7.

Aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management

(sistemul metodologico-managerial)

Sistemul metodologico-managerial, componentă majoră a sistemului de management al

organizației, cuprinde sisteme, metode si tehnici de management a caror aplicare determina
îmbunătățirea muncii managerilor si cresterea eficienței acestora, iar în final, îmbunătățirea
performanțelor organizaționale.
Sisteme de management
 Managementul prin obiective
 Managementul prin exceptii
 Managementul prin proiecte
 Managementul pin bugete
 Managementul pe produs
 Managementul participativ
Metode de management
 Delegarea
 Ședința
 Metode de stimulare a creativității(brainstorming, sinectica, philips 66, matricea
descoperirilor)
 ORTID (metoda de culegere a informatiilor in cazul analizei diagnostic)Delegarea
 ELECTRE
 ONICESCU sunt metode de raționalizarea a deciziilor în condiții de certitudine.
 Arborele decizional( pentru raționalizarea deciziilor în condiții de risc)
Tehnici de management
 Tabloul de bord
 Tehnica optimistă
 Tehnica pesimistă
 Tehnica minimizării secretelor
 Tehnica optimalitatii(proportiobalitatii) pentru raționalizarea deciziilor în condiții de
incertitudine .

7.1 MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

1. Definire si caracteristici
Managementul prin obiective reprezintă „un sistem de management prin care se
urmărește exercitarea funcțiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale
organizației cu interesele managerilo4, prin utilizarea unor stimulente strâns legate de nivelul de
realizare al obiectivelor.”
Premise:
 Oamenii lucrează mai bine cand stiu ce se așteaptă de la ei;
 Oamenii doresc sa participe la stabilirea obiectivelor organizației si la propriile obiective;
 Oamenii simt nevoia să știe dacă lucrează bine sau rau;
 Oamenii simt nevoia să li se recunoască munca depusă si să găsească in ea o cale de
realizare profesională;
Idei specifice metodei
 Necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului;
  Asumarea obiectivelor prin consens, în urma negocierilor si nu prin trasare de sarcini;
 Constituirea unor structuri organizatorice flexibile;
 Stabilirea unui sistem motivational variat;
 Cresterea ponderii proceselor de delegare;
Transpunerea obiectivelor strategico-tactice in obiective „de tip MPO" se poate face in doua
variante:
1. Toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de metoda MPO, caz in care ele vor fi
reformulate, divizate sau grupate astfel încât să poată deveni obiective individuale si
criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat în aplicarea acestei metode.
2. Numai o parte a obiectivelor strategico stactice vor fi preluate in aplicarea metodei,
potrivit unor criterii de importanta cum sunt: situarea in domenii cheie, dificultatea
realizării, consecințe grave ale unei eventual4 nerealizaroi a acestor obiective, etc.
Celelalte realizându-se in functie de înfăptuirea obiectivelor specifice MPO.
In practica, cea mai utilizată este cea de q două varianta, așadar, metoda MPO pornește
de la preluarea unora dintre obiectivele strategice precizate in strategia organizațională
care s3 vor detalia la diverse niveluri ierarhice.

Referitor la detalierea obiectivelor, exista doua variante:

1. Obiectivele se detaliază pana la nivel de individ(„management prin obiective axat pe
individ” este varianta americană)
2. Detalierea obiectivelor pana la nivel de compartiment(„management prin obiective axat
pe echipa” - varianta japoneză)

2. Metodologia(etape de aplicare ale MPO)

1.Pregatirea de aplicare a MPO
 Documentarea
 Analiza activităților in domeniile cheie
 Stabilirea provizorie a domeniilor cheie
 Stabilirea provizorie a obiectivelor din domeniile cheie
 Selectarea subordonaților
 Elaborarea de propuneri pentru domeniile cheie
2.Stabilirea obiectivelor
 Stabilirea domeniilor cheie din
 Analiza resurselor disponibile precum și a celor necesare
 Stabilirea obiectivelor (performanțelor standard)
 Stabilirea criteriilor de evaluare, a performanțelor obținute
 Investirea cu autoritate a responsabilului de obiective
 Stabilirea modalităților de îndrumare și asistență
3.Realizarea obiectivelor
 Îndeplinirea efectivă a activitatilor specifice de către managerul responsabil de obiective
 Îndeplinirea efectivă a activităților specifice subordonaților
 Revizuirea eventuala a obiectivelor
 Evaluarea parțială din partea managerului
4.Compararea obiectivelor, standardelor de performanță, cu rezultatele obținute
 Înregistrarea realizărilor
  Compararea performanțelor obținute(a realizarilor) cu performanțele
standard(obiectivele)
 Caracterizarea si evaluarea performanțelor realizate
 Stabilirea s comunicarea recompenselor in functie de gradul de realizare a obiectivelor

7.2 MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII

Este strâns legat de sistemul informațional al organizație,i prin faptul că, urmarindu-se
degrevarea managerilor pe nivelurile ierarhice superioare de unele sarcini care pot fi executate de
subordonați, se renunță la o informare exhaustivă a acelor manageri, pentru fiecare stabilindu-se
volumul si natura informatiilor pr care le va primi în urma desfășurării proceselor din cadrul
organizației.
Managementul prin exceptii constă în „identificarea si comunicarea selectivă pe
nivelurile ierarhice ale managementului organizației, numai a situatiilor care necesită intervenția
managerilor de pe respectivele niveluri ierarhice.”

Etapele de aplicare a managementului prin exceptii.

1. Stabilirea obiectivelor
2. Selectia criteriilor adecvate unei caracterizări fidele si a unui control al îndeplinirii
obiectivelor
3. Colectare, înregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor
4. Compararea realizărilor cu obiectivele
5. Luarea deciziilor de reglare a desfășurării activităților
Avantaje
 Permite degradarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de o serie de sarcini
care pot fi îndeplinite si de catre subordonați, implicit o mai bună folosire a timpului de
munca de catre manageri
 Impune o structură corecta a autorității pe nivelurile ierarhice ale managementului
organizațieicreeaza premisele pentru o mai bună folosire a capacității personalului
organizației
 Asigura o evidențierea a abaterilor pozitive; nu nu mai w celor negative fu efecte
favorabile care pot fi extinse în organizație
Dezavantaje
 Conduce la o formalizare excesivă a proceselor de management prin dezvoltarea unei
gândiri excesive schematice
 Exista pericolul de a tinde spre birocratism
 În cazul unor deficiențe ale sistemului informațional(filtraj, distorsiuni etc) managerii
nu vor fi informați asupra abaterilor (exceptiilor), ceea ce va genera impresia ca
activitățile se desfășoară in mod corect, iar realitatea sa fie alta, cu urmari uneoro gravr
pentrueficienta activităților desfășurate in cadrul organizației.
Schema cerinței de intervenție decizionala ( propusă de Gilberth)

7.3 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE (PROGRAME, PRODUSE) poate fi definit ca

„ o metodă de exercitare a funcțiilor de management, in cadrul unei componente
organizatorice distincte de structura clasică, constituită pe o perioada delimitată, în vederea
soluționării unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovațiile, si
 care presupun participarea unor specialiști cu pregatire diversă din mai multe compartimente
ale organizației”.
Caracteristicile unui proiect:
 Rezultatul sau final constă într-o unitatea
 Exista dea obicei un singur beneficiar
 Varietatea mare a materialelor si a componentelor utilizate
 Complexitatea mare a proceselor
 Caracter tmporar al activităților de realizare
 Dimensiuni apreciabile a resurselor implicate
 utilizarea unor forme special4 de organizare structurală
Aplicarea MPP este condiționată de următoarele variabile:
 amploarea si noutatea proiectului
 durata de realizare a proiectului
 numărul si structura componenților colectivului de proiect
 distribuția personalului implicit in cadrul compartimentelor organizatiri personalitatea
managementului de proiect( program, produs)
schema de principiu a managementului prin proiect

Etapele de aplicare a managementului prin proiecte:

1. Identificarea si definirea activitatilor care vor face obiectul proiectului
2. Desemnarea managerylui de proiect
3. Alegerea formei organizatorice si stabilirea colectivului de proiect:
a) managementul prin proiecte cu raspundere individuala
b) managementul prin proiecte cu stat major
c) managementul prin proiect mixt
4. Elaborarea programului general de actiune
5. Realizarea proiectului
6. Evaluarea rezultatelor si dizolvarea colectivului de proiect

Managerul de proiect trebuie sa indeplineasca in general următoarele sarcini:

Sarcini Competente Responsabilitati

- elaboreaza programul
general de actiune pentru
realizarea proiectului
- stabileste resursele necesare
pentru realizarea proiectului
- are dreptil sa stabileasca
care sunt termenele diferitelor
activități dar si rapsunde de
realizarea activitatilor in
termenele libere
- propune programul general
de actiune managementului
de nivel superior
- are libertatea precizarii
activitatilor ce se vor
desfasura si a termenelor de
realizare a acestora
- in limitele fondurilor
aporbate de catre
managementul de nivel
superior, managerul de
proiect dispune de libertatea
repartizarii lor pe activități si
personal
- dispune de libertatea de
stabilire a momentului de
- raspunde de exercitarea
controlului si coordonarii
ansamblului de activități
necesare realizarii proiectului
- rapsunde pentru modul de
utilizare a fondurilor alocate
realizarii proiectului
- raspunde de masurile de
corectie pe care le adopta pe
parcursul derularii proiectului
- raspunde de climatul de
munca creat in cadrul
colectivului de proiect
- stabileste numarul si
provenienta specialistilor si
executantilor antrenati in
realizarea proiectului
prezentare a programului
general de actiune in fata
managemntului organizatiei
- are libertatea precizarii
salariatilor organizatiei care
vor fi atrasi in executarea
proeictului

a) Managementul prin proiecte cu raspundere individuala – se caracterizeaza prin

“atribuirea intregii responabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane
(managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activități de previzionare,
organizare, coordonare, antrenare si control asupra derularii proiectului”.

b) Managementul de proiecte cu stat major – se caracterizeaza prin aceea ca

“responsabilitatea pentru conducerea si realizarea ansamblului de activități implicate in
derularea proiectului revine unui colectiv de specialisti (stat major), care participa si la
desfasurarea majoritatii lucrarilor necesare realizarii proiectului.” Din acesta stat majort
pot face parte atat specialisti din diverse compartimente dar si persoane, specialsiti din
afara acesteia.
 c) Managementul prin proiect mixt – imbina in proportii diferite caracteristicile de baza ale
variantelor precedente si consta in aceea ca responsabilitatea pt conducerea si realizarea
proiectului revine managerului de proiect care are insa in subordine (pe durata derularii
proiectului) un compartiment din structura oganizatorica (cu rol de stat major) in cadrul
caruia se vor desfasura majoritatea activitatilor necesare realizarii proiectului, dar la care
pot fi atrase si alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizatiei.

Avantaje:
 favorizeaza solutionarea unor probleme complexe cu car se confrunta organizatiile, in care
nu se pot obtine rezultate remarcabile decat prin participarea unor persoane din mai multe
compartimente, ceea ce in cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza decat
cu mari dificultati
 permite o utilizare mai buna a potentialului creativ al resurselor umane de care dispune
organizati
 asigura o felexibilitate a structurii organizatorice clasice, prin faptul ca printr-o modificare
a acesteia se pot construi componente organizatorice adaptate la cerintele realizarii
proiectului