Academia de Studii Economice din București

Facultatea de Economie teoretică și aplicată

Specializarea: Economie și comunicare economică în afaceri

Lucrare de licență
Strategii de concurență

Coordonator științific:
Conferențiar univ. Dr. Huru Dragoș
Absolvent:
Maftei Mihaela-Adriana

2022
Cuprins

INTRODUCERE ................................................................................................................................... 2

CAPITOLUL 1. ROLUL ȘI IMPORTANȚA CONCURENȚEI ÎN ECONOMIA DE PIAȚĂ.......... 3

1.1 DEFINIȚIA CONCEPTULUI DE CONCURENȚĂ ..................................................................................... 3

1.2 ROLUL CONCURENȚEI ÎN ECONOMIE ............................................................................................... 5
1.3 AVANTAJUL COMPETITIV ................................................................................................................. 7
1.4 IDENTIFICAREA AVANTAJULUI CONCURENȚIAL .............................................................................. 8
1.5 STRATEGII CONCURENȚIALE ÎN ROMÂNIA..................................................................................... 10

CAPITOLUL 2. STRATEGIA DE PIAȚĂ ÎN CADRUL COMPANIEI .......................................... 12

2.1 IMPORTANȚA ȘI ROLUL STRATEGIEI .............................................................................................. 14

2.2 ALTERNATIVE STRATEGICE ........................................................................................................... 16
2.2.1 STRATEGIA DE PRODUS ................................................................................................................ 16
2.2.2 STRATEGIA DE PREȚ .................................................................................................................... 18
2.2.3 STRATEGIA DE DISTRIBUȚIE ........................................................................................................ 20
2.2.4 STRATEGIA PROMOȚIONALĂ ....................................................................................................... 22

CAPITOLUL 3. CHESTIONAR. STRATEGII DE CONCURENȚĂ LA PEEK&CLOPPENBURG

SRL ...................................................................................................................................................... 23

3.1 PREZENTAREA COMPANIEI.......................................................................................................... 23

3.2 DESCRIEREA STUDIULUI .............................................................................................................. 25
3.3 METODOLOGIA STUDIULUI ......................................................................................................... 26
3.4 REZULTATELE STUDIULUI ........................................................................................................... 27
3.5 ANALIZA FINANCIARĂ A COMPANIEI........................................................................................... 32

CONCLUZII ....................................................................................................................................... 37

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................. 39

ANEXE ................................................................................................................................................ 40

1
 Introducere

Am ales să îmi îndrept atenția către strategiile de concurență în retail, lucrarea de licență
vizează în mod special analiza stretegiilor concurențiale în domeniul comerțului cu amănuntul.

Concurența reprezintă principalul factor când vine vorba de scuccesul sau eșecul unei
afaceri. Aceasta determină oportunitățile date de activitățile unei frme ce pot cotribui la
performanțele ei. Strategia concurențiala se referă la actiunea de căutare a unei poziții favorabile
în cadrul unei activități pe care se desfășoară competiția economică, urmărind să stabilească o
pozitie profitabilă și durabilă.

Obiectivul startegiei concurențiale este de a permite unei firme să aleagă și să pună în

practică o strategie care să genereze un avantaj competitiv. Cel mai fregvent este regăsită strategia
la nivelul firmei, coponentă economică de bază. Din punctul meu de vedere o activitate economică
bine definită, nu se poate realiza fără o strategie concretă, fondată pe obiective competitive, bine
definite. Strategiile concurențiale construiesc și asigură firmelor un avantaj competitiv de lungă
durată asupra competitorilor săi. Fiind temelia pe care se formează succesul sau eșecul unei firme,
strategiile concurențiale au un rol decisiv în a determina nivelul de performanță al activității. Cu
alte cuvinte competitivitatea unei firme constă în capacitatea sa de a face față eficient concurenților
și de a-i depăși.

Elaborarea unei strategii economice bine definite are la bază un process complex ce
necesită o serie de analize cu caracter cantitativ și calitativ. Aceasta presupune studierea cerințelor
pe diferite piețe si o documentare cu privier la prognoza evoluției produselor.

Concurența unei organizații poate fi declanșată nu numai de concurența prețurilor, a

produselor și a canalelor de marketing, ci și de factori, cum ar fi numărul de concurenți de pe piață,
evoluția tehnologică a industrie, modificări ale reglementărilor sau politicilor guvernamentale și
oferte de pachete pentru clienți oferite de concurenți. Mai mult, este probabil ca acești factori să
se aplice simultan și în combinație pentru a afecta concurența.
2
 CAPITOLUL 1. ROLUL ȘI IMPORTANȚA CONCURENȚEI ÎN
ECONOMIA DE PIAȚĂ

1.1 Definiția conceptului de concurență

În economie, prin termenul de concurență întelegem acea situație pirn care un număr nedefinit
de vânzători și cumpărători încearcă să își maximizeze profitul. Concurența reprezintă un factor
important pentru progresul și eficiența companiei, contribuind de asemenea la stabilitatea
economică a acesteia. Agenții economici trebuie să stabilească constant contacte cu alți concurenți
de pe piață, iar jocul competitiv va determina poziția concurenților pe piață.

Conceptul de concurență a fost întotdeauna un element central în economie și în gândirea

economică - John Stuart Mill (1948, p. 147) spunea că "numai prin principiul concurenței,
economia politică are pretenția de a avea caracterul unei științe"- este un concept care a căpătat o
serie de interpretări și semnificații, multe dintre ele vagi.

Concurența, în sensul lui Smith, însemna că fiecare ar trebui să poată acționa în funcție de
propriul interes. Ar trebui să existe cât mai puține bariere posibile în calea activităților economice,
iar urmărirea interesului propriu ar maximiza bunăstarea societății în ansamblu. Piața era văzută
ca fiind locul în care indivizii și interesele lor ar fi coordonate, iar tulburările ar fi eliminate.
Mecanismul care ar produce aceste rezultate este mecanismul cererii și al ofertei care funcționează
într-un mediu practic de "libertate perfectă". Aceasta este cel puțin interpretarea neoclasică
standard a teoriei mâinii invizibile a lui Smith și, din acest punct de vedere, Smith a fost văzut ca
fiind părintele teoriei neoclasice a concurenței (Arrow și Hahn, 1971, p. 2).

Cu toate acestea, trebuie să se pună întrebarea dacă "mâna invizibilă" în Smith și "libera
concurență" la Ricardo și Marx au avut același înțeles ca și concurența, forțele din analiza
neoclasică a echilibrului. Teoria neoclasică a formulat mai multe condiții în care ar exista un
echilibru concurențial. Aceste condiții, considerate în general ca fiind principalele condiții pentru
un sistem de piață concurențial perfect funcțional, sunt următoarele: există seturi convexe de
producție și de consum, agenții activităților economice (producătorii și consumatorii) manifestă

3
un comportament maximizator, iar deciziile lor sunt luate independent unul de celălalt. Nu există
niciun comportament cooperant sau coluziune și nu există efecte externe. În plus, există un "număr
infinit" de agenți economici (Kirman, 1981, p. 160), astfel încât nu există nicio influență asupra
cantităților vândute sau cumpărate (persoane care iau prețurile) și trebuie să existe o mobilitate
perfectă a resurselor și informații complete. Având în vedere aceste condiții prealabile, împreună
cu dotarea inițială de resurse și preferințele consumatorilor, procesul concurențial între producători
și consumatori determină prețuri de echilibru care permit un schimb coerent de mărfuri între
participanții la piețe.

Conceptul lui Adam Smith de concurență între cumpărătorii sau vânzătorii de pe o piață a fost
descris ca fiind concurență "în sensul de rivalitate într-o cursă - o cursă pentru face rost de rezerve
limitate sau o cursă pentru a scăpa de rezervele în exces". Această rivalitate forțează prețul spre un
echilibru între cerere și ofertă, dar care se va modifica în mod constant ca răspuns la circumstanțele
în schimbare.

Cu toate acestea, se spune adesea că conceptul de "concurență perfectă" este destul de departe
de conceptul original și "real" de concurență ca proces de rivalitate. Aceasta ca o stabilitate aparent
linistită, în care agenții tratează prețurile în mod pragmatic, dar și ca o deprindere de rivalitate în
cee ace privește prețurile într-un mediu ce este caracterizat de abundență, nesiguranță și
instabilitate.

Concurența are ca principale funcții să stimuleze progreul economic, să diferențieze agenții

economici, favorizându-i pe cei creative și capabili și eliminângu-i sau ajutându-i să se reorienteze
spre alte domenii pe agenții economici conservatori. Uneori concurența duce la diferențierea și
diversifiarea ofertei, permițând cumpărătorilor să găsească furnizori cu produsele cele mai bune și
mai ieftine. Totodată, când este necorespunzător reglementată, concurența poate genera risipă de
resurse, poate conduce la o concentrare exagerata a forței de muncă și poate deprecia calitatea
bunurilor.

4
1.2 Rolul concurenței în economie

Așa cum se poate observa, conurența este esențislă deoarece aceasta devine o condiție de
bază când vine vorba de alocarea eficientă a resurselor, dar și pentru că motivează activitatea
agenților economici. Când vine vorba de funcțiile acordate acesteia, ar trebui menționat că derivă
în urma definițiilor date în decursul anilor în literatura de specialitate.

Se recunoaște că datorită concurenței existente pe piață, prezența consumatorilor a crescut

și ea în comparație cu produsele de larg consum deoarece aceștia sunt mai conștienți de opțiunile
existente. Oferta de bunuri trebuie să se adapteze în mod constant la nevoile consumatorilor.
Această regulă simplă de publicitate solicită expertiza cerințele tot mai mari ale clienților, a
preferințelor acestora. Dintr-o perspectivă economică, opoziția forțează înlăturarea acelor agenții
economici ce nu pot satisface nevoile consumatorilor. Când vine vorba de marketing, lucrurile
sunt mult mai nuanțate, datorită faptului că, din cauza opoziției, comercianții financiari caută să
facă mai mult decât să satisfacă nevoile actuale ale clienților. De multe ori, comercianții economici
vor fi încurajați să dezvolte cerere latentă, pentru a acapara cu succes segmente importante de piață
prin punerea la dispoziție de produse sau servicii adegvate. Chiar și în cadrul unei țări, concurența
înregistrată de mai multe entități economice operează într-un anumit sector de activitate, întărind
astfel poziția competitivă a sectoarelor respective. Adică, companiile naționale concurente:
colaborează; sporind competitivitatea națională. O altă perspectivă asupra rolului concurenței este
aceea că agenții economici vor fi determinați să descopere avantaje concurențiale care îi
poziționează bine pe piața respectivă.

E necesar să uităm niciodată că agenții economici cu imaginație în domeniul marketingului

încearcă să-și poziționeze întreaga strategie de piață astfel încât să creeze un produs sau serviciu
mai rentabil, deci mai competitiv. Desigur, există suficiente metode în literatura de specialitate
pentru a studia factorii de competitivitate, atât cantitativi, cât și calitativi. Cei mai imortanți factori
ce pot contribui în mod decisiv la competitivitatea unei organizații sunt:

 Prețul produsului- dacă produsul sau serviciul satisface nevoile consumatorilor, acesta va
fi ales dacă prețul acestuia este mai mic decât al competitorilor. Astfel, concurența prin
preț devine un factor eliminator.

5
 Calitatea produselor sau serviciilor- calitatea va deveni un factor eliminator atunci cand
prosusul sau serviciul oferit consumatorilor au același preț, însă calitatea este superioară
concurenților.
 Raportul calitate-preț – surprinde cel mai bine modul în care o mare parte din consumatori
achiziționează un produs sau serviciu, punând accent în același timp pe competitivitatea
unei afaceri. Dacă contravaloarea cerererii calității unui anumit produs sau serviciu
depășește prețul de pe piața respectivă, atunci raportul dintre calitate și preț va deveni un
factor eliminator pentru agentul economic relevant, deoarece acesta poate reuși să obțină
profit doar prin creşterea preţului produsului.
 Costul- pentru a putea fi eficienți și competitivi, agenții economici vor încerca să producă
la un cost cât mai mic produsele oferite consumatorilor.
 Profitul- reprezintă principalul factor urmarit de agenții economici, acesta fiind rezultat din
diferența dintre prețul de vânzare și costul de producție.
 Raportul cost-profit – cu toate că maximizarea profitului reprezintă principalul scop al
oricărui agent, acest lucru nu permite totuși obținerea competitivității dacă acesta se va
realiza cu prețuri mari.
 Volumul vânzărilor realizate – determină nivelul la care se află agentul economic pe piața
respectivă, cu cât intreprinderea va avea o cotă de piață mai mare, cu atât putem spune că
aceasta o mare parte din piață.
 Economia de scară- contribuie la competitivitatea unui agent economic prin realizarea unei
producții mari cu costuri reduse, intervenind astfel curba de experiență ce determină
economiile de scară.
 Managementul- Este un factor competitiv decisiv atunci când este folosit în primul rând de
managerii ce caută să-și concilieze capitalul disponibil și scopurile propuse cu cerințele
pieței. În altă ordine de idei, tot sistemul managerial trebuie să fie orientat spre piață, astfel
încât firma să poată fi competitivă.

6
1.3 Avantajul competitiv

Un avantaj concurențial se realizează în momentul în care compania este aptă să ofere aceleași
avantaje ca și concurenții, însă la un preț mai mic, sau să ofere avantaje superioare față de ale
produselor concurente (avantaj de diferențiere). Avantajul concurențial este o teorie care încearcă
să abordeze unele dintre criticile aduse avantajului comparativ.Teoria avantajului competitiv
sugerează că statele și întreprinderile ar trebui să urmărească politici care să creeze o înaltă calitate
bunuri de înaltă calitate pe care să le vândă la prețuri ridicate pe piață. Porter (1995) pune accentul
pe creșterea productivității ca punct central al politicii naționale de strategiilor naționale. Avantajul
competitiv are la bază ideea că forța de muncă ieftină este omniprezentă și că resursele naturale nu
sunt necesare pentru o economie bună. Barney (1991) susține că resursele rare și preșioase în
același timp pot crea un avantaj concurențial, iar dacă aceste resurse sunt, greu de replicat,
substituibile și greu de furnizat, își păstrează avantajul. Acesta apare în momentul în care o
organizație capătă sau dezvoltă o însușire sau o combinație de însușiri care îi permit să își
depășească concurenții. Aceste atribute pot include accesul la resurse naturale, cum ar fi minereuri
de înaltă calitate sau resurse necostisitoare. energie ieftină, sau accesul la resurse umane de
personal cu înaltă calificare și pregătire.

Surse ale avantajului competitive:

1. Tehnologie și inovare pentru un avantaj competitiv- cele mai revoluționare companii se
angajează într-o căutare continuă de produse, servicii și modalități de a face mai bine.
lucruri. Acestea încearcă să își îmbunătățească în mod constant abilitățile interne.
Capacitatea totală de progres a unei țări provine din puterea de inovare colectivă a firmelor
sale. Cu cât mai multe firme inovatoare o națiune are, cu atât mai puternic este avantajul
competitiv al acelei națiuni. Inovarea promovează, de asemenea, productivitatea, valoarea
producției produse de o unitate de muncă sau de capital. Cu cât o întreprindere este mai
productivă, cu atât mai eficient utilizează resursele sale. Adesea, antreprenorii sunt primii
care comercializează produse și procese noi și inovatoare, iar activitatea antreprenorială
oferă o mare parte din dinamismul unei economii.

7
 2. Resurse umane pentru un avantaj concrențial- Resursele umane reprezintă un termen folosit
pentru a descrie persoanele care alcătuiesc forța de muncă a unei întreprinderi, deși se
aplică, de asemenea, în economia muncii, de exemplu, sectoarelor de afaceri sau chiar unor
națiuni întregi. Firmele nu pot decât să lărgească acest avantaj concurențial prin intermediul
mijloacelor de dezvoltare a costurilor într-o manieră greu de copiat de concurenți. Atât
resursele financiare și naturale, cât și cele tehnologice sunt din ce în ce mai ușor de abordat
și imitat. Astfel, ele sunt mai puțin semnificative pentru avantajul competitiv, în special în
comparație cu o structură socială complexă.

3. Structură organizațională pentru un avantaj competitiv- Organizațiile sunt o variantă de

entități grupate. O întreprindere poate fi alcătuită în mai multe moduri, în funcție de
scopurile lor. Ierarhia companiei va impulsiona modurile în care aceasta funcționează.
Persoanele din cadrul unei structură organizațională sunt în mod normal angajate în baza
unor contracte de muncă sau a unor ordine de lucru cu durată limitată sau în baza unor
contracte de muncă permanente sau ordine de program. De asemenea, acest corelativ al
schimbării structurilor și proceselor este întărită de presiunea concurențială crescută care
obligă companiile să se concentreze pe competențele lor de bază, redesenând limitele lor
în jurul a ceea ce constituie și susține avantajul lor competitiv. O structură organizațională
eficientă facilitează relațiile de lucru între diversele entități din cadrul organizație și poate
îmbunătăți eficiența muncii în cadrul unităților organizaționale. Organizația trebuie să
păstreze o ordine și control prestabilite pentru a permite monitorizarea proceselor.

1.4 Identificarea avantajului concurențial

Tehnicile de diferențiere și de gestionare a valorii au ca scop obținerea de beneficii

competitive pe o mare varietate de piețe sau segmente de întreprinderi. În schimb, tehnicile de
diferențiere și de conștientizare a valorii sunt urmate pe o piață restrânsă. Porter (1985) a contatat
că avantajele unei companii se regăsesc, în cele din urmă, în una dintre cele două categorii:
leadership de cost și diferențiere. Prin utilizarea acestor puncte forte atât într-un domeniu de

8
aplicare larg sau restrâns, rezultă trei tehnici generice: leadership în materie de costuri, diferențiere
și concentrare.

Startegia- Diferențiere

Această tehnică implică alegerea unuia sau mai multor principii utilizate de cumpărătorii de pe o
piață și apoi încadrarea afacerii în mod original pentru a îndeplini aceste norme. Această strategie
este asociată, de obicei, cu aplicarea unui preț mai mare pentru produs - adesea pentru a pune în
evidență costurile de producție mai mari. Diferențierea constă în perceperea unui preț superior care
acoperă mai mult decât costurile suplimentare de producție, oferind clienților motive clare pentru
a prefera produsul în raport cu alte produse mai puțin diferențiate. Companiile care urmează
strategii de diferențiere produc produse personalizate pentru segmente mici de piață. Acestea pot
avea succes fie atunci când cantitățile implicate sunt prea mici pentru a fi gestionate economic de
concurenții din întreaga industrie, fie atunci când gradul de personalizare (sau diferențiere) solicitat
depășește capacitățile de diferențiere la nivel de industrie. Firmele care reușesc să aplice cu succes
o strategie de diferențiere au adesea următoarele puncte forte interne:
 Acces la cercetări științifice de vârf.
 Echipă de dezvoltare a produselor foarte competentă și creativă.
 Echipă de vânzări puternică, cu puterea de a comunica cu succes avantajele produsului.
 Reputația corporativă pentru calitate și inovație.

 Strategie - Leadership în materie de costuri

Scopul acestei metode este de a deveni furnizorul cu prețul cel mai scăzut în cadrul
întreprinderii. Multe segmente de piață din cadrul întreprinderii sunt prevăzute cu accent pe
minimizarea costurilor. În cazul în care prețul obținut poate fi cel puțin identic cu media pieței,
atunci producătorul cu cea mai mică valoare va avea cele mai avantajoase profituri. Această
abordare este de obicei legată de agențiile de mari dimensiuni care furnizează mărfuri la modă cu
o diferențiere excepțional de mică, care ar putea fi perfect potrivite pentru marea majoritate a
clienților. Din când în când, un producător principal cu preț redus își va diminua, de asemenea,
prețul produsului pentru a-și maximiza vânzările, în special dacă are un mare câștig de preț față de

9
concurență și ar putea astfel, în plus, să-și crească cota de piață. Firmele care reușesc să fie lideri
în materie de prețuri adesea au următoarele avantaje interne:

 Acces la capital pentru efectuarea unei investiții semnificative în activele de producție;

această finanțare este o barieră de acces pe care multe companii nu o pot depăși.
 Capacitatea de a proiecta produse pentru o fabricație eficientă, de exemplu, având o
componentă mică număr redus de componente pentru a scurta sistemul de întâlnire.
 Grad ridicat de înțelegere în domeniul ingineriei sistemelor de produse de fabricație.
 Canale de distribuție eficiente,

 Strategie – Concentrare

Strategiile de concentrare pot fi considerate ca o variantă a abordării de diferențiere prin

orientarea specifică a produselor către nevoile unor segmente de piață bine definite. Întreprinderea
urmărește să ofere un sens cuprinzător al grupurilor de cumpărători, al liniilor de produse sau al
piețelor geografice identificate cu exactitate. În mod ideal, produsul va atinge o poziție diferențiată
și rentabilă în ceea ce privește segmentul de piață selectat.

Trebuie evitată complet amenințarea concurenței, a substituirii și a noilor intrați pe piață prin
orientarea către segmente de piață specifice. Această strategie promovează loialitatea față de marcă
și crește costurile de schimbare. Companiile se pot concentra pe segmentele de piață profitabile.
Cota de piață a companiei pe piața țintă ar trebui să crească semnificativ, deoarece poate
monopoliza canalele de distribuție pe care le alege.

1.5 Strategii concurențiale în România

În ultimii ani, activitatea de retail din țara noastră a suferit multe schimbări atât în ceea ce
privește tipurile de operatori, cât și gama de produse. Există o mare diferență între sectorul de
distribuție din România și cel din țările europene dezvoltate, retailul din România continuând să
evolueze în ritm mult mai lent în comparație cu alte țări din Europa Centrală și de Est. Sistemul de

10
vânzare cu amănuntul din țara noastră are ca principale caracteristici: caracterul fragmentat
predomină comerțul tradițional, apariția unor noi forme de vânzare cu amănuntul, un stadiu
incipient de dezvoltare a comerțului electronic.

Amenințarea noilor intrați. În sectorul comerțului cu amănuntul, barierele la intrare sunt

relativ mari. Nu este nevoie de mult timp sau de resurse financiare care nu pot fi atrase pentru a
deschide un magazin la scară mai mică. Pentru a crește, dar sunt necesare investiții semnificative
și economii de scară mai mari. Este greu de înțeles, dar aceasta este prelungirea de un an a
retailerilor pentru că mulți operatori de unități comerciale se deschid, dar la fel de repede dau și
falimentează. Dacă luăm în considerare marii retaileri internaționali care intră pe piața din
România, apreciem că este din ce în ce mai greu pentru micii comercianți să facă față concurenței
care se manifestă pe piață. O tendință care a apărut în ultimul deceniu este scăderea continuă a
retailerilor independenți. Astfel, dacă barierele în calea lansării unui nou magazin nu sunt imposibil
de depășit, capacitatea de a încheia contracte favorabile cu furnizorii, achiziția anumitor facilități
și competitivitatea devin practic o utopie pentru micii retaileri.

Puterea tot mai mare a comercianților cu amănuntul a diminuat puterea de negociere a

furnizorilor. Acest lucru se datorează diverșilor factori care au afectat lanțul de aprovizionare, cum
ar fi integrarea României în UE și utilizarea furnizorilor străini. Ca urmare, mulți comercianți cu
amănuntul au adoptat o strategie de creștere a volumelor de produse și de reducere a stocurilor.

Pe măsură ce industria bunurilor de consum se schimbă, comercianții cu amănuntul trebuie

să adopte un nou set de priorități. Acestea includ îmbunătățirea gamei de produse, revizuirea
cheltuielilor de capital și reducerea stocurilor. De asemenea, se așteaptă ca printre prioritățile de
top ale comercianților cu amănuntul să se numere optimizarea structurii operațiunilor lor și
îmbunătățirea relațiilor cu clienții. Din cauza complexității situației, mulți furnizori de date trebuie
să se ocupe de mai multe solicitări în același timp. Acesta este motivul pentru care aceștia ar trebui
să aibă o gamă largă de competențe și cunoștințe. De asemenea, ar trebui să fie pregătiți să îi ajute
pe comercianții cu amănuntul în diversele lor activități.

Având cunoștințele și abilitățile necesare pentru a se adapta la schimbările din modelul de

afaceri al unui comerciant cu amănuntul, producătorii vor putea obține un avantaj față de

11
concurenții lor cu viziune îngustă. Acești furnizori se pot concentra doar asupra planurilor
promoționale și a noilor produse.

România și alte națiuni est-europene sunt deosebit de interesate de strategia de leadership

în materie de costuri: Dacă un avantaj competitiv poate fi obținut prin achiziționarea unui bun la
un cost mai mic decât cel al concurenților, atunci unele țări est-europene pot fi într-o poziție
favorabilă, în primul rând datorită costului scăzut al forței de muncă, dar și datorită altor factori
care contribuie la reducerea costului total. Pe de altă parte, un număr din ce în ce mai mare de
industrii utilizează metoda diferențierii generale. Calitatea este punctul central al strategiei
menționate mai sus.

Capitolul 2. Strategia de piață în cadrul companiei

Strategia de marketing este luată în considerare ca punct de referință pentru toate celelalte
tehnici (produs, preț, distribuție, promovare). Alte strategii privind produsele (serviciile)
companiei, prețurile practicate, canalele de distribuție utilizate, promoțiile efectuate, pot fi
dezvoltate doar pe baza țintirii pieței țintă.

Strategia de piață poate fi aleasă depinzând se segmentele de piață abordate de către

companie, din acestea rezultând:

 Strategia nediferențiată: reprezintă acea strategie prin care intreprinderea vede piața
omogenă și elaborează un singur mix de marketing ce se adresează cumpărătorilor. Aceasta
este adoptată în mare măsura de firmele care dețin monopol, sau cele în care oferta este
mai mică decât cererea. În industria comețului cu amănuntul aceasta este destul de rar
întâlnită datorită numărului mare de produse și ca urmare a nevoii de segmentare a pieței
din cauza multiplelor moduri în care consumatorii își pot satisfice dorințele.
 Strategia diferențiată: strategia prin care intreprinderile tratează piața ca fiind eterogenă,
elaborând diferite mixuri de marketing ce au în vedere satisfacerea nevoilor fiecărui

12
 segment de piață. În industria comrțului cu amănuntul, există multe intreprinderi care
optează pentru această tehnică întrucât acoperă un număr considerabil de consumatori, însă
necesită o investiție mai mare.
 Startegia concentrată: pe o piață variată, compania alege să îsi îndrepte eforturile către
un segment de piață, sau pentru câteva mai importante pentru care dezvoltă programe de
marketing specifice. Datorită acestui tip de strategie, intreprinderea se poate specializa în
egală măsură pe producție, promovare și distribuție, obținând astfel un profit mai mare.

Depinzând de poziția companiei față de schimbările pieței, acestea fiind recunoscute în

literature de specialitate ca alternative de comportamenet:

 Strategia activă: este caracteristică marilor companii preocupate permanent de

perfecționare. Aceasta presupune o cunoaștere permanentă a modificărilor mediului extern,
învățarea oportunităților și influențarea evoluției printr-un proces de inovare continuă.
 Strategia adaptivă: presupune menținerea companiei pe o anumită piață, prin schimarea
activității sau anticipării schimbărilor de mediu, profitând de oportunitățile descoperite prin
introducerea de noi produse și utilizarea de noi tehnologii sau metode de distribuție.
 Startegia pasivă: Aceasta este o strategie care prezintă un comportament așteptat ca
răspuns la schimbările pieței, ajustându-se după ce schimbarea are loc efectiv. Această
strategie este folosită de companiile cu potențial scăzut sau conservatoire

După exigențele pieței:

 Strategia exigențelor ridicate: tactică folosită de marile companii e se ocupă cu produse

și servicii de foarte bună calitate și folosesc tehnici atractive de marketing pentru acele
segmente de piață care au așteptări ridicate când vine vorba de oferta de produse și servicii.
 Startegia exigențelor medii: folosită de companii a căror piață țintă este un segment de
cumpărători cu exigență medie.
 Strategia exigentelor scazut: este folosită de companiile a căror piață țintă este un segment
de consumatori cu venituri moderate și mai puțin pretențioși.
După competiție, intreprinderile pot alege o strategie ofensivă, specifică firmelor mari cu
avantaje competitive importante, care introduce inovații pe piață și urmăresc creșterea

13
 cotei de piață in defavoarea concurenților, sau o strategie defensivă, de apărare. Ce poate
avea ca efect menținerea sau restrângerea cotei de piată.

2.1 Importanța și rolul strategiei

Într-o economie de piață, întreprinderile se confruntă cu o concurență acerbă pe piețele interne

și externe. Pentru a-și atinge obiectivele propuse, compania trebuie să-și desfășoare activitățile conform
strategiei economice proprii și să fie bine întemeiată din punct de vedere tehnologic și economic.

1. Ajută la obținerea unui avantaj competitiv

Primul și cel mai important lucru pe lista de importanță a strategiei de marketing este că
ajută firma să obțină un avantaj competitiv pe piață, în mijlocul unei concurențe dure, cu un avantaj
față de jucătorii existenți și față de noii intrați care încearcă să își stabilească prezența mărcii pe
piață.

O strategie de marketing bine definită pune accentul pe propunerile unice de vânzare ale
mărcii, împreună cu caracteristicile și beneficiile produselor și serviciilor oferite de firmă, într-un
mod creativ, strategic și planificat, subliniind modul în care marca și ofertele sale sunt mai bune
decât cele ale concurenților. Mesajele și strategia de comunicare consecventă și continuă ajută
marca să își creeze o identitate distinctivă pe o piață volatilă și competitivă.

2. Recunoașterea mărcii

Pe lângă promovarea bunurilor și serviciilor oferite de firmă, o strategie de marketing

puternică ajută brandul și compania în general să atingă o performanță remarcabilă pe piața țintă
și în întreaga industrie, clienții și colegii din industrie admirând brandul și ofertele sale într-o
manieră pozitivă și de nișă.

14
 3. Atrageți un nou set de clienți

Conducerea și departamentul de marketing al firmei trebuie să înțeleagă importanța

strategiei de marketing dacă doresc să atragă un nou set de clienți de pe aceeași piață operațională,
dar și de pe piețele neexploatate.

Instrumentele și tehnicile promoționale, care fac parte integrantă din strategia de

marketing, sunt planificate și selectate ținând cont de gustul, stilul de viață, nivelul de venit și alți
parametri de acest gen ai clienților vizați, care funcționează ca un factor de atracție pentru aceștia
și ajută departamentul de vânzări să convertească persoanele care stau pe loc în prospecți de
calitate și în clienți ai mărcii.

4. Prețuri optime

Cu ajutorul cercetării concurenței și a studiului aprofundat al dinamicii pieței, împreună cu

capacitatea de a cheltui a pieței țintă, strategia de marketing ajută compania să ajungă la un plan
optim de stabilire a prețurilor pentru produsele și serviciile sale, care să fie în conformitate cu
standardele pieței, să fie competitiv și să ajute compania să genereze vânzări și profituri mai mari.
Acest punct are o mare importanță în înțelegerea importanței strategiei de marketing.

5. Creșterea globală a firmei

Strategia de marketing facilitează creșterea valorii mărcii, creșterea cotei de piață, avantajul
competitiv, creșterea vânzărilor și a profiturilor, ceea ce are ca rezultat creșterea globală a firmei.
Aceasta ajută firma să își croiască o nișă pe piață cu o identitate de marcă distinsă și cu ofertele de
produse și servicii care sunt planificate cu atribute și caracteristici unice.

Principalul rol al strategiei de piață este de a promova compania în funcție de obiectivul

planului respectiv. Strategia de piață identifică punctele forte ale unui produs și are ca scop
explicarea în detaliu a numeroaselor beneficii și a modului în care clienții pot obține un anumit
randament prin utilizarea produsului. Acesta fiind rezultatul unei economii de bani, sau avantajul
concurențial care acaparează mai multe cote de piață. Un alt rol important îl are descrierea detaliată
a pulicului țintă pentru a crea strategii eficiente.

15
 Rolul strategiei este de a oferi informații istorice despre modul în care concurența a făcut
reclamă produselor în trecut, piața țintă pe care concurența o urmărește și caracteristicile
produselor pe care aceasta le oferă. Alți factori, cum ar fi prețurile practicate de concurență, rețeaua
de distribuție a concurenței și metodele de vânzare ale concurenței fac, de asemenea, parte dintr-o
strategie cuprinzătoare.

2.2 Alternative strategice

2.2.1 Strategia de produs

Strategia de produs se axează pe modul în care acesta va aduce avantaje companiei.

Totodată, prezintă problema pe care produsul o va desluși, și impactul pe care îl va avea când vine
vorba de clienți și de companie. Când această strategie este înțeleasă, poate fi folosită pentru a crea
caracterizarea produsului. Strategia de produs acționează în cele din urmă ca o bază de informare
pe care veți măsura succesul înainte, în timpul și după producție.

O strategie de produs este alcătuită din trei componente importante precum:

Viziunea de piață

Viziunea pieței descrie cine vă va folosi produsul și ce înseamnă această oportunitate. Vă

evidențiază clienții țintă, modul în care vă veți poziționa produsul și modul în care acesta va face
față altor concurenți din domeniul lor. Viziunea dvs. de piață ar trebui să includă și un plan de
marketing care să explice nevoile clienților dvs. și modul în care veți oferi oferte competitive.

Obiectivele produsului

O strategie de produs nu poate fi dezvoltată fără obiective cheie. Acestea sunt scopurile
sau caracteristicile specifice pe care îi veți atinge atunci când vă creați produsul. Acestea vă
ghidează echipa de dezvoltare și vă ajută să măsurați succesul după lansarea produsului.

16
 Când stabiliți obiective, este important să le faceți bazate pe timp, astfel încât să puteți ști
cu nerăbdare când să le atingeți. Acest lucru crește importanța dezvoltării produsului pe măsură ce
adăugați constrângeri de timp succesului acestuia.

Tipuri de strategii de produs:

1. Strategia de cost

Aceasta își îndreaptă atenția pe înființarea celui mai bun produs la cel mai avantajos preț.
Strategia de cost evaluează resursele folosite și deduce unde se poate economisi capital în timpul
producției.

Aceasta este o strategie utilă pentru achizițiile cu efort redus. În anumite industrii loialitatea
față de un anumit brand nu este un factor important din pricina produselor cu același nivel de
utilitate față de consummator. Astfel, pentru aceste industrii, crearea un produs care este situate
sub nivelul de preț al concurenților, va fi unul preferat de segmentul de piață pe care se activează.

2. Strategia de diferențiere

Prețul nu reprezintă principalul factor când vine vorba de diferențierea produsului. Există
o mulțime de modalități prin care produsul poate fi pus în valoare, fie că este un produs de lux ce
folosește cele mai bune materiale, sau, este vorba de caracteristici diferite care pot revoluționa cu
totul industria. Pe oricare dintre aceste abordări se concetrează, principalul scop al diferențierii
este ca produsul să capete propria personalitate și să fie principala alegere a clientului.

3. Strategia de focalizare

Se adresează în general companiilor mari, ce doresc să scoată pe piață produse ce se

adresează unui anumit tip de cumpărător. Această tehnică este eficientă întrucât are în vedere
satisfacerea unui singur grup țintă. Prin faptul că atenția companiei este menținută pe un singur
segmen, se poate constitui un avantaj prin câștigarea loialității față de marcă a noilor clienți.

4. Strategia calității

Uneori, ceea ce vă poate diferenția articolul de concurenți ar putea fi marca și brandul din
spatele acestuia. Strategia de calitate se concentrează pe clienții care caută produsul de cea mai

17
bună calitate de pe piață. Prețurile sunt în mod natural ridicate pentru a compensa consumabilele
necesare în producție, dar acest lucru nu îi descurajează pe unii cumpărători. Dacă este recunoscut
ca fiind un lux, o serie de clienți se vor strădui să plătească pentru el dacă consideră că merită
investiția.

5. Strategia serviciilor

Mulți clienți pot fi în căutarea unui anumit produs, dar își vor baza decizia de cumpărare
pe serviciul clienți oferit de compania care îl vinde. Companiile care folosesc oferte de servicii
remarcabile pentru a atrage clienții înțeleg cât de valoroasă poate fi această reputație. Prin oferirea
unui răspuns rapid și a unor servicii post-vânzare mai bune, loialitatea față de marcă pe orice piață
poate fi construită pentru a dura.

2.2.2 Strategia de preț

Strategia de stabilire a prețurilor se referă la metoda pe care companiile o folosesc pentru

a stabili prețul produselor sau serviciilor lor. Aproape toate companiile, mari sau mici, își stabilesc
prețul produselor și serviciilor pe baza cheltuielilor de producție, de muncă și de publicitate, la
care se adaugă un anumit procent pentru a obține profit. Există mai multe strategii diferite de
stabilire a prețurilor, cum ar fi stabilirea prețurilor de penetrare, scumpirea prețurilor, stabilirea
prețurilor cu discount, stabilirea prețurilor pe durata ciclului de viață a produsului și chiar stabilirea
prețurilor competitive.

Strategia de stabilire a prețurilor de penetrare

O companie mică care utilizează o strategie de stabilire a prețurilor de penetrare stabilește,

de obicei, un preț scăzut pentru produsul sau serviciul său în speranța de a obține o cotă de piață,
care reprezintă procentul de vânzări pe care o companie îl are pe piață față de vânzările totale.
Obiectivul principal al stabilirii prețurilor de penetrare este acela de a obține o mulțime de clienți
cu prețuri mici și de a folosi apoi diverse strategii de marketing pentru a-i păstra. De exemplu, un
mic distribuitor de software pe internet poate stabili un preț scăzut pentru produsele sale și, ulterior,
poate trimite clienților un e-mail cu oferte suplimentare de produse software în fiecare lună. O

18
companie mică va lucra din greu pentru a-i servi pe acești clienți pentru a construi loialitatea față
de marcă în rândul acestora.

Strategie de scumpire a prețurilor

Un alt tip de strategie de stabilire a prețurilor este cea de scumpire a prețurilor, în care o
companie își stabilește prețuri ridicate pentru a recupera rapid cheltuielile pentru producția de
produse și publicitate. Obiectivul principal al unei strategii de scumpire este obținerea rapidă a
unui profit. Companiile folosesc adesea scumpirea prețurilor atunci când nu dispun de resurse
financiare pentru a produce produse în volum. În schimb, compania va folosi sporurile rapide de
numerar pentru a finanța producția suplimentară de produse și publicitatea.

Stabilirea prețurilor pe durata ciclului de viață al produsului

Toate produsele au o durată de viață, numită ciclul de viață al produsului. Un produs trece
treptat prin diferite stadii ale ciclului: stadii de introducere, creștere, maturitate și declin. În timpul
etapei de creștere, când vânzările sunt în plină expansiune, o companie mică va menține, de obicei,
prețurile mai ridicate.

De exemplu, dacă produsul companiei este unic sau de o calitate mai bună decât produsele
concurenței, clienții vor plăti probabil un preț mai mare. De asemenea, o întreprindere care își
ridică prețurile produselor sale în etapa de creștere poate avea o nouă tehnologie care este foarte
solicitată.

Stabilirea prețurilor în funcție de concurență

Există momente în care o companie mică poate fi nevoită să își reducă prețul pentru a se
alinia la prețurile concurenților. O strategie de stabilire a prețurilor bazată pe concurență poate fi
utilizată atunci când există o diferență mică între produsele dintr-o industrie. De exemplu, atunci
când oamenii cumpără farfurii de hârtie sau pahare de spumă pentru un picnic, ei caută adesea cel
mai mic preț atunci când există o diferențiere minimă a produselor. În consecință, o companie mică
de hârtie poate fi nevoită să stabilească un preț mai mic pentru produsele sale, în caz contrar
pierzând vânzări potențiale.

Prețuri reduse temporar

19
 Companiile mici pot, de asemenea, să utilizeze reduceri temporare pentru a crește
vânzările. Strategiile de stabilire a prețurilor cu discounturi temporare includ cupoane, reduceri de
cenți, reduceri de preț sezoniere și chiar achiziții de volum. De exemplu, un mic producător de
îmbrăcăminte poate oferi reduceri de preț sezoniere după sărbători pentru a reduce stocurile de
produse. O reducere de volum poate include o promoție de tip "cumpărăm doi și primim unul
gratis".

2.2.3 Strategia de distribuție

Strategia de distribuție este metoda utilizată pentru a aduce produsele, bunurile și serviciile
la clienți sau la utilizatorii finali. Adesea, se obțin clienți repetați prin asigurarea unei modalități
ușoare și eficiente de a face ca bunurile și serviciile să ajungă la oameni, în funcție de articol și de
nevoile sale de distribuție. Organizațiile iau în considerare care este cea mai bună strategie de
distribuție, fiind în același timp eficientă din punct de vedere al costurilor și crescând
profitabilitatea generală. Se pot utiliza strategii de distribuție multiple sau care se suprapun pentru
a ajunge la publicul țintă și pentru a îndeplini scopurile și obiectivele companiei. De exemplu, un
produs s-ar putea vinde mai bine online la un grup demografic și prin intermediul unui catalog de
comandă prin poștă la un alt grup de public țintă.

Factori ai strategiei de produs:

Tipul de produs

În funcție de tipul de produs sau serviciu oferit, strategia de distribuție poate varia. De
exemplu, strategia de distribuție pentru o marcă de mașini de lux poate fi diferită de cea a unui
producător de prosoape de hârtie. Majoritatea achizițiilor consumatorilor se clasifică în aceste trei
grupe:

Rutină: O achiziție de rutină este, de obicei, un articol sau un serviciu cu costuri reduse pe care
clientul îl alege rapid, cum ar fi guma de mestecat, sucurile și produsele din hârtie

20
Limitată: O achiziție limitată este un articol cu preț moderat pe care clientul petrece mai mult timp
decât o achiziție de rutină, cum ar fi un frigider, o canapea sau un computer.

Extensiv: O achiziție extinsă este adesea un articol scump la care clientul se gândește intens înainte
de a-l cumpăra, cum ar fi un vehicul, o casă sau o facultate.

Baza de clienți

Un alt factor care trebuie luat în considerare este baza de utilizatori sau de clienți. În funcție
de locul în care clienții își fac cumpărăturile de obicei, strategia de distribuție variază și, adesea,
progresele tehnologice influențează și distribuția. De exemplu, dacă baza de clienți țintă pentru
produsul de prosoape de hârtie este o femeie de vârstă mijlocie care cumpără de la o băcănie, puteți
alege să distribuiți la diferite magazine, cum ar fi lanțurile de magazine alimentare și companiile
de depozitare. Dacă baza de clienți ideală pentru mobilierul personalizabil este un client bogat în
tehnologie înaltă, distribuția direct de la depozitul de producție prin intermediul vânzărilor online
ar putea funcționa cel mai bine. Tipurile de metode de cumpărare preferate de consumatori pot
include:

 Site-uri de comerț electronic

 Comenzi directe prin poștă
 Vitrine, standuri și magazine
 Vânzări din ușă în ușă

Logistica depozitelor și a transportului

Capacitățile și costurile asociate cu gestionarea unui depozit și a logisticii de livrare sunt

un alt aspect de luat în considerare atunci când se elaborează o strategie de distribuție. De exemplu,
este o investiție financiară mare să ai un depozit pentru stocarea mărfurilor, o flotă de vehicule de
transport, cum ar fi camioane și furgonete, și personal pentru a asigura personalul depozitului și
pentru a livra articolele. În funcție de nevoile de depozitare și livrare pentru produsul sau serviciul
dumneavoastră, alegerea unei strategii de distribuție alternative poate duce la economii mai mari
de costuri și la creșterea veniturilor.

21
2.2.4 Strategia promoțională

Strategia promoțională este o metodă folosită de companii pentru a-și face publicitate, a
promova și a vinde produsele. O companie își alege strategia promoțională în funcție de factori
precum tipul de produs, bugetul de marketing, publicul țintă etc. Este o activitate esențială pentru
a crește gradul de conștientizare a produsului și, prin urmare, pentru a crește vânzările. O strategie
promoțională eficientă obține mai multe venituri în comparație cu cheltuielile de marketing.

Promovarea oricărui produs sau serviciu este esențială pentru orice companie. Acest lucru se
datorează faptului că numai prin promovare oamenii vor afla despre produs. Numai după ce află despre
produs, aceștia se gândesc să îl cumpere. Deoarece există numeroase companii și mărci care concurează
pentru a-și vinde produsele aceluiași set de clienți, publicitatea și promovarea sunt instrumente importante
pentru a se asigura că fiecare marcă este diferențiată și identificată.

Tipuri de strategii promoționale:

1. Strategia Push

În cadrul strategiei push, activitățile promoționale sunt realizate pentru distribuitori,

angrosiști și comercianți cu amănuntul pentru a împinge produsul către consumatori. Târgurile
comerciale, reducerile pentru angrosiști, bonusurile și toate activitățile de care beneficiază
distribuitorii sunt exemple de strategii push. Prin urmare, cererea este împinsă sau creată în canalul
de distribuție. Aceste activități nu sunt vizibile pentru consumatori și, prin urmare, sunt în mare
parte necunoscute de către aceștia.

2. Strategia de atragere

În cadrul strategiei pull se fac activități promoționale pentru consumatori. Reclamele,

campaniile digitale, reducerile din magazine etc. sunt câteva exemple de strategie pull. Prin
urmare, se creează o cerere în rândul consumatorilor care, la rândul lor, merg la magazinele de
vânzare cu amănuntul sau pe site-urile de comerț electronic pentru a cumpăra aceste produse.
Aceste activități sunt vizibile pentru toți clienții.

22
 Capitolul 3. Chestionar. Strategii de concurență la
Peek&Cloppenburg SRL

3.1 Prezentarea companiei

Scietatea Comercială ” Peek&Clopernburg „ SRL, Bucureșt, are sediul în Calea Floreasca, nr.
246B, fiind unul dintre cei mai mari retaileri din domeniul comertului cu amănuntul. Peek &
Cloppenburg este o companie de familie ce activează în domeniul modei încă din 1869, când
germanii Johann Theodor Peek și Heinrich Cloppenburg și-au stabilit magazinul de modă prima
dată în orașul Olandez, Rotterdam, în present având sediile centrale în Düsseldorf și Viena. Încă
de la înființarea sa în 1900 când Heinrich și fiul său James s-au mutat înapoi în Düsseldorf și au
fondat primul magazine, Peek & Cloppenburg s-a dedicat simțului estetic și calității. În cei peste
100 de ani de la înființare, Peek & Cloppenburg şi-a menţinut pasiunea intensă faţă de articolele
vestimentare de calitate superioară.

Istoria Peek & Cloppenburg începe în anul 1907 când James Cloppenburg deschide primul
magazin în Berlin. În anul 1911 două companii independente intră în existență, cu sediul astăzi în
Hamburg, cu numele pe care îl cunoaștem și astăzi, Peek & Cloppenburg . Aceste magazine Peek
& Cloppenburg aveau să ofere diverse sortimente de haine pentru coloniile germane din aceea
perioadă. Compania Peek & Cloppenburg avea să creeze propriul logo abia în 1926, atunci când
James Cloppenburg jr. intră în companie. Istoria companiei germane a continuat până în prezent,
iar în ultima vreme ne putem bucura și noi de calitatea și unicitatea articolelor de moda, găsite
doar în magazinele Peek & Cloppenburg.

În 1926, fiul lui Iacov Cloppenburg, James Cloppenburg, Jr., a început afacerea. După Primul
Război Mondial, depășind criza economică, Germania s-a bucurat de o scurtă perioadă de creștere
economică din a doua jumătate a anilor 1920.

De-a lungul timpului, Peek & Cloppenburg și-a extins gama de produse, începând cu
îmbrăcămintea pentru bărbați. La mijlocul anilor 1930, compania a început să producă și

23
îmbrăcăminte pentru femei. În 1936, un alt magazin Peek & Cloppenburg s-a deschis pe bulevardul
Zeil din Frankfurt.

Peek & Cloppenburg au decis să-și construiască propria linie de îmbrăcăminte. Până în 1963,
aproximativ 650 de oameni lucrau la fabrica de îmbrăcăminte pentru bărbați a companiei din
Herne. La acea vreme, Peek & Cloppenburg era considerat unul dintre cei mai importanți
producători de îmbrăcăminte pentru bărbați din Germania.

În present compania activează în peste 15 țări, cu un număr de aproximativ 140 de magazine

și este unul dintre cei mai de top comercianți din Europa ce distribuie produse cu mărci multiple.
Peek & Cloppenburg oferă o gamă diversificată de produse pentru toate stilurile și preferințele, de
la brand-uri internaționale până la mărcile proprii. Varietatea colecțiilor acoperă orice nevoie
vestimentară – de la stilul casual până la outfit-uri business, sau ținute de seară. Peek &
Cloppenburg își selectează cu atenție produsele pentru a crea noi tendințe și pentru a le oferi
clienților săi permanente surse de inspirație.

Viziunea organizației

Peek & Cloppenburg se angajează să satisfacă cerințele clienților prin experiențe unice la
cumpărături. Prin gama sa de produse atent alese, Peek & Cloppenburg stabilește noile tendințe și
oferă inspirație clienților săi.

Misiunea organizației

Peek & Cloppenburg își dorește extinderea strategiei sale omnichannel și pe alte piețe, totodată
își dorește să fie prima alegere atât a tinerilor cât și a persoanelor vârstnice în materie de modă.

24
 Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe

Gamă e produse pentru toate vârstele Lipsa spoturilor publicitare
Design inovator Lipsa magazinului online
Logistică și distribuție eficientă
Calitatea produselor
Perioadă prelungită de retur și alte avantaje
pentru clienții posesori de card de fidelitate
Oportunități Amenințări
Flexibilitatea brandului de a se adapta Concurență puternică Zara
tendințelor Magazinele online
Renume Mondial Lipsa fabricilor din Europa
Dezvoltare rapidă Creșterea inflației
Volum mare de vânzări

3.2 Descrierea studiului

Studiul de față își propune identificarea stategiei concurențiale adoptate de companie,

obiectivele urmărite și segmentul de piață căruia i se adresează. În altă ordine de idei, prin
studiul meu am vrut să fac o analiză a modului în care operează unul dintre cele mai mari
magazine din acest domeniu pe piață și ce strategii adoptă pentru a se păstra în preferințele
clienților. Având în vedere că analizez o piață pe care se oferă multe produse similare, am ales
compania germană datorită statutului social și renumelui pe care și l-a creat de-a lungul
timpului.

Pornind de la idea că toate magazinele de retail au ca principal scop satisfacerea nevoilor

consumatorilor, mi-am propus să analizez modul în care compania se adaptează noilor tendințe
și cum s-a dezvoltat pe plan local. În acest domeniu, concurența are mereu un cuvânt de spus,

25
 astfel fiecare companie își dorște să ofere produse calitative la prețuri cât mai accesibile.
Compania pe care am analizat-o în studiul de față se bazează pe diversitate, fiecare client își
poate găsi piesa vestimentară favorită care îi pune în valoare look-ul individual. Strategia de
preț este cea mai des întâlnită în acest domeniu de activitate, datorită concurenței directe din
această piață, majoritatea companiilor aleg acest tip de strategie, ținând cont că ne confruntăm
cu o pisță a cumpărătorului.

În cadrul luptei concurențiale este important să se țină cont de clinent și evoluția

segmentului de piață. Astfel, am ales să cercetez piața din acest domeniu cu ajutorul unui
chestionar care să puncteze modul în care își stabileste compania strategiile, în funcție de
tendințele actuale ale consumatorilor, post pandemice, și care mă va ajuta să caracterizez
această piață.

3.3 Metodologia studiului

Studiul realizat de către mine are ca intrument principal, un chestionar cu întrebări deschise.
Motivul pentru care am ales acest tip de instrument pentru creearea studiului ușurința prin care am
putut colecta informațiile de la compania selectată

Din punct de vedere al întrebărilor din studiul meu, acestea au fost realizate ținând cont de mai
multe aspecte. În primul rând mi-am dorit ca întebările formulate să fie ușor de înțeles. Totodată,
mi-am dorit ca răspunsurile să fie cât mai elaborate și concise pentru a nu lăsa loc interpretărilor.

Dimensiunea chestionarului este de 12 întrebări deschise, deoarece mi-am dorit o analiză

subiectivă a companiei și a modului ei de operare, cu răspunsuri la libera exprimare a celui care
participă la studiul de față.

În ceea ce privește eșantionul reprezentativ, acesta este format dintr-o singură personă,
directorul general al uneia din sucursale. Mai mult decăt atât, chestionarul a ajuns la respondent în
format digital, prin intermediul unui document World. Studiul a fost derulat pe parcursul unei
singure zile, în luna martie.

26
 În continuarea studiului, voi arăta într-o maniră centralizată răspunsurile pe care respondentul
mi le-a oferit. Acestea sunt centralizate prin explicațiile aferente.

3.4 Rezultatele studiului

Prima întrebare la care compania a trebuit să răspundă, a fost legată de domeniul său de
activitate, întrebarea fiind una de introducere în cadrul analizei. Astfel, la întrebarea „În ce
domeniu acționează compania?”, răspunsul a fost simplu și la obiect. Așadar, am putut observa că
domeniul de activitate al companiei chestionate este comerțui cu amănuntul al îmbrăcămintei în
magazinele de specialitate. Prin această întrebare am vrut să stabilesc domeniu în care îmi desfășor
analiza de cercetare a strategiilor de concurență.

O altă întrebare la care compania a fost rugată să răspundă este legată de principalele produse
vândute pe piața din România. Astfel, la întrebarea „ Care sunt principalele produse vândute pe
piața românească?”, răspunsul a fost destul pe amplu întrucât compania se ocupă cu vânzarea de
produse pe o piață destul de extinsă. În interiorul magazinelor regăsim articole fashion pe gustul
tuturor cumpărotorilor, de la articole sport, la ținute casual sau pentru eveniment. Atracția centrală
fiind propriile mărci ce vin în întâmpinarea pretențiilor clienților, cu produse diversificate și prețuri
avantajoase. Din când în când compania oferă spre vânzare colecții create special pentru magazin,
atât de branduri cunoscute, cât și de marcile proprii.

Ca și număr de angajați, compania deținea un număr de 354 în anul precedent, cu 15% mai
puțin față de anul 2020. Reprezentantul companiei ne-a oferit un tabel cu numărul angajaților din
ultimii 10 ani, astfel în graficul de mai jos putem observa evoluția acestora. Numărul salariților a
fost în continuă creștere, excepție făcând anul 2021 în care numărul salariaților a scăzut, fapt
datorat contextului pandemic precedent.

27
 Număr salariați
450
417
395
400
354
350

300 279

250
214
190
200
161
150 124
107
100 88

50

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Număr salariați

Figura 1. Numărul de salariați ai Peek&Cloppenburg

Sursă: Realizat de autor

A patra întrebare la care compania a răspuns a fost legată de numărul de filiale din oraș. Astfel,
la întrebarea „Care este numărul de filiale din București?”, ni s-a oferit un răspuns precis, numărul
filialelor Peek&Cloppenburg fiind de 4, siituate în interiorul a 4 centre comerciale, în diferite zone
ale capitalei, zone ușor accesibile și cu un trafic considerabil. Cele mai mari filiale se află în
centrele Băneasa și Afi Cotroceni, urmate de Promenata, unde este și sediul central, și Mega Mall.
Printre filialele companiei se află și magazinul destinat exclusiv bărbaților, Anson’s și este situat
în interiorul complexului Sun Plaza.

O altă întrebare la care compania a fost rugată să răspundă a fost legată de cifra de afaceri.
Așadar, la întrebarea „Care este mărimea cifrei de afaceri?”, compania a ale să răspundă cu un
tabel reprezentativ a cifrei de afaceri din ultmii 4 ani în urma căruia a rezultat graficul prezentat
mai jos:

28
 CIFRA DE AFACERI
Cifra de afaceri

438,185,680

372,933,604

315,768,982
301,598,596

2018 2019 2020 2021

Figura 2. Cifra de adaceri a companiei Peek&Cloppenburg

Sursă: Realizat de către autor

După cum se poate observa în urma graficului prezentat mai sus, compania a înregistrat cea
mai mare cifră de afaceri în anul precedent, cu 45% mai mare față de anul 2020. Analizând graficul
putem observa de asemenea, o creștere cu 18% a CA din anul 2019 față de 2018, și o scădere cu
19% în anul 2020 față de 2019. Astfel putem observa că anul 2020 a avut acea mai mica cifră de
afaceri, fapt datorit și contextului pandemic de la acea perioadă, însă compania și-a revenit
considerabil odată cu micșorarea restricțiilor.

O altă întrebare a fost legată de obiectivele companiei, prin urmare, la întrebarea „Care sunt
obiectivele urmărite de companie?”, am promit următorul răspuns. Compania are ca principal
obiectiv dezvoltarea magazinelor deja existente pe termen scurt, dar pe termen lung și-ar dori să
se extindă atât cu lanțul de magazine Peek&Cloppenburg cât și cu magazinele Anson’s. Un alt
obiectiv al companiei este de a extinde strategia omnichanel pe toate piețele pe care activează.

La întrebarea legată de tipul de segmentare, compania a răspuns astfel: Peek&Cloppenburg

folosește o segmentare de tip hibrid, îmbinând toate tipurile de segmentare existente pe piață.
Situate în interiorul marilor complexe comerciale, clientela este formată atât din populație urbană

29
cât și rurală. Când vine vorba de vârstă, retailer-ul german se adresează persoanelor între 18-65 de
ani, având o gama diversificată de produse. Magazinele oferă atât haine clasice cât și fashion de la
branduri proprii, până la branduri cunoscute pentru toate categoriile de vârstă. Venitul lunar al
clienților cărora se adreseasă compania fiind cuprins între 2.000 și peste 5.000 de lei.

O altă întrebare la care compania a fost rugată să răspundă, este legată de proporțiile în care
sunt divizați cumpărătorii. Astfel, la întrebarea „În ce proporții sunt divizați cumpărătorii
produselor companiei?”, persoana chestionată ne-a oferit un răspuns amplu, din care am putut
întelege că magazinul este structurat în așa fel încât numărul departamentelor ce conțin articole
pentru bărbați este egal cu numărul departamentelor ce conțin articole pentru femei. Chiar dacă
încasările din departamentele destinate bărbaților sunt mai mari, numărul clienților este
aprozimativ egal.

Următoarea întrebare la care compania a fost rugată să răspundă este „Care sunt principalii
concurenți?”. Piața unor produse se află în raport de concurență când vizează același tip de
consumatori, și au ca principal scop satisfacerea acelorași nevoi, astfel, principalul concurent al
magazinului germanilor este Zara. Chiar dacă suprafața magazinului Peek&Cloppenburg este de
doua ori mai mare decât a celui mai mare magazin Zara, iar cifra de afaceri este de trei ori mai
mare, magazinele Zara sunt considerare concurnți întrucat se adresează în mare măsură aceluiași
public țintă cu o gamă de produse asemănătoare la prețuri mai accesibile. Avantajul competitiv pe
care îl are Peek & Cloppenburg este dat de gama premium adresată clienților cu venituri peste
medie. Compania ocupă locul 6 în industrie la nivelul țării.

La întrebarea „Ce strategie concurențială este folosită de companie?” , am constatat că

retailerul german abordează o strategie de diferențiată, activă, iar când vine vorba de exigența piței,
adoptă o strategia exigenței medii. Compania doreste să satisfacă permanent nevoile
consumatorilor, de aceea este mereu la curent cu noile tendințe. Peek&Cloppenburg oferă
clienților săi produse superioare, pentru toate categoriile de clienți. De la cei ce doresc să
folosească produse de calitate înaltă la prețuri accesibile, până la cei ce sunt dispuți să plătească
oricât pentru a-și satisface și cele mai pretențioase necesități.

30
 Când i-am întrebat despre modalitățile de promovare am putut constata că această companie
apelează la merchandising și desfășurarea unor activități promoționale permanente. Compania
pune foarte mare accent pe partea de visual, echipa ocupându-se constant de amplasarea optimă a
produselor acordând o importanță deosebită factorului vizual. Campaniile promoționale sunt
prezente constant în magazinele Peek&Cloppenburg pentru clienții fideli.

Ultima întrebare a fost legată de politicile startegiei de piață. Cu alte cuvintee, când
reprezentantul companiei a fost rugat să răspundă la întrebarea „Dintre politicile strategiei de piață
pe ce este pus accentul?”, am putut concluziona că această companie tratează în egală măsură toate
politicile strategiei de piață. Ca politică de preț compania optează pentru practicarea unei strategii
a prețurilor scăzute pentru produsele marcă proprie, deoarece orientarea nivelului prețurilor se face
după costul de producție, totodată regăsim și strategia prețurilor moderate la categoria de produse
pentru care există o cerere mai ridicată, iar pentru produsele din categoria premium, compania
adoptă o strategie legată de concurența prețurilor, astfel avantajul Peek&Cloppenburg este că oferă
produse de calitate înaltă la rețuri ușor sub cele ale firmelor concurente. Când vine vorba de
strategia de produs, compania, merge pe diversificarea orizontală a gamei de produse pentru a fi
satisface permanent nevoile consumatorilor. Retailerul german merge și pe ideea diferențierii
calității întrucât aceștia oferă produse superioare care satisfac și cele mai exigente gusturi în
materie de modă. O altă strtategie de produs adoptată de companie este cea a înnoirii sortimentale,
deoarece este o companie modernă, ce dorește să ofere clienților săi produse ce corespund noilor
tendințe. Ca politică de distribuție, în cadrul companiei regăsim: distribuția directă, distribuția prin
aparatul propriu, gradul de control și flexibilitate medie.

31
 3.5 Analiza financiară a companiei

Venituri totale

VENITURI TOTALE
Venituri totale

500,000,000

450,000,000
447,988,532
400,000,000

350,000,000 381,807,309

300,000,000 322,869,638 313,424,340

250,000,000
257,245,349
200,000,000 214,492,564

150,000,000 169,925,801
160,884,613
100,000,000 127,666,021
105,993,001
50,000,000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Figura 3. Veniturile totale ale companiei Peek&Cloppenburg

Sursă: Realizat de autor, pe baza RisCo

După cum putem observa și în graficul de mai sus, în ultimii 10 ani, veniturile totale ale
companiei au fost în continuă creștere, excepție făcând anul 2020, când veniturile acesteia au
scăzut cu aproximativ 68 de milioane de RON, reprezentând o scădere cu 18% față de anul
precedent. În anul 2021, compania a înregistrat o creștere cu 43%, față de anul 2020.

32
 Profitul

PROFITUL NET
Profitul net

85,393,650

64,309,224

54,021,793

29,470,97330,651,480 29,510,778

17,645,22219,001,75918,810,666
13,168,396

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Figura 4. Profitul Net înregistrat în ultimii 10 ani

Sursă: Realizat de autor, pe baza RisCo

Analizând datele din graficul alăturat putem observa că profitul companiei a fost destul de
fluctuant, astfel în 2020 Peek&Cloppenburg a înregistrat o peredere considerabilă, având un profit
de 29,5 milioane Ron, cu aproximativ 34,8 milioane RON mai puțin decat în 2019, fapt datorat
pandemiei de Coronavirus, magazinele fiind obligate sa-și suspende activitatea pe o perioadă de
câteva luni. Anul 2021 revine cu un profit net considerabil, compania a înregistrat o creștere cu
pană la 85,4 milioane RON, reprezentând o creștere procentuală de 189% față de 2021.

33
 Profitul pe angajat

Profitul pe angajat
300,000

250,000
241,225

200,000
193,626

164,908 162,808
150,000 149,640 153,239 155,110

127,184
116,836
100,000

70,769
50,000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Profitul pe angajat 149,640 164,908 153,239 116,836 155,110 127,184 193,626 162,808 70,769 241,225

Profitul pe angajat

Figura 5. Raportul dintre profit și numărul de angajați

Sursă: Realizat de autor, pe baza RisCo

După cum se poate observa și în graficul analizat anterior, din cauza profitului fluctuant și
al numărului de angajați diferit în fiecare an, și raportul dintre cele două este unul destul de
oscilant. Anul 2020 înregistrând cele mai scăzute valori, cu un profit de 29,5 milioane RON și un
număr de 417 angajați, compania a obținut un profit pe angajat de aproximati 71 de mii RON.
Anul 2021 aduce companiei un profit pe angajat de aproximativ 3 ori mai mare, cu un profit de
85,4 milioane RON și nu număr mediu de 354 de salariați, aceasta a obținut un profit per angajat
de 241 de mii RON.

34
 Cifra de afaceri

CIFRA DE AFACERI
Cifra de afaceri

500,000,000

450,000,000
438,185,680
400,000,000
372,933,604
350,000,000
315,758,982
300,000,000 301,598,596

250,000,000 250,564,934

200,000,000 208,889,378
166,719,147
157,883,588
150,000,000
124,967,930
100,000,000 103,358,308

50,000,000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Cifra de afaceri 103,358, 124,967, 157,883, 166,719, 208,889, 250,564, 315,758, 372,933, 301,598, 438,185,

Figura 6. Evoluția cifrei de afaceri în ultimii 10 ani de activitate

Sursă: Realizat de autor, pe baza RisCo

Evoluția cifrei de afaceri din ultimii 4 ani a fost analizată și la punctul anterior, astfel ca o
privire de ansamblu putem observa că în ultimii 10 cifra de afaceri a avut o evoluție crescătoare,
cele mai vizibile modificări pot fi observate tot în ultimii trei ani. În anul 2020 înregistrandu -se o
scădere cu până la 19% a cifrei de afaceri față de anul 2019, și o creștere cu aproximativ 45% a
CA în anul 2021 față de 2020. Scăderea cu 71 de milioane de RON a anului 2020 a fost cauzată
de implementarea stării de urgență, respective de alertă pe pararcursul întregului an.

În graficul de mai jos mi-am dorit să surprind evoluția cifrei de afaceri și a profitului net în
parallel. Astfel, am putut observa o evoluție destul de asemănătoare a celor doi indicatori
financiari.

35
 Evoluția cifrei de afaceri și a profitului net
500,000,000

450,000,000

400,000,000

350,000,000

300,000,000

250,000,000

200,000,000

150,000,000

100,000,000

50,000,000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Cifra de afaceri Profitul net

Figura 7. Evoluția cifrei de afaceri și a profitului net

Sursă: Realizată de autor, pe baza RisCo

Ținând cont și de analizele realizate mai sus modificările suferite de cifra de afaceri în
ultimii 10 ani este mult mai vizibilă față de profitul net înregistrat de companie.
Concluzionând datele analizate mai sus putem observa că anul 2020 a reprezentat un funct
de regresie din punct de vedere economic pentru compania germană, iar anul 2021 a înregistrat
cele mai mari cifre. Contextul pandemic trecut a fost principalul factor ce a influențat această
scădere a cifrelor anului 2020, totuși odată cu ridicarea restricțiilor, compania și-a revenit rapid și
a înregistrat creșteri considerabile atât la nivelul cifrei de afacei, a profitului, cât și a profitului pe
angajat, cu un număr mai mic de angajați în anul 2021 față de 2020, dar cu un profit mai mare,
compania a înregistrat un profit per angajat cu 240% mai mare față de 2020.

36
 Concluzii

Ținând cont că în ultimii ani, activitatea din domeniul comerțului cu amănuntul din
magazinele de specialitate a avut de suferit o multitudine de schimbări în ceea ce privește gama de
produse și modul de operare pe piață. Am putut observa o diferență vizibilă a sectorului de
distribuție din România față de țările europene dezvoltate, retailul din România evoluând mult mai
lent decât cel din Europa Centrală și de Est. Barierele de intrate din acest sector sunt relative mari,
nu este necesar un număr mare de resurse financiare pentru un magazine local, însă pentru a-ti
putea dezvolta afacerea este destul de costisitor atât din punct de vedere financiar, cât și în ceea ce
privește timpul. Pe măsură ce industria comerțului cu amănuntul se schimbă, intreprinderile
trebuie să se adapteze noului set de priorități, cu alte cuvinte, vor trebui să îmbunătățească gama
de produse, să revizuiască cheltuielile și să reducă stocurile. În ultima vreme atât România cât și
alte țări europene sunt interesate de strategia de leadership când vine vorba de costuri. Dacă
avantajul competitive poate fi obținut în urma achiziționării bunurilor de consum la un cost mai
mic decât al concurenților, marile intreprinderi adoptă această poziție pentru a-și păstra poziția pe
piață, calitatea fiind punctul central al acestei strategii.

Indiferent de poziția pe care o ocupă compania în cadrul pieței, profesorul Porter a putut
identifica trei tipuri de strategii de concureță și anume cea de lider în materie de costuri, ce
presupune urmărirea economiei și a eficienței acesteia în scopul de a oferi produse la cea mai înaltă
calitate; diferențierea ce are ca principal scop dezvoltarea unor aspecte cheie ale produsului
companiei, cu scopul de a se diferenția de concurență, și nu în ultimul rând concentarea ce are ca
principal scop orientarea produselor pe un anumit segment de piață.

Când vine vorba de startegia pe care dorește să o adopte, sau poziția distinctivă în rândul
competitorilor pe piața din domeniul de activitate, compania va alege startegia și avantajul
competitiv care o vor ajuta să își îndeplinească obiectivele și o va poziționa desupra competitorilor.
O abordare ideală, care va ajuta compania să mentină o poziție bună în cadrul pieței este data de
strategia de diferenșiere. Firma oferă astfel produse de o calitate superioară clienților săi, sau
optează pentru costuri de producție cât mai scăzute.

37
 Pe baza analizei intreprinderii SC Peek&Cloppenburg SRL am putut constata că avantajul
competitiv pe care îl adoptă compania este unul de diferențiere, bazat pe produse de înaltă calitate.
Având în vedere că principalul public țintă deține un venit peste medie, produsele pe care compania
le oferă sunt de înaltă calitate și aparțin unor brand uri cunoscute. Fiind un magazine de retail
german, cu o istorie de peste 100 de ani în acest domeniu, forța de muncă are calificarea necesară
și este tot timpul la curent cu noile tendințe pentru a putea ajuta și cel mai pretențios client să iși
satisfacă dorințele.

Chiar dacă anul 2020 a fost un an de recesiune pentru acest domeniu din cazua închiderii
temporare de magazinelor din domeniul textilelor și nu numai, compania a facut față cu brio acestei
provocări și cu magazinele deschise în România. După revenirea la activitate, compania a apelat
la o politică de preț pentru a-și păstra clienții deja fideli și pentru a reuși să atragă noi segmente de
clienți, în fiecare lună, compania active câte o campanie promoțională pentru posesorii cardurilor
de fidelitate la întregul sortiment de articole, astfel într-un timp destul de scurt, articolele rămase
pe timpul pandemiei în magazine au reușit să facă loc noilor colecții.

Impactul calității produselor asupra diversității produselor vândute pe o piață este studiat
prin intermediul teoriei economiei industriale. Rezultatele arată că modelele de diferențiere
verticală care sunt asociate cu calitatea produselor pot explica coexistența diferitelor tipuri de
produse. Fundamentele teoretice ale stabilirii anumitor mărci sunt explicate în termenii extremelor
unei scale de calitate. În România, în ultimii ani, a fost observată existența mai multor companii
cu calități diferite. Acest fenomen este atribuit distribuției veniturilor consumatorilor, care permite
existența unor companii cu profituri nenule.

38
 Bibliografie

Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The
Free Press 1985,

Arena R. Note sur la conception classique de la concurrence. Cahiers d’économie politique 1979
5: 119–148.

Nathalie Berta, Ludovic A. Julien, Fabrice Tricou. On perfect competition: definition, usages and
foundations. Cahiers d’economie Politique 2012/2: 7-24

Donald J. Harris. On the classical theory of competitions. Cambridge Journal of Economics 1988:
139-167

Mohsen Mohsenzadeh, Sarah Ahmadin. The Mediating Role of Competitive Strategies in the
Effect of Firm Competencies and Export Performance. Procedia Economics and Finance 2016/36:
456-466

Concurenţa, Studii, cercetări şi analize privind protecţia concurenţei economice Consiliul

Concurenţei România, nr.1, 2010

Dan Cristian Dabija, Ioana N. Abrudan. Retailing in Romania: From Statist to Nearly Capitalist.
European retail research 2013/27: 55-92

Badea, Liana. Concurenta si functionalitatea pietelor: intre realitate si doctrine. Bucuresti: Editura
ASE, 2009

Barney, Jay B.; Hesterly, William S. Strategic management and competitive advantage: concepts
and cases. Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall, 2006.

Gavrilă, Ilie; Gavrilă, Tatiana. Competitivitate şi mediu concurenţial: promovarea şi protejarea

concurenţei în Uniunea Europeană. Bucureşti: Editura Economică, 2009

39
 Anexe

Anexa 1- Întrebări chestionar

1. În ce domeniu acționează compania?
Compania noastră activează în domeniul comerțului cu amănuntul în magazinele de
specialitate.

2. Care sunt principalele produse vândute pe piața românească?

Gama de produse a magazinului este destul de variată pentru a putea satisface întreg
segmentul de clienți. Puteți găsi articole vetimentare pe toate gusturile, de la articole sport,
la ținute casual sau pentru eveniment. Pe lângă brandurile de top care se regăsesc în
magazin, venim în întâmpinarea clienților și cu produse marcă proprie cu o calitate
apropiată și la prețuri mult mai avantajoase. Produsele din marcile proprii satisfac de
asemenea orice stil vestimentar.

3. Care este numărul de salariați?

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
88 107 124 161 190 241 279 395 417 354

4. Care este numărul de filiale din București?

În prezent în București sunt deschise 4 filiale Peek&Cloppenburg, în centrele comerciale
Mega Mall, Băneasa, Afi Cotroceni și Promenada, în care se află și sediul central al
companiei, și un magazin Anson’s în Sun Plaza, destinat exclusiv bărbaților.

5. Care este mărimea cifrei de afaceri?

2018 2019 2020 2021
315.768.982 372.933.604 301.598.596 438.185.680

40
6. Care sunt obiectivele urmărite de companie?
Compania are ca principal obiectiv dezvoltarea magazinelor deja existente pe termen scurt,
dar pe termen lung și-ar dori să se extindă atât cu lanțul de magazine Peek&Cloppenburg
cât și cu magazinele Anson’s. Un alt obiectiv al companiei este de a extinde strategia
omnichanel pe toate piețele pe care activează.

7. Ce tip de segmentare a pieței folosiți?

Situate în interiorul marilor complexe comerciale, clientela este formată atât din populație
urbană cât și rurală. Când vine vorba de vârstă, ne adresăm persoanelor între 18-65 de ani,
având o gama diversificată de produse. Magazinele oferă atât haine clasice cât și fashion
de la branduri proprii, până la branduri cunoscute pentru toate categoriile de vârstă. Venitul
lunar al clienților cărora ne adreseasăm fiind cuprins între 2.000 și peste 5.000 de lei.

8. În ce proporție sunt divizați cumpărătorii produselor companiei?

Magazinul este structurat în așa fel încât numărul departamentelor ce conțin articole pentru
bărbați este egal cu numărul departamentelor ce conțin articole pentru femei. Chiar dacă
încasările din departamentele destinate bărbaților sunt mai mari, numărul clienților este
aprozimativ egal. Ne adresăm atât persoanelor de gen feminin, cât și celor de gen masculin
cu aceeași gamă diversificată de produse.

9. Care este principalul concurent?

Principalul concurent pe care îl putem identifica este lanțul de magazine Zara întrucât se
adresează aceluiași segment de piață cu o gamă de produse la fel de diversificată ca a
noastră.

10. Strategia concurențială folosită de companie?

Compania doreste să satisfacă permanent nevoile consumatorilor, de aceea este mereu la
curent cu noile tendințe. Peek&Cloppenburg oferă clienților săi produse superioare, pentru
toate categoriile de clienți. De la cei ce doresc să folosească produse de calitate înaltă la
prețuri accesibile, până la cei ce sunt dispuți să plătească oricât pentru a-și satisface și cele
mai pretențioase necesități.

41
11. Care sunt modalitățile de promovare
Companie apelează la merchandising și desfășurarea unor activități promoționale
permanente. Punem foarte mare accent pe partea de visual, astfel echipa noastră se ocupă
constant de amplasarea optimă a produselor acordând o importanță deosebită factorului
vizual. Campaniile promoționale sunt prezente constant în magazinele Peek&Cloppenburg
pentru clienții fideli

12. Dintre politicile strategiei de piață, pe ce este accentul pus?

Ne axăm destul de mult pe politica de preț și pe cea de produs. Avem prețuri avantajoase
la produsele din gama proprie, și prețuri moderate pentru produsele deja cunoscut pe piață.
Ca și politică de produs optăm pentru diferențiere, asfel magazinele noastre oferă produse
de calitate care satisfac și cele mai exigente gusturi. Totodată, gama de produse este mereu
în pas cu noile tendințe.

42