4.

Managementul resurselor umane

n SUA
Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ evoluia
managementului din numeroase ri ale lumii. Argumentul suprem n acest sens l constituie faptul
c un numr foarte mare de concepte, metode i tehnici de management sunt furnizate practicii
manageriale de ctre sistemul american de management. De aceea am considerat necesar i
oportun cunoaterea cel puin a unor caracteristici de baz ale managementului companiilor nordamericane.

4.1. Caracteristici generale ale managementului n SUA

SUA au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului de ntreprinztor,
rezultatul, din punct de vedere economic, constituindu-l existena unui foarte puternic sector privat
care domin economia acestei ri. n opinia lui Douglas A., Miller E. i Nath R.,
.economia SUA. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat
ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice1...
O alt caracteristic important a sistemului american de management o reprezint
dimensiunile foarte mari ale pieei interne, redate nu numai de evoluiile demografice nregistrate n
aceast ar i de dimensiunile geografice, ci mai ales de amploarea activitii economice
desfurate. SUA sunt ara cu cea mai puternic clas de mijloc.
n SUA se poate observa existena unui sector bancar foarte bine dezvoltat. Potrivit unui
studiu publicat de revista Fortune n anul 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10 miliarde
de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750 de
miliarde de dolari, utiliznd mai mult de 950.000 de salariai. Existena unei astfel de fore
financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea,
funcionarea i managementul companiilor.

Nicolescu O. op. cit., pag. 237;

- 106 -

Sectorul economic al SUA este reprezentat de o reea complex de peste 4,8 milioane firme,
a cror mrime variaz, incluznd companii precum General Motors, cu ncasri de peste 96
milioane USD, i sute de mii de firme cu ncasri mai mici de 50.000$ pe an.
Firmele de dimensiuni mari, dei dein o pondere semnificativ pe pia, nu sunt
reprezentative pentru ntregul sector economic. Mai mult de jumtate din firmele din SUA au mai
mult de 5 angajai, 95% dintre acestea au mai puin de 100 de angajai i aproape 75% din
companiile americane realizeaz un venit anual mai mic de 500.000$. ntreprinderile mici,
antreprenoriale, sunt segmentul reprezentativ al economiei, ele prezentnd cel mai mare potenial de
dezvoltare i inovare n viitor. Au fost identificai trei factori ce favorizeaz tendina de cretere a
numrului de firme mici:
reducerea securitii postului n companiile de mari dimensiuni;
oportunitatea unor noi piee i noi afaceri ca urmare a dezvoltrii sectorului informaional;
disponibilitatea crescut a capitalului de risc pentru finanarea noilor proiecte.
Ca urmare, firmele de mici dimensiuni creeaz n prezent aproximativ 600.000 locuri de
munc anual.
4.1.1. Sistemul i filosofia american de management
Inspirndu-se din cercetrile lui Hofstede, Simcha Ronen2 descrie valorile i caracteristicile
angajailor din corporaiile din SUA n urmtorii termeni:
SUA se evideniaz printr-un puternic pragmatism i prin accentul pus asupra
maximizrii profitului, eficienei organizaionale i productivitii. SUA este o societate
individualist, orientat spre aciune, caracterizat prin toleran ridicat la risc i evitarea redus
a incertitudinii. Nevoia de realizare a indivizilor este mare, iar obinerea unui post de conducere i
averea reprezint principalele obiective ale vieii lor. Se acord importan conducerii
democratice, ce stimuleaz decizia de grup i participarea, fapt evideniat de scorul redus n ceea
ce privete distana fa de putere. Comunicarea ntr-un singur sens nu este apreciat. Indicele
masculinitii are o valoare moderat, exprimnd preferina pentru lideri respectai, orientai ctre
relaii interpersonale. Americanii cred n autodeterminare, de unde preferina pentru planificare i
pentru adoptarea deciziilor pe baza unor date precise, exacte. Recompensele bazate pe merit sunt
considerate cele mai adecvate, deoarece se promoveaz principiul conform cruia individul este
rspunztor pentru rezultatele obinute.
n mod tradiional, managerii americani pun un accent deosebit pe distincia dintre
activitile manageriale i cele de execuie. Aceast distincie este ntrit i de prejudecata c
managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz
mpotriva acestora, prin faptul c solicit ct mai multe beneficii.
Managerii americani i arog anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca
resursele i dreptul de a face angajri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea
participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei.
Informaiile sunt deseori diseminate n cadrul firmei numai n msura n care acestea sunt solicitate
de personalul de execuie. Acest fapt are rezultate mai puin dorite. Relaiile conflictuale dintre
manageri i angajai nu sunt ceva neobinuit n companiile americane, numeroi angajai susinnd
c se simt strini n cadrul propriului loc de munc.

Rouen S. Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey, New York, 1986, pag. 181;

- 107 -

Alte disfuncionaliti sunt generate de importana accentuat acordat aa-numitelor tehnici

de raionalizare a deciziilor. Hayes R. i Abernathy W. J.3 aduc n discuie i un alt argument:
corelarea performanei managerilor cu mrimea compensaiilor bneti acordate acestora pe baza
rezultatelor trimestriale determin apariia unei perspective pe termen scurt4, respectiv managerii
urmresc profitabilitatea pe termen scurt. Astfel, ei sunt recompensai chiar i pentru amnarea unor
investiii pe termen mediu i lung, dac prin aceasta maximizeaz profitul trimestrial. n aceste
circumstane are loc o reducere a investiiilor n cercetare-dezvoltare, a cheltuielilor cu ntreinerea
echipamentelor sau cu perfecionarea forei de munc etc., deoarece efectul acestor cheltuieli se face
simit pe termen lung, termen n care actualul manager poate promova ntr-un post superior, lsnd
alt manager s soluioneze problemele motenite.
Odat cu amplificarea concurenei la nivel internaional, managerii americani au ajuns la
concluzia c aceste practici ineficiente trebuie corectate. n ultimii ani se pune tot mai mult accentul
pe maximizarea utilizrii resurselor umane, prin intermediul perfecionrii i implicrii lor n
managementul firmei.
n anii 60, Douglas McGregor5 promova curentul resurselor umane, ns puine firme au
reacionat cu entuziasm la stilul participativ de management. n acea perioad, SUA deineau poziia
de lider n domeniul tehnologiei, cunoscnd o puternic mbuntire a productivitii. Succesul
nregistrat de firmele americane a determinat autosatisfacia multor companii i neglijarea
problemelor legate de fora de munc. n ultimul deceniu ns, puternica concuren intern i
extern au forat firmele din SUA s-i reconsidere metodele manageriale adoptate.
Anul 1980, reprezint un moment de referin n istoria economic a SUA, semnificaia
acestui moment fiind dat de faptul c n acel an Japonia a atins cifra de 11.000.000 autovehicule
produse. n acelai an, SUA fabricau 8.000.000 de autovehicule, fiind primul an n care o alt
naiune a produs mai multe autovehicule dect SUA. n mod similar, ramura produselor electronice
de uz casnic a fost puternic afectat de aceast concuren, unele produse disprnd din producia
companiilor americane. Marca made in Japan, care n anii 1950-1960 era identificat cu produse
ieftine i de proast calitate, reprezint acum marca calitii i valorii. n acelai timp, marca made
in USA a devenit, n anumite sectoare de activitate, simbolul calitii reduse i, deseori, al preului
ridicat. Companiile din SUA au pierdut ncrederea publicului n ceea ce privete capacitatea de a
concura ntr-o lume aflat ntr-o continu schimbare.
Responsabili pentru aceste probleme au fost considerai n primul rnd muncitorii americani.
Numeroi analiti consider c nu mai exist etic n munc: muncitorii americani nu mai sunt
dedicai calitii i productivitii. Comportamentul muncitorilor japonezi se axeaz pe valorile
culturii excelenei. Ali analiti au concluzionat c reducerea competitivitii SUA se datoreaz
creterii preului la energie, reglementrilor excesive i creterii forei sindicatelor. Totui, aceste
argumente sunt insuficiente pentru a explica magnitudinea dificultilor economice cu care se
confrunt SUA. Preul petrolului, impactul reglementrilor sau al sindicatelor au fost i sunt aceleai
i n Japonia i n Europa. Argumentul c muncitorii americani sunt inferiori celor din alte ri s-a
dovedit lipsit de fond atunci cnd firme japoneze i europene au nfiinat ntreprinderi deosebit de
eficiente pe teritoriul SUA., utiliznd for de munc american.
n anul 1974, compania Matshushita-Panasonic a achiziionat divizia Quasar Division a
companiei Motorola. Tot n anul 1974, sub conducerea firmei Motorola, ntreprinderea nregistra n
3

Hayes R.H., Abernathy W.J. Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol. 58/1980,
pag. 67-77;
4
Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 166-167 ;
5
Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, pag. 45-46;

- 108 -

medie 1.3 defecte la fiecare televizor fabricat, care au generat cheltuieli cu reparaiile n garanie n
valoare de 16 milioane USD anual i o rat de reprelucrare a produselor finite nainte de livrare de
63%. Dup ase ani de la preluare, Matshushita (n aceeai ntreprindere i cu aceeai for de
munc) obinea o medie de 0.005 defecte per produs, cheltuieli cu reparaiile n garanie mai mici de
1 milion USD pe an i un procent de reprelucrare a produselor nainte de livrare de 2%.
4.1.2. ncadrarea SUA n abordarea lui Geert Hofstede
Societatea, cultura i managementul american se caracterizeaz printr-un pronunat
individualism. Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de aciune individual, iniiativa lor
economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat ca principalul artizan
al dezvoltrii i prestigiului acestei naiuni. Sintagmele orice este posibil i te vinzi n fiecare
zi reprezint argumente supreme care pot fi invocate n acest sens n orice ipostaz sau moment.
Distana fa de putere este redus, existnd un consens la nivel naional pentru
diminuarea inegalitilor ntre indivizi, pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi, cu
rezultate concrete n domeniul lor de activitate. n consecin, n mod frecvent, se recurge la
descentralizri pronunate ale sistemelor economice i de management. Aceste coordonate ale
mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile asupra calitii vieii cotidiene i funcionalitii
sistemelor de management. De altfel, combinarea unui pronunat individualism cu o redus distan
fa de putere constituie o caracteristic pentru cea mai mare parte a rilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitarea incertitudinii prezint o valoare medie n SUA, comparativ cu
celelalte ri investigate de Hofstede G.. Se constat c, n general, nord-americanii acord o atenie
destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc
pe scar larg la nivel de ntreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice i
procedurile prezint un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg rspndit percepia
c viitorul nu poate fi anticipat, dar poate fi influenat. Efectul imediat al acestei ambivalene
privind incertitudinea l reprezint promovarea la nivelul agenilor economici a unui comportament
relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului, ce pare s corespund n bun
msur posibilitilor conceptuale i acionale, reale, existente din acest punct de vedere la nivelul
actual de dezvoltare a tiinei i practicii economice.
Se poate observa caracterul evident masculin al societii americane. Efectele imediate ale
unei astfel de orientri sunt reprezentate de: diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe, goana
dup bani ce caracterizeaz gndirea i aciunea majoritii americanilor, precum i statutul social
ridicat de care beneficiaz cei ce obin succese n domeniul lor de activitate. Aceste elemente
marcheaz puternic managementul la nivelul agenilor economici, maximizarea profitului fiind
obiectivul prioritar urmrit. De regul, salariaii de sex masculin sunt avantajai din punctul de
vedere al remuneraiei i anselor de promovare, motivarea prin ctiguri bneti substaniale fiind
dominant.
4.1.3. Trsturile modelului de producie tradiional
ncepnd cu anii 80, SUA se afl ntr-un amplu proces de trecere de la economia clasic la
cea de tip nou, caracterizat de o puternic accentuare a componentei umane a activitii economice.
Diferenele dintre cele dou tipuri de abordare a activitii economice sunt reliefate n tabelul 4.1.

- 109 -

Tabelul 4.1. Comparaia caracteristicilor noii i vechii economii6

Vechea economie
Material
Axat pe construcii i maini
Tangibil
Protecia mpotriva dezastrelor
Investiii reduse n domeniul resurselor umane
Valoarea activelor se diminueaz n timp
Valoarea activelor se exprim n uniti monetare ($)
Atenie sporit documentelor contabile
Uor de evaluat
Bazat pe premisa c potenialul, ca i profitul, este
limitat
Rezultatele investiiilor scad n timp
Compania simbol General Motors

Noua economie
Mental
Axat pe idei i oameni
Intangibil
Meninerea personalului n cadrul companiei
Practic politici corecte privind resursele umane
Valoarea activelor crete de-a lungul timpului
Valoarea activelor se exprim n uniti de timp
Trecerea n plan secund a documentelor contabile
Dificil de evaluat
Bazat pe ideea creterii nelimitate a potenialului i
profitului
Rezultatele investiiilor se amplific n timp
Compania simbol Microsoft

Modelul tradiional de producie are la baz teoria managementului tiinific dezvoltat de

Taylor F. i modelul de producie dezvoltat de Ford H.. Teoria managementului tiinific se
concentreaz asupra principiilor diviziunii muncii, specializrii sarcinilor, studiului timpului i al
micrii i utilizrii la scar larg a formelor de motivare material a salariailor. Modelul de
producie fordist are ca principale componente:
producia de serie;
specializarea sarcinilor de munc;
tehnologiile de producie;
gradul ridicat de mecanizare a activitii economice.
Producia de serie a reprezentat cel mai important principiu adoptat de Ford H. n momentul
n care a produs faimoasa main, modelul L. Ford H. a descoperit c numai un volum foarte mare
de producie, care permite obinerea economiilor de scar, poate conduce la reducerea costurilor
unitare de producie. Pentru a putea produce un numr foarte mare de maini, Ford H. a introdus
diviziunea muncii, principiu pe marginea cruia Smith A. i-a fundamentat teoriile sale economice
i, mai mult, acest principiu este promovat i de teoria managementului tiinific dezvoltat de
Taylor F. Spre deosebire de modul tradiional, prin care un muncitor realiza o munc pn la capt,
muncitorii companiei Ford erau mprii pe funcii specifice, iar munca era foarte specializat.
Pentru a realiza economiile datorate specializrii, automatizarea i mecanizarea au fost folosite
intensiv n cadrul companiei Ford, ceea ce a condus la nlocuirea factorului uman cu cel tehnic i
tehnologic. Accentuarea puternic a specializrii a generat o structur organizatoric foarte puternic
ierarhizat i centralizat. Specializarea n detaliu, de asemenea, a condus la crearea unui cadru
organizat pentru implementarea sistemelor de control al calitii, care se bazau, mai degrab, pe
inspectori i ingineri profesioniti, dect pe muncitorii de la liniile de asamblare. Ultimul element al
sistemului de producie tradiional l reprezint sistemul de inventariere just-in-case, prin care lunar
sau chiar anual erau create stocuri mari de produse n fabric, pentru a elimina rupturile de stoc.

Nicolescu O. op. cit., pag. 238-239;

- 110 -

4.1.4. Influenele modelului tradiional de producie asupra practicilor de resurse

umane
Modelul tradiional de producie a avut influene evidente asupra practicilor de resurse
umane. Susinerea produciei de serie, cu un deosebit accent n ceea ce privete tehnologiile de
producie, a avut ca principal consecin dezvoltarea unui model de personal, funcional,
focalizat pe angajarea sau demiterea personalului n funcie de obiectivele referitoare la profit,
pe termen scurt, ale organizaiei i n funcie de semnalele primite de pe piaa muncii cu privire la
evoluia raportului dintre cererea i oferta de for de munc. Influenele modelului tradiional de
producie asupra practicilor de resurse umane sunt evideniate n tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Influenele modelului tradiional de producie asupra practicilor de resurse umane7

Model de producie
Modelul fordist de producie
Producia n mas
Economii de scar
Accent pe automatizare
Structur ierarhic accentuat
Utilizarea inspectorilor de calitate
Inventrii just-in-case

Practicile de resurse umane

Modelul tradiional al personalului
Angajament redus pentru angajai
Atenie sporit acordat angajrii unor specialiti
Concedieri masive atunci cnd era cazul
Structur organizatoric verticalizat (ierarhic)
Pregtire limitat n cadrul postului
Responsabiliti individuale

1. Angajament redus al managementului de nivel superior pentru resursele umane

managementul de nivel superior se angajeaz foarte puin sau chiar deloc n ceea ce privete
problemele resurselor umane pe termen lung. Managementul, mai degrab, are tendina de a trata
resursele umane ca pe nite resurse variabile dect ca pe resurse fixe de producie. Problemele
personalului sunt de o importan secundar. Prioritile vizeaz, cu preponderen, aspectele
materiale ale activitii organizaiei, cum ar fi controlul financiar i automatizarea produciei.
2. Atenia sporit acordat angajrii specialitilor accentuarea specializrii n
procesul tradiional de producie a determinat focalizarea eforturilor organizaiei n direcia angajrii
profesionitilor i specialitilor, n scopul de a satisface nevoile de profit pe termen scurt.
Retribuiile sunt stabilite n funcie de piaa forei de munc i pe baza aptitudinilor salariailor.
3. Demiteri masive atunci cnd este necesar regula de baz este angajare la nevoie,
concediere n orice moment. Sigurana locului de munc este foarte redus i, uneori, chiar
inexistent. Concedierile masive sunt practicate ori de cte ori firma se confrunt cu dificulti
financiare sau condiii economice i de afaceri ostile. Concedierile reprezint cea mai important
soluie pentru reducerea costurilor i creterea veniturilor.
4. Structur organizatoric puternic verticalizat i detaliat gradul accentuat de
specializare a muncii determin o structur organizatoric puternic ierarhizat, n cadrul creia se
regsete o mare diversitate de posturi. n firmele din SUA, accentul este pus asupra locului de
munc, i nu asupra titularului postului. Clasificrile posturilor au un grad sporit de formalizare i
sunt foarte specializate, chiar i pe acelai nivel ierarhic.
5. Pregtire limitat la locul de munc avnd la baz premisa modelului tradiional de
producie, conform creia oamenii sunt angajai pentru specializrile lor, i nu pentru potenialul lor
7

Yang Zhuang J. The Japanese Approach to Quality Management a human resource perspective, Journal of
Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press, pag. 45;

- 111 -

de performan, fiind remunerai n funcie de experien, multe organizaii nu consider a fi eficient

din punct de vedere economic s investeasc n pregtirea la locul de munc. n plus, angajaii sunt
mai loiali lor i mai puin loiali organizaiei, fapt ce favorizeaz obinerea unor profituri mari, ceea
ce nseamn reducerea sumelor alocate pregtirii la locul de munc.
6. ncurajarea responsabilitilor individuale datorit accentului pus pe specializarea
muncii i structura organizatoric puternic ierarhizat, specifice modelului de producie tradiional,
angajaii nu sunt stimulai pentru a lucra n echip, prin natura lor posturile implicnd strict
responsabiliti individuale.
4.1.5. Stilul de management american
n ultimii ani, numeroi specialiti au observat tendina companiilor din SUA de a se orienta
ctre un stil managerial participativ. Implicaiile acestei tendine sunt rezumate n tabelul 4.3., n
care se prezint comparativ cele dou stiluri de management: autocratic i participativ. Dei
eforturile companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ sunt semnificative, totui
rezultatele nu au fost vizibile imediat.
Tabelul 4.3. Stiluri de management practicate n SUA

Stil autocratic
Stil participativ
Concepia managerilor referitoare la executani
Salariaii sunt lenei, iresponsabili i pot fi motivai
numai de ctigurile bneti.

Lucrtorii sunt dornici s accepte responsabiliti, sarcini

provocatoare, fiind motivai de oportunitile oferite de
dezvoltarea personal i profesional.

Principii i concepte referitoare la descrierea postului

Munca este divizat, necesitnd un minimum de abiliti
profesionale. Fiecare lucrtor n parte are o mic
influen asupra productivitii.

Activitatea impune deinerea unei largi game de talente i

abiliti din partea lucrtorului. Munca n echip reprezint un
mijloc important pentru creterea motivrii i productivitii
lucrtorului.

Structura organizatoric
Organizaia este structurat ierarhic. Lanul de comand
este direcionat de sus n jos, iar managerii sunt
responsabili pentru toate deciziile ce influeneaz munca
i motivarea lucrtorilor.

Organizaia cuprinde puine niveluri manageriale. Executanii

sunt ncurajai s participe la procesul managerial.

Pregtirea i securitatea forei de munc

Abilitile lucrtorilor se degradeaz n timp, dar
lucrtorii sunt uor de nlocuit. Pregtirea executanilor
este limitat i se concentreaz asupra deprinderii
ctorva abiliti de baz.

Executanii reprezint o resurs important, ei dein aptitudini,

capacitatea de a gndi i spirit participativ. Valoarea
executantului pentru firm crete n timp.

Sistemul de motivare
Salariul este corelat direct cu sarcinile aferente postului.
Sistemul de evaluare a postului permite stabilirea valorii
fiecrui post pentru ansamblul organizaiei.

Salariul este corelat cu aptitudinile lucrtorului, att cele

deinute, ct i cele solicitate de natura postului. Motivarea nu
const numai n recompensare bneasc.

Relaia cu fora de munc

Relaiile ntre fora de munc i management sunt de
adversitate. Sindicatele, ce reprezint interesele
lucrtorilor, atrag atenia managementului asupra
diferitelor probleme de munc.

ntre fora de munc i management exist relaii de

cooperare. ntre managementul firmei i sindicat au loc
schimburi de informaii. Managementul firmei invit
sindicatul s participe activ la rezolvarea diferitelor probleme
ale firmei.

- 112 -

Fora de munc este tot mai mult considerat o resurs. Acest fapt este evideniat de
nlocuirea vechii denumiri de director de personal cu cea de manager de resurse umane. n
unele companii, aceasta reprezint doar o simpl schimbare de denumire. n altele ns, aceasta
reflect importana acordat contribuiei angajailor din cadrul departamentului de resurse umane la
elaborarea strategiei i la eficientizarea activitii firmei.
ncercrile unor firme precum General Motors de a ncuraja participarea salariailor la
conducerea firmei i impulsionarea creativitii i implicrii lor au condus la obinerea unor
rezultate pozitive. Dintre cele mai cunoscute forme de implicare i motivare a salariailor sunt:
cutia cu sugestii;
analiza opiniei generale a salariailor;
politica uilor deschise;
managementul prin obiective;
reprezentarea muncitorilor la nivelurile superioare de conducere;
programe de lucru flexibile;
promovarea muncii n echip;
diversificarea sarcinilor atribuite unui anumit post;
comisiile mixte manageri-muncitori;
echipe de lucru autoconduse;
cercuri de calitate;
programe de cretere a calitii vieii.
Munca n echip, ca o prim etap n abordarea managementului participativ, a fost pus
totui n aplicare mai ales n ntreprinderile mari prin constituirea de echipe de proiect, task-force i
cercuri de calitate etc. Printre ntreprinderile americane care au anumite realizri n acest sens pot fi
menionate Procter & Gamble, care are o echip de consultani interni, sau General Motors, cu
proiectul SATURN de uzin participativ.

4.2. Managementul resurselor umane n SUA

Dei preocuprile teoretico-metodologice din SUA privind valorificarea complex a
multiplelor valene ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, n practic,
lucrurile au evoluat sensibil diferit. ntreprinderile americane i-au bazat evoluiile dinamice timp
de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a
publicrii unor lucrri tiinifice8 importante i sub influena managementului japonez, n
numeroase companii are loc o reconsiderare a importanei factorului uman. Potrivit rezultatelor
unor investigaii empirice, realizate la nivelul anului 1982, cheltuielile cu fora de munc n
ntreprinderile din SUA erau de dou ori mai mari dect n cele japoneze i de 10 ori superioare
celor din majoritatea rilor n curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluii, factorul uman nu mai este considerat o simpl component a
ntreprinderii, care cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a
acesteia. Corespunztor acestor mutaii, apar o serie de schimbri chiar din punctul de vedere al
terminologiei utilizate. Astfel, termenul de manager de personal a fost nlocuit cu expresia manager
8

Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris Reconceptualising human resource planning in response to institutional
change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998, pag. 343-357, MCB University Press;
Nicolescu O. op. cit., pag. 260;

- 113 -

resurse umane (HRM Human Resource Manager). Principalele sale obiective sunt: participarea
concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii specifice
privind resursele umane n strns legtur cu strategia general a companiei . Pentru a putea
realiza aceste obiective, managerul de resurse umane trebuie s ntruneasc mai multe caliti:
s cunoasc foarte bine practicile referitoare la angajarea, repartizarea i dezvoltarea
personalului n cadrul unei companii;
s neleag de o manier cuprinztoare aparatul conceptual i elementele pragmatice
caracteristice planificrii strategice;
s aplice strategia de resurse umane, corelnd-o cu strategia de ansamblu a companiei;
s acioneze ca un consultant profesionist n domeniul resurselor umane pentru angajaii
din cadrul celorlalte compartimente, ceea ce presupune dobndirea unui volum important de
cunotine privind structura organizatoric, schimbrile i dezvoltarea organizaional i
controlul desfurrii activitilor.
n noua economie, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai
conducerii ntreprinderii, contribuia sa fiind din ce n ce mai frecvent considerat ca esenial
pentru asigurarea competitivitii.
O alt reconsiderare major fa de modelul tradiional o reprezint atitudinea privind
salariaii, respectiv abordarea lor ca un capital pe care organizaiile l au la dispoziie, deoarece
acetia dispun de abiliti, experien i cunotine care produc valoare economic. Mai concret,
capitalul uman ncorporeaz abilitile i know-how-ul salariailor a cror obinere cost, ceea ce se
reflect n preul lor stabilit pe piaa muncii, datorit utilitii sale n procesele productive. n aceste
condiii, putem spune fr echivoc c abilitile i cunotinele reprezint capital deoarece
contribuie la obinerea i creterea productivitii unei companii n ansamblu, salariaii crend astfel
pentru companie valoare adugat. Mai mult, putem spune c personalul angajat al unei companii
reprezint pentru aceasta un capital i datorit faptului c organizaia investete n dezvoltarea
propriilor angajai. De asemenea, un alt argument foarte important pentru care putem spune c
resursele umane reprezint un capital este acela c li se atribuie un pre de pia, reflectat n
valoarea remuneraiilor pe care le primesc, ca rezultat al prestrii unei munci.
Individualismul agresiv al societii americane este stpnit n interiorul organizaiei prin
reguli stricte privind activitatea intern i circuitul documentelor. Managerii americani au
permisiunea de a lua decizii individuale, n special atunci cnd cltoresc n strintate, dar n
limitele impuse de companie.
n cadrul firmei, angajaii sunt permanent supravegheai. n SUA managerii se plimb prin
birouri, schimbnd informaii i stimulndu-i subordonaii. Hei, Jack, mi-a venit o idee genial,
ce zici de ea? este un mod de interpelare obinuit din partea managerilor americani. Majoritatea
managerilor lucreaz n birouri aflate pe acelai coridor, deseori observndu-se faptul c ua
biroului este deschis (fig. 4.1.). Prin acest mod de organizare, managerii, atunci cnd prsesc
biroul, se ntlnesc cu ali colegi manageri cu care discut referitor la desfurarea activitii n
cadrul firmei, astfel majoritatea recomandrilor i a consultaiilor realizndu-se n coridorul comun
al birourilor. Managerii se afl n sli diferite de cele n care lucreaz restul angajailor, neexistnd
un contact direct ntre manageri i subordonaii acestora. Circularele, directivele i sugestiile scrise
sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor
rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor. Acest mod de organizare, care separ
managerii de subalternii lor, difer foarte mult de cel japonez, n care managerul ocup un birou n
cadrul unei sli mari n care se afl angajaii din subordinea sa, putnd observa n timp real
atmosfera din cadrul grupului de lucru, dar i felul n care sunt realizate sarcinile.

- 114 -

Birou

Birou

Birou

Coridor

Birou

Birou

Birou

Fig. 4.1. Organizarea muncii n companiile americane

n general, salariaii din companiile americane, nu numai managerii, sunt recrutai cu

rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid (deseori fr a li se oferi o compensaie). A fi
concediat nu reprezint un stigmat, fiind astfel n total opoziie cu sistemul japonez, n care
concedierile se foloseau n cazuri izolate nainte de 1992, n prezent recurgndu-se la aceast
metod de redresare a activitii firmei n ultim instan.
Americanii dau dovad de foarte puin sentimentalism n afaceri. Rezultatele financiare ale
tranzaciei au prioritate n faa sentimentelor personale. Ei se ghideaz dup principiul conform
cruia dac obii profit, poi ncheia afaceri chiar i cu diavolul. n caz contrar, o afacere, chiar
bazat pe prietenie, nu are valoare. n Japonia, o importan covritoare n luarea deciziilor n
afaceri o are consensul, acordul tuturor membrilor organizaiei. Astfel se ntmpl ca uneori s fie
meninut o activitate mai puin profitabil datorit fie istoriei, fie statusului angajailor din firm,
vechimii acestora etc.
4.2.1. Politicile de resurse umane
O perioad ndelungat de timp, n organizaiile americane, managementul resurselor umane
a fost considerat un domeniu mai puin nsemnat al managementului. La Harvard Business School9
problematica MRU nu a fost dezvoltat dect n anii 80, situndu-se mult n urma unor domenii
privilegiate precum marketingul i finanele. Un motiv pentru care aceast situaie este
reconsiderat n prezent l reprezint studiile demografice. n anul 1990, publicaia Wall Street
Journal10 atrgea atenia asupra faptului c ritmul creterii populaiei active se va diminua ctre anul
2000, comparativ cu anii 80, i prin urmare resursele umane vor deveni unul dintre atuurile
strategice ale ntreprinderilor.
Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problem a sistemului american de
management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele dou variante: nlocuirea personalului n
funcie de nevoile companiei sau realizarea de investiii n formarea acestuia. Tendina n aceast
ar este de a nlocui personalul care nu dispune de competenele necesare, mai degrab dect a-l
forma.

9, 8

Burdu E. op. cit, pag. 179;

- 115 -

n SUA, angajrile i concedierile sunt foarte frecvente, iniiativa aparinnd att

angajatorului, ct i salariatului. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma n care
lucreaz, n cutarea unui loc de munc mai bun. Din acest motiv, firmele americane prefer s
schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast politic
este reflectat de faptul c n domeniul recrutrii i seleciei resurselor se investesc cele mai mari
sume.
n organizaiile americane, principalul obiectiv al politicii de resurse umane l reprezint
mbuntirea motivrii, ca premis a creterii eficienei utilizrii forei de munc. n activitile
specifice funciunii de resurse umane, sunt angajate trei categorii de persoane. Prima categorie, care
de altfel poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu, este reprezentat de managementul de
nivel superior, respectiv preedintele organizaiei, care impune un anumit climat de munc. Acesta,
ajutat de ctre directorii executivi i n primul rnd de ctre vicepreedinte, care deseori se ntmpl
s fie eful departamentului de resurse umane, are responsabilitatea stabilirii obiectivelor i
coordonatelor politicilor de resurse umane.
A doua categorie este reprezentat de toi managerii din cadrul organizaiei, ncepnd cu
supraveghetorii, efii de departamente i ali manageri care pun n practic politica de resurse
umane a organizaiei.
A treia categorie cu responsabiliti n domeniul resurselor umane este reprezentat de
angajaii departamentului de resurse umane. Acetia asigur servicii, ajutor, sfaturi i uneori control
pentru celelalte departamente din cadrul ntreprinderii. eful departamentului de resurse umane este
considerat membru al managementului de nivel superior, el avnd un rol activ n procesul de luare a
deciziilor de la nivelul organizaiei i, n primul rnd, n elaborarea strategiei de resurse umane.
4.2.2. Recrutarea i selecia resurselor umane
Studiile11 privind practicile de resurse umane n SUA au evideniat faptul c 64% dintre
manageri consider recrutarea i selecia resurselor umane ca fiind cea mai important activitate a
managementului resurselor umane.
O particularitate a procesului de recrutare i selecie o reprezint autoritatea pe care o are
managerul de activitate, line manager12 (eful ierarhic direct), de a accepta sau respinge un candidat
recomandat de departamentul de resurse umane, chiar dac angajrile sunt centralizate.
Prima etap a procesului de recrutare const n precizarea de ctre managerul de activitate a
posturilor care n mod real trebuie ocupate, nsoit de o descriere a acestora. Astfel se stabilete
necesarul de personal ce trebuie angajat, care este transmis ctre departamentul de resurse umane,
iar ulterior ncepe etapa de recrutare propriu-zis. Sursele de recrutare sunt reprezentate de angajai
calificai care au prsit ntreprinderea, coli, agenii private de for de munc, organizaii ale
minoritilor sau serviciul local al forei de munc.
n etapa de selecie se urmrete a se stabili n ce msur abilitile i cunotinele
candidailor corespund postului ce urmeaz a fi ocupat. Pentru evaluarea candidailor se folosesc
mai multe metode de selecie. Cele mai utilizate metode de selecie sunt: cererile de angajare,
interviurile, testele de angajare, centrele de evaluare (assessment center) i recomandrile.

11

Konrad A. M., Deckop J. Human resource management trends in the USA. Challenges in the midst of prosperity,
International Journal of Manpower, vol. 22, no. 3/2001, MCB University Press, pag. 269-270;
12
Beardwell I, Holden L. op. cit., pag. 649-651;

- 116 -

Cererea de angajare este un document ce conine o serie de ntrebri privind pregtirea,

experiena, starea sntii i alte informaii utile pentru estimarea capacitii unei persoane de a
presta o anumit munc. Aceast cerere poate indica dac un solicitant ndeplinete cerinele
minime pentru un anumit post i, de asemenea, permite efectuarea unor comparaii ntre candidai.
Interviul este o metod de selecie avnd ca principal scop evaluarea cunotinelor,
calitilor i abilitilor candidatului i oferirea de informaii privitoare la organizaie i la postul
respectiv. n companiile americane, majoritatea candidailor care ndeplinesc toate condiiile pentru
a fi admii sunt chemai la dou interviuri: primul interviu se deruleaz n prezena unui specialist
de resurse umane i cel de-al doilea presupune ntlnirea cu eful direct al departamentului n care
se afl postul vacant.
O alt metod de selecie o reprezint testele de angajare, ca instrument de evaluare a
calitilor angajatului pe baza unor rspunsuri scrise sau a unor exerciii de simulare. Principalele
tipuri de teste folosite n companiile americane sunt: testele de capacitate, testele de personalitate
i testele de performan.
Testele de capacitate evalueaz capacitile mentale i mecanice, precum i cele senzoriale
ale unui candidat. Cu excepia testelor pentru evaluarea capacitilor senzoriale, testele sunt, de
obicei, concepute n form scris.
Testele de personalitate sunt instrumente care evalueaz modul de gndire, sentimentele i
comportamentele care influeneaz modul de aciune al individului ntr-o anumit situaie. Testele
scrise msoar trsturi cum ar fi sociabilitatea, dependena i nevoia de realizare. Acest tip de teste
face subiectul unor controverse, datorit dificultilor care apar n procesul de evaluare a trsturilor
de personalitate i, n special, datorit problemelor asociate corelrii acestor trsturi ale individului
cu cerinele postului.
Testele de performan msoar aptitudinile practice pentru un anumit post. Candidatul
este rugat s desfoare o activitate specific postului, n anumite situaii. Dei pot fi costisitoare,
datorit echipamentelor necesare, atunci cnd reflect aspecte importante ale postului, aceste teste
tind s fie previziuni corecte ale performanei viitoare. De asemenea, sunt mai puin susceptibile de
impactul negativ care nsoete testele scrise.
Centrele de evaluare reprezint un mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul
managerial al indivizilor, mai ales pe baza evalurii comportamentelor acestora n anumite situaii.
Aceste situaii (exerciii) sunt n principal teste de performan, care reflect tipul de munc prestat
pe o poziie managerial. Conform unei estimri fcute, exist mai mult de 2000 de organizaii care
desfoar programe privind centrele de evaluare.
Recomandrile reprezint ncercri de a obine informaii despre solicitanii unui post de la
persoane care cunosc calitile acestora. Recomandrile se obin prin telefon, pot sau personal i
servesc la verificarea datelor din cererile de angajare i la colectarea informaiilor necesare
procesului de selecie. O justificare a extinderii utilizrii recomandrilor o reprezint estimarea
conform creia ntre 20 i 25% dintre cererile de angajare ale candidailor conin cel puin un fals.
Selecia candidailor cuprinde mai multe faze, constnd n interviul iniial de triere,
completarea cererii de angajare, testarea, examenul fizic, verificarea referinelor i interviul
final.
n cazul n care un candidat nu corespunde pe deplin postului i el este totui acceptat, acesta
este angajat pe o perioad de prob, iar responsabilitatea adoptrii unei decizii finale n ceea ce
privete reinerea sa n cadrul companiei revine managerului de activitate.
n ceea ce privete recrutarea poziiilor de top management, companiile multinaionale
americane adopt urmtoarele abordri: etnocentric, policentric i geocentric.

- 117 -

Etnocentrismul companiile pot recruta manageri doar din ara mam din care provine
compania. Aceast strategie poate fi adoptat n timpul fazelor incipiente ale expansiunii
internaionale, deoarece companiile aflate la acest stadiu sunt preocupate de transplantarea unei
pri a afacerii lor care a fost profitabil n propria ar. Din aceast cauz, cunotinele detaliate ale
acestei faze sunt critice n obinerea succesului. Pe de alt parte, o politic a etnocentrismului, cea a
necesitii, implic blocarea ascensiunii pentru managerii executivi din ara local. Dac exist mai
multe filiale, naionalii din ara de origine a companiei trebuie s recunoasc faptul c activitatea
efectuat peste grani poate s nu duc la un progres rapid al carierei. ns strategia etnocentric
prezint i unele dezavantaje din punctul de vedere al costurilor i al tendinei sporite de a impune
stilul de management al companiei mam.
Policentrismul companiile multinaionale pot recruta manageri att din ara mam, ct i
din ara gazd. Aceast strategie poate rezulta din achiziia unor companii locale. n Japonia, de
exemplu, acolo unde piaa forei de munc este compact, majoritatea persoanelor sunt reticente n a
schimba firmele la care lucreaz. Angajarea persoanelor din ara n care activeaz filiala are i alte
avantaje, ca de exemplu eliminarea barierelor lingvistice, diminuarea costurilor necesare pentru
pregtirea managerilor din ara mam pentru a cunoate ct mai bine limba i cultura rii gazd i,
de asemenea, eliminarea dificultilor legate de ajustarea la noua cultur a managerilor i familiilor
acestora. De asemenea, aceast strategie permite companiilor multinaionale americane s profite de
nivelul salariilor din ara n care exist filiala. Totui, aceste avantaje nu vin fr niciun cost.
Managerii locali pot ntmpina dificulti n construirea unei puni ntre filial i compania mam
datorit experienei limitate pe care au avut-o ntr-o companie multinaional. Dar a considera
numai ara gazd i ara mam ca surse de angajare poate duce la excluderea unor manageri
executivi foarte capabili din alte ri.
Geocentrismul companiile pot recruta manageri nu numai din ar mam i cea gazd, ci
i din alte ri tere. La o prim vedere ar prea c aceast strategie este optim i cea mai
consistent n ceea ce privete sublinierea filosofiei companiilor multinaionale americane. Totui,
exist anumite probleme poteniale, cum ar fi costurile foarte ridicate ale unei asemenea politici,
durata mai mare de implementare i necesitatea unui control centralizat sporit asupra managerilor i
asupra carierei acestora.
4.2.3. Integrarea n munc i promovarea personalului
n organizaiile americane, programul de integrare a noilor angajai la locul de munc
cuprinde trei etape:

departamentul de resurse umane al organizaiei i va furniza noului angajat
informaii despre noii angajai, individual sau n grup;

managerul de activitate (eful ierarhic direct) al noului angajat l va informa pe
acesta despre departamentul i postul n care va lucra;

dup primele zile de munc se va realiza un nou interviu pentru a oferi o serie de
rspunsuri la unele ntrebri care apar din partea noului angajat.
Integrarea trebuie s favorizeze apariia sentimentului de apartenen la ntreprindere.
Promovarea reprezint avansarea angajatului ntr-un post mai bun, cu mai multe
responsabiliti, care reclam caliti superioare i asigur un statut mai ridicat. n cadrul firmelor
din SUA, promovarea are la baz rezultatele n munc sau performana, calitile, nivelul de
pregtire i vechimea angajailor. Managementul firmelor consider c performanele n munc,
abilitile, calitile i nivelul de pregtire al salariailor trebuie s constituie factorul determinant n

- 118 -

promovare, n timp ce sindicatele consider vechimea ca baz a procesului de promovare. Plasarea

accentului pe vechime n procesul promovrii reprezint o restricie pentru responsabilizarea
managerilor n a obine rezultate.
n procesul de promovare, este evident tendina managerilor americani de a pune accentul
pe performanele n munc, calitile i nivelul de pregtire al angajailor. Vechimea n munc
este luat n consideraie n promovare numai atunci cnd celelalte criterii privind performana n
munc, nivelul de pregtire sau abilitile a doi sau mai muli candidai sunt sensibil egale. Tinerii
care se dovedesc superiori unor angajai mai n vrst vor fi preferai pentru promovare, deoarece se
consider c prin aceasta crete motivarea angajailor pentru dezvoltarea abilitilor i mbuntirea
rezultatelor profesionale.
4.2.4. Training-ul angajailor
n SUA nu exist nicio reglementare care s oblige companiile s ofere pregtire continu
personalului. Ca urmare, exist o mare diversitate de situaii care pot fi ntlnite n organizaiile
americane n ceea ce privete pregtirea personalului. Numeroase companii nu i stabilesc un buget
pentru programele de pregtire, n timp ce altele, de obicei de dimensiuni mari, au programe
speciale de formare continu a personalului, care deriv din obiectivele strategice majore ale
companiilor.
Exist multe situaii n care angajaii au nevoie de o pregtire suplimentar pentru munca pe
care o vor desfura. n ntreprinderile din SUA se utilizeaz n general urmtoarele forme de
pregtire:
ucenicia, folosit pentru activitile care necesit o perioad mai lung de pregtire
n vederea obinerii unor abiliti specifice de nivel nalt. n astfel de situaii, noul
angajat va lucra sub supravegherea unor persoane cu nalt calificare;
pregtirea n afara locului de munc presupune deprinderea unor cunotine i
metode de munc n condiiile similare locului de munc, dar n afara departamentului n
care va lucra;
pregtirea la locul de munc (OJT on the job training), atunci cnd angajaii sunt
coordonai de managerul de activitate sau de un instructor specializat, n atelierul sau n
biroul n care vor lucra;
pregtirea n coli specializate prin cursuri inute n afara ntreprinderii care vor
precede pregtirea n cadrul ntreprinderii.
Pregtirea personalului reprezint o sarcin permanent a managementului ntreprinderii,
astfel c departamentul de resurse umane trebuie s asigure pregtirea continu a tuturor angajailor,
nu numai a celor noi venii n ntreprindere.
Studiul13 derulat de ctre Societatea American de Management al Resurselor Umane
(Society for Human Resource Management), intitulat Studiu privind prioritile n domeniul
resurselor umane, a evideniat faptul c 40% dintre manageri consider training-ul angajailor ca
fiind cea mai important activitate a managementului resurselor umane. Explicaia unei astfel de
orientri const n faptul c potenialul de munc al angajailor i, implicit, capacitatea acestora de a
obine performan sunt limitate n timp nu numai din punctul de vedere al vrstei angajailor, dar
mai ales din perspectiva migraiei acestora ctre alte companii. n opinia managerilor americani,

13

Konrad A. M., Deckop J. op. cit, pag. 270;

- 119 -

angajaii trebuie s fie orientai spre obinerea performanei, astfel nct s genereze la nivelul
companiei ct mai multe venituri.
4.2.5. Trsturile generale ale managerilor americani.
Cercetrile n domeniu au demonstrat faptul c studiile superioare sunt din ce n ce mai
importante pentru un manager american. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai
mari firme americane a artat c 99% dintre acetia au urmat cursurile unui colegiu i 91% le-au
absolvit. La nivelul ntregii populaii a SUA, doar 33% din americani au urmat cursurile unui
colegiu i doar un sfert din acetia au absolvit o form de nvmnt superior. Cele mai populare
domenii de specializare universitar sunt: studiile economice, tehnice, tiinele umaniste etc. Mai
mult, aproape jumtate dintre managerii de top din organizaiile americane au urmat cursuri
postuniversitare, majoritatea n domeniul juridic i economic. Un studiu recent a relevat faptul c
mai mult de jumtate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom de
doctor sau sunt liceniai (master) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au
obinut diploma la Harvard University.
Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se ncheie odat cu terminarea
studiilor. Ei urmeaz cursuri de specializare organizate de instituii de nvmnt superior sau cele
realizate n cadrul firmei sau de diferite alte organizaii.
Un studiu realizat asupra unui numr de 611 firme, fiecare cu cel puin 1000 de angajai, a
evideniat faptul c 89% din personalul de conducere particip la cursuri de pregtire i
perfecionare. O atenie deosebit se acord pregtirii n domeniul managementului internaional,
incluznd att cursuri de specialitate, ct i detari n strintate.
Faptul c experiena joac un rol important n activitatea unui manager nu este deloc
surprinztor. Cercetrile efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au artat c
79% dintre manageri au nceput s lucreze n perioada liceului, iar 56% au lucrat i n timpul
facultii. 70% dintre acetia au fost membri ai unor cluburi, asociaii sau ai altor organizaii
studeneti.
Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la concursuri
sportive organizate ntre colegii. Acetia au recunoscut c experiena acumulat i-a ajutat s nvee
s lucreze n echip i s-i dezvolte abilitile interpersonale. De exemplu, C.J. Silas, preedintele
companiei Phillips Petroleum, medaliat cu aur la baschet n cadrul jocurilor Pan American Games, a
precizat c sportul i jocul n echip l-au ajutat s neleag c nu poi face totul de unul singur.
Dei publicaiile economice creeaz impresia c managerii americani, n special cei de nivel
superior, i schimb frecvent slujba, acest lucru nu se poate generaliza. Aproximativ 75% dintre
managerii intervievai au recunoscut c experiena n firm le-a fost de ajutor n obinerea actualului
post de conducere, jumtate dintre ei lucrnd de aproximativ 20 de ani n aceeai firm. Totui,
aceast tendin pare a se schimba. Numrul managerilor promovai la conducerea firmelor dup
primul an de activitate n organizaia respectiv a crescut de la 9% la 17% n ultimul deceniu. Orele
suplimentare petrecute n firm au un aport semnificativ la formarea experienei managerilor.
Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal, majoritatea managerilor generali
lucreaz 10 ore pe zi n timpul sptmnii i 6 ore n weekend.
Din punctul de vedere al criteriului vrst, managerii americani susin ipoteza c acest
criteriu are un rol important n formarea experienei i are o importan relativ redus n promovarea
pe un post de conducere.

- 120 -

4.2.6. Participarea angajailor la realizarea i repartizarea profitului

n SUA, ca i n Marea Britanie, accentul este pus pe controlul locului de munc. Acolo
unde exist sindicate, delimitarea dintre salarii i profituri se produce nc de la nivelul
muncitorilor. n SUA, curentul democraiei la locul de munc este absent. O form democratic de
organizare a ntreprinderii a fost aleas acolo unde s-a crezut de cuviin c ar fi cea mai eficient
form pentru a realiza obiectivele economice, iar acest lucru s-a ntmplat doar atunci cnd
capitalismul american a fost pus sub presiune de ctre firmele din afara rii.
n SUA, Marea Britanie i Suedia, ri cu o bogat tradiie n domeniul negocierilor
colective i al relaiilor de munc, codeterminarea a fost echivalat, ntre anii 1950-1960, cu
negocierea colectiv, care nu stabilea doar salariile, ci i orele de munc i alte condiii de lucru. n
aceste ri, structura negocierii colective pare s creeze tiparul pentru codeterminare. Acolo unde
negocierea colectiv are loc, n principal, la nivel naional, principala influen a organizaiilor
muncitorilor se manifest la acelai nivel.
Structura existent a relaiilor de munc exercit o puternic influen asupra practicii
democraiei la locul de munc, fie c sursele de motivaie ale angajailor sunt asigurate de factori
sociali i economici - dorina salariailor pentru o slujb satisfctoare i recompensele materiale,
interesul angajatorului pentru productivitate - fie au la baz o serie factori politici i ideologici.
La mijlocul anilor 70, problema participrii salariailor la realizarea i repartizarea
profitului a fost discutat la nivelul sectorului privat din SUA. n ciuda naturii haotice a
demersurilor n aceast direcie, micarea american ctre democraia industrial i economic a
fost impresionant. Majoritatea marilor companii din SUA au lansat o form sau alta de programe
pentru cointeresarea salariailor, acestea variind de la modificri minore n structura organizaiei,
pn la schimbri fundamentale ale relaiilor de autoritate la locul de munc, care provin din
negocierea colectiv a contractelor de munc. Multe dintre aceste companii au lansat programe de
participare a salariailor la repartizarea profitului, care variaz din punct de vedere valoric de la un
plus minor la salariu pn la sume considerabile. Mai mult de 10500 de companii sunt deinute
parial sau integral de angajai, de ctre circa 11 milioane de salariai, ca urmare a Planului de
Posesie a Aciunilor de ctre Salariai (ESOP Employee Stock Ownership Plans)14. Numrul
salariailor care dein pri din capitalul social al companiei a crescut cu un procent n fiecare an.
Procentul pe care salariaii l dein din companii variaz de la o fraciune de procent pn la 100%.
n majoritatea firmelor care sunt deinute de salariai acetia sunt acionari cu o influen i un
control reduse.
n SUA, spre deosebire de Europa, managementul superior i nu salariaii ori sindicatele, a
promovat participarea salariailor la repartizarea profitului, pentru a crete competitivitatea, i nu
pentru a obine democraia la locul de munc. Totodat, spre deosebire de Europa, nu sindicatele,
respectiv, fora de munc organizat, au pus ideea coparticiprii salariailor la profit pe agenda
politic, ci senatorul de Louisiana, Lang R., care a fost primul care a materializat acest concept ntro propunere legislativ. Principalul teoretician al acestei micri, a coparticiprii salariailor la
repartizarea profitului, a fost investitorul bancar Kelso L.

14

**** Employee Stock Options Plans, www.sec.gov

- 121 -

4.2.7. Sindicatele n SUA

Una dintre cele mai importante caracteristici ale pieei muncii din SUA o reprezint gradul
foarte mare de eterogenitate. Diversitatea foarte mare nregistrat pe piaa muncii din SUA poate
fi interpretat i neleas din mai multe puncte de vedere. n primul rnd, n SUA, fora de munc
este reprezentat de un numr de 142 de milioane de persoane apte de munc, piaa american a
muncii fiind considerat una dintre cele mai mari din lume. n al doilea rnd, se poate vorbi de un
grad foarte mare de eterogenitate a forei de munc din punctul de vedere al naionalitii, al
nivelului de pregtire profesional, al experienei etc. n al treilea rnd, dezvoltarea activitii
companiilor la nivel internaional a facilitat amplificarea schimbului cultural dintre SUA i alte ri.
De asemenea, trebuie avut n vedere i mobilitatea sporit ce caracterizeaz fora de munc din
SUA.
Dei se poate spune c la nivelul SUA diversitatea este caracteristica principal a forei de
munc, iar n prezent tendina este de amplificare a acesteia, n timp, activitatea sindical a
nregistrat un declin major. Anul 1950 este considerat momentul reprezentativ pentru a evidenia
rolul sindicatelor n SUA, deoarece 35% din numrul total al salariailor fceau parte dintr-un
sindicat, asociaie ori uniune a salariailor. La nivelul anului 1983, ponderea salariailor ale cror
interese erau reprezentate de sindicate a fost de 20% din numrul total al angajailor. La nceputul
secolului al XXI-lea, activitatea sindicatelor a nregistrat, la nivelul SUA, o diminuare
semnificativ, astfel c n anul 2000, sindicatele reprezentau interesele a doar 13,5% din totalul
salariailor nregistrai n SUA. n sectorul public, la nivelul anului 2000, gradul de sindicalizare era
de 37,5% din numrul total al salariailor din sectorul public. n sectorul privat doar 9% din numrul
total al salariailor fceau parte dintr-un sindicat15.
Tendina de diminuare a rolului i importanei sindicatelor s-a meninut i n decursul
ultimilor ani. n anul 2005, gradul de sindicalizare a fost de 12,5% din numrul total al salariailor
nregistrai pe ntreg teritoriul SUA. La nivelul sectorului public, ponderea membrilor de sindicat a
reprezentat 36,5% din totalul angajailor din instituiile publice. n sectorul privat, gradul de
sindicalizare a fost de doar 7,8%.16
n comparaie cu situaia nregistrat n alte ri, n SUA, activitatea sindicatelor este destul
de redus. Sindicatele i uniunile sindicale sunt organizate la nivelul anumitor ramuri de activitate,
ntre cele mai cunoscute fiind United Automobile Workers, care cuprinde muncitorii din industria
automobilelor, indiferent de munca pe care o presteaz, i International Brotherhood of Electrical
Workers, n care sunt cuprini electricienii din diverse sectoare de activitate, precum industria
prelucrtoare i construcii.
n SUA nu exist organizaii patronale, constituite la nivel naional sau de ramur, care s
participe la negocierile cu sindicatele n vederea ncheierii unor acorduri colective de munc.
Asociaia Naional a Industriailor (National Association of Manufactirers) a fost nfiinat la
nceputul secolului al XIX-lea, avnd ca principal obiectiv lupta mpotriva organizrii propriilor
salariai n sindicate sau asociaii reprezentative.
Sindicatele negociaz direct cu conducerea companiilor la nivelul crora sunt constituite.
Negocierile dintre sindicate i managementul companiilor au loc doar n condiiile n care respectiva
asociaie a salariailor a fost recunoscut n prealabil de ctre conducerea companiei. La nivel
15

*** Union members in 2000, Press Release 18 January 2001, Bureau of Labor Statistics, United States Department of
Labor, Washington, www.bls.gov;
16
*** Union members in 2005, Press Release 20 January 2006, Bureau of Labor Statistics, United States Department of
Labor, Washington, www.bls.gov;

- 122 -

naional, negocierile se desfoar ntre reprezentanii uniunilor sindicale i cei ai guvernului.

Principalul subiect al negocierilor l reprezint condiiile de munc, nelegerile dintre sindicat i
conducerea companiei avnd valabilitate pe o perioad de cel puin doi sau trei ani. Cel mai frecvent
sunt discutate aspectele specifice activitii de zi cu zi (day to day work), cu implicaii pe termen
scurt.
n general, n companiile mici nu exist sindicate i, n consecin, managementul
respectivelor companii dispune de un grad mai mare de flexibilitate n ceea ce privete relaia cu
proprii salariai. O astfel de situaie este, de cele mai multe ori, n defavoarea salariailor, deoarece
la nivelul respectivelor companii salariile sunt mai mici dect media la nivel naional pentru posturi
similare, iar calitatea condiiilor de munc este sczut.
n ceea ce privete activitatea sindicatelor americane, numeroi specialiti17 n domeniu,
precum Kassalow E. M. i Sexton P. C., apreciaz c importana sczut a sindicatelor n
domeniul relaiilor de munc are la baz o serie de cauze. n primul rnd, n SUA nu a existat
feudalismul sau conducerea feudal a activitilor economice, care s conduc la o scindare a
populaiei n dou clase: muncitori i conductori. n al doilea rnd, capitalismul american este axat
pe promovarea ideii de prosperitate. n al treilea rnd, fora de munc de pe teritoriul SUA este
foarte eterogen din punctul de vedere al unor criterii precum rasa i etnia. n numeroase situaii,
salariaii provenii din alte regiuni ale lumii consider c sindicatele nu le pot reprezenta interesele.
Mai mult, unii dintre acetia nu dispun de acte care s le confere dreptul de reziden n SUA sau
cetenia american, acceptnd anumite oferte de a munci la negru. n al patrulea rnd, fora de
munc este caracterizat de un grad ridicat de mobilitate social. Visul fiecrui american este acela
de a avea o cas cu gard alb (log cabin to white house), iar acesta se poate transforma n realitate
dac individul i valorific potenialul de ntreprinztor sau este performant i ocup un post foarte
bine pltit, ntr-o companie mare. Concret, trecerea de la postura de angajat n cadrul unei companii
la cea de manager al propriei afaceri se poate realiza ntr-un timp relativ scurt i cu efecte maxime.
De asemenea, trebuie adus n discuie i individualismul, ca valoare fundamental a culturii
americane, care justific lipsa de interes a angajailor fa de ncheierea unor acorduri colective sau
afilierea la anumite asociaii.
n SUA, sindicatele trebuie s ndeplineasc dou condiii majore: s fie solvabile din punct
de vedere financiar i s i declare independena din punct de vedere politic. Cea mai important
asociaie patronal din SUA este Federaia American a Muncii Congresul Organizaiilor din
Industrie (American Federation Labo-Congress Of Industrial Organizations AFL-CIO), care dei
aparent este independent din punct de vedere politic, reprezint interesele companiilor din sectorul
industrial, acestea contribuind n mod direct la finanarea campaniilor electorale ale unor partide
politice. Tocmai din acest punct de vedere, companiile din alte sectoare de activitate nu recunosc
aceast asociaie patronal, puterea de care aceasta dispune fiind redat de organizaiile pe care le
reprezint. Datorit faptului c asigur, ntr-o form indirect, finanarea unor partide politice, aria
de intervenie a AFL-CIO n domeniul negocierilor este limitat la aspecte referitoare la securitatea
social, salariul minim i drepturi civile cu caracter general de care poate beneficia orice cetean
american. Interesele salariailor din sectorul public sunt reprezentate de Autoritatea Federal de
Reglementare a Relaiilor de Munc, care dispune de abilitatea de a ncheia acorduri de munc
colective.

17

Bamber J.G., Lansbury R.D., Wailes N. International and comparative employment relations. Globalisation and
the developed market economies, 4th edition, Sage Publications, London, 2004, pag. 70-72;

- 123 -

Intervenia guvernului n domeniul negocierilor colective se concretizeaz n elaborarea

unor reguli, norme i proceduri sau acte normative referitoare la eliminarea discriminrii n munc,
condiiile de angajare, fixarea salariului minim pe economie, stabilirea duratei normate a muncii i a
numrului maxim de ore suplimentare ce pot fi efectuate de ctre angajai, elaborarea unor planuri
de pensii i stabilirea cuantumului aferent ajutorului de omaj. La nivelul anului 2005, numrul
mediu de ore lucrate pe zi a fost variat ntre 7,5 ore pe zi, iar numrul mediu de ore lucrate a fost de
35 ore pe sptmn. Lund n calcul i orele suplimentare efectuate, numrul mediu zilnic de ore
de munc a fost, n anul 2005, de 7,9 ore pe zi.18 Ca i n celelalte ri, sistemul asigurrilor sociale
i oblig att pe angajatori, ct i pe angajai s plteasc lunar ctre bugetul de stat un anumit
procent din totalul veniturilor realizate.
n companiile la nivelul crora nu sunt constituie sindicate, primeaz negocierile individuale
dintre angajat i angajator, acesta din urm fiind obligat s respecte legislaia n domeniul muncii.
ns la nivelul acestor companii, recompensarea salariailor se face n funcie de rezultatele pe care
acetia le obin, respectiv n funcie de performan. n general, principalele criterii n funcie de
care sunt fixate salariile n astfel de situaii sunt: postul, respectiv natura activitii desfurate
(evaluarea posturilor) i performana salariailor (evaluarea performanelor profesionale). Desigur,
sistemul de motivare din companiile americane include pensii private, asigurri medicale i de via,
bonusuri, prime de vacan etc.
Companiile la nivelul crora sunt constituite sindicate sau sunt asociate la diferite uniuni
patronale i nsuesc prevederile negocierilor colective ncheiate la nivel de ramur sau la nivel
naional. ns, la nivel organizaional, prevederile negocierilor colective sunt de cele mai multe ori
substituite de rezultatele negocierilor individuale dintre angajat i angajator. Aceasta deoarece
meninerea, dezvoltarea, recompensarea i concedierea salariailor au la baz natura activitii
desfurate i mai ales performana n munc a acestora.
Serviciul Federal de Mediere i Conciliere (Federal Mediation and Conciliation Service
FMCS) are atribuii n domeniul medierii conflictelor de munc, n special la nivelul sectorului
public. Interveniile acestui organism se concretizeaz n participarea la negocierile colective
desfurate ntre reprezentanii unor instituii din sectorul public i asociaiile reprezentative ale
salariailor (pompieri, poliiti, angajai din administraiile financiare, salariai din domeniul
serviciilor de sntate public). n sectorul privat, responsabilitatea medierii unor conflicte de
munc revine sindicatelor i uniunilor patronale, sectoarelor n care exist astfel de uniuni, ori
sindicatelor i managementului companiilor la nivelul crora au loc greve.

4.3. Managementul competenelor n SUA

Abordarea resurselor umane din perspectiva managementului competenelor este specific,
n general, rilor occidentale dezvoltate, fiind caracteristic n special sistemului american de
management. n esen, organizaiile americane sunt organizaii bazate pe competene. n opinia
managerilor americani, valoarea unei organizaii, indiferent de domeniul su de activitate, este
conferit de calitatea resurselor umane de care dispune. Aceast abordare a resurselor umane din
punctul de vedere al managementului competenelor furnizeaz o serie de informaii relevante
privind gradul de integrare a practicilor de resurselor umane n strategia de afaceri a
18

*** American Time Use Survey, Press Release 27 July 2006, Bureau of Labor Statistics, United States Department of
Labor, Washington, www.bls.gov;

- 124 -

organizaiilor. n primul rnd, competenele reprezint elementul cheie n cadrul relaiei dintre
obiectivele strategice ale companiei, obiectivele operaionale i sarcinile ce trebuie realizate la
nivelul posturilor. Realizarea sarcinilor specifice posturilor solicit din partea angajailor anumite
comportamente n munc. n consecin, fiecare angajat trebuie s dispun de un anumit volum de
cunotine, de anumite abiliti, aptitudini i caliti pe care s le foloseasc n scopul obinerii unui
anumit nivel de performan. Identificarea persoanelor care s ndeplineasc criteriile impuse de
natura postului ocupat reprezint una dintre cele mai importante activiti ale managementului
resurselor umane. n al doilea rnd, competenele angajailor trebuie dezvoltate i recompensate n
funcie de rezultatele obinute. Aceasta nseamn c nu este suficient ca organizaiile s se limiteze
doar la activitatea de recrutare i selecie a unor angajai competeni, ci trebuie s le asigure
perspective de dezvoltare profesional i personal, s i evalueze i s i recompenseze n strns
legtur cu obiectivele operaionale i strategice pe acetia trebuie s le ndeplineasc.
n opinia specialitilor americani19, managementul competenelor reprezint cel mai
inteligent mod de a genera schimbri i de a identifica noi oportuniti n mediul n care
companiile i desfoar activitatea. Din punct de vedere managerial, competena nglobeaz
(fig. 4.2.):
motivaia iniierii i dezvoltrii de ctre individ a unor activiti i procese (n vederea
obinerii performanei);
abilitile, aptitudinile i calitile necesare pentru realizarea activitilor i care
genereaz la nivelul individului anumite comportamente;
puterea de decizie n scopul reorientrii anumitor aciuni n vederea obinerii nivelului
estimat de rezultate i care se concretizeaz n punerea n practic a unor iniiative
individuale cu implicaii la nivel organizaional.
n opinia lui M. Argyle20, principalii factori care influeneaz performana sunt:
obiectivele individuale, operaionale i strategice, respectiv motivele pentru care
angajatul trebuie s ating nivelul de performan estimat;
cunotinele i nivelul de nelegere a scopurilor fiecrei aciuni i fiecrui proces la
realizarea crora individul particip;
abilitatea i capacitatea individului de a transpune respectivele cunotine n
comportamente specifice;
performana n sine, ca rezultat ce trebuie obinut i care explic rolul celor trei factori
descrii anterior.
Feedback
nelegere
Motivaia

Interpretare
Comportament

Iniiative individuale (i
organizaionale)

Fig. 4.2. Modelul de analiz a competenei21

19

Jackson T. International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002, pag. 63;
Jackson T. op. cit., pag. 64-65;
20
Jackson T. op. cit., pag. 63-65;
20

- 125 -

n opinia lui R.E. Boyatzis22, competena poate fi definit ca ansamblul motivelor,

caracteristicilor, cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor de care dispune un individ.
Pragmatismul, ca dimensiune dominant a comportamentului managerilor americani, se
reflect i n coninutul noiunii de competen. Astfel, n opinia a numeroi manageri americani,
competena poate fi definit ca reprezentnd capacitatea individului de a folosi cunotinele i
abilitile de care dispune pentru a obine performana. Analiznd coninutul acestei definiii,
este evident faptul c n concepia managerilor exist o legtur direct i foarte puternic ntre
competen i performan. Un angajat este considerat competent doar dac poate obine
performan. La nivel organizaional, competena angajailor trebuie s reflecte capacitatea acestora
de a gndi, de a formula judeci, de a adopta decizii, de a pune n practic anumite iniiative i de
a-i valorifica potenialul creativ.
De exemplu, competena unui manager n domeniul planificrii este frecvent asociat cu
capacitatea acestuia de a stabili obiective, de a anticipa riscurile, de a elabora planuri de realizare a
activitilor n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Asociaia American de Management a dezvoltat un model al competenelor pe care trebuie
s le ndeplineasc n orice situaie un bun manager (fig. 4.3.). Conform acestui model, competena
unui bun manager trebuie s se concretizeze la nivelul a patru domenii:

obiective i aciuni manageriale n acest domeniu, competena managerului este
redat de capacitatea acestuia de a stabili obiective realiste i de a iniia aciuni orientate
spre obinerea performanei. De asemenea, acesta trebuie s fie capabil s evalueze, s
analizeze i s neleag coninutul activitilor desfurate, astfel nct s adopte decizii de
reorientare a acestora n vederea atingerii scopurilor iniiale. Viziunea pe termen lung este
una dintre calitile unui bun manager;

relaiile cu subordonaii un bun manager trebuie s manifeste perseveren n
vederea obinerii performanei i tocmai de aceea, uneori, acesta trebuie s i exercite
puterea i autoritatea de care dispune n relaiile cu subordonaii. Una dintre condiiile
reuitei o reprezint furnizarea feedbackului ctre salariaii aflai sub coordonarea direct a
acestuia, astfel nct acetia s dispun de posibilitatea de a-i cunoate rezultatele muncii
depuse i de a nelege necesitatea mbuntirii continue a propriei activiti;

managementul resurselor umane caracterizat ca un domeniu cheie n care un bun
manager trebuie s dispun de o serie de abiliti precum: realism, abilitatea de a corela
nevoile individuale ale angajailor cu cele de dezvoltare organizaional, flexibilitatea i
adaptabilitatea la schimbrile intervenite la nivelul organizaiei i al mediului n care
aceasta i desfoar activitatea, capacitatea de a-i exprima ncrederea n colaboratorii si
i de a lucra n echip;

leadership un bun manager trebuie s fie caracterizat de o serie de trsturi precum:
perseveren, ncredere n sine, abiliti de comunicare, gndire logic, integritate,
abilitatea de a influena mentalitatea i stilul de munc al angajailor.

22

Boyatzis, R. E. The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982;

- 126 -

Obiective i aciuni manageriale:

- eficien
- orientarea proactiv;
- capacitate de analiz i sintez;
- putere de decizie i aciune.

Leadership
- ncredere n sine
- gndire logic
- abiliti de comunicare

Competena
managerial

Relaiile cu
subordonaii:
- autoritate;
- feedback;
- spontaneitate.

MRU
autoevaluare
autocontrol;
adaptabilitate;
percepie obiectiv;
atitudine pozitiv;
abiliti de munc n echip.
abiliti de interrelaionare

Fig. 4.3. Modelul23 competenei dezvoltat de Asociaia American de Management

Conform modelului competenei dezvoltat de Asociaia American de Management

(fig 4.3.), competena unui manager ntr-un anumit domeniu este evaluat prin prisma unor
coordonate, precum: obiectivele organizaionale, rolul cheie deinut (manager al unei subdiviziuni
organizatorice i, implicit, al unei echipe de angajai), unitile de competen (activitile ce trebuie
desfurate), elementele sau componentele competenei (cunotine, abiliti, aptitudini, caliti
etc.), comportamentul n munc i rezultatele obinute (performana).
n procesul de recrutare i selecie a resurselor umane, un numr din ce n ce mai mare de
companii americane urmresc respectarea, pentru un numr ct mai mare de candidai, a cerinelor
modelului competenei propus de Asociaia American de Management. n prezent, n SUA se
manifest tendina de a accentua competenele necesare unui angajat pentru a realiza obiectivele
operaionale i sarcinile specifice unui anumit post. Argumentul cel mai important care explic o
astfel de tendin l reprezint faptul c fiecare angajat, la nivelul postului pe care l ocup, trebuie
s realizeze mai nti obiectivele operaionale, acestea contribuind la ndeplinirea celor strategice.
Cunoaterea n cel mai mic detaliu a competenelor necesare unui angajat pentru a realiza activitatea
la nivelul postului pe care l ocup ofer organizaiei posibilitatea de a-l pregti, evalua i
recompensa pentru activitatea concret pe care acesta o desfoar. Astfel, companiile i pot
administra n mod eficient resursele alocate pentru dezvoltarea propriilor salariai.

23

Adaptare dup Jackson T. op. cit., pag. 65-66;

*** www.amanet.org;

- 127 -

Dei i desfoar activitatea n sistemul european de management, personalul managerial

din filialele europene ale companiei americane Ford este selectat n funcie de urmtoarele
competene:
capacitatea de adaptare la exigenele i modificrile pieei i mediului n care compania
i desfoar activitatea;
capacitatea de mbuntire continu a rezultatelor;
abilitatea de a nva din activitatea practic;
viziune de ansamblu asupra ntregii activiti;
valorificarea abilitilor de lider ntr-un stil participativ;
abilitatea de a conduce i de a implementa schimbri n activitatea companiei.
Spre deosebire de Ford, care se axeaz pe modelul tradiional de producie i adopt o
abordare etnocentric n relaia cu filialele sale, compania American Express adopt o orientare
policentric, axat pe valorizarea competenelor existente la nivelul filialelor. Obiectivele
companiei n domeniul managementului competenelor vizeaz:
dezvoltarea la nivelul angajailor a unei noi mentaliti care s integreze valorile i
principiile culturii europene i americane;
promovarea excelenei n managementul resurselor umane;
dezvoltarea competenelor i talentelor la nivel local;
dezvoltarea unei echipei internaionale prin recrutarea celor mai buni oameni etc.
Analiznd obiectivele companiei American Expres n domeniul managementului
competenelor, poate fi evideniat faptul c, spre deosebire de compania Ford, aceasta pune accentul
pe valorificarea potenialului umane existent la nivelul fiecrei filiale.
Un studiu24 privind transferul competenelor la nivel internaional realizat de ctre Ashridge
Management College la nivelul a 50 de companii americane, britanice i japoneze a evideniat
faptul c un bun manager trebuie s dispun de urmtoarele competene:
orientarea strategic;
adaptabilitate la situaiile noi;
nelegerea diferenelor culturale;
abilitatea de a lucra ntr-o echip internaional;
cunoaterea unor limbi strine;
abiliti de comunicare;
aptitudini de negociere la nivel internaional;
orientarea spre rezultate;
disponibilitate;
abiliti de interrelaionare.
Utilizarea la nivel internaional a acestui sistem de competene n procesul de angajare,
evaluare, dezvoltare i recompensare a angajailor este condiionat de diferenele culturale dintre
rile n care companiile multinaionale au filiale, de modul n care managerii i angajaii neleg
coninutul fiecreia dintre competene i de gradul de internaionalizare a activitilor fiecrei
companii.

24

Jackson T. op. cit., pag. 67-68;

Lockwood N. Strategic Human Resource Management in the Federal Sector: HRs emerging role and the demand
for leadership, HR Magazine, July 2006;

- 128 -

Modelul competenei dezvoltat de Asociaia American de Management are un caracter

limitat, reflectnd valorile culturii americane, respectiv caracterul practic al activitilor ce trebuie
realizate la nivelul postului. Din acest punct de vedere, el este aplicat cu succes cu preponderen la
nivelul companiilor americane care activeaz n special pe teritoriul SUA. De asemenea, modelul
este axat pe rolul individului n obinerea performanei, neglijnd faptul c n anumite situaii
rezultatele n munc obinute de un angajat sunt influenate sau condiionate de activitatea altor
angajai. Din acest punct de vedere, modelul nu poate fi aplicat n culturile dominate de o orientare
de tip colectiv. Conform modelului propus de Asociaia American de Management, competena
unui angajat este definit n termenii referitori la sarcinile i responsabilitile specifice postului,
fr a lua n consideraie caracterul colectiv al unor activiti.
n al doilea rnd, modelul poate fi aplicat n special pentru selectarea candidailor n vederea
ocuprii posturilor manageriale, indiferent de nivelul ierarhic pe care acestea se situeaz. Concret,
modelul conine o serie de trsturi pe care un candidat trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa
un post. ns, n opinia unor specialiti25, modelul nu ia n consideraie trsturi precum capacitatea
individului de a rezista n condiii de izolare ori capacitatea acestuia de a-i nvinge anumite
frustrri sau temeri, teama de eec.
n al treilea rnd, unele trsturi au un coninut asemntor, fiind foarte dificil de delimitat
unele de altele, precum: abilitile de comunicare i abilitile de interrelaionare (care le includ pe
cele de comunicare) ori abilitile de lider (care le conin pe cele de comunicare i interrelaionare).
Tocmai de aceea, unele dintre companiile multinaionale americane ncearc s adapteze
acest model la specificul local al regiunii sau rii n care sunt localizate propriile filiale. Un
exemplu n acest sens l reprezint compania american Andersen Consulting. Compania aloc 10%
din veniturile nregistrate pentru activitatea de training, deoarece strategia organizaiei este aceea de
a transmite tuturor angajailor un mod unic de a gndi i de a aciona n domeniul serviciilor de
consultan managerial, respectiv stilul Andersen. n acest sens, noii angajai particip la sesiuni de
training organizate n propriile centre de formare i cu traineri americani, indiferent de rile n care
sunt localizate filialele companiei. ns compania se adapteaz la condiiile existente la nivel local.
De exemplu, n Marea Britanie, piaa serviciilor de consultan n domeniul managerial i IT sunt
dezvoltate la fel de bine. n Frana, serviciile de consultan n domeniul IT sunt mai puin
dezvoltate comparativ cu cele de consultan managerial. n consecin, n Marea Britanie,
compania Andersen i recruteaz noii angajai doar de la instituiile de nvmnt de elit, n timp
ce n Frana doar consultanii n domeniul managerial sunt recrutai de la universitile de elit,
cunoscute sub denumirea de grande cole26. n Marea Britanie, compania a ncercat s apeleze la
serviciile unei mici firme de plasare a forei de munc, n vederea recrutrii specialitilor pentru
serviciile de consultan n managementul schimbrii. Aceast iniiativ a reprezentat un eec,
deoarece noii consultani nu cunoteau stilul de lucru i mentalitatea specific companiei Andersen.
Aceasta deoarece angajaii firmei de recrutare din Marea Britanie au refuzat programul de training
oferit de compania Andersen. Tocmai de aceea, n cazul companiilor multinaionale, definirea i
nelegerea coninutului fiecrei competene prezint o importan sporit, deoarece diferenele de
nuan i coninut pot aprea de la o ar la alta.

25
26

Jackson T. op. cit., pag. 71-74;

Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 154;

- 129 -

4.4. Tendine n managementul resurselor umane n SUA

Evoluiile nregistrate att n domeniul teoretic, ct mai ales n practica managementului
resurselor umane la nivelul SUA constituie premise pe baza crora pot fi anticipate perspectivele de
viitor.

Diversificarea metodelor i tehnicilor de recrutare i selecie a resurselor umane
Aceast tendin este evideniat de preocuparea sporit a managerilor de a identifica noi
metode i tehnici de recrutare i selecie a resurselor umane. Argumentul forte care st la baza unei
astfel de tendine l reprezint nu ineficiena metodelor i tehnicilor clasice de recrutare i selecie a
resurselor umane, ci eforturile companiilor de a obine avantajul competitiv n raport cu concurena.
Una dintre modalitile prin care companiile i pot realiza acest obiectiv o reprezint identificarea
i atragerea celor mai buni candidai de pe piaa forei de munc. n prezent, unele companii le
solicit specialitilor n recrutarea resurselor umane s mearg pe stadioane, la cursele de maini sau
jocurile de baschet ori baseball, deoarece aceste aciuni cu caracter cultural i sportiv reprezint o
form de socializare i ofer posibilitatea identificrii unor noi candidai. De asemenea, interviurile
preliminare cu candidaii pot fi desfurate n respectivul spaiu, fr ca viitorul angajat s se simt
inhibat de faptul c trebuie s respecte anumite reguli ale firmei. n plus, aceste activiti de
socializare i ofer specialistului n recrutarea resurselor umane s analizeze mai atent
comportamentul viitorului angajat.
Studiile27 efectuate n domeniul resurselor umane au evideniat faptul c principalii factori
care sporesc atractivitatea candidailor pentru o ofert de angajare sunt:
informaiile pertinente despre job;
imaginea companiei;
oferta de recompense;
calitatea materialelor informative folosite n procesul de recrutare;
posibilitile de dezvoltare n cadrul companiei;
corelaia existent la nivel organizaional ntre activitatea de selecie i performan.

Diversificarea mijloacelor de meninere a resurselor umane n cadrul organizaiilor
De ce prsesc angajaii organizaiile? Iat una dintre ntrebrile la care ar trebui s
rspund nu numai managerii companiilor americane, ci din ntreaga lume. Studiul28 realizat de
ctre Societatea American de Management al Resurselor Umane (Society for Human Resource
Management) la nivelul unui numr de 473 de specialiti n domeniul resurselor umane a evideniat
faptul c, n SUA, 87% dintre angajai prsesc organizaiile din proprie iniiativ. Din numrul
27

Konrad A. M., Deckop J. op. cit, pag. 270;

***How companies are attracting and keeping valuable employees. Recruitment and Retention, the talent
connection, www.shrm.org;
28
Konrad A. M., Deckop J. op. cit, pag. 270;
Martinez S., Coleman W. Thoughts on Retaining Key Executives, www.stephensassoc.com;
Scott J. Development as a retention tool, Business Intelligence Industry Report, January 2003;
***How companies are attracting and keeping valuable employees. Recruitment and Retention, the talent
connection, www.shrm.org;
**** SHRM Retention Practice Survey, www.shrm.org;

- 130 -

total al celor care prsesc companiile din proprie iniiativ, 50% dintre salariai nu solicit
modificri ale condiiilor contractuale, n timp ce 40% prsesc organizaia n care lucreaz datorit
faptului c managementul acesteia a respins modificrile contractuale solicitate.
Ponderea cea mai mare a celor care prsesc compania n care lucreaz se nregistreaz la
nivelul companiilor foarte mari, cu peste 5001 de angajai, respectiv 26%, n timp ce n companiile
cu un numr de salariai cuprins ntre 2501-5000, procentul este de 21%. La nivelul firmelor al
cror numr de salariai este cuprins ntre 100-300, ponderea celor care i prsesc locul de munc
este de 16%.
Pentru 87% dintre persoanele care prsesc compania, cele mai importante dou motive sunt
pachetul motivaional foarte atractiv oferit de noul angajator i perspectivele de dezvoltare a
carierei. Principalele motive pentru care angajaii i prsesc actualele locuri de munc sunt:
salariul mult mai atractiv oferit de noua organizaie (75%), nemulumirile n ceea ce privete
oportunitile de carier existente n vechea organizaie (61%) i activitatea ce urmeaz a fi
desfurat la nivelul noului post (53%).
Companiile au neles c fluctuaia personalului reprezint una dintre disfuncionaliti
majore cu care se confrunt n domeniul resurselor umane, avnd implicaii multiple din punct
de vedere financiar. Tocmai de aceea au ncercat s identifice noi mijloace i instrumente cu
ajutorul crora s limiteze costurile fluctuaiei resurselor umane, ca de exemplu:
asigurarea unor oportuniti de dezvoltare a carierei;
eliminarea caracterului rutinier al muncii;
pachete motivaionale consistente;
preocuparea din partea organizaiei pentru problemele angajailor;
asigurarea securitii, sntii i bunstrii angajailor n munc;
definirea standardelor i criteriilor de performan.

Internaionalizarea practicilor de resurse umane
Accentuarea rolului i importanei activitilor companiilor multinaionale genereaz o serie
de consecine i la nivelul practicilor de resurse umane. Problemele majore cu care companiile
multinaionale americane se confrunt la nivelul propriilor filiale sunt:
adaptarea angajailor expatriai i a familiilor acestora la contextul cultural din
ara respectiv;
dificulti n aplicarea unor metode i tehnici de management la nivelul filialelor,
de exemplu implementarea managementului prin obiective la nivelul filialelor
din Frana, Japonia, Rusia etc.;
promovarea valorilor culturii americane n diferite contexte culturale n care
filialele funcioneaz (de exemplu, performana n Frana, individualismul n
Japonia, Hong Kong, Indonezia etc.).
Pentru a evita confruntarea, uneori inerent, cu astfel de dificulti, companiile
multinaionale americane se adapteaz la specificul rii respective, abordnd o orientare
policentric sau geocentric.

- 131 -

Outsourcing-ul
n companiile americane, outsourcing-ul este foarte rspndit la nivelul unui numr foarte
mare de activiti. n SUA, la nivelul anului 1997, cheltuielile companiilor pentru plata serviciilor
de outsourcing au fost evaluate la valoarea de 7 milioane USD, pentru ca n anul 2003 acestea s se
cifreze n jurul sumei de 10 milioane USD29. n prezent, 60%-70% dintre companiile americane
apeleaz la serviciile de outsourcing30. Cercetrile31 efectuate la nivelul companiilor americane,
indiferent de domeniul de activitate, au evideniat c principalele motive pentru care acestea
apeleaz la outsourcing sunt:
reducerea costurilor cu activitile de resurse umane 37%;
economie de timp i oportuniti de implementare a managementului strategic al
resurselor umane 23%;
mbuntirea calitii serviciilor n domeniul resurselor umane 14%;
dezvoltarea unor soluii de rezolvare a unor disfuncionaliti n domeniul resurselor
umane 7%;
standardizarea activitilor de resurse umane 7%.
Companiile americane folosesc outsourcing-ul pentru urmtoarele activiti de resurse
umane:
managementul recompenselor 47%;
managementul performanei 35%;
elaborarea unor planuri de pensii 28%;
recrutarea resurselor umane 54%;
condiiile de munc 86%;
managementul cunotinelor 54%;
training-ul angajailor 56%;
relaiile cu angajaii 14%;
managementul angajailor expatriai 49%.

Managementul competenelor
Managementul competenelor reprezint una dintre cele mai importante tendine care se
manifest n cadrul companiilor din SUA, n domeniul resurselor umane. n opinia unor
specialiti, managementul competenelor este expresia unui mod strategic de a gndi, n vederea
unei valorificri ct mai eficiente a resurselor umane de care dispun organizaiile. n SUA, 20%
dintre companii au implementat managementul competenelor la nivel organizaional, 6% doar la
nivelul unor activiti sau domenii considerate strategice, iar 51% dintre organizaii iau n
consideraie avantajele managementului competenelor.32 Atragerea i meninerea angajailor
competenei este n opinia unor specialiti cheia succesului companiilor33.
29

Konrad A. M., Deckop J. op. cit, pag. 274-275;

***Business Intelligence Industry Report, Chief Executive Officer, October 2006;
***2005 HR Outsourcing: New Realities, New Expectations, Towers Perrin HR Services, www.towersperrin.com;
31
***2005 HR Outsourcing: New Realities, New Expectations, Towers Perrin HR Services, www.towersperrin.com;
32
***Business Intelligence Industry Report, Chief Executive Officer, October 2006;
33
Lesser E. Managing competencies for successful learning: the integrated role of learning and HR, Business
Intelligence Industry Report, Chief Executive Officer, October 2006;
30