Cap.

7 Managementul strategic al
inovării
7.1 Importanţa unei strategii a inovării
7.2 Inovarea efectuată de firme prin forţe proprii

7.3 Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii

şi concurenţii
7.4 Inovarea în reţele de colaborare

7.5 Tipuri de inovare

7.6 Avantajele colaborării firmelor
7.7 Forme de colaborare între firme pentru desfăşurarea
activităţii de inovare
7.8 Alegerea modului de colaborare

7.9 Alegerea partenerilor

 7.1 Importanţa unei strategii a inovării

Din dorinţa de a-şi menţine competitivitatea multe firme se

lansează în cursa inovării, adică dezvoltă produse noi fără să
aibă strategii clare şi un management corespunzător al
proiectelor.

Aceste firme iniţiază mai multe proiecte decât pot efectiv să le

susţină, îşi aleg proiecte care nu se bazează pe resursele
firmei, au cicluri lungi de elaborare şi rate de eşec mari.

Majoritatea ideilor noi nu se transformă în produse noi care să

aibă succes.

Multe studii arată că numai una din miile de idei (aproximativ

3000) are ca rezultat un produs nou de succes, care să fie
acceptat de piaţă.
Pentru ca rata de succes a inovării într-o firmă să se
îmbunătăţească este necesară o strategie bine fundamentată.

Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe

resursele şi obiectivele firmei, pe competenţele esenţiale,
respectiv să ajute la realizarea intenţiei strategice a firmei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze

probabilitatea ca proiectele să aibă succes atât din punct de
vedere tehnic, cât şi comercial.

Pentru a realiza acestea sunt necesare următoarele condiţii:

 înţelegerea dinamicii inovării

 o strategie de inovare bine fundamentată

 procese bine concepute de implementare a strategiei de

inovare
 7.2 Inovarea efectuată de firme prin forţe proprii

Studiile actuale pun în evidenţă că firmele care au rezultate

bune în inovare folosesc surse multiple de informaţii şi idei:

 inovarea efectuată în cadrul firmei prin forţe proprii

 legăturile cu consumatorii sau cu alţi utilizatori potenţiali

ai inovaţiilor

 legăturile cu o reţea externă de firme (furnizori, concurenți)

 legături cu alte surse externe de informaţii ştiinţifice şi

tehnice (laboratoare şi universităţi)

Mărimea cheltuielilor pentru inovare (calculată prin aplicarea

unui procent stabilit asupra veniturilor firmei) are o influenţă
pozitivă asupra ritmului de creştere a vânzărilor de produse
noi şi a profitabilităţii.
 7.3 Legăturile firmei cu consumatorii,
furnizorii şi concurenţii

Firmele formează deseori alianţe cu consumatorii, furnizorii,

uneori şi cu concurenţii pentru a lucra împreună la un proiect
de inovare sau pentru a schimba informaţii şi alte resurse
privind inovarea.

Colaborarea se poate concretiza în alianţe, participări la

consorţii de cercetare, licenţe, cercetare-dezvoltare pe bază
de contract, societăţi mixte etc.

În cazul colaborărilor partenerii folosesc împreună resursele

de care dispun (cunoştinţe şi capital) şi împart riscurile
proiectului de dezvoltare a unui produs nou.

Cele mai frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori,

furnizori, universităţi locale. Studiile arată că firmele consideră
consumatorii ca fiind cea mai valoroasă sursă de idei pentru
produse noi.
Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii care colaborează
cu consumatorii, furnizorii şi universităţile:

Colaborare cu: America Europa Japonia

Consumatorii 44% 38% 52%
Furnizorii 45% 45% 41%
Universităţile 34% 32% 34%

Firmele pot colabora cu concurenţii şi cu firmele care produc

produse complementare:

(exemple de produse complementare: filme pentru DVD-uri,

becuri pentru corpuri de iluminat).
 7.4 Inovarea în reţele de colaborare

Succesul inovării este mai mare dacă se produce în rețele de

colaborare:

 societăţi mixte

 înţelegeri de acordare a licenţei

 asociaţii de cercetare

 programe comune de cercetare finanţate de către stat

reţele pentru schimburi ştiinţifice şi tehnice

Inovarea în colaborare este esențială în industriile bazate pe

tehnologii complexe, întrucât o singură firmă nu poate deţine
 Amplasarea în apropiere (apropierea geografică) prezintă un
avantaj pentru constituirea reţelelor de colaborare pentru
inovare.

Exemple: clusterul regional format în Silicon Valley între

firmele producătoare de semiconductori, clusterul multimedia
din Manhattan.

Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care

au o legătură cu o tehnologie comună şi pot încheia colaborări
cu furnizorii şi consumatorii.

Avantajele amplasării firmelor în clustere regionale:

 Amplasarea în apropiere şi interacţiunea pot influenţa direct

abilitatea şi dorinţa firmelor de a face schimb de cunoştinţe

 Firmele care sunt amplasate în aceeaşi zonă au avantajul de

a putea folosi aceleaşi informaţii, aspect care măreşte
productivitatea inovării
 Un cluster de firme poate impulsiona înfiinţarea unor firme noi
în aceeaşi zonă, precum şi atragerea unor firme deja existente
acolo

 Firmele din cluster atrag în zonă forţă de muncă, angajaţii

care lucrează acolo dobândesc experienţă în cadrul unor firme
inovative și se reduce rata şomajului în zonă

 Cresc taxele care se plătesc la bugetul local, ceea ce duce la

generarea veniturilor pentru îmbunătăţirea infrastructurii în
zonă (căi de acces, utilităţi), construirea de şcoli, magazine
 Dezavantajele amplasării firmelor într-un cluster:

→ Apropierea geografică a mai multor firme concurente care se

adresează unei pieţe locale poate genera concurenţă,
reducându-le puterea de afaceri în relaţiile cu furnizorii şi
cumpărătorii

→ Creşte riscul ca anumite cunoştinţe critice pentru menţinerea

competitivităţii unei firme să ajungă la concurenţi

→ Pot apare costuri mari de amplasare, grad mare de poluare

în zonă, trafic intens şi greoi
Gradul în care activităţile inovative se desfăşoară într-un
cluster depinde de:

• natura tehnologiei, adică măsura în care aceasta poate fi

protejată prin brevete, respectiv gradul în care
comunicarea ei necesită interacţiuni frecvente

• caracteristicile industriei, adică gradul de concentrare al

pieţei, etapele din ciclul de viaţă al industriei, costurile de
transport, existenţa pieţelor de aprovizionare şi desfacere

• contextul cultural al tehnologiei, adică numărul de

consumatori, mărimea forţei de muncă, dezvoltarea
infrastructurii, diferenţe naţionale privind modul de
finanţare şi de protejare a tehnologiilor
Exemplu:

Inovările în domeniul farmaceutic au loc în clustere în ţări cum

ar fi Marea Britanie şi Franţa, iar în alte ţări (Germania, Italia)
ele apar în firme care sunt dispersate teritorial. Explicaţia este
că formarea clusterelor în unele ţări este favorizată de modul
de finanţare a cercetării şi de nevoia de a folosi în comun
experienţa.
 7.5 Tipuri de inovare

Inovarea produselor şi inovarea proceselor

→ Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi.

→ Inovarea proceselor se referă la inovări asupra felului în

care o firmă îşi conduce afacerile sale, cum ar fi de exemplu
tehnicile de producţie sau de marketing.

Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se

desfăşoară în tandem pentru că:

 procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi

 produsele noi fac posibilă dezvoltarea unor procese noi

 inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o inovare a

proceselor la o altă firmă
Exemplu:

Firma United Parcel Service (UPS) ajută consumatorii să-şi

dezvolte un sistem de distribuţie mai eficient, noul sistem de
distribuţie constituind simultan o inovare a procesului la firma
beneficiară, respectiv o inovare a produselor la firma UPS.
 Inovarea radicală şi inovarea incrementală

Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este nouă şi

diferită faţă de soluţiile anterioare, adică faţă de produsele şi
procesele existente.
Exemplu: Produsele de telecomunicaţii wireless înglobează
tehnologii noi care necesită procese de fabricaţie şi de servire
noi.

Inovarea incrementală constă în schimbări minore sau ajustări

ale practicilor existente.
Exemplu: modificările făcute în configuraţia unui telefon mobil
care generează mai multe avantaje în folosirea lui.

Inovarea radicală prezintă anumite riscuri, explicaţia fiind că

inovaţiile radicale înglobează cunoştinţe noi, iar producătorii şi
consumatorii diferă în ceea ce priveşte experienţa lor şi
aprecierea pe care o fac asupra utilităţii inovaţiei respective.
Caracterul radical al unei inovaţii este relativ şi se poate
schimba în timp. O inovare care este radicală pentru o firmă
poate fi incrementală pentru o altă firmă.

Exemplu: Firmele Kodak şi Sony au introdus pe piaţă camere

digitale, succesiv în timp (în 1995, respectiv în 1996).
Competenţele şi reputaţia firmei Kodak se bazează pe
experienţa ei în fotografii obţinute chimic, astfel că trecerea la
fotografii digitale şi video a necesitat o reorientare radicală a
firmei. Pe de altă parte firma Sony a fost o firmă de produse
electronice încă de la înfiinţarea ei şi avea deja o experienţă
în tehnologia digitală înainte de a fabrica camere digitale,
astfel că şi-a folosit competenţele pe care le avea.
 Inovarea care măreşte competenţa şi inovarea care
distruge competenţa

Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerată că

îi măreşte competenţa dacă ea se dezvoltă pe baza de
cunoştinţe existentă a acelei firme.

Exemplu: fiecare generaţie de microprocesoare a firmei

Intel s-a dezvoltat pe baza tehnologiei folosită de generaţia
anterioară.

Inovarea este considerată de către o firmă ca fiind

distrugătoare a competenţelor acesteia dacă tehnologia nu se
bazează pe competenţele existente.

Consecinţele inovării asupra competenţelor firmei, în sensul de

a le mări sau de a le distruge depind de perspectiva din care se
face evaluarea.
O inovare poate mări competenţele unei firme, dar poate
distruge competenţele altei firme. Astfel, o firmă care fabrica
până atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie,
poate fi scoasă de pe piaţă de o inovare a altei firme, întrucât
ea nu are competenţe să fabrice noul produs.

Exemplu: Firma Keuffel & Esser din SUA a fabricat până în

anul 1970 un gen de socotitoare manuale, dar a fost scoasă
de pe piaţă după 1970 de firme ca Hewlett-Packard şi Texas
Instruments care au inovat computerele. Pentru că firma
Keuffel & Esser nu a avut competenţele necesare fabricării
computerelor se poate afirma că noul produs a însemnat
pentru ea o inovare distrugătoare de competenţe.
7.6 Avantajele colaborării firmelor pentru inovare

 Oferă posibilitatea unei firme să obţină resursele sau

calificările necesare mai repede decât dacă ar dezvolta
aceste proiecte de inovare intern, prin forţe proprii

Exemplu: Firma Apple când a creat produsul Laser Writer

(o imprimantă laser cu rezoluţie înaltă) nu a avut posibilitatea
să producă motorul imprimantei singură (deci intern) şi a
convins firma Canon (lider de piaţă în domeniul motoarelor de
la imprimante) să colaboreze la acest proiect. Cu ajutorul
firmei Canon, firma Apple a reuşit să aducă pe piaţă produsul
mai repede.
  Obţinând competenţele şi resursele necesare de la un
partener se măreşte flexibilitatea, aspect foarte important în
industriile cu schimbări tehnologice rapide întrucât se
scurtează ciclul de viaţă al produselor

Firmele preferă să nu mai dețină toate resursele de care ar

avea nevoie la un moment dat pentru că există riscul ca
acestea să nu mai fie necesare în scurt timp.

 Colaborarea cu partenerii poate fi o sursă importantă de

învăţare pentru firmă datorită transferului de cunoştinţe între
firme şi a producerii unor cunoştinţe noi pe care firmele
singure nu le-ar putea crea
 Prin colaborare firmele împart costurile şi riscurile dezvoltării
proiectului respectiv, aspect important dacă un proiect este foarte
costisitor sau rezultatele sale sunt incerte.

 Firmele pot să colaboreze la dezvoltarea unui proiect când în

acest fel se creează un standard în domeniu.

Exemplu: În anul 1997 firmele Nokia, Motorola, Ericsson au

format o firmă nonprofit numită WAP Forum pentru a stabili un
format comun al telecomunicaţiilor wireless.

Nu toate colaborările între firme au succes.

Exemplu: În anul 1992 firmele IBM, Apple, Hewlett-Packard au

format o societate mixtă numită Taligent pentru a dezvolta în
comun şi a promova un sistem de operare care să depăşească
sistemul de operare Windows al firmei Microsoft. După ce timp
de 3 ani au lucrat împreună la acest proiect şi au cheltuit $ 50
milioane, colaborarea nu a dat rezultatele dorite şi a fost
dizolvată.
 Exemple de colaborări în scopul inovării:

a) Firma Procter & Gamble (P&G), un lider global în inovarea

produselor de consum, a implementat conceptul de inovare
deschisă. Astfel în anul 2001 a lansat programul
”Conectează-te și inovează” (Connect & Develop), al cărui
obiectiv a fost ca 50% din produsele noi ale firmei să provină
din parteneriate cu consumatorii, furnizorii, alte firme,
investitori și universități. Acest obiectiv a fost realizat după 4
ani, astfel că 60% din noile produse au avut ca sursă idei din
afara firmei. De exemplu, produsul Tide Total Care (o
versiune premium a detergentului Tide) a fost creat prin
colaborare între Lund University din Suedia și două firme
mici din industria chimică. De asemenea P&G a format
societăți mixte în domeniul produselor alimentare cu firmele
ConAgra și General Mills.
b) Firma Nike a colaborat cu firma Apple pentru a produce un
senzor care transmite informații din interiorul încălțămintei
sport folosite de un alergător către iPod-ul sau iPhone-ul
persoanei.

c). Little Swimmers Sun Care este un sticker adeziv pe care

părinții îl aplică pe pielea copiilor pentru a fi atenționați atunci
când apare riscul de insolație. Acest sticker își modifică
culoarea pe măsură ce copiii sunt expuși la o cantitate prea
mare de raze ultraviolete. Produsul a fost creat printr-un
parteneriat între firmele Kimberly-Clark și SunHealth
Solutions.
 7.7 Forme de colaborare între firme pentru
desfăşurarea activităţii de inovare

Alianţele strategice sunt folosite de firme pentru a accesa

competenţele pe care ele nu le au sau pentru a-şi folosi mai
deplin competenţele prin reunirea eforturilor de cercetare a
mai multor firme.

Firme care au competenţe diferite necesare pentru

dezvoltarea unei tehnologii noi sau pentru penetrarea pe o
piaţă nouă pot forma alianţe strategice pentru a-şi uni eforturile
în scopul creării unor produse noi mai repede sau mai ieftin.

Chiar şi firmele care au competenţe similare pot colabora

pentru activitatea de inovare cu scopul de a-şi împărţi riscurile
sau pentru a grăbi intrarea pe piaţă. Firmele mari pot încheia
alianţe strategice cu firme mici pentru a profita de avantajele
care apar.
Exemplu: Firmele mari de medicamente încheie alianţe
strategice cu firme mici specializate în biotehnologii pentru
că firmele de medicamente dobândesc acces la inovaţiile
firmelor de biotehnologii, iar acestea dobândesc acces la
resursele financiare, la spaţiile de producţie, la
competenţele de distribuţie ale firmelor de medicamente.

Societăţile mixte sunt un tip particular de alianţă strategică

pentru că implică o investiţie din partea fiecărui partener şi
are ca rezultat stabilirea unei entităţi noi. Resursele şi
capitalul cu care contribuie fiecare partener sunt specificate
în contract.

Exemplu: În anul 2005 firmele New Life Scientific din SUA şi

Inva Pharm din Ucraina au anunţat că ar putea forma o
societate mixtă numită Invamed Pharma Incorporated
pentru a fabrica medicamente destinate pieţei din SUA.
Firma New Life Scientific a finanţat proiectul, iar firma Inva
Pharm a furnizat know-how tehnic şi proprietatea
intelectuală, fiecare firmă deţinând 50% din acţiuni.
Acordarea licenţei este un contract în baza căruia o
persoană sau o firmă obţine dreptul de a folosi o tehnologie, o
marcă sau dreptul de autor de la o altă firmă sau persoană.

Pentru o firmă care deţine o tehnologie nouă, acordarea

licenţei face posibilă pătrunderea acestei tehnologii pe mai
multe pieţe, comparativ cu ceea ce ar putea firma să facă
singură.

Cumpărarea licenţei pentru o tehnologie este mai ieftină decât

crearea unei tehnologii noi prin forţe proprii.

Prin cumpărarea licenţei firma poate obţine o tehnologie care

este deja validată sub aspect tehnic sau comercial.

Trebuie avut în vedere că o tehnologie care este disponibilă

pentru a fi oferită prin licenţă, este teoretic disponibilă pentru
toate firmele, care dacă ar cumpăra-o nu va genera un avantaj
competitv susţinut.
Contractele de licenţă impun restricţii celui care cumpără
licenţa, dând posibilitatea firmei care vinde licenţa să mențină
controlul asupra modului în care este folosită tehnologia.

Totuşi pe parcursul folosirii tehnologiei respective firmele care

cumpără licenţa vor dobândi cunoştinţe valoroase care le va
permite să-şi dezvolte propriile tehnologii.

Uneori motivul pentru care firmele vând licenţa tehnologiilor

este pentru a preveni crearea de către concurenţi a propriilor
tehnologii noi.
Outsourcing (procurarea din afară)

Firmele care inovează tehnologii nu posedă întotdeauna

competenţele şi resursele pentru a realiza toate activităţile de
pe lanţul valorii în mod eficient. De aceea anumite activităţi
pot fi externalizate la alte firme.

O formă comună a outsourcing-ului este folosirea fabricaţiei

pe bază de contract.

Pe baza acestor contracte firmele pot fabrica la nivelul cererii

fără a fi nevoite să facă investiţii sau să mărească numărul de
angajaţi (pentru a-şi mări capacitatea de producţie).
În acest fel firmele se specializează în acele activităţi care
sunt esenţiale pentru avantajul competitv, primind sprijin şi
resurse de la alte firme.

Exemplu: Firma americană Nortel în perioada 1999-2001 a

implementat un program pentru externalizarea majorităţii
procesului de producţie. În acest fel firma Nortel şi-a
schimbat profilul de la o firmă care producea echipamente la
o firmă care se axează pe designul şi marketingul soluţiilor
de Internet şi telecomunicaţii.

Alte activităţi ale unei firme care pot fi externalizate sunt:

proiectarea produselor, proiectarea proceselor, marketingul,
tehnologiile informaţionale, distribuţia.

Exemple: Firmele IBM şi Siemens oferă firmelor soluţii

complete de tehnologii informaţionale, iar firma United
Parcel Service efectuează logistica şi distribuţia altor firme.
 Outsourcing-ul are următoarele dezavantaje:

 Dacă o firmă se bazează pe outsourcing ea nu foloseşte

oportunităţile de învăţare, aspect care poate genera
dezavantaje pe termen lung

 Dacă o firmă nu investeşte în dezvoltarea competenţelor

interne, ea nu va avea resursele şi competenţele necesare
pentru a crea produse noi în viitor, fiind dependentă de alte
firme

Exemplu: Firmele coreene Goldstar, Samsung, Daewoo au ca

misiune să captureze de la concurenţii potenţiali iniţiative de
investiţii prin faptul că acţionează ca subcontractanţi pentru
acei concurenţi. Aceste firme îşi vor dezvolta astfel propriile
competenţe, în timp ce competenţele concurenţilor se
erodează.
 Poate genera costuri semnificative cu tranzacţiile.

Exemplu: Un contract de externalizare a fabricaţiei necesită

prevederi exacte privind: proiectarea produselor, costul,
cantităţile necesare. Firma contractantă la rândul ei trebuie
să-şi protejeze tehnologia pentru a nu fi preluată de firmele
pentru care execută produse sau servicii.
Organizaţii colective de inovare

În unele industrii firmele au stabilit organizaţii de inovare în

colaborare sub următoarele forme: asociaţii de comerţ, centre
bazate pe o universitate, firme private de cercetare.

Exemplu: În SUA cu mai mulți ani în urmă s-a constituit

Centrul Naţional pentru Ştiinţele Fabricaţiei din iniţiativa
Departamentului de Apărare al SUA, a Asociaţiei pentru
tehnologia fabricaţiei, a firmei General Motors şi a altor 20
firme productive. Scopul acestuia era de a promova
colaborarea între guvern, firme şi organizaţii academice.
Alte organizaţii colective de inovare s-au format numai prin
iniţiativa firmelor private.

Exemplu: Șase firme japoneze producătoare de produse

electronice (Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electric Industrial,
Mitsubishi Electric, NEC, Toshiba) au înfiinţat la un moment
dat o organizaţie de cercetare colectivă numită Aspla pentru
a proiecta cipuri mai performante pentru computere.
Competiţia globală a dus la reducerea profitului obţinut prin
fabricarea cipurilor, ducând la pierderi substanţiale pentru
firmele japoneze producătoare de electronice. Pe de altă
parte cercetările pentru proiectarea unor cipuri avansate au
devenit foarte costisitoare. Prin colaborarea firmelor
costurile pentru cercetare au fost împărţite, iar industria
japoneză a semiconductorilor şi-a menţinut competitivitatea.
Iniţial fiecare dintre aceste firme a investit $ 1,3 milioane în
organizaţie, planificând să contribuie anual cu $ 85 milioane
pentru a finanţa cercetarea comună, iar guvernul japonez a
contribuit cu $ 268 milioane.
 7.8 Alegerea modului de colaborare
• Inovarea prin forţe proprii:

constituie o cale costisitoare şi înceată pentru dezvoltarea

unei tehnologii

firma îşi menţine controlul total asupra elaborării şi folosirii

tehnologiei

oferă un potenţial mare pentru influenţarea competenţelor

existente, respectiv pentru dezvoltarea unor competenţe
noi, dar nu oferă un potenţial pentru accesarea
competenţelor altor firme

 are sens în cazul unei firme care deţine competenţe

puternice privind noua tehnologie, are acces la capital şi
nu este sub presiunea timpului
• Alianţele strategice:

pot lua diferite forme, fapt pentru care viteza, costul şi

gradul de control pe care îl oferă variază considerabil

unele alianţe strategice pot oferi posibilitatea ca o firmă să

aibă acces rapid şi ieftin la tehnologia altei firme, dar oferă
firmei un control asupra acelei tehnologii

majoritatea alianţelor strategice oferă oportunităţi pentru

influenţarea competenţelor existente sau pentru
dezvoltarea unor competenţe noi

pot sau nu pot să ofere potenţial pentru accesarea

competenţelor altei firme, depinzând de scopul şi structura
alianţei
 • Societăţile mixte:

 dau posibilitatea partenerilor să-şi împartă costurile de

inovare, precum şi controlul

 presupun o relaţie pe termen lung între două sau mai multe

firme care au ca rezultat crearea unui produs nou, astfel că
ele oferă un potenţial mare pentru influenţarea competenţelor
existente, pentru dezvoltarea unor competenţe noi şi pentru
accesarea competenţelor partenerilor

 devin foarte importante pentru o firmă dacă ea îşi propune să

dobândească acces la competenţele altor firme
• Acordarea licenţei:

 firma care cumpără licenţa are un control redus asupra

noii tehnologii

 firma are un acces rapid la o tehnologie nouă

 costă mai puţin decât crearea prin forţe proprii a

tehnologiei respective

 poate oferi uneori potenţialul de a influenţa competenţele

existente, de a dezvolta noi competenţe şi de a accesa
competenţele altor firme
• Outsourcing-ul:

când o firmă îşi externalizează proiectarea, producţia sau

distribuţia atunci gradul de control este mediu

costurile sunt mai mici comparativ cu situaţia în care firma

ar realiza intern aceste activităţi, iar viteza cu care se
dobândeşte acces la ele este mai mare

externalizarea oferă oportunităţi mici pentru dezvoltarea

unor competenţe noi, dar uneori poate influenţa competenţele
existente, dând posibilitatea firmei să se concentreze asupra
acelor activităţi care îi aduc cele mai bune rezultate.

Exemplu:
Strategia firmei Nike este de a externaliza aproape întregul
proces de producţie la firme din Asia (firme subcontractante),
ceea ce îi dă posibilitatea să se concentreze asupra
proiectării şi a marketingului (aspect care îi oferă un avantaj
competitiv).
• Participarea la organizaţii colective de cercetare:

natura firmelor care participă poate fi diferită, fapt pentru

care costul şi controlul pot varia semnificativ

oferă oportunităţi pentru influenţarea competenţelor

existente, pentru dezvoltarea unor competenţe noi şi pentru a
accesa competenţele celorlalţi participanţi

pot să nu genereze imediat rezultate sub forma produselor

sau a serviciilor noi

folosirea lor este utilă mai ales în industriile cu tehnologii

complexe care necesită investiţii în cercetări de bază

prin reunirea cunoştinţelor şi eforturilor în cadrul

organizaţiilor colective de cercetare, firmele pot să-şi împartă
costurile şi riscurile cercetării de bază, accelerând viteza cu
care se creează soluţii noi
 Caracteristicile modalităţilor de colaborare

Potenţial Potenţial
Potenţial pentru
pentru pentru
influenţarea
Viteză Costuri Control dezvoltarea accesarea
competenţelor
competenţelor competenţelor
existente
noi altor firme
C-D prin forţe
Mică Mari Mare Da Da Nu
proprii

Alianţe
Variază Variază Mic Da Da Uneori
strategice

Societăţi
Mică Împărţite Împărţit Da Da Da
mixte

Acordarea
Mare Medii Mic Uneori Uneori Uneori
licenţei

Medie/
Outsourcing Mare
Medii Mediu Uneori Nu Da

Organizaţii
colective de Mică Variază Variază Da Da Da
cercetare
 7.9 Alegerea partenerilor
Succesul colaborărilor unei firme depinde de: compatibilitatea
resurselor, respectiv compatibilitatea strategiilor.

Compatibilitatea resurselor:
→ se referă la gradul în care partenerii potenţiali au resurse
care pot fi integrate eficient într-o strategie creatoare de
valoare

→ resursele pot fi complementare sau suplimentare

→ majoritatea colaborărilor sunt motivate de nevoia de a

accesa resursele pe care o firmă nu le are, adică colaborarea
vizează resurse complementare

→ alte colaborări vizează resurse suplimentare care sunt

similare cu cele pe care le are firma, acestea fiind importante
pentru a dobândi putere pe piaţă sau economii de scară
Compatibilitatea strategiilor:

→ se referă la gradul în care partenerii au obiective

compatibile

→ dacă nu se cunosc obiectivele partenerului, intrarea într-o

colaborare poate genera conflicte şi irosirea resurselor

Exemplu:

Firmele General Motors şi Daewoo au intrat într-o alianţă

strategică. Obiectivul firmei General Motors era de a reduce
costurile la modelele de automobile existente. Obiectivul
firmei Daewoo a fost să creeze tehnologii noi şi să proiecteze
modele noi. Alianţa a eşuat datorită incompatibilităţii între
orientarea spre costuri a firmei General Motors şi orientarea
spre cercetare-dezvoltare a firmei Daewoo.
Evaluarea partenerilor potenţiali se poate face din
următoarele puncte de vedere:

 Impactul colaborării asupra oportunităţilor şi ameninţărilor

din mediul exterior:

 Cum va influenţa colaborarea puterea de afaceri a

cumpărătorilor sau a furnizorilor?

 Va influenţa ameninţarea intrării unor firme noi în

industrie? Este pericol ca un partener să devină un nou
concurent?

 Va influenţa colaborarea poziţia unei firme comparativ cu

concurenţii săi?

 Va influenţa colaborarea disponibilitatea produselor

complementare sau pericolul produselor substituente?
 Impactul colaborării asupra punctelor forte şi a lipsurilor
firmei:

 Cum vor fi influenţate sau dezvoltate prin colaborare

punctele forte ale firmei?

 Cum va fi ajutată firma să-şi depăşească lipsurile prin

colaborare?

 Dacă va genera colaborarea un avantaj competitiv

pentru firmă care va fi greu de imitat de concurenţi?
Poate fi realizat acest avantaj competitiv fără
colaborare?

 Dacă prin colaborare vor fi influenţate sau mărite

competenţele esenţiale ale firmei?

 Dacă prin colaborare vor fi influenţate punctele forte

sau lipsurile firmei sub aspect financiar?
 Impactul colaborării asupra direcţiei strategice a firmei:

 Dacă colaborarea este compatibilă cu misiunea

strategică a firmei?

 Dacă colaborarea va ajuta firma să reducă decalajul

între situaţia actuală a resurselor sau a tehnologiilor şi
situaţia pe care şi-o doreşte?

 Dacă există probabilitatea ca obiectivele colaborării să

se schimbe în timp?