Tema nr.

STRATEGII ANTREPRENORIALE LA NIVELUL AFACERII

Unităţi de învăţare:
UVI-1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale
UVI-2. Tipuri de strategii şi alianţe strategice antreprenoriale
UVI-3. Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii

Obiectivele temei:
 înţelegerea specificitatii strategiilor antreprenoriale si a caracteristicilor
acestora;
 delimitarea tipurilor de strategii si aliante strategice antreprenoriale si
intelegerea particularitatilor fiecarora.

Timpul alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandată:
 Dragomir Gh., Criveanu I., Mitrache M. – Management, Editura
Universitaria, Craiova, 2007
 Druker, P.  Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica,
Bucuresti, 1993
 Hobeanu, T., Mitrache, M., - Management, Editura Universitaria
Craiova, 2000
 Nicolescu O., - Managementul intreprinderilor mici si mijlocii,
Editura economica, Bucuresti, 2001
 Tumbar C., Mitrache M., - Management, Editura Sitech, Craiova,
2005
 Prinder M., Stuart Mc., - Consultanta in afaceri, Editura Teora,
Bucuresti, 1999.

UVI-1. Specificitatea strategiilor antreprenoriale

De la început se impune o precizare care să dea de gândit şi mai ales să
incite la schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc
strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai
surprinzător studiu privind IMM-urile din Europa de Vest-care a cuprins 1132
de firme mici şi mijlocii din 8 ţări şi trei ramuri industriale, realizat în cadrul
proiectului STRATOS- a relevant că numai un întreprinzător din şase
eaborează şi utilizează strategii. Mai mult, aproape jumătate dintre
întreprinzători se declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an,
sau chiar fără ele.
Cercetări mai recente au sesizat o evidenată necesitate de strategii
antreprenoriale formalizate la proporţie crescândă de IMM-uri.
Înainte de a analiza specificul strategiilor antreprenoriale, se consideră
necesară definirea accepţiunii acestui termen. Strategia antreprenoriala este o
strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau
mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.
Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei.

1
 Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezultă că ele prezintă mai
multe caracteristici definitorii, comparative cu strategiile utilizate în firmele
mari:
 Grad redus de formalizare;
 Puternic personalizată;
 Frecvent axată pe nişă pieţei;
 Orizont temporal mai redus;
 Componenţa simplificată.
Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către
întreprinzător. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul,
abordarea etc. reflectă în mare măsură personalitatea întreprinzătorului.
Majoritatea strategiilor antreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi
complet, nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au
respectat strict anumite reguli, la fel că în firmele mari, conduse profesionist.
Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră informală
(notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt cazurile când se consemnează doar o parte
a strategiei, unele elemente aflându-se în ”capul” întreprinzătorului. De aceea,
se consideră că strategia antreprenoriala are un grad mai redus de formalizare şi
se completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător.
Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei
antreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită că din cele şase componente
de bază ale unei strategii- misiune, oviective fundamentale, opţiuni strategice,
resurse, termene şi avantaj competitive- unele să fie foarte succint tratate sau
chiar să lipsească. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi
avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade
de 3-5 ani. Strategiile antreprenoriale, de cele mai multe ori, acoperă orizonturi
mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspective pe termen lung este
adesea neglijată.
O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii antreprenoriale este
concentrarea asupra valorificării unor anumite nişe de piaţă. Mai puţin abordate
şi elaborate sunt alte aspecte strategice majore.
În continuare, trebuie punctuate anumite particularităţi ce se manifestă la
nivelul componenţei strategiei antreprenoriale:
 Termenele strategiei nu sunt mereu sufficient de precise, iar cel mai
adesea au un orizont de 2-3 ani;
 Obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt
mai puţine ca număr şi nu mereu riguros fundamentate;
 Cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifră de
afaceri;
 Avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit;
 De regulă, el este present de o manieră informală, fin intuit de
întreprinzător în baza talentului antreprenorial pe care îl posedă;
 Misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează are
frecvent o puternică tentă individualistă;
 Resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparative cu
precedentele componente strategice, în special cele financiare şi
materiale;
 Celelalte două categorii de resurse, umane şi informaţionale, sunt mai
superficial abordate.
Particularităţile prezentate ale strategiilor antreprenoriale sunt mai puţin
evidente atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror
elaborare întreprinzătorul a folosit consultanţi profesionişti.
2
 În concluzie, strategiile antreprenoriale prezintă o specificitate ridicată,
complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de
mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a
întreprinzătorului. Cu cât firma este mai mare şi întreprinzătorul mai “scolit” în
general şi în domeniul managerial, în special, cu atât strategia antreprenoriala
este mai elaborate şi completă, ţinând cont de cerinţele managementului
profesionist.

UVI-2. Tipuri de strategii şi alianţe strategice antreprenoriale

Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor
se reflectă, în mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Gruparea lor în
mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai bine venită, ci şi
necesară. Dintre numeroase tipologii de strategii antreprenoriale incorporate în
literatura de specialitate vom avea în vedere doar unele, care se consideră că
reflectă într-o măsură mai mare specificitatea lor antreprenorială. Potrivit
specialiştilor olandezi Freşe, Van Gelderen şi Ombach se pot delimita în
principal cinci categorii de strategii antreprenoriale:
* Completă;
* A punctului critic;
* Oportunistică;
* Reactivă;
* Rutinieră.
Strategia antreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese
de planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o
abordare mai cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă
mai lungă, analizează un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj
apreciabil de cunoştinţe manageriale şi economice, caută să anticipeze
posibilele erori şi este orientă proactiv.
Strategia antreprenorială a punctului critic se concentrează asupra
celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi
intrerinzatorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu
procesele de planificare.
Strategia antreprenoriala oportunistica are ca punct de plecare o formă
rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce
se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o “goana” după oportunităţi
şi valorificarea lor duce la neglijarea sau nerealizarea scopurilor prefigurate
iniţial.
Strategia antreprenoriala reactiva nu implică procese de planificare
direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristice îi sunt reacţiile
imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi fără a
încerca să le influenţeze.
Abordarea antreprenoriala rutinieră, spre deosebire de precedentele
tipuri de strategii, nu implică un comportament strategic. În esenţă, această
abordare constă într-o succesiune de activităţi curente, fără a selecta anumite
opţiuni. Prin urmare, ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un
comportament cu caracter rutinier, care se manifestă, de regulă, la firmele care
îşi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această abordare este tipică
întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi ale căror
firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine, fără
schimbări semnificative, perioade îndelungate.
Se pot consideră ca strategii numai primele trei-completă, punctul critic şi
proactivă, prima dintre ele fiind, aşa cum arată şi denumirea sa, strategie
antreprenoriala în integritatea conceptului de strategie.
3
 În practica antreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează
frecvent la combinaţiile celor cinci strategii şi comportamente manageriale.
Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie
şi/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la baza opţiunii
întreprinzătorului se află, în primul rând, trăsăturile definitorii ale personalităţii
sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei sale.
Cercetările empirice effectuate în Olanda au relevant că cele mai
performanţe rezultate obţin firmele care se bazează pe strategia antreprenorială
a punctului critic, urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice,
cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic, impreună cu strategia
oportunistica.
Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K.
Dijken, aplică la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică
preluată de la firmele mari. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului
STRATOS, ei stabilesc că o parte dintre aceste strategii se găsesc şi la IMM-
uri. Acestea sunt strategiile de stabilizare (26,5%), concentrare (26%) şi
extindere pe pieţe actuale (13,5%), de dezvoltare a produsului (11%) şi de
penetrare pe piaţă (10,5%). Alte categorii de strategii considerate au înregistrat
procente sun 10%. Frecvenţa strategiilor de stabilizare şi concentrare
evidenţiază indirect că preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de
supravieţuire şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie
întreprinzătorii apelează- şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent- la
alianţe strategice. Prin alianţă strategică se desemnează o relaţie specială între
două sau mai multe organizaţii, în care partenerii aloca o parte importantă a
resurselor de care dispun în vederea realizării unor obiective prioritare comune.
Alianţa strategică antreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că
implică întreprinzătorul ca un actor de bază, iar cel puţin una din organizaţiile
partenere este o firma mică sau mijlocie.
Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în
întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate se menţionează: franciza,
societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii.
Marile avantaje ale elementelor strategice pentru IMM-uri sunt : acces la
resurse suplimentare în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea
de produse şi/sau servicii cu avantaj competitive mai puternic, diminuare
presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic
şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe, diminuare riscurilor etc.
Datorită acestor avantaje substanţiale alianţele strategice sunt folosite cu o
frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.
Din cele prezentate rezultă marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor antreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii
întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei
contextului local şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.

UVI-1. Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii

A. Strategia riscului maxim.
Multe din studiile efectuate asupra întreprinderilor cu mari succese în
afaceri din economiile dezvoltate pun în evidenţă, ca un factor de prim rang al
acestor succese, competenţa managerială. De fapt, nu este o noutate reliefarea
rolului întreprinzătorului în activitatea de producţie şi de creştere a dimensiunii
întreprinderii.
Complexitatea mediului economic, mai ales în ultimele patru decenii,
accentuarea luptei de concurenţă, diversificarea şi transformarea rapidă a
4
tehnologiilor, amplificarea aproape nelimitată a sistemelor informaţionale sunt
factori care au dus la o creştere a vulnerabilităţii întreprinderii.
În acest sens, încă din anii '40, în S.U.A. s-a vorbit de un management în
condiţii de incertitudine, ca o componentă distinctă a procesului de
management, şi în acelaşi timp ca o nouă funcţie a întreprinderii moderne.
De fapt, atitudinea "vis-a-vis" de incertitudine în activitatea economică a
fost luată în considerare în studiile teoretice şi empirice cu mult timp în urmă.
De cele mai multe ori însă, se avea în vedere riscul investitorului individual (în
speţă acţionar) şi implicit domeniul pieţei financiare, mai puţin s-au avut în
vedere riscurile unei organizaţii de afaceri,insa, managementul în condiţii de
incertitudine presupune tocmai o atitudine generalizată faţă de aceasta,
considerându-se că întreprinderea nu acţionează niciodată într-un univers
economic şi social cert, ci într-un univers incert, întâmplător sau ostil.
Conţinutul procesului de management în condiţii de incertitudine
Economistul francez Raymond Barre pune în evidenţă două caracteristici
ale economiei de piaţă dezvoltată: tendinţa de creştere a incertitudinilor din
mediul concurenţial - pe care el o explica datorită accelerării progresului
tehnologic, dimensiunii şi interdependenţei activităţilor, precum şi
transformărilor sociale - pe de o parte, şi nevoia crescândă de securitate a
întreprinderii, pe de altă parte. Incapacitatea sistemului de asigurări de a
răspunde satisfăcător la acest deziderat pentru siguranţă totală a întreprinderii,
deci de a putea să acopere în totalitate riscurile şI incertitudinile ce pot
surveni, a determinat o trecere rapidă a modelului imaginat teoretic pentru
managementul în condiţii de incertitudine în practica cotidiană a
întreprinderilor.
În esenţă, conţinutul managementului în condiţii de incertitudine constă
dintr-un proces sistematic de cunoaştere a factorilor potenţiali ce ameninţă
securitatea întreprinderii, măsurarea gradului de gravitate a acestora, reducerea
efectelor prin prevenire şi protecţie şi finalmente transferul acelor efecte care
nu pot fi gestionate de întreprindere însăşi, la societăţile specializate în
gestiunea riscurilor
Desigur, adaptabilitatea la exigenţele propuse diferă mult, în funcţie de
sectorul de activitate al întreprinderii şi de dimensiunea acestuia. Oricum, într-
un sistem economic concurenţial, activităţile în care decizia, mai ales în latura
ei strategică, să aibă un grad ridicat de certitudine sunt foarte puţine sau chiar
inexistente. Ca atare, fie că funcţia administrării şi controlului incertitudinilor
din mediul concurenţial al întreprinderii este organizată în cadrul întreprinderii
(un proces de altminteri costisitor), fie că ea este exercitată de o organizaţie
specializată (alta decât societăţile de asigurare) s-a dovedit a fi la fel de
importantă pentru supravieţuirea şi succesul întreprinderilor, ca şi funcţia
tehnică, de marketing sau financiar-contabilă.

B. Strategia imitaţiei.
O serie de studii indică faptul că ambiţia managerilor, valorile, filosofia
afacerilor, atitudinile spre risc şi convingerile etice au o importantă influenţă
asupra strategiei. Deciziile sunt adesea influenţate de viziunea managerilor
asupra a cum trebuie să concureze şi cum să se poziţioneze întreprinderea şi ce
imagine şi atitudine doresc să aibă organizaţia. Câteodată influenţa valorilor şi
experienţei personale a managerului este conştientă şi deliberată ori
inconştientă în alte cazuri, chiarb imitativă.
Numeroase exemple despre cum filosofia afacerilor şi valorile personale
intră în realizarea strategiei sunt demne de luat în calcul. Managerii japonezi
sunt redutabili în fundamentarea de strategii pe termen lung , care ţintesc spre
5
partea de construire a pieţei şi a unei poziţii competitive. În contrast, echipele
manageriale ale unor corporaţii privilegiază în mai mare măsură profiturile pe
termen scurt decât cheltuieli pe termen lung pentru poziţionarea competitivă şi
sunt atrase ,mai degrabă, de strategiile care implică acţiuni financiare (achiziţii,
fuziuni) în loc să folosească resursele corporaţiei pentru a face investiţii
strategice pe termen lung.
Companiile japoneze prezintă de asemenea o filosofie diferită privitor la
rolul furnizorilor. Ele preferă să stabilească acorduri de parteneriat pe termen
lung cu furnizorii, factor cheie pentru a îmbunătăţi calitatea şi încrederea
părţilor componente şi pentru a reduce cerinţele de inventariere. În SUA şi
Europa filosofia managerială predominantă a fost de a asmuţi furnizorii unii
împotriva celorlalţi făcând afaceri pe termen scurt cu cine oferea cel mai bun
preţ şi cea mai bună livrare.
Atitudinile privitoare la risc au de asemenea o mare influenţă asupra
strategiei. Cei care preferă strategiile care minimizează la maxim riscul, au
avantaje imediate şi produc profituri sigure pe termen scurt pe când cei care îşi
asumă riscul se înclină mai mult spre strategiile unde mişcările îndrăzneţe pot
aduce o mare recompensare pe termen lung. Cei care îşi asumă riscul preferă
inovaţia imitaţiei şi ofensivele strategice defensivelor conservatoare.
Valorile manageriale pot de asemenea contura calitatea etică a strategiei
unei firme. Managerii cu puternice convingeri etice impun ca firmele lor să
urmeze strict un cod al eticii în toate aspectele activităţii. Ei interzic în mod
expres practicile privind denigrarea produselor concurenţei ori cumpărarea de
influenţă politică prin contribuţii financiare mai mult sau mai puţin legale.
Aspectele prezentate permit evidenţierea următoarelor caracteristici
definitorii:
a) Întotdeauna strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective..
b) Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5
ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată
gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.
c) Sfera de cuprindere a strategiei este întreprinderea în ansamblul său –
cel mai adesea – sau părţi importante ale acestora. Chiar şi atunci când se
referă direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial – ea are la bază, de
regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
d) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se
prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură
să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
e) Strategia se bazează pe abordarea în strânsă corelaţie a organizaţiei şi
mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
f) Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei exprimă interesele
proprietarului, managerului, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât
această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaţie, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura
firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.
h) Obţinerea unei sinergii maxime constituie întotdeauna scopul
demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie
6
generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin
cumpărare de către clienţii firmei.
i) Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere
şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională.
Prin aceasta se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către
salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se
reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în
vedere – aspect esenţial în planul implementării strategiei – capacitatea
organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde
lor.
j) La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit
acestuia există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin
care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în
elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură
combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate
folosi una sau mai multe combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul
competitiv.
k) In firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia
are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent,
acesta este un “business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb în
marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi
implementare sunt bine precizate.
l) Obţinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al
elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a pertinenţei sale.
O strategie, care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv, nu
prezintă, de fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.
m) Strategia este de resortul managementului de vârf. Se poate aprecia în
acest context că, dacă strategia influenţează în mod hotărât tipul de
management practicat în întreprindere, la rândul său, şi managementul
condiţionează formularea strategiei, între acestea existând o relaţie biunivocă.

C. Strategia nişei de piaţă.

Al treilea tip de strategie competitivă generică ce poate fi adoptat de o
unitate de afaceri este cel de focalizare pe un segment de piaţă particular.
Strategia de nişă este urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul
unei firme atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de
cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe
geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul
că firma se specializează în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală
specifică industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneşte de la
premisa că firma este în măsură să servească mai bine şi mai eficient un anumit
segment de piaţă decât o pot face celelalte firme concurente care operează pe
întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Modalităţile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplicării
strategiei de focalizare sunt:
 diferenţierea produselor /serviciilor astfel încât să se răspundă
mai bine cerinţelor cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;
 realizarea de costuri mai scăzute ale produselor/serviciilor
oferite pe segmentul de piaţă ales;
 concomitent prin diferenţierea produselor/serviciilor şi
reducerea costurilor acestora.
Strategia de nişă este atractivă pentru mai multe raţiuni:
7
 - oferă posibilităţi de dobândire a avantajului competitiv de cost
pentru firme mici ce se pot specializa în producţii de mic volum, realizate la
comanda clienţilor, lăsând liberă piaţa producţiei de serie mare şi de masă
marilor producători;
- asigură o protecţie eficace a firmei contra celor cinci forţe
competitive menţionate anterior, prin caracterul specializat al abordării pieţei şi
prin dobândirea unor abilităţi deosebite în servirea unui segment limitat al
acesteia;
- generează şi permite consolidarea avantajului competitiv al servirii
superioare, în comparaţie cu firmele concurente, a unui segment al pieţei;
- face dificilă intrarea unor potenţiali noi veniţi pe nişa de piaţă pe
care s-a focalizat firma şi în care aceasta şi-a creat competenţe distinctive;
- generează, prin competenţele distinctive pe care şi le-a creat firma,
obstacole certe în faţa încercărilor altor firme de a penetra pe nişa de piaţă pe
care s-a specializat;
- asigură o poziţie favorabilă firmei faţă de puterea de negociere a
marilor cumpărători întrucât descurajează, prin modul în care le satisface
cerinţele, eventualele tendinţe ale acestora de a se adresa altor firme mai puţin
capabile să le servească.
Situaţiile în care este indicată aplicarea strategiei de focalizare sunt
următoarele:
- când există grupuri distincte de cumpărători care au nevoi specifice
şi care utilizează produsele/serviciile în diferite moduri;
- când nici o altă firmă concurentă nu încearcă să se specializeze pe
segmentul de piaţă vizat de firmă;
- când resursele firmei sunt limitate la un nivel la care nu este posibilă
abordarea unui segment mai larg al pieţei;
- când există segmente suficient de bine individualizate ale pieţei, din
punct de vedere al atractivităţii lor, şi când acestea diferă sensibil ca
dimensiune, potenţial de creştere, profitabilitate şi intensitate a acţiunii celor
cinci forţe competitive.
Aplicarea strategiei de focalizare comportă, inerent, şi o serie de riscuri:
- posibilitate ca şi alte firme concurente să găsească modalităţi
eficace de servire, la acelaşi nivel, a segmentului de piaţă pe care s-a concentrat
firma ce urmează strategia de focalizare;
- schimbările de cerinţe şi preferinţe ale cumpărătorilor astfel încât
acestea să se distanţeze de caracteristicile particulare ale produselor/serviciilor
oferite de firma focalizată pe un segment de piaţă şi să se orienteze spre
caracteristici mai generale cerute în cadrul aceluiaşi segment; aceasta face ca
ansamblul pieţei să se segmenteze din ce în ce mai accentuat şi să se intensifice
competiţia între firmele care operează pe segmente mai largi şi urmăresc să
penetreze în segmentele pe care se concentrează firmele cu strategii de
focalizare;
- posibilitatea ca alte firme să se concentreze pe segmente mai mici în
cadrul celui acoperit de o firmă cu strategie focalizată, scoţând-o astfel
progresiv pe aceasta din urmă de pe segmentul pe care s-a specializat.
Exemple ilustrative de firme care au urmat strategii de nişă sunt oferite de
Rolls-Royce, în producţia de automobile de lux,.
Aşa cum s-a văzut, fiecare dintre tipurile de strategii trecute în revistă
prezintă avantaje şi dezavantaje, reclamă posedarea unor competenţe
distinctive specifice şi comportă anumite riscuri.
Costuri reduse versus diferenţiere. Cea mai simplistă abordare este aceea
că o poziţie bună pe piaţă poate fi atinsă prin diferenţiere, adică prin oferirea
8
unor satisfacţii superioare clienţilor sau prin reducerea costurilor la cel mai
scăzut nivel posibil. Conform acestei abordări, cele două strategii - cea a
calităţii superioare şi cea a celui mai scăzut cost - presupun metode diferite de
realizare, iar firmele trebuie să aleagă numai una dintre ele, pentru că, de cele
mai multe ori, sunt incompatibile, neputând fi aplicate concomitent. Pentru a
asigura creşterea eficienţei prin oferirea unor produse de o calitate superioară,
firmele trebuie să practice preţuri superioare costurilor efectuate cu
îmbunătăţirea produsului.
Strategia costurilor minime trebuie aplicată de o asemenea manieră încât
să nu conducă la reducerea semnificativă a calităţii. Atunci când compania
ajunge să ocupe o poziţie bună pe piaţă datorită aplicării acestei strategii, dar
sacrificând mult din calitatea produselor, disconturile cerute de clienţi pot
depăşi costurile medii, şi, în acest fel, se poate ajunge la pierderi.
Simplificând, se poate considera că principalul element al celor două
strategii este preţul. Prima deficienţă a abordării de faţă este ceea că firmele
urmăresc uneori aplicarea concomitentă a celor două strategii, ceea ce este
foarte dificil. Există totuşi firme, precum Kellog, care înregistrează rezultate
bune atât prin reducerea costurilor, cât şi prin creşterea calităţii. Unul dintre
motive este acela că o calitate superioară poate conduce indirect, la reducerea
costurilor. Calitatea mai bună determină câştigarea unor cote de piaţă mai mari
şi acest lucru, la rândul lui, determină reducerea costurilor totale prin
economiile de scară şi prin eficientizarea producţiei. Îmbunătăţirea calităţii
poate conduce, de asemenea, la reducerea costurilor prin scăderea ponderii
produselor refuzate, reducerea costurilor de ajustare, creşterea satisfacţiei
clientului. Este posibil ca firmele să ajungă lideri pe piaţă utilizând strategia
costurilor minime, dacă reuşesc să se diferenţieze de concurenţă.
A doua problemă ridicată de aceste două strategii este aceea că ele nu se
axează pe utilizarea aceloraşi elemente. Strategia diferenţierii are în vedere
relaţia cu clienţii, iar avantajul competitiv provine din calitatea superioară a
produselor oferite şi a satisfacerii superioare a cerinţelor clienţilor. Strategia
costurilor minime are în vedere relaţia cu concurenţii, devansarea acestora prin
obţinerea unor profituri mai mari, datorate unor costuri mai mici; nu urmăreşte
în primul rând satisfacerea cerinţelor clientului.

D. Strategia schimbării valorilor şi caracteristicilor.

Experienţa firmelor bazate pe cunoştinţe, care funcţionează deja în SUA
şi în alte ţări dezvoltate, arată că experţii furnizori de cunoştinţe de nivel înalt
şi cu o specificitate ridicată depind de firma cu care lucrează, devenind de
regulă întreprinzători dependenţi de aceasta deoarece posibilităţile de a-si
folosi experienţa în alte firmr sunt reduse. Fireşte, este o dependenţă de natură
profesională,referitoare la dificultatea de a găsi o firmă căreia să-i furnizeze
cunoştinţe de înaltă specialitate, pe care el le posedă. Din punct de vedere
managerial este un întreprinzător ca oricare altul. În scimb furnizorii de
cunoştinţe de înalt nivel, cu o specificitate redusă, dar care se pot utiliza şi în
numeroase alte firme, devin de regulă întreprinzători independenţi. Aceste
două tipuri de întreprinzători vor înregistra o intensă proliferare în perioada
următoare. Principalele lor caracteristici sunt prezentate în tabelul 6.1.

9
 Tabelul 6.1. Caracteristicile întreprinzătorilor independenţi
Factori Caracteristici tipice pentru întreprinzători
r Dependenţi Independenţi
crt
Parametrii -nivel cunoştinţe( -nivel
cunoştinţelor mediu-mare) cunoştinţe(mare)
- specialitatea - specialitatea
firmei-mare firmei-mică
- valoarea pentru - valoarea pentru
firmă-mare firmă-mare
Tipul Expert este Expert este
firmei proprietarul afacerii proprietarul afacerii
Afacerea este Afacerea este
dependentă de firma independentă de firma
clientă clientă
Afacerea se Afacerea ia forma
bazează pe franşiză sau unei firme mici
ceva analog
Relaţii cu Reduse Multiple
alte firme
Relaţiile cu Restricţionate de Nerestricţionate
piaţa produsului raporturile cu care
furnizorii principali de
produse similare
Relaţii de O singură relaţie Multiple relaţii
afaceri
Statutul Subordonare Egalitate
relaţiilor cu firma
client
Puterrea de Redusă, asimetrică Mare , simetrică
negociere
Sex şi Masculin şi mai în Masculin de
vârstă vârstă vârste diferite
Pregătire Superioară, peste Superioară ,de
medie. nivel înalt( doctorate,
etc)
Caracteristi Spirit independent Spirit
0 ci personale Autosuficient independent
Abilităţi Intens
interpersonale ample autosuficient
Aversiune faţă de Abilităţi
risc interpersonale medii
Toleranţa faţă de
risc
Potenţial de Limitat relaţional Stimulat de
1 creştere propriile calităţi

Pe lângă tipurile precedente de noi întreprinzători,caracterizate

prin raporturi de complementaritate de cunoştinţe cu alte firme bazate pe

10
cunoştinţe, se conturează şi cyberîntreprinzătorul. Specific lui este posedarea
unei înalte competenţe în domeniul tehnicilor de tratare electronică a
imformaţiilor, ocupându-se de comercializarea noilor produse dematerializate,
prcum cele muzicale, educaţionale, ştiinţifice, etc. fundamentul apariţiei sale
este reprezentat de W.E.B. ca sistem de distribuţie, şi prezintă un enorm
potenţial pentru dezvoltarea de servicii generatoare de valoare adăugată. Aceste
servicii au la bază:
- posedarea imformaţiilor despre produse, prin vizionări, evaluări,
discuţii de grup, eşantioane de produse, demo-uri, etc;
- posedarea de imformaţii despre clienţi, referitoare la preferinţe,
opţiuni, modele de produs, etc.
Pe baza acestor imformaţii se concep şi se operaţionalizeaă noi
servicii prin care se poate amplifica şi accelera vânzarea produselor respective
către clienţi.
O problemă esenţială cu care cyberîntreprinzătorii se comfruntă
se referă la preferinţele şi comportamentul consumatorilor; adică în ce măsură
consumatorii acceptă noile produse şi servicii. De exemplu, dacă ne referim la
domeniul muzical, este posibil ca mulţi amatori să dorească melodiile preferate
într-o anume formă grafică, vizualizarea artiştilor, etc.
Noile generaţii de consumatori, familiarizate deja cu
computerele şi telecomunicaţiile, este probabil că vor manifesta receptivitate şi
chiar preferinţe la un nivel apreciabil pentru obţinerea unor produse sub formă
dematerializată; schimbare comfirmată şi de ultimele studii în domeniu.
Multiplicarea cyberîntrprinzătorilor depinde şi de rezolvarea
unor probleme majore, de natură juridică şi economică, precum respectarea
drepturilor de autor şi acordarea de licenţe internaţionale pentru produsele
dematerializate. Marii producători de produse dematerializate acţionaează
intens pe acest plan, concomitent cu temporizarea furnizării produselor prin
mijloace moderne, pentru a-si proteja interesele.abordările celor 6 mari case
producătoare de discuri din lume sunt edificatoare în acest sens.
În viitori ani, pe măsura rezolvării acestor probleme şi a
realizării de noi progrese în tehnicile suport pentru produsele dematerializate,
câmpul şi condiţiile de acţiune ale cyberîntreprinzătorilor se vor ameliora
substanţial. Ei vor descoperi şi crea noi oportunităti de afaceri, vor pătrunde
puternic pe aceste pieţe, vor controla în special nişele de piaţa aferente noilor
tehnologii şi vor fi în situaţia să realizeze alianţe strategice cu firmele care
tradiţional produceau şi comercializau aceste produse. Cyberîntreprinzătorii
vor fii promotorii şi componenţii majori ai reţelelor şi clusterelor de firme din
sectoarele de vârf, în care produsele se pot dematerializa.

11
TEST DE EVALUARE

1. Ce se intelege prin alianta strategica si prin alianta strategica

antreprenoriala ?
Răspuns:
Prin alianţă strategică se desemnează o relaţie specială între două sau mai
multe organizaţii, în care partenerii aloca o parte importantă a resurselor de
care dispun în vederea realizării unor obiective prioritare comune. Alianţa
strategică antreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică
întreprinzătorul ca un actor de bază, iar cel puţin una din organizaţiile
partenere este o firma mică sau mijlocie.

2. Care sunt caracteristicile strategiei nisei de piata?

Răspuns:

Exerciţii
Exemplu rezolvat:
Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe
caracteristici definitorii, comparative cu strategiile utilizate în firmele mari:
a) Puternic personalizata;
b) Grad mare de formalizare;
c) Orizont larg;
d) Grad redus de formalizare;
e) Complexe.

Rezolvare OOO

De rezolvat:
Potrivit specialiştilor olandezi Freşe, Van Gelderen şi Ombach se pot
delimita în principal cinci categorii de strategii antreprenoriale:
a) Nisei de piata;
b) Completa;
c) Reactiva;
d) Imitatiei;
e) Riscului maxim.

OOOOO

12
REZUMATUL TEMEI

Înainte de a analiza specificul strategiilor antreprenoriale, se consideră

necesară definirea accepţiunii acestui termen. Strategia antreprenoriala este o
strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau
mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.
Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei.
Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor
se reflectă, în mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Gruparea lor în
mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai bine venită, ci şi
necesară. Dintre numeroase tipologii de strategii antreprenoriale incorporate în
literatura de specialitate vom avea în vedere doar unele, care se consideră că
reflectă într-o măsură mai mare specificitatea lor antreprenorială.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie
întreprinzătorii apelează- şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent- la
alianţe strategice. Prin alianţă strategică se desemnează o relaţie specială între
două sau mai multe organizaţii, în care partenerii aloca o parte importantă a
resurselor de care dispun în vederea realizării unor obiective prioritare comune.
Alianţa strategică antreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că
implică întreprinzătorul ca un actor de bază, iar cel puţin una din organizaţiile
partenere este o firma mică sau mijlocie.
Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în
întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate se menţionează: franciza,
societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii.
Marile avantaje ale elementelor strategice pentru IMM-uri sunt : acces la
resurse suplimentare în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea
de produse şi/sau servicii cu avantaj competitive mai puternic, diminuare
presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic
şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe, diminuare riscurilor etc.
Datorită acestor avantaje substanţiale alianţele strategice sunt folosite cu o
frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.

13
 TEST RECAPITULATIV

1. Particularităţi ce se manifestă la nivelul componenţei strategiei

antreprenoriale:
a) Resursele umane si informationale se bucura de o atentie sporita;
b) Avantajul competitiv este riguros definit;
c) Termenele strategiei sunt precise;
d) Misiunea firmei lipseste;
e) Cele mai frecvente obiective strategice se refera la profit si cifra de
afaceri.

2. Modalitatile prin care se dobandesc avantaje competitive pe baza aplicarii

strategiei de focalizare sunt:
a) Realizarea de costuri ridicate ale produselor/ serviciilor oferite pe
segmentul de piata ales;
b) Realizarea de costuri mai scazute ale produselor/ serviciilor pe
segmentul de piata ales;
c) Diferentierea produselor/ serviciilor;
d) Cresterea costurilor produselor/ serviciilor odata cu diferentierea
acestora;
e) Delimitarea obiectivelor in functie de cerintele pietei.

14