Cap.

3 Mediul interior firmei

3.1 Importanţa și conținutul analizei mediului

interior firmei
3.2 Resursele şi competenţele firmei
3.3 Analiza lanţului valorii. Externalizarea
activităţilor
3.4 Procesul de benchmarking
 3.1 Importanţa și conținutul analizei
mediului interior firmei

Analiza mediului interior se desfăşoară paralel cu analiza

mediului exterior.

Toate firmele au puncte forte și lipsuri în domeniile funcționale

ale afacerii:

→ nicio firmă nu este în mod egal puternică sau slabă în toate

domeniile funcționale:

Exemplu:
Firma Maytag este renumită pentru procesul său de producție
și pentru designul produselor, în timp ce firma Procter &
Gamble este cunoscută pentru marketingul foarte bun.
Punctele forte și lipsurile firmei, alături de oportunitățile și pericolele
din mediul exterior, precum și o viziune, respectiv o misiune clară
constituie baza stabilirii obiectivelor și strategiei firmei.

Obiectivele și strategia firmei se stabilesc așa încât să fie

valorificate punctele forte, respectiv să se depășească lipsurile
acesteia, prin transformarea lor în puncte forte.

Managementul strategic este necesar să includă o evaluare

detaliată a activității pe care firma o desfășoară în toate domeniile
funcționale (management, marketing, finanțe, contabilitate,
producție/prestare servicii, cercetare-dezvoltare, sistemele
informaționale de management).

Analiza mediului interior firmei este vitală pentru ca managerii firmei

să poată formula, implementa și evalua o strategie care să ducă la
dobândirea unui avantaj competitiv.
Atât managerii, cât şi angajaţii firmei este necesar să fie
implicaţi în stabilirea punctelor forte şi a lipsurilor firmei.

Analiza mediului interior dă posibilitatea managerilor şi

angajaţilor să înțeleagă modul în care munca lor influenţează
celelalte activităţi ale firmei și astfel le creşte motivaţia.

Exemplu:
Dacă managerii de la marketing şi producţie discută împreună
despre punctele forte şi lipsurile firmei, ei dobândesc o mai
bună înţelegere a problemelor, preocupărilor şi nevoilor tuturor
compartimentelor funcţionale.

Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea

resurselor şi competenţelor firmei.
Analiza internă a firmei se bazează pe faptul că fiecare firmă
dispune de resurse şi competenţe unice prin a căror utilizare
ea poate să-şi fundamenteze o strategie creatoare de valoare
mai bună decât cea a concurenţilor.

Punctele forte şi lipsurile firmei din fiecare domeniu funcţional

pot fi puse în evidenţă prin formularea unor întrebări.

Răspunsurile negative la orice întrebare pot indica lipsuri, iar

răspunsurile afirmative sugerează punctele forte ale firmei.
 În domeniul managementului:

→ Dacă firma foloseşte concepte de management strategic?

→ Dacă obiectivele firmei sunt măsurabile şi comunicate

corespunzător?

→ Dacă managerii de la toate nivelurile ierarhice fac

planificare eficientă?

→ Dacă managerii folosesc corespunzător delegarea de

autoritate?
→ Dacă structura organizatorică a firmei este
corespunzătoare?

→ Dacă descrierea posturilor şi cerinţele posturilor sunt clar

formulate?

→ Dacă moralul angajaţilor este înalt?

→ Care este nivelul fluctuaţiei forţei de muncă şi a

absenteismului?

→ Dacă recompensele care se acordă în firmă şi

mecanismele de control sunt eficiente?
 În domeniul marketingului:

→ Sunt pieţele pe care acţionează firma segmentate eficient?

→ Care este poziţia pe piaţă a firmei comparativ cu

concurenţii?

→ Dacă poziţia pe piaţă a firmei a crescut?

→ Dacă canalele de distribuţie folosite de firmă sunt adecvate

şi eficiente?

→ Dacă firma are o structură organizatorică corespunzătoare

pentru vânzări?
→ Dacă firma efectuează studii de piaţă?

→ Calitatea produselor şi serviceul consumatorilor sunt

adecvate?

→ Dacă firma are o strategie eficientă de promovare, reclamă

şi publicitate?

→ Dacă managerul responsabil cu marketingul are pregătire şi

experienţă corespunzătoare?
 În domeniul producţiei:

→ Dacă furnizorii de materii prime şi componente sunt serioşi?

→ Dacă utilajele, instalaţiile şi echipamentele sunt în stare de

funcţionare normală?

→ Dacă metodele de control a stocurilor sunt eficiente?

→ Dacă resursele, facilităţile şi pieţele sunt amplasate

strategic?

→ Dacă firma are competenţe strategice?

 În domeniul sistemului de management informaţional:

→ Dacă toţi managerii folosesc sistemul informaţional pentru a

lua decizii?

→ Dacă există în firmă o poziţie de management responsabilă

pentru sistemul informaţional?

→ Dacă sistemul informaţional este actualizat periodic?

→ Dacă cei care folosesc sistemul informaţional înţeleg

avantajul competitiv pe care îl oferă firmei informaţiile?

→ Dacă se oferă trening pentru utilizatorii sistemului

informaţional?

→ Dacă sistemul informaţional al firmei este îmbunătăţit

continuu?
 În domeniul financiar-contabil:

→ Ce puncte forte şi lipsuri are firma sub aspect financiar?

→ Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen scurt

necesar?

→ Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen lung

necesar?

→ Dacă firma are relaţii corespunzătoare cu investitorii şi

acţionarii?

→ Dacă managerul financiar are pregătire şi experienţă

corespunzătoare?
 În domeniul cercetării-dezvoltării:

→ Dacă firma are facilităţi de cercetare-dezvoltare şi în ce

măsură ele sunt adecvate?

→ Dacă firma apelează la firma externe pentru cercetare-

dezvoltare şi dacă este eficient acest lucru?

→ Sunt angajaţii de la cercetare-dezvoltare calificaţi

corespunzător?

→ Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient?

→ Dacă comunicarea între compartimentul de cercetare-

dezvoltare şi alte subunităţi organizatorice este eficientă?

→ Dacă produsele actuale ale firmei sunt competitive sub

aspect tehnologic?
 3.2 Resursele şi competenţele firmei

Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul

de producţie/servire.

Resursele firmei pot fi: tangibile şi intangibile.

Resursele tangibile constau în bunuri care pot fi văzute,

palpate şi cuantificate:

 resurse financiare

 resurse fizice (utilaje, instalaţii, clădiri, amplasarea

acestora, accesul la materii prime)

 resurse umane (pregătirea, experienţa, ataşamentul şi

loialitatea managerilor, respectiv a angajaţilor)

 resurse organizaţionale (structura organizatorică,

sistemele de planificare, control şi coordonare)
Resursele intangibile s-au creat de-a lungul unei perioade
mai mari de timp, fiind greu de analizat şi de imitat de către
concurenţi:

 drepturi de proprietate intelectuală (licenţe, brevete,

know-how)

 cultura organizaţională

 reputaţia firmei

 modul în care firma interacţionează cu angajaţii,

furnizorii şi consumatorii
Este important ca o firmă să-și identifice resursele pe care le
deține, să le evalueze și apoi să le folosească în avantajul
său prin formularea unor strategii care să valorifice aceste
resurse.

Exemplu:
Redescoperirea de către BBC și Walt Disney a arhivelor cu
documentare și filme vechi le-a oferit șansa să folosească
aceste resurse prin relansarea unor materiale vechi la radio
sau TV, respectiv prin vinderea licenței pentru filme vechi
altor televiziuni. Unele dintre aceste resurse cum ar fi
înregistrările cu Beatles deținute de BBC sau filmele vechi
deținute de Walt Disney s-au dovedit a fi foarte profitabile.
 Valoarea strategică a resurselor este indicată de gradul în care
ele contribuie la dezvoltarea competenţelor, a competenţelor
esenţiale şi a avantajului competitiv.

Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă.

Pentru ca firma să dobândească un avantaj competitiv

resursele trebuie să interacţioneze şi să creeze competenţe.

Exemple:

1. Privite ca atare, resursele firmei Google cum ar fi, inginerii din

domeniul IT, experții în marketing, echipamentele IT, marca
deținută, nu conferă valoare firmei. Este necesar ca firma să
aibă capacitatea de a combina aceste resurse într-un mod
eficient.
2. Firma Amazon.com şi-a combinat resursele de servire şi
distribuţie pentru a fundamenta un avantaj competitiv. Firma
şi-a început activitatea ca o librărie pe Internet, expediind direct
comenzile către clienţi. Firma s-a dezvoltat rapid şi a stabilit o
reţea de distribuţie prin care pot expedia milioane de articole
diferite către milioane de consumatori diferiţi. Comparativ cu
firma Amazon.com, firmele concurente tradiţionale ca Toys'R
Us şi Borders nu au reuşit să-şi stabilească o prezenţă efectivă
pe Internet, fapt pentru care au încheiat înţelegeri de
parteneriat cu firma Amazon.com.
 Competenţele firmei:

→ se referă la abilităţile firmei de a folosi resursele pe care le

deţine pentru a desfăşura anumite activităţi

→ constau în procese şi practici prin care se realizează

interacţiunea dintre resurse pentru a se obţine produsele sau
serviciile dorite de consumatori

→ sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor firmei

→ nu toate firmele reuşesc să realizeze corespunzător această

integrare şi de aceea competenţele lor nu sunt similare
Exemplu:
Competenţele de marketing ale unei firme se bazează pe
interacţiunea dintre specialiştii de marketing, tehnologia
informaţională şi resursele financiare.

Competenţele se formează în cadrul domeniilor funcţionale ale

firmei:

 competenţe de proiectare
 competențe de marketing
 competențe de producţie
 competențe de managementul sistemelor informaţionale
 competențe de cercetare-dezvoltare
 competențe de distribuţie şi vânzare
 Exemple de competențe:

1. Competențele firmei Wal-Mart includ folosirea eficientă a

tehnicilor de management logistic, practicarea unor prețuri
mai mici decât concurenții, colaborarea strânsă cu furnizorii
datorită relațiilor stabilite cu aceștia.

2. Firma Gillette are competenţe în domeniul marketingului prin

faptul că promovează eficient mărcile de produse.

3. Firma PepsiCo are competenţe în management prin faptul

că şi-a creat o structură organizatorică eficientă.

4. Firma Sony are competenţe de producţie prin faptul că a

realizat miniaturizarea componentelor şi a produselor.

→
5. Firma Campbell Soup are competenţe de marketing prin
faptul că identifică şi reacţionează la tendinţele pieţei.

6. Firmele Amazon.com şi Federal Express au competenţe de

distribuţie şi vânzare prin faptul că realizează calitate şi
eficienţă în servirea consumatorilor.

7. Firmele Toyota şi Komatsu au competenţe de producţie

prin faptul că realizează eficienţă în producţie şi îmbunătăţiri
continue ale proceselor de producţie.

8. Firma Benetton are competenţe de producţie prin faptul că

manifestă flexibilitate şi viteză de răspuns mare.

9. Firmele Hugo Boss și Zara au competențe de management

pentru că știu să anticipeze viitorul modei.
În literatura de specialitate se folosesc ca sinonime noţiunile
de competenţe şi capabilităţi.

Competenţele unei firme trebuie analizate raportat la

concurenți.

Dacă firmele nu-și dezvoltă competențe noi, ele nu vor fi în

stare să concureze eficient pe piețe noi.

Exemplu:
Multe firme pot fabrica computere. Problema critică este dacă
ele pot fabrica computere cu un cost, calitate şi viteză
comparabile cu cele fabricate de firma Dell Computer.

Dobândirea avantajului competitiv necesită ca o firmă să

identifice ce poate face ea mai bine decât concurenţii.
 Competenţele esenţiale (core competences):

 acele competenţe care sunt fundamentale pentru rezultatele

unei firme şi deci pentru obţinerea avantajului competitiv

 ele se creează de-a lungul unei perioade mai lungi de timp

printr-un proces de învățare a modului în care să fie folosite
resursele firmei

 reprezintă activități pe care firma le realizează mult mai bine

decât concurenții săi

 datorită lor firma adaugă o valoare unică produselor /serviciilor

oferite consumatorilor

 oferă o bază pentru pătrunderea firmei pe pieţe noi

 Exemple de competențe esențiale:

1. Inovarea este o competență esențială pentru firma Apple,

activitățile de cercetare-dezvoltare fiind sursa acesteia. Modul
în care această firmă a reușit să combine câteva dintre
resursele sale tangibile și intangibile (resurse financiare,
laboratoare, ingineri, cercetători, pricepere organizatorică)
pentru a-și îndeplini sarcinile de cercetare-dezvoltare a dus la
crearea acestei competențe. Firma Apple este în stare să
inoveze într-un fel specific ei, care creează valoare unică
pentru consumatori prin produsele pe care le oferă.

2. Servirea ireproșabilă a consumatorilor în magazinele de

vânzare cu amănuntul este o altă competență esențială a
firmei Apple. Designul unic și modern al magazinelor combinat
cu calificarea angajaților și cu folosirea unor procedee atent
alese de training al angajaților contribuie la atingerea unui nivel
înalt de servire al consumatorilor.
3. Firma Procter & Gamble își folosește competențele pentru a
satisface consumatorii actuali și pentru a crea produse noi care
să corespundă nevoilor unor consumatori noi. Competențele
firmei au contribuit la consolidarea competențelor esențiale.
Competențe esențiale:
 Inovarea ↔ datorită competențelor de cercetare-dezvoltare
ale firmei

 înțelegerea nevoilor consumatorilor ↔ datorită

competențelor de marketing și promovare

 crearea de branduri ↔ datorită competențelor de marketing

și promovare

 ajungerea la consumatori în locul potrivit și la momentul

potrivit (go-to-market) ↔ datorită competenței de supply
chain management
 cantitatea fabricată (care are ca rezultat eficiență și valoare
pentru consumatori) ↔ datorită competenței de supply
chain management
3. Subway deține peste 35.000 localuri amplasate în întreaga
lume (în peste 98 de țări). Succesul pe care l-a realizat se
datorează competențelor esențiale pe care le are:
 calitatea înaltă a produselor: sloganul firmei fiind ”Să mănânci
proaspăt” (Eat fresh), firma își fabrică pâinea de care are
nevoie și folosește ingrediente proaspete, astfel că produsele
pe care le oferă sunt sănătoase sub aspect caloric și nutritive

 servirea consumatorilor: firma își folosește resursele pe care

le deține pentru a oferi training continuu francizaților și
angajaților

 amplasarea localurilor: firma caută în lume cele mai bune

locații pentru localurile sale, atât tradiționale cât și
netradiționale (într-un showroom auto în California, într-o
grădină zoologică în Taiwan, într-un magazin de
electrocasnice în Brazilia), precum și în țări în care
concurentul său firma McDonald’s nu a pătruns (Tanzania,
Bolivia, Afganistan).
Competenţele esenţiale sunt acele competenţe care satisfac
următoarele criterii:

• Sunt valoroase: permit firmei să fructifice perspectivele

oferite de mediul exterior şi să neutralizeze pericolele din
acest mediu, generând astfel valoare pentru consumatori

Exemplu:
Pentru edituri, cărțile în format electronic constituie atât o
oportunitate (de a vinde cărți folosind un alt canal de
distribuție), cât și o amenințare (o reducere a vânzărilor
efectuate în mod tradițional prin librării). Pentru a neutraliza
pericolul de a obține venituri mai mici din vânzarea cărților
prin librării, casa de editură Penguin Group încearcă să
profite de oportunitatea oferită de tehnologia digitală pentru
a-și transforma afacerile. Prin parteneriate încheiate cu alte
firme, ea încearcă să folosească internetul pentru a vinde
direct consumatorilor, aceasta fiind o oportunitate de a mări
vânzările.
• Sunt rare: de ele dispun puţini dintre concurenţii actuali sau
potenţiali

→ competențele deținute de mulți concurenți este puțin

probabil să devină competențe esențiale pentru aceste firme

→ competențele valoroase, dar comune mai multor

concurenți (deci nu sunt rare) constituie surse ale parității
competitive

Exemplu:

Inițiativele de protejare a mediului promovate de firmele

Walmart și Target pot conduce la o paritate competitivă a
acestora, întrucât competențele folosite pentru a executa
sarcinile de protejare a mediului sunt valoroase, dar pot să nu
fie rare.
• Sunt costisitor a fi imitate: nu pot fi dobândite uşor de către
alte firme din următoarele motive:

→ o cultură organizatorică unică, creată încă de la începutul

activității firmei

Exemplu: cultura firmei McDonald’s cu accent pe curățenie,

servire, solidaritate, programe de pregătire și perfecționare a
angajaților nu este ușor de imitat

→ ambiguitatea:
 pentru concurenți nu este clar cum o firmă își folosește
competențele de care dispune pentru a crea un avantaj
competitiv
 concurenții nu sunt siguri ce competențe ar trebui să le
dezvolte pentru a putea imita un alt concurent

Exemplu: de mult timp concurenții au încercat să imite

strategia low-cost a firmei Southwest Airlines, dar majoritatea
nu au reușit pentru că nu pot imita cultura unică.
• Sunt nesubstituibile: nu au echivalent sub aspect strategic

 două resurse valoroase ale firmei sunt echivalente sub

aspect strategic când fiecare dintre ele pot fi folosite
separat pentru a implementa aceeași strategie

 cu cât sunt mai greu de identificat competențele unei firme,

cu atât este mai dificil pentru concurenți să găsească
substituenți

Exemplu: relațiile de muncă dintre manageri și angajați,

bazate pe încredere, promovate de firma Southwest Airlines
sunt competențe dificil de identificat de către concurenți,
respectiv constituie o provocare pentru aceștia în a găsi un
substituent.
 3.3 Analiza lanţului valorii. Externalizarea activităţilor
Analiza lanţului valorii dă posibilitatea firmelor să identifice şi
să înţeleagă acele părţi ale operaţiunilor acestora care creează
valoare, respectiv cele care nu creează valoare.

Fiecare produs (grupă de produse) al firmei are propriul său

lanţ al valorii.

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologică Profit
Aprovizionarea

Logistica Operaţiile Logistica Marketingul Serviceul

în cadrul în afara şi vânzările Profit
firmei firmei
 Activităţile de pe lanţul valorii:
 activităţi primare
 activităţi de susţinere

Principalele categorii de activităţi primare sunt:

 logistica în cadrul firmei: recepţia materiilor prime,
depozitarea şi transportul intern

 operaţiile: activităţile necesare pentru a transforma

materiile prime în produse finite

 logistica în afara firmei: depozitarea şi distribuirea

produselor finite la consumatori

 marketingul şi vânzarea: convingerea consumatorilor

pentru a cumpăra produsele, respectiv a face posibil ca
aceştia să le cumpere

 serviceul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a

mări şi menţine valoarea produselor cumpărate
Activităţile de susţinere oferă sprijinul necesar pentru ca
activităţile primare să poată fi desfăşurate.

Categoriile de activităţi de susţinere sunt:

 aprovizionarea: cumpărarea materiilor prime

 dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi

proceselor

 managementul resurselor umane: recrutarea,

pregătirea, perfecţionarea şi salarizarea angajaţilor

 infrastructura firmei: managementul general,

managementul calităţii, planificarea şi finanţarea

Pentru a constitui o sursă a avantajului competitiv, o resursă

sau o competenţă trebuie să permită firmei să realizeze o
activitate mai bine decât concurenţii sau să realizeze o
activitate creatoare de valoare pe care concurenţii nu o pot
desfăşura.
 Exemple:

1. Firma McDonald's şi-a evaluat competenţele esenţiale pentru

a vedea cum pot fi ele folosite în scopul generării unei valori
superioare pentru consumatori. După aceea managerii de la
nivelul de vârf au adoptat o serie de măsuri pentru a mări
valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu valoare
extra şi au hotărât să-şi desfăşoare activităţile pe diferite
amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor
Wal-Mart).

2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin

reconfigurarea uneia dintre activităţile primare (logistica în
afara firmei) şi a uneia dintre activităţile de susţinere
(managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea
de livrare “peste noapte”, generând astfel valoare.
Întrucât majoritatea firmelor fabrică mai multe produse, analiza
mediului interior presupune analiza mai multor lanţuri ale
valorii.

Analiza activităţilor de pe lanţul valorii permit o mai bună

înţelegere a punctelor forte şi a lipsurilor firmei.

Michael Porter: Diferenţele dintre lanţurile valorii firmelor

concurente constituie o sursă esenţială a avantajului
competitiv.

Ce pot face firmele cu acele activităţi primare şi de susţinere

care nu generează un avantaj competitiv?

O soluţie este externalizarea activităţilor (outsourcing-ul),

adică o firmă poate apela la furnizori (surse externe) pentru
anumite activităţi creatoare de valoare.
Folosirea externalizării poate fi benefică pentru firme întrucât:

 puţine firme au toate resursele şi competenţele necesare

pentru a obţine superioritate sub aspect competitiv în toate
activităţile primare şi de susţinere

 firmele se pot concentra pe acele activități care creează

valoare

 le crește flexibilitatea

se reduc investițiile de capital

O firmă trebuie însă să manifeste precauţie în luarea deciziei
de externalizare dacă în industria în care acţionează
majoritatea firmelor îşi externalizează activităţile.

În majoritatea industriilor trendul spre externalizare continuă

într-un ritm rapid.

Externalizarea poate genera motive de îngrijorare pentru firme

referitor la pierderea abilităților de inovare și reducerea
numărului de locuri de muncă (concedieri):

→ totuși firmele pot să învețe de la furnizorii de activități

externalizate cum să-și mărească propriile abilități de inovare
 Exemple de externalizare:

1. Deşi majoritatea firmelor din ramura producătoare de

încălţăminte sport (firmele Nike, Reebok) folosesc surse
externe pentru fabricarea acestor produse (orientându-se
spre ţări în care nivelul salariului este mai mic), firma New
Balance a hotărât să nu folosească surse externe pentru
fabricarea produselor sale. Astfel această firmă şi-a menţinut
aproximativ 20% din fabricaţie, îmbunătăţind nivelul calificării
angajaţilor.
Deşi este mai ieftină fabricarea încălţămintei în China (unde
costul de producţie este $ 1,30 pentru o pereche, comparativ
cu $ 4 pentru o pereche în SUA), totuşi firma New Balance
reuşeşte să fabrice mai eficient încălţămintea (24
minute/pereche, comparativ cu 3 ore/pereche în China).
Managerii firmei New Balance consideră că competenţele
fabricării interne a pantofilor şi avantajele controlului
designului, respectiv a calităţii justifică depăşirea costului de
producţie al unei perechi de pantofi.
2. Firma Dell Computer foloseşte surse externe pentru
desfăşurarea celei mai mari părţi a activităţilor de producţie
şi de servire a consumatorilor. În acest fel firma se
concentrează să creeze valoare prin competenţele sale de
service şi de distribuţie on-line.
Managerii implicaţi în aplicarea programelor de externalizare a
activităţilor se recomandă să aibă următoarele abilităţi:

 gândire strategică, adică să înţeleagă dacă externalizarea

duce la un avantaj competitiv şi modul în care se realizează
acesta

 abilităţi de management al relaţiilor cu partenerii

 abilităţi de management al schimbării care e generată prin

externalizare, inclusiv problema rezistenţei manifestate de
angajaţii firmei faţă de externalizare
 3.4 Procesul de benchmarking

Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firmă

poate stabili dacă activităţile de pe lanţul valorii sunt
competitive comparativ cu concurenţii săi.

Prin benchmarking firma stabileşte cele mai bune practici

folosite de concurenţii din industrie, cu scopul de a implementa
aceste practici şi de a îmbunătăţi modul de desfăşurare a
propriilor activităţi.

Pe baza rezultatelor benchmarkingului managerii firmei adoptă

acţiuni pentru a îmbunătăţi competitivitatea strategică a firmei
prin identificarea activităţilor de pe lanţul valorii la care
concurenţii au avantaj competitiv prin cost, service, reputaţie.
Sursele de informaţii pentru desfăşurarea benchmarkingului
privind activităţile de pe lanţul valorii firmelor concurente şi
costurile realizării acestora sunt:

 rapoarte publicate de către firme

 publicaţii comerciale
 furnizorii
 distribuitorii
 consumatorii
 partenerii de afaceri
 creditorii
 acţionarii

În SUA există firme de consultanţă care culeg informaţii, fac

studii de benchmarking şi distribuie rezultatele obţinute fără
a dezvălui sursele.
Benchmarkingul oferă firmelor posibilitatea să adăuge valoare
consumatorilor şi să se distingă de concurenţi, fapt pentru care este
aplicat în mod curent de multe firme.

Exemplu:
Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 o creştere
anuală a profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra
tehnologiei de fotocopiere. Dar la sfârşitul deceniului 8 poziţia ei pe
piaţă s-a redus pentru că au apărut noi concurenţi în privinţa preţului
şi a calităţii. Managerii au decis să aplice benchmarkingul pentru a
vedea cum s-au creat fotocopiatoarele proprii, costul fiecărei faze de
producţie, costul vânzării, calitatea serviceului oferit, comparativ cu
concurenţii. De fiecare dată când un element era executat mai bine
alte firme, managerii insistau ca acel nivel al performanţei să devină
noul standard al operaţiilor proprii. Benchmarkingul a devenit o
activitate curentă a fiecărui compartiment al firmei, şi se ghidează
după principiul: "orice activitate care este realizată mai bine în cadrul
unei firme concurente, noi trebuie să încercăm să o realizăm cel
puţin la fel de bine." Aplicând procesul de benchmarking firma Xerox
şi-a îmbunătăţit poziţia financiară şi a reuşit să mărească satisfacţia
consumatorilor cu 40%.
 Avantajele benchmarkingului sunt următoarele:

• dă posibilitatea ca cele mai bune practici din industrie să fie

încorporate în propria firmă

• poate genera stimularea şi motivarea personalului firmei, a

cărei creativitate este absolut necesară pentru a implementa
aceste practici

• duce la eliminarea rezistenţei la schimbări provenite din

interiorul firmei

• personalul implicat în benchmarking îşi lărgeşte cunoştinţele

profesionale ca urmare a contactelor şi interacţiunilor pe
care le are cu alte firme
Elementele esenţiale care asigură succesul benchmarkingului:

 corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei

 stabilirea unor obiective măsurabile

 dobândirea ataşamentului managerilor de la nivelul de vârf

al firmei

 crearea unei echipe puternice

 canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate

probleme

 selectarea atentă a firmelor concurente ale căror practici

merită să fie studiate

 să existe în cadrul firmei dorinţa pentru schimbare