Cap.

6 Implementarea strategiei
Evaluarea strategiei şi controlul

6.1 Conţinutul implementării strategiei

6.2 Conţinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia
 6.1 Conţinutul implementării strategiei

Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează și

succesul implementării strategiei.

Multe strategii nu au produs rezultatele așteptate din cauză că

implementarea nu a fost corespunzătoare.

Pentru a începe procesul de implementare a strategiei managerii

strategi trebuie să găsească răspuns la următoarele întrebări:

• Ce persoane vor fi implicate în implementarea strategiei?

• Ce acțiuni sunt necesare pentru ca activitatea firmei să fie

orientată într-o nouă direcție?

• Cum urmează să lucreze angajații pentru a implementa strategia?

Un studiu efectuat în SUA a evidențiat că peste 50% dintre firme
au întâmpinat probleme când au implementat o nouă strategie:

 Implementarea a durat mai mult decât s-a estimat

 Au apărut probleme neprevăzute

 Activitățile nu au fost coordonate eficient

 Activități concurente și diferite crize au abătut atenția de la

implementare

 Angajații implicați nu au avut suficiente competențe pentru a

efectua sarcinile care le-au revenit

 Managerii de la diferite niveluri nu au asigurat un lidership adecvat

 Nu au fost identificate activitățile esențiale pentru implementare

 Sistemul informațional nu a asigurat monitorizarea
corespunzătoare a activităților
Ce persoane vor fi implicate în implementarea strategiei?

La implementarea strategiei trebuie să contribuie mai mulți angajați

decât la formularea strategiei.

De obicei managerii de la nivelurile inferioare ale firmei acceptă mai

greu să schimbe modul în care au acționat până atunci.

De aceea este important ca la implementarea strategiei să fie

implicați angajații și managerii de la toate nivelurile organizatorice ale
firmei.
Ce acțiuni sunt necesare pentru ca activitatea firmei să
fie orientată într-o nouă direcție?

 stabilirea obiectivelor anuale

 stabilirea politicilor

 alocarea resurselor

 alinierea structurii organizatorice cu strategia firmei

 crearea unei culturi organizaționale care să sprijine

implementarea

 restructurarea și reproiectarea (adaptarea) operațiilor și

proceselor

 corelarea salarizării angajaților cu strategia firmei

Obiectivele anuale (pe termen scurt):

→ derivă din obiectivele pe termen lung ale firmei şi trebuie

îndeplinite pentru ca firma să-şi realizeze obiectivele pe
termen lung propuse

→ pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai

multe obiective anuale

→ stau la baza alocării resurselor firmei

→ cerinţele pe care trebuie să le satisfacă obiectivele pe

termen scurt:

 să fie măsurabile
 să fie provocătoare
 să fie realiste
 să pună în evidenţă priorităţile firmei
Exemple de obiective pe termen scurt:

Obiectivul pe termen lung al firmei X: Dublarea veniturilor în 2 ani

prin dezvoltarea pieței și pătrunderea pe piețe noi

Obiective pe termen scurt (anuale):

→ creșterea veniturilor cu 50% în primul an și cu 50% în
al doilea an

→ lansarea pe piață a două produse noi în anul 1

→ creșterea eficienței producției cu 30% în anul 1:

 reducerea costurilor de aprovizionare cu 20% prin
schimbarea furnizorilor
 reducerea costurilor de livrare a produselor cu 25%

→ creșterea personalului de vânzări cu 40 angajați în anul 1:

 obiective privind reclama
 obiective privind promovarea produselor
→ reducerea absenteismului angajaților cu 5% în anul 1
Politicile:

→ sunt necesare în activitatea zilnică pentru ca strategia să devină

funcțională, întrucât schimbările în direcția strategică a firmei nu se
produc automat

→ ajută la rezolvarea problemelor care se repetă în firmă

→ constau în instrucțiuni de muncă, metode, reguli, procedee și

practici care ajută angajații să realizeze obiectivele firmei

→ ele stabilesc ce acțiuni pot fi desfășurate pentru realizarea

obiectivelor, respectiv cele care nu sunt permise

→ prin intermediul lor, angajații și managerii află ce așteptări sunt de

la ei, fapt ce mărește șansa ca strategiile să fie implementate cu
succes
→ ele clarifică ce activități sunt necesare și cine le va desfășura

→ prin ele se promovează delegarea adoptării deciziilor la acele

niveluri de management unde apar problemele

→ Câteva situații pentru care sunt necesare politici:

 centralizarea sau descentralizarea activităților de training ale

angajaților

 recrutarea prin agenții de specialitate, pe campusuri sau prin

media

 promovarea din interior sau angajarea din afară

 negocierea cu sindicatele să se facă direct sau indirect

 orele suplimentare să fie admise limitat sau deloc

 aprovizionare de la unul sau de la mai mulți furnizori

 utilajele/echipamentele noi să fie cumpărate sau închiriate

 programul de lucru să se desfășoare în unul, două sau trei

schimburi

 promovarea să se facă pe bază de performanță sau de vechime

 să se stabilească mai multe sau mai puține standarde de

producție
Exemple de ierarhie a politicilor într-o firmă:
 Strategia firmei: achiziționarea unui lanț de magazine pentru a realiza
obiectivele de creștere a vânzărilor și a profitului

Politici care să sprijine strategia:

 Toate magazinele vor funcționa zilnic de luni până sâmbătă între orele 8-
20
(această politică va duce la creșterea vânzărilor față de situația în
care magazinele ar fi deschise numai 40 ore/săpt)

 Toate magazinele trebuie să sprijine campania de reclame a firmei cu

5% din veniturile lor
(această politică va ajuta firma să dobândească o reputație la scară
națională)

 Toate magazinele trebuie să adere la politica unitară de stabilire a

prețurilor din firmă
(această politică ajută la creșterea încrederii consumatorilor că se li oferă
un raport bun preț/calitate în toate magazinele)
  Obiectivul departamentului de producție: creșterea producției în
anul 2017 cu 10.000 bucăți la produsul A

 Politici care să sprijine strategia:

 De la 1 ianuarie angajații vor putea opta să lucreze suplimentar
până la 20 ore pe săptămână
(această politică va reduce nevoia de a angaja personal
suplimentar)

 De la 1 ianuarie vor fi acordate premii în valoare de 100 euro

angajaților care nu lipsesc nicio zi pe an
(această politică va reduce absenteismul și va crește
productivitatea)

 De la 1 ianuarie nevoia de echipamente noi va fi acoperită prin

leasing nu prin cumpărare
(astfel se vor reduce costurile și firma va putea investi în
modernizarea procesului de producție)
Alocarea resurselor:

→ este o activitate care permite implementarea efectivă a strategiei

→ ea se face conform priorităților stabilite prin obiectivele anuale

→ se referă la următoarele tipuri de resurse:

 resurse financiare
 resurse fizice
 resurse umane
 resurse tehnologice

→ alocarea resurselor la divizii și departamente nu înseamnă

obligatoriu că strategia firmei va fi implementată cu succes
→ anumiți factori împiedică alocarea eficientă a resurselor, cum ar fi:

 un accent prea mare pus pe criterii financiare pe termen scurt

 politicile firmei

 obiective strategice prea puțin focusate

 ezitare la asumarea riscurilor

 deținerea unor informații insuficiente

Alinierea structurii organizatorice cu strategia:

→ modificări ale strategiei firmei necesită deseori schimbări în

structura organizatorică pentru că:

 în funcție de structură se vor stabili obiective și politici

(de exemplu dacă structura organizatorică este pe grupe de

produse, atunci obiectivele se exprimă în produse)

 structura este cea care dictează cum vor fi alocate resursele

(de exemplu dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de

consumatori, atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori;
dacă structura organizatorică este pe domenii funcţionale, atunci
resursele vor fi alocate pe domenii funcţionale)
 → nu există o structură organizatorică optimă pentru o anumită
strategie sau firmă:

 ceea ce este potrivit pentru o firmă poate fi necorespunzător

pentru o altă firmă similară

→ semnalele care indică faptul că structura organizatorică nu mai

este eficientă sunt:

 există prea multe niveluri de management

 se organizează prea multe şedinţe la care participă prea multe

persoane

 prea multă atenţie este direcţionată spre rezolvarea conflictelor dintre

departamente

 există prea multe obiective nerealizate

Crearea unei culturi organizaționale care să sprijine implementarea

→ ideologii, simboluri şi valori esenţiale ale firmei, cu influenţă asupra

felului în care se derulează afacerile

Exemplu:
Firma americană Southwest Airlines este cunoscută pentru cultura
sa organizaţională unică şi valoroasă. Aceasta încurajează angajaţii
să lucreze cu seriozitate, dar în acelaşi timp să fie bine dispuşi şi să
manifeste respect faţă clienţi, respectiv faţă de colegii lor. Firma pune
accent pe servirea fiecărui client. Aceste valori esenţiale existente în
cadrul firmei generează un tip specific de energie socială care
canalizează eforturile firmei. În acest fel cultura organizaţională a
firmei devine o sursă a avantajului competitiv.
 Restructurarea și reproiectarea (adaptarea) operațiilor și
proceselor

→ restructurarea înseamnă reducerea dimensiunii activităţilor sub

forma numărului de angajaţi, a numărului de niveluri ierarhice, a
numărului de subunități

Exemplu: În firmele din SUA restructurările sunt însoţite de concedieri

masive de personal. Tot mai frecvent firmele din Europa reduc
numărul de angajaţi, dar sub presiunea legilor, a culturii şi a
sindicatelor încearcă să-i pensioneze şi nu să-i concedieze.

→ reproiectarea înseamnă reconfigurarea activităților, respectiv a

sarcinilor de muncă ce revin angajaților cu scopul de a reduce
costurile, a îmbunătăţi calitatea şi service-ul
 Corelarea salarizării angajaților cu strategia firmei

→ este necesar să existe flexibilitate în salarizare care să permită

schimbări pe termen scurt în nivelul salariilor acordate angajaților cu
scopul de a stimula eforturile de realizare a obiectivelor firmei
 Cum urmează să lucreze angajații pentru a implementa
strategia?

Probleme care necesită atenție din partea managerilor:

 Angajaților trebuie să li se comunice obiective clare, care să le

ghideze acțiunile, astfel că prin aceste obiective firma stabilește
ce priorități are și poate monitorizarea stadiul în care se află
implementarea strategiei.

 Necesitatea unui management al conflictelor, întrucât acestea apar

inevitabil pe parcursul implementării strategiei

→ interdependenţa între obiectivele firmei şi resursele alocate (care

însă sunt limitate) poate duce la conflicte
→ conflictele sunt benefice pentru că generează dinamizarea
grupurilor cu interese opuse spre acţiune şi ajută managerii să
identifice problemele existente

 Necesitatea de a crea un climat organizatoric pentru schimbare

→ procesul de management strategic implică schimbări

→ rezistenţa angajaților la schimbare este cel mai mare pericol

pentru implementarea cu succes a strategiei

→ deseori angajații se opun implementării strategiei pentru că nu

înţeleg ce se întâmplă sau de ce au loc schimbări
→ formele sub care se manifestă rezistenţa la schimbare sunt:

 absenteismul

 nemulţumiri ale angajaţilor

 sabotajul funcţionării utilajelor şi instalaţiilor

 lipsa dorinţei angajaţilor de a coopera

 Schimbarea se poate implementa în una din următoarele variante:

→ Forţarea schimbării, adică se dau ordine şi se impune executarea lor

→ Educarea pentru schimbare, adică se prezintă angajaţilor informaţii

pentru a-i convinge asupra nevoii de schimbare: implementarea în
acest caz cere timp mai mult şi este mai lentă

→ Schimbarea raţională, adică se încearcă convingerea angajaţilor că

schimbarea este în avantajul lor personal: implementarea este mai
uşoară
 Măsurile care pot fi luate de către strategi pentru a reduce rezistenţa
managerilor şi angajaţilor la schimbare:

 persoanele care vor fi afectate de schimbare să fie implicate în

deciziile care se iau pentru implementarea schimbării

 organizarea de training-uri şi workshop-uri pe tema schimbării

 nevoia de schimbare să fie efectiv comunicată

 6.2 Conţinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia

Evaluarea strategiei permite firmei:

→ să valorifice punctele sale forte pe măsură ce ele se dezvoltă

→ să fructifice oportunităţile externe pe măsură ce apar

→ să identifice şi să acţioneze împotriva ameninţărilor care apar

→ să atenueze lipsurile interne pentru a preveni efecte negative

Exemplu:

În anul 2007 când cota de piață și implicit profitul firmei Dell s-au
redus, Michael Dell (fondatorul firmei) a revenit în poziția de CEO și a
evaluat strategia firmei. El a constatat că strategia adoptată (ale cărei
elemente au fost: planificarea pentru o creștere continuă, lărgirea
gamei de produse cu noi tipuri de hardware, imprimate și televizoare)
nu a dat rezultatele așteptate. Competențele firmei de adaptare la
nevoile consumatorilor nu au generat suficientă valoare. El a
concluzionat că firma trebuie să aibă o strategie mult mai clară.
→ evaluarea strategiei comportă următoarele activităţi:

 identificarea factorilor interni şi externi care au stat la baza

elaborării strategiei curente

 măsurarea performanţelor firmei

 adoptarea unor acţiuni corective

Strategii competenţi evaluează continuu poziţia strategică a firmei şi
acționează în direcția îmbunătățirii acesteia.

Evaluarea strategiei:

 este necesară pentru că cele mai bine formulate şi implementate

strategii devin învechite pe măsură ce mediul interior şi exterior se
schimbă

 indiferent de mărimea firmelor evaluarea strategiei se recomandă

a se desfăşura continuu, nu numai la sfârşitul perioadei de plan
sau când apar probleme
Evaluarea strategiei devine tot mai dificilă pe măsura trecerii timpului
datorită următorilor factori:

 Instabilitatea economică

 Reducerea ciclului de viaţă al produselor

 Reducerea perioadei de inovare a produselor

 Modificarea ritmului schimbărilor tehnologice

 Creşterea numărului de concurenţi

 Creşterea complexităţii mediului exterior

 Creşterea dificultăţilor de a prevedea viitorul

 Ritmul rapid de învechire a planurilor

Principalele întrebări care trebuie puse cu ocazia evaluării strategiei:

Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică

internă a firmei?

Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică

externă a firmei?

Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea

obiectivelor propuse?

Principalele variante de răspuns şi acţiunile care trebuie luate sunt:

Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate
Nu Nu Nu Luarea acţiunilor
corective
Da Da Da Luarea acţiunilor
corective
Da Da Nu Luarea acţiunilor
corective
Da Nu Da Luarea acţiunilor
corective
Da Nu Nu Luarea acţiunilor
corective
Nu Da Da Luarea acţiunilor
corective
Nu Da Nu Luarea acţiunilor
corective
Nu Nu Da Continuarea
strategiei curente
Evaluarea strategiei comportă următoarele activităţi:

 Revizuirea bazelor elaborării strategiei

 Măsurarea performanţelor firmei

 Adoptarea unor acţiuni corective care să asigure realizarea

performanţelor dorite
Revizuirea bazelor elaborării strategiei

Se poate realiza prin elaborarea matricei de evaluare a factorilor

interni, respectiv a factorilor externi.

Matricea de evaluare a factorilor interni se referă la evaluarea

punctelor forte şi a lipsurilor firmei, în sensul de a constata dacă
acestea s-au schimbat faţă de momentul când s-a elaborat strategia.

Matricea de evaluarea a factorilor externi se referă la evaluarea

oportunităţilor şi pericolelor din mediul exterior, în sensul de a stabili
cât de eficientă este strategia firmei ca răspuns la acestea.

Oportunităţile, pericolele, punctele forte şi lipsurile firmei trebuie

monitorizate continuu pentru a identifica schimbările.
Principalele întrebări care pot fi formulate pentru a evalua strategia:

→ Punctele forte iniţiale au rămas în continuare puncte forte pentru

firmă?

→ Ce alte puncte forte a dobândit firma între timp?

→ Lipsurile iniţiale ale firmei au rămas lipsuri în continuare?

→ Ce alte lipsuri au apărut?

→ Oportunităţile externe iniţiale au rămas oportunităţi în continuare?

→ Ce alte oportunităţi externe au apărut?

→ Pericolele iniţiale au rămas în continuare?

→ Ce alte pericole au apărut?

Măsurarea performanţelor firmei

Constă în:

→ compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obţinute

→ investigarea abaterilor de la plan

→ evaluarea performanţelor individuale

→ stabilirea progresului realizat pentru îndeplinirea obiectivelor

Pentru evaluarea strategiei se pot folosi criterii cantitative şi calitative.

Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari:

 Rata rentabilităţii investiţiilor

 Rata rentabilităţii capitalului propriu

 Cota de piaţă

 Coeficientul de îndatorare

 Câştigul pe acţiune

 Creşterea vânzărilor

 Creşterea activelor
Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din următoarele
întrebări:

→ Este strategia firmei compatibilă cu mediul interior şi exterior al

firmei?

→ Este strategia firmei adecvată având în vedere resursele

disponibile?

→ Este acceptabil nivelul de risc pe care îl implică strategia?

→ Este strategia firmei funcţională?

Adoptarea unor acţiuni corective care să asigure realizarea
performanţelor dorite

Acţiunile corective constau în efectuarea unor schimbări care au rolul

de a repoziţiona firma în contextul concurenţial actual.

Adoptarea măsurilor corective nu înseamnă că strategia actuală va fi

abandonată sau că este necesar să se formuleze o strategie nouă.
Exemple de schimbări care ar trebui făcute într-o firmă:

 Modificarea structurii organizatorice

 Înlocuirea unor persoane care deţin poziţie cheie în firmă

 Vinderea unei divizii

 Revizuirea misiunii firmei

 Revizuirea obiectivelor firmei

 Stabilirea unor procedee noi

 Emiterea de acţiuni pentru a strânge capital

 Creşterea numărului de personal pentru vânzări

 Schimbarea modului de alocare a resurselor

 Stabilirea unor noi stimulente pentru creşterea performanţei

 În urma evaluării strategiei rezultatul poate fi:

• Necesitatea de a efectua schimbări în formularea strategiei

• Necesitatea de a efectua schimbări în implementarea strategiei

• Necesitatea de a efectua schimbări atât în formularea strategiei cât şi

în implementarea strategiei

• Nu sunt necesare nici un fel de schimbări

Rolul acţiunilor corective constă în următoarele:

 Firma se va baza mai mult pe punctele sale forte

 Firma va putea profita de oportunităţile externe

 Firma va evita, reduce sau atenua pericolele externe

 Firma va elimina o parte din lipsurile interne