Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Departamentul de Management

Disciplina: Management Strategic

Prof. Dr. Anca Borza
Conf. Dr. Cătălina Crișan

Studii de caz:

1. Facebook
2. Nike
3. Leroy Merlin
4. Grupul Inditex. Zara
5. Carrefour
6. Blue Air
7. Jolidon
8. Jidvei
9. Ford în România

2019-2020
 1. Facebook

Facebook este un site web de tip rețea de socializare, creat de către Mark Zuckerberg în anul 2004,
cu o investiție inițială de 19.000 $. Inițial Facebook a fost o rețea socială cu circuit închis pentru studenții
Universității Harvard. Ulterior ea s-a deschis și altor universități americane, iar printre primii utilizatori din
mediul privat au fost angajații unor companii precum Apple și Microsoft. În prezent Facebook este una
dintre cele mai răspândite rețele sociale din lume, site-ul are circa 900 mil. membrii în toată lumea
(septembrie 2012).
Apreciat a fi al doilea sit social mondial după google.com, luat după numărul de vizite, Facebook
face parte din fenomenul recent denumit Web 2.0. Compania a fost evaluată la suma de 100 de miliarde de
$ fiind una dintre cele mai mari companii de hi-tech la nivel mondial. Cu toate acestea au existat specialiști
care au considerat că Facebook nu ar valora nici 75 milioane de dolari pe bursa, deoarece veniturile
companiei sunt prea mici, iar aceasta estimare ar fi mult prea optimistă.
În România Facebook avea 0,5 milioane de utilizatori în ianuarie 2010 și 2,4 milioane în ianuarie
2011. În septembrie 2011 România avea peste 3,7 milioane de utlizatori de Facebook. Cifrele demonstrează
o creștere agresivă și rapidă a numărului de utilizatori într-un timp relative scurt ajungând ca în 2012
(septembrie) să dețină un numărr de 7 milioane de utilizatori.

Caracteristici
Facebook a revoluționat modul în care oamenii interacționează și comunică. Mulțumită acestei rețele
de socializare putem invita sau putem fi invitați la diferite evenimente, începând de la zile de naștere sau
întâlniri de lucru și până la nunți și alte evenimente sociale de amploare sau întâlniri de afaceri. Relațiile
romantice au fost, de asemenea, afectate de această rețea de socializare. Un studiu realizat de un grup de
psihologi de la Universitatea din Guelph, Canada, a demonstrat o puternică legătură între utilizarea
Facebook și gelozia sau suspiciunea în creștere în rândul cuplurilor. Există mai mulți factori diferiți care
fac să apară aceste sentimente negative. Fotografiile, acceptarea de noi prieteni, comentarii din partea
utilizatorilor, declarații ale persoanelor despre starea lor emoțională sunt, printre altele, elemente ce pot
determina ca o relație să fie afectată. Facebook permite accesul partenerului la informații la care altfel
acesta nu ar avea acces.
Schimbările introduse de dezvoltatori pe pagina de Facebook au fost constante și nu au întârziat să
apară de la lansare și până în present. Facebok a inovat continuu și a înțeles că numai revoluționând modul
în care utilizatorii pot avea acces la informație îi determină pe aceștia să devină loiali companiei.
În mai 2007 Facebook a lansat o platformă care interacționează cu celelalte pagini web. În același
sens s-au lansat și numeroase aplicații prin care utilizatorii pot trimite diferite mesaje celorlalți utilizatori.
La câteva luni după lansare a fost inițiată și o aplicație contra mesajelor de tip spam. Varianta „Facebook
iPhone” a fost lansată în august2007, iar un an mai târziu, în iulie2008, existau în total aproximativ 15
milioane de utilizatori. În iulie 2009 se pare că numărul utilizatorilor a atins circa 250 milioane de
persoane.
Facebook testeaza un nou produs pe piața americană, prin care utilizatorii obișnuiți pot plăti
pentru a-și promova actualizările de status (status updates). Prin noua strategie, statusurile plătite vor avea
prioritate față de cele promovate până acum pe baza algoritmilor companiei.
Prețul pentru promovarea unei actualizari de status este de șapte dolari în SUA. Deja acest serviciu a
fost testat în Noua Zeelanda în mai, iar apoi în alte douăzeci de țări. Prețul cerut s-a încadrat între 1 și 12
dolari. Acest nou produs marcheaza o schimbare a strategiei Facebook în perceperea de taxe pentru
serviciile oferite utilizatorilor obișnuiți. Analiștii susțin că acest nou produs are potențialul de a genera
venituri noi pentru compania americana, ale cărei performanțe financiare sunt atent monitorizate. O
schimbare în modul în care va fi percepută compania Facebook, va apărea și în momentul în care se vor
impune taxe pentru marketingul vieții sociale.

Controverse
Încă de la crearea sa Facebook a făcut obiectul unei controverse privind respectarea vieții private a
utilizatorilor. Aplicația utilizează informațiile personale ale utilizatorilor cu scopul de a introduce anunțuri
publicitare adaptate profilului fiecărui utilizator în parte și chiar de a vinde aceste informații unor
 întreprinderi private, așa cum și este menționat în carta Facebook cu privire la viața privată. Această cartă
indică pe de altă parte că Facebook poate recolta informații despre
membrii săi și din surse exterioare rețelei, cum ar fi ziarele, bloguri sau orice alte surse din cuprinsul
Internetului.
Informațiile despre utilizatori sunt colectate de către Facebook pentru ameliorarea continuă a bazei
sale de date și pentru a permite clienților săi (plătitori) să adreseze mesaje publicitare cu mai mult succes,
cunoscând comportamentul de consum al utilizatorilor. Grație reclamelor de la Facebook site-urile terților
pot folosi informațiile adunate de Facebook pentru a trimite publicitate țintită în funcție de profilul
utilizatorului: aceste mesaje pot face uz, de exemplu, de date despre sexul, nivelul studiilor, opiniile politice,
religia, locurile de muncă sau posturile ocupate de utilizatori.
Cele mai mari nemulțumiri sunt legate de ușurința cu care datele personale ale membrilor rețelei pot
ajunge pe mâna oricui. Utilizatorii pot intra în această rețea din orice loc unde există acces la Internet, pe
baza unei parole, stabilite odată cu completarea formularului de înscriere, ce conține mai multe întrebări
personale. Din acest motiv, în 2010, peste 30.000 de persoane au renunțat într-o singură zi la contul lor de pe
rețeaua de socializare, fiind nemulțumite de problemele de securitate și de confidențialitate. „Ca să fi avut
impact, decizia de renunțare ar fi trebuit luată de zeci de milioane de consumatori”, au afirmat însă inițiatorii
mișcării de protest. Secretul unei bune gestionări a confidențialității pe Facebook constă în abilitatea fiecărui
utilizator de a determina în ce măsură vrea ca oamenii să știe despre el și / sau activitățile sale și gradul de
interacțiune cu ei. Pornind de aici, un utilizator informat își poate alege propriul nivel de confidențialitate,
conform preferințelor sale. În schimb, un utilizator mai puțin informat poate cădea pradă unor riscuri precum
divulgarea involuntară de informații din profilul personal sau încălcarea sferei intime (prin fotografii,
videoclipuri, comentarii, etc.). În cadrul rețelei sociale Facebook se găsesc însă și grupuri de utilizatori care
acționează împotriva încălcării vieții lor private (de exemplu: „Damn, Facebook, Stop Stalking Me Group”
sau „STOP! Do not get into my private life. No personal questions!! Group”).

Concurența
Pe piaţa reţelelor sociale, gigantul Facebook în cei şapte ani de existenţă, nu a fost ameninţat serios
de niciun alt competitor. De la an la an, gigantul american a înregistrat creșteri spectaculoase. În iunie 2011,
Google a lansat platforma care promitea să revoluţioneze conceptul de reţea socială. În numai trei luni de
teste, în care puteai deveni membru doar cu invitaţie, Google+ a adunat 25 de milioane de utilizatori. Cifra
pare mică în comparaţie cu cei 750 de milioane de „prieteni" înscrişi pe Facebook, dar reprezintă cea mai
mare creştere a unei reţele sociale din ultimii şapte ani. Probabil că Google+ își dorește să devina un
Facebook premium depășind cu ușurință fenomene precum Hi5, Twitter. Rămâne de văzut cine va ieși
învingător în lupta dintre Facebok și Google+.
Un competitor important se anunță a fi Microsoft prin lansarea So.cl (pronuntat "social). Acesta este
un proiect experimental de cercetare, dezvoltat de laboratoarele Microsoft FUSE. Site-ul este destinat
socializării în scopuri didactice, de învățare. Principalul scop al So.cl este să îi ajute pe utilizatori să
găsească și să partajeze paginile web interesante prin combinarea elementului social network cu cel de
căutare. Microsoft rămâne discret în legatura cu So.cl, spunând ca este adresată doar studenților și elevilor.
Totuși, pare destul de clar faptul ca Microsoft dorește să rivalizeze cu Google+ și Facebook, care reprezintă
tot o combinație de social media și funcții de căutare. Pentru a se diferența, Microsoft va viza doar o nișa de
utilizatori, respectiv studenții. În același timp, Microsoft îi incurajează pe utilizatori să partajeze informații
prin crearea unor "montaje vizuale cu conținut web". Recent, Microsoft a încheiat o serie de parteneriate cu
școlile (inclusiv University of Washington, Syracuse University si New York University), dar oricine poate
participa la activitățile de cercetare ale comunității FUSE Labs), care include și proiectul So.cl. Înregistrarea
în So.cl se realizează întocmai ca logarea pe Facebook.

Acțiunile Facebook
Actiunile Facebook au debutat pe bursa Nasdaq, maximul atins în prima zi de tranzacționare fiind de
45 dolari/actiune, însă prețul final a fost apropiat de cel de pornire. Tranzacțiile au început cu întarziere, din
cauza unor probleme tehnice, ceea ce a dus la o unda de neliniște în rândul brokerilor. Acțiunile au debutat
în creștere, de la prețul din IPO (38 dolari/acțiunea) urcând până la valoarea maximă, dar încheind ziua în
coborâre, la 38,23 dolari/acțiunea, informează MarketWatch. Debutul a fost sub așteptări, și asta în ciuda
faptului ca vorbim despre una dintre cele mai mediatizate tranzacționari pe bursă. Unii analiști au explicat
 prețul scăzut obținut pe bursă spunând ca oferta inițială a fost supraevaluată, pentru că profitul obținut de
Facebook să fie maximizat.

Întrebări:
1.Realizați un top trei al celor mai reprezentativi factori care provin din mediul general și care au inflențat și
influențează evoluția companiei Facebook.
2. Analizați din prisma modelului lui Michael Porter forțele care influențează Compania Facebook.
3. Identificați care au fost competențele și resursele care au făcut din Facebook un leader incontestabil în
domeniu.
3. Cum vedeti viitorul companiei Facebook și care este direcția spre care această firmă ar tebui să se
îndrepte?

Bibliografie
http://www.ziare.com/articole/servicii+Facebook
http://www.ziare.com/Facebook/utilizatori/Facebook-se-va-folosi-de-datele-personale-ale-utilizatorilor-
pentru-publicitate-1187963
http://www.ziare.com/articole/strategie+marketing+Facebook
http://mashable.com/category/Facebook/

2. Nike, Inc.
1. Evoluție și priorități
Nike, Inc. este o companie ce produce şi comercializează articole sportive, îmbrăcăminte,
încălţăminte şi accesorii. Sediul companiei se află în Statele Unite ale Americii în oraşul Beaverton, în
apropiere de Pórtland, Oregon. Nike, Inc. a apărut în 1964 când  Phil Knight și antrenorul său Bill
Bowerman au fondat o companie pe nume Blue Ribbon Sports. Aceasta urma să aibă în 1971 denumirea
oficială de Nike.La început, Blue Ribbon Sports avea sediul în portbagajul mașinii lui Knight, de unde cei
doi vindeau încălțăminte de alergat, produsă de către designer-ul japonez Onitsuka Tiger. Încălțămintea
Onitsuka Tiger a ajuns mai târziu să fie cunoscută ca și ASICS.A durat doi ani de zile până când Blue
Ribbon Sports și-a deshis primul magazin, pe coasta de vest, iar un an mai târziu încă unul pe coasta de est.
În 1971 BRS
se desparte de
Onitsuka Tiger și se
pregătește să își
lanseze prima
colecție de
încălțăminte.Prima
pereche a fost
construită cu
ajutorul unui
dispozitiv pentru
copt vafe. Bill
Bowerman se uita la
soția sa cum
pregătește vafe
pentru micul dejun

Sursa: http://naturalrunningcenter.com/2012/05/20/bill-bowerman-wifes-waffle-iron-nike-birth-modern-running-shoe/
și i-a venit ideea că un astfel de model ar prinde bine pe pista de alergat, rezultatul a fost Nike Waffle
Trainer.
Principalul mod prin care compania comunică cu consumatorii dar şi cu partenerii de afaceri sunt
campaniile publicitare. Publicitatea şi strategia de marketing sunt la baza succesului mărcii Nike. Sloganul
folosit de companie este “Just do it.”.
Nike, Inc.  a făcut recent echipă cu Apple Inc. pentru a produce Nike + produs care monitorizează un
alergător de performanţă prin intermediul unui emițător radio în pantof, care se leagă la iPod nano/ iphone.
Compania este liderul mondial în comercializarea articolelor sportive, cu vânzări anuale de peste
18,6 milioane de dolari. Începând cu 2013 are peste 35.000 de angajaţi la nivel mondial.
În anul 2015 venitul anual ajungea la 30 miliarde $, fiind cel mai mare brand de produse atletice din lume.
Profitul Nike în anul fiscal 2015 este de peste 3 miliarde €.
Compania transmite un mesaj clar privind importanța responsabilității sociale exprimată prin
următoarea frază: “to help Nike, Inc. and our consumers thrive in a sustainable economy where people,
profit and planet are in balanceeconomy.” („Să ajutăm compania Nike, Inc. și pe consumatorii noștri să
prospere într-o economie durabilă, unde oamenii, profitul și planeta sunt în echilibru”). Misiunea companiei
Nike, Inc. a evoluat de-a lungul timpului, astfel încât astăzi reprezintă cu exactitate activitatea companiei. În
consecință, misiunea oficială a companiei este “to bring inspiration and innovation to every athlete in the
world.” („Să aducem inspirație și inovație fiecărui atlet din lume”). Nike, Inc. promovează ideea că fiecare
om este un atlet, având la baza spusele fondatorului companiei, Bill Bowerman: „If you have a body, you
are an athlete”. Această declarație reprezintă obiectivele strategice ale companiei de a ajunge pe piața
mondială a articolelor sport.
Nike, Inc. are numeroase programe de responsabilitate socială corporativă (CSR) pentru a aborda
interesele grupurilor majore ale părților interesate. având o mare varietate de stakeholderi cu influență
semnificativă asupra vânzărilor de pantofi sport și alte produse. Cu toate acestea, programele de
responsabilitate socială corporativă a companiei vizează doar un număr de grupuri interesate, importante. În
funcție de importanța pe care aceștia o exercită asupra firmei, clasificam top 3, cei mai importanți
stakeholderi ai companiei:
Strategia de responsabilitate socială corporativă Nike, Inc., acordă prioritate clienților ca fiind cel
mai important grup de părți interesate. Clienții sunt extrem de semnificativi, deoarece aceștia afectează
veniturile companiei de pe piața de pantofi, îmbrăcăminte și echipamente sport. În cazul companiei Nike,
Inc., interesele acestor părți, vizează produse de înaltă calitate și prețuri rezonabile. Compania se adresează
acestor stakeholderi prin investiții semnificative de cercetare și dezvoltare. De exemplu, Nike, Inc. continuă
să ofere produse de înaltă calitate și tehnologie avansată. Având în vedere rentabilitatea ridicată și creșterea
veniturilor din vânzări, responsabilitatea socială a companiei Nike, Inc. satisface în mod eficient interesele
clienților, ca fiind grupul principal de stakeholderi.
Există un trend în care consumatorii tind să cumpere tot mai mult din produsele care au un impact
pozitiv asupra comunităților. Printre interesele acestor stakeholderi se numară și sprijinul acordat pentru
dezvoltarea comunităților. Nike, Inc. abordează aceste interese prin intermediul Nike Foundation, care
servește ca mijloc principal al companiei de a sprijini inițiativele de dezvoltare comunitară. De exemplu, în
2005, Fundația Nike a început programele sale de dezvoltare comunitară în țările în curs de dezvoltare.
Compania deține, de asemenea, o varietate de programe "Impact în comunitate", cum ar fi “Active Schools
& Youth Sports”, care donează fonduri și articole sport pentru a promova activitatea fizică în rândul
studenților. Nike, Inc. aloca 1,5% din venitul său înainte de impozitare pentru a sprijini aceste inițiative de
dezvoltare comunitară.
Fiecare companie are propriile sale competențe esențiale, care joacă un rol important în organizație,
deoarece competențele constituie un factor de diferențiere între companii. Prin competențe, organizațiile
dobândesc avantaj competitiv care duce la existența concurenței între ele.
Cu toate ca Nike nu își mai produce articlolele, compania este astăzi încă lider în vânzarea de pantofi
sport și îmbrăcăminte. Strategia de marketing este o componentă importantă a succesului companiei. Nike,
Inc. atrage clienții cu o strategie de marketing centrată pe imaginea lor de brand: un logo distinctiv și
sloganul publicitar "Just Do It". Compania promovează produsele sale prin colaborarea cu celebritățile
sportive, echipe profesioniste, echipe din liceele sportive și reclame originale.
Design-ul inovator și creativ al produsului este ceea ce diferențiază cu adevarat articolele Nike, Inc.
de articolele celorlate companii din domeniu. Având la bază valorile companiei, inovație și tehnologie, Nike,
Inc. a dezvoltat un sistem nou pentru pantofii sport, prin care se reduce presiunea asupra piciorului,
 protejează piciorul de impactul cu exteriorul și oferă un nivel ridicat de confort. Nike, Inc. a implementat un
sistem online prin care consumatorii își pot personaliza produsele, în special pantofii sport, prin alegerea
materialului din care să fie confecționați, culoarea și design-ului.
Nike, Inc. recunoaște importanța angajaților ca stakeholderi, care influențează eficacitatea
organizațională. De exemplu, performanța angajaților reflectă în mod direct performanța afacerii. Interesele
acestor stakeholderi includ compensații echitabile, oportunități de dezvoltare a carierei, precum și
sentimentul de a avea un scop. Nike, Inc. vine în întâmpinarea acestor interese prin intermediul unor politici
de responsabilitate socială corporativă și programe care se concentrează pe dezvoltarea leadership-ului
intern, managementul talentelor prin coaching, mentoring și team building.

2. Piața cu oportunitățile și riscurile ei

Așa cum teoria ne învață mediul general sau macro-mediul întreprinderii are în vedere  un ansamblu de
factori  care pot influența pe termen lung într-o manieră variabilă aproape toate întreprinderile. De aceea este
foarte important de analizat impactul pe care schimbările în evoluția macro-mediului îl pot aduce asupra
unei firme. De cele mai multe ori evoluția factorilor din macro-mediu  nu poate fi controlată de către
organizație. În acest scop analiza PESTEL ordonează influențele din macro-mediu după șase categorii de
factori: politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici și legislativi. Nike, Inc. s-a dezvoltat în mare parte
pe baza condițiilor externe din economie. Aceste condiții sunt surprinse în analiza PESTEL  a companiei pe
care o realizăm în cele ce urmează.
Această analiză  enumeră o parte din factorii externi care au contribuit la procesele  strategice  de
luarea a unor decizii. Fiind una dintre cele mai importante firme de pe piața mondială de pantofi sport,
îmbrăcăminte și echipamente, Nike, Inc. a trebuit să se adreseze acestor factori externi pentru a își asigura
dominația în această industrie, în special când se analizează prezența unor concurenți agresivi precum
Adidas. De asemenea analiza PESTEL  a companiei Nike, Inc. identifică problemele cheie pe care compania
ar trebui să le includă în formularea sa strategică. Pentra a-și menține poziția sa pe piața de pantofi sport,
Nike, Inc. trebuie să abordeze oportunitățile și amenințările pe baza factorilor externi care modelează
condițiile macro-mediului.
Pentru a avea o viziune de ansamblu asupra principalelor grupuri strategice pe piața echipamentelor
(hainelor), formate în funcție de: preț și calitate s-a recurs la o comparație orientativă pe o scală de la 1 la 10,
unde 1 înseamnă preț scăzut/calitate slabă a produselor și 10 prețuri mari/calitate înaltă a produselor. În
funcție de cele două variabile au rezultat următoarele grupuri strategice :
·         Primul grup strategic fiind compus din companiile Nike, Inc. (7;7), Adidas (6,5;6,5), Reebok (6,25;6)
și Under Armour (6,5;7), care au produse de o calitate relativ bună și un preț al acestora orientat spre clienții
cu venituri peste medie. Companiile membre a acestui grup strategic sunt analizatorii (analyzers) pieței, care
au o gamă de produse de calitate recunoscută ca fiind bună de clienți și merg pe ideea de inovare a unor noi
game de produse.
·         Al doilea grup strategic este compus din companiile Puma (5;5,25), FILA (5;5), Asics (4,75;4,5) și
Nautica (5;4,75). Aceste companii au o calitate medie a produselor și sunt orientate spre persoanele cu
venituri medii. Companiile acestui grup strategic sunt apărătorii (defenders) de pe piață, concentrându-se pe
produsele existente, mai puțin pe inovare și pe eficientizarea produselor sale, micșorând costurile.
·        Al treilea grup strategic este format din două companii asemănătoare între ele, precum Columbia
(9;7,5) și Timberland (8,5;7) cu o calitate înaltă a produselor sale dar, în același timp, orientate spre
persoanelor cu venituri mari. De asemenea, aceste companii pot fi numite apărătorii de pe piață, însă față de
companiile grupului strategic numărul doi, Columbia și Timberland se orientează spre sezonul rece și
respectiv prețul produselor este unul mai ridicat.
 Fig. 1 Grupurile Strategice

3. NIKE, Inc. în România

       

Compania Nike, Inc. este prezentă în România prin franciză. Astfel, compania care se ocupă de vânzările
produselor Nike, Inc. în România este compania Elmec Romania, subsidiară a grupului internațional Folli
Follie – Grecia (FF Group), înființată în anul 1999. Această companie reprezintă și companii precum
Converse, UGG Australia, Polo Ralph Lauren, Boss Orange și altele. În 23 ianuarie 2014, ei și-au modificat
numele în favoarea grupului căruia îi aparține, devenind FF Group Romania.
        Deși compania se orientează spre deschiderea magazinelor în formatul multi-brand, ce ține de
distribuirea produselor companiei Nike, Inc., deschid magazine separate pentru brandul Nike. Astfel, în toată
țara ei au 16 magazine Nike, în cele mai mari orașe ale țării : București, Brașov, Constanța, Cluj, Iași,
Ploiești, Timișoara, Oradea, Deva.
Produsele comapniei, chiar dacă au un caracter sportiv și orientat inițial spre atleți, au suportat
schimbări mari pentru a fi orientate oricărui client, indiferent de ocupație. Astfel, putem vorbi de un succes
major al companiei de a lansa produse atletice în stil casual, prin inovare desigur. Această strategie, în final
le-a adus o loialitate a clienților față de brand foarte mare. În același timp, strategia de diferențiere  afectează
semnificativ prețul produselor, ceea ce presupune orientarea spre clienții cu venituri peste medie.

Întrebări pentru discuţii:

1. Care sunt componentele principale, care pot fi desprinse în urma analizării direcției urmate de Nike, Inc.?
Pornind de la misiunea companiei, precizați în ce măsură această direcție respectă tendințele în domeniu?

2. Discutați modul în care următorii factori influențează compania Nike și stabiliți tipologia în care se
încadrează fiecare factor în funcție de efectele care le generează (amenințări -A/oportunități O și de analiza
PEST. Argumentativă puncul de vedere în fiecare caz.
 Factori Generează PEST
amenințări
(A)/oportunități
(O)
Stabilitatea economică a piețelor dezvoltate
Creșterea preocupărilor privid creșterea durabilă
Creșterea rapidă a piețelor în curs de dezvoltare
Creșterea nivelului social din țările în curs de
dezvoltare
Apariția de noi tehnologii - uzură morală
Introducerea de norme tot mai stricte privind
protecția consumatorilor în țările în curs de
dezvoltare
Îmbunătățirea legislației în materie de ocupare a
forței de muncă din țările în curs de dezvoltare
Creșterea investițiilor în cercetare și dezvloltare
între firme
Extinderea reglementărilor de siguranță și sănătate
Îmbunătațirea atitudinei pozitive despre timpul
liber al angajaților
Schimbările climatice
Încetinirea economiei Chineze
Creșterea strategiilor de sustenabilitate dintre firme
Accentul tot mai mare pe pe siguranța produselor
Revoluționarea comerțului on-line

3. Cărui fapt se datorează succesul companiei Nike pe piață? Argumentați-vă poziția pornind de la
competențele esențiale pe care compania le-a dezvoltat în timp.

4. Analizați grupurile strategice și oferiți recomandări de îmbunătățire, pornind de la experiența dvs în calitate
de client.

5. Având ca punct de plecare riscurile identificate, propuneți perspective ce trebuie vizate în abordarea
strategică.

Bibliografie
http://ffgroup.ro/en/despre-noi/elmec-romania
https://en.wikipedia.org/wiki/Nike,_Inc.
http://www.nike.com/ro/en_gb/
http://pestleanalysis.com/pestle-analysis-of-nike/
http://panmore.com/nike-inc-pestel-pestle-analysis-recommendations
https://www.ukessays.com/essays/business/pestle-analysis-of-nike-macro-environmental-factors-business-
essay.php
https://www.ukessays.com/essays/marketing/core-competencies-are-capabilities-marketing-essay.php
http://panmore.com/nike-inc-stakeholders-csr-analysis
http://www.wall-street.ro/tag/nike-inc.html
http://www.brandinfo.ro/istorie/10/Nike.html
http://www.referenceforbusiness.com/history2/99/NIKE-Inc.html
http://xroads.virginia.edu/~class/am483_97/projects/hincker/nikhist.html
http://about.nike.com/       
 3. Leroy Merlin

Istoric și evoluție
Leroy Merlin este unul dintre cei mai mari retaileri europeni specializați în bricolaj și totodată unul
dintre cei mai activi jucători de profil din România. Companie inovatoare din cadrul ADEO, Leroy Merlin
este specializată în vânzarea de produse și soluții cu o promisiune unică: aceea de a oferi soluții de
îmbunătățire a căminului fiecăruia.
 Compania a luat naștere în anul 1923, sub denumirea ”Stock American”, după Priumul război Mondial,
când întreprinzătorii Adolphe Leroy și Rose Merlin deschid un depozit de echipamente militare americane
recuperate în urma războiului. Încurajați de succesul lor, în anul 1933, cei doi soți au propus în magazinul
lor case vândute la ”pachet” și alte materiale de construcții.
 În anul 1947 aceasta se dezvoltă și își va deschide noi magazine în nordul Franței.
 În anul 1960 are loc o schimbare importantă, și anume compania opera sub numele de Leroy Merlin.
 În 1968, se deschide primul magazin de bricolaj-feronerie cu autoservire din Franța, la Noux-les-Mines.
Aceasta are și un slogan ”Totul pentru casă”, iar în anul 1973 decide să își lărgească oferta de produse și
puncte de vânzare.
 În anul 1980 există 33 de magazine, firma fiind preluată de familia Mulliez, pionieră în domeniul marii
distribuții.
 Anul 1989 este important pentru firmă, deoarece atunci aceasta devine mai cunoscută la nivel european,
fiind deschis primul magazin din Spania, la Leganes, la sud de Madrid.
 În anul 1996, firma a pătruns pe piața din Italia și Polonia: în iunie la Piaseczno, iar în octombrie la Solbiate
Arno.
 Un alt pas important al companiei este în anul 1998, când aceasta devine cunoscută la nivel internațional,
deschizându-și primul magazin brazilian, la Interlagos, aproape de Sao Paolo.
 În anul 2003, Portugalia a devenit a patra țară europeană unde firma este prezentă, cu primul magazin în
Gondomar.
 2004 e anul ”aventurii”, deoarece compania se extinde în Grecia, China și Rusia, iar în noiembrie la Beijing.
 Din anul 2007, firma Leroy Merlin face parte din grupul ADEO, acesta regrupând și alte șapte companii de
bricolaj și decorațiuni cu gestiune proprie.
 În 2010 și 2011 are loc un nou val de extindere a firmei; în 2010 deschide primul magazin în Ucraina-Kiev,
iar din 2011 este prezentă în Cipru-Nicoasia și România-București.
 În România in anul 2015 achiziționează lanțul Baumax, extinzânduși rețeaua de magazine.

La baza culturii Leroy Merlin stau oamenii, iar compania susține că nu are importanță dacă aceștia
sunt pasionați de bricolaj sau dacă sunt meseriași în domeniu. Doresc ca fiecare din cei care intră în
magazinul lor să își găsească produsele și sfaturile așteptate, indiferent de priceperea, preferințele și
așteptările sale. Misiunea vizată de Leroy Merlin este de a satisface o gamă, cât mai variată de consumatori,
fiindu-le sprijin în alegerile pe care aceștia le fac. Pornind de la ideea că la baza culturii stau oamenii, ei sunt
convinși că și la baza oricărei companii stau oamenii. Angajaților li se oferă o mare libertate de exprimare și
autonomie mizând în principal pe victoriile colective. Astfel, grija companiei Leroy Merlin de a-și alege
angajații cei mai buni, de a-i face să devină din ce în ce mai performanți, oferindu-le autonomie, dreptul la
liberă exprimare, șansa de a se perfecționa și făcându-i să fie mai responsabili, face ca viziunea firmei, șă fie
aceea de a ajunge lideri pe piețele în care operează.
Firma pune în prim plan schimburile și parteneriatele cu actorii locali, iar pentru fiecare magazin nou
deschis sunt create aproximativ 150 de locuri noi de muncă și în același timp, este oferită și perspectiva
accesului la piața internațională a furnizolor regionali. Sloganul după care se ghidează compania Leroy
merlin este ”Prețuri uimitoare pentru case primitoare”. Leroy Merlin, prin aceasta dorește să își spulbere
concurența, prin prețurile mici și serviciile post vânzare. Viziunea firmei Leroy Merlin este ca în fiecare țară
în care operează să devină lideri, iar pentru ca acest lucru să devină realizabil ei sunt adepții unor prețuri
mici și o calitate ridicată.
Succesul firmei Leroy Merlin se bazează mai ales pe faptul că un client mulțumit este înainte de toate o
persoană care găsește răspunsuri pentru realizarea proiectului său. Cu 30.000 până la 60.000 de articole care
 se află în magazin, miza fiecărui magazin Leroy Merlin este de a îndruma clientul către alegerea potrivită.
Trei elemente se află la baza competiției Leroy Merlin:
 Consilierea clienților: În magazin, mai mult decât simpli vânzători, colaboratorii Leroy Merlin sunt,
înainte de toate, consilieri de vânzări care oferă fiecărui client consilierea adecvată: sfaturi cu privire la
alegerea soluţiilor, ajutor în implementarea produsului etc. Îndrumarea are loc atât înainte de achiziţie, cât şi
după aceasta: site cu idei, sugestii de bricolaj, serviciu de instalare etc.
 Dezvoltarea competențelor: Toţi colaboratorii îşi încep parcursul profesional printr-un stagiu de
câteva săptămâni în magazin, pentru a cunoaşte mai bine meseria şi clienţii. Formarea este un element
important pentru fiecare companie Leroy Merlin, care realizează investiţii majore în acest sens. Consilierii
de vânzare Leroy Merlin efectuează în mod regulat stagii de formare în care se pune accentul pe situaţiile
reale.
 Parteneriatul cu furnizorii : Şefii de produse Leroy Merlin colaborează cu furnizorii pentru a
îmbunătăţi produsele. Pe lângă auditurile privind calitatea, Leroy Merlin introduce îmbunătăţirile provenite
în urma observării produsului şi a habitatului clienţilor, precum şi a schimburilor de opinii în legătură cu
acestea.

Urmărind piața bricolajelor, putem observa că principalii concurenți autohtoni ai firmei Leroy Merlin
sunt: Dedeman, Praktiker, BricoDepoot, Bricostore, Ambient și Hornbach.

Particularitățile pieței din România

Politica economică a diferitelor țări poate fi diversă, în funcție de nivelul de dezvoltare social economic
și cultural, de condițiile naționale specifice, de dotarea țării cu resurse ș.a. Atragerea investițiilor străine se
încadrează în obiectivele de dezvoltare stabilite în fiecare țară.
România este una din țările care oferă avantaje considerabile de natură geo-politică, economică,
legislativă și socială, care transformă mediul de afaceri românesc într-un cadru atractiv pentru investițiile
străine.
Având în vedere că prevederile legale din România sunt similare cu cele din UE , există o politică fiscală
reglementată prin Codul Fiscal, fac ca imaginea României la nivel internațional să fie una atractivă în rândul
investitorilor. De asemenea, de-a lungul timpului sau cel puțin în ultimii 20 de ani nu au existat schimbări
majore și radicale în ceea ce priveste clasa politică din România, ceea ce oferă la rândul său o oarecare
stabilitate din punct de vedere politic. Multe dintre legi au ajutat la dezvoltarea firmelor pe teritoriul
României, chiar dacă în perioada de vârf a crizei economice din anul 2008 anumite taxe și impozite au
crescut, însă în ultima perioadă unele din acestea s-au redus.
Economia României, fiind o economie de piață, statul este obligat să asigure libertatea comerțului și
protecția concurenței loiale. Astfel că și în România acționează legea cererii și a ofertei. Stadiul de
dezvoltare a României poate fi caraterizat prin urmărirea indicatorilor macroeconomici. În ultimii ani
România a avut o creștere a PIB-ului, dar cu toate acestea nu a reușit să se claseze decât pe penultimul loc la
nivelul UE. Mediul de afaceri din România este unul atractiv, dat fiind faptul că profitul reinvestit nu este
impozitat, lucru care ajută companiile să se dezvolte. De asemenea, politica fiscală este una sănătoasă, taxa
corporativă fiind de 16%. Aceste lucruri fac ca investitorii străini să nu se ferească de România, ci să o vadă
ca pe o oportunitate de dezvoltare foarte bună.
Din punct de vedere social, se poate observa că din ce în ce mai multe persoane construiesc, investesc în
imobiliare, își renovează casele, fapt ce face ca piața bricolajelor să fie în expansiune. De aceea, firmele
profită de pe urma acestui lucru, fiind foarte avantajos pentru ei.
Multe dintre companii, pe lângă modul tradițional de vânzare în magazine, adoptă și vânzarea online
lucru care nu face decât să le crească veniturile, profitul, numărul clienților, de fapt ajută foarte mult la
creșterea companiei. România a fost văzută ca o oportunitate de dezvoltare, țara noastră având o poziție
geografică foarte bună, având resursele necesare, o forță de muncă de înaltă calitate, la prețuri competitive.
De asemenea, mediul social este unul prietenos pentru investitori, existând acorduri între Guvern și diverse
sindicate, existând o politică care să ofere siguranță datorită Codului Fiscal și a Codului Muncii care există.
 Concurența
 Dedeman
Aceasta este cea mai mare companie de bricolaj din România, fiind afacerea unor doi frați antreprenori,
care și-au deschis împreună acest business în anul 1992. Au început de la 11 angajați, ajungând ca în anul
2011 să aibă 245 de angajați, iar astăzi nu mai puțini de 8000 de angajați. Asemenea oricărei companii care
se respectă, Dedeman pune în prim plan clienții, oferindu-le servicii variate: consultață specializată, idei de
amenajare și decorare a interiorului și exteriorului casei, servicii de transport al mărfurilor la domiciliu,
service sau închirieri scule, utilaje etc. Acestea fac din Dedeman o adevărată concurență pentru Leroy
Merlin. Raportându-ne la raportul calitate-preț, și această companie se bazează mai mult pe prețuri scăzute,
accesibile pentru toate buzunarele. În ceea ce privește calitatea poduselor, aceștia sunt puțin inferiori
companiei Leroy Merlin, însă acest lucru nu-i face să fie o concurență de neglijat, ci dimpotrivă.
 Praktiker
Un alt concurent puternic al firmei Leroy Merlin, care activează pe piața bricolajelor din România încă
din anul 2002, are ca strategie prețuirea ideilor clienților, organizând în mod regulat traning-uri și acțiuni
prin care să vină în sprijinul clienților lor, care pot fi urmărite atât în magazine, cât și pe YouTube. În urma
unui studiu, Best Buy Award, Praktiker oferă clienților cel mai bun raport calitate-preț, ceea ce face ca
această companie să fie o și mai puternică concurență pentru celelalte existe pe piață.
 Brico Depot
Tot o companie franceză, fiind și aceasta una dintre cele mai importante lanțuri de bricolaj în Franța, și
care s-a extins la nivel internațional. Asemenea lui Leroy Merlin, Brico Depot are o strategie a produselor cu
prețuri mici, livrate la domiciliu și deschiderea magazinului la ora 7.00. În ceea ce privește calitatea
produselor nu este de neglijat, fiind suficient de bună încât să reprezinte o concurență puternică pe piața
bricolajelor.
 Ambient
Revenind în zona autohtonă și autentic românească, Ambient a avut la un moment dat o poziție
concurențială foarte bună, aflându-se în top. Însă în anul 2015 aceasta și-a cerut insolvența, spunând că piața
autohtonă rămâne una dificilă, în care doar companiile care au adoptat măsuri de consolidare și eficientizare
au reușit să treacă peste dificultățile unei astfel de perioade. Deși încă mai sunt actori ai pieței de
bricolaj,aceștia se află în momentul de față în insolvență.

Resurse Competențe și avantaj competitiv

Leroy Merlin este o companie inovatoare din cadrul ADEO, fiind specializată în vânzarea de produse și
soluții cu o promisiune unică, îndrumând oamenii în implementarea propriilor proiecte. Conducerea
consideră că Leroy Merlin este locul în care fiecare găsește produse și sfaturi adaptate, indiferent de
priceperea, dorințele și așteptările sale. Proximitatea este în centrul activităților sale. Obiectivul este acela de
a-l ajuta pe fiecare să-și imagineze căminul și mai ales, să și-l transforme în realitate.
O dată cu intrarea pe piață se creează o companie cu gestiune și servicii de recrutare autonome. Miza
este de a se adapta 100% la realitățile locale, bazându-se pe experiența dobândită în celelalte țări. În acest
fel, fiecare întreprindere îmbogățește identitatea globală ”Leroy Merlin” prin experiența sa locală. Pe lângă
acestea, multe dintre produsele oferite de Leroy Merlin sunt selectate, astfel încât să se acorde o importanță
semnificativă mediului înconjurător.
Această activitate se desfășoară deja de câțiva ani și este în colaborare cu furnizorii. Firma se îngrișește
în mod special de aspectul magazinelor, depunându-se un efort deosebit pentru noile suprafețe, făcând astfel
un mediu cât mai plăcut pentru cumpărături. De asemenea, magazinul are aproximativ 300-400 de produse
la promoție, fiind marketate sub sub titulatura de ”produse super afacere” , iar dacă clientul găsește un
retailer de profil la un preț mai bun, Leroy Merlin oferă de două ori diferența.
 Grafic. 1.
Rețeaua Leroy
Merlin în
România

În viitor
deschiderea și
mai multor
magazine in
România,
urmată de o
publicitate
puțin mai
agresivă decât
în prezent,
fiindcă sunt
multe persoane
care nu au auzit
de aceștia și nu
cunosc
potențialul și conceptul Leroy Merlin. De asemena, aceștia ar trebuii să se gândească la extinderea și pe
partea de vânzări online, deoarece poate fi un avantaj enorm pentru companie, datorită faptului că societatea
zilelor noastre este limitată de timp, iar mulți potențiali cumpărători există în mediul online. Totodată
aceasta nu ar fi o investiție subtanțială din punct de vedere financiar, dar cu toate acestea, ar aduce venituri
considerabile. Tot pe partea de dezvoltare virtuală, pentru a-și menține bonusul de consultanță oferit
clienților în magazine și strânsa legătură pe care o au cu aceștia, ar putea incerca să implementeze un
program de consultanță online, astfel ar reuși să vină cu un alt avantaj competitiv față de celelalte magazine
aflate pe piața bricolajelor, dar și acelora care practica deja vânzări online.

Întrebări pentru discuţii:

1. Prezentați competențele de bază ale companiei și explicați avantajul competitiv deținut de această
companie.
2. Utilizați modelul celor 5 forțe concurențiale ale lui Michael Porter si explicați modul în care acestea
se manifestă.
3. Analizați implicațiile achiziției lanțului de magazine Baumax asupra companiei Leroy Merlin din
perspectiva avantajelor și a dezavantajelor și numiți strategia implementată în acest fel.

4. Grupul Inditex. Zara

Grupul Inditex având 6.5170 de angajaţi, dintre care 11.739 au fost angajaţi în ultimul an, a
înregistrat o cifră de afaceri de 5,66 miliarde euro, în creştere cu 22% faţă de aceeaşi perioadă a anului
precedent, şi un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor şi a politicii agresive de
expansiune.
Istoria firmei Inditex datează din anul 1963, an în care Amancio Ortega Gaona, preşedinte şi
fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actuală, lansează o afacere în industria textilă. Primul
magazin Zara a fost deschis în 1975 în La Coruna, un port din vecinătatea oraşului Arteixo, în nordul
Spaniei. Politica de bază a afacerii era: cunoaşterea gusturilor cumpărătorilor, iar punctul de plecare în
procesul de producţie era preţul final, concentrându-se astfel pe obţinerea celei mai eficiente metode de
fabricare. În 1985 aceste două trăsături s-au combinat, iar Zara a intrat pe piaţa "fast fashion". Apoi a urmat
o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din străinătate, aflat în Portugalia, s-a deschis în 1989
şi a fost urmat de altul la New York.
 Jose Maria Castellano, profesor la o şcoala economică şi pasionat de tehnologie, a devenit mâna
dreaptă a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind în scurt timp lider în domeniul
logisticii. Schimbările în sistemul logistic al unei firme considerată lider la această categorie sunt atent
urmărite de întreaga industrie. Zara a fost descrisă de Daniel Piette, managerul de modă de la Louis Vuitton,
ca fiind cel mai inovativ şi devastator retailer din lume.
Pe lângă Zara, care are o pondere de 60% în afacerile Inditex, grupul spaniol mai deţine şapte mărci
mai mici şi anume:

Tabelul nr. 4.1 Brandurile grupului Inditex

Brandurile grupului Magazine

Zara 1433
Bershka 551
Pul and Bear 551
Massimo Duti 444
Stradivarius 408
Oysho 331
Kiddy´s Class Skhuban 230
Zara Home 220
Uterrque (2008) 6
Total 3940

Zara Business
Zara are o politică foarte bine pusă la punct în ceea ce priveşte rapiditatea cu care trimit produsele
spre vânzare. În ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia îşi aprovizionează
acum magazinele în fiecare săptămâna. Forever 21 din Los Angeles şi firma japoneză FastRetailing (care
deţine lanţul Uniqlo) aduc produse noi în magazine la fiecare şase săptămâni. Dat fiind faptul că
popularitatea magazinelor cu haine şic dar în acelaşi timp şi ieftine a determinat ca rivalii Zara, Hennes &
Mauritz din Suedia si Mango din Spania, să devină nelipsiţi pe piaţa din SUA. În prezent magazinele sunt
aprovizionate cu modele noi de două ori pe săptămână. Colecţiile sunt mai mici şi se vând mai repede,
conferind un aer exclusivist, iar reducerile de preţ pentru lichidări de stoc fiind tot mai rare.
Zara transportă hainele din fabrică direct în magazine. Spre deosebire de competitorii săi, care îşi
fabrică majoritatea produselor în Asia, Zara produce două treimi din bunuri în ţări ca Portugalia, Maroc şi
Turcia. Retailerul spune că forţa de muncă costisitoare este compensată de avantajul producţiei aproape de
depozitele şi centrele sale de distribuţie, situate în Spania. În "cub", cum numesc angajaţii Zara sediul
futurist aflat în afara oraşului La Coruna, managerii de vânzări stau la un şir lung de computere şi
monitorizează vânzările fiecărui magazin Zara din lume. Când un articol de îmbrăcăminte se vinde bine -
sau nu - ei transmit imediat designerilor să creeze modele noi. În subsol, stiliştii decid modul de prezentare a
hainelor în magazin. O cameră este construită asemeni unei străzi cu magazine, iar pereţii săi sunt plini de
vitrine luminate şi decorate, aşa cum vor fi ele pe străzile din New York sau Londra. La fiecare două
săptămâni noi decoraţiuni sunt fotografiate şi trimise magazinelor, pentru ca acestea din urmă să le realizeze.
Deşi hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut atât de mult succes şi a atras clienţi
dispuşi să plătească sume mari, încât mărci de lux precum Gucci, Burberry şi Louis Vuitton şi-au revizuit
propriile metode, iar acum trimit noi haine în magazine mult mai rapid.
Concurenţa acerbă l-a determinat pe Pablo Isla să adopte o decizie îndrăzneaţă prin realizarea uneia
dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a început în 2005, an în care a venit la conducerea
Inditex, înlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de ani. În urmă cu un an Zara se
afla pe poziţie secundă, însă prin politica de extindere agresivă adoptată, firma deschizând cel puţin un
magazin pe zi, şi-a triplat dimensiunile în ultimii 6 ani, depăşind Gap Inc. şiHennes & Mauritz AB. De
asemenea se estimează că numărul de magazine va fi suplimentat cu încă 520 de unităţi până la sfârşitul
anului 2016.
 Pentru a grăbi deschiderea magazinelor, Zara evită inaugurarea lor în lunile cu un ritm mai lent de
vânzări, cum ar fi luna august. În trecut, magazinele se deschideau în orice moment al anului şi aveau
încasări încă din prima zi, chiar dacă dura mai mult să crească vânzările. Ţinta lui Isla în ceea ce priveşte
Inditex este ca aceasta să-şi majoreze vânzările cu o rată mai rapidă decât cea de creştere a costurilor. Firma
a atins această ţintă în prima jumătate a anului 2014, când costurile au crescut cu 16% faţă de anul
precedent, iar vânzările au crescut cu 19%.
În ciuda eficienţei lui Isla, analiştii avertizează că Zara întâmpină noi provocări. Avantajele
producţiei aproape de sediu se diminuează, în condiţiile în care din ce în ce mai multe magazine sunt foarte
departe de depozite. Pentru moment, firma echilibrează costurile prin preţurile produselor de peste ocean. În
SUA, produsele Zara costă cu până la 40% mai mult decât în Spania.

Concurenţa
În ciuda faptului că Zara nu are campanii publicitare şi nici nu a folosit vreodată vedete pentru
promovare a reuşit să surclaseze leaderul mondial retailerul GAP şi leaderul european H&M. În ultimii patru
ani, vânzările firmei americane GAP au fost în scădere, pentru că retailerul nu a reuşit să atragă clienţii
tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine şi are peste 150.000 de angajaţi. În luna iulie 2016,
vânzările magazinelor Gap au scăzut cu 11%, mult mai mult decât estimaseră analiştii. Vânzările totale ale
grupului Gap, pentru aceeaşi perioadă, au scăzut cu 5%, de la 1,05 miliarde de dolari (698 milioane de euro)
până la 998 milioane de dolari (663 milioane de euro).

Piaţa de retail
În Europa, în 2015, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele destinate consumului personal. Pe
viitor se prognozează că Europa va trece printr-o perioadă de criză care va afecta piaţa de retail de
îmbrăcăminte. De exemplu în Italia, Franţa şi Germania, a avut loc o scădere a consumului cu 10% pe
aceeaşi perioadă. Trendul zilelor noastre face ca tot mai mulţi clienţi să prefere cumpărăturile în magzinele
marilor retaileri şi nu în magazine care distribuie marcile mai multor randuri. Micile magazine independente
au scăzut de la 36% din cota deţinută în anul 2012, la 30 % în 2015, comparativ cu lanţurile de magazine
care pe aceeaşi perioadă au înregistrat creşteri de 21% .
În Spania vânzările au scăzut în medie cu 7,9%, înregistrând astfel cea mai slabă performanţă din
istorie. Vânzările retailerilor spanioli multinaţionali au fost în scădere, iar bunurile de consum au suferit cea
mai mare scădere. Declinul sectorului de retail spaniol a început în luna decembrie 2007, în mare parte şi din
cauza deteriorării încrederii consumatorilor, dar şi a ratei ridicate a şomajului.
În SUA primul magazin Zara a fost inaugurat în anul 1975, iar acum în 70 de state din întreaga lume
există 3914 locaţii. În anul 2007, Inditex a cunoscut o creştere a profitului de 25%, până la 1,25 miliarde de
euro, Zara rămânând cel mai important şi mai profitabil brand al grupului chiar şi pe piaţa SUA.
 
Zara în România
Brandul Zara este prezent în România din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care deţine franciza
la nivel local. Firma Inditex şi-a anunţat intenţia de a aduce acest brand în Romania în mod direct, pentru
proiectul din Băneasa aducând brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau Pull and Bear.
Zara are o prezenţă redusă în România având magazine de desfacere în Bucureşti şi Cluj. Azali
Trading a înregistrat, în 2007, o cifră de afaceri de circa 19,6 milioane de euro. La finalul anului trecut,
firma spaniolă Bershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial în Romania, urmând să funcţioneze
sub numele Bershka Carpaţi. Românii au cheltuit în 2007, pentru cumpărarea de haine, o medie de 76
euro/persoană. Comparativ cu media europeană România se află pe un loc poziţionat spre finalul
clasamentului vânzărilor de îmbrăcăminte, spre deosebire de bulgari care au alocat 95 euro/cap de locuitor,
şi la mare distanţă de vecinii greci, cu 1225 de euro. Produsele Zara se bucură de succes şi pe piaţa din
România fără a avea însă acelaşi succes ca şi în străinătate. Preţurile produselor se adresează persoanelor cu
venituri medii şi mari. Zara este prezentă în patru mari oraşe, Bucureşti, Iaşi, Timişoara şi Cluj-Napoca.

Întrebări pentru discuţii:

1. Stabiliți din perspectiva clientului care ar trebui să fie viziunea, și misiunea Firmei Inditex pornind de la
tendițele industriei. Dați douăexemple de obiective și indicați politicile de implementare ale acestora.
2. Realizaţi analiza SWOT al Firmei Inditex.
3. Care sunt motivele care au dus la creşterea poziţiei pe piaţă a Firmei?
4. Care ar trebui să fie următorii paşi ai firmei Zara, pentru a-și consolida poziția pe piață ?

Bibliografie
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer)
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group
4. http://www.inditex.com/en
5. http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceri-adevarate.html
6. http://www.standard.ro/articol_59943

5. Carrefour
Comerţul rămâne una dintre cele mai profitabile activităţi într-o economie a cărei creştere este bazată
în principal pe consum. Lanţurile de retail continuă expansiunea, într-un ritm accelerat, numărul acestora
crescând de la 234 de unităţi în 2006 la 326 de unităţi la sfârşitul anului 2007. La Carrefour, liderul pieţei de
hypermarket-uri din România, cifra de afaceri a crescut în 2007cu 41% faţă de 42% în 2006, în timp ce
profitul a urcat cu 3% faţă de 4%.
Grupul Carrefour
La patruzeci de ani de la înfiinţare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de distribuţie
la nivel mondial. În momentul de faţă Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel internaţional, după
WalMart, şi primul la nivel european, operând patru de tipuri de magazine: Hypermarket-uri, supermarket-
uri, magazine de tip discount şi magazine de cartier. Grupul Carrefour are în componenţa sa peste 15000 de
magazine, operate în nume propriu sau în franciză.
Carrefour a fost primul retailer care a pătruns pe pieţe precum cea din Brazilia (1975) sau cea din
China (1995), iar acum operează pe trei pieţe mari: Europa, America Latină şi Asia. Cu o prezenţă în peste
33 de ţări, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franţei, ţara de origine a
grupului. Intenţiile de extindere ale grupului la nivel internaţional converg spre pieţele mari din China,
Brazilia, Indonezia, Polonia şi Turcia.

Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour – un leader în domeniul distribuţiei

În fiecare ţară în care acţionează, grupul Carrefour se implică în promovarea dezvoltării economice
locale. Activitatea de retail se bazează în principal pe contactul cu oamenii, Carrefour pune un accent
deosebit pe metodele de recrutare şi pregătire a personalului. Grupul Carrefour este unul dintre principalii
angajatorii în toate ţările unde desfăşoară afaceri, fiind al nouălea angajator la nivel mondial. Carrefour
încearcă să sprijine furnizorii locali, astfel că 90-95% din produsele comercializate sunt achiziţionate din
surse locale.

Strategia grupului Carrefour

Grupul Carrefour urmăreşte o strategie de creştere organică. În Franţa, de exemplu, Carrefour şi-a
crescut cota de piaţă începând din 2005, situaţie nemaiîntâlnită din anul 2000. Pentru a putea face față
concurenţei de la nivel local şi internaţional, grupul şi-a fixat următorul obiectiv strategic: să devină unul
dintre principalii trei lideri pe fiecare piaţă pe care acţionează. Pe pieţele unde acest obiectiv nu a putut fi
realizat, managementul a hotărât retragerea. Astfel, grupul a recurs la strategii de retragere de pe pieţele din
Japonia şi Mexic în 2005, de pe pieţele din Korea de Sud, Slovacia şi Republica Cehă în 2006, de pe pieţele
din Elveţia şi Portugalia în 2007. În acelaşi timp, Carrefour şi-a consolidat poziţia pe pieţele din Brazilia,
Polonia şi Spania printr-o serie de achiziţii tactice pe care le-a realizat.
Strategia de creştere poate fi realizată prin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazine pentru a-
şi întări poziţia pe pieţele în care deja acţionează. Carrefour intenţionează să deschidă câte 1,2 milioane de
metri pătraţi în fiecare an. Această strategie va fi implementată pe pieţele principale pe care grupul
intenţionează să devină un jucător cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia, Turcia şi Polonia. Din 2005 şi
până în prezent grupul a înregistrat cea mai mare rată de creştere internă, creând de două mai mulţi metri
pătraţi de magazine decât în perioada 2001-2004.
Succesul grupului Carrefour poate fi explicat şi prin faptul că a pus clienţii în centrul tuturor
activităţilor pe care le întreprinde. Managementul firmei s-a preocupat să simplifice modul de organizare al
activităţilor, oferind un grad mai mare de independenţă managerilor de magazine pentru a le permite
acestora să se adapteze cât mai bine cu putinţă la nevoile specifice zonei în care acţionează. Pe lângă
aceasta, grupul Carrefour a extins numărul de produse comercializate, precum şi oferta de servicii. Noi
concepe de magazine au fost introduse pentru a răspunde nevoilor şi stilului de viaţă în schimbare ale
clienţilor.

Managementul grupului Carrefour

Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere şi de Consiliul de
Conducere. Această formă de organizare a fost aprobată în cadrul Adunării Generale din 20 aprilie 2005 şi
permite o mai bună distribuţie a puterii între Consiliul de Supraveghere – cu rol de control şi Consiliul de
Conducere – responsabil de managementul grupului.
Printre atribuţiile Consiliului de Supraveghere se numără numirea şi demiterea membrilor
Consiliului de Conducere, precum şi aprobarea oricăror schimbări în structura grupului. Un rol permanent
revine Consiliului de Supraveghere în monitorizarea şi supravegherea punerii în practică a strategiei de
afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricăror activităţi şi poate cere toate documentele
pe care le consideră necesare pentru realizarea controlului. De asemenea, trebuie să se asigure că rapoartele
anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte.
După realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care îl va prezenta
acţionarilor în cadrul Adunării Generale. Consiliul de Supraveghere are în componenţa sa 9 membrii şi un
director.
Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind responsabil
de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizează rapoartele financiare, convoacă Adunările
Generale şi este responsabil pentru deciziile pe care le ia în faţa Consiliului de Supraveghere.

Grupul Carrefour în România

Retailerul Carrefour a pătruns pe piaţa din România în 2001 deschizând primul hypermarket în
Bucureşti. În momentul de faţă Carrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket şi urmează să mai
deschidă încă două în 2009. Pe piaţa din România, grupul Carrefour oferă clienţilor săi o gamă variată de
articole, de la produse alimentare până la produse nonalimentare de bază, dar şi servicii: financiare (cardul
de credit Carrefour Mastercard), de asigurări (RCA, bunuri, locuinţă), de turism (Carrefour Voiaj), produse
LOTO.
Piaţa de retail din România – un mediu puternic competitiv
 Piaţa de retail din România este una extrem de atractivă, chiar şi în condiţiile în care concurenţa s-a
intensificat în ultimii ani. În 2007 au fost inaugurate zeci de supermarket-uri în toată ţara, cifra de afaceri a
sectorului de retail înregistrând creşteri semnificative. Potrivit Eurostat, institutul de statistică al Uniunii
Europene, vânzările retailerilor din România erau de 12 ori mai mari decât media Uniunii Europene. Cifra
de afaceri a retailerilor români a crescut în 2007 cu circa 20% faţă de anul 2006 şi aproape s-a dublat faţă de
2004. În figura nr.2 sunt prezentate cifrele de afaceri înregistrate de primele cinci reţele de retaileri în anul
2006.
Pe piaţa hypermarket-urilor concurenţa este reprezentată de Cora, Auchan şi Real. În prezent, cu
asocieri şi franciză există 81 de hypermarket-uri sub sigla Cora în Franţa, România, Ungaria, Belgia şi
Luxembourg. hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize, realizează o cifră de afaceri de 4,8
miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra de afaceri totală a grupului. În România, grupul
Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: două în Bucureşti şi unul în Cluj-Napoca. Alături de lanţul de
hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize este prezent şi pe piaţa magazinelor de tip hard-discount prin
intermediul mărcii Profi.
Grupul Auchan, înfiinţat în 1961 în Franţa, este unul dintre cei mai importanţi retaileri din lume. Cu
o prezenţă în 12 ţări, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket-uri şi 702 supermarket-uri având peste
1,13 miliarde de clienţi în 2006. În România, Auchan este prezent cu 4 hypermarket-uri în Bucureşti, Piteşti,
Târgu-Mureş şi Cluj-Napoca.
Real Hypermarket România SRL a intrat pe piaţa de retail din România în martie 2006, când a fost
deschis primul magazin în Timişoara. Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise în centre economice
importante ale ţării, astfel încât în momentul de faţă reţeaua dispune de 15 hypermarket-uri. În cadrul
hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezintă 75% din totalul vânzărilor, în acest segment
punându-se un accent deosebit pe calitate şi prospeţime.

Marketingul şi promovarea grupului Carrefour

Pentru a-şi promova produsele, Carrefour utilizează cataloagele pe care clienţii le pot găsi în
magazine sau sunt distribuite prin poştă. De asemenea, grupul Carrefour se preocupă de fidelizarea clienţilor
prin introducerea cardurilor de fidelitate şi organizarea unor tombole şi promoţii. În ceea ce priveşte
activitatea de publicitate, Carrefour se axează pe publicitatea prin mass-media, în presa scrisă şi audio-
vizuală.
În primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru publicitate în mass-media le-a avut
brandul de magazine Real, (cu 4,9 milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane de euro) şi de
Cora (cu aproximativ 100 mii de euro).
Radioul continuă să rămână cel mai căutat mediu pentru anunţarea unui nou hypermarket sau a unei
promoţii. Investiţiile Carrefour, în publicitatea prin radio s-au ridicat, în perioada ianuarie-martie 2008, la
circa 937 mii de euro, în timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii de euro, iar Cora a cheltuit 97
mii de euro.
Intrarea hypermarketului Real, pe piaţa din Bucureşti şi extinderea acestei reţele la nivel naţional a
impulsionat şi investiţiile în publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, în primele trei luni ale acestui an,
competiţia în calupurile de publicitate s-a purtat între acest brand şi Carrefour, cele două cheltuind
împreună, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spaţiu de publicitate la posturile TV.

Strategia grupului Carrefour în România

Grupul Carrefour a achiziţionat în schimbul a 55 milioane de euro societatea Artima. Prin această
achiziţie, Carrefour intră şi pe segmentul supermarket-urilor în România, pentru a completa prezenţa sa
puternică pe cel al hypermarket-urilor. Artima deţine 21 de supermarket-uri în vestul României cu o
suprafaţă de vânzare totală de 21.000 metri pătraţi.
Firma a realizat în 2006 vânzări de 75 milioane de euro fără TVA şi prevede la sfârşitul lui 2007 o
cifră de afaceri de aproximativ 95 milioane de euro fără TVA.
Achiziţia ilustrează strategia grupului Carrefour de a-şi întări prezenţa pe pieţele în creştere, printr-o
abordare multi format, sub un singur brand, adaptată local. Aceasta permite de asemenea extinderea
acoperirii geografice a grupului francez în România. Investiţia totală în rebranduirea magazinelor Artima în
Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de euro.
În anul 2012 Grupul Carrefour și societatea Angst au anunțat un parteneriat foarte important: lansarea
francizei Carrefour în Romania, printr-un prim magazin de proximitate, sub sigla Carrefour Express. Acest
 parteneriat este o premiera în Romania în distribuția alimentară și cei doi actori sunt: Angst, un brand de
succes in Romania și Carrefour, grupul de retail francez care este numărul unu în Europa și al doilea în
lume.

Parteneriatul franco-român, combina tradiția Angst cu experienta și inovația Carrefour și reprezintă un nou
pas în strategia multiformat a Grupului Carrefour : dezvoltarea pe formatul de proximitate - Carrefour
Express. Acest parteneriat cu societatea Angst este rezultatul încrederii in profesionalismul și capacitatea de
adaptare a firmelor românești și a fost posibil printr-o stransă colaborare a echipelor ambelor companii. Este
o colaborare care evoluează in slujba consumatorilor.

Întrebări pentru discuţii:

1. Exemplificaţi modul în care ar putea fi creată misiunea firmei Carrefour.
2. Identificaţi principalii factori cheie ai succesului pentru firma Carrefour.
Identificați implicațiile strategice ale introducerii sistemului CarrefourPay (Clienţii vor putea plăti direct
de pe mobil, folosind aplicaţia CarrefourPay).
3. Gigantul american Amazon vrea să cumpere Carrefour şi să cucerească piaţa europeană. Explicați
punctul dvs de vedere privind efectele acestei strategii.
4. Realizați o analiză asupra stadiului actual al firmei și identificați minusurile acestei firme analizând
scandalurile în care a fost implicată?

Bibliografie
1. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
2. Revista Capital – Ediţia nr. 18, data 7 mai 2008
3. http://www.auchan.ro/
4. http://www.carrefour.ro/
5. http://www.carrefour.com/
6. http://www.cora.ro/index.php?menu=home
7. http://www.emergingmarkets.org/

6. Blue Air

Anul 2004 a însemnat începutul activităţii firmei Blue Air în România. Inspirat de succesul unor
firme aeriene de tip low-cost, precum SY Europe, Nelu Iordache a văzut o oportunitate de piaţă neexploatată
de alţi investitori din România. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aeriene din România care operează
zboruri în sistem low-cost, având capital 100% privat.

Scurt istoric al firmei Blue Air

Firma şi-a început activitatea pe Aeroportul Internaţional Bucureşti Băneasa, realizând primul zbor
comercial la data de 13 decembrie 2004. Adunarea Generală şi administraţia societăţii sunt asigurate de către
români, ceea ce face din Blue Air un brand 100% românesc. Scopul firmei este “de a transforma transportul
aerian într-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de pasageri”, deviza după care se ghidează firma fiind:
“siguranţă şi accesibilitate”.
În primul an de funcţionare firma Blue Air a realizat o cifră de afaceri de 24 de milioane de euro,
transportând un număr de 200000 de pasageri spre nouă destinaţii europene. În primul semestru al anului
2008, 425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007, când
350000 de călători au ales să zboare cu operatorul low-cost românesc, Blue Air a înregistrat o creştere cu
21,5%. Estimările privind cifra de afaceri a firmei pentru anul 2008 indică o creştere cu 25 de milioane de
euro faţă de 2007, ajungând astfel la 120 de milioane de euro.
În ceea ce priveşte numărul pasagerilor pentru anul 2008, reprezentanţii firmei Blue Air estimează un
total de 1,2 milioane de călători, iar gradul de ocupare urmând să se menţină la 83%. Acest ritm de creştere
 se menţine pe întregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmele din domeniu ajungând să deţină o
cotă de aproximativ 20% din traficul aerian din România, nivel comparabil cu cel din Uniunea Europeană.
Firma Blue Air este autorizată să efectueze zboruri regulate internaţionale de pasageri, zboruri de tip
charter la cerere, zboruri internaţionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo şi duty free. În prezent,
Blue Air operează zboruri în România, Belgia, Italia, Spania, Turcia, Franţa, Germania şi Portugalia.

Strategia firmei Blue Air

Modelul de afacere utilizat de către Blue Air este unul care a dat roade, fiind aplicat şi de alte firme
aeriene. Unul dintre cele mai elocvente exemple este cel al firmei americane Southwest Airlines, care după
atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuşit să obţină profit, evitând astfel falimentul. Modelul de
afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma “eliminarea costurilor care nu sunt necesare
pentru a oferi un transport de calitate la preţuri fără concurenţă”. Acest model de afacere, aparent simplu a
fost utilizat şi de către firma Blue Air, dezvoltând o strategie a costurilor reduse.
Principalele elemente pe care se fundamentează strategia de afaceri a firmei Blue Air sunt:
a) sistemul de distribuţie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiţionale şi înlocuirea lor cu bilete electronice.
Imprimarea, procesarea şi distribuirea biletelor costă bani. De aceea, Blue Air oferă posibilitatea clienţilor
săi să obţină un număr de confirmare prin intermediul Call Center-ului Blue Air sau pe internet, via
www.blueairweb.ro, sau eventual, în agenţia de voiaj. Odată ajuns la aeroport, clientul trebuie să prezinte la
ghişeul de check-in paşaportul şi buletinul împreună cu numărul de confirmare pentru a i se emite biletul de
îmbarcare. Datorită sistemului de rezervare prin Internet şi a prezenţei agenţilor Blue Air în aeroporturile de
destinaţie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou central în oraşele din afara ţării.
b) prestarea serviciului de bazăîntr-un mod eficient, fără a oferi servicii adiacente, care ar putea să mărească
costurile şi implicit să genereze preţuri mai mari pentru clienţi. Tarifele biletelor Blue Air nu includ alimente
sau băuturi sofisticate. Spre deosebire de firmele aeriene tradiţionale, firmele low-cost oferă doar contra cost
aceste produse.
c) utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Blue Air operează în principal pe
aeroporturi secundare, astfel încât şi costurile de operare sunt mult mai scăzute. Taxele de aeroport variază
între 50 şi 90 de euro, în funcţie de destinaţie. Pentru aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu până la
20% mai reduse decât cele ale aeroporturilor principale.
d) utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizează numai puţin de 12 clase tarifare, fiecare dintre
acestea având o serie de caracteristici. Blue Air pune în vânzare la început biletele din clasele tarifare
inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit schimbarea datelor de călătorie, a numelui pasagerilor
sau a rutelor de destinaţie. Utilizarea claselor tarifare permite mai multă simplitate în tarife, iar cu cât sunt
achiziţionate mai repede cu atât preţul biletelor este mai mic.
e) flota este compusă din avioane din aceeaşi clasă. Blue Air operează cursele în prezent cu opt aeronave
moderne, Boeing 737, din care patru seria 737-300, trei 737-400 şi o aeronavă tip Boeing 737 seria 800 Next
Generation cu capacităţi între 136 şi 189 de locuri. Utilizarea aeronavelor din aceeaşi clasă face mult mai
facilă întreţinerea acestora, reducându-se astfel costurile de întreţinere şi manipulare a aeronavelor. Succesul
de piaţă al serie 737 NG este confirmat de investitorii financiari din domeniul aviaţiei, care au catalogat în
mod constant seria ca fiind preferată datorită eficienţei superioare şi a costurilor reduse pentru clasa de
avioane din care face parte.
În aceste condiţii, firma Blue Air încearcă să se orienteze şi spre activităţi conexe, care i-ar putea
asigura creşterea în continuare a cifrei de afaceri. Blue Air a câştigat la Bursa Română de Mărfuri un
contract prin care urmează să presteze servicii de transport aerian pentru Poşta Română în valoare de 44,84
milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue Air a decis dezvoltarea unei firme de aerotaxi –
Direct Air Service – pentru care au mai fost achiziţionate un elicopter şi un avion.
Ţinta operatorilor low-cost pentru acest an, estimată de principalele firme din domeniu este de circa
trei milioane de pasageri (faţă de mai puţin de două milioane de pasageri anul trecut).

Întrebări pentru discuţii:

1. Argumentaţi principalele avantaje ale utilizării unei strategii a leadershipului în privinţa costului în
domeniul transportului aerian de persoane.
2. Identificaţi principalele forţe concurenţiale ce alcătuiesc modelul lui Michael Porter în sectorul
transportului aerian de tip low-cost, precizând influenţele pe care acestea le au asupra operatorului Blue Air.
3. Analizînd piața identificați principalii competitori și realizați harta grupurilor strategice.
4. Trasaţi câteva direcţii strategice pe care Blue Air ar trebui să le urmeze în contextul acutizării crizei
energetice de la nivel mondial.
5.
Bibliografie
1. Meiroşu F. - Bătălia low-cost se muta pe fidelizarea clienţilor, ediţia online a Revistei Capital,
www.capital.ro
2. Smădeanu, A.M. - Concurenţă low-cost pe rutele interne, ediţia online a Revistei Capital,
www.capital.ro
3. Smădeanu, A.M. - Piaţa low cost trage aer în piept, ediţia online a Revistei Capital, www.capital.ro
4. Smădeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aeriană, în faţa furtunii perfecte, ediţia online a Revistei
Capital, www.capital.ro
5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2016)

7. Jolidon

Pentru a se impune pe pieţele internaţionale, companiile din ţările mai puţin dezvoltate trebuie să fie
foarte atentela strategiile pe care le implementează, deoarece concurența pe aceste piețe tinde să fie extrem
de agresivă.Avantajele apărute o dată cu internaționalizarea afacerilor sunt accesul nu numai la noi piețe de
desfacere, dar și la materii prime la costuri avantajoase și forţă de muncă ieftină și calificată.
Una din ramurile care a înregistrat o creștere accelerată în România,imediat după trecerea la
economia de piață, a fost ramura confecțiilor textile, care s-a bazat în cea mai mare parte pe sistemul lohn.
Multe firme din ţările vest Europene au venit în România, pentru a externaliza o parte din activitățile de
croire,colaborând în acest scop cu micile croitorii, dar și cu fostele fabrici din regimul communist care au
fost privatizate. Sistemul lohn a asigurat firmelor româneşti activitatea, permițându-le valorificarea
avantajului competitiv dat de forță de muncă ieftină.
Cluj-Napoca a fost unul din oraşele reprezentative pentru industria textilă, deoarece aici și-au
desfășurat activitatea multe firme din domeniu: Someşul, Flacăra, Jolidon, Argos etc. Aceste firme şi-au dat
seama că este esențialcrearea unui avantaj competitiv durabil care nu poate fi obținut în condițiile în care
acestea vor continua să lucreze în sistem lohn.
Someşul este cea mai veche firmă din industria textilă a Clujului, şi produce tricotaje începând cu
anul 1930. Datorită concurenţei care a devenit tot mai puternică, firma a făcut investiţii majore. prima
investiţie a avut loc în 1994 şi a fost în valoare de 5 milioane DM, urmată apoi de o altă investiţie de 3,5
milioane DM în 1998. De asemenea în anul 1997 firma Italiană Morgan Treviso a cumpărat 25% din
acţiunile Someşul. Primul impact al acestor investiţii a fost reducerea numărului de angajaţi de la 5.000 cât
se înregistrau în 1990, la 1.200 în 2002. Firma lansează în fiecare an câte două colecţii: primăvară-vară şi
toamnă-iarnă. De asemenea, se poate observa şi o creştere treptată de-a lungul timpului a ponderii producţiei
proprii în producţia totală: 5% în 1990, 30% în 2001, 50% în 2003.
Clienții pentru produsele în system lohn proveneau din țări precum Italia, Germania, Marea Britanie
sau Franţa. Trecereade la sistemul lohn s-a realizat treptat, iar produsele creaţie proprie au început să fie
vândute în ţările din care proveneau companiile care cumpărau în system lohn produsele confecționate. În
anul 2002, compania Someșul și-a lansat marca proprie sub numele“IL MODO” destinată segmentului de
consumatori cu venituri ridicate. Someşul a ales o marcă pentru acest segment de piaţă datorită ameninţării
din partea produselor chinezeşti care aveau preţuri egale cu preţul materiilor prime pe care firma le
achiziţiona. La început a fost doar un singur magazin IL MODO în Cluj-Napoca, dar până în anul 2005
numărul magazinelor a ajuns la 8, incluzând alte 7 mari oraşe pe lângă Cluj-Napoca: Bucureşti, Timişoara,
Sibiu, Iaşi, Braşov, Târgu Mureş şi Constanţa.
Flacăra este un alt producător de confecţii din Cluj-Napoca, care la fel ca primele două firme,
încerca să facă faţă noilor condiţii economice. Din 1949, când a fost înfiinţată firma, aceasta a suferit mai
multe transformări în ceea ce priveşte capacitatea de producţie; în 1989 mai mult de 50% din producţie era
exportată în ţările Europei de Est, SUA şi Canada. În anul 2003 a fost lansată marca proprie Falla care la fel
ca marca celor de la Someşul este o marcă ce se adresează persoanelor cu venituri ridicate. Flacăra, la fel ca
alţi producători din industria textilă, a încercat să se mute de pe producţia în sistem lohn pe cea proprie şi pe
exporturile directe.
Jolidon este o companie care nu a considerat sistemullohn o oportunitate. Această firmă fondată în
1993 având 100% capital românesc, a mers încă de la început pe colecţii proprii. Denumirea Jolidon a luat
naştere din asocierea a două cuvinte din limba franceză: jolie (frumos) şi donne (a dărui). Din anul 2000
Jolidon este lider pe piaţa naţională a lenjeriei intime, dar piaţa a intrat în declin datorită invaziei de produse
ieftine din Turcia, astfel singura cale de a obţine în continuare creştere era exportul. Exporturile au început
din 2000, crescând treptat până la valoarea de 50% din producţie cât era exportat în 2003. Numărul
magazinelor Jolidon a crescut rapid începând din 1997, marca de lenjerie fiind prezentă în oraşe ca
Bucureşti, Timişoara, Iaşi, Oradea, Constanţa şi Galaţi alături de Cluj-Napoca; dar produsele Jolidon pot fi
cumpărate pe tot teritoriul ţării datorită reţelei de distribuitori. În 2000 Jolidon şi-a deschis prima agenţie din
străinătate, ţara aleasă fiind Ungaria; până la sfârşitul anului 2003 existau deja trei magazine exclusive pe
această piaţă, iar în 2005 numărul acestora a ajuns la zece. În 2001 a fost înfiinţată Jolidon Italia ca o
sucursală cu sediul în Milano, urmată apoi în 2003 de o sucursală în Franţa la Paris; rentabilitatea acestor
sucursale a fost foarte mare, astfel că în 2003 ele au înregistrat o cifră de afaceri de 5 milioane euro, iar
investiţiile au fost de 0,5 milioane euro.
Compania a investit masiv în strategii complexe care i-au permis consolidarea poziției pe piață. În
anul 2004 au început achiziţiile, astfel Jolidon a cumpărat 40% din Argos, achiziţierealizată nu pentru a
distruge concurentul, ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv deţinut de acesta. A urmat
achiziţia pachetului majoritar (71,8%) de acţiuni al Flacăra. Mai mult decât atât,Jolidon a reuşit ceea ce
puţine firme româneşti ar fi putut face și anume să achiziţioneze o firmă străină; la începutul anului a fost
achiziţionată firma Infiore, care a îmbunătăţit astfel portofoliul mărcii Jolidon cu două mărci: Infiore şi
Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziţii nu s-a oprit aici, astfel încât în vara lui 2008, a fost achiziționată o
altă firma din Italia, şi anume Lilly Italia SpA care are în portofoliu mărcile Lilly, Eclizia şi Kelitha, fiind
prezentă în peste 60 de ţări, printre care Franţa, Portugalia şi fostele ţări ale URSS.
Produsele Jolidon sunt distribuite în România prin intermediul micilor comercianţi cu magazine
proprii, reţele cash&carry şi supermarketuri.Pe în intervalul 2011 – 2013 vânzările către reţelele de
magazine (Carrefour, Metro Cash & Carry, Selgros Cash & Carry, Romania Hypermarche) s-au situat în
jurul valorii de 4 mil. lei. În anul 2014 aceste vânzări au scăzut ca urmare a imposibilităţii societăţii de a
onora comenzile primite. Acest lucru a dus la pierderea majorităţii clienţilor din reţelele de magazine în
prezent Jolidon colaborând doar cu Selgros Cash & Carry. Vânzările prin reţeaua proprie de magazine deţin
o pondere de cca. 30% în totalul cifrei de afaceri a societăţii.

Întrebări pentru discuţii:

1.Identificați care au fost principalii factori care au influențat succesul firmei Jolidon?
2. Stabiliți care sunt strategiile implementate de Jolidon? Evaluați impactul acestor strategii asupra firmei.
3. Care sunt implicațiile unei strategii agresive de extindere? În ce condițiischimbarea modelului de
businesspoate fi osoluție bună?

Bibliografie:
1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: – Strategic Intent, Harvard Business Review, Iulie-August 2005
2. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002
3. Mankins, M.C.; Steele, R.: – Turning great strategy into great performance, Harvard Business Review,
iulie-august 2016

8. Jidvei
  
 La nivelul întregii industrii românești, exporturile de vin sunt reduse comparativ cu potențialul
României, aceasta aflându-se pe locul 32 în lume în privința exportului de vin, având livrări externe situate
sub 0,1 milioane de hectolitri, (Organizației Internaționale a Viei şi Vinului (2015), fiind depăşită de statele
vecine Moldova, Bulgaria, Ungaria şi Serbia.
Potrivit aceleiași surse în România compania Jidvei ocupă locul 13 în clasamentul producătorilor de
vin. Jidveieste cel mai mare producător românesc de vinuri și șampanie de origine controlată din zona
Transilvaniei. Pe lângă podgoria de 2.500 de hectare, Jidvei a ajuns sa dețină Castelul Bethlen Haller din
Cetatea de Baltă, trei crame și facilități de producție la Jidvei, Blaj și Bălcaciu și alte afaceri concentrate pe
piața internă. 
Datorită notorietății, mai ales a vinului alb sec, dar și a terenului câștigat pe segmentul spumantelor
și a vinului rose, Jidvei a început să se orienteze tot mai mult către exportul în majoritatea țărilor europene,
dar și în țări din Asia și America de Nord.
Jidvei se poate mândri în momentul de față cu o podgorie de viță de vie de 2700 de ha și are peste
2000 de angajați la care se adaugă în perioadele de vârf din campaniile agricole, alţi 1000 de muncitori
sezonieri. Portofoliul Jidvei cuprinde peste 30 produse: vinuri liniștite, vinuri spumante și vinars. Vinurile
liniștite constituie cea mai mare parte a portofoliului și, deși pornesc de la sec până la dulce, cele care au
adus faimă companiei sunt vinurile albe seci și demiseci. Compania Jidvei deține 4 crame: Jidvei, Blaj, 
Bălcaciu şi Tăuni dotate cu cele mai performante echipamente.
Domenii de activitate, această clasă include: producerea de fructe (pere, prune, cireșe etc.), cultivarea
de struguri pentru vin și a strugurilor de masă, producerea de vin din struguri producție proprie, cultivarea
plantelor pentru băuturi, cultivarea mirodeniilor, cultivarea măslinilor pentru producția de ulei.

Evoluția companiei
În 1949 s-a înființat Întreprinderea Agricolă de Stat Jidvei, iar în 1968 a fost construit complexul de
vinificație Bălcaciu. Între anii 1972-1974, la IAS Jidvei se construiește un nou complex de vinificație
„Jidvei”. În 1991 se reorganizează sub denumirea SC Perla Târnavei SA, iar în 1999 este privatizată sub
denumirea actuală de SC Jidvei SRL.
Anul 1999: Situația patrimonială era reprezentată de : 70 hectare de vie scoasă din uz din cauza
alunecărilor de teren, peste 400 hectare viță de vie compromisă parțial din cauza înghețurilor și 300 ha de
pomi fructiferi. Până în 2003, aici s-au replantat 20 de hectare de vie. Începând cu 2004, o data cu demararea
unui proiect SAPARD pe doi ani (primul din țară pentru plantații de viță de vie), s-au replantat și refăcut
peste 330 de hectare.
O prioritate a companiei este organizarea anuală a Festivalului Naţional de Folclor „Strugurele de
Aur”care a fost iniţiat în anul 2001 de către conducerea Jidvei, având ca obiect principal conservarea şi
promovarea patrimoniului cultural tradiţional românesc.
În 2006, la Jidvei se achiziționează prima mașină de plantat cu GPS din țară, fiind totodata a cincea
de acest tip din lume. După momentul aderării la UE, compania mai plantează 455 de hectare de viță de vie
și modernizează peste 200 de hectare. Jidvei, se concentrează pe segmentul de vinuri premium şi
superpremium.
Anul 2012 a fost marcat de două mari direcţii pentru Jidvei şi anume, rebrandingpentru unele game
deja existente din portofoliu (Clasic,Premiat etc) şi lansarea noilor game superpremium.Creșterea
temperaturii medii anuale din ultimii ani, precum și avansul tehnologic ce permite plantarea la altitudini de
peste 400 de metri au făcut posibil ca în prezent să fie plantate aici și soiuri roșii. Vinurile obținute pe
Târnave au fost distinse cu multiple medalii naționale și internaționale la cele mai prestigioase concursuri de
profil.
Jidvei creează propria școală de "Școala de viță", o pepinieră viticolă, ce are ca scop producerea de
material săditor de calitate, cu valoare biologică ridicată și adaptat condițiilor de mediu ale podgoriei.
În 2014, Grupul Jidvei a inaugurat prima cramă gravitațională -mustul se scurge liber, în cădere
gravitațională la fermentare ceea ce e un avantaj foarte important pentru calitatea vinului- fiind unic în
această parte a Europei.
Anul 2015 înseamnă pentru Jidvei și un an aniversar: se împlinesc patru decenii de la lansarea
etichetei cu bănuți a gamei Riesling, poate cea mai longevivă etichetă de pe piață.

Recunoașterea calității

NOTORIETATE
 Ideea promovării integrate a vinurilor de Transilvania vine după ani de zile în care compania Jidvei,
pe cont propriu, și-a promovat produsele, în special la nivel internațional. Cu rezultate limitate, însă, pentru
că o singură companie nu poate face față campaniilor agresive ale unor producători din state precum Chile
sau Argentina.
 Jidvei a câștigat două medalii de aur la cea mai importantă competiție mondială dedicată vinurilor
realizate din soiul Sauvignon Blanc – Concours Mondial du Sauvignon, Friuli Venezia Giulia. Vinurile
medaliate sunt Sauvignon Blanc Nec Plus Ultra 2014 și Sauvignon Blanc Ana 2014. În competiție s-au aflat
producători din Noua Zeelandă, Chile, Franța, Spania, Italia, Grecia, Elveția, Cehia, România și Slovacia,
evaluate de un juriu alcătuit din producători, enologi, somelieri, distribuitori, jurnaliști și formatori de
opinie.
Vinurile Jidvei au câștigat două medalii de argint în cadrul Ediţiei 2010 a Vinalies Internationales, ce
a avut loc la Paris acest concurs reprezintă unul dintre cele mai prestigioase concursuri de vinuri la nivel
mondial. Feteasca Regală a ieșit pe locul doi cu vinul alb, sec, proaspăt și fructuos, cu un parfum mai puțin
pronunțat, dar cu o aromă unică – a obținut medalii de argint, distincții ce confirmă încă o data calitatea
vinurilor albe seci și demiseci ce își trag seva din Podgoria Tarnavelor.
Sauvignon Blanc Nec Plus Ultra este cel mai premiat produs din portofoliul companiei Jidvei: 32 de
premii la competiții internaționale și autohtone (11 medalii de aur), de la lansare, în 2010. Sauvignon Blanc
Ana, produs lansat anul acesta, deține până în prezent 7 distincții în concursuri naționale și internaționale. În
anii 2012, 2014 și în 2015 a fost ales de un juriu internațional drept cel mai bun sauvignon blanc din lume la
concursurile mondiale pentru acest tip de vin.

Întrebări pentru discuţii:

1. Nominalizați strategiile implementate de către compania Jidvei, și discutați avantajele și
posibilele efecte negative care au decurs din aceste schimbări.
2. Propuneți o perspectivă asupra viitorului companiei cu privire la abordările tactice și a celor
strategice recomandate. Oferiți argumente în fiecare caz în parte.

9. Ford în România
Henry Ford a transformat modul nostru de viaţă datorită autovehiculelor practice şi accesibile. El a
fost inventatorul metodelor de producţie moderne în masă care au devenit referinţa practicilor industriale în
cursul primei jumătăţi a secolului XX. Născut pe 30 iulie 1863 la Springwells, Wayne County în Michigan,
era fiul cel mai mare din cei 6 copii ai lui William şi Mary Ford, o familie prosperă de fermieri. Îşi împărţea
timpul între şcoală şi muncile agricole. Din copilărie a manifestat un interes sporit faţă de mecanică. Astăzi,
este recunoscut drept una dintre cele mai importante figuri din industrie.
Ford Motor Company a fost fondată în 1903. Henry Ford, cu 25, 5 % acţiuni devine vice preşedinte
şi inginer şef. Pe zi ce trecea la fabrica Ford din bulevardul Mach din Detroit au ajuns să se construiască tot
mai multe maşini pe zi. Doi sau trei oameni se ocupau de câte o maşină utilizând componente cumpărate din
afara ţării. Prima maşina terminată a fost vândută la 23 iulie 1903, iar Henry devine preşedinte şi proprietar
în 1906. Henry Ford şi-a îndeplinit visul de a produce un automobil la un preţ rezonabil, fiabil şi eficient
datorită modelului T, în 1908. Acest vehicul a deschis o nouă epocă. Era uşor de condus şi de întreţinut, se
comporta bine pe drumurile rele astfel că s-a bucurat de un succes imediat. În 1919, Henry şi fiul său, Edsel,
au recumpărat participaţiunile acţionarilor minoritari şi au devenit singurii proprietari ai firmei.
După mai bine de 100 de ani de evoluţie, industria automobilelor continuă să se găsească într-o etapă
de progres exploziv, răspunzând nevoilor de mobilitate ale consumatorilor, fără a neglija condiţiile de
mediu. În industria auto, firma care realizează cel mai bine acest lucru, va deţine avantajul competitiv.
Pornind de la aceste considerente, Ford a investit şi investeşte masiv în inovaţie. În ultimii 3 ani, Ford a
investit peste 23 miliarde dolari în cercetare-dezvoltare în vederea identificării unor surse noi de
combustibil, a noi metode de conservare a energiei precum şi de reducere a consumului de resurse. Este
firma care oferă 87700 locuri de muncă, înregistrând pe anul 2007 un profit de 1,5 miliarde dolari.
 Ford promovează cu succes o politică de creştere a veniturilor simultan cu reducere a costurilor astfel
în 2007, veniturile înregistrate au fost de 172455 miliarde, iar profitul impozabil a crescut de la 111 milioane
2006 dolari la 1,501 miliarde pe 2007. Creşterile s-au datorat în special mărcilor Land Rover şi Volvo. Pe
anul 2008 se pregăteşte lansarea a patru modele noi. Vânzarea noilor modele se va realiza bazându-se pe
strategia prin preţ şi se va focaliza pe pieţele cu oportunităţi de creştere. Dezvoltarea unui nou plan pentru
Volvo, este pe anul 2008, prioritatea numărul 1, în vederea obţinerii profitabilităţii susţinute, precum şi
menţinerea sinergiei în dezvoltarea tehnologiilor.
Problemele fabricii de la Craiova au apărut după anul 2000, când Daewoo Motor a intrat în faliment.
La momentul respectiv, General Motors, cel care cumpărase în toamna anului 2002 o parte dintre activele
Daewoo Motor (nu şi fabrica de la Craiova), fusese de acord să livreze încă trei ani la Craiova
subansamblurile necesare producţiei de automobile. După patru ani Guvernul român a reuşit să obţină un
acord privind preluarea pachetului de acţiuni pe care falimentarul producător coreean Daewoo Motor le
deţinea la fabrica de la Craiova. Preluarea pachetului majoritar a fost fără îndoială un lucru bun, ţinând cont
de refuzul iniţial al General Motors de a prelua fabrica.
Astfel cea mai mare investiţie americană din România, s-a dovedit a fi în 2007 achiziţia de către Ford
a fostei fabrici Automobile Craiova, a primit acceptul UE, însă cu amendamentul ca aceştia să achite 27 mil.
euro pentru a "returna" ajutorul de stat considerat ilegal. Preţul de achiziţie va rămâne 57 de milioane de
euro pentru cele 72,4% din acţiunile pe care statul le deţine la Automobile Craiova.
Printre acţionarii importanţi ai firmei se mai numără SIF Oltenia (SIF5), care controlează 22,06% din
acţiunile Automobile Craiova. UE a estimat că valoarea de piaţă a participaţiei deţinute de statul român la
fosta fabrică Automobile Craiova este de 84 mil. euro, iar prin impunerea unei serii de condiţii de altă natură
decât economice în ceea ce priveşte licitaţia, Romania ar fi renunţat la venituri de 27 milioane euro.
Ford urmează să investească 675 milioane euro la Craiova, fiind una din cele mai mari investiţii din
ultimii ani. Intrarea Ford în Romania, după Nokia, este un semnal foarte puternic pentru investitori şi marile
firme multinaţionale. De asemenea, experienţa Renault la Piteşti, care a ajuns la afaceri de 2 miliarde de
euro şi exporturi de 60% din producţie, arată că o astfel de investiţie îmbunătăţeşte structura economiei
având influenţe macroeconomice pozitive. Guvernul a cerut Firmei Ford un nivel minim de producţie de
200000 de maşini în al patrulea an de la privatizare şi menţinerea celor 3900 de angajaţi.
În 2010 Ford urmăreşte lansarea a două tipuri de modele, care vor ieşi pe poarta fabricii de la
Craiova, iar unul dintre ele va fi produs exclusiv în România. Până la finele anului 2012, numărul de
muncitori de la Craiova creşte la peste 7000. Politica pe care Ford doreşte să o aplice pe piaţă este aceea de
a-şi selecta un număr redus de furnizori serioşi. Astfel a fost invitat un număr de 40 de furnizori din industria
de componente şi piese, o parte din aceşti furnizori urmând să se instaleze la Craiova, la fosta platformă
industrială. Printre furnizorii străini ar putea deveni parteneri de tranzacţii şi firme naţionale precum Copan
de la Sibiu, Chimica Orăştie sau subansambluri auto Piteşti. Totuşi sunt furnizori europeni care nu au încă o
prezenţă în România prin investiţii directe, însă care pot constitui o competiţie clară. Instalarea furnizorilor
direcţi ai Ford va fi realizată, potrivit autorităţilor locale, pe terenuri din jurul municipiului Craiova, parcul
industrial din localitate nedispunând de suficient spaţiu pentru toate cererile. În afara Craiovei există destule
terenuri ale căror preţuri variază între 20 şi 50 euro/mp acestea fiind deţinute de proprietari privaţi. Singura
soluţie pentru terenuri în Craiova o reprezintă doar terenurile disponibile deţinute de Ministerul Apărării.
Firme precum producătorul de componente din oţel Bamesa şi producătorul de elemente de caroserie şi
şasiuri Kirchhoff au solicitat deja consiliului judeţean terenuri pentru a începe construcţia fabricilor.
Industria auto în România, are foarte bune şanse ca odată ce investiţia Ford intră în funcţiune,
România să devină cel mai mare producător de autovehicule din Europa Centrală şi de Est. Industria auto
este acum răspândită pe întreg teritoriul României. Există fabrica de anvelope Continental de la Timişoara,
până la componente auto la Iaşi sau aparatură de bord la Sibiu şi Cluj. Odată cu implantarea lui Ford la
Craiova va exista o nouă zonă industrială în această parte de sud a României, iar furnizorii români vor
câştiga în ceea ce înseamnă calitate, număr de comenzi sau număr de  angajaţi.
Firma Naţională de Vânzări (CNV)
Ford Europa va înfiinţa în România o Firma Naţională de Vânzări (CNV), de la 1 august 2010, care
va prelua, de la actualul importator, Romcar, activităţile de marketing, vânzări şi service pentru vehiculele
Ford. Înfiinţarea CNV în România reprezintă următorul pas pentru firma Ford, ca urmare a creşterilor
constante a vânzărilor la vehiculele Ford din ultimii ani şi a achiziţionării fabricii de automobile de la
Craiova. Romcar va continua să fie importator autorizat de vehicule şi componente Ford până la 31 iulie
2010. După această dată, toţi dealerii autorizaţi ai firmei Ford din România vor încheia un nou contract cu
 Ford Motor Company. Creşterea cu 38 % a vânzărilor vehiculelor Ford în prima jumătate a anului 2008 şi
faptul că anul viitor va începe producţia de vehicule la noua fabrică de la Craiova va genera o serie de
avantaje. Ca importator autorizat Ford, în ultimii 16 ani, Romcar a deservit foarte bine dealerii şi clienţii
Ford şi va continua să facă acest lucru timp de încă doi ani. Cu toate acestea, planurile de a dezvolta marca
Ford în România şi de a satisface cerinţele clienţilor români vor fi cel mai bine realizate prin Firma
Naţională de Vânzări Ford începând cu luna august 2010.
Romcar SRL asigură, prin 130 de specialişti, importul exclusiv al mărcii Ford în România de 16 ani.
Conform ultimelor cifre de piaţă, după prima jumătate a acestui an Ford ocupă locul al treilea în topul celor
mai bine vândute mărci de import, înregistrând în primul semestru o creştere a vânzărilor de 38% faţă de
perioada similară a anului trecut, la peste 12.000 de unităţi. Ford Europa are sediul în Köln, Germania şi în
prezent are 21 de firme naţionale de vânzări. Firma Naţională de Vânzări din România va deveni cea de-a
22-a. 
Ford a agreat cu actualii clienţii ca fabrica să continue producţia de maşini, motoare şi transmisii cel
puţin până la sfârşitul anului 2008. În plus, Ford s-a angajat să onoreze toate obligaţiile sale legale în
Romania referitoare la producţia de piese de schimb pentru vehiculele construite anterior la fabrică şi care se
află încă în uz. Proiectele, care urmează sa fie implementate progresiv, includ automatizarea unor linii de
producţie existente în secţia presaj, retehnologizarea şi modernizarea secţiei caroserii, modernizarea şi
extinderea capacităţii şi flexibilităţii secţiei vopsitorie şi, nu în ultimul rând, dotarea zonelor de finisaj şi a
platoului de retuş ale secţiei montaj general cu echipamente noi. Cu toate acestea Preşedintele Ford Europa,
John Fleming, a declarat în luna iulie ca Ford ar putea produce la Craiova motoare în trei cilindri, o decizie
finală în acest an urmând a fi luată la finalul acestui an. Pe de altă parte însă, directorul uniunii Ford în
Europa, Dieter Hinkelmann crede că fosta fabrică Automobile nu este pregătită din punct de vedere tehnic
pentru acest lucru, achiziţia sa fiind mult prea recentă.

Întrebări pentru discuţii:

1. Care sunt avantajele care decurg din achiziţia Automobile Craiova de către Ford? Detaliaţi care ar fi efectele
directe şi de antrenare?
2. Care sunt beneficiile firmei Ford de pe urma acestei achiziţii?
3. Care sunt aspectele legate de abordarea pieţei din România de către Firma Ford?
4. Care credeţi că ar trebui să fie următorul pas al Firmei Ford?

Bibliografie
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
2. http://www.ford.com/microsites/annual-reports
3. http://ro.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
4. http://www.standard.ro/articol_13204
5. http://www.tmctv.ro/articol_32776
6. http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=print&id=111284&print=1
7. http://www.zf.ro/analiza/cat-de-tarziu-a-venit-preluarea-fabricii-daewoo-2881908/
8. http://www.apia.ro/date/2007-12-Analize.pdf
9. http://www.apia.ro/date/2006-12-Analize.pdf
10. http://www.apia.ro/date/2008-07-Analize.pdf