Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică

Managementul firmelor de comerț, turism și servicii.

Proiect la disciplina: Diagnosticul si

strategiile firmei

TEMA: SC CASA DE BUCOVINA CLUB DE MUNTE SA

G. HUMORULUI 2014

Coordonat de: Conf. dr. Birsan Mihaela Realizat de: Dari Maria
Lect dr. Șușu Ștefaniță Gherciu Dorina
Istrate Larisa
Lupașcu Ionela

SUCEAVA 2016
 Cerințele proiectului
Întreprinderea – caracterizare strategică
A1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine;
caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate
A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantificabile)
A3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului

Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregătirea diagnosticului
Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic;
Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici
statistice;
(surse de informaţii: Situaţiile financiare anuale, Raportul administratorilor,
comunicate de presă, Studii de piaţă, Situaţii analitice elaborate pentru fiecare problemă
analizată în parte)

Etapa 2. Prelucrarea şi analiza informaţiilor din mediul extern şi intern al

firmei; evidenţierea oportunităţilor şi restricţiilor, punctelor forte şi slabe ale firmei pe
domenii/activităţi; aspecte financiar - contabile
2.1. Diagnosticul juridic
2.2. Diagnosticul activităţii
2.2.1. Activitatea de producţie – Diagnosticul producţiei
- oferta, portofoliul de produse
- concurenţa
- diagnostic tehnic şi de producţie - capacitatea de producţie, starea şi dinamica
mijloacelor de producţie, procese de producţie
- strategii de producţie: portofoliu, calitatea, cercetare – dezvoltare
2.2.2. Activitatea de comercializare – Diagnostic comercial
- aprovizionare – furnizori
- stocuri – politici de stocare
- vânzări – Cifra de afaceri –
- produse
- pieţe
- clienţi
Strategii de piaţă (aprovizionare – desfacere)
strategii de preţ
strategii de distribuţie
strategii de promovare
2.2.3. Gestiunea resurselor umane şi a timpului
- asigurarea cu personal (volum, structură )
- analiza timpului de muncă
- analiza utilizării personalului
- motivare, salarizare
Strategii de personal
2.2.4. Diagnostic managerial
- analiza subsistemului metodologic
- analiza subsistemului decizional
- analiza subsistemului informaţional
- analiza subsistemului organizatoric

2
 Strategii de management
2.2.5. Diagnostic financiar-contabil
- cheltuieli
- rezultate
- poziţia financiară
Strategii financiare

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

Analiza mediului extern/intern (Anexe 1, 2)
Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte/puncte slabe/oportunităţi/restricţii –
puncte forte/slabe
Întocmirea raportului de analiză – pe structura Etapei 2 – partea descriptivă a
etapei 2, inclusiv:
- Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
- Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

3
 Întreprinderea – caracterizare strategică

A.1 Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care

aparţine; caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate

Există un loc în lumea aceasta, un loc în care se duc visele după rasăritul soarelui.
Acolo unde voievodul Ștefan cel Mare și-a visat mănăstirile și meșteri plini de har le-au zidit
și le-au înveșmântat în albastrul cerului. Bucovina este atât de aproape de tine!
S.C. Casa de Bucovina-Club de Munte S.A. a fost înfiinţată în anul 1998 în scopul
dezvoltării şi finalizării proiectului de realizare a unui complex turistic multifuncţional cu
aceeaşi denumire: Casa de Bucovina-Club de Munte, precum şi administrarea ulterioară a
acestuia.
S.C. Casa de Bucovina-Club de Munte S.A. este organizată ca societate pe acţiuni,
închisă, cu capital întegral privat, având 6 acţionari fondatori, persoane juridice române.
Sediul societăţii este în oraşul Gura Humorului, Bulevardul Bucovinei, Bl.4, Tronson A-
P.Societatea are un sediu secundar în Bucureşti, Splaiul Unirii nr. 16, sector 4, camera 501. In
prezent societatea functioneaza doar printr-un hotel de patru stele –Best Western Bucovina-
Club de Munte.
În prezent, activitatea derulată de societate este legată de operarea hotelului Best
Western Bucovina Club de Munte, din staţiunea Gura Humorului. Best Western Bucovina –
Club de Munte este aşezat în imediata vecinătate a faimoaselor mănăstiri pictate din
Bucovina, la 5 km de Mănăstirea Humorului şi 6 km. de Mănăstirea Voroneţ. Hotelul este, de
asemenea, cel mai bun punct de plecare în aşa-numitul “Tur al mănăstirilor” – cu numeroase
obiective turistice: biserica de sare şi Catedrala Catolică de la Cacica, biserica pictată de la
Arbore, Marginea (cu faimoasa ceramicăneagră), Putna, Suceviţa, Moldoviţa, Mănăstirea
Humorului şi Mănăstirea Voroneţ. Mai mult decât atât, hotelul se află într-o zonă încărcată de
istorie şi tradiţie, iar peisajul specific bucovinean (obcinile împădurite înconjoară oraşul,
formând un minunat “scut verde”) se adaugă avantajelor pe care le poate avea turistul alegând
Best Western Bucovina – Club de Munte.
Hotel Best Western Bucovina este integrat în lanţul hotelier Best Western care îi va
permite o promovare intensă în afara graniţelor ţării şi implicit, atragerea de turişti străini în
regiune. Domeniul de activitate este cel turistic.
Societatea are ca obiect principal promovarea şi dezvoltarea turismului în zona Bucovinei
prin hoteluri şi restaurante.
Concurenţa Emitentului la nivel regional este formată din două categorii de unităţi de
cazare: hoteluri şi, respectiv, pensiuni de 3 – 4 stele, poziţionate cu precădere în Municipiul
Suceava, dar şi în Gura Humorului, Câmpulung Moldovenesc, Vatra Dornei, precum şi pe
traseul turistic al mănăstirilor (Voroneţ – Putna, Suceviţa – Moldoviţa).
Best Western Bucovina – Club de Munte este singurul hotel de 4 stele de mare
capacitate din zonă. CLUB DE MUNTE, este de remarcat faptul că nici un competitor din
regiune nu se poate adresa unei structuri atât de largi de clienţi şi nici nu poate egala
complexitatea ofertei sale de servicii:
• singurul produs turistic de capacitate mare din zonă (220 locuri de cazare);

4
 • dotări moderne;
• facilităţi de conferinţe în 7 săli cu capacitate totală de 550 de locuri;
• gamă largă de servicii; nivel ridicat de calitate a serviciilor;
• afiliarea hotelului la un lanţ internaţional (singurul hotel de 4 stele afiliat la un lanţ
internaţional);
• asigură un standard de calitate la nivelul cerinţelor clientelei internaţionale şi de
afaceri.
Ponderea cea mai mare de clienţi vizează turismul cultural – religios, punctele de
atracţie fiind renumitele mănăstiri pictate din Bucovina, precum şi bogăţia şi autenticitatea
tradiţiilor. Perioada de vârf în ceea ce priveşte afluenţa turistica în zonă o reprezintă vara.
Iarna, turiştii vin în zonă doar pentru o scurtă perioadă de timp, pentru petrecerea Crăciunului
şi a Anului Nou.

A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantificabile)

Misiunea firmei Casa de Bucovina-Club de Munte este ,,Să oferim posibilitate

oamenilor de pretutindeni de a cunoaște frumusețea Bucovinei, istoria și tradițiile acestui loc
binecuvântat. Ne dorim să putem oferi servicii de cea mai bună calitate pentru ca sejurul
dumneavoastră să fie de neuitat... Dacă apreciezi natura autentică și arta creatorilor populari,
dacă te bucuri de lucrurile simple și bune în viață, ori cauți acel bun venit cald și tradițional,
locul acesta este mai aproape dacât crezi, este aici, în Bucovina. Aflată în orașul Gura
Humorului, la 5 km distanță de mănăstirile Voroneț și Humor, înconjurată de domoalele
obcini, Casa de Bucovina - Club de Munte**** vă așteaptă să cunoașteți vechi obiceiuri
păstrate doar aici. Hotelul S.C. Casa de Bucovina-Club de Munte S.A singurul din zona care
se ridică la standardele internaționale, este o primitoare " Casă de Bucovina" în care
ospitalitatea locului nu se dezminte.”
Complexul turistic are ca obiectiv oferirea unui pachet complet de servicii turistice la
standarde internaţionale şi la preţuri accesibile, oferind condiţii de cazare, masă, agrement,
tratament (servicii kinetoterapeutice, estetice, de întreţinere), posibilitatea organizării de
manifestări culturale (târguri, expoziţii, tabere de creaţie) şi sportive (tenis, volei, basket,
fotbal, handbal, înot, schi), precum şi a altor evenimente (conferinţe, seminarii, reuniuni de
afaceri).

A3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al

diagnosticului

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile întreprinderii, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă
şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un
partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea întreprinderii, combinarea
producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor, reînnoirea programelor
informatice etc.

5
 Obiectivele specifice se referă la cele economice care pot fi: câştigul pe acţiune,
valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor.
O altă categorie de obiectivele specifice sunt cele sociale care sunt: controlul poluării
mediului şi asigurarea protecţiei acestuia, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile
de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi
preţul produselor şi a serviciilor oferite, permanentizarea clienţilor în schimbul oferirii de
produse de calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite.

6
 Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregătirea diagnosticului

Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic;

Pregătirea diagnosticului este o etapă în care au loc o serie de lucrări premergătoare

cum ar fi: cunoaşterea preliminară a firmei, cu scopul de a stabili împreună cu conducerea
firmei aspectele esenţiale şi modalităţile de abordare a acţiunii de diagnostic. De asemenea, se
stabilesc obiectivele diagnosticului şi se stabileşte echipa de diagnosticare.
Analiza-diagnostic urmăreşte definirea unor probleme de ordin economic cum ar fi:
 analiza diagnosticului comercial;
 analiza diagnosticului tehnic şi de producţie;
 analiza diagnosticului resurselor umane;
 analiza diagnosticului financiar-contabil;
 analiza diagnosticului managerial.
Aceste analize au drept scop determinarea din punct de vedere economico-financiar a
tuturor elementelor ce influenţează activitatea societăţii şi de a realiza o analiza SWOT, în
principal a punctelor tari şi a celor slabe cu care întrepinderea se confruntă pe plan financiar.
Se iau în vedere o serie de elemente ca: aprovizionarea, clienţii, oferta, concurenţa, starea
mijloacelor de producţie, gestiunea stocurilor, asigurarea unităţii cu forţe de muncă, structura
exploatării, echilibrul financiar, rentabilitatea şi altele, de a căror rezultate depinde dacă
întreprinderea este într-o situaţie favorabilă sau mai puţin favorabilă.
Având în vedere problemele enunţate anterior, societatea urmăreşte următoarele
obiective prin analiza diagnostic:
 diminuarea efectelor crizei economice şi adaptarea la cerinţele pieţei turistice
 contracararea punctelor slabe şi transformarea lor în puncte forte pentru firmă
 cunoaşterea în profunzime a problemelor cu care se confruntă societatea în ansamblu,
astfel încât să aibă loc o ameliorare a situaţiei prezente.

Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici

statistice;

O etapă foarte importantă în analiza-diagnostic a unei întreprinderi este culegerea

datelor, deoarece de aceasta depinde exactitatea analizei. Aceste date ar putea fi informaţii
referitoare la mediul extern al întreprinderii (economia naţională, sectorul de activitate al
întreprinderii, legislaţia în vigoare), sau informaţii referitoare la mediul intern (resursa umană,
managementul întreprinderii, cifra de afaceri, profitul).
Analiza-diagnostic a înreprinderii arată situaţia economică din perioadele precedente
dar şi din perioadele actuale, iar pe baza acestei analize se pot face previziuni sau se pot lua
decizii manageriale în funcţie de rezultatul acesteia, decizii care pot influenţa viitorul
societăţii.
Aceste date sunt preluate din bilanţ, din contul de profit şi pierdere, raportul
administratorilor sau alte surse de informaţii puse la dispoziţie.
Indicatorii principali care ne vor ajuta în analiza diagnostic sunt prezentați în tabelul
următor:

7
Nr. Indicatori 2013 2014
crt.
1. Terenuri şi construcţii 24.054.751 24.117.868
2. Instalaţii tehnice şi maşini 718.433 243.238
3. Stocuri 146.908 152.649
4. Datorii (> 1 an) 2.273.938 2.254.865
5. Capital 37.317.876 36.576.793
6. Cifra de afaceri netă 4.929.292 5.859.080
7. Venituri din exploatare 4.950.577 5.873.462
8. Cheltuieli din exploatare 4.843.815 5.529.069
9. Venituri financiare 737.877 464.488
10. Cheltuieli financiare 75.966 52.081
11. Venituri totale 5.688.454 6.337.950
12. Cheltuieli totale 4.919.781 5.581.150
13. Profit net 620.463 620.507

Etapa 2. Prelucrarea şi analiza informaţiilor din mediul extern şi intern al

firmei; evidenţierea oportunităţilor şi restricţiilor, punctelor forte şi slabe ale firmei pe
domenii/activităţi; aspecte financiar - contabile
2.1. Diagnosticul juridic
Diagnosticul juridic are ca obiectiv verificarea aspectelor juridice legate de
funcționarea și dezvoltarea firmei, respectiv aprecierea riscurilor inerente ce decurg dintr-o
anumită situație juridică a acesteia, asigurându-se cadrul legal al activității.
Verificarea se face plecând de la textele juridice şi se urmăreşte modul lor de aplicare.
Ţinând seama de prevederile legale în vigoare (legea societăţilor comerciale, dreptul civil,
dreptul comercial, dreptul muncii, dreptul muncii, dreptul mediului, legile şi reglementările
fiscale) evaluatorii vor verifica şi analiza şi vor face aprecieri cu privire la legalitatea tuturor
raporturilor de proprietate care iau naştere în procesul de procurare şi gestionare a bunurilor
întreprinderii.
SC Casa de Bucuovina – lub de Munte SA a fost înființată în martie 1998 ca o
societate pe acțiuni, cu capital integrat privat, având 6 acționari fondatori, persoane juridice
române. Codul Unic de Înregistrare este RO10376500, numărul de ordine la Registrul
Comerțului fiind J 33/718/1998. În urma inițierii și derulării unei oferte publice pe acțiuni,
societatea a fost listată la cota Bursei de Valori București, începând cu data de 12.05.2008 cu
simbol BCM.
Din momentul constituirii societatii si pana in prezent, societatea a respectat toate
aspectele juridice legate de modul de constituire, functionare si asociere a firmei, aceasta
constand in intocmirea anumitor acte juridice de constituire: contract de societate si statut.

a) Drept comercial
Ca orice societate comercială, SC Casa de Bucovina - Club de Munte S.A are în
vedere drepturile și obligațiile prevăzute de lege, generate de raporturile sale cu partenerii
comerciali. Societatea are încheiate contracte comerciale cu principalii săi furnizori de marfă
precum și cu cei de servicii și utilități.
În ceea ce privește locația în care societatea își desfașoară activitatea, aceasta este
proprietatea privată a firmei, în acest sens existând titluri de proprietate asupra tuturor
imobilelor.

8
 b) Drept fiscal
Se verifică modul în care firma respectă reglementările fiscale care afectează
activitatea firmei, situația plăților efectuate și a celor restante, datele referitoare la ultimul
control fiscal, eventualele litigii fiscale etc.
Ca orice societate comercială, SC Casa de Bucovina - Club de Munte S.A este
obligată să platească taxele și impozitele prevăzute prin reglementarile fiscale. Dat fiind
faptul că efectuează la timp plățile către organele specializate, SC Casa de Bucovina - Club
de Munte S.A poate fi considerată un bun contribuabil la bugetul statului.
Societatea respectă reglementările fiscale și urmărește permanent plățile efectuate
neavând restanțe mai mari de 30 de zile.
Conducerea societății este responsabilă pentru întocmirea și prezentarea fidelă a
situațiilor financiare în conformitate cu Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 3055/2009,
cu modificările ulterioare și cu politicile contabile descrise în note la situațiile financiare.
Această responsabilitate include proiectarea, implementarea și menținerea unui control intern
relevant pentru întocmirea și prezentarea fidelă a situațiilor financiare care să nu conțină
denaturări semnificative datorate fraudei sau erorii.

c) Dreptul muncii
Conform condițiilor legale privind angajarea forței de muncă, societatea a încheiat
contracte de muncă individuale pe perioadă nedeterminată cu întreg personalul.
SC Casa de Bucovina - Club de Munte S.A. a creat un regulament de ordine interioara
care apară interesele atât a angajaților, cât și a angajatorului. Societatea nu se află în nici un
litigiu cu angajații firmei pe rolul instanțelor judecătorești. De altfel, nici nu există vreo
organizație sindicală, contractul colectiv de muncă fiind negociat cu un reprezentant al
salariaților.
În ceea ce privește resursele umane, la data de 31.12.2014, comparativ cu anul 2013,
evoluția personalului a fost următoarea:
Indicator Nr.mediu la 31.12.2013 Nr.mediu la 31.12.2014
Total nr.personal, din care: 68 65
Conducere executivă 4 4
Personal Operativ 64 61

Raporturile societății cu salariații sunt reglementate prin Contractul colectiv de

Muncă. În societate nu funcționază nici un sindicat. Nu există și nici nu sunt semnalate
elemente conflictuale ce pot afecta negativ raporturile de muncă la nivel de societate.
Salarizarea angajaților se face conform hotărârii AGA prin care s-a stabilit cuantumul
indemnizației și perioada de exercitare a funcției. Conform legii nr. 31/1990 modificată prin
O.U. 82/2007, administratorii au încheiat contract de mandat.

d) Dreptul mediului
Activitatea desfășurată de societate nu are impact de mediu decisiv, dar societatea a
solicitat Autorizația de mediu de la Ministerul Mediului și Dezvoltării Durabile și de Agenția
Națională pentru Protecția Mediului – Agenția pentru Protecția Mediului Suceava, în baza
Legii nr. 265/29.06.2006 privind protecția mediului și a H.G. nr. 459/2005 privind
organizarea și funcționarea A.N.P.M. Societatea a obținut autorizația de mediu nr.
403/30.08.2007

9
 2.2 Diagnosticul activității

2.2.1 Activitatea de producție – diagnosticul producției

Producția reprezintă activitatea de combinare a factorilor de producție și de

transformare a acestora în bunuri materiale și servicii. Rolul producției într-o întreprindere
este de a furniza bunuri corespunzătoare cererii de piață prin această combinare de factori de
producție care să permită atingerea obiectivelor exprimate în termeni de cantitate, calitate,
durată și costuri.

a) Ofera, portofoliul de produse

Oferta de turism a organizaţiei este formată dintr-o combinaţie de prestări materiale şi
servicii, producţia, distribuţia şi consumul au loc în acelaşi timp şi chiar în acelaşi loc;
serviciul turistic este un bun de consum abstract, imaterial, invizibil care lasă în urmă doar o
factură; iar consumatorii nu pot să vadă în avans prestaţia pe care doresc să o consume.
SC Casa de Bucovina – Club de Munte SA are ca obiect de activitate prestarea de
servicii hoteliere, servicii de alimentație publică și agrement, vânzarea de pachete și servicii
turistice, organizare de conferințe sau evenimente pentru companii din țară și străinătate, etc.
Activitatea de bază a societății este stipulată la asr.5 din Actul Constitutiv și potrivit
codificării CAEN – 5510 este definită ca „Hoteluri și alte facilități de cazare similare”.
Principalul activ al societății este un hotel de patru stele dat în folosință în anul 2002,
afiliat lanțului Best Western, ce dispune de următoarele facilități:
 130 de camere/220 de locuri;
 2 restaurante (180 și 60 locuri);
 7 săli de conferință cu capacități cuprinse între 25 și 280 de locuri;
 Lobby bar (60 locuri);
 Terasă (40 locuri);
 Zonă SPA;
Amplasat aproximativ în centrul zonei geografice în care se află renumitele mănăstiri
cu fresce pe pereții exteriori, hotelul Best Western Bucovina **** este poarta de intrare în
lumea obiceiurilor și tradițiilor bucovinene.
Din punct de vedere a ponderii fiecărei categorii de servicii în ansamblul veniturilor
obținute, situația se prezintă astfel:
Indicatori Realizat BVC 2014 Realizat Variație 2014 Variație
2013 2014 vs 2013 % 2014 vs BVC
2014 %
Activitate de cazare
Venituri 2 314 657 2 669 729 2 547 271 110,05 95,41
Costuri 508 095 629 833 601 174 118,32 95,45
materiale și
servicii
Profit/pierdere 1 806 562 2 069 896 1 946 097 107,72 94,02
Activitate de alimentație publică
Venituri 2 437 078 2 747 050 3 169 499 130,05 115,38
Costuri 1 704 556 1 804 996 1 956 791 114,80 108,41
materiale și

10
servicii
Profit/pierdere 732 522 942 054 1 212 708 165,55 128,73
Alte activități
Venituri 199 471 202 387 156 693 78,55 77,42
Costuri 129 553 106 543 157 939 121,91 148,23
materiale și
servicii
Profit/pierdere 69 918 95 843 -1 239 -1,77 -1,29
Venituri totale 4 951 206 5 649 166 5 873 463 118,63 103,97
Cheltuieli 2 342 204 2 541 373 2 715 898 115,95 106,87
totale
Profit/pierdere 2 609 158 3 107 793 3 157 566 121,02 101,60
activ.

În anul 2014 societatea a înregistrat o creștere a numărului total de turiști. Gradul

mediu de ocupare a înregistrat o creștere de 8,5%. Această creștere a fost posibilă prin
strategia de abordare agresivă a segmenului de turiști individuali realizată printr-o politică de
marketing și promovare intensă coroborată cu o scădere psihologică a prețului de vânzare al
camerelor pentru acest segment de piață. Al doilea element care a condus la această creștere a
fost abordarea unui nou segment de piață – evenimentele școlare și taberele de top pentru
copii – segment care ne-a permis creșterea gradului de ocupare în luna iulie, luna în care se
continuă gradul de scădere înregistrat în ultimii doi ani.
Această creștere a numărului de turiști a dus la o creștere a gradului de ocupare a
meselor în restaurant, încasările din segmentul „a la carte” înregistrând o creștere de 39% față
de anul precedent în timp ce veniturile totale din activitatea de restaurant au înregistrat o
creștere de 24%.
Astfel, veniturile din activitatea operațională obținute în anul 2014 au fost cu 19% mai
mari decât cele înregistrate în anul precedent cu 4% mai mari decât cele prevăzute în Bugetul
de Venituri și Cheltuieli în condițiile în care novelul cheltuielilor operaționale realizate în
aceeași perioadă au fost conforme cu cele prevăzute în buget, rezultatul din activitatea
operațională a înregistrat o creștere de 21% față de anul precedent și de 2% față de bugetul
aprobat. În aceste condiții rezultatul total din exploatare a înregistrat o creștere de 6% față de
buget.
b) Concurența
România este înzestrată cu un potenţial turistic deosebit de variat, diversificat şi
concentrat, caracterizat prin:
* existenţa unor forme de relief accesibile şi armonios îmbinate pe întreg teritoriu;
* climă favorabilă practicării turismului în tot cursul anului;
* potenţial faunistic şi floristic bogat, cu specii şi ecosisteme unicate în Europa;
* factori naturali recomandaţi într-o cură balneară complexă;
* patrimoniul cultural-istoric şi arhitectural apreciat pe plan internaţional cu care România se
poate încadra în rândul destinaţiilor turistice atractive din Europa şi din lume.
Bucovina – regiune situată în partea de nord a României, în nord-vestul Moldovei, pe
malul drept al râului Suceava – prezintă o ofertă turistică diversificată, în care turismul
montan (sportiv şi de agrement) se îmbină cu cel cultural-religios, dar şi cu cel balnear,

11
ştiinţific sau cu turismul rural. Totodată, turismul de afaceri are o pondere importantă în
veniturile operatorilor din domeniu.
Best Western Bucovina – Club de Munte este singurul hotel de 4 stele de mare
capacitate din zonă. Poziţionarea bună faţă de obiectivele istorice, dotările moderne,
facilităţile de conferinţe, precum şi un concept nou de ospitalitate ce combină facilităţile
traiului modern cu atmosfera unei case primitoare bucovinene sunt caracteristicile esenţiale
ale produsului turistic. Din punct de vedere logistic, hotelul face parte din renumitul lanţ
hotelier Best Western (cel mai mare lanţ hotelier mondial, format din hoteluri independente,
operate independent şi aflate în proprietate privată).
Turismul românesc este încă marcat de puternice lipsuri în comparaţie cu alte ţări cu
tradiţie în domeniu. Aceste lipsuri sunt de multe ori evidente, atât în ceea ce priveşte
infrastructura (transport aerian şi C.F.R., rutier, utilităţi etc.) şi dotările unităţilor turistice (în
special cele de 1–3 stele), cât şi în privinţa calităţii serviciilor operatorilor sau în privinţa
organizării la nivelul administraţiilor publice locale. De altfel, în comparaţie cu ţări din
regiune cu evoluţie social-politică similară, performanţele turismului românesc sunt, în
general, mai slabe, în special în ceea ce priveşte capacitatea de a genera venituri.
Prin prisma facilităţilor de care dispune în prezent hotelul BEST WESTERN
BUCOVINA – CLUB DE MUNTE, este de remarcat faptul că nici un competitor din regiune
nu se poate adresa unei structuri atât de largi de clienţi şi nici nu poate egala complexitatea
ofertei sale de servicii:
* singurul produs turistic de capacitate mare din zonă (220 locuri de cazare);
* dotări moderne;
* facilităţi de conferinţe în 7 săli cu capacitate totală de 550 de locuri;
* gamă largă de servicii; nivel ridicat de calitate a serviciilor;
* afiliarea hotelului la un lanţ internaţional (singurul hotel de 4 stele afiliat la un lanţ
internaţional);
* asigură un standard de calitate la nivelul cerinţelor clientelei internaţionale şi de afaceri.

Concurenţa la nivel regional este formată din două categorii de unităţi de cazare:
hoteluri şi respectiv pensiuni de 3-4 stele poziţionate cu precădere în Municipiul Suceava, dar
şi în Gura
Humorului, Câmpulung Moldovenesc, Vatra Dornei, precum şi pe traseul turistic al
mănăstirilor
(Voroneţ – Putna, Suceviţa – Moldoviţa).
În continuare sunt prezentate succint facilităţile unităţilor de cazare concurente:
1. Hotel Sofia**** Moldovița, cu următoarele facilități:
* 80 de locuri de cazare dispuse în 12 camere duble, 14 apartamente şi un apartament
prezidenţial, telefon, televizor cu 8 canale şi minibar.
* Apartamentele sunt dispuse pe două nivele.
* Restaurant cu 230 locuri.
* Room service, serviciile de spălătorie, piscină, saună, masaj, casetă păstrare valori, locuri
de joacă pentru copii, ziare locale şi naţionale, sală de conferinţe cu 80 de locuri, conexiune la
internet, televizor, telefon, parcare păzită cu 80 de locuri.

12
 2. Hotel Plai de Dor**** Suceviţa, cu următoarele facilități:
* 72 de locuri în 5 apartamente, 9 garsoniere şi 11 camere duble.
* Restaurant de lux, bar, salon de biliard, jocuri, sală de conferinţe, piscină interioară, sală de
gimnastică, saună, masaj.

3. Pensiunea Hilde’s Residence**** Gura Humorului, cu următoarele facilități:

* 9 locuri de cazare în 2 camere duble si un apartament, cu paturi matrimoniale, baie, TV
cablu, frigider, minibar, uscător de păr, există un seif şi un filtru de cafea.
* O sală de mic dejun poate fi folosită şi ca sală declub.

4. Pensiunea Casa Elena**** Voroneţ, cu următoarele facilități:

* 70 de locuri împărţite în 31 camere duble şi în 4 apartamente
* un restaurant de 48 locuri, room service.
* Pensiunea dispune de saună, biliard, parcare amenajată şi loc de joacă pentru copii.

5. Pensiunea Muşatinii**** Putna, cu următoarele facilități:

* 3 apartamente, 9 camere duble cu baie, TV (cablu), telefon internaţional, minibar, sală de
conferinţe 20 locuri, saună + hidromasaj, terasă mare – pentru servit masa, terasă mică –
pentru plajă, spălător, teren tenis de câmp, restaurant 150 locuri, bar.

6. Hotel Arcaşul - Continental*** Suceava, cu următoarele facilități:

* 92 camere (13 single, 79 duble şi 4 apartamente), restaurant, 2 terase de vară, camere
multifuncţionale, parcare, cocktail bar.

7. Hotel Clasic*** Suceava, cu următoarele facilități:

* 24 camere, restaurant cu 48 locuri, pizzerie, gradină de vară, internet-café, room-service,
parcare, păstrarea valorilor clienţilor, e-mail, fax, aer condiţionat, spălare, călcare haine,
organizare de mese festive, simpozioane şi discuţii de afaceri, televiziune prin cablu Hotelul
Best Western Bucovina – Club de Munte se adresează unui public foarte larg: grupuri
itinerante, aflate în “Circuitul mănăstirilor”, turişti individuali – români sau străini – aflaţi în
vacanţă, precum şi clienţilor corporativi. Totuşi, ponderea cea mai mare de clienţi vizează
turismul cultural – religios, punctele de atracţie fiind renumitele mănăstiri pictate din
Bucovina, precum şi bogăţia şi autenticitatea tradiţiilor. Perioada de vârf în ceea ce priveşte
afluenţa turistică în zonă o reprezintă vara. Iarna, turiştii vin în zonă doar pentru o scurtă
perioadă de timp, pentru petrecerea Crăciunului şi a Anului Nou.

c) Diagnostic tehnic și de producție – capacitate de producție, starea și dinamica

mijloacelor de producție, procese de producție
Hotelul Best Western Bucovina este în continuare singurul hotel care operează într-o
franciză internațională în zona mănăstirilor bucovinene.
Serviciile prestate se situează într-o gamă extrem de completă: de la serviciile
hoteliere de bază (cazare și alimentație), pachete integrate de tip „all-inclusive” pentru
seminarii, conferințe sau congrese, până la servicii particularizate la nivelul unui client sau al
unui grup de clienți.

13
 Societatea folosește toate canalele de distribuție a produsului turistic, agenții de turism
române și străine, site-urile de rezervare online, distribuția directă către clientul corporate sau
individual.
Hotelul Best Western Bucovina are în portofoliu atât clientela română cât și cea
străină – grupuri itinerante de turiști în special în zona Comunității Europene cât și din
Japonia, Istrael.
Activele corporale ale societății
2013 2014
Terenuri 11 151 494 11 151 494
Clădiri 13 245 454 13 770 625
Mijloace fixe 2 548 049 2 075 158
Imobilizări corporale în curs 317 572 284 147
Avansuri acordate pentru imobilizări corporale - -
Total 27 262 569 27 281 424

După cum se poate observa din tabelul de mai sus, patrimoniul societății este format
în principal din clădiri și terenuri pentru care se păstrează descrierea componentei de a
31.12.2014. Societatea deține terenuri în suprafață de 175.880 mp, din care în proprietate 172
392 mp și 3.488 mp în concesiune.
Societatea este proprietar al următoarelor clădiri:
- Hotel, situat în orașul Gura Humorului, str. Republicii, nr. 18, jud. Suceava, compus
din subsol, mezanin, parter și 8 etaje, cu o suprafață desfășurată de 11 900 mp;
- Spațiu la parterul unui bloc situat în or. Gura Humorului, str. Republicii nr. 18, bl. 4,
cu suprafața construită de 171 mp(birouri administrative pentru societate);
- Terasa „Hanul Ariniș” situată într-un parc la aprox. 500 m de hotelul dat în funcțiune
în iulie 2011, cu o suprafață desfășurată de 245 mp.
Amortizarea mijloacelor fixe este calculată, în concordanță cu Legea 15/1994,
utilizând metoda liniară de amortizare. Perioadele de amortizare ale mijloacelor fixe, care
aproximează duratele de viață ae activelor, sunt conform legislației în vigoare.

d) Strategii de producție: calitatea, cercetare – dezvoltare

Calitatea, într-o abordare modernă, nu se mai limitează (conform modelului fordian de
organizare) la un control „a posteriori” al conformităţii produselor în raport cu un ansamblu
de norme ci poate fi definită ca ansamblul demersurilor de ameliorare iniţiate pentru a
satisface clienţii prin calitate, costuri şi durate pe baza unui control al proceselor şi al
produselor şi datorită implicării oamenilor.
În cazul SC Casa de Bucovina – Club de Munte SA, calitatea serviciilor oferite se
datorează investițiilor de natura CAPEX conform bugetului aprobat de AGA din aprilie 2014
(Reamenajare zona Spa – 80 n000 lei, Amenajare loc de joacă interior – 15 000 lei, Trapa
desfumare – 24 000 lei, Amenajare băi model 15 000, Achiziții cuptor și echipamente
bucătărie – 5 000 lei). Toate investițiile efectuate în anul 2014 au avut ca scop înlocuirea unor
mijloace fixe care, după 12 ani de funcționare, aveau un grad ridicat de uzură sau dezvoltarea
unui serviciu complementar activității de bază.

14
 Atât în raportul administratorilor, cât și în datele informative ale societății, nu se
regăsesc informații cu privire la cheltuieli efectuate pentru activitatea de cercetare-dezvoltare
(cercetare fundamentala, cercetare aplicativă, dezvoltare tehnologică) sau inovare.

2.2.2. Activitatea de comercializare – Diagnostic comercial

Aprovizionare – furnizori
Principalii furnizori cu care S.C Casa de Bucovina – Club de Munte S.A are încheiate
parteneriate sunt: S.C EON Energie S.A pentru furnizarea de gaze naturale și energie
electrică, S.C Prosoft++ S.R.L pentru furnizarea de echipamente IT și programe informatice,
S.C Romtelecom S.A pentru furnizarea de servicii de telecomunicații. S.C Raiffeisen BANK
S.A este agreată ca furnizor de servicii bancare.
Furnizorii de materii prime și materiale consumabile ai societății sunt în principal
distribuitorii en-gros de produse alimentare din zonă și magazinele cash&carry (Metro,
Selgros), furnizori cu activitate stabilă. Stocurile de materii prime sunt dimensionate la limita
de siguranță. Stocurile de materii prime și materiale sunt la nivelul minimului necesar, acest
lucru determinând o bună viteză de rotație a stocurilor. De asemenea, printre furnizorii
societății se numără și producătorii de produse tradiționale și ecologice din zona Bucovinei.
Printre furnizorii agreați se află și o întreprindere care oferă soluții complete pentru domeniul
HoReCa: materiale de întreținere a hotelului, cosmetice, soluții de curățenie, articole de
menaj, etc.

Stocuri – politici de stocare

Stocurile necesare serviciilor de hotelărie sunt, în general, destul de reduse, referindu-
se la bunurile materiale consumabile. Sunt create stocuri importante de obiecte de igienă, de
substanțe și detergenți pentru curățat și alte materiale, costul de depozitare fiind redus, în timp
ce termenele de de expirare sunt destul de îndelungate. Aceste stocuri sunt depozitate în
magazia special amenajată, care distribuie cantitățile necesare pe baza unor bonuri de
consum.
Necesarul de materiale se constituie sezonier, în funcție de previziunile de cerere, dar
există în permanență un stoc de siguranță necesar în cazul fluctuațiilor neașteptate în cerere.
Există anumite stocuri permanente folosite indiferent de aceste fluctuații pentru menținerea
curățeniei încăperilor și suprafețelor.

ELEMENTE DE ACTIV 2013 2014 Indici de evoluţie

(%)
STOCURI 146.908 152.649 103.91

Conform tabelului de mai sus, se poate observa o crestere a stocurilor în anul 2013
fața de anul 2014, cu 10.106 lei, adica cu 3,91%.
Vânzări – Cifra de afaceri
Cifra de afaceri (CA) reprezintă valoarea producției vândute (bunuri vândute, servicii
prestate) și a mărfurilor vândute în decursul unui exercițiu financiar.

Produse
Obiectul de activitate al societății S.C Casa de Bucovina – Club de Munte S.A are ca
obiect de activitate:
- prestarea de servicii hoteliere,

15
 - servicii de alimentație publică și agrement,
- vânzarea de pachete turistice,
- organizarea de conferințe sau evenimente pentru companii din țară și din
străinătate.
Activitatea de bază a societății este stipulată în Actul Constitutiv și potrivit codificării
CAEN – 5510 este definită ca ”Hoteluri și alte facilități de cazare similare”.

Pieţe
Prezentarea sectorului în care activează S.C Casa de Bucovina – Club de munte S.A
Întreprinderea S.C Casa de Bucovina – Club de munte S.A (Hotelul Best Western Bucovina)
activează în sectorul turismului. Orașul Gura Humorului este declarat stațiune turistică de
interes național. Oraşul Gura Humorului este situat în centrul geografic al judeţului Suceava,
în “Zona Mănăstirilor Bucovinei” și deţine o poziţie strategică pentru vizitarea mănăstirilor
din Nordul Moldovei și a altor obiective de interes turistic din această parte a țării. Turismul
în regiunea Gura Humorului constituie una dintre priorităţile de dezvoltare a regiunii
Bucovina, iar investiţiile în acest domeniu, o prioritate în cadrul Planului Naţional de
Dezvoltare a României. Acest lucru este reflectat de numărul mare de turişti care vizitează
zona pe tot parcursul anului – estimat la aproximativ 60.000 de persoane cazate anual în
unităţile de primire turistică şi la circa 200.000 de persoane care tranzitează staţiunea. În
prezent, în cadrul staţiunii Gura Humorului forma de turism predominant practicată este cea
cu valenţe culturale, datorită numeroaselor mănăstiri (Voroneţ, Humor, Moldoviţa, Suceviţa,
Putna, Arbore etc.) aflate în apropiere, ale căror biserici pictate au fost incluse, în cazul unora
dintre ele, în patrimoniul cultural mondial al UNESCO începând cu anul 1993. De asemenea,
o formă de turism care s-a impus recent în preferinţele turiştilor este turismul de agrement.
Astfel, prin Proiectul “P.O.P.A.S.” (Pârtie de schi, Orientare Turistică, Parc Lunca Moldovei,
Agrement, Sport), cu o investiție totală de 10,2 milioane de euro, finanțată din fonduri
europene, orașul Gura Humorului a fost dotat, din 2010, cu o pârtie de schi cu o lungime de
1.486 de metri, prevăzută cu telescaun şi instalaţie pentru producerea zăpezii, o piscină
acoperită, un bazin de înot pentru copii, terenuri de sport în aer liber şi un patinoar artificial în
zona de agrement „Ariniș”. Nu în ultimul rând, datorită existenţei mai multor săli de
conferinţe în cadrul unor hoteluri şi pensiuni, a luat amploare turismul de afaceri, congrese şi
reuniuni.

Clienţi
Principalii clienți și furnizori ai societății Hotelul Best Western Bucovina are în
portofoliu atât clienți români, cât și clienți străini – grupuri itinerante de turiști în special din
zona Comunității Europene, dar și din Japonia, Israel și alte țări. Hotelul își orientează
activitatea către toate categoriile de turiști. Tinerii pot fi atrași de pachetele pentru petrecerea
sfârșitului de săptămână, dar și de pachetele pentru schi oferite în sezonul rece al anului.
Turiștii de vârstă medie, cei de vârsta a treia și turiștii străini sunt atrași îndeosebi de
obiectivele turistice din zonă. Gura Humorului este o adevărată ”placă turnantă” a turismului
cultural – religios bucovinean, de aici putând a fi accesate traseele către toate bisericile cu
frescă exterioară din România, aflate sub patronaj UNESCO: Humor, Moldoviţa, Suceviţa,
Arbore, Pătrăuţi, Probota, Sfântul Gheorghe – Suceava. Centrul de conferințe oferă
posibilitatea organizării de evenimente (team-building-uri, călătorii de afaceri, programe de
training, conferințe, congrese, seminarii, evenimente pentru angajați, târguri și expoziții,
lansări de produse/servicii) pentru companii medicale, unități bancare și firme de asigurări,
firme de audit și consultanță, multinaționalele din domenii precum comunicații, IT, etc. De
asemenea, o categorie importantă de clienți o constituie agențiile de turism tour-operatoare și
detailiste.

16
 Strategii de piaţă (aprovizionare – desfacere)

Piaţa mondială a turismului – caracteristici actuale şi tendinţe

Conform datelor prezentate în strategia elaborată de Agenţia Naţionala pentru Turism
în 2006, clasamentul încasărilor din turismul internaţional, pe ţări, plasa Statele Unite pe
primul loc, urmat de Spania şi Franţa. Totodata, în 2004 Germania şi-a menţinut prima
poziţie în topul ţărilor care cheltuiesc cel mai mult în turism, poziţie pe care a câştigat-o în
2003 în detrimentul S.U.A.
Caracteristicile dezvoltării turismului în Europa Estimările Organizaţiei Mondiale a
Turismului prevăd că, până în 2020, industria europeană a turismului va face faţă unei
concurenţe în creştere, atât din interiorul, cât şi din afara regiunii.
Ca urmare a acţiunii unor factori socio-economici şi politici (concurenţa economică şi
financiară, factorii politici, schimbările sociale şi demografice, inovaţiile tehnologice etc.),
precum şi a 1 "Comercializarea în domeniul destinaţiilor turistice; strategii pentru era
informaticii", prezentat de Autoritatea Naţională pentru Turism în strategia elaborată în 2006,
la nivel naţional. S.C. CASA DE BUCOVINA – CLUB DE MUNTE S.A. Ofertă publică
primară iniţială de acţiuni – Prospect de ofertă 36 activităţilor promoţionale ale regiunilor
concurente, conducând la o puternică restructurare.
Pe de altă parte, o serie de bunuri şi servicii vin în concurenţă cu turismul pentru a
ocupa timpul liber al potenţialilor turişti, ceea ce creează o altă formă de presiune
competitivă. Extinderea ofertelor de petrecere a timpului liber în zonele rezidenţiale (de
exemplu parcurile tematice sau de distracţie, cluburile de sănătate, evenimentele culturale şi
sportive) va duce la scurtarea vacanţelor şi la petrecerea acestora mai aproape de casă.
Piaţa naţională a turismului “Master Planul pentru Dezvoltarea Turismului National”
întocmit de către World Tourism Organization în colaborare cu reprezentanţi ai Guvernului
din România apreciază că România este înzestrată cu un potenţial turistic deosebit de variat,
diversificat şi concentrat, caracterizat prin:
• existenţa unor forme de relief accesibile şi armonios îmbinate pe întreg teritoriu;
• o climă favorabilă practicării turismului în tot cursul anului;
• potenţial faunistic şi floristic bogat, cu specii şi ecosisteme unicate în Europa;
• factori naturali recomandaţi într-o cură balneară complexă;
• patrimoniul cultural-istoric şi arhitectural apreciat pe plan internaţional, cu care România se
poate încadra în rândul destinaţiilor turistice atractive din Europa şi din lume.
Turismul românesc este încă marcat de puternice lipsuri în comparaţie cu alte ţări cu
tradiţie în domeniu. Aceste lipsuri sunt de multe ori evidente, atât în ceea ce priveşte
infrastructura (transport aerian şi C.F.R., rutier, utilităţi etc.) şi dotările unităţilor turistice (în
special cele de 1–3 stele), cât şi în privinţa calităţii serviciilor operatorilor sau în privinţa
organizării la nivelul administraţiilor publice locale. De altfel, în comparaţie cu ţări din
regiune cu evoluţie social-politică similară, performanţele turismului românesc sunt, în
general, mai slabe, în special în ceea ce priveşte capacitatea de a genera venituri.

Strategii de preţ
În general, tarifele serviciilor prestate de S.C BUCOVINA CLUB DE MUNTE se
negociază pentru fiecare acțiune, grup, persoană fizică în funcție de perioada sejurului. Pentru
atragerea acestor segmente de clienți, societatea oferă reduceri importante și facilități precum:
acces gratuit la piscina, sală de fitness, jacuzzi etc.

17
 Strategii de distribuţie
În industria ospitalităţii, distribuţia reprezintă un element de bază al mixului de
marketing, care cuprinde o serie de activităţi ce se desfăşoară în spaţiul şi timpul care separă
prestatorul de servicii turistice de consumator. Practic, distribuţia se referă la circuitul fizic şi
economic al serviciilor turistice, de la producător/prestator la consumatorul final.

 Canalul direct – societatea vinde direct consumatorului/efectueaza rezervări prin

intermediul site-ului web propriu (http://www.bestwesternbucovina.ro/), sau chiar
direct la recepția structurilor de primire turistică;
 Canalul indirect – societatea vinde servicii turistice consumatorilor prin
intermediari: Agenții de turism;
 Site-uri de rezervări: booking.com etc.;

Strategii de promovare
Încă de la apariţie, Best Westren Bucovina a încercat să vină cu ceva nou pe
piaţaMoldovei: tihna, confortul şi luxul unui han domnesc şi facilităţile secolului XXI.
Clienţii s-au arătat încrezători în serviciile oferite de Best Western Bucovina, însă concurenţa
care aînceput să apară- pensiuni şi hoteluri de 3-4 stele poziţionate cu precădere în judeţul
Suceava,dar şi în Gura Humorului, Câmpulung Moldovenesc şi Vatra Dornei, cât ş şi pe
traseul turistical mănăstirilor Voroneţ- Putna, Suceviţa- Moldoviţa- a făcut ca numărul
turiştilor ce secazează la hotel să aibă tendinţe de scădere şi aceasta deoarece nu toată lumea
agreează acum,cu noile oferte ce au început să apară, să stea la hotel.
Best Western Bucovina doreşte să adopte o strategie de dezvoltare a serviciilor
prinpromovarea şi sporirea calităţii serviciilor. Hotelul consideră că o creştere a calităţii
serviciilorşi o diversificare a acestora se poate realiza numai prin implicarea tuturor
angajaţilor aceastaînsemnând nu numai departamentul de control, ci şi cel operaţional,
calitatea serviciilorrealizându-se doar dacă aceştia sunt pregătiţi şi motivaţi corespunzător
pentru a crea serviciide calitate.
În acest sens, comunicarea şi stimularea angajaţilor trebuie să funcţioneze bine şisă
încurajeze iniţiativa proprie a fiecărui angajat. În acest sens, conducerea hotelului doreşte să
investească mai mult în training- urilepersonalului, urmărind astfel ca acesta să fie mult mai
destins cu clienţii, mai răbdator, maiinformat pentru clienţi.
Există o multitudine de metode de promovare pe plan intern şi în exterior care cad
însarcina departamentului de marketing. Tot acestui department îi revine şi una din părţile
cele mai importante, şi anume, aceea de asigurare a unei imagini favorabile pornind din
interior, ţinând seama că un mod important de promovare este “word to mouth” sau „din gură
în gură”, practicat de clienţii hotelului, dar şi de cei potenţiali (în care intră, fie, şi numai cei
care-l vădpe dinafară).
Obiectivul campaniei de promovare: atragerea unor noi categorii de clienţi,
întărireafidelităţii clienţilor proprii, atragerea clienţilor concurenţei, transformarea
nonconsumatorilorde produs în consumatori (în special clientela locală şi din zona adiacentă)
Personalul care furnizează calitatea serviciilor este angajat nu neapărat cu
multăexperienţă şi este tânăr (personalul a învăţat lucrurile împreună cu managerii şi este
formataşa cum conducerea şi-l doreşte).
Pe lângă comportamentul personalului – aferent vânzării “înperspectivă”-
comercializarea se sprijină pe utilizarea mijloacelor de comunicaţie(promoţionale).
Încă înainte de deschiderea hotelului s-a apelat la indicatoare rutiere amplasate lavedere,
înainte de intrarea în oraş, semnele alternând cu cele de semnalizare rutieră care suntdese,
astfel încât imaginea promovată să fie agresivă.

18
 Un panou publicitar este amplasat şi la aeroportul Salcea (Suceava) cu toate
detaliile (categoria hotelului, facilităţi, distantă şidirecţie). Celelalte sunt amplasate din
500 în 500 de metri pe ş oselele dinspre Câmpulung Moldovenesc, dinspre Suceava, dinspre
Fălticeni spre Gura Humorului.Firma luminoasă a hotelului reprezintă un punct important de
reper (construcţia esuficient de înaltă şi firma luminoasă este amplasată la nivelul
acoperişului şi e suficient demare încât să poată fi descifrată de la o distanţă apreciabilă - o
literă de un metru este vizibilăde la 400 m distanţă)
Aspectul exterior – contează – şi priveşte faţada, parcarea, spaţiile verzi. Un
altelement important îl reprezintă starea holului, a serviciului Front Office şi tot ceea ce se
vedecând se deschide uşa şi se intră în hotel. Fără îndoială că rutele angajaţilor (a unora dintre
ei –mărfuri, bucătărie, cameriste, chiar întreţinere) nu trebuie să se intersecteze cu cele
aleclienţilor. Uniforma lucrătorilor constituie mijlocul de identificare a funcţiei de către
client.Materialele publicitare (tipăriturile) au de asemenea rostul lor.
Hotelul dispune de ocarte de vizită (denumire, categorie, facilitate, telefon şi fax) şi un
pliant. Pliantul cuprindeemblema hotelului, tarifele practicate, categoria, adresa,
telefonul – faxul, echipamentespecifice, confort, obiectivele de interes turistic.
Hârtia de scris are emblema hotelului şi este disponibilă şi în cameră la
dispoziţiaclientului. De asemenea plicurile şi tot ce vine în contact cu clientul sau cu mediul
extern au inscripţionată sigla (hârtia de scris, sticlă, porţelanuri) şi iniţialele (lenjerie, feţe de
masă,prosoape, ecusoane, pixuri, tricouri, agende, pagina de web).Deosebit de importante
sunt apariţiile hotelului “Best Western Bucovina” în cataloageleinternaţionale ale lanţului
Best Western, cataloage ce se găsesc în fiecare hotel aparţinândlanţului din lume.
Hotelul îşi promovează activităţile prin intermediul ziarelor centrale şiposturilor de
radio. De asemenea, participarea la târguri naţionale şi internaţionale este omodalitate de
promovare eficientă, întrucât Best Western Bucovina se face astfel cunoscut în toată lumea.
În prezent, în afara modalităţilor de promovare mai sus menţionate, Best
WesternBucovina mai are în vedere două modalităţi de promovare a produsului său:1.prin
intremediul implementării unei dezvoltări.
Obiectivul hotelului este de a obţine rezultate mult mai bune atât din punct de
vederecalitativ, cât şi cantitativ în anul 2009. Se doreşte o promovare mai intensă a hotelului
şi aserviciilor oferite, care s-au îmbunătăţit. Best Western Bucovina doreşte o
creştere anumărului de clienţi în perioadele de vârf cu 25% în 2009 în urma acestei campanii
depromovare a hotelului.
Best Western Bucovina doreşte să aplice:
 strategie de dezvoltare a serviciilor prin promovarea şi sporirea calităţii
serviciilor:
 doreşte să construiască o piscină la subsol, întrucât există cereri serioase din
parteaclienţilor fideli;
 se doreşte de asemenea şi construirea unui coafor în incinta hotelului
pentru doamnele şi domnişoarele care vor să arate bine tot timpul;
 pentru a nu-i neglija pe domni, s-a hotărât şi construirea unei săli micuţe unde
aceştia să poată practica sportul minţii: şahul.

2.2.3. Gestiunea resurselor umane şi a timpului

a) Asigurarea cu personal (volum, structură)
Întreg personalul îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei singure locaţii – Hotelul Best
Western Bucovina. Evoluţia personalului societăţii în ultimii ani este redată în tabelul
următor:

19
 Indicator Nr.mediu la 31.12.2013 Nr.mediu la 31.12.2014
Total nr.personal, din care: 68 65
Conducere executivă 4 4
Personal Operativ 64 61

Situația în dinamică a salariilor brute cu veniturile realizate se prezintă astfel:

Indicatori Anul Anul 2014/2013

2013 2014
Cheltuieli cu salariile brute – lei 1 887 018 1 767 659 93,67
Număr personal 68 65 95,58
Productivitatea muncii – lei/salariat 72 499 90 140 124,33
%Cheltuieli cu salarii în venituri 38,11% 30,09% 78,95

Conform actului constitutiv și hotărârilor AGA, societatea a adoptat sistemul unitar de

administrație, ceea ce presupune numirea unui Consiliu de Administrație format dintr-un
număr impar de administratori și cu delegarea conducerii societății către un director general.
Consiliul de Administrație, apropbat prin Hotărârea AGOA din 19.04.2012, este
format din 5 membri. Mandatele membrilor Consiliului de Administrație sunt de 4 ani, cu
respectarea normelor legale în vigoare.
Componența actuală a Consiliului de Administrație este următoarea:
Nr.acțiuni % din
Nume Funcția BCM deținute cap.social al Mențiuni
la 15.05.2014 BCM
reprezentat de
acțiuni deținute
Mircea Președinte 40 993 0,0245% Salariat SAI
Constantin MUNTENIA
INVEST SA
Viorel Vicepreședinte 7032 0,0042% Salariat SAI
Munteanu MUNTENIA
INVEST SA
Liana Marin Membru CA 0 0,0000% Salariat SIF
tMoldova
Iosefina Olar Membru CA 7032 0,0042% Salariat Consiliul
Local Gura
Humorului
Ncoleta Chialda Membru CA 0 0,0000% Nu este cazul

Remunerarea membrilor Consiliului de Administrație include o componentă fixă

lunară, fără alte elemente sau componente fixe sau variabile. În conformitate cu hotărârea
AGA din 16.12.2014, la data de 31 decebire 2014 erau în curs demersurile legale privind
distribuirea pachetului de 799 000 acțiuni răscumpărate de Casa de Bucovina – Club de
Munte în perioada noiembrie 2013 – iunie 2014. Pachetul de acțiuni a fost răscumpărat în
conformitate cu hotărârea AGA din data de 23.04.2013, în scopul distribuirii gratuite către
membrii Consiliului de administrație și către conducerea societății, pentru a obține
cointeresarea acestora în creșterea performanței societății.
În ceea ce privește conducerea executivă a societății, aceasta a fost asigurată de către:

20
 Nr.acțiuni % din
Nume Funcția BCM deținute cap.social al Mențiuni
la 15.05.2014 BCM
reprezentat de
acțiuni deținute
Mircea Director General 40 993 0,0245% Nu este cazul
Constantin până la data de
16.02.2014
Ion Romică Director General de 0 0,0000% Nu este cazul
Tamas la data de
17.02.2014
Livia Misiuc Director Economic 3516 0,0021 Nu este cazul
Doina Prosciuc Director Vânzări 3516 0,0021 Nu este cazul
Claudia Director 0 0,0000% Nu este cazul
Pascovici Foof&Beverage

Ca o caracteristică generală, personalul societăţii este tânăr (cu medie de vârstă sub 35
de ani) şi cu o foarte buna pregătire profesională. Din punct de vedere al nivelului de studii şi
pregătirii de specialitate, la ora actuală situaţia se prezintă astfel:

 departament recepţie studii superioare 100%

 departament marketing studii superioare 100%
 departament contabilitate studii superioare 100%
 departament aprovizionare studii superioare 50%
 departament house keeping studii medii şi pregătire de specialitate 100%
 departament bucătărie studii medii şi pregătire de specialitate 80%
 departament restaurant studii medii şi pregătire de specialitate 50%
Ca politică generală, societatea optează pentru angajaţi permanenţi. Atunci când
personalul de la bucătărie şi din restaurant este în număr mare necalificat se iniţiază programe
de specializare. În urma unor astfel de programe de specializare, iniţiate şi suportate de
societate, se asigură condiţiile de calificare impuse.

b) Analiza timpului de muncă

Modalităţile de stabilire şi aprobate a normelor de muncă sunt cele prevăzute în
contractul colectiv de muncă. Se evidenţiază ponderea muncitorilor care nu-şi realizează
normele de muncă din diferite motive, iar pe de altă parte, ponderea muncitorilor care
realizează depăşiri mari de norme.
O latură importantă de utilizare eficientă a forţei de muncă a unei întreprinderi, o
constituie folosirea integrală a timpului de lucru. Timpul de muncă reprezintă o dimensiune
concludentă privind resursele umane necesare realizării obiectivelor activităţii întreprinderii.
Disfuncţionalităţile în utilizarea completă a acestuia, dacă nu sunt compensate prin
randament, au un puternic impact asupra performanţei economico-financiare a firmei. De
aceea, în analiza diagnostic a resurselor umane, folosirea timpului de muncă trebuie să
formeze un domeniu important.
Într-o formă sintetizatoare, folosirea timpului de muncă poate fi relevată cu ajutorul
gradului de utilizare a:
a) timpului calendaristic;
b) timpului maxim disponibil ( ambele pe total personal, pe categorii cu grupare cel putin în
productiv, de conducere, de administraţie).

21
 În ceea ce priveste Consiliul de Administratie, cei 5 membri au incheiate contracte de
mandat pe o perioada de 4 ani, cei din conducerea executivă fiind angajați pentru o perioadă
nedeterminată.
c) Analiza utilizării personalului
Persoanele aflate în funcţii de conducere deţin brevete de turism(directorul economic;
şefii de restaurant, etc.), şi sunt calificate în domeniul turismului, ceea ce este un motiv în
plus pentru sporirea încrederii serviciilor oferite aici.
Managerii atribuie temporar din sarcinile de serviciu subordonaţilor, ceea ce
demonstrează competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare a acestota. Delegarea nu este
singura metodă de management aplicată.
Lunar au loc şedinţe unde se transmit informaţii şi se culege feed-back-ul. La aceste
şedinţe personalul furnizează informaţii managerilor şi invers, se adoptă anumite decizii, se
pun de acord acţiunile managerilor şi a unor compartimente, etc.
La fel ca şi managerii, salariaţii firmei influenţează modul de funcţionare al firmei şi
manifestă interes în obţinerea de performanţe, însă într-un grad mai redus datorită poziţiei
deţinute în organizaţie, veniturilor mai reduse şi a sferei inferioare de atribuţii, sarcini,
competenţe, şi responsabilităţi care le revin.
Eficiența utilizării forței de muncă este pusă în evidență de indicatorul productivității
muncii. Productivitatea globală a muncii = Cifra de afaceri/ Nr. de personal.
Indicator Perioadă Modificarea Indice de
2013 2014 absolută evoluție
Cifra de afaceri 4.929.292 5.859.080 929.788 118,86
Nr.salariați 68 65 -3 95,58
Productivitatea 72.489,59 90.139,69 17.650,1 124,34
globală a muncii

Datele din tabel ne sugerează că numărul salariaților a scăzut în anul curent față de cel
de bază, chiar dacă cifra de afaceri a crescut semnificativ (18,86%). În ceea ce privește
productivitatea globală a muncii, aceasta a înregistrat o creștere de 17.650 lei față de anul
precedent, adică cu 24,34%.

2.2.4 Diagnostic managerial

Personalul-cheie din conducere reprezintă acele persoane care au autoritatea şi
responsabilitatea de a planifica, conduce şi controla activităţile entităţii, în mod direct sau
indirect, incluzând oricare director (executiv sau altfel) al entităţii.

a) Analiza subsistemului metodologic

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele
metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale:
subsistemul decizional, informaţional şi organizatoric.

b) Analiza subsistemului decizional

22
 Nr.acțiuni % din
Nume Funcția BCM deținute cap.social al Mențiuni
la 15.05.2014 BCM
reprezentat de
acțiuni deținute
Mircea Director General 40 993 0,0245% Nu este cazul
Constantin până la data de
16.02.2014
Ion Romică Director General de 0 0,0000% Nu este cazul
Tamas la data de
17.02.2014
Livia Misiuc Director Economic 3516 0,0021 Nu este cazul
Doina Prosciuc Director Vânzări 3516 0,0021 Nu este cazul
Claudia Director 0 0,0000% Nu este cazul
Pascovici Foof&Beverage

Așa după cum putea observa din table, majoritatea acțiunilor sunt deținute de Mircea
Constantin, urmând ca Livia Misiuc și Doina Prostiuc să împartă restul acțiunilor.

c) Analiza subsistemului informațional

Obiectivul situațiilor financiare ale SC Casa de Bucovina – Club de Munte SA este de
a furniza informații despre poziția financiară, performanțele si modificările poziției financiare
a societății care sunt utile unei sfere largi de utilizatori în luarea deciziilor economice.
Pentru a-și atinge obiectivele, situațiile financiare sunt elaborate conform contabilității
de angajamente, respectiv efectele tranzacțiilor și a altor evenimente sunt recunoscute atunci
când tranzacțiile și evenimentele se produc și sunt înregistrate în evidențele contabile și
raportate în situațiile financiare ale perioadelor aferente.

2.2.5. Diagnostic financiar-contabil

Diagnosticul financiar-contabil are rolul de a aprecia manifestarea funcţiei financiare
a firmei. Odată stabilit, el furnizează celorlalte funcţii ale acesteia dimensiunea resurselor
financiare de care are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele, concurând la realizarea
obiectivului global al entităţii.

a. Cifra de afaceri
În exercițiul financiar 2014 s-au realizat următorii indicatori economici față de anul
precedent.

Nr. Indicatori 2013 2014 %

crt.
1. Cifra de afaceri netă 4.929.292 5.859.080 118,86
2. Venituri totale 5.688.454 6.337.950 111,42
3. Venituri din exploatare 4.950.577 5.873.462 118.64
4. Venituri financiare 737.877 464.488 62,95
5. Cheltuieli totale 4.919.781 5.581.150 113,44
6. Cheltuieli din exploatare 4.843.815 5.529.069 114,15
7. Cheltuieli financiare 75.966 52.081 68,56
8. Profit net 620.463 620.507 100,0071

23
 Din tabelul de mai sus, putem vedea o evoluție favorabila a unor indicatori cum ar fi:
Veniturile totale au crescut în anul 2014 comparativ cu 2013 cu 11,42% și de asemenea
veniturile din exploatare au crescut cu 18,64%. Însă, putem vedea că și cheltuielile au crescut
aproape în aceeași măsură cu veniturile.
Totuși avem o situație favorabilă deoarece profitul net dar și cifra de afaceri au
înregistrat creșteri în anul 2014 comparativ cu 2013 cu 0,0071% respectiv cu 18,86%.
Poziţia cifrei de afaceri în sistemul de performanţe economice al firmei (performanţa
firmei înţeleasă ca aptitudine a firmei de a-şi mări volumul de activitate) este consolidată prin
legătura dintre interesele generale ale managerilor şi maximizarea cifrei de afaceri sau a
vânzărilor, opţiunea managementului fiind, în general, maximizarea cifrei de afaceri în limite
în care să fie realizat şi un profit rezonabil.

b. Cheltuielile firmei
Cheltuielile de exploatare sunt structurate astfel:
Nr. Indicatori 2014 %
crt.
1. Cheltuieli de exploatare – total 5.529.071 100
2. Cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile 942.111 17
3. Cheltuieli cu mărfurile 1.169.444 21
4. Cheltuieli cu personalul 1.767.660 32
5. Cheltuieli cu amortizarea 493.487 9
6. Cheltuieli privind prestațiile externe 560.804 10
7. Alte cheltuieli de exploatare 595.565 11

Din datele prezentate putem observa că ponderea cea mai mare o deține cheltuielile cu
personalul și anume 32% din totalul cheltuielilor de exploatare, urmate de cheltuielile cu
mărfurile cu o pondere de 21% și de cheltuielile cu materii prime și materiale cu o pondere de
17%.
Indicatorul reprezentativ pentru urmărirea evoluţiei cheltuielilor, alături de dinamica
cheltuielilor în volumul lor absolut, este Rata medie a cheltuielilor sau cum se mai întâlneşte
în literatura de specialitate: rata medie de eficienţă a cheltuielilor, cheltuieli la 1000 /100 lei
venituri (cifra de afaceri), oglindind, indiferent de denumirea aleasă, consumul de resurse.
Pentru ca activitatea întreprinderii să fie eficientă t Rch < 1000 lei şi este consecinţa corelaţiei
ICht < IVtt . Diferenţa 1000 − Rch reprezintă rezultatul obţinut (profit sau pierdere) la 1000
lei venituri sau cifră de afaceri.

Cht 5.581.150
RCht   1000   1000  880,59cheltuieli .la.1000lei .venituri
Vt t 6.337.950

Din acest punct de vedere, putem spune ca activitatea firmei este eficienta, deoarece
RCht< 1000 lei - este consecinţa corelaţiei ICht < IVtt. Diferenţa reprezintă rezultatul obţinut
la 1000 lei venituri sau cifră de afaceri.

1000 – 910,08 = 89,92 lei profit la 1000 lei venituri (cifra de afaceri)

c. Rentabilitatea firmei
Pentru exprimarea rentabilităţii unui agent economic se utilizează doi indicatori:
– profitul (rezultatul exerciţiului), ca mărime absolută a rentabilităţii;
– rata profitului (rata rentabilităţii), ca mărime relativă.

24
 Rezultatul total = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar + rezultatul
extraordinar
Analiza rentabilităţii întreprinderii pe baza contului de rezultate
Structura contului de profit şi pierdere pe cele trei tipuri de activităţi permite
degajarea unor solduri de acumulări băneşti potenţiale (marje de acumulare), destinate să
îndeplinească o anumită funcţie de remunerare a factorilor de producţie şi de finanţare a
activităţii viitoare, denumite solduri intermediare de gestiune (SIG). Realizarea acestui
obiectiv presupune o tratare prealabilă a contului de profit şi pierdere pentru a pune în
evidenţă: modul de funcţionare şi rentabilitatea întreprinderii ca marjă comercială, producţie a
exerciţiului, valoare adăugată, excedent brut de exploatare, rezultat al exploatării, rezultat
curent şi rezultat net al exerciţiului.

TABLOUL SOLDURILOR INTERMEDIARE DE GESTIUNE

Nr. INDICATORI 2013 2014 %

Crt
1 Venituri din vânzarea mărfurilor (ct 707) 2.441.255 3.169.499 129,83
2 . (-)Cheltuieli privind mărfurile (ct 607) 988.458 1.167.963 118,16
3 Marja comercială (1-2) 1.452.797 2.001.536 137,77
4 (+)Producţia vândută (ct 701 - 706 +708) 2.488.037 2.689.581 108,10
5 (+)Variaţia stocurilor (ct 711 +/-) 0 0
6 (+)Producţia imobilizată (ct 721 + 722) 0 0

7 Producţia exerciţiului (4 +5+6) 2.488.037 2.689.581 108,10

8 (-)Consumuri intermediare inclusiv cheltuieli provenite 1.304.080 1.772.787
de la terţi(gr.60, exclusiv 607, gr.61, gr.62, exclusiv 621) 135,94
9 Valoarea adăugată (3+7-8) 2.636.754 2.918.330 110,68
10 (+)Venituri din subvenţii de exploatare (7411) 0 0
11 (-)Cheltuieli cu impozitele şi taxele (gr.63) 294.486 293.633 99,71
12 (-)Cheltuieli cu personalul (gr 64 +621) 1.887.018 1.767.659 93,67

13 Excedentul (deficitul) brut din exploatare (9+10-11- 455.250 857.038 188,26

12)
14 (+)Alte venituri din exploatare şi venituri din provizioane 139.866 14.640 10,47
15 (-)Alte cheltuieli din exploatare 794 1.770 222,92
16 (-)Cheltuieli cu amortizarea, ajustări şi provizioane 487.560 525.515 107,78
17 (-)Alte ajustări (709) 0 0

18 Rezultatul din exploatare (13+14-15-16-17) 106.762 344.393 322,58

19 (+)Venituri financiare 737.877 464.488 62,95
20 (-)Cheltuieli financiare 75.966 52.081 68,56

21 Rezultatul curent (18+19-20) 768.673 756.800 98,46

22 (+)Venituri extraordinare 0 0
23 (-)Cheltuieli extraordinare 0 0

25
24 Rezultatul extraordinar (21+22-23) 0 0
25 Rezultatul brut al exerciţiului (21+24) 768.673 756.800 98,46
26 (-)Impozitul pe profit 148.210 136.293 91,96
27 Rezultatul net al exerciţiului (25-26) 620.463 620.507 100,0071

Marja comercială (Mc) este primul sold intermediar de gestiune şi se referă la

activitatea comercială desfăşurată de agentul economic, de distribuţie sau la partea pur
comercială a întreprinderilor producătoare. Marja comercială a crescut în anul 2014
comparativ cu anul 2013 cu 37,77 %.
Producţia exerciţiului (Qe) este un indicator care se aplică în special în cazul
întreprinderilor industriale. Include valoarea bunurilor şi serviciilor „fabricate” de
întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Drept urmare,
producţia exerciţiului va cuprinde trei elemente: producţia vândută, producţia stocată (variaţia
stocurilor) şi producţia imobilizată. În anul 2014 față de anul 2013, producția exercițiului a
înregistrat o creștere de 8,1 %.
Valoarea adăugată (Va) exprimă crearea sau creşterea de valoare adusă de
întreprindere bunurilor şi serviciilor provenite de la terţi. Acest sold intermediar de gestiune
este o valoare adăugată brută ce realizează joncţiunea dintre micro şi macroeconomic.
Valoarea adăugată a înregistrat o creștere în anul 2014 față de anul precedent cu 10,68 %.
Excedentul brut al exploatării (EBE) corespunde rezultatului economic al
întreprinderii generat de operaţiile de exploatare independent de politica financiară, politica
de amortizare şi de provizioane constituite, fapt ce determină să fie considerat ca indicator
esenţial în analizele de gestiune şi în efectuarea analizelor comparative între întreprinderi.
EBE a înregistrat o creștere în 2014 comparativ cu 2013 de 88,26 %.
Rezultatul exploatării (Re) evaluează rentabilitatea economică a unei întreprinderi şi
corespunde activităţii normale şi curente a întreprinderii, inclusiv operaţiunile efectuate în
exerciţiile anterioare dar aferente exerciţiului curent. Nu este luată în calcul activitatea
corespunzătoare operaţiilor financiare şi extraordinare.
Re = Ve – Che
Rezultatul exploatării a înregistrat în 2014 o creștere semnificativă de 222, 58 %.
Rezultatul curent (Rc) reprezintă rezultatul tuturor operaţiilor curente, obişnuite ale
întreprinderii, fiind determinat atât de rezultatul exploatării curente, cât şi de cel al activităţii
financiare, permiţând şi aprecierea impactul politii financiare a întreprinderii asupra
rentabilităţii. Din cauza creșterii cheltuielilor într-un ritm mai rapid decât veniturile, s-a ajuns
la diminuarea rezultatului curent cu 1,54 %.
Rezultatul net al exerciţiului (Rn) exprimă, în mărimi absolute, rentabilitatea netă sau
pierderile aferente activităţii întreprinderii, după deducerea din veniturile totale a cheltuielilor
totale şi a impozitului pe profit. Rezultatul net a exercițiului în anul 2014 față de 2013 a
înregistrat o ușoară creștere cu 0,0071 %.

Pe baza rezultatului net se determină două solduri „reziduale”60: capacitatea de

autofinanţare (CAF) şi autofinanţarea (AF).
Capacitatea de autofinanţare a întreprinderii reprezintă surplusul monetar generat de
activitatea acesteia şi reflectă potenţialul financiar de creştere economică a întreprinderii,
respectiv sursa internă de finanţare generală din activitatea indsutrială şi comercială a
acesteia.

26
 CAPACITATEA DE AUTOFINANŢARE
Indici de
Metoda substractivă 2013 2014 evoluţie
(%)
Excedentul brut din exploatare 455.250 857.038 188,26

+ Alte venituri din exploatare (cu excepţia celor 21.285 14.382 67,57
provenite din reluarea de provizioane, din vânzarea
activelor cedate, subvenţii pentru investiţii)
- Alte cheltuieli de exploatare (cu excepţia cheltuielilor 794 1.770 222.92
cu amortizările, ajustările de valoare şi provizioanele,
cheltuieli privind activele cedate si alte operaţiuni de
capital)
+ Venituri financiare (cu excepţia veniturilor din 737.877 464.488 62,95
provizioane, din investiţii financiare cedate)
- Cheltuieli financiare (cu excepţia cheltuielilor pentru 75.966 52.081 68,56
ajustări şi provizioane, investiţii financiare cedate)
+ Venituri extraordinare 0 0 0
- Cheltuieli extraordinare 0 0 0
- Impozitul pe profit 148.210 136.293 91,96
= Capacitatea de autofinanţare 989.442 1.145.764 115.80

Metoda aditivă
Rezultatul net
620.463 620.507 100,0071
+ Cheltuieli cu amortizările 528.599 525.515 99.42

+ Cheltuieli cu provizioanele şi ajustări (din exploatare, 0 0 0

financiare şi extraordinare)
- Veniturile din ajustări şi provizioane (din exploatare, 159.620 258 0.16
financiare şi extraordinare)
+ Cheltuieli cu activele cedate (ieşite din patrimoniu) 0 0 0
- Veniturile din vânzarea imobilizărilor 0 0 0
- Subvenţiile pentru investiţii virate la venituri 0 0 0
= Capacitatea de autofinanţare 989.442 1.145.764 115.80

Diferenţa dintre cei doi indicatori EBE şi CAF derivă din faptul că EBE reprezintă un
surplus monetar potenţial din activitatea de exploatare în timp ce CAF se referă la activitatea
globală a întreprinderii.
Din tabelul de mai sus, putem observa că capacitatea de autofinanțare este în creștere
în anul 2014 comparativ cu anul 2013 cu 15,8 %.

Analiza rentabilităţii prin metoda ratelor

În ansamblul indicatorilor economico - financiari, rata rentabilităţii reprezintă unul
dintre cei mai sintetici indicatori de eficienţă ai activităţii întreprinderii. Rata rentabilităţii
este o mărime relativă care exprimă gradul în care capitalul în întregul său, capitalul
permanent sau capitalul propriu, aduce profit. Diferitele modele factoriale utilizate au putere
informativă diferită, oglindind eficienţa diferitelor laturi ale activităţii economice a firmei şi
vor exprima fie interesele investitorilor (caz în care indicatorii vor fi construiţi în funcţie de

27
capitalul avansat), fie interesele managerului firmei (caz în care indicatorii vor fi construiţi pe
baza resurselor consumate).

Ratele rentabilității au fost calculate în următoarele tabele:

1. Rentabilitatea comercială (Rc) (ROS) – Return On Sales
Re(EBE, Pn, PnCa )
Rc =
CA
×100

Explicaţii 2013 2014 Indici de

evoluţie
(%)
1.1. pt. întreaga activitate
Cifra de afaceri 4.929.292 5.859.080 118,86
Rezultat din exploatare 106.762 344.393 322,58
EBE (valoarea din tabloul SIG ) 455.250 857.038 188,26

Rezultat net 620.463 620.507 100,0071

Rc(1) (Re/Ca ×100) 2.17 0.0059 0.271389

Rc(2)(EBE/Ca ×100) 9.24 14.63 158.38
Rc(3)(Pn/Ca ×100) 12.59 10.59 84.14

1.2. pt activitatea de comerţ

Cifra de afaceri din comerţ (cont 707) 2.488.037 2.689.581 108,1
Ch. privind mărfurile (cont 607) 989.551 1.169.444 118,18
Adaos comercial (Ad)(lei) (Ca-Chmf) 1.498.486 1.520.137 101,44

Cota de adaos comercial ( k ) (1))( k 151,43 129,99 85,84

1=Ad/Ch ×100)

Cota de adaos/rabat comercial ( k ) (2) ( k 60,23 56,52 93,84

2=Ad/Ca ×100)

2. Rentabilitatea economică (Re) (ROA, ROIC) (Return On Assets, Return On

Invested Capital)

Ptb (EBE, Re)

R = ×100
e
[Activ total ( fix şi circulant )] sau [Capital investit ( propriu şi împrumutat )]

Explicaţii 2013 2014 Indici de

evoluţie
(%)
Activ total(capital avansat) (At) 40.049.012 39.395.368 98.37
- fix 25.322.694 24.817.049 98.0
- circulant 14.549.400 14.416.545 99.09

28
99.08686956
- chelt. în avans 176.918 161.774 91.44

Pasiv total (capital investit/angajat) 40.049.012 39.395.368 98.37

- capital propriu (Kpr) 37.317.876 36.576.793 98.01

- datorii pe termen lung (DTL) 2.273.938 2.254.865 99,16

- datorii pe termen scurt (DTS) 454.432 561.202 123.49
- venituri în avans 0 0 0
- provizioane (TL/TS) 2.766 2.508 90,67

Profit brut 768.763 756.800 98,44

Re(1) (Rexpl) 0,27 0,87 322,22

Re(2) (EBE) 1,14 2,18 191,23
Re(3) (Pbrut) 1,92 1,92 100

Randam activelor (Ca/At) 0,12 0,15 125

Rentab comercială brută (Rexpl/Ca) 0,22 0,06 27,27

29
 3. Rentabilitatea financiară
Explicaţii 2013 2014 Indici de
evoluţie
(%)

Rezultat net (Pn) 620.463 620.507 100,0071

Capital propriu (Kpr) 37.317.876 36.576.793 98.01
Datorii pe termen lung (DTL) 2.273.938 2.254.865 99,16
Capital permanent (Kp) (Kpr + DTL) 39.594.580 38.834.166 98.08
Cifra de afaceri (Ca) 4.929.292 5.859.080 118,86

Rf(1) (Pn/Kpr ×100 ) 1,66 1,70 102,41

Rf(2) (Pn/Kp ×100 ) 1,57 1,70 108,28

Pn/Ca (rentab comercială netă) 0,13 0,11 84,62

Ca/Kpr (randamentul capitalului propriu) 0,13 0,16 123,07
Ca/Kp (randamentul capitalului permanent) 0,12 0,15 125
Kpr/Kp (autonomia financiară la termen) 0,94 0,94 100
DTL/Kpr (grad de îndatorare la termen) 0,06 0,06 100

d. Structura patrimonial – financiară

Analiza situaţiei financiar – patrimoniale se realizează pe baza datelor din bilanţ
recurgând la un procedeu frecvent utilizat în analiza financiară – metoda ratelor.
Ratele de structură patrimonială se stabilesc ca raport între un post (sau o grupă de
posturi) de activ sau pasiv şi totalul bilanţului, precum şi ca raport între diferite componente de
activ sau de pasiv. Deşi simplă din punct de vedere tehnic, această metodă furnizează informaţii
edificatoare privind situaţia financiară a firmei din punct de vedere al surselor de finaţare (pasiv)
şi al utilizării şi materializării acestora (activ), mai ales în cazul analizelor comparative în timp şi
spaţiu pentru a situa mai corect întreprinderea în mediul său concurenţial.

Analiza ratelor de structură ale activului patrimonial

Indici
Ratele de structură de
Relaţia de calcul 2013 2014 evoluţie
(%)
1. Rata activelor imobilizate (RAi) Active imobilizate 63,23 62,99 99,62
×100
Activ total
- rata imobilizărilor corporale (Ric) Imobilizări corporale 63,11 62,99 99,89
×100
Activ total
- rata imobilizărilor financiare (Rif) Im obilizari financiare 0,1176 0,0006 0,51
×100
Activ total
 2. Rata activelor circulante (RAc) Active circulante 36,33 36,59 100,71
×100
Activ total
- rata stocurilor (Rsk) Stocuri 0,37 0,39 105,41
×100
Activ total
- rata creanţelor comerciale (RC) Creante comerciale 1,07 0,74 69,16
×100
Activ total
- rata disponibilităţilor băneşti şi a Disp +Val mob plasament 34,9 35,47 101,63
plasamentelor(RD,P) ×10
Activ total

Rata activelor imobilizate (RAi), calculată ca raport procentual între activele imobilizate
şi totalul bilanţului, reprezintă de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc întreprindea
în mod permanent. Rata activelor imobilizate în anul 2014 față de anul precedent este în scădere
cu 0,38 %. Acest indicator măsoară gradul de investire a capitalului în întreprinderea respectivă.
Rata activelor circulante (RAc) reprezintă ponderea activelor circulante în totalul
bilanţului. Rata activelor circulante a înregistrat o ușoară creștere cu 0,71 % deși rata creanțelor
comerciale înregistrează o scădere semnificativă cu 30,84 %.

Analiza ratelor de structură ale pasivului (structura financiară)

Structura financiară a întreprinderii reprezintă ansamblul complex şi coordonat al
diverselor surse de finanţare folosite de managerul financiar pentru acoperirea necesarului de
finanţat. În alte opinii se consideră că structura financiară exprimă raportul existent între
finanţările pe termen scurt şi cele pe termen lung. La nivelul întreprinderii, structura financiară
reflectă compoziţia capitalurilor acesteia sau totalitatea componentelor de capital. Din acest
motiv structura financiară mai poartă numele de structura capitalurilor întreprinderii. În
consecinţă, structura financiară sau structura capitalurilor întreprinderii este suma ponderilor de
participare a acestor surse de finanţare la constituirea capitalurilor investite în întreprinderi.
Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a firmei, prin
punerea în evidenţă a unor aspecte privind stabilitatea şi autonomia financiară a acesteia.

Indici
de
Ratele de structură Relaţia de calcul 2013 2014 evoluţie

1. Rata stabilităţii financiare Capitalul permanent 98,87 98,58 99,71

×100
(Rsf) (50% – 66%) Pasiv total
2. Rata autonomiei financiare Capital propriu 93,18 92,84 99,64
globale (Rafg)( R afg ≥ 1 3 ) ×100
Pasiv total
- rata autonomiei financiare la
termen (RAft) - ( R Aft (1) ≥ 50% ) Capitalul propriu 94,25 94,19 99,94
(1) ×100
Capitalul permanent

31
 - ( R Aft ( 2 ) ≥ 100 %) (2)
Capital propriu 1641,11 1622,13 98,84
×100
Datorii pe termen mediu şi lung
3.Rata de îndatorare globală
(Rig) Datorii totale 6,81 7,15 104,99
- Rig (1) < 50% (1) ×100;
Pasiv total
- Rig ( 2) < 200% Datorii financiare totale
(2) ×100; 0 0 0
Capital propriu
(levier financiar)
- rata de îndatorare la termen (1)
(Rit) Datorii financiare pe termen mediu şi lung 5,74 5,81 101,22
×100
- Rît (1) ≤50% Capital permanent
- Rît ( 2) = max100%
(2)
Datorii financiare pe termen mediu şi lung 6,09 6,16 101,15
×100
Capitalul propriu

Rata stabilităţii financiare (Rsf) reflectă legătura dintre capitalul permanent de care firma
dispune în mod stabil (pe o perioadă de cel puţin 1 an) şi comparativ total. Rata stabilității
financiare nu este satisfăcătoare deoarece reprezintă mai mult de 50 – 66%.
Rata autonomiei financiare este favorabilă deoarece depășește 50% respectiv 100%,
aceasta indică faptul că datoriile pe termen mediu și lung pot fi acoperite din capitalul propriu.
Rata de îndatorare globală (Rig) măsoară ponderea datoriilor în patrimoniul firmei și
exprimă faptul că autonomia financiară a firmei este mare.

e. Echilibrul financiar
Echilibrul financiar este parte constitutivă a echilibrului economic şi exprimă egalitatea şi
corelaţiile dintre necesarul de resurse financiare şi posibilităţile de constituire a acestor resurse
(corespunde studiului pe orizontală a bilanţului).
Analiza echilibrului financiar al întreprinderii urmăreşte reflectarea raporturilor de
egalitate între sursele de finanţare şi utilizările resurselor financiare, dintre veniturile şi
cheltuielile aferente desfăşurării activităţii întreprinderii pe termen scurt, mediu şi lung.
Indicatorii absoluţi ai echilibrului financiar sunt:
(1) Fondul de rulment (FR)
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR)
(3) Trezoreria (T)
Echilibrul financiar rezultă din compararea acestor indicatori cu relaţia:
FR – NFR = T

Fondul de rulment (net) sau capitalul de lucru reflectă excedentul de capital permanent
faţă de activele imobilizate (nete), excedent ce se foloseşte la acoperirea financiară a activelor
circulante.

32
 Indici
de
Elemente de calcul 2013 2014 evoluţie
(%)
I. FR = Capitaluri Permanente - Active imobilizate (nete)
1. Capital propriu 37.317.876 36.576.793 98.01
2. Datorii pe termen lung 2.273.938 2.254.865 99.16
- sume datorate instituţiilor de credit 0 0
- alte datorii pe termen lung 2.273.938 2.254.865 99.16
3. Venituri în avans 0 0 0
- subvenţii pentru investiţii 0 0 0
- sume de reluat într-o perioadă mai mare de 1 an 0 0 0
4. Provizioane (pe termen lung) 2.766 2.508 90.67

Capitaluri permanente 39.594.580 38.834.166 98.08

5. Active imobilizate nete 25.322.694 24.817.049 98.0
Active imobilizate nete 25.322.694 24.817.049 98.0
Fond de rulment I 14.271.886 14.017.117 98.21
II. FR = Activ Circulant Net – Datorii mai mici de un an
1. Active circulante 14.549.400 14.416.545 99.09
2. Cheltuieli efectuate în avans 176.918 161.774 91.44
Activ circulant net (total) 14.726.318 14.578.319 99.086869
98.99
3. Datorii pe termen scurt 454.432 561.202 56
123.49
4. Venituri încasate în avans 0 0
99.086869
56
Datorii pe termen scurt (total) 454.432 561.202 123.49
Fond de rulment II 14.271.886 14.017.117 98.21

Scăderea fondului de rulment este considerată o situaţie negativă, deoarece nevoile

curente sunt acoperite într-o măsură tot mai mică din resurse permanente. Însă, în anul 2014
comparativ cu anul 2013 fondul de rulment înregistrează o ușoară scădere cu numai 1,79%.

Necesarul de fond de rulment (NFR) este generat de executarea operaţiilor repetitive care
compun ciclul de exploatare (cumpărări sau aprovizionări, vânzări, plata salariilor etc.) ca
urmare a decalajelor între încasări şi plăţi.

Indici de
Elemente de calcul 2013 2014
evoluţie (%)
NFR = Nevoi temporare – Resurse temporare
(+) Active circulante 14.549.400 14.416.545 99.09
(-) Disponibilităţi 247.637 959.830 387.59
(-) Investiţii pe termen scurt 13.727.915 13.013.607 99.08686956
94.8
(+) Active de regularizare (cheltuieli în avans) 176.918 161.774 91.44
99.08686956
33
Nevoi temporare 750.766 604.882 80.57
(+) Datorii pe termen scurt 454.432 561.202 123.5
(+) Pasive de regularizare (Venituri în avans) 0 0
(-) Credite pe termen scurt 0 0

Resurse temporare 454.432 561.202 123.5

Necesar de fond de rulment (NFR) 296.334 43.680 14.74

Necesarul de fond de rulment este > 0 ceea ce arată un surplus de necesar temporar faţă
de resursele temporare ce pot fi mobilizate, considerată o situaţie normală dacă este consecinţa
unor investiţii privind creşterea necesarului de finanţare a ciclului de exploatare. Altfel, această
inegalitate arată un decalaj nefavorabil între lichidarea stocurilor şi creanţelor şi exigibilitatea
datoriilor de exploatare, în sensul încetinirii încasărilor şi accelerării plăţilor. Însă necesarul de
fond de rulment în anul 2014 față de anul precedent înregistrează o scădere semnificativă cu
85,26%.
Trezoria netă reprezintă disponibilităţile băneşti rămase la dispoziţia firmei rezultate din
activitatea desfăşurată pe parcusul unui exerciţiu financiar, excedentul de lichidităţi rămase după
acoperirea excedentului de nevoi ciclice (rămase neacoperite) de către excedentul de resurse
permanente.

Indici de
Elemente de calcul 2013 2014 evoluţie
(%)
Fond de rulment 14.271.886 14.017.117 98.21
Nevoia de fond de rulment 296.334 43.680 14.74
I. TN = Fond de rulment – Nevoia de fond de rulment 13.975.552 13.973.437 99.98

II. TN = Active de trezorerie – Pasive de trezorerie

(+) Disponibil în casă şi conturi bancare 247.637 959.830 387.60
(+) Investiţii pe termen scurt 13.727.915 13.013.607 94.80
Active de trezorerie 13.975.552 13.973.437 99.98
Pasive de trezorerie 0 0
Trezoreria netă II 13.975.552 13.973.437 99.98

Echilibrul financiar al întreprinderii se caracterizează prin capacitatea sa de a-şi menţine

trezoreria aproape de 0. Depăşirea cronică (pe perioade mai mari de timp) a acestui echilibru se
traduce fie printr-o incapacitate de utilizare maximă a structurii fie o lipsă a dinamismului.
Trezoreria netă este pozitivă, FR > NFR, ceea ce înseamnă că există un excedent monetar
al exerciţiului financiar. Dacă această situaţie se perpetuează pe mai multe exerciţii financiare
întreprinderea are o rentabilitate economică ridicată şi posibilitatea plasării rentabile a
disponibilităţilor băneşti. Totuși, trezoreria netă înregistrează o ușoară scădere în anul 2014 față
de anul precedent cu 0,02%.

34
 Echilibrul financiar poate fi analizat şi prin ratele de finanţare:

Indici
Ratele de de
Relaţia de calcul 2013 2014 evoluţ
finanţare
ie (%)
1. Rata finanţării stabile Capital permanent
(Rfs) ×100 156.36 156.48 100,08
Active imobilizate nete
- rata autofinanţării Capital propriu
imobilizărilor ×100 100,01
Active imobilizate nete 147.37 147.39
- rata finanţării străine a Capital împrumutat >1
acestora ×100 0 0 0
Active imobilizate nete

2. Rata finanţării Fond de rulment net

globale (Rfg) ×100 666,31
Nesar de fond de rulment 4816.15 32090.47

Rata fiananţării stabile (Rfs) reflectă măsura în care resursele financiare grupate în
capitaluri permanente, acoperă utilizările grupate în active permanente; reflectă în valori relative
echilibrul financiar pe termen lung. Rata arată gradul în care activele stabile sunt finanţate din
pasive stabile. Rfs > 100 % ceea ce înseamnă că activele stabile sunt finanţate integral din
resurse stabile şi există un surplus de surse permanente care constituie fondul de rulment net.
Rata finanţării globale (Rfg), adică a necesarului de fond de rulment din fondul de
rulment net, arată măsura în care excedentul neutilizat de resurse permanente acoperă nevoile
ciclice neacoperite. Rata măsoară proporţia în care necesarul de fond de rulment (Nfr) este
acoperit pe seama fondului de rulment net (Frn). Rfg > 100 %, ceea ce înseamnă că necesarul de
fond de rulment este finanţat integral prin fondul de rulment net şi se crează trezoreria netă
pozitivă. De asemenea, rata finanțării globale înregistrează o creștere semnificativă în anul 2014
comparativ cu anul precedent.

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

3.1. Întocmirea raportului de analiză

3.1.1. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte

Printre punctele forte ale întreprinderii, se numără următoarele:
- din momentul constituirii societatii si pana in prezent, societatea a respectat toate
aspectele juridice legate de modul de constituire, functionare si asociere a firmei
- în ceea ce privește locația în care societatea își desfașoară activitatea, aceasta este
proprietatea privată a firmei, în acest sens existând titluri de proprietate asupra tuturor
imobilelor.
- dat fiind faptul că efectuează la timp plățile către organele specializate, SC Casa de
Bucovina - Club de Munte S.A poate fi considerată un bun contribuabil la bugetul statului.
Societatea respectă reglementările fiscale și urmărește permanent plățile efectuate neavând
restanțe mai mari de 30 de zile.

35
 - societatea a încheiat contracte de muncă individuale pe perioadă nedeterminată cu întreg
personalul si a creat un regulament de ordine interioara care apară interesele atât a angajaților,
cât și a angajatorului. Societatea nu se află în nici un litigiu cu angajații firmei pe rolul
instanțelor judecătorești.
- activitatea desfășurată de societate nu are impact de mediu decisiv.
- SC Casa de Bucovina Club de munte SA deţine capacităţi de cazare, alimentaţie publică
şi tratament în conformitate cu cerinţele impuse de piaţa turistică.
- SC Casa de Bucovina Club de munte SA colaborează cu furnizori certificaţi ISO/HCCP
sau în curs de certificare, astfel încât toate mărfurile alimentare şi materiale aprovizionare sunt
însoţite de certificate de calitate, declaraţie de conformitate, fişă de securitate, certificat sanitar
veterinar în funcţie de specificul fiecărui produs
- în anul 2014 societatea a înregistrat o creștere a numărului total de turiști. Gradul mediu
de ocupare a înregistrat o creștere de 8,5%.
- veniturile din activitatea operațională obținute în anul 2014 au fost cu 19% mai mari
decât cele înregistrate în anul precedent cu 4% mai mari decât cele prevăzute în Bugetul de
Venituri și Cheltuieli în condițiile în care novelul cheltuielilor operaționale realizate în aceeași
perioadă au fost conforme cu cele prevăzute în buget, rezultatul din activitatea operațională a
înregistrat o creștere de 21% față de anul precedent și de 2% față de bugetul aprobat. În aceste
condiții rezultatul total din exploatare a înregistrat o creștere de 6% față de buget.
- Best Western Bucovina – Club de Munte este singurul hotel de 4 stele de mare
capacitate din zonă si face parte din renumitul lanţ hotelier Best Western (cel mai mare lanţ
hotelier mondial, format din hoteluri independente, operate independent şi aflate în proprietate
privată).
- personalul societăţii este tânăr (cu medie de vârstă sub 35 de ani) şi cu o foarte buna
pregătire profesională

3.1.2. Evidenţierea cauzală a punctelor slabe

Printre punctele slabe ale societăţii, se numără următoarele:
- concurenţa la nivel regional este formată din două categorii de unităţi de cazare: hoteluri
şi respectiv pensiuni de 3-4 stele poziţionate cu precădere în Municipiul Suceava, dar şi în Gura
Humorului,
- atât în raportul administratorilor, cât și în datele informative ale societății, nu se
regăsesc informații cu privire la cheltuieli efectuate pentru activitatea de cercetare-dezvoltare
(cercetare fundamentala, cercetare aplicativă, dezvoltare tehnologică) sau inovare.
- numărul salariaților a scăzut în anul 2014 față de 2013, chiar dacă cifra de afaceri a
crescut semnificativ (18,86%).
- veniturile totale au crescut în anul 2014 comparativ cu 2013 cu 11,42% și de asemenea
veniturile din exploatare au crescut cu 18,64%. Însă, putem vedea că și cheltuielile au crescut
aproape în aceeași măsură cu veniturile.

3.2. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi oportunităţile
şi vulnerabilităţile (ameninţările sau pericolele) mediului ambiant, naţional şi internaţional,
permit determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică.
Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanta economica:
 gradul de flexibilitate al firmei (T1)

36
 posibilitatea finantarii activelor din profit (T2)
 capacitatea firmei de a obtine profit (T3)
 gradul de indatorare (T4)
 randamentul activelor (T5)

Z = 3,3 T1 + 1,0 T2 + 0,6 T3 + 1,4 T4 + 1,2 T5

NR. INDICATORUL U.M. VALORI

CRT. 31.dec.2013 31.dec.2014
1. Activ total Lei 40049012 39395368
2. Venituri totale Lei 4951206 5873463
3. Profit reinvestit Lei 106762 344392
4. Capital propriu Lei 37317876 36576793
5. Datorii totale Lei 2731136 2818575
6. Profit brut Lei 620463 620507
7. Active circulante Lei 27262569 27281424
8. T1 - 0,0154 0,0157
9. T2 - 0,1236 0,1490
10. T3 - 13,66 12,97
11. T4 - 0,00266 0,0087
12. T5 - 0,6807 0,6925
13. Z = 3,3 T1 + 1,0 - 9,648364 8,82399
T2 + 0,6 T3 + 1,4
T4 + 1,2 T5

Analizând situaţia punctelor forte şi a punctelor slabe elaborată anterior, putem deduce că
societatea prezintă potenţial de viabilitate economică şi managerială. Punctele slabe de la nivelul
societăţii se datorează într-o mare măsură crizei economice care se face simţită şi în prezent în
majoritatea sectoarelor de activitate.

Anexa nr. 1
NR. CRITERII OPORTUNITĂȚI RESTRICȚII
CRT.
1. Pieţe de aprovizionare - aprovizionarea cu materii - există puține cazuri în
prime se face direct dela ceea ce privește
furnizori sau distribuitori furnizarea de materii
direcți, reușindu-se astfel prime și materialeîn care
negocierea unor prețuri operațiunile de decontare
avantajoase pentru societate, se efectuează prin
instrumente ca CEC-uri
sau bilete la ordin.
- majoritatea furnizorilor
de la care SC Casa de
Bucovina Club de munte
SA se aprovizionează
sunt situați în apropierea
37
 stațiunii deoarece
aprovizionarea de la
furnizorii mai îndepărtați
determonă costuri mai
mari pentru firmă.
2. Pieţe de desfacere - scăderea numărului de
(debuşee) zile-turist străini,

3. Concurenţa - în România există un număr -Concurenţa Emitentului

semnificativ de complexe la nivel regional este
turistice oferind condiţii de formată din două
cazare, masă, agrement, categorii de unităţi de
tratament (servicii cazare: hoteluri şi,
kinetoterapeutice, estetice, de respectiv, pensiuni de 3 –
întreţinere), posibilitatea 4 stele, poziţionate cu
organizării de manifestări precădere în Municipiul
culturale (târguri, expoziţii, Suceava, dar şi în Gura
tabere de creaţie) şi sportive Humorului, Câmpulung
(tenis, volei, basket, fotbal, Moldovenesc, Vatra
handbal, înot, schi), precum şi Dornei, precum şi pe
a altor evenimente (conferinţe, traseul turistic al
seminarii, reuniuni de mănăstirilor (Voroneţ –
afaceri). Putna, Suceviţa –
Moldoviţa).
4. Consumatori - Societatea folosește toate
canalele de distribuție a
produsului turistic, agenții de
turism române și străine, site-
urile de rezervare online,
distribuția directă către
clientul corporate sau
individual.
Hotelul Best Western
Bucovina are în portofoliu atât
clientela română cât și cea
străină – grupuri itinerante de
turiști în special în zona
Comunității Europene cât și
din Japonia, Istrael.

5. Alţi factori (naţionali şi

internaţionali):
economici
- ameliorarea crizei - criza economică
tehnici şi tehnologici economice în țările dezvoltate
manageriali

38
 demografici -
socio-culturali
politici
ecologici
juridici

- Efectele poluante ale

activităţii desfăşurate se -
încadrează în limitele admise

Anexa nr 2
Nr. crt. Denumire activitate Situaţie în actuala structură organizatorică
0 1 2
1. Previzionare (elaborare Politicile derulate de societate în activitatea turistică
de strategii şi politici plasează şi consolidează poziţia societăţii în cadrul
globale) turismului atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional,
în condiţiile economice actuale de criză financiară şi
concurenţă pe piaţa turistică. În ultima perioadă, politica
societăţii a fost de reinvestire a profitului obţinut,
societatea având nevoie de resurse de capital în vederea
realizării obiectivelor de investiţii. De asemenea,
asigurarea resurselor de capital pe termen mediu şi lung
reprezintă o coordonată majoră a strategiei de dezvoltare a
societăţii.
2. Organizarea şi normarea Referitor la resursele umane din cadrul SC Casa de
muncii Bucovina Club de munte SA, se observă o scădere a
numărului de salariaţi în anul 2014 faţă de anul 2013, cu 3
salariati. Totodată, în cadrul societăţii au loc calificări,
perfecţionări şi completare de studii, pentru o mai bună
organizare a muncii şi pentru o desfăşurare mai eficientă a
activităţii.
3. Activitatea de construcţii patrimoniul societății este format în principal din clădiri și
şi investiţii terenuri pentru care se păstrează descrierea componentei de
a 31.12.2014. Societatea deține terenuri în suprafață de
175.880 mp, din care în proprietate 172 392 mp și 3.488
mp în concesiune.
Societatea este proprietar al următoarelor clădiri:
Hotel, situat în orașul Gura Humorului, str. Republicii, nr.
18, jud. Suceava, compus din subsol, mezanin, parter și 8
etaje, cu o suprafață desfășurată de 11 900 mp;
Spațiu la parterul unui bloc situat în or. Gura Humorului,
str. Republicii nr. 18, bl. 4, cu suprafața construită de 171
mp(birouri administrative pentru societate);
Terasa „Hanul Ariniș” situată într-un parc la aprox. 500 m
de hotelul dat în funcțiune în iulie 2011, cu o suprafață
desfășurată de 245 mp.

39
 În cazul SC Casa de Bucovina – Club de Munte SA,
calitatea serviciilor oferite se datorează investițiilor de
natura CAPEX conform bugetului aprobat de AGA din
aprilie 2014 (Reamenajare zona Spa – 80 n000 lei,
Amenajare loc de joacă interior – 15 000 lei, Trapa
desfumare – 24 000 lei, Amenajare băi model 15 000,
Achiziții cuptor și echipamente bucătărie – 5 000 lei).
Toate investițiile efectuate în anul 2014 au avut ca scop
înlocuirea unor mijloace fixe care, după 12 ani de
funcționare, aveau un grad ridicat de uzură sau dezvoltarea
unui serviciu complementar activității de bază.

4. Activitatea de concepţie
tehnică -Atât în raportul administratorilor, cât și în datele
informative ale societății, nu se regăsesc informații cu
privire la cheltuieli efectuate pentru activitatea de
cercetare-dezvoltare (cercetare fundamentala, cercetare
aplicativă, dezvoltare tehnologică) sau inovare.

5. Protecţia mediului Societatea îşi desfăşoară activitatea curentă, în condiţiile

unei reale protecţii a mediului înconjurător.
6. Activitatea de marketing SC Casa de Bucovina Club de munte SA îşi promovează
produsele turistice prin calitatea oferită, punând un accent
deosebit pe opiniile clienţilor, dorinţele şi necesităţile
acestora. Având în vedere specificul activităţii, un rol
deosebit îl are resursa umană, a cărei perfecţionare şi
calificare constituie un atu în plus al firmei, situându-se
într-o poziţie bună.
7. V ânzări-expediţii societatea are o gama variata de servicii turistice ce ofera
un pachet complet de servicii turistice la standarde
internaţionale şi la preţuri accesibile, oferind condiţii de
cazare, masă, agrement, tratament (servicii
kinetoterapeutice, estetice, de întreţinere), posibilitatea
organizării de manifestări culturale (târguri, expoziţii,
tabere de creaţie) şi sportive (tenis, volei, basket, fotbal,
handbal, înot, schi), precum şi a altor evenimente
(conferinţe, seminarii, reuniuni de afaceri).
8. Aprovizionare Toate materialele aprovizionate de SC Turism Felix SA
(asigurarea şi gestiunea sunt însoţite de certificate de calitate, declaraţie de
resurselor materiale) conformitate, fişă de securitate, certificat sanitar veterinar
în funcţie de specificul fiecărui produs. De asemenea, toţi
furnizorii cu care colaborează SC Casa de Bucovina Club
de munte SA sunt certificaţi ISO/HCCP sau sunt în curs de
certificare. Stocurile de materii prime şi materiale sunt la
nivelul minimului necesar.

40
9. Import-export Principalii furnizori de mărfuri alimentare, materiale,
lucrări construcţii montaj, reparaţii şi echipamente şi
servicii sunt din România, respectiv din partea de nord a
tarii. Firma nu importă din străinătate, întrucât s-ar realiza
costuri suplimentare.
10. Bugetare În ceea ce priveşte Bugetul de venituri şi cheltuieli,
veniturile din activitatea operațională obținute în anul 2014
au fost cu 19% mai mari decât cele înregistrate în anul
precedent cu 4% mai mari decât cele prevăzute în Bugetul
de Venituri și Cheltuieli în condițiile în care novelul
cheltuielilor operaționale realizate în aceeași perioadă au
fost conforme cu cele prevăzute în buget, rezultatul din
activitatea operațională a înregistrat o creștere de 21% față
de anul precedent și de 2% față de bugetul aprobat. În
aceste condiții rezultatul total din exploatare a înregistrat o
creștere de 6% față de buget.

11. Activitatea financiară În cursul anilor 2013 si 2014 SC Turism Felix SA şi-a
desfăşurat activitatea financiară prin utilizarea în principal
a surselor proprii de finanţare, crescand cifra de afaceri
semnificativ (18,86%). În ceea ce privește productivitatea
globală a muncii, aceasta a înregistrat o creștere de 17.650
lei față de anul precedent, adică cu 24,34%.

12. Activitatea contabilă Societatea respectă legislaţia şi normele contabile din

România, aplicabile societăţilor care se încadrează în OMF
3055/2009 pentru aprobarea Reglementărilor contabile
armonizate cu Directiva a IV – a Comunităţii Economice
Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate.
Există o organizare corespunzătoare a contabilităţii
financiare şi de gestiune, procedurile interne stabilite
permiţând furnizarea informaţiilor necesare pentru
asigurarea unui management de calitate prin decizii
corespunzătoare funcţiilor societăţii.
13. Control financiar de Controlul financiar preventiv şi controlul intern sunt
gestiune organizate potrivit reglementărilor legale, dându-se
posibilitatea menţinerii disciplinei în activitatea economică
şi financiară şi o protecţie asiguratorie a patrimoniului, iar
conducerea societăţii este preocupată de organizarea şi
perfecţionarea sistemului de audit intern.
14. Fabricaţia Produsele turistice „fabricate”, oferite turiştilor, serviciile
prestate includ cazare, alimentaţie publică şi agrement.

41
15. Întreţinerea şi repararea În ceea ce privește întreținerea și repararea echipamentelor
echipamentelor de de producție, firma SC Casa de Bucviina Club de munte
producţie SA are în vedere următoarele lucrări ce constau în: lucrări
de igienizare a spaţiilor de cazare, a spaţiilor de alimentaţie
publică ; lucrări de reparaţii şi întreţinere la instalaţiile
sanitare, electrice, interioare de alimentare cu apă potabilă
şi apă caldă menajeră; lucrări de reparaţii şi întreţinere la
echipamentele din blocul alimentar; lucrări de reparaţii,
întreţinere, verificare periodică la zi a ascensoarelor etc.
16. Selecţia şi încadrarea Personalul SC Casa de Bucovina Club de munte SA se
personalului încadrează în următoarele categorii: personal structuri
cazare, personal alimentaţie publică, personal agrement,
personal întreţinere, reparaţii, transport, auxiliar, producţie,
personal TESA. Din conducerea executiva a societatii fac
parte Mircea Constantin-Director General până la data de
16.02.2014
Ion Romică Tamas-Director General de la data de
17.02.2014
Livia Misiuc- Director Economic
Doina Prosciuc-Director Vânzări
Claudia Pascovici-Director Foof&Beverage.
Întreg personalul îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei
singure locaţii – Hotelul Best Western Bucovina.
17. Formarea şi În cadrul SC Casa de Bucovina Club de munte SA au avut
perfecţionarea loc calificări, perfecţionări şi completări de studii a unui
personalului număr mare de salariaţi, având la bază „Planul privind
formarea şi perfecţionarea personalului”, aprobat de către
Consiliul de Administraţie. De asemenea, în fiecare an, la
nivelul complexelor hoteliere, se efectuează cursuri de
perfecţionare profesională, atât în spaţiul de servire,
producţie cât şi în spaţiul de cazare de către personalul
societăţii, respectiv conducătorii locurilor de muncă şi
salariaţii de la Biroul de Calitate.

18. Evaluarea şi motivarea În ceea ce priveşte motivarea personalului, cursurile de

personalului perfecţionare, calificare şi completare de studii dau
acestuia posibilitatea avansării în carieră, cu numeroase
implicaţii, inclusiv financiare. De asemenea, derularea la
nivel de întreprindere a cursului „Resursa umană, investiţie
valoroasă în turismul românesc” denotă faptul că societatea
pune un accent deosebit pe resursa umană, în prezent
industria hotelieră fiind recunoscută ca „industrie a mâinii
de lucru”. Aceste cursuri de perfectionare sunt achitate de
catre societate.

42
19. Protecţia salariaţilor La nivel de societate, în raporturile de muncă ce privesc
elemente de natură sindicală, interesele personalului sunt
reprezentate de către reprezentanţii salariaţilor. Foarte
important de precizat este faptul că nu există şi nu sunt
semnalate elemente conflictuale ce pot afecta negativ
raporturile de muncă la nivel de societate.
20. Activitatea administrativă Conform actului constitutiv și hotărârilor AGA, societatea
a adoptat sistemul unitar de administrație, ceea ce
presupune numirea unui Consiliu de Administrație format
dintr-un număr impar de administratori și cu delegarea
conducerii societății către un director general.
Consiliul de Administrație, apropbat prin Hotărârea AGOA
din 19.04.2012, este format din 5 membri. Mandatele
membrilor Consiliului de Administrație sunt de 4 ani, cu
respectarea normelor legale în vigoare.

21. Relaţii publice Relaţiile publice urmăresc evaluarea atitudinii publicului,

identificarea aspectelor care pot să trezească preocuparea
consumatorilor, informarea potenţialilor clienţi cu privire
la natura şi caracteristicile serviciilor turistice prestate.
Astfel, societatea îşi promovează produsele turistice mai
ales prin calitatea oferită, profesionalismul personalului,
mizând pe faptul că, un turist mulţumit, va spune şi altora
despre serviciile de care a beneficiat. Acest lucru este
foarte important şi pentru turiştii străini care, o dată veniţi
în România, trebuie să fie convinşi să se reîntoarcă şi
altădată şi, eventual, să convingă şi pe cei din jur de
standardele înalte de calitate din turismul românesc.

3.3. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

Finalizarea unui studiu de diagnosticare se concretizează în recomandări, respectiv
modalităţi sau intenţii de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială al
firmei. Important este ca astfel de recomandări să fie axate pe cauzele ce provoacă
disfuncţionalităţi (puncte slabe), încercând să le atenueze sau elimine şi, pe de altă parte, pe
cauzele generatoare de puncte forte, încercând să le generalizeze. Recomandările trebuie să
vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare din acestea având o anumită importanţă în
revitalizarea sa. Astfel În urma analizei economico-financiare a S.C. CASA DE BUCOVINA –
CLUB DE MUNTE S.A. putem observa că societatea este profitabilă. Aceasta se poate datora
creşterii numărului de turişti, dotări ale hotelului, atracţiilor turistice din zonă (Pârtia Şoimul,
Complexul de agrement Ariniş, Mănăstirea Humorului, Mănăstirea Voroneţ), personal calificat,
notorietatea hotelului. Societatea analizată de noi are un flux continuu de intrări şi ieşiri ceea ce
îi redă o activitate continuă, fără a avea nevoie de capital financiar din alte surse.
Creşterea profitabilităţii firmei se datorează următoarelor cauze:

43
  Creşterea rapidă a profitabilităţii prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt absolut
necesare;
 Scăderea vânzărilor datorită reducerii cheltuielilor care pe termen lung aducând profit
(ex cheltuielile de marketing, bonusurile agenţilor de vanzari etc).
Cifra de afaceri a firmei noaste este în creştere datorită atractivităţii zonei în care se află situat
hotelul.
 Evoluţia favorabilă a cifrei de afaceri se datorează influenţelor pozitive exercitate de către
o serie de factori cum ar fi structura de cazare noua, personal calificat, pe cand scăderea cifrei de
afaceri s-ar datora scăderii gradului de ocupare şi implicit scăderea veniturilor din cazare.
Aceasta se datorează unor factori obiectivi, cum ar fi calamităţile naturale, cât şi unor
factori subiectivi: neimplicarea suficientă a tuturor factorilor de răspundere în realizarea şi chiar
depăşirea indicatorilor prevăzuţi în bugetul de venituri şi chiar având în vedere experienţa
acumulată din anii precedenţi cât şi prezenţa unui manager specialist în turism. Un alt factor care
a contribuit la creşterea profitabilităţii hotelului este planificarea eficientă a activităţilor. În
concluzie S.C. CASA DE BUCOVINA – CLUB DE MUNTE S.A. este o afacere pritabilă şi are
un risc minim de faliment.

44
 Bibliografie
1. Bîrsan, Mihaela - Analiza economico-financiară: instrument în mamagementul
performant al firmei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2013
2. Bîrsan, Mihaela - Analiza economico-financiară în comerţ şi turism: metodologie de
realizare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2013
3. Şuşu, Ştefăniţă - Analiza performanţei şi riscului întreprinderii turistice: aspecte teoretice
şi practice, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2012
4. www.bestwesternbucovina.ro
5. www.kmarket.ro
6. www.ktd.ro
7. www.risco.ro
8. www.rombell.ro
9. www.bvb.ro
10. www.intercapital.ro

45