,,Schimbarea

organizaional n contextul
transformrilor socioeducaionale

Realizat: Lungu-Jalb Elena

Masterat, anul I, grupa II
Chiinu-2016

Plan de idei:

1.Actualitatea schimbrii organizaionale i procesul aferent de

tranziie parcurs de oameni
2. Etapele i fazele schimbrii organizaionale
3. Factorii care genereaz schimbarea organizaional
4. Concluzii
5.Bibliografie selectiv

Actualitatea temei
Un curent teoretic constituit in deceniile anterioare propune interpretarea intregii organizatii prin prisma
ideii de cultura organizationala. O parte dintre studiile incadrate in aceasta tendinta, rezultat al unor perspective de
tip sociologic, percep organizatia in experienta sa specifica si incearca sa analizeze procesele, adesea inconstiente,
prin care se ajunge sa se legitimeze modelul respectiv de adaptare. Imaginea standard a organizatiei in aceste
studii este una creativa, bazata pe o cultura comuna integratoare ce stimuleaza si valorifica potentialul membrilor.
Informatia circula rapid in toate directiile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse,
comunicarea este deschisa si informala, iar gradul de cooperare este mare. Comunicarea interna reprezinta o
variabila importanta pentru infuzia valorilor si a celorlalte elemente ale culturii organizationale. Totodata, poate fi

un instrument pentm proiectarea si construirea unui sistem de valori care sa stimuleze performanta si capacitatea de
a face fata la influentele venite din exterior.
Definiia schimbrii
Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri
(French i Bell, 1987, p. 2), schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o nelege mai bine,
cel mai uor mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim ci, mai degrab, a o compara cu alte tipuri
de schimbare. Denumirea de schimbare organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n
activitile organizaionale, ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina tipului de activiti care sunt
supuse schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom observa c
prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai
larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a clienilor, de producie i de logistic (Salminem,
2000). Pe lng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin n procesele de munc
(care pot fi nelese ca un set de sarcini de munc ndeplinite pentru a atinge un scop clar - Davenport i Short,
1990, p. 56) i subsistemele acestora. Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de
tranziie ntre starea actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia (Cummings, 1985, p. 24). Dei aceast
definiie este mai apropiat de definiia schimbrii n general, o anumit diferen, dei subtil, este vizibil.
Aceast definiie i are originea n concepiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de micare ntre dou
stri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic a te afla n starea I la momentul I i n
starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii autori (Kanter et al., 1990),
nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un proces
foarte complex ns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica aciunile de
schimbare.

Etapele i fazele schimbrii

aze
iagnosticare

oiectare

Etape
1) Cunoaterea

Aciuni
Recunoaterea
schimbrii ca proces

2) Descrierea

3)Identificarea obiectivelor i
constrngerilor
4) Formularea criteriilor pentru
obiective
5) Generarea unei game de
opiuni

6) Modelarea
opiunilor

selectiv

Instrumente i tehnici
Conceptul
de
management
al
problemelor
Structurarea
i Diagrame
nelegerea schimbrii
n termeni sistemici
Examinarea
oportunitilor
de
schimbare
Stabilirea obiectivelor Arborele obiectivelor
i prioritilor
Analiza obiectivelor
Stabilirea criteriilor de Uniti monetare sau
evaluare i msurare
metode de msurare
calitative
Dezvoltarea
Brainstorming
oportunitilor
de
Interviuri i sondaje
schimbare Examinarea Comparaii
gamei de posibiliti Benchmarking
Considerarea opiunilor
noi
sugerate
de
obiectivele stabilite
Descrierea detaliat a Diagrame Analiza Cost opiunilor
selectate profit Simulare
Analiza implicaiilor

mplementare

7) Evaluarea opiunilor dup Testarea performanelor Metoda matricial

criteriile stabilite
opiunilor n raport cu Evaluare calitativ
setul de criterii convenit
8) Conceperea strategiei de Selectarea
opiunilor Interviu
implementare
prefereniale
Chestionar
Planificarea modalitii Diagrame
de
realizare
a
schimbrii Planificarea
timpului i alocarea
sarcinilor
9)Desfurarea implementrii

Conducerea procesului Formarea echipei

Monitorizarea evoluiei Analiza drumului critic
Alocarea
responsabilitilor

Factorii care genereaz schimbarea organizaional

Procesul schimbrii nu este unul liniar, ci evoluia presupune de fapt un traseu n spiral, cu stagnri,
involuii, ovieli i reveniri la unele elemente sau trsturi pe niveluri superioare. n cazul schimbrii
organizaionale, factorii tehnici, economici, sociali etc. determin schimbri calitative ale resursei umane,
mbuntirea comunicrii i schimbarea culturii organizaiei, care stimuleaz creativitatea, determin modificri
n tehnic i tehnologie i aa mai departe.
Schimbarea organizaional bazat pe potenialul uman al liceului. Pe baza rspunsurilor la chestionar,
am ntocmit un portret-robot al angajatului din colectivitatea studiat de mine. Aceast persoan poate fi
descris astfel: - femeie, cu vrsta pn la 45 de ani; - absolvent de studii universitare cu profil pedagogic i
economic; - cu media notelor obinute pe perioada studiilor ntre 8 i 9; - cu loc de munc full-time, n zona de
centru i nord a Chiinului; - cu un nivel normal al competenei, adic o calificare adecvat cerinelor dotrii
tehnice a locului de munc i lucrrilor cerute de angajator; - o persoan care dorete s i perfecionaze
pregtirea profesional i este stimulat de angajator n acest sens; - o persoan creativ, motivat intrinsec s
fac inovaii i care a i fcut ncercri reuite: pentru mbuntirea calitii prestaiei ctre elev i pentru
creterea eficienei activitii prin mai buna organizare a muncii; - aceast persoan este preocupat de
dezvoltarea carierei profesionale, cunoate i ndeplinete criteriile de promovare pe un nivel ierarhic superior i
este stimulat de sistemul de motivare conceput de angajator, care la rndul su (cu scopul asigurrii eficienei,
flexibilitii i evoluiei organizaiei), condiioneaz avansarea pe scar ierarhic de competena, performana
profesional i creativitatea angajailor. Acest angajat reprezentativ pentru colectivitatea studiat de noi ofer, n
opinia noastr, potenialul necesar pentru performan i schimbare organizaional. n ceea ce ne privete,
considerm c cel mai important efort pentru cercetrile viitoare trebuie canalizat n direcia mbuntirii
procesului educaional, a proceselor de pregtire iniial a tinerilor, precum i a pregtirii continue a lucrtorilor
din organizaii. Pregtirea actual a tinerilor face fa cerinelor de moment, n condiii bune, dar necesit o
serioas munc de perfecionare, mai ales n perspectiv
Schimbarea n
organizaie

Factori ai schimbrii:
Progresul tehnic i tehnologic
Evoluia social, cultural i politic
Evoluia demografic
Evoluia economic n ansamblu

Resursa uman:
Competen profesional
Comunicare
Cultur organizaional

Educaie prin lectur

Viziune

Valorificarea competenelor de lectur la elevi, bibblioteca- prieten al

elevului. Lectura i rolul hotrtor n mbogirea i dezvoltarea
cunotinelor elevilor, n formarea gustului pentru citit, n cultivarea i
mbogirea limbajului prin formarea i dezvoltarea unui vocabular
adecvat.

Scopuri De a forma la elevi deprinderi de studiu individual i de munc

independent, a capacitii de a gndi creator, de a soluiona individual
sau prin conlucrare multitudinea de probleme cu care se confrunt n
anii de coal.
O1- a trezi interesul i a gustul pentru lectur;
O2- a utiliza concomitent cri i mijloace moderne audiovizuale ca
premis esenial a unei nvturi eficiente;
O3- a obine eficiena maxim n urma citirii unei cri.
Obiective

Educarea interesului pentru lectur, motivarea elevilor este nu numai o

mare art, o munc asidu i bine dirijat a nvtorului , dar i un pas
sigur spre reuit. ntocmirea la nceputul anului colar a listei de
lecturi suplimentare , discutarea ei cu elevii i prinii este activitate
Motivare
important. Elevul va ti ce are de fcut atunci cnd citete o lectur,
Stimulare
prinii l vor provoca pe copil s povesteasc cele citite, s comenteze
mpreun faptele personajelor, s aprecieze ce l-a impresionat. Este de
dorit ca prinii,elevii i profesorii s devin adevrai parteneri n
educaie. La activitile de consiliere a prinilor i elevilor se pune
accent pe urmtoarele responsabiliti ale prinilor: s urmreasc
acas interesul, atitudinea manifetat de copil pentru lectura
suplimentar, s-l ajute s-i procure crile necesare de la bibliotec
sau chiar de la librrie. Se va arta prinilor c dezvoltarea gustului
pentru lectur trebuie s nceap nc din familie dup ce copilul
mplinete 3 ani , aa cum arta psihologul Jean Piaget. Un copil care i
vede pe membrii familiei c-i mprumut cri de la bibliotec i citesc
n timpul liber, va citi cu plcere.
Umane: elevi, cadre didactice, bibliotecari, prini, reprezentani ai
autoritilor implicate;

Resurse

Nonumane: ateliere de lectura, aparataj audio, video, foto, etc.

Financiare: Finanare prin salarizare, donaii, proiecte, etc.
De timp.

Recompensarea performerilor elevilor prin diplome de excelen;

Msuri de ncurajare a opiunii pentru cariera didactic; formarea
continu a profesorilor; toate msurile s in cont de diferenele interPlan de
individuale dintre elevi; ncurajarea ncrederii n sine a elevilor;
aciuni pregtirea elevilor pentru piaa muncii).

Criterii
Indicatori de
aciuni

Bibilioteca- prieten al copilului.

coala - catalizator al dezvoltrii sociale i al progresului naional.
Creterea valorilor morale sprijin, interes mutual, respect reciproc.
Pregtire pentru viaa real.
Motivarea i recompensarea actorilor eseniali elevi i profesori pentru progres

Concluzie

Evoluia schimbrii organizaionale este determinat de dezvoltarea oamenilor din firm i genereaz, la
rndul ei un nou nivel n dezvoltarea resursei umane. Angajaii firmei aduc perfecionri i inovri n tehnic i
tehnologie, dar se i adapteaz n permanen la nivelul tehnic de baz i nva pentru a ine pasul cu noile etape
n evoluia tehnicii i tehnologiei. ntre diferitele etape ale evoluiei exist numeroase similitudini, la niveluri
diferite i n diferite situaii conjuncturale. Istoria se repet la un alt nivel al dezvoltrii, pe o alt treapt.
Asupra resursei umane, efectele se manifest prin: - schimbri pe termen scurt cum sunt: comunicarea n
cadrul organizaional i n exteriorul firmei, pregtirea continu a oamenilor, colaborarea i lucrul n echip,
sistemul motivator pentru nvare i inovare n vederea servirii clientului; - schimbri pe termen mediu, care
oblig organizaia la modificri ale culturii existente, modificri sub aspectul relaiilor, comportamentelor, a
sistemului decizional, a sistemului de organizare i motivare; - schimbarea pe termen lung nu poate fi rezultatul
unei extrapolri, ci trebuie s se bazeze cu predilecie pe creativitate, prin schimbarea sistemelor de gndire, de la

inovare la inventivitate, de la creterea nivelului competenei la schimbarea titlurilor de competen i a ntregului

sistem.

Bibliografie
1) Abrudan, I., 1998, Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura DACIA, Cluj-Napoca.
2) 15. Burdu, E.; Cprrescu, Gh.; Androniceanu, A.; Miles, M., 2000, Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti.
3) Borza, A.; Mitra, C.; Bordean, O.; Murean, A.; Supuran, R., 2009a, Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura RISOPRINT, Cluj Napoca.
4) Borza, A.; Bordean, O.; Mitra, C.; Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte i studii de caz,
Editura RISOPRINT, Cluj Napoca.
5) Borza, A. i colectiv, 2005, Management, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
6) Borza, A., 2003, Management strategic i competitivitate n afaceri, Editura DACIA, Cluj-Napoca.
7) Borza, A., 1999, Managementul resurselor umane n context european, Editura DACIA, Cluj-Napoca.
8) Brtianu, C., 2002, Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti.
9) Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2005a, Comunicare, conflict i dialog n procesul managerial, Editura
Presa Universitar Clujan, Cluj.Napoca.
10) Cndea, R.; Cndea, D., 1996, Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert,
Bucureti.

,,Schimbarea

individual n
contextul transformrilor
socio-educaionale

Realizat: Lungu-Jalba Elena

Masterat, anul I, grupa II

Chiinu-2016

Plan de idei:

1. Actualitatea schimbrii individuale

2. Etapele i fazele schimbrii individuale
3. Profilul individual al schimbrii

4. Concluzii
5. Bibliografie selectiv

Motto: ,,Schimbarea e n noi,, (V. Gh. Cojocaru, doctor n tiine)

Actualitatea schimbrii individuale
Considerm c este clar perceput de toat lumea nevoia de reform a societii n general i cea a
sistemului educaional n special, chiar dac modalitile de abordare sunt discutabile.
Unul din autorii clasici n domeniul managementului schimbrii, Elton Mayo considera c schimbarea se
produce pe patru nivele :

schimbri n cunotine

schimbri atitudinale

schimbri ale comportamentului individual

schimbri ale comportamentului de grup.

Schimbrile ce vizeaz lrgirea sferei de cunotine se produc cel mai uor i n timpul cel mai scurt, urmate
ndeaproape de schimbri de atitudine. Acestea au i o important component emoional, favorabil sau
defavorabil schimbrii.
Schimbrile n comportament sunt mult mai dificil de realizat i se produc n timp mult mai lent dect cele de
pe primele dou nivele.
Cele mai dificil de realizat sunt schimbrile comportamentului de grup.
Etapele i fazele schimbrii individuale
La nivel individual se nregistreaz urmtoarele faze la schimbare:
Faza

Descriere

oc i surpriz

Confruntare cu situaii neateptate. Acest lucru se poate ntmpla

accidental sau datorit unor evenimente planificate. Aceste situaii fac
persoana s realizeze c modul lor de lucru nu se mai potrivete noilor
condiii i de aceea i percep competenele ca fiind diminuate.

Negare i refuz

Persoana susine c schimbrile nu sunt necesare i ncearc s aduc

argumente. Negnd necesitatea schimbrii se percep din nou ca avnd
competenele necesare.
.

nelegere
raional

Persoana realizeaz necesitatea schimbrii i c nu au competenele

necesare. Caut soluii paliative pe termen scurt i nu doresc s-i
schimbe modelul comportamental.

Acceptarea
emoional

Aceasta faz este numit i criza i este cea mai important. Dac
persoana reuete s-i modifice (n aceast ordine) cunotinele,
atitudinile i comportamentul ea reuete acceptarea schimbrii. Cnd
persoana face parte dintr-o organizaie doar dac echipa managerial
reuete s creeze dorina ca persoanele din organizaie s-i modifice
valorile, credinele i comportamentul schimbarea iniiat reuete. n cel
mai ru caz schimbarea se oprete.

nvare
exersare

i Acceptarea schimbrii creeaz dorina de a nva. Persoana ncepe s

ncerce un comportament nou, n cursul procesului avnd succese i
eecuri. Cnd face parte dintr-o organizaie este sarcina echipei
manageriale s-i ofere prilejul de a avea mici victorii, alocndu-i la
nceput sarcini/proiecte simple. n acest fel cel implicat i percepe

competenele ca fiind n cretere. .

nelegerea

Persoana adun informaii nvnd i exersnd i nelege ce

comportament este adecvat n diverse situaii i devine deschis pentru noi
experiene. i percepe competenele ca fiind mai ridicate dect nainte de
schimbare.

Integrarea

Persoana i integreaz n totalitate noile achiziii de gndire i aciune, iar

noul comportament devine rutin.

Profilul individual al schimbrii:

Profilul individual al schimbrii

DIMENSIUNEA

Prezent
Amabil, rezervat,
ordonat, onest,
echilibrat, sensibil.
Perseverent,
responsabil.

Viitorul apropiat
Rezistent la stres.

manitar

nelegtoare,
binevoitoare, amabil.

Motivarea celorlali.

ocial

Sociabil, sritoare la
nevoie.

edagogica

Profesoar de l. i lit
romn n IPLT
,,P.Rare,,

Aptitudini de
lider,orientarea spre
aciune.
director adjunnct, director
de coal, promovarea
disputelor stiintifice,
stimularea iniiativei si
activitatii pentru
indeplinirea sarcinilor.

sihologic

rofesional

Receptiv la schimbri

Schimbarea participativ ncepe cu schimbarea la nivelul cunotinelor. persoanelor implicate.

La acest nivel trebuie elaborate strategii ce s permit implicarea individual sau a grupului n selectarea
metodelor potrivite pentru atingerea elurilor propuse.
Imaginea ce urmeaz ne demonstreaz cum poate fi vzut schimbarea individual n dependen de cele 4
nivele
ale
lui
Elto
Mayo:

prezent
viitor

Schimbri n cunotine

sczut
nalt
Schimbri atitudinale
mediu
nalt
Schimbri ale comportamentului
individual
sczut
Schimbarea participativ este un mod de abordare potrivit cnd se lucreaz cu persoane sau grupuri de
nalt

persoane cu abiliti, cunotine i experiene personale sau de grup ce ar putea fi utile n realizarea schimbrii.

Un avantaj al aplicrii schimbrii participative va fi acela c, dac voi accepta schimbarea, ea va dura ceva timp.
Dezavantajul principal este faptul c tinde s fie lent, putnd s treac ani pn s se produc schimbri
semnificative.
Schimbarea directiv se realizeaz prin impunerea ei de ctre nivelele manageriale superioare sau de
ctre modificrile n legislaie. Acioneaz direct asupra comportamentului de grup, schimbrile impuse
determin apoi schimbri comportamentale individuale care dezvolt noi cunotine. Sper c n cazul
schimbrilor forate, dac oamenii vor vedea cum funcioneaz noul sistem l vor susine.

Concluzie

Viaa lumii necesit o schimbare continu de paradigm, tradus prin noi modaliti de percepie a ei.
Orice schimbare se produce n funcie de o vitez a schimbrii (limitat minim/maxim) care trebuie s fie
eficient printr-o vitez optimal. Schimbarea merge pn ce succesul genereaz performan, iar aceasta
conduce la excelen. Globalizarea intervine, istoric, n contextul schimbrilor, prin emergena informaiei,
comunicrii i computaionalului. Ea trebuie acceptat sub toate aspectele care dezvolt civilizaia (economice,
tehnologice, politice). Cultura este creaia omenirii, ca sum a valorilor materiale/spirituale. Disponibilitile
culturale premerg i ntrein constructiv orice schimbare. Rezistena la schimbare intervine ca o reacie a
reaciunii (din fizic) fa de aciune. Cnd rezistena la schimbare se manifest managerial, procesul devine
extrem de complex i trebuie abordat cu maxim autoritate contextual. Managerul reprezint exponentul resursei
umane aflat la confluena dintre cunoatere i schimbare. Funcia derulant a schimbrii se manifest,
individual, prin cultur i cunoatere provenit din experiene. n ansamblu, construcia unei schimbri rmne
venic neterminat. Modelul modern/actual al schimbrii (Kurt Levin) percepe un nou nceput perpetuu,
tehnic/pragmatic, prin care tiina schimbrii devine tot mai complex i concret, oferind legitimitate celor
implicai n circuitul cunoatere-dezvoltare-progres. Managementul schimbrii constituie, n prezent, un
instrument esenial al cunoaterii. Relaia cultur managerial - schimbare conduce, prin tehnologie managerial,
la progres organizaional.

Bibliografie
1. Abrudan, I., - Calitate i schimbare, Editorial, Revista de Management i Inginerie Economic, vol. 8/nr. 1
(30), 2009
2. Abrudan, I., - Cultura este mai mult dect o bijuterie n coroana dezvoltrii, Editorial al Revistei de
Management i Inginerie Economic, vol. 7/nr. 3 (28), 2008
3. Abrudan, I., - Cultura managerial/Managerial culture, Ed. Digital Data, Cluj-Napoca, 2012
4. Avasilci, S., - Dezvoltare i competitivitate prin proiecte, Casa de Editur Venus, Iai, 2004
5.Cojocaru, Vasile Gh. : Schimbarea n educaie si schimbarea managerial, Chisinau, Lumina, 2004
6.Serratore, M., - Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura Solness, Timioara, 2002