Meode de implementare a strategiilor avantaje si dezavantaje

1.2.1. Definitie Metoda (grecescul methodos - cale, mod de expunere, urmarire, itinerar), reprezinta un mod de cercetare, de cunoastere si de transformare a realitatii. Metoda reprezinta aspectul teoretic activ al stiintei, care jaloneaza calea dobndirii de cunostinte noi. Preocupata de reflectarea veridica a fenomenelor studiate, metoda si asigura un caracter stiintific si o eficienta practica n abordarea realitatii. n stiinta, metoda ia nastere prin conversiunea domeniului teoretic enuntiativ n indicatii asupra modului cum trebuie abordat obiectul pentru a se obtine cunostinte autentice.

Metoda este o structura de ordine, un program dupa care se regleaza actiunile practice si intelectuale n vederea atingerii unui scop. Orice metoda are un caracter instrumental ce ne apare ca o modalitate de interventie, de informare, de interpretare, de actionare.

Metode manageriale operative Metodele manageriale operative au o aplicare mai generala, mai extinsa si mai eficace nmanagementul societatii comerciale. Ele pot fi grupate dupa cum urmeaza: 1. Managementul pe baza de plan 2. Managementul pe baza de bugete 3. Managementul pe baza de proiecte 4. Managementul pe baza de sistem 5. Managementul prin rezultate 6. Managementul prin produs 7. Managementul prin exceptie 8. Managementul pe baza de obiective 9. Managementul participativ pe baza de obiective

10. Managementul prin cooperare si colaborare 11. Managementul prin delegare 12. Managementul prin motivatie 13. Managementul prin inovare 14. Managementul prin informatii si comunicari 15. Managementul prin alternative 16. Managementul prin consimtamant Noiunea de strategie Dei nuanate, n funcie de prerile respectivilor autori, exist multe puncte de vedere comune, astfel c ntr-un mod foarte succint se poate spune despre strategie c reprezint un ansamblu de decizii i de aciuni cu privire la alegerea mijloacelor i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale ntreprinderii pentru ca aceasta s obin avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii: a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim: - Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra capitalului social, care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra formularii strategiei. - Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie mare, dar nu deplina. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a Actionarilor. b) Dupa sfera de cuprindere deosebim: -Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de

diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativa a firmei. -Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusa, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n programe si planuri pe domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de catre conducerea superioara. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentra 959j91j re si diversificare a serviciilor, se stabileste o strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite verigi ale firmei. c) Dupa scopurile urmarite deosebim: -Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative similare celor realizate n perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza recuperarea unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificarea superioara a atuurilor nregistrate n perioada trecuta. De regula, aceasta strategie se adopta dupa o perioada de declin a firmei. -Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara ntarire a capacitatii competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecuta. Aceasta strategie vizeaza o usoara ntarire a laturii calitative a activitatii firmei. -Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si cantitative superioare celor realizate n perioada trecuta, prin ntarirea capacitatii competitive a firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei. d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim: -Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe pietele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-

inovativ. -Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele actuale n comparatie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea conditiilor pe anumite piete. -Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restrnsa a serviciilor, dar cu performante tehnice, economice si sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodata, aceasta strategie se poate baza si pe o integrare n aval si amonte. Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaza obiectul specializarii este folosit ca materie prima. -Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii. Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele doua tipuri de diversificari.

e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim: -Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva n ramurile n care cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Aceasta strategie se bazeaza pe un control riguros al costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea acestora. -Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un serviciu standard. Un serviciu diferentiat asigura mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferentiere firma asigura o calitate mai buna pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferentierea serviciului, un pret mai mare si o loialitate a cumparatorilor fata de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firma. -Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine. Firma poate obtine un avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului respectiv de consumatori, si

daca segmentul este suficient de mare si profitabil. -Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna dect a competitorilor. n aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un profit superior. -Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei. Etapele managementului strategic Analiza modelului managementului strategic prezentat n figura de mai jos scoate n eviden existena a cinci etape de parcurs. Prima etap Analiza situaiei curente pornete de la identificarea misiunii ntreprinderii, urmrindu-se ntr-o prim faz identificarea strategiei prezente i trecute, cu scopul de a constata dac aceasta corespunde condiiilor prezente i viitoare i dac eventual trebuie meninut, corectat sau schimbat. Tot n cadrul acestei etape, se face un diagnostic al performanelor pentru a putea aprecia n ce msur strategia aplicat a dat rezultatele ateptate. n acest scop se folosete un sistem de indicatori cu privire la gradul de profitabilitate, de ndatorare, de recuperare a creanelor, etc. n etapa a doua intitulat Examinarea perspectivelor, pe baza concluziilor obinute n prima etap i a analizei factorilor din mediul extern i din interior se stabilete un set de obiective pe termen mediu i lung. Mediul extern va fi analizat att prin prisma mediului extern general care exprim condiiile economice generale privind tendinele sociale, politice, economice, tehnologice etc. ce pot influenta activitatea ntreprinderii ct i a mediului extern competitiv cu referire la concureni, furnizori, clieni, acionari etc. care la rndul lor pot influena situaia economic a ntreprinderii. Analiznd mediul extern, ntreprinderea va putea s stabileasc obiectivele pe termen mediu i lung, ca de exemplu noile produse ce vor fi lansate n fabricaie, investiiile de realizat, pieele de desfacere a produselor i bineneles mrimea profiturilor ce vor putea fi ncasate. Din analiza mediului intern va trebui s reiese punctele tari i punctele slabe, oportunitile i ameninrile ntreprinderii.

Etapa a treia Stabilirea alternativelor strategice viitoare i compararea acestora se va desfura innd seama de setul de obiective stabilite n etapa anterioar la nivelul ntreprinderii i al subunitilor acesteia care funcioneaz ca centre independente de afaceri. n condiiile unui profund proces de reflexie strategic, pe baza comparrii i analizrii alternativelor strategice se va fixa strategia final adoptat la nivel de ntreprindere, preciznd domeniile n care va activa n viitor sau cele din care se va retrage. n cazul n care ntreprinderea are subuniti ce funcioneaz ca centre independente de afaceri, strategia adoptat va trebui s stabileasc i obiectivele specifice de realizat pentru fiecare n parte. Etapa a patra Implementarea strategiei presupune punerea strategiei adoptate n funciune, att prin definirea clar a strategiilor funcionale (strategii de producie, strategii de costuri, strategii de pia, strategii privind resursele umane etc.), ct i prin aciunea asupra factorilor de natur organizatoric, respectiv aplicarea msurilor tehnico-organizatorice privind instituionalizarea strategiei. O atenie deosebit trebuie acordat mbuntirii structurii organizatorice i a procesului managerial de ansamblu, fr de care nu este posibil aplicarea eficient a strategiei adoptate. Etapa a cincea Evaluarea i controlul strategiei presupune, n esen, analiza i urmrirea prin controale operative a componentelor strategiei care nu funcioneaz n mod corespunztor sau care frneaz, adic mpiedic aplicarea ei i pe aceast baz luarea msurilor pentru eliminarea lor. Avantajul competitiv Aa cum afirm M. Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au. Avantajul competitiv provine, fie din faptul c la servicii identice cu cele ale concurenilor, ntreprinderea obine marje mai ridicate, fie din faptul c practic preuri mai sczute. Altfel spus pentru a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un produs de calitate superioar care s-i merite preul mai mare.

Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele existente asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia. n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil, caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le obine, se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei care a fost acceptat pe pia. Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, fabricarea unui produs de ncredere i mai rezistent, etc. M. Porter a identificat trei strategii generice ale ntreprinderii pentru obinerea avantajului competitiv: 1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri pe sector); 2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele concurente); 3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere). Avantajele si dezaavantajele unei inteprinderi sunt cuprinse in modelul SWOT Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi. Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive

ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc. Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen. n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente. Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n

oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei pri a personalului ntreprinderii poate obliga aceasta la mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori semnificativ nivelul productivitii. Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco, care const n folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei influenei factorilor mediului.