UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Departamentul: Zi
Specializare: Economia comerului, turismului i serviciilor
Anul: II

Organizarea managerial

Nume student:
Grupa II

Suceava
2014
Cuprins
1. Notiuni de baz3
1.1. Organizarea, ca funcie managerial...3
2. Organizarea procesual..3
2.1. Funciunile ntreprinderii4
2.2. Organizarea structural...7
2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management...12
2.3.1.Structura ierarhic-liniar.12
2.3.2. Structura funcional..13
2.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)13
2.4. Tipuri de organigrame...14
3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA......................................................17
3.1 Scurt istoric.................................................................................................17
3.2 Furnizorii de materii prime, materiale..........................................................18
3.3 Principalii concureni.....................................................................................19
3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA...........................19
3.5 ANALIZA SWOT........................................................................................23
Bibliografie..25

1.Notiuni de baza
1.1.Organizarea, ca functie manageriala
Organizarea, ca functie manageriala reprezinta ansamblul actiunilor ntreprinse n
vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care
le are la dispozitie societatea comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita
armonizarea lor, n care scop managerul este chemat sa asigure raporturi si proportii juste
ntre toate categoriale de resurse, sa utilizeze structuri judicioase de organizare si un sistem
informational rational.
Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elastice, sa corespunda ct
mai fidel nevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitnd adaptarea rapida si fara
dificultati la schimbarile complexe generate de revolutia tehnico-stiintifica.
McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti teoreticieni ai
organizarii ntreprinderilor acorda o atentie deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei
sustin ca pentru a fi eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate
continuu la obiectivele ntreprinderii si la oamenii care le realizeaza. Atingerea acestei cerinte
necesita din partea managerilor un efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si tehnici de
organizare moderne.
n definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de vedere diferite, uneori
contradictorii. H. Fayol defineste organizarea n felul urmator: a organiza ntreprinderea
nseamna a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani,
personal. De aici rezulta ca Fayol trateaza organizarea n sensul practic al cuvntului.
Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara n
afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezinta influentarea de
corectie asupra obiectului, legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale
acestuia1. Dupa cum rezulta din citatul de mai sus, n conceptia ciberneticii att sistemul
condus ct si cel conducator se presupun ca finite, date cu o structura relativ stabila, mai mult
sau mai putin rigida, pe scurt, aduse n starea de ordonare corespunzatoare programului.
Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma specifica a practicii
umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n functie de care capata
un anumit continut. Concretiznd la nivelul societatii comerciale, organizarea poate fi privita
ca determinare, enumerare si grupare a activitatilor necesare, ce se regasesc nsumate ntr-un
complex de masuri ce vizeaza realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare ct mai
rationala si mai eficienta a resurselor materiale, financiare si umane ale societatii comerciale.
Rezulta deci ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatii organizatorice capabile, sa
asigure integritatea sistemului condus. Aceste relatii trebuie sa fie, n acelasi timp, si eficace.
Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza nzestrarea
tehnica si procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si tot
prin organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze n mod
corespunzator sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu
ajutorul unor metode si mijloace eficace.
1

2. Organizarea procesual
De regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect
sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de
sintez ameliorat.
Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n
descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n
vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n
vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit.
O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului de
procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare
procesual.
n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou
maniere diferite de abordare i anume:
-organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi;
-organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere, marketing, aprovizionare
etc.).
Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale:
-de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial;
-de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De remarcat c ntre aceste forme
exist o strns legtur determinat de urmrirea i realizarea acelorai obiective.
Previziune
Controlevaluare

Organizare

Coordonare

Activitatea de
organizare a
echipei de
specialitate

Comandmotivaie

Figura 1. Legtura dintre activitatea de organizare i atributele conducerii.

n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme fundamentale:
organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de
munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizrii l reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai
are n vedere i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la
structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al mijloacelor de munc
precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se
poate vorbi de organizarea structural a acesteia.
2.1. Funciunile ntreprinderii
n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n
fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii:2

-potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n
ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest
ntr-o anumit perioad;
-integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele se
desfoar la un nivel ierarhic superior;
-real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul firmei
respective.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii
depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu
intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul
obiectivelor stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i
funciuni ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele:
A) cercetare-dezvoltare;
B) comercial;
C) producie;
D) financiar-contabil;
E) personal.
A. Funciunea de cercetare - dezvoltare
Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se
desfoar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii
de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la
noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina
reprezint un vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea de
cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz
ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n unitile economice s se treac de la
situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute
i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se prevad
i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la
introducerea noului.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul
cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a
noilor cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea
resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de
producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a
activitii productive.
Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii este
economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.
B. Funciunea de producie
5

Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i

deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii
lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea
funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul
global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n
realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni
vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente
pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii
proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse,
servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor
pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i
mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de
funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a
acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a
fabricaiei de baz din cadrul firmei.
C. Funciunea comercial
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n
vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care
fac obiectul de baz al unitii.
Aceast funciune cuprinde trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la
timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului
de producie;
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea
contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;
c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor
n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.
D. Funciunea financiar - contabil
Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii,
precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul
unitii.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere,
mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului
i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este
necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin
cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti.
ntre activitile acestei funciuni menionm:
6

a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor

financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a
fenomenelor din cadrul firmei.

E. Funciunea de personal
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea,
recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n
manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de
altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun
colectivitatea din unitatea economic.
n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme nu au fost epuizate
toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintrun anumit domeniu de activitate al ntreprinderii.
2.2. Organizarea structural
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile,
activitile, atributele i sarcinile - ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte.
A. STRUCTURA ORGANIZATORIC
Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este
ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate
i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura de
conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este format din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii
directe a obiectului de activitate al ntreprinderii.
Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc
elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile
organizatorice.
a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii.
7

Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i
atribuii.
Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n
cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor
individuale i a executrii atribuiilor.
n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau
funcional.
Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea
unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii
executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n
proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale
ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ.
Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau
autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o
persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la
realizarea obiectivelor.
ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan:
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt prezentate
foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit
triunghiul de aur al managementului.
Figura nr. 2. Triunghiul de aur al managementului

b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de

vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i
respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de
execuie.
Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i
responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii.
n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror
efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau
funciilor de conducere.
c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane
subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis
determinate.
Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
8

de comand;
de stat major;
de execuie.
Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se
desfoar n ntreprindere.
Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor
necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand.
Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a
deciziilor luate de compartimentele de comand.
Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie n
raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i
funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se
desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef
nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economicofinanciare ce se desfoar n acea secie.
n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind
c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a
posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.
Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan
vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale
elaborrii unei structuri de conducere raional.
n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum:
- dimensiunea ntreprinderii;
- diversitatea activitilor;
- complexitatea produciei;
- tipul produciei;
- dispersarea teritorial a subunitilor;
- competena cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n
spaiu constituie piramida ierarhic.
e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse
nemijlocit de ctre un cadru de conducere.
Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i
complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i
prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse.
Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii
ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de
concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate,
depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i disperseaz
atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz
atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa.
Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor
de conducere.
f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele aparatului de
conducere n procesul desfurrii activitii acestora.
9

Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri:

relaii de autoritate;
relaii de cooperare;
relaii de control;
relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme
care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri:
Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate
pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic.
Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii
si.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre
efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate
funcional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau
colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii
unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene,
ci n calitate de reprezentani ai conducerii.
Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se
realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau
persoane situate pe acelai nivel ierarhic.
Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca
relaii de consultare.
Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care
efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre
organul ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane
(lideri) i conducerea firmei.
-

B. ORGANIZAREA INFORMAL
Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane
stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese
personale.
Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de
afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii,
originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.
Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal.
Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a
unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi
comune. Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua
mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale.
Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc
roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea
individului.
Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitilor
sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii,
10

liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra
componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere.
Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor
informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor
informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile comune.
n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi clasificate
astfel:
-relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al
grupului:

Figura nr. 3. Relaii de tip uvi

-relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor
comunic cu fiecare membru n parte:

Figura nr.4. Relaie de tip margaret

-relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aleatoare:

Figura nr.5. Relaii necoerente

-relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup
care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele.

Figura nr.6. Relaii de tip ciorchine

11

ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat

de unele asemnri care exist ntre ele astfel:
- apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai;
- servesc realizrii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite;
- au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune,
ramur sau nivel ierarhic.
Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele:
- structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor
normative i a reglementrilor oficiale;
- organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor
aspiraii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument al realizrii
unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup.
Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitilor de
utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii
formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelai timp a
obiectivelor individuale i a celor de grup.
2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management
Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice
destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de structuri cu
trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe
tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup
modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic,
structura funcional i structura ierarhic-funcional.
2.3.1.Structura ierarhic-liniar
Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se
caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de
compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor
conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur
conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate.
A

B1
B11

B12
B121

B2
B13

B21

B122
12

B22

ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi
neleas i aplicat uor n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide
se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la baza ei
se gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un conductor i coordoneaz
subordonaii din toate punctele de vedere.
2.3.2. Structura funcional
Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s
remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un
mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii
prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un
anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un
subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli, fiecare n specialitatea lui.
efii, n cadrul structurii funcionale, conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund
direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de
realizarea obiectivelor ntreprinderii. Conductorilor, n cadrul structurii funcionale, li se cere
n primul rnd o competen profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i
numai n subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele de baz, la
nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale.
A
B1

B11

B2

B12

B21

B3

B22

B31

B32

Figura nr.8. Structura funcional

2.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)
Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din
combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i complexe
ntreprinderi.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale mbinnd
i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea
conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de
structur cel mai rspndit n prezent.
A

B1

B2

B3
13

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Figura nr.9. Structura mixt

Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da
dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre
deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip
de structur pot fi urmtoarele:
- asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
- asigur promovarea muncii de concepie;
- din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice.
- Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca dezavantaje:
- se poate ajunge la confuzii;
- prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele funcionale;
- limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor;
- pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor.
Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete compartimentarea
funciilor. n raport cu gradul de delimitare a competenei structurale, structura ierarhicfuncional poate fi centralizat sau descentralizat.
2.4. Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n
stabilirea organigramei trebuie inut cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei,
de dezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o reprezentare
grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i
cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are
ca obiectiv punerea n eviden a:
-funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a
funciilor;
-responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autoritii;
-relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale.
Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i de analiz,
respectiv de studiu.
n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau
orizontale) i circulare.
Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile
ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue.
A.G.A.
Comisia de
cenzori
C.A.
14

C.D.
1 Director

1
P

Director
tehnic

S1

Director
comercial

Director
economic,
contabil ef

S2
A
D
F
Figura nr. 10. Organigrama vertical

1 Subaltern
3

Conductor
1 Subaltern
2

1 Subaltern
1

1 Subaltern
4

Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui conductor pot

fi:
-organigrame de tip gril;
-organigrame de tip evantai.
Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de
subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice.

Figura nr.11. Organigram de tip gril

Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin un
numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou.
1

Conductor

Subordonat 1

Comp 1

Comp 2

Subordonat 2

Comp 3

Comp 4

Figura nr. 12. Organigram de tip evantai

15

Att organigramele de tip gril ct i cele de tip evantai sunt utilizate pentru
reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parial.
Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fa
de reprezentarea vertical:
-respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta;
-ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare;
-indic lungimea relativ a competenei ierarhice;
-este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de
conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la
dreapta n sensul descresctor al importanei lor ca n figura nr.13.

Nivel
3
Nivel 2
Comp.
1
1

Dir. Adj.
Tehnic

Comp.
2

Nivel 1
Comp.
3
A.G.A.
Comp.
1
C.A.
1

Dir. Adj.
Comercial

Comp.
2

C.D.
Comp
3
1 Director
Comp.
1

Dir. Adj.
ec.
Contabil
ef

16

Comp.
2

Comp.
3
Figura nr.13. Organigrama orizontal
Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate aspectele.
Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare.
Figura nr. 14. Organigrama circular

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA

3.1 Scurt istoric
1900 comerciantul danez Alfred Jensen cumpara imobilul pe pe Strada de Mijloc 33 si pune
bazele fabricii de procesare a laptelui, Laptaria lui Jensen (Jensenischen Molkerei), prima
din Tarile Romne.
1902 laptaria mpreuna cu datoriile si proprietatile sale este preluata de catre cooperativa de
productie a laptelui, cunoscuta sub denumirea de Molkerei Genossenschaft
1910 este ales un nou presedinte, n persoana lui Dr. Alfred Toush
1912 se deschide un nou magazin n strada Hirscher 19
1926 se vinde cladirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 si se construieste pe locul
ramas din curte o fabrica mai mica, dar dotata modern (n care astazi functioneaza unitatea 2)
- se deschide si un nou magazin n strada Poarta Schei nr. 4
1931 compania se nregistreaza la Registrul Comertului sub numarul 2836 sub conducerea
lui Haltrich Josef
1934 se deschide primul magazin n Bucuresti n strada Cmpineanu nr. 9
1935 se deschide un al doilea magazin n Bucuresti pe strada Basarabia nr.9
- se nfiinteaza noi centre de colectare Prejmer
1948 este nationalizata si trecuta n proprietatea statului sub numele de Romlacta SA
- se deschide un nou magazin n Brasov pe strada lunga nr. 24
1955 prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaza sub numele de ntreprinderea de Colectare
si Industrializare a Laptelui Brasov
- se construieste noua fabrica n str. Atanasiu nr.2 (actuala Ecaterina Teodoroiu 5) n care
functioneaza pna n 1982.
17

1980 se nchide pna n 1998 fabrica din Moeciu

1982 se dezafecteaza fabrica veche si se pun n functiune n noua cladire noi linii
tehnologice
1990 27 decembrie ICIL Brasov se reorganizeaza n baza legii 31/1990 n societate
comerciala cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA
1995 se privatizeaza prin metoda MEBO
Obiectul principal de activitate al societatii este colectarea, prelucrarea, conservarea,
comercializarea laptelui si a produselor lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt:
- laptele de consum
- produsele lactate proaspete
- untul
- brnzeturile
- nghetata
- produse complemetare (maioneza, crema de cacao, crema de brnza si de unt)
Societatea desfasoara o activitate regionala acoperita de fabrici dispuse dupa cum
urmeaza:
Fabrica Brasov in care se desfasoara activitatea de baza a societatii ,fiind si centrul
central al firmei, avand o capacitate de productie de 1260 hl\zi.
Fabrica Fagaras situate la 60 km vest de Brasov, specializata pe fabricarea de branza
telemea, cu o capaciate de prelucrare de 600hl\zi.
Fabrica Homorod situate la 65 km nord vest de Brasov, specializata pe branzeturi
fermentate, cu o capacitate de prelucrare de 350hl\zi
Sectia Brasov 2 situata la 5 km de sediul societatii si ester specializata pe branzeturi
framantate si cascaval
Sectia Babarunca cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de cascaval
Sectia Moeciu cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de branzeturi.
3.2 Furnizorii de materii prime, materiale
Materie prima (lapte)
- producatori agricoli individual
82,7%
- asociatii zootehnice cu capital privat
7,5%
- societati comerciale cu capital de stat
9,8%
Zahar
Glazura
- PROSOFT Brasov MILKPACT Tg. Mures
- FABRICA DE ZAHAR Bod ESAROM Sibiu
Navete PVC
Etichete, imprimate
- NAPOCHIM Cluj BRASTAR PRINT Brasov
- CHIMICA Orastie OFFSET Brasov
Pahare
- GREINER Sibiu
- AMPLAST Leresti
Societatea colecteaza lapte din 147 localitati ale judetului Brasov, prin 170 puncte de
colectare dispuse apropierea producatorilor de materii prime, pentru evitarea deplasarii
acestora pe distante mari. Astfel anumite localitati sunt mai multe puncte de prelucrare, asa
cum exista in comuna Poiana Marului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografica
a acestor puncte pe 3 mari zone de colectare, a fost realizata functie de anumite criterii, dupa
cum urmeaza:
18

- dispunerea sectiilor de productie.

- reducerea distantelor pana la sectiile de productie.
- organizarea teritoriala a judetului
- distanta fata de sediul societatii.
Materia prima lapte vaca, bivolita si oaie este cumparata si preluata de la producatorii
din judet, proportia fiind de circa 82% de producatorii agricoli individuali, 7,5% de la
asociatii zootehnice si 9,8% de la societati comerciale. Receptia cantitativa si calitativa se
face de catre colectorul de lapte si conducatorul auto (dimineata + seara - vara; dimineata iarna ).
3.3 Principalii concurenti
Lapte de consum Produse proaspete
- COVALACT COVALACT
- AGROSTAR DANONE
- ZOOCOMP DELACO
- BRENAC PARAMETRU SRL
Brnzeturi
Unt
- COVALACT COVALACT
- I. L HARGHITA
ALBALACT
- micii producatori particulari
nghetata
- NAPOLACT
- AMICII Piatra Neamt
- DETA TIMISOARA
- ATI CREAM
Pe piata locala, S.C. PRODLACTA S.A. detine n raport cu concurenta o pozitie de
lider, avnd o cota de aproximativ 57% din total piata produse lactate, aceasta cota fiind
diferentiata pe sortimente dupa cum urmeaza:
- Lapte de consum: 65%
- Produse proaspete: 60%
- Brnzeturi: 35%
- Unt: 65%
- nghetata: 75%
3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA
SUBSISTEMUL METODOLOGIC
La nivelul S.C Prodlacta S.A si al unor componente structurale ale acesteia ,se
utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea
proceselor de management in conditii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor
metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la
care se apeleaza cotidian este relativ mare.Cele mai frecvente metode utilizate in practica
diagnosticarea - este o metoda utilizata de catre manageri ca o componenta a functiei de
control-evaluare, realizata individual de catre fiecare conducator si/sau colectiv de
19

diagnosticare, in general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se

confrunta cu probleme ;
sedinta, desi este metoda cea mai larg raspandita, nu se desfasoara inconformitate cu regulile
de organizare statuate de managementul stiintific, in sensul ca durata de desfasurare a
sedintelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de
fond, gen analize, rapoarte. Cel mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de
informare si eterogene.
delegarea, se utilizeaza la aproape toate nivelele ierarhice, incepand cu managementul de
nivel superior si mediu ;
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului
de venituri si cheltuieli.
b) Operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este,
de asemenea, deficitara, in sensul ca nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaza
de un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficienta.
dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
- tactice 90%) - cu intervale ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar care are influente
directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia
firmei. Se remarca ponderea redusa a deciziilor strategice (10%), ceea ce evidentiaza
insuficienta orientare previzionala a activitatii managementului de nivel superior, pregatirii
evolutiei pe termen lung a dezvoltarii intreprinderii.
dupa frecventa adoptarii:
- unice (10%)
- aleatoare (70%)
- periodice (20%)
c) Din punct de vedere al calitatii deciziilor: mentionam faptul ca nu se regasesc, partial, o
serie de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:

fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru

calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise operativ, cu grad corespunzator de
prelucrare si agregare in cantitatea solicitata de decident.
A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici
decizionale specifice, functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; se constata absenta
metodelor decizionale, in special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional,
tehnicile de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine: optimista, pesimista,
optimalitatii, proportionalitatii, minimizarii regretelor)
imputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate
sunt adoptate de cei care detin atributiile, competentele si responsabilitatile necesare: AGA,
CA, managerul general, managerii tehnici si managerul economic.
integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e)
decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include:
obiective fundamentale, derivate specifice si individuale.
oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si
aplicata intr-un interval de timp considerat optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza
partial in acest parametru. Situatia este favorabila , pentru ca adoptarea majoritatii deciziilor
au la baza ratiuni economice si manageriale, ce vizeaza rezolvarea unor probleme majore,
complexe; este nefavorabila, deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se
urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele "asteptate" de decident sa nu se
inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit.
20

 formularea corespunza toare a deciziei (completitudinea deciziei)

reclama
posedarea de catre decizia adoptata a unor parametri care sa o faca clara, de inteles.
SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
Subsistemul informational reprezinta o componenta majora a managementului
intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si pe de alta parte
fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de
informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se
axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta "dosarul sistemului
informational" si cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informational
a) Informatiile vehiculate in sistem
Gama de informatii care circula in prezent prin fluxurile si circuitele informationale
este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. Unele
documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei
acest lucru nu este inca valorificat la nivelul potentialului sau. Aceasta situatie sustine idea ca,
practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informationale in
viziunea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile si circuitele informationale
"Traseul" parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii
informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele
informationale. La SC PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe
compartimente functionale si operationale, cat si la nivel de document. De asemenea,
precizarea lor, reglementarea lor interna, se regaseste partial in anumite documente
organizatorice. In mod firesc, legaturile informationale dintre compartimente, precum si
activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de
regulamentul de organizare si functionare. Cum acesta nu exista in forma si cerintele
solicitate, logic ca nici referiri la fluxurile si circuitele informationale nu se fac suficient. In
acest fel, "intrarea" in posesia unor informatii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt
valorificate corespunzator, atat cantitativ cat si calitativ.
c) Procedurile informationale
Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de
calcul. Un ROF necorespunzator si absenta anumitor documente scrise cu referire la sistemul
informational fac dificila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare,
transmitere si prelucrare a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale
(compartimente si posturi in principal).
d) Mijloace de tratare a informatiilor
Sunt atat manuale cat si automatizate. in ultima perioada a crescut ponderea
aplicatiilor informatice, pe fondul extinderii retelei de calculatoare, situatie ce permite
orientarea spre informatizarea mai buna a proceselor de management si executie
2) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a subsistemului
informational scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului
subsistem informational.
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
21

Analiza subsistemului organizatoric urmareste, asa cum este firesc, cele doua mari
componente: organizarea procesuala si organizarea structurala.
a. Organizarea procesuala in ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam:
Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa includa obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I si II, obiective specifice si obiective individuale.
Insuficienta delimitare si dimensionare a componentelor procesuale care, in mod normal, ar
trebui sa contribuie la realizarea lor. Ne referim la functiuni, activitati, atributii si sarcini care
sunt, in anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor si sarcinilor, cu
prioritate; acestea sunt solicitate in realizarea obiectivelor specifice si individuale).
in contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acorda o atentie secundara,
desi de calitatea sa depinde atat calitatea organizarii structurale, cat si calitatea celorlalte
componente manageriale.
desi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma ca managementul societatii comerciale are
foarte bine conturate cele doua tendinte majore ce marcheaza mecanismele de functionare a
firmei, procesele sale de munca: obtinerea de valoare pentru actionari (prezenti si potentiali)
si obtinerea de valoare pentru client.
b. Organizarea structurala necesit evidenierea:
componentelor structural organizatorice
gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii
organizatorice
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul
de organizarea i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal
a structurii organizatorice.
Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut
impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i realizat plecnduse de la tipul de
structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. PRODLACTA S.A. i
cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur
al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene - responsabiliti).
DIRECTOR GENERAL

DIRECTORI ZONALI

MANAGERI

PRODUCT
IE

APROVIZI
ONARE

SEF
DEPARTA MENT
CONTRAC
-TARE

S
E
C
T
I
A
1

S
E
C
T
I
A
2

S
E
C
T
I
A
3

VANZARI
PUBLICIT
ATE
S
E
C
T
I
A
4

S
E
C
T
I
A
5

FINANTE
CONTABILI
TATE

PERSONA
L

DEPARTAME
NT
PUBLICITATE

22
M
a
g
a
z
i
n
1

M
a
g
a
z
i
n
2

M
a
g
a
z
i
n
3

SEF
DEPARTA
MENT
FINANCI
AR

SEF
DEPARTA
MENT
CONTABI
L

Managerii: rolul lor este de a crea condiii optime pentru buna funcionare a societaii,
de a analiza i testa condiiile n situaii de criz economic. Ei sunt responsabili pentru
implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivel strategic, cat i pentru
supravegherea i conducerea activitaii manageriale de la un nivel ierarhic inferior.
Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru c reprezint cheia
desfaurrii activitii societaii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime. Achiziionarea
lor depinde i de anumii factori de calitate, pr, responsabilitate.
Producie: acest departament este divizat n 5 secii:
- secia 1-se ocup de prepararea branzeturilor si cascavalului
- secia 2-se ocup de prepararea produselor lactate proaspete
- secia 3-se ocup cu productia laptelui si a untului
- secia 4-se ocup de ambalare
- secia 5-se ocup cu producia ingheatei.
Acest departament este foarte important pentru c aici sunt antrenate resursele umane, factorii
de producie, materii prime n scopul obinerii produselor finite.
Vnzri: este departamentul n care au loc vnzrile n urma obinerii de produse
finite din producie proprie. n prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct sau prin
intermediul distribuitorilor regionali. Reteaua proprie de distributie este formata din magazine
proprii n cele mai importante orase din judet Brasov, Fagaras, Rupea si Zarnesti, dar si prin
intermediul a 43 de chioscuri dotate cu congelatoare import Germania. SC Prodlacta SA a
ncheiat contracte de parteneriat cu fabricile de pine pentru a desface produsele sale n
retelele de distributie a pinii, n special lapte si iaurt. Totodata SC Prodlacta SA are ncheiate
contracte cu unitatile militare si reteaua de spitale din Brasov si judetele limitrofe.
Personalul: acest departament are n vedere recrutarea forei de munc de ctre firma
are nevoie n producie. Este condus de ctre un ef de personal ce are rolul de a recruta i
specializa fora de munc.
Financiar-contabil: aici sunt evideniate scriptic i valoric materiile prime i
produsele finite obinute n urma procesului de producie. Este format dintr-un birou de
finane n care sunt gestionate sursele monetare, respectiv plile i ncasrile societaii.
Cellalt compartiment de contabilitate are rolul de a evidenia i nregistra toate micrile,
transformrile de active circulante, imobilizate din cadrul societaii.
3.5 ANALIZA SWOT
Puncte tari
- Interes major al managementuui firmei pentru redresarea economica si reabilitarea
manageriala a acesteia
- Pozitia de lider pe piata regionala
- Societatea ofera o gama diversificata de produse lactate, acoperind o zona de peste
50% din piata locala
23

Cresterea vanzarilor fata de anul precedent

Societate nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de
client
Puncte slabe
- Dependenta de producatorii particulari
- Gradul de uzura relative mare al activelor utilizate
- Existenta unor spatii neutilizate
- Materia prima (laptele) variaza in functie de anotimp
- Activitatea investitionala este relativ redusa
Oportunitati:
- Existenta unei forte de munca cu pregatire superioara
- Posibilitatea atragerii de pe piata locala a fortei de munca, de tineri
- absolventi din nvatamntul superior ct si posibilitatea perfectionarii continue a
personalului existent
- Piata cu potential ridicat
- Posibilitati de promovare a produselor proprii (trguri, simpozioane)
- Gasirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine
- Proiecte finantate de Uniunea Europeana pentru dezvoltarea zonelor rurale,
- Accesul relativ facil la tehnologia informationala moderna
Amenintari
- costul n crestere al laptelui materie prima
- Posibilitatea de migrare a personalului specializat catre societati xoncurente
- Aparitia si dezvoltarea unei concurente autonome puternice pe segmentul de piata pe
care opereaza SC Prodlacta SA.
- nasprirea legislatiei de protectie a mediului, ce pune sub semnul ntrebarii
- existenta n viitor a sectoarelor calde ale societatii
- Practicarea unei concurente neloiale de catre marea parte a importatorilor

24

Bibliografie

1. Cursul de management, capitolul 9.

2. Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
3. Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981,
pag. 109.
4. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134.
5. R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii,
Revista Economic nr. 5/1976
6. Managementul n turism sevicii Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu

25