Capitolul 2 - Analiza Contextului Concurential Al Firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENIAL AL FIRMEI

2.1. Definirea contextului concurenial al firmei 2.2. Concurena motor al pieei 2.3. Segmentarea strategic 2.4. Modele de poziionare concurenial a activitii
2.1.1
Determinanii contextului concurenial Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al
firmei, cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor. Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, dndu-i substan practic, rspunsurile strategice ale firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare adaptrii sale la modificrile structurale de mediu, precum i eforturile de poziionare adecvat n raport cu concurena. Restrngnd cu un cmp aria de analiz, definim sectorul de activitate1 ca fiind format din totalitatea organizaiilor care dein oferte puternic substituibile. Din punct de vedere strategic, interesul analistului se concentreaz, oricare ar fi sectorul de activitate, la nivelul forelor concureniale prezente, dat fiind c acestea influeneaz ntr-o msur important atractivitatea sectorului i prghiile concureniale posibil de utilizat. Astfel, decizia de penetrare sau de dezangajare ntr-un anumit sector este fundamentat, urmnd a se monitoriza influenele factorilor conjuncturali. Nu este mai puin interesant de urmrit i de analizat o tendin din ce n ce mai frecvent ntlnit n economiile contemporane, i anume aceea de convergen a sectoarelor de activitate. Fenomenul convergenei se refer la situaia n care sectoare distincte ncep s se apropie tangenial i chiar s fuzioneze n termeni de activitate, produse, tehnologii, servicii i clieni. Este cazul mai ales pentru sectorul IT i cel al comunicaiilor, dar tendina poate fi anticipat i pentru industria aparatelor de refrigerat, care poate converge cu alte segmente ale sectorului alb, care completeaz gama electrocasnicelor: aragazuri, maini de splat, aspiratoare, hote electrice i evident aparate de condiionare a aerului. Din acest punct de vedere, este extrem de important identificarea ipotezelor corecte de configuraie a mediului i modificrile structurale care pot motiva reacii de adaptare din partea firmei. Tendinele de acest tip sunt identificabile mai uor de la nivelul firmelor
1
denumit de unii autori industrie
49
mari, ele fiind i cele mai susceptibile de a dicta schimbri de configuraie, dar mai ales de a le anticipa n vederea efecturii unor manevre adaptative n timp util. Proliferarea fenomenului convergenei sectoarelor de activitate poate fi att rezultatul aciunii forelor de micromediu, aa cum artam anterior, ct i a celor de macromediu, care pot spulbera graniele uzuale ale unui sector. Exemplul cel mai la ndemn este cel al comerului electronic, ca alternativ viabil i uzitat la canalele tradiionale de distribuie, sectorul din urm suportnd astfel impactul tehnologiei - o for de macromediu. Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c starea de supravieuire este atins2. Aplicnd principiul determinrii cauzeefect, putem spune c structura cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea i/sau performana firmei, ntre-o schem liniar de forma:
Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feed-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelului de atractivitate al sectorului.3
M. Niculescu, G. Lavalette Strategii de cretere, Ed. Economic, 1999, p.105 n lucrarea de fa vom considera termenii sector i domeniu cu valoare echivalent, dei n literatura de specialitate unii autori fac distincie semantic ntre acetia, prefernd pe unul sau altul dintre ei.
3
50
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare a numrului de concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare prin fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial. Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu, prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile obiective strategice. 2.1.2. Modelul celor 5 (+1) fore Considerm c noiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n lipsa concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter4 propune n 1980 un model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin. Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concertat, definind contextul concurenial:
Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) fore de mediu
M. Porter Choix Stratgiques et Concurrence, Economica, Paris, 1982
51
Postulatul de la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela conform cruia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului concurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit. De aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-i constitui i conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategic. Porter identific cinci astfel de determinani ai contextului concurenial, care prin aciunile lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul avantaj.
Factorii clasici de influen asupra contextului concurenial
I. Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali.. II. Ameninarea reprezentat de concurenii nou-intrai n sector, a cror decizie de penetrare poate genera proporional cu fora acestora, destabilizri n sector. III. Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce n sens clasic denumim concureni ai firmei. IV. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul lor concureni ai firmei, n sensul n care prin aciunile lor ncearc s obin maximul de bunuri i servicii, la un pre minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor. V. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorina acestora de a se poziiona ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii produselor livrate. Cele cinci fore a cror aciune o prezentm n cele ce urmeaz constituie fr ndoial toi atia factori, crora li se adaug o a asea for, fiecare avnd diverse faete de influen asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. Paralel cu acestea, nu trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. Conjuncia celor cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de alt parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai intensitate; cele predominante, care modeleaz concurena difer ns de la un sector la altul. Trebuie totui fcut distincia ntre structurarea fundamental a unui sector, reflectat de jocul concurenial i numeroii factori cu influene conjuncturale asupra structurii i rentabilitii sectorului. Iat cteva exemple de factori cu aciune tranzitorie: fluctuaii ale situaiei economice pe termen scurt, penurie de materii prime, variaii brute i de amplitudine mare ale cererii, greve etc.
52
Chiar dac la un moment dat al analizei structurale a unui sector influena acestui tip de factori nu este neglijabil, totui diagnosticul mediului concurenial se va concentra asupra caracteristicilor eseniale ale sectorului studiat, adic asupra acelui cadru specific n care concurenii i elaboreaz i i pun n aplicare strategiile. Intensitatea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici tehnice i economice care vor fi studiate n continuare. Acesta este demersul clasic al lui Porter. Aa cum este ns prezentat n figura 2.1, vom aduga contextului iniial o a asea for, care n opinia personal este STATUL. Rolul su este esenial, prin incidena legislativ, fiscal i de reglementare; astfel, acesta poate influena avantajele concureniale ale organizaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica de subvenii, politica vamal, fiscal, monetar etc, ceea ce este mai cu seam evident n condiiile n care gradul de intervenie a Statului n economie este ridicat. I. Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente Rivalitatea, ca i coeziunea concurenilor existeni pe o pia sunt singurele fore concureniale de origine intern, aparintoare n linie direct structurii concureniale n sine, dincolo de influenele exterioare. Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Rivalitatea exist deoarece la un moment dat unul sau mai muli clieni doresc s-i amelioreze poziia i statutul pe pia sau ntrevd posibilitatea de a realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena n mod obligatoriu represalii din partea celorlali concureni afectai de aciunea semnalat. Este evident c firmele se gsesc ntr-o dependen reciproc. Sistemul acesta de reacie i contra-reacie poate sau nu s permit firmei care a avut iniiativa s se gseasc n final ntr-o poziie mai bun dect cea iniial. Exist ns i situaii n care atacurile i contraatacurile concureniale sunt defavorabile tuturor firmelor, acestea putndu-se afla n final ntr-o postur relativ inferioar celei precedente. Spre exemplu atacurile prin preuri au n general rezultate instabile i duc la degradarea rentabilitii n ansamblul sectorului, cci o reducere de pre, odat iniiat de o firm va fi rapid preluat de ceilali concureni, afectnd profiturile tuturor. n schimb, campaniile publicitare au ca efect creterea profiturilor n sector prin stimularea cererii i diferenierea produselor oferite. Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali: Gradul de concentrare al concurenei
53
Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i resurse, rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau dominat de cteva firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucnd rol de coordonatori ai sectorului. Ritmul de cretere al sectorului Dac sectorul cunoate o cretere lent, concurena se transform ntr-un joc de mprire i remprire continu a pieei pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de cretere garanteaz ns acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul lor ritmul mediu al pieei. Gradul de difereniere al produselor pe pia Lipsa de difereniere a produselor favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i calitate, adic pe forme concureniale explozive. Pe de alt parte, diferenierea produselor creeaz anumite straturi protectoare contra rzboiului concurenial, deoarece consumatorii vor alege ce produse s cumpere bazndu-se n principal pe preferina pentru anumii distribuitori crora le sunt fideli. Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe Dac un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i reduc preurile pentru a asigura vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe pia, ceea ce va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie vor avea i firmele care lucreaz cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i utilizeze la maximum capacitile de producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de preuri atunci cnd se confrunt cu capaciti excedentare. Modificrile de capacitate Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina ruperi periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n consecin perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor. Diversitatea concurenilor Piaa pe care evolueaz concureni ale cror strategii, origini i personaliti sunt diferite, care au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, este o pia ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector este mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe forme, rmnnd ns evidente.
54
Barierele de ieire n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia (evideniate anterior) sunt importante, chiar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc sectorul, nu abandoneaz, prefernd s se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative, dect s suporte costurile evadrii. Cramponarea de o activitate nerentabil este msura proprie lor slbiciuni, ns afecteaz n general performanele ntregului sector, ceea ce duce n final la intensificarea rivalitii ntre concureni. II. Intrarea de noi concureni poteniali n sector Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector. Mrimea pericolului reprezentat de nou-intraii pe o pia este direct proporional cu importana, natura barierelor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea unor poteniali competitori. Este evident c ameninarea reprezentat de concurenii poteniali va fi neglijabil n situaia n care barierele la intrarea pe pia sunt importante i prohibitive sau dac acetia se pot atepta la represalii puternice din partea concurenilor existeni n momentul ptrunderii n sector. Tipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care discutarea lor se rezum la prezentarea urmtoarelor: costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai multe produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la rndul su; dac aceasta determin costuri importante i imediate, obstacolul creat este evident, cci noul venit va trebui s aib marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenialii clieni de pe pia s accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezeni pe piaa n cauz. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea i acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare pentru a asigura compatibilitatea cu celelalte din lanul de exploatare, precum i de punerea n practic a unei asistene tehnice
55
cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie atras de o nou surs de aprovizionare. producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere a costului unitar al unui produs fabricat, odat cu creterea volumului produciei ntr-o anumit perioad de timp. Acest tip de producie are un impact negativ asupra potenialilor nou-venii pentru c le impune s intre pe pia la scar mare cu tot efortul investiional presupus de aceasta, cu avantajul ns c beneficiaz de (aceleai) costuri reduse pe produs, fie s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura caracterul prudenial al aciunii, ns va genera costuri mari i dezavantajoase n raport cu concurenii. Cum nici una din variante nu este promitoare, soluia pentru evitarea dublului dezavantaj este repartizarea acelor operaii sau funcii ale ntreprinderii supuse efectului de scar, ntre diferite sectoare n care firma opereaz. Astfel, se evit att forarea efortului investiional n vederea atingerii nivelurilor de producie suficiente la nivelul global ct i discriminarea prin costuri, att timp ct n punctele cheie acestea se situeaz n aceleai limite ca i cele ale concurenilor instalai n sector. O meniune deosebit se cuvine a fi fcut pentru situaia n care, n sectorul vizat de atacul concurenial al unei firme, gradul de integrare pe vertical este important. n acest caz, firma aspirant va aborda sectorul int fiind la rndul su solid integrat, altfel riscnd ruperi de ritm n aprovizionare sau din lips de furnizori n situaia n care concurenii i livreaz i-i furnizeaz intern anumite produse i servicii; sau, acele servicii neintegrate vor fi furnizate de concurenii deja existeni, cu preuri diferite de cele practicate n interiorul conglomeratelor ceea ce este evident cea mai simpl i la ndemn form de represalii asupra noului venit. fidelitatea clientului, manifest pentru produsele unei firme care i-a creat deja n sector o imagine de marc. Efortul de a defideliza clientela fa de anumite mrci este adesea considerabil, el putnd cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate i necesit adesea timp ndelungat pentru ptrunderea unor noi firme pe o pia. volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate fi un obstacol de intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att mai mult cu ct la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente legate de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj al activitii. Sigur c aceast nevoie de capital poate fi soluionat prin intermediul pieei financiare, ns n
56
acest caz se majoreaz riscul ptrunderii n sector a unei firme, cu cel al utilizrii riscante a capitalurilor mprumutate. accesul la reelele de distribuie consacrate n sector va fi limitat pentru noii venii, constituind astfel o barier la intrarea pe pia, cci aspirantul va trebui s propun remize, cote-pri la publicitatea comun, reduceri i alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuie. Toate aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei iar uneori acest tip de obstacol la intrare este att de greu de trecut nct nou-intraii pe pia prefer s-i alctuiasc o reea de distribuie nou, proprie, suportnd astfel ocul unor cheltuieli iniiale mai mari, dar evitnd dezavantajele ulterioare. efectul de experien poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o pia, n msura n care acesta antreneaz o diminuare a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii existeni, i n msura n care firmele vechi au capacitatea de a conserva proprietatea experienei lor ct mai mult timp. Fenomenul descris este abordat pe larg n cadrul strategiei de cost sau de volum (subcapitolul 4.2). Dintre barierele pe care firma trebuie s le treac la ieirea dintr-un sector amintim pe cele mai importante: politica guvernamental este cunoscut ca o barier ce poate fi prezent att la intrarea ct i la ieirea dintr-un sector. Statul poate limita sau chiar interzice att accesul ct i ieirea firmelor pe i dintr-un anumit sector, obligndu-le s posede anumite licene i drepturi de exploatare, limitnd accesul la materii prime sau punnd restricii de ordin ecologic. n aceeai ordine de idei menionm barierele sociale de ieire, reprezentate de intervenii sindicale i/sau guvernamentale. complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea s ias de pe pia cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate constitui o barier de ordin strategic care s ridice costurile prsirii sectorului. cel mai important obstacol de ieire este acela de ordin economic reprezentat de gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, mainilor, de mrimea costurilor de ieire i de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu ct specializarea echipamentului este mai mare, cu ct activele deinute pot fi transformate n lichiditi mai greu, cu att costurile de ieire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita nainte de a lua decizia de abandon al sectorului.
57
obstacole de ordin psihologic: se constat c este ntotdeauna dificil pentru un manager sau patron s abandoneze un sector de activitate, mai ales dup o carier ndelungat, aceast situaia fiind perceput de acesta ca un eec personal. III. Presiunea produselor de substituie Prin definiie, pentru identificarea acelor produse care constituie substitueni pentru produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma n cauz. Este cunoscut faptul c toate firmele dintr-un sector se confrunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de sectoarele care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n calitate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor per sector concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de substituie nu plafoneaz profitul sectorial numai n sectorului. n faa ofensivei produselor de substituie, o soluie bun se vdete a fi cea a aciunilor colective n sector. Acestea se pot referi la publicitatea colectiv (necesar n cazul n care cea fcut de o singur firm nu este suficient de puternic pentru a contracara expansiunea produselor de substituie), la aciuni colective privind ameliorarea calitii produselor sau mrirea accesibilitii acestora ctre clientel. Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei i care trebuie luate n consideraie sunt: cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din sectorul analizat; cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate; Analiza acestor dou tendine este important i poate constitui baza adoptrii unei strategii de eliminare a produsului de substituie sau unui plan strategic n care existena produsului n cauz este privit ca un factor obiectiv i inevitabil. n cele mai multe cazuri, al doilea perioade normale, ci reduc i supraprofiturile ce ar putea fi obinute n perioadele favorabile, de expansiune economic a
58
tip de strategie va fi util de pus n practic, deoarece eliminarea pe toat linia a produselor de substituie se dovedete adesea un obiectiv imposibil de atins. IV. Puterea de negociere a clienilor Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n principal reduceri de pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul. Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac: volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia. furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale post-vnzare. produsele cumprate sunt normalizate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi ntr-o postur favorizat fa de vnztor. costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate. desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai sczut dect cei cu marje strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor. are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a
59
pretinde concesii n cursul negocierilor cu furnizorii. Aceast putere de negociere a clientului poate fi contracarat sau chiar neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real de a se integra n aval, n sectorul clienilor. calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calitii produselor i serviciilor sale. dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, preului real al pieei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaii, dac sunt corecte constituie tot attea mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea invoca, spre exemplu, argumente de tip marj minim fa de costuri sau pre minim pe pia, n situaii n care acestea sunt nereale. n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n contact direct. n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist. Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clieni importani ai si (sectorul A al curbei ABC) constituie o decizie strategic fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s procedeze la o selecie a clienilor si. V. Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost determinare de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci cnd: clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba Pareto. Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de vnzare. pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de
60
negociere a furnizorului va scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer. costurile de transfer ale clienilor si de la un furnizor la altul sunt ridicate. produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului. n acest caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n acuz nu este stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri de rezerv. are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su. n general, cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmele furnizoare de produse i servicii, fr a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de negociere merit analizat. Este vorba despre salariai, privii ca furnizori de mn de lucru i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut faptul c personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului potenial al sectorului. Situaiile n care fora de munc are o poziie bun de negociere sunt similare celor valabile pentru orice furnizor, ns ceea ce trebuie adugat pentru o apreciere corect este gradul de organizare al acesteia i msura n care oferta de personal calificat se poate mri. Dac fora de munc este bine organizat, iar oferta de personal specializat stagneaz sau este n scdere, puterea de negociere a furnizorilor de for de munc poate fi foarte ridicat. Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele cinci fiind la rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu. Rspunsul organizaiei la stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ, motiv pentru care este important ca aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor asupra activitii firmei. Ca i n alte demersuri, considerm c i n cel concurenial este important nu att s te supui cu consecine negative minimale condiiilor de mediu ci s fii capabil de a influena n propriul avantaj incidena acestora, ceea ce corespunde fr ndoial unei viziuni dinamice i unei strategii construite5 i nu generate de impactul factorilor de mediu.
conceptele sunt detaliate n capitolul 3, seciunea 3.3 a lucrrii.
61
n vederea evidenierii practice a conceptelor expuse anterior, construim hexagonul sectorial al firmei Arctic (fig.2.2) comparativ n 2002 fa de 1998, pornind de manifestarea celor 5 (+1) fore n contextele celor dou intervale urmrite. Constatm astfel o evoluie evident la nivelul majoritii determinanilor de mediu, cea mai important fiind cea a creterii semnificative a puterii de negociere a clienilor n raport cu firma etalon n 2002 fa de perioada de comparaie. Acest fapt este datorat n principal implantrii pe piaa romneasc a unor grupuri puternice de distribuie, care i-au deschis pe rnd concurndu-se mari suprafee comerciale en-gros i en-detail; acest aspect, coroborat cu eliminarea sau reducerea drastic a influenei micilor distribuitori, care asigurau distribuia produselor firmei la nceputul intervalului studiat, alturi de reeaua proprie a fabricii, determin ecartul de poziie al acestui factor n 2002 fa de 1998. Concomitent se observ o ntrire a poziiei Arctic n raport cu furnizorii si, fapt datorat includerii fabricii n 2002 ntr-un grup puternic la nivel european, ceea ce i d firmei acces la relaii diferite, tradiionale ale grupului cu o serie de furnizori, determinnd scderea gradului de dependen al acesteia fa de furnizorii si tradiionali.
Fig. 2.2 Hexagonul comparativ de fore sectoriale ale firmei Arctic n 1998 i 2002
n acelai timp, sectorul nu mai este asaltat n 2002 n aceeai msur de nou-venii precum n perioada de comparaie, el rmnnd totui aglomerat, cu o intensitate concurenial ridicat. Dac hexagonul de fore ale lui Porter este susceptibil de a configura structura mediului extern al firmei, este interesant de investigat de asemenea modul n care aceasta va evolua n viitor, deoarece poziionarea firmei n raport cu forele de mediu, precum i intensitatea aciunii fiecreia poate crea combinaii avantajoase pentru firm, dar i erodarea avantajelor concureniale deinute de aceasta la un moment dat.
62
Ceea ce strategul trebuie s aib permanent n vedere este faptul c nici un tip de avantaj concurenial nu este peren per se. El poate fi rapid sau lent erodat de modificri tehnologice, de globalizare, de fuziuni n aval sau amonte sau de rzboaie de preuri n sector. Este evident c gradul de volatilitate al avantajelor concureniale depinde de factori precum natura sectorului, turbulena mediului i pertinena strategiei adoptate de organizaia n cauz. Vom numi succesiunea de rspunsuri strategice i repoziionri ale firmei pentru atenuarea fenomenului de eroziune a propriei competitiviti, parcurgerea unor cicluri succesive6 de concuren. Pentru Arctic, o astfel de succesiune este prezentat n figura 2.3 i privete evoluia firmei prin prisma conceptului anterior, pe componenta de pia intern.
Fig. 2.3 Ilustrarea formrii ciclurilor succesive de concuren la Arctic
Ciclurile de concuren pot implica aceiai actori sau actori diferii i se pot desfura cu viteze diferite, n funcie de fora i rapiditatea de reacie a protagonitilor i de caracteristicile de dinamic ale sectorului.
sintagma este preluat din R.A. DAveni, R. Gunther Hypercompetition, Ed. Vuibert, Paris, 1995
63
n exemplul prezentat dinamica concurenial ntre cei doi protagoniti nu opereaz pe o singur component, putnd fi caracterizat ca fiind mai degrab multidirecional7 (cu aspecte de structur a gamei sortimentale, de pre, garanie, service), ceea ce influeneaz att natura rspunsurilor strategice ct i costul manevrelor concureniale pentru protagoniti i pentru ceilali concureni. De asemenea, putem considera c n exemplul ales dinamica concurenial este relativ moderat, n principal datorit unei capaciti slabe de reacie a concurentului atacat, care, nefiind obinuit s reacioneze n situaii concureniale similare nu are pregtit un arsenal respondent corespunztor i are o vitez slab de reacie; este evident c ciclul urmtor va gsi ambii concureni mai bine pregtii pentru atacuri din partea noilor intrai sau din partea unor concureni deja implantai. Numim un sector caracterizat de cicluri concureniale rapide i de frecven ridicat un sector hipercompetiional. Prin aceasta se nelege existena unor manevre concureniale a cror amplitudine, frecven, vitez i costuri determin n sector o situaie de dezechilibru cvasipermanent. n mediu hipercompetiional, avantajul concurenial este mai degrab volatil i costisitor de meninut, oblignd firmele la adoptarea unui comportament anticipativ n raport cu configuraia sectorului i cu competitorii. Aceasta conduce la micarea continu a punctului de echilibru concurenial, determinnd permutri de poziie ntre concureni, acetia realiznd profituri din succesiuni de avantaje temporare. Este evident c numai existena unor marje importante de profit poate justifica decizia de meninere a firmei n acest tip de sector, care altfel genereaz sacrificii financiare i riscuri ridicate. Aceste caracteristici ale sectorului hipercompetiional nu se regsesc n industria aparatelor de refrigerat, care este caracterizat de cicluri de concuren mai lungi, cu durata de 1 pn la 3 ani, cu manevre concureniale mai puin agresive, dar nu mai puin costisitoare.
cercettorii americani J. Mc Gee i S. Segal-Horn consider c astfel de manifestri concureniale multidirecionale (multipoints) determin o ncetinire a vitezei ciclurilor de concuren i o atenuare a intensitii concureniale din sector. A se vedea Strategic Space and Industry dynamics, Journal of Marketing Management, no 3, 1992
64
2.2. Concurena motor al pieei

Conceptul de concuren nu are o definiie unanim acceptat, viziunea asupra sa fiind diferit de la un autor la altul, iar semnificaia fiind dependent de contextul abordrii sale. Considerm c, n nelesul su economic, concurena este strict legat de libertatea de a alege. Ea reprezint confruntarea direct ntre agenii economici reprezentnd oferta, pentru a atrage clientela, reprezentanta cererii pe aceeai pia. Totodat, comportamentul concurenial al agenilor economici difer de la o pia la alta, n funcie de particularitile acestora i ale sectorului de activitate. Fiind un barometru de orientare al firmelor n sensul ca acestea s produc i s distribuie ceea ce este solicitat de ctre consumatori, la preurile cele mai mici, mecanismul concurenei asigur productorilor o marj beneficiar, iar consumatorilor satisfacerea nevoii solvabile. Concurena mijlocete pe piaa liber adaptarea continu a ofertei le cererea exprimat, acionnd n strns determinare cu preul de vnzare. Rivalitatea este mai intens pe o pia atunci cnd preurile scad, iar cererea de bunuri crete. Aceasta induce un comportament reactiv, concurenial din partea agenilor economici ce acioneaz n acelai sector, fiecare dintre competitori urmrind maximizarea profiturilor proprii i a randamentului utilizrii capitalului investit. Cu toate acestea, dei aseriunea anterioar este axiomatic, trebuie precizat n primul rnd c nu toi concurenii acord aceeai importan profiturilor pe termen scurt i pe termen lung i n al doilea rnd c acetia nu vor folosi aceleai mijloace pentru a-i atinge mix-ul de obiective pe care i le-au fixat. Spre exemplu, anumite firme sunt nclinate mai degrab spre armonizare dect spre maximizare, n sensul c pot considera c i-au ndeplinit obiectivele aplicnd o anumit strategie concurenial, pe cnd aplicnd o alta ar fi putut obine performane (profituri, parte de pia, ROI) mai mari. Obiectivele unui concurent pot fi influenate de mai muli factori8, cum ar fi: mrimea firmei, tradiia acesteia, conducerea actual i politica sa, ceea ce explic n mare msur faptul c ele pot fi diferite ntre firme.
Ph. Kotler Managementul marketingului, Teora, 1998
65
2.2.1. Tipologia concurenei Teoria economic9 consacr cteva tipuri clasice de concuren care caracterizeaz piaa, pornind de la civa factori determinani precum: gradul de difereniere al produselor / serviciilor oferite. Cnd acestea au un caracter omogen, presiunea concurenial inter-firme ofertante scade, cererea fiind satisfcut nediscriminatoriu de la unul sau altul dintre ofertani. Cnd produsele sunt difereniate, rivalitatea ntre ofertani se nteete, fiecare dintre acetia ncercnd s atrag un numr ct mai mare de clieni. numrul i fora economic a firmelor de pe pia. Cnd numrul lor este mare iar forele sunt quasi-echivalente, piaa evolueaz ctre concurena pur, n timp ce numrul redus de participani i puterea lor dezechilibrat afecteaz balana concurenial, aceasta evolund ctre o structur monopolist sau oligopolist. mrimea barierelor de intrare pe pia. Cu ct accesul n sector este mai facil, cu att aici vom constata o lupt concurenial acerb, pe cnd accesul dificil protejeaz firmele deja implantate de o escaladare a rivalitii. gradul de transparen al funcionrii pieei. Cu ct informaiile privind cererea i oferta, preurile de vnzare sau cantitile tranzacionate sunt mai transparente, cu att mediul economic este mai relaxat din punct de vedere al presiunii concureniale. factori conjuncturali, care in de specificitatea sectorului respectiv, a economiei creia i aparine, precum i de legislaia i politica Statului. Din combinarea factorilor prezentai, teoria economic desprinde dou mari tipuri de concuren: perfect i imperfect (cu structurile de: monopol, oligopol i concuren monopolist) pe care considerm c este util s le prezentm pe scurt.
Fig. 2.4 Tipologia clasic a concurenei

9
vezi N. Dobrot Economie politic, Ed. Economic, 1997
66
Concurena perfect reprezint doar un concept teoretic, ea nefiind ntlnit n practic exact n forma n care este descris i neavnd toate caracteristicile enumerate n continuare. Ea are la baz verificarea simultan a urmtoarelor condiii: atomicitatea participanilor, transparena tranzaciilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii i ofertei n raport cu preul i accesul liber pe pia. Preul se formeaz n punctul de echilibru al cererii i ofertei, nici unul dintre purttorii cererii sau ai ofertei neputnd s-l influeneze. Structura monopolist presupune existena unui singur ofertant pe pia, conceptul de concuren fiind anulat. Menionm c nainte de 90, sectorul produselor de refrigerare care este analizat pe parcursul lucrrii s-a aflat n situaie de monopol timp de aproape 20 de ani, ceea ce a pervertit ntructva gndirea managerial datorit unicitii produselor oferite i a posibilitii firmei de a dicta preul de vnzare i condiiile de tranzacionare. Se poate spune c aceast experien a fost o frn n calea adaptrii rapide a productorului autohton ARCTIC n momentul deschiderii pieei, manevrele strategice purtnd nc amprenta unei gndiri monopoliste. Structurile concureniale prezentate pn acum sunt dou forme de extrem, fa de care structurile reale se ndeprteaz sau se apropie n diverse grade de intensitate. Se poate determina gradul n care structurile concurenei reale se apropie de cele dou extreme cu ajutorul indicatorilor care msoar gradul de monopolizare al unei piee: Nivelul de concentrare al pieei, msurat prin intermediul ponderii vnzrilor celor mai mari firme n ansamblul vnzrilor de pe piaa respectiv sau a ponderii primelor x firme n totalul vnzrilor pieei. Indicele Herfindall (H) utilizat i n analiza performanei firmei10, calculat dup
n
relaia:
H = Pi2
i =1
unde Pi este partea de pia a firmei i n totalul vnzrilor unei piee cu n firme Indicele msoar gradul de diversificare al sectorului. Cu ct sunt mai puine firme pe pia cu att valoarea sa este mai mare, el devenind unitar n cazul monopolului. Indicatorul Lerner (L), calculat dup formula:
L= p v CM pv
10
M. Niculescu Diagnostic global strategic, Ed. Economic 1999, p.233
67
unde pv este preul de vnzare, iar CM este costul marginal Indicatorul msoar gradul n care preul se ndeprteaz de costul marginal, aceasta fiind o msur a puterii de monopol a unei firme sau a gradului n care o structur concurenial de sector se apropie de cea de monopol. Indicatorul L ar fi nul n cazul concurenei perfecte (unde pv egaleaz venitul marginal); cu ct valorile lui L sunt mai mari i pozitive, cu att concurena dispare iar structura devine monopolist. n intervalul celor dou structuri concureniale extremale teoria economic consemneaz o structur hibrid, care prezint caracteristici aparintoare ambelor extreme:
concurena monopolist. Elementele comune cu structura de concuren perfect sunt: grad
ridicat de similaritate a produselor oferite, acces facil n sector i existena unui numr mare de actori pe pia, care concep propriile aciuni ca fiind fr influen asupra celorlali participani. Elementele mprumutate din structura de monopol sunt: existena unei oferte difereniate, substituirea produselor mai puin evident i accesul n sector dei posibil sau chiar uor de realizat, nu este att de facil precum n cazul concurenei perfecte. Ca urmare a acestor caracteristici antagoniste, firmele care se afl n aceast structur concurenial se vor confrunta cu o cerere cu att mai inelastic cu ct produsul este mai difereniat.
Structura oligopolist se caracterizeaz prin existena unui numr redus de ofertani
de produse similare sau difereniate, care, prin cotele de pia deinute pot influena preurile maximizndu-i profiturile. Caracteristicile acestui tip de concuren sunt: existena pe pia n calitate de ofertani doar a ctorva firme mari, accesul dificil n sector mai ales datorit costurilor fixe ridicate; produsele sunt omogene sau difereniate; firmele sunt interdependente. Aciunile fiecrei firme au influen asupra celorlalte, iar reacia acestora din urm este greu de anticipat, mediul de afaceri fiind caracterizat de incertitudine. Dat fiind gradul de interdependen ntre aciunile firmelor, ntlnim acum pentru prima oar comportament strategic. O alt form de concuren, mai puin prezent n clasificrile curente este structura tip
firm dominant11, care se caracterizeaz prin dou trsturi eseniale, care o situeaz ntr-
o poziie preoligopolist. Acestea sunt:
11
P. Fudulu Microeconomie, Ed. Horoyuki 1996
68
pe de o parte existena pe pia a unei firme mari, dominante, care se comport monopolist fixnd preul prevalent i cantitile oferite astfel nct s-i maximizeze profitul. pe de alt parte existena, pe lng firma dominant, a unui numr important de firme mici, care se afl n relaie concurenial i care-i maximizeaz vnzrile la preul prestabilit (asupra cruia nu au influen), vnznd acea cantitate care le permite egalizarea costului marginal cu preul de vnzare. Din punctul de vedere al dreptului comercial, concurena poate lua dou forme: concuren loial (licit) i concuren neloial, considerat ilicit i reprimat prin reglementri.
2.2.2. Concurena loial i neloial Concurena loial12 se caracterizeaz prin folosirea nediscriminatorie a
instrumentelor concureniale, n condiiile accesului liber pe pia i a posibilitii de cunoatere a reglementrilor n vigoare.
Concurena neloial presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente
acordate unor persoane fizice sau juridice n schimbul unor favoruri), n scopul obinerii unei poziii avantajoase n sectorului de activitate. Firmele care ocup o anumit poziie datorit deinerii unui anumit avantaj competiional (cum ar fi un brevet de invenie pentru un produs sau tehnologie) beneficiaz de o oportunitate la care vor ncerca s accead i alte firme, pentru c i ele doresc s obin profituri ct mai mari ntr-un timp ct mai scurt. n varianta acestei ipoteze, firmele care deja activeaz pe o anumit pia vor ncerca s contracareze dorina altora de a ptrunde si ele pe acea pia, adoptnd, dup caz, strategii defensive sau ofensive. Aceste strategii trebuie ns s se conformeze normelor legale in vigoare si s nu duc la practici de concuren neloial, sancionate de legislaia romneasc si internaional. Cele mai frecvente practici concureniale neloiale se refer la: confuzionarea i alipirea parazitar, adic la disimularea intenionat si credibil a propriei activiti, cu scopul de a leza interesele sau imaginea unui rival, prin folosirea intenionat a nsemnelor distinctive ale acestuia (marc, clip publicitar, ambalaj) sau a popularitii competitorului.
12
T.Moteanu, Th. Purcrea Concurena. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economic, 1999
69
denigrare, ce const in rspndirea sau comunicarea unor informaii cu intenia de a tirbi reputaia unui adversar sau pentru a-i discredita imaginea sau produsele in ochii clienilor, furnizorilor sau partenerilor; aceast practic trebuie ns deosebit de corecta informare a consumatorilor cu privire la anumite caracteristici testate public ale produselor. dezorganizarea activitii firmei concurente, fie prin aciuni de spionaj economic, care poate fi spontan (daca salariatul unei firme dezvluie din proprie iniiativ date secrete privind activitatea firmei), sau provocat (dac agentul economic agresor promite sau acord direct sau prin intermediari daruri sau alte avantaje in schimbul informaiilor primite), fie prin coruperea personalului firmei rivale (concedieri pentru a-i prelua angajaii), fie prin acapararea agresiv a clientelei acesteia, prin ncheierea de contracte condiionate de anumite avantaje. practicarea preurilor de dumping, adic acea practica ce permite introducerea de produse ale unei ri pe piaa alteia la un pre inferior valorii normale, respectiv mult sub preul pieei respective i sub costurile de producie. subvenionarea unor exporturi, adic acordarea de ctre stat a unor faciliti care pot ajunge chiar pn la exceptarea de la anumite obligaii fiscale cu caracter general ale unor firme, astfel nct acestea vor beneficia de un avantaj competitiv fa de altele din acelai domeniu, avnd posibilitatea s vnd la preuri pe care nu le-ar fi putut practica fr aceste ajutoare; de asemenea, aceste subvenii pot determina importatorii s renune la bunurile de import i s le prefere pe cele autohtone (mai ieftine pentru ca sunt subvenionate). In Romnia, aceste practici sunt prohibite explicit prin Legea Concurenei nr. 2/1996. Excepie face subvenionarea exporturilor, care se poate practica pentru anumite produse, pe o perioad de timp determinat. Rezult c firmele vor trebui s-i construiasc strategiile astfel nct s nu contravin legislaiei. Astfel, articolul 5 din Legea Concurentei stipuleaz c sunt interzise orice nelegeri exprese sau tacite ntre ageni economici sau asociaii de ageni economici, orice decizie de asociere sau practici concertate ntre acetia, care au ca obiect sau pot avea ca efect restrngerea, mpiedicarea i denaturarea concurenei pe piaa romneasc sau o parte a acesteia. Practicile anticoncureniale incriminate de aceeai lege sunt urmtoarele:
fixarea concertat, n mod direct sau indirect a preurilor de vnzare sau de cumprare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum i a oricror alte condiii comerciale inechitabile. limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau investiiilor.
70
mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vnzri i achiziii sau pe alte criterii. aplicarea n privina partenerilor comerciali a unor condiii inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj n poziia concurenial. condiionarea ncheierii unor contracte de acceptare, de ctre parteneri a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare care, nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor contracte. participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau orice alte forme de concurs de oferte. eliminarea de pe pia a altor concureni, limitarea sau mpiedicarea accesului pe pia i a libertii exercitrii concurenei de ctre ali ageni economici, precum i nelegerile de a nu cumpra sau a nu vinde ctre anumii ageni economici fr o justificare rezonabil.
Trebuie totui precizat c, n acord cu legislaia Uniunii Europene, legea romneasc stabilete i o serie de excepii de la regulile prezentate anterior, fixnd condiiile13 n care unele nelegeri, decizii de asociere sau practici concertate sunt exceptate de la interdicie.
2.2.3. Cunoaterea i monitorizarea concurenilor din sector
Pe lng fixarea i urmrirea propriilor obiective, firma trebuie s-i cunoasc ct mai bine competitorii din sector. Aceasta presupune n primul rnd identificarea lor, a gradului de ameninare pe care l prezint la adresa securitii i performanei firmei, a obiectivelor lor i a punctelor lor forte i slabe. Monitorizarea este dificil de realizat n absena unui sistem coerent de informare, care s permit luarea n calculul strategic a unor informaii necesare precum: desfacerile, cota de pia, marjele de profit, fluxurile de numerar sau gradul de utilizare a capacitilor pentru un numr de concureni pe care firma a decis s-i supravegheze. Este evident c informaiile sunt greu de cules, sursele lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea lor ns trebuie fcut responsabil, profesionist, astfel nct baza decizional s capete soliditate. Cele mai utilizate variabile de analiz, aplicabile att concurenei ct i propriei activiti sunt: calitatea produselor, imaginea firmei n conjuncie cu cea a produselor, gradul de disponibilitate al produselor, fora de vnzare i servisarea.
13
se refer la faptul c nelegerea ntre firme trebuie s nu conduc la eliminarea concurenei de pe o parte substanial a pieei, iar efectele pozitive s prevaleze asupra celor negative pentru a compensa prejudiciile aduse concurenei. n plus, legea fixeaz anumite praguri numerice privind volumul maxim al vnzrilor firmelor participante, precum i cota maxim de pia a ansamblului (5%).
71
Aceste atribute se constituie n tot atia factori-cheie ai succesului i pe baza lor se pot realiza att analize privind status-ul concurenilor, ct i comparaii intra-sectoriale. n plus, trebuie luate n calcul alte trei variabile14 de analiz: partea de pia absolut, care nseamn ponderea vnzrilor unei firme n ansamblul vnzrilor sectorului pe care aceasta activeaz, nivelul reamintirii, ce reprezint ponderea consumatorilor ce numesc firma n cauz drept cea la care se pot gndi dintr-un anumit sector, nivelul preferinelor, care reprezint ponderea consumatorilor care prefer firma n cauz pentru achiziionarea unui produs dat, avnd la dispoziie mai muli concureni din sector. Urmrirea lor simultan evideniaz legtura ntre comportamentul consumatorului i performanele firmei n termeni de implantare volumic, constituind tehnica nivelului
concurenei. Legtura ntre ultimele trei variabile este aceea c firmele care i sporesc
nivelul reamintirii i al preferinelor n ochii consumatorilor, vor cunoate implicit o cretere a prii de pia absolute i a profitabilitii. Un al doilea aspect al monitorizrii concurenilor este clasificarea lor n funcie de reaciile specifice la micrile firmei. Din acest punct de vedere, se pot identifica urmtoarele profiluri ale concurenilor:
concurentul pasiv este cel care, bazndu-se pe fidelitatea clienilor i avnd o situaie
concurenial confortabil, percepe cu ntrziere i/sau reacioneaz tardiv/slab/deloc la lurile de poziie ale celorlali rivali.
concurentul selectiv este cel care reacioneaz difereniat la diveri stimuli concureniali,
alegnd s rspund unor aciuni de atac frontal i s ignore altele, pe care le judec inofensive pentru poziia sa.
concurentul reactiv este cel care rspunde prompt oricrui atac concurenial aprndu-i
teritoriul contra ncercrilor de penetrare n sector, atacurilor prin pre, etc.

concurentul imprevizibil este cel care reacioneaz aleatoriu, din punctul de vedere al
firmei, la anumite evenimente din sector, rmnnd inert n faa altora. Ideea existenei n orice sector a unor concureni buni i a altora ri aparine lui Porter, care recomand ncurajarea celor buni i atacarea de ctre firm a celor ri. Caracteristicile concurenilor buni, n viziune aceluiai autor sunt: faptul c respect i se conformeaz regulilor jocului concurenial, stabilesc preurile de vnzare pe baza costurilor de producie, sunt mulumii de partea de pia deinut i de profiturile obinute i, foarte
14
Idem 5 i Ph. Kotler, L. Fahey, S. Jatusripitak La concurrence totale, Les Ed. dOrganisation, Paris, 1987
72
important, favorizeaz dezvoltarea sntoas a sectorului n care activeaz. n schimb, concurenii ri sunt caracterizai de faptul c ncalc regulile jocului concurenial asumndu-i riscuri mari de activitate i destabilizeaz echilibrul de fore al sectorului prin crearea de capaciti excedentare de producie i de distribuie. Existena n sector a unor concureni preponderent buni ofer deci tuturor competitorilor o serie de avantaje strategice precum: reducerea riscului apariiei unei structuri de monopol, repartizarea ntre firme a costurilor de extindere a pieei, deschiderea sectorului ctre asimilarea noilor tehnologii, creterea cererii totale favorizat de un climat neconvulsiv i activarea unor segmente de pia mai puin atractive.
2.3. Segmentarea strategic 2.3.1. Definirea conceptului de segmentare
Aciunea strategic a firmei implic o serie de relaii de natur diferit cu mediul su nconjurtor. Putem considera c acesta i este circumscris sub form de arii succesive care cuprind componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influena apariia, formarea i implementarea acestei aciuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea noiunii de domeniu strategic. Acesta reprezint unitatea de analiz pe care se bazeaz gndirea strategic. Segmentarea activitii firmei va avea drept obiectiv delimitarea acestei uniti de analiz cu precizie i pertinen, n vederea fundamentrii unui raionament strategic adecvat. Astfel, segmentul strategic rezultant este acel domeniu caracterizat printr-o combinaie unic de factori-cheie ai succesului i care suscit firmei competene specifice; el se prezint sub forma unui cmp concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai i pentru care este posibil formularea unei strategii. Segmentarea strategic poate fi conceput ca fiind aciunea de regrupare a unitilor de consum ce compun o pia n anumite sub-grupe, care reunesc nevoi omogene, ns ntre ele prezint nevoi emblematice diferite.
73
Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma i propune s o satisfac, precum i a ofertei pe care o va genera n acest scop. n funcie de mrimea i potenialul su, firma va fi activ ntr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu ntre ele. Noiunea n discuie comport n literatura de specialitate o serie de accepiuni, dintre care dou rein atenia n mod deosebit: aceea de DAS (domeniu de activitate strategic), conturat drept articularea coerent a trilogiei tehnologie-produs-pia, n sensul realizrii unor aciuni strategice comune ce deriv tocmai din coerena celor trei elemente, i cea de ansamblu de elemente aparintoare tripticului anterior alturi de care se includ anumii actori economici (de exemplu clieni si furnizori, care pot interveni n procesul de determinare a aciunilor strategice), cunoscut mai degrab sub numele de cmp sau
segment strategic.
n literatura de specialitate, noiunea de cmp strategic a fost abordat de o serie de autori ca fiind diferit de aceea de DAS, n timp ce alii contrag cele dou noiuni ntr-una singur. n opinia lui M. Marchesnay si Fr. Bidault, cmpul strategic presupune o accepiune mult mai larg, el delimitndu-se ca un ansamblu al actorilor economici care particip la jocul concurenial al firmei. Aceast abordare se apropie de noiunea de
industrie a lui Porter, ins restrns doar la elementele de strategie a firmei, respectiv:
concureni direci, adic cei care propun produse substituibile celor ale firmei analizate. concureni indireci, adic cei care vnd produse care satisfac aceleai nevoi, dar sunt realizate cu tehnologii diferite i/sau n sectoare diferite de activitate. concurenii poteniali, adic cei care sunt susceptibili de a ptrunde pe pieele pe care acioneaz firma in cauz, deci acele firme care, la rndul lor ncearc sau doresc s-i lrgeasc propriul cmp strategic. firmele plasate n amonte i n aval n filiera de operare a firmei; fiecare dintre acestea poate decide s-i lrgeasc cmpul strategic penetrnd n aval sau in amonte printr-o strategie de integrare. Necesitatea determinrii unui domeniu de activitate strategic (Strategic Business Unit sau
Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe
activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina gruprii
74
acestora in domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice pe care le reclam. Aciunile strategice comune se pot referi la: alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie de cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n practic, adesea firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoare celor trei tipuri de strategii descrise, n funcie de conjunctura specific n care acioneaz. alegerea canalelor de aprovizionare si distribuie. alegerea si optimizarea resurselor umane (calificare, perfecionare, efective minimale) i a resurselor financiare. determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de vnzare i optimizarea distribuiei. gestionarea ciclului de via al produselor. Se impune a se face distincia ntre segmentarea strategic si segmentarea de marketing, n sensul n care aceasta din urm se refer numai la decuparea pieei n funcie de categoriile de consumatori vizate, n timp ce segmentarea strategic implic o viziune mai larg, care nglobeaz i problemele de know-how, competene distinctive, tipurile de nevoi satisfcute etc. Segmentarea strategic se realizeaz pe cele trei coordonate care definesc
DAS-ul i se remarc drept un demers cu att mai dificil de realizat cu ct tehnologiile
folosite, produsele i pieele firmei sunt multiple i variate. Realizarea unei segmentri strategice a activitii firmei are drept obiectiv principal furnizarea unei imagini clare i detaliate a cmpului de lupt concurenial, astfel nct sarcina decidenilor s fie uurat, n sensul determinrii competenelor pe care firma n cauz trebuie s le posede n mod necesar pentru a fi competitiv pe un segment dat. Segmentarea strategic se va realiza n funcie de dou axe: segmentare sectorial, care presupune definirea unor activiti omogene i independente; segmentare geografic, ce permite determinarea, pentru fiecare domeniu de competen al firmei, a unor limite geografice la scar local, naional, regional sau mondial. Combinaia ntre aceste dou segmentri constituie un preambul necesar elaborrii unui diagnostic strategic, pregtind terenul pentru definirea strategiilor concureniale i de firm.
75
2.3.2. Segmentarea prin difereniere i regrupare
Segmentarea prin difereniere presupune decuparea activitii firmei n segmente strategice distincte, n funcie de cteva criterii pe care aceasta trebuie s le verifice simultan; cele mai utilizate criterii de difereniere sunt urmtoarele:
tipul de clientel cruia i se adreseaz activitatea respectiv. Acest criteriu este
mprumutat de la segmentarea marketing i se refer la caracteristici ale clientelei precum: vrst, sex, venituri, situaie marital, stil de via, situaie socioprofesional.
canalul de distribuie constituie de asemenea un criteriu de agregare important, cu att
mai mult cu ct facilitatea accesului la reelele de distribuie reprezint o barier clasic de intrare ntr-un sector de activitate.
concurena. Faptul c acest element este comun la dou sau mai multe produse
constituie un argument esenial pentru includerea lor n acelai segment strategic.

tipul de nevoie pe care o satisfac. Se analizeaz msura n care dou sau mai multe
produse pe care le comparm n procesul de segmentare satisfac acelai tip de nevoie i corespund acelorai criterii de cumprare n ochii consumatorului.
tehnologia utilizat pentru realizarea produselor i serviciilor. structura costului de fabricaie i msura n care elementele considerate omogene dup
celelalte criterii nglobeaz cheltuieli de producie comune sau difereniate.
Fig. 2.5. Modaliti de difereniere i regrupare
76
Regruparea reprezint etapa a doua a segmentrii, etap n care analistul procedeaz la
reunirea produselor i serviciilor difereniate n funcie de cele 6 criterii de mai sus sub forma segmentelor strategice, precum o arat figura15 2.5.
Criteriile de regrupare sunt mai puine dect cele de difereniere; analistul va decide dac
dou sau mai multe produse aparin aceluiai segment strategic n situaia n care acestea verific simultan urmtoarele dou criterii: unul care rezult din analiza cererii i msoar gradul de substituie al celor dou produse pe pia, ceea ce corespunde n fapt unei similariti profunde a clientelei, a tipului de nevoie satisfcut, a caracteristicilor produselor i a reelei de distribuie. unul care rezult din analiza ofertei i se refer la modul de formare al costului unitar al produselor analizate, respectiv la gradul de apartenen la aceleai resurse ale firmei. Cu ct produsele mpart n formarea costului aceleai cheltuieli, cu att sinergiile degajate sunt mai importante, diferenierea lor este mai mic, deci probabilitatea de regrupare n cadrul aceluiai segment strategic este mai mare. Tabelul urmtor sintetizeaz criteriile de difereniere i regrupare. analiza CERERII tipul de clientel Criterii de difereniere tip de nevoie satisfcut reeaua de distribuie Criterii de regrupare gradul de substituire al produselor pe pia analiza OFERTEI structura concurenial structura cost de fabricaie tehnologia utilizat gradul de apartenen la aceleai resurse surs sinergic
Fig. 2.6. Criterii de difereniere i regrupare
Segmentele strategice rezultnd din etapa de regrupare vor reuni acele produse i servicii ale firmei care reclam aceleai competene, se caracterizeaz prin aceeai combinaie de factori-cheie ai succesului16 i care au aceiai concureni. Prima etap este o analiz a diferenelor, n timp ce a doua reunete prin analogie acele produse i servicii care se comport identic din punct de vedere strategic. Segmentarea strategic permite realizarea unei imagini a activitii firmei pin prisma criteriilor enunate anterior; aceasta reflect specificul activitii respective la un moment dat, ns frontierele segmentelor strategice determinate prin aceast tehnic se pot
Adaptare dup G. Espaze cours de Politique gnrale et Stratgie, IUT de Bayonne France, 1998 factori ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte firme care acioneaz ntr-un sector idem 10, p.69
16 15
77
foarte uor modifica n timp datorit variaiilor pe care le pot nregistra cererea sau oferta. De aceea, segmentarea trebuie refcut la anumite intervale de timp, pentru a reflecta o imagine corect a activitii analizate i a ncorpora mutaiile suferite de ctre elementele care o influeneaz att la nivel micro, ct i macroeconomic.
2.3.3. Segmentare i strategie
Experiena analitilor i a strategilor arat c segmentarea corect a activitii firmei este una din condiiile de reuit a elaborrii unei strategii de succes. n fapt, de calitatea segmentrii strategice depind att eficacitatea i acurateea analizei, ct i, pe cale de consecin, formularea i selectarea variantelor strategiei optime pentru firma n cauz. Trebuie subliniat ns c, la fel precum n multe domenii, nu exist o metod infailibil de segmentare, ceea ce impune necesitatea unui demers de tip iterativ, n care structura creionat la un moment dat este confruntat permanent cu efectele strategice pe care le induce, aplicndu-se corecii succesive. n orice caz, segmentarea strategic reprezint un element indispensabil al gestiunii portofoliului de activiti al firmei, deoarece definirea unor segmente omogene este condiia de baz a fundamentrii unei strategii pertinente. Un alt mod de segmentare, n funcie de inteniile strategului se refer la segmentarea ofensiv, realizat n scopul obinerii unei poziii dominante n domeniul de activitate i segmentarea defensiv, care mpinge firmele ctre ocuparea unor poziii concureniale de interstiiu, numite i crenele17. Alegerea unuia dintre aceste moduri de segmentare depinde, n principal, de urmtorii factori: poziiile concureniale iniiale i segmentarea actual a domeniului de activitate; ritmul de cretere al domeniului, n ansamblul su i pe segmente; gradul de sinergie ntre segmentele actuale.
un crenel este segmentul rezultant din aciunea de ridicare a barierelor care separ segmentele unele de altele i lrgete cmpul de lupt al ntreprinderii M. Niculescu, G. Lavalette , Strategii de cretere, Ed. Economic, 1999
17
78
Fig. 2.7. Modaliti de segmentare18
Obiectivele principale ale segmentrii activitii corespund definirii acelei configuraii optime a domeniului, care s se armonizeze cu capacitatea investiional a firmei i s permit articularea coerent cu strategiile concureniale. Acestea vor viza pe de-o parte asigurarea unei poziii concureniale dominante a firmei ntr-un anumit domeniu pentru momentul n care creterea acestuia se va opri, iar poziiile concureniale au tendina s nghee, iar pe de alt parte obinerea poziiei respective la costul (investiional) cel mai redus. Astfel, putem determina n funcie de dou axe, i anume tipul de segmentare i rata de cretere a sectorului, urmtoarea matrice care conine patru orientri19 strategice.
18 19
dup J.-P. Sallenave La stratgie de lentreprise face la concurrence, Les Editions dOrganisation, 1973 adaptare dup A. Ch. Martinet Stratgie, Ed. Vuibert, Paris, 1983
79
MODUL DE SEGMENTARE STRATEGIC ofensiv redus

EXPANSIUNE creterea capacitii de producie n ritm mai alert dect cererea; presiune ridicat asupra preurilor; creterea prii de pia deinute relaii stabile cu partenerii de filier DOMINAIE meninerea prilor de pia cucerite i a segmentrii actuale; control asupra concurenilor n privina SPECIALIZARE diferenierea produselor i serviciilor firmei n raport cu concurena concentrarea investiiilor dezvoltarea unei imagini distincte n ochii consumatorului LICHIDARE abandonul activitii n coordonatele sale actuale reorientarea firmei.
defensiv
RATA DE CRETERE A SECTORULUI
capacitilor de producie;
ridicat
tendin de agregare a sectorului, manifestat n acorduri, asocieri, aliane strategice
Fig. 2.8 Matricea orientrilor strategice n funcie de cretere sector / mod de segmentare
Este evident ca orice firm ncearc s-i dezvolte domeniul strategic, cu alte cuvinte s-i asigure creterea. Aceast afirmaie poate s se bazeze pe urmtoarele posibiliti logice de aciune: o logic de alocare a resurselor disponibile, ceea ce rimeaz cu tendina natural a firmei de a cuta realizarea unor economii de scar i unei varieti de produse. n viziunea americanului Chandler, aceti doi factori explic creterea marilor ntreprinderi americane in secolul al XX-lea. Mult vreme, mrimea firmei a fost judecat drept sinonim cu performana ridicat, iar creterea n termeni absolui era considerat un indicator de succes al strategiei implementate. o logic de valorizare a capitalurilor investite. Conform modelului PIMS (Profit Impact of Market Strategy), pe care l prezentm n capitolul urmtor, obinerea unor pri de pia suplimentare antreneaz o cretere a profitului realizat. n consecin, n ciuda costurilor de cretere economic, firma va nregistra un salt al cifrei de afaceri ntr-un ritm superior fa de concureni, ceea ce, in principiu semnific faptul c este mai rentabil n raport cu concurenii. o logic de intenie, care nseamn c n practic, adesea, performana firmei este judecat mai degrab n termeni de cretere realizat, dect de profit obinut la o mrime dat, deoarece se consider c o talie semnificativ i va permite firmei s-i sporeasc influena asupra pieei pe care evolueaz, s-i exercite puterea crescut de negociere cu
80
partenerii de mediu, s-i influeneze sau chiar controleze forele concureniale i structura propriului sector. Aceast apologie a creterii drept simbol al performanei a fost criticat de numeroi autori, care au adus urmtoarele motivaii n sprijinul demersului lor: faptul c marile ntreprinderi sunt n general structuri greoaie, care fac cu greu fa unor schimbri brute de mediu, slaba capacitate de adaptare decurgnd tocmai din mrimea lor, care le confer rigiditate structurala si inerie strategic. faptul c dezvoltarea rapid a structurilor organizatorice de ntreprinderi mici i mijlocii se constituie ntr-o adevrat negare practic a dogmelor de cretere (drept condiie a succesului), rezultnd chiar un fenomen contrar principiilor dezvoltrii volumice, anume c multe firme au devenit prospere tocmai datorit mrimii lor reduse, care le-a permis specializarea n anumite domenii n care exceleaz, fiind n acelai timp autonome, flexibile i adaptabile. Nu este ns mai puin adevrat c firmele mari beneficiaz n general de o putere mare de negociere n raport cu partenerii de mediu, au o capacitate real de a-i influena sectoarele n care activeaz, fapt care le calific pentru supravieuire i performan n dauna firmelor mici; n sprijinul aseriunii anterioare, constatm n comportamentul actual al organizaiilor o tendin de concentrare, manifest n multe sectoare de activitate. n concluzie, considerm c demersul organizaional ctre concentrare sau difuzie trebuie ntotdeauna nuanat n funcie de oportunitile de mediu i de comportamentul celorlali concureni.
Ciclul de via al produselor
Conceptul de ciclu de via al produselor, introdus la mijlocul secolului XX (de ctre J. Dean), const n reprezentarea evoluiei caracteristicilor pieei unui produs de la lansarea acestuia pn la retragerea de pe pia. Cea mai uzual reprezentare grafic mparte viaa unui produs n cinci faze, crora li se asociaz un anumit ritm de evoluie a pieei, concurenei i aspectelor financiare (precum profit brut si nevoia de lichiditi) i pe care o prezentm n figura20 2.9.
20 adaptare dup A. Desrumeaux Stratgie, Ed. Dalloz, 1993 i A. Bloch, D. Manceau De lide au march, Vuibert, 2001
81
Fig. 2.9. Ciclul de via al produselor
Fiecreia dintre fazele ciclului de via i corespund urmtoarele evoluii ale aspectelor amintite mai sus, cu grade diferite de manifestare:
Aspect Faz Lansare Cretere exponenial Cretere de palier Maturitate Declin
Creterea pieei Concurena Profiturile brute Nevoia investiii de
medie slab neglijabile ridicat
puternic activ n cretere moderat
puternic important importante echilibrat
slab puternic n scdere negativ
negativ slab spre dispariie echilibrat
Fig. 2.10 Aspecte caracteristice ale fiecrei faze de evoluie
Implicaiile strategice ale conceptului prezentat sunt uor de determinat, dat fiind c fiecrei faze a ciclului i sunt specifice anumite obiective, care reclam o anumit atitudine strategic. Astfel, pentru faza de lansare este absolut necesar efectuarea unei analizediagnostic a mediului extern, urmnd ca pe baza acesteia s apar alternativele strategice care pun n echilibru obiectivele de activitate pe de-o parte i resursele plus competenele acesteia pe de alt parte. O dat cu evoluia activitii ctre cretere i maturitate, obiectivele strategice evolueaz la rndul lor reclamnd aciuni strategice diferite pentru atingerea lor. Figura 2.11 prezint orientrile cele mai probabile pentru fiecare faz a ciclului, acestea fiind evident nuanate n funcie de caracteristicile activitii i ale sectorului n care firma evolueaz.
82
strategie
Faz
Lansare
Cretere exponenial Penetrarea pieei
Cretere de palier Fidelizarea clientelei
Maturitate
Declin
Obiectiv
Crearea pieei
Aprarea poziiei pe pia
Rentabilizarea ieirii de pe pia sau relansare
aciuni strategice specifice
analiza mediului extern
strategie de pre sau difereniere
strategie de cretere
strategie de volum
aliane strategice sau specializare
Fig. 2.11 Orientri strategice aferente fiecrei etape de evoluie
Conceptul prezentat este fr ndoial un instrument preios de analiz strategic, dar

prezint, n opinia noastr i o serie de inconveniente, care fac utilizarea sa greoaie i mai
degrab orientativ dect operaional, datorit urmtoarelor considerente: dificultatea determinrii precise a fazei n care se gsete produsul sau activitatea analizat, datorit varietii importante a condiiilor care o determin i a imposibilitii fizice a cuantificrii tuturor parametrilor de stare ce definesc fiecare faz n parte, i anume: numr de concureni, rat de cretere a sectorului/pieei, rata de nnoire a tehnologiilor etc. chiar o dat determinat faza n care se afl activitatea noastr, strategiile propuse de modelele teoretice se pot dovedi inutilizabile n realitate, reacia corect fiind aceea de adaptare a acestora la condiiile specifice de macro i micromediu. curba ciclului de via are rareori forma matematic clasic pe care am prezentat-o mai sus, ea putndu-se contura n mai multe moduri, de la curba cu cicluri succesive, curba n dini de fierstru, pn la curbele cu maturitate stabil i cele de penetrare urmat de declin rapid.
2.4. Modele de poziionare concurenial a activitii

n urma segmentrii strategice a activitii firmei, aceasta poate aprea ca o concentrare de activiti, uneori disparate, care se reunesc sub forma unui portofoliu care trebuie gestionat. Aceasta a atras dezvoltarea, nc din a doua jumtate a secolului XX a unor matrice de analiz a portofoliului de activiti, instrumentate de marile cabinete de
83
consultan managerial i avnd ca scop gestionarea acestor activiti diferite i creionarea unor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel nct ntregul s fie maxim valorizat. Pentru o firm cu o activitate diversificat, trebuie inut totui cont de faptul c gndirea strategic trebuie s se realizeze n dou faze succesive: alegerea unei strategii globale a firmei n ansamblul su i a unor strategii specifice pentru fiecare dintre activitile, respectiv DAS-urile din portofoliu, astfel nct deciziile luate la cele dou nivele s fie perfect coerente i armonizate. Apariia acestor matrice de analiz i poziionare strategic a avut un dublu obiectiv: raionalizarea deciziei strategice pe baza unui model reductor i posibilitatea comparrii, dup criterii omogene, a unor domenii de activitate distincte, pentru a defini strategia optim de portofoliu. Cele mai frecvent utilizate modele sunt urmtoarele: LCAG, BCG, A.D. Little, Mc Kinsey i
PIMS.
Primul dintre acestea, aprut n Statele Unite n anii 60 este cel al unor profesori de la Harvard Business School, dup iniialele crora s-a numit LCAG (Learned, Christensen, Andrews i Guth). Dei astzi modelul n cauz pare simplist, trebuie amintit c a constituit baza de plecare a gndirii strategice moderne n coala amintit. Modelul (fig. 2.12) confrunt firma cu mediul su extern, evalund gradul de adaptare al competenelor i resurselor proprii la constrngerile acestui mediu.
Fig. 2.12 Modelul LCAG
Lund n calcul punctele forte (strengths) i punctele slabe (weakenesses) ale firmei, desprinse din diagnosticul potenialului intern pe de-o parte i oportunitile
84
(opportunuties) i ameninrile (threats) pe de alt parte prezente n mediul extern, modelul de mai sus este cunoscut mai ales sub numele de SWOT. Din combinaia celor patru poziii amintite, emblematice pentru analiza intern i extern, rezult urmtoarele comportamente strategice posibile:
FACTORI INTERNI Lista FACTORI EXTERNI oportunitilor de mediu (O) Lista ameninrilor din mediu (A) STRATEGIA puncte forte ameninri PF/A STRATEGIA puncte slabe ameninri PS/A STRATEGIA puncte forte oportuniti PF/O STRATEGIA puncte slabe oportuniti PS/O Lista punctelor forte ( PF) Lista punctelor slabe ( PS)
Fig. 2.13. Matricea SWOT
1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninri) este situaia cea mai nefavorabil pentru firm; este necesar att reducerea elementelor de slbiciune intern a firmei, ct i evitarea pericolelor din mediul su concurenial. Orientrile strategice nu se pot referi dect la abandonul acelor activiti sau la manevre de salvgardare prin cesiune sau restrngerea activitii. 2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportuniti) apare practic atunci cnd firma percepe anumite ocazii de dezvoltare n mediul su ambiental, dar i lipsete capacitatea de a le valorifica n interes propriu. Soluia cea mai la ndemn a acestei situaii este abandonarea oportunitilor detectate n favoarea concurenilor, iar reacia corect este ncorporarea potenialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziii), fie prin aliane strategice cu alte firme. 3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninri) const n utilizarea punctelor forte interne pentru eliminarea sau evitarea ameninrilor din mediul extern al firmei. 4. Strategia PF/O (puncte forte / oportuniti) este cea mai avantajoas dintre roate poziiile de pe grila de analiz i const n utilizarea ct mai coerent a punctelor tari de potenial intern pentru detectarea i exploatarea oportunitilor de mediu. Aceast abordare ne d un prim tablou al relaiilor firmei cu mediul su concurenial i exemplificm conceptul prezentat prin aplicarea sa n sectorul industriei productoare de electrocasnice, cazul productorului autohton ARCTIC SA (fig. 6.9).
85
Dezvoltarea ulterioar a gndirii strategice pornete de la aceast baz metodologic, propunnd o formalizare a analizei interne i externe, precum i o adncire a concluziilor acestor analize i a evantaiului de posibiliti strategice aflate la dispoziia firmei. Grilele de analiz care au urmat sunt construite pe aceeai logic de baz, care const n confruntarea ntre o component intern a firmei (dat de poziia sa concurenial sau avantajele competitive pe un segment dat) i o component extern (dat de potenialul de dezvoltare al domeniului sau ritmul de cretere al sectorului analizat). Dac demersul SWOT se bazeaz mai degrab pe o logic de exhaustivitate a tipului de factori luai n calcul, celelalte modele pe care le prezentm n continuare in mai degrab de o optic instrumentalist, n sensul c se concentreaz asupra ctorva variabilecheie interne i externe n scopul facilitrii elaborrii celor mai bune strategii pentru firme diversificate, posesoare ale unui portofoliu de segmente distincte de activitate. Matricea BCG, denumit i matricea cretere-parte de pia i elaborat de Boston Consulting Group se articuleaz n jurul celor dou variabile strategice amintite: rata de cretere a segmentului de activitate analizat. partea de pia relativ21a firmei pe segmentul respectiv. Ea constituie n opinia autorilor modelului indicatorul de poziie concurenial instantanee a firmei n materie de costuri, deci situaia sa concurenial. Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului, exprimat prin rata de cretere a segmentului i pe efectul curbei de experien, exprimat prin partea de pia relativ la poziia dominant. La intersecia celor dou axe (fig. 2.14) descrise n dreptul valorilor22 de 10 % pentru ordonat, respectiv n punctul de valoare 1,5 se afl matricea strategic de baz BCG, care reunete n patru cadrane distincte urmtoarele segmente: stele, dileme, poveri
i reuite.
raportul dintre partea de pia ocupat de produsul firmei pe segmentul respectiv i cea ocupat de cel mai puternic concurent al su pe acelai segment. 22 aceste valori au fost stabilite empiric, iar acurateea lor trebuie luat n calcul cu precauie, fiind necesare uneori corecii n funcie de sectorul analizat.
21

Partea de pia relativ ridicat
86
sczut STEA DILEM rentabilitate sczut nevoi financiare ridicate flux de fonduri puternic negativ
demers strategic: investiii sau abandon
nevoi financiare ale activitii
20%
Rata de cretere a sectorului
rentabilitate ridicat nevoi financiare ridicate flux de fonduri = 0

strategie: meninerea prii de pia
10%
REUITE rentabilitate ridicat nevoi financiare reduse flux de fonduri pozitiv

demers strategic: max. profiturilor
POVAR rentabilitate sczut nevoi financiare reduse flux de fonduri = 0

strategie: meninere fr investiii sau abandon
0%
1,5
0,5
0,4
0,3
0,2
Fig. 2.14 Matricea BCG
23
Cadranul de stele avnd drept atribute o poziie concurenial forte, superioar valorii de 1,5 i o cretere mare a sectorului, superioar celor 10% corespunde unei poziii dominante ntr-un sector beneficiar, ceea ce presupune un consum nsemnat de surse financiare pentru finanarea imobilizrilor i asigurarea fondului de rulment. n acelai timp, gsindu-se n postur dominant, firma beneficiaz de un avantaj net la nivel de costuri i de o rentabilitate ridicat, ceea ce i permite un prag important de autofinanare. Produsele i activitile corespunztoare acestui cadran se afl n general n faza de cretere, ceea ce nseamn ce ele vor evolua mai devreme sau mai trziu ctre unul din cadranele nvecinate, n funcie de capacitatea firmei de a le gestiona. Sintetiznd, ne aflm n faa unor activiti extrem de promitoare, pe un segment n plin cretere, dar care implic o serie de riscuri de gestionat, n special meninerea unui echilibru financiar ntre nevoile de finanare i resursele corespunztoare. Cadranul de dileme avnd drept atribute o poziie concurenial mai degrab slab, sub 1,5 i un sector cu rat de cretere ridicat (peste 10%) i explic de la sine denumirea prin activarea firmei ntr-un sector interesant, ns dintr-o postur marginal, care i limiteaz posibilitile de a beneficia de oportunitile de mediu. Dilemele sunt n general activiti puin rentabile, care, datorit sectorului n care se desfoar solicit resurse financiare importante i degaj cash-flow-uri negative. Riscul principal este alunecarea ctre postura de povar, dei redresarea este posibil prin cucerirea unei poziii concureniale superioare graie unor investiii suplimentare.
23
adaptare dup S. Oral Management Stratgique de lEntreprise, Ed. Economica, 1994
0,1
10
87
Cadranul de reuite este cel corespunztor unei poziii concureniale dominante ntr-un sector matur sau n declin, ceea ce solicit puin firma din punct de vedere investiional, fiind n acelai timp activiti rentabile i generatoare de cash-flow-uri pozitive importante. Denumirea explic sugestiv posibilitatea firmei aflate n aceast postur de a recolta ct mai mult timp posibil roadele conjuncturii favorabile n care se gsete. Cadranul de poveri reunete caracteristicile cele mai slabe ale celor dou variabile: poziie concurenial mediocr (sub 1,5) ntr-un sector cu rat mic de cretere (sub 10%). Poverile sunt activiti cu potenial slab de dezvoltare, care ns nu consum cu lipsa lor de rentabilitate resurse financiare importante. Firmele avnd astfel de activiti sunt situate deficitar din punct de vedere al costurilor n raport cu concurentul principal din sector, ceea ce, fiind dat rentabilitatea lor slab sau chiar negativ, motiveaz managerii s le abandoneze nainte de a deveni periculoase pentru sntatea financiar a portofoliului. Iat care sunt, prezentate sintetic orientrile strategice aferente fiecrei poziii descrise:
Fig. 2.15 Orientri strategice aferente cadranelor din matricea BCG
Orientrile strategice decurg din nsei caracteristicile fiecrei poziii din cadranele matricei BCG. Ele sunt:
exploatarea la maxim
activitilor de tip reuite; rmas n poziie
concurenial oligopolist ntr-un sector matur, firma trebuie s gestioneze cu atenie activitile susceptibile s degaje cash-flow-uri importante, urmnd ca surplusurile s fie investite n alte activiti pe care firma le apreciaz ca avnd un potenial ridicat.
abandonul direct sau meninerea n rezerv n ateptarea unui viitor mai bun a
poverilor, fr ns a face eforturi investiionale pentru aceasta. n cazul n care estimeaz ca activitatea n cauz poate s evolueze ctre cadranul reuite, firma o va
88
menine pe linia de plutire, avnd n vedere c nevoile financiare sunt reduse. Dac ns ea se dovedete a fi o adevrat povar, este corect s fie abandonat rapid, fie prin cesiune (la preul cel mai bun posibil), fie prin lichidare.
meninerea poziiei concureniale dominante pentru activitile de tip stea, cu
tendina de a le transforma n reuite odat ce sectorul devine matur, iar ierarhiile tind s consfineasc poziii oligopoliste pentru cteva firme din sector.
investiii masive, resegmentare sau abandon sunt direciile posibile pentru
activitile dilem. Orientarea optim va fi aleas n funcie de valoarea investiiilor minime, posibilitatea firmei de a le finana, sinergia activitii respective cu celelalte care compun portofoliul firmei, competenele firmei n domeniul respectiv, evoluia probabil a sectorului, existena unor nie pe care activitatea s-ar putea centra n caz de eec, probabilitatea ca activitatea n cauz s evolueze ctre o poziie dominant, etc. Strategiile de portofoliu au drept principal obiectiv meninerea unui anume
echilibru ntre diversele activiti sau DAS-uri ale firmei, astfel nct fluxurile de lichiditate
degajate pe de-o parte de ctre activitile reuite i pe de alt parte de dileme i chiar de
poveri s fie suficiente pentru a acoperi nevoile de finanare a activitilor stea i a dilemelor susceptibile de a evolua ctre acestea din urm. Limitele utilizrii matricei BCG
n pofida avantajelor sale practice, dintre care amintim numai faptul c reprezint un instrument util n analiza oricrui tip de mediu24, iar indicaiile strategice i cele financiare sunt bine articulate, matricea pe care am descris-o mai sus prezint i o serie de aspecte criticabile, de limite, cum ar fi: ipoteza de lucru a matricei, conform creia principala arm concurenial este preul, este valabil numai n cazul produselor i serviciilor puin difereniate, i tot n aceste cazuri sunt indicate prescripiile strategice aferente fiecrui cadran. Cnd ns lupta concurenial se duce i pe alte planuri (calitate, imagine, design), iar produsele sunt puternic difereniate, grila de analiz devine simplist, iar indicaiile strategice superflue. n al doilea rnd, trebuie luate n considerare toate riscurile aferente aplicrii strategiilor de cost sau de volum (a se vedea subcapitolul 4.2).
24
stagnant, n declin, n cretere sau matur
89
este de amintit i dificultatea msurrii i previzionrii ratei de cretere a sectorului de activitate, precum i determinarea fazei n care se afl activitile analizate, date fiind curbele specifice i diverse ale ciclurilor de via i duratele diferite ale fazelor acestora. un alt pericol l constituie considerarea obiectivului de cretere a prii de pia deinute de firm ca pe un scop n sine i nu ca pe un mijloc de a dobndi i crete profitabilitatea. Or, demersul de urmrire unilateral a acestui obiectiv de dominare a pieelor prin maximizarea prii de pia deinute, nu conduce n toate cazurile la obinerea unei profitabiliti pe termen lung. ultimul argument, dar nu cel mai puin important se refer la faptul c ntregul demers are un aspect puternic cantitativ, condiionnd n gndirea strategic performana n termeni de rentabilitate a unei activiti, de poziia concurenial a acesteia, exprimat n parte de pia relativ fa de cel mai puternic concurent. Or, este bine de amintit c n majoritatea cazurilor, avantajul concurenial poate avea alte tipuri de surse, deci demersul trebuie nuanat i cu luarea n calcul a unor aspecte calitative. n faa acestor critici justificate ale modelului su, cabinetul BCG a reacionat aducnd anumite ameliorri grilei iniiale de analiz, iar ceea ce a rezultat reprezint o actualizare a modelului, mai bine adaptat caracterului variabil al mediului concurenial al firmei.
Fig. 2.16 Matricea BCG actualizat
25
25
idem 25 i idem 10
90
Astfel, raionamentul se conduce dup preceptul conform cruia firmele ce vor avea succes sunt cele care au capacitatea de a anticipa cel mai corect evoluia pieelor pe care activeaz, crendu-i pe aceast baz avantaje concureniale importante i durabile. Noua gril (fig. 2.16) propune centrarea pe dou noi axe26 de analiz: importana avantajului concurenial posibilitile de a construi acest avantaj concurenial. Pentru fiecare din cele patru activiti se contureaz o strategie specific n funcie de relaia de determinare ntre ROI (Return on Investment) i partea de pia deinut de firm. Astfel, consemnm: pentru activitile de tip volum, efectul de experien joac un rol nsemnat, oferind firmei importante avantaje de cost. Pentru aceast activitate, cele dou variabile definitorii (rentabilitate i cot de pia) se afl n strns legtur; cadranul corespunde firmelor mari, care realizeaz produse de larg consum, puin difereniate i pentru care strategiile adecvate sunt cele de cost sau de volum, iar obiectivul principal este creterea prii de pia. pentru activitile specializate exist mai multe surse de difereniere a produselor, permind crearea unor nie strategice pe care firma se poate implanta, cucerind o parte de pia important. Strategia potrivit este cea de specializare sau focalizare, care aduce firmei avantaje n termeni de pre (datorit diferenierii i calitii produselor), dar i n termeni de cost, n msura n care DAS-ul respectiv a obinut o parte de pia ridicat.27 pentru activitile fragmentate, legtura ntre rentabilitate i partea de pia deinut este inexistent; sursele de difereniere a produsului sunt multiple, evolueaz rapid, iar o cot de pia prea ridicat poate fi chiar mpovrtoare pentru DAS n ceea ce privete mobilitatea i capacitatea sa de reacie la schimbrile de mediu. Strategia potrivit este evident cea de difereniere a produselor i serviciilor oferite, aceasta fiind baza avantajului concurenial. pentru activitile n impas, nici volumul, nici diferenierea nu pot procura un avantaj concurenial decisiv DAS-urilor aflate n poziia cea mai defavorabil de pe grila de analiz. Opiunile strategice nu sunt uor de decelat, devreme ce nu exist nici surse de avantaj de cost, nici de avantaj de pre. Totui, pentru DAS-urile aflate n acest context se poate ncerca fie evadarea ctre o strategie de specializare prin gsirea unor nie
26 27
n interpretarea lui M Gervais Stratgie de lEntreprise, Economica, 1995 op. cit. 10, p.79
91
disponibile pe pia, fie ctre o strategie de cost, n msura n care se pot obine efecte de volum localizate. n fine orientarea strategic de ultim instan este abandonul activitii. Migraiile posibile ale DAS-urilor ntre cadranele grilei sunt urmtoarele: de la activitile fragmentate ctre cele specializate i mai departe ctre cele de volum; de la activitile de tip volum ctre impas, caz destul de frecvent atunci cnd fenomenele de imitaie i copiere pot reduce experiena firmei ntr-un domeniu, limitndu-i proporional avantajul de cost. de la activitile specializate ctre cele difereniate, atunci cnd partea de pia (dominant) se reduce, meninndu-se avantajul de pre datorit diferenierii. Aceast variant ameliorat a grilei cabinetului BCG reduce considerabil din criticile primului model determinist, dei i se poate reproa n continuare valorizarea excesiv a strategiilor de specializare i de volum, n detrimentul celei de difereniere. Alte modele ulterioare au ncercat s surprind mai bine complexitatea strategic a DASurilor reale, introducnd un demers cu o component calitativ important. Un asemenea model este matricea ADL, care i structureaz demersul pornind de la dou noi variabile: poziia concurenial a firmei, estimat n funcie de principalii factori-cheie ai succesului n sector. Poziia comport cinci poziii de semnificaie: dominant, puternic, favorabil, mediocr i marginal. Fora competitiv a firmei este invers proporional cu riscul concurenial asumat de aceasta; cu ct poziia este mai puternic, cu att riscul concurenial este mai mic, i invers. maturitatea activitii, exprimat n funcie de cele patru faze ale ciclului de via. Avnd integrat rata implicit de cretere a activitii, corespunztor fiecrei faze, acest criteriu msoar, ca i la modelul BCG, nevoile de finanare aferente fiecrui stadiu de dezvoltare, precum i gradul de risc sectorial (probabilitatea apariiei unor noi reglementri, a manifestrii unor inovaii tehnologice i a altor factori perturbatori ai activitii). Matricea rezultant are forma urmtoare:
92
Fig. 2.17 Matricea ADL
Urmrind caracteristicile fiecrui cadran, constatm c pentru o activitate aflat n faza de demaraj sau de cretere (exponenial sau de palier), investiiile necesare sunt importante, ca i riscul de activitate i de aceea numai o firm cu poziie dominant sau puternic le poate finana. Cu ct poziia este mai aproape de mediocr/marginal, cu att cresc deficitul de lichiditi i riscul de activitate. n schimb, activitile mature sau n declin sunt mai puin exigente n termeni de nevoi financiare, ceea ce nu poate fi dect benefic att timp ct poziia concurenial este dominant sau puternic. Dac ns aceasta este marginal, rentabilitatea scade proporional, capacitatea de autofinanare se reduce i ea, iar riscul de activitate crete. Orientrile strategice ale modelului sunt mai puin stricte dect cele ale matricei BCG, avnd contururi vagi, care variaz n chiar abordrile autorului. Ele las o mare libertate de micare decidentului, indicnd numai direcia de urmat pe trei coordonate strategice: dezvoltare natural, dezvoltare selectiv i abandon. Dezvoltarea natural presupune orientarea tuturor resurselor ctre activitile n care firma se gsete n poziie concurenial solid, integrnd toate segmentele de perspectiv aflate n faza de demaraj.
93
Dezvoltarea selectiv presupune orientarea investiiilor de manier selectiv ctre anumite nie de pia, pentru a se ameliora poziia competitiv mediocr a firmei i a se obine o cretere de rentabilitate.
Abandonul este de preferat pentru activitile aflate n poziie competitiv
marginal i/sau care comport riscuri concureniale ridicate.

Interes i limite de utilizare a modelului ADL
Prin opoziie cu modelul BCG, matricea ADL evalueaz poziia concurenial a Domeniilor de Activitate Strategic (DAS) a firmei n mod calitativ, considernd c gradul de competitivitate nu depinde numai de costurile firmei i de preurile practicate, ci i de fora relativ a firmei n raport cu concurenii si. Integrnd deci n model o palet mai larg de situaii concureniale, acesta capt un plus de realism i de funcionalitate ca instrument de analiz strategic. De asemenea, prin introducerea ciclului de via ca msur a valorii sectorului de analiz, se reuete n opinia noastr punctarea unui aspect esenial al gestiunii portofoliului de activiti: rennoirea acestora. Aceast variabil este considerat mai fiabil dect rata de cretere a sectorului, care poate fi uor influenat de factori conjuncturali. n schimb, decelarea corect a fazelor ciclului de via (care nu este ntotdeauna conform cu modelul clasic) se poate dovedi un element dificil, care umbrete aspectele pozitive ale utilizrii modelului. Totui, principala critic adus matricei n cauz decurge tocmai din punctul su forte: demersul de tip calitativ. Astfel, aprecierea poziiei concureniale pe baza unor factori cheie apreciai i ponderai de analist n mod subiectiv confer demersurilor bazate pe acest model o doz de empirism adesea reproat de specialiti. n contrapartid, datorit supleei i versatilitii sale n utilizare, modelul ADL rmne un instrument foarte apreciat de analiz a portofoliului de activiti n special pentru firmele cu un grad mare de diversificare a acestora. Un alt model de tip calitativ este matricea McKinsey. Ca toate modelele matriciale, i acesta se bazeaz pe dou variabile, evaluate multicriterial, ca i la matricea ADL. Cele dou dimensiuni matriciale sunt: valoarea sau gradul de atracie a segmentului de activitate; poziia concurenial sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul respectiv. Evaluarea celor dou dimensiuni se realizeaz prin metoda grilelor de evaluare, utiliznduse anumii factori-cheie ai succesului, precum: partea de pia, calitatea produselor,
94
imaginea de marc sau efectul de experien pentru poziia concurenial, respectiv: mrimea sectorului, amploarea riscurilor previzionale de activitate, rata de cretere, maturitatea, gradul de sensibilitate la factorii conjuncturali, vocaia internaional, mrimea barierelor la intrare sau securitatea aprovizionrii i desfacerii pentru msurarea atraciei sectorului. Cuantificarea celor dou variabile pe baza unor coeficieni de ponderare permite identificarea a trei grade de semnificaie pentru fiecare variabil: puternic, mediu i slab. Este evident c importana relativ a celor dou dimensiuni, ca i criteriile de evaluare utilizate difer de la un sector la altul i chiar de la o firm analizat la alta. Aceast prim dimensiune, msurnd valoarea sectorului de activitate conine un concept original, acela de apreciere a interesului unei anumite firme pentru sectorul respectiv, lund n considerare combinaia dintre valoarea intrinsec a activitii firmei i valoarea relativ a sectorului, din punctul de vedere (subiectiv) al firmei respective. Aceast percepie subiectiv depinde de elemente precum gradul de sinergie cu celelalte activiti sau posibilitile de baricadare n spatele unor bariere de intrare importante n sector. Din imbricarea celor dou coordonate amintite rezult un tablou cu nou cadrane, cunoscut i sub numele de grila ABC i care are forma urmtoare:
A
ATRACTIVITATEA SEGMENTULUI DE ACTIVITATE ridicat realizarea importante protejarea poziiei dobndite i meninerea potenialului actual de investiii
A
dezvoltare selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea zonelor concureniale vulnerabile specializare
B
dezvoltare selectiv prin abandon, dac nu apar indicii de cretere
A
medie dezvoltare selectiv prin investiii masive n sectoarele cele mai atractive
B
concentrarea investiiilor pe segmente cu profitabilitate ridicat
C
extindere cu riscuri minime sau reducerea investiiilor i raionalizarea activitilor
B
concentrare asupra slab segmentelor atractive obinerea de profituri protejarea atu-urilor forte protejarea
C
poziiei pe segmentele atractive obinerea de profituri minimizarea investiiilor medie pre posibil
C
cesiune la cel mai bun evitarea investiiilor abandon slab
POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI PE SEGMENTUL RESPECTIV
Fig. 2.18 Matricea McKinsey
28
28
adaptare dup M. McDonald Marketing strategic, Ed. Codecs, 1998, p. 91 i op cit. 25
95
Zona A corespunde segmentelor atrgtoare, unde firma posed atu-uri importante n termeni de poziionare concurenial. Zona B corespunde unei poziii competitive medii n segmente mediocre, iar zona C consemneaz poziionarea slab a firmei n segmente neinteresante. Dei, aa cum arat i figura, se preconizeaz orientri strategice aferente fiecrui cadran, acestea pot fi de fapt reunite n trei direcii principale:
dezvoltare, pentru zonele A, unde att valoarea sectorului ct i poziia
concurenial sunt interesante. n cazul n care aceasta din urm devine marginal sau mediocr, se recomand fie infuzia de investiii pentru dobndirea unei poziii de for, fie abandonul, respectiv reorientarea, dac soluia investiional este inaccesibil, sau segmentul n cauz nu mai prezint un interes ridicat pentru firm.
meninere i fructificare pentru zonele B, de manier selectiv, n funcie de fructificare i/sau abandon parial sau total pentru zonele C.
combinaia celor dou variabile determinante.
Matricea McKinsey prezint multe puncte comune cu cea iniiat de BCG, fiind totui mai puin static i determinist, cu avantajul unui demers mai dinamic i ntr-o optic de factur calitativ. Punctele comune se regsesc n chiar formularea orientrilor strategice. Astfel, putem uor asimila activitile din zona A celor de tip stea din matricea BCG, pe cele din zona B celor de tip vac de muls, iar pe cele din zona C poverilor din aceeai matrice. Diferenele sunt ns de asemenea evidente, ncepnd cu abordarea mai puin automatist i cu orientrile mai puin stricte (att la McKinsey, ct i la ADL, n comparaie cu modelul
BCG).
De altfel, autorii celor dou modele de tip calitativ insist asupra faptului c indicaiile strategice sunt numai orientative, ele putnd fi diferite n funcie de caracteristicile activitii analizate i de aciunile principalilor concureni. Astfel, modelele dau mai mult libertate strategului n formularea propriilor opiuni, miznd n acelai timp pe aspectul calitativ al aprecierii situaiei de fapt, ceea ce poate fi la un moment dat un inconvenient n alegerea celor mai potrivite manevre strategice. Utiliznd acelai mod de evaluare a poziiei concureniale ca i modelul ADL, matricea de fa prezint aceleai avantaje (versatilitate i realism), dar i aceleai limite (subiectivism i empirism).
96
Diferena apare n ceea ce privete modul de apreciere a valorii sectorului de activitate, unde se combin factorii obiectivi legai de ciclul de via cu cei subiectivi legai de interesul pe care l prezint o anumit activitate din punctul de vedere al firmei, prin prisma
sinergiilor care se pot crea cu celelalte activiti existente n portofoliu.
Exist chiar opinii29 care susin c modelul McKinsey nu este o veritabil matrice de portofoliu, deoarece orientarea sa sinergic este mai degrab antinomic cu cea de portofoliu, care presupune activiti independente. Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situeaz n linia de formalizare a deciziilor strategice pe baza observrii statistice a unui eantion semnificativ de companii aflate n domenii diverse de activitate i a desprinderii unor principii generale. Premisa este faptul c experimentarea unui numr mare de strategii pe firme aflate n poziii concureniale asemntoare permite acumularea unei experiene valoroase, care contureaz opiunile strategice cu cele mai mari anse de reuit. Astfel, s-a constituit o baz de date privind circa 500 de companii nord-americane i europene, din domenii extrem de diverse i avnd peste 3000 de uniti strategice de activitate. Aceast unitate de analiz este definit ca o celul operaional care regrupeaz un ansamblu de produse i servicii, destinate unui grup de clieni, confruntat cu un ansamblu de concureni specifici i pentru care este posibil de elaborat o strategie specific, conceptul fiind asemntor cu cel de DAS. Informaiile reunite n baza de date se refer att la structura intern a firmei, ct i la mediul su concurenial i sunt obinute pe baza unor chestionare standardizate completate de firmele participante, sub acoperirea unui cod i respectnd confidenialitatea datelor. Analiza acestor date a permis iniiatorilor identificarea unui numr de treizeci de factori, grupai n trei categorii distincte i care sunt responsabili de 65%-70% din variaia profitabilitii activitii la nivelul eantionului. Cele trei categorii de factori se refer la: caracteristicile sectorului (rat de cretere, atractivitate, clientel, cerere solvabil, climat legislativ, investiional etc.) poziia concurenial a activitii analizate (parte de pia relativ, calitatea produselor firmei n raport cu cele de substituie ale concurenei)
29 filosofia modelului s-ar putea exprima astfel: nu facei ceea ce fac concurenii votri, ci utilizai-v avantajele concureniale pentru a v diferenia Stratgor, InterEditions, 1993
97
caracteristicile firmei n ceea ce privete potenialul intern (tehnologic, financiar, uman, material, investiional). Modelul PIMS desprinde n urma analizei i corelaiei datelor recoltate un profil normal al unei activiti date n funcie de caracteristicile sale comerciale, concureniale i productive. Astfel, firmele obin un punct de reper fa de care i pot compara performanele i pot analiza oportunitatea unor anumite manevre strategice. Interesul metodei const n formularea unor seturi de relaii cantitative cauz-efect, care se constituie n principii de comportament strategic al firmei, permind n acelai timp cuantificarea impactului diverilor factori asupra profitabilitii firmei, aa cum reiese din tabelul 2.19. Sunt de asemenea interesant de urmrit legturile statistice30 stabilite de
PIMS Associates ntre diversele tipuri de strategii de consolidare adoptate de firme i
performanele financiare corespondente.

Fig 2.19.1 Corelaii PIMS 1
Relaia parte de pia absolut rentabilitatea capitalurilor
Parte de pia Rentabilitate
<7% 9,6%
7% - 14% 12%
14% - 22% 13,5%
22% - 36% 17,9%
>36% 30,2%
Relaia parte de pia relativ rata marjei comerciale
Parte de pia relativ Mj / Vnzri *100
<25% 12%
25% - 60% 22%
60% - 100% 30%
100% - 140% 36%
>140% 44%
Corelaiile pledeaz pentru adoptarea unei strategii de consolidare a liniilor

strategice deja existente, obiectivul urmrit fiind acela de meninere i sporire a cotei de
pia absolute i relative deinute de firm i a perpeturii avantajelor care decurg din aceasta, n cadrul strategiilor de difereniere, de pre, de specializare sau de diversificare. Principalul atu concurenial, care permite acesteia realizarea unei rentabiliti a capitalurilor suficiente, n limitele palierelor ilustrate, este eficiena utilizrii activelor, mai cu seam a celor imobilizate i, dup caz, a celor financiare. n acelai timp, se constat o legtur puternic pozitiv ntre creterea prii de pia absolute i cea a ratelor de profit (fig. 2.19.1).
30 realizate pe eantioane rennoite, n cercetri succesive, de peste 3000 de firme americane din industrie i servicii, fiabilitatea corelaiilor fiind respectat cu o eroare de 1%
98
Aceasta se datoreaz faptului c firmele aflate n poziie dominant ntr-un sector obin sistematic rate mai bune ale valorii adugate n raport cu competitorii urmritori sau marginali, prin prisma deinerii unor poziii avantajoase, uneori de for, att n raport cu furnizorii, ct i cu distribuitorii. n acelai timp, trebuie avute n calcul costurile de meninere a poziiei dominante, care reclam includerea n bugete a unor resurse importante canalizate pe de-o parte ctre cercetare-dezvoltare i pe de alt parte ctre promovarea imaginii firmei.
Fig. 2.19.2 Corelaii PIMS 2
Efectul combinat parte de pia calitatea produselor asupra rentabilitii
Parte de pia Calitatea produselor, perceput de clieni
<12% inferioar medie superioar
ROI31 4,5% 10,4% 17.4%
12% 26% inferioar medie superioar
ROI 11% 18,1% 21,9%
>26% inferioar medie superioar
ROI 19,5% 21,9% 28,3%
Este des constatat c firmele care dein cote de pia importante ntr-un sector de activitate sau pe un segment distinct se orienteaz mai degrab ctre implementarea unor strategii de difereniere prin ameliorare (vezi cap. 4, seciunea 4.4), care presupun n acelai timp creterea calitii produselor oferite, dar i a preurilor de vnzare a acestora. Analiza
PIMS constat (fig. 2.19.2), prin observarea ndelungat a unui eantion de firme prezentnd
caracteristicile amintite, c fenomenul descris anterior are tendina s se perpetueze n opiunile strategice ale acestor firme. Astfel, firmele dominante beneficiaz de rate de profitabilitate ridicate, ceea ce le permite alocarea unor resurse importante compartimentului de cercetare-dezvoltare, ceea ce, pe termen lung genereaz ameliorarea repetat a ofertei lor. Aceasta va determina cucerirea de noi pri de pia, ntrirea poziiilor i deci a marjelor de profitabilitate, fcnd posibil reproducerea efectelor benefice n cascad.
Fig. 2.19.3 Corelaii PIMS 3
Efectul combinat calitatea produselor eforturi de promovare asupra ROI
Rch.promv. = ChP32 / CA*100 Calitatea produselor
<6% inferioar medie superioar
ROI 15,4% 17,8% 25,2%
6% - 11/ inferioar medie superioar
ROI 14,8% 16,9% 25,5%
>11% inferioar medie superioar
ROI 2,7% 14,2% 19,8%
31 32
Return On Investment cheltuieli de promovare
99
Calitatea ofertei prezentate de firm pe pia constituie un element determinant pentru obinerea unor rate de profitabilitate superioare mediei pe sector. Este evident c din combinaia cot ridicat de pia calitate superioar a ofertei decurg efectele pozitive cele mai importante n termeni de rentabilitate (fig. 2.19.2). Cu toate acestea, i firmele care au cote de pia mai reduse obin marje bune de profit, dac produsele i serviciile oferite sunt de calitate superioar, n msura n care piaa permite i favorizeaz acest tip de produse. Din aceste aseriuni, putem concluziona faptul c avantajul concurenial obinut prin calitatea produselor oferite este dificil de meninut, dar extrem de valoros n termeni de rentabilitate, putndu-se substitui chiar celui dat de cota de pia ridicat, dac primul nu este nsoit de al doilea. Tot un substituent al calitii poate fi, n cazuri din ce n ce mai rare, un buget consistent de promovare, ns pe termen scurt. n fapt, corelaiile PIMS (fig.
2.19.3) pledeaz pentru corelarea celor dou ingrediente ale succesului (calitate i
promovare), considernd c, dincolo de efectele posibil benefice pe termen scurt, campaniile agresive pentru produse subcalitative genereaz pe termen lung deteriorri ale imaginii firmei i a rezultatelor sale. n acelai mod, corelarea gradului de diversificare a activitii cu rentabilitatea indus de acest aspect este interesant de analizat prin prisma observaiilor PIMS, care certific o relaie de proporionalitate marcat de un palier de inversare a tendinei ntre cele dou elemente. Att timp ct gradul de diversificare al activitii este sczut sau ridicat, rentabilitatea indus este ridicat, la nivele diferite in funcie de diversificare. Calea de mijloc este cea dezvantajoas, marcnd o scdere a profitabilitii firmei, cnd aceasta se afl ntre opiuni strategice clare de diversificare sau concentrare.
Relaia grad de diversificare a activitii rentabilitate
Grad de diversificare Rentabilitate indus
redus 16,1%
Mediu 12,9%
Ridicat 22,1%
Relaia intensitate investiional rentabilitate
R invest = (Investiii / CA)*100 Rentabilitate indus
<40% 28,7%
40%-55% 55%-65% 65%-90% >90% 20,7% 15,4% 12,4% 4,8%
Fig. 2.19 Tabelul corelaiilor PIMS33
33 dup R. Buzzel, B. Gale The PIMS Principles, Free Press i A. Desreumaux Stratgie, Ed. Dalloz, 1993
100
Dei rezultatele desprinse din analiza PIMS se verific n general la nivelul firmelor funcionnd n domenii diverse de activitate, se impune totui pruden n generalizarea aprecierilor cantitative care se desprind din tabelele analizate. Astfel, la nivelul economiei romneti, sensul corelaiilor este fr ndoial
verificabil pentru firmele care o compun, ns amploarea efectelor pentru un anumit nivel
al cauzei unui fenomen trebuie privit cu rezerv, fie i numai pentru c baza statistic ce a ocazionat msurtorile amintite este n multe aspecte diferit de mediul romnesc aflat n tranziie, deci extrem de imprevizibil i turbulent. n mai multe ocazii, modelul PIMS a fost inta multor critici plecnd de la variabilele luate n calcul, modul de adunare i tratare a informaiilor i pn la exactitatea concluziilor. Aceste critici sunt ntr-o oarecare msur justificate, aa cum argumentam i anterior, ns modelul n ansamblu este util ca surs alternativ de inspiraie strategic34, el oferind rspunsuri interesante n ceea ce privete influena structurii sectorului, a poziiei concureniale a firmei, a structurii costurilor sale, precum i a strategiilor pe care le adopt n raport cu concurena, asupra profitabilitii sale.
34
op cit. 25, p.100

Capitolul 2 - Analiza Contextului Concurential Al Firmei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2 - Analiza Contextului Concurential Al Firmei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENIAL AL FIRMEI

denumit de unii autori industrie

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

M. Porter Choix Stratgiques et Concurrence, Economica, Paris, 1982

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

conceptele sunt detaliate n capitolul 3, seciunea 3.3 a lucrrii.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

2.2. Concurena motor al pieei

Ph. Kotler Managementul marketingului, Teora, 1998

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Fig. 2.4 Tipologia clasic a concurenei

vezi N. Dobrot Economie politic, Ed. Economic, 1997

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

M. Niculescu Diagnostic global strategic, Ed. Economic 1999, p.233

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

o poziie preoligopolist. Acestea sunt:

P. Fudulu Microeconomie, Ed. Horoyuki 1996

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

teritoriul contra ncercrilor de penetrare n sector, atacurilor prin pre, etc.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

2.3. Segmentarea strategic 2.3.1. Definirea conceptului de segmentare

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

2.3.2. Segmentarea prin difereniere i regrupare

constituie un argument esenial pentru includerea lor n acelai segment strategic.

celelalte criterii nglobeaz cheltuieli de producie comune sau difereniate.

Fig. 2.5. Modaliti de difereniere i regrupare

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Regruparea reprezint etapa a doua a segmentrii, etap n care analistul procedeaz la

Fig. 2.6. Criterii de difereniere i regrupare

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

2.3.3. Segmentare i strategie

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Fig. 2.7. Modaliti de segmentare18

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

MODUL DE SEGMENTARE STRATEGIC ofensiv redus

RATA DE CRETERE A SECTORULUI

tendin de agregare a sectorului, manifestat n acorduri, asocieri, aliane strategice

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Ciclul de via al produselor

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Fig. 2.9. Ciclul de via al produselor

Creterea pieei Concurena Profiturile brute Nevoia investiii de

medie slab neglijabile ridicat

puternic activ n cretere moderat

puternic important importante echilibrat