Curs Manag Schimbarii - Conceptul de Schimbare

Managementul Schimbarii
Curs
CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

TIPURI DE SCHIMBARE
FORTELE PRO SCHIMBARE
FORTE DE REZISTENTA LA SCHIMBARE
TIPURI DE SCHIMBARE PENTRU OBTINEREA
AVANTAJULUI COMPETITIV
Cuprins
Conceptul de schimbare organizationala
Definitii
Evolutia conceptului de schimbare
Tipuri de schimbare

Definiii
Moran i Brightman defineau schimbarea organizaional ca fiind un
proces de rennoire continu a structurii, capabilitilor i direciei de
dezvoltare a organizaiei pentru a servi nevoii de schimbare
permanent a clienilor interni i externi.
(Burnes, 2004) defineste schimbarea organizaional ca o trstur
omniprezenta a vieii unei organizaii, att la nivel operaional ct i
strategic.
(Senior, 2002; Graetz, 2000) arata c: n contextul creterii globalizrii,
a creterii reglementarilor, a dezvoltrii rapide din punct de vedere
tehnologic, a forei de munc din ce n ce mai calificat, precum i a
schimbrilor tendinelor sociale i demografice, puini ar contesta
faptul c sarcina principal pentru un management eficient este
schimbarea organizaionala
Managementul Schimbrii este acceptat ca o necesitate n vederea

supravieuirii (Luecke, 2003), n aceast perioad caracterizat de continu
evoluie i cretere a competitivitii.
Din schimbrile iniiate la nivel organizaional, 70 dintr-o sut de compani,

au raportat eecuri (Todnem, 2005).
Succesul unei organizaii este rezultatul direct al modului n care este

gestionat schimbarea.
Sume de ordinul miliardelor sunt cheltuite anual de ntreprinderile

industriale pentru a determina schimbri n: tehnologia informaiei,
lanurile de distribuie, reorganizarea organizaiilor
Acum civa ani schimbarea era privit ca un fenomen tranzacional, uor

de condus, schimbarea este n momentul actual un fenomen radical,
complex, personal i continuu.
Astzi schimbarea, este o transformare - o adaptare continu a
organizaiei la realitile mediului intern i a celui extern.
Rolul managementului schimbrii:
In trecut gsirea de ci i modaliti pentru a planifica eficient implementarea
schimbrii i de a gsi modaliti de a nvinge rezisten a la schimbare
In prezent -- se trece de la managementul schimbrii la leadership n schimbarea
contient, este timpul trecerii de la elaborarea planurilor de nvingere a rezistenei la
schimbare la recrearea unui viitor de succes prin buna funcionare a eforturilor de
transformare
Conducerea unei schimbari in prezent cere:
o nelegere deplin a schimbrii
un nou set de abiliti

un nou set de strategii ale leaderilor.
Managementul schimbrii devine astfel o modalitate de a intui viitorul i

de a conduce oamenii spre co-crearea acestui viitor (Dean Anderson, Linda
Akerman Anderson, 2010)
Evoluia conceptului de schimbare

n evoluia conceptului de schimbare organizaional au existat mai multe etape
caracterizate fiecare de forele care declanau schimbarea
O prim etap este perioada de pn n anii 1970, perioada caracterizat de o
orientare modest a managerilor ctre fore ale schimbrii de natur extern
Caracteristicile perioadei:
Principala preocupare este in aceasta perioada o cot de pia ct mai ridicat

Perioada stabila economic
Dezvoltare tehnologic, inovaie,
Apariia problemelor in diferite industrii:automobile, industria de metalurgie, bnci
Rezultat -- readaptarea strategiilor organizaionale i cutarea de noi soluii de a

menine cotele de pia avute n trecut, au aprut noi strategii de dezvoltare,
produse i servicii noi.
Sfarsitul anilor 70 atentia se indreapta spre organizatie

Scopul schimbarii:
mbuntirea produciei,
redimensionarea organizaiilor i a afacerilor,
restructurarea,
diversificarea activitilor,
redefinirea sistemelor de munc n organizaie
schimbri privind calitatea
Anii 80 caracteristica principala orientarea spre calitate, aparitia

fenomenului de reengineering
Scopul schimbarii:
mbuntirea activitii organizaiei,
Schimbare radicala ex Nokia
Anii 90 05 caracteristica dezvoltare tehnologica, inovatie

Scopul schimbarii:
Dezvoltare organizationala, retehnologizare,
inovare
Anii 07 10 caracteristica criza economica si financiara accentuata

Scopul schimbarii:
supravietuire,
Schimbari la nivelul resurselor umane
Adaptare
Anii 10 14 caracteristica inovare tehnologica

Scopul schimbarii:
Reorganizare resurse umane,
Schimbari la nivelul organizational
Flexibilitate
Tipuri de schimbare
Linda Akerson Anderson (1986) definea trei tipuri fundamentale de

schimbare care apar n evoluia organizaiilor i anume:
Schimbarea ca Dezvoltare
Schimbarea Tranziional
Schimbarea ca Transformare
Fiecare dintre cele trei tipuri de schimbare este generatoare de transformri

cu implicaii n transformarea organizaiei n organizaie de succes
Schimbarea ca Dezvoltare -- Definitie
Linda Ackerman Anderson defineste acest tip de schimbare astfel:

imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de
performanta sau conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai
corespunde nevoilor actuale sau prognozate in viitor.
Asadar acest tip de transformare presupune schimarea unui element, al
unui aspect aflat deja in structura organizationala.
Este o imbunatatire normala cauzata de un obiectiv de genul:
sa imbunatatim,
sa producem mai mult decat.....
In acest gen de schimbare prioritatea majora devine imbunatatirea a ceva

existent, perfectionarea a cea ce organizatia detine, dar pentru a se alinia
planurilor de viitor sau conditiilor externe aflate in continua schimbare,
trebuie imbunatatit.
Un astfel de proces este:
generator de motivare a personalului organizatiei,

o sursa de incredere,
Sursa de stabilitate
Sursa de aliniere la standardele mpuse de mediul concurential.
Schimbarea spre dezvoltare poate fi aplicata:

la nivel individual
la nivel de grup din cadrul organizatiei
la nivelul intregii organizatii.
Este tipul de schimbare primara
Acest gen de schimbare este:

raspunsul pe care organizatia il da la diferite mutatii minore ale
mediului extern,
reactia organizatiei la schimbarea cerintelor de succes impuse de piata.
In unele cazuri schimbarea pentru dezvoltare este pur si simplu rezultatul

nevoii continue de a imbunatati un proces sau un subproces al organizatiei.
Gradul in care acest tip de schimbare afecteaza organizatia este unul

destul de redus, ceea ce determina ca riscurile asociate acestei schimbari
sa fie reduse comparativ cu celelalte tipuri de schimbare
In schimbarea pentru dezvoltare decalajul dintre cerintele pietei sau ale

mediului de afaceri si ceea ce organizatia produce este destul de mic, ceea
ce se traduce prin amenintari reduse ale mediului extern.
Managerii pot initia schimbari axate pe dezvoltare prin impunerea de

obiective care sa ajute la dezvoltarea permanenta a organizatiei si prin
informarea asupra standardelor de performanta impuse de continua
evolutie a mediului de afacere.
Succesul unui astfel de demers este asigurat in primul rand de motivarea

pe care o astfel de schimbare o da oamenilor, atat timp cat managerii ca
generatori ai schimbarii asigura suportul si resursele necesare.
Sunt doua tipuri de intrebari care pot aparea in derularea unui proces de
dezvoltare:
Sunt oamenii capabili pentru a duce la bun sfarsit acest proces?
Sunt create toate conditiile: resurse materiale, motivatie, training pentru a
desavarsi acest proces?
Schimbarile avand ca obiectiv dezvoltarea se axeaza pe imbunatatirea

aptitudinilor, cunostintelor, performantelor si a practicii, de aceea in
majoritate sunt privite ca proiecte de sine statatoare de imbunatatire in
anumite conditii date. Managementul Proiectelor
Impactul unui astfel de proiect asupra starii de spirit a oamenilor este

redus fiind un proiect punctual.
Schimbarea ca dezvoltare este folosita de organizatii in special ca:
Training atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor comunicare, relatii interpersonale, etc.
Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei
Dezvoltarea echipei
Imbunatatirea comunicarii
Rezolvarea conflictelor
Cresterea productivitatii si a vanzarilor
Cresterea pietelor de desfacere
Cea mai folosita forma de schimbare ca dezvoltare o
reprezinta cursurile de pregatire pentru dobandirea de
abilitati noi, pentru comunicare, pentru cunoasterea de noi
procese si tehnici de atingere a obiectivelor.
Imbunatatirea proceselor organizatiei prin schimbari minore
care sa le eficientizeze constituie o alta latura a strategiei de
dezvoltare prin schimbare.
Exemplificati pentru ultimul an scolar care au fost schimbarile ca

dezvoltare prin care ati trecut.
Ce schimbari ca dezvoltare aveti in vedere pentru urmatorul an?

De ce?
Schimbarea ca Tranzitie
Schimbarea de tranzitie reprezinta o schimbare complexa si consta intrun raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului sau ale fortelor
si cerintelor pietei pentru atingerea succesului.
Schimbarea tranzitionala consta in esenta nu doar in imbunatatirea

proceselor si elementelor organizatiei care nu mai raspund cerintelor tot
mai exigente impuse de mediu, de piata ci inlocuirea acestora cu unele care
sa asigure obtinerea obiectivelor stabilite.
Cateva exemple de schimbari tranzitionale:
Reorganizare
Fuziuni simple sau consolidari
Cesionarile
Noi echipamente IT care nu necesita schimbari majore in cultura
organizationala, comportament si a starii de spirit
Crearea de noi produse, servicii, procese, sisteme, politici sau
proceduri care sa le inlocuiasca pe cele vechi si ineficiente
Schimbarile tranzitionale apar atunci cand existenta unei

probleme este evidenta sau atunci cand o oportunitate poate fi
folosita pentru a servi mai bine cerintelor acuale sau viitoare
ale organizatiei.
Prima definitie a schimbarii de tranzitie a fost data de Beckhard si Harry,

1987, in modelul de schimbare numit: Modelul celor 3 stari ale schimbarii,
model care diferentia intr-un proces de schimbare:
starea veche,
starea de tranzitie
starea noua.
Autorii accentuau ca schimbarea tranzitionala cere dezmembrarea

continutului starii initiale si crearea unui model clar al starii noi.
Acest model al starii noi poate fi obtinut numai dupa o perioada de tranzitie
numita stare de tranzitie. Aceasta etapa: starea de tranzitieeste in conceptia
autorilor o stare complet diferita atat de starea vechecat si de starea noua.
Schimbarile de acest tip au:

o data de inceput
o perioada de timp pentru a fi realizate,
un buget in cadrul caruia managerul schimbarii trebuie sa gaseasca modalitatea
cea mai eficienta de executie.
O abordare din punct de vedere al managementului de proiect poate fi

folosita in cadrul schimbarilor tranzitionale.
Schimbarea tranzitionala permite modelarea starii finale, in detaliu,

inca de la inceput ceea ce determina cunoasterea sa de catre membrii
organizatiei din timp si nu ridica probleme din partea acestora.
O schimbare tranzationala este in foarte mare masura previzibila si

liniara ceea ce nu implica schimbari ale modalitatilor de executie
datorate dinamicii umane sau dinamicii procesului.
Un proces de schimbare tranzitional permite cunoasterea in detaliu a fiecarei etape,
a rezultatelor asteptate, deci impactul uman este oarecum sub control. Daca totusi
impactul este unul major aceasta se datoreaza, asa cum arata Linda Ackerman Anderson,
2010, urmatoarelor:
Oamenii nu au suficiente competente impuse de noua stare

Oamenii nu au fost suficient informati si nu stiu exact care este starea noua
Oamenii nu au capacitatea de a intelege beneficii le oferite de starea nou
Repulsia oamenilor de a nu mai face ceea ce au facut in trecut
Inertia rezistenta naturala a oamenilor la a invata ceva nou
Starea emotionala precara data de sentimentul rupturii fata de trecut
O planificare slaba sau o implementare slaba a schimbarii ceea ce duce la confuzie si
resentimente
Asteptari neclare asupra cerintelor impuse de starea noua
Teama de a nu reusi sau teama de a nu fi capabil sa te adaptezi starii noi
Lipsa sprijinului pentru a reusi in starea noua
Impactul pe care o schimbare tranzitionala il are asupra organizatiei si

asupra oamenilor acesteia poate fi bine stabilit daca se adopta o startegie de
schimbare adecvata. O astfel de staregie include:
in primul rand o buna comunicare a schimbarii:
un plan de schimbare realizat in cele mai mici detalii,
implicarea permanenta si totala a beneficiarilor schimbarii, factorul
uman, in elaborarea acestei planificari,
un control permanent al implementarii,
o eficientizare a volumului de munca,
un plan de training pentru angajati si sprijin adecvat si
timp de integrare pentru a se asigura ca angajatii vor face fata starii
noi.
Aspectul critic al strategiei de implementare a unei schimbari tranzitionale,

clarificarea diferentelor cheie intre starea veche si starea noua si
determinarea implicatiilor pe care le au aceste diferente.
Acest proces este denumit analiza de impact si are ca rol esential

proiectarea unei schimbari care sa reduca substantial traumele umane si sa
maximizeze rezultatele procesului de schimbare.
Aceasta analiza va evidentia:

Care sunt elementele starii vechicare trebuie pastrate si in starea
noua daca aceste elemente exista
Ce elemente vor fi detasate sau eliminate
Ce elemente trebuiesc create pentru a putea face functionala la
standardele cerute starea noua
Un astfel de studiu care se realizeaza inainte de o schimbare ca

tranzitie, permite managementului aproximarea cat mai exacta a
elementelor de schimbat si a timpului necesar unui astfel de proiect.
Schimbarile tranzitionale complexe au rezultatele asteptate daca sunt

conduse de doua structuri paralele:
O structura care mentine operationala organizatia
O structura care supravegheaza procesul de schimbare propriu-zis,
inclusiv planificarea procesului, analiza de impact si implementarea
O astfel de abordare permite desfasurarea activitatilor normale fara a fi

impiedecate de procesul de schimbare, o buna folosire a resurselor si un
bun management al schimbarii.
Schimbarea ca transformare este cea mai complex dintre cele trei tipuri de
schimbri prezentate i totodat cel mai greu de manageriat.
Schimbarea ca Transformare este o schimbare organizationala care depinde in
totalitate de managementul procesului si poate duce ori la succes pe termen
lung ori la distrugerea companiei
Transformarea este definit ca fiind: o schimbare total de strategie,
structur, sistem, procese sau tehnologie, att de profund nct necesita:
schimbarea culturii organizaionale,
a comportamentului
i a strii de spirit
pentru a fi implementat cu succes i pentru ca schimbarea s reziste n
timp
Starea nou ce se va crea dup procesul de schimbare este incert la

momentul de nceput al procesului.
Pe parcursul implementrii unui proces de transformare, apar tot felul de

situaii care nu corespund planului iniial i care l pot schimba radical.
Procesul devine astfel neliniar cu numeroase modificri i schimbri de

curs pe parcursul desfurrii sale.
Transformarea impune modificri n:

contiina colectiv,
n cultura organizaional,
care cu siguran vor modifica felul n care organizaia i oamenii si vd:
piaa n care evolueaz,
clienii,
munca lor
i pe ei nii.
Transformarea are un impact major asupra fiecrui domeniu de aciune,
asupra oamenilor i a procesului de schimbare.
Determinarea tipului de schimbare organizaional este dat de rspunsul la

trei ntrebri:
Schimbarea aflat n desfurare impune modificarea radical a
strategiei organizaionale, a structurii, sistemelor, procesului
operaional, a produselor sau a serviciilor companiei, sau a tehnologiei
de fabricaie, pentru a putea fi la nlimea cererii pieei sau a
clienilor?
Are nevoie organizaia de a demara procesul de schimbare nainte de a
cunoate forma final a rezultatelor acestui proces?
Este obiectivul acestei schimbri att de important nct pentru a putea
sa se realizeze cu succes i pentru a putea obine o stare nou
funcional, s genereze modificarea culturii organizaionale i a strii
de spirit a oamenilor?
In transformarea ca schimbare modificrile suferite la nivelul mediului de

afaceri i a pieei sunt att de profunde nct genereaz o alt viziune
asupra lumii, a organizaie i a rolului su, de multe ori chiar acest lucru
ducnd la descoperirea strii noi spre care se accede.
Dac n cazul proceselor de schimbare incrementale se putea interveni i
planifica fiecare activitate n cazul transformrilor procesul este de sine
stttor i evolueaz funcie de factori ce nu pot fi pe deplin controlai.
ncercarea de control asupra procesului se traduce prin limitarea
creativitii, a nvmintelor i progresului.
Datorit turbulentelor din mediul de afaceri actual, datorit
impredictibilitii mediului, nevoia de transformare este tot mai mare,
situaia oferit de platoul succesului este tot mai incert i are nevoie de
o schimbare radical.
Nu trebuie confundat o transformare radical cu una rapid procese
simite ca necesare uneori, acest proces este unul de durat i presupune
schimbri uriae (Nokia 30 ani)
Momentul n care un astfel de proces este declanat este acela n care

managerii organizaiei neleg c pentru a merge mai departe nseamn o
schimbare total a abordrii i a gndirii pieei i mediului de afaceri.
Procesul de transformare este unul neliniar datorit urmtoarelor trei
elemente:
Starea final va fi determinat n forma sa definitiv n timp ce procesul
de schimbare se desfaoar acest lucru implic modificri ori de cte ori
intele se modific.
Demararea unui proces n care obiectivele nu sunt att de bine definite, face ca
factorul uman s participe la acest proces cu ndoial i ne ncredere ceea
ce duce la un proces de rezisten la schimbare.
Imposibilitatea cunoaterii rezultatului final al acestui demers, face ca
sentimentul de alunecare spre necunoscut s se adnceasc tot mai mult cu
parcurgerea procesului.
Un astfel de proces este imposibil de manageriat n sensul clasic al

managementului de proiect, un astfel de proces neliniar nu se manageriaz,
ci se asigur condiiile necesare pentru c el s decurg i s reueasc.
Trebuie respectate trei elemente pentru a putea realiza reuita unui astfel de
proiect:
Renunare la orice ateptri de a controla permanent acest proces.
Urmrirea n mod activ a informaiilor i feedback-ului obinut n urma
derulrii, ceea ce va ajuta la creionarea ct mai aproape de final a strii noi i
va ajuta la trasarea cursului schimbrii.
Capacitatea de a nva permanent din rezultatele obinute i transformarea
rapid a acestor lecii n modificri ale cursului schimbrii care s confere un
rezultat ct mai bun.
Problema intervine n capacitatea de a sesiza acele modificri i de a face

acele schimbri de curs n timp util, astfel nct proiectul s continue cu
succes.
Toate aceste corecii, pentru a putea fi fcute la timp i pe direcia bun au

nevoie de o modificare a strii de spirit a leaderilor i angajailor, ceea ce
implic modificri n normele culturii lor organizaionale.
Sistemele i procesele din cadrul organizaiei trebuie modificate astfel nct

s permit nvarea permanent.
Impactul asupra oamenilor este major. Oamenii i problemele culturale

devin fore de schimbare cheie ntr-un proces de transformare.
Exist numeroase aspecte care trebuie incluse n strategia de schimbare

pentru a putea transforma starea de spirit i cultura organizaional:
Implicarea ntregului personal n proces nc din faza premergtoare a
acestuia.
Permanenta dezvoltare a managementului, a personalului.
Sesiuni de prezentare a autenticitii i deschiderii oferite de model.
Ruperea de trecut nvingerea rezistenei.
Strategii de comunicare i planuri de comunicare care s conin un
dialog real.
Viziunea i nelegerea modelului de schimbare.
Rezolvarea conflictelor i construirea de relaii interdepartamentale.
Timp de treizeci de ani a fost promovat ideea c managementul

schimbrii implica designul i implementarea proceselor de schimbare
ce afecteaz dinamica intern i extern la fiecare nivel:
individual,
relaional,
grup
organizaional.
Acest model a fost denumit Modelul procesual multidimensional al

schimbrii pentru a sublinia aceste arii de interes att de diferite, dar
interdependente.
Pentru a avea o transformare de succes este important c eforturile s se
concentreze pe fiecare dimensiune, neglijarea uneia ducnd la eec.
Determinarea tipului de schimbare
Organizaia care parcurge o transformare incremental - fie ea

dezvoltare sau tranziie - este o organizaie aflat ntr-un progres
continuu, dar n echilibru, se aliniaz la cerinele mediului, prin schimbri
la nivelul unor pri ale sale.
Transformarea sparge orice referin din trecut i transform profund

ntreaga organizaie
Studii recente au artat c schimbarea incremental - continu mbuntirea

prin schimbri minore se poate constitui ntr-un avantaj strategic important
pentru organizaie. (Toyota, Google)
Exist i un curent care ndeamn la schimbri radicale, datorat pe de o parte

turbulenelor economiei actuale -- Apple Computers, Samsung
Fiecare dintre schimbrile prin care trece o organizaie face parte dintr-unul
dintre cele trei tipuri amintite mai sus.
Tipul de schimbare n esen nu poate fi ales, ci descoperit.
Muli specialiti i manageri numesc tranziia prin care organizaia lor trece,
transformare, deoarece conceptul pare mai atractiv i implic o mai mare
responsabilitate.
Pe parcursul unui proces de transformare, unul sau ambele tipuri de

schimbare incremental pot aprea, dar influena lor nu este major n
desfurare
Pentru a determina tipul de schimbare de care organizatia are nevoie a fost

conceput un model de chestionar
Fortele schimbarii
Aparitia unei schimbari este determinata de o serie de forte care:
actioneaza asupra constiintei
determina trecerea la actiune.
Semnale pentru un astfel de proces provin din:

mediul organizatiei
din piata.
Semnale sunt de obicei:
miscari ale competitiei,

aparitia de noi tehnologii
modificari legislative
declinul performantei organizatiei
Fortele schimbarii
Fortele schimbarii :
determina contextul in care organizatia va trece prin acest proces
ele sunt cele care creaza motivatia pentru schimbare
stabilesc relevanta eforturilor de schimbare
stabilesc intelesul schimbarii
Fortele schimbarii bine intelese de catre toti cei implicati in proces reprezinta
cheia minimizarii rezistentei la schimbare.
Fortele schimbarii
De ce este important sa le studiem?
Datorita dinamicii crescute a mediului de afaceri, managerii sunt din ce in

ce mai atenti la semnele si trendurile existente si creaza noi strategii pentru
a se alinia la cerinte. Se fac astfel pasi mari in procesul de schimbare.
Imposibilitatea de a vedea toate fortele care actioneaza sa declanseze

schimbarea duce la intarzierea aparitiei procesului si adancirea decalajelor
deja existente.
Modelul fortelor de schimbare
Modelul fortelor schimbarii (Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson,

2011) clarifica cauzele aparitiei nevoii de schimbare.
Exista patru forte clasice familiare managerilor
Trei fiind forte noi dar acoperind arii importante de actiune.
Modelul arata ca nevoia de schmbare este determinata in principal de

mediul economic care stabileste cerintele pentru succes.
Cerintele de succes determina
strategiile de afaceri care determina
schimbari organizationale

Schimbarile pot include:
modificari in structura,
modificari in sistem,
modificari ale procesului de afacere
modificari tehnologice.
Modificari organizationale profunde duc la schimbari in cultura

organizationala.
Schimbarea culturii organizationale duce la schimbarea comportamentului.
Declansatorul unei schimbari se muta de la cea ce este exterior si

impersonal (mediu de afaceri, piata, concurenta) catre ceea ce este intern si
personal (cultura organizationala, stare de spirit).
Acest model se numeste schimbare in aval si va afecta fiecare nivel ce

urmeaza, dar schimbarea va fi tratata ca un singur proces.
Modelul permite identificarea fortei care actioneaza pentru a declansa

schimbarea si determinarea obiectivului acestei schimbari
Ceea ce trebuie determinat este forta declansatoare urmand ca actiunea de

schimbare sa afecteze apoi toate segmentele din aval.

Mediul de afaceri, este contextul dinamic in care organizatia isi
desfasoara activitatea.
Fortele schimbarii care actioneaza din aceasta parte sunt variate si in numar
foarte mare:
Forte sociale
Forte economice
Forte ale mediului de afaceri
Forte politice
Forte administrative
Forte tehnologice
Forte demografice
Forte legislative
Forte ale mediului natural
Schimbarile si turbulentele ce afecteaza fiecare dintre aceste sectoare
determina aparitia de noi standarde de succes.

Succesul unei afaceri il reprezinta setul de cerinte pe care consumatorii il
au pentru acel sector.
Aceste cerinte se concentreaza nu numai asupra produselor si serviciilor
din piata ci includ:
Rapiditatea in livrare
Nivele de calitate
Nevoia de inovare
Servicii adiacente adresate consumatorului
Schimbarile in cerintele pietei au ca punct de plecare schimbarile din
mediul economic, social, politic si cultural

Cerintele afacerii -- Reprezinta totalitatea fortele care actioneaza
din exterior si care determina, noile standarde pentru planurile
strategice ale companiei astfel incat aceasta sa se alinieza noilor
realitati.
Aceastea pot include:
Regandirea sistematica a misiunii companiei

Regandirea strategiei
Regandirea obiectivelor companiei
Schimbari in modelul de afacere
Schimbari ale produselor, serviciilor, brandurilor, preturilor
Sub presiunea acestor forte se schimba strategia.

Cerintele organizationale -- Sunt fortele care actioneaza asupra ceea ce
organizatia va trebui sa schimbe in ceea ce priveste:
structura,
sistemul de organizare,
procese,
tehnologii,
resurse,
competente
pentru alinierea la noile linii strategice impuse de schimbare.

Cerinte ale culturii organizationale -- Schimbarea startegiei organizatiei
duce la aparitia de noi structuri, sisteme, procese si competente, ceea ce va
determina adaptarea :
normelor de relationare,
modalitatii de munca, de interactiune intre angajati.
O astfel de adaptare poate merge pana la reengineria unor echipe sau a

intregului personal schimbarea totala, pe noi baze a modului de gandire
si actionare a echipei.

Comportamentul managerilor si al angajatilor -- Reprezinta modul in
care comportamentul trebuie sa se schimbe pentru a se alinia noii culturi
organizationale impuse de schimbare.
Comportamentul descrie
stilul,
tonul
caratcterul persoanei.
Comportamentul angajatilor companiei este cel care denota modul in care
trebuie schimbata atitudinea pentru a recrea cultura organizationala in
noua stare.

Starea de spirit -- Reprezinta felul in care trebuie actionat asupra:
modului de gandire,
modului de abordare,
modului in care modelele mentale trebuie schimbate
pentru a obtine comportamentul cerut de modificarile
implementate.
Schimbarea starii de spirit este esentiala in procesul de recunoastere a
necesitatii schimbarii pentru manageri.
Pentru angajati schimbarea starii de spirit permite analiza obiectivelor
schimbarii, intelegerea pe deplin a fenomenelui si a rezultatului dorit.
Daca schimbarea este radicala, starea de spirit este elementul asupra caruia
trebuie actionat cu prioritate

Modelul fortelor de schimbare gandite de Akerman, Anderson, permite
cativa pasi esentiali in gandirea si implementarea schimbarii:
Ajuta la intelegerea necesitatii schimbarii si la integrarea acesteia
in imaginea de ansamblu a mediului in care aceasta schimbare este
necesara
Ajuta la determinarea tipului de schimbare
Ajuta la depistarea cauzelor reale care determina schimbarea,
analizand fiecare nivel al modelului
Furnizeaza cadrul in care se poate realiza
obiectivelor, planurilor catre partile interesate.
comunicarea

Pentru schimbarile cauzate de fortele externe practica impune crearea unui
plan de afaceri, a unui plan de schimbare care va mentiona si perioada de
timp in care investitia in schimbare se poate recupera.
Ceea ce nu trebuie neglijat este efectul pe care orice schimbare il are

asupra fortelor interne, asupre culturii organizationale, a comportamentului
si a starii de spirit a oamenilor.
In cazul special al unei transformari, modelul fortelor schimbarii ajuta la

intelegerea situatiei de ansamblu a declansatorului schimbarii si asupra
modului in care trebuie actionat pentru solutionarea situatiei.
Fore de rezisten la schimbare

Principalele cauze care produc rezistena la schimbare sunt:
Interesul personal ngust - oamenii care se opun schimbrii sunt
contieni c exist riscul s-i piard prestigiul i competena pentru c
ei tiu bine numai vechile proceduri.
Un nou sistem inseamna necesitatea unor noi competene.
Se adopt un comportament prin care se ncearc acoperirea propriilor
deficiene.
Se pot forma i grupuri de presiune care vegheaz ca schimbarea propus
s nu aib loc sau s eueze.
nelegerea eronat are loc atunci cnd schimbarea este insuficient

mediatizat, nu sunt nelese implicaiile ei.
n acest caz, schimbrile preconizate sunt interpretate n mod deformat, iar
zvonurile iau locul informaiilor formale.

Evaluarea diferit a situaiei - sunt diferene de percepie a situaiei
datorit:
unor informaii insuficiente
unor interpretrii diferite a acestora
ceea ce conduce la modaliti de soluionare diferite.
Intolerana fa de schimbare generat de nencrederea n propria capacitate de a dobndi noile aptitudini

i competene,
determinat de dorina de evitare a surprizelor (anunarea brusc a
inteniilor creeaz o stare de scepticism, de opoziie deschis).

Intolerana fa de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni - o
consecin a:
fricii de pierdere a controlului,
a dezechilibrrii raportului dintre ce pot eu s fac altora i ce pot s-mi
fac ei mie.
Reacia cea mai frecvent n astfel de situaii -- ncercarea de salvare a
aparenelor, de regul, nefiind invocate adevaratele motive.
Nencrederea n iniiatorii schimbrii, n capacitatea lor de a sesiza

adevrata situaie i de a propune msuri eficiente de schimbare
vizeaz
fie capacitatea i competena acestora de a concepe o schimbare care s
duc la ameliorarea punctelor slabe i ntrirea poziiei competitive ale
companiei,
fie bunele intenii, corectitudinea i sinceritatea iniiatorilor

Dup Ivancevich (2011), rezistena la schimbare se datoreaz oamenilor,
structurii organizaionale i tehnologiei.
Rezistena individual se datoreaz fricii oamenilor de ceea ce li s-ar putea
ntmpla:
pierderea statutului,
pierderea autoritii,
pierderea postului ocupat,
pierderea relaiilor de prietenie sau profesionale.
teama legat de noile procese, proceduri, relaii,
teama de a nu avea abilitile impuse de schimbare i fac pe angaja i s devin un factor
redutabil care se opune schimbrii.
Rolul managerilor este de:

a furniza mai multe informaii asupra transformrilor,
a asigurarea trainingurilor pentru adaptare la noua situaie,
a schimba percepia oamenilor cu privire la rezultatele ce se vor ob ine.

Dup Ivancevich (2011), rezistena la schimbare se datoreaz oamenilor,
structurii organizaionale i tehnologiei.
Structura organizaional se dorete a fi pstrat n virtutea iner iei.
Regulamentele, normele, procedurile sunt create cu scopul de a rezista ct
mai mult, schimbarea lor necesitnd mult voin.
Tenhnologia presupune pentru a fi schimbt costuri foarte mari, existnd
riscul ca noile produse, la rndul lor, s ntmpine o puternic rezisten
din partea consumatorilor.
Tipuri de schimbri pentru obinerea

avantajului strategic
Pentru a obine avantajul strategic al unei ntreprinderi, managerii se pot
folosi de patru tipuri de schimbare:
schimbarea bunurilor i serviciilor,
schimbarea strategiei i structurii organizaionale,
schimbarea culturii organizaionale,
schimbri tehnologice


Schimbrile tehnologice sunt acele schimbri ale procesului de
producie al organizaiei, incluznd schimbri ale cunotinelor i
abilitailor celor care muncesc pentru dobndirea de noi competente.
Sunt special concepute pentru a eficientiza producia sau pentru a mri
volumul acesteia.
Din aceast categorie fac parte:
metode de munc eficiente,
echipamente noi
noi fluxuri de munc.

Schimbrile tehnologice.
In condiiile economice actuale, schimbarea tehnologic nseamn
flexibilitatea organizaiei
Flexibilitatea creaz premizele asumrii oportunitilor, introducerii de noi
idei creative care s rezolve decalajele fa de cerinele pieei
O astfel de organizaie va permite inovarea pornit din mijlocul angajailor
din nivelele de mijloc i chiar din rndul executanilor.
Pe de alta parte:
O organizaie rigid are avantajul produciei de calitate, a rutinei n calitate
Cele dou forme de organizaie dezvoltate n simbioz duc organizaia
ctre obinerea avantajului competitiv.

Pentru a obine inovare i eficient principalele aspecte ale unei
schimbri tehnologice - multe organizaii folosesc Abordarea
ambidextr.

O structur organic permite generarea de idei inovative dar nu este
neaprat cea mai bun structura pentru folosirea eficient a acestor idei.
Cu alte cuvinte iniierea i utilizarea schimbrii sunt procese diferite.
Unele organizaii folosesc abordarea ambidextr prin incorporarea de

structuri i procese manageriale care ndeplinesc standardele att pentru
crearea, ct i pentru folosirea inovaiei.

Schimbrile de bunuri sau servicii adaptri ale produselor sau serviciilor
deja existente sau schimbarea ctre linii de produse complet noi.
Au ca obiectiv creterea cotei de pia sau crearea de noi piee, pentru
creterea capitalului de clieni.
In acest tip de schimbri inovarea joac un rol esenial.
Noile produse, ptrund ntr-o pia avid de nou dar incert. Experii
estimeaz c 80% dintre noile produse dispar dup introducerea pe pia,
un procent de 10% disprnd n urmtorii 15 ani de la lansare.
Inovarea c schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare i
foarte riscant pentru o organizaie.

Au ca obiectiv creterea cotei de pia sau crearea de noi piee, pentru
creterea capitalului de clieni.
In acest tip de schimbri inovarea joac un rol esenial.
Noile produse, ptrund ntr-o pia avid de nou dar incert. Experii
estimeaz c 80% dintre noile produse dispar dup introducerea pe pia,
un procent de 10% disprnd n urmtorii 15 ani de la lansare.
Inovarea c schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare i
foarte riscant pentru o organizaie.

Dup un studiu realizat anii trecui probabilitatea ca un produs nou s
penetreze pia i s aib succes este mic.
Orice produs nou pentru a avea succes trebuie s treac trei etape
importante:
testul tehnic,
comercializarea
succesul de pia.

Motivele pentru care unele dintre produsele noi, inovatoare au succes i
altele nu, sunt variate i au o legtur direct cu mediul de afaceri.
ntr-un studiu care a examinat mai multe perechi de produse noi, n care
unul a reuit i unul nu, concluzia a fost c:
Organizaiile care au o nelegere mai bun a nevoilor clientului i
acord o importan mai mare marketingului sunt companiile ale cror
produse inovatoare au i succes de pia.
Organizaiile cu produse noi inovatoare sunt acele organizaii care
folosesc mult mai eficient surse exterioare de tehnologie i consultanta
din exterior, chiar dac pot face multe dintre acestea cu resurse din
interior.
n organizaiile cu produse noi inovatoare, sprijinul acordat
schimbrilor de ctre angajaii cu autoritate a fost major.

Schimbrile n strategie i structur sunt schimbrile pe care o
organizaie le adopt pe plan administrativ, nelegnd prin acesta
managementul organizaiei i supervizarea activitii.
Acest gen de schimbri includ:
Schimbri n structura organizaional

Schimbri de management strategic
Schimbri ale politicilor organizaiei
Schimbri ale sistemului de premiere i motivare
Schimbri ale relaiilor de munc
Schimbri ale managementului informaiei
Schimbri ale sistemelor de control
Schimbri ale sistemului de bugetare.

Schimbrile n strategie i structur sunt schimbrile pe care o
organizaie le adopt pe plan administrativ, nelegnd prin acesta
managementul organizaiei i supervizarea activitii.
Celelalte dou tipuri de schimbri prezentate anterior puteau avea ca punct
de plecare nivelele inferioare ale structurii organizaionale
Schimbrile de structur sau strategie sunt iniiate de top management.
Un exemplu de schimbare din aceast categorie, o reprezint trecerea de la
o structur vertical la una orizontal, la abordare procesual a organizaiei
ceea ce va duce la o cretere a calit ii i obinerea avantajului competitiv
pentru organizaie.

Schimbrile culturii organizaionale se refer la schimbri:
de atitudine,
de valoare,
de ateptri,
de credin,
de abiliti
chiar schimbri de comportament ale angajailor.
Schimbri n cultura organizaional nseamn n primul rnd schimbri n

modul de gndire al oamenilor, schimbri ale strii de spirit a echipelor
organizaiei.
Toate cele patru tipuri de schimbri prezentate mai sus sunt
interdependente - o schimbare de un tip determin o alta de un alt tip.
Toate aceste schimbri sunt incrementale i reprezint, o surs de obinere
a avantajului competitiv pe termen lung.

Curs Manag Schimbarii - Conceptul de Schimbare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Manag Schimbarii - Conceptul de Schimbare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Schimbarii

CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

Conceptul de schimbare organizationala

Conceptul de schimbare organizationala

Managementul Schimbrii este acceptat ca o necesitate n vederea

Din schimbrile iniiate la nivel organizaional, 70 dintr-o sut de compani,

Succesul unei organizaii este rezultatul direct al modului n care este

Sume de ordinul miliardelor sunt cheltuite anual de ntreprinderile

Conceptul de schimbare organizationala

Acum civa ani schimbarea era privit ca un fenomen tranzacional, uor

Conceptul de schimbare organizationala

Conducerea unei schimbari in prezent cere:

o nelegere deplin a schimbrii

un nou set de abiliti

Managementul schimbrii devine astfel o modalitate de a intui viitorul i

Evoluia conceptului de schimbare

Principala preocupare este in aceasta perioada o cot de pia ct mai ridicat

Rezultat -- readaptarea strategiilor organizaionale i cutarea de noi soluii de a

Evoluia conceptului de schimbare

Sfarsitul anilor 70 atentia se indreapta spre organizatie

Anii 80 caracteristica principala orientarea spre calitate, aparitia

Evoluia conceptului de schimbare

Anii 90 05 caracteristica dezvoltare tehnologica, inovatie

Anii 07 10 caracteristica criza economica si financiara accentuata

Anii 10 14 caracteristica inovare tehnologica

Linda Akerson Anderson (1986) definea trei tipuri fundamentale de

Fiecare dintre cele trei tipuri de schimbare este generatoare de transformri

Schimbarea ca Dezvoltare -- Definitie

Linda Ackerman Anderson defineste acest tip de schimbare astfel:

In acest gen de schimbare prioritatea majora devine imbunatatirea a ceva

Un astfel de proces este:

generator de motivare a personalului organizatiei,

Schimbarea spre dezvoltare poate fi aplicata:

Este tipul de schimbare primara

Acest gen de schimbare este:

In unele cazuri schimbarea pentru dezvoltare este pur si simplu rezultatul

Gradul in care acest tip de schimbare afecteaza organizatia este unul

In schimbarea pentru dezvoltare decalajul dintre cerintele pietei sau ale

Managerii pot initia schimbari axate pe dezvoltare prin impunerea de

Succesul unui astfel de demers este asigurat in primul rand de motivarea

Schimbarile avand ca obiectiv dezvoltarea se axeaza pe imbunatatirea

Impactul unui astfel de proiect asupra starii de spirit a oamenilor este

Exemplificati pentru ultimul an scolar care au fost schimbarile ca

Ce schimbari ca dezvoltare aveti in vedere pentru urmatorul an?

Schimbarea tranzitionala consta in esenta nu doar in imbunatatirea

Schimbarile tranzitionale apar atunci cand existenta unei

Prima definitie a schimbarii de tranzitie a fost data de Beckhard si Harry,

Autorii accentuau ca schimbarea tranzitionala cere dezmembrarea

Schimbarile de acest tip au:

O abordare din punct de vedere al managementului de proiect poate fi

Schimbarea tranzitionala permite modelarea starii finale, in detaliu,

O schimbare tranzationala este in foarte mare masura previzibila si

Oamenii nu au suficiente competente impuse de noua stare

Impactul pe care o schimbare tranzitionala il are asupra organizatiei si

Aspectul critic al strategiei de implementare a unei schimbari tranzitionale,

Acest proces este denumit analiza de impact si are ca rol esential

Aceasta analiza va evidentia:

Un astfel de studiu care se realizeaza inainte de o schimbare ca

Schimbarile tranzitionale complexe au rezultatele asteptate daca sunt

O astfel de abordare permite desfasurarea activitatilor normale fara a fi

Starea nou ce se va crea dup procesul de schimbare este incert la

Pe parcursul implementrii unui proces de transformare, apar tot felul de

Procesul devine astfel neliniar cu numeroase modificri i schimbri de