Sunteți pe pagina 1din 21

SISTEMUL DE MANAGEMENT AMERICAN

LMA , AN 3, SERIA 1, GR 1-2

STUDENTI :

 ARDELEANU ANCA

 COLEAŞĂ MIHAI

 DAMIAN SILVIA

 DINU LIVIA

 TOADER MONICA
Cuprins

Introducere

Modelul de management american

Stilul managerial

Politica de resurse umane

Etica în afaceri

Puncte tari şi puncte slabe

Muncitorul american

a) Istoria muncitorilor în America

b) Caracteristici actuale

c) Relaţia sindicate-management

Companiile americane

a) Companiile transnaţionale

b) Studiu de caz – Compania Coca-Cola

Modelul de management american vs. Modelul japonez

- Anecdotă
I. Introducere

Managementul este unul dintre elementele de bază ale oricărei companii, inevitabil de adresat în
orice abordare a subiectului analizei unei întreprinderi din punct de vedere al administrării
eficiente. Deoarece, lucru cunoscut, principala preocupare a oricărui investitor, antreprenor sau
simplu visător de a pune bazele unei afaceri este reprezentată de factorii ce determină, contribuie
sau influenţează direct profitul.

Si, cum profitul şi eficientizarea unei întreprinderi reprezintă punctul central de interes şi analiză
încă de la apariţia acestora, am avut destul timp pentru a înţelege că unul dintre cei mai
importanţi factori de care acestea depind este managementul. Modul de gestiune, strategiile
abordate şi deciziile practice implementate în această direcţie devin astfel demne de studiat în
detaliu, lăsând apoi loc creării unei opinii proprii şi adoptării acţiunilor şi strategiilor de
management cele mai potrivite în contextul economic respectiv, în situaţia particulară a fiecărei
firme şi luând în considerare posibilităţile şi puterea firmei la momentul respectiv.

Dacă teoriile de bază, definiţiile şi aspectele generale ale managementului au fost prezentate
semestrul anterior, este poate acum momentul să avem în vedere diferite aspecte particulare ale
acestui vast domeniu, precum şi analiza comparativă a diferitelor tipuri de management ce s-au
impus în timp prin rezultatele, extinderea şi particularităţile lor. Vom vorbi în acest caz de
managementul american, în principal în comparaţie cu modelele european şi japonez, pentru a
putea să ne construim o imagine a diferenţelor vizibile de abordare a unor elemente vitale în
management, diferenţe conferite de cultura din care provin, de mentalitate şi mai ales de viziunea
generală cu privire la ce este profitabil în contextele la care acestea se pretează.

Cu toate aceste diferenţe considerate, nu putem totuşi neglija faptul ca toate modelele de
management sunt, într-un mod sau altul relaţionate. Fiecare îşi păstrează caracteristicile
definitorii, învăţând şi adaptându-se în acelaşi timp la celelalte tipuri importante.

De ce?

Răspunsul nu ar putea fi mai simplu – unui dintre obiectivele fiecărei companii este de a se
extinde, iar când vine vorba de companiile la nivel internaţional, expansiunea este unul dintre
obiectivele centrale. Dar dacă acest lucru se realizează în prima etapă prin implementarea şi
adoptarea unei strategii de management ce şi-a dovedit eficienţa la nivel local şi central,
supravieţuirea pe piaţa externă vizată şi o dezvoltare armonioasă şi profitabilă depinde în a doua
etapă şi de o adaptare la piaţa respectivă, lucru ce implică în mod necesar considerarea
mentalităţilor, a caracteristicilor culturale locale.

Acest lucru se observă şi în cazurile concrete ale firmelor americane ce doresc să atingă succesul
şi pe piaţa japoneză, dar şi vice-versa, care au nevoie de o adaptare la realităţile nipone, dar şi în
simpla observare a practicilor de management diferite urmată de preluarea elementelor poate
neobişnuite pentru modelul respectiv, dar care pot produce schimbări, în sensul ameliorării
activităţii.

Ceea ce este, în fapt, important a reţine este :

• Nevoia de familiarizare cu elementele teoretice ale managementului ca ştiinţă, dar mai


ales ca domeniu practic

• Nevoia de cunoaştere a caracteristicilor generale ale diferitelor modele de management


pentru o mai bună conexiune şi înţelegere a interdependenţei dintre strategiile de
management şi de afaceri şi contextul socio – cultural

• Posibilitatea de a compara aceste modele diferite şi de a înţelege obligaţia unei


flexibilităţi şi a unei adaptări permanente în domeniul economic
II. Modelul de management american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât datorită
performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA au
fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate
sisteme, metode şi tehnici de management.

a) Stilul managerial

• Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de
explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor
companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai
lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în
aplicare.

• Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita


individului şi a profitului pe termen scurt.

• Stilul managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară

• Acestă tendinţă este determinată de ideologia că statutul unei persoane este stabilit în
exclusivitate de propriile performanţe în muncă.

• Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale.

• Tradiţional, managerii americani au pus accent pe distincţia dintre activităţile manageriale


şi cele de execuţie. Această distincţie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi
apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaţilor acţionează împotriva acestora.

• Managerii şi-au reţinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca


resursele şi dreptul de a face recrutări şi concedieri. Acest lucru a condus, în general, la
reducerea participării executanţilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia
firmei.

• Managerii de vârf au responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la nivel organizaţional şi au


şi autoritate totală. În acest context rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate
de către manageri, iar natura relaţiilor în cadrul organizaţiilor americane este de tipul
autoritate-responsabilitate.

• Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat


formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca urmare
se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanţă a structurilor ierarhice
înalte cu accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de
organizaţie.
• Lanţul de comandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului
sau grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate
deciziile ce influenţează munca şi motivarea angajaţilor.

• Comunicarea internă în organizaţiile americane se bazează pe schimbul de informaţii pe


suport scris, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt
omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acţionarilor impune realizarea unor rapoarte
regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor.

• Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităţi:

- sunt centrate pe un obiectiv dat

- se finalizează prin decizii concrete şi soluţii precise

- sunt conduse de un preşedinte de şedinţă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel
ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscută de mediere.

• Comunicarea precisă, stilul simplu şi clar este preferată.

• O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA, îl


reprezintă managementul integrat al producţiei. În esenţă acest tip de management reuneşte, de o
manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităţii de producţie:
⇒ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităţilor de producţie având la bază un
solid fundament informatic.
⇒ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanţială a timpilor de stocare şi
aprovizionare, şi concomitent a costurilor
⇒ Managementul calităţii totale – presupune perfecţionarea continuuă a activităţilor şi a
elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităţilor clienţilor.

Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru a crea
un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă a
fi concediat nu reprezintă un stigmat, americanii având tendinţa de a schimba frecvent firma şi
locul de muncă

Datorită acestei flexibilităţi a angajaţilor americani, firmele preferă să schimbe personalul


în funcţie de nevoi, în loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată
de faptul că cele mai mari investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecţiei şi
recrutării.
În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop general:
îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane.

În activităţile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de
persoane:
- I categorie - poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu şi este reprezentată de
managementul de nivel superior, respectiv preşedintele organizaţiei care impune un anumit
climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor din
acest domeniu.
- II- a categorie - reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică politica de
resurse umane.
- III-a categorie - reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în procesul de
adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaţiei şi de elaborare a strategiei
din perspectiva resurselor umane.

Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte privind
activitatea internă şi circuitul documentelor.

Promovarea are la bază :

- calităţile

- nivelul de pregătire

- vechimea personalului.

Vârsta managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol
important în promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75%
dintre managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi.

Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual, în


şcoală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către
managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o
pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului, atât prin programe
în afara întreprinderii, în şcoli şi universităţi specializate, cât şi în interiorul organizaţiei.

 Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce priveşte
organizarea acestei pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în
cadrul întreprinderii ambianţa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de
centre de formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituţii, colegii campusuri
universitare ale întreprinderii.

Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul


managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.
Metode de motivare:

- acordare de prime

- acordarea de participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale

- oportunităţi de promovare pentru tinerii angajaţi.

Emoţia competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac


aspiraţiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de
receptivitate, de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.

c) Etica în afaceri

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea


consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi
responsabil.

În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică,
având ca obiective principale:

 păstrarea consumatorilor,

 protejarea consumatorilor

 protejarea colectivităţii.

Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente adecvate în
folosul angajaţilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaţiilor de criză prin intermediul
unor sisteme de comunicare specifice.

Nu trebuie neglijată importanţa codurilor de etică, pentru manageri acestea fiind o modalitate de
control şi un instrument de apreciere privind respectarea şi îndeplinirea responsabilităţilor.

Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează spiritul
de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.

d) Puncte tari şi puncte slabe ale managementului american :

Puncte tari :

 concentrarea pe profit şi eficienţă

 promovarea pe baza calităţilor şi a eficienţei


 flexibilitatea

 accentual pus pe motivare în vederea creşteii eficienţei

 managementul calităţii

 experienţa capitalismului

 structurarea şi organizarea clară a întreprinderilor.

Puncte slabe:
⇒ Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în defavoarea
investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai productive.
⇒ Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea de
produse noi şi cucerirea de noi pieţe.
⇒ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca
întreg.
⇒ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie
condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor,
specificul industriei etc.
⇒ Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi cu alte
companii.
III. Muncitorul american

Ca în multe alte societăţi, atât europene, cât şi orientale, ultimele secole, în special secolele XIX,
XX şi XXI au fost marcate de o evoluţie continuă a acestei categorii sociale vitale pentru buna
funcţionare a lor – muncitorii.

In America, totuşi, contextele speciale – dezvoltarea industrială incredibilă din secolele XIX –
XX, precum şi mentalitatea capitalistă şi democratică specială, se reflectă astăzi în
caracteristicile speciale ale muncitorului american actual. In analiza trăsăturilor acestuia, vom
avea în vedere:

a) Istoria muncitorilor în America

b) Caracteristicile actuale

c) Relaţia sindicate- management

a) Istoria muncitorilor in America

Una dintre principalele elemente ale istoriei Americii este, surprinzător sau nu, elementul uman –
particularităţile muncii în America, particularităţi conferite de însăşi poziţionarea geografică,
contextul cultural şi descoperirile tehnice şi ştiinţifice de excepţie.

 Încă din perioada colonială, munca în America a fost recrutată din străinătate, din Marea
Britanie, Europa continentală, Africa şi, în secolele al XIX-lea şi al XX-lea din Asia şi America
Latină deopotrivă. Perioada colonială a fost marcată de îndeletnicirile practice – meşteşugărie şi
lucrul în agricultură. Pentru un progres economic şi bunăstare economică, muncitorii albi, atât
meşteri, cât şi învăţăcei au înţeles să colaboreze. Revoluţia americană a oferit ocazia
muncitorilor, precum şi a angajatorilor de a se alătura comercianţilor în protestele privind
masurile fiscale impuse de guvernul britanic. Alianţa politică a continuat până la adoptarea
Constituţiei federale, pe care muncitorii au adoptat-o ca o protectoare a intereselor acestora
împotriva mânii de lucru ieftină adusă de peste ocean.

 La începuturile republicii, în perioada lui Jefferson şi Jackson şi la izbucnirea Razboiului


Civil, rolul forţei de muncă se schimbă treptat. În contextul apariţiei unei competiţii acerbe între
vechile meşteşuguri şi noul sistem industrial de fabrici, susţinut de utilizarea unei forţe de muncă
ieftină, a apărut şi impulsul creării sindicatelor. Sistemul de muncă liberă a fost însoţit de
exploatarea femeilor şi a copiilor. În faţa acestor situaţii, muncitorii au încercat să obţină salarii
mai bune şi ore de lucru mai scurte.

 Un alt aspect important este crearea mişcării muncitoreşti în America. Era capitalismului
industrial şi concentrării de întreprinderi a pus mari probleme organizării muncitorilor la nivel
naţional. Aceste probleme au continuat chiar şi în secolul XX, deşi schimbările erau greu de
trecut cu vederea, mai ales în contextul celui de-al Doilea Război Mondial, când puterea lor a
devenit incontestabilă.

Aceste repere istorice reprezintă o imagine schiţată a evoluţiei şi nevoii de adaptare a


muncitorilor americani la avalanşa de evenimente şi de contexte istorice din America – de la
competiţia dintre meşteşugari şi fermieri cu sistemul industrial, la ameninţarea unei forţe de
muncă de import mult mai ieftină, la adaptarea şi specializarea în contextul unei dezvoltări
tehnice şi industriale incredibile şi până la consolidarea unei forţe sindicale care să reprezinte cât
mai bine interesele unui grup social din ce în ce mai important.

b) Caracteristici actuale

- pragmatism – mentalitatea „Time is Money”

- flexibilitate - tendinţa de a schimba frecvent locul de muncă

- individualism

- promovare pe motive de eficienţă

- dobândirea pregătirii profesionale în scoli şi universităţi, dar şi prin cursuri de perfecţionare


ulterioară

- motivare financiară în cea mai mare parte

- spiritul de competiţie

- demonstrarea unor caracteristici speciale în procesul de negociere :


⇒ Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.
⇒ Se comportă familiar încă de la început.
⇒ Pun toate cărţile pe masă chiar de la începutul discuţiei şi apoi negociază pe baza ofertei.
⇒ Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de obţinere a
rezultatelor.
⇒ Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.
⇒ Sunt insistenţi şi consideră că întotdeauna există o soluţie.
⇒ Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.
⇒ Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.
⇒ Folosesc adesea forţa ca argument, respectiv votul majorităţii, şi nu îşi pierd timpul să obţină
consens.
c) Relaţia cu sindicatele

În SUA există două tipuri de sindicate:

 sindicate organizate pe criteriul profesiei

 sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate.

În general sindicatele de ramură poartă negocieri la nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor,


scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb,
sindicatele profesionale tind să negocieze numai la nivel local. Organizaţiile internaţionale ale
acestor sindicate nu se implică în negocieri colective. Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale
oferă sprijin şi expertiză sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.

În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt atraşi de


afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu
managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în principal
prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii mediului de
muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii crescute şi a
avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind
creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor. Astfel sindicatele şi-au
demonstrat utilitatea în faţa muncitorilor.
IV. Companiile americane

a) Companiile transnaţionale

Cu o importanţă incontestabilă încă de la începutul secolului XX, companiile americane se


menţin încă în topul ierarhiei mondiale, cu nume renumite, recunoscute din cea mai cosmopolită
capitală, până în cel mai îndepărtat colţ al lumii. Ele sunt dorite pe piaţa oricărei ţări, dar şi
temute de producătorii interni, căutate pentru posibilităţile de angajare dar în acelaşi timp şi
blamate pentru lipsa relaţiilor umane şi pentru urmărirea excesivă a profitului.

Totuşi, ele sunt exemple de eficienţă a unui model american de management ce a depăşit de mult
frontierele oricum extinse ale Statelor Unite.

 Un rol special în economia americană îl joacă companiile transnaţionale. Coca Cola,


Colgate, Microsoft, Ford, IBM, General Electric, Intel, Exxon, Wal-Mart, McDonald’s,
reprezintă imaginea SUA în întreaga lume.

 În topul primelor zece corporaţii transnaţionale din lume, primele cinci sunt din SUA.

Activitatea lor se concentrează asupra ramurilor cu reale perspective de dezvoltare şi de obţinere


a profitului. De altfel, companiile transnaţionale sunt vârful de lance al ofensivei americane în
contextul globalizării economice.

În anii 80, societăţile transnaţionale deţineau o treime din producţia industrială, peste jumătate
din comerţul exterior. Valoarea mărfurilor şi a serviciilor asigurate de transnaţionalele de
provenienţă americană se ridica în această perioadă la 350 miliarde dolari. Exprimat în procente,
firmele americane reprezentau în 1999, 71,8% din valoarea primelor 50 de societăţi
transnaţionale din lume . Prin investiţiile directe în străinătate, marile companii americane obţin
profituri uriaşe dar mai ales capătă posibilitatea de a controla sursele de materii prime.

Companiile americane sunt prezente pe pieţele de înalt nivel în ceea ce priveşte consumul dar în
regiunile producătoare de materii prime. Totodată companiile americane transferă în exterior
modelul american de planificare şi de management a activităţii economice, şi în egală măsură şi
noile tehnologii de mare randament şi productivitate. Globalizarea economiei duce la dezvoltarea
companiilor transnaţionale.americane. Ele sunt astăzi o puternică forţă în economia mondială şi
un adevărat liant al economiei americane care se regăseşte şi dincolo de frontierele naţionale

Succesului american este legat de:

 sumele uriaşe investite în cercetare şi dezvoltare, atât de către companiile private dar
şi de către autorităţile federale.

 gradul de pregătire şi numărul personalului de cercetare.


 Nivelul înalt al tehnologiei utilizate în industria americană determină repartizarea
forţei de muncă în domeniul serviciilor într-un procent uriaş (73,2% ) prin comparaţie
cu 24,1% în industrie şi 2,7%în agricultură.

Nivelul înalt al productivităţii întâlnit în economia americană permite Statelor Unite să atragă
uriaşe fluxuri de capital dar şi să exporte resurse financiare americane peste tot în lume dar mai
ales în Europa. Jean-Jacques Servan Schreiber aprecia că în anii 80 „a treia putere industrială
mondială după Statele Unite şi URRS ar putea fi foarte bine nu Europa ci industria
americană în Europa”. Această remarcă este valabilă mai ales astăzi, prăbuşirea comunismului
în Europa în 1989 permiţând firmelor americane să se extindă pe o piaţă uriaşă.

b) Studiu de caz - COMPANIA COCA-COLA

 Scurt istoric

Una dintre cele mai importante firme corporatiste din SUA, compania Coca-Cola (The
Coca-Cola Company) produce şi distribuie cel mai mare volum de băuturi răcoritoare din lume.
Aceasta poartă numele principalului său produs Coca-Cola care a fost inventat de John Stith
Pemberton, un farmacist din Atlanta, Georgia, pe 8 Mai 1886.

Iniţial, acest produs a fost vândut sub formă de medicament. Partenerul lui Pemberton,
Frank M. Robinson i-a sugerat numele viitoarei mari companii deoarece a considerat alăturarea
celor două cuvinte “Coca” şi “Cola” atractivă pentru potenţialii clienţi. Din păcate, Pemberton
nu a realizat niciodată potenţialul produsului inventat şi cu timpul a vândut părţi din afacerea sa
mai multor investitori, printre care se număra şi Asa G. Candler. Acesta reuşit să cumpere toate
acţiunile companiei şi s-a axat pe producţia de băuturi răcoritoare, renunţând la afacerile
farmaceutice. În anul 1892, împreună cu fratele său, John S. Candler, şi alţi trei asociaţi, Candler
a pus bazele corporaţiei The Coca-Cola Company, cu sediul în Georgia. Capitalul iniţial a fost
în valoare de $100000. Noii acţionari au hotărî demararea procesului de îmbuteliere al
produsului, siropul iniţial fiind amestecat cu apa minerală.

La începutul anilor 1900, cea mai mare provocarea a fost adoptarea măsurilor care să
împiedice imitarea produsului, atât a conţinutului cât şi a ambalajului. Forma valurită a sticlei de
Coca-Cola a fost înregistrată la Oficiul de Invenţii şi Mărci SUA în 1977. "Coca-Cola" este o
marcă înregistrată încă din 1893, iar sigla "Coke®" din 1945.
În prezent, compania Coca-Cola administrează în jur de 400 de branduri (dintre care
putem aminti Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Powerade, Coca-Cola Vanilla,
Nestea) în mai mult de 200 de ţări din întreaga lume. Corporaţia lucrează într-un sistem franciză
încă din 1889. Compania se ocupă de producţia siropului concentrat, acesta fiind vândut
îmbuteliatorilor care prepară produsul final. Avându-l ca preşedinte pe Muhtar Kent, compania
este listată la Bursa din New York. În 2008, aceasta avea un venit net de 5.807 milioane de dolari
şi peste 90000 de angajaţi.

 MISIUNEA reprezintă scopul companiei şi serveşte drept standard pentru a cântări


deciziile şi acţiunile echipei de management. Misiunea companiei Coca-Cola este:

• Împrospătarea lumii
• Inspiraţie pentru momente de optimism şi fericire
• Crearea valorii şi diferenţierea în mod pozitiv faţă de competitori

 VIZIUNEA este baza fiecărui aspect al companiei şi descrie tot ceea ce trebuie să
îndeplinească aceasta pentru a genera calitate. Viziunea companiei Coca-Cola

• Oamenii: Loc de muncă care permite proactivitatea angajaţilor


• Portofoliul: Anticiparea şi satisfacerea nevoilor clienţilor
• Parteneri: Crearea unei reţele optime de clienţi şi furnizori
• Planeta: Implicare în responsabilitatea socială
• Profit: Maximizarea profitului pe termen lung luând în considerare responsabilitatea
socială
• Productivitatea: Organizaţie eficientă şi dinamică

 VALORILE Companiei COCA-COLA:

• Leadership
• Colaborare
• Integritate
• Pasiune
• Diversitate
• Transparenţă
• Calitate

 Management

Managerii companiei Coca-Cola adoptă stilul “laissez-faire”. Dacă angajaţii ating


nivelele stabilite în prealabil ale indicatorilor economici privind performanţa activităţilor, atunci
managerii sunt multumiţi de rezultate. În cadrul companiei, s-a format un “Comitet pentru
consiliere privind diversitatea”. Membrii săi sunt reprezentanţi ai grupurilor de angajaţi din toate
funcţiile şi diviziile. Consiliul ajută managementul executiv în misiunea sa de a-şi atinge
scopurile privind diversitatea în cadrul corporaţiei. Mai mult, există forumuri ale angajaţilor prin
intermediul cărora se încurajează comunicarea, dezvoltarea de idei noi, cu finalitatea de a crea
avantaje competitive.

Pentru această companiei, cele mai importante bunuri sunt brandul şi angajaţii. De aceea,
Coca-Cola pune mare accent pe atmosfera de lucru constructivă, care respectă valorile
companiei.

Această organizaţie are mai multe divizii, dintre care amintim America Latină, Grupul
din Pacific, Grupul Eurasia şi Africa, Grupul Uniunii Europene. Are de asemenea departamente
ce se ocupă de managementul resurselor umane, inovaţie şi cercetare, activităţi juridice,
responsabilitate socială, reţeaua de furnizori, activităţi financiare.

 Managementul schimbării

Compania Coca-Cola este o corporaţie cu tradiţie, care de-a lungul istoriei sale a reuşit să
facă faţă schimbărilor cauzate atât de factorii externi şi interni cât şi de reacţia în faţa
dificultăţilor.

1. Factorii externi
În timpul celui de-al doilea război mondial, compania a reuşit să-şi menţină poziţia şi chiar să
pătrundă pe pieţe noi, în ciuda momentului istoric dificil. În loc să adopte o atitudine pasivă din
pricina instabilităţii economice, aceasta a pus şi mai mare accent pe campaniile sale publicitare,
oferind chiar şi produse gratuite soldaţilor. Astfel, erau atinse două scopuri. În primul rand,
produsul reprezenta un simbol al Americii, care va ajuta la câştigarea clienţilor loiali. În al doilea
rând, compania reuşea să pătrundă pe noile teritorii cucerite de aliaţi într-un mod foarte facil.

Principalul competitor al companiei Coca-Cola este corporaţia Pepsi, care in 1985 a


început o campanie agresivă de atragere a consumatorilor de băuturi răcoritoare. De aceea, Coca-
Cola a încercat să lanseze o nouă variantă a băuturii consacrate, denumită New Coke, care însă
nu a avut succesul aşteptat, iar producatorii au revenit la formula clasică. Aceştia şi-au schimbat
din nou modul de administrare a companiei fără a fi descumpăniţi şi doar au redenumit vechiul
produs “Coca-Cola Classic”.

În prezent, compania trebuie să se adapteze noilor trenduri privind încurajarea unei vieţi
sănătoase şi a practicării sportului. De aceea, compania a introdus un produs nou Enviga, care are
un conţinut redus de calorii.

2. Schimbări interne
În timpul crizei financiare din Asia din anul 1997, compania a investit substanţial pe piaţa
Chinei, Japoniei, Coreei de Sud şi Malaeziei, realizând potenţialul acestora. În cazul trendului ce
încurajează viaţa sănătoasă, Coca-Cola a răspuns prompt prin introducerea de produse noi
inovatoare: Enviga, Diet Coke, Coca-Cola Zero. În anul 2000, în USA, compania a făcut
schimbări în ceea ce priveşte echipa de management executiv şi structura organizaţională pentru
a face faţă într-un mod mai competitiv oportunităţilor şi provocărilor. Mai mult, compania a
adoptat o structură descentralizată. Au fost delegaţi manageri executivi în sectorul de îmbutelire,
ceea ce a ajutat compania să-şi optimizeze producţia. De asemenea, în anul 2007, managementul
companiei a hotărât schimbarea structurii organizaţionale ceea ce a implicat producţia si
îmbutelierea produselor (sticla şi cutia) în aceeaşi locaţie. Această schimbare a creat posibilitatea
alegerii unei comenzi mai variate de cărte clienţi şi formarea unei reţele de furnizori,
aprovizionare şi distribuţie mai eficientă.

În dorinţa de a se adapta mai bine cerinţelor clienţilor, compania recurge la


managementul schimbării, atât la nivel individual cât şi la nivel organizaţional. Fiecare angajat
trebuie să înţeleagă acest proces şi să conştientizeze faptul că succesul schimbării depinde de
acţiunile sale. Compania îi asigură angajatului cursuri de specializare pentru a-l ajuta să înţeleagă
şi să perceapă schimbarea.

 Concluzie

Managementul companiei Coca-Cola este orientat către performanţă, reflectată în gradul


ridicat de satisfacţiei al clienţilor, cu adâncă implicare în responsabilitatea socială şi a
comunităţilor locale. Acesta asigură un cadru organizaţional pentru angajaţii săi, ce respectă
valorile companiei.
V. Modelul de management american vs. Modelul japonez

Următoarea comparaţie doreşte să ilusteze diferenţele de de practici manageriale în ce priveşte


planificarea şi organizarea, diferenţe ce ilustează mai mult decât o diferenţă de abordare a
managementului, ci şi diferenţe de mentalitate şi culturale între cele două societăţi.

Modelul japonez Modelul american

Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung

Luarea deciziilor în colectiv, be baza Luarea deciziilor individual


consensului

Un nr mare de oameni implicaţi in pregătirea şi Puţini oameni implicaţi în în luarea si


luarea deciziilor ,,vinderea" deciziei catre persoane cu sisteme
diferite de valori

Scopul individual este ambiguu; Scopul individual este clar

Ambiguitate în responsabilitatea deciziei Claritate si specificitate în responsabilitatea


deciziei

Deciziile operaţionale sunt strategice Deciziile operaţionale sunt tactice

Responsabilitatea colectiva Responsabilitate individuala

Structura organizaţionala, informaţionala, Structura organizaţionala formala, birocratica


egalitarista

Stil de lucru generalist; promovare pe bază de Stil de lucru specialist; promovare pe bază de
vârstă: orientare asupra oamenilor performanţă; orientare pe obiective

Comunicare informală, directă Comunicare formală, în scris

Spaţii de lucru deschise, fara separare Spaţii de lucru delimitate , structurate

Management axat pe coordonare, motivare Management axat pe subordonare

Anecdotă

Toyota şi Ford au decis să facă un concurs de canoe pe râul Missouri. Ambele echipe s+au
antrenat din greu pentru a ajunge la peformanţa maximă înainte de concurs.
La final, echipa japoneză a căştigat la o distanţă de 1 milă. Echipa americană a fost foarte
descurajată şi supărată. Ei au decis să afle motivul înfrângerii. Un grup de manageri a fost
instituită pentru a afla răspunsul şi a oferi soluţii. Concluzia a fost: echipa japoneză a avut 8
oameni care vâsleau şi unul care ghida, în timp ce echipa americană a avut 8 oameni care
ghidau şi una care vâslea.

Simţind nevoia unei analize mai profunde, echipa de manageri americani a chemat o companie
de consultanţă pentru o a doua opinie, plătind pentru aceasta o sumă mare de bani. Compania
de consultanţă a sfătuit echipa americană că, normal, erau prea mulţi oameni care ghidau şi
prea puţini la vâslă. Dorind să evite o a doua înfrângere în faţa japonezilor, structura de
management a echipelor s-a schimbat:

- 4 supraveghetori de ghidaj

- 3 responsabiliîn domeniul ghidajului

- 1 asistent al managerului de ghidaj

În plus, echipa de management a implementat un nou sistem care să-i ofere persoanei care
vâsleşte impulsul de a vâsli mai tare. Au numit acest impuls „Primul Program de calitate al
Echipei de vâslit”, cu întâlniri, dineuri şi pixuri gratuite pentru cel ce vâslea. Ei au achiziţionat
noi vâsle, canoe, echipament, au oferit zile libere şi bonusuri.

În următoarea întrecere, Japonezii au câştigat la diferenţă de 2 mile.

Umiliţi, managementul american a concediat persoana care vâslea pentru performanţe scăzute,
a vândut vâslele şi a anulat întreaga investiţie în echipament. Sumele de bani economisite au
fost distribuite la managerii de vârf ca bonusuri. În plus, următoarea echipă a fost exportată în
India.

Deci, ce înseamnă acestă anecdotă?

Ford şi-a petrecut ultimii 30 de ani mutându-şi numeroase fabrici în afara SUA, pretinzând că
nu pot face bani plătind salarii americane. Conducătorii sindicatelor sin industria auto s-au
încăpăţânat să distrugă o parte din lanţul de companii furnizoare, ceea ce a dus la ruinarea
unor comunităţi şi oraşe.
Toyota şi-a petrecut ultimii 30 de ani construind mai mult de 12 fabrici în SUA, avand 4
miliarde de dolari profit, în timp ce Ford a avut pierderi de 9 Mld de dolari, drum care se pare
ca este urmat şi de GM şi Chrysler.
BIBLIOGRAFIE:

 www.leanexpertise.com

 http://www.coca-cola.com/index.jsp
 http://www.theofficialboard.com/org-chart/coca-cola
 http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/09/change-management-in-
coca-cola-corporation.html
 HTTP://business.nikkeibp.co.jp
 http://findarticles.com
 http://cob.jmu.edu