Universitatea Politehnică București

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor

Specializarea: Antreprenoriat, Managementul și Ingineria Afacerii

Parteneriate strategice în fructificarea

oportunităților de afaceri
LUCRARE DE DISERTAȚIE

Îndrumător, S.L. Dr. Ing. Cristian Popescu

Întocmit de, Stud. Mast. Georgescu Simona Maria

București 2018

1
 Cuprins
I. Introducere......................................................................................3
II. Parteneriate strategice....................................................................3
II.1. Tipuri de parteneriate strategice.............................................................4
II.2. Parteneriate strategice în conformitate cu scopul................................8
II.3. Avantajele parteneriatelor strategice....................................................12
III. Studiu de caz...................................................................................19
III.1. Prezentare firmă.....................................................................................19
III.2. Parteneriate strategice curente..............................................................22
III.3. Propunere personală..............................................................................23
IV. Concluzii.............................................................................................................24
V. Anexe...................................................................................................................27
VI. Bibliografie...........................................................................................................34

2
 I. Introducere
În mediile de afacere în care doar situațiile de monopol sau piețele generate de
aplicarea strategiilor Oceanului Albastru sunt ferite de concurență, restul se confruntă cu un
mediu concurențial mai mult sau mai puțin virulent. În aceste medii concurențiale, firmele
încearcă să aplice modelul de afacere cu care să aiba succes. O componentă fundamentală a
oricărui model de afacere o reprezintă partenerii. Felul în care firmele își dezvoltă și păstrează
relațiile cu parteneri poate construi un element important al cheii succesului. In acest context
se scrie și tema aleasă ,,Parteneriate strategice în fructificarea oportunităților de afaceri ”.

Lucrarea este structurată în 6 capitole, al doilea și al treilea capitol fiind structurate în

alte 3 subcapitole.

În prezenta lucrare s-a optat pentru întelegerea conceptelor de parteneriat și alianță

strategice într-o manieră interschimbabilă, chiar daca există și punctul de vedere (care decurge
din diferențe între limba română și limba anglo-saxonă ;n.a.; exprimate în
http://smallbusiness.chron.com/differences-between-partnerships-alliances-business-
68394.html).

II. Parteneriatele strategice

Un parteneriat strategic este o relație între două organizații, formalizate de
obicei prin unul sau mai multe contracte de afaceri. De obicei, un parteneriat strategic va
ramane fara o entitate parteneră juridică, o agenție sau o afacere afiliată corporativă.
Parteneriatele strategice pot lua diferite forme de acorduri de cooperare contractuală, toate
alinațele de capital sau de formare a unei societăți mixte sau a unei participări încrucișate între
ele.

În mod obișnuit, două companii formează un parteneriat strategic atunci când fiecare
are unul sau mai multe bunuri de afaceri sau are expertiza care îi va ajuta pe celălalt în
consolidarea afacerilor lor. Parteneriatele strategice se pot dezvolta în relațiile de
externalizare, în care părțile doresc să obțină beneficii pe termen lung "câștig-câștig" și
inovare pe baza unor rezultate reciproc dorite.

Un parteneriat strategic comun implică o companie care furnizează servicii de

inginerie, de fabricație sau de dezvoltare a produselor, care colaborează cu o întreprindere mai
mică, antreprenorială sau inventator pentru a crea un produs nou specializat. În mod tipic,
firma mai mare furnizează capital, precum și capacitățile de dezvoltare, marketing, producție
și distribuție a produselor necesare, în timp ce întreprinderea mai mică furnizează expertiză
tehnică sau creativă specializată.

Un alt parteneriat strategic comun implică un furnizor / producător care să colaboreze

cu un distribuitor sau cu un consumator angro. În loc să abordeze tranzacțiile dintre companii
ca o legătură simplă în lanțul de aprovizionare al produselor sau al serviciilor, cele două
companii formează o relație mai strânsă în care participă reciproc la publicitate, marketing,

3
branding, dezvoltare de produse și alte funcții de afaceri. Ca exemplu, un producător de
automobile poate forma parteneriate strategice cu furnizorii de piese sau un distribuitor de
muzică cu etichete de discuri.

De asemenea, au apărut parteneriate strategice pentru a aborda multe dintre

problemele de afaceri ale companiei. Hărți încorporate: Modul în care P & G, McDonald's și
Microsoft redefinesc câștigurile procesului de afaceri (conturează parteneriate strategice în
relațiile de externalizare pe scară largă, proiecte de infrastructură publică-privată,
managementul facilităților și relații în lanțul de aprovizionare). Procesele strategice de
achiziții publice permit organizațiilor să utilizeze modele de afaceri bazate pe performanță
sau bazate pe furnizare pentru a stabili relații strategice cu furnizorii.

Există multe avantaje pentru crearea de parteneriate strategice. După cum spune
Robert M. Grant în cartea sa "Analiza strategiei contemporane", "Pentru strategii complete,
spre deosebire de proiectele individuale, crearea de valoare a opțiunii înseamnă poziționarea
firmei astfel încât să devină disponibilă o gamă largă de oportunități".Companiile care profită
de parteneriatele strategice pot folosi punctele forte ale altor companii pentru a face pe ambele
firme mai puternice pe termen lung. Parteneriatele strategice ridică întrebări privind co-
inventarea și alte proprietăți intelectuale, transferul de tehnologie, exclusivitatea, concurența,
angajarea personalului, drepturile la oportunitățile de afaceri create în cadrul parteneriatului,
împărțirea profiturilor și cheltuielilor, durata și încetarea relației și multe alte probleme. Ca
rezultat, relațiile sunt adesea complexe și pot fi supuse unor negocieri ample. Universitatea
din Tennessee a efectuat cercetări semnificative asupra parteneriatelor strategice, în special în
domeniul relațiilor strategice de externalizare.

Bibliografie: https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_partnership

II.1. Tipuri de parteneriate strategice:

1.Orizontale – sunt formate de către firmele care activează în același domeniu de activitate.
Aceasta înseamnă că partenerii din alianță care obișnuiau să fie concurenți vor lucra
împreună în scopul de a îmbunătăți poziția lor pe piață și pentru a îmbunătăți puterea de piață
în comparație cu alți concurenți. Aceasta include extinderea rețelelor de transport comune,
infrastructura lor de depozitare și capacitatea de a oferi pachete de servicii mai complexe ,
prin combinarea resurselor. Pe de altă parte, ei pot „ avea acces la resurse intangibile, care nu
sunt direct exploatabile“.

2.Verticale - O afacere colaborează cu companii din lanțul său de aprovizionare (furnizorii și

/ sau distribuitorii). Companiile verticale permit adesea întreprinderilor să reducă la minimum
riscurile din lanțul de aprovizionare și să obțină prețuri mai mici în schimbul angajamentului
pe termen lung. De asemenea, cunoscute sub numele de parteneriate de canale sau
parteneriate în lanțul de aprovizionare.

3. Intersecționale - Întreprinderile din diferite domenii sunt de acord să împărtășească

cunoștințele lor speciale pentru avansarea tuturor partenerilor.

4
  Parteneriate strategice verticale vizează intensificarea și îmbunătățirea relațiilor de
colaborare pentru a mări rețeaua încât societățile să fie în măsură să ofere prețuri mai
mici. Furnizorii se implică în deciziile de proiectare și de distribuție a produselor, un
exemplu ar fi strânsă relația dintre producătorii de automobile și furnizorii lor.

 Parteneriate diagonale sunt parteneriate în care firmele implicate nu sunt conectate

printr-un lanț pe verticală, nu lucrează în aceeași zonă de afaceri, ceea ce înseamnă că
în mod normal, nu ar intra în contact unii cu alții și au piețe total diferite.

4. Joint Venture (Societăți mixte) - O companie mixtă sau asociere în participațiune (mult
mai cunoscută internațional ca joint venture) reprezintă o înțelegere economică între două sau
mai multe companii, în care părțile se decid să formeze (pentru o perioadă limitată de timp) o
entitate economică, cu active proprii, obținute din capitalul membrilor asocierii.

Motive pentru formarea asocierii în participațiune:

1. Motive interne: - accesul către noi tehnologii sau piețe de desfacere

- promovarea unor companii de mici dimensiuni în vederea obținerii
unei bune imagini, și ca atare a atragererii de noi parteneriate
- împărțirea riscurilor cu celălalte companii membre ale asocierii
2. Motive de concurență : - obținerea unui avantaj față de concurență prin formarea unei
rețele globale de companii și accelerarea timpului de răspuns față de mișcările strategice
ale concurenței.
3. Motive strategice: - obținerea unui transfer tehnologic mai bun și profitarea față de
ocaziile oferite de țări cu potențial economic în creștere (precum China).

Avantajele Joint Ventures:

- oferă companiilor posibilitatea de a obține noi capacități și competențe

- permite companiilor să intre în întreprinderi afiliate sau în noi piețe
geografice sau să dobândească noi cunoștințe tehnologice
- accesul la resurse mai mari, inclusiv personal specializat și tehnologie
- partajarea riscurilor cu un partener de risc
- asocieri flexibile, de exemplu, un joint-venture poate avea o durată de
viață limitată și acoperă doar o parte din ceea ce faci, limitând, astfel,
atât angajamentul și expunerea de afaceri.
- în epoca de dizolvare a fuziunii și de consolidare, Joint Venture oferă
un mod creativ pentru companii de a ieși din non-core.
- companiile pot separa treptat o afacere de restul organizației, și în cele
din urmă, vinderea la cealaltă societate-mamă. Aproximativ 80% din
totalul societăților mixte se încheie cu o vânzare de către un partener
la altul.

5
Dezavantajele Joint Venture :

- Obiectivele de risc nu sunt 100 % clare și comunicate tuturor celor

implicați.
- Există un dezechilibru în nivelurile de expertiză, de investiții sau
active aduse în asociația de către diferiți parteneri.
- Diferite culturi și stiluri de management duc la o slabă integrare și
cooperare.
- Partenerii nu oferă suficient sprijin în conducere și în stadii
incipiente.
- Succesul într-o societate în comun depinde de cercetarea și analiza
obiectivelor aprofundate.

Bibliografie: http://www.rpemery.com/articles/advantages_and_disadvantages_jv.htm

5. Fuziuni - O fuziune este un acord care unește două companii existente într-o singură
companie nouă. Fuziunile se realizează cel mai frecvent pentru a câștiga cotă de piață, a
reduce costurile, a se extinde în noi teritorii, a uni produse comune, a crește veniturile și
profiturile. Există cinci tipuri de fuziuni:

 Fuziune conglomerat: este o fuziune dintre două sau mai multe companii angajate în
afaceri neînrudite; o fuziune conglomerat a fost realizată între Walt Disney Company
și American Broadcasting Company (ABC).
 Fuziune concentrică sau congenerică: tip de fuziune între companii care se află în
industrii înrudite și între care se produc efecte de sinergie ca urmare a existenței
potrivirilor strategice; un exemplu este fuziunea dintre Citigroup și Travelers
Insurance.
 Fuziune de extindere a pieței: acest tip de fuziune are loc între companii care vând
aceleași produse, dar concurează pe diferite piețe; companiile care se angajează în
acest tip de fuziune încearcă să obțină acces la o piață mai mare și, astfel, la o bază
mai mare de clienți; un exemplu este cel al fuziunii dintre RBC Ceptura și Eagle
Bancshares.
 Fuziune orizontală: este o fuziune care are loc între companii care operează în aceeași
industrie; un exemplu este fuziunea dintre Daimler-Benz și Chrysler.
 Fuziune verticală: are loc între companii care operează în diverse stadii ale aceluiași
lanț valoric industrial; un exemplu este cel al America Online (AOL) și Time Warner.
Sursa: www.investopedia.com

6. Parteneriatul public-privat reprezintă o formă de cooperare între autoritățile publice si

mediul de afaceri, în scopul asigurării finanțării, construcției, renovarii, managementului,
intretinerii unei infrastructuri sau furnizarii unui serviciu. Parteneriatul public privat este o
soluție adoptată de majoritatea statelor membre UE pentru dezvoltarea infrastructurii,

6
construcția de școli, spitale sau închisori, dar si pentru prestarea serviciilor sociale sau de
securitate.

7. Parteneriate de capital se formează atunci când o societate achiziționează pachetul de

acțiuni al unei alte companii și vice-versa. Cota dobândită a unei societăți este o cotă de
capital mică, astfel încât puterea de decizie rămâne la societățile respective. În plus, acest
lucru face ca preluarea de către alte companii să fie mai dificilă.

8. Parteneriate strategice non-capital acoperă un domeniu larg de posibile cooperări între

companii. Acest lucru poate varia de la relații strânse între client și furnizor, pentru
externalizarea anumitor sarcini corporative sau de acordare a licențelor, la vaste rețele în
cercetare și dezvoltare. Această cooperare poate să fie o alianță informală care nu este
desemnată prin contract, care apare în special în rândul întreprinderilor mici, sau alianța poate
fi stabilită printr-un contract.

9. Parteneriate de dezvoltare tehnologică sunt alianțe cu scopul îmbunătățirii tehnologiei,

de exemplu, consolidarea departamentele de cercetare și dezvoltare, acorduri cu privire la
inginerie simultană, acordurile de comercializare de tehnologie precum și acordurile de
licență sau de dezvoltare în comun.

10.Marketing, vânzări și parteneriate strategice de servicii, în care companiile să profite

de infrastructura de marketing și distribuție a unei alte întreprinderi într-o piață străină pentru
a distribui propriile sale produse și pentru a avea un acces mai ușor la aceste piețe.

11. Asocierile activităților multiple sunt cele care conectează mai multe dintre tipurile
descrise de alianțe.

12.Carteluri - Companiile mari pot coopera neoficial pentru a controla producția și prețul
fara să aibă un segment cert de piață sau o zonă de afaceri pentru a-și constrânge concurența.

13. Grupuri standard industriale - Acestea sunt grupuri de întreprinderi în mod obișnuit
mari, care încearcă să impună standarde tehnice în funcție de propriile procese de producție.

7
14. Externalizarea – Etapele de producție care nu aparțin competențelor centrale ale unei
firme sunt susceptibile de a fi externalizate, ceea ce înseamnă că o altă companie este plătită
pentru a îndeplini aceste sarcini.

Bibliografie : https://en.m.wikipedia.org/wiki/Strategic_alliance

II.2. Parteneriate strategice în conformitate cu scopul - Indiferent dacă acestea sunt

inițiate între întreprinderi din același sector al industriei sau întreprinderi din sectoare complet
diferite, parteneriatele pot fi, de asemenea, clasificate în funcție de scopul lor.

Exemple:

1. Parteneriatul pentru dezvoltare

Realizarea de cercetări către produse și servicii noi sau îmbunătățite necesită investiții
monetare, timp, capacitatea lucrătorilor și, în unele cazuri, echipamente specializate. Prin
natura lor, cercetarea și dezvoltarea reprezintă o întreprindere riscantă, dar potențial
avantajoasă, cu rezultate imprevizibile. Pentru a conserva resursele și, prin urmare, pentru a
diminua riscurile asociate cu investițiile în cercetare și dezvoltare, unele întreprinderi aleg să
colaboreze în jurul obiectivelor comune de cercetare. Parteneriatele de dezvoltare pot lua mai
multe forme:

 Sectoare comune de cercetare și dezvoltare

 Co-aplicare la subvențiile guvernamentale de cercetare
 O companie financiară sigură care oferă finanțare unei organizații cu capacități de
cercetare specializate în schimbul drepturilor de proprietate intelectuală.

2. Integrarea strategică și parteneriatele de recomandare

Integrarea strategică și parteneriatele de recomandare generează canale pasive de achiziție

a clienților. Prin astfel de înțelegeri, întreprinderile sunt de acord să recomande clienții
partenerilor preferați. În multe cazuri, mai ales astăzi în era digitală, aceste parteneriate sunt
însoțite de integrații care permit clienților să își transfere informațiile între ofertele
întreprinderii. Exemple de astfel de parteneriate:

 Furnizarea de computere cu software terță parte preinstalat

 Discounturi ale transferurilor oferite de companiile aeriene
 Un software de gestionare a relațiilor cu clienții care oferă acces integrat la un
serviciu de apelare în conferință
 Un cinematograf care oferă popcorn și băuturi răcoritoare marcate de partenerul
lor de integrare

O formă de parteneriat de recomandare o reperinztă marketingul afiliat. Marketing

afiliat este o formă de marketing online prin care de pe o pagină web a unei firme denumite
afiliat (sau publisher) se direcționează traficul către pagina web a firmei vânzătoare (sau

8
advertiser) care plătește firmei afiliat pentru fiecare acțiune efectuată pe site-ul său; un
exemplu se poate găsi accesând pagina:

http://blog.profitshare.ro/index.php/2015/bt-flying-blue-noua-campanie-lead-uri/ accesat în
mai 2015

Sursa: Cristian-Aurelian Popescu, Managementul markeitngului, Politehnica Press, 2015,

p. 190

3. Cobranding (a pune , în acest caz de comun acord, o marcă pe un produs)

Prin cobranding, doi sau mai mulți producători sau sponsori produc un produs sau un
serviciu original care este oferit sub toate numele partenerilor. Cobranding le permite
companiilor să-și extindă recunoașterea mărcii către clienți noi, oferind în același timp
clienților existenți un nou mod de a-și experimenta produsele sau serviciile, sperând să-și
aprofundeze devotamentul față de brand. Exemple de cobranding:

 Tortul lui Betty Crocker-Hershey cu dublă marcă se amestecă

 Sponsori de eveniment corporatist
 Cardul de credit Chase / United Mileage Plus Explorer

- un exemplu mai vechi este Sony-Ericson; unul mai nou, este cel dintre The Art of
Shaving (producător de înaltă calitate de produse de bărbierit) și Gillette, pentru
producea liniei produselor de bărbierit de înaltă calitate Fusion Chrome Collection
(fig.6.13.); parteneriatul de co-branding a dat posibilitatea pentru firma The Art of
Shaving de a câștiga accesul la distribuția de masă a lui Gillette, iar aceasta,
adaugă un produs de prestigiu la linia sa de produse de bărbierit;

Fig. 1. Co-brand The Art of Shaving-Gillette

Sursa: Cristian-Aurelian Popescu, Managementul markeitngului, Politehnica Press, 2015, p

90

9
 - un alt avantaj al co-brandului este acela de a împărți riscurile lansării unui nou
produs; de exemplu Nike și Apple au colaborat la lansarea produsului Nike+iPod
Sport Kit care permite urmărirea în timp real a performanțelor de alergare;
parteneriatul a dat posibilitatea Apple să intre pe piața sport și fitness, iar lui Nike
să creeze mai multă valoare pentru clienții săi, fig.6.14.

Fig.2 Co-brand Nike-Apple

Sursa: Cristian-Aurelian Popescu, Managementul markeitngului, Politehnica Press, 2015, p.

90

4. Parteneriate strategice de vânzări

Similar parteneriatelor de recomandare, există parteneriate strategice de vânzare între

producători și întreprinderi cu capacitatea de a revinde bunurile și serviciile. Ceea ce
diferențiază parteneriatele strategice de vânzări de parteneriatele de recomandare este acela că
un partener de revânzare primește o plată în schimbul recomandărilor, în mod obișnuit ca un
procent din veniturile generate sau pe o bază fixă, pe element vândut.

10
 5. Parteneriate în lanț de aprovizionare și parteneriate de canale ( interese comune)

Parteneriatele în lanțul de aprovizionare, cunoscute și sub denumirea de parteneriate de

canale, apar între cumpărători și vânzători la toate nivelurile lanțului de aprovizionare.
Participanții la parteneriatele în lanțul de aprovizionare includ producătorii, distribuitorii,
comercianții cu amănuntul, furnizorii de materii prime și multe altele.

Prin intermediul parteneriatelor prin intermediul canalelor, companiile își mută relațiile
dincolo de tranzacțiile unice de cumpărare și vânzare și dezvoltă metode de colaborare pentru
a crea lanțuri de aprovizionare mai stabile și mai eficiente, ceea ce duce la creșterea
vânzărilor. Acordurile de parteneriat prin Channel permit schimbul deschis de informații
despre vânzări, datele privind prețurile și cele mai bune strategii de vânzări. De exemplu,
inventarul doar la timp permite comercianților cu amănuntul să comunice în timp real cu
furnizorii lor pentru a menține inventarul articolelor scumpe și solicitate.

Bibliografie: https://www.powerlinx.com/resources/types-strategic-partnerships/

Procesul general al realizării parteneriatului poate fi exprimat în trei pași:

1. Selectia partenerului potrivit, in functie de motivele constituirii aliantei;

2. Negocieri bazate pe nevoile fiecarei parti;

3. Stabilirea formei de parteneriat si implicit a managementului, prin care sa se asigure

beneficiu pentru toate partile implicate.

II.3. Avantajele parteneriatelor strategice

Unul dintre motivele pentru care asocierile sunt oportune este reprezentat de
concentrarea resurselor în comun şi controlarea acestora, activitatea companiilor fiind
îngreunată în mod normal de resursele limitate pe care le au acestea. Magnitudinea şi viteza
de schimbare a lumii este în creştere, mai ales pe măsură ce se schimbă gusturile clienţilor şi
tehnologia avansează, iar astfel de alianţe permit reacţii rapide la aceste schimbări. Alianţele
se dezvoltă ca o necesitate, pentru a creea şi exploata noi oportunităţi, pentru a împărţi riscul
şi pentru o mai bună apărare împotriva concurenţilor. Alianţele mai permit ca factorii
multinaţionali diverşi să fie integraţi şi controlaţi, iar costurile de producţie să fie reduse
(Teoria consturilor tranzacţionale, Williamson 1975, Hennart 1988). Totodată, scopul
alianţelor este de a prelua un nou management şi de a face schimb de cunoştinţe şi experienţă
cu partenerul de afaceri, odată cu exploatarea oportunităţilor de pe piaţă ( Newman,
Chaharbaghi, 1996). Conform Explicaţiei Interacţiunilor (Hakansson, 1982), încrederea,
siguranţa şi adaptabilitatea devin vitale, iar schimburile sociale între raţiuni pur economice
sunt accentuate.

11
 Un alt aspect important al alianţelor strategice este reprezentat de faptul că sunt obligatorii
prin lege şi prin urmare sunt o metodă obligatorie de a intra şi de a face afaceri în mai multe
ţări.

Alianţele strategice reprezintă o modalitate-cheie de a satisface cerinţele mondiale ale

unei pieţe concurenţiale în continuă schimbare. Ele pot ajuta o companie să dezvolte legături
multiple pe teritoriul multor ţări repede şi simultan. Fiecare firmă are nevoi specifice care
dictează dacă sau cum pot fi utile alianţele strategice la implementarea schemei sale
strategice.

Bibliografie: Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, „Marketing international”, editura Uranus,
Bucuresti, 2001, pg. 221

Fructificarea oportunităților de afaceri

Conceptul de oportunitate de afaceri

Oportunitatea în sens antreprenorial este o idee care poate fi transformată într-o

afacere. Oportunitatea trebuie să îndeplinească câteva caracteristici:

· să fie atractivă;

· să fie durabilă;

· să fie de actualitate;

· să aibă în vedere un produs sau serviciu care creează sau adaugă valoare
cumpărătorului sau utilizatorului final.

Acţiunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate privind afacerea are scopul de a

transforma ideea de afaceri în oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri şi
evaluare a oportunităţilor este influenţat de doi factori:

Misiunea întreprinzătorului este aceea de a identifica acea afacere care îl ajută cel mai
bine să-şi realizeze scopul urmărit.

Identificarea oportunităţilor de afaceri

Există o mare varietate de surse de idei de afaceri. Întreprinzătorul trebuie să determine

care dintre aceste idei are un potenţial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri.
Există două mari categorii de surse de idei de afaceri:

1. Studierea tendinţelor de evoluţie macroeconomică

2. Conjunctura microeconomică.

12
1. Prospectarea tendinţelor de evoluţie macroeconomică

Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea şi evoluţia tendinţelor

macroeconomice. Cele mai importante tendinţe macroeconomice sunt: demografice, sociale,
tehnologice şi tendinţele în afaceri.

Tendinţele demografice

Demografia studiază caracteristicile şi evoluţia populaţiei. Pentru oportunităţile de

afaceri un interes deosebit îl reprezintă studiul segmentelor de populaţie şi al diferitelor
categorii ale populaţiei în funcţie de vârstă, sex, educaţie. Două categorii de vârstă sunt
semnificative pentru afaceri:

· tinerii între 20-30 de ani care îşi schimbă preferinţele în mod frecvent creând
posibilităţile de afaceri;

· bătrânii al căror număr a crescut.

Tendinţele sociale. Tendinţele sociale care generează oportunităţi de afaceri sunt:

· modificarea structurii familiei ;

· modificarea preferinţelor şi a modului de coabitare;

· creşterea interesului pentru mediul înconjurător.

Tendinţele tehnologice. Acestea pot genera oportunităţi de afaceri în domenii ca:

· folosirea calculatorului;

· utilizarea faxurilor;

· poşta electronică;

· telefonia mobila.

Tendinţele în afaceri. Acestea pot genera oportunităţi care rezultă în colaborarea tot mai clară
a marilor firme cu firmele mici şi mijlocii în realizarea unor produse sau prestarea unor
servicii.

2. Studierea conjuncturii microeconomice

Numeroase surse de idei de afaceri apar şi la nivel microeconomic. Numeroase aspecte

legate de micromediul economic sunt surse viabile de idei de afaceri. Se prezintă în
continuare câteva din acestea:

a) Experienţa precedentă în muncă a întreprinzătorului. Cele mai multe idei de afaceri

provin din experienţa dobândită anterior de întreprinzător. Experienţa anterioară este
considerată un „block starter” (punct de start) care reprezintă punctul de plecare în afaceri al
întreprinzătorului. Experienţa într-un domeniu l-a făcut competent pentru a oferi produse

13
concurenţiale, iar concurenţa l-a făcut să cunoască bine furnizorii, clienţii şi modul de operare
al afacerii.

b) Hobby-uri şi vocaţii. Transpunerea unei pasiuni într-o afacere este o alternativă relativ
frecventă. Întreprinzătorii pot avea succes în afaceri întrucât lucrează cu pasiune în domeniul
în care îl stăpâneşte foarte bine. Această afacere este de mici dimensiuni în care
întreprinzătorul singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de bună
calitate dar uneori nu se vând, de aceea întreprinzătorul trebuie să studieze piaţa şi apoi să
încerce să transforme hobby-ul într-o afacere viabilă.

c) Contactele sociale. Relaţiile sociale pot juca un rol important în înfiinţarea unei firme
întrucât ele pot furniza idei de afaceri:

· relaţiile cu clienţii care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou produs
sau serviciu;

· relaţiile cu distribuitorii pot oferi informaţii utile privind calitatea şi defectele

produselor şi pe această bază se pot aduce îmbunătăţiri;

· participarea la târguri şi expoziţii care furnizează informaţii şi care oferă cadrul de

discuţii cu distribuitorii şi unde se pot observa tendinţele pieţei şi se pot identifica unele idei
potenţiale pentru o nouă afacere;

· relaţiile speciale: relaţiile cu prieteni, cu rudele, cunoştinţele, pot oferi idei valoroase ce
pot fi valorificate.

d) Constatări personale. Uneori observaţia directă a unei nevoi zilnice poate deveni o
sursă de inspiraţie pentru un produs sau serviciu de succes.

e) Cercetări proprii deliberate. Studiile de fezabilitate arată că descoperirile apar după ce

persoana respectivă a depus un efort stăruitor de a se documenta într-un domeniu de afaceri în
care se ocupă. Cercetarea deliberată presupune: cercetarea ziarelor, a revistelor, a cărţilor de
specialitate. În cadrul unei firme brainstormingul poate furniza idei de afaceri.

f) Apelarea la institute de cercetare de la care se poate cumpăra un patent al unei

invenţii după care acesta se poate valorifica într-o afacere proprie.

g) Apelarea la internet. Prin internet se pot obţine alte surse valoroase de idei de afaceri.
Oferă conexiuni utile privind ideile de afaceri.

Evaluarea oportunităţilor de afaceri

Necesitatea evaluării oportunităţilor.

Odată identificată oportunitatea de afaceri este necesar ca ea să fie evaluată în mod

corespunzător. Nevoia evaluării oportunităţilor se impune din două motive:

a) Evaluarea corectă şi obiectivă a oportunităţilor reduce probabilitatea ca decizia de a

intra în afaceri să se reducă doar la intuiţie. Deseori, întreprinzătorii de succes au o intuiţie

14
deosebită în evaluarea şanselor de reuşită în afaceri, însă intuiţia nu este o caracteristică
universală proprie tuturor întreprinzătorilor. Uneori întreprinzătorii pot avea o viziune fixistă
asupra potenţialului produselor oferite, ei văzând doar obiectivul urmărit, nu şi piedicile,
dificultăţile în realizarea acestuia.

b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluării bine documentate a afacerii. Investitorii

sunt foarte atenţi şi riguroşi când investesc în afaceri şi nu vor lua în considerare afacerile care
nu au pregătită documentaţia necesară care să evalueze afacerea. Investitorii aleg doar câteva
afaceri potenţiale în care doresc să investească. Evaluând oportunitatea, întreprinzătorul
trebuie să argumenteze şi să confirme aşteptările favorabile ale investitorilor şi să infirme
îndoielile cu privire la reuşita afacerii.

Criterii de evaluare a oportunităţilor

Evaluarea oportunităţilor se face luând în considerare câteva criterii:

 durata de viaţă;

 mărimea pieţei;

 protecţia faţă de concurenţă;

 investiţia cerută;

 gradul de risc;

 originalitatea;

 câştigurile aşteptate.

Erori frecvente în evaluarea oportunităţilor

Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv în înţelegerea dezvoltării

afacerii. De aceea întreprinzătorul trebuie să ştie să evite câteva erori care se pot face în
procesul evaluării oportunităţii.

a) Subiectivismul

Multor întreprinzători le lipseşte obiectivitatea atunci când evaluează potenţialul unei

afaceri. Tehnicienii sunt înclinaţi să supraevalueze calitatea produsului respectiv. Ei pot scăpa
din vedere multe alte elemente de detaliu, acest lucru putând fi evitat prin investigarea
riguroasă a tuturor ideilor care vin în legătură cu afacerea.

b) Cercetarea superficială a pieţei.

De multe ori unii întreprinzători nu conştientizează importanţa studiului pieţei atunci

când pun bazele unei afaceri. Ei suferă de aşa numita „miopie” managerială. Alţii nu înţeleg
că trebuie să aibă în vedere şi durata ciclului de viaţă atunci când se introduce un produs nou.
Nici un produs nu devine profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine şi nu va avea succes o
veşnicie. Întreprinzătorii nu trebuie să aibă în vedere doar ciclul de viaţă al produsului ci să şi

15
cunoască faptul că un produs la momentul potrivit este deosebit de important pentru succesul
afacerii. Această sincronizare este capitală. Ei trebuie să intervină atunci când fereastra
oportunităţii este larg deschisă.

c) Neînţelegerea corespunzătoare a cerinţelor tehnice.

Introducerea unui produs sau serviciu presupune de multe ori folosirea unor tehnici
noi. Neanticiparea diferenţelor tehnice care pot apărea în proiectarea şi realizarea noului
produs poate duce la eşec. Întreprinzătorii nu pot prevedea totul atunci când studiază proiectul
înainte de a-l iniţia. Apariţia unor modificări tehnice neprevăzute duce în mod frecvent la
irosirea timpului şi creşterea costurilor.

d) Estimări financiare optimiste.

O greşeală obişnuită care se la face la introducerea unui produs nou este estimarea
foarte optimistă a fondurilor necesare pentru realizarea produsului. Uneori întreprinzătorii
sunt ignoranţi în domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimări necorespunzătoare.
Destul de des costurile necesare introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din
necesităţile reale.

e) Ignorarea prevederilor legale.

Orice afacere trebuie să se supună unor restricţii legale. Normele de protecţie a

asigurării muncii, normele privind protecţia consumatorului, normele de igienă, normele de
protecţia mediului, de comercializare, protecţia partenerilor şi mărcilor sunt toate elemente
care trebuie să fie scăpate din vedere, pentru că neluate în seamă pot duce la prăbuşirea
afacerii.

Procesul de evaluare a oportunităţilor

Procesul de evaluare a oportunităţilor de afaceri cuprinde două faze:

· Etapa 1: Evaluarea informală

· Etapa 2: Evaluarea formală

►Etapa 1 - Evaluarea informală

Este un mijloc rapid şi simplu de selecţie a oportunităţilor de afaceri şi determină

gradul în care acestea merită să li se acorde în continuare atenţie.

►Etapa 2 - Evaluarea formală

Evaluarea formală se mai numeşte şi studiul de fezabilitate. Acest studiu cuprinde următoarele
elemente:

→ Descrierea generală a afacerii

→ Descrierea produsului sau serviciului.

16
→ Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să
aibă unele avantaje competitive (concurenţiale) iar costul să fie acceptabil. Evaluarea acestor
aspecte se face din două puncte de vedere:

→ Fezabilitatea de marketing.

→ Fezabilitatea tehnică sau a producţiei.

Se apreciază cantităţile de materiale, timpul necesar pentru producţie, structura calificării

personalului, echipamentele şi spaţiile de producţie necesare.

→ Fezabilitatea factorului umane.

Se întocmeşte o situaţie privind principalele calificări şi competenţe manageriale de asigurare

şi dezvoltare a resurselor umane (principalele calificări ale personalului, direcţiile de pregătire
şi performanţele acestuia).

→ Fezabilitatea financiară. Se pune problema stabilirii sumei de bani necesare iniţierii

afacerii. Se fac estimări ale fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite băncilor sau
investitorilor să-şi formeze o idee asupra necesarului de finanţat şi să decidă dacă vor fi
dispuşi să finanţeze afacerea.

→ Evaluarea riscurilor. Chiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se
poate iniţia afacerea este necesară încă o revizuire finală şi o evaluare a riscurilor. Dacă în
această etapă se constată că riscurile sunt prea mari, întreprinzătorul poate lua decizia să nu se
implice în afacere. Cele mai importante riscuri şi probleme majore pot fi:

· o piaţă foarte mică pe care nu se poate supravieţui deşi produsul este unic;

· incapacitatea de a produce la un preţ competitiv întrucât concurenţii sunt puternici şi

pot reduce preţurile pentru a elimina noul venit (intrusul);

· imposibilitatea de a introduce şi un alt produs;

· lipsa controlului produsului dacă produsul este doar o componentă a unui produs
complex realizat de altă firmă;

· imposibilitatea realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, fapt ce poate reduce
eficienţa produsului.

Bibliografie : http://www.garantiitineri.ro/index.php/2016-04-04-13-02-35/2-
uncategorised/198-identificarea-oportunitatilor-de-afacere

17
 III. STUDIU DE CAZ

III.1 Prezentare firmă

SC AWO este o societate înregistrată în comunitatea europeană, exportator /
producător ce are ca obiect productia de „sucuri’’.Firma s-a înființat în anul 2000 în Grecia
sub conducerea lui Albert Gerard Kurt din dorința sa de a duce un mod de viață sănătos de a
transmite acest lucru mai departe. Firma cuprinde momentan 500 de angajați, in diverse
departamente.

Viziunea: Să fie perceputi ca producători ale celor mai delicioase și sănătoase sucuri
naturale.
Misiune: Să ofere o experientă sănătoasă, gustoasă și răcoritoare folosind sucuri 100%
naturale. Să producă și să satisfacă nevoile unei societăți bazate pe principii eco.

Obiectul de activitate
Obiectul principal de activitate al societății comerciale este urmatorul:
• Fabricarea sucurilor de fructe
Obiectele secundare de activitate ale societății comerciale sunt urmatoarele:
 Prelucrarea și conservarea fructelor
 Productia de bauturi răcoritoare nealcoolice
 Să devină cel mai recunoscut producător de sucuri naturale din Grecia
 Să crească profitul
 Să producă sucuri naturale de cea mai buna calitate, putând fii diferențiați de
concurență

Factori cheie ai succesului:

 Personal calificat pentru a oferi un produs de calitate
 Strategiile de marketing bine definite care sa pună baza unei loialităli din partea
clienților
 Conceptul rețetei proprii
 Relație excelentă cu clienții, furnizorii

18
Arii de acoperire: în Grecia și România
Produsele se adresează unei plaje largi de clienții:
-copii
-adolescenți
-vârstnici
-distribuitori
-persoanele interesate de o viață sănătoasă
-sportivii

Societatea deține pe linia de producție 9 tipuri de componente:

1.linia de spălare fructe
2.tocătoare frucre
3.pompă pentru fructe pasate
4.presă pneumatică
5.filtru de autocurățare
6.recipient pentru suc
7.dispozitiv pasteurizare
8.mașină de îmbuteliat în sticle
9.mașină de îmbuteliat în ambalaje

Cota de piață absoluta a unei firme reprezintă raportul dintre vânzarile inteprinderii
respective și vânzările totale ale sectorului. Ea arată cât din cererea totală a pieței este
satisfacută de firma analizată.

Exemplu: Vânzarea firmei SC AWO pe anul 2017 este de 540000 RON.

Vânzarea totală a produselor pe anul 2017 în România pentru SC AWO
este de 1500000 RON.
Cota de piață este de 36%.

19
Organigramă SC AWO :

20
III.2 Parteneriatele strategice curente

SC AWO dorește să își desfacă produsele pe o anumită piață, spre exemplu Romania
și alege să angajezeze un distribuitor exclusiv, formând parteneriate strategice. Tipurile de
parteneriate strategice formate sunt:parteneriatele verticale, cunoscute și ca parteneriate în
lanțul de aprovizionare.

Practic un contract de distribuție, contribuie în general la îmbunatatirea distribuției

produselor pe o anumită piață și astfel producatorul sau exportatorul este capabil să se
concentreze strict pe activitățile sale de vânzare către o singură persoană / entitate și nu mai
este pus în situația de a menține contacte de afaceri numeroase.

Prin operarea cu un singur distribuitor, producatorul va reusi să rezolve mai ușor

problemele ce apar în derularea afacerii sale, într-o altă țara, datorate spre exemplu
diferențelor lingvistice sau provenite din alte cauze.

De asemenea, prin contractul de distribuție, se facilitează implementarea și

promovarea pe piață a produselor, distribuitorul ia astfel asupra sa achiziția, promovarea,
vânzarea și monitorizarea stocurilor, practic este cea mai eficientå - uneori singura cale la
îndemana unui producator de a pătrunde pe o piață competitivă.

Distribuitorul ales SC VOX - societate românească cu capital integral privat,

având ca obiect caen 4634 comerț cu ridicata al bauturilor , va realiza importul de sucuri al
producatorului AWO, pentru a le revinde pe teritoriul României – conform contractului ferm
încheiat între părți. Tipuri de comerț:

- comerțul în sistem en-gross

- comerțul în sistem en-detail

Societatea a luat ființă în anul 2010 din dorința fondatorilor de a demara o afacere
pe piața de consum, pe cont propriu prin deschiderea unor depozite en-gross de desfacere a
produselor alimentare si nealimentare. Prin aceste investiții imobiliare, societatea a investit
constant în mijloace de transport și o serie de alte active ( echipamente tehnologice privind
manipularea mărfurilor, etc) mărindu-și în același timp numarul de angajati de la 20 în anul
înființării, la aproape 100 în prezent.

În prezent, gradul de implicare al societății în activități logistice este destul de

ridicat, firma desfășurând activități de aprovizionare, desfacere și livrare, în relația cu
furnizorii și clienți săi.

Partenerii de afaceri, cu careisi deruleaza activitatea, furnizori respectiv

clienti,sunt selectati pe baza unor criterii foarte stricte punandu-se accent in primul rand pe:

- calitatea produselor;
- politica de preturi;
- conditii de furnizare;

21
 - prestigiul si seriozitatea firmei;

STRATEGII DE DISTRIBUTIE

Canalul de distributie utilizat este unul lung, varianta de circuit a distributiei,

utilizata in cazul bunurilor de consum urmeaza traseul:

Producator – Importator(distribuitor)- Detailist- Consumatorul final

In cadrul acestui canal puterea este detinuta detailist. Intermediarul, cum este
numit cel mai adesea, in virtutea inertiei, a traditiei, este membrul canalului de distributie, de
activitatea caruia depinde in foarte mare masura soarta unei afaceri, si in care isi pun
sperantele in primul rand producatorii/ Distibuitorii, pentru ca ei pot accelera schimburile, dar
si consumatorii, pentru ca ei le dau sansa sa-si satisfaca cel mai bine nevoile, punandu-le la
dispozitie bunurile ce se produc in societate.

Acest tip de canal se utilizeaza in mod frecvent pentru marfurile cu sortiment

complex, cu cerere sezoniera sau care presupun operatiuni de sortare, ambalare, etc. In acest
caz produsele trec printr-o singura veriga de depozitare, dar pot fi si mai multe. Un asemenea
canal necesita cheltuieli mai mari, incetinirea vitezei de rotatie si chiar pierderi datorita
conditiilor de depozitare, dar asigura o aprovizionare ritmica si conditii in genere adecvate de
pastrare. Produsele sunt oricand disponibile pentru un numar cat mai mare de consumatori de
pe piata.

Activitatea intregului canal de distributie se concretizeaza in aducerea produselor

cat mai aproape de consumatorii finali si intr-un timp cat mai util, deasemenea oferirea unor
costuri cat mai mici ale produselor dar care intrunesc in acelati cerintele de calitate.

In cadrul societatii VOX SRL vanzarea se realizeaza din depozitul en-gross catre
persoanele juridice si nu numai. Persoanele fizice primesc bonurile de casa de la casele de
marcat, ca justificare a vanzarilor facute.

La nivelul depozitului en-gross se intocmesc facturi pe numele fiecarui client in

parte cu datele de identificare trecute pe factura iar calculatorul va scoate un centralizatoral
vanzarilor, pe facturi si clienti, cu plata in numerar sau prin ordin de plata sau C.E.C/billet la
ordin, care se trece de asemenea in Jurnalul de Vanzari. Pe baza jurnalului de vanzari si a
Jurnalului de Cumparari, care sunt obligatorii pentru calculul T.V.A.- ului conform Legii
Contabilitatii, firma mai are obligatia sa tina si alte registre:

III.3 Propunere personală

În opinia mea, un alt parteneriat strategic ar consta în formarea unui parteneriat

între firma producătoare de sucuri naturale și un lanț de săli de sport din Grecia. Acest
parteneriat este de tipul intersecțional, făcând legătura între întreprinderi din diferite

22
domenii.care sunt de acord să împărtășeasă cunoștiințele lor în vederea promovării unei vieți
sănătoase.

Un alt tip de parteneriat strategic propus este cel de vânzări, mai exact între
producator și întreprinderi cu capacitatea de a revinde sucurile naturale. Acest tip de
parteneriat strategic se poate forma între producător și un nutriționist renumit, cel din urmă
primind o plată în schimbul recomandărilor, în mod obișnuit cu un procent din veniturile
generate sau pe o baza fixă, pe element vândut.

IV. CONCLUZII
Alianțele și parteneriatele au fost întotdeauna parte a istoriei umane în toate domeniile
vieții - de la privat la public și de la politică la afaceri. Companiile au colaborat cu parteneri
din țări, întreprinderi sau din cadrul lanțurilor lor de valoare din mai multe motive, fie din
dorința de a se extinde, fie din nevoia de a reduce costurile. Cu toate acestea, în ultimii ani,
creșterea parteneriatelor s-a accelerat, determinată de avantajele împărțirii riscurilor și punerii
în comun a resurselor, convergența tehnologiilor, deconstrucția industriei (de la lanțurile de
valori liniare la rețelele industriale) și difuzarea cunoștințelor. Industria automobilelor și a
industriei farmaceutice oferă în special exemple bune de parteneriate care au evoluat de la
contracte simple la cele mai axate pe capabilități.

Potrivit unui sondaj realizat de PwC în 2014, peste 80% dintre directorii executivi
americani caută în prezent parteneriate strategice sau intenționează să facă acest lucru în
viitorul apropiat.1 Cu toate acestea, în ultimii trei ani, doar 65% dintre cei care caută noi
alianțe strategice a avut succes.

Ponderea profitului brut

in CA

PROFIT
BRUT

Fig.3.

23
 Atingerea unei cote de piață, pentru companie, se realuzează prin segmentare de piață,
așa își va putea identifica cei mai profitabili clienți, în funcție de criterii pre-definite. În urma
segmentării pieței, reiese profilul consumatorului, un portret-robot al celor cărora brandul/
produsul se adresează. Segmentarea pieței poate fi făcută în general utilizând trei seturi de
criterii:

 Omogenitatea sau nevoile comune într-un anumit segment;

 Diferențierea sau unicitatea față de alte segmente;
 Reacția sau răspunsul similar în piață.

Firmele ce fac parte din acest parteneriat strategic realizează cu succes urmatoarele
etape, prin intermediul unui studiu de piață:

-optimizarea etapelor proceselor prin care se livrează bunuri sau servicii către clienții.

-se înțelege eficiența actualelor metode de distribuție și se pot furniza informații despre
cele mai bune metode de a livra produsele sau serviciile către clienții.

- importanța canalelor media utilizate pentru campanii publicitare, în funcție de mesaj și

publicul vizat.

- da informații din piață în ceea ce privește reputația firmei sau a produselor.

- se determină nivelul satisfacției clienților.

- prin studiul de piață se poate înțelege ce impact poate avea asupra afacerii diferitele
restricții și limitări legislative, din țară sau la nivel european.

- se pot determina corect intervalele de prețuri pentru produsele și bunurile. De asemenea,

se pot stabili discount-urile oferite partenerilor și clienților.

- se pot cunoaște strategiile de marketing și prețurile competitorilor de pe piața pe care se

activează.

-se pot descoperi piețe noi pentru produse.

SC AWO, societate inregistrată în comunitatea europeana, exportator / producator, va

avea următoarele beneficii în urma contractului de distributie exclusivă produse încheiat cu
SC VOX - societate romaneasca avand ca obiect caen 4634 comert cu ridicata al bauturilor:

 Îmbunătățirea distribuției produselor, pentru că producătorul este astfel capabil să

se concentreze pe activitățile sale de vânzare către o singură entitate în România și
nu mai este pus în situația de a menține contacte de afaceri foarte numeroase
 Prin operarea printr-un singur distribuitor, se pot rezolva mult mai usor
problemele ce apar în derularea afacerii, datorate diferențelor lingvistice, de natură
legală sau provenite din alte cauze
 Contractul de distribuție facilitează promovarea pe piată a produsului

24
  Contractarea unui distribuitor, care să ia asupra sa promovarea, furnizarea, sevice-
ului pentru produs și monitorizarea stocurilor, este adesea cea mai eficientå -
uneori singura cale la îndemana unui producător de a pătrunde pe o piață
 Nici o altå restricție nu poate fi impusă producătorului în afara obligației de a livra
bunurile sale spre vânzare pe respectiva piată numai prin intermediul
distribuitorului contractat
 Există posibilitatea de a obliga distribuitorul să vândă mărfurile contractate sub
numele unei anumite mărci comerciale sau anumit ambalaj si să prezinte marfa
conform specificațiilor producătorului, ce conduce la creșterea renumelui firmei
producătoare

 Distribuitorul este obligat să inițieze măsuri pentru promovarea vanzărilor, cu un

accent deosebit pe publicitate și så menținå o cantitate suficientă de bunuri în
rețeaua de vânzare,ceea ce implică și creșterea cifrei de afaceri

Distribuitorul ales SC VOX va beneficia de următarele avantaje:

 poate realiza volume de business semnificative și o buna profitabilitate

 prin asocierea cu marca produsului distribuit va avea și sprijinul de marketing pe care
îl poate oferi producatorul
 alături de training și know-how, pe lista avantajelor pot fi incluse protejarea
teritoriului din partea producatorului, materiale de marketing specifice
 avantajele financiare date de comisioane
 exclusivitatea, daca este însoțită și de condiții contractuale avantajoase, poate
contribui semnificativ la creșterea cifrei de afaceri

Avantajele sunt importante doar în masura în care marca reprezentată în mod unic este una
puternică și/sau de calitate ridicată.

Dezavantajele sunt date de imposibilitatea completarii gamei cu alte produse din piață, de
condițiile stricte de reprezentare, precum și de puterea mare de negociere a producatorului.

Avantajele și dezavantajele poziției sunt corelate și cu calitățile de negociator ale

reprezentanților distribuitorului.

25
 V. ANEXE
Model contract:

Contract de distributie exclusiva

I. PARTILE CONTRACTANTE

1.1. S.C. AWO LIMITED , societate comerciala constituita conform legislatiei, cu sediul in
SALONIC-GRECIA, in calitate de producator/vanzator

si

1.2. S.C. VOX DISTRIB SRL. cu sediul social in .Romania, Bucuresti, sectorul
1.........................., avand codul unic de inregistrare nr. .1111111., atribut fiscal RO si nr. de
ordine in registrul comertului J40/2222/2000, in calitate de distribuitor exclusiv

au convenit sa incheie prezentul contract de distributie exclusiva, cu respectarea urmat

oarelor clauze:

II. OBIECTUL CONTRACTULUI

2.1. Vanzarea de catre producator/vanzator a marfurilor prevazute in anexa,

acordand distribuitorului exclusivitatea desfacerii acestora in interiorul teritoriului prev
azut de prezentul contract, in afara de cazul in care producatorul/vanzatorul nu-si da
acordul scris sa le revanda si in afara lui.

2.2. Prin "teritoriu", in sensul prezentului contract, se intelege aria geografica situata in
ROMANIA

2.3. In scopul prevazut la pct. 2.1. vanzatorul este obligat sa furnizeze distribuitorului
marfurile din anexa sus-mentionata, in conditii de continuitate pe intreaga durata a
prezentului contract.

2.4. Producatorul/vanzatorul se obliga ca, pentru marfurile nominalizate in anexa mai

sus mentionata sa nu incheie contract de distributie exclusiva cu nici un alt distribuitor pana
la expirarea duratei prezentului contract.

2.5. Producatorul/vanzatorul si distribuitorul se obliga sa-si comunice reciproc oricej de

oferta sau comanda provenita de la terti aflati in teritoriu, astfel cum a fost stabilit la pct. 2.2.

26
2.6. Distribuitorul vinde marfurile pe cont propriu si se obliga sa depuna toate diligentele in
vederea cresterii cererii si a segmentului de piata de pe teritoriul sau.

III. DURATA CONTRACTULUI

3.1. Durata prezentului contract este de 3(trei) ani incepand cu data semnarii lui.

3.2. Partile pot conveni prelungirea duratei prezentului contract prin act aditional.

IV. CANTITATI MINIME DE MARFURI

4.1. Distribuitorul se obliga ca, pe toata durata contractului, sa cumpere de la

producator/vanzator in transe saptamanale/lunare/trimestriale/semestriale un contingent
minim de marfuri prevazut, pe sortimente, in anexa.

4.2. In cazul in care marfurile nu se vand ori sunt lent vandabile, partile pot conveni prin act
aditional la reducerea contingentului de marfuri.

4.3. Daca si dupa reducerea convenita a contingentului de marfuri acestea nu se vand ori
sunt lent vandabile, producatorul/vanzatorul are dreptul sa rezilieze prezentul contract cu
conditia notificarii
prealabile a distribuitorului si acordarea unui preaviz de minimum 45. zile, cu conditi
a sa cumpere de la distribuitor toate marfurile ramase in stoc, la pretul prevazut in anexa.

V. TRANSPORTUL MARFURILOR

5.1. Transportul marfurilor se va efectua cu mijloace de transport auto , print-o Societate

avand ca obiect de activitate –Servicii Transporturi , produsele prezentandu-se in sistem de
ambalaje(baxuri cutie.

VI. PRETUL CONTRACTULUI

6.1. Preturile marfurilor livrate de vanzator sunt cele din anexa si sunt franco-depozitul
(vanzatorului)/distribuitorului si includ: taxe vamale,T.V.A., cheltuielile de expediere,
manipulare, incarcare/descarcare si transport – dupa caz.

6.2. Preturile pot fi modificate numai prin acordul prealabil, dat in scris, de catre parti care
au obligatia sa notifice, in prealabil, acest fapt cu cel putin ...... zile inainte.

27
6.3. Distribuitorul se obliga sa achite producatorului/vanzatorului pretul marfurilor cu
mparate, dupa cum urmeaza:

Sortimentele Termen de plata Locul platii Modalitati de plata

Sucuri 30 zile Buc Romania Ordin plata bancar

6.4. Revanzarea marfurilor de catre distribuitor , acesta avand dreptul sa practice un adaos
comercial de max. 150.%.

VII. OBLIGATIILE PARTILOR CONTRACTANTE

7.1. Vanzatorul se obliga:

a) sa puna la dispozitia distribuitorului, in mod gratuit: cataloage, prospecte, mostre si alte
materiale publicitare in scopul promovarii marfurilor;
b) sa restituie distribuitorului cheltuielile ocazionate de service-ul asigurat pentru marfurile
care fac obiectul prezentului contract;
c) sa livreze marfurile comandate de distribuitor in cantitatile, la calitatea si termenele
stabilite de parti;
d) sa remita distribuitorului documentatia de desfacere a marfurilor ;

e) sa asigure, pe cheltuiala distribuitorului, specialisti pentru instruirea personalului acestuia

pentru activitatile de vanzare, etc.;
f) sa transporte si sa expedieze marfurile in conformitate cu Regulile "INCOTERMS" in
vigoare;
g) sa garanteze marfurile vandute, termenele de garantie fiind prevazute in anexa.

7.2. Obligatiile distribuitorului sunt urmatoarele:

a) sa cumpere marfurile in sortimentele minime si in conditiile prevazute de prezentul
contract si sa
le desfaca, prin revanzare, in nume si pe cont propriu;
b) sa nu actioneze in numele producatorului/vanzatorului si sa nu creeze obligatii in sarcina
acestuia;
c) sa transmita vanzatorului, in termen de 21 zile de la incheierea fiecarei luni, graficul
reprezentand volumul vanzarilor, stocul de marfuri, necesarul de aprovizionat etc.;
d) sa asigure, in teritoriul sau de responsabilitate, pe cheltuiala sa, reclama/publicitatea
marfurilor cumparate de la producator/vanzator;
e) sa participe, pe cheltuiala sa, la targurile si expozitiile ce se organizeaza in teritoriul de
responsabilitate, in scopul promovarii marfurilor producatorului/vanzatorului;
f) sa plateasca producatorului/vanzatorului contravaloarea marfurilor cumparate.

VIII. CLAUZA DE NECONCURENTA

8.1. Distribuitorul se obliga sa nu reprezinte, sa nu produca sau sa nu vanda marfuri identice

sau/si similare cu cele care fac obiectul prezentului contract.

28
8.2. In mod exceptional, distribuitorul poate sa actioneze in interesul unui alt
producator/vanzator, dar numai dupa ce a primit acordul dat in prealabil, in scris, din partea
vanzatorului, parte a prezentului contract.

IX. RECLAMATII

9.1. Daca dupa preluarea marfurilor, distribuitorul constata lipsuri cantitative si calita
tive, vicii
ascunse sau alte cauze generate de culpa vanzatorului, are dreptul sa reclame
defectiunile constatate.

9.2. Reclamatia se face in scris in termen de max 3 zile de la constatare.

9.3. Marfurile care fac obiectul reclamatiei vor fi pastrate in depozitul distribuitorului pe o
perioada
de 10 zile de la constatare sau pana la stabilirea modului de stingere a acesteia, decizie care
se ia in scris si se semneaza de ambele parti contractante.

9.4. Partile contractante vor conveni, in scris, daca reclamatia va afecta sau nu continuitatea
livrarii marfurilor.

X. DREPTURILE DISTRIBUITORULUI PE TOATA DURATA CONTRACTULUI

10.1. Vanzatorul transmite distribuitorului dreptul de folosinta, pe toata durata con-

tractului, a urmatoarelor marci de comert/fabrica: SUCURI DE FRUCTE AWO
etc.
Marcile prevazute la alineatul precedent sunt si raman proprietatea exclusiva a produ
ca- torului/vanzatorului.
Distribuitorul va folosi acesta marca exclusiv pentru marfurile care fac obiectul prezentului
contract si numai pentru reclama/publicitate, expozitii.

10.2. Distribuitorul nu dobandeste nici un drept de proprietate industriala cu privire l

a marca;

XI. CESIUNEA CONTRACTULUI

11.1. Partile contractante nu vor putea cesiona drepturile si obligatiile prevazute de prezentul
con- tract unei terte persoane fara acordul expres, dat in scris de cedent.

XII. CLAUZA PENALA

12.1. In cazul in care una dintre parti nu-si indeplineste obligatiile contractuale sau si le
indeplineste in mod necorespunzator, se obliga sa plateasca daune-interese.

XIII. NOTIFICARILE INTRE PARTI

29
13.1. In acceptiunea partilor contractante, orice notificare adresata de una dintre acestea
celeilalte este valabil indeplinita daca va fi transmisa la sediul prevazut in partea
introductiva a prezentului contract.

13.2. In cazul in care notificarea se face pe cale postala, ea va fi transmisa prin scrisoare
recomandata, cu confirmare de primire (A.R.) si se considera primita de destinatar la data
mentionata de oficiul postal primitor pe aceasta confirmare.

13.3. Daca notificarea se trimite prin telefax, ea se considera primita in prima zi lucratoare
dupa cea in care a fost expediata.

13.4. Notificarile verbale nu se iau in considerare de nici una dintre parti, daca nu sunt
confirmate prin intermediul uneia dintre modalitatile prevazute la alineatele precedente.

XIV. CLAUZA DE CONFIDENTIALITATE

14.1. Partile se obliga sa pastreze confidentialitatea datelor, informatiilor si documentelor

pe care le vor detine ca urmare a executarii clauzelor prezentului contract, potrivit
angajamentului anexa.

XV. SOLUTIONAREA LITIGIILOR

15.1. Orice litigiu decurgand din sau in legatura cu prezentul contract, inclusiv referitor la
incheierea, executarea ori desfiintarea lui, daca nu se poate rezolva pe cale amiabila de
reprezentantii partilor, se va solutiona prin arbitrajul Curtii de Arbitraj Comercial
International de pe langa Camera de Comert si Industrie a Romaniei, in conformitate cu
regulile de procedura arbitrala ale acestei Curti.

15.2. In cazul in care eventualele neintelegeri privind validitatea prezentului contract sau
rezultate din interpretarea, executarea sau incetarea lui nu se vor putea rezolva pe cale
amiabila, partile au convenit sa se adreseze instantelor judecatoresti competente.

XVI. INCETAREA CONTRACTULUI

16.1. Prezentul contract inceteaza de plin drept, fara a mai fi necesara interventia unui
tribunal arbitrar/instante judecatoresti, in cazul in care una dintre parti:
a) isi incalca vreuna dintre obligatiile sale, dupa ce a fost avertizata, printr-o notificare
scrisa, de catre cealalta parte, ca o noua nerespectare a acestora va duce la
rezolutiunea/rezilierea prezentului contract;
b) cesioneaza drepturile si obligatiile sale prevazute de prezentul contract fara acordul
prealabil, dat in scris de catre cealalta parte;
c) este declarata in stare de incapacitate de plati sau a fost declansata procedura de lichidare
(faliment) inainte de inceperea executarii prezentului contract;
d) alte cauze prevazute de lege.

30
16.2. Partea care invoca o cauza de incetare a prevederilor prezentului contract o va notifica
celeilalte parti, cu cel putin ......... zile inainte de data la care incetarea urmeaza sa-si
produca efectele.

16.3. Rezilierea prezentului contract nu va avea nici un efect asupra obligatiilor deja
scadente intre partile contractante.

XVII. CLAUZE FINALE

17.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act aditional incheiat intre partile
contractante.

17.2. Prezentul contract, impreuna cu anexele sale care fac parte integranta din cupri
nsul sau, reprezinta vointa partilor si inlatura orice alta intelegere verbala dintre acestea,
anterioara sau ulterioara incheierii lui.

17.3. Prezentul contract s-a incheiat intr-un numar de 2 Exemplare;

VANZATOR S.C. AWO LIMITED

DISTRIBUITOR EXCLUSIV S.C. VOX DISTRIB SRL

Anexa la contractual de distributie

Incheiat intre

PARTILE CONTRACTANTE

1.1. S.C. AWO LIMITED , societate comerciala constituita conform legislatiei, cu sediul in
SALONIC-GRECIA, in calitate de producator/vanzator

si

1.2. S.C. VOX DISTRIB SRL. cu sediul social in .Romania, Bucuresti, sectorul 1. avand
codul unic de inregistrare nr. .1111111., atribut fiscal RO si nr. de ordine in registrul
comertului J40/2222/2000, in calitate de distribuitor exclusiv

31
au convenit sa incheie prezentul contract de distributie exclusiva, pentru produsele

PRET LISTA DISCOUNT PRET FINAL

DENUMIRE PRODUS VANZATOR OFERIT ACHIZITIE
EUR 30%

SUC AWO
PORTOCALE 5EUR 1.5 EUR 3.5 EUR

SUC AWO MERE 4 EUR 1.2 EUR 2.8 EUR

SUC AWO PIERSICI 3EUR 0.9 EUR 2.1 EUR

VANZATOR S.C. AWO LIMITED

DISTRIBUITOR EXCLUSIV S.C. VOX DISTRIB SRL

SC VOX DISTRIB SRL

RO 111111
J40/2222/2000

OFERTA DISTRIBUITORULUI- ROMANIA

PRET PRET
DENUMIRE PRET LISTA DISCOUNT
FINAL CURS BNR VANZARE /
PRODUS DISTRIBUITOR OFERIT
VANZARE BUC
ROMANIA - 4.6 LEI/ LEI FARA
30% MAGAZINE
EUR 1EUR TVA

SUC AWO
PORTOCALE 10 EUR 3 EUR 7 EUR 32.2

SUC AWO MERE 8 EUR 2.4 EUR 5.6 EUR 25.76

SUC AWO
PIERSICI 6 EUR 1.8 EUR 4.2 EUR 19.32

32
 VIII . BIBLIOGRAFIE
- http://www.rpemery.com/articles/advantages_and_disadvantages_jv.htm

- https://www.imd.org/research/insightsimd/strategic-partnerships/

- http://smallbusiness.chron.com/differences-between-partnerships-alliances-business-
68394.html

- Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, „Marketing international”, editura Uranus, Bucuresti, 2001,
pg. 221

- http://revista.universuljuridic.ro/clauzele-de-exclusivitate-si-de-neconcurenta-mecanisme-
juridice-de-protejare-intreprinderii-profesionistilor-sau-stipulatii-contractuale-de-restrangere-
excesiva-libertatii-partilor-contr-2/revista.universuljuridic.ro

- Cristian-Aurelian Popescu, Managementul markeitngului, Politehnica Press, 2015, p. 190

http://www.garantiitineri.ro/index.php/2016-04-04-13-02-35/2-uncategorised/198-
identificarea-oportunitatilor-de-afacere

33