UNIVERSITATEA DE VEST “ VASILE GOLDIȘ” ARAD

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, INFORMATICĂ ȘI INGINERIE

SPECIALIZAREA MARKETING -ANUL II
SEMESTRU I
DISCIPLINA: MANAGEMENT
FILIALA ZALĂU

ORGANIZAREA MANAGERIALĂ

Pofesor: Conf. univ. dr. Dorel Ursu

Întocmit: Puie Stefania

2023

1
 Munca colectiva, diviziunea muncii si adancirea acesteia, cooperarea in munca –
reprezinta elemente esentiale ce au determinat si determina in continuare necesitatea activitatii
de conducere si transformarea acesteia intr-o functie indispensabila oricarei forme umane de
organizare. Deci activitatea de conducere a aparut cu primele forme de organizare sociala si s-a
dezvoltat odata cu evolutia acestor forme. Ea are rolul de a asigura unitatea si coordonarea
tuturor activitatilor umane desfasurate in colectiv.
Prima etapa a procesului managerial, planificarea se defineste ca punerea în opera a
deciziei adoptate. Ea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat în
vederea aplicarii ei. si dupa ce a fost elaborat planul de actiune, mai ramâne sa fie executat.
Organizarea, cea de a doua etapa a procesului managerial, are ca scop gruparea
oamenilor, ierarhizarea sarcinilor si activitatilor si stabilirea legaturilor organizatorice necesare
în vederea dirijarii tuturor eforturilor într-o singura directie si anume aceea de a atinge
obiectivele pe care societatea comerciala si le-a fixat. În actuala etapa de tranzitie la economia de
piata, activitatea societatii comerciale este posibil sa se desfasoare eficient numai pe fondul unei
organizari rationale, bazata pe principii, metode si tehnici fundamentate stiintific. Pe aceasta cale
se asigura rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursa generatoare de coerenta actionala,
de disciplina si ordine functionala si se creeaza posibilitatea adaptarii societatii comerciale la
schimbarile ce se produc în permanenta în activitatea sa practica. Organizarea, ca functie
manageriala reprezinta ansamblul actiunilor întreprinse în vederea utilizarii cu maximum de
eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie societatea
comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita armonizarea lor, în care scop managerul
este chemat sa asigure raporturi si proportii juste între toate categoriale de resurse, sa utilizeze
structuri judicioase de organizare si un sistem informational rational.
Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elastice, sa corespunda cât mai fidel
nevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitând adaptarea rapida si fara dificultati la
schimbarile complexe generate de revolutia tehnico-stiintifica.Structura organizatorică
desemnează un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activităţi
corelate în vederea funcţionării normale a întreprinderii precum şi relaţiile care se manifestă între
acestea. Prin urmare, structura organizatorică este un sistem care include mai multe componente,
relaţiile dintre acestea, dar şi persoanele implicate în desfăşurarea activităţii acestora, cu
competenţe şi responsabilităţi adecvate poziţiilor pe care le ocupă.

Din perspectivă managerială scopurile structurii sunt:

- clarifică compartimentele si sarcinile posturilor, precum si responsabilii acestora;
- clarifică ierarhia organizatională;
- clarifică canalele de comunicare;
- permite managerilor să aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.

Structura unei organizatii prezintă trei caracteristici principale:

- specializarea
- arată gradul de divizare si omogenitate a muncii în compartimente;
- coordonarea
- se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente si indivizi;
- formalizarea
- marchează gradul de precizie în definirea functiilor si relatiilor.

O structură organizatională optimă trebuie să îndeplinească următoarele conditii:

a) să reflecte obiectivele si planul de actiune;

2
 b) să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea;
c) să evidentieze cadrul de desfăsurare al activitătilor;
d) să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite.

În functie de continut organizarea societatilor comerciale se divide in doua forme

principale: organizarea procesuala si organizarea structurala. Din acest punct de vedere
organizarea este tratata în sens strict adica în sensul de a organiza. De fapt acesta este sensul
frecvent întâlnit în management. În aceasta optica, organizarea este stabilirea unui sistem de
activitati diferite si coordonate, cu implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale,
financiare si materiale, în vederea solutionarii unei probleme. Este necesar sa adaugam ca acest
sistem trebuie sa fie atasat factorilor umani esentiali, cu accent pe satisfacerea nevoilor si
dezvoltarea omului, si sa tina seama de interrelatii cu alte sisteme în cadrul unui sistem mai
global si al mediului.

Organizarea se cladeste în functie de trei criterii:

a) divizarea lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activitati si de
operatii;
b) evitarea reverificarii sarcinilor;
c) orientarea tuturor eforturilor catre un obiectiv unic si o functionare satisfacatoare.

Obiectivele la care ne-am referit anterior pot fi definite ca modalitati de caracterizare cantitativa
si calitativa a scopurilor urmarite de societatea comerciala. în functie de sfera de cuprindere si de
importanta, obiectivele se divid în:

a) obiective fundamentale, cu ajutorul carora societatea comerciala îsi contureaza principalele

sale scopuri;
b) obiectivele derivate principale, se caracterizeaza prin faptul ca se deduc din obiectivele
fundamentale si ca la transpunerea lor în practica sunt chemati sa participe un numar mare de
salariati ce deservesc procese importante de munca;
c) obiective derivate secundare, carora le sunt proprii faptul ca se deduc din obiectivele derivate
principale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase procese de munca
restrânse;
d) obiective specifice, cu ajutorul carora se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate
pentru realizarea obiectivelor derivate;
e) obiective individuale, prin intermediul carora obiectivele specifice sunt concretizate pe
salariati

Tratata ca obiect managerial, organizarea procesuala consta în descompunerea proceselor de

munca atât fizica, cât si intelectuala în elementele componente, adica în timpi, operatii, miscari,
însotita de analiza acestora în scopul regruparii lor în functie de nivelul obiectivelor la realizarea
carora participa. În procesul de regrupare se mai tine seama si de omogenitatea si sensul
favorabil sau defavorabil al complementaritatii lor, la care se mai ataseaza influentele generate
de nivelul de pregatire al salariatilor, precum si specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor
folosite în scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în domeniul profitului si al
satisfacerii nevoilor salariatilor.

3
 Organizarea procesuală face parte din organizarea firmelor şi are ca obiect stabilirea şi
delimitarea proceselor de muncă fizică şi a celor intelectuale ce trebuie să se desfăşoare într-o
firmă, pentru ca rezultatele obţinute într-un sistem restrictiv (cu restricţii tehnice, tehnologice,
economice şi sociale) săfie optime. Din punct de vedere al modului în care este exercitată
organizarea în etapa actuală, se deosebesc:
organizarea ca atribut al unui manager, respectiv, ca parte integrantăa procesului de conducere;
organizarea efectuatăde către persoane sau colective specializate în acest domeniu. Natura
comună a obiectivelor urmărite face ca între cele două forme de exercitare a organizării să existe
o unitate de acţiune permanentă. Rezultă că modul de manifestare al organizării şi conţinutul său
sunt condiţionate de natura şi trăsăturile obiectivelor din cadrul firmelor. Organizarea procesuală
constă în stabilirea principalelor tipuri de muncă şi de procese de muncă necesare realizării
obiectivelor fundamentale ale firmei. Scopul organizării procesuale este fundamentarea şi
normalizarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor unei firme. Funcţiunea firmei
reprezintăun ansamblu de procese de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, cu
ajutorul cărora se realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi obiective derivate din obiectivele
fundamentale. Omogenitatea, asemănarea sau complementaritatea proceselor de
muncădesfăşurate în cadrul funcţiunii impune utilizarea de concepte, metode, tehnici, cunoştinţe
şi deci de persoane cu calificare din aceleaşi domenii sau din domenii înrudite. În cadrul firmelor
se disting cinci funcţiuni:
- cercetare
-dezvoltare;
- comercială;
- producţie;
- financiar-contabilă;
- personal.

Organizarea structural sau compartimentală are ca obiect gruparea şi repartizarea după

anumite criterii, a funcţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe colective de executanţi şi persoane, în
vederea asigurării premiselor organizatorice optime pentru realizarea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică a unei firme, reprezentată de
totalitatea persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea obiectivelor
planificate, în cadrul structurii organizatorice se disting structura de conducere şi structura de
producţie. Structura de conducere este constituită din cadrele de conducere care asigură
desfăşurarea activităţilor firmei, iar structura de producţie este alcătuită din totalitatea
elementelor (subdiviziunilor) organizatorice ale firmei. Elementele structurii organizatorice sunt:
postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi conţine obiectivele şi sarcinile ce revin,
în mod regulat, unui component al firmei şi pentru realizarea cărora acesta are competenţa şi
responsabilitatea stabilităprin reglementări legale. Obiectivele postului corespund obiectivelor
individuale care definesc calitatea şi cantitatea muncii ce urmează a fi prestată de către persoana
căreia îi este încredinţat postul. Descrierea atribuţiilor, competenţelor şi a responsabilităţilor
posturilor este făcută în „Fişa postului”. Funcţia este compusă din totalitatea posturilor
caracterizate prin aceleaşi trăsături principale; de exemplu, funcţiei de inginer şef de sector pot
să-i corespundă mai multe posturi şef de sector. Potrivit cu natura şi amploarea obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, se deosebesc funcţii de conducere şi funcţii de
execuţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de către un cadru
de conducere. Se apreciază că pentru un director de firmă, numărul optim de colaboratori în

4
subordonare direct ar fi cuprins între 3 şi 5, cu tendinţa de creştere către nivelurile inferioare, în
funcţie de natura lucrărilor ce trebuie efectuate, de nivelul de pregătire şi de numărul şi tipul
legăturilor ce există între subordonaţi. La nivelul unui şef de formaţie de lucru, numărul optim de
muncitori din subordine se preconizează a fi cuprins între 20 şi 30.
Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de management
participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentelor funcţionale şi de concepţie
constructivăşi tehnologică. Cealaltă component principală, structura de producţie, este alcătuită
din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile
operaţionale, în principal de producţie. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi
rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în
structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale şi economice.
Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare
şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară
activităţile. Analitic, elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra
caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor
organizaţionale. Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiţionarea
obţinerii unei profitabilităţi ridicate, întrucât este o component de bază a sistemului de
management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură.

Modele de luare a deciziilor

Modelul raţional de luare a deciziilor manageriale, o abordare care a fost populară în prima
jumătate a acestui secol, are rădăcini în teoria economică a firmei. În cadrul teoriilor în curs de
dezvoltare referitoare la comportamentul economic al firmelor, economiştii tind să facă
presupunerea că managerii iau întotdeauna decizii care sunt în interesul firmelor lor. Această
presupunere în legătură cu luarea deciziilor manageriale a fost acceptată de mulţi teoreticieni ai
managementului. Modelele nonraţionale – prin contrast cu abordarea raţională, câteva modele
nonraţionale de luare a deciziilor manageriale sugerează că strângerea şi prelucrarea de
informaţii îi împiedică pe manageri să ia decizii optime. În cadrul abordării nonraţionale,
cercetătorii au identificat strategii alternative sau abordări pe care managerii le pot adopta în
luarea deciziilor. Trei modele majore nonraţionale de luare a deciziilor manageriale sunt modelul
satisfacţiei, al creşterii şi modelul coş de gunoi.

Modelul satisfacţiei. În anii 50, economistul Herbert Simon (care a câştigat mai târziu un
Premiu Nobel pentru munca sa în acest domeniu) a început să studieze comportamentul celor
care iau decizii manageriale. Pe baza studiilor sale, Simon a introdus conceptul de raţionalitate
limitată, prin care procesul de luare a deciziilor manageriale poate fi mai bine înţeles.
Raţionalitatea limitată se referă la faptul căabilitatea managerilor de a fi perfect raţionali în
luarea deciziilor este limitată de factori precum capacitatea cognitive şi constrângerile temporale.
Acest concept de raţionalitate limitată sugerează că următorii factori limitează gradul de
raţionalitate a managerilor în luarea deciziilor:
 cei care iau decizii pot săia informaţii neadecvate, nu numai referitoare la natura problemei
asupra căreia se decide, ci şi asupra posibilelor alternative, asupra puterilor şi limitărilor lor;
 factorii de timp şi cost constrâng deseori cantitatea de informaţie care poate fi adunată în
vederea unei decizii particulare;
 percepţiile celor care iau decizii asupra importanţei relative a diferitelor segmente de
informaţie poate duce la ignorarea informaţiei critice;

5
 partea din memoria umanăcare este implicatăîn luarea deciziilor poate reţine doar o cantitate
relativ micăde informaţie la un moment dat;
 capacităţile de calcul asociate cu inteligenţa, limitează capacitatea de luare a deciziilor optime
de către manageri, chiar dacă presupunem că au fost perfect informaţi. Conform raţionalităţii
limitate, managerii nu îşi optimizează deciziile. Riscul se referă la gradul de probabilitate a
apariţiei unor posibile rezultate ale cursului unei acţiuni. Când există incertitudine, probabilităţile
rezultatelor alternative nu pot fi determinate, rezultatele viitoare sunt necunoscute, iar
ambiguitatea informaţiei se datorează lipsei clarităţii şi posibilităţii interpretării informaţiilor.
Modelul creşterii. O altă abordare a procesului decizional este modelul creşterii care constă în
formularea de către manageri a răspunsului minim, care să reducă problema cel puţin la un nivel
tolerabil. Această abordare este orientate mai mult spre obţinerea unei diminuări a problemei pe
termen scurt, decât spre luarea de decizii care să faciliteze îndeplinirea obiectivelor viitoare. La
fel ca şi modelul satisfacţiei, modelul creşterii nu necesită prelucrarea de către manageri a unei
cantităţi mari de informaţii pentru a acţiona. În consecinţă, strategiile de creştere sunt mai
eficiente pe termen scurt, decât pe termen lung.
Modelul coş de gunoi constă în comportarea aleatoare a managerilor în ceea ce priveşte luarea
deciziilor neprogramate. În general, câştigurile din decizii apar întâmplător, în funcţie de
participanţii implicaţi, problemele de care sunt preocupaţi la acel moment, oportunităţile care li
se ivesc în cale şi de soluţiile preferate pe care le caută pentru rezolvarea unei probleme.
Strategia coş de gunoi se foloseşte mai ales atunci când managerii nu au preferinţe legate de
obiective, mijloace de a obiectivelor nu sunt clare şi participanţii la luarea deciziilor se schimbă
repede. Uneori pot fi obţinute câştiguri cu strategia coşde gunoi, dar aceasta poate duce şi la
situaţii dificile

Concluzii
Concluzii În ultimii ani, în condiţiile trecerii la economia de piaţă, maniera de a defini
organizarea prin metode prin intermediul cărora numeroasele probleme organizatorice sunt
tratate în strânsă legătură cu metodele şi tehnicile cercetării operaţionale, studiului muncii,
metodele psihologice, sociologice este folosită cu o frecvenţă sporită şi în Europa Centrală şi de
Est, inclusiv în România. Aşa se explică de ce în numeroase firme din aceste ţări, unele
compartimente cu caracter predominant organizatoric poartă denumiri ca „methodes”,
„engineering”.

Pentru că deciziile luate de manageri au un impact profund asupra succesului organizaţiei,

abordările manageriale în luarea deciziilor constituie subiectul unei considerabile activităţi de
cercetare, în cadrul lucrării fiind descrise două tipuri majore de metode în ceea ce priveşte luarea
deciziilor de către manageri: modelul raţional şi cel nonraţional. Subsistemul organizatoric
reprezintă componenta de bază a sistemului de management deoarece asigură cadrul, divizarea,
combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor
previzionate, structura organizatorică dovedindu-se a fi pilonul de rezistenţă al întreprinderii
moderne.

6
 Bibliografie

1. Bucurean M. – “Management`` , Ed. Universitatea din Oradea, Oradea, 2004

2. Nicolescu O. – “Managementul modern al organizaţiei”, Editor Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
3. Rusu L. – “Management contemporan”, Presa UniversitarăClujeană, Cluj-Napoca, 2001