Sunteți pe pagina 1din 80

SUPORT DE CURS

MANAGER DE PROIECT Cod COR: 241919

2011

Cuprins
1. Stabilirea scopului si cerintelor de management al proiectului 1.1. Introducere in managementul proiectelor 1.2. Stabilirea scopului proiectului 1.2.1. Stabilirea obiectivelor strategice ale proiectului 1.2.2. Identificarea si selectarea optiunilor pentru proiect 1.2.3. Argumentarea necesitatii si fezabilitatii proiectului 1.2.4. Pregatirea propunerii de proiect 1.3. Stabilirea cerintelor de management integrat al proiectului 1.3.1. Sistemul de Management Integrat 1.3.2. Stabilirea obiectivelor operationale ale proiectului 1.3.3. Descompunerea proiectului in structuri elementare 1.3.4. Pregatirea specificatiilor proiectului si asigurarea conformitatii cu prevederile lor 2. Planificarea activitatilor si realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect 2.1. Planificarea activitatilor si jalonarea proiectului 2.1.1. Identificarea si prioritizarea activitatilor si evenimentelor cheie ale proiectului 2.1.2. Elaborarea planului detaliat al proiectului 2.1.3. Monitorizarea si adaptarea planului proiectului pentru corectarea devierii. Solutii 2.2. Gestiunea utilizarii costurilor si resurselor operationale pentru proiect 2.2.1. Planificarea resurselor si costurilor necesare proiectului 2.2.2. Modalitati de procurare si asigurare a resurselor proiectului 2.2.3. Managementul fiunanciar al proiectului 2.3. Realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect 2.3.1. Elaborarea documentelor necesare contractelor de achizitii pentru proiect 2.3.2. Selectarea furnizorilor 2.3.3. Realizarea negocierii si verificarea contractelor 3. Managementul factorilor implicati 3.1. Managementul riscurilor 3.1.1. Identificarea si evaluarea riscurilor
2

3.1.2. Strategii de prevenire a riscului 3.2. Managementul echipei de proiect 3.2.1. Echipa de proiect 3.2.2. Formarea echipei de proiect 3.2.3. Planul si metodele de lucru 3.2.4. Repartizarea sarcinilor, monitorizarea si controlul performantelor echipei 3.2.5. Evaluarea performanelor si asigurarea feedback-ului 3.3. Managementul comunicarii 3.3.1. Cerinte de comunicare in cadrul organizatiei 3.3.2. Asigurarea comunicarii in cadrul proiectului 3.3.3. Monitorizarea si raportarea progresului proiectului 3.4. Managementul calitatii proiectului 3.4.1. Identificarea cerintelor de calitate in cadrul proiectelor 3.4.2. Proceduri de planificare, urmarire si control a calitatii 3.4.3. Evaluarea calitatii rezultatelor proiectului 4. Legislatie in domeniu

1. STABILIREA SCOPULUI SI CERINTELOR DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI 1.1. Introducere in managementul proiectelor Proiectul este o ntreprinde, un efort concret, practic si orientat spre rezultat, pentru soluionarea unei probleme. In sine, el se constituie dintr-o succesiune de activitati noi, specifice, structurate si desfasurate conform unui plan in vederea atingerii unor obiective clare si a unor rezultate anticipate. Proiectul are o durata limitata in timp, este conditionat de existenta unor resurse, limitate si ele, trebuie atent planificat, iar rezultatele trebuie supuse evaluarii. Un proiect trebuie sa aiba un scop, sa fie realist si sa se constituie intr-o soluie unica de rezolvare a unor probleme specific intr-un context clar definit. Proiectul are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei. Ciclul de viata al proiectelor include in mod obligatoriu urmatoarele etape: Identificarea necesitatilor, problemelor, premiselor, ipotezelor de lucru si conditiilor specifice; Analiza conditiilor existente si a starii de fapt Structurarea si pregtirea proiectului Evaluarea preliminar a activitatilor si etapelor de realizare Analiza resurselor existente si a modalitatilor de atragerea de noi resurse Implementarea proiectului: demararea si desfasurarea activitatilor, mobilizarea resurselor si atingerea rezultatelor etapelor intermediare Monitorizarea modului de implementare a proiectului - controlul activitatilor, modul de utilizare a resurselor, actiuni corective Evaluarea rezultatelor, partiale si finale. In principal se dezvolta proiectele pentru: Satisfacerea unor cerinte specifice Indeplinirea unor obective independente Pentru a raspunde unor motivatii de natura tehnica, educativa etc O activitate tip proiect introduce modificari si deplasari de activitati si personal intr-un dispozitiv organizational stabil. Aceasta se intampla din cauza ca se intreprinde ceva nou si ca acestei activitati i se aloca temporar fonduri si personal. Elementele definitorii ale unui proiect sunt urmatoarele: a. Scopul Orice proiect trebuie sa conduca la imbunatatirea situatiei existente, la atingerea unor indicatori superiori, obtinerea de noi realizari, a unor elemente de noutate si beneficii viitoare durabile. Elementele de noutate vor incepe sa apara inca pe parcursul proiectului. Scopul proiectului va trebui de asemenea, sa evidentieze beneficii echitabile pentru toti. b. Obiectivele Fiecare proiect trebuie sa aiba un obiectiv general. In anumite cazuri in care proiectele au chiar mai multe obiective generale. Acestea sunt proiectia in plan concret a scopului, evidentiind rezultate concrete, beneficii pe termen lung pentru entitati, grupuri de interese, sau chiar pentru societate in general. Definirea obiectivelor generale demonstreaza modul in care proiectul se circumscrie politicilor si strategiilor organizationale, sectoriale, regionale, nationale etc. Obiectivele secundare deriva din cele generale.

c. Activitatile Activitatile sunt actiuni si sarcini specifice care trebuie intreprinse pentru a se produce reuzultatele scontate si a se atinge obiectivele propuse. Ele rezuma ceea ce se va face in proiect. d. Planul de actiune Planul de actiune stabileste momentul, durata si succesiunea activitatilor. Planul de actiune poate sa identifice si sa ofere puncte de reper pentru monitorizarea progresului inregistrat in implementare proiectului, responsabilitatile pentru realizarea activitatilor propuse si mijloacele de verificare a indeplinirii obiectivelor.

e. Sustenabilitatea Prin sustenabilitatea proiectului se intelege capacitatea acestuia de a continua, sustine si de a furniza o suma acceptabila de beneficii si dupa incheierea asistentei tehnice si financiare primite. Sustenabilitatea proiectului este obligatorie si ea se demonstreaza atat din punct de vedere financiar, cat si institutional si la nivel de politici. f. Bugetul Reprezinta transpunerea baneasca a tuturor demersurilor unui poriect. Un buget trebuie sa fie realist si sa respecte termenii impusi de regulele de finantare. g. Ipoteze si riscuri In cazul proiectelor ipotezele sunt modele predictive de natura calitativa sau cantitativa de derulare a proiectului. Riscurile sunt factori perturbatori externi, ce decurg din contextul general in care se implementeaza proiectul sau din alte activitati, proiecte, conditii la care se face raportare in implementarea proiectului. Managementul proiectului nu are control direct asupra riscurilor, acestea pot afecta progresul sau succesul proiectului, dar poate realiza scenarii de prevenire si minimizare a efectelor acestora. Este foarte important sa se formuleze de la inceput cat mai multe ipoteze, pentru a facilita identificarea, prevenirea si minimizarea efectelor riscurilor. Termenul management este de origine latina, dar este de preferat folosirea denumirii de management de proiect celui de gestionare a proiectului = conducere + gestionare. Managementul de proiect consta in coordonarea activitatilor pentru desfasurarea lor in conformitate cu graficul stabilit si in conditiile previzionate, gestionarea si mobilizarea, stabilirea sarcinilor si evaluarea rezultatelor. Managementul urmareste in principal atingerea obiectivului general si a obiectivelor secundare in conditii concret stabilite de timp si resurse, cu respectarea bugetelor si costurilor aprobate. Managementul de proiect poate fi privit din mai multe perspective: - Managementul de proiect ca o sarcina - Managementul de proiect ca un sistem social - Managementul de proiect ca un proces Domeniile cheie in care se desfasoara managementul de proiect sunt: a) Managementul / gestionarea timpului - Incheierea proiectului la termenul stabilit - Planificarea in timp a resurselor - Replanificarea in timpul derularii proiectului - Predictia problemelor inaintea aparitiei lor
5

b) Managementul resurselor umane - Asigurarea disponibilitatii la timp a persoanelor implicate in proiect - Asigurarea ca persoanele implicate in proiect isi cunosc sarcinile si le pot indeplini in mod correct - Rezolvarea conflictelor c) Managementul resurselor materiale - Alocarea la timp a resurselor materiale necesare proiectului - Proiectarea si desfasurarea activitatilor in conformitate cu resursele allocate - Resursele allocate sa aiba un impact maxim Managementul unui proiect performant trebuie sa fie flexibil si orientat pe: - obiective - schimbare - inovatie - performanta Proiectul fiind in general un proces complex, managerul trebuie: - se adapteze in permanenta la modificari frecvente si deseori importante - sa propuna in permanenta solutii care tin seama nu numai de consturi, dar si de termene si calitatea realizarilor - sa conduca echipe pluridisciplinare Sistemul managementului de proiect este un sistem complex cu multe interconexiuni intre activitati pe durata elaborarii si desfasurarii proiectului. Proiectele implica in realizarea lor un mare numar de persoane cu diferite calificari, opinii si interese. In centrul metodologiei sistemului de management de proiect trebuie sa se afle un proces de rezolvare a problemelor, impartit in doua componente: a) Un sistem proiectat pentru gasirea unor solutii noi. In acesta, atat obiectivul cat si mediul de lucru sunt cele mai importante aspecte (definirea necesitatilor si a problemelor, cautarea si selectarea solutiilor optime.) b) Gestionarea problemelor provenind din organizarea si coordonarea proiectului, aspectele cele mai importante fiind: distribuirea sarcinilor si responsabilitatilor persoanelor participante la proiect, implementarea structurilor organizationale, luarea de decizii. Sistemul managementului de proiect
Organizarea proiectului - Proiectare - Derulare Conducerea proiectului - Planificare - Monitorizare - Conducere

Tinta proiectului

Instrumente - Metode - Mijloace

Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obtinerea de rezultate concrete. Aceste rezultate sunt conditionate de trei elemente interdependente: a. Impartirea in etape si faze Impartirea in faze presupune: - impartirea activitatilor in faze logice bine definite - ca fiecare faza a proiectului are un scop unic - ca fiecare faza incepe si se termina cu o decizie b. Luarea de decizii c. Controlul Atat luarea deciziilor cat si controlul se refera la urmatoarele aspecte: - timp - bani - calitate - informatii - organizare In cazul particular al managementului proiectelor finantate din fonduri europene, proiectele cuprind urmastoarele etape principale pentru promotorul proiectului: - Stabilirea necesitatii proiectului si a ceea ce trebuie si ceea ce nu trebuie sa fie rezultatele proiectului - Stabilirea obiectivului principal si a obiectivelor secundare - Constituirea consortiului - Elaborarea propunerii de proiect si inaintarea cererii de finantare - Implementarea proiectului dupa aprobarea lui - Asigurarea sustenabilitatii proiectului si diseminarea rezultatelor lui FAZELE PROIECTULUI Initiativa Definirea Proiectarea Implementarea Evaluarea Diseminarea si sustinerea SCOPUL FAZEI Definirea exacta a obiectivelor proiectului Stabilirea modului in care se vor realiza obiectivele proiectului Realizarea obiectivelor proiectului Stabilirea impactului proiectului Folosirea in continuare si diseminarea rezultatelor proiectului

Desi exista o distinctie clara intre notiunile de proiect si program, se fac frecvent confuzii si de multe ori termenii se folosesc cu intelesuri echivalente. In managementul proiectelor, un program include in general axe si masuri, avand conditii, criteria, obiective si elemente specific pe baza carora se construiesc proiectele. La randul lor proiectele se descompun in activitati, ce pot fi grupate la nivel de subproiecte, daca este cazul. Diferentele dintre programe si proiecte sunt:
7

Anvergura

Durata

Buget

Grad de evaluare

Durata de ordinul lunilor sau a 2-3 ani. O durata mare conduce de cele mai multe ori la imposibilitatea atingerii scopului proiectului. Buget poate fi suplimentat sau Buget este fix si clar redus in functie de modul de structurat pe capitole si derulare a programului in timp si obiecte de deviz. de prioritati Evaluare la nivel macro Evaluare la nivel de obiectiv, activitate, actiune.

Program Sunt directii si componente ale dezvoltarii economico-sociala strategice, la nivel international, national, transregional sau regional Durata mare, de ordinul a cel putin 5 ani

Proiect Initiative punctuale, locale, nationale sau multinationale, ce se incadreaza in programe strategiei de anvergura

Proiectele au o conducere clar definita, managerul de proiect avand rolul de a coordona echipa de proiect, dimensionata in functie de complexitatea proiectului, purtand tot odata raspunderea atingerii obiectivelor proiectului. Un proiect se caracterizeaza prin: - durata limitat data de nceput si de sfarsit sunt foarte bine definite - graphic de implementare si program de activitati in cadrul unui proiect sunt planificate activitati, evenimente si sarcini cu un program clar de executie - resurse umane, materiale, informationale si financiare - autonomie un proiect poate avea un grad mai mare sau mai mic de autonomie fata de activitatile zilnice ale organizatiei - rezultate unice sunt schimbarile sau produsele finale asteptate de initiatori Practica a demonstrat varietatea si multitudinea de forme a proiectelor. Nu exista limitari, dezvoltarea socio-economica este principalul factor ce conduce la diversitate. Cu toate acestea, prin specificitatea lor proiectele pot fi clasificate, fara a se epuiza toate formele: a. Dupa amploarea si extindere: - Punctuale la nivel de organizatie/entitate - Locale (la nivel de localitate, grupuri de localitati, judete) - Regionale - Nationale - Transfrontaliere - Transnationale - Globale b. Dupa scop, obiective si activitati: - Proiecte economice: Proiecte de cercetare/dezvoltare/inovare Proiecte industriale Proiecte comerciale Proiecte in domeniul agriculturii Proiecte in domeniul serviciilor
8

- Proiecte sociale Proiecte culturale Proiecte educationale Proiecte in domeniul sanatatii Proiecte in domeniul protectiei socialee - Proiecte socio-economice Proiecte in domeniul ecologiei Proiecte in domeniul dezvoltarii regionale Proiectele se inscriu in directiile fixate si impuse prin programe, strategii sau politici de dezvoltare. Proiectele nu pot fi scoase din contextul general. Scopul, obiectivele generale si cele specifice impun incadrarea proiectelor in cadrul general, prestabilit, specificat prin programe, strategii, politici sau directii de dezvoltare. Proiectul reprezinta un proces cu o durata prestabilita, iar mangementul de proiect impune crearea sau utilizarea unei structuri proprii care sa conduca la realizarea obiectivelor proiectului si la la atingerea scopului, in conformitate cu prevederile programului, strategiei, politicii de dezvoltare, in conditiile impuse de factori socio-economici, cu utilizarea resurselor alocate, la termenele prevazute si in conditii de respectare a cerintelor in ceea ce priveste rezultatele obtinute. Proiectele au o structura de conducere si una de executie, bine definite, avand sarcini clare si atributii concrete. Responsabilitatea atingerii obiectivelor revine in intregime managerului de proiect, chiar daca acesta isi deleaga partial autoritatea specialistilor si expertilor din proiect. Managerul de proiect are sarcina de a coordona echipa de implementare si raspunde de atingerea obiectivelor propuse, la termenele impuse si utilizand resursele alocate proiectului. Principala cauza a esecului celor mai multe dintre proiecte este lipsa culturii manageriale a factorilor implicati in conducerea activitatilor si implementarea proiectului. Din acest punct de vedere trebuie sa se tina cont de faptul ca resursa cea mai importanta a unui proiect este managerul de proiect si echipa de management, specialistii si expertii. Acesta este motivul pentru care, in evaluarea proiectelor se tine cont in foarte mare masura de experienta echipei propuse pentru asigurarea managementului de proiect. Principalele cauze care conduc la imposibilitatea atingerii scopului proiectului si indeplinirii obiectivelor sunt: - Lipsa de experienta a managerului de proiect si necunoasterea unor notiuni de baza, elementare, in ceea ce priveste mangementul de proiect; - Dificultati in comunicare lipsa comunicarii intre membrii echipei de management, dar si comunicarea defectuasa cu autoritatile de management si/sau factorii de decizie la nivel macro. - Conflicte in cadrul echipei de implementare, generate de interese personale sau de grup, ce nu tin de implementarea proiectului, eludarea raporturilor de subordonare, a sarcinilor si atributiilor specifice postului - Greseli in utilizarea resurselor si respectarea prevederilor bugetare - Aplicarea eronata a legislatiei si normelor specifice implementarii proiectului; - Decizii eronate in ceea ce priveste analiza si monitorizarea activitatilor si atingerea indicatorilor. Aceste deficiente se elimina printr-o politica sustinuta de formare profesionala continua a angajatilor constand din dezvoltarea de programe adecvate de instruire. Avand in vedere ca orice activitate/actiune poate fi dezvoltata ca un proiect, pregatirea angajatilor in domeniul managementului proiectului devine prioritara. Aplicarea acestor principii conduce la eliminarea sau
9

reducerea riscurilor de esec in cazul implementarii proiectelor, fiind evitate pierderile de orice natura sau conflictele interne in cadrul organizatiei. In elaborarea si implementarea proiectelor trebuie sa respecte o serie de principii generale, valabile pentru toate tipurile de proiecte, de care trebuie sa se tina seama indiferent de managerul de proiect nominalizat si de echipa de implementare: - Unicitatea obiectivelor obiectivul principal si obiectivele specifice sunt unice si specifice fiecarui proiect. Acestea sunt ratiunea proiectului, motivele pentru care proiectul a fost conceput si, mai ales, finantat pentru atingerea lor. Unicitatatea proiectului deriva din problematica care, o data identificata, a generat activitatile specifice proiectului. - Unicitatea managementul proiectului proiectul este implementat de catre o echipa de management condusa de un manager de proiect ce poarta responsabilitatea atingerii obiectivelor, dispune de autoritatea necesara de lider si are competentele si experienta necesara - Delegarea autoritatii managerul de proiect poate delega membrilor echipei de implementare o parte din autoritatea sa, acestia raspunzand pentru propriile decizii in fata sa. Se recomanda ca delegarea sa se faca prin notificari scrise, pentru ca fiecare sa-si asume responsabilitatea potrivit rolului sau in proiect. - Structurare pe activitati, termene si responsabilitati, utilizarea resurselor si urmarirea rezultatelor indiferent de complexitatea sa, orice proiect trebuie sa fie defalcat pe activitati, sa aiba prevazute termene si responsabilitati clare in ceea ce priveste indeplinirea sarcinilor pentru fiecare membru al echipei de proiect, in functie de competenta fiecarui membru al echipei. - Alocarea eficienta a resurselor in functie de obiective - resursele sunt alocate in functie de obiectivele priectului, pe baza activitatilor ce urmeaza a fi realizate si a rezultatelor ce urmeaza a se obtine, dupa o atenta evaluare a datelor de intrare. - Evaluarea rezultatelor este recomandabil a se evalua rezultatele in fiecare faza de existenta a proiectului, de la conceptie la finalizare. Evaluarile periodice permit corectii pentru eliminarea eventualelor erori sau inlaturarea consecintelor unor evenimente neprevazute. Se recomanda realizarea evaluarilor ca masura de siguranta pentru obtinerea rezultatelor dorite si atingerea obiectivelor. Superficialitatea si rutina pot avea consecinte dramatice in faza de implementare. Gradul de complexitate a unui proiect deriva din: - Constrangerile de ordin socio-economic - Obiectivele propuse - Activitatile preconizate - Durata de timp si termene - Constrangerile legate de resurse Se poate afirma existenta a trei factori definitori, care definesc triunghiul proiectului
Obiective

Proiect

Mijloace

Termen

10

a. Obiective determinate de scopul proiectului, impun activitati de punere in practica b. Mijloace Resurse umane, materiale, buget, logistica organizationala c. Termen / Timp Durata de implementare si graficul de planificare a activitatilor proiectului

1.2. Stabilirea scopului proiectului 1.2.1. Stabilirea obiectivelor strategice ale proiectului Stabilirea scopului implic stabilirea de obiective specifice, msurabile, realizabile, realiste i delimitate n timp SMART. Teoria stabilirii scopului este un instrument eficient pentru realizarea progresului, prin garantarea faptului c participanii la un grup cu un obiectiv comun sunt n mod clar constienti de ceea ce se ateapt de la ei pentru a atinge un anumit obiectiv. Stabilirea scopului care conduce la obiective specifice dificil de realizat aconduc la cresterea performantelor mai mult decat in cazul in care obiectivele sunt facile. Stabilirea scopului conduce la definirea de obiective specifice, prin cuantificare sau enumerare cum ar fi de exemplu creterea productivitii cu 50%." Stabilirea scopului afecteaz rezultatele n patru moduri: a. Selectie: Se reduc optiunile si se directioneaza resursele pentru realizarea activitatilor relevante din punct de vedere al scopului propus, evitand actiunile redundante si ineficiente b. Efort: Scopul fixat determina realizarea de eforturi suplimentare c. Staruinta: In cazul in care se urmareste un scop bine precizat exista o mai mare predispozitie pentru realizarea de eforturi si inlaturare a piedicilor d. Cunoastere: Scopul poate conduce la dezvoltarea de strategii cognitive si la schimbari de comportament Stabilirea clara a scopului are avantajele de a ncuraja participanii s depun un efort mai substanial deoarece, pentru c fiecare membru si-a definit ateptrile sale, eforturile inutile ar trece neobservate si, implicit, nu ar avea valoare. Managerul de proiect nu are posibilitatea sa motiveze, sa indrume si sa directioneze n mod constant munca membrilor echipei, dar scopul, o data stabilit, afecteaza performantele individuale ulterioare ale acestora si conduce la realizarea unui sistem de autoreglare a implicarii echipei de implementare si conduce la cresterea performantelor acesteia. e este extrem de importanta in activitatea ulterioara a managerilor de proiect, deoarece implicarea si echipei de implementare are ca efect ulterior autoreglarea la Drept urmare, obiectivele sunt un instrument important pentru manageri in atingerea scopului, odata ce acesta este ales si stabilit, deoarece obiectivele se constituie intr-un mechanism cu auto-reglementare. Stabilirea scopului: - Scopul concentreaza atentia doar spre acele activitati care sunt relevante; - Scopul este stimulator un scop inalt conduce la eforturi mari, in timp ce un scop minor determina eforturi reduse. - Scopul impune determinare deoarece ritmul de lucru poate fi oricand afectat de lipsa de resurse; - Scopul stimuleaza activitatile cognitive si dezvoltarea strategiilor necesare atunci cand este necesar a se face fata situatiei.

11

Obiectivele strategice ale proiectului sunt finaliti enunate n mod formal, implicnd, n vederea realizrii lor, dirijarea de resurse. Stabilirea lor de ctre finanator sau de ctre consiliul de conducere al programului si direcionarea resurselelor disponibile pentru atingerea lor se face de ctre managerul de program. Clarificarea obiectivelor este esenial pentru conducerea i evaluarea programului/ proiectului. Clasificarea obiectivelor dup termenul de realizare: a. obiectivele pe termen lung (sau obiective generale, obiective de dezvoltare) sunt: - pentru un program: direcia general de dezvoltare sau de politic a domeniului la care programul este menit s contribuie - pentru un proiect care face parte dintr-un program: obiectivele generale trebuie s fac referire la contribuia proiectului prin prisma realizrii programului b. obiectivele pe termen mediu i scurt (imediate, operaionale, specifice) sunt formulate ca stri care sunt dorite de ctre grupul int a se manifesta n domeniu i care trebuie atinse prin implementarea programului sau a proiectului Clasificarea obiectivelor din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating: a. obiective productive (cantitative) ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, cldire recondiionat, spaiu comercial amenajat, bibliotec creat, stagii de mobilitate efectuate, centru de informare turistic). Se numesc aa pentru c sunt verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile b. obiective de dezvoltare instituional (calitative) i concretizeaz rezultatele n cunotinele mult mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind imateriale, intangibile i greu de msurat sau evaluat Practica scrierii de proiecte a demonstrat existena ctorva condiii eseniale pentru conceperea i redactarea obiectivelor. n primul rand, acestea trebuie s fie concrete, multiple, msurabile(apreciabile), definite n timp i, nu n ultimul rnd, realiste. n management, acronimul ce suprinde toate cele cinci caracteristici ale unui obiectiv bine formulat este SMART: Specific Obiectivul trebuie sa fie specific, clar i fr echivoc, fara generalitati, trebuie sa induca echipei de proiect urmatoarele: ceea ce este de ateptat, de ce este important, implicatiile, ce si unde se va intampla sau produce si care dintre atributii sunt importante. Un obiectiv specific va rspunde, de obicei, celor cinci " ntrebri: - Ce: Ce vreau s realizez? - De ce: care sunt motivele specifice, scopul sau beneficii realizarii obiectivului. - Cine: Cine este implicat? - Unde: Se impune identificarea locaiei. - Care: Identificarea cerinelor i constrngerilor. Masurabil rezultatele ce se vor obtine trebuie sa fie masurabile, sunt necesare criterii concrete pentru msurarea progresului spre atingerea obiectivului. In cazul n care un obiectiv nu este msurabil, nu este posibil s se tie dac echipa de proiect face progrese spre finalizarea cu succes a acestuia. Msurarea progreselor trebuie s ajute echipa sa pastreza directia, s atinga tinta propusa, pentru indeplinirea obiectivului final Un obiectiv msurabil, de obicei va rspunde urmatoarelor intrebri, cum ar fi: - Ct de mult? - Ct de multi? - Cum voi ti cnd este realizat?
12

Atins Obiectivele trebuie sa fie tangibile, realiste i realizabile. n timp ce un obiectiv ce


poate fi atins poate ntinde o echipa pentru ao atinge, obiectivul nu este extrema. Atunci cand se identifica obiective foarte importante este necesar a se previziona cai si mijloace de realizare, se dezvolta atitudini, abiliti, deprinderi, i capabilitati financiare de a le atinge. Teoria prevede c un obiectiv ce poate fi atins poate conduce la identificarea unor oportunitati anterior trecute cu vederea, dar posibil de abordat pentru atingerea de catre toti membrii echipei scopului lor. Un obiectiv atins, de obicei, va rspunde la ntrebarea: - Cum: Cum poate fi realizat obiectivul? Relevant Obiectivele trebuie sa fie relevante, astfel incat sa existe disponibilitate si capabilitate pentru indeplinirea sa, chiar si in conditiile in care cerintele sunt ridicate. Un obiectiv este relevant in cazul in care se considera ca poate fi indeplinit, sau daca exista experienta in indeplinirea unor obiective de acest gen. Un obiectiv relevant va rspunde la ntrebarea: - Merita? Timp precizat Obiectivele trebuie realizate intr-un interval determinat de timp, pana la o data limita. Angajamentul echipei de implementare a proiectului pentru finalizarea pana la o data limita contribuie la concentrarea eforturilor pentru indeplinirea obiectivelor la data fixata sau chiar mai devreme. Fixarea unor date limita este de natura sa previna neatingerea obiectivelor datorita problemelor zilnice care apar inerent in orice organizatie. Un obiectiv ce isi fixeaza o data limita stimuleaza si creste gradul de implicare. Un obiectiv n timp util, de obicei, va rspunde la ntrebarea: - Cnd? - Ce pot face in urmatoarele 6 luni ? - Ce pot face in urmatoarele 4 sptmni? - Ce pot face astzi? Atingerea obiectivelor impune evaluarea periodica a fiecarei activitati a proiectului si a ansamblului lor si luarea de masuri corrective. Evaluarea periodica se face pe baza planului operational al proiectului si a planului de monitorizare, documente indispensabile managementului de proiect. Evaluarea periodica elimina tot odata influenta factorilor perturbatori ce pot aparea datorita contextului socio-economic. Este de datoria managerului de proiect sa impuna rapoarte periodice de activitate tuturor membrilor echipei si sa organizeze periodic actiuni de evaluare, care sa reliefeze nu numai activitatile desfasurate, ci si riscurile viitoare. Entropia inerenta a oricarui proiect actioneaza in sensul producerii de abateri de la planul operational si de la planul de monitorizare al proiectului. Din aceste considerente sarcina de a asigura monitorizarea periodica a proiectului nu este de loc simpla, fiind una dintre principalele obligatii ale managerului de proiect. Monitorizarea permite in acelasi timp realizarea de proiectii privind activitatile viitoare si luarea de decizii corective in cazul constatarii unor abateri de la proiect. Evaluarea periodica permite managerului de proiect reviziuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. Se impune defalcarea proiectului in activitati si etape bine precizate, programate in ordinea succesiunii lor si ordonate in timp. Se obtine astfel o diagrama, o reprezentare grafica ce permite o mai usoara urmarire a pogresului proiectului (grafic Gantt). In cazul proiectelor complexe se pot lua in consideratie durate variabile ale activitatilor, aplicandu-se elemente de drum critic, pe baza de grafice Perth. Managerul de proiect are sarcina de a controla si evalua modul de desfasurare a proiectului, monitorizarea permitand respectarea planificarilor, luarea deciziilor si a masurilor corrective, daca este cazul.
13

Se poate spune ca succesul oricarui proiect depinde de: - stabilirea unor obiective SMART - asigurarea echilibrului triunghiului proiectului - implementarea unor programe de monitorizare si evaluare interna permanenta comunicarea eficienta in cadrul echipei de management, dar si in afara ei. 1.2.2. Identificarea si selectarea optiunilor pentru proiect Proiectele au in general 6 etape de realizare: - Programarea - Identificarea - Formularea - Implementarea - Evaluarea si Auditul Pentru conducerea activitatilor de planificare, conducere si evaluare a activitatilor de evaluare, se utilizeaza metoda de management denumita Metoda Sistemului Logic. Aceasta metoda permite: - elaborarea de proiecte sau programe realiste - conducerea si implementarea proiectelor - monitorizarea si evaluarea realizarilor din cadrul proiectelor Scopul stabilirii obiectivelor unui proiect este definirea a ceea ce se urmareste pentru a se putea stabili un plan de actiune pentru atingerea obiectivelor. Acest proces este denumit planificare orientata pe obiective. Astfel, gruparea activitatilor intr-un proiect al carui realizari pot fi masurate este un proces denumit conducere orientata pe obiective. Metoda sistemului logic comporta fazele de analiza, de planificare, de implementare si de evaluare. a) Faza de analiza cuprinde: - Analiza grupurilor de interes / stakeholders - Analiza problemei - Analiza obiectivelor b) Faza de planificare cuprinde urmatoarele etape: - Definirea logicii proiectului - Precizarea supozitiilor si riscurilor - Identificarea indicatorilor - Intocmirea programului de activitate - Stabilirea costurilor Aceasta metoda obliga planificatorii proiectului sa identifice riscurile critice, si sa stabileasca fezabilitatea proiectului. Prin stabilirea clara a obiectivelor, matricea sistemului logic ofera mijloacele de verificare a logicii interne a planului proiectului si confera siguranta ca activitatile, rezultatele si obiectivele sunt legate intre ele. Astfel, este important inca de la inceput sa fie stabilit modul de monitorizare si de evaluare al proiectului. Procesul este un mare consumator de timp, si uneori obiectivele sunt neclare. Pentru a fi eficient utilizat, sistemul logic trebuie sustinut de alte instrumente de analiza tehnica, economia si sociala. Proiectele sunt destinate atingerii scopului propus si este importanta reunirea in faza de analiza a reprezentantilor tuturor factorilor cheie din proiect. Managerul de proiect este responsabil cu programarea si organizarea acestor intalniri rezolvarii problemelor beneficiarilor. a) Analiza grupurilor de interese

14

Grupurile de interese sunt constituite din toti cei implicati in proiect in mod pozitiv, si aceasta atitudine este importanta deoarece: - pozitia lor fata de proiect poate fi una critica, aceasta conditionand succesul sau insuccesul lui - pot in anumite situatii intelege mai bine daca un proiect este realizabil sau nu, cat si actiunile si resursele necesare pentru realizarea proiectului - pot furniza informatii importante pentru derularea proiectului Analiza grupurilor de interese trebuie sa cuprinda urmatoarele etape: - identificarea lor - culegerea de informatii despre ei - identificarea obiectivelor lor - determinarea punctelor lor tari si a slabiciunilor - identificarea strategiilor lor - prognozarea modului lor de reactie la proiect - elaborarea unei strategii fata de ei Analiza grupurilor de interese se poate face si printr-o sedinta de brainstorming implicand toate grupurile de interese cheie, discutand problemele de baza ale proiectului. 1.2.3. Argumentarea necesitatii si fezabilitatii proiectului Politica unei institutii/organizatii reflecta directia organizarii conducerii si principiile de conduita intr-un anumit mediu, stabilind directia principalelor obiective si a strategiei de baza. O estimare institutionala poate fi efectuata printr-o analiza SWOT. Termenul provine din initialele cuvintelor din limba engleza: - Strenghts - puncte tari - Weaknesses - puncte slabe - Opportunities oportunitati - Threats amenintari Analiza SWOT este asadar un procedeu prin care sunt identificate punctele tari si punctele slabe ale unui proiect si sunt determinate si analizate oportunitatile si amenintarile unui proiect. Analiza SWOT are o gama larga de utilizari, fiind un element important in plasarea proiectului in contextul general, dar se poate aplica si unei/unor activitati/actiuni independente.

Strenghts - Punctele tari


Reprezinta aspectele pozitive ale proiectului. Este foarte important a se identifica punctele tari ale proiectului, raspunzand-se la urmatoarele intrebari: - Care sunt avantajele pe care le ofera proiectul respective comparative cu altele? - Cum se situeaza proiectul in contextual socio-economic general si care este situatia, raportata la concurenta? - Sunt percepute de catre cei din jur punctele tari ?

Weaknesses - Punctele slabe


Punctele slabe reprezinta aspectele negative ale proiectului, dar care, odata identificate, pot fi corectate. Pentru a evidentia punctelor slabe ale proiectului trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari: - Se poate imbunatati proiectul ? - Cum se situeaza proiectul in contextul socio-economic general si care este situatia, raportata la concurenta? - Sunt percepute de catre cei din jur punctele slabe ?
15

- Ce ar trebui preluat din experienta altor proiecte?

Opportunities - Oportunitati
Reprezinta elemente socio-economice conjuncturale de natura pozitiva pentru proiect. Printre oportunitati de numara schimbarile de natura legislativa sau chiar politica, elementele de progres stiintific si tehnologic, evolutii ale societatii, curente de opinie, implementarea de noi strategii etc. Pentru a le determina este necesar a se raspunde la urmatoarele intrebari: - Exista conditii favorabile dezvoltarii proiectului? - Aduce proiectul un avantaj concurential? Prin ce?

Threats - Amenintari Reprezinta elemente socio-economice conjuncturale negative pentru proiect, de natura legislativa, economica, sociala sau chiar politica. Pentru a le determina este necesar a se raspunde la urmatoarele intrebari: - Exista conditii nefavorabile si obstacole in calea realizarii proiectului? - Exista elemente la nivel macro care pot afecta evolutia proiectului? - Exista o amenintare efectiva din partea competitorilor?
Exemplu de Analiza SWOT:

Strenghts
- personal bine calificat si motivat - contacte bune cu alte entitati - locatii bine stabilite - proceduri puse la punct Opportunities - existenta diverse Programe - politica institutionala clara si stabila

Weaknesses
- lipsa a documentatiei - sistem administrativ inflexibil - inexistenta unor servicii de asistenta

Threats
- mediul politic, social si economic cu schimbari rapide - salarii scazute - sistem slab de comunicare

b) Analiza problemei Analiza problemelor este o parte importanta a atelierului de lucru al grupului de interese, si implica 2 sarcini: - Identificarea problemelor principale - Dezvoltarea unui sistem de analiza a problemelor pentru a stabili cauzele si efectele In timpul analizei problemelor, sarcina este de a analiza relatia cauzala intre diferitele probleme prin realizarea unui grafic de analiza care prezinta problemele actuale si reale asezate in ordine ierarhica. c) Analiza obiectivelor Aceasta analiza prezinta imaginea pozitiva in oglinda a problemelor, astfel: Problema - Implicatii negative ale legislatie in domeniu Obiectiv SE - Realizarea de propuneri TRANSFORMA pentru imbunatatirea legislatie IN: in domeniu
16

Pentru a le putea analiza, obiectivele trebuie sa fie: realiste, specifice, si masurabile. Planificarea proiectului este primul pas absolut necesar in coordonarea si controlul proiectului. Dupa identificarea lor, se traseaza graficul obiectivelor, avand probabil la final mai multe obiective decat la inceput: obiective generale, specifice si rezultate. Partea finala a analizei obiectivelor implica selectarea unei strategii sau a unui numar de strategii. Dupa selectarea strategiei sau strategiilor, obiectivele specifice si cele generale sunt finalizate intr-un grafic. Matricea cadru logic Matricea cadru logic este o schema logica, o reprezentare vizuala a sistemului logic. Este un instrument dinamic util, care trebuie revizuit in faza de derulare a proiectului odata ce circumstantele se schimba. O problema deosebit de importanta este transpunerea obiectivelor din graficul obiectivelor in schema logica si clarificarea diferentei dintre obiective, rezultate si activitati.
Logica interventiei Scopul proiectului Obiective generale Obiective specifice Rezultate Activitati Indicatori de verificare ai obiectivelor Surse de verificare Supozitii

Mijloace

Cost

Preconditii

Matricea cadru logic este un instrument de conducere a proiectului. Managerul de proiect : are autoritate asupra intrarilor este responsabil pentru utilizarea lor eficienta in timpul conducerii activitatilor va fi raspunzator pentru obtinerea rezultatelor Limitri ale utilizrii matricei schemei logice: - Nu acoper partea de analize tehnice, economice, sociale i de mediu (care in de managementul integrat al proiectului) - Pentru a fi redactat, impune o echip de lucru cu expertiz n domeniul managementului de proiect - Este recomandat i util implicarea unui facilitator n echipa de lucru In vederea elaborarii detaliate a propunerii de proiect trebuie avute in vedere urmatoarele elemente legate de resurse: - exista resurse disponibile pentru toate etapele proiectului - au fost analizate costurile asociate fiecrei resurse, - au fost estimate resursele si modul lor de utilizare - exista un plan de completare a resurselor Obiectivele generale descriu impactul dorit in timp ale proiectului. Obiectivele specifice cer un raspuns de la clienti sau beneficiari si managerul de proiect nu este direct responsabil. Dar este responsabilitatea managerilor sa urmareasca gradul in care efectele conduc la realizarea diferitelor obiective specifice si sa intreprinda masuri corective daca este necesar. Important 17

- Activitatile din schema logica trebuie asezate la un nivel de complexitate care sa incurajeze managerii sa se concentreze mai mult asupra strategiei decat asupra aspectelor tactice ale conducerii - Rezultatele trebuie sa fie ca iesiri provenite din activitati. Managerul este considerat rasponzator pentru rezultatele obtinute astfel incat diagrama de timp sa fie realista - Obiectivele specifice si cele generale leaga implementarea de scopurile sale in mod realist si eficient Exista un numar de factori externi ca pot afecta implementarea proiectului si sustenabilitatea lui pe termen lung si se vor situa in afara controlului managerului de proiect. Aceste situatii sunt considerate prezumtii realiste. Acesti factori externi trebuie imediat identificati si monitorizat efectul lor. Se poate astfel estima gradul de risc al proiectului. Exemple de prezumtii: - institutiile locale colaboreaza in activitatile de planificare - personal calificat este identificat si recrutat pe plan local - se fac alocatii bugetare adecvate - guvernul accepta anumite preconditii puse de finantator Dupa stabilirea obiectivelor, managerul de proiect specifica mijloacele de masurare a evolutiei proiectului, si anume a indicatorilor. - Indicatorii alesi trebuie sa acopere numite criterii de Cantitate, Calitate si Timp, sa fie specifici obiectivelor, si fie reali. Trebuie parcurse 4 etape in selectarea si definirea indicatorilor: - definirea indicatorului - definirea calitatii - definirea cantitatii - definirea perioadei Selectarea indicatorilor este un exercitiu util pentru a clarifica ce se intelege printr-un obiectiv si a se asigura daca obiectivul este realist si masurabil. Dupa formularea indicatorilor, trebuie precizate sursele de informatii referitoare la proiect si mijloacele de colectare ale informatiilor. Aceasta ajuta la a verifica daca indicatorii pot sau nu sa fie masurati realist cu un consum acceptabil de timp, bani si efort. Sursele exterioare trebuie sa fie accesibile, veridice si relevante. Costurile colectarii informatiei trebuie prevazute si mijloacele adecvate asigurate. Mijloacele sunt resursele umane, materiale si financiare cerute pentru a indeplini activitatile planificate si a conduce proiectul. Este foarte importanta colectarea datelor despre indicatori. 1.2.4. Pregatirea propunerii de proiect a. Alegerea programului de finantare Alegerea programului de finantare se face parcurgand urmatoarele etape: - Se stabileste o list detaliata de idei de proiecte specifice activitatii organizaiei pentru care se solicita finanare; - Se consulta sursele de informaii privitoare la programele de finanri aflate n desfurare sau n pregtire pentru lansare; - Se analizeaza obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, criteriile de eligibilitate, cheltuielile eligibile etc; - Se analizeaza tipurile de proiecte finanate anterior n cadrul programelor de finanare; - Se analizeaza condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, nivelul i structura contribuiei cofinanrii care trebuie asigurat de solicitant; - Se identifica termenul limit si conditiile specifice de depunere a proiectelor de finanare.

18

b. Continutul unui proiect de finanare Modul de prezentare a propunerii de proiect este extrem de important in ceea ce priveste sansele de finantarea. Ordinea documentelor difera de pasii de elaborare a proiectelor si din acest motiv exista urmatoarele riscuri: - in elaborarea proiectului se omit elemente importante deoarece ele nu sunt subliniate suficient in modelul de cerere de finantare; - in cererea de finantare se omit o serie de elemente, datorita faptului ca ordinea din cerere difera de ordinea de realizare a proiectului Se impune utilizarea ordinii impusa prin proiect, aceasta permitand o mai buna intelegere a proiectului si o mai mare acuratete a evaluarii. Ordinea de inaintare a unei cereri de finatare este urmatoarea: - scrisoarea generala de prezentare a cererii de finantare - Dosarul cererii de finantare, continand : Denumirea proiectului, solicitantul, cadrul general in care se solicita finantarea scopul, obiectivele si problema vizat prezentarea solicitantului experienta anterioara rezumatul cererii de finantare justificarea necesitatii finantarii si avantajele oferite contextul general, analiza SWOT activitile si graficul GANTT bugetul si devizele pe obiecte analiza cost beneficiu echipa de management anexe In elaborarea cererii de finantare abordarea este diferita in ceea ce priveste ordinea, respectiv se urmaresc a se atinge urmatoare puncte principale: - scopul proiectului si problematica vizata - obiectivul general si obiectivele specifice - realizarea studiului de fezabilitate sau a planului de afaceri - defalcarea proiectului pe activitati si realizarea graficului de desfasurare al acestora - evaluarea cerintelor proiectului si a resurselor existente - realizarea devizelor pe obiecte, a bugetului general si a bugetelor pe activitati - analiza cost/beneficiu si justificarea adoptarii solutiei alese - durabilitate / finanri ulterioare - redactarea cererii de finantare pe baza structurii formale impuse de finantator In general, proiectele finantate prin programe ale Uniunii Europene au, de regula, urmatoarea structura: - cererea de finanare - graficul de activitati - bugetul proiectului - CV-uri ale persoanelor care vor lucra n activitatile din proiect - documente ce dovedesc eligibilitatea solicitantului: statutului juridic, numar de angajati, cifra de afaceri etc
19

- declaratii ale reprezentantilor legali ai solicitantului si partenerilor privind indeplinirea tuturor cerintelor de eligibilitate; - copii ale rapoartelor financiare - anexe la cererea de finantare - studii de fezabilitate, planuri de afaceri, devize, liste de echipamente, date statistice, elemente care sa justifice necesitatea proiectului si valoarea finantarii. c. Construirea proiectelor de finantare Orice proiect, indiferent de sursa de finantare, se realizeaza pentru un anumit scop si pentru atingerea unor obiective ce obligatoriu trebuie sa fie SMART. O greseala frecventa este aceea de a considera proiectul realizabil numai printr-un anumit program de finantare. In fapt, un proiect este acelasi, indiferent de sursa finantarii, doar forma sa trebuie structurata pentru a raspunde cerintelor programului. Atingerea obiectivelor generale se poate realiza: - printr-un singur proiect; - prin mai multe proiecte complementare, finantate prin programe diferite Pentru a avea success, constructia formala a proiectului trebuie sa se realizeaze pe baza pachetului de informatii specifice furnizat de catre program Activitatea de scriere a proiectelor impune trei pasi: - Colectarea de informatii necesare scrierii proiectului; - Realizarea materialelor conexe proiectului : studii, rapoarte, specificatii, planuri - Structurarea informatiilor in conformitate cu cerintele impuse de finantator. Orice proiect trebuie sa include, obligatoriu, elementele impuse de cererea de finantare, bugetul, planul de activitati, planul de achizitii, echipa de implementare, informaii care pot fi utilizate n argumentarea proiectului, lucrarile realizare la pasul II. (statut juridic al solicitantului i alte documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului,). Trebuie acordata o atentie deosebita modului in care sunt organizate informaiile din cererea de finantare, deoarece acesta influenteaza pozitiv acuratetea evaluarii proiectului. Pasii in elaborarea unui proiect sunt urmatorii: - Identificarea problematicii proiectului Din multitudinea de probleme trebuie identificata o problematica la care sa raspunda proiectul dumneavoastra. - Stabilirea scopului proiectului Scopul proiectului costituie in fapt modul in care se rezolva problematica identificata sa reprezinta stadiul sau etapa ce trebuie atinsa in urma derularii proiectului. Se impune unicitatea scopului, ce trebuie formulat sintetic si concis. - Definirea obiectivelor proiectului obiectivele reprezinta elementele concrete ce trebuie realizate pentru atingerea scopului. Obiectivele nu trebuie confundate cu activitatile, ele sunt deziderate, nu actiuni de realizare a acestora. Atingerea obiectivelor impune activitatile si succesiunea lor. - Stabilirea activitatilor actiunile si activitatile decurg din necesitatea atingerii obiectivelor generale si a fiecarui obiectiv specific. La stabilirea activitatilor se au in vedere, pe langa precizarea actiunilor si derularea lor in timp, urmatoarele elemente: sarcinile ce se vor indeplini graficul de desfasurare resursele utilizate (existente si atrase) bugetul defalcat pe fiecare activitate in parte; rezultatele asteptate potentialele riscuri.

20

- Intocmirea planului de evaluare necesitatea intocmirii planului de evaluare decurge din necesitatea determinarii stadiului de implementare a proiectului si a gradului de respectare a graficelor de activitati propuse si a rezultatelor obtinute prin proiect de catre entitatea solicitanta. Planul de evaluare are in vedere 4 aspecte majore: resurse investite n proiect activitati desfasurate rezultate obtinute beneficii realizate Procesul de evaluare necesita acces la date si informatii detaliate si un proces sistematic de analiza, integrat in ceea ce este planul de monitorizare a proiectului. In bugetul proiectului trebuie incluse costurile monitorizarii si evaluarii. - Intocmirea bugetului proiectului bugetul proiectului trebuie sa contina, detaliate, toate categoriile principale de cheltuieli, dar si sursele din care vor fi acoperite. Cheltuielile se refera in special la costurile legate de resurse umane si cheltuieli administrative, valoare echipamente, servicii, transport si chiar cheltuieli neprevazute. Sursele de acoperire a cheltuielilor sunt in principal cele proprii, in cazul fondurilor structurale programele fiind de rambursare solicitantul cheltuie din surse proprii si apoi I se ramburseaza sumele pentru cheltuielile eligibile effectuate. In multe dintre astfel de programe finantarea se primeste sub forma de prefinantare (daca este prevazuta), ce reprezinta un procent din suma alocata pentru proiect si rambursare, pe baza documentelor justificative aferente cheltuielilor eligibile prezentate de solicitant. - Argumentarea necesitatii proiectului necesitatea proiectului trebuie argumentata, fiind necesar a se justifica importanta si urgenta problematicii vizate, avantajele solutiei alese fata de solutii alternative, capacitatea de implementare a proiectului si existenta resurselor. - Demonstrarea sustenabilitatii proiectului prezentarea modului de continuare a activitatilor proiectului dupa ncheierea/sistarea finantarii. Entitatile finantatoare sunt interesate ca proiectele sa continue ct mai mult timp si dupa incheierea finantarii. Pentru finantatori proiectele sunt investitii pe termen lung cu rezultate in domeniul social sau/si economic. Este foarte important ca proiectul sa faca dovada sustenabilitatii sale si sa se sublinieze modul in care se vor sustine activitatile proiectului dupa incheierea finantarii, respective: autofinantare prin produsele si / sau serviciile furnizate, utilizand mecanismele create prin proiect finantare din alte categorii de fonduri ale aceluiasi finantator finantare din alte surse de finantare - Stabilirea titlului proiectului titlul proiectului trebuie sa fie sugestiv, sa evidentieze scopul si obiectivele, sa evidentieze rezultatele si avantajele proiectului. Se recomanda utilizarea acronimelor si a titlurilor concis, dar clare, evitandu-se sabloanele si termenii ultratehnici. - Realizarea unui abstract al proiectului o prezentare clara, succinta si credibila a intregului proiect, o sinteza ce va fi inclusa in cererea de finantare. Prezentarea trebuie sa denote optimism, sa poata fi transpusa intr-o prezentare de 10-15 min, sa poata fi sintetizata in cateva fraze prin care sa se prezinte scopul, obiectivele, solicitantul, resursele existente si cele necesare, echipa de management, categoriile de cheltuieli si fondurile de finantare necesare, dar mai ales oportunitatile si avantajele implementarii proiectului. Se recomanda ca prezentarea sa poata fi sintetizata printr-o fraza si un motto. d. Scopului proiectului Scopul oricarui proiect reprezinta rezolvarea problematicii identificate sau stadiul in care se va ajunge in urma derulrii proiectului. Scopul este enuntiativ, si trebuie sa fie scurt i concis. Se recomanda de asemeni ca scopul sa fie unic, nu trebuie sa nu existe echivoc.
21

e. Obiectivele proiectului Proiectele au un obiectiv general si o serie de obiective specifice ce rezulta din acesta. Obiectivul general este rezultatul implementarii proiectului in scopul atingerii scopului proiectului, pentru rezolvarea problematicii identificate la care trebuie sa raspunda implementarea proiectului. Prin atingerea obiectivelor proiectului se parcurg pasii pentru atingerea scopului. Obiectivele specifice decurg din scop si din obiectivul principal, sunt etapele ce trebuie parcurse pentru rezolvarea problematicii identificate, in vederea atingerii scopului. De cele mai multe ori se definesc mai multe obiective specifice, stabilite gradual, in concordanta cu graficul de activitati pentru realizarea proiectului, avand un mare grad de specificitate si fiind determinate temporar. Pentru o formulare corecta a obiectivelor trebuie analizate urmatoarele aspecte: - Care sunt problemele specifice ce trebuie rezolvate prin proiect? - Cum se doreste a se rezolva? - Care vor fi schimbarile si in ce directie vor fi orientate? - Care este proporia schimbrii? - Care este perioada de rezolvare a problemelor specifice? Nu trebuie sa se confunde obiectivele cu activitile. Obiectivele reprezint tinta, iar activitatile reprezinta metoda, modul de a ndeplini obiectivele enunate. f. Activitile proiectului Activitatile reprezinta metoda, modul de a ndeplini obiectivele enunate , mijlocul de a le atinge. Proiectul trebuie sa includa o descrierea detaliat a metodelor, actiunilor si activitatilor ce trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor. Atingerea unui obiectiv impune n practic desfasurarea a mai multor activitati. Pentru a elabora planul de activiti de atingere a obiectivelor se vor avea in vedere urmtoarele: - ce trebuie facut pentru realizarea obiectivelor si atingerea scopului? - care sunt sarcinile ce decurg din fiecare aciune? - care sunt resursele necesare?; - care este calendarul activitatilor ? - care sunt sarcinile ce decurg din activitati? Recomandri: - resursele necesare desfasurarii activitilor trebuie transpuse in buget - eforturile echipei trebuie cuantificate si se vor regsi de asemenea n buget - se vor evidentia riscurile - se vor explica deciziile - se vor analiza mai multe variante prin prisma raportului cost/beneficiu g. Construirea planului de evaluare Planul de evaluarea este mecanismul pe baza cruia urmeaz a se evalua proiectul pe parcursul implementarii sale, la diferite momente, in functie de activitatile derulate si la terminarea lui. Procesul de evaluare consta in analiza situatiei de fapt, raportata la rezultatele si obiectivelor propuse, concomitent cu furnizarea de propuneri de remediere a neconformitatilor. Evaluarea are in vedere urmatoarele principale aspecte:
22

- Analiza activitilor derulate - Controlul resurselor si a modului in care au fost investite - Verificarea si analiza rezultatelor obinute - Analiza progresului proiectului si a beneficiilor obtinute Evaluarea impune culegerea de date si informatii pe toat perioada implementarii proiectului, ceea ce reprezinta in fapt o monitorizarea atenta proiectului. Procesul de monitorizarea consta in colectarea sistematic i permanenta a datelor si informatiilor, urmata de analiza lor atentare. O evaluare corecta a proiectului presupune ca la sfritul procesului de evaluare a etapei sau a proiectului sa existe informatii complete privind urmatoarele aspecte: - proiectul s-a desfurat conform planificrii initiale prezentata n cererea de finanare. - proiectul si-a atins obiectivele finale propuse sau rezultatele intermediare au fost obtinute - gradul n care activitatile desfasurate au contribuit la atingerea obiectivelor - factorii perturbatori ce au aparut si cum au fost inlaturate efectele lor Activitatile de monitorizare si evaluare fac parte integranta din graficul de desfasurare a activitatilor proiectului, trebuie incluse n planificare, iar bugetul include costurile legate de realizarea lor. h. Pregtirea bugetului proiectului Bugetul de proiect este in fapt proiectia financiara a proiectului, respectiv planificarea resurselor financiare. Bugetul trebuie sa fie detaliat i realist, construit pe baza resurselor existente si a celor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Realizarea bugetului proiectului include urmatorii pasi: - Determinarea si planificarea tuturor activitilor proiectului - Estimarea n detaliu a costurilor induse de fiecare activitate i subactivitate - Estimarea tuturor resurselor financiare - Realizarea corelatiei dintre cheltuieli si venituri - Proiectia fluxului de numerar (sume, termene) - Realizarea bugetului propriu zis - Stabilirea procedurilor de monitorizare financiara si supraveghere a costurilor pe parcursul proiectului - Revizuirea bugetului functie de cerintele proiectului i. Justificarea proiectului Esenta oricarei propuneri de proiect este aceea de a convinge finanatorul de necesitatea proiectului, respectiv : - Problematica si scopul proiectului sunt importante, reale, iar eludarea lor sau amnarea unor decizii in ceea ce priveste rezolvarea starii de fapt poate avea repercusiuni socio-economice asupra unui grup semnificativ de ceteni; Explicatia trebuie sa fie convingtoare, analizand toate aspectele si implicatiile nerezolvarii problemelor; - Rezolvarea problematicii si atingerea scopului vor aduce avantaje de ordin socio-economic. Avantajele trebuie clar si explicit prezentate; - Exista resurse pentru abordarea si finalizarea proiectului. Se vor aduce argumente si vor fi prezentate in detaliu resursele existente. j. Demonstrarea sustenabilitatii proiectului Finanatori considera orice proiect drept o investiie pe termen lung si doresc sa vad c proiectul pe care-l vor finanta va subzista, se va dezvolta si va avea efecte si dupa incetarea finantarii. Finanatori doresc beneficii.
23

Finanatori trebuie sa gaseasca in cererea de finanare elemente care sa demonstreze ca se are in vedere derularea ulterioara finantarii a proiectului, ca exista conditiile, resursele ulterioare si elementele pentru a susine financiar proiectul respectiv si dup incetarea finanarii. Sursele de venituri ulterioare pot fi: - Sume aferente serviciilor prestate sau produselor vandute ulterior implementarii proiectul respectiv - Granturi si finantari conexe ale altor finanatori - Programe proprii de investitii - Granturi ale si finamntari ulterioare ale aceluiai finanator - Alte surse de finanare imprumuturi, sponsorizari, donatii k. Prezentarea solicitantului Prezentarea solicitantului are rolul de a-l convinge pe finanator c entitatea care a inaintat cererea de finantare este apta de a rezolva problematica proiectului. Se impune ca din aceasta parte a proiectului sa rezulte capacitatea de a aborda i implementa proiectul. Scopul prezentarii este acela de a demonstra finanatorului ca sumele investite vor fi judicios cheltuite si de a-l asigura cu privire la capabilitatea solicitantului. In lipsa unei prezentari atractive, care sa convinga, exista riscul ca finantatorul sa nu ia in consideratie cererea de finantare. Prezentarea solicitantului urmareste: - s prezinte detaliat entitatea ce solicita finantarea si baza juridica de functionare; - sa demonstreze eligibilitatea entitatii - sa descrie entitatea, aciunile sale si experienta anterioara in domeniu - s prezinte scopul, misiunea, viziunea si obiectivele pe termen lung si scurt ale entitatii - s prezinte modul in care proiectul se integreaza in obiectivele pe termen lung si scurt ale entitatii - s evidentieze resursele umane de care dispune entitatea, pregtirea profesional membrilor echipei de proiect si a managerului de proiect - sa evidentieze resursele materiale disponibile - s prezinte situatia financiara a entitatii si capabilitatea de a sustine financiar implementarea proiectului - s prezinte oricare alta informaie menit s asigure credibilitatea organizaiei l. Stabilirea titlului proiectului Titlul proiectului este extrem de important, este primul contact al finantatorului cu proiectul si ulterior se va marca proiectul pe durata implementarii sale, va fi interfata cu toti partenerii, beneficiarii si furnizorii. Titlul trebuie sa suscite interes astfel incat sa il determine pe finantator sa citeasca, analizeze si decida asupra cererii de finantare.Titlul trebuie sa fie: - Definitoriu pentru proiect - Descriptiv, in limitele conciziunii, in ceea ce priveste scopul si obiectivele; - Clar, concis, i uor de inut minte - Relevant in ceea ce priveste rezultatele proiectului, avantajele, beneficiarii sau domeniul m. Rezumatul proiectului Rezumatul proiectului trebuie sa contina o prezentare clar, succinta i concis a cererii de finantare si a propunerii de proiect. Includerea rezumatului este impusa de urmtoarele motive: - rezumatul este solicitat de ctre finanator - rezumatul face cererea de finantare mai usor de inteles, facand o trecere in revista succinta a intregului propiect
24

- asigura familiarizarea evaluatorului cu proiectul - este primul contact al finanatorului cu proiectul Orice rezumat trebuie s includa: - prezentarea solicitantului - prezentarea problematicii ce urmeaza a fi solutionata prin proiect - prezentarea scopuloui si obiectivelor - prezentarea activitatilor si a modului de atingere a obiectivelor - prezentarea modalitatilor de monitorizarem evaluare si auditare a proiectului - prezentarea costurilor totale ale proiectului, fondurile existente, contributiile si sursele de finantare - prezentarea modului de asigurare a sustenabilitatii proiectului n. Prezentarea obiectivelor Obiectivele sunt rezultatele ce trebuie obtinute la finalul proiectului, justificarea implementarii sale. Obiectivele pot fi cantitative i calitative, dar obligatoriu trebuie sa fie SMART. Fiecarui obiectiv ii corespunde unul sau mai multe rezultate, ce trebuie evaluate si validate pentru a demonstra finalitatea proiectului. o. Prezentarea resurselor Implementarea proiectului impune existenta unor resurse adecvate. Existenta acestora trebuie demonstrata si se constituie intr-o garantie de realizare a proiectului. Managerul de proiect va avea la dispoziie resursele alocate de entitate. Cele mai importante resurse care stau la dispoziia unui manager de proiect sunt oamenii. Resursele necesare includ de asemenea resurse financiare, echipamente, materialele, dar si resurse de tip timp, informaii, spaiu de functionare si chiar reputaia si imaginea entitatii. Existenta resurselor este primordiala pentru implementarea, proiectului, dar resursele au si caracter de constrngere, managerul fiind limitat la resursele disponibile. Capacitatea managerului de proiect in ceea ce priveste implementare proiectului permite utilizarea rationala a resurselor, in special a celor financiare. p. Procesul de evaluare a proiectelor Pentru evaluarea proiectului se organizeaz comisii de evaluare din care fac parte experti proprii ai finantatorului, dar pot fi implicfati si experti din afara entitatii finantatoare. Etapele unei evaluari sunt urmatoarele : - Eliminarea proiectelor care au fost depuse dup termenul limita - Evaluarea conformitii administrative : Proiectele au forma solicitata si conin formularele i anexele obligatorii Solicitantii si partenerii lor sunt eligibili Activitaile sunt eligibile - Evaluarea calitii cererilor de finantare proiectele rspund obiectivelor i prioritilor programului de finanare proiectele conin elemente de noutate care pot fi replicate sau extinse - Evaluarea bugetului sunt clar i detaliat cheltuielile i veniturile cheltuielile sunt eligibile se precizeaza sursa veniturilor si modul in care intra finantarile

25

In urma procesului de evaluare proiectele sunt ierarhizate descrescator in funcie de punctajul total obinut, pe baza grilelor de valuare. Sunt declarate admise acele proiecte ce depasesc punctajul minim admis. Se finanteaza proiectele in ordinea descrescatoare a punctajului, in limita bugetului total alocat programului de finanare conform valorii stabilite initial i anunate de finanator. q. Caracteristicile proiectelor de succes Proiectele de succes se caracterizeaza prin urmatoarele: - Proiectul de incadreaza n obiectivele i prioritatile programului de finanare - Ideea proiectului este novatoare - Cererea de finanare este clar i logic elaborata, poata fi studiata cu usurinta - Activitatile sunt corect determinate si logic structurate si inlantuite - Indicatori sunt msurabili si clar definii, - Proiectul este sustenabil - Bugetul este realist, devizele sunt detaliate la nivel de obiecte - Cheltuielile sunt eligibile si necesare, iar cele neeligibile nu fac obiectul finantarii - Veniturile sunt corect determinate iar probabilitatea de obtinere este mare - Managerul de proiect si echipa de implementare au pregatirea si experienta necesara - Solicitantul are si experiena altor proiecte - Colaborarea beneficiar finanator este buna in toate fazele proiectului: evaluare, implementare, finalizare.

Esential in implementarea proiectelor - Implementarea proiectului impune o atenta monitorizare si o permanenta evaluare a rezultatelor - Activitatile prevazute n proiect trebuie atent planificate si desfasurate efectiv - Se permit modificari ale planului de activitati, in limitele rezonabilului, cu acordul expres al finanatorului, obtinut pe baza unei argumentatii logice - Se permit modificari ale bugetul, dar ntre anumite limite, relativ stranse, cu acordul finantatorului, abaterile neaprobate conducand la rezilierea contractului de finanare - Se recomanda pastrarea echipei de management prezentate in cererea de finanare, orice modificare ulterioara urmand a fi justificata si argumentata - Achiziiile trebuie sa se realizeze in conformitate cu cerintele prestabilite de finantator - Evidenta financiar-contabila trebuie organizata separat - cont bancar separat, conturi analitice distincte etc

1.3. Stabilirea cerintelor de management integrat al proiectului 1.3.1. Sistemul de Management Integrat Un Sistem de Management Integrat (SMI) este un sistem de management care integreaz toate componentele unei afaceri, activitati intr-un sistem coerent, astfel nct s permit realizarea scopului si misiunii sale. Si mai mult, orice are un efect asupra rezultatelor afacerii, ar trebui integrat in sistemul de management.

26

Sunt cateva motive, pentru care orice bun manager ar trebui sa dezvolte Sistemul de Management Integrat propriu organizatiei / companiei sale: - Reduce duplicarile, si prin urmare costurile asociate - Reduce riscurile - Aduce un echilibru necesar in definirea obietivelor - Elimina acele responsabilitati si relatii interne necorespunzatoare - Creste puterea sistemului - Concentreaza atentia pe obiectivele afacerii (organizatiei / companiei) - Formalizeaza sistemele informale ale organizatiei / companiei - Armonizeaza si optimizeaza practicile interne, specifice organizatiei / companiei - Creaza consistenta necesara managementului - Imbunatateste comunicarea interna / externa - Faciliteaza instruirea personalului, formarea acestuia si dezvoltarea In orice organizatie / companie, necesitatea de a dezvolta un sistem integrat va veni din interior, nu din exterior. Este foarte putin probabil ca un finantator, client sau un furnizor sa solicite existenta SMI, deoarece nu exista nici o reglementare interna sau internationala, si nici un standard care sa se refere strict la Sistemul de Management Integrat. Fiecare organizatie poate a dezvolta sistemul propriu de management, cu alte cuvinte poate proiecta un sistem pe toate nivelele acestuia pentru a indeplini un obiectiv specific organizatiei Abordarea unui sistem de management integrat presupune: - Stabilirea unei politici generale corelate si cu aspectele ce tin de reglementarile privind protectia mediului, responsabilitate sociala, sntate i securitate a muncii, dezvoltarea durabila, mediu calitate precum si cu alte cerinte si politici generale ale UE prin identificarea tuturor proceselor si aspectelor ce tin de aceste reglementari - Identificarea tuturor reglementarilor i prevederilor legale relevante si structurarea managementului in corelatie cu cerintele acestora - Identificarea prioritilor i fixarea obiectivelor generale, specifice si operationale tinand cont de problematicile mentionate anterior - Stabilirea structurii specifice, a unuia sau mai multor programe care sa permita punerea in practic a politicii generale. - Facilitarea activitilor de planificare, control, monitorizare, aciuni corective, audit i analiz pentru a se asigura c politica organizaiei este respectat - Flexibilitate i adaptare la schimbri Managementul proiectelor este vazut ca un proces derulat n cadrul organizaiei, indiferent de tipul lor, care conduce la realizarea unui mecanism complex de corelare si gestionare a mai multor proiecte, care sa permita actiuni repetitive de dezvoltare, pentru asigurarea evoluiei societii . 1.3.2. Stabilirea obiectivelor operationale ale proiectului La baza proiectelor stau sisteme si procese care permit procesarea informatiei si asigura mecanismele necesare implementarii proiectului. In fapt, obiectivele operationale sunt cele care fac sa progreseze proiectul, permitand punere n aplicare a strategiilor. Scopurile i obiectivele operaionale se determin la cel mai mic nivel al organizaiei i e aplic pana la nivel de angajai si subdiviziuni specifice n cadrul organizaiei. Acestea se concentreaz asupra responsabilitilor individuale ale angajailor, pornind de la obiectivele specifice. Obiectivele operationale permit descompunerea proiectului in activitati si structuri elementare care sa permita atingerea lor.

27

Stabilirea clara a obiectivelor specifice ce decurg din obiectivele generale, asa cum au fost tratate in capitolele aqnterioare, conduce la: - timp redus n procesul de dezvoltare - costuri mai mici - calitate ridicata Managementul proiectelor permite planificarea, organizarea, monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect, precum si motivarea tuturor celor implicati in vederea realizarii n siguranta a obiectivele operationale ale proiectului, in limita timpului, costului si criteriilor de performanta stabilite. In stabilirea obiectivelor operationale ale proiectului sunt 3 moduri distincte de abordare de catre entitate a acestei problematici: - De sus in jos - De jos in sus - Abordarea interactiva Obiectivele strategice stabilite la nivel de proiect se concretizeaza la nivel de activitate in obiective operationale, pana la nivel de membru al echipei. La acest nivel se stabileste modul in care se va masura indeplinirea obiectivelor operationale. Abordarea top-down are mai multe avantaje. In primul rand garanteaza c scopul i obiectivele sunt corelate i asigura indeplinirea obiectivelor generale ale proiectului, dar are dezavantajul ca obiectivele ambiioase stabilite in proiect sa se dilueze pn la nivelurile inferioare ale organizaiei. Un alt dezavantaj este acela ca managerul de proiect poate sa piarda contactul cu activitatile de zi cu zi ale membrilor echipei de proiect. In plus, abordarea de sus n jos nu permite participarea membrilor echipei n procesul de stabilire a obiectivelor operationale Abordarea de jos n sus ncepe de la nivelul membrilor echipei si se utilizeaza in ceea ce priveste sistemele organizationale complexe. In cazul proiectelor aceasta abordare nu este aplicabila, dearece scopul si obiectivele generale sunt clar stabilite de la inceputul proiectului. A treia abordare, cea interactiva, permite ca pe baza scopului si obiectivelor generale sa se stabileasca obiectivele operationale in echipa de proiect, fiecare membru contribuind la definirea propriilor obiective operationale. Ca instrumente de schimbare, proiectele si managementul aplicat lor (managementul proiectelor -MP) determina un control mai bun asupra tuturor resurselor si a relatiilor cu finantatorii, beneficiarii/clientii si alte categorii de persoane implicate in atingerea obiectivelor operationale, la standardele de calitate specificate. Stabilirea si indeplinirea obiectivelor operationale presupune formarea de echipe de lucru ale caror membri detin cunostine si deprinderi diverse. n selectia componentei echipei se poate porni de la evaluarea candidatilor, de la competente tehnice si pana la competente de comunicare, de la abilitati in gestiunea resurselor umane si pana la cele n managementul resurselor, de la deprinderi de strangere de fonduri (fundraising) la cunoasterea unor tehnici de evaluare ntr-un proiect. Cum se justifica nevoia unor astfel de ingrediente n componenta echipei de proiect? Managementul proiectelor reprezinta punerea n aplicare a cunostintelor, deprinderilor si tehnicilor de proiectare a activitatilor n scopul de a atinge si chiar de a depasi nevoile si asteptarile grupurilor tinta. Seria de componente i procese care sa ajute n procesul de planificare, monitorizare si control si care sa asigure ca proiectul va fi livrat (finalizat) la termenele stabilite, in limitele bugetul alocat, la nivelul de calitate programat i cu ndeplinirea tuturor obiectivelor propuse reprezint, de fapt, metodologia de management de proiect. Avantajul din punctul de vedere al dimensiunii sau complexitatii proiectelor n care metodologia MP se poate aplica, este ca nu exista restrictii generale. Din contra, ea creste sansele de
28

succes ale proiectelor, cu conditia ca nivelul de detaliere si de complexitate necesar sa fie un ajutor n derularea proiectului si nu o povara administrativa asupra sa si a echipei de proiect. Deciziile in aceasta directie apartin managerului de proiect. Pe baza obiectivelor generale el trebuie sa fixeze, in colaborare cu echipa sa de implementare, obiective operationale fara de care nu se poate implementa proiectul. In stabilirea obiectivelor operationale este necesar ca la nivelul managerul de proiect sa existe informatii . Acestea pot fi obtinute din institutia din care face parte, de la partenerii de proiect, de la membrii echipei manageriale pe care o conduce, de la Comisia Europeana sau din alte surse. El trebuie sa interpreteze corect aceste informatii pentru a le putea utiliza. Stabilirea obiectivelor operationale presupune: - stabilirea unei liste cotidiene cu sarcinile de indeplinit - ierarhizarea activitatilor dupa urgenta si importanta si alocarea de timp fiecarei activitati. Trebuie lasata si o marja de timp pentru evenimente neprevazute - trecerea la activitati prevazute - adaugarea la lista zilnica sau la cea permanenta a lucrurilor de facut si care au aparut pe parcursul zilei - stabilirea unei liste cu activitatile de desfasurat in perioada urmatoare. 1.3.3. Detalierea proiectului in elemente de baza Atingerea obiectivelor proiectului se face prin derularea de activitati concrete, adaptate cerintelor si contextului general de implementare a proiectului. In vederea realizarii planului de activitati este necesara o atenta analiza a tuturor factorilor, a modalitatilor de realizare a scopului proiectului, respectiv trebuie reliefate conditiile specifice si elementele de baza care conduc la realizarea proiectului. Pornind de la aceste elemente de baza se identifica activitatile necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului. Aceste activitati de ordoneaza in functie de conditionarile reciproce. Fiecareia dintre ele i se aloca o anumita durata, din succesiunea si durata lor rezultand graficul de desfasurare. Activitatile se caracterizeaza prin rezultate, sarcini specifice fiecareia, buget de timp si resurse alocate. Rezultatele sunt datorate unor grupuri de activitati, activitati, subactivitati, sarcini. Toate activitatile pot fi descompuse in faze si etape, pot fi grupate in functie de termenele de finalizare si/sau rezultatelor fiecareia dintre ele. Trebuie sa se tina cont de faptul ca o serie de activitati vor fi executate in paralel. Planificarea proiectului are la baza elementele de analiza initiala, ce urmeaza stabilirii scopului i obiectivelor pe care ar trebuie s le urmreasc proiectul. Aceste elementele care compun planul proiectului asigura ndeplinirea scopului i a obiectivelor respective. Identificarea lor este rezultatul cel mai important al fazei de planificare. 1.3.4. Pregatirea specificatiilor proiectului si asigurarea conformitatii cu prevederile lor Pregatirea specificatiilor proiectului face parte integranta din cadrul general de asigurare a unui management integrat al proiectului si presupune intelegerea, definirea si organizarea unui sistem eficient care va permite utilizarea eficienta a tuturor resurselor pentru realizarea scopului proiectului si indeplinirea obiectinelor generale propuse. Specificatiile de proiect sunt elemente esentiale ale acestuia, deoarece prevad cerintele pentru asigurarea realizrea scopului si atingerea obiectivelor c aceasta ndeplinete ipotezele proiectantului. Daca in cazul proiectelor tehnice specificatiile se concretizeaza printr-un caiet de sarcini aferent propriul proiect, in cazul unor proiecte mai complexe specificatiile sunt sub forma unui document contract separat.
29

Culegerea si evaluarea informatiei este procesul care pregatirea detaliata a specificatiilor de proiect A culege informatii pentru un proiect nu este o actiune pasiva, neutra ci presupune implicarea tuturor factorilor, dar si a echipei de proiect. Fara un plan bine stabilit aceste informatii nu pot fi identificate si agregate. Strangerea de informatii are limite de timp, complexitate si de autenticitate, dar tine si de problematica sociala si de interferentele personale ale celor ce colecteaza datele in vedrea pregatirii specificatiilor proiectului. Interpretarea informatiei obtinute porneste de la cateva reguli generale: - separarea in prealabil a rationamentelor, datelor, actiunilor anterioare si a rezultatelor lor; - ansamblarea tuturor elementelor si datelor - numai ansamblul informatiilor este semnificativ, informatiile izolate au mai putina importanta - interpretarea datelor si informatiilor certe, actiunile care se produc cu regularitate, cu toate ca nu trebuie neglijate anumite exceptii, evenimente deosebite care pot prevedea efecte ascunse, situatii de criza, potentiale riscuri. - interpretarea in functie de sursa. O specificaie este in principal expresia rezolvarii problematicilor proiectului, asigurarea indeplinirii unuia sau mai multor obiective si constau intr-o serie de elemente clar definite care ghideaza dezvoltatorii de proiecte si managerul de proiect. O specificaie descrie, intrand in detalii, rezultatele concrete ce sunt asteptate, modul n care ceva ar trebui s fie fcut, etapele funcionale sau chiar i ordinea activitatilor Specificaiile indica modul in care se asigura indeplinirea scopului proiectului. Specificaiile pot lua fie forma unor liste directe de atribute funcionale, fie pot fi scheme, procese, sisteme si mecanisme de relaii funcionale sau logice, fie rezultatele implicite ce trebuie obtinute - instalatii complexe, prototipuri, machete, modele si sisteme functionale. Specificaiile proiectului sunt foarte importante pentru determinarea calitii produsului. Fiecare relaie funcionale ofer posibilitatea evaluarii rezultatelor proiectului. Cu toate acestea respectarea specificatiilor si caietelor de sarcini nu este intodeauna o msur perfect, deoarece exista posibilitatea ca acestea sa contina erori sau cerinte ce pot fi considerate minimale de managerul de proiect, care se limiteaza la stricta respectarea a lor chiar si in cazul in care s-ar putea obtine rezultate mai bune. Un element primordial in asigurarea conformitatile cu cerintele din specificatiile proictului este implicarea proactiv a tuturor factorilor inca din faza de analiza a modului de implementare a proiectului, deoarece s-a demonstrat eficacitatea acestui mod de relationare in ceea ce priveste reducerea consumului de resurse si, implicit, diminuarea efortului financiar. In acest sens, analiza cerintelor in vederea asigurarii conformitatii trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari - Sunt corecte aceste cerine? - Sunt complete? - Sunt ele compatibile? - Sunt realizabile? - Sunt rezonabile? - Sunt testabile?

2. PLANIFICAREA ACTIVITATILOR SI REALIZAREA PROCEDURILOR DE ACHIZITII PENTRU PROIECT 2.1. Planificarea activitatilor si jalonarea proiectului
30

2.1.1. Identificarea si prioritizarea activitatilor si evenimentelor cheie ale proiectului Identificarea si prioritizarea activitatilor, respectiv intocmirea programului de activitate, reprezinta o etapa a fazei de planificare. Un program de activitate este o metoda de prezentare a activitatilor unui proiect care identifica succesiunea lor logica si dependentele dintre activitati. Poate fi si un mijloc de identificare a responsabililor cu implementarea activitatilor. Pasii necesari in pregatirea programului de activitate sunt: - Stabilirea principalelor activitati - Impartirea principalelor activitati in sarcini gestionabile - Stabilirea succesiunii si dependentelor pentru activitati si sarcini - Estimarea datei de incepere, durata si data de incheiere a fiecarei activitati si sarcini - Identificarea indicatorilor de proces sau reperele cu ajutorul carora se pot masura realizarile proiectului - Definirea calitatilor profesionale necesare pentru indeplinirea activitatilor si sarcinilor - Atribuirea sarcinilor in cadrul echipei de proiect Principalele activitati necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului: - stabilirea de resurse umane, materiale si financiare - cum va fi condusa fiecare activitate catre realizarea rezultatelor proiectului, si prezumtia care sta la baza - riscurile si incertitudinile care pot afecta implementarea activitatilor - programul calendaristic al proiectului Activitatile trebuie defalcate in sarcini gestionabile pentru a le face suficient de simple pentru a fi organizate si conduse usor. Tehnica este de a imparti o activitate in subactivitatile sale componente si apoi de a lua fiecare subactivitate si de a o imparti in sarcinile sale componente. Fiecare sarcina poate fi afectata unei persoane devenind sarcina principala a persoanei pe termen scurt. Nu sunt necesare prea multe detalii. Impartirea activitatilor se intrerupe cand managerul are detalii suficiente pentru a estima timpul si resursele necesare, iar persoana responsabila are suficiente instructiuni asupra ceea ce trebuie facut. Activitatile trebuie corelate intre ele pentru a determina: - Succesiunea in ce ordine trebuie abordate activitatile inrudite? - Dependenta este o activitate dependenta de derularea sau completarea altei activitati? Precizarea duratei activitatilor presupune o estimare realista a duratei fiecarei activitati si apoi asezarea ei in programul de activitate pentru a stabili cele mai probabile date de lansare si de terminare. Se folosesc indicatori de proces pentru a indica inaintarea proiectului. Stabilirea lor este importanta atunci cand: - activitati separate trebuie sa fie coordonate sau legate intre ele - este necesara schimbarea sarcinilor proiectului - este necesara o decizie a consiliului director pentru a avansa in proiect Este suficient sa se stabileasca termene limita cu ajutorul unei liste de repere. Pentru proiecte se utilizeaza un instrument - pentru planul de tip retea PERT si planul de tip histograma GANTT. 2.1.2. Elaborarea planului de activitati Planul de activitati este documentul care prevede modul in care se va actiona pentru a se atinge obiectivele proiectului. Din acest punct de vedere, planul de activitati se constituie intr-un instrumentul complex continand elemente de natura sa precizeze activitatile proiectului, actiunile si modul in care se va proceda pentru realizarea atingerea obiectivelor proiectului. Planul contine elemente referitoare la activitatile proiectului, termene de demarare si finalizare, durata, resurse

31

umane si materiale implicate, costuri. Planul de activitati contine si elemente referitoarea la indicatorii de performanta urmariti in desfasurarea activitatilor si derularea proiectului. Intreaga responsabilitate a indeplinirii planului operational revine managerului de proiect. Acesta are si o misiune de integrator a activitatilor si actiunilor tuturor partenerilor din proiect pe toata durata de desfasurare a acestuia, de la faza de planificare pana la finalizarea sa. Managerul de proiect este cel ce urmareste activitatile consortiului, pentru asigurarea bunului mers al intregului proiect. Principalele etape in realizarea planului operational al proiectului sunt urmatorii: - Analiza elementelor proiectului - Defalcarea activitatilor - Graficul de activitati - Alocarea resurselor - Optimizarea planului de activitati. a) Analiza elementelor proiectului Pentru a face posibila demararea si derularea proiectul sunt necesare atat informatii cu caracter general, cat mai ales date specifice privind problematica ce urmeaza a se rezolva, scopuri, obiectivele generale si obiectivele specifice ale proiectului, resursele, bugetul si sursele de finantare. Sunt necesare de asemenea informatii concrete privind resursele materiale, modul de procurare si se analizeaza din punct de vedere tehnico-economic continutul proiectului, eventualele riscuri si constrangeri ce pot influenta desfasurarea proiectului. Un plan de activitati nu poate fi elaborat in lipsa acestor informatii si a unei analize detaliate a tuturor datelor si factorilor. Analiza lor permite o mai buna intelegere a proiectului, a premiselor, contextului si factorilor ce pot influenta implementarea proiectului. Aceasta etapa de analiza permite realizarea unui plan al activitatilor ce va permite atingerea scopului proiectului. Planul de activitati prezinta modul de realizare a obiectivelor proiectului, in conditiile existente. b) Defalcarea activitatilor In faza de initiere a unui proiect se cunosc doar problematicile generale, scopul si obiectivele proiectului, din ascestea derivand ulterior toate celelalte elemente. Pentru realizarea proiectului este necesar a se cunoaste toate activitatile, durata lor, costurile, ceea ce impune realizarea structurii de defalcare a activitatilor (in ewngleza WBS - Work Breakdown Structure). Aceasta este o structura arborescenta care detaliaza toate actiunile si activitatile de realizare a proiectului in vederea atingerii obiectivelor acestuia. Pe baza detalierii activitatilor se estimeaza: - Eforturile necesare - Resursele necesare: umane, materiale si financiare - Costuri pentru fiecare activitate c) Graficul de activitati Realizarea activitatilor trebuie programata logic, avand in vedere relatiile de interdependenta dintre ele, factorii implicati, contributia partenerilor din proiect. Programarea trebuie sa tina cont de conditiile generale, de restrictii si conditionari legate de datele de incepere si de finalizare pentru fiecare activitate in parte, dar si de o serie de factori de natura sociala aparent insignifianti (perioade de concediu, sarbatori legale, conditii meteo nefavorabile). In practica, pentru a evidentia activitatile si a realiza programarea lor se regurge la un instrument grafic, respectiv la graficul de activitati. Acesta include toate elementele legate de acivitati, interconditionarea lor, secventialitatea si durata lor, termene de desfasurare. d) Alocarea resurselor
32

Realizarea tuturor activitatile identificate impune alocarea si consumul unor resurse specifice. Acestea sunt prin natura lor materiale, umane si financiare. Detalierea activitatilor permite implicit detalierea resurselor necesare fiecarei activitati si o optimizare a modului in care acestea se aloca. Alocarea resurselor trebuie sa tina cont de faptul ca in general, prin natura modului de organizare a unei entitati implicate in mai multe proiecte, resursele umane, materiale si financiare trebuie sa asigure implementarea mai multor proiecte. Prin urmare, organigrama entitatii, fluxul de numerar, aprovizionarea cu materiale si incarcarea echipamentelor si utilajelor trebuie sa tina cont de toate proiectele existente la nivel de entitate. Resursele trebuie sa fie disponibile, suficiente si in conditii de utilizare optima, ceea ce impune o atenta programare si discerfnamant in alocarea lor, asigurandu-se in acelasi timp si o incarcare corespunzatoare, in caz contrar cheltuielile generale ale firmei majorandu-se e) Optimizarea planului de activitati Planul de activitati nu este un element static, ci se constituie intr-un instrument a carui dinamica urmeaza cursul implementarii proiectului. In toate fazele de desfasurare a acestuia se impun si se pot opera ajustari, optimizari. Pe masura ce proiectul avanseaza creste gradul de detaliere a informatiilor si parametrilor la care managerul de proiect are acces. Este important ca managerul de proiect sa procedeze la optimizarea pe parcurs a planului de activitati, in functie de elementele de follow up, reiterand si planificand in functie de dinamica parametrilor proiectului, crescand gradul de detaliere si operativiate, ajustand din mers, rafinand planul de activitati pentru obtinerea rezultatelor planificate. Aceste actiuni se ficare, conform caruia, si implicit acuratetea planului, cresc pe masura ce se avanseaza in proces si se obtin mai multe informatii de detaliu. Planul de activitati de tip retea Graficul PERT Planul de tip retea este o prezentare a proiectului si a actiunilor sale aflate in interdependenta intr-un context temporal dat; se realizeaza astfel: - Definirea procedurilor - Definirea relatiilor dintre actiuni pe baza dependentelor dintre ele - Prezentarea grafica a planului de tip retea - Stabilirea perioadei de timp acordate fiecarei actiuni in parte - Stabilirea temenelor limita - Optimizarea termenelor limita Planurile de tip retea prezinta o serie de dezavantaje comparativ cu planurile de tip histograma: - planurile de tip retea unt dificil de inteles - nu se pot planifica resursele - actualizarea este dificila Planul de activitati de tip histograma Graficul GANTT Acest plan este o metoda adecvata planificarii termenelor limita. Deasupra axei temporale sunt notate diferitele actiuni ale proiectului, iar durata este vizibila pe axa temporala ca histograma. Se poate adapta pentru a se potrivi cu durata estimata a proiectului.
Ian Febr Mart Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec

Pregatire si planificare Pregatirea propunerii de proiect

33

Aprobarea propunerii de proiect Alegerea echipei Implementare Lansare Management de proiect Activitate 1 Analiza stadiu Activitate n-1 Activitate n Finalizare/punere in functiune/predare Utilizare

O diagrama GANTT mai include: Repere: puncte de verificare importante sau obiective intermediare pentru un proiect; Resurse: pentru proiectele de echipa, ajuta sa existe o coloana aditionala in care sa fie mentionat responsabilul pentru o anumita sarcina, precum si resursele allocate acelei sarcina; Status: progresul proiectului se completeaza proportional cu cantitatea de munca depusa si rezultatele obtinute in raport cu trecerea timpului alocat sarcinii respective; Interconexiuni: se mentioneaza de care activitati depinde o anumita activitate din cadrul proiectului. Astfel, se poate programa realizarea acelor sarcini de a caror finalizare depinde realizarea altora. Cel mai des se foloseste Planul de tip histograma, fiind mai usor de inteles si de modificat. 2.1.3. Monitorizarea si adaptarea planului proiectului pentru corectarea devierii. Solutii Monitorizarea este procesul continuu de obtinere, structurare si analiza a datelor si informatiilor, de cunostere a tendintelor si elementelor de constrangere ce conduce la cunoasterea permanenta a stadiului de implementare a proiectului, a evolutiei factorilor interni si externi ce influenteaza bunul mers al proiectului. Procesul de monitorizare se realizeaza pe baza: - rapoartelor periodice a echipei de implementare - rapoartelor de progres - inregistrarilor ce tin de proiect - notificarilor si observatiilor finantatorilor, partenerilor si a tuturor celor implicati in proiect - observarea activitatilor derulate - datelor si informatiilor din diverse surse interne si externe., pe baza iMonitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derular In principal se monitorizeaza: activitatile stadiul realizarii planurilor costurile si evolutia lor rezultatele proiectului Monitorizarea este totodata instrumentul ce permite raportarea rezultatelor proiectului tuturor factorilor de decizie si entitatilor interesate. Informatiilor si datele obtinute ca urmare a activitatii de monitorizare a proiectului permit luarea de decizii, ajustari si optimizari in implementarea proiectului, corectarea neconcordantelor si 34

neconformitatilor, modificarea planului de activitati a proiectului. Monitorizarea urmareste obtinerea de date si informatii privind: - stadiul si evolutia proiectului - gradul de indeplinire a indicatorilor si de obtinere a rezultatelor - gradul de veridicitate a procedurilor de feedback - modificarea factorilor externi - modul de realizare a corectiilor - evolutia parteneriatului - reactiile finantatorului - tendinte socio-economice - gradul de utilizare a resurselor - activitatea si rezultatele echipei de proiect Aprecierea stadiului si evolutiei proiectului, a tendintelor si performantelor, verificarea rezultatelor in corelatie cu obiectivele urmarite, evolutia parteneriatului proiectului, dar si celelalte date si informatii, conduc la actiuni de ajustare si corectare, pentru implementarea optima a proiectului. In procesul de monitorizare trebuie analizate urmatoarele probleme: - situatia implementarii in raport cu planificarile si previzionarile si modul de solutionare in cazurile de intarzieri implementare in grafic implemengtare superioara prevederilor - obtinerea rezultatelor rezultatele corespund celor planificate rezultatele nu corespund celor planificate rezultatele sunt superioare celor planificate directie? Pot fi exploatate in mod avantajos? Cum? - cauzele neconformitatilor - conditiile de acceptare a neconformitatilor In cazul aparitiei de rezultate neconforme fata de planificarea initiala se procedeaza la: - aplicarea de actiuni corective - aplicarea de actiuni preventive pentru eliminarea cauzelor abaterilor viitoare - modificari in vederea obtinerii de rezultate pozitive din exploatarea pozitiva a neconformitatilor Mecanismul astfel creat este eficace deoarece se realizeaza feedback-ul necesar pentru corectia neconformitatilor in timp util. In cazul in care neconformitatile apar datorita unor riscuri anticipate in faza de planificare se vor aplica acele actiuni corective prevazute initial si o serie de fi actiuni preventive pentru eliminarea unor noi neconformitati. Controlul proiectului si actiunile corective permit implementarea cu succes a proiectului si atingerea obiectivelor propuse. Nu se recomanda a se cauta vinovati, ci se impun corectii pentru eliminarea unor greseli ulterioare. Monitorizarea conduce la eficacitate si la finalizarea in timp util proiectului. Este de retinut ca in cazul unor neconformitati majore se impune stoparea proiectului, pentru a se evita consumul inutil de resurse.

2.2. Gestionarea resurselor si a costurilor proiectului 2.2.1. Planificarea resurselor necesare proiectului

35

Orice proiect impune o analiza si planificare in detaliu a resurselor. Este important ca managerul de proiect sa stie ce resurse sunt necesare, in ce moment anume, sa identifice rapid momentul epuizarii resurselor disponibile si deci necesitatea suplimentarii lor. Stabilirea bugetului proiectului este o etapa a fazei de planificare este si ajuta la a decide daca un proiect este realizabil sau nu. Cea mai buna modalitate de a stabili date concrete este de a imparti proiectul in activitati separate si de a calcula bugetul pentru fiecare dintre ele. Resursele bugetare trebuie stabilite in bani. Dupa pregatirea programului activitatilor, se precizeaza intrarile si se programeaza costurile proiectului. Pentru fiecare activitate trebuie utilizata o fisa de verificare pentru a asigura toate mijloacele necesare acelei activitati. Pasii implicati in pregatirea unui program de costuri sunt : - stabilirea mijloacelor necesare pentru a indeplini fiecare activitate - asezarea mijloacelor pe categorii de costuri - precizarea unitatilor, a cantitatilor si a costurilor unitare - precizarea surselor de finantare - alocarea de coduri de identificare pentru fiecare tip de costuri - programarea costurilor - stabilirea costurilor recurente - pregatirea tabelelor cu sinteza costurilor Lista activitatilor din programul de activitate trebuie transpusa in formularul programului de costuri. Fiecare activitate trebuie utilizata ca lista de verificare. Mijloacele trebuie descrise clar si precis si se mentin la o singura activitate. Impartind un proiect in componente, costurile pot fi puse pe categorii functie de tipul de activitate adaugandu-se sumele pentru fiecare activitate. Trebuie identificate costurile unitare ale tuturor intrarilor. Este vital ca aceste costuri sa se bazeze pe cifre concrete si realiste. Proiectele pot fi sustinute prin finantare externa si interna. Estimarea costurilor proiectului arata alocarea costurilor intre diferitele surse de fonduri astfel ca fiecarei parti sa-i fie clara contributia proprie. Costurile trebuie sa fie calculate intr-o valuta relativ stabila si comunca, cum ar fi EURO. La terminarea proiectului este necesara stabilirea costurilor recurente necesare pentru mentinerea activitatilor sau facilitatilor realizate prin proiect. In functie de programele de finantare bugetele pot avea diferite forme: Exemplu: proiecte realizare obiective de investitii
Nr. Crt. 1 Denumirea capitolelor si subcapitolelor 2
Cheltuieli neeligibile Cheltuieli eligibile TOTAL RON TOTAL EURO

5=3+4

6=5curs infoeur o

1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3

Cap 1 Cheltuieli pentru investitii Constructii si instalatii Echipamente si utilaje tehnologice Mobilier specific dotarii serviciilor prestate Echipamente si programe informatice TOTAL CAPITOL 1 Cap 2 Cheltuieli pentru serviciile de consultanta Studii de piata si de evaluare Consultanta pentru managementul proiectului finantat Cheltuieli pentru asistenta/consultanta juridica TOTAL CAPITOL 2

36

3 3.1 4 4.1 4.2 5

Cap 3 Cheltuieli diverse si neprevazute Cheltuieli diverse si neprevazute TOTAL CAPITOL 3 Cap 4 Cheltuieli aferente implementarii proiectului Cheltuieli de publicitate si informare Cheltuieli de audit TOTAL CAPITOL 4 Alte cheltuieli neeligibile TOTAL GENERAL

Exemplu: Proiecte pentru dezvoltarea resurselor umane Categorii de cheltuieli (costuri) TOTAL (FARA TVA) - LEI -

1. Resurse umane 2. Participanti 3. Alte tipuri de costuri, din care: 3.1. Cheltuieli de tip FEDR (max. 10% ptr. Axele 1-5, sau max. 15% pentru axa 6, din valoarea totala eligibila a proiectului) X% 4. Rezerva de contingenta maxim 5% din (1+2+3) -X% 5. TOTAL cheltuieli directe (1+2+3+4) 6. Total cheltuieli indirecte/cheltuieli generale de administratie (proiecte
strategice: max. 5% pt. pers.juridice de drept public, sau max. 7% pt. pers.juridice de drept privat; proiecte de grant: max. 15% pt. toate categoriile de beneficiari, din total cheltuieli directe, mai putin cheltuielile de tip FEDR) X%

7. VALOAREA ELIGIBILA A PROIECTULUI (5+6), din care: 7.1. valoarea activitati transnationale 7.2. valoare activitati externalizate 8. CONTRIBUTIA SOLICITANTULUI 9. ASISTENTA FINANCIARA NERAMBURSABILA SOLICITATA (7-8) 10. TVA nedeductibil estimat 11. VALOAREA TOTALA A PROIECTULUI (7+10) Exemplu: Proiecte ale administratiei publice locale

Nr. Crt. 1

Denumirea capitolelor si subcapitolelor 2

Cheltuieli neeligibile

Cheltuieli eligibile

TOTAL RON

TOTAL EURO

5=3+4

6=5curs infoeur o

1 1.1 1.2 1.3

Cap 1 Cheltuieli pentru obtinerea si amenajarea terenului Obtinerea terenului Amenajarea terenului Amenajarea pentru protectia mediului

37

2 2.1 2.2

TOTAL CAPITOL 1 Cap 2 Cheltuieli pentru asigurarea utilitatilor necesare obiectivului Canalizare, alimentare cu gaze naturale, energie electrica, telefonie, radio-tv, etc. Drumuri de acces TOTAL CAPITOL 2 Cap 3 Cheltuieli pentru proiectare si asistenta tehnica Studii de teren / geologice, topografice, hidrologice Cheltuieli pentru avize, acorduri, autorizatii de constructie Proiectare si inginerie Consultanta si expertiza Asistenta tehnica TOTAL CAPITOL 3 Cap 4 Cheltuieli pentru investitii Constructii si instalatii Utilaje si echipamente Mijloace de transport Dotari TOTAL CAPITOL 4 Alte cheltuieli Organizare de santier Lucrari de constructii 3% Cheltuieli conexe organizarii de santier Comisioane, taxe, cote legale, costuri de finantare Cheltuieli diverse si neprevazute TOTAL CAPITOL 5 Cheltuieli aferente implementarii proiectului Cheltuieli cu diurne, cazare is transport ale echipei de proiect Salarii ale echipei de proiect Cheltuieli de publicitate si informare Cheltuieli de audit TOTAL CAPITOL 6 TOTAL GENERAL

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.3 6

6.1 6.2

Bugetul este in fapt o proiectie pe plan financiar a proiectului, respectiv planificarea sa financiara. Bugetul este, in esenta, instrumentul de control al proiectului din punct de vedere financiare. Bugetele cuantifica, in functie de costuri, caracteristicile unui proiect pe tipuri de activitati, dar si global, la nivelul intregului proiect. Prima sarcina a managerului de proiect este sa compare bugetul propus in propunerea de proiect cu bugetul aprobat si sa pregateasca o propunere de buget revizuit, care va fi supus spre aprobare organismului finantator in vederea contractualizarii proiectului. In vederea revizuirii bugetului, este necesara citirea atenta a regulilor de eligibilitate a cheltuielilor. Stabilirea bugetului proiectului ajuta la a decide daca un proiect este realizabil sau nu. Cea mai buna modalitate de a stabili date concrete este de a imparti proiectul in activitati separate si a calcula bugetul pentru fiecare dintre ele si consta in: - stabilirea mijloacelor necesare pentru a indeplini fiecare activitate - asezarea mijloacelor pe categorii de costuri - precizarea unitatilor, a cnatitatilor si a costurilor unitare
38

precizeaza sursele de finantare alocarea de coduri de identificare pentru fiecare tip de costuri programarea costurilor stabilirea costurilor recurente pregatirea tabelelor cu sinteza costurilor Un document de extrema importanta in implementarea proiectelor este fluxul de numerar. Acest plan prezinta intr-un grafic functie de timp, atat incasarile /veniturile/ cat si platile /cheltuielile/ prevazute. - Arata cheltuielile si sursele de venituri - Analizeaza veniturile si cheltuielile pe o perioada de timp data - Permite stabilirea balantei de plati si a fondurilor disponibile ceea ce este important pentru a estima daca se poate face o cheltuiala la o data anumita Planul poate fi facut pentru perioade scurte (o saptamana, o luna) sua lungi (trei sau sase luni). Planificarea lunara este cea mai importanta. Este un instrument important de planficare, deoarece: - Prezinta situatia financiara a proiectului dintr-o singura privire - Este usor de citit chiar de catre persoanele fara pregatire financiara - Sub forma informatica, pe calculator, poate fi usor reactualizat - Reprezinta forma de baza a raportarii financiare

2.2.2. Modalitati de procurare si asigurare a resurselor proiectului Resursele utilizate pe parcursul unui proiect sunt financiare, materiale, tehnice, tehnologice, umane si de timp, de autoritate manageriala. Evaluarea corecta a necesarului resurselor va permite liderilor sau coordonatorilor de proiect s adopte masurile necesare pentru procurarea si apoi asigurarea lor pe toata perioada de desfasurare a proiectului. Realismul proiectului este necesar pentru a putea avea o msura mcar mental a resurselor. a) resurse financiare Sunt necesare atat pentru pregatirea propunerii de proiect, cat si pentru implementarea proiectului, avand in vedere ca in afara de sumele necesare cofinantarii sunt necesare fonduri suficiente pentru asigurarea unei sustineri financiare coerente a activitatilor proictului si pentru respectarea graficului de achiziti. In principal, pentru estimarea resurselor financiare necesare trebuie avute in vedere urmatoarele: - Care sunt costurile de implemntare? - Exista resurse financiare disponibile? Pot fi ele cheltuite eficient? - Care sint costurile de personal? - Care sunt costurile legate de asigurarea resurselor materiale - Care sunt costurile de operare - Care sunt costurile administrative? Resursele financiare se constituie din fondurile proprii sau din imprumuturi la banci, fara ca acestea sa fie singurela surse. In functie de proiect asigurarea resurselor financiare poate fi realizata prin infuzii de capital, emitere de actiuni, sau finantari de la fonduri de investitii. b) resurse materiale Aceste resurse sunt constituite din echipamente si linii tehnologice, materii prime si materiale, spatii si utilitati, elemente de IT&C, precum si alte resurse necesare. In faza de pregatire a

39

proiectului este necesar a se face un inventar in ceea ce priveste resursele materiale, analizand urmatoarele: - Ce echipamente si linii tehnologice sint necesare? Sunt ele disponibile? - Care sint costurile legate de utilizarea acestora? - Ce materii prime si materiale sint necesare? Sunt ele disponibile? Pot fi ele obtinute? Cum? - Exista spatii si utilitati? - Exista cerinte speciale in ceea ce priveste spatiile? - Carte sunt cerintele legale in materie? - Care este eficacitatea utilizarii resurselor materiale ? In urma analizelor realizate se vor stabili urmatoarele: - Lista de echipamente si materiale - Lista de achizitii, continand valoarea echipamentelor si materialelor, modul de achizitionare si datele de achizitii. Procurare acestor resurse se realizeaza in conformitate cu prevederile bugetare, la termenele stabilite in proiect, cu utilizarea resurselor financiare alocate prin proiect. Achizitia se face in conformitate cu prevederile legale descrise in acest curs. Ghidurile de finantare si in general specificatiile privind procurarea resurselor materiale ale finantatorilor au prevederi clare in ceea ce priveste eligibilitatea cheltuielilor de procurare, limitele valorice, modalitatile de achizitie, receptie si punere in functiune a echipamentelor, inregistrarea in contabilitate a tuturor categoriilor de resurse materiale procurate si evidenta lor. In functie de prevederile proiectului, resursele materiale se pot procura pe baza unor contracte de vanzare-cumparare, leasing financiar sau operational, sau se pot chiar inchiria. c) resurse tehnologice Resursele tehnologice constau in totalitatea metodelor, tehnologiilor si procedurilor de lucru ce vor fi puse la dispozitie in vederea realizarii proiectului. In principal, pentru evidentierea lor se va raspunde la urmatoarele intrebari: - Ce procese, metode, tehnologii si proceduri de lucru vor fi aplicate in detaliu, ca succesiuni de faze? - Ce se va realiza exact? - In ce conditii? - Cine va realiza sarcinile - Cine va coordona? - Care sunt mijoacele de control? Tehnologia joac un rol central n crearea unor noi produse precum i n mbuntirea performanelor celor existente, este un factor important n dobndirea avantajului concurenial, prin integrarea tehnologiilor existente. Resursele tehnologice pot fi atat mijloace fizice de producie i proceduri folosite n producerea serviciilor i produselor, cat si know-how. Majoritatea finantarilor prevad eligibilitatea investitiilor in tehnologii noi si know-how si asigura mijloacelor necesare pentrui asigurarea acestor resurse. d) resurse umane Resursele umane reprezinta cea mai insemnata resursa la dispozitia managerilor de proiect. Pentru atragerea acestor resurse trebuie avute in vedere urmatoarele: - Ce competente sint necesare? - Ce competente sunt disponibile si cit timp sunt disponibile? - Care sunt nevoile pentru a putea derula proiectul? - Ce asteapta resursele umane prin participarea la realizarea proiectului?
40

Constituirea echipa de management a proiectului este extrem de imporatanta in derularea unui proiect. Un proiect se bazeaza pe nu numar de persoane care trebuie selectate in functie de pregatire, experienta, abilitati si spirit de echipa, ale caror calitati trebuie valorificate si ale caror merite trebuie recunoscutele. Membrii echipei lucreaza mai eficent daca li se stabilesc responsabilitati clare. Este bine a se delega cat mai mult din responsabilitatea executiva a membrilor echipei. Este importanat sa se desemneze loctiitori pentru membrii cheie ai echipei. Avand in vedere ca asigurarea managementului unui proiect este o activitate pe termen lung este necesar ca perioada de timp pentru care se face angajarea echipei sa fie stabilita de la bun inceput. In ceea ce priveste resursele umane, pentru a se asigura coerenta si eficacitatea managementului de proiect trebuie respectate urmatoarele: - Rolurile fiecarui membru al echipei sunt clar stabilite - Se stabilesc scopuri si obiective comune, se creaza un sens al scopului si pentru echipa, nu numai pentru organizatie - Se clarifica toate aspectele legate de proiect pana ajungeti la o intelegere comuna a acestuia - Pentru a asigura eficacitatea acestei importante resurse managerul trebuie sa aiba in vedere urmatoarele : Sa respecte temerile membrilor echipei fata de proiect si sa le analizeze constructiv Sa-si foloseasca experienta acumulata Sa aprecieze munca echipei si sa exprime acest lucrulor ai mulumiti-le Sa fie mereu preocupat de perfectionare profesionala a echipei Sa nu uite de rolul sa coordonator n echipa Sa mentina echilibrul celor 3 P: produs, procedura, persoana implicata: prea mare atentie la proceduri si reguli stricte va ucide spontaneitatea si creativitatea; prea mare atentie asupra persoanei va distrage echipa de la rezultate; prea mare atentie asupra produsului va obliga echipa sa se concentreze prea mult pe sarcina in detrimentul relatiilor dintre membrii ei e) resurse de timp Resursele de timp reprezinta timpul disponibil pentru desfasurarea tuturor activitatilor necesare pentru implementarea proiectului . In gestionarea resurselor se are in vedere: - Timp necesar pentru implementarea proiectului? - Cconstringerile - Activitatile cu durate mari? - Modul in care resursele de timp vor afecta organizarea si comunicarea? Gestiunea resurselor de timp este extreme de importanta in derularea corespunzatoare a proiectului. Exista 3 cauze principale ale proastei gestionari a timpului: - planificarea defectuoasa a sarcinilor - indeplinirea sarcinilor altora - pierderea timpului Identificarea proastei gestionari a timpului ca fiind o problema se face prin intocmirea unei agende de lucru pentru cateva zile, iar pentru o mai buna gestionare a timpului trebuie sa intreprinda o revizuire rapida a activitatii curente, respectadu-se urmatoarele: - determinarea obiectivelor activitatii si verificarea calendarului de lucru - acordarea de timp pentru fiecare sarcina in functie de prioritati - revizuirea tehnicilor Pentru mentinerea imbunatatirilor legate de gestionarea timpului sunt necesare:
41

5 minute in fiecare dimineata pentru planificarea zilei 15 minute in fiecare luni pentru planificarea saptamanii 1 ora in fiecare luna pentru stabilirea strategiei

f) resurse de autoritate Autoritatea este atributia si capacitatea managerului de proiect de a lua decizii si de a solicita membrilor echipei de proiect aducerea lor la indeplinire. Autoritaea permite managerului controlul activitatilor proiectului, dar si a subordonatilor din echipa de proiect. 2.2.3. Managementul financiar al proiectului Managementul financiar se refera la: - stabilirea bugetelor - operatiunile bancare - formalitatile de efectuare a platilor - monitorizarea - raportarea cheltuielilor efectuate comparativ cu cele planificate - pregatirea bilanturilor financiare Managementul financiar este un element important al managementului general al proiectului si persoana responsabila cu aceasta activitate are un rol deosebit de important in cadrul echipei manageriale. Inregistrarile financiare trebuie pastrate cu grija, ele servind si la auditarea proiectului. Monitorizarea resurselor financiare ale proiectului consta intr-o baza de date centrala si in realizarea unor tipizate de evidenta si urmarire a cheltuielilor. Managerul financiar pregateste lunar o analiza financiara a cheltuielilor si veniturilor pe categoriile prevazute in buget. Aceasta analiza se compara cu bugetul si cu planul de venituri si cheltuieli pentru a vedea daca s-au produs abateri de la planul stabilit. Situatia financiara reala difera de cea planificata, prin inflatie, cresterea preturilor, variatia ratelor de schimb valutar, modificarea cantitatilor cumparate. Monitorizarea atenta permite managerului de proiect sa fie bine informat si sa reactioneze prompt la schimbarile intervenite inainte ca acestea sa produca probleme neasteptate. Periodic trebuie pregatite rapoarte financiare pentru proiect in intregul lui, cat si pentru fiecare partener in parte daca este cazul.

2.3. Realizarea achizitiilor in proiecte 2.3.1. Elaborarea documentelor necesare contractelor de achizitii pentru proiect Baza legal de atribuire a contractelor de achizitie public o constituie un set de acte normative: a) pentru autorittile contractante: - Ordonanta de Urgent a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii. - Hotrrea Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie public din O.U.G. nr. 34/2006, cu modificrile si completrile ulterioare (H.G. nr. 925/3006). b) pentru non-autoritti contractante: - regulile proprii de efectuare a achizitiilor (dac nu utilizeaz fonduri publice);

42

regulile finantatorului (fac implementeaz proiecte/contracte finantate de un donor cu reguli proprii de finantare). Indiferent care este situatia entittii, fie ea autoritate contractant sau nu, cadrul legal ales pentru derularea achizitiilor nu se schimb pe parcursul derulrii procedurilor specifice prin care se atribuie contractele de achizitii publice. Scopul achizitiilor publice: - promovarea unui mediu concurential printre operatorii economici; - garantarea unui tratament nediscriminatoriu si egal pentru operatorii economici; - asigurarea transparentei si corectitudii achizitiilor publice; - eficientizarea utilizarii fondurilor publice Principii de baza in atribuirea contractelor de achizitie publica: - nediscriminarea; - tratamentul egal; - recunoasterea reciproca; - transparenta; - proportionalitatea; - eficientizarea utilizarii fondurilor publice; - asumarea si asigurarea raspunderii. Vocabularul specific achizitiilor publice include urmtoarea terminologie: - acord-cadru - ntelegerea scrisa intervenita ntre una sau mai multe autoritati contractante si unul sau mai multi operatori economici, al carei scop este stabilirea elementelor/conditiilor esentiale care vor guverna contractele de achizitie publica ce urmeaza a fi atribuite ntr-o perioada data, n mod special n ceea ce priveste pretul si, dupa caz, cantitatile avute n vedere; - candidat - oricare operator economic care a depus candidatura n cazul unei proceduri de licitatie restrnsa, negociere sau dialog competitiv; - candidatura - documentele prin care un candidat si demonstreaza situatia personala, capacitatea de exercitare a activitatii profesionale, situatia economica si financiara, capacitatea tehnica si profesionala, n vederea obtinerii invitatiei de participare pentru depunerea ulterioara a ofertei, n cazul aplicarii unei proceduri de licitatie restrnsa, negociere sau dialog competitiv; - concurent - oricare operator economic care a prezentat un proiect n cadrul unui concurs de solutii; - contract - orice contract de achizitie publica sau acord-cadru; - contract de achizitie publica - contractul comercial care include si categoria contractului sectorial, astfel cum este definit la art. 229 alin. (2) din O.U.G. nr. 34/2006, cu titlu oneros, ncheiat n scris ntre una sau mai multe autoritati contractante, pe de o parte, si unul sau mai multi operatori economici, pe de alta parte, avnd ca obiect executia de lucrari, furnizarea de produse sau prestarea de servicii, n sensul prezentei ordonante de urgenta; - contract de concesiune de lucrari publice - contractul care are aceleasi caracteristici ca si contractul de lucrari, cu deosebirea ca n contrapartida lucrarilor executate contractantul, n calitate de concesionar, primeste din partea autoritatii contractante, n calitate de concedent, dreptul de a exploata rezultatul lucrarilor pe o perioada determinata sau acest drept nsotit de plata unei sume de bani prestabilite; - contract de concesiune de servicii - contractul care are aceleasi caracteristici ca si contractul de servicii, cu deosebirea ca n contrapartida serviciilor prestate contractantul, n calitate de concesionar, primeste din partea autoritatii contractante, n calitate de concedent, dreptul de a exploata serviciile pe o perioada determinata sau acest drept nsotit de plata unei sume de bani prestabilite;

43

- contractant - ofertantul care a devenit, n conditiile legii, parte ntr-un contract de achizitie publica; - documentatie de atribuire - documentatia ce cuprinde toate informatiile legate de obiectul contractului de achizitie publica si de procedura de atribuire a acestuia, inclusiv caietul de sarcini sau, dupa caz, documentatia descriptiva; - fonduri publice - sume alocate din bugetele prevazute la art. 1 alin. (2) din Legea nr. 500/2002 privind finantele publice, cu modificarile ulterioare; - ofertant - orice operator economic care a depus oferta n termenul de depunere a ofertelor indicat n anuntul/invitatia de participare; - operator economic - oricare furnizor de produse, prestator de servicii ori executant de lucrari - persoana fizica/juridica, de drept public sau privat, ori grup de astfel de persoane cu activitate n domeniul care ofera n mod licit pe piata produse, servicii si/sau executie de lucrari; - procedura de atribuire - etapele ce trebuie parcurse de autoritatea contractanta si de catre candidati/ofertanti pentru ca acordul partilor privind angajarea n contractul de achizitie publica sa fie considerat valabil; procedurile de atribuire sunt: licitatia deschisa, licitatia restrnsa, dialogul competitiv, negocierea, cererea de oferte, concursul de solutii; Categorii de contracte de achizitie publica - Contractul de lucrari este contractul de achizitii publice care are ca obiect: o realizarea de lucrari sau a unei constructii; o proiectarea, executia de lucrari, sau proiectarea si executia de lucrari de constructii; o realizarea de constructii coinform specificatiilor - Contractul de furnizare este contractul de achizitii publice, altul dect contractul de lucrari, care are ca obiect furnizarea de produse, cu sau fara optiune de cumparare, inclusiv n rate, nchiriere sau prin leasing. Contractul de achizitie publica ce are ca obiect principal furnizarea de produse si, cu titlu accesoriu, operatiuni/lucrari de instalare si punere n functiune a acestora este considerat contract de furnizare. - Contractul de servicii este contractul de achizitii publice, altul dect contractul de lucrari sau de furnizare, care are ca obiect prestarea de servicii. Contractul de achizitie publica care are ca obiect principal prestarea unor servicii si, cu titlu accesoriu, desfasurarea unor activitati dintre cele prevazute n anexa nr. 1 a O.U.G. nr. 34/2006 este considerat contract de servicii. Contractul de achizitie publica care are ca obiect att furnizarea de produse, ct si prestarea de servicii este considerat: - contract de furnizare, daca valoarea estimata a produselor este mai mare dect valoarea estimata a serviciilor prevazute n contractul respectiv; - contract de servicii, daca valoarea estimata a serviciilor este mai mare dect valoarea estimata a produselor prevazute n contractul respectiv. Autoritate contractanta este, conform dispozitiilor art. 8 din O.U.G. nr. 34/2006: - oricare organism al statului , autoritate publica sau institutie publica care actioneaza la nivel central ori la nivel regional sau local; - oricare organism cu personalitate juridica care a fost nfiintat pentru a satisface nevoi de interes general, fara caracter comercial sau industrial si care se afla cel putin n una dintre urmatoarele situatii: o este finantat, n majoritate, de catre o autoritate contractanta sau de catre un alt organism de drept public; o se afla n subordinea sau este supusa controlului unei autoritati contractante sau unui alt organism de drept public;

44

o n componenta consiliului de administratie/organului de conducere sau de supervizare mai mult de jumatate din numarul membrilor acestuia sunt numiti de catre o autoritate contractanta sau de catre un alt organism de drept public; - oricare asociere formata de una sau mai multe autoritati contractante prevazute anterior - oricare ntreprindere publica ce desfasoara una sau mai multe dintre activitatile prevazute la cap. VIII sectiunea 1 din O.U.G. nr. 34/2006, atunci cnd aceasta atribuie contracte de achizitie publica sau ncheie acorduri-cadru destinate efectuarii respectivelor activitati; - oricare subiect de drept, care desfasoara una sau mai multe dintre activitatile prevazute la cap. VIII sectiunea 1 din O.U.G. nr. 34/2006, n baza unui drept special sau exclusive atunci cnd acesta atribuie contracte de achizitie publica sau ncheie acorduri-cadru destinate efectuarii respectivelor activitati. Sunt exceptate de la aplicarea dispozitiilor O.U.G. nr. 34/2006 atribuirea contractelor de achizitie publica n cazul n care se ndeplineste cel putin una dintre urmatoarele conditii: - contractul este inclus n categoria informatiilor secrete de stat, n conformitate cu legislatia n vigoare privind protectia informatiilor clasificate; - ndeplinirea contractului necesita impunerea unor masuri speciale de siguranta, pentru protejarea unor interese nationale, potrivit prevederilor legale n vigoare; - atribuirea contractului de achizitie publica de catre structuri ale autoritatilor contractante care functioneaza pe teritoriul altor state atunci cnd valoarea contractului, estimata este mai mica dect pragurile valorice prevazute la art. 124 din O.U.G. nr. 34/2006. - atribuirea contractului de servicii care: o are ca obiect cumpararea sau nchirierea, prin orice mijloace financiare, de terenuri, cladiri existente, alte bunuri imobile ori a drepturilor asupra acestora. Atribuirea contractelor de servicii financiare care se ncheie, indiferent de forma, n legatura cu contractul de cumparare sau de nchiriere respectiv, se supune prevederilor prezentei ordonante de urgenta; o se refera la cumpararea, dezvoltarea, productia sau coproductia de programe destinate difuzarii, de catre institutii de radiodifuziune si televiziune; o se refera la prestarea de servicii de arbitraj si conciliere; o se refera la prestarea de servicii financiare n legatura cu emiterea, cumpararea, vnzarea sau transferul valorilor mobiliare ori al altor instrumente financiare, n special operatii ale autoritatii contractante efectuate n scopul atragerii de resurse financiare si/sau de capital, precum si la prestarea de servicii specifice unei banci centrale de catre Banca Nationala a Romniei; o se refera la angajarea de forta de munca, respectiv ncheierea de contracte de munca; o se refera la prestarea de servicii de cercetare-dezvoltare remunerate n totalitate de catre autoritatea contractanta si ale caror rezultate nu sunt destinate, n mod exclusiv, autoritatii contractante pentru propriul beneficiu. - contractul de achizitie publica este atribuit ca urmare a: o unui acord international ncheiat n conformitate cu prevederile Tratatului cu unul sau mai multe state care nu sunt membre ale Uniunii Europene si care vizeaza furnizarea de produse sau executia de lucrari, destinate implementarii ori exploatarii unui proiect n comun cu statele semnatare, si numai daca prin acordul respectiv a fost mentionata o procedura specifica pentru atribuirea contractului respectiv; o unui acord international referitor la stationarea de trupe si numai daca prin acordul respectiv a fost prevazuta o procedura specifica pentru atribuirea contractului respectiv; o aplicarii unei proceduri specifice unor organisme si institutii internationale;
45

o aplicarii unei proceduri specifice prevazute de legislatia comunitara, n contextul programelor si proiectelor de cooperare teritoriala. - pentru atribuirea contractului de servicii unei alte autoritati contractante sau unei asocieri de autoritati contractante, n cazul n care acestea beneficiaza de un drept exclusiv pentru prestarea serviciilor respective, n virtutea legii ori a altor acte cu caracter normativ care sunt publicate, n masura n care acestea sunt compatibile cu prevederile Tratatului. - pentru serviciile de cercetare si descarcare de sarcini arheologice pentru patrimoniul arheologic si siturile arheologice. Lucrarile vor fi realizate de catre Muzeul National de Istorie a Romniei si de celelalte institutii muzeale legal abilitate. Dac Autoritatea contractanta care, n baza competentelor legale pe care le detine, acorda unui subiect de drept, care nu este definit ca autoritate contractanta, drepturi speciale sau exclusive de a presta un serviciu public, are obligatia de a impune, prin autorizatia pe care o emite n acest scop, respectarea principiului nediscriminarii de catre cel care beneficiaza de drepturile speciale sau exclusive, atunci cnd acesta atribuie contracte de furnizare catre terti. 2.3.2. Selectarea furnizorilor Pentru atribuirea unui contract de achizitie public se aplica urmatoarele proceduri: - licitatia deschisa - procedura in care are dreptul de a depune oferta orice operator economic interesat; - licitatia restrnsa - procedura in care are dreptul de a-si depune candidatura orice operator economic, urmnd sa aiba dreptul de a depune oferta numai candidatii selectati; - dialogul competitiv - procedura in care are dreptul de a-si depune candidatura orice operator economic si prin care autoritatea contractanta dialogheaza cu candidatii admisi, pentru identificarea uneia sau mai multor solutii care sa raspunda necesitatilor sale, urmnd ca, in baza solutiei/solutiilor, candidatii selectati sa elaboreze oferta finala; - negocierea - procedura prin care autoritatea contractanta deruleaza consultari cu candidatii selectati si negociaza pretul si clauzele contractuale cu unul sau mai multi dintre acestia. Negocierea poate fi: o negociere cu publicarea prealabila a unui anunt de participare; o negociere fara publicarea prealabila a unui anunt de participare; - cererea de oferte, respectiv procedura simplificata prin care autoritatea contractanta solicita oferte de la mai multi operatori economici. - concurs de solutii - Autoritatea contractanta are dreptul de a organiza concurs de solutii, respectiv o procedura speciala prin care achizitioneaza prin selectarea pe baze concurentiale de catre un juriu. Se aplica domeniul amenajarii teritoriului, al proiectarii urbanistice si peisagistice, al arhitecturii sau n cel al prelucrarii datelor. - Achizitie directa - Autoritatea contractanta are dreptul de a achizitiona direct produse, servicii sau lucrari, n masura n care valoarea achizitiei nu depaseste echivalentul n lei a 15.000 euro pentru fiecare achizitie de produse, servicii sau lucrari (achizitia se realizeaza pe baza de document justificativ, care n acest caz se considera a fi contract de achizitie publica, iar obligatia respectarii prevederilor prezentei ordonante de urgenta se limiteaza numai la prevederile art. 204 alin. (2) din O.U.G. nr. 34/2006). Autoritatea contractanta are obligatia de a atribui contractul de achizitie publica prin aplicarea procedurilor de licitatie deschisa sau licitatie restrnsa. Prin exceptie, autoritatea contractanta are dreptul de a aplica celelalte proceduri prevazute la art. 18 alin. (1), din O.U.G. nr. 34/2006 dupa caz, numai n circumstantele specifice prevazute la art. 94, art. 110 alin. (1), art. 122 sau 124 din O.U.G. nr. 34/2006.

46

Orice autoritate contractanta are dreptul de a aplica procedurile de atribuire prevazute la art. 18 din O.U.G nr. 34/2006, prin utilizarea mijloacelor electronice. Aplicarea procedurilor de atribuire prin utilizarea mijloacelor electronice se realizeaza prin intermediul SEAP( sistemul electronic al achizitiilor publice). Guvernul are dreptul de a stabili prin hotarre obligatia anumitor autoritati contractante de a aplica procedurile de atribuire a unor contracte de achizitie publica numai prin utilizarea mijloacelor electronice. Autoritatea contractanta are obligatia de a estima valoarea contractului de achizitie publica pe baza calcularii si nsumarii tuturor sumelor platibile pentru ndeplinirea contractului respectiv, fara taxa pe valoarea adaugata, lund n considerare, n masura n care acestea pot fi anticipate la momentul estimarii, orice eventuale suplimentari sau majorari ale valorii contractului. n cazul n care autoritatea contractanta a prevazut posibilitatea de acordare a unor premii/prime pentru candidati/ofertanti, atunci determinarea valorii estimate a contractului de achizitie publica trebuie sa includa si valoarea premiilor/primelor respective. Valoarea estimata a contractului de achizitie publica trebuie sa fie determinata nainte de initierea procedurii de atribuire a contractului respectiv. Aceasta valoare trebuie sa fie valabila la momentul transmiterii spre publicare a anuntului de participare sau, n cazul n care procedura de atribuire nu presupune publicarea unui astfel de anunt, la momentul transmiterii invitatiei de participare. Dac prin atribuirea contractului de furnizare, autoritatea contractanta si propune sa dobndeasca produse care necesita si operatiuni/lucrari de instalare si punere n functiune, atunci valoarea estimata a acestui contract trebuie sa includa si valoarea estimata a operatiunilor/lucrarilor respective. n cazul n care, la data estimarii valorii contractului de furnizare, autoritatea contractanta nu are nca stabilita modalitatea de dobndire a produselor, respectiv, cumparare, inclusiv n rate, nchiriere sau leasing, cu sau fara optiune de cumparare, atunci valoarea estimata a acestui contract trebuie sa fie considerata ca fiind egala cu cea mai mare dintre valorile ce corespund fiecarui mod de dobndire a produselor. O data estimate valoarea contractului de achizitie public, acesta se trece n planul anual al achizitiilor publice (PAAP) ntocmit conform art. 3 din H.G. nr. 925/2006. Acest PAAP se aprob de ctre ordonatorul de credite si se actualizeaz ori de cte ori este nevoie pe parcursul anului calendaristic. Orice achizitie trebuie prevzut n PAAP, ca orizont de timp si respectiv de buget. Nu se poate demara nicio achizitie public dac nu exist n PAAP. Autoritatea contractanta are obligatia sa precizeze n documentatia de atribuire regulile obligatorii referitoare la conditiile de munca si de protectie a muncii, care sunt n vigoare la nivel national si care trebuie respectate pe parcursul ndeplinirii contractului de lucrari ori de servicii, sau sa indice institutiile competente de la care operatorii economici pot obtine informatii detaliate privind reglementarile respective. n acest caz, autoritatea contractanta are totodata si obligatia de a solicita operatorilor economici sa indice n cadrul ofertei faptul ca la elaborarea acesteia au tinut cont de obligatiile referitoare la conditiile de munca si protectia muncii. Caietul de sarcini contine, n mod obligatoriu, specificatii tehnice. Specificatiile tehnice reprezinta cerinte, prescriptii, caracteristici de natura tehnica ce permit fiecarui produs, serviciu sau lucrare sa fie descris, n mod obiectiv, n asa maniera nct sa corespunda necesitatii autoritatii contractante. Specificatiile tehnice definesc, dupa caz si fara a se limita la cele ce urmeaza, caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tehnic si de performanta, cerinte privind impactul asupra mediului nconjurator, siguranta n exploatare, dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si metode de testare, ambalare, etichetare, marcare si instructiuni de utilizare a produsului, tehnologii si metode de productie, precum si sisteme de asigurare a calitatii si conditii pentru certificarea conformitatii cu standarde relevante sau altele asemenea. n cazul contractelor pentru lucrari, specificatiile tehnice pot face referire, de asemenea, si la prescriptii de
47

proiectare si de calcul al costurilor, la verificarea, inspectia si conditiile de receptie a lucrarilor sau a tehnicilor, procedeelor si metodelor de executie, ca si la orice alte conditii cu caracter tehnic pe care autoritatea contractanta este capabila sa le descrie, n functie si de diverse acte normative si reglementari generale sau specifice, n legatura cu lucrarile finalizate si cu materialele sau alte elemente componente ale acestor lucrari. Specificatiile tehnice se definesc astfel nct sa corespunda, atunci cnd este posibil, necesitatilor/exigentelor oricarui utilizator, inclusiv ale persoanelor cu dizabilitati. Specificatiile tehnice trebuie sa permita oricarui ofertant accesul egal la procedura de atribuire si nu trebuie sa aiba ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natura sa restrnga concurenta ntre operatorii economici. Fara a aduce atingere reglementarilor tehnice nationale obligatorii, n masura n care acestea sunt compatibile cu dreptul comunitar, autoritatea contractanta are obligatia de a defini specificatiile tehnice: - fie prin referire, de regula n urmatoarea ordine de prioritate, la standarde nationale care adopta standarde europene, la omologari tehnice europene, la standarde internationale sau la alte referinte de natura tehnica elaborate de organisme de standardizare europene; n cazul n care acestea nu exista, atunci specificatiile tehnice se definesc prin referire la alte standarde, omologari sau reglementari tehnice nationale privind utilizarea produselor sau proiectarea, calculul si executia lucrarilor. Orice astfel de referire trebuie sa fie nsotita de mentiunea sau echivalent; - fie prin precizarea performantelor si/sau cerintelor functionale solicitate, care trebuie sa fie suficient de precis descrise nct sa permita ofertantilor sa determine obiectul contractului de achizitie publica, iar autoritatii contractante sa atribuie contractul respectiv; - fie att prin precizarea performantelor si/sau cerintelor functionale solicitate, ct si prin referirea la standardele, omologarile tehnice, specificatiile tehnice comune, ca mijloc de prezumtie a conformitatii cu nivelul de performanta si cu cerintele functionale respective; - fie prin precizarea performantelor si/sau cerintelor functionale solicitate pentru anumite caracteristici, si prin referirea la standardele sau omologarile tehnice, pentru alte caracteristici. Autoritatea contractanta are obligatia de a asigura obtinerea documentatiei de atribuire de catre orice operator economic prin asigurarea accesului direct, nerestrictionat si deplin, prin mijloace electronice, la continutul documentatiei de atribuire. n situatia n care atasarea documentatiei de atribuire n SEAP nu este posibila din motive tehnice, autoritatea contractanta are obligatia de a pune la dispozitia oricarui operator economic care a naintat o solicitare n acest sens sau, dupa caz, caruia i s-a transmis o invitatie de participare a unui exemplar din documentatia de atribuire, pe suport hrtie ori pe suport magnetic, gratuit pentru orice operator economic care o ridica direct de la sediul autoritatii contractante sau de la alta adresa indicata de acesta. n cazul n care documentatia este transmisa prin posta, autoritatea contractanta are dreptul de a solicita operatorilor economici care vor sa beneficieze de aceasta facilitate o plata care nu trebuie sa depaseasca nsa costul aferent transmiterii documentatiei respective. Autoritatea contractanta are obligatia de a asigura transparenta atribuirii contractelor de achizitie publica si a ncheierii acordurilor-cadru prin publicarea, n conformitate cu prevederile prezentului capitol, a anunturilor de intentie, anunturilor/invitatiilor de participare si anunturilor de atribuire. Anuntul de intentie - Autoritatea contractanta are obligatia de a transmite spre publicare un anunt de intentie, atunci cnd urmareste sa beneficieze de prevederile art. 75 alin. (2) sau art. 89 alin. (2) ale O.U.G. nr. 34/2006 si daca: - valoarea totala estimata a contractelor, care urmeaza sa fie atribuite n urmatoarele 12 luni pentru achizitionarea de produse din aceeasi grupa CPV (common procurement vocabulaty), este egala sau mai mare dect echivalentul n lei a 750.000 euro;
48

- valoarea totala estimata a contractelor, care urmeaza sa fie atribuite n urmatoarele 12 luni pentru achizitionarea de servicii care sunt din aceeasi categorie din punct de vedere al modului de grupare din anexa nr. 2A, este egala sau mai mare dect echivalentul n lei a 750.000 euro; - valoarea estimata a contractelor de lucrari, care urmeaza sa fie atribuite n urmatoarele 12 luni, este egala sau mai mare dect echivalentul n lei a 4.845.000 euro. Autoritatea contractanta are dreptul de a transmite spre publicare un anunt de intentie si n alte situatii dect cele anterior mentionate. Publicarea anuntului de intentie nu creeaza autoritatii contractante obligatia de a efectua respectiva achizitie publica. Autoritatea contractanta are obligatia de a transmite spre publicare anuntul de intentie ct mai curnd posibil dupa data nceperii anului bugetar. Anuntul de intentie se publica: - n SEAP si, dupa caz, n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, precum si optional n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a VI-a, Achizitii publice; sau - numai n SEAP, cu conditia ca, nainte de publicare, sa fi fost transmis un anunt simplificat de informare prealabila catre Comisia Europeana. Anuntul de participare - Autoritatea contractanta are obligatia de a transmite spre publicare un anunt de participare atunci cnd: - initiaza procedura de licitatie deschisa, licitatie restrnsa, dialog competitiv sau negociere, cu publicarea prealabila a unui anunt de participare, pentru atribuirea contractului de achizitie publica sau pentru ncheierea acordului-cadru; - lanseaza un sistem dinamic de achizitie; - initiaza procesul de atribuire a unui contract de achizitie publica printr-un sistem dinamic de achizitii, n acest caz publicndu-se un anunt simplificat; - organizeaza un concurs de solutii. Anuntul de participare se publica n SEAP si, dupa caz, n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, precum si, optional, n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a VI-a, Achizitii publice. Publicarea n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene este obligatorie n toate situatiile n care: - autoritatea contractanta se ncadreaza n una dintre categoriile prevazute la art. 8 lit. a) - c) din O.U.G. nr. 34/2006, iar valoarea estimata a contractului de furnizare sau de servicii care urmeaza sa fie atribuit este egala ori mai mare dect echivalentul n lei al 125.000 euro; - autoritatea contractanta se ncadreaza n una dintre categoriile prevazute la art. 8 lit. d) sau e) din O.U.G. nr. 34/2006, iar valoarea estimata a contractului de furnizare ori de servicii care urmeaza sa fie atribuit este egala sau mai mare dect echivalentul n lei al 387.000 euro; - valoarea estimata a contractului de lucrari care urmeaza sa fie atribuit este egala sau mai mare dect echivalentul n lei al 4.845.000 euro. Anuntul de atribuire - Autoritatea contractanta are obligatia de a transmite spre publicare un anunt de atribuire n cel mult 48 de zile dupa ce: - a finalizat procedura de atribuire - licitatie deschisa, licitatie restrnsa, dialog competitiv, negociere cu/fara publicarea prealabila a unui anunt de participare, cerere de oferte - prin atribuirea contractului de achizitie publica sau ncheierea acordului-cadru; - a finalizat un concurs de solutii prin stabilirea concurentului cstigator; - a atribuit un contract de achizitie publica printr-un sistem dinamic de achizitii. 2.3.3. Realizarea negocierii si verificarea contractelor Achiziiile implic n principal un proces care const din urmtoarele etape esentiale:
49

Planificare Bugetare Organizare i derulare proceduri ncheiere contracte Derulare i monitorizare contracte Arhivare documentaie Raportare

Planificarea: se efectueaz n functie de necesarul autorittii contractante (de bunuri, servicii, lucrri), n functie de capacitatea autorittii contractante de a derula si monitoriza respectivele procedure de achizitii si, se tine cont de constrngerile de ordin bugetar existente. Planificarea achizitiilor dintr-un an calendaristic se formalizeaz prin intermediul PAAP care trebuie vizat de ctre departamentul de investitii, cel financiar si juridic si, n cele din urm, aprobat de ordonatorul de credite. Bugetarea: se realizeaz n functie de realittile pietei (pe baza unui studiu al ofertelor existente pe piat si pe baza celor constatate cu ocazia achizitiilor anterioare similare). Valoarea contractelor se estimeaz nsumnd toate cheltuielile efectiv pltibile pe parcursul derulrii respectivelor contracte. n PAAP se trece valoarea estimat fr TVA si echivalentul ei n euro, la cursulvalutar comunicat de Banca National a Romniei si valabil la data ntocmirii PAAP. Organizarea si derularea procedurilor: n functie de estimarea valoric, se trece n PAAP tipul de procedur care urmeaz a fi aplicat si personae/persoanele responsabile de respective procedur. Responsabilii de procedure vor initia toate demersurile, sau vor ntocmi documentele (n functie de atributiile si sarcinile care le sunt respartizate) pentru: - publicarea anunturilor, - ntocmirea documentatiei de atribuire, - ntocmirea documentelor de numire a comisiei de evaluare, - organizarea deschiderii ofertelor, sprijinirea activittii comisiei de evaluare, selectie si adjudecare, - ntocmirea proceselor-verba;e de adjudecare, comunicarea rezultatelor procedurii, - organiarea procedurii de contestatie, ntocmirea proiectului de contract, - monitorizarea derulrii contractelor, ntocmirea documentelor de numire a comisiei de receptie, - organizarea procedurii de receptie, arhivarea corespunztoare a documentelor de achizitie (organizate n dosare ale achizitiei conform dispozitiilor O.U.G. nr. 34/2006 si procedurilor interne ale autorittii contractante). ncheierea contractelor: se face ulterior adjudecrii si curgerii termenelor pentru depunerea contestatiilor. Contractele se vor ncheia pe modelul celor din documentatia de atribuire, vor fi vizate de ctre departamentul juridic al autorittii contractante, vor fi adecvat semnate/stampilate de reprezentantii autorizati ai prtilor contractante. Dup ncheierea contractelor, singura legtur juridical dintre prti o constituie contractele si nu este permis modificarea clauzelor care sunt de natur a modifica rezultatul licitatiei (pretul, obiectul contractului etc.). Derulare si monitorizare contracte: se urmreste de ctre responsabilul de contract ndeplinirea prevederilor contractuale n termini cantitativi, calitativi si financiari. Dac se observ disfunctionalitti n implementarea activittilor contractuale se iau msurile adecvate (de comun acord ntre prti sau de natur juridic executare de garantii de ex.).

50

Arhivarea documentatiei: dosarul achizitiei va fi constituit o dat cu derularea procedurii de achizitie (cuprinznd copie dup PAAP, orice alt aprobare preliminar, anunt aprobat, anunt publicat - si ziarul, jurnalul sau extrasul de pe site, comunicri cu potentialii ofertanti, ofertele complete, procesul-verbal de evaluare si clarificrile, anunturile de adjudecare, contestatiile, solutionarea contestatiilor, contractual, garantia de bun executie) si va fi completat pe parcursul derulrii contractului cu procese-verbale de receptie, copii dup facturi si dovada executrii pltilor, comunicri ntre prti, acte aditionale la contract. Raportare: se efectueaz n functie de cerintele autorittii contractante (sau ANRMAP) sau ale finantatorului, pe formatul prestabilit de acestia, la intervalele de timp specificate n procedurile de lucru sau actele normative/administrative relevante din domeniu. IMPORTANT! Rezumantul anterior prezentat se doreste a fi o introducere n domeniul achizitiilor, fie ele publice (n majoritate documentul fiind axat pe acestea) sau private (n functie de regulile/procedurile entittii care nu este autoritate contractant n sensul definit n O.U.G. nr. 34/2006). Reguli generale: - anunturile si comunicarea rezultatelor (care constituie respectarea principiului transparentei), - ntocmirea unei documentatii de atribuire clare si n care s fie statutate exact obligatiile potentialului candidat/ofertant, criteria neechivoce de atribuire, clauze contractuale corecte, - monitorizarea ndeaproape a derulrii contractului si comunicarea permanent cu furnizorul/prestatorul, Aplicnd aceste regulie generale se poate construi un cadru echitabil pentru derularea achizitiilor publice si se pot creea oportunitti reale pentru dezvoltarea complex si pe baze sntoase, concurentiale, a mediului de afaceri.

3. MANAGEMENTUL FACTORILOR IMPLICATI 3.1. Managementul riscurilor Definitie: Stabilirea riscurilor proiectului este functia de identificare, de analiza si de adoptare a unor actiuni de raspuns la evenimentele nesigure ce pot sa apara pe intreg parcursul ciclului de viata al unui proiect. Riscul se defineste ca fiind orice eveniment care poate impiedica realizarea proiectului. 3.1.1. Identificarea si evaluarea riscurilor Identificarea si evaluarea riscurilor presupune intr-o prima etapa precizarea riscurilor interne (aceste riscuri pot fi controlate de catre echipa de implementare) si a celor externe (mai greu controlabile), iar in etapa ulterioara stabilirea cauzelor care conduc la evenimentele catalogate drept riscuri. Exista in principal 2 tipuri de risc: - riscurile proiectului aspecte tehnice - riscurile procesului asociate cu diverse proceduri Indiferent de clasificari, riscurile trebuie sa fie identificate si cuantificate. Evaluarea si monitorizarea riscurilor proiectului reprezinta un proces dinamic ce se deruleaza pe tot parcursul ciclului de viata al proiectului si constituie managementul riscului. Un instrument utilizat in identificarea riscurilor este diagrama in os de peste, cunoscuta ca diagrama cauza-efect Ishikawa:
51

Diagrama ilustreaz cauzele principale i cauzele secundare ce au anumite efecte sau conduc la un anumit simptom. Diagrama este rezultatului unui proces de brainstorming. Este utilizat pentru identificarea cauzelor care conduc la aparitia unor probleme si au efecte asupra procesului. Din acest motiv diagrama, ca instrument de management, este cunoscuta i sub denumirea de diagram cauzefect. O diagram tipic situeaza problema ce trebuie rezolvat n ,,capul petelui, cauzele principale fiind figurate ca oasele sistemului osos al pestilor, fiind mprite pe categorii. Cauzele suplimentare, de nivel 2 sau trei sunt figurate pe aceste ramificatii principale, aspectul general fiind acela de osatura de peste. Structura general a unei diagrame os de pete este reprezentata mai jos:

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor ce pot aparea in proiecte sunt: - reuniuni de brainstorming - chestionare, anchete, studii si interviuri - analiza rapoartelor de progres si/sau a rapoartelor finale a altor proiecte - constructia de scenarii - analize sistemice Cunostintele si experienta personala a membrilor echipei contribuie esential la identificarea riscurilor ce pot aparea in proiecte Dupa identificarea riscurilor, acestea se inregistreaza in Documentul de evidenta a riscurilor: Registrul de evidenta a riscurilor Cod/Denumire proiect: Beneficiar: Manager de proiect:
Risc numar Cod etapa in care apare riscul Descrierea riscului Data aparitie Proba Bili Tate (1-9) Impact M-mare Mdmediu m-mic Inregistrat Grad de risc

DA

NU

Md

Pentru fiecare risc identificat se acorda o nota p in intervalul 1-9 (1 avand semnificatia unei probabilitati foarte mici de aparitie, iar 9 semnificand o probabilitate de aparitie foarte mare), pe baza experientei persoanelor consultate in privinta riscurilor. Impactul fiecarui risc se poate evalua prin 3 calificative, Mare, Mediu si mic. Gradul de risc se interpreteaza in felul urmator:
52

- grad mare / inacceptabil pot exista consecinte majore asupra proiectului si de aceea necesita monitorizarea si reevaluarea continua a riscurilor ce pot lui deoarece va afecta cu certitudine rezultatele proiectului - grad mediu pot exista consecinte semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revazut si recuanatificat periodic, desi nu va afecta esential rezultatele proiectului - grad mic nu sunt asteptate consecinte deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revazut si reanalizat cu regularitate pentur eventuale recuantificari

3.1.2. Strategii de prevenire a riscului Identificarea si evaluarea riscurilor permite stabilirea prioritatilor acestora si a cailor de actiune impotriva producerii lor. In acest scop, in functie de relatia dintre gradul de risc si costul transferarii riscului, apar 2 optiuni: - pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se considera acceptate, deoarece masurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat - pentru evenimentele cu grad de risc mare si mediu este eficient a se adopta una dintre urmatoarele strategii de transferare a riscului: o Eliminarea riscului inca din etapa de conceptie si programare a proiectului, prin eliminarea cauzelor sau stabilirea unei alte variante de actiune o Reducerea riscurilor, adica a probabilitatii si a impactului, prin utilizarea de tehnologii sigure, sau modelarea/simularea unor evenimente privind functionarea viitorului sistem si luarea de masuri preventive o Transferul riscurilor, partial sau total catre o alta entitate, prin contractarea unor lucrari in care riscurile sunt impartite intre client si contractor, retinerea unei garantii de buna executie, in cadrul contractelor, sau asigurarea contra unei prime de asigurare, prin care se acopera aspecte legate de risc Stabilirea riscurilor implica elaborarea unui plan de actiune pentru prevenirea, diminuarea efectelor sau modificarea conditiilor proiectului in cazul in care nu se pot inlatura efectele lor. Acest plan va asigura - stabilirea responsabililor si a responsabilitatilor pentru fiecare risc care a fost identificat - monitorizarea si raportarea in urma actiunilor intreprinse - cuantificarea efectelor ce pot aparea ca urmare a factorilor de risc - identificarea schimbarilor ce pot interveni Managerul de proiect i echipa proiectului sunt rspunztori pentru managementul riscurilor n proiecte. Colaborarea ntre reprezentantii clientului i reprezentantii furnizorilor mreste orizontul i furnizeaz cadrul pentru acceptarea masurilor de management al riscurilor. Rezultatele analizei riscurilor i msurile de management al riscurilor trebuie stabilite cu echipa care solicit contractul. Managementul riscurilor n proiecte necesit forme de comunicare corespunztoare pentru a asigura experienta i creativitatea necesare pentru identificarea riscurilor, evaluarea lor i pentru planificarea msurilor de management al riscurilor. Sunt recomandate munca de echip i desfurarea de workshop-uri pe tema managementului riscurilor. Brainstormingul i interaciunea cu participantii la workshop-uri joac un rol important n ntelegerea ct mai complet a riscurilor n proiect. Pentru asigurarea completitudinii pot fi folosite liste de control pentru riscuri. Pentru usurarea proceselor de management al riscurilor pot fi utilizate pachete software standard. Acestea sunt utile pentru:
53

- evaluarea fiecrui risc n parte - calcularea riscurilor n proiect - documentatia de risc a proiectului Pachetele software standard pentru managementul proiectelor, ca de exemplu MS Project dispun de functii simple pentru managementul riscurilor proiectelor. Functii suplimentare sunt furnizate n pachete software specializate n managementul riscurilor proiectelor ca module anexe (de exemplu, Opera, ca modul anexat de management al riscurilor n software-ul de management al proiectelor Opera plan ambele realizate de Welcome Software Technology).

Managementul riscurilor proiectului

Analiza riscurilor

Planificarea i efectuarea masurilor

Controlul riscurilor

Identificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Planificarea masurilor pentru prevenirea, respectiv incurajarea riscurilor

Controlul masurilor politicii de risc

Analiza riscurilor suplimentare

Planificarea masurilor de asigurare

Msuri ale politicii de risc pentru riscurile suplimentare

Efectuarea masurilor pentru prevenirea, respectiv incurajarea riscurilor

Efectuarea masurilor de asigurare

3.2. Managementul echipei de proiect


54

3.2.1. Echipa de proiect Principiul de baza in munca in echipa este acela ca efortul colectiv al unui grup poate avea un efect mai mare decta eforturile individuale ale unor indivizi. Pentru a fi considerat o echipa, grupul trebuie sa functioneze ca o unitate care opereaza intr-un spirit de cooperare si coordonare si care recurge la proceduri stabilite de comun acord. Avantajele sunt: - Luarea deciziilor o echipa ai carei membri sunt implicati in luarea deciziilor, in stabilirea obiectivelor si a metodelor de lucru, va putea mult mai usor sa ia decizii in legatura cu propria activitate, fara prea multa supervizare sau coordonare - Motivatia prin apartenenta la o echipa, indivizii iau parte la realizarile echipei, care pot fi superioare potentialului individual al fiecarui individ. - Inovatia formarea unei echipe este indicata in situatiile in care nu exista abordari sau proceduri prestabilite. Prin exploatarea competentelor si a experientei fiecaruia dintre membrii echipei, aceasta va depasi performantele unui individ. Exista 4 etape caracteristice dezvoltarii unui grup: - Formarea grupului cand un grup se intalneste pentru prima oara, fiecare individ este politicos si este prudent in a-si exprima propriile opinii. Grupul tinde sa se conformeze deciziilor liderilor. - Confruntarea de opinii existenta unor diferente de puncte de vedere, conflictul personalitatilor, orice acord, etc. Sunt rezultatul unei confruntari. Deschiderea spre dialog conduce la o comunicare eficienta etapa care poate duce la esec. - Atingerea consensului intelegerea pe parcurs a avantejelor lucrului in echipa conduce la nasterea unui spirit de cooperare - Activitatea propriu zisa grupul este o unitate coerenta si eficienta, nivelul grupului este superior, responsabilitatile sunt asumate, sprijin reciproc Exista cateva metode pentru facilitarea sarcinii de impartire a rolurilor si a responsabilitatilor in cadrul grupului, efectuata de managerul de proiect, cum ar fi: - Nasterea primelor idei analizate pe larg, intalniri dese - Evitarea solutiilor exclusive alternative evaluate - Pastrarea de evidente scrise notarea deciziilor clar, intr-o agenda; schema operationala foarte utila - Asigurarea unui climat concurential constructiv critca sa fie constructiva, pozitiva, rezultatele bune laudate, recunoasterea progreselor facute - Analizarea esecurilor elaborarea unei strategii de rezolvare si de a evita repetarea - Asumarea temporara a responsabilitatii de catre persoana cea mai potrivita pentru indeplinirea sarcinii date Managerul de proiect trebuie sa stabileasca in mod regulat intalniri de lucru, in cadrul carora sa se discute stadiul actual al proiectului. El are misiunea de a observa grupul cu care lucreaza si de a oferi solutii daca etse cazul. A observa un grup a observa relatiile grupului cu exteriorul, facuta la nivel rational, emotional si simbolic. De asemenea, este importanta si relatia dintre leader si membrii grupului. La nivel rational este importanta analiza comunicarii intre ei, gradul de intelegere si de patrundere a problemelor, aparitia blocajelor, conflictelor, etc. La nivel emotional este importanta aproprierea sau distanta dintre membri: dependenta, independenta, integrarea, excluderea, increderea, temerea, etc. Nivelul simbolic este complex: postura, imbracamintea, intarzierile, rasul, glumele facute, rautatile, etc.

55

Exista relatii afective intre managerul de proiect si subordonati: de constrangere, de pedepse, sentimente de indiferenta, gelozie, seductie, pedagogie, obsesie. Poate fi foarte important pentru managerul de proiect sa cunoasca mai multe despre echipa sa, si anume: politetea este aplicata? la cafea se poate discuta? viata familiala a subordonatilor este cunoscuta? petrece timp cu subordonatii? ce parere au ei despre manager? 3.2.2. Formarea echipei de proiect In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes proiectul trebuie sa se solutioneze urmatoarele aspecte: - identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor proiectului; - identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unui proiect avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. Recrutarea resurselor umane se refera la actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor din proiect. Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor proiectului. Pentru o functionare optima a echipei de proiect se impune a se cunoaste urmatoarele: - membrii echipei de proiect si rolul pe care trebuie sa indeplineasca fiecare dintre membrii echipei proiectului - scopul proiectului, obiectivele urmarite, activitatile ce urmeaza a se desfasura si rezultatele ce urmeaza a fi obtinutee - important proiectului pentru entitate si toate informatiile legate decontextul implementarii sale - impactul proiectului - modul de recompensare a eforturilor - constrangerile si restrictiile posibile, dificultatile ce pot fi intampinate in timpul implementarii, la fiecare nivel - organizarea echipei de lucru in (atributiile, gradul de subordonare, modul de raportare, stabilirea prioritatilor, si delegare a autoritatii, nivelele de decizie acceptate) - cadrul juridic, reglementarile si regulile ce trebuie respectate. 3.2.3. Planul si metodele de lucru Planul de lucru este un document orientativ, cu aplicativitate in realizarea activitatilor proiectului. Planul de lucru este un instrument de planificare i management care asigura cadrul general de utilizare a resurselor umane in realizarea proiectelor. Un plan de lucru:
56

- identific problemele de rezolvat; - indic resursele necesare i constrngerile - furnizeaza strategia ce treuie urmata - identific aciunile ce urmeaza a fi intreprinse pentru implementarea proiectului. Durata optim acoperita de un plan de lucru este de ase pana la douasprezece luni. Un plan de lucru realizat pentru o perioada de trei luni este prea scurt, deoarece, rapaortat la aceasta durata de timp efortul necesar pentru pregtirea planului este mare. Un plan de lucru de peste 12 luni este prea lung, deoarece pentru perioade mari multe dintre condiii se modifica. Planul de lucru are urmatoarea structura: - Rezumat/sumar: Rezumatul trebuie sa fie succint, maxim doua liniate, dar nu mai mult de o jumtate de pagin. Rezumatul in sine nu este o introducere, ci un sumar al planului de lucru si, desi este foarte important, se plaseaza de obicei la sfarsitul planului de lucru. - Partea introductiva si prezentarea condiiilor generale - In general marimea acestui capitol depinde de complexitatea proiectului. In cazul celor mai putin complexe exista un singur capitol, dar pentru proiectele complexe se dezvolgta cate un capitol separat pentru partea introductiva si conditiile generale o Partea introductiva va include toate elementele principale referitoare la planul de lucru, fara a intra in detaliu, prezentand si principiile care au stat la baza realizarii sale. o Prezentarea condiiilor generale prezinta elementele principale (probleme, conditii, factori determinanti etc) si informatiile care au stat la baza alegerii obiectivelor, prezentand totodata elemente justificative care au condus la aceste decizii. Prezentarea va include si mecanismul logic ce a stat la selectia obiectivelor si rezultatelor aferente ce urmeaza a fi atinse, respectiv obinute n perioada de planificare. Prezentarea condiiilor generale va include: o Toate datele si informaiile existente; o Elementele de modificare a condiiilor socio-econoimice, de natura a afecta proiectul; o Elementele, efectele sau rezultatele activitilor proiectului, de natura a afecta proiectul si a conduce la schimbri/modificari ale structurii proiectului; o Informatii relevante din documente programatice si acte normative cu impact asupra proiectului; o Toate elemente de natura care pot justifica selecia obiectivelor i a rezultatelor aferente perioadei prevazute. - Scopuri i obiective - Scop planului de lucru are un caracter general, este amplu si este specific problemei identificate, reprezentand modul de rezolvare a acesteia. Scopul nu trebuie confundat cu obiectivele planului de lucru, prin caracterul sau general el nu poate fi atins si cu atat mai putin nu este verificabila atingerea sa. Prin natura sa, scopul planului de lucru nu este nici concret, nici finit si cu atat mai putin specific. Scopul planului de lucru conduce la obiective, acestea avand caracter specific, fiind concrete, finite si verificabile. Atingerea unui obiectiv poate fi demonstrata atat calitativ, cat si cantiv si temporar. Obiectivele proiectului sunt generate si deriva din scopul proiectului. In aceste conditii, planul de lucru se constituie intr-o succesiune logic de elemente ca are la baza condiii generale si conduce la indeplinirea obiective generate de scopul planului de lucru. Problematica generala este generata de o serie de conditii specifice, aferente lor, iar solutia rezolvarii este definita de scop. Din scop deriva obiectivele planului de lucru, acestea fiind concrete, finite si mai ales verificabile.

57

Obiectivele planului de lucru au in vedere si sunt in concordata atat cu obiectivele proiectului, cat si obiectivele altor documente conexe proiectului si materializeaza scopul specificc planului de lucru. Obiectivele planului de lucru sunt corespondentele acelor obiective ale proiectului care tin de perioada de timp acoperit de planul de lucru . Obiectivele planului de lucru si rezultatele acestora sunt elementele pe care se construieste planul de lucru. Rezultatele obiectivelor planului de lucru sunt luate in consideratie cu prioritate doar daca sunt mai specifice comparativ cu obiectivele din care deriva. Obiectivele stau la baza analizelor ce conduc la definirea aciunile ce urmeaza a se desfasura si a costurilor aferente. Obiectivele planului de lucru concretizeaza finalitatea planului de lucru, sunt elementele pe care se coinstruieste planul de lucru, arata directia si rezultatele concrete obtinute la finalizarea planului de lucru. - Resurse i obstacole (contribuiile) - In acest capitolul vor fi prezentate elementele care vor permite atingerea obiectivelor planului de lucru identificate i selecionate anterior. Se vor include in principal angajai, parteneri (firme, institutii, ONG-uri), consultani, dar si mijloace fixe, resurse financiare, capital, consumabile, echipament, orice alte elemente care pot fi utilizate, achizitionate, imprumutate, inchiriate, pot fi folosite, se pot mobiliza si mai ales sunt disponibile pentru atingerea obiectivelor identificate. In seciunea de Obstacole trebuie s se identifice elementele de natura restricii, constrangerile care trebuie inlaturate pentru atingerea obiectivelor si sa se prezinte procedurile si modul in care se vor depi. - Strategii si aciuni In ceea ce priveste strategiile, se vor explicita modalitatile prin care elementele conditionale, ce tin de problematica proiectului se vor transforma n rezultate, input-urile conditionale vor conduce la output-urile dorite si se va indica modul n care se intenioneaza a se utiliza resursele in vederea atingerii obiectivele si obtinerea rezultatelor preconizate, depasind obstacolele. Se recomanda a se analiza si prezenta mai multe strategii alternative, alegand apoi o strategie compatibila si specifica, prezentand si motivatia alegerii. Chiar si in cazul unor planuri de lucru sumare este bine sa se prezinte cel putin 2 strategii alternative. Aciunile decurg din strategia aleasa, de modul de actionare si mai putin de rezultate. Aciunile in de strategie deoarece conduc, in conditii specifice de input la elementele de output planificate, respectiv la rezultatele dorite. Scopul i obiectivele sunt elemente de output, iar resursele se numara printre elementele de input. Pe baza strategiei alese, ce a identificat modalitatile optime de obtinere a elementelor de output, se structureaza aciunile specifice ce conduc, fiecare, la output-irile prefigurate, fie ele scop, obiective, rezultate. Din planul de lucru trebuie sa rezulte clar modul in care fiecare aciunea conduce la atingerea obiectivelor si obtinerea rezultatelor. - Bugetul (se anezxeaza) bugetul planului de lucru nu se include de obicei in textul principal al planului de lucru, ci se anexeaza acestuia, deoarece rolul sau este de a furniza detalii ce sustin planul de lucru, de a furniza informatii suplimentare. Elementele din buget se circumscriu obiectivelor planului de lucru si actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse. Se recomanda ca o serie de cheltuieli generale, administrative sa nu fie defalcate pe obiective, respectiv activitati, ci sa fie prezentate la modul general, dar in nici un caz nu trebuie ca in buget sa existe elemente care sa nu aiba corespondenta cu elemente din planul de lucru. - Calendarul planului de lucru (se anexeaza) chiar daca nu se impune intodeauna anexarea calendarului de actiuni a planului de lucru, se impune sa se includa, in ordine cronologica datele de realizare/obtinere ale fiecrui obiectiv/rezultat, precum si sa se aloce o durat de timp rezonabil. Se recvomanda a se furniza data cea mai probabila, dar si data cea mai improbabila, conform unor previziuni optimiste, respectiv pesimiste, acest mod de abordare permitand mai multa flexibilitate - Alte anexe - Scopul tuturor anexelor este acela de a furniza informatii si detalii suplimentare care vin in sprijinul precizarilor din planul de lucru. Bugetul si calendarul de activitati
58

sunt anexe la planul de lucru, dar se mai pot anexa informatii diverse, despre care se face vorbire in planul de lucru. Nu se permite includerea de anexe care furnizeaz detalii necesare fara ca planul de lucru sa faca referire la ele. Prin informatiile furnizate anexele se constituie in elemente eseniale ale planului de lucru. Succesiunea elementelor unui plan de lucru este urmatoarea: - Problema ce trebuie rezolvata constituie elementul de plecare pentru proiect - Condiiile generale definesc cadrul problemei - Scopul reprezinta soluia problemei - Obiectivele (rezultatele) concretizeaza scopul, fiind specifice verificabile; - Resursele permit atingerea obiectivelor - Obstacolele conduc la alegerea strategiei optime de realizare a obiectivelor - Strategia conduce la obtinerea de output-uri / rezultate, pornind de la input-urile/elementele initiale - aciunile concretizeaza si aplica in mod practic strategia. Legat de planul de lucru, echipa de implementare a proiectului va avea in permanenta in atentie si va asigura: - urmarirea scopului proiectului - atingerea obiectivelor i obtinerea rezultatelor; - respectarea bugetului - incadrarea in calendarul de activitati 3.2.4. Repartizarea sarcinilor, monitorizarea si controlul performantelor echipei Pentru implementarea in conditii optime a proiectului se impun o serie de cerinte, ce tin de structura echipei: - asigurarea unei atmosfere adecvate de lucru, creativa si inovativ; - asigurarea dreptului la opinii, argumente si critici, inclusiv a independentei in idei; - crearea unui mediu stimulativ si motivant; - definirea clara a atributiilor, competentelor, responsabilitatilor, a gradului de subordonare si a modului de colaborare; - incurajarea pluridisciplinaritatii. Managementul proiectelor presupune organizarea echipei de lucru de o maniera care sa permita: - reunirea de specialisti din diverse domenii, avand competente diferite, asigurandu-se pluridisciplinaritatea echipei; - activitati de colaborare cu mediul de cercetare/dezvoltare/inovare; - implicarea furnizorilor de servicii institutionalizati; - consultarea permanenta si sistematica a beneficiarilor; - analiza permanenta a modului de abordare a activitatilor si a rezultatelor. Managerul de proiect are ca principale sarcini: - structurarea echipei de proiect - organizarea echipei de proiect, stabilirea sarcinilor, a modului de control - asigurarea motivatiei - asigurarea comunicarii - eficientizarea activitatii Managerul de proiect va urmari de asemenea modul in care se realizeaza o serie de instrumente necesare activitatilor desfasurate pentru implementarea proiectului, respectiv: - planuri
59

- studii - rapoarte periodice - analize de risc - grafice de executie, si altele asemenea. Managerul de proiect va acorda o atentie deosebita realizarii sarcinilor, urmarind: - asigurarea calitatii, chiar daca este in detrimentul cantitatii - definirea clara a obiectivelor - incredintarea unor sarcini clare, cuantificabile membrilor echipei - formarea unei atitudini pozitive - eficientizarea muncii utilizarea optima a profesionalismului membrilor echipei - modificarea echipei, daca este cazul - modul de relationare la nivelul echipei, motivarea acesteia in functie de rezultate si de modul de atingere a obiectivelor - formarea spiritului de echipa - dezvoltare profesionala si personala a membrilor echipei - comunicarea intre membrii echipei, indiferent de gradul de dispersare - eficientizarea colaborarii cu specialistii din alte echipe sau entitati Membrilor echipei trebuie sa li se incredinteze sarcini roluri clar definite, explicitandu-se obiectivele si activitatile, asigurandu-se astfel obtinerea unor rezultate superioare, dispunand de resurse umane minime, evitand supraincarcarea echipei cu specialisti in conditiile in care nu se asigura o incarcare maxima. Membrii echipei de implementare trebuie sa cunoasca: - Atributiile postului, rolul in echipa, sarcinile pe care trebuie sa le indeplineasca, clar si succint definite. - Obiectivele pe care trebuie sa le atinga pe plan profesional - Realatiile ierarhice si persoanele ce distribuie sarcinile si urmaresc lucrarile - Relatiile de colaborare, echipele de lucru, sarcinile comune - Implicarea in proiect: calendarul activitatilor la care va participa si gradul de implicare si incarcare - Modul de evaluare a rezultatelor si moodul de motivare - Motivul implicarii in proiect Gestionarea resurselor umane presupune un volum considerabil de munca si reprezinta o indatorire importanta a managerului de proiect . Managerul de proiect este responsabil de colaborarea in cadrul echipei de proiect, de formarea spiritului de echipa, mai ales in conditiile in care membrii echipei provin din structuri diferite si au specialitati diverse. Fixarea atributiilor, stabilirea rolurilor si repartizarea sarcinilor sunt sarcini extrem de importante, ce conduc la succesul de ansamblu al proiectului Chiar daca atributiile, rolurile si sarcinile sunt clare si detaliate, se impun masuri care sa asigure si un anumit grad de flexibilitate, in conditiile in care pot aparea devieri de la planificarea initiala si pot aparea activitati noi si neplanificate, care vor trebui executate. Flexibilizarea echipei de management impune fise de post adecvate, organizarea unui sistem de comunicare interna eficient si constientizarea membrilor echipei cu privire la rolul prezent, dar si posibilul rol de viitor ce ar putea fi generat de evolutia in timp a proiectului. Mnagerul de proiect trebuie sa actioneze de asa natura incat: - sa nu existe sarcini neacoperite - sa se asigure o incarcare optima - sa nu existe suprapuneri de sarcini - sa existe un singur responsabil de indeplinire a fiecarei sarcini punctuale
60

- sa nu existe ambiguitati sau neclaritati in materie de responsabilitate si raspundere Succesul proiectului depinde si de modul de impartire a rolurilor si responsabilitatilor, orice deviatie sporind riscul de esec. Managementul echipei de proiect implica monitorizarea performantei, furnizarea de feedback asupra performantei, rezolvarea problemelor personalului, asigurandu-te in acelasi timp ca performanta echipei in ansamblu este la cel mai inalt nivel. Nu exista un proces' predefinit pentru managementul echipei si nu vei gasi o metodologie care sa-ti ofere o abordare secventiala a acestuia. Mai degraba, managementul echipei implica un set de tehnici si instrumente care pot fi folosite proactiv si reactiv in functie de necesitatile echipei pentru controlul performantei echipei. Motivul pentru care managerii de proiect au dificultati in coordonarea echipei de proiect nu consta in lipsa unui proces predefinit ci survine ca urmare a neconstientizarii sau a aplicarii cu dificultate a tehnicilor pentru managementul echipei. 3.2.5. Evaluarea performanelor si asigurarea feedback-ului Evaluarea performanelorsi asigurarea feedback-ului este un instrument important n ntrirea managementului de proiect. Prin evaluarea performanei, se mbuntete legtura dintre angajat i ef, sporete comunicarea i evalueaz realizrile obinute pe parcursul perioadei evalurii si in functie de feed-back-ul primit se proiecteaza sistemele autoreglare. Pozitia strategica in acest domeniu a unui manager de proiect este intotdeauna un compromis intre mai multe solutii posibile sustinute fiecare in parte de catre un grup, grupuri care sunt de asemenea intr-un anumit raport de forte. In viata organizationala, deciziile apar mai mult ca un rezultat al unui lung proces colectiv care duce la luarea unei decizii decat ca un moment dramatic de alegere intre 2 strategii opuse. Decizia este in acelasi timp un proces care il priveste pe cel care decide si de asemenea pe cei care ii priveste respectiva decizie. Un manager de proiect care se afla in pozitia de a-si asuma un risc ia decizii in ceea ce priveste institutii si persoane. Exista o asociere intre decizie si parteneri si subordonati, asociere care se poate face pe mai multe niveluri: - Informare prealabila - Cautarea de solutii - Decizia finala Decizia finala trebuie luata numai si numai de manager, deoarece el singur isi asuma responsabilitatea pentru aceasta. El isi asuma responsabilitatea fata de o decizie luata de conducere fie din loialitate fata de acestia sau fata de subordonati. A decide reprezinta un exercitiu al puterii, placerea de a-l obliga pe celalalt sa faca ceea ce vrea managerul. Uneori este regretabila aceasta atitudine. Decizia colectiva poate fi o buna solutie, dar apar conflicte intre interese personale si interese organizationale. Anuntarea deciziei este un lucru dificil, deoarece implica un numar mare de persoane si mai ales de interese. Evitarea anuntului reprezinta o lasitate, duce la aparitia jenei, si a situatiilor neclare. Daca managerul este hotarat sa naunte decizia luata si o face in mod transant, chiar chirurgical, socant, etc., subordonatii o pot percepe ca pe o intentie pedagogica. Este perferabila aceasta solutie decat ca managerul sa dea dovada de lipsa de responsabilitate. Din punct de vedere afectiv, este foarte greu de anuntat o decizie dezagreabila si acest lucru nu poate fi facut decat pregatind momentul cu sange rece si fiind capabil de a raspunde in mod pozitiv oricarei reactii emotionale din partea subordonatilor. 3.3. Managementul comunicarii

61

3.3.1. Cerinte de comunicare in cadrul organizatiei Se pot identifica mai multe tipuri de comunicare, astfel: - Comunicareaizatiei o intern o extern - Comunicarea o orala o scrisa a. Comunicarea interna si externa n tabelul de mai jos sunt prezentate cteva elemente care difereniaz aceste dou tipuri de comunicare, iar pe parcursul acestei pri din lecie vom oferi detalii despre fiecare dintre acestea. Comunicare intern - Comunicare extern Comunicare intern Patronii / acionarii Director executiv Coordonatori departamente Executivii Voluntarii Consultanii; Experi Furnizorii / colaboratorii apropiai ntlniri de lucru periodice, Publicaii interne, mesaje generale, memo, petreceri, evenimente formale / informale, ntlniri interdepartamentale Comunicare extern Beneficiari Instituii i autoriti publice Finanatori Donatori/ Sponsori Organizaii similare Firme Presa Evenimente, conferine de pres, comunicate de pres, tirea de pres, dosar de pres, rapoarte de evaluare, materiale informative (pliante, brouri de prezentare a ONG-ului) Necesit documente standard Creterea notorietii n rndul publicului int al organizaiei Vinderea serviciilor / activitilor organizaiei O contribuie real a organizaiei la dezvoltarea comunitii

Publicul

Mijloace de comunicare

Comunicarea Obiective generale

Nu necesit documente standard Informarea constant a voluntarilor / angajailor cu privire la misiunea i obiectivele organizaiei, transmiterea valorilor organizaiei Educarea angajailor / voluntarilor n ceea ce privete activitile organizaiei Motivarea voluntarilor / angajailor prin implicarea lor n procesul de comunicare organizaional

Comunicarea intern - Se desfoar pe vertical (ntre nivelurile ierarhice, ntre manager de proiect, echip i executani, experi, profesioniti, similar cele dintre director i angajaii dintr-o organizaie) i pe orizontal (n interiorul aceluiai nivel ierarhic, de exemplu, ntre departamente, ntre persoanele care lucreaz pe acelai proiect). Comunicarea intern este definit de mesajele transmise cu scopul de a sprijini eficiena organizaional, neleas n termen larg, de organizare, respectiv funcionarea proiectului, derularea activitilor i a relaiilor n mediul proiectat special pentru a fi propice succesului (este similar comunicrii interne din organizaie, prin care se creeaz relaii ntre nivelul de top management i angajai).
62

De asemenea, mesajele transmise contribuie la nelegerea colectiv a scopului, a obiectivelor instituionale (generale, dup caz, ale programului din care face parte proiectul sau obiectivele pe termen lung) i a obiectivelor specifice ale proiectului, dar i la nelegerea planului de proiect (planificarea implementrii proiectului, gestiunea resurselor i a responsabilitilor etc.). Dup cum elemente ca misiunea i strategia sunt eseniale de comunicat pentru crearea unei culturi organizaionale de succes, tot astfel, diverse aspecte ce in de proiect, comunicate la momentul potrivit i ctre entitatea corespunztoare, pot consolida grupul susintorilor proiectului, indiferent de tipul de susinere pe care l ofer (participare direct, sprijin financiar, consultan, lobby etc.). Comunicrile pentru informare devin baza pentru urmtoarele: - adeziunea continu i susinerea din partea echipei i a publicului int - identificarea imediat a problemelor si generarea soluiilor - focalizarea permanent pe proiect - recunoaterea permanent a realizrilor din cadrul proiectului - relaii de munc productive ntre membrii echipei Pentru o comunicare intern eficient ar trebui s existe: - obiective clare ale comunicrii, cunoscute de toi cei implicai n proiect - un status al nivelului general de comunicare i de motivare a membrilor echipei extinse a proiectului - tehnologie necesar pentru a facilita o comunicare ct mai accesibil pentru toat lumea De ce este important comunicarea intern? Pentru c voluntarii/angajaii/membrii echipei extinse/stakeholder-ii i doresc s nu mai fie recipieni ai informaiilor, ci PARTICIPANI la informare. n comunicarea intern publicul este reprezentat de: - fondatorii/asociaii - managementul de top (directorul executiv) - managementul de mijloc (coordonatorii departamentelor) - executivii - voluntarii - consultanii, experii - furnizorii / colaboratorii apropiai Metodele prin care se poate efectua comunicarea intern sunt: - ntlniri de lucru periodice n care s fie evaluate rezultatele de pn atunci a activitilor i s fie comunicate obiectivele pe termen scurt ce urmeaz s fie ndeplinite - evenimente formale/informale (ex: conferine, prezentri, seminarii organizate de organizaie i edine informale) - memo-uri mesaje scrise pe bilete i lsate pe un panou pentru un membru sau mai muli - publicaii interne afi, regulamentul de ordine interioar etc. - mesaje generale de exemplu, un mail trimis pe o list de discuii la care sunt subscrii toi membrii - teambuilding-uri petreceri organizate special pentru motivarea personalului sau a voluntarilor - comunicarea performanelor profesionale - ntlniri pe echipe interdepartamentale Rezultatul ideal la care se dorete s se ajung prin comunicarea intern eficient este: motivarea, recunoaterea, comunicarea, sentimentul apartenenei i securitatea emoional vis a vis de proiect. Elementele eseniale de care managementul trebuie s in cont sunt:
63

- informaiile s fie comunicate cu o anumit frecven - sa aib cteva formate cunoscute (mail, afi etc.) - aspectul s fie atrgtor, ngrijit, colorat ( n funcie de informaie) - coninutul are un titlu, rubrici i feed-back - distribuia s fie eficient acas, la birou etc. Dup cum regsim la nivelul unei organizaii regulamentul de ordine interioar, foarte important n comunicarea intern, la nivel de proiect este foarte util definirea i utilizarea unui sistem informaional al managementului de proiect (SIMP). Acesta este un set de proceduri, echipamente i alte resurse destinate colectrii, analizei, stocrii i raportrii informaiilor ce descriu performana proiectului. Menirea sistemului informaional al managementului proiectului este de a susine managementul continuu i controlul proiectului, n cele trei dimensiuni majore ale performanei sale: derularea activitilor planificate, efortul de munc i cheltuielile. De asemenea, un SIMP poate s asigure confidentialitatea datelor proiectului, sigurana pe linia informaional, dar i s asigure comunicarea cea mai propice (parafrazndu-l pe Shakespeare, mesajul potrivit, la locul potrivit, n momentul potrivit). SIMP este alctuit din trei pri: - intrrile date brute, descriptori ai performanei proiectului - procesele stocare-arhivare i analiza a datelor pentru compararea valorilor indicatorilor de performane: valori constatate, realizate cu cele planificate sau ateptate - ieirile rapoarte ce prezint rezultatele analizei i evalurii Raportarea are un rol critic n exercitarea controlului. Principalele mijloace de control pe care managerul le are la dispoziie sunt: - La demararea proiectului, aprobarea documentelor de lansare ale proiectului i a planului de proiect - La sfrit de etap, verificarea poate fi fcut att formal ct i informal. In mod formal, este obligatorie raportarea ca modalitate prin care managerul de proiect informeaz finanatorul asupra rezultatului unei etape a proiectului pentru a fi comparat cu planurile de etap programate la nceput i rezultatele ateptate ale proiectului. ntrebri la care se caut rspuns: A fost ncheiat cu succes etapa precedent? Proiectul se desfoar n continuare conform planului de proiect? Justificarea economic a proiectului este nc viabil? Riscurile sunt sub control? Se poate trece la o nou etap? Proiectul a livrat tot ceea ce trebuia? Este nevoie de activiti suplimentare? Care sunt concluziile n urma derulrii proiectului? Comunicarea extern - Informaiile sunt filtrate nainte de a fi trimise mediului extern proiectului, dar sunt situaii cnd aceste informaii sunt publice i se impune o transparen total. Comunicarea extern este ndreptat n afara proiectului, ctre opinia public i alte entiti cu care interacioneaz n existena sa: cu populaia, segmente ale ei, lideri de opinie, mass-media, instituii publice, autoriti locale, si in medii internaionale de interes.

Cele mai des utilizate mijloace de comunicare cu media sunt: 1. tirea de pres 4. Briefing-ul de pres 2. Comunicatul de pres 5. Dosarul de pres 3. Conferina de pres 6. Lobby 7. Eveniment
64

n funcie de tipul de proiect i caracteristicile personale ale membrilor echipei se pot distinge mai multe tipuri de comunicare: - ascendenta: cnd se pune accent pe transmiterea informaiilor de la membri ctre coordonatorul/conductorul echipei sau ctre supervizor/manager; - descendenta: cnd principalul rol al membrilor echipei este de a primi i executa ordinele superiorilor; - orizontala: cnd membrii echipei comunica liber/deschis, ca de la egal la egal, indiferent de statutul unora dintre membri nainte de demararea proiectului sau dup finalizarea acestuia. Analiznd gradul de comunicare din interiorul echipei se pot creiona mai multe stiluri de comportament: - stilul direcional: membrii primesc indicaii despre ce au de fcut i cum, pentru c sarcinile sunt prea complexe i acetia nu sunt destul de experimentai sau motivai ca s le ndeplineasc - stilul antrenant: membrii sunt motivai, au i experiena necesara, le lipsete doar timpul n care s stabileasc relaii prietenoase - stilul susintor: ncurajarea membrilor echipei extinse de proiect (de exemplu, voluntarii implicai sau beneficiarii) s-i exprime propriile preri n procesul de luare a deciziilor; (de exemplu, sunt situaii cnd n derularea unui proiect trebuie implicai beneficiarii n proiectarea produsului vizat prin implementarea proiectului tocmai pentru a asigura caracteristici croite pe nevoile lor i a permite satisfacia final) - stilul delegrii: membrii i ctig dreptul de a se organiza singuri Functionarea unei echipe depinde foarte mult de activitile n care sunt implicai i de modul n care comunic membrii echipei n interior i n exterior. Mai jos sunt enumerate cteva detalii utile procesului de comunicare eficient: - comunicarea unor standarde nalte - tonul trebuie stabilit la prima ntlnire - crearea unui sentiment de urgen - alegerea unor membri cu abiliti potrivite - stabilirea unor reguli clare - modelarea comportamentelor - gsirea de ct mai multe modaliti de a crea succese Un minimum de realizat sunt rapoartele, informrile, ntr-un cuvnt comunicarea ctre superiorul imediat sau ctre supervizorul din conducerea proiectului, ctre clientul sau cumprtorul aferent, ctre ceilali membrii ai echipei i diveri susintori ai proiectului, precum i ctre oamenii care sunt interesai sau sunt afectai de rezultatele proiectului. b. Comunicarea orala si scrisa Comunicarea este un element fundamental in viata unui proiect ca si a oricarui sistem social. Comunicarea trebuie imaginata ca un sistem, un proiect fiind un sistem deschis catre lumea exterioara in care fiecare membru face parte simultan din alte institutii. Pregatirea comunicarii scrise sau orale necesita cunoasterea psihologica a individului, care permite sa integreze mesajul primit in universul sau si de a nu-l refuza. Comunicarea este un capitol aparte din viata unui proiect, caracterizat uneori de nemultumiri. Oricata comunicare ar exista si oricat de la obiect ar fi ea, tot raman persoane nemultumite, din mai multe motive, cum ar fi cel care considera informatia ca fiind incompleta si departe de adevar sau de asemenea din nevoia de securitate pentru viitor. In ceea ce priveste managementul, comunicarea orala nu se limiteaza la o simpla conversatie, ci are in vedere transmiterea informatiei referitoare la activitatea in desfasurare. Indiferent daca dialogul se realizeaza direct sau telefonic, acesta implica in mod necesar a vorbi si a
65

asculta. Pentro o comunicare orala eficienta, trebuie sa mesajele sa fie inteligibile. Trebuie sa va asigurati ca mesajul a fost inteles si ca ati inteles ce vi se transmite. Dialogul trebuie controlat. Comunicarea scrisa este principala forma de comunicare in cadrul si intre organizatii. Comunicarea scrisa poate lua forma scrisorilor, faxurilor, e-mail-urilor, proceselor verbale, rapoartelor si memo-urilor.A scrie mult poate deveni o sarcina neplacuta si care consuma timp. A scrie un document bine structurat si inteligibil constituie o ocupatie utila si eficienta a timpului. Documentele transmit informatii. Intocmirea unui document ofera sansa structurarii ideilor s clarificarii problemelor, atat pentru cel care scrie, cat si pentru cel care citeste. Spre deosebire de un text literar, documentele manageriale trebuie sa transmita chestiunile esentiale in cat mai putin cuvinte, esentiale. Urmatorii factori trebuie luati intotdeauna in considerare atunci cand se intocmeste un document: - Obiectivul care este scopul documentului? - Audienta cuii ii este destinat documentul? - Structura cum poate fi informatia prezentata clar si concis? - Schema si forma finala documentul isi indeplineste scopul in mod clar si concis? Principalele tipuri de documente: - raport - dare de seama - nota de serviciu - fax - e-mail Corespondenta primita pe un proiect trebuie clasificata rapid pentru a fi gata de distribuire. Daca abilitatea de a indeplini in mod eficient diferite sarcini este descrisa drept competenta profesionala, atunci abilitatea de a interactiona cu alte persoane este denumita competenta comunicationala. Aceste 2 tipuri de competenta pot fi echivalente conceptelor de coordonare a sarcinii si coordonare a procesului. Pentru a va asigura ca dispuneti de o capacitate comunicationala, aveti in vedere urmatoarele: - aratati respect - nu fiti exagerat de critic - asumati-va propriile puncte de vedere - fiti tolerant - fiti flexibil - acceptati incongruentele de natura culturala La inceputul unei reuniuni pentru discutarea proiectului, o persoana va vea sarcina de a alcatui un proces verbal al acesteia. Scopul este de a stoca informatia esentiala vehiculata in timpul intrunirii, de a consemna deciziile luate si cine a contribuit la luarea acestora. O modalitate folositoare de prezentare este descrisa drept SCHEMA OPERATIONALA, si cuprinde urmatoarele informatii: - Subiectul - Un rezumat al principalelor probleme discutate - Un rezumat a ceea ce trebuie indeplinit - Numele persoanelor responsabile de indeplinirea proiectului - Termenul limita La sfarsitul reuniunii managerul de proiect trebuie sa faca o sinteza a informatiilor primite, a deciziilor luate si a conflictelor rezolvate. c. Negocierea

66

Negocierea este considerata arta de a realiza intelegeri in loc de neintelegeri potentiale. Orice discutie formala sau informala in care se urmareste stabilirea unei intelegeri reprezinta o negociere. A negocia inseamna si a schimba, a cumpara, a vinde, a se targui. Obiectele unei negocieri pot fi variate si de mai multe tipuri. Rari sunt managerii care sunt gata sa sacrifice tot pentru o finalitate strict eocnomica. Majoritatea managerilor pun pret pe cinste, demnitate, independenta, sentimente care pot avea pe termen lung si o valoare economica. O persoana considerata cinstita este presupusa un bun partener de afaceri. O negociere se pregateste material si in aceeasi masura psihologic. Inainte mai exista totusi o etapa si anume decizia de a se angaja intr-o negociere. Negocierile se deruleaza in mod indirect, pana cand raportul de forte devine ehcilibrat si negocierea este deschisa. Cum negocierea poate si esua, 3 stari trebuie luate in considerare: - cea actuala - cea in cazul unei reusite in negociere - cea din cazul unui esec Negociatorii trebuie alesi in functie de calitatile lor intelectuale si afective. Calitatile presupun a inventa modalitati care sa satisfaca partenerul fara a afecta interesele proprii, de a face concesii aparente cu sange rece si echilibrat. Elementele importante ale unei negocieri trebuie considerate: comunicarea, contextul si tipul de relatie intre negociatori. Putini manageri de proiect se simt in mod spontan in situatie de negociere cu subordonatii, deoarece a negocia ar fi pentru ei un semn de slabiciune. Astfel, ei concep negocierea ca pe o relatie de forta vis-a-vis de un adversar. Este important in plan psihologic ca managerul sa se simta in pozitie de negociere, deoarece inseamna a recunoaste o dependenta mutuala, ca forta nu rezolva tot, subordonatii sunt parteneri. Exista reguli care includ elementel negociabile: salarii, orarii, alte avantaje, etc. A face dovada de imaginatie, a gasi noi solutii, a defini noi obiective, sau activitati profitabile pentru proiect aduc satisfactie individuala, si care pot fi favorizate de un manager. A ramane uman inseamna a fi sensibil la tot ceea ce inseamna simbol. A se evita manipularile si elementele afective. Negocierea schimbarii este functia de realiniere a proiectului in socpul indeplinirii noilor cerinte aparute in mediul sau de implementare. Pentru negocierea schimbarilor, managerul de priect trebuie sa asigure instituirea unui sistem clar definit si formalizat, care sa permita anticiparea scopului potential, propuneri de schimbari, implementarea acestora si evaluarea impactului in cadrul proiectului. Pe baza documentelor, managerul de proiect trebuie sa realizeze urmatoarele: - sa anticipeze gradul de schimbari in contract ca o norma a proiectului - sa anticipeze efortul de identificare si control a schimbarilor ca fiind suplimentar celui pentru pregatirea si executarea proiectului - sa estimeze nivelul probabil si impactul schimbarilor in faza de lansare a proiectului - sa reevalueze periodic impactul probabil prin prizma experientei acumulate - sa revizuiasca cu atentie pachetul de sarcini intial al proiectului, nu numai petnru definirea sarcinilor si stabilirea responsabilitatilor, dar si ca suport pentru identificarea si propunerea schimbarilor - sa intretina o evidenta actualizata a contractului original si a schimbarilor acumulate - sa stabileasca din primul moment o stransa legatura cu beneficiarul proiectului, sa il informeze ermanent si sa cultive fata de acesta atitudini, practici si proceduri pentur implementarea schimbarilor - sa propuna, sa negocieze si sa execute solutii, astfle incat schimbarile sa fie realizate in concordanta cu prevederile contractuale
67

- sa studieze cerintele beneficiarului si sa-i recomande periodic masuri pentru imbunatatirea realizarii proiectului, iar apoi sa formuleze cerintele tehnice pentru implementare. In cazul in care beneficiarul va solicita sprijin pentru definirea cerintelor, managerul de proiect va avea grija sa asigure resursele necesare in beneficiiul optimizarii proiectului - sa structureze echipa si sa asigure personal calificat atat pentru realizarea obiectivelor proiectului, cat si pentru functiunile asociate, cu schimbarile necesare - sa stabileasca procedurile si aranjamentele corespunzatoare, care sa includa evaluari periodice, spre a identifica schimbarile necesare pentru imbunatatirea rezultatelor proiectului intr-o modalitate care sa nu implice aprobari formale din partea supervizorului. - Sa emita instructiuni in faza de lansare a proiectului, prin care sa atraga atentia asupra zonelor cu probabilitate inalta de schimbare si sa oblige personalul proiectului sa utilizeze formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de schimbari catre managerul de proiect. Pentru autorizarea unei schimbari a proiectului sunt necesare diferite documente formale: - nota de aprobare a schimbarii - actul aditional la contract - alte docuente specificatii tehnice, cerinte, etc. 3.3.2. Asigurarea comunicarii in cadrul proiectului Comunicarea in cadrul echipei de proiect, atitudinea pozitiva, abordarea pozitiva a activitatilor si actiunior specifice, alaturi de cultura de echipa se constituie in elemente care intaresc echipa de implementare a proiectuluie. Dintre toate, comunicarea in cadrul echipei este primordiala. In acest sens, trebuie sa se precizeze urmatoarele: - Canalele de distributie a informatiei; - Modul de stocare - Accesul la informatie - Nivelele de confidentialitate - Nodul de furnizare a informatiilor spre exterior Comunicarea trebuie sa se realizaze intre toti "stakeholderii" (partile ineresate) proiectului, in mod clar si eficient, pentru a se asigura succesul proiectelor. In caz contrar este posibil sa dispara entuziasmul, increderea, motivarea, iar proiectul sa fie afectat, prin inregistrari de intarzieri sau chiar prin realizari insuficiente. Realizarea unui plan de comunicare eficient se poate face in 10 pasi : - Pasul 1: Analiza o Se evalueaza performantele planurilor de comunicare anterioare, din alte proiecte o Se realizeaza analiza SWOT, identificand punctele tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile. o Se identifica problemele proiectelor anterioare derulate o Se analizeaza in ansamblu mediul in care se va face comunicarea. Pasul 2: Stabilirea obiectivelor o Se stabilesc obiective principale ce se doresc atinse, recomandarea este a nu se stabili un numar mai mare de trei obiective generale. Pasul 3: Realizarea ghidului de comunicare o Se stabileste un set de proceduri, reguli si recomandari pentru a controla comunicarea in cadrul proiectului Pasul 4: Definirea audientei
68

o Se defineste audienta in functie de informatii specifice fiecarei categorii Pasul 6: Stabilirea mesajelor cheie o Se stabilesc mesajele cheie ce trebuie transmise fiecarei categorii de participanti in proiect (stadiul proiectului, riscurile proiectului, rezultatele proiectului sau resursele proiectului, rezultatele proiectului) Pasul 7: Identificarea canalelor de comunicare o Identificarea, in functie de participant in proiect, a modalitatilor cele mai eficiente de trimitere a mesajelor (e-mail, newsleter, intalniri, conferinte, comunicate de presa etc) o Stabilirea canalelor de comunicare, in functie de modalitatile de trimitere a mesajelor. Pasul 8: Programarea evenimentelor de comunicare o Programarea evenimentelor de comunicare o Detalierea actiunilor si activitatilor conexe ce vor permite transmiterea de mesaje ; o Realizarea unui plan detaliat cu specificarea datei, duratei pentru fiecare eveniment si activitate si a corelarii cu alte evenimente sau activitati din planului de comunicare. Pasul 9: Comunicarea evenimentelor o Descrierea in detaliu, pentru fiecare eveniment din planul de comunicare, a scopului, obiectivelor, datei, locului si modului in care va avea loc. Pasul 10: Matricea comunicarilor o Stabilirea sarcinilor si rolului membrilor echipei o Evaluarea impactului si a gradului de atingere a obiectivelor. o Crearea matricii de comunicare care va cuprinde lista de evenimente, participantii, responsabilul de eveniment, evaluatorul impactului.

Dupa parcurgerea pasilor se impune obtinerea aprobarii si demararea activitatilor de aplicare/organizare. 3.3.3. Monitorizarea si raportarea progresului proiectului Scopurile acestor activitati sunt acelea de a asigura coordonarea i managementul dezvoltrii proiectului, definirea strategiilor proiectului, monitorizarea dezvoltrii i progresului proiectului n fiecare faz i asigurarea ncadrrii n graficul de timp al proiectului, in concordanta cu implicarea echipei de proiect. Primul pas care trebuie fcut este realizarea documentului de planificare a sarcinilor, care va descrie analitic sarcinile fiecrui membru al echipei de proiect, programul de lucru, limitele de timp i metodologia de lucru. Acest lucru se va realiza de ctre managerul de proiect. Alte activiti importante n acest pachet de lucru includ managementul i coordonarea de fiecare zi a sarcinilor, monitorizarea progresului proiectului, precum i managementul financiar. Toate aceste activiti pot fi realizate prin sedinte periodice, rapoarte, analize periodice direct sau prin Intranet. Se realizeaza pe langa comunicarea ntre parteneri, monitorizarea sarcinilor i termenele limit, monitorizarea calitii a muncii i a progresului proiectului, precum i a aspectelor administrative, legale, organizaionale i financiare. nainte de fiecare ntlnire, coordonatorul de proiect va disemina printre parteneri agenda ntlnirii i dup ntlnire, minutele ntlnirii. Monitorizarea progresului proiectului va fi realizat i prin realizarea de rapoarte trimestriale de monitorizare, precum i raportul interimar i cel final al proiectului
69

Conform contractelor de finantare beneficiarul trebuie sa asigure managementul si implementarea proiectelor in concordanta cu prevederile contractului, a legislatiei comunitare si nationale si a instructiunilor emise de finantator, cu maximum de profesionalism, eficienta si in conformitate cu cele mai bune practici din domeniu. Pe perioada de implementare a proiectului managerul de proiect va asigura, pe langa monitorizare, si raportari in ceea ce priveste progresul proiectului, rezultatele realizate fata de cele planificate, din punct de vedere a calitatii rezultatelor, dar si din punct de vedere al duratei si resurselor alocate pentru fiecare activitate. Managerul de proiect si membrii echipei de implementare a proiectului vor realiza controlul proiectului in punctele de control stabilite in planificarea initiala, verificand: - progresul acetuia in raport cu planificarea - modul de utilizare a resurselor - cheltuielile efectuate - respectarea graficului de rambursari si a bugetului proiectului - calitatea rezultatelor obtinute. In cazul in care in urma evaluarilor si controlului se constata intarzieri in realizarea activitatilor fata de planificarea initiala, devieri ale proiectului, diferente fata de bugetul alocat si resursele preconizat a se utiliza, se recomand ca managerul de proiect, impreuna cu echipa de implementare a proiectului, sa procedeze la: - Realizarea unui raport prin care sa explice situatia aparuta - Prezentarea consecintelor necorectarii situatiei de exceptie - Prezentarea optiunilor existente pentru corectarea situatiei de exceptie - Realizarea unui plan de implementare a optiunilor si recomandarilor. Masurilor corective ce au fost decise vor fi incluse in documentele de management ale proiectului, cu precizarea implicatiilor pe care le vor avea in implementarea acestuia, dar cu respectarea obiectivelor proiectului in termeni de timp, calitate si resurse. La sfarsitul fiecarei etape a proiectului managerul de proiect impreuna cu echipa de implementare a proiectului vor evalua rezultatele acesteia si vor realiza o planificare in detaliu a activitatilor pentru urmatoarea etapa a proiectului, avand in vedere posibilele modificari aparute in etapa anterioara care pot afecta desfasurarea acestuia. Rezultatele monitorizarii si controlului proiectelor se vor concretiza in documentele de raportare intocmite de beneficiar. Managementul livrabilelor este un alt aspect ce trebuie considerat in cadrul proiectelor, fiind o componenta importanta in cadrul controlului proiectului si consta in: - Controlul livrabilelor care sunt produse - Cunoasterea localizarii lor la orice moment in timp - Cunoasterea responsabilitatii pentru producerea fiecarui livrabil - Cunoasterea ultimei versiuni a fiecarui livrabil. Managementul livrabilelor impune reguli privind arhivarea documentelor, accesul la ele si modul de completare, modificare, disemniare. Utilitatea sa va constata in cazul unui audit al proiectului, toate variantele livrabilele fiind disponibile si usor de identificat. Managerul de proiect va asigura stabilirea unor reguli de raportare de catre membrii echipei de proiect, pe toata perioada derularii proiectului, in baza cerintelor impuse privind raportarea. Aceste reguli permit urmarire modului de indeplinire a obiectivelor proiectului si informarea corecta a managerului de proiect. Pe baza lor se vor pregati rapoartarile intermediare si raportul final 3.4. Managementul calitatii proiectului 3.4.1. Identificarea cerintelor de calitate in cadrul proiectelor
70

n contextul unui proiect, calitatea se refer la identificarea caracteristicilor produselor sau a serviciilor (trsturile ideilor) care fac ca acestea s fie potrivite scopului pentru care sunt realizate prin proiect. Managementul calitii proiectului cuprinde toate activitile din care rezult normele privind calitatea, obiectivele i mprirea responsabilitilor astfel nct proiectul s satisfac exact nevoile pentru care a fost iniiat. Sistemul de management al calitii unui proiect include politici, proceduri i activiti de: - planificare a calitii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i a modului n care pot fi ele respectate) - asigurare a calitii (aplicarea sistematic a activitilor planificate privind calitatea, pentru ca proiectul s i ndeplineasc cerinele) - control al calitii (monitorizarea diverselor categorii de rezultate ale proiectului i compararea cu standardele de calitate stabilite, precum i identificarea soluiilor pentru eliminarea cauzelor rezultatelor nesatisfctoare) - activiti sistematice de mbuntire a proceselor Toate aceste procese interacioneaz ntre ele, precum i cu celelalte procese din cadrul proiectului, implicnd una sau mai multe persoane. De asemenea, n practic, ele se suprapun frecvent. Exist dou idei emergente din definiia managementului calitii ca fiind procesul prin care se asigur realizarea intelor (target-urilor) de calitate ale proiectului. Pe de o parte, planificarea calitii se refer la identificarea standardelor de calitate relevante pentru un anumit proiect i stabilirea modalitilor prin care acestea vor fi respectate. Acesta este unul din procesele-cheie pe parcursul realizrii planului de management al proiectului i se recomand s fie desfurat n paralel cu celelalte procese de planificare a proiectului Pe de alt parte, planificarea se concretizeaz n planul de calitate, care va fi urmrit n celelalte procese ale sistemului de management al calitii (asigurarea, control, mbuntire). Bine definite i atent organizate, activitile de management de proiect pe linia iniiativelor privind calitatea conduc la proiectarea i implementarea, dup caz, a planului de calitate al proiectului n mod analitic, fiecare tip de rezultat (denumit i livrabil) al proiectului are propriile sale aspecte de calitate, definite prin proiect. Uneori (cazul unui produs sau unui soft, cazul unor procese de afacere ce trebuie sa funcioneze dup un anumit model etc.) beneficiarul este cel care precizeaz aceste criterii pe care le va testa n vederea acceptrii proiectului (acceptan). Alteori finanatorul, prin obiectivele generale ale programului prin care sprijin financiar proiectul, este cel care delimiteaz standardele si nivelurile admise privind calitatea. n general, aspectele ce in de calitatea livrabilelor se pot traduce prin: - Cerine funcionale (funciile, utilizrile lor) - Performan - Securitate - Compatibilitate - Siguran - Uurin n ntreinere - Flexibilitate - Posibilitate de extensie - Claritate - Compararea cu un alt produs - Cost - Perioada necesar implementrii i lista poate continua

71

n general, documentul sau seciunea dintr-un document al proiectului care trateaz planul de calitate trebuie s fie parte a documentelor de lansare i definete n termeni largi modul n care proiectul va rspunde cerinelor de calitate despre care am precizat n paragrafele anterioare. Resurse folosite n planificarea calitii: - Factori legai de mediul n care funcioneaz organizaia - Proiectul poate fi afectat, de exemplu, de reglementri legislative, sau de reglementri sau standarde specifice zonei care va fi afectat prin desfurarea proiectului. Cu alte cuvinte, aria de ntindere a proiectului n mediul su de derulare. - Procese organizaionale - Proiectul poate fi influenat i de politici privind calitatea valabile la nivelul organizaiei de exemplu, dar i de experiena acumulat la nivelul organizaiei din proiectele anterioare ale organizaiei n domeniul care urmeaz s fie afectat de proiect. Deseori politicile interne privind calitatea produselor pot fi incorporate fr modificri n cadrul proiectului. n cazul implicrii mai multor organizaii n proiect, ns, va fi necesar realizarea unei politici unice privind calitatea la nivelul proiectului respectiv. Echipa de management trebuie s se asigure de faptul c politica privind calitatea din cadrul proiectului este cunoscut de ctre toate persoanele care pot influena proiectul i care sunt influenate de proiect (denumite stakeholders). - Declaraia privind scopul proiectului - Aceasta este o resurs-cheie deoarece precizeaz informaii eseniale precum rezultatele principale i obiectivele proiectului, cerine specifice privind performana . a. - Planul de management al proiectului - Analize cost-beneficiu - Procesul de planificare a calitii obligatoriu ia n considerare balana dintre costurile i beneficiile aduse pentru proiect prin utilizarea anumitor resurse (consensurile la care trebuie ajuns (prin negociere i/sau compromis) n acest context). Beneficiul principal al atingerii valorilor suficiente pentru indicatorii de calitate a proiectului este reprezentat de nregistrarea unei nevoi de intensitate descendent de a reface anumite activiti din proiect. Aceasta conduce la o productivitate mai mare, costuri mai reduse i satisfacie crescut pentru factorii decizionali. Costul principal al ndeplinirii cerinelor de calitate ale proiectului este reprezentat de costurile specifice activitilor de management al calitii proiectului. - Evaluarea comparativ a performanei fa de standarde (benchmarking) - Evaluarea comparativ se bazeaz pe cunoaterea practicilor din alte proiecte, din interiorul sau din afara organizaiei, i chiar din afara ariei de interes a proiectului. Prin compararea practicilor specifice proiectului curent (n curs de desfurare sau doar n faza de proiectare) cu informaiile altor proiecte (aa-numitele bune practici) sau sondaje i studii (statistici, dup caz) recunoscute i certificate se pot acumula date preioase pentru msurarea performanei proiectului i se obin idei de mbuntire. - Crearea de experimente - Prin metode statistice, se pot determina mai rapid factorii care influeneaz semnificativ anumite variabile legate de produsul sau procesul care urmeaz s fie perfecionat. De exemplu, aceast metod este folosit pentru reducerea variaiilor n performana unor produse ca efect al diferenelor procesului de producie desfurat n locuri i condiii diferite. Unul din efectele principale ale acestui instrument este faptul c ofer un set de date statistice cuprinztoare care permite optimizri prin schimbarea simultan a tuturor factorilor importani, n loc de teste succesive prin schimbarea doar a unuia din factori. Prin analiza datelor experimentale se pot identifica mult mai uor condiiile optime pentru produsul sau procesul analizat i se pot identifica interaciunile dintre factorii de influen. - Costurile legate de calitate - Costurile legate de calitate sunt legate de eforturile de prevenire a nerespectrii cerinelor proiectului, de evaluare a produselor n vederea verificrii
72

conformitii lor cu cerinele specifice din cadrul proiectului, precum i costurile de refacere a unor activiti ca efect al nendeplinirii cerinelor stabilite n proiect. - Alte instrumente de planificare a calitii - Deseori sunt utilizate i alte instrumente care ajut la clarificarea i definirea anumitor situaii sau la planificarea activitilor de management al calitii. Astfel de instrumente sunt: brainstorming-ul, diagramele de afinitate, matricile, diagramele de flux, matricile de prioritizare etc. 3.4.2. Proceduri de planificare, urmarire si control a calitatii - Planul de management al calitii Planul de management al calitii descrie modul n care echipa de management a proiectului va implementa politicile privind calitatea n cadrul proiectului. El este o component, sau o anex, a planului de management a proiectului. Planul de management al calitii trebuie s aib n vedere controlul calitii, asigurarea calitii, precum i activitile de mbuntire continu a proceselor din cadrul proiectului. El poate fi formal, dar i informal; poate conine un cadru general de idei i principii sau poate fi foarte detaliat. n acelasi timp, trebuie s asigure, printre altele, i corectitudinea primelor decizii legate de proiect (concepte, design, teste). - Indicatori de calitate Un indicator este o definiie operaional care descrie, n termeni foarte specifici, cum este un produs, proces etc. i cum poate fi el msurat n cadrul proceselor de control al calitii. O msurtoare este o valoare efectiv a unui indicator. Indicatori de calitate pot fi, de exemplu, rata de defecte n realizarea unui anumit produs, disponibilitatea sau rezistena (indicatorul apariii n presa local, msurtoarea: numrul de apariii dintr-un interval). - Liste de verificare a calitii O list de verificare este un instrument structurat, de obicei specific pentru fiecare element verificat, utilizat pentru a verifica n ce msur a fost parcurs un anumit set de etape. Multe organizaii realizeaz astfel de liste pentru activitile lor curente. Pentru anumite tipuri de activiti, astfel de liste pot fi obinute i de la asociaiile profesionale (mai ales n strintate), sau de la furnizori de servicii privai, fiind utilizate n procesele de control al calitii. - Planul de mbuntire a proceselor Legat de planul de management al proiectului, el detaliaz etapele care trebuie parcurse pentru analiza proceselor care vor facilita identificarea pierderilor i a activitilor care nu aduc valoare adugat (crescnd, astfel, valoarea perceput de beneficiari): o limitele fiecrui proces: scopul, nceputul i finalul, resursele necesare i rezultatele obinute, eventualele date i informaii necesare, persoana responsabil i persoanele implicate sau afectate de procesul respectiv o configuraia fiecrui proces: diagrama de flux a proceselor o indicatori de proces: acetia permit meninerea controlului n privina strii proceselor o intele de atins n sensul mbuntirii performanei: acestea ghideaz aceste activiti - Nivelurile de referin n domeniul calitii Acestea sunt obiectivele proiectului n domeniul calitii. Ele constituie informaia de referin pentru evalurile privind randamentul proiectului n domeniul calitii. - mbuntiri la planul de management al proiectului Acestea se produc ca urmare a solicitrilor de adugri, modificri sau eliminri de elemente din planul de management al proiectului. Asigurarea calitii se obine prin realizarea sistematic a activitilor planificate din domeniul calitii proiectului, prin care exist sigurana c vor fi desfurate toate procesele necesare pentru ca proiectul s ndeplineasc cerinele pentru care a fost proiectat.
73

Deseori exista un departament care se ocup de asigurarea calitii n cadrul organizaiei i care supravegheaz activitile de asigurare a calitii, n care sunt incluse i cele de perfecionare continu a proceselor. Acestea din urm ar duce la perfecionarea continu, la reducerea pierderilor i sarcinilor (tasks) care nu aduc valoare-adugat, ceea ce duce la creterea eficienei i eficacitii. Resursele folosite pentru asigurarea calitii proiectelor sunt: - Planul de management al calitii - Indicatori de calitate - Planul de mbuntire a proceselor - Date privind performana muncii - Solicitri de schimbare acceptate - Msurtori de control al calitii - Solicitri de schimbare realizate - Aciuni corective realizate - Reparaii ale erorilor realizate - Aciuni preventive realizate Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii - Instrumente i tehnici de planificare a calitii - Instrumentele i tehnicile utilizate pentru planificarea calitii pot fi utilizate i n activitile de asigurare a calitii n cadrul proiectului. - Audituri de calitate - Auditul de calitate este o evaluare independent care urmrete s determine n ce proporie activitile desfurate n cadrul proiectului sunt conforme cu politicile, procesele i procedurile proiectului (i ale finanatorului/organizaiei). Obiectivul auditului de calitate este identificarea politicilor, proceselor i procedurilor utilizate n cadrul proiectului , dar care nu sunt eficiente i eficace. Auditul de calitate confirm i realizarea efectiv a solicitrilor de schimbare aprobate, a aciunilor corective sau preventive, precum i a celor de nlturare a defectelor. Aceste audituri se pot desfura pe baza unui calendar prestabilit sau pot fi organizate n mod aleator. Fiecare dintre aceste audituri poate fi realizat fie de ctre auditori din interiorul organizaiei care deruleaz proiectul, fie la nivel de finanator (instruii corespunztor), fie de auditori externi. - Analize ale proceselor - Analizele de proces urmresc etape din planul de mbuntire a proceselor pentru a descoperi posibile optimizri, de ordin organizaional sau tehnic. Aceste analize au n vedere i problemele i limitrile descoperite pe parcursul derulrii proiectului, precum i activitile care nu aduc valoare-adugat. Procesul de analiz include identificarea i studierea cauzelor fundamentale ale problemelor i stabileste aciuni preventive pentru alte situaii similare. - Instrumente i tehnici de asigurare a calitii: Se pot folosi numeroase instrumente pentru a contribui la monitorizarea i, astfel, la asigurarea calitii, instrumente care sunt la fel de folositoare i n procesul de control al calitii. o diagrame "cauza-efect": ilustreaz modul cum anumite cauze pot fi legate de producerea anumitor probleme sau efecte (sunt denumite i "diagrame Ishikawa") o grafice de control: urmresc s determine dac un proces este stabil sau are performane predictibile. Ele ilustreaz i modul cum un anumit proces funcioneaz de-a lungul timpului, prin raportare la limite superioare i inferioare considerate acceptabile. Se consider necesar realizarea unei ajustri asupra procesului numai atunci cnd limitele sunt depite (de exemplu, depirea
74

costurilor de producie cu peste 10% sau evoluia numrului de defecte de fabricaie prin comparaie cu standardele de calitate ale organizaiei sau proiectului) o diagrame de flux (flowcharts): sunt reprezentri grafice ale unor procese, indicnd activitile, punctele de decizie i ordinea procesrilor o histograme: sunt grafice tip "coloan" care arat distribuia unor variabile. Fiecare coloana reprezint o caracteristic a situaiei analizate, iar nlimea ei este direct proporional cu frecvena relativ a acelei caracteristici o grafic Pareto: este un tip particular de histograma, coloanele fiind ordonate n funcie de frecvena de apariie. Este folosit de obicei pentru identificarea i evaluarea erorilor, iar echipa proiectului ar trebui s adopte mai nti msuri corective pentru eliminarea problemelor care produc cel mai mare numr de erori (pornete de la Legea lui Pareto, sau "principiul 80/20") o grafice funcie de timp: arata istoricul i tiparele de variaie, afind valorile n ordine cronologic. Acest tip de grafic este utilizat i n analiza trendurilor o grafice prin puncte: sunt folosite pentru compararea a 2 variabile, ale cror valori sunt afiate simultan n acelai sistem de referin pentru a identifica tipare ale relaiei dintre ele (cu ct punctele sunt mai apropiate de una din diagonalele graficului, cu att sunt mai corelate cele 2 variabile). o eantionare statistic: se bazeaz pe criterii de relevan statistic n selectarea unui eantion reprezentativ de elemente care sunt apoi analizate din punctul de vedere al calitii. Eantionarea se poate realiza folosind mai multe tehnici. o examinarea: const n analiza doar a unui anumit produs al proiectului, n general fiind realizate i msurtori precise. Examinarea se poate realiza la orice nivel, de la produsul rezultat al unei activiti punctuale i pn la produsul final al proiectului o verificarea reparrii defectelor: este o aciune care are drept scop verificarea faptului c un anumit produs a fost adus ntre limitele de calitate stabilite (cu privire la specificaiile pe care trebuie s le ndeplineasc) Rezultate ale activitilor de asigurare a calitii - Schimbri solicitate -Procesul de mbuntire a calitii include i realizarea de aciuni care cresc eficiena i eficacitatea proceselor i procedurilor managementului de proiect, ceea ce va avea, de fapt, efecte favorabile pentru toate subproiectele. - Aciuni corective recomandate Procesul de mbuntire a calitii include i recomandarea unor aciuni care cresc eficiena i eficacitate. Aciunile corective sunt acele aciuni recomandate imediat, ca rezultat al unor activiti de asigurare a calitii. - mbuntiri ale proceselor organizaionale Standardele de calitate mbuntite valideaz, practic, eficienta i eficacitatea standardelor i proceselor privind calitatea din cadrul proceselor proiectului (planificare, organizare, lansare, nchidere etc.) n atingerea cerinelor prestabilite. - mbuntiri la planul de management al proiectului Planul de management al proiectului va fi actualizat pe baza schimbrilor din planul de management al calitii care au rezultat din procesul de asigurare a calitii. 3.4.3. Evaluarea calitatii rezultatelor proiectului Evaluarea rezultatelor proiectului impune in primul rand monitorizarea atenta a rezultatelor proiectului pentru a stabili n ce msur respect standardele de calitate, urmata de analiza lor si apoi de identificarea soluiilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfctoare.

75

Aceste operaiuni trebuie realizate pe parcursul ntregului proiect. Principalele instrumente pentru evaluarea calitatii rezultatelor proiectului sunt: - Planul de management al calitii - Indicatori de calitate - Liste de verificare a calitii - Procese organizaionale Fiecare dintre organizaiile implicate n proiect poate avea politici, proceduri sau planuri de aciune, formale sau informale. De asemenea, n proiect trebuie inut cont de informaiile i experiena acumulate la nivelul organizaiei n urma proiectelor anterioare. - Date privind performanta muncii Sunt necesare att informaii din planul de management al proiectului cu privire la rezultatele ateptate, precum i date despre rezultatele efective realizate i solicitrile de schimbare implementate. - Solicitri de schimbare acceptate Aceste schimbri pot include, de exemplu, modificri asupra metodelor de lucru sau ale calendarului activitilor. Trebuie verificat faptul ca aceste schimbri au fost aplicate rapid i la momentul optim. - Rezultatele proiectului Toate produsele, rezultatele sau capabilitile de realizare ale unor servicii care sunt precizate n documentaia proiectului i care trebuie realizate i furnizate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.

76

4.

LEGISLATIE Cadrul legislativ naional

H.G. nr. 457/2008 privind cadrul instituional de coordonare i de gestionare a instrumentelor structurale (M.O. nr. 364/13.05.2008) H.G. nr. 1179/2004 pentru modificarea i completarea HG nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea si gestionarea instrumentelor structurale (MO nr. 690/30.07.2004) H.G. nr. 1200/2004 pentru constituirea, organizarea i funcionarea Comitetului naional de coordonare a procesului de pregtire pentru gestionarea instrumentelor structurale (MO nr. 702/04.08.2004) Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regional n Romnia ( MO nr. 577 / 29.06.2004) H.G. nr. 2001 din 16/11/2004 pentru modificarea art. 18 din Hotrrea Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 128 din 29/01/2006 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 577 din 13/06/2007 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 1115 din 15/07/2004 privind elaborarea n parteneriat a Planului National de Dezvoltare H.G. nr. 759 din 11/07/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale H.G. nr. 381 din 25/04/2007 privind organizarea i funcionarea Ministerului Muncii, Familiei i Egalitii de anse Ordinul ministrului muncii, familiei i egalitii de anse nr. 193 din 17.03.2008 pentru aprobarea Corrigendumului nr. 1 la ghidurile solicitantului 1-16 i a Corrigendumului nr. 2 la Ghidul solicitantului nr. 6. (M.O. nr. 377/19.05.2008) Memorandum privind aprobarea Strategiei naionale de comunicare a Instrumentelor Structurale 2007-2013

Achiziii publice
O.U.G nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii H.G. nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie public din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 O.U.G. nr. 30 din 12 aprilie 2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public Ordin nr. 26 din 29 ianuarie 2007 pentru aprobarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achiziie public H.G. nr. 1337/2006 privind completarea Hotrrii Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie public din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 Ordinul nr. 155 din 2 octombrie 2006 privind aprobarea Ghidului pentru atribuirea contractelor de achiziie public Legea nr. 337 din 17/07/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii Legea nr. 128 din 05/05/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii H.G. nr. 71 din 24/01/2007 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii prevzute n Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii Ordinul ANRMAP nr. 183 din 03/11/2006 privind aplicarea dispoziiilor referitoare la contractul de publicitate media H.G. nr. 1660 din 22/11/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie public prin mijloace electronice din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii H.G. nr. 525 din 30/05/2007 privind organizarea i funcionarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice

77

H.G. nr. 782 din 14 iunie 2006 pentru aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor O.U.G. nr. 74 din 29/06/2005 privind nfiinarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice Legea nr. 111 din 27/04/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 74/2005 privind nfiinarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice Legea nr. 228 din 04/07/2007 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 30/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public H.G. nr. 942 din 19/07/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 30/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public Ordinul M.F.P nr. 175 din 05/02/2007 pentru aprobarea Manualului operaional pentru activitatea de observare si verificare a atribuirii contractelor de achiziie publica, a contractelor de concesiune de lucrri publice si a contractelor de concesiune de servicii - modelul si coninutul formularelor si documentelor utilizate Hotrrea nr. 28 din 9 ianuarie 2008 privind aprobarea coninutului-cadru al documentaiei tehnico-economice aferente investiiilor publice, precum i a structurii i metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective de investiii i lucrri de intervenii

Ajutor de stat
O.U.G. nr. 117/2006 privind procedurile naionale n domeniul ajutorului de stat H.G. nr. 651 din 24 mai 2006 privind aprobarea Politicii n domeniul ajutorului de stat pentru perioada 2006 2013 Hotrrea nr. 946 din 19 iulie 2006 privind intensitatea maxim a ajutorului de stat regional pentru investiii iniiale Lege nr. 137 din 17 mai 2007 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 117/2006 privind procedurile naionale n domeniul ajutorului de stat H.G. nr. 1164 din 26/09/2007 privind acordarea de ajutoare de minimis pentru dezvoltarea sau modernizarea ntreprinderilor

Nereguli
Ordonana nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor, modificat prin: Legea nr. 529/2003, prin care a fost aprobat cu modificri Ordonana Guvernului nr. 79/2003 O.G. nr. 94/2004, aprobat cu modificri prin Legea nr. 507/2004, cu modificrile ulterioare O.G. nr. 53/2005, cu modificrile ulterioare, aprobat cu modificri prin Legea nr. 142/2006 O.G. nr. 12/2007, aprobat cu modificri prin Legea nr. 205/2007 Legea nr. 205/2007 H.G. nr. 1306/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea faptelor de corupie, cu modificrile i completrile ulterioare Decizia Primului-Ministru nr. 205/2007 privind organizarea i funcionarea Departamentului pentru Lupta Antifraud DLAF Hotrrea nr. 793/2005 privind aprobarea Strategiei naionale de lupt antifraud pentru protecia intereselor financiare ale Uniunii Europene n Romnia H.G. nr. 1211/2006 pentru modificarea anexei la Hotrrea Guvernului nr. 793/2005 privind aprobarea Strategiei naionale de lupt antifraud pentru protecia intereselor financiare ale Uniunii Europene n Romnia

Informare public
Ordinul nr. 1504/09.05.2011 Ordinul nr. 1301/04.04.2011 Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public

78

Legea nr. 677/2001 pentru protecia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal i libera circulaie a acestor date

Management financiar
Ordinul nr. 1652/17.12.2010 privind privind aprobarea formatului standard al bugetului anex la contractul de finanare ncheiat pentru proiectele depuse n cadrul schemei de ajutor de stat pentru ocuparea forei de munc denumit Bani pentru completarea echipei; schemei de ajutor de stat pentru formare profesional general i specific denumit Bani pentru formare profesional i schemei de ajutor de minimis "Bani pentru sntatea i sigurana salariailor Ordinul comun al ministrului muncii familiei i proteciei sociale i a ministrului finanelor publice nr.1117/2170/august 2010 Ordinul nr. 2548 din 25/08/2009 pentru aprobarea Normelor Metedologice de aplicare a prevederilor Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 64/2009 privind gestionarea financiar a instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen O.U.G nr. 64 din 03/06/2009 privind gestionarea financiar a instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen Ordinul ministrului economiei i finanelor nr. 3154 din 24 octombrie 2008 pentru modificarea i completarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 249/2007, aprobate prin Ordinul ministrului economiei i finanelor nr. 911/2007 H.G. nr. 491 din 14/05/2008 pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale (M.O. nr. 385 din 21.05.2008, Partea I) Ordinul nr. 3/185/2008 - Ordin al ministrului muncii, familiei i egalitii de anse i al ministrului economiei i finanelor pentru stabilirea regulilor de eligibilitate i a listei cheltuielilor eligibile n cadrul operaiunilor finanate prin programul operaional sectorial "Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013" Ordin MEF nr. 911 din 10/08/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 249/2007 Legea nr. 249 din 12/07/2007 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen H.G. nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale H.G. nr. 1865 din 21/12/2006 pentru modificarea limitelor valorice privind competenele de aprobare a documentaiilor tehnico-economice ale obiectivelor de investiii noi H.G. nr. 1213 din 06/09/2006 privind stabilirea procedurii-cadru de evaluare a impactului asupra mediului pentru anumite proiecte publice i private Legea nr. 273 din 29/06/2006 privind finanele publice locale Legea nr. 96 din 21/04/2006 privind Statutul deputailor i al senatorilor modific art. 61 din Legea 500/2002 Legea nr. 314 din 08/07/2003 pentru modificarea art. 15 din Legea nr. 500/2002 privind finanele publice Ordinul ministrului finanelor publice nr.522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv, cu modificrile i completrile ulterioare. Legea nr. 500 din 11/07/2002 privind finanele publice O.G nr.119/1999 privind controlul intern i controlul financiar preventiv, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.

79

5.

BIBLIOGRAFIE

1. http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor 2. http://www.managementulproiectelor.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=15&Itemid=29&limitstart=4 3. Trevor L. Young, Managementul proiectelor de succes, , Ed. Rentrop&Straton, 2008 4. P. F. Drucker - Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999 5. H. J. Harrington, J. S. Harrington Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti, 2000 6. M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth, 2000 7. Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997 8. H. Meffert Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998 9. C. Florescu, Marketing, Independena Economic, Piteti, 1997 10. N. M. Tichy The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level, Harper Collins, New York, 1997 11. S. P. Schnaars Marketing Strategy. A Customer-Driven Approach, Macmillan, New York, 1991 12. M. Sdeanu Tehnologiile IT robinet pentru e-business n anii 2000, Comunicaii Mobile, nr. 8/2000 13. Project Cycle Management Guidelines EU http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_200 4_en.pdf 14. http://www.projecteu.com/ 15. Achizitii publice si concesiuni, Ed. Hamangiu, 2011 16. Achizitii publice si concesiuni, Ed. Best Publishing, 2010 17. Strategie si planificare strategica, Emil Maxim, Ed. Sedcom Libris, 2010 18. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm 19. http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului 20. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/5.htm 21. Manualul Beneficiarului, POSDRU 2007-2013, CCI 2007ROO51PO001, 2009 22. http://www.fseromania.ro/images/downdocs/instructiunea_34.pdf 23. http://www.fseromania.ro/images/downdocs/anexa_1_43.pdf

80