UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ ȘI

TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI DOMENIU: INGINERIE ȘI MANAGEMENT

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT ȘI COMUNICARE ÎN INGINERIE

METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE

MANAGEMENT

Coordonator: Ș.l.dr.ing.ec. MĂGDOIU LILIANA

Student: Guleș Valentina

Amalia Georgiana

An I MCI

ORADEA

2020
 CUPRINS

1.Metode manageriale.................................................................................................3
1.1. Managementul prin obiective...............................................................................4

1.2 Managementul prin proiecte................................................................................6

1.3 Managementul pe produs.....................................................................................9

1.4Managementul prin bugete..................................................................................10

1.5 Managementul prin excepţii...............................................................................12

1.6 Managementul participativ..................................................................................13

2.Tehnicile manageriale............................................................................................14
2.1 Metoda diagnosticării..........................................................................................15

2.2 Şedinţa...................................................................................................................16

2.3 Delegarea..............................................................................................................18

2.4 Tabloul de bord....................................................................................................18

3. Metode de stimulare a creativităţii personalului................................................19

3.1 Brainstorming.......................................................................................................19

3.2 Sinectica...............................................................................................................20

3.3 Matricea descoperirilor........................................................................................21

3.4 Metoda Delbecq....................................................................................................21

3.5 Metoda Delphi..........................................................................................................22

Concluzii.....................................................................................................................23
Bibliografie.................................................................................................................24
1.Metode manageriale

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi

componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relaţiilor
de management la nivelul unora din componentele firmei. Pe planul clasificării şi al
acţiunii, metodele manageriale se deosebesc după conţinutul lor, după modul de
aplicare în practică, după domeniul de utilizare, după obiectivul urmărit şi caracterul
acestuia.
Distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în management,
ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic, etc, a căror folosire nu
afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi proceselor
manageriale.
Dezvoltarea intensă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului
ştiinţific s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale.
Sistemele şi metodele manageriale sunt grupate după două criterii:
 funcţiile managementului la a căror exercitare se utilizează cu precădere;
 subsistemele de management ale firmei în a căror desfăşurare se foloseşte cu
prioritate.
Acestea vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei
sau o parte considerabilă a acestora, având o influenţă adesea decisivă
asuprafuncţionalităţii şi eficacităţii managementului.
Metodele generale de management sunt:
 managementul prin obiective;
 managementul prin proiecte;
 managementul pe produs;
 managementul prin bugete;
 managementul prin excepţii;
 managementul participativ.
1.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)

Este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. A fost conceput în

S.U.A.în perioada postbelică şi s-a răspândit în ţările occidentale prin firmele de
consultanţă în management.
Caracteristicile esenţiale ale managementului prin obiective sunt:
 instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare până la
nivelul executanţilor;
 participarea întregului personal, a fiecărui component al firmei la stabilirea
obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;

 corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultate

efectiv obţinute;
 mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea sa faţă de obiectivele
firmei, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în
procesul stabilirii şi îndeplinirii lor.

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat  pe

determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit,
la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor
cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din următoarele componente

 principale:

a) sistemul de obiective al întreprinderii, care cuprinde ansamblul derivate de gradul

1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale, agregate complex şi armonios pe
verticala sistemului managerial al societăţii comerciale;
 b) programele de acţiuni, pe ansamblul societăţii comerciale şi pe fiecare subdiviziune
organizatorică principală;
Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces
prinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii. Conceperea şi
implementarea
 M.P.O. implică şase etape principale:

a) Determinarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii

b) Stabilirea obiectivelor

În acest proces este necesar să se evidenţieze zonele cheie implicate de

fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor concentra atenţia factorii principali participanţi la
realizarea obiectivelor standardelor de apreciere ale îndeplinirii lor.
c) Elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de
venituri şi cheltuieli şi a listei metodelor
d) Adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a sistemelor decizional şi
informaţional la cerinţele realizării obiectivelor 

e) Urmărirea realizării obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau

corectiv.
f) Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Ca principale avantaje ale managementului prin obiective sunt:

 asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea obiectivelor;

 amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la realizarea

obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;

  promovarea largă a autocontrolului;

 diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţirea utilizării timpului

managerului;
 creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;

 obţinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizării şi rezultatele
obţinute pe linia realizării obiectivelor;
1.2 Managementul prin proiecte

Definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. – implică stabilirea în acest

context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de
procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită,
urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Această metodă este specifică managementului unor mari unităţi care au de
realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi
multidisciplinară.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:

 rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi,
în opoziţie cu producţia de masă sau de serie mare caracterizate prin cantităţi
apreciabile

din fiecare produs al gamei sortimentale;

 în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru
produsul a

cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie ridical deosebită de cea existentă
în cazul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică;

 materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă

necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative
ale căror rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare;
 diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de
specialişti de diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în
mai multe compartimente;
 spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară,
un obiectiv major reprezentându-l însăşi reducerea la maximum a duratei de
realizare;
 construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu
structura organizatorică de bază a întreprinderii.
M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei
largi game de diverşi specialişti.
În concordanţă cu aceste trăsături caracteristice apar şi o serie de condiţii de care depind
aplicarea şi rezultatele metodei respective:
a) stabilirea scopului, conţinutului, costurilor şi termenelor la lucrările de realizat;

 b) să se evite încărcarea proiectului;

c)personalul însărcinat cu conducerea şi execuţia proiectului să posede pregărirea

necesară şi să aibă capacitatea de confruntare cu stările de risc atât pe timpul
execuţiei lucrării, cât şi în cadrul trecerii la o altă lucrare;

d)delimitarea sarcinilor pe formaţii şi compartimente şi însuşirea de către

personalul acestora a semnificaţiei locului şi rolului ce le revin în cadrul
proiectului.

În practică se utilizează trei modalităţi organizatorice de operaţionalizare a

managementului prin proiecte:
 management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;

 management pe bază de proiecte cu stat major;

 management pe bază de proiect mixt.

A.Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală

Se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea

 proiectului unei singure persoane care asigură munca de coordonare necesară realizării
lor.
Avantaje:

o reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;

o folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei.

Dezavantaje:
 o  personalul nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare;

o nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului

de efectuarea sarcinilor aferente postului deţinut.

B. Management pe bază de proiecte cu stat major 

Această modalitate are ca caracteristică esenţială dirijarea ansamblului

acţiunilor implicate de realizarea proiectului care este asigurată de managerul de proiect
în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, un
colectiv format din specialişti din afara sa.
Avantajele acestei modalităţi sunt:

o abordarea riguroasă;
o sensibilitatea sporită pentru inovaţie
C. Managementul pe bază de proiect mixt

Această modalitate este o combinare a managementului pe bază de

proiecte cu responsabilitate individuală şi cu stat major cumulând avantajele şi
dezavantajele lor, ca avantaj prezintă avantajele precedentelor două tipuri
cumulate.

Etapele de elaborare ale managementului pe bază de proiect mixt sunt

următoarele:
a. definirea generală;

b. definirea proiectului;

c. definirea organizatorică a proiectului;

d. stabilirea modalităţilor de control;

e. desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor

subcolectivului şi a celorlalte persoane participante.

Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt: dificultatea armonizării reţelei

organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, creşterea
frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate, dificultatea descoperirii de
manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate.

1.3 Managementul pe produs

 Pentru a înţelege avantajele metodei este necesar să ne referim şi la unele

caracteristici, care o detaşează de alte metode manageriale operative. Metoda se
caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură organizarea,
coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităţilor privind produsul din momentul
conceperii lui până la scoaterea din fabricaţie. Folosirea managementului prinprodus
presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de  produs sau
grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea producţiei marfă şi a
profitului.

Aplicarea M.P.Pr. presupune parcurgerea următoarelor etape:

 Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale sau regiei
autonome de regulă consiliul de administrație sau comitetul de direcție
 Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.

Acesta se recrutează, de regulă, din rândul specialiştilor care au o experienţă

apreciabilă în domeniul respectiv, de vârstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele şi
aptitudinile pe care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfârşit a
complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate.

Putem defini Managementul prin proiecte ca un sistem de management

caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de
produs asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui
cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale.
1.4 Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale
şi structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul ca important instrument managerial asigură în
expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
În conceperea şi aplicarea managementului prin bugete, managerul trebuie să
ţină seama de următoarele principii fundamentale:
a) participarea înţeleasă ca mijloc de stimulare a salariaţilor de a participa activ
şi constructiv la soluţionarea problemelor unităţii în general şi la cele de planificare
şi control în special;
  b) realismul ca necesitate şi mijloc de asigurare a unei relaţii clare între nivelurile

 prevăzute în bugete şi considerentele de ordin subiectiv;

c)flexibilitatea necesară în procesul de implementare a bugetului în sistemul managerial.

Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:

 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, plecând de la

configuraţia structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul
principalelor 

componente procesuale şi structurale;

 elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric,

pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele;
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
  execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
 decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor, calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor;

Bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după cum
urmează:
o în raport de natura obiectivelor urmărite:
- bugete ale obiectivelor financiare;
- bugete ale preobiectivelor (ale resurselor).

o după criteriul de întocmire:

- bugete de tip financiar;

- bugete de tip economic;

- bugete de tip bănesc.

o după periodicitatea întocmirii:

- bugete periodice;

- bugete continue (glisare).

o după modul de diferenţiere a veniturilor:

- bugete de proiect;

- bugete de organizare:

- bugete de responsabilitate.

o după variaţia cheltuielilor:

- bugete statice;

- bugete flexibile.
 o după sfera de cuprindere:

- bugete parţiale;

- buget general

1.5 Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii, prescurtat M.P.E., este un sistem simplificat de
management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă
abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi
specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
M.P.E. se caracterizează prin:

a) consideră procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la

intrări, cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaţiile;

 b) cere să se transmită managerului prin tehnologia informaţională numai acele

informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri de la planuri, programe,
norme sau

obiective prestabilite;

c)procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod programat, ci

atunci când apar;

d)informaţiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului

managerial în mod selectiv;
e) autoritatea decizională fiind foarte precis delimitată, fiecărui conducător i se
stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele
pentru care este împuternicit să anunţe pe manager;
f) scopul principal al metodei este să simplifice procesul managerial permiţând
managerului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenţia sa.

Aplicarea M.P.E. implică următoarele etape:

  definirea obiectivelor, normelor şi celorlalte elemente ce caracterizează
activitatea societăţii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum şi
a celor intermediare;

  precizarea toleranţelor variaţiilor posibile de la valorile planificate, precum şi a

nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează să conducă la declanşarea luării
de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager;
 compararea realizărilor cu nivelurile planificate;

 adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor.

Dintre principalele avantaje ale M.P.E.
menţionăm:
o contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu şi superior,
prin degravarea lor de prelucrarea informaţiilor ce nu necesită decizii din
partea lor;
o lărgeşte zona de acţiune a managerului;

o reduce frecvenţa luării deciziilor, asigură utilizarea eficientă a personalului

calificat;
o contribuie la identificarea problemelor critice în vederea soluţionării lor;

o furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea situaţiilor şi

salariaţilor.
1.6 Managementul participativ
Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative
instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de
fundamente,

 prin care, de altfel, se operaţionalizează conţinutul său.

♦ Fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru

managementul participativ.
 ♦ Fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei, amplasaţi

 pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi

curente.
♦ Fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a
intereselor societăţii, ale firmei şi componenţilor săi, ale stokeholderilor, în general,
ale

 proprietarilor şi managerilor, îndeosebi.

♦ Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură organizaţională,
o mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi
realizarea lor, faţă de participare la procesele deciozionale.

2. Tehnicile manageriale

Se înţelege prin tehnică managerială un ansamblu de reguli specifice, procedee şi

instrumente îmbinate cu o anumită măiestrie personală şi aplicate în vederea soluţionării
concrete a unor probleme ce decurg din anumite funcţii manageriale. În practica
managerială, tehnica ne apare ca un mijloc de operaţionalizare a principiilor şi a
regulilor unei metode. În management există numeroase tehnici. Ele au apărut din
necesitatea optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului
întreprinderii.
În ceea ce priveşte rolul şi utilitatea tehnicilor manageriale constatăm că acestea
rezidă în faptul că prin intermediul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de
specialitate îşi practică profesiunea în cadrul unităţii economice.

2.1 Metoda diagnosticării

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca fază a
muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această
situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta şi
ca şi urmare a experienţei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente
ale activităţii curente. În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup
de manageri şi specialişti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o
metodă de sine stătătoare.
 Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al căreconţinut 
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări.

Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:

 esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi

examinarea

 punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor;

 specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ;

 a treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai
multor etape:
 Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de
regulă de managementul de nivel superior al societăţii comerciale sau regiei
autonome.
 Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii
cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat.
 Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează este
prima parte a analizei axata asupra identificarii deficientelor activitatilor
investigate cu accent asupra relevarii cauzelor
 Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul

 părţii a doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară.

 Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele

slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de
membrii echipei de diagnosticare.
2.2 Şedinţa
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa este din păcate adesea
tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului
ştiinţific. În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

♦ Şedinţe de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului

şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
♦ Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi
la şedinţă a anumitor decizii.
♦ Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte
tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al
firmei.

Se recomandă managerilor din societăţi comerciale şi regii autonome să aibă în vedere

respectarea mai multor cerinţe sau reguli ce pot fi grupate în trei categorii principale:

Deschiderea şedinţei are ca reguli următoarele:

♦ deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;

♦ formularea clară a obiectivelor şedinţei;

♦  prezentarea ideilor la modul pozitiv;
♦ folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideilor 

♦ limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

Derularea şedinţei este o categorie care impune următoarele reguli:

♦ sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc., astfel încât să stimuleze

  participarea activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi

♦ calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a

 preîntâmpina sau elimina în fază incipientă momentele de tensiune;

♦ intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile pentru soluţionarea

problemei
 ♦ imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitent
cu realizarea scopurilor urmărite.
Închiderea şedinţei presupune următoarele reguli:

♦ limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică majoritatea specialiştilor.
Intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent, să se
refere la principalele decizii, acorduri

2.3 Delegarea
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte – evident fără a fi abordată ca o
tehnică a managementului – încă din antichitate. În cadrul managementului firmei,
delegarea are un conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-
economic. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

 însărcinarea;

 atribuirea competenţei formale;

 încredinţarea responsabilităţii.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională
şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă,
autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

2.4 Tabloul de bord

Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. În primul
 rând, este o importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii
muncii managerilor. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o informare
completă, rapidă şi operativă a conducătorilor, ce poate fi apreciată ca suport al
adoptării unor decizii de calitate superioară, eficace, fiind indispensabil în toate firmele
– de stat, particulare individuale, particulare de grup şi mixte.

Tabloul de bord reprezintă ansamblul de informaţii curente, prezentate într-o

formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei
sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace
şieficientă.

Volumul şi structura informaţiilor prezentate diferenţiază tablourile de bord în două

categorii principale:
♦ tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de informaţii zilnice,
care implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
♦ tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample, cu referiri la
toate aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism
management

 participativ.
3. Metode de stimulare a creativităţii personalului

3.1 Brainstorming
Brainstormingul sau „asaltul de idei” are drept scop emiterea unui număr cât mai mare
de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul său prin
combinarea lor se va obţine soluţia optimă.
Câteva reguli principale de desfăşurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse
la cunoştinţa participanţilor, sunt următoarele:
♦ determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii,
având grijă ca aceasta să fie limitată şi foarte bine conturată;
♦ asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă – mobilier, sonoritat etc., -
♦ selecţionarea cu atenţie, a participanţilor ;

♦ expunere clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
 ♦ evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi
specialiştilor în domeniul la care se referă problema etc.
Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple,obţinerea uşoară de
idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de altă natură;

3.2 Sinectica
 O altă metodă de amplificare a creativităţii utilizată cu bune rezultate, îndeosebi în
firmele nord-americane, este sinectica. Concepută de William Gordon, sinectica se
bazează pe mai multe postulate şi anume

 în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii
şi contribuţii diferite în generarea şi concretizarea noului;
 cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii creatoare
a indivizilor şi grupurilor;
 aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă;

 între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric, sociologic etc.,
nu există diferenţe fundamentale;
 în procesele creative aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai
importante decât cele intelectuale şi raţionale.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

o transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi,

eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;
o asigură îndepărtarea persoanei implicate de subiect, în timp;

o efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor

şi alte elemente;
3.3 Matricea descoperirilor 
Această metodă este conceput pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării,
de o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel,
sau între factorii de două categorii diferite.
Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea maimultor etape şi anume:

♦ diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau

 situaţii noi;
♦ identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;

♦ realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrici bi sau tridimensionale;
♦ examinarea combinaţiilor rezultate grupându-le în funcţie de utilitate în 3
categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile;
♦ analiza şi caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere
al resurselor necesare şi efectelor generate;
♦   prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă
de decizii şi acţiuni

3.4 Metoda Delbecq

Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării
unor  probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului.

Două reguli stau la baza metodei:

 orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;

 în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp

limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Avantajele folosirii metodei Delbecq: contribuie la descoperirea unor soluţii creative
pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o
măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului societăţii comerciale sau
regiei autonome.
Contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta performanţele şi aşteptările la
o situaţie „perfectă” sau „ideală”, ceea ce în timp influenţează în bine semnificativ
rezultatele obţinute. Limita principală constă în dificultatea definirii precise a diferenţei, a
ecartului dintre situaţia actuală şi cea ideală în domeniul abordat. Această limitare este
evidentă îndeosebi la primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte o anumită
experienţă şi know-how.
3.5 Metoda Delphi
O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de
managementul firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este
tehnica „Delphi”, cunoscută şi sub numele de „anchetă iterativă”.
Utilizarea tehnicii „Delphi” implică parcurgerea a trei etape:

♦  pregătirea şi lansarea anchetei: se stabileşte conducătorul anchetei şi

problema decizională pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major
asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor, se constituie panelul de specialişti şi
se întocmeşte, cât mai clar şi detaliat, primul chestionar care se transmite
componenţilor panelului în vederea completării lui;
♦ efectuarea anchetei: constă în completarea chestionarului de către participanţi,
restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea
chestionarelor

Factori principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca

urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt, de exemplu:
 realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării
chestionarelor;
 motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi;

 spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării

tehnicii Delphi.
Concluzii

Tehnica de management este o construcţie managerială relativ simplă, prin

intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-
se, de regulă, la nivelul unui manager.

Metodele se bazeaza pe anumite principii si concepte de management si

utilizeaza tehnici si instrumente de management In solutionarea problemelor multiple si
tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in exercitarea profesiei lor, se
impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode si tehnici de
management.

Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a

unui scop.Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si
instrumente prin care se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor
rezultate cat mai bune, prin utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.
 Bibliografie

1. https://www.stiucum.com/management/management-general/Metode-si-tehnici-
de-managemen83617.php
2. https://www.scribd.com/document/88428062/Referat-1-Metode-Si-Tehnici-
Manageriale-2
3. Curs – Metode avansate de management
4. https://www.qreferat.com/referate/management/METODE-SI-TEHNICI-
SPECIFICE-DE857.php
5. https://www.academia.edu/6900982/METODE_SI_TEHNICI_DE_MANAGEMEN
T_Managementul_prin_bugete