Marketing International ID Unitatea I

UNIVERSITATEA „DANUBIUS“ DIN GALAŢI
DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA
DISTANŢĂ
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
MARKETING INTERNAŢIONAL
Anul II, Semestrul II
MÃDÃLINA BÃLÃU
CUPRINS
1. Strategii în marketingul internațional. Noțiuni introductive și decizii

strategice
Obiectivele specifice unităţii de învăţare

1.1. Evoluția marketingului dincolo de granițe
1.2. Influența globalizării asupra afacerii
1.3. Strategia de marketing – noțiuni introductive
Rezumat
Teste de autoevaluare
Bibliografie minimală
2. Mediul în marketingul internațional

2.1. Teoria managerială în marketingul internațional
2.2. Componentele mediului internațional
2.3. Analiza concurenței internaționale
2.4. Provocări strategice de pătrundere pe piețele
internaționale
Rezumat
Lucrare de verificare
3. Mixul de marketing în context internațional

3.1. Strategii pentru produsul firmei pe piața
internațională
3.2. Brand-ul în context global
3.3. Stabilirea prețurilor pe piețele internaționale
3.4. Distribuția internațională
3.5. Vânzarea și negocierea pe piețele internaționale
Rezumat
Marketing internațional 2
4. Planificarea în marketingul internațional

4.1. Etapele planificării în marketingul internațional
4.2. Conținutul planului de marketing internațional
4.3. Controlul în activitatea de marketing internațional
Rezumat
Lucrare de verificare
Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare

Bibliografie (de elaborare a cursului) Times New Roman 14, Bold.
INTRODUCERE
Modulul intitulat Marketing internațional se studiază în anul II şi vizează
dobândirea de competenţe în domeniul administrării afacerilor prin cunoștințe
și abilități aplicative în marketing internaţional, marketing global, comerţ
internaţional, piaţă internaţională
După ce vei studia şi învăţa modulul vei dobândi următoarele competenţe
generale:
 Realizarea prestațiilor în comerț, turism și servicii
o Rezolvarea problemelor în contexte bine definite asociate:
conceperii, planificării şi executării de activităţi în cadrul
firmelor de comerţ, turism şi servicii
 Comercializarea produselor / serviciilor
o Descrierea modalităţilor de concepere a produsului turistic, a
tehnicilor de comercializare şi a comportamentului agenţilor
economici în contextul creat de legislaţia şi regulamentele
aferente în vigoare.
o Fundamentarea de planuri de comercializare, de oferte, de
programe de promovare – publicitate, promovare directă, relaţii
publice, marketing direct
 Asigurarea calității prestațiilor în comerț, turism și servicii
o Aplicarea unor principii şi metode de bază pentru rezolvarea de
probleme/situaţii specifice asigurării calităţii în comerţ, turism şi
servicii
Competenţele pe care le vei dobândi sunt următoarele:

 Înțelegerea și aplicarea cunoștințelor, conceptelor și instrumentelor de
marketing dintr-o perspectivă internațională;
 Evaluarea diferitelor medii culturale, politice, economice și legale
care influențează tranzacțiile internaționale;
 Înțelegerea modului în care companiile propun strategii internaționale
plecând de la caracteristicile mediului și oportunitățile oferite de
globalizare;
 Aplicarea politicilor de marketing de bază (mixul de marketing) cu o
orientare internațională;
 Înțelegerea importanței schimbărilor curente din tehnologie și
mediul social asupra afacerilor globale (Internet, social media,
probleme de etică și de mediu înconjurător).
Conținutul este structurat în următoarele unităţi de învăţare:

- Unitatea 1: Strategii în marketingul internațional. Noțiuni introductive,
decizii strategice
- Unitatea 2: Mediul în marketingul internațional
- Unitatea 3: Mixul de marketing în context internațional
- Unitatea 4: Planificarea în marketingul internațional
In prima unitate de învăţare intitulată Strategii în marketingul internațional.
Noțiuni introductive, decizii strategice vei regăsi operaționalizarea
următoarelor competenţe specifice:
- Înțelegerea cunoștințelor și conceptelor marketing din perspectivă
internațională
- Aplicarea cunoștințelor și conceptelor de bază de marketing
internațional
- Înțelegerea modului în care companiile propun strategii internaționale;
după ce vei studia conținutul cursului şi vei parcurge bibliografia recomandată.
Pentru aprofundare şi autoevaluare îți propun exerciții şi teste adecvate.
După ce ai parcurs informația esențială, în a doua unitate de învăţare, Mediul în
marketingul internațional vei achiziționa, odată cu cunoștințele oferite, noi
competenţe:
- Evaluarea diferitelor medii culturale, politice, economice și legale care
influențează tranzacțiile internaționale;
- Înțelegerea practică a legăturii dintre strategiile internaționale și
caracteristicile și oportunitățile din mediul companiei;
- Înțelegerea influenței schimbărilor curente din tehnologie și mediul
social asupra afacerilor globale.
Ca sa îți evaluez gradul de însușire a cunoștințelor, vei rezolva o lucrare de
evaluare care după corectare o vei primi cu observațiile adecvate şi cu strategia
corectă de învăţare pentru modulele următoare.
În a treia unitate de învăţare intitulată Mixul de marketing în context
internațional vei regăsi operaționalizarea următoarelor competenţe specifice:
- Cunoașterea politicilor de marketing de bază (mixul de marketing)
dintr-o perspectivă internațională
- Analiza comparativă a elementelor mixului de marketing în context
internațional și național
- Aplicarea cunoștințelor despre mixul de marketing în context
internațional.
după ce vei studia conținutul cursului şi vei parcurge bibliografia recomandată.
Pentru aprofundare şi autoevaluare îți propun exerciții şi teste adecvate.
În a patra unitate de învăţare, Planificarea în marketingul internațional vei
achiziționa, odată cu cunoștințele oferite, noi competenţe:
- Aplicarea cunoștințelor despre mixul de marketing în planificarea
afacerii la nivel internațional
- Aplicarea cunoștințelor despre mediul de afaceri global în planificare;
- Înțelegerea etapelor de control în activitatea de marketing internațional.
Ca sa îți evaluez gradul de însușire a cunoștințelor, vei rezolva o lucrare de
evaluare care după corectare o vei primi cu observațiile adecvate şi cu strategia
corectă de învăţare pentru modulele următoare.
Pentru o învăţare eficientă ai nevoie de următorii pași obligatorii:
 Citești modulul cu maximă atenție;
 Evidențiezi informațiile esențiale cu culoare, le notezi pe hârtie, sau le
adnotezi în spațiul alb rezervat;
 Răspunzi la întrebări şi rezolvi exercițiile propuse;
 Compari rezultatul cu suportul de curs;
 În caz de rezultat îndoielnic reia întreg demersul de învăţare.
Pe măsură ce vei parcurge modulul îți vor fi administrate două lucrări de
verificare pe care le vei regăsi la sfârșitul unităţilor de învăţare 2 şi 4. Vei
răspunde în scris la aceste cerințe, folosindu-te de suportul de curs şi de
următoarele resurse suplimentare (autori, titluri, pagini).Vei fi evaluat după
gradul în care ai reușit să operaționalizezi competenţele. Se va ţine cont de
acuratețea rezolvării, de modul de prezentare şi de promptitudinea răspunsului.
Pentru neclarităţi şi informații suplimentare vei apela la tutorele indicat.
1. STRATEGII ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL.
NOŢIUNI INTRODUCTIVE ŞI DECIZII STRATEGICE

1.2 Influența globalizării asupra afacerii

Rezumat
Obiective specifice:
La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:
- Înțelegerea cunoștințelor și conceptelor marketing din perspectivă
internațională
- Aplicarea cunoștințelor și conceptelor de bază de marketing
internațional
- Înțelegerea modului în care companiile propun strategii internaționale;
Timp mediu estimat pentru studiu individual: 3-4 ore
Bălău Mădălina Strategii în marketingul internațional. Noțiuni introductive și decizii
strategice
1.1.1. Contextul dezvoltării marketingului internațional

Marketingul este esențialmente o activitate creativă a firmei ce implică
planificarea și execuția unui concept de produs sau serviciu, stabilirea unei
politici de prețuri și promovare și distribuția ideilor, produselor și serviciilor
prin schimb, care nu doar satisface nevoile actuale ale clienților dar și creează
noi nevoi viitoare pentru a face profit. Marketing este un concept mai amplu
decât simpla vânzare de bunuri; mai mult de atât, marketingul cuprinde
întreaga orientare de piață a firmei, pentru a satisface clienții într-un mediu
competitiv. Cu alte cuvinte, strategia de marketing solicită atenția atât asupra
clienților cât și a competitorilor. Adesea, însă, oamenii de marketing s-au
concentrat excesiv pe satisfacerea nevoilor clienților, ignorându-și concurenții.
În acest proces, concurenții mai atenți au depășit celelalte firme de pe piață, cu
produse mai bune și mai puțin scumpe. Aceeași logică se aplică și cercetării în
cadrul marketingului internațional. Atenția cercetării atât asupra clienților cât și
a competitorilor este la fel de importantă.
Companiile, în general, dezvoltă diferite strategii de marketing în funcție de
gradul lor de experiență și de natura operațiunilor pe piețele internaționale.
Companiile evoluează în decursul timpului, acumulând experiență în afacerile
internaționale și învățând avantajele și dezavantajele asociate cu complexitatea
producerii și comercializării în mai multe țări. Astfel, mulți cercetători au
adoptat o perspectivă evolutivă asupra internaționalizării companiei, într-un
mod asemănător cu evoluția speciilor în timp.
Următoarele pagini vor prezenta și vor explica cele cinci etape ce
caracterizează evoluția marketingului internațional. Desigur, nu toate
companiile trec printr-o evoluție completă de la etapa de marketing pur intern
la cea de marketing pur global. Evoluția efectivă depinde și de mediul
economic, cultural, politic și legal al diferitelor piețe naționale pe care
compania funcționează, precum și de natura produse comercializate. Un
element cheie în această evoluție provine și din faptul că multe companii sunt
sub o presiune concurențială constantă ce le împinge să evolueze atât într-un
mod reactiv (răspunzând la schimbările de pe piață și din mediul concurențial)
cât și pro-activ (anticipând schimbările).
Comercializarea produselor și serviciilor peste tot în lume, depășirea granițelor
naționale și politice, reprezintă un fenomen fascinant. Cu toate acestea,
fenomenul de care vorbim nu este complet nou. Produsele au fost
comercializate dincolo de granițe în întreaga civilizație umană, mergând chiar
dincolo de perioada drumului mătăsii ce a legat odată Orientul de Occident, de
la Xian până la Roma, pe continent și recent descoperitele rute dintre Imperiul
Roman și India ce existau acum peste 2000 de ani.
Totuși, după terminarea celui de-al doilea război mondial, economia lumii a
trecut printr-o creștere spectaculoasă, nemaiîntâlnită până acum în istoria
umanității, condusă în mare parte de mari companii americane, în anii 1950 și
1960, și apoi de companii europene și japoneze între anii 1970 și 1980, și mai
recent de firme provenite din noile piețe emergente, cum este cazul Lenovo,
Mittal Steel, și Cemex. În special concurența proaspătă din partea țărilor
strategice
denumite BRIC (Brazilia, Rusia, India și China) a condus la considerarea

concurenței globale ca fiind una importantă și semnificativă.
Pe harta politică, granițele țărilor sunt la fel de clare cum au fost întotdeauna.
Însă pe harta competițională, activitățile financiare, comerciale și industriale
dincolo de granițele naționale au făcute la granițele politice să devină tot mai
irelevante. Dintre toate forțele care diminuează importanța granițelor, poate că
cele mai importante sunt apariția blocurilor comerciale regionale (precum
Uniunea Europeană, NAFTA, etc.), evoluția tehnologică (în special din zona
IT) și fluxul de informații.
Astăzi oamenii pot descoperi singuri ce gusturi și preferințe sunt asemănătoare
în alte țari. Spre exemplu, oamenii pot afla aproape instantaneu prin
intermediul canalelor de știri internaționale ceea ce se întâmplă în orice colțișor
îndepărtat al lumi. Un fermier din Moldova poate adopta o tehnică de cultivare
a plantelor inovativă despre care a aflat numai prin intermediul internetului.
Românii care călătoresc în străinătate și sunt expuși la produsele de consum și
stilul de amenajare al caselor întâlnite acolo. Acest acces la informații creează
o cerere care nu ar fi putut exista înainte.
Disponibilitatea și explozia tehnologiei informației, precum telecomunicațiile
au schimbat pentru totdeauna natura concurenței globale. Limitele geograficele
și distanța nu mai sunt constrângeri atât de rigide în conceperea strategiilor
pentru piața globală. Reversul medaliei este că nu doar firmele implicate în
concurența pe plan internațional sunt afectate semnificativ de concurența din
jurul lumii, ci și firmele ale căror piață principală este cea de acasă.
Deseori auzim termeni ca piață globale, concurență globală, tehnologie globală
și concurență globală. În trecut, am auzit cuvinte asemănătoare însă în locul
termenului „global” găseam adjective ca „internațional” sau „multinațional”.
Ce anume s-a întâmplat din anii 1980 încoace? Sunt acești termeni doar niște
concepte la moda la un moment dat fără vre-o semnificație mai profundă? Sau
cumva s-a schimbat ceva în interiorul societății noastre?
1.1.2. Etapele evoluției marketingului internațional
Prin urmare, a cunoaște dinamica dezvoltării treptate a unei implicări în

marketingul internațional este importantă din două motive.
În primul rând, aceste cunoștințe ajută la înțelegerea modului în care
companiile învață și dobândesc experiență internațională și felul în care o
folosesc pentru a obține un avantaj concurențial în decursul timpului. În plus,
cunoștințele despre internaționalizare pot fi utile unui director de firmă pentru a
face schimbările necesare în strategia de marketing a firmei.
În al doilea rând, aceste cunoștințe pot ajuta compania să concureze mai bine
pe piață putând întrevedea din timp strategia de marketing probabilă a fi
adoptată de concurenții săi.
strategice
Marketingul intern
Prima etapă pentru firmă este reprezentat de marketingul intern. Înainte de a
intra pe piețe internaționale, multe companii se concentrează doar pe piața lor
națională.
Strategia lor de marketing este dezvoltată pe baza informațiilor despre nevoile
și dorințele clienților locali, tendințele industriei naționale și mediul economic,
tehnologic și politic din acea țară. Atunci când aceste companii analizează
concurența se uită în principal la concurența națională. Astăzi, putem înțelege
cu ușurință că concurența de pe piața internă a unei companii este formată atât
din concurenți naționali cât și din concurenți străini ce-și vând produsele pe
piața națională.
Profesioniștii de marketing concentrați exclusiv pe piața națională tind să fie
etnocentrici, adică să acorde prea puțină atenție schimbărilor ce au loc pe piața
globală, cum sunt schimbările de stil de viață și ale segmentelor de piață,
concurența nou intrată pe piață și produsele inovative ce încă nu au fost
importate pe piața internă.
Etnocentrismul este definit aici drept o predispoziție a firmei de a fi
preocupată în special de cota sa de piață și succesul său pe piața locală – adică
acțiunile strategice ale companiei sunt adaptate exclusiv la răspunsurile pieței
interne.
Companiile etnocentrice companii pot fi vulnerabile în fața schimbărilor bruște
determinate pe piața internă de concurența internațională. În Statele Unite,
piața producătorilor de autoturisme și de electrocasnice a suferit de acest tip de
etnocentrism în anii 1960 și 1970, și au neglijat astfel concurența iminentă din
partea producătorilor Japonezi cu prețul și costuri scăzute.
Marketingul de export
Cea de-a doua etapă constă în marketingul de export. De obicei, marketingul de
export inițial începea odată cu primire de comenzi spontane din partea unor
clienți străini.
Atunci când o companie primește o comandă din străinătate, ea poate fi la
început nesigură dacă să îi dea curs sau nu, însă treptat, pe măsură ce răspunde
la tot mai multe comenzi, începe să învețe beneficiile marketingului în
străinătate. În general, în etapa timpurie de implicare în marketingul de export,
procesul de internaționalizare este o consecință a unor ajustări treptate la
contextul în schimbare al companiei și al mediului său economic, și nu
neapărat consecința unei strategii planificate.
Un astfel de tipar se datorează faptului că în general există o incertitudine mult
mai mare în afacerile internaționale față de cele locale, costurile informației
sunt ridicate și de asemenea există insuficiente cunoștințe despre activitățile de
marketing internațional, astfel că firmele au mai întâi nevoie să primească o
confirmare a cererii externe. În această etapă timpurie a marketingului de
export, firmele tind să se implice într-o activitate de export indirect, având ca
parteneri de afaceri companii specializate de management al exportului sau
companii de comerț care se ocupă de derularea exportului propriu-zis.
Unele companii avansează spre o etapă cu o implicare mai mare a firmei în
internaționalizare și anume prin exportul direct, odată ce sunt îndeplinite trei
condiții interne. Mai întâi, în urma experienței anterioare, managementul
strategice
companiei începe să aibă așteptări favorabile față de atractivitatea exportului.

În al doilea rând, firma trebuie să aibă acces la resursele necesare pentru a
efectua sarcinile implementării exportului direct. Aici ne referim la
disponibilitatea resurselor fizice, financiare și manageriale, iar acestea sunt
legate și de mărimea firmei. Mai exact, micile companii ar putea avea puțini
manageri bine pregătiți pentru internaționalizare și puțin timp la dispoziție
pentru o planificare pe termen lung, căci acești sunt preocupați de multe ori de
problemele operaționale de zi cu zi, și prin urmare ar putea fi dificil pentru ei
să se preocupe de export. În al treilea rând, managementul trebuie să fie dispus
să aloce resursele necesare activităților de export.
Angajarea pe termen lung a companiei în marketing de export depinde de cât
de mult succes are firma în depășirea diferitelor obstacole întâlnite în
activitatea de marketing internațional. Un profesionist de marketing cu
experiență în export trebuie să găsească soluții la dificultățile de menținere și
extindere a implicării în export. Aceste dificultăți cuprind, printre altele,
restricțiile la import/export, costul și disponibilitatea transportului, fluctuațiile
de curs valutar, recuperarea creanțelor, și dezvoltarea de canale de distribuție.
Per ansamblu, experiența favorabilă pare să fie o componentă cheie în decizia
companiilor de a se implica în gestionarea în mod direct a exporturilor, fără să
se bazeze pe firme specializate în export. Într-o mare măsură, atunci când
încearcă să evalueze cât de favorabile sunt activitățile de export, multe firme se
vor uita la profituri. O creștere a profiturile dintr-o anumită activitate va
conduce, cu o probabilitate mai mare la o creștere a interesului companiei în
acea activitate.
Presiunile externe încurajează de asemenea companiile să înceapă activități de
marketing de export. Piețele interne saturate ar putea face dificilă pentru o
companie menținerea vânzărilor la același nivel pe o piață pe care concurența
este în creștere; și devine și mai serioasă problema atunci când concurenți
străini încep să-și vândă produsele pe piața internă. Profesioniștii de marketing
de export încep să acorde o importanță mai mare schimbărilor tehnologice și
altor schimbări de pe piața globală, pe care marketerii interni tind să le ignore.
Însă, marketerii de export încă tind spre o abordare etnocentrică a piețelor
externe, acestea fiind doar o extensie a pieței interne iar produsele exportate
sunt dezvoltate în principal pentru clienții din țara de origine, cu o adaptare
limitată la nevoile clienților străini.
Marketingul internațional
Odată ce marketingul de export începe să devină în mod uzual parte a
activității de marketing a firmei, compania începe să caute noi direcții de
creștere și extindere a afacerii. Această etapă este cea a marketingului
internațional.
O caracteristică unică a marketingului internațional este orientarea sa
policentrică, cu un accent deosebit pe adaptarea produsului și promoțiilor la
piețele externe, acolo unde este cazul. Orientarea policentrică se referă la
predispoziția firmei de a observa diferențe semnificative culturale între piețe,
necesitând ca funcționarea afacerii în fiecare țară să fie văzută independent
(adică toate deciziile strategice sunt adaptate pentru a se potrivi culturii din țara
vizată).
strategice
Pe măsură ce cota de piață a companiei ajunge la un nivel suficient de bun într-

o anumită țară, va deveni important pentru companie să își apere poziția
dobândită pe piață prin competiție locală. Datorită apropierii și familiarității
concurenților locali cu clienții din țara respectivă, aceștia tind să dețină
avantajul natural al „nativului” în fața concurenței străine. Pentru a-și întări
poziția competitivă, profesionistul în marketing internațional și-ar putea adapta
strategia, acolo unde este necesar, în două moduri posibile, astfel încât să
răspundă nevoilor și dorințelor clienților locali. În primul rând, compania poate
aloca o anumită cotă parte din capacitățile sale de producție afacerii la export.
În al doilea rând, din cauza costurilor de transport, tarifelor vamale și a altor
reglementări, precum și datorită disponibilității resurselor umane și de capital
pe piețele străine, compania ar putea chiar începe să producă la nivelul acelei
țări.
Dacă marketingul internațional este dus la extrem, atunci compania s-ar putea
să înființeze subsidiare străine independente în fiecare dintre piețele străine și
să asigure o funcționare independentă a subsidiarelor, fără un control prea mare
din partea sediului central. Acest caz special de marketing internațional poartă
denumirea de marketing multi-domestic. Dezvoltarea de produse, producția și
activitățile de marketing sunt toate efectuate de fiecare subsidiară în parte,
pentru piața sa locală.
În acest caz, poate fi observată existența mai multor linii de produs, a unei
poziționări diferite a produselor și a unor strategii de prețuri diferite de la o
subsidiară la alta. În acest caz sunt obținute avantaje reduce din economia de
scală. Cu toate acestea, marketingul multi-domestic este util atunci când
nevoile clienților sunt diferite între piețele naționale, și nu pot fi dezvoltate
produse sau strategii promoționale comune.
Marketingul multinațional
În această etapă, compania își comercializează produsele în mai multe țări din
lume. Managementul companiei își dă seama de beneficiile economiilor de
scală atât în dezvoltarea produselor și producția lor, cât și în activitățile de
marketing, consolidându-și o parte dintre activitățile sale la nivel regional.
Această abordare bazată pe regiuni sugerează că planificarea produsului este
oarecum standardizată la nivelul unei regiuni (de exemplu, între grupuri de țări
asemănătoare), cum ar fi, să zicem grupul fostelor țări comuniste din Europa
Centrală și de Est, dar nu este identică în toate țările. Produsele ar putea fi
produse și la nivel regional. Într-un mod similar, costurile de publicitate,
promovare și distribuție ar putea fi împărțite între subsidiarele firmei aflate în
regiune.
Pentru ca firma să-și poată dezvolta imaginea de piață la nivel regional, ea ar
putea dezvolta sau cumpăra noi mărci regionale pentru a-și spori activitatea pe
acea piață. Chiar și atunci când firmei îi este dificil să pătrundă pe o piață, ea ar
putea să gândească creativ și să se implice in alianțe sau parteneriate care să o
introducă pe piață.
Marketingul global
Cu toate acestea, orientarea internațională (țară cu țară) sau multinațională
(regiune cu regiune), deși permite consolidarea operațiunilor de la o țară sau
regiune la alta, ea tinde să conducă la o fragmentare a pieței la nivel global.
Fragmentarea operațiunilor conduce la costuri mai mari. Pe măsură ce multe
strategice
companii japoneze au intrat pe piețele lumii ca și producători low-cost de

produse fiabile în anii 1970, companiile multinaționale cu vechime din Statele
Unite și Europa au devenit extrem de conștiente de vulnerabilitatea lor de a fi
un producător cu costuri ridicate. Levitt (1983), un propunător înflăcărat al
globalizării, susține că:
„A apus vremea diferențelor de preferințe de produs la nivel național sau
regional. Au apus și zilele când o companie putea să vândă modelul de anul
trecut – sau versiunile mai simple ale produselor sale avansate – în lumea mai
puțin dezvoltată… Corporația multinațională și cea globală nu sunt unul și
același lucru. Corporația multinațională funcționează într-o serie de țări și își
ajustează produsele și practicile fiecăreia – la costuri relativ ridicate.
Corporația globală funcționează cu o constanță fermă – la un cost relativ
scăzut – ca și cum întreaga lume (sau regiuni important din ea) ar fi o singură
entitate; ea vinde aceleași lucruri, în același mod, peste tot.”
Marketingul global se referă la activitățile de marketing ale companiilor care
pun accentul pe următoarele:
1. Standardizarea eforturilor – standardizarea programelor de marketing de la o
țară la alta, în special cu privire la oferta de produs, mixul promoțional, prețul
și structura canalului de distribuție. Astfel de eforturi sporesc oportunitățile de
transfer de la o subsidiară la alta a produselor, mărcilor și ideilor și ajută în a
răspunde nevoilor clienților globali tot mai numeroși.
2. Coordonarea comună a piețelor – concretizată în reducerea ineficiențelor de
costuri și în multiplicarea eforturilor între subsidiarele naționale și regionale.
3. Integrarea globală – participarea pe mai multe piețe importante ale lumii în
scopul de a spori competitivitatea firmei și integrarea eficace a campaniilor
concurențiale între aceste piețe, prin subvenționarea operațiunilor din unele
piețe prin resursele generate de altele și răspunzând atacurilor concurențiale de
pe o piață prin contraatacarea concurenților pe o alta (Zou and Cavusgil 2002).
Deși perspectiva lui Levitt este oarecum dusă la extrem, mulți cercetători susțin
că marketingul global nu înseamnă neapărat standardizarea produselor,
promovării, prețurilor și distribuției la nivel mondial, ci mai degrabă constă în
dorința pro-activă a companiei de a adopta în dezvoltarea strategiei de
marketing a unei perspective globale, și nu a unei diferită țară cu țară sau
regiune cu regiune. În mod evident, nu toate companiile adoptă un marketing
global. Cu toate acestea, tot mai multe firme încearcă în mod activ să găsească
elementele comune în strategiile de marketing ce pot fi translate de la o
subsidiară națională la alta.
Cu toate că această perspectivă de evoluție este adevărată, nu dorim să se
înțeleagă faptul că toate companiile își dezvoltă strategiile de marketing după o
traiectorie de evoluție unidirecțională. După cum vom vedea imediat mai jos,
strategiile de marketing reflectă climatul timpului actual, precum și sistemul de
credințe al directorilor de companii. În acest suport de curs, termenul de
marketing internațional va fi folosit cu sensul de marketing dincolo de granițele
naționale, fie că vorbim despre o orientare multi-domestică a firmei, fie de una
globală.
strategice
Sarcina de lucru 1
Căutați pe Internet informații despre următoarele companii și
identificați în ce etapă de marketing internațional se află,
argumentându-vă alegerea.
a) Jolidon,
b) Compania Prutul S.A.
c) Damen
d) Farmec
Studiu de caz:
Cele mai uzuale greșeli ale companiilor în Marketingul Global
Preluat de pe: https://hbr.org/2015/09/the-most-common-mistakes-companies-
make-with-global-marketing
Profesioniștii de marketing se regăsesc printre primii responsabili de
extinderea globală a unei companii. Echipa de marketing este, de obicei,
responsabilă de efectuarea cercetării pieței care va determina locul în care se
va extinde compania și va fi responsabilă și de crearea unui plan de atragere a
clienților.
Nataly Kelly, consultant de marketing pentru companiile care încearcă să se
extindă la nivel global, a identificat câteva blocaje frecvente de marketing care
împiedică dezvoltarea internațională cu succes a companiei:
1. Lipsa definirii clare a țărilor vizate pentru extinderea internațională. Unii
directori generali tind să gândească despre piețele internaționale în termeni
regionali destul de vagi (de exemplu: „Ne vom concentra asupra pieței
asiatice”, sau „Dorim să ne dublăm creșterea afacerilor în Europa”), însă
această simplificare exagerată pune probleme. Dacă îi întrebăm pe oameni ce
înțeleg prin „Europa” atunci vom obține o mulțime de răspunsuri diferite –
Europa Occidentală, Uniunea Europeană, zona euro, și așa mai departe.
Clienții pot fi identificați doar la nivel național, iar profesioniștii de marketing
trebui să nu uite că fiecare țară are propriile sale legi locale, norme culturale,
monedă și mijloace de plată, și practici de afaceri unice pentru acea țară.
Este un lucru esențial să „împărțim” piețele geografice mai mari în țări
individuale pentru care să studiem modul de obținere a vânzărilor și
câștigarea de clienți potențiali – și să efectuăm un studiu adecvat al pieței
locale. Dacă firma stabilește țintele (locuri vizate) cât mai concret de la
început, aceasta o va ajuta extrem de mult în stabilirea priorităților de
dezvoltare de la o țară la alta, în crearea unui plan de angajări și în alocarea
strategice
bugetară – toate acestea fiind necesare pentru ca firma să-și atingă obiectivele
de dezvoltare globală mult dorite. Cercetarea la nivelul piețelor locale trebuie
să vizeze mărimea pieței, dificultățile pe care le au potențialii clienți, soluțiile
actuale aflate la dispoziția lor, și cum și-ar putea face loc pe piață produsul
firmei. Multe companii nu se gândesc îndeajuns la aceste elemente de bază
pentru poziționarea produsului într-o anumită țară și trec cu vederea unele
aspecte importante, cum sunt concurenții locali puternici.
2. Neacordarea atenției necesare datelor interne ale firmei. Dezvoltarea unei
strategii de intrare pe o piață globală necesită abilități de cercetarea pieței
complexe și specializate. În imensul univers de date care vă pot ajuta să
înțelegeți care dintre piețe sunt cele mai bune pentru Dumneavoastră, cele mai
importante se referă la: 1) care este oportunitatea estimată pe acea piață de
care poate beneficia firma, 2) cât de ușor va fi pentru compania Dvs. să faceți
afaceri pe acea piață, și 3) ce succes ați avut până acum în colaborarea cu
acea piață.
Multe companii se bazează pe surse de date externe pentru a putea lua această
decizie. Totuși, dacă analizați datele firmei aceasta vă va fi de ajutor în a
răspunde la ultimele două întrebări de mai sus și astfel să determinați dacă
există o potrivire bună între produsul firmei și piața vizată. Puteți întrevedea
un val noi clienți într-o anumită piață, cu toate că nu ați investit foarte mult în
aceasta? Previzionați un ciclu de vânzări mai scurt sau o rată de creștere a
vânzărilor mai mare în anumite țări? Este prețul mediu pe care îl plătesc
clienții dintr-o anumită piață mai mare decât în alte părți? Datele colectate de
alții (cum ar fi institutele de statistică) nu cunosc tipicul clienților Dvs., și nu
vă pot înțelege marca – numai cei care lucrează în interiorul firmei pot
răspunde la astfel de întrebări. Angajații de marketing pot face o treabă bună
utilizând datele care sunt la îndemâna firmei pentru a stabili ordinea deciziilor
de marketing global.
3. Neadaptarea canalelor de vânzări și de marketing. Multe companii (mai
ales cele occidentale) cred că pot intra pe piețe noi folosind aceiași rețetă care
le-a adus succes pe piața națională. Cu toate că este importantă și consecvența
brandului, piețe diferite apreciază abordări de marketing și de vânzări diferite.
Spre exemplu, în țările în care relațiile interumane au o mai mare valoare
culturală, cum este cazul Japoniei, vânzarea produselor și serviciilor prin
parteneri locali are un succes mai bun decât modelele de vânzări directe.
Invers, modelele de vânzări online și „touchless” sunt mai bine apreciate pe
piețele unde costul vieții este mai ridicat iar automatizarea este valorizată,
cum este cazul pieței nordice.
Așadar, profesioniștii de marketing trebuie să-și schimbe canalele utilizate în
funcție de comportamentele uzuale de pe fiecare piață, iar acestea pot fi
diferite de la o țară la alta în cadrul aceleiași regiuni. Spre exemplu, în
Brazilia o campanie de marketing ar putea avea mai mult succes prin mesaje
promovate pe Facebook, datorită popularității acestei rețele sociale în
respectiva țară, în timp ce pentru restul țărilor Latino Americane, Twitter ar
putea atrage o audiență mai mare, mai rapid, fiind astfel un instrument de
marketing mai potrivit. În timp ce unele canale funcționează în mai multe țări,
este bine să explorați care dintre acestea dau cele mai bune rezultate în fiecare
dintre piețele vizate, prin efectuarea unui studiu detaliat al pieței, bazat în
mare măsură pe sfaturi ale experților locali, aflați pe acea piață.
strategice
4. Neadaptarea ofertei de produs. Companiile reușesc să obțină o „potrivire

bună a produsul la piață” pe rând, pentru fiecare țară în parte. Însă, mult pre
adesea, firmele încearcă să lanseze produse identice pe piețe diferite, ignorând
faptul că au de-a face cu clienți foarte diferiți. Spre exemplu, o companie de
software nu va avea succes într-o altă țară dacă va vinde exact același produs
ca pe piața sa națională atunci când utilizatorii de pe noua piața nu sunt
familiarizați cu caracteristicile avansate ale software-ului. În schimb, aceștia
ar trebui să lanseze o versiune mai simplă a produsului pentru a le acorda
oamenilor timp de acomodare cu acesta. Invers, o piață mai avansată ar putea
necesita mai multe caracteristici decât există pe produsul disponibil
momentan.
Stabilirea prețurilor presupune o problemă similară. Cum valoarea pe care o
oferă produsul clienților de pe o piață diferă dintr-un loc în altul, și prețul va fi
diferit. Deși nu este neapărat un element esențial pentru companii să schimbe
structura prețurilor pe piețele internaționale, multe firme reușesc să crească
mult mai repede făcând ajustări la nivel local. Modalitățile de plată diferă
mult de la o țară la alta. Spre exemplu, profesioniștii de marketing trebuie să
analizeze diferitele strategii de preț pentru piețele care se bazează
preponderent pe bani lichizi comparativ cu cele orientate spre utilizarea
cardului (de credit).
5. A nu permite echipelor locale să ghideze dezvoltarea. Una dintre greșelile
cele mai triste pe care le-am observat în rândul companiilor este că acestea
angajează personal local deosebit de competent și inteligent pentru a se ocupa
de piețele lor străine, însă nu sunt capabile să țină cont de sfaturile acestora în
deciziile strategice pe care le iau.
În contractele mele de consultanță globală, directorii de marketing mă
întreabă deseori, „Care credeți că este cea mai bună cale de a ne dezvolta pe
piața franceză? De ce nu reușim pe acea piață? Ce ar trebui să schimbăm?”
Deseori răspunsul meu este „Întrebați echipele locale.” Apoi recunosc
frecvent faptul că nu au folosit calitățile resurselor pe care le dețin acolo, cum
sunt personalul de vânzări, partenerii locali, distribuitorii, consultanții sau
clienții lor.
Acest aspect este extrem de important, deoarece acești indivizi nu doar că știu
mai multe despre țara respectivă, dar ei cunosc și specificul afacerii. Cea mai
mare dificultate cu care se confruntă companiile atunci când încearcă să țină
cont de expertiza locală tinde să fie comunicarea. Astfel, echipa de marketing
ar trebui să creeze un sistem care să ajute la colectarea părerilor la nivel local
și diseminarea lor cu o frecvență suficient de bună. Nu intrați cu compania
Dvs. într-o țară prin forță. Utilizați relațiile pe care le aveți acolo și acordați
părerilor de acolo importanța pe care o merită. Aceștia sunt cu siguranță cei
mai de încredere sfătuitori ai Dvs.
Pe măsură ce afacerile tind să devină tot mai globale, companiile dobândesc
un avantaj concurențial prin concentrarea eforturilor lor de marketing pe
piețele internaționale potrivite și adaptându-și produsele și strategiile pentru
a-i atrage pe clienții locali. Înțelept este să evite greșelile menționate mai sus,
rezultate în urma experienței în dezvoltarea de marketing internațională.
strategice
Sarcina de lucru 2
Citiți studiul de caz de mai sus, și răspundeți la următoarele cerințe:
a) Plecând de la studiul de caz de mai sus, faceți o listă cu
recomandări pentru un întreprinzător român care ar dori să își extindă
afacerea prin marketing internațional.
b) Care dintre greșelile de marketing menționate mai sus considerați
că sunt cel mai greu de evitat și de ce?
1.2. Influența mediului în marketingul internațional

Mediul în marketingul internațional este format dintr-o constelație de cerințe și
constrângeri cărora firma trebuie să le răspundă pentru a concura pe piață și
pentru a crește. Identificarea valorilor clienților pe piețele internaționale
necesită o înțelegere complexă a modurilor diferite de exprimare a nevoilor de
către clienți, ce sunt în mare parte influențate de cultura locală. De asemenea,
sarcina de a comunica valoarea furnizată clienților și livrarea ei efectivă pe
piețele internaționale este sofisticată, necesitând înțelegerea respectivului
mediu și a influențelor prezente acolo.
Marketingul internațional este caracterizat de cumularea proceselor de
marketing ale companiei, de obicei într-o singură țară, și de faptul că procesul
de decizie de cumpărare al clienților are loc într-o altă țară. Mediul de
marketing internațional este format din mai multe elemente care se află, în
mare parte, în afara controlului firmei, și sunt ilustrate în Figura 1.1.
Clienți Concurenți
Firma pe piețele
Cultura și valorile internaționale Politicile
economice
Resursele
Tehnologia
Figura 1.1. Mediul marketingului internațional
strategice
În mediul de marketing internațional, firma își propune mai multe ținte. Aceste
ținte sau obiective sunt stabilite de către companie pentru o perioadă de 3 sau 5
ani, și acestea trebuie să fie realizabile. Printre tipurile generale de obiective pe
care o firmă și le poate stabili se numără:
- Maximizarea rezultatelor companiei în eliminarea obstacolelor interne
și externe în dezvoltarea internațională a pieței produsului;
- Diferențierea de concurenții actuali și viitori de pe piețele internaționale
selectate;
- Obținerea unui echilibru financiar pe termen lung prin protejarea
fluxurilor de venituri ale companiei.
Fragmentarea și consolidarea pieței
Fragmentarea pieței are loc atunci când costurile de intrare pe piață sunt
scăzute iar costurile de ieșire de pe piață sunt ridicate, când există puține
influențe pozitive ale curbei experienței, structura costurilor este atipică iar
guvernele intervin pe piață.
De asemenea, diferențele importante între preferințele clienților, diferențele
culturale și de limbaj și varietatea standardelor tehnice contribuie la procesul
de fragmentare. În plus, barierele comerciale sub forma taxelor vamale sau cele
non-tarifare îi forțează pe producători să gândească la nivel local.
Piețele de consum tradiționale, structurile de vârstă ale populației, creșterea
numărului de femei implicate pe piața muncii și recunoașterea societăților
multi-lingvistice și multi-culturale au determinat multe companii să răspundă
piețelor fragmentate prin dezvoltarea unor strategii de nișă.
Acești factori sunt printre cei mai importanți care au stat la baza tendinței de
fragmentare sporită a piețelor. Produsele cu o importantă componentă culturală
cum sunt alimentele, vestimentația și medicamentele prezintă o probabilitate
mai mare de a fi vândute pe piețe fragmentate, în timp ce electronicele și
muzica, în special cea destinată pieței tinerilor, va continua probabil să fie o
piață mai consolidată și standardizată.
Pe scurt, motivele pentru fragmentarea pieței internaționale sunt:
- Diferențele între gusturi, limbaj, cultură și standarde tehnice reprezintă
obstacole în consolidarea pieței, forțând managerii să „gândească
local”.
- Recunoașterea societăților multi-lingvistice și multi-culturale forțează
companiile să dezvolte strategii de nișă pentru a răspunde pieței;
- Piețele reglementate,costurile reduse de intrare pe piață și costurile mari
de părăsire a pieței contribuie la fragmentarea pieței;
- Noile tehnologi ale informației dau rezultate bune în abordarea piețelor
fragmentate.
Consolidarea piețelor are loc atunci când pot fi oferite produse standardizate,
cu costuri reduse, când cheltuielile de marketing pot fi crescute de la an la an,
când au loc achiziții numeroase între companii iar investițiile mari de capital
ridică barierele de intrare pe piață pentru firmele noi. Alți factori care
promovează consolidarea piețelor sunt tentativele companiilor de a gestiona
capacitățile de producție între mai multe piețe și creșterea investițiilor în
cunoștințe care conduc la creșterea productivității muncii. Aceste tipuri de
strategii sunt urmate de companiile multinaționale mari și renumite.
strategice
Rezumând, piețele internaționale devin consolidate atunci când:

- Firmele internaționale de succes introduc pe piață produse standardizate
cu costuri scăzute, care acoperă majoritatea nevoilor pieței, înlocuind
multe dintre produsele specializate;
- Cheltuielile de marketing mari îi forțează pe concurenții mai slab
finanțați să iasă de pe piață; aceasta este o strategie frecvent întâlnită pe
piețele cu produse de consum ambalate, în special în rândul
comercianților internaționali mari, ce utilizează mărci proprii (de
exemplu, K-Classic la Kaufland);
- Achiziționarea de concurenți și raționalizarea capacităților de producție,
consolidează și ea piețele, o strategie urmată frecvent de companiile de
băuturi alcoolice și cele de produse electronice.
Globalizarea piețelor
Globalizarea, sau tendința spre piețele globale, este un concept ce poate
însemna mai multe lucruri pentru oameni diferiți. Elementele care influențează
globalizarea sunt:
- capacitatea tehnologică a unei țări și abilitatea sa de a se adapta la nevoile
aflate în schimbare;
- accesul la piețe importante integrate, cum sunt Statele Unite ale Americii și
Uniunea Europeană;
- competitivitatea oamenilor și a companiilor;
- capacitatea politică de adaptare la schimbare.
Aceste aspecte ale globalizării au condus la o creștere a bogăției materiale,
însă, în același timp, există și multe preocupări față de globalizarea de neoprit a
piețelor. Însă, se pare că în ultimii ani un sentiment anti-occidental a afectat
imaginea prea optimistă față de mărcile globale.
Globalizarea se referă și la creșterea imensă a comerțului internațional, pe de o
parte, și la preocupările profunde cu privire la consecințele sociale ale acesteia,
pe de altă parte.
Câteva aspecte importante ale globalizării ce influențează firmele
internaționale merită menționate:
- Internetul, care face posibilă prezența globală;
- Tehnologia comunicării care încorporează furnizorii în procesele de
cumpărare ale clienților și în stilurile de viață ale acestora;
- Creșterea afacerilor non-profit pe piețele internaționale;
- Apelul la responsabilitate etică și socială în rândul firmelor
internaționale;
- Apariția unei culturi globale în domeniul muzicii, vestimentației și
divertismentului;
- Influența branding-ului global.
Multe firme din ziua de astăzi își externalizează toate activitățile de producție
pentru a deveni companii dedicate cercetării și dezvoltării sau marketigului, iar
valoarea adăugată este asociată cu marca. Globalizarea, ca fenomen, este
rezultatul liberalizării comerțului și al evoluției tehnologice, care au permis
apariția comunicațiilor integrate globale și posibilitatea tranzacțiilor financiare
în timp real și producția globală.
strategice
Studiu de caz
Cum reușește globalizarea să schimbe lumea în care trăim?
Preluat de pe: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-globalization-

is-changing-the-world/
Globalizarea reprezintă noua preocupare a lumii pe harta ideologică:

Majoritatea oamenilor par să fie ori susținători pasionați ai acesteia, ori
oponenți virulenți. Pare să nu prea existe vre-o cale de mijloc între acestea.
Plecând de la celebrele metafore ale lui Albert Hirschman, Mauro F. Guillen,

profesor de management, susține că globalizarea nu este un fenomen firav, ci
este unul care poate schimba lumea. Însă acesta nu are nici o forță
civilizatoare și nici nu este neapărat distructiv. Nu este nici monolitic și nici un
fenomen inevitabil. Astfel că, e bine să fim deschiși la minte pe această temă.
Sunt cinci întrebări critice care pot fi adresate pentru a ne ajuta să ne facem o
idee mai clară despre globalizare. Aceste întrebări sunt: Are loc globalizarea
cu adevărat? Creează globalizarea o convergență a tiparelor sociale, politice
și organizaționale? Subminează globalizarea autoritatea statelor naționale?
Este globalitatea diferită de ideea de modernitate? Este aceasta pe cale să se
creeze o cultură globală?
Are loc globalizarea cu adevărat? Datele din perioada 1980-1995 arată

evoluția globalizării după mai mulți parametri, de la creșterea importanței
investițiilor străine directe la dezvoltarea fără precedent a turismului
internațional, de la sporirea numărului de apeluri telefonice internaționale la
creșterea criminalității internaționale.
Cu toate că globalizarea are cu siguranță loc, majoritatea studiilor empirice

nu au găsit vre-o convergență politică, socială sau organizațională. Punctul de
vedere obișnuit din anii 1950 și 1960 era că răspândirea economiei de piață și
a tehnologiei ar conduce la o convergență a societăților și economiilor. În
realitate, o astfel de uniformizare nu a avut loc. Diversitatea persistă, un fapt
care este astăzi recunoscut în cercetarea modernă cu privire la efectele
globalizării.
O altă concluzie care reiese din această trecere în revistă a lucrărilor și

cercetărilor despre globalizare este că aceasta nu amenință nici statul național
și nici bunăstarea socială. Atât statul național cât și bunăstarea sa socială vor
exista și în viitor, iar o dovadă în acest sens este faptul că numărul statelor
membre ale Națiunilor Unite a crescut de la 157 la 184 în perioada 1980-
1995. Majoritatea temerilor exprimate cu privire la globalizare sunt exagerate
și de multe ori complet nefundamentate.
Poate cea mai complicată dezbatere în jurul globalizării se învârte în jurul

întrebării dacă aceasta este doar o continuare a modernității sau începutul
unei noi ere. Pentru sociologi, relația dintre modernitate și globalitate are o
importanță esențială. Guillen afirmă că există argumente mai multe și mai
bune în sprijinul ideii că globalitatea ar fi diferită de modernitate.
strategice
Şi, în fine, a cincea problemă: Cultura globală este în curs de a fi creată?

Această idee își are originile încă din anii 1960, în conceptul de „sat global”
al lui Marshall McLuhan. Totuși, deși puțini cercetători contemporani afirmă
că există o cultură consumeristă globală în ascensiune, mai numeroși sunt cei
care au o părere contrară. Până la urmă, problema despre o presupusă
ascensiune a culturii globale poate fi analizată printr-o întrebare simplă: Care
este limba globală pe care o avem? Răspunsul evident este engleza, dar
păstrându-ne luciditatea trebuie să ne amintim că dominația sa este
amenințată chiar în tradiționalele „cetăți” ale sale cum sunt Marea Britanie și
Statele Unite.
Astfel, în științele sociale despre globalizare există contradicții importante,

atât teoretice cât și empirice. Complexitatea întregului proces de globalizare,
susține Guillen, indică necesitatea unor cercetări suplimentare, care să
conducă la o globalizare comparativă. Ne aflăm încă destul de departe de un
răspuns final cu privire la globalizare și la efectul său asupra sistemelor
economice, sociale și politice.
Sarcina de lucru 3
Parcurgeți studiul de caz despre globalizare și răspundeți la
următoarele întrebări:
a) Ce se înțelege prin termenul de globalizare, potrivit textului?
b) Care sunt elementele care nu sunt cu adevărat globalizate, deși
există speculații că am trăi într-o lume globalizată?
c) Din punctul personal de vedere, care considerați că sunt avantajele
și dezavantajele procesului de globalizare? Ne influențează
globalizarea viața de zi cu zi? În ce mod?

1.3.1. Ce este strategia?
În paragrafele următoare vom încerca să răspundem la întrebarea „ce este
strategia?” și trebuie să recunoaștem că un răspuns complet este mai sofisticat
decât ar părea la inițial. Aceasta se întâmplă, pentru că termenul „strategie”
este utilizat în mai multe moduri. Am auzit persoane vorbind despre o strategie
de afaceri, o strategie la un meci de fotbal, o strategie într-o campanie militară
sau o strategie de învățat pentru examen. Tocmai această diversitate de utilizări
ale termenului l-au făcut pe Henry Mintzberg (Mintzberg, 1987) să propună cei
„5P” ai strategiei în loc să creeze o singură definiție.
strategice
Cele 5 Perspective asupra strategiei identificate de Mintzberg

Când ne referim la o strategie aceasta poate fi: un plan, o stratagemă, un tipar
de comportament, o poziție în raport cu ceilalți sau o perspectivă. E important
să nu înțelegem aceste 5 perspective ca fiind izolate una de cealaltă. Atunci
când împărțim ideile după anumite modalități de gândire, cum sunt aceste 5
Perspective, trebuie să nu uităm că problema lor majoră este o simplificare
exagerată. Cele 5 perspective nu se exclud reciproc, și este posibil ca o
organizație să folosească mai multe abordări ale strategiei. Aceste 5
perspective asupra strategiei sunt abordate în detaliu mai jos.
Planul – ca strategie. Poate că accepțiunea de plan este utilizarea cea mai
frecventă pentru termenul de strategie. Aceasta presupune punerea în practică a
lucru în mod intenționat și a cărui progres este monitorizat de la început până la
un final predeterminat. „Planificatorii” tind să producă documente interne care
detaliază ce va face compania pentru o anumită perioadă de timp, de exemplu
cinci ani. Aici ar putea fi incluse calendarul lansărilor de produse noi,
achizițiile, finanțarea (dobândirea de fonduri) sau schimbările la nivel de
resurse umane.
Stratagemele. O stratagemă semnifică în general o strategie pe termen scurt.
Aceasta are obiective limitate și este supusă schimbării în termen scurt. Una
dintre cele mai bune exemple de stratagemă provine din fotbal. Dacă echipa
adversă are un jucător deosebit de bun, antrenorul ar putea folosi stratagema de
a stabili doi jucători care să-l flancheze pe durata jocului. Însă, această tactică
va fi păstrată doar pe durata unui singur meci, sau numai pentru o parte din
timpul acestuia, iar la următorul meci se va urmări o strategie complet diferită.
Mintzberg descrie stratagema drept „o manevră construită cu intenția de a
păcăli un oponent sau concurent” (Mintzberg, 1987, p.14). El arată că unele
companii pot folosi stratagemele ca și amenințări. Spre exemplu, pot amenința
că vor reduce prețul produselor lor prin simpla destabilizare a concurenților.
Strategiile tipar. O strategie printr-un „tipar de comportament” este cea în
care progresul este obținut printr-o anumită formă de comportament
consecvent (sau constant). La un nivel simplu, afacerile mici, cum sunt să
zicem afacerile cu fier vechi, urmează strategii tipar. În cazul lor, nu e nevoie
să elaboreze planuri complicate – pur și simplu cumpără cât mai mult fier
vechi. Dacă li se oferă un set de schele vechi, le cumpără fără să stea pe
gânduri. Însă, nu ar cumpăra și plastic uzat pentru că acesta se află în afara
tiparului lor de comportament de afaceri. În cele din urmă, menținând acest
comportament constant, afaceristul cu fier vechi reușește să se îmbogățească,
ceea ce înseamnă că a urmărit o strategie de succes.
Astfel de tipare de comportament sunt uneori subconștiente, adică persoanele
din respectiva afacere nu își dau seama că ai chiar urmează un tipar constant.
Cu toate acestea, dacă acesta se dovedește de succes, atunci putem spune că
consecvența comportamentului a condus la succes. Această situație se află în
opoziție directă cu comportamentul planificat, care reflectă perspectiva de
„intenție” strategică.
Strategiile de poziție. În esență, poziționarea înseamnă localizarea organizației
într-o anumită zonă a pieței sau în cadrul unui anumit „mediu”. Poziția sau
locația respectivă este considerată cea mai bună pentru organizația și mediul
strategice
dat, sau cea mai bună combinație între contextul intern al firmei și cel extern. O
strategie de poziție este potrivită atunci când organizația dorește să obțină sau
să apere o anumită poziție. Un exemplu bun provine din sport: atunci când este
încoronat un nou campion la box, singurul său obiectiv va fi să se mențină ca și
campion, să păstreze poziția superioară dobândită. Astfel, toate eforturile sale
vor fi investite în analizarea viitorilor oponenți și în menținerea în formă pentru
următorul meci de apărare a titlului.
În afaceri, companiile tind să caute să-și stabilească o poziție bună pe piață prin
obținerea unei anumite cote de piață, prin profitabilitate, cercetarea deosebită,
reputație și așa mai departe. Este evident că nu toate companiile sunt egale
atunci când analizăm aceste criterii. Unii producători de autoturisme se bucură
de reputații de calitate și fiabilitate demne de invidiat, în timp ce alții nu sunt la
fel de norocoși. Concurenții care trebuie să apere o anumită reputație vor folosi
strategia de poziție pentru a se asigura că reputația de care se bucură este
menținută și îmbunătățită. Aceasta ar putea chiar include mesaje de marketing
care indică punctele tari ale firmei.
Strategiile de perspectivă. Strategiile de perspectivă se referă la schimbarea
culturii, adică a credințelor și a „sentimentelor”, a modului în care privesc
lumea un anumit grup de oameni – de obicei chiar membrii organizației. Unele
companii doresc să-și facă proprii angajați să gândească într-un anumit mod,
crezând că acesta este o abordare importantă în dobândirea succesului. Spre
exemplu, ar putea încerca să îi facă pe toți angajații să gândească și să se poarte
politicos, profesionist sau să vină în sprijinul clienților.
O diferență importantă identificată de Mintzberg între strategiile plan și
strategiile tipar se referă la sursa strategiei. El a atras atenția asupra faptului că
unele strategii sunt deliberate, pe când celelalte sunt emergente.
Strategiile deliberate, numite uneori și strategii planificate sau prescriptive,
sunt cele care trebuie puse în aplicare. Acestea sunt bine gândite dinainte,
urmărind un anumit obiectiv și, de obicei, sunt monitorizate și controlate de la
început până la sfârșit.
Strategiile emergente nu au un anumit obiectiv prestabilit. De obicei acestea
nu presupun o serie de pași de urmat pentru a avea succes, ar putea da rezultate
la fel de bune ca o strategie deliberată. Urmând un tipar de comportament
consecvent, o organizație poate ajunge la aceeași poziție pe piață ca atunci
când ar fi urmat un plan pus la punct în detaliu.
strategice
Sarcina de lucru 4
Dați câte un exemplu de strategie utilizat de către firmele de la care
obișnuiți să cumpărați (de exemplu, ce tip de strategie considerați ca
urmează furnizorul Dvs de servicii de telefonie mobilă? Ce tip de
strategie folosește proprietarul magazinului de fructe și legume de la
care vă aprovizionați? Dar magazinul de unde obișnuiți să cumpărați
haine sau cosmetice? )
Definirea termenilor cheie

La nivelul său elementar, strategia unei organizații poate fi înțeleasă drept
mijloacele (planurile, politicile și acțiunile) prin care încearcă să atingă
obiectivele sale pe termen lung. În cadrul multor organizații, strategia cuprinde
și stabilirea obiectivelor și scopurilor în sine, pe lângă mijloacele de atingere a
lor. Aceste scopuri și obiective sunt denumite deseori viziunea, misiunea,
valorile, țintele strategice și obiectivele. Acestea sunt influențate de către și
influențează la rândul lor persoanele cheie cu care interacționează organizația
(cum sunt clienții, angajații, furnizorii, partenerii din mass-media, finanțatorii,
comunitatea locală, etc.).
În literatura de specialitate cu privire la strategie sunt utilizați câțiva termeni
specifici. Pentru a evita orice confuzie pe mai departe, vom defini în cele ce
urmează unii dintre acești termeni fundamentali, urmând cele propuse de
Campbell, Edgar și Stonehouse (2011) în cartea lor intitulată „Business
Strategy: An Introduction”:
 Valorile sunt principiile, perspectivele sau credințele fundamentale care
ghidează acțiunea și comportamentul dintr-o organizație.
 Ţinta strategice este o afirmație privind intenția organizației ce precizează
unde dorește organizația să „ajungă” și cum dorește să ajungă acolo.
 Managementul strategic poate fi văzut drept un set de teorii, structuri,
instrumente și tehnici concepute pentru a explica elementele care vor
contribui la performanța organizației și vor susține managerii în gândirea,
planificarea și acțiunea strategică. În termeni simpli, acesta este un mijloc
prin care o afacere își poate analiza performanța trecută și, mai important,
poate determina acțiunile viitoare orientate spre obținerea și menținerea
unei performanțe superioare.
 Gândirea strategică și leadership-ul se referă la abilitatea liderului unei
organizații de a privi în viitor și de a gândi creativ cu privire la potențialul
de dezvoltare al organizației.
 Învățarea strategică se referă la procesul prin care managerii lideri și
organizațiile învață despre ele însele, afacerea lor și mediul în care își
dezvoltă activitatea.
strategice
 Planificarea strategică se concentrează asupra stabilirii obiectivelor

organizaționale, precum și pe dezvoltarea și implementarea planurilor
propuse pentru atingerea acestor obiective. Din păcate, planificarea
strategică este deseori asociată cu o abordare extrem de prescriptivă
(impusă ierarhic) a managementului strategic (Mintzberg et al., 1995). În
multe situații, o abordare impusă sau prestabilită va fi nepotrivită. Deși
incertitudinea prezentă în mediul de afaceri contemporan sugerează că o
planificare detaliată și rigidă pe termen lung e puțin valoroasă, un anumit
grad de planificare pe termen lung a gândirii strategice și a viziunii este
necesară, dar în termeni flexibili, căci altfel intenția strategică nu mai
poate fi transpusă în acțiuni.
 Obiectivele strategice formează deseori un fel de drum de parcurs de către
organizație pentru a-și atinge ținta strategică. Acestea sunt un fel de
„trepte” de parcurs și ar trebui să fie stabilite în mod SMART, adică
Specifice (sau foarte concrete), Măsurabile, Accesibile (sau realizabile
pentru posibilitățile organizației), Relevante și cu Termen limită.
În concluzie, în afaceri, strategia poate fi definită drept stabilirea țintelor și
obiectivelor esențiale și pe termen lung ale unei companii, adoptarea diferitelor
modalități de acțiune pentru atingerea lor și alocarea resurselor necesare
(Chandler, 1962, p.13).
1.3.2. Diferența dintre strategie și eficiență operațională
Principiile planificării strategice au fost stabilită începând cu anii 1960-1970 și
ele au evoluat în decursul timpului. Cu toate acestea planificarea strategică pare
să mai fi pierdut din popularitate ca urmare a evoluției rapide a afacerilor în
ultimele două decenii și a schimbărilor la nivelul mediul de afaceri. În acest
context, managerii companiilor au început să funcționeze după noi seturi de
reguli. Astăzi, se știe bine, companiile trebuie să fie flexibile și să răspundă
rapid la schimbările de pe piață și la cele de concurență. Pentru a fi tot mai
eficiente, companiile sunt nevoite să-și externalizeze componente ale afacerii.
Şi trebuie să-și dezvolte doar câteva competențe de bază în cursa pentru a fi
primul în fața rivalilor.
Poziționarea pe piață – aflată mai demult în centrul strategiei – este respinsă
astăzi ca fiind mult prea statică pentru piețele dinamice de astăzi și pentru
schimbarea tehnologică la care asistăm, constată Porter (2013). Potrivit noului
mod de a gândi, rivalii pot imita imediat o anumită poziție pe piață iar
avantajul în fața concurenților este, în cel mai bun caz, temporar.
Însă, Michael Porter (2013) afirmă că acest mod de a gândi despre afaceri este
periculos, pentru că prezintă doar jumătate din adevăr. Mai mult de atât,
această perspectivă asupra afacerii poate influența companiile să adopte un stil
de competiție reciproc distructiv.
Pentru a înțelege adevărul deplin cu privire la rolul strategiei în cadrul firmei
este necesar să mergem la rădăcina eșecului de a vedea diferența dintre
eficiența operațională1 și strategie. Căutarea obținerii unei productivități,
calități și viteze de reacție tot mai mari a condus la apariția unui număr
remarcabil de instrumente și tehnici de management: managementul calității
1
Eficiența operațională se referă la raportul dintre rezultatele obținute de companie și costurile activităților
care au condus la acele rezultate.
strategice
totale, benchmarking2, concurența pe bază de timp3, externalizarea,

parteneriatele, managementul schimbării. Cu toate că aceste îmbunătățiri la
nivelul funcționării firmei au condus la îmbunătățiri remarcabile, multe firme
au rămas frustrate de pe urma acestui efort, deoarece nu au reușit să transpună
aceste rezultate în profitabilitate pe termen lung. Şi astfel, pas cu pas, aproape
fără ca firmele să fie conștiente de ce se întâmplă, instrumentele de
management au luat locul strategiei. Pe măsură ce managerii fac presiuni ca
firma să devină mai bună pe toate fronturile, ei reușesc să se îndepărteze de
poziții concurențiale viabile pe termen mai îndelungat.
De ce este eficiența operațională necesară dar nu și suficientă?

Atât eficiența operațională cât și strategia sunt esențiale pentru o performanță
superioară a firmei, țintă ce este, până la urmă, dorită de orice companie. Însă
aceste două elemente funcționează în mod diferit în companie, iar managerii
trebuie să poată ține cont de asta.
O companie poate să-și depășească concurenții doar dacă reușește să fie
diferită de aceștia pe termen lung. În aceste condiții, profitabilitatea superioară
concurenților vine de la sine: oferind ceva mai valoros clienților săi îi va oferi
companiei posibilitatea de a solicita un preț mediu pe produs mai mare decât
concurența; apoi, îmbunătățind eficiența, compania va putea obține produsul la
un cost unitar mai mic. Însă primul pas esențial, este cel referitor la valoarea
superioară oferită clienților.
Până la urmă, toate diferențele dintre companii în materie de costuri sau preț
provin din sutele de activități necesare pentru a crea, produce, comercializa și
livra produsele sau serviciile lor, și aici putem aminti contactarea clienților,
asamblarea produsului final, formarea angajaților, etc. Costul este generat de
activitățile efectuate, iar avantajul de cost provine din efectuarea anumitor
activități mai eficient decât concurența. Într-un mod asemănător, diferențierea
provine atât din alegerea activităților firmei cât și din modul în care acestea
sunt efectuate. Astfel, activitățile firmei reprezintă unitățile de bază ale
avantajului concurențial.
Eficiența operațională înseamnă faptul că firma îndeplinește activități similare
cu ale concurenților mai bine decât o fac aceștia. Spre deosebire de aceasta,
poziționarea strategică înseamnă îndeplinirea unor activități diferite față de
concurenți sau efectuarea acelorași activități în moduri diferite (Porter, 2013).
Diferențele cu privire la modul de obținere a eficienței operaționale de la o
companie la alta sunt aproape universale. Unele companii reușesc să obțină mai
mult rezultat de pe urma investițiilor lor față de ceilalți deoarece au eliminat
eforturile inutile, au utilizat tehnologii mai noi, și-au motivat angajații mai
bine, sau au o capacitate mai bună de a gestiona anumite activități sau seturi de
activități.
Deosebirile la nivel de eficiență operațională s-au aflat în centrul succesului
companiilor japoneze în fața celor occidentale în anii 1980. Firmele japoneze
2
Analiza comparativă cu concurenții de referință din domeniul de activitate și imitarea “bunelor practice”
constatate la aceștia.
3
O concepție care înțelege timpul ca pe o resursă, iar firma care își utilizează timpul cel mai bine, cel mai
efficient, obține un avantaj în fața concurenților.
strategice
erau atât de avansate în domeniul eficienței operaționale comparativ cu

concurenții lor încât putea oferi în același timp și un cost mai mic și o calitate
superioară.
Ne putem imagina că în orice industrie există o graniță a productivității formată
din suma bunelor practici în afaceri existente la un moment dat. Aceasta este
un fel de valoare maximă pe care o poate crea o companie ce oferă un anumit
produs sau serviciu la un anumit cost, folosind cele mai bune tehnologii,
abilități, tehnici de management și materii prime existente pe piață în acel
moment. Atunci când compania își sporește eficiența operațională ea de
apropie de această graniță. Pentru aceasta va avea nevoie să facă investiții de
capital, să angajeze un alt personal sau poate doar să utilizeze unele tehnici de
management.
Această graniță a productivității se îndepărtează constant pe măsură ce sunt
dezvoltate noi tehnologii și abordări de management și apar noi materii prime.
Un exemplu în acest caz este producția fără risipă (denumită și producție
„lean”, și apărută mai întâi în rând companiilor japoneze, Toyota fiind una
dintre companiile emblematice în producția „lean”) care implică o întreagă
familie de activități, ce au permis îmbunătățiri considerabile în productivitatea
fabricilor și în utilizarea activelor.
Îmbunătățirea continuă a eficienței operaționale este necesară pentru a obține o
profitabilitate mai bună, dar nu este și suficientă. Puține companii au reușit să
supraviețuiască cu succes doar prin eficiență operațională o perioadă mai lungă
de timp, iar a te menține cel mai bun în fața concurenților devine mai greu în
fiecare zi. Concurenții pot imita cu rapiditate tehnicile de management, noile
tehnologii, achiziționarea de materii prime mai bune și modurile mai sigure de
a răspunde la nevoile clienților.
Concurența pe baza eficienței operaționale împinge granița productivității,
făcând astfel să crească pretențiile pentru toate firmele din respectivul
domeniu. Însă, cu toate că acest tip de concurență creează o îmbunătățire
absolută a eficienței, aceasta nu aduce beneficii pe termen lung nimănui.
Cel de-al doilea motiv pentru care eficiența operațională este insuficientă este
unul mai subtil și ambiguu, și anume este vorba despre convergența
concurenței. Pe măsură ce companiile rivale se imită una pe cealaltă în privința
îmbunătățirii calității, a timpului de producție sau a parteneriatelor cu
furnizorii, strategiile converg iar concurența devine o serie de întreceri după
aceleași căi bătătorite, pe care nimeni nu le poate câștiga realmente.
Actuala situație în care observăm consolidarea industriilor prin fuziuni între
companii este o dovadă clară că actualmente concurența vizează în mare parte
eficiența operațională. Fiind presate să-și îmbunătățească performanța, dar
neavând o viziune strategică, unele companii nu au avut alte idei de dezvoltare
decât să cumpere o companie rivală.
Însă, după un deceniu de câștiguri impresionante la nivel de eficiență
operațională, multe companii constată că profitul lor înregistrează o scădere.
Îmbunătățirea continuă a marcat creierele managerilor, dar instrumentele
folosite au împins companiile, în mod involuntar, spre imitare și omogenizare.
Rezultatul este o concurență cu sumă zero, cu prețuri care stagnează sau în
declin și cu presiuni de reducere a costurilor care compromit abilitatea
companiilor de a investi în afacere pe termen lung.
strategice
Studiu de caz:
Companiile japoneze au rareori strategii
Preluat după: Porter, M. (2013). On Competition. Harvard Business School
Publishing Corporation., pag.
Firmele japoneze au declanșat o revoluție globală în eficiența operațională în
anii 1970 și 1980, fiind cei cele care au lansat concepte ca managementul
calității totale și îmbunătățirea continuă. Ca urmare a acestora, producătorii
japonezi s-au bucurat de avantaje de cost și de calitate substanțiale pentru mai
mulți ani la rând.
Însă, companiile japoneze rareori dezvoltă poziții strategice de tipul celor
propuse de Michael Porter (2013). Majoritatea companiilor japoneze se copie
sau se imită unele pe altele. Toate companiile rivale japoneze oferă întreaga
varietate de produse, caracteristici și servicii; ele utilizează toate canalele de
marketing și au cam aceleași moduri de organizare ale fabricilor.
Pericolele concurenței în stil japonez pot fi acum recunoscute cu ușurință. În
anii 1980, atunci când concurenții se aflau foarte departe de granița
productivității, era posibil ca o companie să câștige atât prin cost redus cât și
prin calitate sporită. Însă pe măsură ce diferența de eficiență operațională
dintre concurenți se reduce, companiile japoneze se regăsesc tot mai des într-o
situație capcană pe care tocmai ele au creat-o. Dacă vor reuși să evadeze din
această luptă pe eficiență care le cam distruge performanța în termeni de
profitabilitate, atunci companiile japoneze vor trebui să învețe să construiască
și o strategie.
Pentru aceasta, însă, s-ar putea să fie nevoiți să depășească unele bariere
culturale majore. Japonia este renumită pentru faptul că este orientată spre
consens, iar companiile au o tendință puternică de a diminua diferențele dintre
indivizi în loc de a le accentua. Pe de altă parte, strategia necesită alegeri
abrupte uneori. În plus, japonezii au și o tradiție de servicii profund
înrădăcinată care îi predispune la eforturi pentru satisfacerea oricăror nevoi
exprimate de un client. Companiile care concurează într-un astfel de mod
ajung să-și estompeze poziționarea distinctă, devenind orice pentru toții
clienții.
Sarcina de lucru 5
Analizați textul de mai sus și prezentați care au fost beneficiile
utilizării eficienței operaționale pentru companiile japoneze în anii
1970-1980 și care sunt dificultățile apreciate de M. Porter în crearea
unor strategii în cazul acestora. Prezentați cu argumente în ce măsură
sunteți de acord sau nu cu M. Porter.
strategice
1.3.3. Caracteristicile unice ale strategiei

O poziție strategică sustenabilă presupune luarea unor decizii clare
Totuși, alegerea unei poziții unice pe piață nu garantează și faptul că avantajul
obținut astfel va fi unul de durată. O poziție valoroasă va atrage imitarea de către
concurenții obișnuiți, care fie vor încerca să se repoziționeze pentru a fi la
nivelul concurentului mai bun, fie vor imita concurentul menținându-și și poziția
pe piață pentru care erau deja cunoscuți. În cel de-al doilea caz, firma va insera
noi caracteristici, servicii sau tehnologii în cadrul activităților pe care le oferă
deja.
Pentru cei care susțin că un concurent poate copia orice poziție de pe piață, cazul
industriei aeriene poate fi un bun exemplu. Orice companie aeriană poate
cumpăra aceleași avioane, poate închiria aceleași terminale aeriene și poate oferi
aceleași servicii de meniu, ticketing și gestionare a bagajelor precum celelalte
companii aeriene.
Însă, pentru ca o poziție strategică să poată fi menținută succes un timp
îndelungat, sunt necesare unele decizii clare care să departajeze compania de
celelalte poziții ale concurenților de pe piață. Aceste alegeri pot fi numite și
compromisuri și au loc pentru că anumite activități pur și simplu nu sunt
compatibile cu altele. Sau, spus în cel mai simplu mod, compromisul înseamnă
că pentru a obține mai mult dintr-un anumit lucru trebuie să ai mai puțin din
altul.
Porter (2013) exemplifică acest compromis necesar strategiei cu cazul companiei
Neutrogena, specializată în săpun. Poziționarea pe piață a acestei companii este
caracterizată de faptul că varietatea sa de produse are la bază un săpun fără
reziduuri, „blând cu pielea” și cu un pH echilibrat. Pentru a-și fortifica
poziționarea pe piață, inițial Neutrogena s-a concentrat pe o distribuție doar în
farmacii și a evitat promoțiile de preț. În modelarea săpunului său mai fragil,
Neutrogena folosește un proces de producție mai lent și mai scump. Atunci când
a ales această poziție de piață, Neutrogena a refuzat parfumul și balsamul pe care
unii dintre clienții de săpun le preferă în produsul pe care îl utilizează. De
asemenea, a renunțat la un volum mai mare de vânzări potențiale prin
supermarketuri și prin promoțiile de preț. În poziționarea sa inițială, Neutrogena
a făcut o mulțime de compromisuri de felul acesta care i-au protejat compania de
imitatori.
Compromisurile se dovedesc necesare din trei motive.
Primul se referă de inconsecvențe existente între respectiva activitate și imaginea
sau reputația firmei. O companie cunoscută pentru oferirea unui anumit tip de
valoare clienților și-ar pierde din credibilitate și ar crea confuzie în rândul
clienților – sau chiar și-ar pune reputația sub semnul întrebării – dacă ar oferi un
alt tip de valoare sau ar încerca să oferă în același timp două lucruri care nu se
potrivesc unul cu celălalt. De obicei, eforturile de a crea o nouă imagine costă
zeci sau chiar sune de milioane de dolari într-o industrie importantă – iar acest
element reprezintă un impediment în imitarea de către concurenți.
Al doilea motiv constă în faptul că un compromis rezultă de multe ori în mod
natural din activitățile urmate în sine. Poziții diferite pe piață (cu activitățile lor
necesare) conduc la configurații de preț diferite, la echipamente diferite, la un
comportament diferit al angajaților, la abilități diferite și la sisteme de
management diferite.
strategice
În fine, nevoia de compromis apare datorită limitelor coordonării interne și a

controlului afacerii. Alegând în mod clar tipurile de activități cu care vor
concura, managementul superior stabilește în mod clar prioritățile. Companiile
care încearcă să fie de toate pentru toți clienții, riscă să creeze confuzie în
direcțiile de urmat, căci angajații vor fi nevoiți să ia decizii de derulare a afacerii
fără să dispună de o structură clară a activităților lor.
În ultimul deceniu , managerii au sporit mult eficiența operațională a firmelor lor
și astfel au ajuns să considere că eliminarea compromisurilor este un lucru bun.
Însă, atunci când companiile nu aleg să facă doar anumite activități, renunțând la
altele, atunci ele nu vor reuși să obțină un avantaj de durată în fața concurenților.
Nu vor reuși decât să se străduiască să din ce în ce mai rapizi, doar pentru a se
menține în aceiași poziție de pe piață.
Astfel, esența strategiei este că aceasta înseamnă a alege ce va face companie și
în același timp, ceea ce nu va face. Dacă nu ar fi necesare compromisurile atunci
nu ar mai fi cazul nici de alegere și nici de strategie. Orice idee bună ar fi imitată
rapid. Şi în acest caz, performanța ar depinde numai de eficiența operațională.
Avantaj concurențial și activitățile alese strategic
Potrivirea dintre activitățile alese strategic conduce atât la avantaj concurențial
cât și la menținerea acestuia în timp. Alegerile cu privire la poziționarea pe piață
nu determină doar activitățile pe care le va efectua firma, ci și modul în care
aceste activități sunt interconectate. În timp ce eficiența operațională se referă la
realizarea excelenței în cazul activităților sau departamentelor separate, strategia
se preocupă de modul în care sunt îmbunate activitățile sau cum colaborează
departamentele. Buna potrivire între activitățile alese strategic este cea care îi
elimină pe imitatori creând o barieră la fel de puternică după cum este de
puternică legătura dintre activități.
Faptul că este important să existe o potrivire funcțională între politici (de
exemplu între politicile mixului de marketing pentru fiecare produs) este una
dintre cele mai vechi idei din strategie. Potrivirea între activitățile firmei este
importantă deoarece activitățile unei firme, oricând de separate ar fi ele
considerate, se influențează frecvent unele pe altele. Un personal de vânzări bine
pregătit, spre exemplu, oferă un avantaj mai mare companiei atunci când
produsul său include tehnologie superioară iar abordarea sa de marketing pune
accentul de asistarea clienților și suportul pentru aceștia. O linie de producție cu
un nivel ridicat de diversitate a modelelor fabricate este mai valoroasă atunci
când este combinată cu un sistem de inventariere și procesare a comenzilor care
minimizează necesarul de stoc al produselor finite, cu un proces de vânzare care
încurajează și explică posibilitățile de personalizare a produsului și cu o temă
publicitară care accentuează beneficiile varietății de produse în a răspunde
nevoilor particulare ale clienților. Astfel de complementarități sunt omniprezente
în strategie. Deși unele potriviri dintre activități sunt generale și se pot aplica
multor companii, cele mai valoroase combinații sunt cele foarte concrete pentru
strategia companiei deoarece ele sunt cele care contribuie la unicitatea poziției și
amplifică beneficiul compromisului.
Porter (2013) propune trei tipuri de potrivire între activitățile unei companii, însă
acestea nu se exclud reciproc.
Potrivirea de prim rang se referă la consecvența dintre activitate și strategie în
ansamblul său. Dacă o firmă urmează o strategie low-cost, atunci toate
strategice
activitățile sale ar trebui să fie în concordanță cu această poziție. Aceasta

înseamnă că firma nu va oferi o varietate foarte mare de produse și nici nu va
plăti bonusuri foarte mari managerilor sau agenților cu care lucrează. De
asemenea, e posibil să-și reducă bugetul de publicitate și să se bazeze mai mult
de relații publice și recomandări. Această consecvență face strategia mai ușor de
comunicat clienților, angajaților și acționarilor și îmbunătățește implementarea
strategiei creând un mod comun de a gândi în cadrul companiei.
Potrivirea de rang secund, susține Porter (2013), are loc atunci când activitățile
se susțin reciproc. Spre exemplu, Neutrogena își vinde produsele și către
hotelurile de lux dornice să ofere oaspeților lor un săpun recomandat de un
dermatolog. Hotelurile oferă Neutrogena privilegiul de a-și folosi ambalajul
obișnuit în timp în cazul altor săpunuri solicită pe ambalaj denumirea hotelului.
Odată ce oaspeții au încercat produsele Neutrogena într-un hotel de lux, există o
probabilitate mai mare ca aceștia să cumpere produsul dintr-o farmacie sau să
întrebe de el la dermatolog. Astfel, activitățile Neutrogena de marketing în hotel
și la nivel medical se susțin reciproc, diminuând costurile totale de marketing.
În fine, potrivirea de al treilea rang propusă de către merge către o „optimizare a
eforturilor” companiei. Comerciantul de haine The Gap consideră
disponibilitatea produsului în magazinele sale drept un element esențial al
strategiei sale. The Gap ar putea să aibă produsele mereu pe stoc fie prin
menținerea unui volum mai mare în fiecare magazin, fie prin restocarea
frecventă dintr-unul dintre depozitele sale. The Gap a reușit să-și optimizeze
eforturile în cazul acestor activități prin restocarea hainelor de bază aproape
zilnic dintr-unul din cele trei cele mai apropiate depozite, reducând astfel la
minimum nevoia de a avea un stoc mare în magazin. Accentul este pus pe
restocare pentru că strategia The Gap privind mărfurile se referă la păstrarea în
stoc a elementelor de bază în culori relativ puține. În timp ce alți comercianți
asemănători reușesc să rotească marfa de trei sau patru ori pe an. The Gap
reușește să-și rotească marfa de șapte ori și jumătate într-un an.
În cadrul tuturor celor trei tipuri de potrivire între activități ansamblul este mai
important decât părțile individuale. Avantajul concurențial se obține din întregul
sistem de activități. În plus, valoarea activităților individuale în raport cu
concurența – sau abilitățile, competențele ori resursele asociate cu acestea – nu
pot fi decuplate de sistemul afacerii sau de strategie.
Deci, strategia înseamnă, de asemenea, crearea unei combinații potrivite între
activitățile firmei. Succesul unei strategii depinde de a face mai multe lucruri
bine – nu doar câteva – și de modul în care acestea se integrează în sistemul
afacerii.
Eșecul de a nu alege
Dacă există avantaje atât de evidente ale stabilirii unei strategii pentru companie,
atunci de ce sunt atât de multe firme care nu au o strategie? De ce evită
managerii să facă alegeri strategice? Sau, după ce au făcut aceste alegeri în
trecut, când firma era la început, de ce lasă managerii o strategie să se erodeze și
să devină ambiguă?
De obicei, amenințările la adresa strategiei sunt puse pe seama mediului extern
al firmei, mai ales datorită schimbărilor tehnologice sau a comportamentului
concurenților. Deși acestea pot constitui o problemă uneori, o amenințare mai
mare la adresa strategiei provine din interiorul firmei. O strategie solidă poate fi
strategice
subminată de o imagine greșită asupra concurenței (o comparație constantă în

urma căreia concurentul pare a fi mereu mai bine plasat pe piață), de anumite
eșecuri ale organizației și, mai ales, de dorința de a obține o creștere rapidă a
afacerii.
Descurajați deseori de previziunile exagerate cu privire la agresivitatea
concurenței, managerii ajung să imite cam tot ce fac concurenții lor. Îndemnați
să gândească în termeni de revoluție tehnologică, managerii adoptă fiecare nouă
inovație de dragul noutății.
O companie poate fi sedusă de ideea urmăririi eficienței operaționale deoarece
ea este concretă și se poate acționa imediat în direcția ei. În decursul ultimului
deceniu, managerii au fost supuși la o presiune tot mai mare pentru a obține
îmbunătățiri tangibile și măsurabile ale performanței. Programele de
management care vizează eficiența operațională au ca rezultat un progres
palpabil ce îi face pe manageri să considere că sunt pe drumul cel bun, deși
profitabilitatea se diminuează. Publicațiile de afaceri și consultanții inundă piața
cu tot felul de informații despre ce fac alte companii, inducând o mentalitate de
„bune practici” numai bune de imitat. Prinși în întrecerea pentru cea mai
eficientă companie, managerii pur și simplu nu mai văd de ce ar fi nevoie de o
strategie.
Rolul liderului asupra strategiei companiei
Marea dificultate în a dezvolta din nou sau în a restabili o strategie clară ține de
calitățile organizației și depinde de leadership-ul prezent la nivelul ei. Atunci
când există atât de multe forțe care distrag atenția de la a face alegerile necesare
pentru companie, o gândire limpede care să ghideze strategia este o
contrapondere necesară.
Un lider trebuie să ofere disciplina alegerii industriei în care se va încadra
companie și nevoilor clienților cărora le va răspunde, evitând în același timp
distragerile organizaționale și menținând în același marca distinctivă a
companiei. Managerii aflași la nivelurile mai joase ale ierarhiei nu vor avea nici
perspectiva și nici încrederea în ei înșiși necesară menținerii unei strategii. Vor
exista întotdeauna presiuni constante de a accepta și activități din afara sferei
strategice, de a relaxa alegerile făcute, de a imita rivalii. Una dintre sarcinile
esențiale ale liderului este de a-i învăța pe ceilalți din organizație despre strategie
– și de a spune nu.
Strategia face ca alegerile privind ce activități să nu facă o companie să fie la fel
de importante ca alegerile cu privire la activitățile de efectuat. Stabilirea de
limite este o altă funcție importantă a leadership-ului. Alegerea grupului țintă de
clienți, a varietății de produse și a nevoilor pe care compania le va satisface este
o parte fundamentală a strategiei. Dar, tot parte a acesteia este și alegerea de a nu
se preocupa în mod expres de alți clienți sau alte tipuri de nevoi sau de a nu oferi
anumite caracteristici sau servicii.
Eficiența operațională este bună și merită o îmbunătățire continuă atunci când nu
contravine alegerilor strategice. Preocuparea față de problemele operaționale
conduce la o schimbare constantă, la flexibilitate și la eforturi de a îmbunătăți
practicile de afaceri. În completarea ei, strategia este locul unde este definită
poziția unică pe care o va ocupa firma pe piață, prin alegeri clare și prin potrivire
strânsă a activităților companiei. Agenda strategică cere disciplină și
continuitate, iar dușmanii săi sunt distragerea și compromisul.
strategice
O firmă își poate schimba strategia atunci când în domeniul său de activitate au
loc schimbări majore. De fapt, noi poziții strategice apar destul de des car
urmare a schimbărilor din domeniile economice, iar firmele proaspăt intrate pe
piață și neîmpovărate de istoric pot profita de acestea cu o mai mare ușurință.
Dar, totuși, alegerea unei noi poziții pe piață trebuie să se facă prin identificarea
unor noi alegeri strategice (nu prin imitare) și prin crearea unui nou sistem de
activități complementare care să conducă la un avantaj concurențial de durată.
Sarcina de lucru 6
Redactați un eseu de maxim 2 pagini în care să analizați avantajele și
dificultățile menținerii unei strategii coerente pentru o companie,
plecând de la elementele prezente în text și de la argumentele lui M.
Porter.
Rezumat
Există cinci etape ce pot fi identificate în evoluția marketingului
dincolo de granițele naționale: marketingul intern, marketingul de
export, marketingul internațional, marketingul multinațional și
marketingul global.
Mediul în marketingul internațional este format dintr-o constelație de

cerințe și constrângeri cărora firma trebuie să le răspundă pentru a
concura pe piață și pentru a crește. Mediul de marketing internațional
cuprinde clienții, concurenții, cultura și valorile țărilor de origine și de
destinație, politicile economice, resursele și tehnologia disponibile.
Când ne referim la o strategie aceasta poate fi: un plan, o stratagemă, un

tipar de comportament, o poziție în raport cu ceilalți sau o perspectivă.
E important să nu înțelegem aceste 5 perspective ca fiind izolate una de
cealaltă.
Atât eficiența operațională cât și strategia sunt esențiale pentru o

performanță superioară a firmei, țintă ce este, până la urmă, dorită de
orice companie. Însă aceste două elemente funcționează în mod diferit
în companie, iar managerii trebuie să poată ține cont de asta.
Eficiența operațională înseamnă faptul că firma îndeplinește activități

similare cu ale concurenților mai bine decât o fac aceștia. Spre
strategice
deosebire de aceasta, poziționarea strategică înseamnă îndeplinirea unor

activități diferite față de concurenți sau efectuarea acelorași activități în
moduri diferite (Porter, 2013).
strategice
1. La ce se referă orientarea policentrică în marketingul internațional?
a) implicarea firmei activitatea de export indirect, având ca parteneri de afaceri
companii specializate de management al exportului sau companii de comerț.
b) predispoziția firmei de a observa diferențe semnificative culturale între piețe
și adaptarea deciziilor strategice la țara vizată.
c) predispoziția firmei de a fi preocupată în special de cota sa de piață și
succesul său pe piața locală.
2. Care sunt elementele principale vizate de activitățile de marketing global?
a) standardizarea eforturilor, coordonarea multi-domestică a piețelor și
diversitatea globală;
b) adaptarea eforturilor la cultura locală, coordonarea comună a piețelor și
integrarea pe verticală.
c) standardizarea eforturilor, coordonarea comună a piețelor și integrarea
globală.
3. Care dintre următoarele condiții care conduc la consolidarea piețelor
internaționale?
a) achiziționarea concurenților mai mici de către companiile mai mari;
b) introducerea cu succes a produselor standardizate cu costuri scăzute;
c) diferențele existente între gusturile, limba, cultura, standardele tehnice de la
o țară la alta;
d) existența unor piețe reglementate, pe care pătrunderea este ușoară, dar
costurile de părăsire a pieței sunt mari.
4. Care din următorii factori de globalizare influențează activitatea firmelor
internaționale?
a) Internetul și tehnologia comunicării;
b) Dezinteresul opiniei publice față de probleme ce țin de responsabilitatea
etică și socială;
c) Apariția unei culturi globale în domeniul muzicii și vestimentației;
d) Influența mărcilor locale.
5. Care dintre următoarele afirmații sunt adevărate și care sunt false?
a) Strategiile deliberate sunt cele bine gândite dinainte, urmărind un anumit
obiectiv și care sunt monitorizate și controlate de la început până la sfârșit.
b) Strategiile emergente au un anumit obiectiv prestabilit și presupun o serie de
pași de urmat pentru a avea succes.
c) Obiectivele strategice nu au legătură cu drumul de parcurs pe care și-l
propune organizația pentru a avea succes.
d) Obiectivele strategice trebui să fie stabilite în mod SMART, adică să fie
Specifice (sau foarte concrete), Măsurabile, Accesibile (sau realizabile pentru
posibilitățile organizației), Relevante și cu Termen limită.
strategice
e) M. Porter afirmă că pentru ca o companie să aibă un succes de durată ea are

nevoie atât de gândirea unei strategii cât și de eficiență operațională.
f) Strategia și eficiența operațională sunt esențiale pentru o firmă și
funcționează în același mod.
g) Eficiența operațională înseamnă faptul că firma îndeplinește activități
similare cu ale concurenților mai bine decât o fac aceștia.
h) Eficiența operațională înseamnă faptul că firma îndeplinește activități
diferite față de concurenți.
i) Poziționarea strategică înseamnă îndeplinirea unor activități diferite față de
concurenți sau efectuarea acelorași activități în moduri diferite.
strategice
Sasu, Constantin – Marketing internaţional - Iaşi, Editura Polirom, 2001 pp.
Bibliografie (de elaborare a cursului) Times New Roman 14, Bold.

Bradley, Frank. International marketing strategy. Harlow, England Financial
Times/Prentice Hall, 2005
Campbell D, Edgar D și Stonehouse G: Business Strategy: An Introduction,
2011, Ediția a 3-a, Palgrave Macmillan
Kelly, N., (2015), „The Most Common Mistakes Companies Make with Global
Marketing”, Harvard Business Review, disponibil online la:
https://hbr.org/2015/09/the-most-common-mistakes-companies-make-with-
global-marketing
Kotabe, M. și Helsen, K, (2009), „Theoretical Paradigms, Issues, and Debates”,
în cartea “The SAGE Handbook of International Marketing”, Editura SAGE
Publications Ltd.
Levitt, T. (1983), “ The globalization of markets”, Harvard Business Review,
disponibil la: https://hbr.org/1983/05/the-globalization-of-markets
Mintzberg, H. (1987) “The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy
“,CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, pp. 11-24.
Porter, M. (2013). On Competition. Harvard Business School Publishing
Corporation.
Zou, S. și Cavusgil, T. (2002), “The GMS: a Broad conceptualization of Global
Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance”, Journal of Marketing,
Vol. 66, Nr. 4, pp 40-56.

Marketing International ID Unitatea I

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketing International ID Unitatea I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „DANUBIUS“ DIN GALAŢI

1. Strategii în marketingul internațional. Noțiuni introductive și decizii

Obiectivele specifice unităţii de învăţare

2. Mediul în marketingul internațional

3. Mixul de marketing în context internațional

4. Planificarea în marketingul internațional

Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare

Competenţele pe care le vei dobândi sunt următoarele:

Conținutul este structurat în următoarele unităţi de învăţare:

1.1. Evoluția marketingului dincolo de granițe

Obiectivele specifice unităţii de învăţare

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 3-4 ore

1.1. Evoluția marketingului dincolo de granițe

1.1.1. Contextul dezvoltării marketingului internațional

denumite BRIC (Brazilia, Rusia, India și China) a condus la considerarea

1.1.2. Etapele evoluției marketingului internațional

Prin urmare, a cunoaște dinamica dezvoltării treptate a unei implicări în

companiei începe să aibă așteptări favorabile față de atractivitatea exportului.

Pe măsură ce cota de piață a companiei ajunge la un nivel suficient de bun într-

companii japoneze au intrat pe piețele lumii ca și producători low-cost de

4. Neadaptarea ofertei de produs. Companiile reușesc să obțină o „potrivire

1.2. Influența mediului în marketingul internațional

Figura 1.1. Mediul marketingului internațional

Rezumând, piețele internaționale devin consolidate atunci când:

Cum reușește globalizarea să schimbe lumea în care trăim?

Preluat de pe: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-globalization-

Globalizarea reprezintă noua preocupare a lumii pe harta ideologică:

Plecând de la celebrele metafore ale lui Albert Hirschman, Mauro F. Guillen,

Are loc globalizarea cu adevărat? Datele din perioada 1980-1995 arată

Cu toate că globalizarea are cu siguranță loc, majoritatea studiilor empirice

O altă concluzie care reiese din această trecere în revistă a lucrărilor și

Poate cea mai complicată dezbatere în jurul globalizării se învârte în jurul

Şi, în fine, a cincea problemă: Cultura globală este în curs de a fi creată?

Astfel, în științele sociale despre globalizare există contradicții importante,

1.3. Strategia de marketing – noțiuni introductive

Cele 5 Perspective asupra strategiei identificate de Mintzberg

Definirea termenilor cheie

 Planificarea strategică se concentrează asupra stabilirii obiectivelor

totale, benchmarking2, concurența pe bază de timp3, externalizarea,

De ce este eficiența operațională necesară dar nu și suficientă?

erau atât de avansate în domeniul eficienței operaționale comparativ cu

1.3.3. Caracteristicile unice ale strategiei

În fine, nevoia de compromis apare datorită limitelor coordonării interne și a

activitățile sale ar trebui să fie în concordanță cu această poziție. Aceasta

subminată de o imagine greșită asupra concurenței (o comparație constantă în

Mediul în marketingul internațional este format dintr-o constelație de

Când ne referim la o strategie aceasta poate fi: un plan, o stratagemă, un

Atât eficiența operațională cât și strategia sunt esențiale pentru o

Eficiența operațională înseamnă faptul că firma îndeplinește activități

deosebire de aceasta, poziționarea strategică înseamnă îndeplinirea unor

e) M. Porter afirmă că pentru ca o companie să aibă un succes de durată ea are

Bibliografie (de elaborare a cursului) Times New Roman 14, Bold.

S-ar putea să vă placă și