evitând 13astfel multe din surprizele care ar putea să apară;
II. Este bine să se identifice acele scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în
procesul implementării, cât şi după finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile interrogative
Termenul de scenariu este preluat din limbajul teatral „scenarium" şi reprezintă o
succesiune de scene ale unei drame. In contextul schimbărilor organizaţionale tehnica scenariului
permite estimarea stărilor viitoare atât în condiţii normale de evoluţie a parametrilor caracteristici
acestui proces, cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care influenţează în mod
nefavorabil schimbarea.
Scenariile permit estimarea stărilor viitorului apropiat, atât în cazul unei evoluţii
favorabile a factorilor de mediu (de exemplu scenariul A marcat cu linie punctată în figura 6.2.),
cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care pot influenţa evoluţia procesului schimbării

În acest mod nu se anulează complet situaţiile imprevizibile, ci se minimizează probabilitatea de apariţie a acestora
13

de tipul „ce se poate întâmpla dacă....?” care ajută la elaborarea unui asemenea plan care ar conţine (pentru orice
eventualitate) acţiuni necesare de realizat la apariţia unei probleme.
58
într-o altă direcţie, obţinându-se un rezultat cu totul diferit (scenariile B şi B1). Tehnica
scenariului conduce la obţinerea unor imagini viitoare alternative. „Pâlnia" arată că nu se poate
avea în vedere o singură evoluţie viitoare, ci trebuie întrevăzute mai multe posibilităţi de
dezvoltare a acesteia, întocmite pe baza factorilor de influenţă.

Figura 2. Modelul scenariului

3.8. Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate cu

privire la schimbarea organizaţională şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul
organizaţiei pe tot parcursul acesteia.
Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul perioadelor de criză ce pot apărea pe
parcursul efectuării modificărilor, cât şi în perioada imediat următoare soluţionării acestora.
Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea organizaţională trebuie să aibă în vedere
două aspecte majore:
• comunicarea noilor elemente introduse: metode, tehnici, norme de comportament etc. şi
schimbările asociate din cadrul sistemului de management al organizaţiei;
• motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele „corecte" ce îi poate
sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.
Procesul de comunicarea a schimbărilor se poate realiza prin canale formale şi informale;
deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natură să
contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se
poate realiza verbal şi nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbală directă este
recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii şi intenţii, valorile şi aşteptările
managerilor faţă de salariaţi. Comunicarea non-verbală este de natură să sprijine declaraţiile
verbale, mai mult sau mai puţin oficiale, a membrilor organizaţiei, transmiţând în acelaşi timp
atitudini şi comportamente ce se doresc a fi întâlnite la publicul ţintă. Printre avantajele
comunicării directe, dintre managementul de nivel superior şi celelalte categorii de salariaţi,
putem menţiona că prin mesajele verbale, managerii îşi exprimă şi îşi argumentează mai bine
intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări: promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine etc.,
având şi posibilitatea primirii unui feed-back rapid la conţinutul mesajelor transmise.
Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe postate pe
panourile de afişaj intern ale organizaţiei, publicarea în ziarul organizaţiei, trimiterea unor
scrisori sau e-mail-uri personalului sau publicarea pe site-ul organizaţiei. O atenţie majoră este

59
necesar să acorde managementul de nivel superior, modului în care sunt concepute mesajele ce
vizează informaţii despre procesele de schimbare proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să
poată fi descifrat corespunzător de către receptorii de informaţii. În procesul schimbării, salariaţii
evaluează în permanenţă ceea ce li se cere să facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie
şi câştigurile pe care le vor obţine atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest
proces ca un proces de renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de repere
familiale, pe care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte elemente
despre care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le au. De
aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca
managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin exemplu personal, să
se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se avantajele noii situaţii pentru
toţi stakeholderii organizaţiei. Încă din faza de proiectare a schimbărilor, personalultrebuie
implicat în conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă avantajele aduse de noul
sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi operaţionalizate diferite
mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi eforturile celor ce se implică în
realizarea schimbărilor organizaţionale. Se pot avea în vedere elemente de motivare materială
(prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare moral-spirituală (recunoaşterea
contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire etc.)

3.9. Introducerea schimbărilor

Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de schimbare

organizaţională. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării modului tradiţional de
rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul întrebării capacitatea unor lideri, a
unor proceduri „clasice" de a soluţiona adecvat problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi către
construirea unei alte realităţi organizaţionale. Pentru introducerea schimbărilor preconizate se
poate opta pentru două variante:
• introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;
• introducerea bruscă şi în bloc a acestora.
Pentru succesul schimbărilor organizaţionale este necesar să fie luate în considerare premisele
acestora. Conform lui Nicolescu O. , acestea sunt:
• Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin
• Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a personalului privind
schimbarea
• Imposibilitatea dezvoltării organizaţionale numai pe baza elementelor procesuale
• Imbinarea schimbărilor organizaţionale de suprafaţă cu modificările profunde în modul de
a gândi al subordonaţilor
• Direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională spre "viitorul dorit"
Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se promovează o nouă
viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de valori
recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri de a soluţiona prin utilizarea procedurilor
stabilite anterior, problemele apărute, se creează oportunitatea apariţiei unor alţi lideri care doresc
să-şi utilizeze cunoştinţele, experienţa, pentru a rezolva problemele organizaţiei şi eventual de a
ocupa o nouă poziţie în ierarhia managerială.
Pentru a aduce o schimbare în organizaţie, aceşti lideri vor afişa pregnant propriile valori,
perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere posibilitatea testării şi validării
unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior al
60
organizaţiei. Apare astfel un conflict între promotorii noii "ordini" şi cei care doresc să menţină,
fie din inerţie, fie din anumite interese, status quo-ul. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade
mai scurte sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu care liderii
implicaţi rezolvă problemele apărute.
Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen scurt deoarece
aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să nu adere la noile
simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei care
pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de câştigători ajung în situaţia, fie de a pleca
din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să fie cu
adevărat însuşite de către membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare
a problemelor de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi, este însoţit de
multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia organizaţională şi/sau
interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate
mai mare este necesară existenţa a două condiţii:
- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar
lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra membrilor
colectivităţii;
- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură să
contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.
În acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. în
cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mult uşurată,
liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri din organizaţie.
Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai puternice
prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile ale tranziţiei către situaţia
dorită, managerii şi alţi lideri sunt în permanenţă evaluaţi de către colegi şi subordonaţi pentru a
vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraţiile formale.
Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai anumite componente
ale sistemului metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse umane. Acestea
sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile organizaţiei, de natură să faciliteze şi să
consolideze schimbarea organizaţională.

3.10. Institutionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate

Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se crea anumite mecanisme care să susţină şi

să promoveze noua viziune. Pentru a-şi consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afişeze şi
să susţină noile instrumente, metode, tehnici, valori, modele de comportament etc. Apar astfel
diferite structuri noi cu scopul de a susţine dezvoltarea organizaţională, cele mai multe având
iniţial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai mulţi
membri ai grupului.
Schimbarea organizaţională promovată de conducerea organizaţiei trebuie să-şi
dovedească viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă cu
situaţii mai mult sau mai puţin dificile. Este important ca aceasta să fie în concordanţă cu
strategia elaborată şi să favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât şi a celorlalte
categorii de obiective.

61
 În acest scop se va acţiona astfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai repede
noile metode, tehnici, norme etc., să le considere adecvate pentru funcţionalitatea acesteia şi să se
identifice cu acestea.
De aceea, managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult condiţionarea unor
comportamente dorite de existenţa unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex.: sistemul
de recompense/sancţiuni, sistemul de control- evaluare etc.).
Se evită astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse (ex.:
„Lucrez aşa, dar nu pentru că eu cred că este bine aşa, ci pentru că îmi este impus!"). O dată cu
dezvoltarea organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc şi o consolidare a
situaţiei organizaţiei şi o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate
de noul lider.
Membrii organizaţiei înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu
noile reguli şi, după un timp, noile elemente încep să pară vechi, „de când lumea", şi să
ghidezeevoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru
instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale, Fombrun propune parcurgerea următorilor paşi:
■ asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii pentru
schimbările introduse;
■ menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii organizaţiei, pe tot parcursul
procesului de schimbare organizaţională;
■ îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate prin
programul de schimbare;
■ numirea unor manageri noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea schimbărilor
realizate;
■ reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare şi
un control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;
■ identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât şi
recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la noile proceduri de lucru;
■ ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai bine
cerinţelor mediului de afaceri;
■ accentuarea abordării prospective în activităţile organizaţiei.
Dorim să amintim faptul că schimbarea organizaţională nu implică automat şi schimbarea
liderilor, a managerilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi mai profunde. Procesul de
schimbare poate fi condus şi de către echipa care conduce organizaţia, dar este bine ca cei ce iau
această decizie să coopteze şi specialişti din afara instituţiei, care să fie mai puţin prinşi de rutina
activităţilor din organizaţia respectivă.

3.11. Obţinerea unor rezultate rapide

Obţinerea unor rezultate rapide reiese din etapele anterioare şi este imperios necesară
deoarece:
• demonstrează faptul că eforturile anterioare au un fundament solid: primele succese, în mod
convingător, justifică necesitatea suportării costurilor tranziţiei;
• aduc o satisfacţie morală reformatorilor: obţinerea rezultatelor pozitive după un proces
creativ şi operaţional dificil conduce la ridicarea moralului în colectiv şi să se mărească nivelul de
cointeresare în continuarea procesului;
• ajută la „corectarea" concepţiei şi strategiei schimbării: reformatorii obţin date concrete ce
permit evaluarea în practică a viziunii;
62
• slăbeşte influenţa scepticilor şi a oponenţilor: o îmbunătăţire evidentă a rezultatelor
activităţii subminează poziţia acestora şi îi împiedică să formeze bariere în derularea procesului;
• generează reducerea rezistenţei pe care managementul firmei o are pentru reformatori:
aduc argumente forte conducerii organizaţiei că transformările se desfăşoară cu succes;
• duc la consolidarea eforturilor în direcţia realizării cu succes a schimbărilor, prin ralierea
la proces şi a salariaţilor ce erau anterior neutri şi / sau pasivi la evenimentele ce se produceau.
În viziunea lui J. Kotter importanţa acestei etape este foarte ridicată deoarece :
„direcţionarea tuturor eforturilor pentru a făuri un viitor mai bun este un scop extraordinar, dar
dacă nu va fi posibil de demonstrat, prin unele beneficii sau avantaje obţinute pe termen scurt, că
direcţia urmată a fost aleasă corect, atunci o altă şansă de a realiza planuri de viitor, puţin
probabil dacă va mai apărea" .

3.12. Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot

parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior acestora. Pe
parcursul introducerii schimbărilor se va acorda atenţie tendinţei unora dintre membrii
organizaţiei de a se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici organizaţionale, ceea ce ar
putea compromite sau îngreuna substanţial procesul de schimbare organizaţională.
Dacă situaţia nu este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor
şi practicilor ce susţin schimbările recent operaţionalizate.
În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu vor şti să le consolideze, acestea
vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai corespundă obiectivelor iniţiale
stabilite.
Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie unor anumite intervale de timp bine
stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul organizaţiei, fie se va efectua după
introducerea unor schimbări importante, care afectează substanţial organizaţia şi componenţii
acesteia.
Evaluarea succesului schimbărilor introduse poate avea în vedere gradul de acceptare al
unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea între membrii organizaţii, modul de interacţiune cu
persoane din exteriorul organizaţiei, creativitatea, implicarea personalului, diminuarea rezistenţei
la schimbare şi, în primul rând, nivelul performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei.
În funcţie de rezultatele înregistrate managerii organizaţiilor respective iniţiază măsuri de
ajustare a disfuncţionalităţilor apărute, încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce
generează puncte slabe şi să amplifice cauzele ce generează puncte forte în cadrul organizaţiei.
Rezultatele evaluării se recomandă să fie inserate într-un tabel cu configuraţia celui prezentat în
continuare (vezi tabelul nr. 10).

63
 Sinteza evaluării schimbărilor oranizationale
Tabelul 10.

r. crt. Cauze Efecte Observaţii

Aba teri fată
de prevederi
1 2 3 4
Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei
-
Domeniul comercial
-
Domeniul financiar
-
Domeniul producţie
Domeniul cercetare-dezvoltare
-
Domeniul uman
-

Fireşte, se poate utiliza şi altă grupare a devierilor identificate - pe subsisteme

manageriale, funcţii ale conducerii etc. Se apelează la acea grupare care se consideră că este mai
uşor şi eficace de realizat în condiţiile concrete din fiecare organizaţie şi în viziunea managerilor
care dirijează schimbarea.
În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce urmează a fi adoptate şi
implementate, sistematizate şi ele pe trei categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul nr. 11

Sinteza deciziilor şi acţiunilor de realizat

Tabelul 10.

Nr Decizii şi Responsabil Termen Observaţii

crt. acţiuni
1 2 3 4
De eliminare a abaterilor negative
-
De integrare a abaterilor pozitive
-
De perfecţionare managerială în continuare
-

Elementele cuprinse în tabelul 10 se analizează şi aprobă la nivelul managementului superior al

organizaţiei, operaţionalizându-se în perioada următoare. Esenţial este ca ele să fie centrate pe
cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte şi să fie implementate integral în
condiţiile prestabilite. În acest mod, se consolidează schimbarea organizaţională, realizându-se o
transformare organizaţională durabilă şi performantă.

64
 3.13. Avantaje şi limite ale modelului

În prezent, se apreciază adesea, de către specialiştii în management, că firmele ce

beneficiază de un cadru adecvat pentru gestionarea procesului de schimbare organizaţională obţin
performanţe superioare celorlalţi competitori. Una dintre cauzele majore ale acestui fenomen este
aceea că, aceste organizaţii tind să omogenizeze, să direcţioneaze şi să energizeze membrii
organizaţiei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat doar în măsura în care
aceste obiective reprezintă obiective importante ale organizaţiei, stabilite în strategii şi politici
atât la nivelul global, cât şi parţial, pe funcţiuni sau pe alte considerente.
Performanţa nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele şi metodele utilizate în
afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale organizaţiei şi ale personalului său.
Prin prisma elementelor menţionate , cât şi a prezentării modelului în paragrafele
anterioare se pot observa o serie de avantaje şi limite în funcţionarea modelului propus.
Un avantaj major al acestui model o reprezintă viziunea sistemică în care a fost construit.
Modelul de schimbare ia în considerare la un nivel înalt, interdepenţele existente între organizaţie
şi mediul în care aceasta evoluează. Modelul prezentat are la bază o metodologie complexă, cu
etape şi faze riguros structurate, dar care permit o utilizare facilă a acestuia. Structura logică de
concepţie şi aplicare este uşor de înţeles şi de construit pe baza acesteia planul concret de aplicare
într-o organizaţie.
Modelul poate fi aplicat cu succes în toate tipurile de organizaţii, neexistând restricţia
existenţei unor sisteme bine formalizate sau a încadrării într-un anumit număr de salariaţi, ceea ce
determină o interacţiune mai intensă între persoane cu un anumit specific. Legat însă de
precedenta observaţie, putem afirma că, o altă caracteristică importantă, poate fi considerată
flexibilitatea ridicată a modelului, reflectată în posibilitatea de adaptare la specificul unor
organizaţii ce evoluează în diferite domenii de activitate, au dimensiuni diferite sau diferă prin
alte caracteristici.
Multidimensionalitatea modelului, reflectată în luarea în considerare nu doar a
elementelor de ordin intern, ci tratarea lor prin prisma legăturilor care există între acestea şi
elementele de ordin managerial, economic, tehnologic, social etc. este o altă caracteristică a
acestui elaborat.
Modelul poate fi utilizat în varianta integrală, sau poate fi utilizat modular, în cadrul
anumitor programe de analiză sau schimbare şi în cadrul unor etape diferite de derulare în care se
află programul respectiv.
Modelul propus poate fi utilizat astfel de sine-stătător sau în combinaţie cu alte modele
de schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaţionale. Acesta prezentat pune la
dispoziţia cercetătorului sau practicianului şi o serie de instrumente de lucru, ce pot fi utilizate pe
parcursul utilizării acestei metodologii de schimbare organizaţională. Prin utilizarea acestei
metodologii, managerii pot iniţia analize şi schimbări majore în cadrul organizaţiei astfel încât să
asigure premise favorabile elaborării şi aplicării de strategii şi politici organizaţionale, ori de câte
ori este necesar, pentru a satisface corespunzător interesul clienţilor, acţionarilor, salariaţilor şi
altor stakeholderi reprezentativi.
Modelul prezentat se concentrează pe rezultatele finale, pe „gradul de realizare al
obiectivelor" şi consideră schimbarea ca fiind unul dintre factorii importanţi ce contribuie la
eficacitatea şi eficienţa organizaţională.
Ca principale limite putem să considerăm următoarele aspecte:
• prezentare încă insuficient de clară a relaţiilor, a legăturilor dintre schimbarea
organizaţională şi performanţele organizaţiei, în special cele manageriale;
65
• instrumentarul de lucru este încă redus şi nu oferă suficiente variante de lucru astfel încât
să dea posibilitatea celor implicaţi de a obţine informaţii cu acurateţe referitoare la schimbările
investigate;
• insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametri organizaţionali care să poată
avertiza managerii unei organizaţii de apariţia unor disfuncţionalităţi în cadrul acesteia;
• mecanismele de control în diferitele etape de aplicare a metodologiei nu sunt suficient de
riguros definite şi se bazează foarte mult pe experienţa managerilor sau a celor implicaţi în aceste
programe de analiză şi schimbare.
Având în vedere elementele menţionate, avantajele şi limitele modelului, putem să
considerăm că el se constituie într-un instrument important de lucru pentru specialiştii interesaţi
şi implicaţi în programele de analiză şi schimbare organizaţională. Se impune în acest context, ca
managerii să-şi dezvolte o serie de abilităţi privind conducerea unei organizaţii într-o continuă
schimbare, care să le permită construirea unui mediu favorabil obţinerii efectului de sinergie, prin
antrenarea la un nivel înalt a tuturor membrilor organizaţiei în viaţa acesteia.
Aşa cum este reliefat în modelul prezentat, schimbarea organizaţională începe cu
identificarea nevoii de schimbare şi apoi evoluează într-o perioadă de tranziţie, în care se
urmăreşte să fie introduse noile instrumente, practici etc. în concordanţă cu viziunea managerilor
şi obiectivele organizaţionale. Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea
managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior,
cât şi de viteza şi gradul de internalizare a elementelor nou introduse. Modelul de schimbare
prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes în cadrul firmelor româneşti de diferite
dimensiuni, în diferite domenii de activitate, reprezentând o metodologie ce poate fi utilizată de
teoreticienii şi practicienii preocupaţi de domeniul managementului în general şi a celui al
schimbării în particular, a comportamentului organizaţional cât şi a interdependenţelor existente
între schimbare şi managementul firmelor.

66
 CAPITOLUL IV
DIRECŢII ŞI MODALITĂŢI DE PROLIFERARE A MANAGEMENTULUI
SCHIMBĂRII ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI

4.1. Managementul schimbarii in mediul in mediul de afaceri

Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizaţiile, indiferent de

domeniul de activitate, dimensiuni şi alte delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social-
economice deschise şi există într-un mediu anumit de a cărui influenţă nu pot fi scutite.
Pentru România, problema schimbărilor a devenit foarte actuală acum 21 de ani, odată cu
demararea reformelor la nivelurile macro- şi microeconomic şi, evident, niciodată nu-şi va pierde
actualitatea din motiv că schimbarea este legea vieţii, respectiv, fundamentul economiei de piaţă.
Firmele româneşti s-au confruntat şi se mai confruntă cu o serie de probleme condiţionate
de procesele transformaţionale, pentru a căror soluţionare este nevoie de strategii şi politici
elaborate şi concentrate pe schimbări, atât la nivelul resurselor financiare, cât şi umane, de timp,
materiale şi informaţionale pentru a realiza schimbarea şi, mai ales, de voinţă, pentru a realiza
schimbările organizaţionale. În legătură cu aceasta creşte importanţa elaborării unei metodologii
ştiinţifice argumentate de abordare şi realizare a schimbărilor organizaţionale.
Mediul de afaceri a permis să formulăm următoarele concluzii:
1. Evident că pentru a întregi investigaţia a fost nevoie de „căutarea" nivelului şi
specificului reflectării teoriei din domeniul managementului schimbărilor organizaţionale în
practica firmelor. În general, rezultatele implementării schimbărilor în firmele din România sunt
diferite: în funcţie de specificul genului de activitate, de condiţiile iniţiale de demarare a
schimbărilor, de tipul de proprietate, de modalitatea de abordare a schimbărilor, cât şi de modul
de gestionare a proceselor şi de nivelul de consolidare al schimbărilor.
2. În tentativa de a obţine informaţii despre rezultatele proceselor transformaţionale
operate şi a analiza motivele succeselor şi insucceselor firmelor analizate, am concluzionat că
multe dintre acestea au o înclinaţie foarte puternică de a nu raporta rezultatele slabe, având
reţineri în a-şi face publice eşecurile. De asemenea, firmele nu-şi analizează obiectiv evoluţia
activităţii (cauzele succeselor şi insucceselor), an de an, începând cu apariţia lor. Astăzi, trecutul,
inclusiv cel recent, este văzut şi analizat subiectiv, diferite persoane intervievate dând răspunsuri
contradictorii în dependenţă de interpretarea proprie a evenimentelor.
3. De asemenea, în urma cercetării, am remarcat faptul că subiecţii investigaţi nu şi-au
elaborat o politică în domeniul managementului schimbărilor organizaţionale, în care s-ar
specifica canalele de sondare a schimbărilor din mediul extern şi intern, modalitatea de abordare
(proactivă sau reactivă sau mixtă), gradul de colaborare cu consultanţii, nivelul de competenţă al
personalului organizaţiei în iniţierea, planificarea şi gestionarea schimbărilor; modalităţile şi
persoanele care ar lucra cu angajaţii ce se opun schimbărilor pentru a clarifica motivul şi a le
acorda asistenţă psihologică. Consecinţele faptului că nu se efectuează acest lucru se manifestă
prin abordarea prioritar reactivă, accidentală şi negativă a schimbărilor, ignorarea rolului culturii
organizaţionale în procesul schimbărilor, ceea ce, bineînţeles, minimalizează şansele obţinerii
unor rezultate mai bune.
4. Se observa că proprietarii şi managerii unora dintre firmele analizate nu recunosc faptul
că capitalul uman reprezintă una dintre cele mai importante resurse ale organizaţiei şi că, evident,
el trebuie dezvoltat şi motivat. În urma cercetărilor efectuate, am concluzionat că, în procesul de
implementare a diferitelor schimbări organizaţionale, pârghia folosită pentru reducerea nivelului
rezistenţei la schimbare a fost, cu prioritate, forţarea şi mai puţin stimularea şi susţinerea
67
personalului în procesul de adaptare, ceea ce a influenţat negativ realizarea procesului de
schimbare.
5. Pornind de la concepţia ciclului de viaţă în viziunea lui Beckhard (cu 5 etape) şi în
viziunea lui I. Adizes (cu 10 etape), în urma investigării efectuate, am concluzionat că nu există o
legătură logică între iniţierea procesului de schimbare şi faza ciclului de viaţă în care se află
firma. Încep să acţioneze cel mai des în momentul demarării declinului în activitate (când se
manifestă crizele), fiind o dovadă elocventă a abordării reactive a schimbărilor. Ţinându-se cont
de opinia cercetătorului american I. Adizes de a elabora o nouă idee de afacere (un nou produs)
între etapele de lansare şi dezvoltare (sau între dezvoltare şi maturitate conform viziunii
tradiţionale) pentru a nu intra în faza de declin, este necesar ca schimbările organizaţionale să fie
realizate nu ca răspuns la diferite tipuri de criză, ci anticipate şi planificate pentru a minimaliza
riscul apariţiei patologiilor organizaţionale.

4.2. Direcţii şi modalităţi de proliferare a managementului schimbării în firmele

româneşti
Evoluţia şi funcţionarea întreprinderilor româneşti au atât o puternică determinare
contextuală - fiind influenţate de condiţiile mai mult sau mai puţin favorizante în care îşi
desfăşoară activitatea, de mutaţiile ce au avut loc în mediul lor exterior odată cu schimbarea de
sistem - cât şi managerială, constând în calitatea diferită a managementului practicat la nivelul
acestora şi în insuficienţele manifestate în domeniu: inerţie, orientare către problemele curente,
rigiditate structurală, ş.a. Ori, potrivit teoriei sistemelor, redresarea funcţionării sistemului
întreprindere după ce s-a produs o abatere majoră de la parametrii de stabilitate -situaţie
caracteristică multor întreprinderi în actuala perioadă de tranziţie - şi înscrierea sa pe traiectoria
profitabilităţii este posibilă, teoretic, fie în cazul în care presiunea externă a încetat, fie când
sistemul a reuşit să-şi adapteze structurile pentru a interioriza constrângerile externe, asigurându-
şi funcţionarea în noile condiţii. În acest sens, un rol important revine promovării la nivelul
întreprinderilor româneşti a managementului schimbării, metodă de conducere, care, după cum o
demonstrează experienţa din ţări cu economie de piaţă dezvoltată, se dovedeşte a fi mult mai
adecvată în condiţiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doză apreciabilă de
aleatoriu deoarece permite organizaţiei să conştientizeze în măsură sporită ameninţările şi
oportunităţile şi să găsească răspunsurile cele mai adecvate la schimbările intervenite, prin
formularea şi implementarea unor strategii coerente şi realiste.
Constituind o condiţie esenţială pentru adaptarea profitabilă la schimbările tot mai
accentuate ce caracterizează mediul naţional şi internaţional, la multiplele provocări ale tranziţiei
la economia de piaţă, introducerea şi extinderea managementului strategic la nivelul
întreprinderilor româneşti nu este însă un demers simplu, dacă ţinem seama de particularităţile şi
barierele de ordin comportamental, managerial, cultural şi structural existente, precum şi de
impactul unor factori de mediu care pot mări gradul de turbulenţă în interiorul sistemului.
De aceea, realizarea unei astfel de mutaţii absolut necesare în managementul
întreprinderilor trebuie însoţită de un ansamblu de transformări la nivel micro, dar şi
macroeconomic, care să creeze premisele şi cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme
evoluate de management, precum şi de schimbări în plan atitudinal, comportamental şi
managerial, de o modificare a concepţiei privind rolul şi finalităţile organizaţiei într-o economie
de piaţă, precum şi relaţiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte.

68
 Dintre acestea, cele mai importante sunt:

A. Cunoaşterea de către factorii de decizie şi promotorii schimbării a fundamentelor

teoretice şi metodologice ale managementului schimbării şi inovării şi punerea lor în aplicare
Aceasta constituie, alături de cunoaşterea fundamentelor economiei de piaţă, precum şi ale
ştiinţei managementului în general, de care orice activitate managerială nu poate face abstracţie, o
cerinţă primordială pentru promovarea managementului schimbării la nivelul întreprinderilor
româneşti, având în vedere:
• responsabilităţile multiple ce revin managerilor cu privire la managementul
schimbării, ei trebuind să fie capabili nu numai să conducă procesul intern de conversie a
resurselor în sensul obiectivelor strategice, ci în primul rând, să interpreteze schimbările majore
petrecute în mediul extern şi în cel intern organizaţiei, să identifice factorii ce pot asigura
succesul sau, dimpotrivă eşecul dacă nu sunt luaţi în consideraţie şi, pornind de aici, să anticipeze
viitorul, să stabilească orientările strategice cele mai adecvate pentru asigurarea competitivităţii şi
dezvoltarea profitabilă a organizaţiei;
• insuficienta stăpânire de către o mare parte a managerilor actuali a conceptelor,
instrumentelor şi tehnicilor cu care se operează în managementul schimbării, ceea ce nu numai că
explică, în bună parte, capacitatea redusă de reacţie a multor întreprinderi la schimbările din
mediul exterior, definirea uneori imprecisă a obiectivelor strategice, selectarea nu întotdeauna
adecvată a alternativelor strategice şi calitatea uneori necorespunzătoare a deciziilor strategice,
dar, în acelaşi timp, reprezintă un handicap serios în raport cu managerii firmelor occidentale şi
investitorii străini din România, cu implicaţii nedorite în planul capacităţii competitive a
organizaţiei noastre;
• ajutorul preţios pe care îl reprezintă pentru managerii întreprinderilor - confruntate
cu provocările multiple ale mediului naţional şi internaţional - familiarizarea cu noile concepte şi
tehnici specifice managementului schimbării, deoarece le permite să perceapă corect schimbările
şi să elaboreze strategii adecvate, capabile să asigure redresarea, dar şi succesul şi profitabilitatea
întreprinderilor, ajutându-le să "navigheze" în condiţiile dificile ale tranziţiei, când pieţele sunt
încă insuficient structurate, resursele insuficiente, iar strategiile globale şi sectoriale lipsesc sau
nu sunt coerente.
Realizarea acestei cerinţe menite să conducă la creşterea calităţii prestaţiei manageriale în
întreprinderile din economia românească trebuie înţeleasă dintr-o dublă perspectivă, ea
presupunând:
I. Un mare efort de asimilare şi însuşire de către manageri a conţinutului şi esenţei
managementului schimbării, precum şi a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de analiză
strategică, ce constituie un ajutor preţios în fundamentarea alternativelor strategice (curba de
experienţă, ciclul de viaţă al produsului şi tehnologiei, matricile de analiză a portofoliului
activităţilor şi de poziţionare concurenţială, metodele de analiză a riscului, metoda scenariilor şi
analiza SWOT a punctelor tari şi slabe ale organizaţiei, a oportunităţilor şi ameninţărilor existente
în mediul ei de acţiune, ş.a.).
În cadrul acestui proces de cunoaştere şi asimilare a fundamentelor teoretice şi
metodologice ale managementului schimbării, atenţia trebuie concentrată către un set de elemente
esenţiale a căror înţelegere reprezintă o premisă fundamentală pentru conceperea unor strategii şi
politici raţionale şi, în general, pentru practicarea unui management strategic performant la
nivelul organizaţiei, şi anume:
• complexitatea procesului de management strategic şi trăsăturile sale specifice,
constând în îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, caracterul său
69
multidimensional (tehnico-economic, organizaţional şi socio-politic) şi iterativ, dar şi continuu,
dinamic şi interactiv, ce îl deosebesc atât de planificarea strategică, pe care o înglobează în
calitate de instrument de realizare, cât şi de managementul operaţional, care vizează activitatea
curentă, de zi cu zi a organizaţiei;
• particularităţile deciziilor strategice, deosebirile dintre acestea şi deciziile tactice şi
operaţional, conţinutul şi variaţia lor în funcţie de nivelul organizaţional la care se referă:
corporativ, de afaceri sau funcţional;
• importanţa delimitării responsabilităţilor privind managementul strategic pe
niveluri ierarhice şi a rolului fiecărui nivel în cadrul acestui proces, ţinând cont de particularităţile
deciziilor strategice, de tipul de întreprindere şi modul de organizare şi administrare al acesteia,
concomitent cu formarea unei viziuni strategice adecvate fiecărui nivel ierarhic ocupat;
• necesitatea abordării sistemice a procesului de management strategic, în derularea sa
fiind necesară parcurgerea unor etape distincte, strâns legate între ele prin multiple legături de
intercondiţionare şi care împreună asigură fundamentarea şi elaborarea strategiei, precum şi
implementarea corespunzătoare a acesteia.
Presupunând adaptarea permanentă a organizaţiei la mediul în care acţionează,
managementul schimbării implică transformarea în timp a însăşi organizaţiei. Aceasta înseamnă
că orice modificare produsă întruna din componentele modelului managementului strategic poate
necesita modificări în oricare sau în toate celelalte componente, managementul schimbării
reprezentând un proces permanent de actualizări şi reevaluări, de înaintări şi întoarceri, în cadrul
căruia formularea strategiei, implementarea şi evaluarea sa se îmbină şi se completează reciproc,
într-un flux continuu şi iterativ. Prin urmare, strategia trebuie abordată cu ca o proiecţie rigidă a
viitorului organizaţiei, ci ca un proces flexibil, de adaptare şi readaptare la modificările
intervenite în parametrii dimensionali şi/sau funcţionali ai organizaţiei şi în mediul său
înconjurător, astfel încât să reflecte în permanenţă mutaţii din perimetrul concurenţei şi al
stakeholderilor, dar şi pe cele din mediul mai larg (economic, tehnologic, social, cultural, etc.)
naţional şi internaţional. Conştientizarea acestei cerinţe şi, în general, a trăsăturilor şi
particularităţilor managementului schimbării este deosebit de importantă în cazul întreprinderilor
româneşti care acţionează într-o perioadă şi un mediu marcate de instabilitate şi puternice
dezechilibre, de schimbări frecvente de la o perioadă la alta în plan economic, legislativ, politic şi
social şi a căror neluare în consideraţie la timp sau în suficientă măsură poate afecta major
funcţionalitatea şi viabilitatea întreprinderilor, putând pune în pericol însăşi existenţa acestora.
Imprimarea acestei trăsături comportamentale, specifice economiei de piaţă, constând într-o
adaptare permanentă la schimbare, nu poate fi însă realizată printr-o abordare ştiinţifică a
strategiei, ceea ce presupune atât cunoaşterea temeinică şi stăpânirea conceptelor şi tehnicilor
managementului strategic, cât şi amplificarea dimensiunii previzionale prospective a
managementului, fără de care nu se poate realiza o proiecţie strategică capabilă să ofere un
răspuns adecvat la sfidările majore ale tranziţiei şi economiei mondiale.
II. Utilizarea adecvată şi în mod creativ, în practica managerială a firmelor, a conceptelor,
metodelor, tehnicilor şi instrumentelor proprii managementului schimbării.
Este, de asemenea, o condiţie necesară pentru promovarea cu succes a managementului
schimbării în firmele româneşti, dar, în acelaşi timp, un demers mult mai dificil întrucât, spre
deosebire de cel de cunoaştere şi asimilare a fundamentelor teoretice şi metodologice, care poate
fi realizat printr-o gamă largă de modalităţi de pregătire, formare şi perfecţionare şi depinde în
măsură însemnată de efortul propriul al managerilor sau al celor ce aspiră la o astfel de funcţie,
procesul de aplicare poate fi stânjenit de persistenţa unor mentalităţi şi comportamente tributare
experienţelor manageriale trecute sau de alte obstacole organizaţionale existente sau neaşteptate.
Eliminarea lor presupune multă perseverenţă şi abilitate, pentru a convinge cu privire la
70
necesitatea tratării problemelor într-o optică strategică şi, implicit, a realizării de schimbări
organizaţionale, culturale şi comportamentale care să favorizeze aplicarea acestei noi forme de
conducere care este managementul schimbării.
În acest context, din perspectiva practicării managementului schimbării, managerii trebuie
să aibă în vedere următoarele aspecte:
a) punctul de plecare în managementul schimbării şi, implicit, în formularea
strategiei trebuie să îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei, deoarece numai
o definire clară a sa şi, odată cu acestea, a rolului organizaţiei fac obiectivele posibile şi realiste,
asigură consensul în organizaţie şi convergenţa eforturilor în direcţia realizării obiectivelor şi
contribuie la crearea imaginii interne şi externe a organizaţiei. Definirea misiunii este deosebit de
importantă atât pentru manageri (cărora le oferă un mijloc de evaluare a succesului), cât şi pentru
salariaţi (care se raportează, astfel, la un scop comun) şi alte grupuri de interese din afara firmei,
care pot, astfel, să-şi contureze mai bine propriile păreri cu privire la întreprindere şi la evoluţia
sa. Întruchipând filozofia de afaceri a organizaţiei şi a decidenţilor strategici şi contribuind la
formarea imaginii acesteia, misiunea trebuie să descrie produsul, respectiv obiectul de activitate
al organizaţiei, piaţa (sau segmentul de piaţă) căreia i se adresează şi intenţiile sale în legătură cu
aceasta, iar formularea trebuie să fie sugestivă şi motivantă.
b) stabilirea unor obiective strategice comprehensibile, realiste, cuantificabile şi
stimulatoare, în strânsă interdependenţă şi intercondiţionare cu misiunea organizaţiei şi analiza
mediului său intern şi extern, care să sintetizeze şi reflecte scopurile urmărite de întreprindere şi
să armonizeze interesele diferiţilor stakeholderi, concomitent cu precizarea termenelor
intermediare şi finale în care urmează să fie atinse, reprezintă componenta strategiei în funcţie de
care se vor ordona celelalte analize şi se va contura întregul sistem de obiective, în care se
include cele derivate, specifice şi individuale;
c) realizarea unei analize SWOT, căreia trebuie să i se acorde o mare atenţie,
întrucât reprezintă o modalitate de fundamentare a strategiei.
În actuala perioadă, când organizaţiile acţionează într-un mediu socio-economic
caracterizat printr-un grad ridicat de turbulenţă şi imprevizibilitate, capacitatea managerilor de a
efectua analize SWOT este esenţială pentru a conferi întreprinderilor şansa de a înfrunta
multiplele provocări ale acestuia, de a exploata oportunităţile şi a evita ameninţările.
d) formularea unor strategii realiste, ancorate în specificitatea actualei perioade ce
presupune, de asemenea, luarea în consideraţie şi recunoaşterea organizaţiei ca sistem politic
complex (deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent, ca unitate dispunând de putere
în raport cu mediul înconjurător) şi a impactului pe care raporturile de putere şi presiunile social-
politice interne şi externe ale diferitelor grupuri de interese le pot avea asupra funcţionării sale,
aspect în bună parte neglijat în prezent. Prin urmare, în procesul de management strategic, este
necesar ca preocupările să nu se limiteze doar la aspectele concurenţiale, tehnico-economice şi
organizatorice. Ele trebuie să fie coroborate cu analiza atentă a influenţei şi puterii diferitelor
grupuri de stakeholderi sau a coaliţiilor acestora, a naturii intereselor şi atitudinii lor faţă de
întreprindere, atât pentru a profita de cele favorabile ei, cât şi pentru a decide asupra conduitei
globale de adoptat faţă de fiecare dintre aceştia (colaborare, evitare, compromis, înfruntare) şi a
pregăti acţiunile strategice necesare pentru asigurarea compatibilităţii obiectivelor organizaţiei cu
cele ale stakeholderilor şi armonizarea diferitelor categorii de interese, succesul strategiei
depinzând nu numai de „înfrângerea" concurenţei, ci şi de relaţiile pe care întreprinderea le
întreţine cu aceste grupuri.
e) oportunitatea comunicării personalului firmei, cu precizarea clară a avantajelor
ce se aşteaptă să fie obţinute prin implementarea sa pentru întreprindere şi angajaţi, aceasta
constituind o premisă importantă pentru realizarea ei cu succes, prin reducerea rezistenţei la
71
schimbare şi a eventualelor stări conflictuale între salariaţi şi manageri care, după cum o
dovedeşte experienţa acestor ani de tranziţie, apar atunci când strategia nu este comunicată,
înţeleasă sau acceptată de ansamblul organizaţiei;
f) formularea strategiei trebuie urmată de operaţionalizarea unor modificări
organizaţionale, manageriale şi culturale, precum şi de asigurarea şi alocarea corespunzătoare -
calitativ şi temporal - a resurselor dimensionate cu prilejul elaborării, astfel încât să se asigure
implementarea sa eficientă, realizarea obiectivelor strategice stabilite şi a misiunii organizaţiei;
g) necesitatea evaluării şi a controlului realizării strategiei pe parcursul implementării
acesteia. Pentru a putea aplica corecţiile necesare şi a preîntâmpina manifestarea unor
disfuncţionalităţi majore determinate de modificările intervenite în mediul extern sau intern ce nu
au putut fi anticipate în momentul fundamentării;
h) importantă, având în vedere caracterul greu predictibil cu exactitate a unor strategii
de "eventualitate" în funcţie de mai multe scenarii cu privire la modificarea posibilă a mediului
naţional şi internaţional care, prezintă avantajul că pot fi de un real folos organizaţiei pentru a
face faţă unor evenimente neaşteptate, măresc siguranţa, viteza de reacţie şi capacitatea de
răspuns la schimbare.

B. Reevaluarea locului, conţinutului şi importanţei funcţiunilor organizaţiei, astfel

încât accentul să se deplaseze către acelea care-i permit să-şi orienteze resursele în direcţia
satisfacerii misiunii sale şi care au un rol strategic sporit, respectiv marketing şi cercetare-
dezvoltare.
În contextul noului tip de economie, identificarea posibilităţilor de dezvoltare ale
organizaţiei trebuie să se facă pornind de la evoluţia şi caracteristicile cererii, concomitent cu
analiza potenţialului concurenţei. Optica orientată spre producţie trebuie înlocuită cu alta,
orientată către piaţă şi clienţi, către satisfacerea nevoilor acestora.
Constituind punctul de joncţiune între mediul extern şi întreprindere, marketingul trebuie
să devină un adevărat pivot al strategiei, deoarece, în lipsa unei asemenea concepţii,
întreprinderile nu vor fi în măsură decât să imite concurenţa, riscând astfel să fie repede depăşite,
în timp ce studierea şi cunoaşterea pieţei, a nevoilor clienţilor şi realizarea de produse care să
răspundă acestor nevoi înaintea concurenţei sau mai bine decât aceasta constituie nu numai o
optică strategică adecvată, ci şi o importantă cale de obţinere a avantajului competitiv şi de
creştere a profitabilităţii.
Necesitatea adaptării permanente la schimbare şi la noi exigenţe impune, în acelaşi timp,
conştientziarea întreprinderilor de importanţa pe care progresul tehnic o are pentru asigurarea
potenţialului lor de dezvoltare şi profitabilitate, pentru creşterea competitivităţii şi eliminarea
decalajelor ce despart în această privinţă unele din întreprinderile româneşti de cele din ţările
dezvoltate. Nu este vorba numai de a îmbunătăţi produsele existente, ci şi de asimila, dezvolta şi
stăpâni tehnologii care să asigure diminuarea consumului de resurse şi ridicarea nivelului calitativ
al producţiei, de a concepe noi produse care să răspundă unei cereri sau unor nevoi încă
neacoperite sau care să creeze şi stimuleze o nouă cerere, oferta trebuind să fie nu numai
adaptivă, ci şi formativă, mai ales că experienţa ultimilor ani a demonstrat că preferinţele
consumatorilor pot fi modificate, create.
Desigur, raportat la perioada pe care o traversăm şi la exigenţele managementului
strategic, sunt necesare, de asemenea, o serie de mutaţii şi în cadrul celorlalte funcţiuni ale
organizaţiei. Aşa de exemplu, în cadrul funcţiunii financiar-contabile o importanţă deosebită
trebuie să se acorde analizei rezultatelor economico-financiare şi controlului intern, stăpânirii
relaţiilor cu partenerii financiari şi pieţele de capital pentru a se asigura menţinerea "sănătăţii"
financiare a firmei.
72
 O atenţie deosebită în acest sens, ţinând cont de situaţia specifică a întreprinderilor
româneşti, de blocajele financiare şi de lipsa de lichidităţi a acestora, trebuie acordată strategiilor
financiare, în cadrul cărora atenţia trebuie să se focalizeze asupra identificării situaţiilor şi
cauzelor care au determinat insuficienţa trezoreriei şi dezechilibrele financiare, precum şi asupra
măsurilor şi acţiunilor strategice ce sunt necesare pentru restabilirea echilibrului, pe de o parte,
iar, pe de altă parte, a factorilor şi resurselor care pot să asigure dezvoltarea actuală şi finanţarea
creşterii organizaţiei, perenitatea şi solvabilitatea acesteia, flexibilitatea sa financiară.
De asemenea, în cadrul funcţiunii de personal este necesar să se urmărească realizarea
unei politici care să includă planuri de carieră, reconversia profesională şi dezvoltarea de noi
abilităţi şi deprinderi care să favorizeze implementarea noilor strategii. Cât priveşte funcţiunea de
producţie, este necesar ca accentul să fie pus pe lansarea în fabricaţie a produselor, pentru care
există cerere, pentru a evita producţia pe stoc şi a nu irosi resursele imobilizându-le în mărfuri
nevandabile, pe diminuarea costurilor şi respectarea angajamentelor de livrare.

C. Schimbarea mentalităţii şi a comportamentului resurselor umane

Caracteristica definitorie a acestei perioade o constituie, după cum o dovedeşte practica
firmelor occidentale, deplasarea preocupărilor conducerii superioare de la problemele curente
spre cele strategice şi tactice, de la o atitudine reflexivă la una prospectivă, ca urmare a sporirii
importanţei previziunii în procesul de management - tendinţă pe deplin justificată ţinând cont de
schimbările intervenite în mediul de acţiune al întreprinderilor şi de faptul că activitatea acestora
se desfăşoară într-un context economic dinamic şi schimbător, în care singura modalitate de a lua
decizii optimale şi de a diminua riscurile este să prevezi evoluţia viitoare posibilă.
Din această perspectivă, practicarea la nivelul întreprinderilor româneşti a
managementului strategic, ca formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor, impune cu
prioritate schimbarea mentalităţii şi a comportamentului celor responsabili de destinul acestora.
Ea este necesară cu atât mai mult cu cât, pe de o parte, remanenţele comportamentale şi
atitudinale ale celor 45 de ani de economie centralizată par să persiste încă la nivelul multor S.C.
iar, pe de altă parte, dificultăţile şi blocajele de diferite naturi cu care se confruntă acestea,
determinate de tranziţia către noul tip de economie, favorizează în continuare orientarea
managerilor superiori către administrarea problemelor curente, în detrimentul preocupărilor
prospective şi strategice. Ori, pentru a face faţă schimbării şi constrângerilor ce caracterizează
mediul socio-economic, managerii întreprinderilor româneşti trebuie să înveţe să-şi desfăşoare
activitatea în climatul de incertitudine caracteristic acestei perioade de tranziţie şi să-şi asume
riscuri şi responsabilităţi potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie să fie capabili să abordeze
problematica organizaţiei nu numai prin prisma necesităţilor curente, ci şi celor viitoare, să
sesizeze şi anticipeze ameninţările şi oportunităţile şi să pregătească întreprinderea pentru a le
înfrunta, preîntâmpina şi/sau fructifica. Ca problemă comportamentală şi atitudinală, aceasta
presupune întrunirea mai multor cerinţe, şi anume:
• conştientizarea de către manageri şi ceilalţi factori de decizie a faptului că previziunea
constituie cea mai importantă funcţie a managementului, a cărei realizare are un rol determinant
pentru ansamblul procesului de management, oferind un cadru unitar de acţiune, la toate
nivelurile ierarhice. Ea asigură identificarea acelor factori şi condiţii de mediu ce pot exercita o
influenţă hotărâtoare asupra organizaţiei, estimarea evoluţiei posibile a acestora şi a efectelor lor
favorabile sau nefavorabile. Previziunea şi implicit prognozele susţin managementul strategic,
asigurând prefigurarea viitorului posibil, a obiectivelor de atins şi estimarea resurselor necesare
pentru realizarea acestora. Ele contribuie la o mai bună fundamentare a strategiei, la mărirea
flexibilităţii strategice a organizaţiei şi a capacităţii sale adaptive, cu efecte benefice în planul

73
performanţelor şi competitivităţii, printr-o mai bună orientare a activităţii şi evitarea risipei de
resurse;
• adoptarea unui comportament şi a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales proactive
faţă de schimbare, singurele în măsură să permită întreprinderilor nu numai să reacţioneze şi să se
adapteze la schimbare, ci şi să anticipeze mutaţiile din mediul lor de acţiune şi să-l influenţeze
într-o anumită măsură, conferind managerilor posibilitatea de a adopta strategiile cele mai
adecvate, de a pregăti din timp măsurile necesare, de a mobiliza resursele şi oamenii, de a opera
modificările necesare realizării strategiei şi adaptării la noile tendinţe;
• depăşirea blocajului de mentalităţi şi readucerea în prim-planul atenţiei a unei activităţi
prin excelenţă previzionale care, în virtutea încrederii exagerate în forţele pieţei, precum şi a unei
reacţii de respingere faţă de exacerbarea rolului şi importanţei sale în perioada antedecembristă, a
fost demonetizat, şi anume planificarea. Or, după cum o dovedeşte experienţa diferitelor firme
din ţări cu economie de piaţă avansată ce practică managementul strategic, la nivelul acestora
necesitatea planului nu numai că nu este pusă la îndoială ci, în fapt, aceasta concretizează şi
materializează orientările şi obiectivele strategice adoptate, stabileşte indicatori şi termene de
realizare, etc. asigurând, astfel, implementarea în bune condiţii a strategiei.
De aceea, pentru perioada pe care o parcurgem şi din perspectiva promovării
managementului strategic este foarte importantă înţelegerea de către managerii întreprinderilor
româneşti a faptului că planificarea trebuie să redevină una din preocupările lor actuale pentru că
ea înseamnă eliminarea suprapunerilor nejustificate în timp între activităţi, clarifică direcţiile de
urmat minimizând, cel puţin în parte, riscul alocării ineficiente a resurselor între activităţi şi
preîntâmpină risipa.
• abandonarea stării de aşteptare şi inerţie generate de vechiul sistem şi monitorizarea
permanentă a evenimentelor din mediul intern şi extern, identificarea schimbărilor posibile,
adoptarea de decizii şi stabilirea de direcţii şi căi de dezvoltare care să permită organizaţiei să
răspundă adecvat la schimbări, să se dezvolte şi să se integreze optim în mediul din care face
parte.

D. Motivarea şi antrenarea personalului

Dincolo de alţi factori, implementarea eficientă a strategiei şi performanţa unei
întreprinderi depind în măsură însemnată de calitatea personalului şi de identificarea acestuia cu
scopul şi obiectivele organizaţiei.
Motivaţia şi satisfacţia în muncă determină, în funcţie de nivelul lor, gradul de integrare al
fiecărui salariat în cadrul organizaţiei şi orientează eforturile sale către realizarea obiectivelor
organizaţiei ceea ce, desigur, are un efect benefic asupra rezultatelor şi performanţei. De altfel,
tot mai mulţi specialişti apreciază că una din cauzele eşecurilor sau slabelor performanţe ale
întreprinderilor o constituie tocmai neglijarea aspectelor comportamentale şi psiho-sociologice de
ansamblu ale angajaţilor.
Prin umare, reconcilierea dintre funcţia economică a organizaţiei şi realitatea umană din
cadrul acesteia implică reconsiderarea rolului şi locului resurselor umane şi a structurilor
informale în sistemul de management.
Aşadar, una din cerinţele ce se impun în actuala perioadă pentru promovarea şi extinderea
managementului strategic la nivelul întreprinderilor româneşti este dezvoltarea abilităţii şi
capacităţii managerilor de a şti să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva şi a le canaliza
eforturile în direcţia proiectului colectiv care este strategia organizaţiei.
Această cerinţă nu trebuie privită ca un simplu exerciţiu teoretic, ci ca unul din
principalele mijloace de intervenţie activă pentru sporirea ataşamentului salariaţilor faţă de
organizaţie şi misiunea acesteia, pentru receptarea pozitivă a strategiei şi schimbărilor impuse de
74
implementarea ei. Realizarea sa presupune din partea managerilor: disponibilitate pentru dialog şi
comunicare, la actul decizional; luarea în consideraţie a aşteptărilor şi intereselor subordonaţilor;
explicarea misiunii organizaţiei şi a obiectivelor sale strategice, crearea unui climat şi a unui
cadru organizaţional care să favorizeze cooperarea şi comunicarea între indivizi, stimularea
creativităţii, dezvoltarea carierei salariaţilor şi aplicarea unui sistem corect de recompense şi
sancţiuni.
Alături de acestea, forţa exemplului personal, credibilitatea în raporturile cu subordonaţii
şi celelalte grupuri de interese, onestitatea şi corectitudinea constituie, de asemenea, alţi factori
motivanţi pentru întregul personal.

E. Dezvoltarea cunoştinţelor profesionale şi a abilităţilor manageriale

Modificarea mentalităţilor, a comportamentului şi atitudinii faţă de schimbare constituie,
desigur, o premisă importantă pentru promovarea managementului strategic la nivelul
întreprinderilor româneşti. Ea singură nu este însă suficientă şi poate deveni inoperantă dacă nu
este însoţită de îmbunătăţirea calităţii prestaţiei manageriale care constituie, alături de alţi factori,
o condiţie esenţială pentru conducerea şi realizarea cu succes a schimbării, pentru practicarea
unui management strategic performant şi, nu în ultimă instanţă, pentru reuşita sau eşecul
organizaţiei.
În contextul noului tip de economie şi al necesităţii pregnante de creştere a capacităţii de
adaptare a întreprinderilor la exigenţele mediului socio-economic, una din problemele ce se cer
soluţionate este, fără îndoială, trecerea de la modelul managerului bun executant al sarcinilor
primite "de sus" şi orientat îndeosebi spre administrarea problemelor curente - în mare parte
produs al sistemului totalitar - la modelul managerului dinamic şi prospectiv, cu capacitate de
sesizare şi anticipare a schimbărilor, de planificare a acţiunilor ce se cer întreprinse pentru a le
realiza sau a veni în întâmpinarea lor, dar şi de antrenare şi activare a celorlalţi membri ai
organizaţiei, cu putere de decizie, dar şi de negociere şi dialog.
Un manager este eficient atunci când are o viziune strategică asupra fenomenelor şi
proceselor ce se desfăşoară în interiorul şi în afara organizaţiei şi se preocupă de viitorul acesteia,
manifestă o mare receptivitate faţă de nou şi interes pentru valorile autentice, profesionale şi
morale, dispune de capacitate de evaluare realistă a situaţiei în care se află întreprinderea, dar şi
de stimulare a încrederii angajaţilor şi a ataşamentului acestora faţă de întreprindere. Cu alte
cuvinte, când dă dovadă de vocaţie strategică şi de spirit întreprinzător bazat pe iniţiativă,
competitivitate şi acceptarea riscului, dar şi pe informaţie, intuiţie şi talent dat fiind că
managementul dincolo de ştiinţă presupune şi artă.
Desigur, întrunirea tuturor acestor calităţi depinde de personalitatea şi trăsăturile de
caracter ale managerului, dar în primul rând de nivelul de profesionalism ala cestuia, de
disponibilitatea sa de a dobândi noi cunoştinţe şi abilităţi manageriale, de a-şi dezvolta o gândire
strategică, toate acestea reprezentând cerinţe şi exigenţe deosebit de importante la care trebuie să
răspundă managerii pentru a asigura o orientare de perspectivă realistă a întreprinderilor şi o
gestiune eficientă a activităţii acestora.

F. Practicarea unui stil de management, a unui stil de leadership adecvat şi încurajarea

participării salariaţilor la procesul de schimbare
Majoritatea specialiştilor apreciază că nu există un stil de management ideal şi universal,
ci stiluri mai mult sau mai puţin adecvate, în raport cu personalitatea managerului. În funcţie de
natura activităţii organizaţiei, de dimensiunile şi ritmul de creştere al acesteia, de strategia de pus
în aplicare etc., stilul, ca de altfel şi metodele de management, pot corespunde în mai mică sau

75
mai mare măsură particularităţilor acesteia, o întreprindere mică inovatoare neputând fi condusă
în acelaşi fel ca una mare sau foarte mare.
Cu toate acestea, în ultimul timp, tot mai mulţi specialişti consideră, pe bună dreptate, că
stilul consultativ şi participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management strategic
eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea potenţialului
creativ al organizaţiei, contribuie la o mai bună fundamentare a strategiei, iar prin cunoaşterea şi
acceptarea sa de către întregul personal determină scurtarea fazei de implementare şi reducerea
rezistenţei la schimbare, precum şi o mai mare concentrare a eforturilor pentru realizarea
obiectivelor strategice şi a misiunii organizaţiei.
Încurajarea managementului participativ ar putea fi o soluţie mult mai adecvată pentru
actuala etapă, când întreprinderile au de înfruntat multiple dificultăţi şi sectoare întregi sunt
supuse restructurării deoarece:
•realizarea procesului de restructurare, prin multitudinea de probleme pe care le ridică în
plan economic, dar mai ales social şi al intereselor - deseori divergente şi conflictuale - ce se cer
armonizate impune, fără îndoială, un autentic parteneriat social;
•în lipsa participării, negocierii şi consensului social între parteneri şi grupurile de
interese, strategiile de restructurare sunt dificil de pus în aplicare, ele putând fi temporizare sau
chiar blocate;
•participarea, dialogul şi munca în echipă - datorită complementarităţii cunoştinţelor şi
competenţelor, precum şi cunoaşterii mai bune a intereselor părţilor implicate - pot conduce la o
fundamentare mai temeinică a opţiunilor strategice ale organizaţiei (inclusiv privind
restructurarea), conferă mai mult realism strategiilor adoptate, întăresc sentimentul apartenenţei
la organizaţie al salariaţilor şi măresc şansa implementării lor cu succes, prin armonizarea
diferitelor interese şi prin efortul conjugat, conştient şi motivat al întregului personal.

G. Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale

Dimensiunea culturală a întreprinderilor româneşti este puternic marcată de unele trăsături
care ţin de specificul cultural al poporului nostru, cu transformările de rigoare induse în perioada
antedecembristă a regimului totalitar şi, desigur, de bulversările care au urmat îndeosebi în primii
ani ai tranziţiei. Alături de trăsăturile pozitive (inteligenţă, înţelepciune, toleranţă, spirit practic,
etc.) ce caracterizează profilul cultural al românilor, există şi unele negative, care influenţează
cultura şi comportamentul întreprinderilor noastre, şi anume: acceptarea cu dificultate a
schimbării, munca în asalt şi atitudinea, de regulă, pasivă faţă de aceasta, înclinaţia către
egalitarism (cultivată, de altfel, puternic în anii comunismului), ancorarea puternică în prezent,
înclinaţia redusă către competitivitate, inerţie, etc.
Dacă ţinem seama că marea majoritate a întreprinderilor se află în plin proces de
privatizare şi restructurare - fapt ce implică importante schimbări strategice, în plan
organizaţional şi managerial - rezultă, în mod evident, că dimensiunea culturală a organizaţiei
trebuie modificată, remodelată şi ea, că trebuie acţionat în direcţia creării unei noi culturi a
organizaţiei, care să favorizeze schimbarea şi progresul, acesta constituind o cerinţă esenţială a
procesului de tranziţie la economia de piaţă şi a succesului reformei economice.
Din această perspectivă restructivă a sistemului de proprietate, dar şi a promovării
managementului schimbării, pentru întreprinderile din România, formarea unei noi culturi
presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o
atitudine pro-muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze emulaţia creatoare,
inovaţia, competiţia şi orientarea către perspectivă.
Managerii firmelorr trebuie să fie conştienţi de această dimensiune şi să administreze
schimbarea culturală pentru a păstra armonia între strategiile de implementare şi normele de
76
comportament, valorile şi aspiraţiile salariaţilor, aşteptările şi interesele acţionarilor sau
proprietarilor organizaţiei. Aceasta presupune ca dorinţa de evoluţie culturală să fie transpusă în
acţiuni şi practici concrete, care să asigure efectiv dezvoltarea anumitor valori şi comportamente
şi asimilarea altora noi, să contribuie la transformarea modului de a gândi al personalului şi
depăşirea pragului de automulţumire şi pasivitate, la cultivarea sentimentuluide mândrie că
lucrează în acea întreprindere, de apartenenţa la sistemul ei de valori. Într-un cuvânt, să conducă
la realizarea schimbărilor culturale, asigurând aderarea personalului la noile valori.
La rândul lor, managerii înşişi trebuie să evolueze, cultura managerială - reflectată, între
altele, în evantaiul de variante strategice concepute, în calitatea şi realismul acestora şi în
operaţionalizarea strategiei pentru care se optează - constituind o componentă de bază a culturii
organizaţiei. Aceasta înseamnă: un grad de instruire sporit, dobândirea de noi cunoştinţe şi
competenţe profesionale, receptivitate la nou şi gândire prospectivă, capacitate de anticipare a
schimbărilor şi de asumare a riscurilor, abilitatea de a lucra cu oamenii şi de a fi receptivi la
succesele şi insuccesele acestora, de a adopta şi respecta o anumită conduită şi etică în afaceri, de
a fi capabili să accepte spiritul de competiţie în cadrul organizaţiei.
Desigur, modificarea culturii organizaţionale nu este un demers simplu şi nici uşor
deoarece, în unele cazuri, este vorba de schimbări majore, de depăşirea unor convingeri
internalizate în decursul istoriei organizaţiei, chiar dacă ele se dovedesc acum anacronice. Efortul
trebuie însă făcut cu atenţie şi competenţă pentru că, întărind încrederea în organizaţie, fidelitatea
faţă de aceasta, asigurând o mai bună desfăşurare a procesului decizional şi favorizând
colaborarea, cultura poate fi o adevărată forţă de propulsare a organizaţiei.

H. Ţinând cont de faptul că creativitatea este o pârghie foarte necesară pentru a

flexibiliza organizaţia , e lesne de înţeles ce rol poate avea crearea şi stimularea unei atmosfere
creative în firmele româneşti stimularea angajaţilor cu spirit creator (opţiunile pot fi diferite de la
sarcini de lucru care nu sunt completamente structurate, la recunoaşterea dreptului la eroare,
dezvoltarea persoanelor ce posedă o gândire originală, sarcini şi regulamente mai puţin stricte şi
rigide şi alte tehnici), pentru ca un proiect să fie implementat reuşit.
Managerii firmelor româneşti trebuie să ţină cont de faptul că schimbările care vor să le
opereze afectează mult viziunile, valorile, atitudinea şi comportamentul angajaţilor care de cele
mai deseori foarte vag percep necesitatea schimbării, deoarece nu se simt motivaţi şi le lipseşte
entuziasmul necesar ca să se conformeze unei noi realităţi.
De aceea, motivarea pozitivă a schimbării trebuie să pornească de la considerentul că
reuşita unei schimbări depinde de nevoia pe care o resimte personalul pentru schimbare.
Această nevoie poate fi creată sau amplificată cu ajutorul trainingurilor şi seminariilor,
unde s-ar discuta şi despre problema adaptării psihologice, despre necesitatea dezvoltării continue
atât ca specialist, cât şi ca personalitate, pentru ca angajaţii să înţeleagă motivul reacţiilor adverse
şi să accepte mai uşor trecerea spre o stare necunoscută.
De asemenea, încadrarea angajaţilor de diferit nivel în planificarea schimbărilor ţinând
cont şi de ideile acestora ar crea în organizaţie un climat de intreprenoriat intern, personalul fiind
mult mai cointeresat să lucreze şi să obţină rezultate.

I. Pentru întreprinderile a căror traiectorie de dezvoltare este sub forma de zig-zag, este
important să-şi restabilească echilibrul în relaţia cu mediul extern pentru a înceta să
înregistreze rezultate contradictorii.
Deoarece aceste firme se confruntă, într-o măsură mai mare, cu dificultăţi, considerăm că
ar fi util să se pună problema reengineeringului proceselor existente de afaceri, ceea ce le-ar
permite să elimine acele activităţi ce nu adaugă valoare şi să reproiecteze conţinutul proceselor
77
existente: reformulând funcţiile, stabilind necesarul de resurse, executanţii, scopurile, rezultatele
necesare de atins, stabilind direcţia acţiunilor şi succesiunea realizării lor. Iar pentru restul
firmelor din grupul de cercetare nu este nevoie să-şi destabilizeze considerabil activitatea pentru a
se decide la măsuri radicale de schimbări în activitate, în urma unei analize efect / efort ar putea
stabili stringenţa efectuării reengineeringului activităţii.
De asemeni, este important ca succesiunea celor 12 etape ale programului de schimbare să
fie respectată şi să nu se ignore necesitatea informării angajaţilor, necesitatea conştientizării şi
acceptării schimbării de către factorii de decizie, motivarea angajaţilor, obţinerea unor rezultate
rapide şi consolidarea schimbărilor realizate.
A)Pentru manageri:
•Să-şi modeleze un program de dezvoltare continuă atât ca specialist, cât şi ca
personalitate şi să privească schimbarea într-o lumină pozitivă pentru că, aşa cum au afirmat
marea majoritate dintre persoanele cu care am discutat, „cheile unui program reuşit de schimbare
sunt în buzunarul managerului general";
•Să analizeze tendinţele şi prognozele referitoare la viitorul sectorului de activitate sau al
segmentului de piaţă, formându-şi astfel obiceiul de a anticipa schimbările şi minimalizând riscul
apariţiei unei crize de solvabilitate sau de succes;
•Să „privească" schimbările organizaţionale prin prisma algoritmului general al
schimbărilor cu elementele componente pentru a înţelege rolul stării de homeostază a
organizaţiei, a analiza raportul de forţe pro şi contra schimbare din mediul intern, cât şi analiza
provocărilor externe; să observe reacţiile posibile la schimbare şi consecinţele respective; să
înţeleagă că starea de stres organizaţional apare când întreprinderea are un potenţial slab, şi
urmează o traiectorie de dezvoltare depărtată substanţial de vectorul schimbărilor de mediu; să
aprecieze rolul reacţiei de orientare (sondarea permanentă a mediului intern şi extern) şi a reacţiei
de adaptare ce solicită mobilizarea tuturor angajaţilor, a potenţialului întreg al organizaţiei; să
analizeze consecinţele ce survin în cazul gestionării ineficiente a schimbării şi măsurile necesare
de realizat, ca schimbarea să fie realizată eficient.
B)Se impune pregătirea tuturor salariaţilor firmei pentru a face faţă schimbărilor
organizaţionale, un element curent al zilelor noastre. Se pare că pentru a răspunde provocării
lansate de multitudinea barierelor psihologice si culturale existente, tipul de pregătire care ar fi de
o importanţă strategică ar fi cel bazat pe dezvoltarea - prin metode moderne şi active - a
competenţelor pluridisciplinare şi a liberei initiative, pentru toate eşaloanele din firme. Cu
siguranţă, nu trebuie să ne aşteptăm la rezultate imediate spectaculoase. Eforturile întreprinse în
domeniul formarii sunt investiţii pe termen lung. Dar, pe de altă parte, nu este timp de pierdut.
C)Îmbunătăţirea imaginii managerilor şi întreprinzătorilor ce gestionează sau au gestionat
cu succes procese de schimbare complexe prin demararea unei campanii naţionale în mass-media
care să prezinte aspectele pozitive (crearea de locuri de muncă, oferirea de produse şi servicii,
alimentarea cu venituri a bugetului statului). Credem ca este esenţială realizarea unor parteneriate
cu media, putându-se rezolva problemele de rezistenţă la schimbare şi de modificare a
comportamentului şi modului de gândire ce tind să predomine la anumite niveluri ale societăţii
româneşti.
D)Întrucât în România nu există încă o cultura permisivă schimbărilor, iniţiativele care au
ca obiectiv consolidarea relaţiilor dintre sistemul educaţional si firme trebuie sprijinite şi
încurajate. Dezvoltarea cooperării între universităţi şi firme lucrează spre binele ambelor părţi
implicate, oferindu-le studenţilor posibilitatea de a acumula experienţă contribuind împreună cu
profesorii lor la rezolvarea anumitor probleme în economia reală. Poate că ar fi utilă demararea
unei inţiative de crearea a unui Centru de management al schimbării în cadrul Facultăţii de
Management, care să trateze problemele specifice firmelor româneşti în acest domeniu.
78
 E)Implicarea mai intensă a firmelor în procese de schimbare comune. La noi,
întreprinzătorii şi managerii sunt extrem de individualişti, fără să realizeze ca au mai multe
interese comune inclusiv in interiorul unei ramuri, decât efectele concurenţiale. Acest lucru ar
avea un efect direct şi asupra gestionarii mai bune a schimbării (ar circula exemplele de bune
practici şi know-how-ul folosit ).
F)Însuşirea şi folosirea cunoştinţelor manageriale aplicabile în procesul schimbării
trebuie masiv îmbunătăţită, în vederea implementării unui management profesionist şi eficient în
contextul schimbărilor de astăzi. Acest lucru poate fi realizat prin participarea managerului
general/proprietarului (lor) afacerii la cursuri si seminarii de pregatire in domeniul
managementului schimbării pentru a dobândi competenţele şi calităţile unui iniţiator al
schimbărilor. Asociatiile patronale pot face lobby, chiar presiuni la nivelul structurilor
guvernamentale pentru alocarea clară şi imediată a fondurilor necesare instruirii în acest
domeniu.
G)Achiziţionarea şi punerea la dispozitia firmelor interesate, contra unor costuri
simbolice, a unor softuri de evaluare a angajaţilor, pentru a le depista şi evalua aptitudinile,
punctele forte, motivaţiile, rezistenţa la schimbare, potenţialul etc. pentru dimensionarea mai
bună a activităţilor în funcţie de posibilităţile reale ale angajaţilor, pentru a-i relaţiona mai bine,
pentru a face echipe funcţionale şi competitive. Este nevoie de schimbarea vechilor mentalităţi,
întrucât oamenii sunt foarte diferiţi, cu talente, calităţi şi defecte diverse. Firmele care vor ţine
seama de elementele menţionate, identificând şi perfecţionând cunoştinţele şi abilităţile
angajaţilor, vor rezista în timp şi vor fi performante.

4.3. Crearea unui mediu ambiant favorizant practicării managementului schimbării

în contextul internaţionalizării activităţilor economice

Supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei într-o economie de piaţă depinde în mare

măsură de capacitatea sa de a reacţiona la schimbare, precum şi de natura relaţiilor pe care le
întreţine cu mediul înconjurător
Dinamic şi imprevizibil, mediul înconjurător al întreprinderilor a cunoscut cu deosebire în
ultimele două decenii, mutaţii profunde, complexitatea şi discontinuitatea schimbărilor
caracterizând de o manieră crescândă peisajul în care evoluează astăzi întreprinderile. Această
situaţie este rezultatul mai multor fenomene şi tendinţe, adesea intercorelate, ce constituie tot
atâtea provocări pentru întreprinderile aflate în pragul celui de¬al treilea mileniu. Avem în vedere
îndeosebi: tendinţa de globalizare a pieţelor; internaţionalizarea şi mondializarea crescândă a
economiilor; accentuarea schimbărilor tehnice şi tehnologice; explozia informaţională;
persistenţa fenomenelor inflaţioniste şi stagflaţioniste; intensificarea concurenţei internaţionale,
concomitent cu deplasarea accentului de la factorii de preţ către cei privind nivelul tehnic şi
calitatea produselor; diversificarea şi rafinarea cererii, consumul devenind tot mai
„configuraţional" şi „personalizat"; caracterul limitat al resurselor şi exigenţelor privind protecţia
mediului înconjurător precum şi asigurarea echilibrului economic.
În acest context, formularea unei strategii realiste, coerente şi explicite dobândeşte astăzi,
mai mult ca oricând, o importanţă capitală pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului
acesteia şi reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite „să influenţeze, prin anticipaţie,
evoluţia mediului său înconjurător, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la schimbări"
şi, în acelaşi timp, să „tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de profit
maximal pe termen scurt".

79
 Generalizarea practicării managementului schimbării la nivelul societăţilor comerciale
româneşti necesită aşadar un mediu favorizant sub aspectul tuturor factorilor care-l compun:
manageriali, economici, tehnici şi tehnologici, politici, socio-culturali, naturali, demografici,
juridici.

Factori economici
În acest cadru, ar fi necesară o regândire a sistemului de pârghii şi instrumente utilizate
pentru influenţarea comportamentului agenţilor economici, în sensul unei mai bune adecvări a
acestora la condiţiile reale ale întreprinderilor şi al susţinerii înfăptuirii obiectivelor de reformă, al
asigurării coerenţei politicii monetare şi fiscale cu celelalte componente şi obiective ale politicii
economice de ansamblu privind tranziţia.
De altfel, statul este implicat în activitatea microeconomică, intervenţia acestuia, nu
numai în sectorul public, dar şi în cel privat, îmbrăcând forme diferite, care merg de la sprijin
rambursabil până la avantaje fiscale şi ajutoare sau asistenţă financiară directă: credite pe termen
lung fără dobândă sau cu dobândă redusă pentru lucrări de modernizare a producţiei şi investiţii,
subvenţii pentru activităţi de cercetare sau pentru diferite elemente de costuri, diminuări sau
scutiri de impozite şi taxe în situaţii precis determinate (crearea de noi locuri de muncă, export,
modernizarea producţiei etc.), împrumuturi garantate de stat ş.a.
De asemenea, în raporturile sale cu agenţii economici publici sau privaţi statul ar trebui să
se implice mai mult pentru susţinerea şi stimularea în mai mare măsură a exportului (ţinând cont
de faptul că echilibrul balanţei comerciale şi de plăţi nu se poate realiza fără existenţa unui pachet
de măsuri care să stimuleze exporturile naţionale şi să incite agenţii economici în direcţia
promovării unei politici de export active), dar şi pentru facilitarea în mai mare măsură a
importurilor necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii productive, având în vedere
dependenţa în proporţie însemnată a economiei româneşti de nivelul şi calitatea acestora. Aceasta
presupune utilizarea cu abilitate şi discernământ a instrumentelor tarifare şi non-tarifare, precum
şi completarea acestora cu alte pârghii şi măsuri specifice. Avem în vedere: taxe vamale şi pe
valoarea adăugată diferenţiate în funcţie de natura importurilor (productive sau neproductive) şi
importanţa lor pentru economia naţională; credite în condiţii avantajoase pentru producţia de
export; prime de export şi (de ce nu?) inclusiv măsuri comerciale restrictive care să asigure
protecţia producţiei indigene şi stăvilirea importurilor non-necesare (desigur, în consonanţă cu
prevederile internaţionale în domeniu), practică utilizată, de altfel şi de unele ţări cu economie de
piaţă avansată, care nu se confruntă cu dificultăţile economiei româneşti în tranziţie.
Factori manageriali
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni organizaţiei au o influenţă
considerabilă asupra acesteia.
Regăsirea factorilor de management într-o pondere din ce în ce mai mare în ansamblul
factorilor de mediu care influenţează firma este jusrificată, în mare măsură, de mutaţiile generate
de tranziţia la economia de piaţă, de amplificarea caracterului economic al managementului şi
celorlalte activităţi microeconomice.
Principalele mutaţii necesare în privinţa factorilor manageriali sunt:
• actualizarea şi completarea strategiei naţionale întrucât aceasta influenţează strategiile
firmelor în special asupra mărimii obiectivelor, accesibilităţii resurselor externe, disponibilităţii
de licenţe etc.
• perfecţionarea mecanismelor motivaţionale prin proiectarea unui sistem de protecţie
socială şi asigurarea unor corelaţii între indicele preţurilor şi cel al salariilor

80
 • creşterea gradului de descentralizare a managementului statal, ceea ce determină
multiplicarea contactelor firmei cu instituţiile şi mecanismele manageriale ale statului şi le
conferă un impact superior
Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra
strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.
Factori tehnici şi tehnologici
Trăsăturile cele mai semnificative ale laturii tehnologice a mediului firmei sunt amploarea
şi profunzimea sa considerabile în zilele noastre, mult superioare celor înregistrate în perioadele
anterioare. Dinamismul fără precedent al laturii tehnologice -concretizat în accelerarea
spectaculoasă a „vâscozităţii" inovărilor, respectiv a intervalului de timp care desparte momentul
descoperirii ştiinţifico-tehnice de cel al invenţiei şi apoi de cel al aplicării acesteia în practică,
precum şi a difuziei acestora -evidenţiază necesitatea luării în considerare cu prioritate, în cadrul
managementului strategic, a componentei tehnologice şi a schimbărilor profunde şi rapide pe care
aceasta le comportă. În acest sens, prognoza tehnologică şi, mai ales, planificarea strategică la
nivelul firmei vor trebui să răspundă concomitent următoarelor cerinţe:
-să asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate de
asimilarea tehnologiilor noi şi performante şi disponibilităţile limitate existente;
-să stabilească priorităţile firmei în cheltuirea fondurilor alocate perfecţionării
tehnologiilor utilizate, ţinând seama de posibilităţile economice pe care le are pentru susţinerea
eforturilor mari propuse de cercetarea, dezvoltarea, asimilarea şi difuzia produselor şi
tehnologiilor noi;
-să prevadă reducerea continuă a duratei procesului cercetare-dezvoltare-asimilare-
difuzare, ţinând seama atât de faptul că efectul util al tehnologiei creşte proporţional cu viteza
desfăşurării procesului respectiv, cât şi de uzura morală rapidă, în condiţiile actuale, a produselor
şi tehnologiilor noi;
-să asigure premisele necesare realizării unei stări generale de spirit a salariaţilor firmei
favorabilă creativităţii şi inovării;
-să se conjuge cu planificarea strategică a altor activităţi - investiţii, pregătirea cadrelor
etc., concertarea planurilor respective creând resorturile necesare utilizării eficace a tuturor
factorilor condiţionaţi ai progresului tehnologic al firmei;
-să determine, prin orientarea în anumite direcţii a eforturilor firmei de perfecţionare a
tehnologiilor şi produselor ei, specializarea acesteia, crearea şi consolidarea unor avantaje
competitive.
De asemenea este necesară creşterea calităţii şi eficienţei activităţii unităţilor de cercetare-
dezvoltare prin:
a.Reducerea decalajelor tehnologice privind dotarea materială;
b.Dezvoltarea infrastructurii informaţionale;
c.Aplicarea unor proceduri standard de evaluare a organizaţiilor, activităţilor şi
personalului din domeniul cercetării-dezvoltării, conform uzanţelor internaţionale;
d.Îmbunătăţirea procedurilor de selecţie, a practicilor manageriale şi a orientării spre
piaţă a unităţilor de cercetare-dezvoltare;
e.Aplicarea unui sistem de remunerare în funcţie de valoarea confirmată în planştiinţific
sau tehnologic a activităţii şi rezultatelor;
f.Dezvoltarea capacităţii de difuzare a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice prin
extinderea serviciilor de marketing, a birourilor de legătură cu industria, etc; dezvoltarea
activităţilor de promovare publică;
g.Dezvoltarea capacităţii de absorbţie a inovării în mediul economic; susţinerea mobilităţii
cercetărilor, specialiştilor şi studenţilor din institute şi universităţi către firme;
81
 h. Îmbunătăţirea accesului firmelor la facilităţi informaţionale şi la servicii de asistenţă
ştiinţifică şi tehnologică.
Factori socio-culturali
Obiectivele prioritare în aceste domenii sunt:
1.Promovarea reformei educaţionale, atât la nivelul de bază, cât şi în învăţământul
superior. Modernizarea sistemului de învăţământ va trebui realizat în acord cu tendinţele
manifestate în ţările cele mai avansate, punându-se accentul pe:
a.Descentralizarea sistemului naţional de învăţământ;
b.Promovarea relaţiei contractuale dintre unităţile de învăţământ şi comunităţile locale;
c.Organizarea sistemului naţional de formare a managerilor din învăţământ;
d.Dezvoltarea utilizării tehnologiei informaţiei şi comunicaţiei în procesul educaţional;
e.Extinderea sistemului naţional al învăţământului la distanţă;
f.Formarea profesională continuă, în acord cu politicile similare din Uniunea Europeană;
g.Restructurarea finanţării învăţământului.
2.În domeniul sănătăţii este necesară îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei
exprimată prin reducerea numărului de decese evitabile, a frecvenţei şi gravităţii îmbolnăvirilor,
asigurându-se:
a.Echitatea accesului la servicii şi distribuirea echitabilă a poverii economice a finanţării
îngrijirilor de sănătate, inclusiv libertatea de alegere a prestatorilor de servicii medicale;
b.Eficienţa furnizării serviciilor;
c.Corelarea capacităţii de finanţare cu nivelul de dezvoltare a economiei;
d.Creşterea capacităţii Ministerului Sănătăţii în domeniul dezvoltării politicilor de
sănătate, al reglementării şi controlului acestui sector, reducându-se intervenţia sa în
administrarea directă a unor activităţi şi instituţii prestatoare de servicii medicale.
Factori politici
Din acest punct de vedere este necesară promovarea unor politici coerente, compatibile cu
mecanismele Uniunii Europene, vizând ajustarea structurală a economiei, dezvoltarea şi
modernizarea infrastructurii fizice, ştiinţifice şi sociale, revitalizarea şi retehnologizarea
industriilor cu potenţial competitiv, construirea unei agriculturi întemeiate pe exploataţii de
dimensiuni optime, sprijinirea activităţilor bazate pe tehnologia informaţiei şi crearea unui mediu
prielnic pentru extinderea şi dezvoltarea turismului, diversificarea serviciilor financiare, a
sectorului terţiar în general.
Ţinând cont de faptul că politica financiară a statului (fiscală, de credit) exercită puternice
influenţe asupra activităţii şi comportamentului întreprinderilor, cu atât mai mult în actuala
perioadă de tranziţie este necesar ca factorii de decizie să urmărească convergenţa măsurilor de
politică financiară cu obiectivele strategiilor şi programelor ce se cer a fi înfăptuite la nivel
microeconomic, cu necesitatea orientării activităţii şi comportamentului strategic al
întreprinderilor către acumulare, investiţii, restructurare, inovaţie, performanţă şi competitivitate.
Logica întregii politici economice a statului (fiscale, monetare, de credit, etc.) trebuie
concepută ca o combinaţie armonioasă între elementele stimulative şi restrictive şi ea trebuie să
vizeze atât întreprinderile din sectorul public, cât şi pe cele din sectorul privat, indiferent de
dimensiune, şi să încurajeze atât atragerea de capital străin, cât şi formarea capitalului autohton:
punerea lui în condiţii de egalitate şi concurenţă loială cu cel străin, să contribuie la dezvoltarea
spiritului întreprinzător şi a unor comportamente strategice proactive ale agenţilor economici -
capabile să mărească capacitatea adaptivă întreprinderilor la schimbare -, precum şi la orientarea
acestora în direcţiile prioritare pentru succesul reformei, al revitalizării şi relansării economiei
româneşti.
Factori demografici
82
 O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra societăţii comerciale o
reprezintă factorii demografici, care includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează
asupra firmei, direct sau indirect.
Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra modului de
asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor din unităţile economice, prin exigenţele
sporite pe care le ridică în ceea ce priveşte selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea şi
promovarea salariaţilor. Competenţa devine elementul hotărâtor în conceperea şi derularea
tuturor activităţilor de personal şi, totodată, condiţia fundamentală a succesului firmei într-un
mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.
La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a personalului de
conducere şi execuţie din firmele româneşti un rol important îl au firmele de consultanţă, ce
prestează servicii de acest gen, precum şi sistemul de învăţământ, aflat în plin proces de
restructurare.
Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea
substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea şcolii româneşti spre
asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute şi
operaţionalizate încât să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice rentabile, de înnaltă
competitivitate.
Factori naturali
Principalele măsuri referitoare la această categorie de factori sunt:
a.Protecţia şi conservarea naturii, a diversităţii biologice şi utilizarea durabilă a
comportamentelor acesteia, dezvoltarea şi buna administrare a reţelei naţionale de arii protejate,
în acord cu strategiile politicile şi practicile puse în aplicare la nivel european şi internaţional;
realizarea programului naţional de măsuri tehnice de evaluare şi finanţare a costurilor reducerii
emisiilor de gaze cu efect de seră, în concordanţă cu revederile Convenţiei Cadru pentru
Schimbări Climatice (1992) şi ale Protocolului de la Kyoto (1997).
b.Aplicarea fermă a legislaţiei de mediu (Legea nr. 137/1995); adoptarea unui sistem de
norme, standarde şi reglementări compatibile cu exigenţele Uniunii Europene;
c.Stimularea producţiei eco-eficiente şi a consumului durabil;
d.Descentralizarea sistemului instituţional;
e.Introducerea şi utilizarea instrumentelor economice pentru protecţia mediului.
Factori juridici
În acest sens este necesar să se acţioneze în următoarele direcţii:
a. Crearea unui mediu de afaceri prielnic, bazat pe un cadru legal coerent şi stabil care să
asigure dezvoltarea competiţiei de piaţă, reducerea costurilor de tranzacţie şi diminuarea poverii
fiscale; promovarea unor măsuri specifice de stimulare a întreprinderilor mici şi mijlocii;
definirea clară a drepturilor de proprietate, asigurarea unor structuri administrative.
b.Armonizarea legislaţiei muncii cu normele din Uniunea Europeană, în domeniul
relaţiilor de muncă şi al normelor de protecţie a muncii.
c.Adoptarea unui pachet de reglementări corective care să asigure coerenţa legislaţiei
economice prin:
•eliminarea contradicţiilor şi redundanţelor care facilitează labilitatea interpretativă a
dispoziţiilor şi chiar inaplicabilitatea unor prevederi importante;
•completarea unor „goluri" de normativitate, inclusiv în ceea ce priveşte alinierea la
etaloanele Uniunii Europene.

83
 REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Androniceanu, A., Burduş E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaţionale,

Editura Economică, Bucureşti, 2008
2. Băcanu, B., Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1997
3. Burduş, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008
4. Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura
Economică, 2002
5. Clarke, L. - Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi
controlul schimbărilor într-o organizaţie". Bucureşti: Teora. 2002
6. Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2008
7. Coda, V. , Entreprene urial Values and Strategic Management: Essays in Management
Theory, Houndmills, Palgrave Macmillan., New York, 2010
8. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE,
Bucureşti, 2004
9. Dussart, C. , Cost-Benefits Reinvention. How to Reverse Commoditization Hell in the
Age of Customer Capitalism, , PalgraveMacmillan., New York: , 2010
10. Fombrun, C.- Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard
Business School Press, 1996
11. Gimbert, X. , Think Strategically, Palgrave Macmillan., New York: , 2011
12. Grant, R. , Contemporary Strategy Analysis, Hoboken, 2010
13. Huţu, C., Cultura, schimbare, competiţie: cazul transferului de tehnologie în firme
româneşti, Editura Economica, Bucureşti, 2003
14. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Editura
Economică, 1996
15. Ionescu, Gh., Gh., Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
16. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura
Economica, Bucureşti, 2001
17. Jimenez Figueroa, I. H., Muro Pico, , Desarrollo organizacional y humano, Santa Fe, 2009
18. Kotler Ph. ,Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureşti ,2005
19. Kotter, John- Leading Change, Harvard Business Pres, 1996
20. Marques, J., Dhiman, S., Biberman, Managing in the Twenty-first Century. Transforming
Toward Mutual Growth,, Palgrave Macmillan., 2011
21. Miyoshi, H., Kii, M., Technological Innovation and Public Policy: The Automotive
Industry, Palgrave Macmillan., 2011
22. Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura
Universitară, 2008
23. Nicolescu, O., Verboncu, I.- Fundamentele Managementului Organizaţiei, Bucureşti,
Editura Universitară, 2008
24. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei,Editura Economica, Bucureşti,
2008
25. Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Ciprian- Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la
schimbări, Revista Economie teoretică şi aplicată, 2008
26. Rifkin, J. , La tercera revolución industrial. Cómo el poder lateral esta transformando la
energía, la economía y el mundo,Barcelona: Paidós., 2011

84
 27. Roland Berger, Strategy Consultants GmbH ,Green Growth, Green Profit. How Green
Transformation Boosts Business, , New York: , 2011
28. Samset, K. , Early Project Appraisal: Making the Initial Choices, Houndmills,
Basingstoke, Hampshire, 2010
29. Schuman, A., Stutz, S., Ward, J, Family Business as Paradox, , 2010
30. Sørensen, C. , Tiny Technology with Global Impact on Work, , 2011
31. Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
32. Tanţău, A.D., Fundamente ale schimbării organizaţionale , note de curs ASE, Bucureşti,
www.ase.ro, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7
33. Vargo, S. L., Maglio, P. P., Akaka, M. A., On Value and Value Co-creation: A Service
Systems and Service Logic Perspective,European Management Journal,, 2008
34. Willcocks, L., Cullen, S., Craig, A. , The Outsourcing Enterprise. From Cost Management
to Collaborative Innovation, , 2011
35. Zamfir, A. , Management of Services within the Knowledge-based Society, 2010

*** - Managementul schimbării, Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrăţire

instituţională RO03/IB/OT/01 “Întărirea capacităţii UCRAP şi a reţelei naţionale de
modernizatori”

85