ALIANŢE STRATEGICE ÎN SPAŢIUL EUROPEAN

Fiind considerate modalităţi rapide şi flexibile de a câştiga resurse complementare, alianţele

strategice se numără printre cele mai populare strategii de dezvoltare a noilor produse şi de
extindere pe noi pieţe.
Dicţionarul Webbster defineşte strategic ca fiind ,,important”, iar alianţă ca o ,,asociere de
interese”. În afacerile internaţionale alianţele strategice sunt denumite şi parteneriate strategice
globale, reprezentând aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri, din ţări diferite,
convin să coopereze pe o piaţă internă sau mai ales externă în avantajul reciproc, în vederea
susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale firmelor participante, cât şi pentru a creea relaţii
de durată profitabile (Borch, 1994). Cel mai adesea termenul de alianţă strategică este utilizat
pentru a descrie tipuri de parteneriate şi asocieri cu capital mixt între societăţi din ţări diferite.
Alianţele strategice sunt definite ca fiind înţelegeri cooperative pe termen lung între 2 sau
mai multe firme independente, care se angajează în activităţi de afaceri cu scopul câştigării de
avantaje economice mutuale (Tsang, 1998)1. Sintagma de “termen lung” nu face referire la o
perioadă determinată de timp, mai precis subliniază intenţia partenerilor de a se angaja într-o relaţie
stabilă. Varadarajan & Cunningham (1995) definesc alianţa strategică ca fiind o comuniune de
resurse specifice şi cunoştinţe ale unor organizaţii ce vor să coopereze pentru a-şi atinge
obiective comune, cât şi obiective specifice partenerilor individuali. Logica generală susţine că o
firma va prefera să colaboreze şi să primească ajutorul unei alteia pentru a rezolva o problemă, dacă
acest efort ar determina costuri mai mari în cazul rezolvării individuale.
Alianţele strategice se dezvoltă într-un mediu concurenţial, ajungându-se la crearea de reţele
de alianţe strategice, ca urmare a faptului că firmele creează alianţe cu diverşi parteneri, care la
rândul lor, au realizat alianţe cu alţi parteneri. Prin urmare, partenerii beneficiază nu numai de pe
urma alianţei încheiate între ei, dar şi de pe urma acelora încheiate de partenerul de alianţă cu alte
firme.Datorită dificultăţilor întâlnite la nivelul cultural care implică asimilarea de noi cunoştinţe şi
vitezei de schimbare a pieţei competitive, alianţele strategice au devenit un mecanism important în
afacerile internaţionale.
Caracteristicile principale ale acestor tipuri de asocieri sunt următoarele:

1
Akmal S. Hyder, Desalegn Abraha, „Strategic Alliances in Eastern and Central Europe”, International Business
Management, Pergamon, Amsterdam-Boston-..., 2003, pg. 17
 ► două sau mai multe entităţi, ce deţin resurse şi forţe comparabile, se unesc pentru a
îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-un grad mai mare
sau mai mic rămân independente după formarea alianţei;
► partenerii împart beneficiile alianţei şi controlul asupra realizării sarcinilor desemnate,
ceea ce le face atât de dificil de condus), ca urmare a participării substanţial apropiată la capital;
► partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice: de
exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen;
► alianţele se încheie de obicei între societăţi cu putere economică apropiată şi care fac
parte din ţări industrializate, fiind partenere şi competitoare pe anumite pieţe.
În funcţie de sfera de activitate a alianţelor se pot distinge alianţe totale – apar atunci când
firmele participante convin să participe împreună la mai multe stadii ale lanţului creator de valoare:
cercetare-dezvoltare, proiectare, producţie, marketing şi distribuţie - şi alianţe funcţionale – se
referă la un singur domeniu funcţional al afacerilor şi au scopuri limitate (alianţe de producţie, de
marketing, financiare şi cercetare-dezvoltare).
În funcţie de gradul de formalizare se disting alianţele neinstituţionalizate şi alianţele
instituţionalizate. Cele neinstituţionalizate se referă la relaţii de-a lungul lanţului creator de valoare
între firme din două ţări. Fiecare dintre acestea pot implica grade diferite de cooperare între părţile
semnatare ale acestui aranjament. Astfel, acestea se împart în alianţe non-echitabile, (cooperarea se
realizează direct prin contracte, fără a crea fonduri comune; de exemplu contractele de licenţiere,
contractele de distribuţie, colaborările de cercetare-dezvoltare, etc.) şi alianţe echitabile (contactele
de cooperare sunt suplimentate de investiţii reciproce; prin programe de privatizare multe firme
occidentale au intrat în alianţe cu firme din centrul şi estul Europei prin achiziţia de acţiuni în
concernele de afaceri existente). Principalele forme ale aranjamentelor contractuale sunt
reprezentate de: contractele de licenţiere, contractele de franchising, contractele de management,
contractele de uzină la cheie şi subcontractarea.
Alianţele strategice instituţionalizate se regăsesc sub forma de societăţi mixte (joint
venture), care reprezintă un parteneriat între două sau mai multe firme care creează o entitate
separată, fiecare partener luând parte la procesul decizional. Firmele partenere constituente îşi
păstrează autonomia şi partajează riscurile şi beneficiile rezultate din activitatea societăţii comune.
Reprezintă cel mai vechi tip de alinaţă şi este practicat în special de firmele multinaţionale sau de
cele care vor să se concentreze doar pe pieţele lor domestice.
Alianţele strategice mai pot fi de două tipuri: verticale şi orizontale. Alianţele strategice
verticale apar când firmele aparţin aceleiaşi ramuri, dar realizând faze diferite ale producţiei şi/sau
vânzării. Prin acest tip de alianţe, se urmăreşte asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate

2
eficientă şi diminuarea costurilor unitare. Alianţele strategice orizontale reunesc firmele din diferite
ramuri, care sunt sau pot deveni concurenţi şi care intră într-o relaţie specială de colaborare, pentru
a-şi coordona activităţile şi resursele, valorificându-le împreună, cu o profitabilitate superioară.
În funcţie de scopul urmărit, alianţele strategice se împart în1: alianţe constituite în
scopul dezvoltării producţiei, ce urmăresc creşterea eficienţei producţiei, valorificare avantajelor
fiecărei companii. Spre exemplu cazul celor de la General Motors şi Toyota, prin care prima
companie a avut acces la cunoştinţele şi experienţa japoneză, iar Toyota şi-a facilitat pătrunderea în
SUA.
Alianţe încheiate în scopul dezvoltării distribuţiei (piggy-back), prin care se foloseşte
sistemul de distribuţie a unaia din firme. Alianţe în scopul dezvoltării tehnologiei care permit
reducerea costurilor şi riscurilor de cercetare ştiinţifică. De exemplu cazul societăţilor Philips şi
AT&T, care în urma unui astfel de aranjament, au realizat un transfer de tehnologie, care a avut ca
scop creşterea pieţelor de desfacere.
Alianţele strategice sunt utile pentru creşterea multinaţională din mai multe motive.
Concurenţa a înregistrat o creştere semnificativă în ultimul timp. Datorită creşterii, satisfacerea
acestor cereri din ce în ce mai mari necesită capacităţi noi, resurse, legături multinaţionale, acces la
furnizori şi pieţe, cunoştinţe. Un alt motiv pentru care alianţele sunt oportune este concentrarea
resurselor în comun şi controlarea acestora, activitatea companiilor fiind îngreunată în mod normal
de resursele limitate pe care le au acestea. Magnitudinea şi viteza de schimbare a lumii este în
creştere, mai ales pe măsură ce se schimbă gusturile clienţilor şi tehnologia avansează, iar astfel de
alianţe permit reacţii rapide la aceste schimbări. Alianţele se dezvoltă ca o necesitate, pentru a creea
şi exploata noi oportunităţi, pentru a împărţi riscul şi pentru o mai bună apărare împotriva
concurenţilor. Alianţele mai permit ca factorii multinaţionali diverşi să fie integraţi şi controlaţi, iar
costurile de producţie să fie reduse (Teoria consturilor tranzacţionale, Williamson 1975, Hennart
1988). Totodată, scopul alianţelor este de a prelua un nou management şi de a face schimb de
cunoştinţe şi experienţă cu partenerul de afaceri, odată cu exploatarea oportunităţilor de pe piaţă
( Newman, Chaharbaghi, 1996). Conform Explicaţiei Interacţiunilor (Hakansson, 1982), încrederea,
siguranţa şi adaptabilitatea devin vitale, iar schimburile sociale între raţiuni pur economice sunt
accentuate. Un alt aspect important al alianţelor strategice este reprezentat de faptul că sunt
obligatorii prin lege şi prin urmare sunt o metodă obligatorie de a intra şi de a face afaceri în mai
multe ţări.
Alianţele strategice reprezintă o modalitate-cheie de a satisface cerinţele mondiale ale unei
pieţe concurenţiale în continuă schimbare. Ele pot ajuta o companie să dezvolte legături multiple pe

1
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, „Marketing international”, editura Uranus, Bucuresti, 2001, pg. 221

3
teritoriul multor ţări repede şi simultan. Fiecare firmă are nevoi specifice care dictează dacă sau
cum pot fi utile alianţele strategice la implementarea schemei sale strategice. În studiile Institutului
Industrial de Cercetare s-a remarcat că în fiecare an cercetat între 45% şi 49% dintre respondenţi au
avut în proiect intensificarea participării în alianţe1.
Articolul The Theory Of Global Strategic Alliance: The Case Of The Global Auto
Industry porneşte de la ideea conform căreia popularitatea alianţelor a ridicat două feluri de
întrebări: (1) care sunt motivele unei firme de a intra într-o alianţă cu proprii concurenţi, şi (2)
conform motivaţiilor, cu care dintre firmele concurente pe piaţă se va alia o organizaţie?
Teoria existentă în acest domeniu menţionează că dorinţa de a reduce cererea şi nesiguranţa
competitivă sunt două din motivele care determină crearea de alianţe. Prin urmare, studiul
prefigurează potenţiala configuraţie a alianţelor orizontale din cadrul firmelor ce aparţin unei
industrii şi care se confruntă cu aceste probleme în grade diferite. Studiul empiric al acestei teorii
care foloseşte date din industria globală auto oferă informaţii conform cărora alianţele sunt un
mijloc prin care se reduc atât nesiguranţele ce apar în urma unei cereri impredictibile, cât şi a
acelora care se dezvoltă dintr-o concurenţă aflată în interdependenţă. Totodată, variaţia
schimbărilor de cerere şi concurenţă dintre firme explică diferenţele de intensitate şi structură din
activităţile de alianţă orizontală.
Acest studiu urmăreşte alianţele din cadrul unei singure industrii atunci când testează
ipotezele. Deşi subiectul alianţelor strategice dintre competitori a primit o atenţie deosebită în
literatură (Harrigan, 1985, 1986, 1988, Hergert şi Moris, 1987, Kogut 1988, Nielsen 1988) există
unele lipsuri în ceea ce priveşte structurarea alianţelor din cadrul unei industrii (Porter şi Fuller,
1986, Walker, 1988, Nohria şi Garcia-Pont, 1991). Totodată, ceea ce i-a motivat pe cercetători să
descopere în domeniul relaţiilor interorganizaţionale a fost explicarea configuraţiei relaţiilor dintre
firme care se obligă reciproc să le aibă (Van de Ven, Walker, şi Liston, 1979). În plus, majoritatea
cercetărilor empirice s-au bazat pe alianţele strategice din cadrul mai multor industrii diferite
(Pfeffer şi Nowak, 1976).
Cercetarea ia în discuţie doar alianţele orizontale, fără a se limita doar la cele de tip joint
venture. Argumentele acesteia sunt preluate din perspective teoretice. Prima perspectivă se referă la
Teoria Costurilor Tranzacţionale, care susţine formarea alianţelor ca un mijloc de a dezvolta
capacităţile strategice ale organizaţiilor. A doua perspectivă priveşte alianţele ca un mijloc de a
reduce concurenţa ( prin puterea de piaţă şi complot ). Totodată, schimbările mediului de afaceri
devin un catalizator pentru formarea de alianţe, schimbări care se împart în: cerere oscilantă şi
schimbări ale mediului concurenţial. Prima situaţie motivează competitorii să formeze alianţe

1
Akmal S. Hyder, Desalegn Abraha, op cit, pg. 4

4
pentru a putea avea acces la capacităţile necesare în condiţii de nesiguranţă (motivul eficienţei), iar
a doua situaţie motivează competitorii să formeze alianţe pentru a reduce nesiguranţa prin scăderea
concurenţei (motivul puterii pe piaţă).
Cererea oscilantă şi nesigură se manifestă în cadrul unei industrii în momentul în care există
ameninţări care să perturbe modelul obişnuit de consum al consumatorilor. Pentru a supravieţui
într-un astfel de mediu, firmele trebuie să se adapteze rapid la condiţiile de piaţă, având ca
altenativă alianţa cu o firmă care are deja aceste capacităţi. În contextul unei ramuri industriale, este
posibil ca stimulul de a face parte dintr-o alianţă să fie tocmai performanţa firmei avute în vedere,
ca indicator al eficienţei acesteia. De aceea firmele care nu se consideră performante şi capabile să
facă faţă unei cereri oscilante sunt mai predispuse aderării la alianţe decât cele cu un grad ridicat de
eficienţă. Astfel, reiese prima (ipoteză 1) Numărul alianţelor orizontale şi durabile la care o
firmă doreşte să adere este în raport invers cu performanţa firmei.
Mediul concurenţial nesigur apare ca urmare a interdependenţei competiţionale şi a faptului
că o acţiune pe care unul dintre concurenţi o întreprinde pe piaţă poate avea efect direct asupra
celorlalţi, care pot răspunde în aceeaşi măsură. Aceste efecte se produc ca urmare a faptului că
firmele nu cunosc în avans dacă acţiunile lor vor atrage represalii, sau dacă concurenţii lor vor iniţia
mişcări competitive care vor modifica piaţa. Studiul propune o ipoteză conform căreia nesiguranţa
competitivă depinde de distribuţia pe mărimi a firmelor, afilierea în alianţe fiind un motiv de a
contracara modificările ce au loc pe piaţă.
Astfel, în cazul firmelor de mici dimensiuni, acţiunile acestora vor avea un efect minor
asupra celorlalţi concurenţi de pe piaţă şi nu vor determina represalii. Mai precis, acestea nu au
capacitatea de a limita schimbările competiţionale atunci când fac parte dintr-o alianţă.
Deşi la prima vedere companiile mari ar putea fi motivate să facă parte dintr-o alianţă
datorită influenţei pe care acestea o au asupra echilibrului pe piaţă, există factori care reduc
stimulentele ca o firmă de mari dimensiuni să se angajeze într-o alianţă. Înţelegerile între astfel de
firme intră sub incidenţa legilor antitrust atât în Europa cât şi în SUA. Un alt factor ar fi incidenţa
ca în special firmele mari să deţină resursele financiare şi organizatorice care să le determine să facă
faţă unui atac competiţional.
Considerând firmele de dimensiuni mijlocii, intermediare, acestea sunt prea mari ca
acţiunile lor să nu genereze modificări pe piaţă, dar sunt prea mici pentru a contracara represaliile
venite din partea concurenţilor sau a supravieţui într-un război competiţional. Prin urmare, firmele
intermediare sunt cele care întradevăr sunt motivate a face parte dintr-o alianţă, având ca scop
reducerea pierderilor survenite de pe urma unui mediu concurenţial nesigur, sau: (ipoteza 2)
Numărul concurenţilor cu care o firmă va dori să se afilieze va fi mai mare cu cât firma are o

5
dimensiune intermediară în cadrul pieţei. Cu alte cuvinte, numărul concurenţilor cu care o
firmă va dori să se afilieze este în raport invers cu deviaţia pe care firma o are de la
dimensiunea de firmă de dimensiuni mijlocii (este necesară o singură alianţă cu un competitor
pentru a contracara nesiguranţa competiţională).
Cercetarea propune şi analizarea influenţei pe care performanţa unei organizaţii o are asupra
numărului de competitori cu care firma doreşte să se afilieze; astfel, o performanţă ridicată va
sugera potenţialilor adversari că firma se va putea lupta pe măsură în cazul în care este provocată,
ceea ce duce la concluzia că este puţin probabil ca o astfel de firmă să fie provocată agresiv (având
în vedere că se urmăreşte păstrarea unui echilibru pe piaţă) (ipoteza 3) Numărului de competitori
cu care firma doreşte să se afilieze este în raport invers cu nivelul de performanţă al firmei.
Presupunând relaţia dintre mărimea firmei şi numărul alianţelor strategice la care firmele ar
adera, este posibilă pledarea conform căreia firmele mijlocii sunt cele mai ameninţate de cererea
oscilantă şi au un motiv în plus de a participa într-o alianţă. Alta este situaţia firmelor de mari
dimensiuni care au capacităţi strategice de a face faţă cererii în continuă schimbare datorită
resurselor de care dispun. Firmele mici, deoarece sunt companii specializate de nişă, nu pot primi
un ajutor util din partea altora. Firmele mijlocii nu sunt companii cu activităţi de nişă şi au lipsuri în
ceea ce priveşte resursele necesare dezvoltării de capacităţi interne. (ipoteza 4) Numărul
alianţelor orizontale la care firmele ar adera este mai mare în cazul firmelor intermediare. Cu
alte cuvinte, numărul alianţelor orizontale la care firmele ar adera este în raport invers cu
deviaţia pe care firma o are de la dimensiunea de firmă de dimensiuni mijlocii.

Fig. 1 Motivaţii ale formării alianţelor- ipoteze

Performanţa Numărul alianţelor

firmei orizontale la care
firmele ar adera

Deviaţia pe care Numărului de

firma o are de la competitori cu care
dimensiunea de firma doreşte să se
firmă de afilieze
dimensiuni mijlocii

.
Date fiind motivaţiile formării alianţelor, se pune întrebarea: cu ce fel de firme din industrie
o anumită firmă care doreşte şi este capabilă să se alieze cu o alta, se va alia?

6
 Celelalte firme alese pentru a forma o alianţă cu firma în cauză vor forma o alianţă ce se
bazează pe mărimea şi performanţa acelei firme. Operaţiunile realizate în cadrul industriei vor duce
la formarea unei reţele de aranjamente între participanţii din industria auto. Astfel de reţele pot fi
considerate ,,organizaţii interorganizaţionale”.
Poziţia unei firme va fi întărită cu cât numărul de legături directe şi indirecte existente între
organizaţiile din cadrul reţelei va fi mai mare (Freeman, 1979). Există două motive pentru care
firmele îşi doresc să aibă o poziţie centrală în cadrul reţelei. În primul rând, a dobândi o poziţie
centrală înseamnă a fi în măsură să exercite un control sau o influenţă mult mai mare asupra
acţiunilor celorlaltor firme din cadrul aranjamentului (Boje and Whetten, 1981). De exemplu, o
firmă centrală este capabilă să se folosescă de poziţia avantajoasă pentru a stabili un grad de
disciplină asupra reţelei privită ca un întreg, putând reduce astfel din nesiguranţa competitivă
prezentă între firme. Orice firmă care dobândeşte o poziţie centrală în cadrul alianţei se va folosi de
avantajele oferite de această poziţie.
În al doilea rând, o poziţie centrală în cadrul unei reţele de acest gen oferă capacitatea de a
proteja cât mai bine interesele firmei şi de a satisface preferinţele aflate în continuă schimbare ale
consumatorilor (Harrigan, 1985, 1988). Există avantaje clare ce rezultă din ocuparea unei poziţii
centrale. Aşa-numita firmă centrală trebuie să caute multipli parteneri şi să-şi stabilească o poziţie
centrală pentru: a maximiza influenţa sa în cadrul reţelei, prin reducerea nesiguranţei prezente între
firme şi pentru a proteja interesele sale prin maximizarea accesului la capacităţile strategice.
Totuşi există şi o parte negativă care poate apărea în lupta pentru o poziţie centrală în
cadrul alianţei. Firma centrală poate să se afle blocată în mijlocul unor relaţii pe termen lung care se
dovedesc a nu fi atât de profitabile şi prin urmare să aibă dificultăţi să încheie aceste relaţii. Astfel
de constituente pot să scadă semnificativ flexibilitatea, autonomia şi capacitatea firmei de a se
adapta schimbărilor.
Astfel, firma se confruntă cu o dilemă. Pe de o parte a avea multiple aranjamente cu mai
mulţi parteneri cresc capacitatea firmei de a reduce din nesiguranţa cu care se confruntă în cadrul
pieţei, iar pe de altă parte există riscul să scadă flexibilitatea strategică pe termen lung.
Se poate vorbi despre o modalitate prin care această dilemă să fie soluţionată. Reţelele
interorganizaţionale sunt adesea formate din mai multe subreţele. O subreţea reprezintă un grup de
organizaţii care sunt sudate prin legături puternice. Fiecare subreţea poate fi organizată ierarhic
astfel încât membrii mai puternici pot influenţa constructiv membrii cu o poziţie mai puţin
importantă. Firmele mai puţin performante au nevoie să fie ghidate de firmele care au o experienţă
şi o performanţă mult mai bună. Prin urmare, firmele mai puţin performante sunt ghidate de cele cu
o poziţie mult mai bună pe piaţă, rezultatul fiind unul benefic pentru ambele categorii de firme.

7
Cele care sunt considerate că performează mai bine vor avea şi o capacitate mai bună de a se
concentra pe aranjamentele strategice.
Diviziunea unei reţele din cadrul industriei în subreţele de competitori va plasa firmele mai
puţin performante la baza industriei. Apare astfel enunţată următoarea ipoteză a studiului:
(Ipoteza 5) În timp ce firmele cu performanţe mai bune vor avea tendinţa de a-şi
concentra alianţele sale cu competitorii în limitele unei subreţele, firmele cu perfomanţe mai
puţin semnificative nu vor face acest lucru.
Pentru fiecare firmă proporţia de parteneri găsiţi în limitele unei subreţele vor influenţa
pozitiv perfomanţa firmei. Diviziunea unei industrii auto în subreţele poate avea diferite implicaţii
pentru diferite categorii de firme.
Firmele mari pot avea parte de beneficii de pe urma cooperării şi reducerii pe termen lung a
flexibilităţii strategice prin concentrarea legăturilor în limitele unei subreţele ,,bogate” în cadrul
căreia ocupă o poziţie dominantă. O astfel de strategie va menţine autonomia şi flexibilitatea vis-a-
vis de întreaga reţea industrială a firmelor, şi, în acelaşi timp, le va asigura poziţia dominantă în
cadrul unei subreţele, deci îşi vor putea influenţa pozitiv partenerii. Firmele mari pot să urmărească
să îşi crească puterea de influenţă vi-s-vis de firmele mai mici prin izolarea micilor parteneri în
limitele unei subreţele în cadrul căreia cea care domină este organizaţia mai mare.
În contrast, organizaţiile intermediare se aşteaptă a-şi dispersa legăturile sale prin diverse
subreţele. Pe de o parte, ele sunt puţin probabil să fie capabile să controleze şi să domine o reţea a
lor. Pe de altă parte, ele sunt puţin probabil să fie atât de slabe din punct de vedere al perfomanţei
încât să accepte dominaţia unei organizaţii mari. O soluţie alternativă ar fi ca participanţii
intermediari să conlucreze şi să formeze o subreţea. Dezavantajul unei astfel de subreţele este faptul
că organizaţiile componente nu formeză o structură ierarhică. Ca urmare, eficienţa sa poate avea de
suferit. Mai precis, absenţa unei autorităţi ierarhice sugerează că va fi dificil să se formeze o
coeziune în cadrul unei astfel de subreţele.
(Ipoteza 6) În timp ce firmele mari şi mici vor avea tendinţa de a-şi concentra alianţele
sale în limitele unei subreţele, cele intermediare nu vor face acest lucru.
Prin urmare, se poate spune că firmele mari şi mici, sub propria direcţie, caută să controleze
şi nu să reducă nesiguranţa competitivă. Alianţele ipotetice din cadrul subreţelelor ierarhice pot să
reducă competiţia dintre firmele participante la alianţă, dar pot în acelaşi timp să crească presiunea
concurenţială a celor care nu fac parte din alianţă. Implicit, argumentele subliniază faptul că firmele
mari caută să-şi mărească puterea în cadrul industriei prin construirea unor ,,interorganizaţii
organizaţionale” aflate sub controlul acestor firme dominante.

8
 Este puţin probabil ca firmele mici să ia în considerarea avantajele de a conlucra cu firme
mari. Accesul la resursele unei firme mari creşte posibilitatea ca firmele mici să poată să continue
să supravieţuiască. Firmele mari sunt capabile să asigure resursele de bani lichizi necesare unor noi
investiţii sau accesului la canale de distribuţie atât de importante pentru a maximiza vânzările. În
timp ce firmele intermediare pot asigura şi ele astfel de lucruri, firmele mari pot să asigure în plus şi
altfel de lucruri prin prisma poziţie lor dominante. Astfel, firmele mari fac nişte parteneri de alianţe
mai buni pentru firmele mici.
Date şi măsurători
Am ales cei mai mari 23 de competitori de pe piaţa mondiala auto din 1987, bazându-ne pe
datele din tabelul 1. Am exclus companii locale sau din pieţe protejate deoarece acestea nu
influenţează sau sunt influenţate de competiţia globală. Deasemenea am exclus şi producătorii de
maşini sport de lux (ex. Ferrari, Lotus, Aston Martin). Acestea produc mai puţin de 100 de
exemplare pe an. Datorită numărului mic de maşini fabricate
General Motors (GM) 7,743
6,226 şi a clientelei specifice acestor companii, acestea deasemenea
Ford Motor (FO)
Toyota (TO) 4,084 nu influenţează sau sunt influenţate de competiţia globală.
Volkswagen (VW) 2,875
Tabelul 1. Producătorii de autoturisme:
Nissan (NI) 2,699
Media anuală de unităţi din anul 1988
Peugeot-Citroen (PE) 2,465 Datele privind alianţele competitive înfiinţate în 1983,
Chrysler (CH) 2,337
2,101 la nivel mondial in industria auto au fost puse la dispozţtie de
Renault (RE)
Fiat (FI) 2,049 Organizatia Natiunilor Unite a Dezvoltarii Industriale
Honda (HO) 1,709
1,383
(UNIDO). Date suplimentare au fost obţinute de la indicele
Mazda (MA)
Mitsubishi (MI) 1,261 Funk şi Scott, Wall Street Journal index, precum şi ediţii
Suzuki (SU) 845
diferite ale Mergers and Acquisitions. Pe baza acestor date,
Daimler-Benz (DB) 801
Hyundai (HY) 647 analiza empirică ia în considerare 213 observaţii ale firmelor
Daihatsu (DA) 643
individuale în acordurile de alianţă orizontale care au fost
Fuji-Subaru (FU) 595
Isuzu (IS) 575 stabilite prin 1988. Reţineţi că unele acorduri au implicat mai
Rover Group (RO) 548 mult de doi concurenţi. Aceste acorduri au rezultat in 58 de
Volvo (VO) 481
463 legături între cele 23 de firme studiate.
BMW (BM)
Daewoo (DA) 162 Performanţa firmei a fost evaluată pe baza
Saab-Scania (SA) 158
performanţei cotei de piaţă (schimbare a cotei de piaţă). Există
Sursa: World Motor Vehicule Date, 1989
o serie de motive pentru operaţionalizarea performanţei, prin utilizarea cotei de piaţă, în comparaţie
cu datele de profit. Datele despre cota de piaţă a diferitelor firme sunt mai aproape decât cele care
sunt echivalente cu rapoartele firmelor de performanţă de profit, deoarece aceasta din urmă: (1) sunt
supuse diferenţelor naţionale în metodele contabile, (2) sunt de o comparabilitate incertă din cauza
diferenţelor persistente în costul capital al firmelor, şi (3) va varia foarte mult cu fluctuaţiile

9
valutare. În plus, este probabil ca performanţa profitului în industria auto în orice caz, este legat de
pe performanţa cotei de piaţă.

Rezultatele studiului
Teoria din această lucrare sugerează faptul că dorinţa de a reduce cererea şi nesiguranţa
competitivă reprezintă două motive importante pentru formarea unei alianţe. Luând acest lucru ca
pe un punct de plecare, am generat o serie de ipoteze care prezic configurarea de alianţe pe care le-
am putea aştepta într-o industrie în cazul în care presiunile acestor incertitudini variază în funcţie de
firme. Aceste ipoteze au fost testate pe datele din industria auto mondială. Rezultatele arată că
alianţele sunt un dispozitiv atât pentru reducerea incertitudinii cererii şi pentru reducerea
incertitudinii competitive. Performanţa slabă a determinat firmele să negocieze un număr mai mare
de acorduri de alianţă, dar fără a solicita un număr mai mare de parteneri. O poziţie "în mijloc" a
facut firmele să se concentreze asupra legătură negociat cu un număr mai mare de parteneri, dar fără
a intra într-un număr mai mare de acorduri de alianţă.
Diferenţele de performanţă nu au fost asociate în mod semnificativ, cu orientarea firmelor
sau nu spre legături într-o singură subretea. Am prezis că firmele mici nu caută sanctuar într-o
subreţea dar rezultatele noastre au dovedit contrariul. Timpul va arăta dacă într-adevăr, o alegere de
aces gen în cadrul unei subretea poate remedia o performanţă slabă, sau dacă o strategie de
echilibrare de alianţe peste graniţele subretelei se va dovedi mai benefică. Dincolo de concepţiile de
cooperare orizontală, ca mijloc de acces eficient la capabilităţi extinse, sau, alternativ, ca o
modalitate de a reduce concurenţa, rezultatele noastre, de asemenea, duc la o nouă dinamică de
cooperare orizontală, care în timp pot să înlocuiească motivele concurenţilor pentru cooperare.
Firmele mari şi firmele mici sub îndrumarea celor mari pot ajunge sau poate au ajuns la un punct în
care subreteaua devine un instrument pentru controlul procesului de concurenţă. Mai degrabă decât
doar un instrument pentru eficienţă, sau pentru concurenţă redusă, cooperarea apoi devine un mijloc
de a crea un agent nou competitiv, o organizaţie interorganizatională, cu scopuri şi dinamică
competitivă.
Cu toate acestea, ne-am concentrat pe o singură industrie. Prin urmare, trebuie să fim atenţi
când facem orice generalizări pe baza acestui studiu. Deşi credem că argumentele conţinute în acest
document vor fi prezentate în cele din urmă pentru a ajuta la explicarea formării alianţelor într-o
varietate de industrii, studii suplimentare de formare a alianţelor în alte industrii sunt necesare
pentru a confirma acest lucru. Există o nevoie de a explora implicaţiile de performanţă ale unei
strategii de cooperare alternative. O serie de întrebări ar putea fi ridicate cu privire la modul în care
performanţele firmei şi performanţele alianţei ar putea fi afectată de gradul în care o firmă aderă sau

10
se abate de la strategie de cooperare care este adecvată capacităţii sale competitive. Un alt drum
pentru anchetă ar putea fi spre a explora relaţia dintre structurarea de alianţe şi succesul alianţei.

STUDIU DE CAZ I

ALIANŢA RENAULT- NISSAN

Industria auto este una dintre pieţele cele mai globalizate în lume. Mulţi experţi din această
industrie sunt de acord că producătorii de automobile japonezi au avut un impact enorm asupra
conducerii strategice a industriei auto europene în ultimele două decenii. Companiile auto din
Europa sunt obligate să-şi reconsidere strategiile de dezvoltare a produsului şi, în încercarea de a
deveni mai flexibile şi de a se împăca cu această nouă tehnică, producătorii îşi unesc forţele cu
concurenţii lor, furnizorii lor făcând acelaşi lucru. Graves susţine că producătorii europeni au recurs
la metoda imitaţiei, având model pe producătorii japonezi, numind alianţă auto Rover-Honda
"avangarda de încercări de a introduce managementul japonez şi tehnicile organizaţionale în
industria auto din Europa prin învăţarea din experienţa de la un partener principal japonez.1
Literatura de specialitate sugerează faptul că cererea oscilantă şi prin urmare, nesigură
este unul din principalele motive din spatele schimbările structurale în industria auto modernă. O
modalitate prin care producătorii de automobile sunt implicaţi în soluţionarea acestor noi condiţii
este formarea de asociaţii în participaţiune (similar cu Rover şi Honda Renault şi Nissan), precum şi
prin reorganizarea lanţului creator al acestora. Un studiu efectuat în 2002 asupra industriei auto
Europeană a concluzionat că sarcina de a deveni o industrie globalizată este cea mai mare
provocare pentru producătorii de autovehicule. Principalele motive pentru constituirea alianţelor
auto pot fi considereate următoarele:
- construirea de produse standardizate, în volume mari
- costuri reduse pe unitate favorizând astfel apariţia economiilor de scară
- schimbări semnificative din punct de vedere al ciclului de viaţă al produsului
- personalizarea şi varietatea de autovehicule.
Alianţa Renault-Nissan
Renault şi Nissan sunt parteneri din anul 1999 având un sistem de participaţii încrucişate,
Renault controlând iniţial 44,4% din acţiunile Nissan, iar Nissan controlând 15% din acţiunile
grupului auto francez. Corespunzător obiectivelor anunţate, aceste companii din industria auto şi-au

1
http://www.degree-essays.com/essays/businessessays/renault, Societăţi mixte în industria automobilistică

11
unit forţele pentru a atinge performanţe notabile recurgând la principii comune, practici omogene
dar, păstrându-şi identităţile şi mărcile proprii.
În primii ani de fuziune, această alianţă a ocupat locul 4 pe podiumul alianţelor mondiale
din domeniul auto, mărturie fiind şi cifrele înregistrate în 2005, concernul deţinând 9,8 din piaţa
mondială. Alianţa are în portofoliu cinci mărci, după cum urmează, Nissan şi Infinit pentru grupul
Nissan, respectiv Renault, Dacia şi Samsung pentru grupul Renault. La baza constituirii acestei
alianţe au stat o serie de obiective, acestea fiind stabilite de conducerea participanţilor, şi anume:
- privitor la calitatea şi atractivitatea produselor şi serviciilor, alianţa şi-a stabilit ca obiectiv
recunoaşterea de către clienţi ca fiind unul dintre cele mai bune grupuri producătoare de automobile
la nivel mondial
- în ceea ce priveşte tehnologia utilizată, alianţa a stabilit ca obiectiv recunoaşterea din parte
clientilor ca fiind printre primele trei grupuri constructoare de automobile
- un ultim obiectiv stabilit de comun acord a fost acela de a realiza în mod constant un
rezultat operaţional care să dea aprecierea alianţei ca fiind una dintre primele trei grupuri de
automobile din lume.
Având scopuri înalte, alianţa strategică Renault-Nissan şi-a îndreptat atenţia spre alte zone
ce pot fi exploatate. Un astfel de exemplu ar fi piaţa UE.1
Uniunea Europeană, zonă de interes pentru alianţele strategice din domeniul auto
Pornind de la filozofia ce defineşte cultura organizaţională a grupului, şi anume oferirea de
produse pliate pe nevoile şi cerinţele clienţilor aflaţi în diferite zone ale lumii, grupului Renault a
ales zona Europei Răsăritene, plus Rusia şi Turcia pentru a creea centre de dezvoltare în aceste zone
cu potenţial ridicat de creştere. Potenţialul regiunii Europei de Sud-Est, din acest punct de vedere, a
fost trasat în linii mari ca fiind datorat:
• forţei de muncă calificată şi remunerată cu un cost scăzut
• proximitatea faţă de centrele europene cu cerere înaltă şi cerere regională estimată pe o
perioadă lungă de timp
• ajutorul acordat de către state investitorilor, în speţă pentru pregătire si formare profesională
• prezenţa economiilor de scară într-un număr mai mare, datorită industriilor din amonte,
acest lucru favorizând absorbţia tendinţei de creştere a salariilor.
Alţi factori determinanţi în alegerea spaţiului Uninunii Europene ca loc de concretizare a
alianţelor auto ar fi acelea ilustrate de rata scăzută de proprietate de autovehicule precum şi de
scăderea perioadei de deţinere a unui autovehicul de la 12-13 ani în prezent spre mai puţin de 8 ani,
cât se înregistrează în UE, determinând astfel o cerere de înlocuire în creştere. Privitor la cerere,
1
Cojocaru Valentin, “ Integrare şi competitivitate, Modele de dezvoltare economică în Europa de Sud-Est”, editura
ASE, 2007, pg 285

12
pentru anul 2010 au fost estimate cereri la nivelul segmentelor cu preţuri scăzute, gen Fiat Seicento,
Daewoo Matiz, VW Lupo, scăzute spre medii, Renault Clio şi Thalia, Pegout 206, Fiat Punto,
Skoda Fabia şi VS Polo, şi medii, VW Golf, Renault Megane, Scoda Felicia etc.
Profitând de această conjunctură, producătorii de automobile de la nivel mondial au realizat
achiziţii strategice de companii locale, investind în general în acele companii cu care deţineau
acorduri de cooperare, cum e cazul VW, Renault şi Fiat. Această achiziţionare de mărci locale a dat
şansa dobândirii de cote importante de piaţă. La nivel de grup, aceste mărci locale explică diferenţa
între cota de piaţă dintre ţările UE şi cele ale Europei de Est. Astfel, cota de piaţă a companiei vW
a crescut datorită mărcii Skoda, care deţinea 40% din piaţa Cehiei şi 31% din Slovacia,
Dacia( Renault) deţine 45din vânzările de automobile din România.
Ca ţară membră UE, România a fost aleasă de alianţa Renault-Nissan din următoarele
considerente:
• forţa de muncă ieftină şi foarte bine calificată, cunoscătoare de limbi străine
• costuri operaţionale relativ mici comparativ cu alte regiuni proxime
• a fost aleasă după criteriul populaţiei care îi dă României prima poziţie din acest punct de
vedere în rândul ţărilor din Europa Centrală şi de Est
• o porţiune extinsă din piaţa internă nu este încă acoperită, permiţând rate crescute de vânzări
care depăşesc previziunile iniţiale.1
Achiziţionarea companiei Dacia de către Renault-Nissan
Dacia, primul constructor de automobile român a luat fiinţă în anul 1966, prin creearea
Uzinei de la Mioveni. în anul 1999, Renault achiziţionează 51% din capitalul societăţii în urma
procesului de privatizare, deţinând în prezent 99, 43% din capitalul Dacia. Această achiziţionare a
clasat Dacia a fiind un vector de integrare a României la UE precum şi atestarea prezenţei Renault
la nivel internaţional.
Conform datelor înregistrate de Asociaţia Producătorilor şi Importatorilor de Automobile
din România (APIA) în 2006, Grupul Renault deţinea 45% din piaţa românească. În raportul anual
al asociaţiei, Dacia deţinea 37% din piaţă, iar Renault numai 8%.
În anul 2007 Renault a deschis în România, la Bucureşti, un centru regional de inginerie
denumit Renault Technologie Romania (RTR). În acest centru vor fi dezvoltate proiecte pentru
automobile şi platforme tehnice, ce vor fi vândute în Europa Centrală şi de Est, Turcia, Rusia şi
Africa de Nord. Valoarea acestui proiect este estimată la peste 450 de milioane de euro şi constă în
deschiderea a trei locaţii la Bucureşti, Piteşti şi Titu. Menirea RTR este aceea de a veni în ajutorul
planului ambiţios al celor de la Renault, care doresc ca până în anul 2009 să lanseze 26 de modele.

1
Cojocaru Valentin, op cit., pg 284

13
Renault Technologie Romania aparţine de Renault Engineering şi va trebui să dezvolte opt modele
pe an. Organizaţia Renault Engineering se împarte în două componente: un departament central şi
centrele regionale.
Renault Technologie Romania, în directă legatură cu Customers Renault Technologie
Romania (RTR), se va ocupa în principal de design şi testare, achiziţie şi suport (management,
resuse umane, IT). Centrul se va ocupa de dezvoltarea trenurilor de rulare dar şi de dezvoltarea unor
modele pornind de la platforma Logan.
Printre primele realizări ale centrului, se numără ultima generaţie a modelului Renault Clio
Symbol (varianta 2008), împreună cu inginerii turci şi cei francezi, ingineri români de la RTR
având o contribuţie importantă la partea de design a sedanului derivat din modelul de clasă mică.1
Această achiziţie la nivelul alianţei Renault-Nissan a adus o serie de beneficii de partea
Dacia, cum ar fi următoarele:
- instalarea unor noi linii de asamblare a motoarelor şi cutiilor de viteze
- renovarea cladirilor
- innoirea echipamentului informatic
- instruirea şi calificarea personalului.
Dacia devine astfel a doua marcă a grupului Renault, România fiind a şasea piaţă a grupului.
În anul 2004, Renault a lansat Dacia Logan ce s-a dovedit a fi un real succes, mărturie stând cifrele
anunţate de constructorul auto, după cum urmează:
Vânzări Dacia Logan (unităţi) Tabelul nr.2
2004 2005 2006(6 luni) TOTAL
România 20 274 88 275 49 803 158 352
Eport 2 594 46 612 47 199 96 405
Import 22 868 143 887 97 002 254 757
Sursa: www.dacia.ro
Anul 2005 a fost anul în care Dacia a înregistrat cele mai mari vânzări, sub conducerea
grupului Renault, realizând o cifră de afaceri de 1,2 miliarde euro, aproximativ 1,5 % din PIB-ul
României. Pe lângă principala investiţie a grupului R-N, acesta deţine controlul şi asupra unei alte
zone din Europa de Sud-Est, şi anume producătorul Revoz din Nevo Mesto, Slovenia, aceasta
înregistrând de asemenea vânzări record însă cu modelul Clio 2 compact.2
Implicaţii ale prezenţei alianţei strategice Renault-Nissan pe teritoriul României
Delocalizările sunt percepute în general ca având tendinţa de multiplcare automată, cu
dezvoltatrea grupurilor de companii care creează reţele variate pentru dezvoltarea grupurilor de
companii care creează reţele variate pentru suport reciproc, cu specializări orizontale şi verticale.

1
http://ro.wikipedia.org/wiki/Renault
2
Cojocaru Valentin, op cit,pg 287

14
 Spre exemplu poate fi elocventă influenţa dată de achiziţia Dacia de către Renault asupra
Grupului Mittal Steel, concretizată în achiziţia Combinatului de la Galaţi, asigurând materia primă
uzinei Dacia. Tot ca urmare a acestui fapt, au fost atraşi în ţară o serie de furnizori de talie
mondială, cum ar fi Michelin, Continental, Ficosa.
In majoritatea ţărilor din Uniunea Europeana, constructorii şi importatorii de vehicule sunt
obligati să asigure colectarea vehiculelor scoase din uz printr-o reţea de colectare bine organizată.
Dacia şi-a creat şi ea o reţea proprie de colectare a vehiculelor scoase din uz. În România există
minim un centru de colectare agreat de Dacia în fiecare judeţ, iar în Bucureşti există 3 asemenea
centre.
După cum s-a arătat în articolul citat, este cunoscut faptul că alianţele întâmpină o serie de
probleme, ele fiind deseori destinate eşecului, greu de condus şi cer atenţie sporită din partea top
managerului. Preşedintele alianţei Renault-Nissan consideră că în anii ce urmează, cea mai afectată
piaţă va fi Europa, din cauza retragerii primelor de casare de catre guvernele statelor implicate in
asemenea proiecte. Ghosn consideră ca şocul eliminării acestor prime de casare va putea fi prevenit
dacă ele vor fi înlaturate treptat, câte o ţară pe rând. Ghosn mai estimeaza ca piaţa din Europa îşi va
reveni abia la începutul anului 2011, pe când piaţa din Japonia ar putea avea un curs similar. Pe
lângă faptul că a întâmpinat o perioadă cu vânzări scăzute, Renault va trebui să ramburseze statului
Francez un împrumut în valoare de 3 miliarde de euro, care i-a fost acordat la începutul acestui an.1
Un aspect interesant al prezenţei acestei alianţe pe teritoriul UE este semnalat de Jacques
Daniel şi anume modelul de business low-cost care a schimbat deja gândirea celor din Vestul
Europei, exemplu concret fiind succesul Logan în Franţa sau Germania.

STUDIU DE CAZ II

ALIANŢE STRATEGICE ÎN SPAŢIUL AERIAN EUROPEAN

Extinderea pieţei aeriene unice către Europa de Sud-Est
Atenţia acordată de către comunitatea internaţională zonei balcanice a cunoscut o importantă
dezvoltare în ultimii 10 ani, astfel că după căderea regimului comunist şi apoi criza din Kosovo,
Uniunea Europeană a lansat împreună cu alte organizaţii internaţionale diverse programe ce au avut
drept scop implementarea în această regiune a stabilităţii şi prosperităţii.
Unul dintre cele mai importante aspecte care au fost luate în considerare în ceea ce priveşte
sporirea competitivităţii zonei Europei de Sud-Est, îl reprezintă integrarea acestei zone în Spaţiul
Aerian Unic al Uniunii Europene. Comisia Europeană împreună cu opt parteneri din sud-estul

1
http://www.daciagroup.com/interviu/interviu-stephen-norman-director-de-marketing-groupe-renault-monde.html

15
Europei: Albania, Bosnia şi Herţegovina, Bulgaria, Croaţia şi fosta Republică Iugoslavă a
Macedoniei, România, Serbia şi Muntenegru şi Misiunea Naţiunilor Unite din Kosovo, precum şi
Norvegia şi Islanda au ajuns la un acord privind crearea unei zone comune europene de aviaţie.
Jacques Barrot, vicepreşedintele Comisiei Europene pe probleme de Transport, a precizat că
acest acord va deschide oportunităţile pe piaţă pentru industria aviaţiei şi va oferii cetăţenilor
europeni posibilităţi mai bune de a călători, de asemenea crearea acestei zone va impulsiona
integrarea politică şi economică a Europei.
Uniunea Europeană şi Miniştrii de Transport din ţările Europei de Sud-Est au creat Spaţiul
Aerian Comun European (ECAA), care a reprezentat primul acord european din domeniul aviaţiei
realizat de la adoptarea ghidului de dezvoltare a Politicii Externe în domeniul Aviaţiei a UE.
Acest acord recunoaşte statutul companiilor aeriene din UE , care s-au transformat din
companii naţionale în companii aeriene comunitare, şi elimină restricţiile naţionale din acordurile
aeriene bilaterale încheiate la nivel internaţionale între Statele Membre ale Uniunii Europene şi
aceste state, demonstrând că există o dimensiune externă a Pieţei Aeriene Unice din UE.
Scopul Alianţei
Este reprezentat de lărgirea Spaţiului Aerian Comun prin cuprinderea ţărilor învecinate până
în 2010. Prima acţiune realizată pentru îndeplinirea acestui obiectiv a fost integrarea Europei de S-E
în Piaţa Aeriană Unică Europeană (SAM) şi continuarea expansiunii către regiunile vecine UE.
Acordul ECAA asigură implementarea unor standarde de securitate şi siguranţa a zborului
ridicate şi uniforme pe tot cuprinsul Europei, precum şi aplicarea comună a reglementărilor în
domeniul concurenţei şi drepturilor consumatorilor. Armonizarea tuturor acestor standarde asigură
îndeplinirea corespunzătoare a creşterii cererii de servicii aeriene, limitând şi chiar eliminând
incidentele şi întârzierile.
Uniunea Europeană asistă ţările din zona Europei de Sud-Est în implementarea standardelor,
prin finanţarea a peste 30 de sesiuni de pregătire, vizite de studii şi experţi în vederea realizării unei
integrări depline a acestor ţări în Piaţa Aeriană Comună până în 2010.
Principalele beneficii ale Acordului
-crearea unor noi oportunităţi de piaţă datorită înglobării populaţiei regiunii Europei de Sud-Est, de
aproximativ 53 de milioane de oameni, şi realizarea unei pieţe unice pentru aviaţie, care să
cuprindă 35 de ţări şi aproximativ 500 de milioane de oameni;
- asigurarea de oportunităţi pentru industrie şi consumatori, în special deoarece turismul este în
plină dezvoltare în regiunile de coastă;
-previziunile de trafic aerian în zona Europei de Sud-Est prevăd o rată medie anuală de creştere de
peste 6% pe an între 2006 şi 2011, pentru fiecare ţară astfel:

16
 Ţara Creşterea de trafic aerian prognozată pentru anul 2007
Albania 8,8%
Bosnia&Herţegovina 21,4%
Bulgaria 3,2%
Croaţia 13,5%
Macedonia 18,9%
România 5,7%
Serbia&Muntenegru 13,4%
Sursa: Valentin Cojocaru, Integrare şi competitivitate

În comparaţie cu pieţele aeriene mature din UE, zona Europei de Sud-Est de abia acum
începe să îşi dezvăluie adevăratul potenţial de dezvoltare. Această zonă va înregistra rate uriaşe de
creştere, conform ultimelor statistici EUROCONTROL pentru Europa. Datorită închiderii spaţiului
aerian al provinciei Kosovo, traversat de patru rute civile care fac legătura sud-estului Europei cu
UE, traficul aerian înregistrat până în prezent nu exprimă adevăratul potenţial al acestei zone.
Caracteristicile zonei Europa de Sud-Est:
- numărul mare de aeroporturi din regiune, care indică un potenţial ridicat de dezvoltare; această
zonă dispune de infrastructura adecvată, dar care este folosită de aviaţia militară;
- vor rezulta standarde înalte şi uniforme referitoare la siguranţă, securitate şi concurenţă corectă de-
a lungul continentului european, prin obligarea ţărilor partenere ECAA să continue armonizarea
legislaţiei naţionale cu acquis-ul comunitar;
- prin îndepărtarea ultimelor restricţii de acces pe piaţa zborurilor dintre UE şi zona Europei de Sud-
Est se creează astfel un spaţiu de acţiune pentru transportatorii aerieni comunitari;
- îndepărtarea blocajelor existente în sistemele de management al traficului aerian;
- obligarea statelor din regiune să coopereze între ele şi cu UE, şi să dezvolte relaţii interregionale
în beneficiul viitoarea integrari în Uniunea Europeană;
- ECAA stabileşte un Comitet Comun responsabil pentru rezolvarea problemelor legate de
interpretarea sau aplicarea Acordului;
- se creează oportunităţi de investiţii şi se asigură fluxuri de capital între părţile semnatare ale
Acordului, ca urmare a relaxării regurilor referitoare la proprietate şi control prezentate în
reglementările bilaterale internaţionale .
Analiza pieţei de transport aerian din Europa de Sud-Est
Infrastructura de transport aerian din această zonă este reprezentată de o reţea extinsă, care
cuprinde aeroporturi internaţionale din fiecare ţară. Această regiune joacă un rol extrem de
important din punctul de vedere al rutelor către Orientul Mijlociu şi Asia, iar pentru Uniunea
Europeană sistemele de trafic sunt esenţiale.

17
 Din raţiuni politice sau financiare, sau datorită conflictelor, multe dintre aceste state nu au
fost capabile să pună în aplicare angajamente internaţionale, şi astfel, traficul aerian a avut de
suferit sub presiunea statelor vecine cu infrastructură şi capacitate de transport.
Principalul element de infrastructură aeriană -aeroporturile- au un impact puternic asupra
dezvoltării economiei locale şi regionale. Acestea atrag afaceri şi reduc şomajul, deschizând pieţele
locale şi regionale şi reprezintă hub-uri importante de transport, în special de logistică. Multe
aeroporturi, oferind potenţialul pentru livrare rapidă a produselor şi acces la pieţele internaţionale
prin disponibilitatea zborurilor pentru călătoriile de afaceri, aceste atrag investiţii în regiunea
Europei de Sud-Est.
În prezent ţările din Europa de Sud-Est sunt avute în mod sistematic de către investitorii
internaţionali şi inter-regionali pentru diferite proiecte de investiţii. .1
Ţara Companii aeriene tradiţionale
Albania Adria Airways, Albanian Airlines, Alitalia, Alpi Eagles, Austrian
Airlines, Austrian Arrows, Belle Air, British Airways, Club Air,
Hemus Air, Jat Airways, Malev Hungarian Airlines, Olympic
Airlines, Turkish Airlines
Bosnia&Herţegovina Air Srpska, Arno, B&H Airlines, Bosnia Airlines, Fly Bosnia
Bulgaria Air Sofia, Air Via, BH Air, Bulgaria Air, Bulgarian Air Charter,
Hemus Air, Inter Trans Air, Viaggio Air
Croaţia Air Adriatic, Croatia Airlines, Dubrovnik Airlines, Trade Air,
Zadar Airlines
Macedonia Air Vardar, MAT Macedonia Airlines, Palair
România TAROM, Blue Air, Romavia, Ion Tiriac Air
Serbia Aeronais, Air Pink, Aviogenex, Centavia, Jat Airways, Kosmas Air,
Kosova Airlines, Master Airways, Prince Aviation
Muntenegru Di Air, Montenegro Airlines
Sursa: Valentin Cojocaru, Integrare şi competitivitate
România în cadrul UE
Transportul aerian din România se desfăşoară între marile orase, traficul de pasageri fiind
redus în comparaţie cu alte ţări din Europa. În 1920 a luat fiinţă Compania de Navigaţie Aeriană
Franco-Română, care oferea servicii de transport aerian de pasageri, mărfuri şi poştă. În anii
următori au fost infiinţate companiile LARES (Liniile Aeriene Române), SARTA (Societatea
Română de Transporturi Aeriene), TARS (Transporturile Aeriene Româno-Sovietice). La 18
septembrie 1954 s-a înfiinţat compania TAROM (Transporturile Aeriene Române), care mai
funcţionează şi astăzi. Pe piaţa autohtonă sunt prezente companiile low-cost Blue Air (România),
Wizz Air (Ungaria), SkyEurope (Slovacia), MyAir (Italia), Germanwings (divizia low-cost a
Lufthansa) şi Easyjet (Marea Britanie). Compania aeriană irlandeză Ryanair, liderul low-cost din
Europa, a intrat în România in 2008.2

1
Valentin Cojocaru, Integrare şi competitivitate, Ed.ASE,Bucureşti 2007, pg 258-272
2
http://www.romania.gov.ro/index.php?page=servicii

18
 În România există în prezent 17 aeroporturi, din care 11 sunt integrate în Reţeaua de
Transport Trans- Europeană (TEN-T): Bucureşti „Henri Coandă”, „Aurel Vlaicu”, Timişoara
„Traian Vuia”, Arad, Oradea, Sibiu, Cluj Napoca, Suceava, Iaşi, Bacău, Constanţa.
Reţeaua de transporturi TEN-T este constituită din aeroporturi de interes comun situate pe
teritoriul comunitar sau pe teritoriul statelor învecinate cu rol strategic, cum este cazul statelor din
Europa de Sud-Est, deschise traficului aerian comercial. Componenta regională a reţelei TEN-T
facilitează accesul la centrul reţelei prin integrarea şi relaţionarea regiunilor periferice sau izolate.
Traficul aerian de pasageri a crescut începând cu anul 1998, cu o rată medie care a depăşit
10% în 2007. Această creştere a fost înregistrată atât în sectorul intern, cât şi în cel internaţional şi
s-a accelerat în ultimii ani şi în urma unei refaceri masive a economiei naţionale şi a proliferării
unor alternative de transport mai ieftin.
După integrarea României în UE, s-a estimat o creştere rapidă şi continuă a transportului
aerian internaţional, aşa cum s-a putut vedea în majoritatea ţărilor noi membre UE. Majoritatea
intrărilor în spaţiul aerian românesc, respectiv 90% din total, au ca scop survolarea României spre
destinaţii din alte ţări. Principalii factori care au contribuit la creştere traficului de pasageri sunt
următorii:
-oportunităţile îmbunătăţite de a lucra în strainătate şi o mobilitate crescută a forţei de muncă;
-creştere mare a economiei şi veniturilor disponibile;
-un interes crescut privind România pentru turism şi investiţiile de dezvoltare;
-competiţia crescută în sectorul transportului aerian, conducând la frecvenţe crescute şi game
variate de destinaţii şi preţuri de transport mai scăzute pentru clienţi.1
Spre exemplu deschiderea spatiului aerian a obligat Tarom la noi strategii. Unul dintre paşii
care ar fi putut consolida poziţia Tarom îl reprezintă intrarea acesteia într-o alianţă aeriană. Deşi
conducerea companiei a afirmat încă cu trei ani înainte că urmăreşte intrarea în SkyTeam, Tarom nu
a semnat încă acordul de asociere, iar conducerea Ministerului Transporturilor da posibila chiar o
alianţă a Tarom cu gruparea concurentă, respectiv Star Alliance.
Fiecare dintre aceste doua alianţe are avantajele ei, serviciile în care este superioară. Odată
devenit membru-asociat, Tarom va trebui să urmeze paşii impuşi de aceasta, printre care un audit,
verificarea compatibilităţii softurilor, negocierile propriu-zise, detaliate. Nu se poate rezista singur
deoarece "lumea aviaţiei devine din ce în ce mai dura". De asemenea intrarea în SkyTeam
(Aeromexico, Air France, KLM, Alitalia, Continental Airlines, CSA Czech Airlines, Delta Air
Lines, Korean Air si Northwest Airlines) va mări la 900 numărul destinaţiilor oferite de Tarom.
Nici oportunităţile oferite de posibilul parteneriat cu Star Alliance nu sunt de ignorat.2
1
Valentin Cojocaru, op cit
2
http://www.cotidianul.ro/tarom_isi_cauta_aliati_pentru_ue-17003.htm

19
 Implicaţii ale prezenţei alianţelor din domeniul trasportului aerian în spaţiul UE:
Regiunea Europeană de Sud-Est are un potenţial ridicat de dezvoltare, fapt ce antrenează
creşterea competitivităţii sectorului transportului aerian. Principalul avantaj îl reprezintă încă
necongestionarea traficului aerian, cum este cazul ţărilor Uniunii Europene. Regiunea dispune de un
număr mare de aeroporturi, multe dintre ele fiind anterior utilizate în scopuri militare şi reintrând în
ultima perioadă în circuitul civil.Trebuie de asemenea remarcată poziţia strategică a acestei zone,
liant între Uniunea Europeană şi Orientul Mijlociu şi Asia, şi dorinţa UE de integrare a acesteia în
Spaţiul Aerian Unic European.

STUDIU DE CAZ III

ERICSSON ÎN CROAŢIA

Ericsson, un partener internaţional important în domeniul telecomunicaţiilor, este cunoscut

pentru produsele şi sistemele lor avansate de comunicaţie fixă sau wireless în reţele publice sau
private. Domeniul predominant de acţiuni ce priveşte segmentul consumatorilor individuali este
reprezentat de telefoanele mobile şi terminale, Ericsson câştigând un loc important ca marcă
puternică pe piaţa telefoanelor mobile digitale. Ericsson deţine cunoştinţe despre condiţiile de piaţă
de peste tot în lume, având o prezenţă stabilă pe plan internaţional.
În 2002 Ericsson avea 100,000 de angajaţi în 140 de ţări. Mai mult de 95% din vânzările
firmei provin din afara Suediei, devenind cea mai pregnantă prezenţă internaţională în domeniul
telecomunicaţiilor. Pe lângă acesta, stabilitatea firmei se bazează şi pe cercetare-dezvoltare de înaltă
clasă, un portofoliu complex de produse care acoperă toate segmentele de consumatori, cât şi pe
leadership-ul din tehnologia wireless. Toţi aceşti factori diferenţiază compania de ceilalţi
competitori din domeniu. Ericsson şi-a făcut apariţia pe plan global acum mai bine de 100 de ani,
mai precis in anii 1890, când a început colaborarea externă cu ţări ca China, Rusia şi Mexic. Acum
deţine în Rusia propria companie şi are reprezentanţe în multe ţări din spaţiul fostei Uniuni
Sovietice. Singura şară din Europa de Est cu care calaborează este Croaţia. Ericsson s-a concentrat
intensiv pe dezvoltarea tehnologică. Investiţiile anuale în cercetare şi dezvoltare s-au situat între 15-
20% din vânzări1. În 1998, Ericsson a investit 3.7 miliarde de dolari, mai exact 16% din vânzări.
Peste 23,000 de angajaţi din 23 de ţări sunt implicaţi activ în domeniul de cercetare-dezvoltare.
Motivul principal pentru care Ericsson a preluat iniţiativa de a colabora cu o firmă din
Croaţia a fost lunga experienţă a companiei pe plan local şi profesionalismul expertizei. Aceasta a
fost implicată în operaţiuni de export şi deţinea o cotă importantă din piaţă. Totodată, Ericsson

1
Akmal S. Hyder, Desalegn Abraha, op cit, pg 169-171

20
cunoscuse din trecut firma şi avusese relaţii de durată cu acesta. Un alt motiv a fost intenţia
guvernului croat de a investi în infrastructura de telecomunicaţii din aceea perioadă. Investiţiile au
început în 1993, atingând cele mai înalte niveluri în 1995. Guvernul dorea să însărcineze o
companie internă în principiu, dar în urma colaborării, toţi 3 partenerii (Ericsson, partenerii de
interese locali şi guvernul), au obţinut avantaje. Totuşi, p fost unerea bazelor acestui joint-venture
nu a fost un proces uşor. Negocierea a început în 1994 şi a fost nevoie de un an până a se ajunge la
un acord. A fost primul proiect de privatizare de acest gen din Croaţia.
Stabilirea termenilor colaborării a început în 1995 când compania de stat “Nikola Tesla” a
devenit alianţa de tip joint-venture “Ericsson Nikola Tesla” cu sediul în Zagreb. Potrivit
programului croat de privatizare, Ericsson a primit 49% din acţiuni, devenind singurul acţionar
majoritar, actualii şi foştii angaaţi 50%, iar Fondul de Privatizare Croat restul de 1%. Compania
iniţială Nikola Tesla a fost fondată în 1949 şi a fost cel mai mare producător şi exportator de
echipament de telecomunicaţii din fosta Iugoslavie. Strânsa colaborare cu Ericsson datează din
1953, când a fost semnat primul acord de licenţă, prin care compania de stat primise licenţă de a
produce echipament de telecomunicaţie pentru Ericsson.
În 1995, Ericsson a observat că piaţa este mai matură şi a luat în vedere o colaborare mai
intensă cu Nikola Tesla. Cum Guvernul croat dorea să joace un rol în colaborare, joint-venture-ul a
fost creat prin cedarea unei părţi din proprietate către Ericsson, conform programului de privatizare.
Guvernul a oferit totodată angajaţilor de la Nikola Tesla posibilitatea de a cumpăra acţiuni. La
rândul lor, o parrte din aceşti angajaţi au vândut acţiunile lor băncilor locale. Prorietatea locală a
fost divizată, astfel încât nimeni nu deţinea mei mult de 5% din acţiuni. În alianţă, companiei
Ericsson i-au revenit posturile de manager general, director financiar şi director de producţie. Pe
perioada comunismului, compania locală a avut acces la o parte din tehnologia folosită de Ericsson,
dar cu anumite restricţii. Relaţiile dintre compania locală şi Ericsson, la nivel comercial şi la nivel
tehnic, au fost întotdeauna bune.
În ceea ce priveşte resursele, la începutul alianţei a fost nevoie de o reorganizare.
Tehnologia existentă era veche şi concentrată pe satisfacerea unui segment restrâns al pieţei,
angajaţii numeroşi şi cu productivitate scăzută. A fost nevoie de o perfecţionare a abilităţilor
tehnice ale companiei. Guvernul local trebuie în aceeaşi măsură să accepte şi să suporte
modificările, deoarece era interesat de bunăstarea companiei, iar un oficial guvernamental prestigios
a făcut parte din consiliul director. Existau 9 membrii în consiliul de conducere, dintre care 5
aparţinea firmei Ericsson. Preşedintele era deasemenea din partea Ericsson, fiind ales anual.
Ericsson avea ca responsabilitate modernizarea facilităţilor companiei şi dezvoltarea competenţelor,
care avreau un ritm constant de creştere. Au fost introduse şi produse noi pe piaţă, pe lângă cele

21
existente deja. Alianţa s-a specializat pe vânzări, proiecte de inginerie, dezvoltare software şi
producţie, şi a colaborat cu unitaţile subsidiare de producţie din Ungaria pentru a realiza economii
de scară.
În 1998, 40% din producţie era exportată. În 2000 numărul total al angajaţilor s-a restrâns la
1200, faţă de 1800. O parte din active a fost vândută. Mulţi angajaţi au fost pensionaţi în avans,
chiar cu acordul Guvernului. 60% dintre angajaţi aveau studii superioare şi 10% studii masterale
sau doctorate. Per total 7 suedezi lucrau în alianţă, în special în posturi de marketing şi
management. Personalul tehnic local era trimis frecvent la traininguri în Suedia, iar controlul
calităţii se făcea într-un centru special proiectat în Croaţia. Nu existau restricţii în ceea ce priveşte
produsele, putând fi produse şi vândute oricare din produsele originale Ericsson; totuşi, deciziile de
producţie se luat în concordanţă cu strategia globală de marketing.
Specific oricărei alianţe, există şi aspectul valorificării experienţei, tehnologiei şi
cunoştinţelor în domeniu. Astfel, stakeholderii locali şi-au îmbunătăţit percepţia asupra pieţei şi au
înţeles faptul că parte din profit trebuie reinvestit. Au fost organizate traininguri proprii, în care
angajaţii au învaţat lucrul în echipă, cum să-şi dezvolte responsabilitatea personală, reuşind să aibă
o deschidere mai largă, fără suspiciuni reciproce, mai exact s-au adaptat sistemului occidental de a
vedea lucrurile şi de a deega responsabilităţi persoanei potrivite. Guvernul şi-a făcut o idee mai
clară în ceea ce priveşte activităţile întreprinse de Ericsson şi sistemele de telecomunicaţii moderne.
In ceea ce priveşte crearea de relaţii, compania a colaborat cu Facultatea de Inginerie
Electrică şi Computerizată din Zagreb, astfel încât alianţa îşi pregătea terenul pentru viitorele
tehnologii de telecomunicaţii, iar Facultatea pregătea forţă de muncă expertă. Centrul de design al
alianţei a participat la numeroase cercetări şi dezvoltări de proiecte la nivel corporativ în Suedia.
Totodată, şi-a creat o reţea de piaţă în Federaţia Rusă.
La nivel de performanţă, competenţa generală a angajaţilor şi modernizarea companiei s-au
realizat satisfăcător. La începul au fost dificultăţi deoarece puţini oameni cunoşteau limba engleză.
Actualmente, engleza este limba oficială a corporaţiei, iar angajaţii sunt capabili să lucreze la
calculator. Tehnologia a fost schimbată pentru a se putea produce la nivel performant.
Mediul şi procedurile de producţie au fost schimbate pentru a fi în concordanţă cu filozofia
de management Ericsson. Sistemul de decizie a fost transferat de la nivelul sus-jos la nivel
operaţional pentru acreşte eficienţa.Angajaţii aveau acces la informaţii şi ştiau tot ce se întâmplă în
firmă. Piaţa locală de telecomunicaţii, cât şi cea est-europeană, a crescut considerabil la sfârşitul lui
1999, înregistrându-se expansiunea vânzărilor şi veniturilor. În 2000, importanţa joint-venture-lui
crescut substanţial în cadrul corporaţiei Ericsson. Compania locală avea reponsabilitatea de a găsi
soluţii de comunicare pentru Europa Centrale şi de Est. În 1999 s-a ocupat de modernizarea

22
comunicaţiilor din reţeaua de metrou din România, iar spre sfârşitul lui 2000 s-a concentrat pe
proiecte similare în Uzbekistan şi Ucraina. În concluzie, procesul de stabilire în Croaţia a alianţei
nu a fost uşor, dar firma Ericsson a considerat performanţa obţinută per total ca fiind una destul de
satisfăcătoare.
Mediul croat s-a caracterizat printr-o serie de particularităţi. Astfel, piaţa telecomunicaţiilor
a experimentat o creştere intensivă; în perioada 1991-1995 au fost instalate 0,8 milioane de linii de
telecomunicaţii. Piaţa deţinea un potenţial crescut, aşa încât densitatea utilizatorilor de telefoane
fiind scăzută se putea previziona o masivă creştere de piaţă într-o scurtă perioadă de timp. Singura
problemă erau condiţiile economice delicate, marea masă a populaţiei neavând capacitatea de a plăti
telefoanele şi neconsiderându-le pe acestea ca făcând parte din nevoile de bază.
În Croaţia acelei perioade nu era dificil să împrumuţi bani, dar dobânda era destul de mare.
Băncile care operau pe piaţă erau în mare parte indigene şi treceau printr-un proces de tranziţie.
Asemenea culturii est-europene, croaţii îşi dezvoltă un sistem de relaţii înainte de a încheia o
afacere; firma trebuie să capete încredere în client, astfel încât încheierea de contracte nu e o acţiune
spontană, ci se bazează pe un sistem vital de dezvolatre a contactelor şi a relaţiilor personale.
Mediul croat se caracterizează şi prin problematica limbii. Deoarece sunt puţini vorbitori de
engleză, este important ca fie să cunoşti limba lor, fie să găseşti o persoană locală care să se ocupe
de ierarhiile administrative şi birocratice, deoarece sistemul centralizat de luare a deciziilor persistă
încă din perioada comunistă.

CONCLUZII GENERALE

23
 În urma studierii conceptului de alianţă strategică şi a tot ceea ce implică această formă de
organizare, putem face câteva referiri la avantajele ce susţin acest mod de asociere, precum şi
situaţiile în care aceasta nu oferă rezultatele scontate.
În categoria avantajelor ce susţin formarea de alianţe strategice, am identificat o serie de
efecte imediate şi pe termen lung ale asocierii unor firme în parteneriate.Un prim avantaj major ce
poate fi exploatat pe o perioadă indelungată de timp, este acela că se permite pătrunderea pe noi
pieţe. Firmele formează alianţe strategice deoarece ele reprezintă o modalitate mai ieftină şi mult
mai eficientă de a pătrunde pe piaţa de origine a partenerului sau pe o piaţă terţă, unde partenerul
are o poziţie puternică.
Pe partea financiară, împărţirea costurilor şi riscurilor din activitatea de cercetare
dezvoltare precum şi concentrarea în comun a resurselor globale reprezintă beneficiile firmelor
afiliate alianţelor. Deasemenea, prin fuziunea firmelor în scopul constituirii de alianţe se realizează
desprinderea de cunoştinţe de la parteneri, prin accesul şi schimbul de tehnologie.
Un important avantaj este reprezentat de obţinerea de economii de scală -un fenomen în
care volumele mari de producţie reduc costul pe unitate prin distribuirea costurilor fixe unei
cantităţi mai mari. Alianţele strategice au mai multe şanse de reuşită dacă aptitudinile şi resursele
partenerilor sunt complementare. Firma ar trebui să fie capabilă să selecteze un partener
compatibil, cu care să poată lucra eficient şi în care să poată avea încredere. Cei mai mulţi
specialişti consideră că o firmă ar trebui să se alieze cu un partener ale cărui produse sau servicii să
fie complementare cu ale ei, dar nu concurente.
Dezavantejele alianţelor strategice apar în unele situaţii cand incompatibilitatea
partenerilor care formează alianţa duc la eşecul acestui aranjament. Această incompatibilitate
poate apărea ca urmare a diferenţelor în privinţa culturii corporatiste, a scopurilor şi obiectivelor
acestora. Accesul la informaţie reprezintă o altă problemă în cadrul alianţei strategice. Pentru ca
aranjamentul să funcţioneze efectiv, ambii parteneri trebuie să ofere anumite informaţii pe care ar
prefera să nu le divulge. Refuzul acestor informaţii, de cele mai multe ori vitale, poate compromite
eficienţa colaborării;
Implicaţiile financiare negative ale unei alianţe ar putea fi reprezentate de distribuţia
veniturilor rezultate din funcţionarea acestia. Colaboratorii îşi împart riscurile şi costurile, dar şi
profiturile. Acest aspect se stabileşte înaintea încheierii alianţelor. Deseori apar considerente de
natură financiară, în afară de distribuirea veniturilor, care determină apariţia de conflicte între
parteneri. Firmele îşi împart, pe lângă riscuri şi profituri, în cadrul alianţei, şi controlul, limitând
astfel acţiunile pe care fiecare dintre ele le poate realiza fără acordul celeilalte în privinţa
aranjamentelor. În aceste condiţii, încercările de a realiza şi de a distribui noi produse şi servicii, de

24
a schimba modul de lucru al alianţei sau de a introduce alte schimbări semnificative trebuie să facă
obiectul discuţiilor şi al negocierilor dintre parteneri;
Deasemenea, schimbarea condiţiilor de mediu faţă de momentul încheierii alianţei poate
influenţa viabilitatea alianţei strategice. Condiţiile economice care au motivat aranjamentul de
cooperare pot să dispară pur şi simplu sau dezvoltările de natură tehnologică pot face acordul
neviabil. Un alt dezavantaj este reprezentat şi de dependenţa periculoasă pentru firmele implicate,
dacă una dintre firme are probleme, ele sunt transmise alianţei.
Alianţele internaţionale se confruntă cu un grad ridicat de insucces, mai ales în cazul
partenerilor din ţări diferite. În urma studierii materialelor, am identificat câteva motive care pot
explica rata mică de succes a alianţelor şi care trebuie neapărat evitate în cadrul cooperărilor:
1)Comportamentul posesiv prin schimbarea direcţiei de la controlul firmei şi al partenerului
de afaceri la crearea valorii. 2) Neîncrederea în alianţă – unele alianţe dau greş datorită lipsei de
încredere. Trebuie să se conştientizeze faptul că circumstanţele se pot schimba pe perioade lungi de
timp şi că trebuie să rămână flexibili în astfel de situaţii şi să nu abandoneze asocierea la primele
semne de dezechilibru. 3) Diferenţele culturale – intrarea într-o alianţă fără a înţelege clar în
prealabil dinamica culturală şi forţele organizaţionale, care rezistă la schimbare, presupune
asumarea unor riscuri mari. Fără comunicare clară, deschisă şi periodică, multe alianţe crează o
prăpastie între parteneri, ceea ce duce la tensiune, frustrări şi în final la suspiciune. 4) Evitarea
planificărilor – alianţele de succes necesită anumite angajamente personale şi de aceea trebuie
avută în vedere întocmirea unor planuri de început, urmând ca planificarea să se realizeze ulterior,
pe parcursul asocierii. 5) Alegerea greşită a partenerilor şi lipsa unui acord clar– în cadrul oricărei
alianţe este important să se cunoască cultura partenerilor şi cum influenţează ea comportamentul în
mediul de afaceri intern şi extern. De cele mai multe ori se greseşte pentru că nu se acordă suficient
timp deciziei de alegere a partenerilor potriviţi.
Când alianţele trec de graniţele naţionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact
asupra eficienţei lor. Succesul depinde de deschiderea spre neprevăzut şi de abilităţile
antreprenoriale, precum şi de capacitatea personală pentru a putea rezolva problemele inevitabile
variate care se ivesc. Conceptul esenţial de împărţire a controlului şi a managementului pe termen
lung este ceea ce face din conducerea alianţelor strategice o sarcină atât de critică, dificilă şi
provocatoare.

BIBLIOGRAFIE

25
 1. Cojocaru,Valentin: Integrare şi competitivitate, Modele de dezvoltare economică în
Europa de Sud-Est, editura ASE, 2007
2. Florescu, C.; Mâlcomete, Petre; Pop, Nicolae Al. – Marketing – Dicţionar explicativ,
Ed.Economica, Bucureşti, 2003
3. Grigore, Liliana – Elemente definitorii ce contribuie la succesul alianţelor strategice în
mediul global, Revista Jurnalul Economic nr.22, 2006
4. Hyder, Akmal S., Abraha, Desalegn, Strategic Alliances in Eastern and Central
Europe, International Business Management, Pergamon, Amsterdam-Boston-..., 2003
5. Moştoflei, Constantin; Popa, Vasile: Întrebuinţarea puterii aeriene la începutul
secolului XXI. Realităţi.Tendinţe.Implicatii., Ed. Universităţii Naţionale de Apărare,
Bucureşti 2005, Ed.ASE,Bucureşti 2007
6. Pop, Nicolae Al., Dumitru, Ionel, Marketing international, editura Uranus, Bucuresti,
2001
● http://www.romania.gov.ro/index.php?page=servicii
● http://www.cotidianul.ro/tarom_isi_cauta_aliati_pentru_ue-17003.htm

SUPORT STIINŢIFIC :
“A THEORY OF GLOBALS STRATEGIC A LLIANCES: THE CASE OF THE
GLOBAL AUTO INDUSTRY” - WILLEM P. BURGERS College of Business Administration,
University of New Orleans, New Orleans, Louisiana, U.S.A. CHARLES W. L. HILL School of
Business Administration, University of Washington, Seattle, Washington, U.S.A. W. CHAN KIM
INSEAD, Fontainebleau, France, Strategic Management Journal, Vol. 14, 419-432 (1993)

26