Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Metode de management
2023
1
Introducere
1.Definitie
2
a) In circuitele informationale se vehiculeaza informatii care se refera la abateri de la norme si
programe, pornind de la prezumtia ca acolo unde sunt valabile programe si norme nu se mai
transmit informatii atunci cand programele si normele se realizeaza in intregime. Vor circula
numai abaterile in sens pozitiv sau negativ de la program, diminuand in acest fel in mod
substantial volumul informatiilor.
b) Informatiile privind abaterile pozitive sau negative circula spre varful piramidei ierarhice
in mod selectiv, respectiv informatiile referitoare la abaterile mai importante se vor opri la
primul nivel ierarhic care trebuie sa actioneze potrivit dreptului de decizie pe care-l are.
Informatiile referitoare la abaterile mai importante vor fi transmise la nivelele superioare in
functie de importanta, gravitatea si frecventa repetarii lor.
c) Informatiile vor fi mai dense in sectoarele-cheie care au o importanta deosebita pentru
realizarea obiectivelor de baza ale intreprinderii si se vor transmite la intervale de timp mai
scurte. Informatiile vor fi mai rare si la intervale de timp mai lungi in celelalte sectoare de
activitate a intreprinderii.
d) Concentrarea eforturilor in functie de obiectivele asumate. Daca obiectivul este cresterea
rentabilitatii, atunci efortul va fi orientat in aceasta directie, urmarindu-se activitatile tuturor
compartimentelor in functie de aportul la realizarea acestui obiectiv.
e) Pornind de la importanta sectoarelor de activitate se vor repartiza si oamenii, in raport de
cerintele acelor compartimente. Astfel, oamenii cei mai capabili sunt repartizati in sectoare-
cheie.
La stabilirea tolerantelor se pune intrebarea: “Care este nivelul abaterilor pentru care activitatea
nu mai poate fi considerata normala?” si se stabilesc tolerantele admise, iar oscilatiile care
depasesc tolerantele reprezinta cazuri exceptionale. O atentie deosebita trebuie sa se acorde
domeniului cheie, unde tolerantele trebuie sa fie relativ stranse, deoarece unele abateri mici in
domeniul respectiv pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivului general. In aceasta
etapa se precizeaza si nivelurile de abateri a caror rezolvare intra in competenta diferitelor trepte
de conducere, adica se stabileste care este nivelul de abatere ce intra in competenta sefului de
echipa, solicitand interventia acestuia sau care este nivelul de abatere care reclama interventia
maistrului, sefului de atelier sau inginerului sef. Prin aceste precizari procesul delegarii de
autoritate capata un continut foarte concret. Un instrument util managementului prin exceptii,
folosit in aceasta etapa, este asa-zisa schema a cerintei de a lua masuri. In cadrul acesteia se
stabileste limita diferitelor abateri care necesita interventia anumitor nivele de management.
3
In cadrul fazei compararii valorii realizate cu cea programata se apreciaza valorile efective in
raport cu nivelurile programate sau admise, stabilind abaterile semnificative. Se stabilesc
nivelurile efectiv realizate, se compara nivelurile programate cu cele realizate si se determina
abaterile semnificative se stabilesc abaterile semnificative si se analizeaza. Abaterile trebuie
localizate pe sectii, ateliere, locuri de munca, cauze si vinovati. Cand apare o abatere se pun o
serie de intrebari, cum ar fi: “cine a determinat-o?”, respectiv o eroare umana, un deficit de
materiale, o defectiune a utilajului, unele defectiuni organizatorice si “cine este vinovat de
aparitia abaterii respective?”. Raspunsurile la aceste intrebari se pot obtine numai in conditiile
unei organizari corespunzatoare a sistemului informational cu un pronuntat caracter operativ.
Aceasta metoda are si o limita: managementul de varf (top managementul) se poate baza pe
stabilitatea intreprinderii atata timp cat aceasta exista, iar daca exceptiile nu sunt semnalate la
momentul oportun se poate oferi managementului o falsa idee de siguranta a activitatii unitatii
economice.
Metoda se poate folosi in cadrul unitatilor economice cu productie in serie mare, unde
exista o stabilitate a nomenclaturii productiei fabricate (ind. chimica, a cimentului, ind.
siderurgica, anumite subramuri din ind. alimentara, ind. zaharului, ind. uleiului, a moraritului).
Acesta are la baza abordarea intreprinderii ca un sistem deschis spre mediul din care face parte.
Aceasta metoda are urmatoarele trasaturi:
structura unitatii este constituita in asa fel incat sa i se poata adauga sau elimina din
elementele componente in interesul evolutiei sistemului.
reglarea interna si legaturile cu sistemele complexe superioare o realizeaza conducerea
proprie care dispune de autonomie si de fonduri proprii.
4
Managementul prin sisteme comporta urmatoarele etape:
Tehnicile utilizate in cadrul metodei au la baza teoria informatiei. Pentru ca sistemul condus sa-
si mentina echilibrul sau sa se dezvolte in conformitate cu cerintele mediului este necesara
reglarea. In cadrul unitatii economice reglarea se realizeaza prin intermediul conducerii, care
adopta deciziile si pun in miscare forta de munca din diferite componente ale subsistemului.
Obiectivel , in sensul cel mai larg, reprezinta niste teluri, niste deziderate, scopuri pe care un
colectiv sau un grup de persoane se straduieste sa le realizeze intr-o anumita perioada de timp si
cu mijloace materiale, banesti predeterminate. Metoda de management are
urmatoarele trasaturi:
Toate cele patru etape constituie un ciclu de management, la finele caruia se analizeaza
rezultatele pe care le-a atins fiecare manager si care constituie elemente pentru promovare si
stimulare.
Prima etapa este o etapa mai dificila, deoarece necesita definirea clara si alegerea celor mai
semnificative obiective, precum si delimitarea lor in timp. Obiectivele sunt supuse dezbaterii
personalului din cadrul unitatii respective si se aproba de Adunarea Generala sau adunarea
salariatilor. Dupa ce au fost aprobate, se trece la etapa a doua, in care se stabilesc obiectivele
pentru conducerile diferitelor compartimente care intra in structura de productie si functionala a
5
intreprinderii. In aceasta etapa se poarta discutii intre managerul superior (top managementul
firmei) si managerul fiecarui compartiment, care poate fi: sectie, atelier, serviciu, directie. In
urma dezbaterii, fiecare compartiment isi cunoaste obiectivele derivate si se declanseaza actiunea
pentru realizarea sub-obiectivelor, in cadrul etapei a treia. In timpul acesteia realizarea sau
obtinerea rezultatelor se desfasoara analize menite sa contribuie la atingerea nivelului
obiectivelor derivate, iar managerul superior adopta decizii cand se constata anumite devieri sau
abateri negative de la obiectivele stabilite. In etapa a patra se face o analiza amanuntita asupra
rezultatelor obtinute de fiecare compartiment din intreprindere si se stabilesc programe concrete
menite sa contribuie la imbunatatirea rezultatelor pentru perioada urmatoare, cand se reia ciclul
managerial.
6
programarea si coordonarea rezultatelor. Se fac in concordanta cu obiectivele si resursele
existente.
antrenarea uniforma si echilibrata a efortului intregului colectiv.
salarizarea personalului se face in dependenta de rezultatele obtinute.
activitatea de control consta in compararea rezultatelor obtinute cu cele care trebuiau
realizate.
Aceasta metoda este specifica marilor unitati care au de realizat lucrari complexe, in care
colaborarea detine un rol important. Aceasta lucrare se refera la obiective de investitii complexe
si de importanta deosebita, precum si la proiectarea si construirea unor produse unicat, deosebit
de complexe. Tehnologia metodei managementului prin proiecte necesita parcurgerea
urmatoarelor etape:
a) definirea proiectului
Are loc alegerea conducatorului de proiect si stabilirea formei de structura organizatorica in care
se va realiza proiectul. Responsabilul de proiect poate proveni din unitatea respectiva sau din
afara ei, iar forma de organizare depinde de complexitatea lucrarii, de rapiditatea cu care trebuie
executata si de posibilitatile de control care se cer pentru realizarea diferitelor componente ale
proiectului.
In cadrul acestei etape are loc planificarea lucrarilor, alocarea resurselor necesare, o serie de
experimentari si respectarea termenelor de realizare a fiecarei operatii, subactivitati, activitati.
Conducatorul de proiect are obligatii multiple, atat fata de colaboratori cat si fata de subordonati,
respectiv indrumare, coordonare, motivare a diferitelor actiuni.
7
2.7. Managementul prin bugete
- bugete pe activitati;
- bugete ale unitatii teritoriale;
- bugete combinate.
Bugetele pe activitati sunt acelea care corespund principalelor activitati ale unei intreprinderi si
subdiviziunilor structurale ale acesteia. Principalele bugete pe activitati pot fi urmatoarele:
a) bugetul desfacerii. Se refera la vanzari, la cheltuielile de desfacere, la cheltuielile de
depozitare a stocurilor de produse finite, la cheltuielile pentru productia de export, la dobanzile
creditelor pentru finantarea stocurilor de produse finite.
b) bugetul productiei. Se refera la productia neterminata, la produsele finite si semifabricatele
respective, precum si la cheltuielile de fabricatie pentru perioada respectiva. La intocmirea
bugetului se foloseste norma de consum pentru materiile prime, combustibili, energia
tehnologica, salarii, capacitatile de productie ale utilajelor.
c) bugetul aprovizionarii. Se completeaza pe baza normelor de consum stabilite pentru
productia prevazuta a se fabrica. Aceste consumuri trebuie corectate cu stocurile din magaziile
intreprinderii la inceputul si sfarsitul perioadei, rezultand in acest fel cantitatea care trebuie
achizitionata din materiile prime si materialele necesare in perioada respectiva.
d) bugetul conducerii. Include toate cheltuielile generale ale intreprinderii cat si acele
cheltuieli ale unor activitati care nu se pot include in alte bugete.
Se mai pot intocmi si bugete cum ar fi: bugetul investitiilor, al cercetarii stiintifice si
dezvoltarii tehnologice, al laboratoarelor, al transporturilor interne.
Bugetele pe unitati teritoriale
Atunci cand subunitatile intreprinderii isi desfasoara activitatea in teritorii dispersate, se
vor intocmi bugete pentru fiecare subunitate din teritoriu. Acest buget cuprinde fie toate
activitatile care se desfasoara in subunitati, fie numai o parte din aceste activitati, cu exceptia
bugetului cercetarii si investitiilor.
Bugetele combinate se utilizeaza la unitati mari, ale caror activitati se desfasoara in
teritorii diferite si cu distante apreciabile intre subunitati.
Aplicarea acestei metode comporta si ea parcurgerea mai multor etape:
pregatirea bugetelor;
8
aprobarea bugetelor;
executia bugetelor;
controlul bugetelor.
Pregatirea bugetelor
Dupa aprobarea planului intreprinderii, fiecare conducator de subunitate intocmeste
bugetul propriu pe baza realizarilor din perioada precedenta, cu privire la normele consumului de
materiale, de manopera, cheltuielli de regie, tine seama de capacitatile de productie existente,
precum si de capacitatile de productie care vor intra in functiune si care vor fi casate, pe baza
cunoasterii pretului de facturare a materiilor prime, tarifelor de energie si a pretului cu privire la
livrarea produselor sau serviciilor
Aprobarea bugetelor - Se face in cadrul Adunarii Generale a Actionarilor sau al adunarii
salariatilor.
Executia bugetelor - Se organizeaza de catre managerul fiecarui subunitati sau
compartiment. In timpul executiei bugetului apar abateri de la prevederi, ale caror cauze apartin
fie activitatilor compartimentului sau subunitatii, fie unor factori exogeni. Aceste abateri sunt
corectate prin interventia factorilor de decizie.
3. Controlul bugetelor
Are drept scop urmarirea modului de realizare a bugetului prin comparatie intre rezultatele
efective si cele stabilite initial la intocmirea bugetului.
9
BIBLIOGRAFIE
10