TEHNICA PREGÃTIRII NEGOCIERII

Obiectivele specifice unităţii de învăţare

2.1. Tipuri de procese de negociere

2.2. Factori de influenţă în negociere

2.3. Evaluarea situaţiei de negociere prin întrebări

2.4. Stabilirea obiectivelor de negociere

2.5. Planificarea negocierii

Rezumat
Teste de autoevaluare

Bibliografie minimală

Obiective specifice:
La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:
- Să deosebeşti cele două tipuri de procese de negociere: distributive
şi integrative;
- Să identifici factorii care influenţează negocierea şi echilibrul de
putere ale părţilor implicate;
- Să evaluezi situaţia concretă a unei negocieri printr-o serie de
întrebări;
- Să stabilești obiectivele unei negocieri și alternativele de
compromis.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

32
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

2.1. Tipuri de procese de negociere

Principalele tipuri de negociere recunoscute de către specialiștii domeniului
sunt:
 Negocierea distributivă
 Negocierea integrativă
 Negocierea rațională.

Negocierea distributivă. Specificul acestui tip de negociere este acela că

părțile implicate în acest joc cu sumă nulă (ceea ce o parte câștigă, cealaltă
pierde) încearcă fiecare dintre ele să câștige, nefiind posibil ca o parte să
câștige fără ca cealaltă să nu piardă. Părțile negocierii se comportă ca doi
adversari, care au interese opuse și care pe întreg parcursul negocierii încearcă
să se anihileze reciproc. Orice concesie făcută pare un semn de slăbiciune, lipsa
concesiilor fiind un semn de putere.
Tacticile și tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt dure
și creează tensiune între părți. Devierea de la subiect, polemica, atacul în forță,
intimidarea, culpabilizarea oponentului, căderea în derizoriu, ironia sunt tactici
uzuale pentru acest tip de negociere. Negocierea distributivă se utilizează
atunci când opoziția de interese este puternică, iar dezechilibrul de forțe dintre
părți este evident.
Negocierea distributivă poate îmbrăca următoarele orientări:
 Câștig – pierdere
 Pierdere – Câștig
 Pierdere – Pierdere
Orientarea câștig – pierdere se ghidează după principiul: dacă eu câștig, tu
pierzi. Pentru negociatorul care are această abordare, nu contează interesele
părții adverse ci doar obținerea unei soluții care să îl favorizeze. Pentru a se
impune, se face apel la raportul de putere, influență, ascendent personal,
mijloace financiare etc.
Orientarea pierdere – câștig implică o cedare din partea unuia dintre cei doi, în
scopul de a afla informații despre cineva, acest din urmă obiectiv fiind mai
important decât cedarea făcută. În anumite situații, această cedare nu are
criterii după care se ghidează fiind un rezultat al unei intimidări.
Orientarea pierdere – pierdere este specifică persoanelor înverșunate, care nu
vor să rămână datoare, cu dorința de a-și păgubi adversarul într-atât de mare
încât nu ține cont se prejudiciul pe care și-l cauzează lor.
Tranzacționarea unei mașini, se poate face printr-o negociere distributivă.
Vânzătorul și cumpărătorul se află în interdependență, avantajele obținute prin
negociere de către unul devenind automat dezavantaje față de celălalt.
Competiția între ei este inevitabilă, fiecare dintre ei apelând la tactici
distributive pentru a obține concesii.
Negocierea integrativă urmărește o satisfacere reciprocă a intereselor părților
cu scopul de a păstra relații amiabile și de colaborare în timp, aducând tuturor
părților beneficii mai mari decât costuri.

33
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Ţinând cont de respectarea aspirațiilor și interesele partenerului, chiar dacă

contravin celor proprii bazându-se pe respect reciproc și pe toleranță.
Negocierea integrativă ocolește stările conflictuale, este caracterizată de
încredere în partenerul de negociere, bazându-se pe concesiile reciproce ale
părților. Aceștia evită confruntarea alegând parteneriatul. Părțile trebuie să
manifeste disponibilitatea de a identifica interesele celuilalt.
Negociatorii care adoptă negocierea integrativă au șanse reale de rezolvare a
problemelor prin negociere în timp ce negociatorii care adoptă negocierea
distributivă își fac singuri viața grea, având rezultate incomparabil mai slabe
decât cei care au ales rezolvarea problemei și nu competiția. Conform studiilor,
cele mai multe negocieri au potențial integrativ.
Un exemplu de negociere integrativă este acela în care un cuplu are o dispută
cu privire la locul în care își vor petrece concediul. Soțul preferă muntele
pentru că îi conferă liniște iar soția preferă marea, dorind să facă plajă și
scufundări. O soluție integrativă, care le satisface în mare măsură interesele,
este aceea de a merge în concediu într-o țară în care relieful include și munte și
mare.
Orientarea câștig-câștig presupune soluții reciproc avantajoase, bazate pe
cooperare, interesele tuturor părților fiind satisfăcute. Succesul unei părți nu se
realizează ca urmare a insuccesului celeilalte părți, soluția găsită fiind mutual
agreată. Nu este un sistem cu suma nulă, dacă o parte câștigă nu înseamnă că
cealaltă pierde. Adesea se ajunge la o altă soluție decât cea imaginată inițial de
către părți dar care le satisface interesele. Uneori părțile decid că soluția care le
corespunde intereselor este netranzacționarea, soluție preferabilă unei
înțelegeri pe care nu o vor respecta.
Un punct esențial al negocierii integrative de tip câștig-câștig este acela că
acordul, o dată găsit și încheiat are toate șansele să fie respectat, urmărind
dezvoltarea unei cooperări reale pe termen lung.
Negocierea rațională este acel tip de negociere în care cei implicați adoptă o
poziție obiectivă neîncercând să obțină concesii de pe poziții subiective.
Negocierea rațională este un tip de negociere care nu pune în discuție opoziția
părților sau a intereselor subiective ale acestora. În cadrul acestui tip de
negociere se încearcă o diagnosticare a situației existente insistându-se pe
detaliile care împiedică rezolvarea problemelor. Ulterior se caută soluții
teoretice și mijloacele concrete în care acestea pot fi puse în practică.
Problemele nerezolvate sunt soluționate prin apelul la criterii obiective
(referințele științifice, normele legale, normele morale, principii etice, etc.)
Sursele argumentației cele mai folosite în acest tip de negociere sunt logosul și
ethosul, însă și pathosul se regăsește dar în proporții mai mici. Este dificil de
stabilit din prisma părților ce înseamnă a fi obiectiv, în condițiile în care fiecare
dintre ele are tendința de a fi subiectiv.

2.2. Factori de influenţă în negociere

Influențarea comportamentului persoanei cu care negociem este una dintre
marile provocări ale negociatorilor. Există un număr de factori exhaustiv și nu
limitativ prezentați în rândurile următoare, care pot să ne aducă cu mai puțin
efort, mai aproape de ceea ce dorim să obținem în urma negocierii.
34
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Contextul/conjunctura. Contextul, în înțeles larg, se referă la un ansamblu de

împrejurări care însoțesc un eveniment. Pentru a exemplifica, vânzările de
cauciucuri de iarnă pentru automobile cresc semnificativ în ziua în care cade
prima ninsoare din an.
În negociere, înțelegerea contextului este fundamentală și poate crea avantaje
celui care se raportează la el. Dacă prețul obișnuit al unui produs este de 100
lei/bucată, într-un anumit context acesta poate crește sau scădea semnificativ.
Important pentru negociator este să se raporteze la context și nu la situația
obișnuită, pentru a putea negocia eficient. De exemplu, este probabil ca prețul
hainelor de blană să cunoască o scădere în timpul verii iar prețul acestora să se
aprecieze semnificativ în timpul perioadei de iarnă, pe fondul creșterii cererii și
a lipsei unor produse similare la un preț competitiv.
Urgența/ Presiunea timpului/ Lipsa alternativelor. În anumite situații,
nevoile noastre pot deveni stringente. Sunt momente în care suntem nevoiți să
obținem un anumit lucru într-o perioadă scurtă de timp, după expirarea acesteia
obținerea lucrului respectiv nemaifiind posibilă.
În perioada sărbătorilor de iarnă, pentru a-ți putea petrece sfârșitul de an la un
anumit restaurant, este nevoie de obținerea unei rezervări cu câteva luni
înainte. În caz contrar, numărul locurilor disponibile se epuizează iar planul
nostru nu mai poate fi pus în aplicare. Cu câteva zile înainte de completarea
numărului de locuri, dacă prețul meniului ar crește iar alte variante nu ar exista,
am fi nevoiți să achităm noul tarif sau să încercăm să-l negociem foarte puțin.
Dacă va face o negociere cu privire la prețul cerut cu jumătate de an înainte,
am putea obține o scădere majoră de preț, neexistând nici un fel de presiune a
timpului în dezavantajul nostru.
Raportul cerere-ofertă. Poate fi influențat de către conjunctură sau context.
Criza financiară globală a influențat prețul de vânzare al apartamentelor, acesta
scăzând cu câteva zeci de procente fără ca cererea să cunoască o creștere, din
contră, aceasta scăzând.
Într-o astfel de situație, oferta de vânzare a apartamentelor a depășit cu mult
cererea, puține persoane fiind dispuse să investească în imobiliare pe timp de
criză. Astfel, raportul cerere-ofertă a devenit un factor de influențare în
negocierea vânzărilor de către potențialii cumpărători.
Lipsa de informare/documentare. Aceasta poate conferi un avantaj
negociatorului care este informat. Negocierea trebuie pregătită de negociatori,
pentru a putea fi câștigată. Necunoașterea cursului valutar dintr-o anumită zi, îi
poate conferi celui care deține informația, un avantaj major în condițiile în care
acesta a evoluat spectaculos. Includerea în acordul obținut în urma negocierii a
efectuării plății la cursul oficial din ziua respectivă poate să ducă la obținerea
unor beneficii majore de către un anumit negociator.
Interdependența/ Raportul de putere. În situația în care cel cu care negociezi
se poate dispensa de serviciile tale întrucât are alternative însă tu nu ai această
posibilitate nemaiavând și alte opțiuni, vei putea fi constrâns să accepți condiții
mai puțin avantajoase decât o companie similară care are același obiect de
activitate, furnizează același tip de serviciu, dar are și alte alternative decât cele
pe care le-ar putea obține într-o singură negociere.
O negociere în care raporturile de forțe sunt vădit disproporționate datorită
unor factori (economici, politici, etc.) este o negociere influențată de raportul
35
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

de putere dintre partenerii de negociere. Negociatorul trebuie să înțeleagă cât

mai bine balanța de forțe, să fie realist și să nu supraliciteze, având capacitatea
de a identifica propriile puncte forte dar și cele ale adversarului. Este necesară
și cunoașterea punctelor sensibile proprii și ale celui cu care negociezi.
Raportul de putere poate proveni din diferite surse: ascendent moral, autoritate
ierarhică, capacitatea de expertiză, charisma negociatorului, notorietate,
dependența de acțiunile altcuiva, etc.
Stereotipiile. Un vechi proverb latin spunea că repetiția este mama învățăturii.
Acest lucru este valabil în situația în care ai acumulat o cantitate de cunoștințe
și nu dorești să le pierzi prin nefolosirea lor. Stereotipiile se manifestă prin
repetarea constantă a anumitor cuvinte, gesturi sau reacții în funcție de un
anumit stimul extern. Dacă negociatorul determină sursa acestor stimuli intuind
reacțiile pe care le va determina la celălalt negociator, are un avantaj asupra
acestuia, reușind să îi controleze. Odată descoperite, acestea pot constitui un
factor de influențare în negociere.
Viteza și capacitatea de reacție a părților. Spontaneitatea, creativitatea și
adaptarea rapidă la orice situație nouă, regândirea din mers a strategiei, sunt
calități pe care doar un excelent negociator le posedă. Capacitatea de repliere și
flexibilitatea sunt trăsături ale unui negociator complet. Cu toate acestea, este
de preferat ca o decizie în negociere să fie luată doar după o analiză a situației
și a implicațiilor deciziei asupra părții. Totuși există situații în care nu este
posibilă întreruperea sau amânarea negocierii iar atunci aceste calități pot face
diferența. Aptitudinile negociatorului pot constitui un factor de influențare în
cazul în care celălalt negociator nu este de același calibru. Chiar dacă aparent
situația este în defavoarea sa, un bun negociator poate înclina balanța
negocierii spre el, făcând uz de calitățile personale. “Citirea” partenerului de
negociere și specularea punctelor sale slabe pot fi alți factori importanți în
negociere.
Factorii culturali se referă la anumite particularități culturale care influențează
stilul de negociere al persoanei în funcție de zona geografică din care provine.
Stilul american de negociere este stilul ce domină literatura de specialitate.
Americanii văd negocierea ca pe un proces constructiv, stilul negociatorilor
este direct, liber și neprotocolar însă decizia adoptată este una rațională.
Orientarea negocierii este pe termen scurt, mizând în special pe puterea de
convingere, atitudinea pozitivă față de schimbare, efectuarea treptată a
concesiilor, maximizarea profitului și rapiditate.
Stilul de negociere rusesc este caracterizat de fermitate, lipsă de transparență,
rigiditatea, încăpățânare, inflexibilitate și confruntare. Negociatorii ruși sunt
sensibili la ideea de putere, negociază dur, fac puține concesii fiind foarte buni
negociatori ai prețurilor. Își respectă obligațiile asumate deși le negociază la
sânge.
Stilul chinez se bazează pe convenirea asupra principiilor generale, ca și
strategie abordată în negociere. Discutarea detaliilor se face de fiecare dată
într-o întâlnire viitoare, evitându-se orice tip de conflict. Fac concesii doar la
finalul negocierii, deciziile se iau în cadrul echipei și nu de către o
individualitate, acordă o atenție deosebită reputației, sunt suspicioși față de
occidentali. Folosesc o mulțime de experți în cadrul negocierilor, insistând
asupra specializării acestora.

36
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Stilul islamic de negociere se caracterizează prin ospitalitate deosebită și

atenție asupra păstrării relațiilor. Puțin înclinaţi spre compromis și uneori cu o
abordare dură la nivel de limbaj, negociatorii care provin din țări islamice
folosesc exagerarea, repetițiile, întârzierile și întreruperile pentru a obține
rezultatele propuse. Urmăresc nivele rezonabile ale profitului.
Stilul englez se remarcă prin flexibilitatea, negociatorii britanici fiind deschiși,
prietenoși, sociabili, agreabili și răspund inițiativelor. Stilul german de
negociere este un stil calculat în detaliu, negociatorii fiind bine pregătiți,
conștiincioși, organizați și sistematici. Ofertele sunt foarte bine pregătite, sunt
clare și ferme, negociatorii nu sunt flexibili și au o reticență în a face concesii.
Negociatorii francezi sunt fermi, folosesc un stil orizontal iar limba folosită
este doar franceza. Își orientează negocierile pe termen lung, doresc păstrarea
relațiilor. Stilul orizontal presupune obținerea unui acord preliminar, apoi a
unui acord de principiu iar în final acordul propriu-zis. Își impun cu ușurință
punctul de vedere, câștigând de multe ori spunând nu.

2.3. Evaluarea situaţiei de negociere prin întrebări

În negociere este foarte important să avem o idee cât mai clară despre ceea ce
ne dorim de la respectiva negociere, şi la fel de important este să ne estimăm
şansele înaintea negocierii. Aceste două elemente sunt esenţiale pentru că
raportându-ne la ele vom şti cum să înţelegem şi să evaluăm informaţiile pe
care ni le transmite partenerul de negociere şi posibilele consecinţe ale acestora
în cazul în care acceptam acordul şi în care în care nu l-am accepta.
Există o serie de întrebări la care este benefic să răspundem înainte de
negociere, iar acestea sunt următoarele:
1. Care este obiectivul tău general în această negociere?
2. Care sunt aspectele cele mai importante pentru tine? De ce sunt ele
importante?
3. Care este alternativa ta la această negociere (BATNA)?
4. Care este preţul de rezervă? (Sau care este preţul cel mai mic pe care ai fi
dispus să-l accepţi?)
5. Care ar fi preţul rezonabil pe care ai vrea să-l obţii din negociere?
6. Care este obiectivul ideal (sau preţul ideal pe care ai vrea să-l obţii)?
Pentru a ilustra răspunsul la aceste întrebări vom pleca de la un exemplu se
situaţie de negociere. Situaţia este următoarea:
Pregătesc o negociere în care să îmi vând autoturismul unui posibil
cumpărător, Domnul A. Domnul A este singurul care a răspuns la anunţul
meu, postat acum o săptămână.
Am nevoie să vând maşina cu cel puţin 8.000 euro pentru ca această sumă să
constituie avansul la o maşină de marfă. Am nevoie să păstrez maşina încă 2
săptămâni, până când mi se livrează camionul.
Am studiat bine piaţa, şi un preţ rezonabil pentru maşină ar fi 10.000 euro
(folosind nişte estimatoare online de preţuri).

37
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Dacă nu găsesc un cumpărător dispus să plătească cel puţin 9.000 euro atunci
îmi voi vinde maşina unui prieten, lui Tom, cu 8.000 euro. Ştiu sigur şi că Tom
mă va lăsa să păstrez maşina încă două săptămâni de acum încolo.
1. Care este obiectivul tău general în această negociere?
Vânzarea autoturismului.
2. Care sunt aspectele cele mai importante pentru tine? De ce sunt ele
importante?
Preţul, pentru că am nevoie de bani pentru a plăti avansul pentru maşina de
marfă, şi data transferului bunului, pentru că îţi mai trebuie maşina pentru
încă 2 săptămâni.
3. Care este alternativa ta la această negociere (BATNA)?
Vânzarea către prieten, Tom.
4. Care este preţul de rezervă? (Sau care este preţul cel mai mic pe care ai fi
dispus să-l accepţi?)
Este 9.000 euro.
5. Care ar fi preţul rezonabil pe care ai vrea să-l obţii din negociere?
Este 10.000 euro.
6. Care este obiectivul ideal (sau preţul ideal pe care ai vrea să-l obţii)?
Acesta poate fi şi altul decât cel prezentat aici, dar să presupunem că în acest
caz stabilim preţul ideal ca fiind 12.000.

2.4. Obiective şi obiecte în negociere

În etapa pregătirii negocierilor este necesară atât stabilirea cât mai exactă a
obiectivelor proprii cât și anticiparea obiectivelor partenerului.
Obiectivul – Elementul central al strategiei de negociere
Primul pas în dezvoltarea şi aplicarea unei strategii de negociere este
determinarea propriului obiectiv (sau obiectivelor). Negociatorii trebuie să
stabilească ce obiective doresc să fie realizate în negociere şi să se concentreze
pe modul în care să le realizeze.
Negociatorii se pot gândi la obiective materiale (de exemplu, bani sau un
anumit rezultat), obiective intangibile (de exemplu, câştigul, învingerea
celuilalt, sau obţinerea unei înţelegeri cu orice preţ), şi obiective procedurale
(de exemplu, conducerea agendei discuţiilor sau pur şi simplu a-ţi face punctul
de vedere auzit).
O pregătire bună a negocierii presupune o abordare bine gândită şi amplă
pentru atingerea acestor obiective, iar totul pleacă de la o stabilire clară a
obiectivelor şi ţintelor urmărite de către negociator. Pentru a realiza aceasta,
negociatorul îşi face o listă cu toate obiectivele pe care doreşte să le realizeze
în negociere, determină ordinea acestor obiective după importanţă, identifică
posibilele pachete de ofertă cu obiectiv multiplu, şi evaluează posibilele
compromisuri între obiectivele multiple.

38
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Consecinţele directe ale obiectivelor în strategia de negociere

Obiectivele influenţează negocierea în patru moduri:

1. Influenţează direct capacitatea negociatorului de a crea un plan de negociere
realist. Dorinţele nu sunt obiective, cu atât mai puţin în negociere. Dorinţele
pot influenţa interesele sau nevoile care determină anumite obiective, dar nu
sunt obiective în sine. O dorinţa este o speranţă, un lucru imaginat care s-ar
putea întâmpla; un obiectiv este o ţintă concretă pentru care o persoană poate
dezvolta un plan realist pentru a-l atinge.
2. Obiectivele unei părţi pot fi influenţate de obiectivele celeilalte părţi, dar nu
mereu. Dacă obiectivele celor două părţi sunt legate unul de celălalt, atunci
avem de-a face cu o problemă ce trebuie rezolvată şi, deseori, această legătură
poate fi sursă de conflict. Reluând exemplul cu vânzarea maşinii, ţinta
vânzătorului este de a vinde maşina la un preţ cât mai mare posibil, iar ţinta
cumpărătorului este de a obţine maşina cât mai ieftin; astfel, „problema” este
preţul pe care îl va primi vânzătorul pentru maşină. Dacă acesta şi-ar putea
realiza ţinta singur, fără participarea celuilalt, atunci nici măcar nu ar mai
negocia. Dacă ar putea obţine avansul pentru camion pocnind din degete (sau
dacă ar avea avansul economisit deja), nu s-aş mai gândi să vând maşina
înainte de a primi camionul.
3. Există unele limite pentru ce înseamnă o ţintă „realistă”. Dacă ceea ce îşi
doreşte o parte a negocierii depăşeşte limitele părţii adverse (adică, depăşeşte
ce poate oferi aceasta, sau ce este ea capabilă să facă), atunci negociatorul fie
va trebui să-şi schimbe ţinta, fie va trebui să plece din negociere. Obiectivele şi
ţintele trebuie să fie realizabile. Dacă obiectivul unui negociator - „să vând
scump această maşină” - nu este realizabil pentru că nu a găsit un cumpărător
care să cumpere „scump” maşina (remarcăm că „scump” este o ţintă neclară în
această situaţie), va trebui fie să-şi schimbe ţinta, fie să caute un alt
cumpărător.
4. Obiectivele bune trebuie să fie concrete, clare şi măsurabile. Cu cât
obiectivul este mai puţin concret, mai puţin clar şi nemăsurabil, cu atât va fi
mai dificil pentru negociator (a) să-i comune părţii adverse ce îşi doreşte de la
ea, (b) să înţeleagă ce doreşte partea adversă de la el (mai ales în termeni de
costuri), şi (c) să determine dacă o anumită ofertă satisface sau nu obiectivul
său. „Să vând maşina scump”, sau „să obţin un preţ astfel încât să nu trebuiască
să mă împrumut pentru a plăti avansul la camion” nu sunt obiective foarte
clare. Ce înseamnă pentru mine „să nu trebuiască să mă împrumut pentru
avans”? Negociatorul trebuie să stabilească clar care este suma minimă pe care
trebuie s-o obţină pentru a putea plăti avansul la camion, acest obiectiv
permiţându-i să negocieze respectiva sumă şi să nu accepte o oferă inferioară.
Obiectivele proprii trebuie să fie cât mai complete și detaliate, negociatorul
trebuind să știe: ce se urmărește prin afacerea negociată; care va fi sfera de
cuprindere; ce acțiuni concrete de colaborare urmează să fie folosite, ce
consecințe de durată are succesul sau eșecul negocierii asupra schimburilor
economice dintre parteneri.
Dacă subiectul negocierii îl constituie o afacere comercială, trebuie avute în
vedere: volumul vânzărilor (cumpărărilor), calitatea mărfurilor și serviciilor
oferite sau solicitate, prețul, condițiile de livrare, cele de finanțare și de plată,
riscurile posibile, metodele și căile de asigurare, modalitățile de rezolvare a

39
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

eventualelor litigii, rata maximă și minimă a rentabilității urmărite etc., precum

și mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri.
Pregătirea pornește de la evaluarea cât mai corectă a situației economico-
financiare a propriei unități, de la locul pe care-l ocupă în competiția internă și
internațională, de la aprecierea exactă a locului pe care-l ocupă produsele
proprii pe piețele internaționale, mai ales atunci când aceste produse se
valorifică sub marcă proprie, de la evaluarea corectă a capacității financiare a
întreprinderii, a raporturilor pe care întreprinderea la întreține cu sistemul
bancar.
Anticiparea obiectivelor partenerului este, de asemenea, necesară pentru
apropierea și concentrarea pozițiilor. Dacă nu se dorește dominarea cu orice
preț a partenerului, trebuie evitată, prin toate mijloacele, situația de a fi
dominați de către acesta și premisele respectării acestei cerința se construiesc
încă din această etapă a pregătirii negocierii.
Simularea – o metodă de anticipare a obiectivelor partenerului de negocieri.
Simularea, care constă în reproducerea în condiții cât mai apropiate de realitate
a unor acțiuni viitoare, cu scopul de a identifica diferite dificultăți și de a
ajunge la mijloacele cele mai adecvate pentru înlăturarea lor, are un câmp larg
de acțiune în pregătirea negocierilor.
În mod practic, se constituie echipe care interpretează rolurile fiecăruia dintre
parteneri, căutând să se identifice cât mai multe probleme divergente și soluții
pentru rezolvarea lor. Astfel, sunt luate în dezbatere probleme referitoare la
condițiile tehnice și de calitate, la cele comerciale, de plată, de transport și
expediții internaționale, de asigurare, etc.
Prin simulări se face o verificare, de regulă, foarte eficace a programului de
management al negocierii, descoperindu-se eventualele neajunsuri,
completându-se și perfecționându-se acest program. Acțiunea trebuie pregătită
temeinic, cu profesionalism, astfel încât comportamentul celor implicați în
simulare, inclusiv al celor care interpretează rolurile partenerilor, să
corespundă cât mai mult cu cel al viitorilor negociatori. Simularea își atinge
scopul în măsura în care se vor imagina propuneri și situații noi, soluții
inventive care ar fi putut scăpa analizei logice obișnuite.
Pregătirea negocierilor presupune unele tehnici cum sunt: mesele rotunde și
conferințele. Aceste manifestări organizate pe teme specializate au rolul de a
permite acumularea de informații brute, informații ce ulterior vor fi
selecționate și prelucrate de specialiști în scopul folosirii lor în negocierile
bilaterale. În fapt, avem de-a face cu o bursă a ideilor în care se ține cont de
emitenții acestora, în scopul reținerii ideilor valoroase, ambele fiind scenarii de
analiză profesională, psihologică și sociologică.
Masa rotundă constă în organizarea, pe o anumită temă, a unei discuții între
specialiștii importanți ai domeniului abordat. Discuțiile sunt libere, fiind
acceptate orice opinii. Un secretariat notează toate ideile indiferent de
consecințele lor. Practic, se lansează tema-subiect a discuției și apoi se
realizează un „brainstorming”, fiecare participant expunându-și punctul său de
vedere, indiferent cât de curios ar putea părea celorlalți. Ulterior, o persoană cu
o mare capacitate analitică prelucrează opiniile exprimate. La baza acestei
tehnici stă teoria conform căreia activitatea cerebrală devine mai prolifică

40
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

atunci când este desfășurată în cadrul propice pentru lupta de idei, și care
permite anularea oricăror inhibiții cerebrale.
BATNA – Best Alternative To a Negotiated Agreement1
"Nu-ți pune toate ouăle în același coș.” Este un vechi proverb care a trecut
testul timpului. Pentru un negociator el ilustrează faptul că dacă veți aduce la
masa negocierilor o singură propunere, s-ar putea să încheiați cu o înțelegere
nemulțumitoare, sau nicio înțelegere. Aveți nevoie de un plan alternativ în
așteptare.
Este evident că nu toate negocierile se încheie cu pachet de înțelegeri clare și
frumos obținute și tocmai aici este locul în care BATNA poate fi soluția
salvatoare. BATNA vine de la „Best Alternative to a Negotiated Agreement” –
Cea mai bună alternativă la un acord negociat. Acesta este planul alternativ
atunci când simțiți că începeți să pierdeți controlul în negociere. Aceasta poate
fi asul din mânecă atunci când negocierea decurge în avantajul Dvs, sau poate
fi cea care vă determină să plecați de la masa negocierilor fără o înțelegere
păguboasă.
A avea o BATNA bună sporește puterea Dvs de negociere. Dacă știți că aveți o
alternativă bună, nu e nevoie să faceți multe concesii, deoarece nu vă afectează
prea mult dacă nu încheiați acordul. De asemenea, puteți să forțați puțin mâna
celailalte părți. Dacă alternativele Dvs sunt slabe sau nu există deloc, atunci
cealaltă parte va putea emite pretenții suplimentare, și probabilitatea ca Dvs să
le acceptați este mare – deoarece nu aveți o alternativă mai bună, indiferent de
cât de puțin atractivă este oferta de la masa negocierilor. Prin urmare, este
important să vă îmbunătățiți BATNA oricând aveți această posibilitate. Dacă
BATNA Dvs este puternică, atunci merită să o dezvăluiți partenerului de
negociere. Dar, dacă BATNA este slabă, atunci e bine să nu dezvăluiți acest
detaliu.
Cum poți determina cele mai bune alternative la un acord de negociere? Mai
întâi, trebuie să disecați atât poziția pe care o adoptați cât și interesele urmărite.
Apoi, analizați suma acestor părți comparativ cu opțiunile alternative
disponibile și alegeți alternativa cea mai bună. În fine, parcurgeți același proces
din perspectiva partenerului Dvs de negociere. Un negociator bine pregătit
analizează imaginea în ansamblul ei, nu doar propriul punct de vedere.
Unii dintre factorii esențiali ce ar trebui analizați sunt următorii:
 Costul – Întrebați-vă cât vă costă să încheiați înțelegerea într-un anumit
moment raportat la costul celei mai bune alternative. O estimarea a
costului poate implică o analiză atât pe termen scurt cât și pe termen
lung, și în esență, constă în a înțelege care dintre opțiuni este cea mai
accesibilă din perspectiva costurilor.
 Fezabilitatea – Care opțiune este cea mai fezabilă? Care dintre
alternative este cea pe care on puteți pune în practică în cel mai realist
mod posibil?
 Impactul – Care dintre opțiunile Dvs vor influența în mod imediat și
pozitiv afacerile/situația Dvs?

1
Cea mai bună alternativă într-un acord de negociere
41
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

 Consecințe – Ce credeți sau estimați că se va întâmpla dacă veți

considera fiecare dintre alternative, ca posibilă soluție?

Exemplu: Identificarea BATNA și a PUNCTULUI DE REZERVÃ

Pasul 1: Analizați variantele pe care le aveți. Închipuiți-vă că vreți să vă
vindeți casa. V-ați determinat deja ținta – în acest caz 75.000 euro. Aceasta
este partea ce mai ușoară. Se pune însă întrebarea: care este cel mai mic preț
pe care-l veți accepta pentru casa dumneavoastră? Pentru a afla răspunsul,
trebuie să vă gândiți ce veți face în cazul în care nu veți primi o ofertă de
75.000 euro pentru casă. Poate că veți reduce prețul cu 5.000 euro (sau mai
mult), poate veți rămâne să locuiți în ea sau poate vă veți gândi s-o închiriați.
Trebuie să luați în calcul cât mai multe variante cu putință. Singura restricție
este aceea că variantele trebuie să fie realizabile – adică realiste. Această
cerință vă obligă să faceți o cercetare.
Pasul 2: Evaluați fiecare variantă. În continuare trebuie să ordonați
variantele identificate la pasul 1 în funcție de atractivitatea lor relativă sau de
valoarea pe care o prezintă pentru dumneavoastră. Dacă o variantă duce la un
rezultat incert, cum ar fi reducerea prețului inițial, trebuie să determinați
probabilitatea ca un cumpărător să vă facă o ofertă la prețul respectiv. De
pildă, să presupunem că reduceți prețul inițial la 70.000 euro. Bazându-vă pe
prețurile cu care s-au vândut casele în zona dumneavoastră în ultima vreme,
apreciați că probabilitatea ca un cumpărător să vă ofere 70.000 euro pentru
casă este de 70%. Prețul dumneavoastră de rezervă se bazează pe o cercetare,
nu pe speranțe. Varianta cea mai bună, cea mai valoroasă trebuie aleasă în
așa fel încât să reprezinte varianta optimă de care dispuneți.
Pasul 3: Încercați să vă îmbunătățiți variantele (BATNA). Poziția
dumneavoastră de negociere poate fi consolidată substanţial, în așa fel încât
să dispuneți de o varianta optima, interesantă și viabilă. Ca să vă îmbunătățiți
varianta optimă, în cazul de față puteți apela la o societate de închirieri de
locuințe spre a vedea ce posibilități de închiriere aveți ori puteți face niște
îmbunătățiri care să vă aducă beneficii însemnate (de pildă, să zugrăviți casa).
Desigur, cea mai interesantă variantă optimă pe care o puteți avea este o
ofertă deja făcută pentru casa dumneavoastră.
Pasul 4: Determinați prețul de rezervă. O dată determinată varianta optimă,
este momentul să identificați prețul de rezervă – cea mai mică sumă de bani pe
care ați accepta-o pentru casa dumneavoastră în clipa de față. Din nou nu este
bine să stabiliți această valoare la întâmplare. Trebuie să vă bazați pe
realitate. De exemplu, apreciați că probabilitatea de a primi o ofertă de 70.000
euro (sau mai mult) este de 60%. Să presupunem că, după aprecierile
dumneavoastră, probabilitatea de a primi o ofertă de cel puțin 60.000 euro
este de 95%. Credeți că există 5% șanse ca să nu primiți o ofertă de 60.000
euro, iar în acest caz vă veți închiria casa. Puteți folosi aceste informații
pentru a determina probabilitățile de a vă vinde casa:
Reduceți prețul casei la 70.000 euro Pvânzare = 60%
Reduceți prețul casei la 60.000 euro Pvânzare = 35%
Închiriați casa Pînchiriere = 5%

42
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Aceste probabilități reprezintă șansele ca dumneavoastră să vă vindeți casa la

un anumit preț ori s-o închiriați. Astfel, dumneavoastră credeți că, dacă prețul
inițial al casei se reduce la 70.000 euro, există 60% șanse să primiți o ofertă în
termen de șase săptămâni. Dacă scădeți prețul la 60.000 euro, sunteți siguri în
proporție de 95% că veți primi o ofertă. (Observați că am trecut această
probabilitate ca fiind de 35%, pentru că în ea intră probabilitatea de 60% de a
primi o ofertă de 70.000 euro). În fine, credeți că există 5% șanse ca să nu
primiți o ofertă de cel puțin 60.000 euro în următoarele șase săptămâni și că
va trebui să vă închiriați casa – lucru care apreciați că pentru dumneavoastră
valorează 24.000 euro în momentul de față.
Observați că, în calculul pe care l-ați făcut, probabilitățile însumează
întotdeauna fix 100%, ceea ce înseamnă că am luat în considerare toate
situațiile care pot apărea. N-a fost lăsat nimic la voia întâmplării. Valoarea
globală a fiecărei dintre aceste variante “riscante” se poate determina
înmulțind valoarea fiecărei opțiuni cu probabilitatea sa:
Valoarea scăderii prețului la 70.000 euro = 70.000 x 0,6 = 42.000 euro
Valoarea scăderii prețului la 60.000 euro = 60.000 x 0,35 = 21.000 euro
Valoarea închirierii casei = 24.000 x 0,05 = 1.200 euro
Ca un ultim pas, adunăm toate valorile variantelor pentru a obține o evaluare
globală:
= 70.000 x 0,6 + 60.000 x 0,35 +24.000 x 0,05 = 42.000 euro + 21.000 euro +
1.200 euro = 64.200 euro.
Această valoare este prețul dumneavoastră de rezervă. El ne arată că n-ați
accepta cu niciun chip o ofertă mai mica de 64.200 euro în următoarele șase
săptămâni (După șase săptămâni, este posibil să reduceți prețul casei la
60.000 euro). De asemenea, el ne arată că dacă un cumpărător v-ar face chiar
acum o ofertă de 64.200 euro, v-ați gândi foarte serios să o acceptați pentru că
este foarte apropiată de prețul dumneavoastră de rezervă. Evident,
dumneavoastră vreți să obțineți o sumă cu mult superioară celei de 64.200
euro, dar în clipa de față sunteți pregătiți să coborâți la valoarea respectivă.
Ofertele pe care le primiți în următoarele șase săptămâni vă pot schimba
punctul de rezervă. Să presupunem că un cumpărător se oferă să vă dea pe
casă 68.000 euro săptămâna viitoare. Aceasta ar fi punctul dumneavoastră de
rezervă în raport cu care ați evalua toate ofertele următoare.

Sarcina de lucru 7
Aplicați pașii pentru identificarea BATNA și estimarea în cifre a
acestui punct de rezervă în cazul vânzării unei mașini. Ajustați
alternativele la exemplu, dați nume concrete de mărci și utilizați
informații statistice existente pentru a vă fundamenta calculul.
(Surse recomandate pentru date statistice: www.apia.ro și
www.drpciv.ro).

43
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Obiectele negocierii sau aspectele importante în negociere

Mulți negociatori fac greșeala de a identifica un singur obiect (adică un singur
aspect important) al negocierii. De obicei, acesta îl reprezintă banii (prețul de
vânzare, salariul, etc.). Este o gravă greșeală să te concentrezi asupra unui
singur lucru într-o negociere pentru că, în realitate, majoritatea situațiilor de
negociere presupun o miză multiplă. Problema este că aceasta rămâne
“ascunsă” dacă negociatorii nu fac efortul s-o desfacă în mai multe elemente.
Identificând alte chestiuni care ar putea fi negociate, ei pot adăuga valoare
negocierilor. De exemplu, în cazul cumpărării unei mașini, condițiile de plată,
avansul în numerar, acordul de împrumut și garanția pot fi toate chestiuni
negociabile. Negociatorii ar trebui să analizeze cu răbdare cum ar putea fi
împărțită o negociere cu un singur obiect în mai multe chestiuni. Desfacerea
negocierilor în mai multe chestiuni nu este ușor de realizat pentru că oamenii
au tendința de a simplifica situațiile, transformând mai multe probleme într-una
singură.
Odată ce s-au identificat chestiunile ce vor fi negociate, este bine ca pentru
fiecare aspect să se determine mai multe variante de acțiune posibile. De
exemplu, în negocierile ocazionate de cumpărarea unei mașini noi, condițiile
de plată s-ar putea referi la procentul de plătit în avans, sau procentul dobânzii
de achitat la un credit; un acord de împrumut s-ar putea referi la numărul
lunilor sau anilor pe care este valabilă opțiunea de cumpărare. Identificând
chestiuni și variante, negociatorii creează o matrice în care obiectele negocierii
sunt situate pe coloane, iar variantele pe rânduri.
După ce au fost identificate obiectele unei negocieri și variantele
corespunzătoare fiecăruia, următorul pas îl constituie determinarea diferitelor
combinații de obiecte care duc la atingerea țintei sau aspirației. Negociatorii
încearcă să identifice cât mai multe pachete de ofertă cu putință spre a le
prezenta părții adverse. Acest mod de abordare creează o mai mare liberate în
negociere. Cel mai important aspect al identificării pachetelor de ofertă îl
constituie faptul că acestea ar trebui să aibă o valoare sau să prezinte un interes
echivalent pentru persoana respective.

Sarcina de lucru 8
Care sunt potențialele obiecte ale negocierii în cazul negocierii de
angajare? Estimaţi 3 variante alternative pentru fiecare dintre
obiectele identificate.

44
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

2.5. Planificarea negocierii

Esenţa succesului în negociere nu constă în modul în care participanţii joacă
jocul negocierii sau cât de mult dramatizează situaţia. Principalul determinant
al succesului în negociere este planificarea, care are loc înaintea negocierii
propriu-zise.
Planificarea bine făcută necesită muncă serioasă şi parcurgerea următoarelor
elemente:
1. Definirea obiectivului negocierii.
2. Definirea aspectelor esenţiale pentru realizarea obiectivului.
3. Reunirea la un loc a aspectelor esenţiale, ierarhizarea lor după
importanţă şi definirea posibilităţilor de târguire.
4. Definirea intereselor.
5. Cunoaşterea alternativelor (BATNA).
6. Cunoaşterea limitelor, inclusiv a punctului de rezervă.
7. Analiza şi înţelegerea obiectivelor, aspectelor esenţiale şi preţului de
rezervă al părţii adverse.
8. Stabilirea propriilor ţinte şi a ofertei de deschidere.
9. Evaluarea contextului social al negocierii (de exemplu, cine se află la
masa negocierii, cine nu, dar are un interes puternic în rezultatele
negocierii, şi cine observă şi critică negocierea).
10. Prezentarea aspectelor de negociat celeilalte părţi: rezultate şi proces.

1. Definirea obiectivului negocierii

Am adus deja în discuţie de mai multe ori importanţa obiectivelor de negociere.
Am arătat că acestea pot fi materiale (tangibile), psihologice (intangibile) sau
procedurale (cum se ajunge la un acord). Să-ţi cunoşti obiectivul este în mod
absolut primul şi cel mai important pas în dezvoltarea unei strategii şi în
derularea negocierii.
2. Definirea aspectelor esenţiale pentru realizarea obiectivului
Acest pas începe, de obicei, cu o analiză a aspectelor importante ce trebuie
discutate în negociere. Unele negocieri pot consta într-un singur aspect – spre
exemplu, preţul unui obiect, a unei măsuţe de cafea la un târg de vechituri sau
preţul unei maşini la mâna a doua. Alte negocieri sunt mai complexe. Astfel,
achiziţia unei companii de către o alta ar cuprinde mai multe aspecte importante
de discutat în negociere, precum preţul, transferul inventarului, angajaţii care vor
fi păstraţi sau concediaţi, noua locaţie a sediului central, şi multe altele.
Numărul de aspecte esenţiale dintr-o negociere, precum şi relaţia dintre
negociator şi cealaltă parte, vor determina dacă se va folosi o strategie
distributivă sau integrativă. Negocierile cu un singur aspect esenţial tind să
dicteze o negociere distributivă, pentru ca singurul aspect real de negociat este
preţul sau „împărţirea” acelei resurse. Pe de altă parte, negocierile cu mai multe
aspecte esenţiale de discutat se pretează negocierilor integrative, pentru că
părţile pot folosi procese precum schimbul de concesii reciproce pentru a crea
„pachete” de aspecte esenţiale, benefice pentru ambele părţi.
Negociatorul trebuie să aleagă dacă va urma o strategie prin care să pretindă
valoare (negociere distributivă) sau o strategie prin care să creeze valoare
(negociere integrativă, iar această alegere este denumită „dilema negociatorului”.

45
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Negocierile cu un singur aspect şi care nu presupun o relaţie pe termen lung cu

cealaltă parte determină, de obicei, strategii de pretindere a valorii (distributive);
negocierile cu aspecte multiple şi în care relaţia pe termen lung cu cealaltă parte
este importantă, determină utilizarea unor strategii de creare de valoare
(integrative).
3. Reunirea la un loc a aspectelor esenţiale, ierarhizarea lor după
importanţă şi definirea posibilităţilor de târguire
Următorul pas în planificare constă în reunirea tuturor aspectelor importante
definite într-o listă cuprinzătoare. Când concep această listă, negociatorii ar
putea simţi că aduc prea multe aspecte la masa negocierii sau că ridică prea
multe probleme. Însă a avea mai multe aspecte de discutat în negociere poate
spori şansele de succes în negociere, nu să le diminueze, cu condiţia ca acele
aspecte chiar să fie importante. Aceste aspecte importante vor constitui agenda
discuţiilor de la masa negocierii.
După listarea aspectelor esenţiale, negociatorul trebuie să le ierarhizeze după
prioritate. Analiza priorităţii aspectelor implică doi paşi:
1. Determinarea aspectelor celor mai importante şi a celor mai puţin
importante. Odată începută negocierea, părţile pot fi distrase cu uşurinţă de
schimbul rapid de informaţii, argumente, oferte, contraoferte, compromisuri şi
concesii. Cei ce nu ştiu dinainte care aspecte sunt mai importante şi care mai
puţin importante pot pierde cu uşurinţă perspectiva şi accepta acorduri sub optim
sau pot fi distraşi în dezbateri lungi se aspecte lipsite de importanţă.
Priorităţile pot fi stabilite în mai multe moduri. Un mod simplu este de a ordona
aspectele esenţiale întrebând, „Care este aspectul cel mai important?”, „Care este
al doilea aspect ca importanţă?”, şi „Care este aspectul cel mai puţin
important?”. Un proces şi mai simplu este să grupaţi aspectele în trei categorii:
de importanţă ridicată, medie şi scăzută. O a treia metodă, mai elaborată dar mai
precisă este alocarea unui total de 100 de puncte pe fiecare aspect în funcţie de
importanţa sa relativă. Dacă negociatorul are încredere că a făcut corect
împărţirea punctelor, atunci va putea combina pachetele posibile de oferte şi
compromisurile într-un mod mai organizat.
Este important să se stabilească priorităţi (şi se pot aloca puncte) atât pentru
aspectele tangibile cât şi pentru cele intangibile. Aspectele intangibile sunt
deseori dificil de discutat şi ierarhizat, însă dacă rămân doar în plan subiectiv şi
nu sunt cuantificate, negociatorii le-ar putea supraestima sau subestima.
2. Determinaţi dacă aspectele sunt legate între ele sau daca sunt separate. Dacă
aspectele sunt separate, atunci ele pot fi adăugate sau scoase din discuţie; dacă
aspecte sunt conectate unul de altul, atunci acordul asupra unui aspect va avea
legătură cu modul în care sunt stabilite celelalte aspecte, iar o concesie asupra
unui lucru va fi, în mod inevitabil, legată şi de celălalt aspect. Negociatorul
trebuie să decidă dacă aspectele sunt cu adevărat conectate – spre exemplu, dacă
preţul pe care îl va plăti pentru casă depinde de împrumutul pe care îl va obţine
de la bancă – şi nu sunt conectate doar în mintea negociatorului, devenind o
strategie nerostită pentru a obţine un acord bun.
4. Definirea Intereselor
După definirea aspectelor importante, negociatorul trebuie să-şi clarifice
interesele şi nevoile din spatele acestor aspecte importante, adică să stabilească
clar de ce sunt aceste aspecte importante pentru el/ea. Oferta făcută în
46
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

deschiderea negocierii sau oferta sa ţintă reprezintă ceea ce îşi doreşte

negociatorul. Interesele vizează motivele pentru care şi le doreşte. Un preţ ţintă
la cumpărare de 200.000 € pentru o casă ar fi o poziţie în negociere, adică ar
putea fi ceea ce speră să plătească cumpărătorul. Interesul din spatele acestei
poziţii ar fi să „plătesc un preţ corect raportat la piaţă, şi pe care să mi-l permit,
pentru un apartament cu două dormitoare.”
Deşi definirea intereselor este mai importantă în negocierea integrativă decât în
cea distributivă, chiar şi aceasta din urma ar putea beneficia dacă măcar una
dintre părţi îşi identifică interesele principale. A şti „de ce” avem anumite
dorinţe ne ajută să scoatem la suprafaţă valori, nevoi sau principii esenţiale
pentru noi în acea negociere.
5. Cunoaşterea alternativelor la negociere (BATNA)
Ce se va întâmpla dacă partea adversă va refuza să accepte elementele de
discuţie propuse sau dacă va afirma că nu sunt acceptabile aşa cum sunt? O bună
pregătire înseamnă stabilirea clară două lucruri: alternativele negociatorului dacă
acordul nu poate fi stabilit cu succes, şi limitele negociatorului – adică oferta
minimă acceptabilă din partea celuilalt pe care totuşi ar accepta-o.
Alternativele (adică BATNA) sunt alte acorduri (contracte) pe care le-ar putea
obţine negociatorul în cazul unui eşec al negocierii pentru care se pregăteşte.
Alternativele sunt foarte importante atât pentru procesele distributive cât şi
pentru cele integrative pentru că ele definesc dacă rezultatul actual este mai bun
decât cealaltă posibilitate (cu un alt partener de negociere). În orice situaţie, cu
cât alternativele sunt mai bune, cu atât negociatorul are mai multă putere în
negociere pentru că poate părăsi respectiva negociere şi să-şi satisfacă totuşi
nevoile şi interesele. În exemplul cu cumpărarea unei case, cu cât cumpărătorul a
studiat mai bine piaţa imobiliară şi a înţeles care sunt celelalte case disponibile,
cu atât mai bine va şti că, dacă începe o negociere va avea de unde să aleagă
alternative de casă acceptabile.
6. Cunoaşterea limitelor proprii, inclusiv punctul de rezervă
Punctul de rezervă este locul în care negociatorul decide că ar trebui să oprească
neapărat negocierea şi să nu continue, pentru că orice acord sub acest punct este
sub minimul acceptabil. Dacă vorbim de un vânzător, punctul de rezervă (sau
preţul de rezervă) este preţul cel mai mic pe care îl va accepta pentru bunul pe
care îl vinde; dacă vorbim de un cumpărător, atunci punctul de rezervă (preţul de
rezervă) este preţul maxim pe care este dispus să-l plătească pentru acel bun.
Stabilirea preţului de rezervă în etapa de planificare este esenţială. Mulţi dintre
noi ne-am aflat uneori în situaţii de cumpărare în care obiectul pe care ni-l
doream nu mai era disponibil, însă am permis vânzătorului să ne convingă să
cumpărăm un model mai scump. Spre exemplu, dacă am participa la o licitaţie,
şi dacă există o luptă a ofertelor cu un alt participant, e posibil să ajungem sa
plătim mai mult decât ne propusesem înainte de licitaţie. Un punct (preţ) de
rezervă clar ajută oamenii să nu spună „da” unor afaceri pe care ulterior le vor
regreta (şi considera puţin inteligente).
7. Analiza şi înţelegerea obiectivelor, aspectelor esenţiale şi preţului de
rezervă al părţii adverse
Adunarea de informaţii despre cealaltă parte este un pas la fel de important ca
pregătirea negocierii din perspectiva proprie. A afla despre aspectele importante,
preferinţele, priorităţile, interesele, alternativele şi constrângerile celuilalt este
47
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

aproape la fel important ca a le determina pe cele proprii. Dacă negociatorii nu

au avut încă oportunitatea să-i întâlnească pe cei cu care vor negocia de cealaltă
parte, atunci ar trebui să găsească o modalitate de a înţelege negocierea „prin
ochii lor” sau să adune informaţii despre problemele, interesele şi priorităţile
acestora.
Negociatorii ar putea să apela telefonic partea adversă pentru a vorbi înainte de
întâlnirea oficială sau pot încerca să se pună în pielea lor şi să anticipeze ce şi-ar
putea ei dori. Ar putea, de asemenea, să stea de vorbă cu cei care cunosc partea
adversă sau cu oameni care au fost într-o situaţie similară. Scopul acestui demers
este de a înţelege în ce mod partea adversă va aborda negocierea şi ce şi-ar putea
aceasta dori. Comparând această evaluare cu propria evaluare, negociatorii ar
putea identifica subiecte asupra cărora să existe un conflict puternic (ambele
părţi au o prioritate ridicată pentru acelaşi lucru), subiecte asupra cărora se poate
face schimb de concesii (ambele părţi doresc acelaşi grup de lucruri, dar cu
priorităţi diferite), sau asupra cărora nu va exista nici un conflict (ambele părţi
doresc lucruri foarte diferite şi ambele îşi pot realiza obiectivele şi interesele.
Ce informaţie trebuie să ştie un negociator despre cealaltă parte pentru a se
pregăti bine pentru negociere?
• Obiectivele şi ţintele generale ale adversarului;
• Problemele şi aspectele posibile ce se pot negocia cu acesta;
• Interesele şi nevoile adversarului;
• Punctul de rezervă şi alternativa (BATNA) celeilalte părţi.
În teorie, putem spune că ar fi foarte util să obţii această informaţie înainte de
negocierea propriu-zisă. În realitate, însă, e posibil ca aceste informaţii să nu
poată fi obţinute înainte de începerea discuţiilor de negociere.
Obiectivele şi ţintele celeilalte părţi. A întreba partea adversă care sunt
obiectivele lor (fie la masa negocierii, fie înainte de negociere) sau colectarea
datelor despre cealaltă parte înaintea negocierii, sunt două dintre modalităţile
cele mai întâlnite de a proceda. Mai important pentru negociator, este să-şi dea
seama dacă partea adversă are aceleaşi ţinte ca şi el. De obicei, oamenii
presupun că ţintele părţii adverse sunt aceleaşi cu ale lor şi că vor avea de-a face
cu o negociere „care pe care” în atingerea ţintei proprii. Însă, primul, şi cel mai
important pas, ar putea fi a descoperi dacă cealaltă parte are o ţintă diferită
pentru a estima dacă nu cumva poate fi inventată o soluţie prin care ambele părţi
să-şi îndeplinească ţintele, dacă ţintele lor sunt suficient de diferite şi
compatibile.
Problemele şi aspectele negociabile pentru celălalt. O analiză a istoricului de
afaceri şi a negocierilor anterioare ale părţii adverse, fie ele soldate cu succes sau
nu, ar putea oferi indicii utile pe această temă. Pot fi obţinute date financiare
despre partea adversă prin canale precum: căutări pe Internet, declaraţii
financiare, rapoarte ale companiei, rapoarte pe piaţa bursieră, interviuri de presă
sau hotărâri judecătoreşti. Am putea investiga şi activele celeilalte părţi. Uneori
putem afla o mulţime de lucruri despre celălalt doar făcându-i o vizită sau
discutând cu cunoscuţii săi. Un alt mod de a afla lucruri despre celălalt este prin
adresarea de întrebări celor care au făcut deja afaceri cu cealaltă parte. Cu cât un
negociator înţelege mai bine în ce măsură celălalt este capabil să răspundă şi să
îndeplinească cerinţele sau nevoile sale, precum şi problemele cu care va veni

48
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

acesta la masa negocierii, cu atât mai bine va putea să anticipeze modul în care
se vor derula discuţiile.
Nevoile şi interesele părţii adverse. Aceste informaţii pot fi obţinute printr-o
multitudine de abordări:
 Derularea unei conversaţii preliminare, o discuţie generală despre ce ar
vrea celălalt să obţină în negocierea viitoare (cu accent pe interese şi nu pe
obiective/aspecte de negociat);
 Anticiparea intereselor părţii adverse („Care ar fi acestea dacă ai fi în locul
lor?”);
 Adresarea de întrebări către cei care cunosc sau au negociat cu cealaltă
parte;
 Obţinerea de informaţii din media despre percepţia de sine a adversarului
de negociere.
Deşi această activitate consumă ceva timp şi efort, rezultatele obţinute valorează
cu mult mai mult decât investiţia, pentru că astfel pot fi dobândite informaţii
valoroase chiar numai printr-un simplu telefon sau o scurtă vizită pe teren.
Preţul de rezervă şi alternativele părţii adverse. Cât de departe sunt dispuşi
ceilalţi să meargă în negociere? Care este suma maximă pe care o pot oferi? Şi
ce vor face dacă această negociere nu se soldează cu succes? A înţelege limitele
şi alternativele celuilalt este un lucru important pentru că va spune
negociatorului cât de mult poate să îi „preseze”. Cât de bune sunt alternativele
lor (BATNA)? Dacă cealaltă parte are o alternativă puternică şi viabilă, atunci
probabil vă avea o atitudine foarte încrezătoare la negociere, va stabili obiective
înalte şi va insista pe acestea, făcând concesii mai mici. Pe de altă parte, dacă
adversarul de negociere are o alternativă slabă, atunci va depinde mai mult de
negocierea în cauză şi va insista mai puţin pe realizarea ţintelor proprii.
Trebuie reţinut că în negocierea distributivă, cealaltă parte nu va dezvălui cu
uşurinţă informaţii şi/sau ar putea să-şi prezinte greşit limitele şi alternativele,
pentru a presa negociatorul să accepte un acord mai favorabil pentru ei. Într-o
negociere integrativă există mai multă deschidere din partea negociatorilor, ceea
ce ar putea conduce la o prezentare a alternativelor şi limitelor de negociere mai
aproape de adevăr.
8. Stabilirea propriilor ţinte şi ofertelor de deschidere
Stabilirea ţintei. Există mai multe modalităţi în care ne putem stabili ţinta. Ne
putem întreba „Care ar fi rezultatul cu care aş fi satisfăcut(ă)?” „La ce nivel al
preţului aş fi foarte mulţumit(ă)?” „Ce au obţinut alte persoane într-o situaţie
similară?” „Care ar fi un nivel corect al preţului?”.
Ţintele pot fi mai puţin exacte ca preţul de rezervă sau alternativele;
negociatorii pot chiar stabili un interval de valori acceptabile în egală măsură.
Există mai multe principii în stabilirea preţului ţintă:
1. Ţintele trebuie să fie concrete, dificile dar realizabile, şi verificabile. În
primul rând, ţintele trebuie să fie concrete. Dacă vorbim de negocierea unui
salariu, atunci ţinta ar trebui să fie o valoare clară (de exemplu, 3.500 lei) şi nu
generală (undeva în jur de 3.000 lei). În al doilea rând, ţintele trebuie să fie
dificile, dar realizabile. Ţinta stabilită trebuie să fie o îmbunătăţire faţă de
situaţia actuală, dar nu atât de dificilă încât să nu poată fi atinsă. În fine, ţinta
trebuie stabilită astfel încât să-i fie clar negociatorului dacă am atins-o ori nu.

49
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Aceasta nu este o problemă dacă ne-am stabilit o ţintă cuantificabilă, precum

plata unei anumite sume sau un anumit salariu brut în lei, însă poate fi o
problemă dacă am stabilit o ţintă ambiguă (De exemplu, „să obţin un salariu
decent care să reflecte valoarea mea”. „Decent” şi „să reflecte valoarea mea”
reprezintă ţine extrem de subiective, şi va fi foarte dificil pentru negociator – şi
pentru oricine altcineva – să aprecieze dacă şi-a atins ţinta cu adevărat sau nu.)
2. Stabilirea ţintei necesită o gândire proactivă cu privire la propriile obiective.
Când intrăm într-o negociere este posibil să acordăm prea multă atenţie celeilalte
părţi – cum se comportă, ce ar putea cere şi asupra căror aspecte va cădea de
acord, şi cum va fi relaţia de afaceri cu ei. Dacă negociatorii îşi concentrează
atenţia către ceilalţi, aproape până la a uita de sine, probabil că îşi vor stabili
ţintele strict ca reacţie la obiectivele şi ţintele intuite la celălalt. Prin urmare, este
de preferat ca negociatorii să fie mai puţin reactivi şi mai proactivi cu ţintele lor,
adică să anticipeze şi să propună ţinte stabilite în baza informării şi nu ca reacţie
la mesajele adversarului de negociere.
3. Stabilirea ţintei ar putea necesita construirea unor pachete de ofertă şi
obiective. Majoritatea negociatorilor au un set de obiective de târguit, astfel că ei
trebuie să se gândească cum ar putea obţine satisfacţia cea mai mare pe mai
multe aspecte. De exemplu negocierea preţului în cominaţie cu cantitatea cerută
şi cu livrarea de către furnizor are mai multe implicaţii: când negociatorul-
cumpărător acceptă să cumpere o cantitate suficient de mare de produse, el va
solicita o reducere a preţului pe unitatea de produs. Dar dacă furnizorul va fi cel
care aduce marfa la sediul cumpărătorului atunci e posibil ca acesta din urmă să
accepte un preţ unitar mai mare, pentru că include şi costul de transport.
4. Stabilirea ţintelor presupune o înţelegere a concesiilor şi renunţărilor la
aspectele neesenţiale. Problema pachetelor de ofertă poate fi de felul următor:
Ce faceţi dacă cealaltă parte vă propune în deschiderea negocierii un pachet de
ofertă ce accentuează aspectele A, B şi C ca fiind importante, dar menţionează
doar uşor aspectul D? În următoarea ofertă, nici nu mai menţionează D – dar
tocmai că D este un lucru la care puteţi renunţa cu uşurinţă în favoarea lor. Dacă
Dvs. puteţi renunţa cu uşurinţă la D, la rândul lor ei ar putea accepta mai puţin
din A, B sau C? Negociatorii ar trebui să se gândească atent dacă să „ofere ceva
la schimb pentru nimic”, sau dacă totuşi acest „ceva” e parte din tranzacţie.
Chiar dacă un aspect nu este important pentru Dvs., el ar putea fi valoros sau
atractiv pentru cealaltă parte. Cunoaşterea valorii efective sau probabile a unei
astfel de concesii în pachetul de ofertă poate spori în mod considerabil valoarea
oferită de o parte celeilalte, chiar dacă acesta implică un cost mic sau aproape
inexistent pentru partea care oferă acel aspect. Spre exemplu, dacă firma
furnizoare livrează deja marfă în vecinătatea clientului potenţial cu care
negociază, atunci firma furnizoare ar putea oferi în contract transportul la client,
la un cost mic pentru furnizor, dar acest element poate fi foarte important pentru
cumpărător, pentru care transportului mărfii ar putea reprezenta un efort/cost
mare.
Stabilirea Ofertei de Deschidere. Există o multitudine de moduri de a stabili
preţul iniţial din oferta de deschidere. Oferta de deschidere poate fi rezultatul cel
mai bun posibil, o soluţie ideală, ceva mai bun decât s-a obţinut anterior. Însă,
putem cu uşurinţă să devenim exagerat de încrezători şi să stabilim o ofertă de
deschidere nerealistă, la care adversarul de negociere să râdă ca la o glumă, să
devină furios sau chiar să plece din negociere fără să ne mai răspundă. Deşi
ofertele de deschidere sunt formulate, de obicei, în jurul „celei mai bune” ofertei,
50
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

este uşor să umflăm această ofertă până ce ajunge să ne facă un deserviciu, fiind
prea puţin realistă din perspectiva celuilalt negociator.
9. Evaluarea contextului social al negocierii
Atunci când oamenii negociază pentru ei înşişi – de exemplu, la achiziţionarea
unei biciclete sau a unui aparat de fitness la mâna a doua – ei pot stabili pe cont
propriu aspectele importante de negociat. Însă atunci când oamenii negociază
într-o situaţie profesională, e posibil să fie implicate mai mult de două părţi.
În primul rând, la masa negocierii se pot afla mai mult de doi negociatori. Atunci
când în negociere sunt implicate părţi multiple, acestea pot forma coaliţii de
negociatori cu scopul de a câştiga negocierea împreună. În a doilea rând,
negociatorii pot avea superiori ierarhici, care iau decizia finală, sau alte
persoane, care vor evalua şi critica soluţia la care s-a ajuns. În plus, pot exista şi
observatori la negociere, care privesc şi critică soluţia obţinută. Atunci când în
negociere sunt implicaţi observatori sau alţi constituenţi (precum şeful) apar alte
aspecte importante ale negocierii: cine conduce negocierea, cine poate participa
la negociere, şi cine are cuvântul final în acceptarea rezultatului negocierii. În
fine, negocierea are loc într-un context de reguli – un sistem social format din
legi, obiceiuri, practici comune de afaceri, norme culturale şi presiuni din partea
unor părţi terţe/politice.
O modalitate de a evalua părţile esenţiale în negociere este de a face o „analiză a
terenului”. Să ne imaginăm că suntem căpitanul unei echipe de fotbal ce
urmează să joace pe teren. Analiza părţilor implicate la negociere se aseamănă
cu evaluarea tuturor părţilor prezente într-un stadion, la un meci de fotbal:
1. „Cine este, sau ar trebui să fie, în echipa mea şi de partea mea pe teren?”
Poate va fi doar negociatorul (într-o negociere unu-la-unu). Dar poate că ar
avea nevoie de ajutor: de un avocat, un contabil sau un expert care să asiste
negociatorul; cineva care să fie asemenea unui antrenor, care oferă suport
moral, sau care ascultă cu atenţie ce spune celălalt; o persoană care să
înregistreze sau să ia notiţe.
2. „Cine se află în cealaltă parte a terenului?”
3. „Cine se află pe margine şi poate influenţa modul în care se joacă?” Cine
sunt proprietarii, managerii şi strategii? Aici ne referim la superiorul direct
sau la persoana care trebuie să aprobe sau să autorizeze condiţiile acordului
negociat. Cel mai important este faptul că aceste considerente influenţează
direct modul în care sunt luate deciziile şi dacă acordul negociat este
considerat ca fiind acceptabil sau inacceptabil.
4. „Cine este în tribune? Cine priveşte jocul, este interesat de el, dar nu poate
influenţa ceea ce se întâmplă decât în mod indirect?” Aici s-ar putea regăsi
manageri cu experienţă, acţionari, concurenţi, analişti financiari, media sau
alţii. Atunci când în negociere intră mai multe părţi – fie ele părţi implicate
activ în negociere sau „părţi interesate” care ar putea fi afectate de rezultatul
negocierii – procesul negocierii devine mai complicat.
5. Ce se întâmplă în contextul mai amplu în care are loc negocierea?
O serie de aspecte ce ţin de „context” pot influenţa negocierea:
• Care este istoricul relaţiei cu partea adversă şi cum influenţează acest lucru
aşteptările lor faţă de negociere?
• Ce tip de relaţie se aşteaptă sau se dorește cu cealaltă parte în viitor şi cum
influenţează aceste aşteptări negocierea actuală?
51
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

• Cât de des vă aşteptaţi să negociaţi în viitor – adică, câte rude de negociere

vor avea loc? Negocierile cu mai multe runde creează dificultăţi în
gestionarea precedentelor, în planificarea agendei discuţiilor viitoare şi în
asigurarea că acordurile actuale sunt puse în practică şi monitorizate.
• Care sunt termenele limită? Extinzând metafora jocului, acesta are o
perioadă finită de derulare, ce poate fi împărţită în perioade sau secvenţe
mai mici. În negocierea de faţă există constrângeri similare?
• Care sunt „regulile jocului” după care va fi gestionat acest acord/contract?
Există un set de reguli fixe, precum o structură legală care obligă şi aplică
contractele? Care sunt practicile obişnuite şi acceptabile în sistemul legal în
care se semnează contractul? Este setul de reguli în sine negociabil, astfel
încât să poată fi inventate reguli proprii despre cum se vor soluţiona anumite
probleme şi situaţii? Va încerca una dintre părţi să impună regulile în mod
unilateral şi ce poate face cealaltă parte în aceste condiţii? Negocierile au
loc între culturi diferite şi care sunt „regulile culturale” şi practicile care se
aplică? În fine, există un spaţiu deschis în care ar trebui să aibă loc
negocierile – un spaţiu public, un birou privat, un birou de avocatură, un
tribunal – şi sunt stabilite mecanisme de soluţionare a conflictelor care
ghidează cum ar trebui să se comporte părţile dacă nu pot ajunge la un
acord?
• Care este practica comună şi acceptabilă în sistemul etic în care se face
acordul? Cine va decide dacă o parte „trişează”? Există reguli clare despre
ce este corect şi ce nu?
10. Prezentarea aspectelor către cealaltă parte: Conţinut şi Proces
Odată parcurse etapele anterioare de planificare, ultimul pas este stabilirea
modului de punere în practică a planului. Aici sunt două aspecte importante de
stabilit: cum vă veţi prezenta şi introduce în context aspectele importante şi
interesele şi cum ar trebui să structuraţi procesul de prezentare a informaţiei.
Prezentarea şi încadrarea în context a aspectelor importante. Mai întâi,
gândiţi-vă cum vă veţi prezenta situaţia către celălalt negociator. În plus, trebuie
să analizaţi cum veţi oferi dovezi ample care să vă susţină afirmaţiile şi
argumentele şi să puteţi anticipa şi respinge argumentele părţii adverse prin
contraargumente.
Pentru a se pregăti pentru acest lucru, un negociator ar trebui să întrebe
următoarele:
1. Ce fapte concrete îmi susţin punctul de vedere? Cum pot valida această
informaţie ca fiind adevărată?
2. Cu cine m-aş putea consulta sau discuta pentru a mă ajuta să găsesc aceste
dovezi concrete sau pentru a le clarifica? Ce înregistrări, documente sau surse de
date există pentru a-mi susţine argumentele? Pot face o listă cu experţi care îmi
pot susţine punctul de vedere?
3. Alţii au negociat aceste aspecte înaintea mea, în condiţii similare? Mă pot
consulta cu acei negociatori pentru a afla ce argumente importante au folosit?
Care dintre acestea au avut succes şi care nu ?
4. La ce punct de vedere să mă aştept din partea celuilalt ? Care sunt interesele
sale? Cu ce argumente este probabil să vină? Cum pot răspunde acelor

52
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

argumente şi căuta soluţii mai creative ce merg dincolo de abordarea aspectelor

importante şi intereselor celor două părţi ?
5. Cum pot descrie şi prezenta faptele pentru a fi cât mai convingătoare ? Ce
suporturi vizuale, imagini, grafice, mărturii ale experţilor şi altele asemenea ar
putea fi de ajutor?
Planificarea procesului şi structurarea contextului în care va fi prezentată
informaţia
Un negociator ar trebui să analizeze mai multe elemente ce ţin de protocol sau
proces:
• Ce agendă se va urma? Un negociator ar putea trasa în mod unilateral o listă
fermă cu aspectele de discutat înaintea întâlnirii iniţiale de negociere. Lista de
aspecte de discutat din agenda unilaterală reprezintă o agendă preliminară a
negocierii. Ea conţine ce ar vrea să discute negociatorul şi ordinea în care
doreşte să le discute. Trebuie analizate cinci aspecte importante în dezvoltarea
agendei negocierilor:
1. Ce aspecte trebuie discutate?
2. În ce ordinea ar trebui abordate acestea?
3. Cum ar trebui prezentate aspectele?
4. Aspectele importante vor fi discutate una câte una sau grupate în
pachete de ofertă?
5. Cum ar trebui să lucrăm în negociere? Mai întâi să ne punem de
acord asupra unor principii generale ale contractului sau ar trebui să
începem imediat cu discutarea clauzelor contractuale?
Deşi negociatorul poate propune o agendă în mod unilateral, această abordare
are un risc: dacă lista proprie a negociatorului diferă de agenda prestabilită sau
de cea a părţii adverse, atunci el/ea ar putea aduce la masa negocierii aspecte pe
care cealaltă parte nu este pregătită să le discute sau poate stabili priorităţi ce nu
pot fi obţinute în mod realist. Negociatorii nu sunt deschişi faţă de surpriza ori
jena ce rezultă atunci când partea adversă ridică o problemă pe care nu erau
deloc pregătiţi s-o discute. Într-o astfel de situaţie, negociatorii experimentaţi vor
cere o pauză în negociere şi o rundă ulterioară pentru a găsi informaţiile şi a se
pregăti cu privire la noua problemă, creând astfel o întârziere neanticipată. Ar
putea chiar să refuze includerea noului element pe agenda discuţiilor pentru că
nu au avut timp să se pregătească pentru aceasta. Din acest motiv, mulţi
negociatori profesionişti, precum negociatorii în domeniul muncii sau
diplomaţii, fac schimb de agende de negociere înaintea întâlnirii propriu-zise. Ei
îşi doresc să cadă de acord asupra aspectelor din agenda discuţiilor înainte de a
se implica într-o discuţie de substanţă asupra lor.
• Unde ar trebui să negociem? Negociatorii se simt mai confortabil în teritoriul
propriu – propriul birou, propria clădire, sau propriul oraş. Ei cunosc spaţiul, se
simt confortabil şi relaxaţi, au acces direct la toate facilităţile – secretar,
informaţii, sfaturi ale experţilor, calculatoare, şi aşa mai departe. În plus, în
negocierile interculturale apar diferenţe de limbă şi cultură iar părţile ar putea fi
nevoite să călătorească în alte fusuri orare , să fie cazaţi în spaţii nefamiliare, să
mănânce mâncăruri cu care nu sunt obişnuiţi, şi să aibă de-a face cu stiluri şi
nuanţe culturale unice.

53
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Dacă negociatorii doresc să diminueze din avantajul asociat cu teritoriul propriu,

atunci ei trebuie să selecteze un teritoriu neutru în care niciuna dintre părţi nu se
află în avantaj. În plus, negociatorii pot alege cât de formal să fie mediul în care
se întâlnesc. De obicei, întâlnirile formale sunt organizate în săli de conferinţă
sau în spaţii de întâlnire din cadrul hotelurilor; negocierile informale sunt
organizate în restaurante, saloane de cocktail sau cluburi private.
• Care este durata negocierii? Dacă negociatorii se aşteaptă la procese lungi de
luarea deciziilor, atunci ar putea dori să stabilească şi ora şi durata sesiunilor.
Când începem? Cât timp durează întâlnirea? Când trebuie să încheiem? Când
avem pauză de cafea? Sau cât timp este alocat pentru a discuta cu propria echipă
de negociere?
• Ce s-ar putea face dacă negocierea eşuează? Ce se va întâmpla dacă ajungem
la un blocaj al discuţiilor? Putem „da înapoi” acordul încheiat? Putem apela la
un terţ neutru, de exemplu, un mediator? Ar trebui să încercăm şi alte tehnici?

Rezumat
Principalele tipuri de negociere recunoscute de către specialiștii domeniului
sunt:
 Negocierea distributivă
 Negocierea integrativă
 Negocierea rațională.
Influențarea comportamentului persoanei cu care negociem este una dintre
marile provocări ale negociatorilor. Există un număr de factori exhaustiv,
printre care se numără: contextul/conjunctura, urgența/ presiunea timpului/
lipsa alternativelor, raportul cerere-ofertă, lipsa de informare/ documentare,
interdependența/ raportul de putere, stereotipiile, viteza și capacitatea de
reacție a părților, factorii culturali.
În etapa pregătirii negocierilor este necesară atât stabilirea cât mai exactă a
obiectivelor proprii cât și anticiparea obiectivelor partenerului. BATNA vine
de la „Best Alternative to a Negotiated Agreement” – Cea mai bună
alternativă la un acord negociat. Acesta este planul alternativ atunci când
negociatorul simte că pierde controlul în negociere. Aceasta poate fi asul din
mânecă atunci când negocierea decurge în avantajul lui, sau poate fi cea care
îl determină să plece de la masa negocierilor fără o înțelegere păguboasă.
Planul de negociere trebuie să conțină următoarele elemente:

1. Definirea obiectivului negocierii.

2. Definirea aspectelor esenţiale pentru realizarea obiectivului.
3. Reunirea la un loc a aspectelor esenţiale, ierarhizarea lor după
importanţă şi definirea posibilităţilor de târguire.
4. Definirea intereselor.
5. Cunoaşterea alternativelor (BATNA).

54
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

6. Cunoaşterea limitelor, inclusiv a punctului de rezervă.

7. Analiza şi înţelegerea obiectivelor, aspectelor esenţiale şi preţului de
rezervă al părţii adverse.
8. Stabilirea propriilor ţinte şi a ofertei de deschidere.
9. Evaluarea contextului social al negocierii (de exemplu, cine se află la
masa negocierii, cine nu, dar are un interes puternic în rezultatele
negocierii, şi cine observă şi critică negocierea).
10. Prezentarea aspectelor de negociat celeilalte părţi: rezultate şi proces.

55
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Teste de autoevaluare
1. Negocierea distributivă este:
a. un tip de negociere în care părțile sunt implicate în acest joc cu sumă nulă;
b. un tip de negociere în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca
cealaltă să nu piardă;
c. un tip de negociere în care părțile sunt implicate în acest joc cu sumă mai
mare de zero;
d. un tip de negociere în care se urmărește o satisfacere reciprocă a intereselor
părților.
2. Negocierea integrativă este:
a. un tip de negociere în care părțile urmăresc o satisfacere reciprocă a
intereselor cu scopul de a păstra între ele relații amiabile și de colaborare;
b. un tip de negociere în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca
cealaltă să nu piardă;
c. un tip de negociere în care părțile sunt implicate în acest joc cu sumă mai
mare de zero;
d. un tip de negociere în care se foloseşte atunci când părţile împart o singură
resursă limitată, de exemplu un teren, sau preţul unei maşini la mâna a doua.
3. Când un negociator se află sub presiunea timpului, adică trebuie să încheie
un contract cât mai curând, atunci:
a. puterea sa de negociere creşte pentru că va fi mult mai agresiv în negociere;
b. puterea sa de negociere scade pentru că depinde de disponibilitatea celuilalt
partener de negociere de a semna rapid un contract;
c. puterea sa de negociere scade şi va trebui să accepte condiţii mai puţin
favorabile pentru a-l convinge pe celălalt să semneze contractul mai repede;
d. puterea sa de negociere creşte pentru că poate oricând să plece de la masa
negocierii şi să fie în avantaj.
4. Cum trebuie să fie obiectivele într-o negociere:
a. realiste, dar ambiţioase;
b. concrete, clare şi măsurabile;
c. optimiste şi cât mai îndrăzneţe;
d. concentrate pe minimul ce se poate obţine.
5. Ce reprezintă BATNA?
a. cea mai bună alternativă la acea negociere, pe care o are la dispoziţie
negociatorul
b. cea mai bună alternativă la acea negociere, pe care şi-ar dori s-o obţină
negociatorul
c. limita sub care negociatorul nu mai face concesii şi ar putea pleca din
negociere
56
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

d. planul B, în cazul în care respectiva negociere eşuează.

6. Ce se înţelege prin „preţ de rezervă” într-o negociere?
a. preţul la care este rezervat un bun aflat în stocul vânzătorului
b. preţul peste de care cumpărătorul nu mai este dispus să încheie un contrat;
c. preţul sub care vânzătorul ar putea alege să plece de la masa negocierii fără
un acord;
d. preţul sub care vânzătorul va încerca să ofere şi mai mult cumpărătorului
pentru a-l convinge să încheie contractul.
7. Ce reprezintă obiectele negocierii?
a. elementele importante de negociat într-un contract, de exemplu preţul,
transportul produsului, termen de plată, sunt obiecte ale negocierii.
b. elementele ce se negociaza efectiv, de exemplu un autoturismul la mâna a
doua, sau un apartament, etc.
c. reprezintă mostrele de produs pe care le va aduce vânzătorul la masa
negocierii pentru a-l convinge pe cumpărător să încheie contractul.

Bibliografie minimală
Şuștac, Z, Ignat, C. (2010), Ghid de negociere, Editura Universitară București

Prutianu, Ş. (2008), Tratat de comiunicare și negociere în afaceri, Editura

Poliron, Iași.

Thompson, L. (2006), Mintea și inima negociatorului. Manual complet de

negociere., Editura Meteor Press, București

Bibliografie (de elaborare a cursului)

Lewicki, R.J., B. Barry, D.M. Saunders (2016), Essentials of Negotiation,

Ediţia a VI-a, McGraw-Hill Education, New York.
Păunescu, C., Păunescu, O, (2010) Tehnica negocierilor în afaceri, Editura
Universitară Danubius, Galați.
Şuștac, Z, Ignat, C. (2010), Ghid de negociere, Editura Universitară București
Prutianu, Ş. (2008), Tratat de comiunicare și negociere în afaceri, Editura
Poliron, Iași.
Py, P. (2007), Acord în negociere. Power Pricing, Ediția a 2-a., Rentrop &
Straton, București.
Thompson, L. (2006), Mintea și inima negociatorului. Manual complet de
negociere., Editura Meteor Press, București
Salacuse, J.W., (1998) „Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style:
Some Survey Results”, Negotiation Journal, p. 221-240. Disponibil online la:
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1571-9979.1998.tb00162.x/pdf
57
Bălău Mădălina Tehnica pregătirii negocierii

Wagner, J. (1995). What makes a discourse a negotiation? In K. Ehlich & J.

Wagner (Eds.),The discourseof business negotiation(pp. 9–36). Berlin,
Germany:Mouton de Gruyter.

58