Cap.

2 Mediul exterior firmei

2.1 Componentele mediului exterior firmei
Mediul general
Mediul industriei

2.2 Surse de informații privind mediul exterior

2.3 Tehnici și instrumente de prognoză

2.4 Evoluţia unei industrii

2.5 Grupurile strategice şi tipurile strategice

2.6 Dinamica competitivităţii firmelor

Rivalitatea şi dinamica competitivităţii
Ordinea acţiunilor şi răspunsurilor
 2.1 Componentele mediului exterior firmei

Indiferent de industria în care acționează, firmele sunt

influențate de mediul exterior în eforturile lor de a găsi o
strategie care să le conducă spre competitivitate.

Mediul exterior are o evoluție incertă pentru toate firmele.

Analiza mediului exterior urmăreşte să identifice oportunităţi și

amenințări cu care se confruntă o firmă, așa încât managerii să
poată formula strategii prin care să profite de oportunități și să
evite impactul amenințărilor.

Nu este necesar să fie identificate toate oportunităţile şi

ameninţările din mediul exterior, fiind suficientă focalizarea
asupra unor variabile esenţiale.
Componentele mediului exterior:

 Mediul general
 Mediul industriei
 Mediul concurenților

Mediul general cuprinde forţele care influențează orice

industrie și firmele care acționează în cadrul lor.

Analiza mediului general urmărește să identifice tendințele

acestor forțe.

Mediul general nu afectează direct activităţile pe termen scurt,

dar poate influenţa luarea deciziilor pe termen lung.

Mediul industriei cuprinde factorii care influențează potențialul

de profit în cadrul unei industrii.

Mediul concurenților se referă la acțiunile, răspunsurile și

intențiile concurenților.
Mediul general
Forţele externe din mediul general al firmelor:

 Forţe economice
 Forţe tehnologice
 Forţe politico-legale
 Forţe social-culturale și demografice
 Forţe concurenţiale

Schimbările în forţele externe generează schimbări în

cererea consumatorilor, influenţează natura strategiilor de
segmentare a pieţei, tipul produselor şi serviciilor oferite,
alegerea afacerilor care vor fi cumpărate sau vândute.

Este important ca la analiza mediului exterior să participe cât

mai mulți manageri și angajați, întrucât în acest fel crește
gradul de înțelegere și atașamentul.
Informațiile pe care le folosesc firmele pentru a analiza mediul
general provin din surse online și offline: ziare, publicații de
afaceri, rapoarte ale firmelor de consultanță, participări la
expoziții, discuții cu furnizori și clienții.

Principalele grupe de angajați ai firmelor care pot obține

asemenea informații (datorită interacțiunilor pe care le au):

 angajații de la vânzări

 managerii de la aprovizionare

 managerii PR

 angajații responsabili cu serviciile oferite clienților.

Forţele economice creează oportunităţi sau ameninţări pentru
activitatea firmelor:

→ rata dobânzilor

→ rata inflaţiei

→ nivelul şomajului

→ piaţa valutară

→ politica de impozite şi taxe

→ schimbarea cererii în favoarea anumitor produse/servicii

→ disponibilitatea şi costul energiei

→ nivelul veniturilor populației

→ obiceiurile de consum
 Schimbări ale forţelor economice au influenţă asupra
atractivităţii diferitelor strategii.

Exemple:

1. Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea

capitalului necesar pentru extinderea afacerilor unei firme.

2. Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor

la aparatele electrocasnice. Explicaţia este că datorită
condiţiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea
pentru cumpărarea apartamentelor şi implicit se reduce
cererea pentru aparate electrocasnice.
Forţele tehnologice creează oportunităţi şi ameninţări pentru
activitatea firmelor.

Tehnologiile noi stimulează inovațiile în multe industrii și

influențează formularea strategiilor:

→ Internetul lucrurilor (Internet of Things)

→ printarea 3D

→ biotehnologiile

→ dispozitivele mobile

→ robotica

→ inteligența artificială
Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forţele
tehnologice:

 unele industrii sunt influenţate mai puternic:

→ industriile aeronautică, de telecomunicaţii, de produse

electronice, produse farmaceutice

→ în aceste industrii este important ca analiza mediului

exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea
oportunităţilor şi ameninţărilor de natură tehnologică

 alte industrii sunt influențate în mai mică măsură:

industriile textilă, forestiere, metalurgice
 Rezultatele progreselor tehnologice sunt diverse:

 Pot afecta substanțial poziția competitivă a firmelor,

produsele, serviciile, piețele pe care acționează, furnizorii,
distribuitorii, concurenții, clienții, procesele de fabricație,
practicile de marketing

 Pot crea piețe noi, creșterea numerică a produselor noi sau

îmbunătățite, respectiv fac ca produsele existente să devină
uzate moral

 Pot să reducă sau să elimine barierele de cost între afaceri,

generează lipsa unor abilități tehnice,se schimbă așteptările
angajaților, managerilor și clienților

 Pot crea noi avantaje competitive care sunt mai puternice

decât avantajele existente.
Exemple:

1. Progresele tehnologice rapide în domeniul bancar a

făcut să crească foarte mult în SUA numărul filialelor
bancare care se închid. Clienții băncilor nu mai este
necesar să se deplaseze la o agenție bancară pentru a
efectua anumite operațiuni, întrucât acestea se realizează
prin Internet sau mobile banking.

2. Monitorizarea comentariilor primite online de la clienți,

deși nu este o sarcină plăcută, a devenit esențială pentru
firme în contextul în care folosirea rețelelor ”social media”
poate afecta rapid și semnificativ reputația acestora.

3. Atacurile cibernetice sunt o amenințare critică pt firme,

astfel că acestea și-au mărit anual cu 10% cheltuielile de
apărare, dar o securitate completă ar fi foarte costisitoare.
Forţele politico-legale creează oportunităţi şi ameninţări
pentru activitatea firmelor:

→ pentru industriile și firmele care depind de contractele cu

statul sau de acordarea subvențiilor previziunile politice sunt
o parte importantă a auditului extern

→ schimbări în legislația brevetelor și în cea a impozitelor și

taxelor poate afecta semnificativ firmele

→ creșterea interdependenței globale între economiile

diferitelor țări, piețe și firme sporește nevoia ca firmele să ia
în calcul factorii politici atunci când își formulează și
implementează strategiile
Exemple:

1. Legislația protecționistă existentă în cadrul UE are ca

scop restricționarea comerțului cu țările din afara UE, de
exemplu restricționarea importului de carne de pui și de
vită din SUA. India a mărit tarifele la importul oțelului.

2. Întrucât în majoritatea țărilor sumele alocate de la

bugetul statului pentru universități și școli s-au redus
semnificativ a făcut ca acestea să folosească strategii de
fund-raising.

3. În anul 2015, după 54 ani de ostilitate, SUA și Cuba și-

au normalizat relațiile, eveniment ce constituie oportunități
de afaceri pentru numeroase firme. Astfel, firma de turism
de croazieră Carnival Corporation a început să ducă turiști
în Cuba cu nave de croazieră.
4. În SUA se desfășoară dezbateri politice privind taxele
asupra vânzărilor pe Internet. Marii retaileri Walmart și
Target exercită presiuni asupra guvernelor din diferite state
să modifice legislația pentru a colecta taxe asupra vânzărilor
de la firma Amazon.com, astfel bazele concurenței ar putea
deveni corecte.
Forţe social-culturale şi demografice influențează deciziile
strategice ale firmelor privind produsele/serviciile, piețele și
consumatorii.

Aceste forțe creează oportunități și amenințări pentru firme

indiferent de mărime și de industria în care acționează:

→ îmbătrânirea populației mărește interesul acesteia pentru

îngrijirea sănătății, servicii financiare, călătorii, prevenirea
criminalității, recreere

→ creșterea procentului persoanelor care preferă să cumpere

online, reduce ritmul deschiderii unor magazine noi (în formă
fizică)

→ mobilitatea populației dintr-o zonă în alta reprezintă

oportunități pentru firme în privința amplasării fabricilor, a
centrelor de distribuție și a orientării eforturilor de marketing
→ tendințe noi creează un tip diferit de consumator și nevoi
pentru alte tipuri de produse /servicii:

 în SUA a crescut numărul celor care trăiesc singuri în

locuințe sau împart locuințele cu persoane fără vreo
legătură oficială în detrimentul familiilor cu copii
Forţele concurenţiale:

 este importantă identificarea firmelor concurente și

stabilirea punctelor forte, a lipsurilor, oportunităților și
amenințărilor pe care le generează

 colectarea şi evaluarea informaţiilor privind concurenţii sunt

esenţiale pentru succesul formulării strategiei

 identificarea concurenţilor importanţi nu este o sarcină

uşoară întrucât multe firme au afaceri care concurează în
industrii diferite, iar informaţiile făcute publice sunt la nivelul
firmelor, nu şi la nivelul afacerilor

 concurența este foarte puternică în toate industriile:

Exemple:
1. Farmaciile care aparțin de firme diferite sunt amplasate în
apropiere și concurează prin preț și servirea clienților.
2. Dealerii de automobile au showroom-urile în apropiere, iar
concurența lor este bazată pe calitate, preț, service.
 Cele mai competitive firme se caracterizează prin:

→ folosesc viziunea și misiunea firmei ca un ghid pentru

adoptarea oricăror decizii

→ urmăresc continuu creșterea cotei de piață

→ manifestă preocupare pentru îmbunătățiri continue ale

activităților desfășurate și inovarea produselor

→ creșterea se realizează prin achiziționarea altor firme

→ selectarea și menținerea în firmă a celor mai buni angajați

și manageri

→ mențin costuri competitive prin acțiunea lor la scară

globală
 Esențial pentru succesul firmelor este modul de colectare a
informațiilor despre concurenți.

 Căile legale și etice de a obține informații despre

concurenți:

→ angajarea unor manageri de vârf de la firmele concurente

→ aplicarea unor chestionare și interviuri cu consumatorii,

furnizorii și distribuitorii

→ vizitarea magazinelor concurenților

→ căutarea unor baze de date online

→ monitorizarea continuă a publicațiilor comerciale, ziarelor,

informațiilor publice de pe Internet
 Colectarea informațiilor despre concurenți urmărește:

→ înțelegerea mai bună a ceea ce se întâmplă în industrie

și a ceea ce fac concurenții

→ identificarea domeniilor în care concurenții sunt

vulnerabili și estimarea impactului pe care acțiunile
strategice ale firmei le-ar avea asupra concurenților

→ previziunea acțiunilor unui concurent care ar putea

pune în pericol poziția firmei pe piață
 Mediul industriei

O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau

prestează servicii similare.

Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul

celor cinci forţe concurenţiale elaborat de Michael Porter:

• Pericolul firmelor noi

• Rivalitatea între firmele existente
• Pericolul produselor/serviciilor substituente
• Puterea de afaceri a cumpărătorilor
• Puterea de afaceri a furnizorilor

Orice firmă este influenţată de intensitatea concurenţei dintr-o

industrie, fiind nevoită să evalueze impactul pe care îl are
asupra succesului ei fiecare dintre aceste forţe.
 Firme noi potenţiale

Pericolul apariţiei
firmelor noi
Puterea Puterea
de Rivalitatea între de Cumpărători
Furnizori
afaceri firmele existente afaceri
(concurente)
Pericolul produselor
subsistuente

Produse (servicii)
substituente
Dacă una dintre forţe este puternică ea reprezintă o
ameninţare pentru firmă întrucât este probabil să genereze
reducerea profitului.

Dacă o forţă concurenţială este slabă atunci ea devine o

oportunitate pentru că oferă firmei posibilitatea să obţină profit
mai mare.

Pe termen scurt forţele concurenţiale acţionează ca nişte

constrângeri asupra activităţii firmei, dar pe termen lung poate
fi posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia
sau mai multor forţe în avantajul ei.

Exemplu:
Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde
produsele a fost o cale pentru a reduce puterea de afaceri a
distribuitorilor din industria PC-urilor.
Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producţie

suplimentară (o ofertă suplimentară), dorinţa de a dobândi o
cotă de piaţă şi resurse, fapt pentru care ele devin un pericol
pentru firmele deja existente în industrie.

Pericolul intrării unor firme noi depinde de:

→ existenţa barierelor de intrare

→ reacţia care poate veni din partea firmelor existente

Barierele de intrare într-o industrie sunt create de concurenții

existenți pentru a opri pătrunderea altor firme în industrie.
 Principalele bariere de intrare:

 Economia de scară (dimensională): legătura între volumul și

costul de producție unitar

Exemple:
1. Economia de scară în producţia şi vânzarea
microprocesoarelor oferă firmei Intel un avantaj al costurilor
semnificativ faţă de noile firme.

1. Piața serverelor este dominată de firme puternice (IBM,

Hewlett-Packard și Dell). De-a lungul timpului aceste firme au
obținut economii de scară, acestea fiind bariere serioase
pentru firme noi care ar dori să pătrundă în industrie. Pentru a
depăși barierele de intrare în această industrie firma Oracle a
achiziționat firma Sun Microsystems.
O evoluție recentă este generată de anumite acțiuni ale
firmelor care au determinat reducerea barierei de intrare
reprezentată de economia de scară.

Firmele care fabrică produse adaptate nevoilor consumatorilor

învață cum să răspundă rapid nevoilor acestora în loc să
creeze economii de scară.

Exemplu:
Multe firme își adaptează oferta de produse la nevoile unor
grupuri restrânse de consumatori, existând o multitudine de
asemenea grupuri. Produsele respective nu se mai fabrică în
cantități care să conducă la economii de scară. Această
reorientare a firmelor a fost posibilă datorită progreselor
tehnologice (sisteme flexibile de producție, sisteme informatice
avansate) prin care s-a creat o adaptare în masă (mass
customization) într-un număr tot mai mare de industrii care
fabrică produse.
 Diferenţierea produselor:

Eforturile firmelor de a face reclamă, promovare sau de a fi

primele pe piață cu anumite produse generează
consumatorilor impresia că acele produse sunt unice.

Pentru a concura cu firme care oferă produse diferențiate unor

consumatori loiali, firmele nou intrate în aceeași industrie
alocă și ele multe resurse, deseori practică prețuri de vânzare
mai mici, fapt care le reduce însă substanțial profitul sau
generează pierderi.
 Exemple:

1. Firmele Coca-Cola și PepsiCo și-au construit mărci puternice

de-a lungul timpului pe piața băuturilor nealcoolice prin resurse
alocate în această direcție. Produsul Diet Coke este un brand
lider pe piața băuturilor nealcoolice, iar firma PepsiCo este lider
în privința inovării în ”social media” prin reclamele sale pe
Facebook și Twitter. Orice firmă care și-ar propune să intre în
aceeași industrie ar trebui să depășească barierele impuse de
către cei doi giganți prin imaginea mărcii și loialitatea
consumatorilor.

2. Firme ca Procter & Gamble și Colgate-Palmolive cheltuiesc

sume importante pentru reclamă și inovare cu scopul de a
convinge consumatorii potențiali de unicitatea produselor și de
valoarea pe care o aduc mărcile lor. Loialitatea consumatorilor
celor două firme devine o barieră puternică pentru firme care ar
dori să pătrundă în aceeași industrie și să concureze cu ele.
 Costuri mari necesare pentru a schimba produsul utilizat până
atunci, în sensul de a-l cumpăra de la un alt furnizor:

Uneori aceste costuri sunt mici, cum este cazul reorientării

consumatorilor spre o marcă diferită de băuturi nealcoolice.

Mărimea acestor costuri variază în timp.

Exemple:
1. Costuri mari pentru a cumpăra dispozitive sau echipamente
noi, respectiv costuri de recalificare a angajaților necesare
când firma utiliza produse care provin de la furnizori noi.

2. Dacă într-un birou se foloseşte programul Excel sau Word,

managerul va opune rezistenţă la achiziționarea unui program
nou datorită costurilor mari de training a angajaţilor.
3. Programele de fidelizare a clienților prin reduceri substanțiale
oferite de companiile aeriene în funcție de numărul de mile
parcurse au scopul de a mări costurile pe care le suportă
clienții dacă ar schimba compania aeriană.
 Capitalul necesar:

Firmele noi pentru a face față concurenței au nevoie de

resurse financiare pentru: amplasare și amenajarea spațiului
în care funcționează, stocuri inițiale de materii prime sau
produse, activități de marketing, recrutarea și selecția
personalului.

Chiar dacă anumite industrii sunt atractive, mărimea

capitalului necesar pentru a concura poate fi atât de mare
încât nu orice firmă poate pătrunde acolo.

Exemple: industria de apărare, industria medicamentelor,

industria automobilelor.
 Accesul la canalele de distribuţie:

Firmele depun eforturi pentru a-și crea în timp mijloace

eficiente pentru distribuția produselor.

Odată create relațiile cu distribuitorii orice firmă va încerca

să le păstreze și consolideze, generând astfel pentru aceștia
costuri mari în cazul când ar dori să renunțe la colaborarea
cu firma respectivă și să se orienteze spre alte firme.

Accesul la canalele de distribuție nu mai este o barieră de

intrare pentru acele produse care pot fi vândute pe Internet.
 Exemple:

1. Accesul la canalele de distribuție este o barieră de intrare

mare pentru firmele noi în situații cum ar fi:
a) firmele fabrică produse perisabile, însă spațiul pe
rafturile magazinelor de profil este limitat;
b) când firmele doresc să pătrundă pe piețe externe.

2. Firmele mici au dificultăţi în obţinerea unor spaţii pe rafturile

magazinelor pentru că trebuie plătite sume mari
proprietarilor de magazine, aceştia dând prioritate firmelor
care pot plăti pentru reclama necesară generării cererii.
 Dezavantaje privind costurile independent de mărimea
producției:

Uneori firmele existente într-o industrie au avantaje privind

costurile pe care firmele noi nu le pot copia.

Exemple:
Accesul la surse de materii prime, amplasare foarte bună,
subvenții primite de la guvern, deținerea unor brevete de
tehnologii.

Firmele noi trebuie să depună eforturi pentru a reduce

impactul strategic al acestor avantaje deținute de firmele
existente.

 Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o

industrie prin impunerea unor cerinţe privind acordarea
licenţei de funcționare (studiouri radio și TV) sau
restricţionând accesul la materii prime.
Rivalitatea între firmele existente

Strategiile unei firme pot avea succes numai în măsura în care

ele duc la un avantaj competitiv față de strategiile folosite de
concurenți.

Schimbări în strategia unei firme vor genera acțiuni de “apărare”

ale concurenților, cum ar fi reducerea prețului, creșterea calității,
noi caracteristici la produsele existente, servicii suplimentare,
garanții extinse, mai multe reclame.

Exemplu:
Verizon a achiziționat în 2015 firma AOL, iar curând după aceea
a reușit să-și lanseze propriul “video streaming“ pe dispozitivele
mobile (mobile devices), această acțiune fiind un atac direct la
adresa concurenților săi Facebook, Google, Sony, Dish Network
și chiar Apple. Datorită lui AOL, firma Verizon obține sume
uriașe (milioane de dolari) din reclama pe dispozitivele mobile.
Intensitatea rivalității între firme are tendință de creștere dacă:

 numărul de concurenți crește, întrucât aceștia devin tot mai

apropiați ca mărime și competențe

 cererea pentru produsele oferite de industria respectivă se

află în declin

 reducerea prețurilor devine o preocupare comună a tuturor

concurenților

 consumatorii pot să renunțe ușor la anumite branduri în

favoarea altora

 barierele de a părăsi piața pe care acționează sunt mari

 costurile fixe sunt mari

 produsele sunt perisabile

 concurenții au capacități sau stocuri excedentare datorită

unor creșteri lente ale cererii

 produsele au un grad mic de diferențiere, adică produsele

concurenților sunt similare (cum e cazul combustibililor)

 achizițiile și fuziunile sunt acțiuni obișnuite în industria

respectivă
Rezultatul intensificării concurenței între firmele din aceeași
industrie este reducerea profitului la nivelul industriei, așa încât
aceasta devine neatractivă.

Când concurenții sesizează neatractivitatea industriei își

intensifică eforturile de marketing și de producție pentru a
profita de situația creată.
Pericolul produselor/serviciilor substituente

În multe industrii firmele sunt în concurenţă cu firme din alte

industrii care produc produse /servicii substituente.

Existența substituenților exercită presiune asupra preţului

produselor existente, în sensul unei limite maxime a preţului
acceptat de consumatori, în caz contrar aceştia se orientează
spre produsele substituente ale firmelor din alte industrii.
Exemple:

1. Producătorii de cutii (recipienți) din plastic concurează cu producătorii de

sticle și borcane, cartoane sau cutii din aluminiu.

2. Producătorii de ochelari şi lentile de contact resimt concurența sporită a

chirurgiei laser folosită în oftalmologie.

2. Jurnalele și ziarele în formă tipărită se confruntă cu presiunile concurențiale

exercitate de substituenții lor: Internetul și televiziunea prin cablu.

3. Expedierea documentelor prin curier rapid resimte presiunea concurențială

a substituenților săi: E-mailul și scanner-ul.
Amploarea presiunii concurențiale exercitată de existența
produselor substituente este dovedită de planurile firmelor
care le fabrică privitor la extinderea capacității de producție,
precum și de creșterea vânzărilor și a profitului acestora.

Pericolul generat de produsele substituente crește dacă prețul

lor se reduce și dacă se diminuează costurile pe care le
suportă consumatorii pentru a renunța la produsele folosite
tradițional în favoarea substituenților.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Când consumatorii sunt concentrați, sunt în număr mare sau

cumpăra cantități mari, atunci puterea lor de afaceri reprezintă
o forță majoră care influențează intensitatea concurenței dintr-
o industrie.

Ori de câte ori puterea de afaceri a cumpărătorilor este mare,

firmele concurente oferă garanții extinse sau servicii speciale
pentru a câștiga loialitatea consumatorilor.

Dacă produsele sunt standardizate sau nediferențiate atunci

consumatorii au o putere mare și pot negocia prețul, garanția
oferită în măsură mai mare.
Cumpărătorii au putere de afaceri în creștere dacă:

→ este ușor și necostisitor să renunțe la produsele firmei și să

cumpere produse substituente

→ acești cumpărători sunt importanți pentru firmă

→ firmele se confruntă cu o scădere a cererii

→ sunt informați cu privire la produsele și prețurile firmelor din

industrie
Puterea de afaceri a furnizorilor

Când sunt puțini furnizori, puține materii prime substituente

sau costul schimbării materiilor prime folosite până atunci de
către cumpărători este mare, atunci puterea de afaceri a
furnizorilor este mare și influențează intensitatea concurenței.

Deseori este deopotrivă în interesul furnizorilor și

producătorilor să se sprijine reciproc în a oferi prețuri
rezonabile, calitate mai bună, servicii noi, livrare just-in-time,
costuri de depozitare mai mici, întrucât în acest fel crește
profitabilitatea ambilor.

Firmele pot să adopte o strategie de integrare în amonte

pentru a avea control asupra furnizorilor, în special în situațiile
în care furnizorii sunt neserioși, pretind prețuri mari și nu pot
satisface nevoile firmei în mod continuu.
Totuși, în multe industrii este mai eficient ca firmele să recurgă
la furnizori decât să fabrice ele componentele de care au
nevoie.

În tot mai multe industrii firmele încheie parteneriate strategice

cu furnizorii pentru ca:

 să reducă costurile logistice și cu depozitarea (prin livrare

just-in-time)

 să accelereze disponibilitatea unor componente de ultimă

generație

 să îmbunătățească calitatea componentelor aprovizionate și

să reducă numărul defectelor
 Caracteristicile industriei Industrie Industrie
atractivă neatractivă

Intensitatea rivalităţii între firmele Mică Mare

existente

Pericolul apariţiei firmelor noi Mic Mare

Pericolul produselor substituente Mic Mare

Puterea de afaceri a furnizorilor Mică Mare

Puterea de afaceri a Mică Mare

cumpărătorilor
 Surse de informații privind mediul exterior

Firmele au la dispoziție informații de natură strategică din:

 Surse nepublicate:
 chestionare aplicate consumatorilor
 studii de piață
 discuții cu ocazia întâlnirilor profesionale sau cu acționarii

 Surse publicate:
 jurnale, periodice, cărți
 rapoarte publicate de instituții sau firme de consultanță
 documente emise la nivel de guverne
 site-ul firmelor concurente, în special paginile despre
“Investor Relations“
 baze de date online privind afacerile
 site-uri care conțin informații privitor la evoluțiile și
tendințele din diferite industrii: http://finance.yahoo.com
www.hoovers.com, http://globaledge.msu.edu/industries/
 Tehnici și instrumente de prognoză

Prognozele sunt presupuneri (ipoteze) despre tendințe și

evenimente din viitor.

Prognoza este o activitate complexă datorită evoluției incerte a

forțelor din mediul exterior (produse și servicii noi sau
îmbunătățite, modificări în valorile sociale, schimbări culturale,
inovații tehnologice, concurenți mai puternici, schimbări în
prioritățile guvernelor etc).

Nicio prognoză nu este perfectă și de aceea managerii este

necesar să analizeze elementele care au stat la baza
prognozelor publicate și să facă propriile prognoze.

Oportunitățile importante pentru o firmă și amenințările pot fi

identificate numai dacă prognozele sunt bune.

Prognozele riguroase sunt vitale pentru procesul de

management strategic și pot aduce succesul unei firme.
Business analytics (predictive analytics, data mining) constă
în folosirea unui software pentru gestionarea unui număr
mare de informații care pot ajuta managerii să adopte decizii.

În fiecare firmă managerii își asumă riscuri atunci când adoptă

decizii strategice, folosirea "business analytics“ ajută firmele
să profite de măsurarea și managementul riscului, astfel:

→ poate evidenția când concurenții sunt slabi, așa încât activitățile

de marketing și de vânzări să poată fi direcționate spre acele
oportunități

→ ajută la reducerea costurilor

→ dau posibilitatea firmelor să învețe din experiență și să adopte

decizii bazat pe informații anterioare

→ modelele matematice asociate cu business analytics pot

îmbunătăți luarea deciziilor strategice
Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE)

Oferă posibilitatea strategilor să sintetizeze și să evalueze

informațiile de natură economică, tehnologică, socială, culturală,
demografică, de mediu, politică, legală, competitivă.

Se poate elabora în următoarele etape:

 Întocmirea unei liste cu cei mai importanți factori identificați în

urma analizei mediului exterior, incluzând atât oportunitățile, cât
și amenințările (făcând cuantificări ori de câte ori este posibil)

 Atribuirea unui coeficient de importanță cu care fiecare factor

contribuie la succesul industriei în care acționează firma 0,0
(neimportant) până la 1,0 (foarte important). Suma acestor
coeficienți trebuie să fie 1.
 Atribuirea unei evaluări pe o scară de la 1 la 4 fiecărui
factor extern care să indice cât de eficient strategia actuală
a firmei răspunde la acel factor (4 răspunsul este foarte
bun, 3 răspunsul este peste nivelul mediu, 2 răspunsul este
la nivel mediu, 1 răspunsul este slab)

 Calcularea unui scor ponderat pentru fiecare factor prin

înmulțirea importanței fiecărui factor cu evaluarea acestuia

 Însumarea scorurilor ponderate corespunzător tuturor

factorilor pentru a stabili scorul ponderat la nivelul firmei

Concluzie: Dacă o firmă are un scor ponderat total de 4,

înseamnă că firma reacționează foarte bine la oportunitățile
și amenințările din mediu; scorul mediu este 2,5; scorul cel
mai mic posibil este 1 și indică ineficiența strategiei firmei.
 Evoluţia unei industrii

În timp orice industrie evoluează, adică parcurge mai multe

faze, de la creştere la maturitate sau declin.

Influenţa forţelor concurenţiale (modelul Porter) variază

conform etapei de evoluţie în care se află industria.

Ciclul de viaţă al industriei este util pentru a explica şi a

previziona tendinţele forţelor concurenţiale.

Exemplu:
Când o industrie este nouă, cumpărătorii cumpără produsul
indiferent de preţ pentru că satisface o nevoie unică.

Exemplul menţionat este caracteristic industriilor fragmentate,

în care nicio firmă nu are cotă de piaţă mare, fiecare firmă
servind numai o mică parte din piaţa totală.
Pe măsură ce în industrie intră noi concurenţi preţurile se
reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce
în continuare costurile prin cumpărarea furnizorilor şi a
distribuitorilor. De asemenea concurenţii încearcă să-şi
diferenţieze produsele.

Pe măsură ce industria ajunge la maturitate produsele tind să

devină bunuri de larg consum. Industria devine consolidată
fiind dominată de câteva firme mari, fiecare încercând să-şi
diferenţieze produsele de cele ale concurenţilor. Cumpărătorii
devin tot mai bine informaţi atunci când iau decizia de a
cumpăra, preţurile sunt o preocupare centrală, iar profitul se
reduce.

Exemple de industrii consolidate:

Industria automobilelor, industria petrolieră, industria
aparatelor electrocasnice, fiecare dintre acestea fiind
controlate de un număr mic de firme mari.
Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza
de declin, ritmul de creştere a vânzărilor se reduce, vânzările
încep să scadă.

Dacă barierele de ieşire din industrie sunt mici, atunci firmele

îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă utilizare sau îşi
vând utilajele şi instalaţiile.

Industria tinde să se consolideze în jurul unui număr mic de

concurenţi, care sunt firme puternice.

Exemplu:
Industria ţigărilor este o industrie aflată în declin.
 Grupurile strategice şi tipurile strategice

Un grup strategic este format din firme care urmăresc strategii

similare folosind resurse similare.

Aspecte privind calitatea, politica de prețuri, canalele de

distribuție, servirea consumatorilor sunt abordate similar de
către firmele din grupul strategic.

Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenţi puternici.

Exemple:
a). Firmele McDonald‘s şi Pizza Hut fac parte din aceeaşi
industrie, dar aparţin la grupuri strategice diferite pentru că au
misiuni, obiective şi strategii diferite.

b). McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, oferă hrană

tip fast-food în cantităţi mari, la preţuri mici familiilor cu
venituri medii şi mici. Ele sunt în acelaşi grup strategic.
Firmele lider din grup folosesc strategii similare cu alte firme
din grup, dar reușesc să-și mențină anumite caracteristici
distinctive care le ajută să obțină un avantaj competitiv.

Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic

într-un sistem de 2 axe, folosind două variabile. Cele două
variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest
caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală,
iar concluziile care s-ar obţine ar fi minime.

Exemplu:
În industria restaurantelor din SUA se pot folosi două
variabile: preţul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi:
calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare verticală.
 Red Lobster
Mare Olive Garden

Perkins
International House
of Pancakes

Preţ
Shoney‘s
KFC Denny‘s
Pizza Hut Country Kitchen

McDonald‘s
Arby‘s
Burger King
Wendy‘s
Taco Bell
Mic Domino‘s

Limitat Complet
Meniu
În orice industrie împărţirea firmelor în grupuri strategice este
utilă pentru analiza concurenței, poziționării și profitabilității
firmelor din acea industrie.

Formarea grupurilor strategice este limitată dacă există

bariere mari de mobilitate, resurse puține, concurență mare
între firmele dintr-o industrie.

După ce grupurile strategice se formează, componența lor

rămâne relativ stabilă în timp.
Tipuri strategice
Analizând intensitatea concurenţei dintr-o industrie sau dintr-
un grup strategic este util să fie caracterizaţi concurenţii.

Noţiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme cu

orientare strategică comună, o combinaţie a structurii, a culturii
organizaţionale şi a proceselor în concordanţă cu acea
strategie.

Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărţite în funcţie

de orientarea lor strategică în următoarele tipuri:
• Apărătorii sunt firme care au câteva linii de produse şi se
concentrează pe îmbunătăţirea eficienţei activităţilor
existente, pe costuri mici, fără o preocupare pentru inovare.

• Prospectorii sunt firme care au multe linii de produse,

concentrându-se asupra inovării produselor şi a
oportunităţilor de piaţă.
• Analizatorii sunt firme care acţionează pe cel puţin două
pieţe diferite (una stabilă şi alta variabilă), având produse
diferite. Pe pieţele stabile accentul este pus pe eficienţă, iar
pe pieţele variabile pe inovare.

Exemplu:
Firmele IBM şi Procter & Gamble acţionează în mai multe
industrii şi sunt analizatori.

• Reactorii sunt firme în care nu este o relaţie adecvată între

strategie, cultura organizaţională şi structură. Ele
formulează răspunsuri ineficiente la presiunile mediului.

Exemplu:
Majoritatea companiilor aeriene din SUA tind să fie reactori,
fiind nevoite să răspundă la acţiunile firmelor intrate mai
târziu în industrie, cum ar fi Southwest şi JetBlue.
 Dinamica competitivităţii firmelor
Rivalitatea şi dinamica competitivităţii

În orice industrie firmele concurente adoptă acţiuni şi

răspunsuri competitive.

Acţiunile şi răspunsurile competitive:

 acţiunile competitive sunt mişcări făcute de o firmă cu

scopul de a dobândi sau a-şi apăra avantajul competitiv pe o
piaţă sau pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă

răspunsurile competitive constituie reacţii la acţiunile altor

firme concurente

 strategice şi tactice

 în practică sunt mai multe răspunsuri la acţiunile tactice

decât la cele strategice
 Acţiunea strategică şi răspunsul strategic:

→ necesită resurse organizaţionale specifice şi distinctive

→ sunt dificil de implementat, respectiv de contracarat

Acţiunea tactică şi răspunsul tactic:

→ necesită mai puţine resurse organizaţionale

→ sunt mai uşor de implementat sau de contracarat

Exemple:
1. Schimbările de preţ (cel mai frecvent reduceri de preț)
făcute de companiile aeriene pe anumite pieţe sunt acţiuni
sau răspunsuri tactice.

2. Introducerea în fabricație a modelului de avion 787 de către

firma Boeing constituie un răspuns strategic la acțiunea
firmei Airbus de a crea noul model de avion A380.
→
3. Firma Apple a oferit un serviciu nou Game Center când a
constatat că produsele sale iPhone, iPad, iPod sunt folosite
de către cumpărători pentru jocuri video. Producătorii de
jocuri video au început să ofere aplicații de jocuri care să
folosească sistemul Apple. Acțiunea firmei Apple constituie o
acțiune strategică. După aceea firmele producătoare de
platforme hardware și software pentru jocuri (Nintendo și
Sony) au venit cu răspunsuri strategice la pericolul
reprezentat de Apple. Astfel, Sony care fabrică console
PlayStation a încheiat un parteneriat cu Sony Ericsson
pentru a fabrica telefonul Xperia Play care folosește jocuri
certificate-PlayStation și sistemul de operare Android (de la
Google).

→
4. Alianţa strategică între firmele MCI şi British
Telecommunications (BT) este o acţiune strategică, fiind un
răspuns la acţiunea strategică luată de firma AT&T privind
oferirea unor servicii globale de telecomunicaţii. BT a căutat o
cale pentru a răspunde la mişcarea pe piaţă a firmei AT&T şi
în special la ameninţarea concurenţei pe piaţa internaţională a
serviciilor de telefonie, care era foarte profitabilă pentru firma
BT. Firma MCI dorea să intre în domeniul serviciilor de
telefonie globală, dar nu avea singură competenţa necesară
pentru a concura eficient cu firma AT&T. Prin urmare, alianţa
strategică dintre MCI şi BT servea intereselor ambelor firme.
 Gradul în care firmele sunt concurente depinde de:

 numărul de pieţe pe care se concurează firmele

 similaritatea resurselor acestor firme

Exemplu:
1. Firmele McDonald‘s şi Burger King se concurează pe
pieţe geografice multiple.

2. Firmele de transport aerian, firmele producătoare de

produse chimice, respectiv farmaceutice se concurează
pe pieţe geografice multiple.

Firmele care acţionează pe mai multe pieţe au potenţialul

să răspundă la acţiunile unui concurent nu numai pe piaţa
pe care s-au adoptat acele acţiuni, ci şi pe toate pieţele pe
care aceste firme se întâlnesc.
Similaritatea resurselor se referă la gradul în care resursele
tangibile şi intangibile ale unei firme sunt comparabile cu cele
ale concurenţilor ca tip şi cantitate.

Firmele care prezintă similaritate a resurselor este probabil să

aibă puncte forte şi lipsuri similare, respectiv să folosească
strategii similare.

Probabilitatea ca o firmă să adopte acţiuni concurenţiale

depinde de:
→ gradul în care firmele sunt concurente

→ gradul de motivare pentru adoptarea acelor acţiuni (dacă

poziţia firmei pe piaţă depinde sau nu de acele acţiuni)

→ avantajele pe care le are firma care acţionează prima

→ mărimea firmei: firmele mici este mult mai probabil să

adopte acţiuni concurenţiale şi sunt foarte rapide în acţiune
Probabilitatea de a răspunde la acţiunile concurenţilor depinde
de următorii factori:

→ dacă consecinţele acţiunii luate de un concurent înseamnă

pentru acesta îmbunătăţirea poziţiei sale pe piaţă

→ dacă acţiunea adoptată de un concurent afectează poziţia

pe piaţă a firmei

→ tipul acţiunii: acţiunile strategice generează mai puţine

răspunsuri datorită resurselor necesare şi a dificultăţilor de
implementare

→ reputaţia concurentului: o acţiune strategică sau tactică

adoptată de un lider al pieţei constituie un catalizator pentru

răspunsuri rapide din partea concurenţilor şi generează o

probabilitate mai mare de imitare a acelei acţiuni
 → dependenţa de o anumită piaţă: firmele care depind în mare
măsură de o piaţă pe care se adoptă acţiuni competitive este
mult mai probabil să răspundă la cele acţiuni, comparativ cu
firmele care desfăşoară afaceri în mai multe industrii.

Ordinea acţiunilor şi răspunsurilor

Firma care acţionează prima este aceea care iniţiază prima o

acţiune concurenţială (strategică sau tactică) cu scopul de a
dobândi un avantaj competitiv sau de a-l apăra, respectiv
pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

Avantajele firmei care acţionează prima:

 obţine profit mai mare decât firmele care acţionează ulterior

 dobândeşte loialitatea consumatorilor

 dobândeşte o cotă de piaţă semnificativă, care îi va fi cu greu

luată de concurenţi
 Exemplu:
Firma Yahoo! Japan a fost prima care a oferit o piaţă de
licitaţie online în Japonia. Firma concurentă eBay a intrat pe
piaţă cu 5 luni mai târziu reuşind să dobândească o cotă de
piaţă de numai 3%, comparativ cu firma Yahoo! Japan care
deţinea 95%.

Caracteristicile firmelor care acţionează primele într-o

industrie:

• dispun de resurse şi competenţe pentru a inova, respectiv

pentru a fabrica rapid şi a vinde produse noi

• managerii sunt dispuşi să-şi asume un grad mare de risc

pentru că este dificil de estimat ce venituri vor fi obţinute prin
introducerea pe piaţă a produselor noi
 Firma care se situează pe locul al doilea sub aspectul acţiunii
răspunde prin imitare la acţiunile concurenţiale ale firmei care
acţionează prima.

Caracteristicile firmelor care se situează pe locul al doilea sub aspectul

acţiunii:

 studiază reacţiile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care

a acţionat prima

 încearcă să identifice greşelile făcute de firma care a acţionat prima

pentru a le evita

 au timp să creeze procese şi tehnologii mai eficiente care le permit să

obţină costuri de producţie mai mici

 pentru că răspund la acţiunile firmei care a fost prima în industrie, ele

încearcă să ofere produse care au o valoare mai mare pentru
consumatori comparativ cu produsele firmei care a acţionat prima
Exemplu:

Firma Hyundai a fost, în mod tradițional, pe locul al doilea sub

aspectul acțiunii în industria automobilelor. Cu toate acestea,
managerii au hotărât că nu mai este oportun ca firma să se
mulțumească să răspundă acțiunilor liderului în privința
inovării. Ca urmare firma a început să inoveze substanțial fiind
lider pentru anumite caracteristici ale automobilelor.
 Firma care acţionează ultima răspunde la o acţiune
concurenţială numai după ce a trecut o perioadă suficientă de
timp de la acţiunea firmei care se situează pe primul loc şi de
la răspunsul firmei care se situează pe locul al doilea.

Caracteristicile firmelor care se situează pe ultimul loc sub

aspectul acţiunii:

 un răspuns târziu este mai bun decât inexistenţa unui răspuns,

dar rezultatele sunt incomparabil mai mici

 ele intră pe piaţă numai după ce observă că celelalte firme au

obţinut succes

 ele încearcă să înţeleagă cum au reuşit celelalte firme să

creeze valoare pentru consumatori