Curs 1. 1. 2. 3. Definirea proiectelor Elementele managementului proiectului Componentele sistemului de management prin proiecte 1.

Definirea proiectelor Proiect plan de intentie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. James P. Lewis defineste proiectul ca un set de activitati caracterizat prin termene de incepere si finalizare clar specificate, o gama de activitati ce urmeaza a fi derulate, un buget si un nivel de performanta asteptat. Un proiect este o secventa de actiuni intercorelate, ce se deruleaza intr-o perioada de timp clar definita si delimitata, actiuni spre indeplinirea unor obiective cu caracter unic si totodata precis (CON,01). Ciclul de viata al unui proiect cuprinde in cele mai multe cazuri sase etape: Conceptualizarea Definirea Elaborarea Dezvoltarea Implementarea Post implementarea Exista un model si cu patru etape: Conceptualizare Planificare Executie Finalizare 2. Elementele managementului proiectelor Operatiile cotidiene- gestiunea se realizeaza prin managementul operatiilor Proiectele- gestiunea se realizeaza prin managementul proiectelor Managementul proiectelor reprezinta aplicarea constienta a unui set de principii, reguli, cunostinte, metode, tehnici, instrumente, utilizate in planificarea, demararea, desfasurarea si finalizarea cu succes a unui proiect (DAN, 01) Managementul proiectelor implica trei functii orientate catre atingerea obiectivelor de proiect: planificarea, programarea si controlul. Stakeholder in cadrul unui proiect- persoana sau organizatie care are un interes fata de un proiect Clientul este utilizatorul proiectului- este persoana sau organizatia care comanda si finanteaza executia proiectului sau cumpara produsul in serie, obtinut prin lansarea in fabricatie a modelului dezvoltat in cadrul unui proiect. Sponsorul proiectului este persoana sau organizatia care comanda realizarea proiectului, clientul sau o terta parte (ex: directorul de marketing care solicita dezvoltarea unui nou produs). Sponsorul- asigura bugetul proiectului, adecvarea (realismul) programului de executie. Managerul de proiect este reprezentat de persoana care raspunde de: Respectarea termenului de executie specificat; Respectarea bugetului adecvat; Finalizarea actiunilor prevazute; Atingerea obiectivelor proiectului. Participantii la un proiect se pot imparti in doua grupe: Participantii directi- cei care au contactat nemijlocit cu proiectul (managerul de proiect, echipa de proiect, conducatorii ierarhici si managerii functionali, clientul, sponsorii sau finantatorii proiectului, consultantii interni si externi); 1

Participantii indirecti- interesul lor exista, dar prezenta in cadrul proiectului este una incidentala (massmedia, concurentii, comunitatea locala, organismele autoritatii publice).

3.Componentele sistemului de management prin proiecte Sistemul de management prin proiecte cuprinde sapte componente (daca una dintre aceste componente prezinta deficiente, atunci eficienta managementului proiectului va fi afectata). Resursele umane- reprezinta fundamentul oricarei actiuni in cadrul unei organizatii. Managerul de proiect trebuie sa asigure comunicarea cu angajatii, formarea echipei, managementul si solutionarea conflictelor, motivarea angajatilor. Cultura organizationala- cuprinde valorile, credintele, atitudinile, comportamentele si traditiile. Managerul de proiect trebuie sa asigure dezvoltarea unei relatii armonioase. Organizarea- sunt stabilite in mod clar care sunt sarcinile, responsabilitatile si autoritatea fiecarui angajat. Managerii de proiect au o mare responsabilitate, dar in unele cazuri aceasta nu este dublata de autoritatea necesara. Bagajul metodologic- softwear-ul utilizat in programarea activitatilor proiectului (desemnarea de catre o companie a unei persoane care sa realizeze programele informatice). Controlul- compararea datelor care caracterizeaza situatia proiectului, cu standardele prestabilite, si adoptarea masurilor corective. Planificarea- planul proiectului reprezinta modul de desfasurare normala a unui proiect (ofera reperele necesare evaluarii situatiei proiectului). Fara planificare, exercitarea controlului este practic imposibila. Informatiile- fara cunoasterea reala a proiectului nu se poate realiza controlul . Urmarirea stadiului realizarii proiectelor se realizeaza in general manual prin intermediul unor rapoarte sau intalniri ale echipei de proiect. Urmarirea automata presupune introducerea datelor referitoare la stadiul proiectului in cadrul unui program informatic (pentru proiecte la care participa mai multe organizatii sau cu un client extern). Curs 2 1. Elementele definitorii ale planificarii proiectelor 2. Stabilirea misiunii si obiectivelor proiectului 1. Elementele definitorii ale planificarii proiectelor Cresterea importantei calitatii a determinat firmele sa includa in obiectivele de baza ale proiectelor consumatorii. Cerintele consumatorului trebuie sa determine nivelul calitatii produsului ce face obiectul proiectului (se poate aprecia utilizand diverse metode de analiza ex: QFD quality function deployment). Trebuie realizata distinctia dintre consumatori: Aparenti (managerii organizatiei sau coordonatorii activitatii) Reali (personalul de executie, personalul direct implicat in utilizarea produsului) Principalele elemente cuprinse in documentatia unui proiect sunt: Definirea problemei; Prezentarea misiunii proiectului- formala ptr proiectele mari, informala ptr proiectele de mici dimensiuni; Strategia proiectului, impreuna cu rezultatele unei analize de fudamentare; Obiectivele proiectului; Documentatia cuprinzand analiza QFD si alte metode de transformare a cerintelor consumatorilor in solutii comerciale; Prezentarea sferei de activitati a proiectului; 2

Obligatiile contractuale lista tuturor rezultatelor anticipate ale proiectului, rapoarte, hardware, software; Specificatii tehnice si calitative ce trebuie respectate, coduri de constructie, reglementari legislative; Structura activitatilor de proiect; Programul de executie (cu precizarea termenilor de finalizare); Resursele necesare (umane, materiale, de echipamente vor fi corelate cu programul de executie); Sistemul de control; Principalii participanti la realizarea proiectului (graficul responsabilitatilor); Analiza riscului pentru diverse situatii contextuale. Avizul planului- presupune semnatura stakeholderilor (care au indatoriri in cadrul proiectului (dupa evaluarea finala a planului de proiect)). Reguli de modificare a planului proiectului: Se va realiza in cazul aparitiei unor deviatii semnificative a parametrilor initiali; Se va realiza o simulare a influentei modificarilor la nivelul proiectului; Se va realiza un raport cuprinzand cauzele care au determinat modificarea. Reguli de planificare eficienta: Definirea problemei; Persoanele care implemeteaza planul trebuie sa participe la elaborarea lui; Separea proceselor complexe in subgrupe mai simple Planificarea activitatilor; Realizarea unei analizde a riscului pentru conturarea planurilor de urgenta. 2. Stabilirea misiunii si obiectivelor proiectelor Cauzele esecului unui proiect sunt in majoritatea situatiilor deteminate de greseli in faza de proiectare: Acordarea unei atentii insuficiente misiunii si viziunii proiectului; Existenta unor deficiente de comunicare. Elaborarea misiunii presupune in prealabil definirea problemei (la care sa participe toate persoanele implicate in realizarea proiectului). Misiunea proiectului (oferirea unui sens al proiectului) trebuie sa aiba un caracter general, pentru a permite, pornind de la mesajul acesteia, sa se realizeze planul si programul de executie al proiectului. Managerul de proiect trebuie sa construiasca o viziune comuna a echipei de poiect 80 % din timpul disponibil este destinat satisfacerii a 20 % din cerintele proiectului Problema este abaterea dintre starea actuala si starea deziderabila, determinata de obstacolele care ne impiedica sa evitam aceasta abatere. Problema cuprinde: Cerintele obligatorii; Preferinte; Avantaje. Etapele elaborarii misiunii unui proiect: Elaborarea listei stakeholderilor; Identificarea listei stakeholderilor pe consumatori finali; Identificarea cerintelor stakeholderilor; Alcatuirea unei liste cu criteriile de performanta ce vor fi aplicate; Determinarea evenimentelor critice care pot aparea; Redactarea si prezentarea misiunii. Etapele redactarii misiunii unui proiect: Fiecare echipa in parte elaboreaza o varianta primara a misiunii proiectului; Analizarea diferentelor dintre diferitele variante; 3

 Elaborarea unei misiuni cu acordul tuturor persoanelor implicate; Se ia decizia privind elaborarea misiunii; Este publicata misiunea organizatiei. Criterii de elaborare a obiectivelor unui proiect. Acestea trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: Precise (sa evite notiuni neclare); Realizabile; Masurabile; Corelate cu obiectivele superioare ale organizatiei; Argumentate (insotite de rapoarte de evaluare); Inteligibile; Realiste; Limitate in timp; Posibil de atins; Sa aiba o finalitate precisa. Curs 3. 1. Rolul team leader-ului intr-un proiect; 2. Procesul de comunicare 1. Rolul team leader-ului intr-un proiect Un proiect poate fi dezvoltat de o singura persoana, dar de obicei este sustinut de mai multe echipe. Team leader-ul va fi persoana care va gestiona din toate punctele de vedere o echipa. Managerul de proiect Team leader 1 Team 1 Team leader 2 Team 2 Team leader n Team n

Pe tot parcursul proiectului, un team leader trebuie sa aiba in vedere o serie de activitati menite sa eficientizeze munca echipei sale: Cladirea increderii si promovarea muncii in echipa (focusarea pe probleme si comportament, nu pe persoane; mentinerea stimei de sine in mijlocul echipei; pastrarea de relatii constructive; comunicarea clara si eficienta in orice moment; incurajarea ideilor si sugestiilor in orice moment; implicarea angajatilor in discutii si decizii; clarificarea rolului fiecaruia, precum si a atributiilor pe toata durata proiectului); Crearea unei identitati a echipei sale (clarificarea scopului si a obiectivelor echipei; stabilirea clara a ceea ce se cere fiecaruia; recunoasterea si premierea eforturilor; celebrarea evenimentelor importante din viata echipei). Incurajarea dezvoltarii personale (observarea abilitatilor si experientei fiecaruia in parte; stabilirea nevoilor de training; dezvoltarea actiunilor de coaching personal pentru a spori aptitudinile fiecaruia; cresterea performantei individuale); Cautarea imbunatatirii continue (evaluarea performanetei echipei; incurajarea creativitatii si inovatiei; analizarea continua a proceselor de munca si a practicilor; indepartarea de vechile obiceiuri si cautarea de alte metode mai eficiente; recompensarea succeselor); 4

Rezolvarea rapida a conflictelor (tratarea membrilor echipei cu respect; incurajarea participarii active la orice discutie; ascultarea opiniilor fiecaruia; rezolvarea constructiva a problemelor aparute); Acordarea de suport si incurajarea echipei (ajutarea echipei sa ajunga la consesn; sprijinirea deciziilor echipei; acordarea de sugestii la cerere; sprijinirea intereselor lor).

Dificultati in exercitarea atributiilor de team leader: Membrii echipei raporteaza pentru munca lor la proiect, dar si pentru alte activitati team leaderului lor; Este posibil ca membrii echipei sa nu aiba o activitate stabila datorita schimbarilor in structurile manageriale; Membrii echipei nu se cunosc unii pe altii si astfel relatiile in cadrul echipei se dezvolta mai greu; Membrii echipei care nu se cunosc prea bine ezita sa comunice, sa imparta informatii, opinii si idei personale; Un membru al echipei poate lucra pentru mai multe proiecte; Crearea unei identitati a echipei presupune timp si efort suplimentar.

Calitati ale team leader-ului: Flexibilitatea si adaptabilitatea; Spritul de initiativa; Comunicarea facila- vorbire fluenta, capacitate de a transmite mesaje clare si de a asculta eficient; Entuziasmul, imaginatia si creativitatea; Buna organizare si disciplina; O abordarea generala a activitatii- nu neaparat un ft bun speciaist; Capacitatea de a identifica rapid o problema si de a o rezolva; Promovarea unui climat de lucru motivant; Capacitatea de a lua decizii rapide; Stapanirea teoriei privitoare la managementul de proiect, la tehnicile si instrumentele folosite, procedurile si procesele implicate; Capacitatea de a mentine echipa intotdeauna concentrata pe obiectivele proiectului; Atitudinea pozitiva care va determina succesul.

Stiluri de conducere ale team leader-ului: Autocrat (actiunile cerute sunt dicatate prin comanda si control). In momente de criza, un conducator va fi tentat catre un astfel de stil in scopul de a obtine mai repede rezultate. Democrat (informatia este impartasita, iar membrilor li se cere intotdeauna opinia)

 Coaching (abordat atunci cand membrii echipei au competente, dar nu si suficienta dedicare). Ei au nevoie de indrumare si supervizare, deoarecer sunt inca putin experimentati, trebuind sa-si cladeasca stima de sine, increderea in fortele proprii alaturi de implicarea in luarea deciziilor). Supporting (abordat in cazul in care membrii echipei au competentele necesare, dar le lipseste increderea in ei insisi sau sunt slab motivati). Ei nu au nevoie de multa indrumare, deoarece sunt experimentati, au abilitati deosebite, dar suportul are drept scop cresterea gradului de motivare si, prin aceasta, a gradului de incredere in fortele proprii). John Adair sugera in cartea sa Effective Leadership o abordare a teoriei de a conduce centrata pe actiuni. Se tine seama de cele trei nevoi de baza (reprezentate prin cele trei cercuri):individuale, ale grupului si ale companiei, a caror arie de suprapunere difera de la caz la caz.

Schema 2. Procesul de comunicare Un climat deschis si cooperant poate stimula crearea unor relatii de colaborare, care permite un proces efectiv de strangere si schimb de informatii. Comportamentele legate de o comunicare deschisa pot fi caracterizate astfel: Sunt descriptive (afirmatiile facute sunt mai degraba informative decat evaluative); Sunt orientate spre solutii (accentul se pune pe aflarea unei solutii a pb, nu pe ceea ce nu se poate face); Sunt echitabile (comunicarea este un proces la care ia parte oricine, in mod egal, indiferent de rol sau statut); Sunt indulgente (se accepta existenta unor erori inevitabile si a unor concluzii incorecte si se iau masuri pt a se evita pe viitor); Asigura un feedback (vazut ca un element esential pentru mentinerea relatiilor bune de lucru si a unor standarde inalte de performanta profesionala).

Probleme de comunicare: Excesul de informare apare at cand, datorita unui volum prea mare de informatie, oamenii din echipa pot intra intr-unanume tip de paralizie (se poate diminua prin filtrare sistematica a informatiilor, pe masura ce apar, inlaturandu-se informatiile inutile); Deficitul de informare duce la inactivitate (oamenii nu dispun de suficiente date pt a fi siguri de ceea ce fac). Fiecare interpreteaza intr-o maniera proprie informatiile pe care le detin, nefiind in stare sa alcatuiasca o imagine de ansamblu a situatiei- greselile fiind inevitabile. 6

Comunicarea ineficace, gresit directionata, inexacta si incompletanu poate duce la rezultatele dorite, determina invariabil aparitia erorilor si un slab nivel de performanta, cauzand pierderea increderea echipei. Barierele in calea comunicarii sunt acei factori care pot interveni in procesul de comunicare, inhibandu-l (zgomotul, limbajul, perceptia, prejudecatile, stresul).

Feedback-ul este un proeces prin care, pe baza unor intrebari sau repetari, se clarifica si verifica intelegerea reciproca a mesajului primit, dupa codificare si decodificarea acestuia. Motivarea este profund influentata de nivelul de feedback pe care un team leader il transmite colaboratorilor sai. Un sistem in care exista prea mult feedback ajun ge sa uzeze prematur datorita deselor schimbari de directie. Feedback-ul constructiv este de fapt o informatie care atrage atentia asupra unei probleme existente sau potentiale. Acesta in sine nu rezolva pb, dar arata calea de rezolvare a ei si actiunile ce urmeaza a fi intreprinse. Intrunirile Avantaje Dezavantaje - Le stimuleaza angajatilor un - Ocupa timpul angajatilor, distragandu-i de la sentiment de implicare si particiapare; alte indatoriri; - Permit un stil managerial democratic; Reprezinta o cheltuiala- constul pe ora al procesului decizional la care iau parte opt persoane este mai - Sporesc nivelul aptitudinilor de mare decat atunci cand unul decide; comunicare; - Viteza si eficienta- in cadrul intrunirilor, - Sporesc satisfactia in munca; - Deciziile se iau mai greu; - Faciliteaza un flux de comunicare - Responsabilitatea individuala si initiativa pot efectiv; fi erodate, activitatea fiind controltat la nivel - Mentine contactul intre angajatii de central, nivele diferite; - Managerii pot avea sentimental ca nu sunt - Permit angajatilor tineri sa aiba acces lasati sa conduca, ceea ce le poate diminua la procesul decizional; satisfactia in munca; - Imbunatateste procesul decizional - Pot fi adoptate decizii eronate sau intarziate prin exprimarea mai multor puncte de din cauza incercarilor de a obtine consensul vedere; intre participantii la intrunire. - Mentine legatura intre manageri. Cauzele lisei de eficacitate a intrunirilor si solutii posibile Cauze Obiective neclare Slaba pregatire Nerespectarea programului Prea multi particiapanti Lipsa unei agende Lipsa unei minute Solutii Este bine sa se clarifice de la inceput ce anume asteapta de la o intrunire. Toata lumea trebuie sa cunoasca motivele pt care participa, ce anume urmeaza sa se discute si care sunt rezultatele urmarite. Minimum ce trebuie discutat aeste agenda sedintei planificate si minuta celei precedente. Este folositoare orice documentare referitoare la subiectul intrunirii sau orice alt document care poate fi subiectul unor intrebari Urmarirea cu rigurozitate a timpului alocat fiecarui subiect de discutie Un numar prea mare de participanti poate duce la un mare consum de timp ptr atingerea consensului. Daca este nevoie de participarea unui specialist, acesta va fi invitat, daca nu, este de ajuns studierea unui raport din partea acestuia. Agenda unei intruniri formale trebuie consultata de catre toti participantii. Pe baza acestuia, oamenii vin pregatiti si pot contribui la discutii, iar eventualele chestiuni secundare sau irelevante vor fi eliminate de la inceput. Este necesara transmiterea catre participanti a unor note ptr confirmarea deciziilor luate 7

Slaba comunicare

Lipsa de incredere

O comunicare lipsita de eficienta presupune discursuri prea lungi sau cu devieri de la subiectul principal, afirmatii incorecte, intrebari inutile. Ca team leader, acesta coordoneaza intrunirile cu echipa sa de proiect si trebuie sa se asigure ca ceea ce comunica este bine inteles Comunicarea trebuie realizata a.. membrii echipei sa aiba incredere in team leader.

Curs 4 1. Ciclul de viata al unui proiect 2. Planificarea implementarii proiectului 3. programul de executie 1. Ciclul de viata al unui proiect Ciclul de viata al proiectului este o curba ce reprezinta nivelul de efort depus in timpul fiecarei faze. Un ciclu de viata tipic arata un nivel scazut de efort in faza de inceput a proiectului, apoi o crestere ce isi are maximul in faza de executie si un declin imediat in timpul desavarsirii proiectului. Fazele proiectului Definire Planificare Executare Finalizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Perioada de derulare a proiectului este diferita de la un proiect la altul, depinzand de scopul acestuia.

Caracteristici generale pentru ciclul de viata al unui proiect: Resursele financiare si umane sunt mai reduse la inceput, mai mari spre sfarsitul fazelor intermediare si scad din ce in ce mai mult spre finalul proiectului; Gradele de risc si incertitudine sunt mai mari la inceputul proiectului si scad progresiv spre sfarsit; de aici rezulta ca si probabilitatea de finalizare cu succes a unui proiect e mai mica la debutul acestuia, crescand ulterior pe parcursul derularii proiectului; Capacitatea persoanelor implicate si afectate de proiect de a influenta proiectul este mai mare la inceput decat la sfarsit si scade pe masura ce proiectul evolueaza; Costurile schimbarii si necesitatea corectarii erorilor cresc pe masura ce proiectul inainteaza. 2. Planificarea implementarii proiectului Formele principale de reprezentare a structurii activitatilor: Piramidala (asemanatoare unei structuri organizatorice, in locul compartimentelor fiind prezente activitati); Ordonate vertical (pozitionarea relevand nivelul de detaliere).

Proiect

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

Pentru a elabora o schema utila a structurii activitatilor trebuie sa se aiba in vedere urmatoarele elemente: Structura nu trebuie reprezentata pe mai mult de 20 niveluri (in cazul proiectelor de mica amploare, este suficient pe maxim 6 niveluri); Ramificatiile structurii nu trebuie sa coboare toate pana la acelasi nivel; Structura activitatilor nu indica succesiunea desfasurarii activitatilor (unele activitati aflate la baza structurii pot fi realizate atat succesiv, cat si in paralel); Structura activitatilor trebuie determinata inainte de a stabili calendarul lucrarilor si repartizarea resurselor; La elaborarea structurii activitatilor trebuie sa participe toti cei implicati in desfasurarea lor. Structura activitatilor trebuie sa fie detaliata suficient de mult pentru a permite managerilor de proiect sa realizeze estimari realiste (nicio sarcina cuprinsa in structura activitatilor nu trebuie sa depaseasca 4-6 saptamani). Estimarea duratei de executie, a costurilor si a necesarului de resurse umane se bazeaza atat pe experiente anterioare cat si pe valori medii obtinute in urma unor estimari in cazul unor activitati noi. Aceste estimari depind de: Influente ale mediului extern proiectului (conditiile meteo, intarzieri ale furnizorilor); Influente ale mediului intern (gradul de calificare al personalului, timpul productiv). 9

Tehnica estimarii prin consens-presupune participarea unui grup de persoane care au experienta in realizarea unor proiecte similare (sunt solicitate sa estimeze in mod individual, urmand a se stabili o valoare medie). Graficul responsabilitatilor- prezinta persoanele care trebuie consultate sau avizate in problemele legate de indeplinirea unei anumite sarcini. A 1 0 0 Participantii la proiect (persoane) B C 2 0 1 2 1 0 D 0 0 2

Descrierea sarcinilor Realizarea incercarilor Elaborarea designului 1230-

responsabilitate directa; colaborare; avizare; neimplicare.

3. Programul de executie al proiectului Programul de executie a proiectului trebuie sa aiba in vedere: Succesiunea logica a activitatilor; Prioritizarea unor activitati; Dependenta fata de resurse a unor activitati. Activitatea 1 Activitatea 2 Finalizare

Activitatea 3

Activitatea n

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

Activitatea n

Finalizare

Activitatea 3 PA P FA F

Activitatea 1 PA P FA F

Activitatea 2 PA P FA F Activitatea 4 PA P FA F

Activitatea 5 PA P FA F 10

Activitatea 6 PA P FA F

F -momentul de finalizare cel mai indepartat FA momentul de finalizare cel mi apropiat P momentul de pornire cel mai indepartat PA- momentul de pornire cel mai apropiat

Drumul critic- o succesiune de activitati ce trebuie completate la timp pentru ca intregul proiect sa fie terminat dupa program. Masuri pentru reducerea duratelor activitatilor aflate pe drumul critic: Adaugarea de resurse suplimentare (se poate face fie prin atragerea unui numar mai mare de persoane in realizarea acestor activitati, fie prin marirea numarului orelor de lucru pe zi, orele suplimentare); Reducerea volumului de lucru; Reducerea calitatii muncii (poate fi si o consecinta indirecta a scaderii duratei de executie a proiectului); Schimbarea procedurilor de lucru; Suprapunerea lor in scara. Diagrama Gantt reprezinta o retea in care activitatile si evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o axa orizontala a timpului. Unei activitati i se asociaza o bara de lungime direct proportionala cu durata estimata. GRAFICUL GANTT Luna 1 Luna 2 1 2 3 4 1 2 3 4 P R P R P R

Nr. Activitatea Durata Crt.

Luna 3 1 2 3

Resurse alocate 4

11

Curs 5 1. Elaborarea diagramelor GANTT Elaborarea diagramei Gantt presupune parcurgerea urmatoarelor etape: Realizarea listei activitatilor; Construirea graficului reprezentativ; Calculul rezervelor si al termenelor; Intocmirea diagramei Gantt. Lista activitatilor unui proiect, duratele de realizare si dependentele dintre ele Nr. Denumirea activitatii Executia activitatii 1 Executia activitatii 2 Executia activitatii 3 Graful este definit ca o multime ordonata de sageti (arce orientate) si noduri. Acestea servesc la modelarea structurii si modului de desfasurare a unui proiect. In acest scop se vor asocia arcelor activitatile proiectului, iar nodurilor, evenimentele (momentele) ce caracterizeaza desfasurarea in timp a activitatilor proiectului. Elementele grafului: Nod; Sageata (arc); Drum in graf (de la nodul 0 la nodul F); Drum critic; Activitati fictive. Drum reprezinta o succesiune de activitati parcursa in sens direct, in care evenimentul final al fiecarei activitati este si evenimentul initial pentru activitatea urmatoare. Un drum complet este acel drum ce incepe in nodul initial si sfarseste in nodul final. Lungimea unui drum este egala cu suma duratelor activitatilor ce compun acel drum. Drumul complet de lungime maxima se numeste drum critic. Metoda drumului critic CPM este o metoda ce se bazeaza in principiu pe teoria grafurilor, pe anumite procedee de estimare si reajustare si pe cunoasterea practica a unor procese complexe pe care le analizeaza din punct de vedere al desfasurarii in timp a activitatilor componente. In metoda drumului critic se apeleaza la urmatoarele concepte: Proces complex- ansamblu de activitati (succesive sau simultane) necesare atingerii unui scop a caror succesiune logica alcatuieste un sistem organizat, reprezentat printr-un model matematic determinist, schematizat printr-un grafic retea (graf orientat); Activitate- actiune care duce la transformarea sau modificarea unei stari, cu consum de resurse. Eveniment- moment semnificativ al procesului in care incepe sau se termina una sau mai multe activitati. Modelul procesului complex este un graf inchis. Reguli pentru construirea grafului: 12 Durata Activitati Predecesoare Succesoare

Nu este o constructie la scara; Distantele si unghiurile se aleg pentru a crea un graf clar; Trebuie sa fie fluent- sa arate sensul de desfasurare al procesului; O activitate incepe intr-un nod si se termina intr-un nod; Intre doua noduri este admisa o singura activitate. Fiecarui nod din graf i se asociaza doua termene: Termenul minim Tm este momentul cel mai devreme posibil la care activitatea poate sa inceapa. Se calculeaza pornind de la nodul initial catre nodul final prin adaugarea duratei activitatii la termenul minim al nodului anterior. Pentru nodurile in care intra mai multe sageti se va alege valoarea maxima a sumei. Prin conventie termenul minim al nodului initial este egal cu 0. T0m=0 Termenul maxim TM este momentul cel mai tarziu posibil la care activitatea poate sa inceapa. Se calculeaza pornind de la nodul final catre nodul initial prin scaderea duratei activitatii din termenul maxim al nodului anterior (conform noului sens de parcurs). Pentru nodurile din care ies mai multe sageti se va alege valoare minima a diferentei. Prin conventie termenul maxim al nodului final este egal cu termenul minim al acestuia. Exista patru categorii de rezerve asociate unei activitati: Rezerva totala Rt a unei activitati reprezinta intervalul maxim de timp cu care poate fi marita durata activitatii respective, fara ca durata totala a proiectului sa fie afectata. Consumarea rezervei totale face ca unele activitati anterioare sau viitoare sa devina critice. Rezerva intermediara Rint a unei activitati reprezinta intervalul maxim de timp cu care poate fi marita durata activitatii respective, fara ca durata totala a proiectului sa fie afectata si fara anularea rezervelor unor activitati precedente. Consumarea rezervei intermediare face ca activitatile urmatoare, pe acel drum maxim sa devina critice. Rezerva independenta Rindep a unei activitati reprezinta intervalul maxim de timp cu care poate fi marita durata activitatii respective, fara ca durata totala a proiectului sa fie afectata si fara afectarea rezervelor altor activitati. Rezerva independenta se mai numeste si rezerva sigura a acelei activitati. Consumarea rezervei independente nu afecteaza alte activitati. Rezerva libera Rl a unei activitati reprezinta intervalul amxim de timp cu care poate fi marita durata activitatii respective, fara ca durata totala a proiectului sa fie afectata si fara anularea rezervelor activitatilor urmatoare. Consumarea rezervei libere face ca activitatile precedente, pe acel drum maxim sa devia critice.

13

Calcularea termenelor si rezervelor activitatilor permite determinarea drumului critic al retelei. Activitatile ale caror termene sunt egale si rezervele sunt nule sunt tocmai activitatile critice ale retelei, iar drumul complet descris de aceste activitati este drumul critic al retelei. Activitatile ale caror termene nu sunt egale si rezerve nu sunt nule se numesc activitati necritice. Drumul critic trece prin nodurile la care Tm=TM. Diagrama Gantt esaloneaza cele 2 tipuri de activitati: activitati critice si activitati necritice. Activitatile critice sunt supuse unor restrictii de precedenta si au date ferme de inceput si sfarsit. Intarzierea executiei unei activitati critice provoaca intarzieri in lant la toate activitatile ce o urmeaza, marind durata de executie a proiectului. Diagrama Gantt reprezinta o retea in care activitatile si evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o axa orizontala a timpului. Unei activitati i se asociaza o bara de lungime direct proportionala cu durata estimata. GRAFICUL GANTT Luna 1 Luna 2 1 2 3 4 1 2 3 4 P R P R P R

Nr. Activitatea Durata Crt.

Luna 3 1 2 3

Resurse alocate 4

Curs 6 1. Utilizarea retelei PERT Efectuarea unor activitati intercorelate, pot fi modelate prin intermediul unor retele. Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare a proiectelor sunt: Tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare; 14

Tehnica retelelor: - Tehnica Evaluarii Repetate a Programului PERT (Program Evaluation Review Technique) sau Metoda PERT; - Metoda Drumului Critic CPM (Critical Path Method). Activitatea este unitatea/elementul de baza (cea mai detaliata lucrare) din punct de vedere al managementului proiectelor. In general ea se noteaza cu litere (a, b, c... sau A, B, C,....) sau prin doua cifre despartite printr-o linie (1-2, 2-3, 7-8, ...). In cadrul unui proiect activitatile trebuie indeplinite intr-o anumita ordine: In serie- o activitate nu poate fi inceputa pana cand alta nu a fost terminata (de exemplu fundatia unei constructii nu poate fi turnata pana cand sapatura nu a fost executata); In paralel- se pot desfasura in acelasi timp. Componentele de baza ale unei activitati sunt: Descrierea/denumirea activitatii si codul acesteia; Durata in timp (zile, saptamani, luni); Resursele (umane, materiale, echipamente) implicate; Costurile asociate. Evenimentul reprezinta indeplinirea uneia sau mai multor activitati, la un anumit moment de timp. Evenimentul este vazut ca o borna pentru verificarea stadiului de desfasurare a mersului proiectului. Evenimentele se noteaza in general cu cifre si nu au durata in sine, ele delimitand doar activitatile. Pentru o activitate notata prin doua cifre, acestea reprezinta: Prima- evenimentul inceput al acesteia; A doua- evenimentul sfarsit al activitatii. O retea PERT (sau o diagrama/un graf sau un grafic retea) reprezinta ilustrarea/modelarea grafica a unui proiect prin intermediul relatiilor logice si cronologice dintre activitatile si evenimentele ce compun proiectul. Reteaua PERT reprezinta un instrument de planificare si control al conducerii proiectului (o harta pentru un program sau proiect care evidentiaza toate activitatile si evenimentele impreuna cu relatiile dintre ele). Retelele PERT pot fi de doua feluri, in functie de scop: Orientate pe evenimente; Orientate pe activitati. Retelele PERT orientate pe evenimente: Un eveniment este simbolizat printr-un cerc (in care se noteaza, in general prin cifre, evenimentul respectiv); Iar activitatea printr-o sageata, un arc, ce uneste doua evenimente (durata activitatii se noteaza fie intr-o paranteza, deasupra, langa numele ei, fie dedesuptul sagetii). Lungimea sagetii nu este proportionala cu durata in timp a activitatii. Evenimentele nu trebuie sa fie numerotate intr-o anumita ordine. Retele PERT orientate pe evenimente stau la baza metodelor de planificare CPM si PERT si sunt pretabile analizei manuale. Construirea unei retele incepe cu evenimentul 1- inceputul proiectului si se termina cu evenimentul n sfarsitul proiectului (graficul retelei incepe a se construi din stanga dezvoltandu-se spre dreapta).

15

Un drum reprezinta o succesiune de activitati adiacente ce conduc de la un eveniment la altul. El se poate exprima: Prin succesiunea de activitati parcurse; Prin succesiunea de evenimente parcurse. Activitatile fictive reprezinta activitati introduse in mod artificial la construirea retelei pentru a asigura o relatie de precedenta/secventialitate fireasca a activitatilor anterioare si urmatoare. Acestea nu necesita resurse si au timpul de desfasurare 0. sunt reprezentate grafic printr-o sageata punctata intre doua evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reala (a.f. 2-4 arata ca activitatile e si f nu pot incepe decat dupa terminarea atat a activitatii a, cat si a activitatii b).

Retelele PERT orientate pe activitati: Activitatile sunt reprezentate prin dreptunghiuri; Evenimentele prin puncte situate la intersectia liniilor ce unesc in mod secvential activitatile.

16

Activitate critica- eventualele intarzieri vor fi reflectate in depasirea duratei programate a intregului proiect (marcata distinctiv printr-o culoare diferita sau printr-o grosime mai mare a sagetii). Evenimentele critice delimiteaza inceputul si sfarsitul unei activitati critice (se reprezinta prin desenarea unui patrat in jurul cercului ce simbolizeaza evenimentul respectiv). Drumul critic, drumul cel mai lung ca durata din intregul proiect reprezinta succesiunea de activitati si evenimente critice care formeaza un drum continuu (o cale continua) intre inceputul si sfarsitul proiectului. Rezerva de timp, atribuita evenimentelor si activitatilor necritice= (data limita necesara pentru respectarea drumului critic)- (data la care se atinfe efectiv un eveniment sau se termina o activitate). Diagrama PERT poate preciza urmatoarele elemente: Interdependentele dintre activitati; Timpul de terminare a proiectului; Urmarile inceperii cat mai tarzii a activitatilor; Urmarile inceperii cat mai timpurii a activitatilor; Optimizarile dintre resurse si timp; Evaluarea performantelor. Curs 7 1. Modelul managementului prin proiecte Managementul proiectelor-conceptualizeaza procesul realizarii unui proiect, indifferent care este continutul, marimea sau complexitatea. Metoda managementului proiectelor este reprezentata de procesul de conducere a unui proiect. Metodologia managementului proiectelor prezeinta procedurile detaliate ce trebuie urmate in desfasurarea activitatilor de planificare, executie, coordonare si control aferente unui proiect specific. Modelul managemntului prin proiecte e;eborat de James Lewis cuprinde 16 pasi: Pasii 1-8 formeaza procesul de planificare a proiectului ; Pasii 9-16 cuprind procesul de moniorizare si control. Utilizarea modelului are rolul de a prevenii problemele ce au o aparitie frecventa in timpul derularii unui proiect. Pasul 1-cenceptualizarea-orice proiect pleaca de la un concept ce reflecta o anumita cerinta sau necesitate (trebuie sa aiba in vedere toate aspectele implicate). Pasul 2-definirea-definirea clara a problemei ce se doreste a fi solutionata (cea mai indicata modalitate de a ajunge la o intelegere comuna este ca la elaborarea definitiei sa participe toate persoanele implicate in realizarea proiectului). Modul de definire a problemei determina solutiile obtinute. Pasul 3 stabilirea stategiei proiectului-se utilizeaza anumite tehnici de stimulare a creativitatii (brainstorming), diagrama cauza-efect. Pasul 4 selectarea si evaluarea strategiei-trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii: Proiectul trebuie sa conduca la atingerea performantelor dorite, cu respectarea limitelor bugetare, in termenul prevazut de realizare si in limita sferei de avtivitati stabilita; Proiectul trebuie sa aiba un risc acceptabil (exista posibilitatea ca strategia adoptata sa conduca la un esec sau riscurile implicate sa fie mai mari decat limita maxima predefinita); 17

 Proiectul trebuie sa aiba consecinte nedorite acceptabile (cele mai importante sunt legate de impactul asupra mediului sau a pozitionarii pe piata a organizatiei). Strategia proiectului trebuie sa treaca testul fortelor contextuale Forte care se opun Forte care sprijina implementarii proiectului implementarea proiectului Atitudinea reticenta not Sprijinul managementului invented here de varf al organizatiei Preocuparea pentru publicul Entuziasmul echipei de larg proiect Reticenta fata de elemental Suportul departamentelor de noutate functionale Identificarea fortelor contextuale permite analistului sa adopte masuri de diminuare a afectelor acestora. Pasul 5 strategia a trecut toate testele-incercarea de a realiza o analiza foarte detaliata determina ineficacitatea aplicarii testelor (scopul nu este de a identifica toate riscurile sau consecintele posibile. Pasul 6-elaborarea planului de implementare-stabilirea pasilor ce trebuie parcursi pana la finalizarea proiectului. Se va stabili: Programarea activitatilor; Alocarea resurselor necesare; Stabilirea responsabilitatilor fiecarui participant la proiect; Stabilirea sistemului de control. Pasul 7 planul de implementare este acceptat de catre toti stakeholderii-in cazul unui raspuns negativ reanalizam strategia adoptata ( daca strategia nu este acceptata pasul 7 reluam pasul 4, in caz contrar reluam pasul 6m refacerea planului de implementare). Pasul 8 avizarea planului de implementare-obtinerea acordului stakeholderilor (dupoa acest pas se poate demara executia proiectului). Pasul 9: aplicarea planului-planul de implementare precizeaza pasii ce trebuie urmati in faza de executie (in situatia aparitiei unor probleme neprevazute, tendinta generala este de a solutiona prioritar aceste probleme in detrimentul respectarii planului). Pasul 10 Progresele realizate sunt in conformitate cu planul de implementare?-progresele obtinute in activitatea de executie sunt permanent monitorizare (proiectul se desfasoara corect numai daca conduce la satisfacerea clientilor). In cazul unui raspuns pozitiv se trece la pasul 14, iar in caz contrar la pasul 11. Pasul 11 definirea problemei este corecta?=daca raspunsul este negativ se reia modelul incepand cu pasul 2, daca raspunsul este pozitiv se trece la pasul 12. Pasul 12 strategia selectata este corecta?-analizam posibilitatea ca dificultatile de implementare sa fie generate de o strategie gresita, in acest caz se reia parcurgerea modelului de la pasul 4, trecandu-se la selectarea unei alte strategii (in caz contrar se trece la pasul 13). Pasul 13 pasul este corect?-in caz negativ modificam planul de implementare, pasul 6 (in caz afirmativ identificam alte cauze, cele mai frecvente fiind cele legate de resursele alocate, pasul 9). 18

Pasul 14 toate sarcinile au fost finalizate?-urmarirea progreselor inregistrate in activitatea de executie (in caz negativ se trece la pasul 9). Pasul 15 realizarea analizei post implementare-determinarea gradului de indeplinire a activitatilor si modalitatea de imbunatatire a acestora. Pasul 16 Finalizarea proiectului-se intocmeste un raport final si se arhiveaza toata documentatia legata de proiect. Curs 8 Structuri organizatorice utilizate in managementul proiectelor Din punct de vedere al structurilor organizatorice utilizate de organizatii in managementul proiectelor in practica se intalnesc o varietate de situatii. La un capat se afla organizatiile care traiesc din proiecte, care sunt structural gandite prin prisma proiectelor. La polul opus se gasesc organizatiile care au avut de-a face foarte rar in existenta lor cu proiecte majore. Nu exista o structura organizatorica ideala, dupa cum nu exista o structura buna ori una rea. Ceea ce se gaseste in mediul economic sunt structuri mai mult sau mai putin adecvate tipului de activitate pe care-l desfasoara respectiva entitate. Gradul de adaptare al unei structuri la mediul proiectelor se judeca in principal dupa naturan tipul si marimea proiectelor abordate. Exista organizatii a caror activitate se bazeaza pe implementarea de proiecte. Aceasta este determinata de: Specificul activitatii, cum ar fi de ex in arhitectura, constructii, consultanta, institute/firme de proiectare, institute de cercetare-fiecare din activitatile vizate fiind ceva nou, sunt finite in timp, implica anumite resurse specifice etc; Un anumit stil de conducere prin care se vizeaza eficientizarea activitatii si care are la baza ideea ca orice operatie poate fi tratata ca un proiect-cu un anumit buget, anumite resurse umane si materialele implicate, un inceput si un sfarsit bine determinat, activitatile care decurg in baza unui plan prestabilit. Chiar daca o operatie nu este un proiect in sensul complet al cuvantului, unele instrumente utile din managementul proiectelor sunt folosite cu succes in aceste situatii (de ex, pentru planificarea resurselor, activitatilor). In practica se intalnesc situatii in care managementul proiectelor esueaza tocmai datorita faptului ca se incearca a se implementa in organizatii care nu sunt structurate astfel incat sa permita un management eficient al proiectelor. Pentru asigurarea eficientei managementului proiectelor trebuiesc luate in considerare interdependetele lui cu modul general de organizare si conducere a organizatiei in cauza. Trebuie luate in considerare, in special, sistemul financiar, motivarea si implicarea angajatilor, stilul de conducere, fluxul informatiilor etc. In practyica intalnim urmatoarele tipuri de structuri organizatorice specifice managementului proiectelor: Functionale; Bazate pe proiecte; Matriceale. Organizarea functionala este cea mai simpla structura organizatorica utilizata in managementul proiectelor. Aceasta structura este condusa de un coordonator de proiect cu rol de manager al proiectului. Caracteristicile structurii organizatorice functionale ( pe departamente) sunt urmatoarele: Managerul de proiect este numit de conducerea superioara a organizatiei, fiind subordonat direct acesteia; Managerul de proiect nu are un aparat administrativ propriu; 19

 Echipa de proiect se formeaza din personalul diferitelor compartimente ale organizatiei. Acest personal functioneaza in continuare in compartimentele organizatiei (in tructura primara) unde isi indeplinesc sarcinile specifice posturilor pe care le ocupa fiind in continuare subordonate condicatorului compartimentelor de unde provin.

Organizarea functionala prezinta o serie de avantaje: Datorita functionarii membrilor echipei la vechile locuri de munca, la terminarea proiectului nu se pune problema reintegrarii acestora in cadrul compartimentelor organizatiei; Constituirea echipei este foarte flexibila, deoarece in functie de necesitati, marimea si structura acesteia pot fi modificate, prin completarea echipei cu noi membrii sau renuntarea la unii din acestia; Costurile de organizare si functionare sunt reduse; Membrii echipei provin direct din compartimente specializate ale organizatiei, in consecinta poseda know-how-ul necesar; Managerul de proiect este investit cu autoritatea de a lua decizii cu privire la proiect; Angajatii din organizatie pot fi membrii in diferite echipe de proiect; Informarea si comunicarea cu managerii superirori sau cu cei ai diverselor compartimente implicate in proiect este simpla. Organizarea functionala prezinta si o serie de dezavantaje: Dat fiind modul de subordonare a membrilor echipei foarte multe decizii trebuie discutate amanuntit cu factorii de decizie din compartimentele functionale ale structurii organizatorice primare ( o serie de hotarari importante din proiect cad insa in sarcina organizatiei functionale primare); In cazul aparitie unor ssarcini divergente intre compartimentul functional si proiect, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare, daca nu exista de la inceput o reglementare clara a prioritatilor; Datorita prioritatii sarcinilor structurii organizatorice primare exista tendinta de a nu lua in serios responsabilitatea indeplinirii sarcinilor impuse de proiect, iar lupta pentru resursele de personal dintre managerul proiectului si managerii compartimentelor functionale poate sa devina acerba; Managerul de proiect este singurul care isi asigura raspunderea pentru rezultatele proiectului; Ajutorul oferit de managerii compartimentelor implicate este de cele mai multe ori formal, acestia neasumandu-si nici o responsabilitate. La polul opus al spectrului se afla organizatia bazata pe proiecte. Structura este ideala pentru managamentul proiectelor, cu conditia sa existe un flux permanent de proiecte noi. In acest tip de organizatie, membrii echipei sunt deseori distribuiti. Multe din resursele organizatiei sunt implicate in munca de proiectare, si managerul de proiect are o mare independenta, responsabilitate si autoritate asupra proiectului. Organizatiile bazate pe proiecte sunt adesea organizatii unite grupurilor subordonandu-se fiecare direct managerului de proiect. 20

Aceasta modalitate de organizare permite identificarea clara a lipsei de performanta in planificarea, executia sau controlul proiectului. Schimbarile pot fi implementate rapid, acolo unde situatia o cere.

Organizarea pe proiecte are si dezavantaje ce nu trebuie neglijate: Cheltuieli de realizare si implementare ale organizarii pe proiecte sunt mari. Inainte de a deveni eficienta noua structura trebuie mai intai sa fie rodata. In aceasta perioada productivitatea echipei de proiect este redusa; Deoarece membrii echipei au fost recrutati din compartimentele functionale ale firmei reintegrarea lor poate fi dificiala datorita posibilului impact asupra carierei acestora; Realizarea unui proiect intr-o structura organizatorica bazata pe proiecte, secundara in cadrul organizatiei, poate crea probleme de acceptanta in etapa de implementare a proiectului in compartimentele functionale din organizatia primara. Organizatiile matriciale sunt un amestec intre caracteristicile organizatiei functionale si celei bazate pe proiecte, incercand sa puna laolalta atuurile primei structuri ca avantajele celeilalte, diminuand dezavantajele ambelor. Matricele slabe mentin multe dintre caracteristicile organizatiei functionale si rolul managerului de proiect este mai mult decat coordonator sau expeditor decat de manager. In mod similar, matricele puternice au multe din caracteristicile unei organizatii bazate pe proiect-manager de proiect cu norma intreaga, cu autoritate considerabila si echipa administrativa de asemenea angajati cu norma intreaga. Organizarea matriceala nu este una complexa. Pe cat de multe beneficii poate ea aduce pe atat de multa grija trebuie avuta in definirea ei. Structura organizatorica matriceala prezinta o serie de avantaje: In functie de aspectele abordate in proiect, competentele sunt exercitate de catre managerul de proiect cat si de conducerea compartimentelor sin structura organizatorica primara; Managerul de proiect si ecgipa sa sunt responsabili pentru rezultatele proietului; Personalul din echipa de proiect poate fi utilizat in mod flexibil; Dupa realizarea proiectului, reintegrarea membrilor echipei de proiect in compartimentele organizatorice initiale este simpla; Coordonarea in functie de obiectivele urmarite a intereselor unitatii organizatorice primare este de asemenea simpla; abordarea sistemica fiind mai usor de realizat; Aceasta forma de organizare este cea mai des intalnita in practica si cea mai avantajoasa datorita faptulului ca foloseste, in general, resursele umane existente la nivelul organizatiei. Structura matriceala slaba 21

Structura matriceala medie

Structura matriceala puternica

22

Structura organizatorica matriceala prezinta si o serie de dezvantaje: Dubla subordonare a membrilor echipei; Deseori, intre managerul de proiect si managerii compartimentelor functionale din organizatia primara pot aparea confliecte legate de alocarea resurselor. Resursele unei firme sunt limitate. Este necesara stabilirea clara a prioritatilor in derularea proiectelor si in alocarea reusrselor; Aria de competenta a fiecarui manager implicat in realizarea proiectului poate genera conflicte. Solutionarea acestui gen de conflicte se face printr-o buna comunicare si informare a tuturor celor implicati in realizarea proiectului, printr-o buna coordonare a acestora. Aceasta forma de organizare este dificil de implementat, in principal datorita conflictelor care apar intre compartimentele functionale si echipa de proiect. Cele mai multe organizatii inglobeaza toate aceste structuri la diferite nivele. Chiar o organizatie fundamantal functionala poate crea o echipa de proiect spaciala pentru a manavra un proiect critic. O astfel de echipa poate avea multe din caracteristicile unei structuri bazate pe proiecte: Poate include personal din diferite compartimente functionale; Poate dezvolta propriile seturi de proceduri de operare; Poate functiona in afara standardului, a structurilor primare. Prea des selectarea membrilor echipei pentru o echipa de proiect este influentata mai putin de setul de aptitudini necesare si mai mult de cine este disponibil. Managerul de proiect trebuie intotdeauna sa se asigure de participarea intr-o oarecare masura la selectie ( nu va aparea probabil mana libera sa aleaga ceea ce isi doreste el, dar macar va avea o mare influenta).

23

Structura organizatorica compusa

CURS 9 1. Conceptul de risc 2. Definirea managementului riscului in proiecte 1. Conceptul de risc Riscul este un eveniment nedorit, care poate conduce la neindeplinirea partiala sau totala a scopului proiectului, in timpul solicitat, la nivelul calitativ cerut si la costul stabilit. Ghidul ISO/IEC 73:2002 defineste riscul ca fiind combinatia dintre probabilitatea unui eveniment si consecintele sale. Sensuri pentru notiunea de risc: 24

Posibilitatea unei pierderi sau daune, hazard, pericol, primejdie; Pericol,inconvenient mai mult sau mai putin probabil la care este expus cineva sau ceva.

Riscul implica ideea de pierdere potentiala (de orice tip), pierdere provocata de evolutia unor factori- denumiti factori de risc- in sens contrar asteptarilor. Cand riscul este prezent, rezultatul nu poate fi prognozat in mod precis. Un risc are o cauza iar daca apare, o consecinta. Notiunea de risc este strans legata de probabilitatea de aparitie a evenimentelor cu consecinte nefavorabile. Acolo unde exista riscul, consecintele unei actiuni nu pot fi determinate cu precizie. Expunerea la risc este creata ori de cate ori o actiune poate da nastere la o pierdere sau la un castig care nu pot fi cunoscute dinante. Prezenta riscului da nastere la incertitudine, adica dubiul asupra posibilitatii de a prevedea rezultatele viitoare ale activitailor curente. Incertitudinea in conceptia moderna este o notiune mai larga care include atat aspectele negative, cat si pe cele pozitive, de aceea incertitudine nu se poate confunda cu riscul. In timp ce riscul este considerat ca avand aspect negativ, imprejurarile favorabile reprezinta aspecte pozitive ale unui proces. Proiectele trebuie conduse luand in considerare ca intotdeauna exista riscuri si imprejurari favorabile. Personalul trebuie incurajat sa anticipeze, sa identifice atat riscurile cat si imprejurarile favorabile si sa le raporteze organizatiei sau persoanei care se ocupa de managementul proiectului. Riscul Se pot face anumite anticipari ale evenimentelor care se pot produce si ale probabilitatilor asociate lor. Incertitudinea spre deosebire de risc Este prescrisa situatia in care nu pot fi identificate toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce, si cu atat mai putin a se estima probabilitatea producerii lor, avand semnificatia matematica de variabila incomplet definita. Esenta riscului este data de incapacitatea Incertitudinea presupune anticiparea de a prevedea cu exactitate rezultatele foarte vaga a unor evenimente, astfel viitoare ce vor fi obtinute in urma inventiei incat nu se poate face nici o previziune cu realizate. privire la ceea ce se va intampla. Incertitudinea este mai drastica decat riscul si provine din absenta informatiei, din calitatea precara a acesteia. 2. Definirea managementului riscului in proiecte Riscurile sunt clasificate in functie de potentialul impact asupra proiectului si fiecare risc este evaluat pentru a se putea determina nivelul de acceptare al lor. In urma evaluarii se determina riscurile asupra carora trebuie aplicate actiuni de management in vedera determinarii si chiar eliminarii acestora.

In cazul unui proiect riscurile pot fi clasificate astfel: 25

Minore care pot fi acceptate sau ignorate; Medii care au o probabilitate medie de aparitie sau un impact mediu asupra proiectului si care trebuie analizate; Majore, cu probabilitate mare de aparitie si un impact mare, ceea ce va necesita o analiza detaliata.

Impact ridicat Risc moderat Identificarea actiunilor de managementul riscului Risc major Dezvoltarea planurilor de managementul riscului

Risc moderat Risc minor Identificarea actiunilor de managementul riscului

Impact scazut Probabilitate mica Matricea clasificarii riscurilor Managementul riscului in proiecte reprezinta procesul de abordare sistematica a riscului in cadreul unui proiect. Managementul riscului este un proces de planificare, identificare, analiza, monitorizare, control si raspuns la riscul potential al proiectului. Procesul de management al riscului cuprinde numeroase elemente diferite de la identificarea initiala si analiza riscurilor, pana ka evaluarea tolerabilitatii si identificarea optiunilor de reducere a riscurilor potentiale, trecand prin alegerea, implementarea si supravegherea masurilor corespunzatoare de tinere sub control si de reducere a riscurilor. Din totalitatea riscurilor identificate, organizatia va avea in vedere analiza a numai o parte din acestea, mai exact cele capabile sa aduca pierderi substantiale. 26 Probabilitate mare

In cazul unor proiecte riscurile pot fi atat de grave incat este necesara reevaluarea integrala pentru a putea diminua sau elimina din faza de proiectare o parte a acestora. Managementul riscului in proiecte cuprinde urmatoarele procese : planificarea, identificarea, analiza calitativa si planificarea raspunsului la risc. Managementul riscului urmareste o micsorare a riscurilor, indiferent de natura lor, ccorelat cu indeplinirea obiectivelor proiectului, ceea ce presupune schimpari in optica si structurarea deciziilor. Baza managementului riscului o constituie evaluarea aprofundata a relatiilor, dublate de intense efortulri anticipative. Procesul de managementul riscului ajuta sponsorii/beneficiarii de proiect precum si echipele proiectului sa faca cunosucte deciziile privind posibilitatile proiectului.

CURS 10 1. Aplicarea managementului riscului in proiecte Planificarea managementului riscului este procesul prin care se decide modul de abordare si de planificare a activitatilor de management al riscului pentru un proiecct : Intariri in planificarea managementului riscului : descrierea proiectului, politicile organizatiei in domeniul managementului risculu, roluri si responsabilitati definite, toleranta la risc a responsabililor proiectului, modelul pentru planul de managementul riscului, structura activitatilor proiectului; Mijloace si tehnici pentru planificarea managementului riscului: reuniuni ale managerului de proiect, conducatorii echipelor de proiect, responsabilii cheie ai proiectului si alti specialisti din organizatie care permit adaptarea si imbunatatirea planului managementului riscului, tinand cont de cerintele si de intrarile proiectului respectiv; Iesiri din planificarea managementului riscului: document care stabileste modul in care identificarea, evaluarea, cuantificarea, raspunsul si controlul riscului sunt structurate si realizate pe parcursul ciclului de viata al proiectului. Identificarea riscului este o abordare sistematica ce implica determinarea riscurilor care pot afecta proiectul si, in acelasi timp, documentarea caracteristicilor acestor riscuri. La acest proces trebuie sa participe : echipa de proiect , echipa de managementul riscului , expertii in domeniu din organizatie, furnizorii si clienti, utiliatori finali, responsabilii proiectului si chiar expertii di afara organizatiei. Identificarea riscului este un proces iterativ. Prima iteratie poate fi realizata de echipa de proiect sau de echipa de managementul reiscului . A doua iteratie poate fi realizata de intreaga echipa de proiect sau de principalii responsabili ai proiectului A treia iteratie poate fi facuta de persoane care nu sunt implicate direct in proiect. Pentru procesul de identificare a riscului: Intrari in identificarea riscului : planul managementului riscului (rezultat ca iesire din procesul de planificare), iesiri din planificarile proiectului (descrierea proiectului, structura activitatilior, descrierea produsului/serviciului, programul activvitatilor proiectului, estimarile duratelor si a costurilor activitatilor, planul resurselor, planul de achizitii si alte cerinte si constrangeri documentate), categoriile de risc ( tehnice, de calitate sau de performanta ale managementului de proiect interne si externe) informatii istorice referitoare la proiect; 27

Mijloace si tehnii pentru identificarea riscului: analiza documentatiei (analiza structurata a planurilor proiectului si a ipotezelor de lucru), tehnici de culegere a informatiilor, analiza ipotezelor despre riscurile proiectului si tehnica diagramelor; Iesiri din identificarea riscului: riscurile identificate, trigger-e (indicatii ca un risc a aparut sau urmeaza sa apara), intrari catre alte procese (actiuni in alte ariiale proiectului evidentiate prin procesul de identificare a riscului).

Analiza calitativa a riscului este procesul de realizare a unei evaluari de natura calitativa a riscurilor identificate ale proiectului. Acest proces stabileste o prioritate a reiscurilor, in funcctie de efectul lor potential asupra abiectivelor proiectului. Analiza calitativa a riscului este si o modalitate de determinare a importantei riscurilor identificate si un ghid pentru masurile de raspuns la risc. Analiza calitativa a riscului necesita estimarea probabilitatii si a impactului riscului, utilizand metode si tehnici de analiza calitativa. Procesul de analiza calitativa a riscului trebuie reluat pe parcursul ciclului de viata al proiectului, pentru a reflecta schimbarile intervenite in proiect si schimbarile riscului proiectului. Rezultatele acestul proces pot conduce la o analiza cantitativa a riscului sau direct la planificarea raspunsului la risc. Pentru procesul de analiza calitativa a riscului : Intrari in analiza calitativa a riscului: planul managementului riscului, riscurile identificate (evaluate din punct de veedere al atadiului proiectului (la inceputul proiectului, multe riscuri nu apar, ele aparand pe masura ce aceasta evolueaza), tipul proiectului (proiectele de acelasi tip sau cele care se repeta tind sa aiba riscuri mai reduse ), de probabilitate si de impact (consecintele asupra proiectului generate de aparitia riscului respectiv); Mijloace si tehnici pentru analiza calitativa a riscului: o probabilitate si impactul riscului (probabilitatea riscului posibilitatea ca acel risc sa apara, impactul riscului efectul asupra obiectelor proiectului daca acel risc apare) descrie in termeni calitativi ca fiind: foarte ridicate, moderate, scazute sau foarte scazute. Aceste dimensiuni ale riscului se aplica riscurilor specifice si nu intregului proiect; o matricea scorului riscului constituita prin combinarea scalelor de probabilitate si de impact; o scala de probabilitate a reiscului are valori cuprinse intre 0 (probabilitatea evenimentului imposibil) si 1 (probabilitatea evenimentului sigur). O scala generala care se utilizeaza este alcatuita din valorile 0,10,0,30,0,50,0,70 si 0,90 in care 0,10 este probabilitatea pentru un risc foarte putin probabil sa apara, iar 0,90 este probabilitatea pentru risc care este foarte probabil sa apara. Scala de probabilitate poate avea si valori ordinale, respectiv foarte putin probabil, putin probabil, mediu, probabil si foarte probabil, corespunzatoare valorile de probabilitate de mai sus; o scala de impact a riscului reflecta severitatea impactului riscului asupra obiectivelor proiectului. Scala de impact poate fi ordinala (cu valorile de impact foarte scazut, moderat, ridicat, soarte ridicat) sau poate fi cardinala (cu valorile corespunzatoare 0,05; 0,10; 0,20; 0,40; si 0,80 ). Scopul ambelor abordari este de a atribui o valoare de impact de risc pentru obiectivele proiectului, daca riscul respectiv apare. Matricea de probabilitate si impact poate fi reprezentata intr-o forma ordinala sau cardinala. Forma ordinala se obtine considerand nivelurile de probabilitate si de impact, in exprimarea lor calitativa, considerate anterior. Valorile scazute de impact se coloreaza de obicei in verde, valorile moderate in galben, iar valorile ridicate de impact la risc cu culoarea rosie. Probabilitatea Foarte probabila Foarte scazut Moderat Scazut Moderat Impactul riscului Moderat Ridicat 28 Ridicat Ridicat Foarte ridicat Ridicat

Probabila Medie Putin probabila Foarte putin probabila Probabilitatea 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10

Scazut Scazut Scazut Scazut

Moderat Moderat Scazut Scazut

Moderat Moderat Moderat Scazut

Ridicat Ridicat Moderat Scazut

Ridicat Ridicat Ridicat Moderat

0.05 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01

0.10 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

Impactul riscului 0.20 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02

0.40 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04

0.80 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08

Testarea ipotezelor proiectului fata de doua criterii: stabilitatea ipotezei si impactului asupra proiectului daca ipoteza este falsa (in aceasta situatie, trebuie identificate ipoteze alternative, care sa fie adevarate, iar impactul acestora asupra abiectivelor proiectului trebuie testat in procesul de analiza calitativa a riscului). Soprul riscului se determina cu relatia: scorul riscului = Probabilitatea x impactul. Clasificarea preciziei datelor evalueaza gradul in care datele despre risc sunt utile pentru managementul riscului (implica evaluarea datelor disponibile despre risc, din punct de vedere al calitatii, integritatii si fiabilitatii acestora); Iesiri din analiza calitativa a riscului: clasificarea generala a riscului proiectului (indica pozitia proiectului fata de alte proiecte prin compararea scorurilor riscurilor), lista riscurilor prioritare (riscurile pot fi ierarhizate dupa scorul de impact de care apartin), lista riscurilor pentru analize suplimentare si management (sunt analizate prioritar cele clasificate ca fiind ridicate si moderate). Analiza calitativa a riscului este procesul prin care se ur,areste evaluarea numerica a probabilitatii si impactului fiecarui risc asupra obiectivelor proiectului, precum si influenta asupra riscului general al proiectului (utilizeaza tehnici calitative, cum ar fi distributia triunghiulara, simularea Monte Carlo, si metoda arborilor de decizie, pentru): Determinarea probabilitatii de a nu atinge obiective specifice ale proiectului; Cuantificarea expunerii la risc a proiectului si determinarea marimii rezervelor neprevazute pentru costuri si pentru program care ar putea fi necesare; Identificarea riscurilor care implica o atentie mai mare, prin cuantificarea contributiei lor relative la riscul general al proiectului; Identificarea realista a costurilor, programului si oboectivelor care pot fi realizate. Curs 11 1. Elaborarea bugetului proiectului 1. Elaborarea bugetului proiectului 1 Cheltuiala prezinta sume sau valori platite sau de plata: fie pentru contravaloarea marfurilor, aprovizionarilor, lucrarilor si serviciilor de catre o intreprindere cat si din avantajele care i-au fost acordate, fie in virtutea unei obligatii legalepe care intreprinderea trebuie sa o indeplineasca; fie in mod exceptional, fara contraprestatie 29

Cheltuiala prezinta orice consum material, informatiile sau de munca vie, indiferent de natura, marimea si varietatea acestuia, indreptat spre aservirea unui anumit proces economico-productiv sau comercia, pentru indeplinirea anumitor sarcini sau realizarea diferitelor obiective sociale, tehnice, etc., operatii in urma carora elementele consumate isi schimba forma fizica si potentiala, precum si utilitatea lor initiala, devenind bunuri, servicii, prestatii, cu alte destinatii sau alte valori de intrebuintare. In cadrul unui proiect termenul de cost ia nastere cand: Se cumpara materialele necesare realizarii proiectului; Se platesc salariile angajatilor care contribuie la relizarea proiectului; Se inchiriaza utilaje cu scopul de a le utiliza in cadrul proiectului

In cadrul unui proiect costurile pot fi impartite in : Materialele; Cu resursele umane; Cu echipamentele; Informatiile; cheltuieli diverse; Cheltuieli exceptionale. Costurile pot si impartite in: Directe cand sunt legate in mod direct de o anumita activitate din cadrul proiectului; Indirecte sunt indirect legate de activitati de proiect. Costurile pot fi impartite in : Fixe daca valoarea lor ramane nemodificata indiferent de volumul de munca implicat; Variabile daca viariaza in finctie de volumul de munca, sau de amploarea activitatilor. Costul standard costul predeterminat al proiectului, are initial valoarea unei estimari, pentru ca ulterior, in timpul executiei proiectului, sa fie utilizat ca reper pentru urmarirea si controlul performantelor proiectului. Costul standard este stabilit pe baza datelor istorice si este calculat pentru fiecare activitate si tip de resurse in parte. Costul standard este unul din elementele de baza in decizia de implementare a proiecului si are rol in urmarirea si controlul costurilor efective. Estimarea este utilizata in etapa in care se stabileste care dintre diversele proiectele propuse reprezinta cea mai buna optiune de investire. Modul de utilizare al estimarilor: Pentru alagerea unei propuneri de proiect- gradul de acuratete al costurilor estimate poate fi mai redus; Pentru alocarea fondurilor financiare necesare proiectului gradul de acuratete trebuie sa fie mai ridicat. In cadrul estimarilor trebuie sa se cunoasca aprofundat urmatoarele aspecte; Rezultatele asteptate ale proiectului; 30

Activitatile ce trebuie desfasurate; Costul acestor activitati sau al unor activitati similare.

Nivelul de detaliere a informatiilo variaza de-a lungul ciclului de viata al proiectului: In faza de determinare a fezabilitatii informatiile detinute sunt de regula putin detaliate (acuratetea este de 50 %). Bugetul proiectului are o acuratete de 80%. In cazul proiectelor ce implica costuri ridicate sau riscuri semnificative- bugetul se elaboreaza pornind de la documentele si schitele preliminare ale proiectului. In cazul proiectelor cu risc scazut sai mai putin complexe, bugetul se poate stabili prin comparatie cu alte proiecte similare. Stabilirea planului final al proiectului permite realizarea unei estimari cu o acuratete de 90% constituie baza activitatilor de monitorizare si control. Informatiile utilizate pentru calcularea costurilor estimate pot proveni dintr-o varietate de surse: Proiecte anterioare; Furnizori; Subcontractori; Experti tehnici; Indici de cost la nivel de ramura sau de economie; Distribuitori ; Publicatii de specialitate ; Carti si lucrari in domeniu ; Site-uri web. Acuratetea estimarilor depinde de cel care le elaboreaza (omiterea unui element important sau luarea in calcul unui element nesemnificativ pot afecta succesul proiectului). Metode de calcul a estimarilor: In primele faze ale ciclului de viata ale proiectului metoda de sus in jos (parametri luati in calcul sunt marimea, rezultatele finale ale proiectului si principalele tipuri de cheltuieli ce trebuie realizate pentru obtinerea rezultatelor esteptate); In fazele ulterioare metoda de jos in sus (parametrii luati in calcul sunt detaliati pana la nivelul proceselor de munca individuale). Metoda de stimare de sus in jos cuprinde doua variante: Metoda exponentiala; Metoda de estimare factoriala sau parametrica. Metoda exponentiala: Costul estimat al noului proiect este stabilit prin inmultirea costului estimat al unui proiect anterior similar cu raportul dintre marimea rezultatelor noului proiect si marimea rezultatelor proiectului finalizat raport ce este ridicat la o anumita putere, respectiv exponent. Costul noului proiect = Costul proiectului anterior x (S1/S0)0.66 S1=parametru care caracterizeaza marimea sau capacitatea noului proiect; S0=parametrul care caracterizeaza marimea sau capacitatea proiectului anterior. 31

Exponentul utilizat depinde de natura proiectului. Metoda de estimare factoriala sau parametrica : Are la baza costul exact al elementului de baza al proiectului. Se stabilesc celelalte costuri care intervin in cadrul proiectului sub forma unor factori aplicati costului elementului de baza. In cazul acestuia metode trebuie sa ne asiguram ca : Factorii utilizati, obtinuti din baza de date, sunt corecti si precisi, Rezultatele proiectului sunt masurabile. Metoda de estimare de jos in sus se fundamenteaza pe informatiile continute in structura activitatilor (cu cat structura este mai detaliata cu atat este mai ridicat nivelul de acuratete al estimarii). Metoda de estimare de jos in sus pleaca de la costulfiecarei activitati care sunt insumate in vederea obtinerii costului proiectului. Bugetul este un reper in reper in raport cu care putem masura, urmariri si controla cheltuielile realizate in cadrul proiectului. Transformarea estimarilor in date bugetare implica o serie de precizari care asigura executarea in conditii optime a bugetului: Bugetul prezinta nu numai sumele ce urmeaza a fi cheltuite (rezultate in urma estimarilor) dar si momentul in care se realizeaza cheltuielile, corelate direct cu programul de executie a proiectului. Estimarile se transforma din previziuni sau expresii ale intentiei in limite de cheltuieli (se prezinta nu numai momentul in care trebuie realizate aceste cheltuieli dar si limitele valorice pe care acestea nu trebuie sa le depaseasca .) Curs 12 1. Analiza si controlul unui proiect Pentru proiectele in curs de executie exista trei tipuri de analize: De stare o Respectarea programului; o Respectarea bugetului; o Respectarea timpilor de realizare; o Indeplinirea criteriilor de performanta. Tehnica (se aplica pentru proiectele care implica elaborarea unor specificatii tehnice): o Accesul la tehnologia de fabricatie; o Gradul de dificultate in etapa de realizare; o Respectarea specificatiilor tehnice; o Acceptarea de catre piata; o Rentabilitatea economica a investitiei. De proces Analiza de proces are in vedere modul de desfasurare a proceselor de munca: Gradul de conformitate a modalitatii de realizare a activitatilor cu specificatiile proiectului; 32

 Modalitatile de imbunatatire a activitatii. In cadrul unei echipe de proiect se desfasoara urmatoarele procese: o Leadership; o Adoptarea deciziilor; o Solutionarea problemelor; o Comunicare, sedinte; o Planificare; o Manifestarea feed-backului; o Managementul conflictelor. Obiectivul analizei de proces este de a imbunatatii performanta echipei de proiect. Raportul analizei de proces trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente: Situatia curenta a proiectului (analiza valorii adaugate sau o prezentare cat mai fidela a proiectului); Situatia viitoare a proiectului (previziunea evolutiei proiectului inclusiv posibilele abateri fata de prevederile programului, criteriile de post-performanta si amploarea activitatilor); Situatia sarcinilor principale (in sepcial a celor care compun drumul critic, a celor cu un risc tehnic ridicat precum si a celor realizate de furnizorii externi sau subcontractori); Evaluarea riscului (anticiparea impactului si probabilitatii de aparitie a unor riscuri); Informatii destinate unor proiecte viitoare (imbunatatirea unor proiecte similare prezente sau viitoare); Limitele analizei (gradul de acuratete si de actualitate a datelor folosite). Argumentele pentru efectuarea periodica a acestor analize sunt: Imbunatatirea performantelor proiectului si ale managementului acestuia; Verificarea calitatii muncii; Identificarea din timp a eventualelor probleme; Identificarea elementelor care ar putea fi abordate diferit in alte proiecte; Informarea clientilor cu privire la situatia proiectului; Reafirmarea interesului organizatiei in finalizarea proiectului. Evaluarea proiectului Se axeaza pe determinarea procesului si a performantelor obtinute comparativ cu planul initial; Trebuie sa fie credibila pentru a creste gradul de acceptare a deciziilor luate pe baza acesteia; Ofera managerilor informatiile necesare pentru a decide modul de abordare a proiectului in perioada viitoare; Evaluarea proiectului combina analiza de stare cu analiza tehnica avand in vedere gradul de indeplinire a obiectivelor proiectului dar respectand restrictiile precizate in cadrul acestuia. Evaluarea proiectului nu poate fi eficienta daca nu exista un sistem eficient de control al acestuia. Controlul proiectului are in vedere mentinerea activitatilor de proiect in limitele stabilite. Permisele ce trebuie sa stea la baza unui sistem de control eficient sunt: Activitatea trebuie controlata nu angajatii (controlul trebuie privit ca un instrument care faciliteaza imbunatatirea performantelor executantilor); Controlul unei activitati complexe se bazeaza pe motivare si autocontrol (datorita necunoasterii procesului de munca criteriile de control pot fi neadaptate sau irelevante este preferabil o pondere mare a autocontrolului); 33

 Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare (in cazul unei activitati complexe procesul de munca trebuie divizat in sarcini si activitati simple in unele cazuri elementare- trebuie stabilite standarde de evaluare).

Permisele ce trebuie sa stea la baza unui sistem de control eficient sunt: Datele de control trebuie sa constituie repere ale progresului procesului de munca (executantului unei sarcini trebuie sa aiba un sistem de evaluare periodica a progresului realizat); Datele de control trebuie transmise direct executantului (destinatarul informatiilor trebuie sa fie executantul, personalul coordonator utilizand numai informatii sintetizate); Este destinat conditiilor normale de executare a proiectului (trebuie precizate aceste conditii normale pentru a se identifica limitele sistemului de control); Pentru un proces complex se realizeaza prin stabilirea unor niveluri (abaterile determina trecerea la un nivel de control superior). Un sistem de control eficiet vizeaza desfasurarea a patru activitati de baza: Planificarea performantelor; Urmarirea performantelor efective; Compararea performantelor efective cu cele planificate; Adoptarea masurilor necesare. Caracteristicile sistemului de control: Capacitatea de reactie (adoptarea rapida a masurilor impuse de concluziile evaluarii); Utilizarea (sistemul trebuie sa fie proiectat incat sa fie facil angajatilor); Flexibilitatea (trebuie adaptat in functie de amploarea si natura proiectului). Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munca. Curs 13 1. Procesul de finalizare a unui proiect Concordanta dintre obiectivele stabilite in etapa de planificare a proiectului si rezultatele obtinute semnalizeaza faptul ca cel putin din perspectiva indeplinirii planului, proiectul trebuie incheiat. Incheierea unui proiect implica: Finalizarea tuturor comenzilor de lucru; Finalizarea contractelor cu partenerii; Disponibilizarea angajatilor; Vanzarea, redistribuirea sau conservarea echipametelor utilizate; Eliminarea surplusului de resurse materiale. Intrarile procesului de finalizare a unui proiect sunt: Informatii de control; Echipa de proiect; Predarea si acordul formal al clientului; Active ale proiectului; Baza de date a proiectului. Iesirile procesului de finalizare a unui proiect sunt: 34

Arhiva; Personalul disponibilizat; Beneficii si invataminte; Informatii cu privire la rezultatul proiectului; Cederea activelor utilizate in cadrul proiectului.

Finalizarea proiectului are in vedre urmatoarele aspecte: Incheierea formala a relatiilor contractuale cu furnizorii, producatorii, clientii si alte terte parti care contribuie la realizarea proiectului (realizandu-se o instiintare prealabila a acestora asupra demararii procesului de finalizare); Incheierea formala a responsabilitatilor echipei de proiect; Obtinerea avizului clientului cu privire la activitatile si rezultatele proiectului; Verificarea concordantei parametrilor activitatilor si rezultatelor proiectului cu prevederile referitoare la specificatiile tehnice, termenele de executie si limitele bugetare; Colectarea informatiilor si completarea documentatiei ce poate fi utilizata in viitor in cadrul altor proiecte; Elaborarea si avizarea raportului final al proiectului de catre toate partile implicate.

Tipuri de finalizare a proiectului: Extinctia proiectul se finalizeaza conform termenului final de executie prevazut in planul initial indiferent daca obiectivele proiectului au fost sau nu atinse (relatiile contractuale trebuie sa se intrerupa iar raportul final trebuie realizat); Includere proiectul s-a finalizat cu succes iar echipa de proiect este institutionalizata sub forma unui compartiment special in cadrul organizatiei (in vederea implementarii rezultatelor proiectului sau coordonarii productiei de serie); Integrare la finalizarea proiectului resursele materiale, umane si financiare sunt transmise organizatiei de baza, fara a fi insa grupate in cadrul unui compartiment special. Renuntarea la proiect este o forma neplanificata de finalizare a proiectului. Cauzele renuntarii la un proiect: Rezultatele proiectului pot fi depasite tehnologic de variante dezvoltate de catre alte firme; Rezultatele partiale indica un cost de realizare a produsului final mult mai mare decat cel existent pe piata in conditii similare de performanta tehnica sau de nivel calitativ al prestatiei; Prototipurile pot esua in atingerea performantelor stabilite; Termenele de realizare pot depasii limitele prevazute; Costurile de realizare pot depasii bugetul proiectului. Principalele faze de finalizare ale unui proiect sunt: Stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizarii proiectului formate din manager si structuri aferente; Organizarea unei sedinte de finalizare pentru revizuirea procesului si stabilirea sarcinilor finale; 35

 Disponibilizarea angajatilor care au participat la proiect si desfiintarea structurilor organizatorice destinate proiectului; Finalizarea platii tuturor restantelor salariale si contractuale precum si realizarea tuturor rapoartelor financiare; Completarea documentatiei proiectului inclusiv cu rapoartele oferite de furnizori si subcontractanti; Inchiderea locatiilor destinate proiectului si returnarea echipamentelor utilizate in cadrul acestuia; Realizarea auditului postimplementare si completarea raportului final; Obtinerea avizului final al clientului. Faza finala a proiectului se caracterizeaza prin: Cheltuirea tuturor fondurilor financiare; Obtinerea rezultatelor asteptate. Consumarea resurselor alocate. Volumul de informatii depinde de natura proiectului. Acesta poate cuprinde: Schite, specificatii tehnice, manuale de utilizarea echipamentelor achizitionate pentru proiect; Planurile si schitele produselor ce fac obiectul proiectului; Planuri si programe de executie; Registre de cheltuieli; Contracte cu furnizorii si subcontractantii. Proiectul poate fi audiat in orice faza a ciclului de viata. Obiectivele unui audit sunt: Analiza situatieiproiectului; Identificarea riscurilor care caracterizeaza faza in care se afla proiectul; Determinarea modificarilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului. Auditul post-implementare consta in evaluarea proiectului si a rezultatelor sale sub aspectul respectaarii: Planului de proiect; Limitelor bugetare; Temenelor de executie; Calitatii produselor si specificatiilor tehnice; Satisfacerii cerintelor clientilor. Raportul final al evaluarii proiectului ocumentele pe care tertepersonale pot sa il utilizeze in vederea stidierii modului de evolutie a proeiectului (gradul de reusita a acestuia). Raportul final contine urmatoarele elemente specifice: Scuccesul sau performantele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare); Organizarea si administrarea proiectului precum si metodologia utilizata pentru atingerea obiectivelor proiectului; Analiza SWOT a proiectului (puncte forte, puncte slabe, oportunitati si amenintari) Recomandarile managerului de proiect vizand realizarea in viitor a unor proiecte similare. Un proiect este considerat un esec daca nu se ating criteriile de performanta referitoare la timp, cost si sfera de activitati stabilita in momentul planificarii lui. 36

Tipul erorii A nu actiona atunci cand este necesar A nu actiona atunci cand nu este necesar A rezolva o problema enuntata gresit A rezolva problema, dar a nu implementa corect solutia

Categorii de esecuri Nerealizarea obiectivelor Efecte secundare nedorite Esecuri premeditate Obiective eronate

Categoriile de esecuri identificate de Peters si Fortune Factorii care contribuie la esecul unui proiect: Insuficienta utilizare a analizelor de stare si a progreselor; Utilizarea supericiala a analizei de stare; Autoritatea insuficienta a managerului de proiect; Lipsa de colaborare cu clientul; Formalizarea excesiva a structurii echipei de proiect; Noutatea unui proiect; Finantarea initiala insuficienta ; Incapacitatea stabilirii specificatiilor tehnice definitive in primele faze ale proiectului; Stabilirea unor termene de executie nerealiste ; Incapacitatea de finalizare a proiectului.

37