INTRODUCERE

Oportunitatea alegerii temei cercetării în cadrul proiectului de licență: Concurenţa

este factorul determinant în succesul sau eşecul firmelor, de aceea aceasta parte a marketingului
este foarte importantă în realizarea obiectivelor unei firme. Importanța provine și din faptul ca
menține un anumit echilibru pe piață. De asemenea, cred că este importantă concurența pentru
oferirea unei game mai largi și mai calitative de produse oferite consumatorilor, care pot satisface
diferite nevoi. Pentru cunoaşterea aprofundată a factorilor esenţiali ai pieţei şi tendinţele lor de
evoluţie, este necesar să se apeleze la cercetarea de piaţă, efectuate fie de către specialiştii firmelor
în cauză, fie de către firme specializate. Practica tehnologică care s-a desfășurat în perioada de
18.02.13-29.03.13 am petrecut-o în cadrul agenției de turism S.R.L. Stil Tur, de aceea baza
experimentală a analizei mediului concurențial este agenția unde mi-am petrecut practica
tehnologică.
Problema cercetării: Concurența este un mod de manifestare a economiei de piață, în
care pentru un bun omogen și substitutele sale, existența unui singur producător devine practic
imposibilă. Problema concurenței prezintă interes pentru toți actorii pieței: producători,
consumatori, intermediari. Fiecare firmă este preocupată să fie cît mai competitiva, iar cîștigul net
să fie cel mai bun. Acțiunile unei firme nu depind exclusiv de aceasta, ci și de acțiunile
concurenților ei. În absența concurenților, orice firmă aflată pe piată ar putea să își stabilească
liber prețurile la un nivel ridicat. Succesul multor noilor afaceri este de multe ori determinat de cît
de bine este pregatită această secțiune. Această secțiune ar trebui împărtită în subsecțiuni pentru
analiza sectorului industrial, analiza pieței, și analiza competiției. Pentru a redacta corect această
secțiune a planului de afaceri, realizarea analizei de piață este foarte importantă.
Obiectul cercetării îl constituie fenomenul concurenţei, precum şi S.R.L. Stil Tur ca
subiect al activităţii concurenţiale, poziţionarea acesteia pe piaţa concurenţială. Obiectul
concurenţei sunt bunurile, lucrările şi serviciile. Prin producerea acestora, subiecţii concurenţei îşi
realizează strategiile în lupta pentru obiective. Bunurile produse, lucrările efectuate şi serviciile
prestate reprezintă momentul de legătură dintre subiecţi şi obiective. Conform ultimelor evoluţii în
economia mondială, are lor creşterea ponderii serviciilor în structura PIB-ului mondial, respectiv,
are loc o re-orientare a agenţilor de la producerea bunurilor, la prestarea serviciilor. În timpul
concurenţei pentru obiectele concurenţei, subiecţii întreprind diferite metode de luptă
concurenţială
Scopul cercetării: Scopul urmărit și sarcinile cercetării este de a delimita tipurile și
funcțiile concurenței specifice economiei contemporane, de asemenea cercetarea particularităților
concurenței, relevarea importanței politicii concurențiale ca instituție de bază a reglemantării
mediului concurențial și specificul ei în cadrul S.R.L.Stil Tur.

3
 Obiectivele investigaţiei:
• Cunoașterea mediului concurențial al firmei și al componentelor ce îl alcătuiesc;
• Analiza firmei în raport cu concurenții lor;
• Precizarea obiectivelor fundamentale ale strategiei firmei;
• Fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor;
• Stabilirea avantajului competitiv;
• Articularea strategiei globale;
• Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale);
• Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.
Metode‚ procedee şi tehnici de cercetare: Proiectul este compus din introducere, două
capitole, concluzii şi propuneri, bibliografie şi anexe. În introducere, sunt definite scopul şi
sarcinile cercetării, este determinat suportul metodologic al proiectului de licență, prezentînd pe
scurt și conţinutul proiectului de licență. În elaborarea proiectului de licență am utilizat o serie de
metode și procedee economice, aplicate pe parcursul îndeplinirii proiectului de licența cum ar fi:
analiza SWOT, metodele comparative, metode calitative, modele strategice, metode de elaborare a
mediul concurențial
Structura proiectului de licență cuprinde două capitole:
În capitolul I unu sunt expuse bazele teoretice cu privire la analiza mediului concurențial.
Concept de concurență, noțiuni, definiții; tipuri de concurenţă; importanța concurențială în
activitatea economică a mediului; avantajul concurențial; mediul concurenţial normal-cadrul de
desfăşurare a activităţii agenţilor economici.
Al doilea capitol elaborarea și implimentarea unei strategiei concurențiale a S.R.L Stil Tur
se bazează pe caracteristica generală a întreprinderii, analiza mediului concurențial al agenției
precum și elaborarea și implimentarea unei strategii concurențiale a agenției S.R.L. Stil Tur. La
sfîrșitul proiectului va fi concluzia și propuneri analizate și formulate pe baza sarcinilor din
proiectul dat..
Baza experimentală a cercetării practice: Stagiul profesional, petrecut în perioada din
18 februarie 2013 pînă în data de 29 martie 2013, l-am desfășurat în agenția de turism S.R.L. Stil
Tur , în baza căruia a fost efecuată strategia concurențială.
Suportul metodologic și teoretico științific: La elaborarea acestei cercetări au fost
utilizate lucrări fundamentale în domeniul analizei concurențiale, elaborate de autori atît autohtoni
cît şi străini, ca: Kotler P., Porter M., Rusu C., Danciu V.
Termeni-cheie: analiza, agenție de turism, concureții clienților, mediul concurențial,
strategie concurențială.

4
CAPITOLUL I. BAZA TEORETICĂ A MEDIULUI CONCURENȚIAL

1.1 Concept de concurență, noțiuni, definiții.

Сoncurenţa nu are definiţie unаnim аcceptаtă, eа аvînd semnifiсаţie în funcţie de context.
Privită din punсt de vedere eсоnomiс, conсurenţа este întotdeaunа legаtă de tranzаcţii pe piaţa, de
cerere şi ofertă, şi de procesul schimbului. Mai exact, se poate spune că există concurența
economică dacă consumatorul poate alege între mai multe alternative și poate astfel opta pentru
cea mai conveenabilă variantă pentru preferințele sale.
Altă definiţie ne spune că concurenţa este forma activă a liberei iniţiative, generată de
propietatea privată, aceasta constituind la rîndul ei o trasătură esenţială a economiei de piaţă.
Eа reprezintă сonfruntareа deschisă, rivalitateа dintre аgenţii economici, vânzător,
ofertanţi pentru a atrage de partea lor clientela. Totodată, concurenţa exprimă comportamentul
specific interesat a tuturor subiecţilor de propietate, comportament care se realizează în mod
diferit în funcţie de mediul concurenţial şi particularitaţile diferitelor pieţe. Pe măsură ce ştiinţa
economică a evoluat de la o finalitate preponderant explicative către una aplicativ-transformatoare
în raport cu realitatea, abordarea concurenţei a înregistrat o rafinare și nuanțare progresivă.
Prin convergenţа achiziţiilor economice politice cu cele, de data mai recentă, din ştiinţele
de gestiune, s-a ajuns la concluzia că nu numai piaţa propiu-zisă, ci şi spaţial intra-organizaţional
al întreprinderii sunt susceptibile să ocazioneze manifestări de concurenţă. Concurenţa generează
standarde de performanţă, distinge succesul de eşec şi departajează agenţii economici pe criteriul
performanţei. Paradoxal, deşi este prezentă şi activă la o scară atât de extinsă în sistemele socio-
umane, concurenţa este, de cele mai mute ori, teoretizată doar implicit de ştiinţa economică
tradiţională, în absenţa unei definiţii consensuale, concurenţa este referită sub forma unei
reprezentări tipologice a diverselor structuri de piaţă, de la idealul pieţei cu concurenţa perfectă
la realitatea diverselor forme de piață cu concurența imperfectă.
Concurenţa este unul dintre factorii importanţi ce acţionează asupra agenţiilor economici,
astfel încat aceştia să-şi adapteze oferta la cerere. Pe o piaţă liberă, concurenţa acţionează în
stransă legatură cu preţul. Agenţii economici producători pe o piaţă liberă urmăresc, prin
intermediul concurenţei cu ceilalţi producători maximizarea profitului, prin minimizarea preţului
şi creşterea calităţii bunurilor produse. Ficare agent economic care acţionează pe piaţa liberă este
preocupat de activitatea firmei sale, astfel încât aceasta să fie cea mai competitivă dintre toate iar
câştigul net să fie cel mai bun. Аportul ştiinţelor de gestiune la demersul de operaţionalizare a
conceptului de concurenţă a condus, mai ales în ultimele două decenii, la asimilarea lui deplină în
gândirea și practica managerială.

5
 Profesorul Michael Porter de la Harvard Business School a fundamentat, în acest sens,
conceptele de strategie concurenţială şi avantaj concurenţial, cărora li se adaugă cel de gestiune
concurenţială din terminologia francofonă. Polivalentă de sensuri ale conceptului de concurență
poate fi relevată prin punerea în evidență a următoarelor sale ipostaze:
-Concurenţa ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar (comportamentul
concurenţial);
-Concurenţa ca situaţie caracteristică a mediului de afaceri (mediul concurenţial).
-Concurenţa ca tip de relaţie între ageţtii economici.
Principalele lui obiective academice se concentrează pe modul în care o firmă sau o
regiune îşi poate construi un avantaj competitiv şi dezvolta strategii competitive ca tip de relaţie
între agenti economici concreti, concurenţa prezintă un caracter tensional, de rivalitate [10, p.51].
Agenţii implicaţi se confruntă pentru a ocupa, menţine, poziţii de piaţă care, in final, se vor
dovedi accesibile numai unora dintre ei.
De aceea în analiza strategică la nivel de firmă, metodologia clasică, bazată pe puncte
forte, puncte slabe, șanse şi pericole (SWOT), plasează firmele rivale la originea ameninţărilor
semnificative pentru succesul oricărei strategii adoptate.
Din punct de vedere al comportamentului pe piaţă, concurenţa este aceea care determină pe
fiecare agent economic să-şi promoveze exclusiv propriul său interes.
O temă de interes major, inclusiv din perspective demersurilor de integrare economică, o
reprezintă poziţia statului în raport cu problematica mediului de afaceri concurenţial. Este de
remarcat faptul că, in principiu, statul este pus în situaţia de a promova două categorii de acţiuni,
asociate de o maniera aparent paradoxală:
-Pe de o parte, statul, acţionând în virtutea interesului public ca piaţa să funcţioneze
subordonat consumatorilor şi nu sub dominaţia producătorilor ofertanţi, este angajat în direcţia
promovării şi protecţiei concurenţei.
-Pe de altă parte, raţiuni superioare de ordin economic, dar şi social, politic sau strategic
pot determina, în condiţii speciale, adoptarea de politici protecţioniste sau de limitare a
concurenţei în anumite sectoare, de exemplu, prin instituirea de monopoluri publice.
Comportamentul concureţial derivă din natura sistemului economic bazat pe regulile pieţei,
considerentele de raţionalitate presupun, din partea fiecărei firme, nu doar urmărirea unui interes
propriu abstract şi unilateral, ci și a unui interes concret şi continuu redefinit, constând în obţinerea
de avantaje concurenţiale în raport cu rivalii, referitoare la: cota de piaţă, avansuri tehnologice,
dominaţia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputaţia pentru excelenţă produselor sau
serviciilor oferite. Experienţa demonstrează că avantajul concurenţial este volatil, dificil de obţinut
la un moment dat şi înca mai dificil de menţinut şi de consolidat.
6
 In ultima instantă, consumatorii sunt aceia care, prin polarizarea opţiunilor individuale,
confirmă recunoaştere performanţelor şi atribuie avantaje concurenţiale determinând, implicit
ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă.
Metafora “votului de încredere” acordat de clienţi modelează, deci, contextul evolutiv al
prezenţei firmelor în mediul de afaceri concureţial. Intr-o asemenea optică, un comportament
concurenţial autentic presupune din partea oricărei firme care îl adoptă, nu numai o stare de veghe
a mediului de afaceri, ci şi confruntarea cu propriile sale limite de performanţă, în demersul de a le
surmonta prin mobilizarea proactivă a propriilor competenţe organizaţionale. Concurenţa dintre
firme se dovedeşte, de cele mai multe ori, ca fiind mai benefică tuturor decât strategiile de
cooperare. În viziunea lui Porter, obţinerea avantajelor competitive este influenţată de cadrul
natural şi climatul internaţional existent concurența este strîns legată de libertatea de a alege. Însă,
libertatea de alegere este diferențiată, în funcție de exisțenta unor grade de concurență effective.
Concurenţa e factorul determinant, esenţial în succesul sau eşecul firmelor [10, p.68 ].
În abordarea comportamentală (behavioristă) se pune accentul pe o altă latură a
concurenţei, latura subiectivă, generată de comportamentul uman. Concurenţa este definită ca
noţiune care întruneşte următoarele comportamente: raport, interacţiune, luptă, rivalitate,
competiţie a agenţilor economici pentru realizarea unor scopuri precum: minimizarea preţurilor,
cîştigarea clientelei, cîştigarea resurselor productive (umane, fizice, financiare), ocuparea poziţiei
de lider, creşterea profiturilor. Economistul francez A. Jaquemin, în lucrările sale despre politicile
industrial şi concurenţiale, defineşte concurenţa drept „un ansamblu de interacţiuni între
agenţi”[12, p.119].
Savanţii ruşi A.Iudanov, defineşte concurenţa de piaţă drept „o luptă între firme pentru
capacitatea limitată a solvabilităţii consumatorilor”; iar I. Rubin, evidenţiază interesele rivalilor,
tratînd concurenţa ca pe „o luptă permanentă pentru poziţia de lider în producţia de piaţă, pentru
posibilităţile ce reies din aceasta în vederea repartizării şi consumului”[5, p.34 ]. Cea mai des
întîlnită definiţie a noţiunii de concurenţă în literatura de specialitate, utilizată şi de către
economistul român Niţă Dobrotă, poate fi şi ea atribuită abordării comportamentale: „Concurenţa
este o confruntare, rivalitate a agenţilor economici privaţi pentru a atrage de partea lor clientela
consumatoare prinpreţuri mai convenabile, prin calitate mai bună a mărfurilor, în vederea obţinerii
unor profituri cît mai mari şi mai sigure”. Economistii neoclasici considera că în conditiile
concurenței perfecte este maximizată bunastarea consumatorilor.
Adam Smith consideră că o concurență perfectă nu este decât un concept abstract care nu
există în economia reală [7, p.415].

7
 1.2 Tipuri de concurenţă
Concurenta apare atunci cînd întreprinderile oferă pe piață bunuri identice sau diferențiate
nesemnificativ, destinate satisfacerii acelorași nevoi. Astfel, diferențierea dintre concurenți se
realizează prin imaginea de marcă, pe care o conferă produselor proprii, utilizînd mijloace și
tehnici corespunzătoare, de aceea, ea este cuncoscută sub denumirea de concurență de marcă.
Întreprinderile se pot concura însă şi prin oferirea de produse similare, care satisfac în măsură
diferită aceeaşi nevoie, în acest caz, competiţia se realizează prin diferenţierea calitativă a
produselor. De regulă, astfel de produse sunt substituibile în consum. Producătorii lor alcătuiesc
împreuna o industrie, iar concurenţa dintre ei se numeşte concurenţă la nivel de industrie.
În ambele situaţii, în care întreprinderile se adresează deci aceloraşi nevoi, cu produse similare
(sau identice), are loc o concurenţă directă.
Există numeroase situaţii în care aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută în mai multe moduri,
cu produse diferite. De pildă, nevoia de petrecere a timpului liber se poate satisface prin vizionarea
unui film sau prin practicarea unor sporturi; întreprinderile care prestează aceste doua categorii de
servicii şi satisfac aceeaşi nevoie, oferind fiecare alt produs, se află în relaţii de concurenţă.
Concurenţa dintre aceste firme se numeşte concurenţă formală. Atunci cînd întreprinderile își
dispută aceleași venituri ale consumatorilor pe piață, concurența dintre ele are la baza categoria de
nevoi careia i se adreseaza produsul, fiecare disputîndu-și întaietatea in satisfacerea acesteia.
Concurenţa, privită în acest mod, se numeşte concurenţă generic. Competiţia dintre întreprinderile
care se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse (servicii) diferite,
poartă denumirea de concurenţă indirectă [5, p. 39].
Aşa cum a fost prezentată, concurenţa directă exprimă competiţia privită din punctul de
vedere al producătorilor, în timp ce concurenţa indirectă apare ca fiind privită din punctual de
vedere al pieţei. În economia de piaţă, concurenţa este o necesitate obiectivă, face parte din
"regulile de joc" ale pieţei. Funcţionarea ei stimulează preocupările pentru creşterea, diversificarea
şi îmbunătăţirea calitativă a ofertei de mărfuri, pentru adaptarea ei ladinamica cerinţelor. Totodată,
mecanismul concurenţei asigură plasarea preţurilor la cote reale, favorizează raţionalizarea
costurilor ca mijloc de sporire a profitului. Concurenţa determină aşa-numitul proces de
"primenire" în rândul agenţilor de piaţă, ceea ce înseamnă eliminarea din competiţie (prin
faliment, absorbire etc.) a firmelor slabe, cu capacitate redusă de adaptare la dinamismul
economico-social.
Modelul concurenţei perfecte, la care se raportează aproape toate politicile în domeniul
concurenţei la nivel internaţional, porneşte de la premiza că o piaţă concurenţială este cea pe care,
în principal:
8
 • există un număr mare (în mod ideal, care tinde la infinit) de cumpărători şi de vânzători,
fapt care asigură imposibilitatea fiecărui actor individual de a influenţa în mod semnificativ
formarea preţului pe o anumită piaţă;
• nu există bariere în calea pătrunderii de noi concurenţi în sectorul respectiv, fie că se
vorbeşte de bariere impuse de către autorităţile publice, fie de bariere / piedici impuse de către
concurenţii deja existenţi;
• există un acces egal la informaţiile relevante, fapt care face ca nici un concurent să nu fie
avantajat de poziţia sa relativă la acest flux de informaţii. Informaţiile nu au costuri şi sunt
cunoscute în mod egal de către participanţii de pe piaţă (nu există asimetrie informaţională);
• există o libertate reală de alegere din partea cumpărătorilor, atît din punctul de vedere al
numărului de produse pe care le pot achiziţiona cât şi al existenţei unui posibilităţi ridicate de
substituire a oricărui produs.
Astfel concurenţa perfectă reprezintă acel model de piaţă care presupune competiţia pură şi
cunoaşterea perfectă, libertate perfectă de mişcare, substituirea perfecta a factorilor de producţie.
Atunci cînd unul sau mai multe din aceste elemente nu sunt întrunite avem de-a face cu premizele
în care poate apare un „eşec al pieţei”. Problema care apare odată cu apariţia unui eşec al pieţei
ţine de faptul că resursele nu mai sunt alocate în mod optim în respectiva economie, fapt care
afectează bunăstarea generală a societăţii respective[10, p.34].
Monopolul reprezintă în teorie cea mai gravă formă de eşec al pieţei. Monopolul se
caracterizează prin existent unei singure întreprinderi care oferă deci un bun unic, diferit de toate
celelalte, prin caracteristicile sale.
Nici o altă întreprindere nu are posibilitatea de a penetra piaţa produsului respectiv, aceasta
din considerente economice sau datorită unor restricţii impuse de legi. Întreprinderea monopolistă
este singura în cadrul ramurii de activitate, ea neavând nici un concurent. Monopolistul este liber
să fixeze preţul, dar nu poate impune cantităţile ce vor fi cumpărate la acest preţ. Aceste cantităţi
depind de voinţa cumpărătorilor materializată prin intermediul curbei cererii globale.
Evaluarea intensităţii competiţiei dintr-un anumit sector este destul de dificil a fi realizată:
„competiţia este o problemă care ţine de grad, atât în afaceri cât şi în jocuri; competiţia pe anumite
pieţe pur şi simplu este mai intensă (şi prin urmare, mai costisitoare) decât pe alte pieţe.
Importanţa evaluării intensităţii competiţiei este de o dublă natură: de a determina costul de a-i
face faţă şi de a recunoaşte elementele şi tipurile de competiţie care sunt cel mai probabil a
surveni”. În literatura de specialitate se menţionează două extreme ale activităţii concurenţiale:
naturală şi strategică[10, p.82].
• Concurenţa naturală este considerată ca fiind un proces evolutiv în care activităţile
concurenţiale progresează treptat, prin încercări soldate cu succese şi eşecuri. Într-un mediu
9
competitiv natural, competitorii se adaptează treptat la schimbările pieţei pe care activează.
Acţiunile în acest tip de mediu sunt relativ previzibile, iar „şocurile” sunt de obicei rare.
• Concurenţa strategică urmăreşte să facă mari schimbări în relaţiile competitive. Ea poate
fi iniţiată de furnizori care, din diverse motive, consideră că pot câştiga o cotă mai mare de piaţă
prin angajarea într-o activitate competitivă extremă. Acest fapt creşte riscul nomal al afacerii, dar
tinde să fie de scurtă durată.
Mediul concurenţial are în centrul său organizaţiile concurente. Dar acestea nu sunt
singurele care acţionează pe piaţă, activitatea lor fiind influenţată de o gamă variata de instituţii,
organizaţii şi alte entităţi. Toate îşi pun amprenta asupra modului de acţiune al competitorilor în
relaţiile cu exteriorul şi asupra modului de organizare internă[5, p.262].
Există mai multe domenii în care acţiunile competitive pot avea un efect profund asupra
performanţelor organizaţiei, concurenţa îmbrăcând diferite forme, nu numai cea de produs:
a) strategic – concurenţa pentru achiziţii – licitaţiile reprezintă un adevărat câmp de luptă,
încheierea de contracte fiind un proces extrem de complex şi care solicită o gamă variată de
resurse. Politica de achiziţii a unei organizaţii este una din componentele strategiei globale de
expansiune şi care furnizează noi pieţe de desfacere pentru produsele existente sau pentru cele
viitoare.
b) tehnologic – concurenţa pentru produse şi licenţe – atunci când organizaţia nu dispune
suficiente resurse pentru dezvoltarea tuturor tehnologiilor necesare, sunt achiziţionate produse sau
licenţe, vitale pentru actualizarea producţiei şi pentru păstrarea competitivităţii pe piaţă.
c) resurse umane – concurenţa pentru cel mai bun personal – nevoia de personal specializat
este specifică oricărei organizaţii, pentru posturile cheie. Chiar daca sunt achiziţionate cele mai noi
tehnologii, succesul oricărei afaceri depinde în primul rând de oameni.
d) financiar – concurenţa pentru investitori şi fonduri – o organizaţie aflată în plină
expansiune are nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor şi serviciilor la
nivelul cerinţelor consumatorilor. Atragerea investitorilor se poate realiza ca urmare a atractivităţii
pe care organizaţia o prezintă dintr-un anumit punct de vedere (produse de nişă, calitate
excepţională etc.).
e) locaţii – concurenţa pentru locaţii de producţie, depozitare şi birouri – acest process este
avut în vedere în procesul de distribuţie, mai ales pentru obţinerea unui timp de livrarea mai redus
sau a unor facilităţi fiscale.
f) furnizori – concurenţa pentru materii prime sau componente – obţinerea de materii prime
la preţuri mai mici decât ale competitorilor va duce la stabilirea unor preţuri mai reduse decât ale
acestora.

10
 g) distribuţie – concurenţa pentru canale de distribuţie – are o importanţă foarte mare în
special
daca pe piaţă competitorii au o poziţie foarte puternică.
h) pieţe - concurenţa pentru clienţi – include o serie întreagă de acţiuni de la politica de
promovare a produselor la contracte de afaceri, de la acţiuni individuale (pentru un singur client)
la acţiuni colective (pentru un grup de clienţi cu caracteristici asemanatoare).
Pentru a putea discuta de o concurenţă intensa trebuiesc îndeplinite în acelasi timp
următoarele condiții:
• numărul competitorilor este ridicat şi aceştia sunt aproximativ egali ca şi mărime şi putere;
• rata de creştere a industriei (sectorului) este redusă, lăsând ca principală modalitate decreştere a
ciferi de afceri a unei firme creşterea cotei de piaţă (în detrimental celorlalţi competitori);
• produsele şi serviciile au un grad redus de diferenţiere;
• costurile cunoscute de către un cumpărător pentru a-şi schimba furnizorul sunt reduse deoarece
vânzătorii nu şi-au dezvoltat o modalitate de a-şi fideliza clienţii în cadrul unor relaţii pe termen
lung;
• economiile de scară sunt semnificative sau produsul este caracterizat de un grad ridicat de
perisabilitate, determinând înclinaţia vânzătorilor de a oferi preţuri scăzute pentru a obţine un
volum ridicat de vânzări;
• industria este caracterizată de perioade frecvente de supracapacitate;
• companiile rămân în acest sector în ciuda unor randamente relativ reduse ale capitalului deoarece
lialitate managementului la acest tip de afacere sau gradul ridicat de specificitate a activelor
este ridicat;
• Monopolizarea pieţei de către o firmă sau o grupare de firme se poate realiza în esenţă prin două
modalităţi: prin concentrare şi atingerea poziţiei dominante – şi ulterior abuzul acesteia
- sau prin acorduri de cooperare cu alte firme de pe piaţă.
• O concentrare, pe de o parte, elimină autonomia întreprinderilor participante prin gruparea lor în
cadrul unei singure entităţi, în special prin integrarea managementului şi a capitalului.
Concentrările îmbracă două forme principale, respectiv fuziunile şi achiziţiile[12, p.206].

1.3 Importanța concurențială în activitatea economică a mediului

Mediul competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă, fiecare
agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea propriilor interese.
Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra eficienţei
şi echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi de
satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitului.
11
 De asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a
resurselor utilizate în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor
realizate[11, p.78].
Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, oferind întreprinderilor o motivaţie de
a dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut. Pentru a putea satisface mai
bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenţii economici ce îşi desfăşoară activitatea
în cadrul unui mediu concurenţial vor fi permanent preocupaţi pentru creşterea, diversificarea şi
îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri. Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este
încurajată şi ocrotită de lege.
Chiar din[1, articolul 1] din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia,
menţinerea şi stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal. Trebuie subliniat faptul
că se pune un foarte mare accent pe crearea şi menţinerea unui mediu concurenţial normal, tocmai
pentru că aceasta asigură atâta satisfacere cât în cadrul unei pieţe concurenţiale, unde acţionează
efectiv legea cererii şi a ofertei.
Legea concurenţei urmăreşte asigurarea libertăţii concurenţei; ea aplicându-se actelor sau
faptelor care restrâng, împiedică sau denaturează concurenţa săvârşite de întreprinderi sau asociaţii
de întreprinderi; autorităţile şi instituţiile administraţiei publice centrale şi locale, în măsura în care
acestea, prin deciziile emise sau prin reglementările adoptate, intervin în operaţiuni de piaţă,
influenţând direct sau indirect concurenţa, cu excepţia situaţiilor când asemenea măsuri sunt luate
în aplicarea altor legi sau pentru apărarea unui interes public major [1, art.28 ].
Pe de altă parte, legea privind combaterea concurenţei neloiale urmăreşte asigurarea
loialităţii concurenţei, sancţionând acţiunile culpabile ale întreprinderilor care adoptă un
comportament prejudiciabil cu privire la concurenţi sau la partenerii lor, fără să aducă atingere
funcţionării pieţei. Altfel spus, legea concurenţei protejează concurenţa, iar legea privind
combaterea concurenţei neloiale protejează concurenţii [1, art.15 ].
Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele cele mai competitive, la preţuri
accesibile şi de o calitate superioară. De asemenea, existenţa unui mediu concurenţial normal dă
posibilitatea agenţilor economici să-şi manifeste libera iniţiativă, să-şi dezvolte producţia, să
contribuie la progresul tehnic. Numai în cadrul unui mediu concurenţial normal este garantată
existenţa competiţiei între agenţii economici. Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a arătat că
asigurarea unui mediu concurenţial normal se poate face prin liberalizarea preţurilor, a comerţului
şi a investiţiilor străine directe.
Dacă accesul la sursele de finanţare este blocat, atunci dezvoltarea mediului concurenţial
va fi stopată semnificativ, ceea ce se constituie într-un factor negativ de evoluţie chiar a
competitivităţii din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenţia statului nu este nici ea agreată
12
întotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurenţial normal. De exemplu,
acordarea unor beneficii directe sau indirecte (împrumuturi nerambursabile, scutiri de taxe şi
impozite etc.) unor monopoluri, nu face decît să dezavantajeze activitatea altor concurenţi
existenţi pe piaţa respectivă şi ca urmare mediul concurenţial va fi afectat, semnalînd-se și efecte
negative asupra bunăstării consumatorilor.
1.1.3 Avantajul concurențial
Concurența este un mod de manifestare a economiei de piată, în care pentru un bun
omogen și substitutele sale, existența unui singur producator devine practic imposibilă. Din punct
de vedere al marketingului, firmele obțin un avantaj concurențial venind cu oferte care satisfac
nevoile consumatorilor vizați într-o masură mai mare decît ofertele concurenților[12, p.223].
Acest avantaj se poate obține prin furnizarea unei valori mai mari pentru client (adica
practicarea unor prețuri mai mici decît cele ale concurenților sau prin oferirea mai multor avantaje
care justifică prețurile mărite). Strategiile de marketing trebuie să ia în considerare atît strategiile
concurenților, cît și nevoile clienților vizați. Prima etapă este reprezentată de analiza concurenței,
care constă în identificarea principalilor concurenți, evaluearea obiectivelor și slabiciunilor
acestora, a strategiilor și a reacțiilor lor, selectarea concurenților care trebuie atacati sau evitati.

1.4 Mediul concurenţial normal, cadrul de desfăşurare a activităţii agenţilor

economici.
Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre competitori,
rivalitate care poate conduce, în final, la înfrîngerea adversarului. Într-un mediu concurenţial
normal rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune amprenta asupra acestuia, definind cadrul general
de desfăşurare a activităţii agenţilor economici din domeniul respectiv.
Astfel, în practică poate fi semnalată existenţa unei concurenţe puternice, care sugerează
existenţa unui număr mare de competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare
consumatorilor, aceştia îşi împart piaţa de referinţă şi încearcă prin diferite mijloace specifice
marketingului (utilizarea unor preţuri scăzute, lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să obţină
o cotă de piaţă cât mai importantă[7, p.57].
Pe de altă parte, concurenţa puternică presupune ca acei competitori care ocupă un loc
important în cadrul unei pieţe să deţină o gamă sortimentală variată a produselor pe care le oferă
segmentelor de consumatori identificate. De exemplu, existenţa unui număr mare de mărci pe
piaţa băuturilor din Moldova,“structurate” pe grupe de consumatori în funcţie de calitate şi preţ ne
determină să considerăm acest sector ca avînd o concurenţă puternică. Existenţa unui număr
relativ redus de produse, reprezentate printr-o gamă sortimentală îngustă ne îndreptăţeşte să

13
considerăm ca fiind o concurenţă slabă în acel sector de activitate, mai ales dacă este cel al
bunurilor de consum[10, p.72]
Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce constituie un factor important în
luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ţinut cont şi de intensitatea
concurenţei dintr-un domeniu de activitate. Această intensitate a concurenţei poate fi influenţată
de cinci factori structurali sau “forţe concurenţiale” aşa cum au fost ele definite de M. Porter.
Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi care pot determina atractivitatea unei
ramuri economice sunt următoarele:
 intrarea noilor concurenţi pe piaţă;
 ameninţarea produselor substituente;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 rivalitatea dintre concurenţii existenţi[10, p.312].
Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi
concurenţilor deja existenţi.
Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale, financiare, dar poate mai ales
“psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă de piaţă cât mai mare.
Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare, aceşti noi
concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi previzibil ca
preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile celorlalţi
concurenţi. Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a pătrunde pe o piaţă, în felul
acesta fiind sporită intensitatea concurenţei.
Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei unor
bariere la intrare, cum ar fi:
 economiile de scară. Acestea au în vedere reducerea costurilor unitare ale unui produs
pe măsură ce sporeşte volumul producţiei realizate într-o anumită perioadă.
 dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară. Pentru un concurent ce
doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavantaje sunt frecvente deoarece concurenţii
existenţi beneficiază de multe avantaje, cum ar fi: curba experienţei, accesul favorabil la
anumite materii prime, amplasarea favorabilă, deţinerea unui know-how, licenţe şi
brevete, subvenţii guvernamentale preferenţiale.
 diferenţierea prin produs. Într-un mediu concurenţial normal, fiecare concurent va
încerca să-şi diversifice oferta şi să se diferenţieze de ceilalţi concurenţi prin anumite
caracteristici. Aplicând unul din principiile marketingului şi anume oferirea unor produse

14
diferenţiate pentru fiecare segment de consumatori în parte, diferenţierea prin produs
capătă o importanţă deosebită, constituindu-se într-un avantaj competitiv cert.
 nevoia de capital. Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor costuri
suplimentare necesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Mai ales în situaţia actuală
existentă în cadrul pieţei bunurilor de larg consum în care sunt necesare frecvente
investiţii în sectorul de cercetare-dezvoltare, pentru lansarea unor noi produse cu noi
caracteristici competitive, sau în domeniul publicităţii, fără de care produsulu (serviciul)
nu ar putea fi susţinut pe piaţa respectivă.
 accesul la canalele de distribuţie. Distribuţia ridică adesea probleme chiar şi
concurenţilor existenţi, mai ales atunci când aceasta se realizează prin intermediul unor
canale de distribuţie indirecte. Un nou concurent va trebui să convingă distribuitorul să-i accepte
produsul în reţeaua de distribuţie, alături de celelalte produse concurente, oferindu-i reduceri de
preţ, bonificaţii, stimulente promoţionale etc.
 politica guvernamentală. Statul poate să împiedice sau doar să limiteze pătrunderile pe
o anumită piaţă a noilor concurenţi printr-o serie de măsuri, reglementări care pot viza accesul la
materiile prime, eliberarea licenţelor, utilizarea unor standarde de testare a produselor etc. De
exemplu, în industria alimentară sunt în vigoare o serie de standarde de calitate care pot limta
accesul pe piaţă. Este de notorietate “războiul E-urilor”, care a determinat creşterea vigilenţei
statului şi a organelor abilitate pentru protecţia consumatorilor în ceea ce priveşte conţinutul de
aditivi alimentari din preparatele de carne [8,p.158].
În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter, consider ca fiind
necesară luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate constitui într-un adevărat
obstacol de netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, mai ales când aceasta este
externă.
Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită zonă geografică pot constitui
adevărate bariere pentru potenţialii concurenţi, care din lipsă de informaţii referitoare la aceste
componente ale mediului cultural pot înregistra un eşec. În perioada actuală, când problematica
internaţionalizării afacerilor a căpatat o valenţă deosebită, cu atât mai mult bariera culturală va
însemna o sursă de dezavantaj pentru concurenţii ce nu o vor putea surmonta.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică, apărutăm
datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă. Numărul şi
mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei, în sensul că existenţa
unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia.
Dar şi în situaţia în care există un număr redus de competitori, egal din punct de vedere al
mărimii lor, rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor încerca printr-o serie de tactici să câştige
15
o poziţie competitivă mai bună. Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o realitate ce
trebuie acceptată de orice
competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe situaţii să
adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea preţurilor, realizarea campaniilor publicitare,
îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc.
Concurenţa prin preţ şi concurenţa prin calitate determină cea mai puternică rivaliatate
dintre competitori, deoarece aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în
vedere obţinerea unei cote de piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor către
produsele oferite de aceştia[12, p.125].
De asemenea, intensitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de etapa din ciclul
de viaţă în care se află piaţa respectivă. O piaţă aflată la maturitate, în care ritmul de creştere
stagnează, va fi un teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai intensificată, deoarece
concurenţii vor încerca prin orice mijloc să-şi menţină profiturile.
Deşi aceştia adoptă strategii diferite pentru a supravieţui, unii dintre ei vor trebui să
părăsească această piaţă, dar nu va fi simplu. Aşa cum există bariere de intrare pe o piaţă, aşa sunt
semnalate şi bariere de ieşire, ca de exemplu costurile legate de părăsirea domeniului de activitate,
care ridică mari probleme competitorilor ce nu mai fac faţă rivalităţii din cadrul pieţei respective.
Astfel încât, chiar dacă profiturile obţinute sunt mici, mediul concurenţial îi obligă pe concurenţi
să rămână, să intensifice lupta concurenţială şi să adopte noi strategii ce le vor permite
supravieţuirea.
Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi datorită unor alianţe strategice
între două companii distincte, care în felul acesta vor domina mai bine piaţa respectivă. În era
globalizării, competiţia cunoaşte noi dimensiuni, în sensul că aceasta poate să se manifeste între
alianţe.
Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în ce mai
puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu o calitate
bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate produsele pot avea
substituente. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt, iar altele sunt mai “rele” ca de
exemplu pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie este acela că cu cît este mai mare
numărul produselor substituente şi de asemenea performanţa acestora, cu atât este mai intensă
competiţia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. De exemplu,
cererea consumatorilor pentru produse sănătoase este responsabilă de creşterea puternică a
vînzărilor cerealelor pentru micul dejun. Este cunoscut că grăsimile constituie un lucru negativ
pentru sănătate mai degrabă decât caloriile şi deci, consumatorii doresc produse care să le satisfacă
această cerinţă[6, p.114].
16
 Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin faptul că
aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea cea mai bună
şi servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv în plus pentru a perfecţiona continuu
tacticile şi strategiile de marketing abordate de către un agent economic. Cumpărătorii, angrosişti
şi detailişti, prin puterea lor de negociere pot influenţa semnificativ intensitatea concurenţei dintr-
un domeniu de activitate, mai ales atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie
ale consumatorilor.
Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de produs
prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă că acesta are o
putere de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii.
Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în sensul că
furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci când numărul lor
este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel
domeniu de activitate. Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ
la crearea unui mediu concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se
manifestă prin utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui
competitor, fiind respectate regulile unei competiţii loiale, cinstite. Desigur că această rivalitate va
avea ca obiectiv principal dobândirea şi păstrarea clienţilor. În contextul în care orientarea către
client presupune plasarea consumatorului în centru întregii activităţii a agentului economic se
poate înţelege mai bine de ce concurenţa “este o luptă adesea acerbă, între agenţii economici care
exercită aceeaşi activitate sau o activitate similară pentru dobândirea, menţinerea şi extinderea
clientelei”[6, p.83].
O imagine de ansamblu a mediului concurenţial poate fi obţinută şi prin utilizarea unor
indicatori economici care permit măsurarea “pulsului” unui anumit sector de activitate. Pentru o
economie aflată în proces de tranziţie existenţa unui mediu concurenţial normal constituie o
condiţie importantă, necesară, deoarece liberalizarea economică presupune nu numai acceptarea
concurenţei, dar şi protejarea şi stimularea acesteia. Această stimulare a concurenţei constituie
unul din principalele obiective ale Legii concurenţei. În acelaşi timp, nu trebuie uitat contextul
economic mondial actual, cu problema globalizării economice şi nici procesul de integrare a
ţărilor din sud-estul Europei în structurile europene. Toate acestea se constituie în tot atîtea motive
pentru sprijinirea mediului concurenţial naţional şi, mai ales, pentru adaptarea la un mediu
concurenţial mondial. Această adaptare este cu atît mai necesară cu cît asistăm internaţionalizarea
accelerată a economiei europene, la adîncirea procesului de integrare prin crearea Uniunii
Europene şi Monetare şi aderarea Moldovei la Uniunea Europeană[12, p.334].

17
 Deoarece atît mediul concurenţial intern, cît şi cel internaţional devin din ce în ce mai
dinamice şi mai pline de riscuri, apar frecvent situaţiile de cooperare între competitori pentru a
împărţi riscurile şi costurile sau pentru a utiliza în comun anumite resurse şi tehnologii. Astfel, s-
au dezvoltat o serie de acorduri de cooperare pentru cercetare şi dezvoltare, producţie, sisteme
informatice şi marketing. Denumite alianţe strategice, aceste forme de cooperare între întreprinderi
permit obţinerea unor avantaje precum: economiile de scară, transferul de knowhow, reducerile de
costuri şi riscuri, intrarea mai facilă pe noi pieţe etc.
Concurenţa capătă un rol bine stabilit în momentul în care se implementează strategia de
marketing, deoarece fără o analiză a concurenţilor, a punctelor forte şi slabe ale acestora şi fără o
analiză a mediului concurenţial acest lucru nu ar fi posibil. Din acest motiv marile companii
internaţionale, precum şi organizaţiile care au o viziune de marketing, realizează o serie de analize
ale mediului concurenţial utilizând metode şi tehnici de studiere a profilului concurenţilor. Dintre
acestea amintim: metoda BCG (matricea creştere-cotă de piaţă), analiza SWOT (analiza punctelor
forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi a oportunităţilor şi primejdiilor din mediul extern),
benchmarking-ul etc[9, p.105].

1.5 Mediul concurențial normal și metoda elaborării strategiei concurențiale

Mecanismul economiei de piață functionează pe baza cererii si ofertei, avînd ca ax central,
prețul, care asigură autoreglarea echilibului pieței. Dar, pentru ca prețul sa-și poată îndeplini
misiunea “supremă” de regulator al pieței, formarea lui trebuie să aibă loc în condițiile mediului
concurențial normal.
Aceasta este definită prin cîteva coordonate:
1. existența mai multor producători și, respectiv, cumpărători, condiție care elimină
posibilitatea existenței monopolului sau monopsolului, și altor forme ale poziției dominante pe
piața unor bunuri sau servicii;
2. existența diversificării sortimentale ale unui bun omogen considerat, condiție care dă
posibilitatea multiplelor opțiuni posibile din partea potențialilor operatori economici cu care
producătorii sau distribuitorii intra în raporturi economice pe piață;
3. întreprinderile să se comporte ca entitați raționale, fiind preocupate fiecare la rîndul său,
de alegerea celor mai bune variante în combinarea factorilor de producție, în scopul atingerii
obiectivului fundamental;
4. decizia prețului să aparțină exclusiv agenților economici, neexistînd imixțiuni din partea
Guvernului in fixarea prețurilor ca nivel nominal;

18
 5. raționamentele de fundamentare a deciziei să fie definite de cerințele dezvoltării durabile
a întreprinderii, care implică obiective prezente și viitoare ale întreprinderii interne și externe în
mediul concurențial (de calitate a produselor, de protejare a mediului etc.);
6. rolul statului să se manifeste, in special, pentru reglarea comportamentelor operatorilor
economici, in sensul legiferarii disciplinei pe piață;
7. intervenția statului în economie să se faca de regula prin alte instrumente decît prețul, iar
daca este necesar, statul sa opereze prin pîrghiile de elasticizare a prețurilor controlate. De
exemplu limitarea nivelului maxim al prețului lasă agenților economici libertatea de a putea stabili
prețuri mai mici, țn condițiile permisive ale pietei;
8. organizarea piețelor de desfacere ale bunurilor si serviciilor să aibă ca obiectiv
îmbunatatirea calității prestatiilor către consumatori, fiind tot odata bazată pe criterii de eficiența și
comportamente loiale față de concurenți.
Elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru
modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile prin care să-şi
îndeplinească obiectivele.În lucrarea „Strategie concurenţială” M. Porter defineşte metoda clasică
de elaborare a strategiei concurenţiale ca „o combinaţie de scopuri (obiectiv) şi mijloace (politici)
prin care firma încearcă să-şi atingă aceste scopuri”. Această metodă este ilustrată în figurile
1.1 şi 1.2

Fig 1.1 Roata strategiei concurenţiale după (M. Porter, op.cit.)

Sursa: Corneliu Rusu, Management strategic, [7, p.20].
19
„Roata strategiei concurenţiale” constituie un instrument pentru prezentarea elementelor – cheie
ale strategiei concurenţiale ale unei firme. În centrul roţii sunt trecute obiectivele firmei, ele
reflectând modul în care firma doreşte să concureze şi scopurile economice şi neeconomice pe
care le urmăreşte. Spiţele roţii cuprind politicile cheie prin care firma intenţionează să-şi
îndeplinească obiectivele propuse. Conducerea va hotărî, în funcţie de natura firmei, modul în care
va formula aceste politici operaţionale cheie; o dată specificate, conceptul de strategie poate fi
utilizat pentru ghidarea întregului compartiment al firmei ca şi în cazul unei roţi obişnuite, spiţele
(politicile) pornesc din centrul roţii (obiective) şi trebuie să aibă legături unele cu altele, în caz
contrar roata neputând să se învârtă.

Figura: 1.2 Factori-cheie de success în elaborarea strategiei concurențiale (după M. Porter, op.cit.)
Sursa: Corneliu Rusu, Management strategic, [7, p.6].

Figura 1.2. arată că elaborarea unei strategii concurenţiale implică luarea în considerare a
patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze cu succes. Atuurile şi
slăbiciunea firmei sunt reprezentate de activele şi de calificările de care dispune firme în raport cu
concurenţii, incluzându-se aici resursele financiare, nivelul tehnologic, imaginea mărcii, etc.
Valorile personale ale organizaţiei sunt reprezentate de motivaţiile şi de nevoile
directorilor executivi şi ale celorlalte persoane care trebuie să aplice strategia aleasă.
Sectorul şi mediul în care funcţionează firma constituie factorii externi care influenţează
elaborarea strategiei. Ocaziile şi ameninţările din respectivul sector de activitate definesc mediul
concurenţial, cu riscurile şi şansele de câştig asociate lui. Nivelul social al aşteptărilor reflectă
impactul pe care îl au asupra firmei aspecte ca politica guvernamentală, preocupările sociale,
comportamentele specifice grupurilor sociale, etc. Firma trebuie să ţină cont de cei patru factori
înainte de a elabora şi aplica un set realist de politici şi obiective

20
CAPITOLUL II. ELABORAREA ȘI IMPLIMENTAREA UNEI STRATEGII
CONCURENȚIALE ÎN CADRUL AGENȚIEI S.R.L. Stil Tur

2.1. Prezentarea agenției și sectorul de activitate

Istoria agenției de turism “Stil Tur”
„Stil Tur” este o agenție tur-operatoare autohtonă, specializată pe prestarea serviciilor,
înfiinţată în anul 2010 din pasiune şi din dorinţa de a oferi clienţilor cea mai completă gamă de
servicii turistice avînd urmatoarele oferte: Tratament, Sejururi, Excursii, Oferte speciale la
prețurile cele mai accesibile. Stil Tur are ca destinații de baza urmatoarele tari: Bulgaria, România,
Grecia, Montenegro, Turcia. Eforturile echipei agenţiei STIL-TUR se concentrează, în
permanenţă, asupra diversificării serviciilor turistice oferite clienţilor şi, în special, asupra calităţii
acestora, prin dinamismul, profesionalismul şi flexibilitatea cu care lucrează, ceea ce stimulează
concurența. Pentru a face faţă solicitărilor de pe piaţa internă aflată într-o continuă expansiune,
Stil Tur se axează, în principal, pe seriozitate şi promptitudine.
Ofertele turistice satisfac un public cît mai numeros şi cu posibilităţi financiare diferite.
Agenţia garantează găsirea rutei optime şi a tarifului minim în baza raportului calitate-preţ,
pornind de la contractarea ofertei pană la concretizarea propriu-zisă a acesteia.
Premisa de la care porneşte agenţia este că pentru orice client există cel puţin o soluţie şi că
serviciile agenţiei vin în întâmpinarea dorinţelor clienţilor “Stil Tur” doreşte ca relaţia cu clienţii
să fie de lungă durată şi, pentru asta, fac tot posibilul să-i fidelizeze cu oferte atractive.
Din data de 01 martie 2013 a devenit operator turistic pe piaţa turistică a Republicii
Moldova, avînd codul fiscal IDNO 1010600004174 și numărul de licenţă AMMII 041635.
Date de Identificare a tur-operatorului “Stil Tur”
 Numele firmei: Stil Tur S.R.L.
 Forma juridică de constituire: S.R.L.
 Activitatea principală: Activități ale agențiilor de voiaj și ale operatorilor turistici, activități
de asistență turistică.
 Cod unic de înregistrare: MD 0100040, din data de 13.02.2010(Anexa 1)
 Nr. de identificare de stat și codul fiscal: IDNO 1010600004174(Anexa 2)
 Data înregistrării la Registrul Comertului: 13.02.2010
 Data începerii activității: 13.02.2010
 Sediul agenției: Chisinau Republica Moldova,str. B. Bodoni, Bl 45,
oficiul 104, Telefon: +373 22 836787, Fax: +373 22 836786, Mobil: +373 69294762,
E-mail: stiltur@yahoo.com(Anexa 1)

21
Amplasarea agenției Stil Tur
Agenția de turism Stil Tur este amplasată în centrul orașului la o intersecție cu una din
principalele artere ale orașului, dar puțin vizibilă, str.B.Bodoni 45, of.104, ceea ce permite
clienţilor agenţiei să ajungă uşor la destinaţie Este amplasată bine, însă, din păcate, nu este de
ajuns vizibilă, și, din această pricină, este riscul de a avea puțini clienți.
Clădirea este într-o stare bună. Oficiul, unde este amplasată agenţia, are o suprafaţă de 18
mp şi cuprinde o cameră.
Sectorul de activitate
Actualmente, “Stil Tur” este o agenţie de tip comercial, clienţii căruia sunt familii, turişti din
străinătate, grupuri de studenţi, elevi etc.
Obiectul principal de activitate:
• Activitate de turism;
• Transport auto de călători;
• Alte activități recreative;
• Turism receptor;
• Turism emițător;
• Excursii, pelerinaje.
Serviciile oferite in cadrul agentiei “Stil Tur’’
 Turism receptor:
• Programe turistice în Moldova (odihnă, tratament);
• Rezervarea odăilor și amplasarea în cele mai bune hoteluri ale orașului;
• Faimoasele tururi vinicole, precum și programe complexe istorice, literare, arhiologice;
• Organizarea participării la activități sportive;
• Organizarea sărbătorilor și festivităților pentru clienții corporativi;
• Organizarea training-urilor pentru clienții corporativi;
• Organizarea „team building-urilor”;
• Rezervarea sălilor de conferință pentru sărbătorile și seminarele destinate clientilor
corporativi etc.
 Turism Emițător:
• Organizarea programelor turistice în grup și individuale în țara care suscită interesul Dvs.
(odihna, excursii, tratament);
• Excursii, pelerinaje;
22
 • Odihnă pe litoral;
• Schi, drumeții montane;
• Călătorii de afaceri;
• Croaziere, organizarea tururilor de orice dificultate;
• Organizarea odihnei pentru cienții corporativi;
• Destinații exotice;
• Tabere pentru copii;
• Participări la manifestări sportive;
• Asistență pentru obtinerea vizei;
• Asigurarea medicală;
• Carte verde;
• Servicii de rezervare transport.
Oferta agenției Stil Tur:
• Oferta de programe turistice a agentiei Stil Tur se adresează turismului internațional în scopul
cunoașterii altor valori, dar mai ales turismului național pentru cunoașterea frumuseților
României.
• Oferta agenției de turism Stil Tur este foarte diversificată, destinată satisfacerii celor mai
exigente gusturi. Serviciile oferite de Stil Tur sunt destinate unei clientele bine segmentate
clienților cu venituri mari și peste medie.
• Sti Tur este o agenție de turism specializată în: organizarea de excursii externe, organizarea
de servicii turistice interne, emiterea de bilete în transportul aerian, închirierea de mașini,
autocare, microbuze, asigurări medicale, pachete turistice.
• Prețurile agenției diferă în funcție de sezon, de tipul de cumpărători, adică din ce categorie
fac parte cumpărătorii, dar nu în ultimul rînd și de poziția geografică a zonei turistice alese
ca destinație. (Anexa3)

23
 2.2 Analiza comparativă între trimestre a solicitărilor de vouchere turistice
Tabelul 2.1. Raport statistic anual 2011
Martie Iunie Septembrie Decembrie Anual
Nr.Turiști 104 482 738 1736 3060

Excursioniști _ _ _ _ _
Nr.Vizitatorilor 104 482 738 1736 3060
persoane total
Încasări mii lei 20,455-00 131,5 392,2 631,1 1111455,8
Nr. Zile _ 2410 4202 5786 12398
Sursa: elaborat de autor
Concluzie: În anul 2011, numărul vizitatorilor, persoanelor plecați pste hotare constituie
3060 total. Dintre ei, turiști au fost 3060, excursioniști nu au fost nici unul. Numărul de zile - turist
constituie 12398 anual. Încasările au fost de 1111455,8 mii lei. Cea mai vizitată țară a fost
România. (Anexa4)
Tabelul 2.2. Darea de seama privind banchetele utilizate ale voucherelor turistice, anul 2012
Octombrie Noiembrie Decembrie Total
Turiști 234 290 408 932
Zile 204 551 762 1517
Vochere 2 9 15 26
anulate

Mii Lei 87439,02 210737,66 86417,50 384594,18

Sursa: elaborat de autor
Concluzie: În trimestrul din luna decembrie în anul 2012 au fost plecați pesste hotare 932,
totalul de zile lipsite din țară a fost 1517 zile. Ei au cheltuit 384594,18 lei în total. Vouchere le-au
fost anulate la 26 turiști din cauza greșelilor, au fost refuzate vizele, au fost refuzate pachetele, au
fost deteriorate documentele.(Anexa 5)

24
 Tabelul 2.3. Analiza generala pe anul 2011-2012
Anul 2011 Anul 2012

Numărul total de 1736 932

Turiști

Numărul total de zile 5786 1517

Mii Lei 1111455,8 384594,18

Sursa: elaborat de autor

Concluzie: Dupa datele obținute în tabelul 2.1 si tabelul 2.2, putem observa că în anul
2011 numărul de zile turistice a fost de două ori mai mare, iar turiști au fost mai puțini. Încasările
au fost cu aproape 21 mii lei mai mari.

2.3 Analiza strategiei concurențiale a agenției “Stil Tur”

"Succesul înseamnă să gasești strategia potrivită"(Jack Trout)
Formularea misiunii firmei
„Stil Tur” este o agenție de turism autohtonă, specializată pe prestarea serviciilor, avînd
urmatoarele oferte: Tratament, Sejururi, Excursii, Oferte speciale. Scopul agenției Stil Tur, pe
termen lung, este de a fi recunoscut la nivel național drept un furnizor de top de pachete turistice
de odihnă. Acest scop nu o împiedică să concureze și pe alte segmente de piață, însa presupune o
atenție concentrată și o ofertă diferențiată pentru turismul de odihnă.
Declararea misiunii firmei :
- Acoperirea unui segment cat mai variat de nevoi;
- Atragerea unei clientele fidele;
- Patrunderea,afirmarea pe piata locala.
Obiective:
- Crestere cifrei de afaceri cu 15%;
- Crestterea profitului cu 10%;
- Fidelizarea consumatorului;
- Implicarea angajaţilor pentru realizarea obiectivelor pentru organizaţie;
- Rentabilitatea activităţii agenţiei;
- Menţinerea mijloacelor de muncă în perfectă stare de funcţionare;
- Afirmarea bunului simţ în cadrul organizaţiei;
25
 - Reglarea funcţionării activităţii agenţiei pentru obţinerea profitului dorit;
- Evoluţie continuă.
Valorile de baza :
- Inovatie;
- Creativitate;
- Integriatate;
- Accentul pus pe client, produs, service, specializare.
Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
Avînd în vedere faptul că obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitățile de
realizare ale lor, stabilim următoarele obiective strategice:
Obiectivul principal al agenției îl reprezintă creșterea cifrei de afaceri cu 30 % în anul 2014
față de anul 2011, crearea unor parteneriate de lungă durată cu agenții de turism detailiste din țară,
dar și stabilirea unor relații de afaceri din strainătate. Astfel agenția dorește:
1. Fidelizarea clienților, prin ofertele și promptitudinea serviciilor;
2. Diversificarea produselor turistice oferite;
3. Motivarea personalului;
4. Includerea în ofertă a unor destinații noi;
5. Promovara firmei;
6. Atragerea unor clienți noi
7. Urmărește afilierea agenției la ANAT (Agenția Națională a Agențiilor de Turism din
Moldova)
Acțiuni ale firmei pentru realizarea obiectivelor:
• Folosirea broșurilor, realizarea unui website și participarea la diferite tîrguri de turism pentru
promovarea agenției Stil Tur;
• Consolidarea și promovarea imaginii turismului moldovenesc;
• Furnizarea de servicii la cele mai înalte standarde calitative pentru menținerea și fidelizarea
clienților;
• Sprijinirea directă și indirectă a eforturilor guvernamentale de promovare a turismului prin
colaborarea și cooperarea cu instituțiile publice și autoritățile decizionale;
Modalități strategice de acțiune:

26
 Stabilirea opțiunilor strategice
Tabelul 2.4. Opțiunile strategice ale agenției Stil Tur
Opțiuni strategice ale agenției Termen Termen
turistice Stil Tur SRL pentru anii declanșare finalizare Rezultate
2012-2017
Diferențierea și inovarea 2012 2017 O gamă mult mai variată
serviciilor și pachetelor turistice menită să satisfacă pe deplin
necesitațile clienților.

Informatizare de management 2013 2014 Creşterea vitezei de luare a

prin colaborarea cu specialişti deciziilor în condiţii
pentru proiectarea unui sistem multicriteriale de opţiune;
informatic eficient
Reproiectarea sistemului de 2010 2016 O realizare a funcțiilor
management al firmei conducerii; Realizarea în
condiții de eficacitate și
eficiența funcțiilor conducerii;

Sursa: elaborat de autor

În concluzie, studiind tabelul de mai sus, sesizăm că opțiunile strategice impuse în anul
2010, de către firmă, au avut rezultate de succes, datorită strategiei de diferențiere, firma va avea
un succes deosebit și pentru opțiunile propuse care vor avea rezultate destul de bune în anii viitori.
Tabelul 2.5
Resurse LEI Surse
Pentru marirea spatiului, 100000 -profit
oficiului. -imprumuturi la bancă
Pentru informatizare 40000 -profit
Pentru școlarizarea personalului 10000 -profit
Sursa : elaborat de autor
Dimensionarea resurselor necesare
Diferențierea în mediul concurențial se referă la promovarea a ceea ce este „unic”, cu
excepția practicării unui preț mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firmă în a oferi clienților
și consumatorilor săi o gamă largă de oportunităti, care, de altfel, se asociază caracteristicilor
produselor si serviciilor.
Diferențierea că strategia nu înseamnă a promova „unicitatea” de dragul de a fi „unic”, ci pentru
a crea valoare prin:
27
 • Înțelegerea produselor și serviciilor;
• Înțelegerea clinților și consumatorilor;
• Identificarea oportunităților unice și exploatarea creative a lor.
Diferențierea se creează pe două căi:
• Calea ofertei pe piața (către clienți și consumatori) prin examinarea resurselor și
capabilităților prin care se poate crea unicitatea;
• Calea cererii pe piața, prin examinarea nevoilor și preferințelor consumatorilor.
Astfel, managementul firmei Stil Tur SRL a hotărât colaborarea cu operatorul „Mellitours”
din Grecia, firmă turistică care colaborează cu peste 6000 de hotele. Contractul se va desfăşura pe
o perioadă de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia drept căruia Stil Tur se află reprezentant
oficial al Mellitours în RM, avînd drept strategie unicitatea și diferențierea. Agentia Stil Tur are o
alegere voluminoasă de oferte, cum ar fi tratament , excursii, sejururi în mai multe țări cum ar fi:
Grecia, Bulgaria, Muntenegro, Romania, Turcia, dar cel mai mult este axată pe Grecia, care este o
țară preferată, care satisface cerințele la diferite categorii de clienți.
Așa cum în R.M., salariile sunt mici, clienții noștrii preferă ceva mai ieftin, exotic, frumos,
confortabil și sa fie inclus totul, de aceea pentru persoanele care doresc un sejur mai diferit cu un
stil mai vechi, istoric, exotic și mai econom, deoarece Grecia este o țară, care la momentul actual,
se afla în criză economică, ea este destul de profitabilă și poate satisface preferințele clienților
noștri, necătînd la faptul că există cauza crizei economice.
Grecia este oferită clienților cu un concept de diferențiere care doresc ceva nou, mai liniștit
și mai puțin aglomerat. Grecia se oferă mai mult pentru a fi vizitată, nu doar pentru odihnă și
cazare, asa cum am mai spus este o țară frumoasă și ea este solicitată pentru locurile pitorești și
istorice, pentru natura ei exotică și istoria ei. Deci aceasta e ceva nou pe piața din RM și clienții o
preferă la momentul actual. De asemenea, Operatorul Stil Tur are oferte și în Bulgaria, care la
momentul actual tot sunt bine solicitate, de aceea agenția prestează mai multe destinații pentru
diferite categorii de clienți. O altă categorie de clienți, cu un buget mai mare sau care nu vor sa
aibă grijă de diferite situații, preferă mai mult hotele mai luxoase și să fie totul inclus, dar există
clienți care preferă o odihnă mai simplă, este oferită Turcia ca țară de destinație. Am putea
concluziona că agenția are oferte pentru diferite tipuri de clienți și cerințe ale consumatorilor.

28
Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
Tabelul 2.6. Activitățile întreprinse pentru realizarea obiectivelor agenției
Activitatea firmei StilTur
Situaţia în actuala structură
Denumire

1 Nu există în agentie un compartiment distinct în cadrul firmei

Planificare care să se ocupe cu planificarea activităţilor pe perioade mari
de timp.
Activităţi de marketing 2 Nu exista un marketer în activitatea agenției, o astfel de secţie
în firmă care să se ocupe cu prospectarea pieței și
îmbunătăţirea imaginii firmei prin activităţi promoţionale.
Formarea selecţionarea, 3 În cadrul întreprinderii nu există un compartiment care să se
încadrarea, perfecţionarea, ocupe direct de angajați. Întreprinderea nu este atît de mare
motivarea, personalului pentru că deține o persoană pentru coordonarea personalului,
de aceea se ocupa directorul .
Evidența contabila 4 In cadrul firmei se desfăşoară activitate de contabilitate atât
analitică și sintetică la nivel de secţie care poate fi îmbunătăţita prin perfecţionarea
personalului angajat cat si contabilitate centralizată
Organizarea muncii 5 Nu exista un compartiment distinct în cadrul întreprinderii
Sursa: elaborat de autor
Analizând tabelul 2.5, constatăm ca agentia Stil Tur este o companie mică și un operator
tînăr care la momentul actual nu are nevoie de mulți angajați, de aceea se limitează doar la un
număr mai mic și bine calificat în domeniu de angajați care pot face față activității firmei.
Stabilirea avantajului competitiv
Amplasarea: Agenția de turism Stil Tur este amplasată in centrul orașului la o intersecție
cu una din principalele artere ale orașului, dar puțin vizibilă, Adresa fizică: str.B.Bodoni 45,
of.104, Chisinau, Republica Moldova. Este amplasată foarte bine și acesta este un plus mare
pentru agenție, de asemenea și legatura de transport este vastă, este posibilitatea de a lua
transportul în orice direcție a orașului, agentia Stil Tur are o amplasare foarte bună față de
concurenții săi. Un avantaj deosebit îl are cualificarea înaltă a personalului în domeniul turismului,
care, prin amabilitate, seriozitate face față solicitarilor clienților. Reciclarea cursurilor de
specializare la ANAT, experiența profesională a cadrelor. Compania dispune de contracte directe
cu operatori din strainătate care au o experiență în domeniu de 25 de ani care colaborează cu mai
multe țări din Europa și are oficii în mai multe țări ceea ce dă dovada de încredere și calitate,
astfel, aceasta firmă are o probabilitate înaltă ca potențialii clienți sa devină, cienți fideli.

29
 Comunicarea în cadrul „Stil Tur” S.R.L. sistemul informațional are funcția de a înregistra
și vehicula informația care servește la îmbogățirea cunoștințelor personalului pentru ca, ulterior, să
poată fi implementate în procesul de lucru sau pentru a iniția formarea și adaptarea deciziilor de
condicere cu elemete necesare luării deciziilor. În întreprindere există un sistem de informare a
personalului. Zilnic personalul este informat privind modificările în legislație-împozitare,
informații privind acțiuni culturale, informații privind sănătatea, pensionarea. De asemenea în
cadrul firmei există un sistem de valori și etică managerială bazată pe transparență, comunicare și
înțelegere. Atribuțiile și responsabilitățile individuale ale angajaților sunt cunoscute și respectate
la fiecare nivel și în care sunt sprijinite și încurajate acțiunile inovatoare, responsabilitățile
angajaților sunt bine definite.
În cazul serviciilor, în general şi în cazul celor turistice în particular, promovarea verbală
are un rol extrem de important, mai ales în cazul unei firme mici, care nu este pregătită să facă un
efort financiar deosebit pentru a-şi face publicitate.
De asemenea, se practică pe scară largă tipărirea şi distribuirea de leaflet-uri, fluturaşi,
pliante cuprinzând diverse informaţii legate de oferta firmei, preţuri practicate, date de contact etc.
Acestea sunt produse în special în perioadele de sezon (în perioada estivală, dar şi în preajma
sărbătorilor de iarnă).
Anunţurile în presa scrisă reprezintă de asemenea o variantă, fiind o metodă de promovare
relativ ieftină. Publicitatea radio şi în special cea TV sunt scumpe şi în general sunt preferate de
companiile de turism mari şi în perioadele de sezon, de aceea agentia este promovata mai mult pe
diferite websituri, ziare, expozitie Moldexpo.
Articularea strategiei globale.
Agenția Stil Tur are ca obiective fundamentale creșterea de piață a firmei și îmbunătățirea
imaginii în rîndul clienților, fidelizarea consumatorului, profitabilitatea evoluția continuă a
serviciilor, desfășurarea activității într-un climat intern netensionat, asigurarea unor condiții bune
de viață angajaților și acționarilor, rentabilitatea activității.
În analiza resurselor financiare se va lua în calcul nivelul veniturilor și cheltuielilor
înregistrate în ultimii 4 ani. Destinația cheltuielilor determină clasificarea lor în : cheltuieli de
exploatare, cheltuieli financiare si excepționale.
Cheltuielile se structurează în: cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale și
mărfuri; cheltuieli cu lucrările și serviciile executate de terți (intreținere, reparații, redevențe,
chirii, transporturi de bunuri și persoane, cheltuieli de protocol, reclamă, cheltuieli postale și
de telefon, comisioane bancare etc.); cheltuieli cu impozite şi taxe (impozite pe clădiri,
contribuțiile aferente fondurilor speciale și care se aplică asupra fondului de salarii realizat etc.);

30
cheltuieli cu personalul (salarii și alte drepturi de personal, contribuția la asigurări și protecție
socială); cheltuielile cu amortizările.
Veniturile corespund valorilor încasate sau de încasat provenind din prestări de servicii
turistice (transport, inclusiv bilete de avion, cazare, agrement etc.) pe care le va primi agenția .
În ceea ce privește cifra de afaceri a agenției, în perioada 2009 – 2012, cel mai bun an a fost
2011 cu 1004463 lei. Realizarea de venituri constituie obiectivul principal al oricarei unitati
patrimoniale care are drept scop obtinerea de profit. Veniturile constituie creșteri ale beneficiilor
economice, înregistrate pe parcursul exercițiului contabil sub formă de intrari sau creșteri ale
activelor sau descreșteri ale datoriilor, care se concretizează în creșteri ale capitalului propriu,
altele decît cele rezultate din contribuții ale acționarilor.
Din punct de vedere al volumului veniturilor, în perioada analizată, cel mai bun an a fost
tot anul 2011 în timp ce, cel mai slab an cu 384 594,18 Lei, fiind anul 2012.
Referitor la cheltuielile în perioada 2009-2012 se poate face urmatoarele observații:
există o relativă constantă a structurii costurilor, ceea ce este un aspect pozitiv al activității
firmei : ponderea cea mai ridicată o dețin cheltuielile cu lucrări și servicii executate de terți, lucru
normal într-o agenție de turism. Anul 2011 a fost un an bun din punct de vedere al cifrei de
afaceri, cît și al profitului, avînd un profit de 12 658 pe anul 2011.
Tabelul 2.7. Analiza indicatorilor economico-financiari ai agenției în perioada 2009-2012

Nr. Indicatori Anii

2009 2010 2011 20012
curent
9 500 9 500 9 500 9 500
1 Capital social
612 693 953 371 1 004 463 364 248
2 Cifra de afaceri
714 550 1 040 966 1 111 455,8 384 594,18
3 Venituri totale anuale
630 653 723 376 832 106 334 940
4 Cheltuieli
37 097 10 590 12 658 883
5 Profit brut
Sursa: elaborat de autor
Mijloacele fixe reprezintă bunurile materiale ale agenţiei dupa care pot fi: materii prime de
bază și materii prime auxiliare,

Tabelul 2.8. Prezentarea mijloacelor fixe ale firmei

Denumirea mijloacelor fixe Cantitate

31
Computer în reţea 2
Telefon fix 2
Fax 1
Imprimantă multifuncţională 1
Programe de rezervare a biletelor 2
Grup sanitar 1
Sursa: Elaborat de autor
Tabelul 2.9. Retribuirea muncii în cadrul agenţiei

Nr. Funcţia Nr de Salariu

persoane
crt

1 Director 1 4400

2 Manager vânzări şi rezervări bilete avia 1 3500

3 Contabil 1 4400

4 Ghid turistic 1 1980

5 Agent vânzări şi rezervări bilete avia 2 3000

6 Manager de destinaţie 1 2750

7 Curier 1 1980

Sursa : elaborat de autor

Opțiuni strategice sunt diferențierea și inovarea pachetelor și serviciile turistice,
informatizare de management prin colaborarea cu specialişti pentru proiectarea unui sistem
informatic eficient, reproiectarea sistemului de management al firmei.
Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.
Precizarea obiectivelor pe termen mediu:
a. Fidelizarea consumatorului;
b. Implicarea angajaţilor pentru realizarea obiectivelor pentru organizaţie;
c. Rentabilitatea activităţii agentiei;
d. Menţinerea mijloacelor de muncă ale agentiei în perfectă stare de funcţionare;
e. Afirmarea bunului simţ în cadrul organizaţiei;
f. Reglarea funcţionării activităţii agentiei pentru obţinerea profitului dorit;
g. Evoluţie continuă;
Pentru fidelizarea consumatorilor, Stil Tur are nevoie de diferite programe noi,de inovație
și prețuri cît mai bune:
Mărirea salariilor personalului pentru trezirea interesului de lucru sau înminarea unor
premii, și, desigur, calificarea personalului în domeniu.

32
 Reînoirea tehnologiei, schimbarea oficiului pe unul mai mare și mai amenajat.Cheltuieli cît
mai mici, atragerea clienților prin diferite metode, vinderea a cît mai multor pachete turistice cu
ajutorul partenerilor. Inovarea continuă a serviciilor și ofertelor.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Privită din punct de vedere economic, concurența este întotdeauna legată de tranzacții pe
piața, de cerere și ofertă, și de procesul schimbului. Din punct de vedere a avantajului concurenței
putem spune că concurența este mijlocul prin care se pot dezvolta calitatea serviciilor și
produselor, datorită concurenței, clienții dispun de o varietate de bunuri și servicii nu doar

33
cantitative dar și calitative. Întocmirea acestui proiect a avut la bază anliza și cercetarea
aprofundată a agenției Stil Tur cît și a concurnților lor.
Elaborarea strategiei concurențiale este un element foarte important la analizarea firmei,
succesul unei întreprinderi nu înseamnă să ai abilități de mic copil, ci înseamna să găsețti strategia
potrivită. În elaborarea strategiei concurențiale din capitolul II al proiectului de licență am realizat
că problemele cu care se confruntă agenția tur-operatoare Stil Tur sunt sezonalitatea turistică care
este o caracteristică principal în turismul modern, cu care se confruntă toți agenții turistici la
momentul actual, agenția fiind orientate spre diferențierea și inovarea serviciilor, în sezonul plin
practica o strategie nediferențială, iar în extrasezon agenția tinde spre metodele de promovare mai
acebre cum ar fi: reducerea prețurilor, oferirea unor gratificații la cumpararea unor pachete, pentru
atragerea clienților în extrasezon.
Deasemenea un factor destul de important care influențează în activitatea firmei îl joacă
concurența. Eforturile echipei agenţiei STIL-TUR se concentrează în permanenţă asupra
diversificării serviciilor turistice oferite clienţilor şi în special asupra calităţii acestora, prin
dinamismul, profesionalismul şi flexibilitatea cu care lucreaza, ceea ce stimuleaza concurenta.
Fiind o agenţie turoperatoare firma îşi formează de sine stătător produsele turistice, astfel
pentru atragerea a câtor mai mulţi clienţi, agenţia trebuie să formeze o gamă diversificată de
servicii pentru toate tipurile de clienţi. Pentru aceasta trebuie să sporească numărul de parteneri,
atât externi, cât şi interni.
În analiză putem observa că clientul joacă rolul principal în luarea deciziilor și formarea
obiectivelor activității firmei.
În concluzie pot releata că elaborarea strategiei concurențiale are o importanță deosebită în
activitatea agenției. Necătînd la faptul că operatorul touristic Stil Tur nu are o experiență destul de
mare pentru și este un oprator tînăr pe piața turistică ea este poziționată ca fiind o agenție de
încredere care are ca scop fidelizarea clienților. Însă pentru a se manifest ape un nou segment de
piață pentru a se păstra în condițiile de concurență și pentru ați extinde activitatea agențiea trebuie
să-ți schimbe oficiul pe unul mai mare și să angajeze 2 agenți de vînzări.

Recomandări:
1. Informatizarea parcului de utilaje;
2. Crearea unui compartiment de marketing;
3. Introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;
4. Amenajarea oficiului într-un stil mai modern;
34
 5. Dotarea cu materiale tehnologice noi;
6. Marirea spațiului de lucru, arendarea unui nou oficiu.

BIBLIOGRAFIE
I. ACTE NORMATIVE
1. Legea Republicii Moldova cu privire la protectia concurentei, Nr.1103-XIV din 30.06.2000.
Publicată în: Monitorul Oficial al R.Moldova nr.166-168 din 31.12.2000

35
2. Legea turismului Nr.798-XIV din 11.02.2000. Publicată în: Monitorul Oficial al R.Moldova
nr.54-56 din 12.05.2000
3. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat si intreprinderi nr.845-XII din
03.01.1992 Publicată în: Monitorul Oficial al R.Moldova nr. 2/33 la 28.02.1994
4. Legea cu privire la organizarea și desfăsurarea activității turistice nr.352-XVI din 24.11.2006.
Publicată în: Monitorul Oficial al R.Moldova nr.14-17/40 din 02.02.2007
II. CĂRȚI ȘI MONOGRAFII
5. Bolostecinic G., Concurență, Marketing, Competitivitate, Chișinău: Complexul editoral
poligrafic al A.S.E.M., 1999, 288p.
6. Cornescu V. Strategia dezvoltării întreprinderii, București: Editura Politica, 1999, 254 p..
7. Farsirotu M. Allaire Y. Managementul strategic. Strategiile succesului în afaceri, București:
Editura Economoca, 1998, 311 p.
8. Grigorescu A., Danciu V., Marketing, metodologie şi practică, București: Editura Dacia Europa
Nova, 2000, 132 p.
9. Kotler P., Armstrong G., Saunders J. şi Wong V., Principiile marketingului, București: Editura
Teora, 1999, 168 p.
10. Porter M., Despre concurență, București: Editura Meteor Press, 2008, 432 p
11. Rusu C., Management strategic, București: Editura, All Beck, 1999, 101 p.
12. Stanciulescu G. Managementul operațiunilor turism, București: Editura ALL BECK, 2003,
448 p.
III. SURSE DIN INTERNET
13. http://www.cangaltur.md [vizitat la 20.02.2013]
14. http://www.turism.gov.md [vizitat la 18.03.2013]
15. http:// www.concurrences.com [vizitat la 18.04.2013]
16. http:// www.economie.moldova.org/tag/pib-0-rom.html[20.05.2013]
17. http://www.statistica.md/pageview.php?l=ro&idc=263&id=2193[02.05.2013]

36
ANEXE

37