MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

CUPRINS

CAPITOLUL I :
PROIECTUL.

Definirea notiunii de
proiect.

Caracteristicile
proiectului 6

Identificarea problemei in vederea elaborarii unei

propuneri de
proiect
.. 6

Elementele esentiale ale planului de

proiect. 7

CAPITOLUL II: IDENTIFICAREA SI SI CUNOASTEREA

FINANTATORULUI

2.1
Identificarea si cunoasterea
finantatorului
18

2.2
Timpul acordat elaborarii propunerii de
finantare
20

2.3 Elaborarea unei propuneri de

finantare 21

CAPITOLUL III : MANAGEMENTUL PROIECTELOR

..
33

3.1 Managementul proiectelor.

Concept
33
3.2 Ciclul de viata al
proiectului
34
3.2.1 Faza de initiere a
proiectului
34
3.2.2 Faza de planificare a
proiectului
35
3.2.3 Faza de executie a
proiectului
36

Faza de control a
proiectului 40

Faza de incheiere a
proiectului 46

CAPITOLUL IV :FINANTAREA NERAMBURSABILA.

COFINANTAREA 49

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile

diferite institutii sau
ONG-uri? 49

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor

nerambursabile?
50

4.3. Care sunt principalii finantatori? 51

4.4. Ce este un grant?

52

4.5. Ce doresc finantatorii?

52

4.6. Am nevoie de parteneri?

52

4.7. Cofinantarea .. 60

CAPITOLUL V: INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE

61

5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare

62

Asistenta structurala: Interventiile..

63

Initiative Comunitare..

65

5.4. Actiuni Inovative

66
5.5. Proceduri de programare..
67
5.6. Procesul de implementare
71
5.7. Regiuni defavorizate
72
CAPITOLUL VI: ELABORAREA UNEI FISE DE PROIECT..
76

6.1. Elaborarea unei fise de proiect

76
6.2 Programele operationale.

77
GLOSAR DE TERMENI
88
Model declaratie de parteneriat.
99
Model contract de finantare.
100
Model fisa proiect..
104

CAPITOLUL I

PROIECTUL

Definirea notiunii de proiect

Caracteristicile proiectului

Identificarea problemei in vederea elaborarii unei

propuneri de proiect

Elementele esentiale ale planului de proiect

1.1. Definirea notiunii de proiect

Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca

fiind un plan, o schema. Principalele definitii ale acestui termen in
literatura de specialitate sunt :

activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform

unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul
determinat.

Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera

organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in
vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie
de obiective clar definite.

Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica

pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata,

prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs
sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de
vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de
implementare, bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.

Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt enumerate

principalele elemente pe care le implica:

termen de inceput si termen pentru finalizare; buget;

specificatii privind calitatea; activitati;

realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite,

dezvoltate;

echipa de proiect;

scopul care reprezinta o schimbare durabila; ciclu de viata al proiectului.

Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De exemplu,

in cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte.

Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei

tari sau a unui grup de tari. Acesta consta intr-un numar de activitati ce
vor fi realizate si suportate printr-un angajament financiar extras din
bugetul Comisiei Europene. Un program este subiectul unui memorandum
financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului din partea
Comisiei Europene intr-un anumit domeniu.

Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai

multe situatii contine un numar de subproiecte.

In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de activitati

derulate pe o perioada determinata care concura la realizarea

unui scop comun general si necesita o investitie de resurse, in vederea

indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de
imbunatatire a unei situatii existente la un moment dat. Astfel, proiectul nu
este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia
unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat),
nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si
avantajele implementarii unui proiect).

Principalele caracteristici ale proiectului sunt:

complexitatea;

proiectul implica activitati si obiective, necesita coordonare si control

potrivit unei succesiuni clare care sa permita incadrarea in costurile si
performantele stabilite;

dinamica ciclului de viata;

proiectul trece printr-o etapa lenta de initiere, se dezvolta rapid, atinge

apogeul, incepe declinul si se incheie;

interdependenta;

proiectul interactioneaza cu celelalte activitati din organizatie si, adesea, cu

alte proiecte;

unicitatea;

fiecare proiect contine elemente care il fac unic; competitivitatea;

realizarea unui proiect presupune atragerea unor resurse umane si

materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale
organizatiei;

foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse

sau derulate de alte organizatii.

Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de

proiect

Problema trebuie sa descrie o situatie sau un complex de situatii care

afecteaza anumiti oameni, anumite grupuri sau intreaga societate, la un

moment dat, intr-un anumit loc. Cand avem impresia ca am identificat o

problema, trebuie sa ne asiguram de faptul ca nu este doar o impresie.
Acest lucru nu-l putem realiza decat in masura in care existenta problemei
respective este sustinuta de date foarte concrete, de rezultatele unor
studii/cercetari, de opinii ale unor specialisti in domeniul la care face
referire.

Cum trebuie sa fie problema?

Pentru a putea face obiectul unui proiect si inca al unuia cu sanse de a fi

finantat, problema trebuie sa prezinte cateva caracteristici si anume:

Sa fie urgenta

Ideal ar fi sa putem dovedi faptul ca problema a devenit de nesuportat

pentru cei pe care ii afecteaza. In acest mod, il putem convinge pe
finantator ca fondurile pe care i le solicitam ne sunt necesare acum si nu
peste, de exemplu, un an.

Sa afecteze un numar semnificativ de mare de cetateni

In general, se prefera finantarea unor proiecte care abordeaza probleme

generale, care preocupa un numar mai mare de cetateni, ci nu unul singur
sau un grup restrans de cetateni.

Sa se refere intr-adevar la nevoile oamenilor, ci nu la nevoia organizatiei de

a face rost de fonduri de la un finantator despre care a auzit ca a deschis o
linie de finantare .

Sa fie rezolvabila

Bineinteles ca la acest stadiu ne putem permite o doza mare de aproximare

si intuitie. Important este sa nu ne apucam de rezolvarea unei probleme
care este de neclintit

1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect

Odata problema fiind identificata, trebuie stabilite o serie de elemente

esentiale pentru proiect, numai dupa acest pas putandu-se cauta
finantatorul potrivit.

Acestea sunt :

scopul proiectului;

beneficiarii;

obiectivele;

planul de evaluare;

bugetul.

Scopul

Scopul reprezinta rezultatul final pe care il urmarim. Acest stadiu

poate sa insemne rezolvarea problemei sau doar ameliorarea ei intr-o

masura pe care ne-o propunem.

Atunci cand se enunta scopul unui proiect, trebuie avut grija :

Sa fie scurt si clar;

Sa nu fie format din mai mult de o propozitie; in cazul in care exista

doua sau mai multe propozitii despartite prin virgule sau

conjunctia si inseamna ca avem, de fapt, mai multe scopuri;

Sa nu existe un prin urmat de explicatii cu privire la modul in

care urmeaza a fi atins scopul, caci acest lucru urmeaza a fi

aratat in cadrul altor componente ale planului de proiect.

Beneficiarii. Grupul tinta

Finantatorul, oricare ar fi el, prefera sa finanteze oameni si nu idei,

proiecte sau institutii. Se uita sa vada cine va beneficia de faptul ca el

ofera organizatiei, respectiv proiectului organizatiei, o suma de bani .

Beneficiarii pot fi:

Directi cei care beneficiaza direct si in timpul derularii proiectului

organizatiei;

Indirecti cei care beneficiaza de rezultatele finale ale proiectului prin

intermediul beneficiarilor directi.

Probleme care apar in identificarea grupului tinta/beneficiarilor

o organizatie de protectie a mediului se afla in mare incurcatura: proiectul

lor vizeaza salubrizarea unei zone montane. Primul imbold este sa
considere ca grupul tinta nu exista, deoarece actiunea lor vizeaza natura.
Exista insa o serie de grupuri tinta pe care le pot viza: cine vor fi cei ce
vor participa efectiv la actiune (pot fi elevi sau voluntari). Vor face publice
actiunile intreprinse? (de dorit ar fi sa o faca, caz in care grupul tinta ar fi
autoritatile care ar fi trebuit sa curete zona respectiva). Ceea ce trebuie
mentionat clar este ca grupul tinta trebuie sa fie format din OAMENI.

Beneficiarii sunt multi. Extrapoland beneficiile, putem enumera intreaga

societate ca beneficiind separat si impreuna de proiectul nostru. Ceea ce
nu este total neadevarat, dar nu acesta este scopul prezentei rubrici in
proiect. Incercati sa identificati argumentat pe beneficiarii directi si pe cei
indirecti, fara a exagera cu imaginatia.

Nu omiteti finantatorul dintre beneficiari. Daca nu are nici un beneficiu,

foarte probabil ca nu va finanta. Daca a

finantat sau daca aveti dorinta sa va fie finantator, este de dorit sa

prezentati beneficiile pe care le-ar avea din aceasta actiune.

Obiectivele proiectului

Un obiectiv este un deziderat urmarit in efortul de atingere a scopului.

Obiectivele mai pot fi vazute ca rezultate partiale ale proiectului.

De foarte multe ori se confunda obiectivele cu activitatile. Trebuie sa

tinem cont de faptul ca, in timp ce un obiectiv reprezinta un punct in care
dorim sa ajungem, activitatile reprezinta modul in care ajungem in acel
punct.

Un obiectiv trebuie sa aiba anumite caracteristici, dupa cum urmeaza:

Specific obiectivul trebuie sa fie specific scopului, ceea ce inseamna

ca nu are rost sa ne propunem atingerea unui obiectiv care nu ne

conduce catre atingerea scopului;

Masurabil trebuie sa fie astfel formulat, incat la sfarsitul proiectului sa

ne putem da seama daca il vom fi atins sau nu;

Abordabil sa poata fi atins;

Realist trebuie sa fie realist din partea organizatiei sa-si propuna

obiectivul respectiv;

Incadrabil in timp trebuie sa se poata identifica data la care sa fie

atins proiectul, cu precizie.

Activitatile din cadrul proiectului

Asa cum spuneam mai sus, activitatile reprezinta mijloacele de atingere a

obiectivelor. Prin urmare, sectiunea referitoare la activitati trebuie sa
cuprinda descrierea detaliata a ceea ce organizatia urmeaza sa
intreprinda pentru atingerea obiectivelor. Activitatile se elaboreaza pentru
fiecare obiectiv in parte. Pentru a face acest lucru, referitor la fiecare
obiectiv, trebuie sa ne raspundem la urmatoarele intrebari:

Ce anume avem de facut pentru atingerea obiectivului?

Raspunsul la aceasta intrebare il constituie activitatile ce trebuie

intreprinse.

Ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei activitati?

Raspunsul ne ajuta sa evaluam resursele de care avem nevoie, inclusiv

cele umane.

Care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor?

10

Raspunsul la aceasta intrebare ne ajuta sa determinam secventele in

timp.

Planul de evaluare

Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe

calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea se face neaparat la sfarsitul
proiectului, dar este deosebit de util ca pe parcursul lui sa aiba loc
evaluari partiale. Asociat termenului evaluare intalnim mai intotdeauna
pe cel de monitorizare. Conform unei definitii date de Charities
Evaluation Services, monitorizarea reprezinta procesul de culegere
sistematica de date cu referire la mersul proiectului si analizarea
acestora.

Spre deosebire de evaluare care reprezinta analiza a ceea ce s-a

intamplat, monitorizarea presupune analizarea a ceea ce se intampla.
Asadar putem considera ca monitorizarea are doua functii:

una care se refera la mentinerea proiectului in parametrii stabiliti in

cadrul planului de proiect (prin analizarea a ceea ce se intampla) ;

si alta care consta in asigurarea informatiilor necesare procesului de

evaluare (culegerea sistematica de date).

O evaluare este eficienta numai daca:

Obiectivele proiectului sunt SMART (S-specifice, M-masurabile, Aabordabile, R-realiste, T-incadrabile in timp);

Monitorizarea se face pe parcursul intregului proiect, informatiile fiind

culese si prelucrate cu grija;

Cei care fac evaluarea doresc sa fie critici cu activitatea lor si a

organizatiei (evaluarea nu are nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu
sunt capabili sa admita ca pot gresi);

Membrii echipei de proiect doresc sa puna in aplicare schimbarile

identificate a fi necesare ca urmare a evaluarii.

11

Evaluarea finala presupune si o masurare a succesului proiectului.

Elementele urmarite in masurarea succesului sunt urmatoarele:

Incheierea proiectului in intervalul de timp alocat;

Incheierea proiectului in limitele costului prevazut de buget;

Incheierea proiectului la nivelul de performanta stabilit in etapa de

planificare;

Incheierea proiectului cu schimbari minime sau aprobate de toate partile

implicate;

Incheierea proiectului fara a perturba celelalte activitati ale organizatiei;

Incheierea proiectului cu un sentiment de realizare a membrilor echipei;

Acceptarea proiectului de catre beneficiar.

Asadar, pentru elaborarea unui plan de evaluare, trebuie stabilite cateva

aspecte si anume:

Ce anume vom evalua ?

Ce criterii vom folosi pentru a evalua ceea ce am stabilit ca vom evalua ?

Cum anume urmeaza sa culegem informatiile pe care le vom folosi in

procesul de evaluare ?

Referitor la acest din urma aspect, trebuie avut in vedere ca informatiile

folosite in evaluare pot fi cantitative si calitative. Daca in privinta celor
cantitative, modalitatile de a fi culese sunt mai lesne de identificat,
lucrurile se complica, intr-o oarecare masura, atunci cand se pune
problema de a aduna informatii calitative. In general, pentru a face acest
lucru, solicitantii au la indemana urmatoarele mijloace:

Observatia (cu cat mai valoroasa cu cat persoana care o efectueaza este
mai obiectiva);

Culegerea opiniilor beneficiarilor proiectului prin:

12

Interviuri; Chestionare;

Sondaje de opinie;

Solicitarea opiniilor unor specialisti in domeniul la care se refera proiectul;

Monitorizarea relatarilor din presa, cu privire la activitatile din cadrul

proiectului.

Bugetul

Bugetul unui proiect reprezinta un tablou in care sunt reprezentate

costurile necesare derularii activitatilor din cadrul proiectului si,
deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru acoperirea costurilor
respective.

Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti:

Bugetul de cheltuieli Bugetul de venituri

In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de

proiect) trebuie stabilit bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei
finantatorilor si stabilirea potentialilor finantatori ai proiectului, se poate
realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli, trebuie
trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam.

Bugetul de cheltuieli poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din

cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept valabila aceasta afirmatie,
trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli
trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei
activitati in parte, in aceasta operatiune trebuind sa cuprindem si
activitatile din procesul de evaluare.

Categorii de cheltuieli in cadrul bugetului

13

In general, toate categoriile de cheltuieli ce trebuie acoperite de catre

organizatiile neguvernamentale in cadrul priectelor pot fi impartite in
doua grupe: cheltuieli directe si cheltuieli indirecte.

Cheltuielile directe pot fi urmatoarele:

Salariile personalului care lucreaza pentru proiectul respectiv; Cheltuielile cu

publicatiile ce se tiparesc in cadrul procesului; Cheltuielile de deplasare
(transport, cazare, diurna);

Cheltuielile cu echipamentul si consumabilele (pentru achizitionare sau

utilizare);

Inchirierea de spatii necesare derularii unor activitati din cadrul

proiectului;

Cheltuieli cu comunicatiile;

Cheltuielile indirecte pot fi:

Salariile personalului administrativ sau procente din acesta (este vorba de

persoanele care nu lucreaza nemijlocit in cadrul proiectului, dar care prin
munca depusa, contribuie, in mod indirect, la bunul mers al proiectului:
directorul executiv, contabilul, secretara, soferul etc.);

Chiria sediului in care solicitantul isi desfasoara activitatea sau un procent

din aceasta;

Intretinerea;

Comisioanele bancare.

Modul de intocmire a bugetului de cheltuieli

Asa cum s-a mentionat mai inainte, bugetul cuprinde doua tipuri de
cheltuieli: unele directe si unele indirecte. Tinand cont de acest lucru,
este de recomnadat a se incepe elaborarea bugetului de cheltuieli cu
cheltuielile directe, folosindu-se formatul de mai jos:

14

Activitate
Activitate
Activitate

Cheltuieli
Total

Activitati
1
2
3
.
nedefalcate

Pe activitati

( sal.

Categ.

coordonator

de

de cheltuieli

proiect)

Salarii onorarii

Echipament

Consumabile

Chelt
de

deplasare:

-transport

-cazare

-diurna

Publicatii

Chirie sali

Telefon

Total

Utilizandu-se formularul de mai sus, putem construi bugetul estimand, pentru

fiecare activitate in parte, sumele aferente fiecarei categorii de cheltuieli.
Astfel, vom obtine pe ultima linie a tabelului, totalul de cheltuieli pentru
fiecare activitate in parte, iar pe ultima coloana din dreapta, totalul pentru
fiecare categorie de cheltuieli. In casuta din dreapta-jos se obtine totalul de
cheltuieli directe ale proiectului care, bineinteles, trebuie sa fie acelasi, fie ca
este calculat totalizand sumele aflate pe ultima linie a tabelului, fie ca este
obtinut facand totalul sumelor aflate pe ultima coloana din dreapta.

Exista o categorie de cheltuieli, mai precis salariile unora dintre angajati (cum
ar fi coordonatorul de proiect), care nu pot fi defalcate pe activitati.

15

De aceea, trebuie prevazuta o coloana separata pentru aceste cheltuieli.

Sumele aferente trebuie prevazute in coloana respectiva, in dreptul
categoriei de cheltuieli salarii. Astfel, facand suma pe orizontala, se
obtine totalul cheltuielilor, cu salariile si onorariile, cuprinzand atat
salariile care pot fi defalcate pe activitati, cat si salariile care nu pot fi
defalcate.

Dupa stabilirea bugetului de cheltuieli directe, urmeaza sa se adauge

cheltuielile indirecte (vezi categoriile enuntate mai sus), care trebuie sa
fie estimate in functie de ponderea pe care o detine proiectul respectiv in
intreaga activitate a organizatiei.

Asadar, pentru realizarea bugetului trebuie parcurse urmatoarele etape :

Planificarea activitatilor proiectului;

Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate;

Estimarea potentialelor surse de venituri;

Reducerea diferentelor dintre cheltuieli si venituri;

Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor sume, perioade);

Aprobarea bugetului;

Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor

comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului;

Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului;

Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din
timp;

Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta,

pentru a fi realist;

Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.

16

CAPITOLUL II

IDENTIFICAREA SI CUNOASTEREA FINANTATORULUI

Identificarea si cunoasterea finantatorului

Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare

Elaborarea unei propuneri de finantare

Adesea exista confuzie intre proiect si propunere de finantare, de

aceea trebuie sa stabilim inca de la inceput, in mod conventional,
semnificatia fiecaruia dintre cele doua termene. Documentul in care este
descris proiectul se numeste plan de proiect. Acesta poate deveni
propunere de finantare in momentul in care i se da o anumita forma,
pentru a deveni un document pe baza caruia sa se poata solicita fonduri
de la un finantator.

Orice proiect trebuie sa plece de la existenta unei necesitati. Altfel spus

elaborarea unui plan de proiect si a unei propuneri de finantare trebuie sa
inceapa numai dupa identificarea unei probleme in domeniul de care ne
ocupam.

Indiferent daca pentru derularera unui proiect urmeaza sa adresam cuiva

o propunere de finantare sau nu, initiatorii proiectului trebuie sa clarifice,
mai intai o serie de aspecte si anume:

Care este scopul proiectului? Dorim sa rezolvam problema respectiva sau

doar sa o amelioram pana la un anumit stadiu?

Care sunt obiectivele proiectului sau dezideratele pe care le urmarim in

efortul de atingere a scopului?

Cum urmeaza sa atingem aceste obiective?

Cum urmeaza sa ne dam seama ca am atins obiectivele? Care este

bugetul proiectului?

17

Abia dupa ce aceste aspecte sunt clarificate in cadrul organizatiei, urmeaza

identificarea finantatorului caruia ii vom trimite o propunere de finantare pentru
sustinerea proiectului respectiv. Aceasta cronologie este impusa de faptul ca, asa
cum se va vedea in capitolele ce urmeaza, fiecare finantator impune o serie de
conditii in care acorda finantare si nu putem sti daca respectam sau nu aceste
conditii inainte de a face clarificarile mentionate mai sus. In urma identificarii
finantatorului caruia ne adresam, urmeaza sa elaboram propunerea de finantare
in functie de metodologia impusa de acesta.

2.1 Identificarea si cunoasterea finantatorului

Odata cunoscute elementele esentiale ale planului de proiect,

suntem in masura sa ne dam seama care ar fi finantatorul in masura sa

sustina financiar proiectul respectiv.

Operatia de cercetare a pietei trebuie sa aiba ca rezultate:

Identificarea a cat mai multe surse posibile de finantare pentru

proiectul in cauza

Strangerea a cat mai multe informatii legate de finantatorii

respectivi

Informatiile de care avem nevoie, in legatura cu fiecare finantator, pentru

a ne putea da seama daca este unul potrivit pentru noi, sunt

urmatoarele :

Care sunt domeniile de activitate pentru care acorda sprijin

financiar ?

Ce fel de organizatii pot beneficia de finantare din partea sa (se

incadreaza organizatia noastra in aceasta categorie) ?

Care sunt plafoanele, minime si maxime, in ceea ce priveste sumele

pe care le acorda ?

Pe ce perioada se poate intinde finantarea ?

18

Daca are anumite termene pana la care trebuie depuse propunerile

de finantare si daca da, care sunt acestea ?

Cat dureaza din momentul depunerii propunerii de finantare pana in

cel al luarii deciziei cu privire la aprobarea sau la respingerea ei ?

Care sunt categoriile de cheltuieli pe care le finanteaza si care sunt

cele pe care nu le finanteaza ?

Daca exista formulare pentru redactarea propunerii de finantare sau

daca modul cum se face aceasta este la latitudinea noastra ?

Clarificarea acestor aspecte ne ajuta sa ne dam seama care sunt finatatorii catre
care trebuie sa ne indreptam atentia in demersul nostru de a obtine fonduri
pentru proiect..

Odata identificat apelul pentru propuneri, corespunzator ideii de proiect, odata

stabilit rolul organizatiei noastre de coordonator de proiect si odata desemnat
managerul de proiect, este foarte important sa se citeasca cu atentie si in
profunzime si sa se respecte complet ghidul solicitantului pus la dispozitie de
institutia donatoare. Acest ghid cuprinde, de regula, informatii despre program,
criteriile de eligibilitate, cererea de finantare, conditii si proceduri de completare a
acesteia, criterii de selectare a proiectelor, conditii pentru faza de punere in
aplicare a proiectului, contractul standard, alte informatii utile, precum si diverse
formate (de exemplu, formatul pentru buget).

Este deosebit de importanta, chiar hotaratoare, comunicarea cu institutia

donatoare nu numai in timpul elaborarii propunerii de proiect, dar si in etapa de
derulare.

SURSE DE FINANTARE

Finantarile pot fi:

Rambursabile credite si imprumuturi prin banci

Nerambursabile oferite de Uniunea Europeana (programe), alte organisme

internationale, guvernele statelor membre UE, investitori

19

companii multinationale, fundatii. Fondurile nerambursabile (granturi)

sunt bani care se obtin fara obligatia de a-i restitui institutiei finantatoare.

Finantarile nerambursabile din Uniunea Europeana necesita un efort

financiar si din partea solicitantului, numita cofinantare.

Cofinantarea difera de la un program la altul (de exemplu la Programul

SAPARD 50% contributie privata, iar 50% contributie publica din care
75% UE si 25% cofinantare nationala ; la Programul PHARE 30%), poate
fi si in natura pentru societatile mici sau parteneri ONG-uri.

2.2. Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare

Daca organizatia doreste sa actioneze in calitate de coordonator de

proiect este bine sa se calculeze de la inceput, cat mai corect posibil, cat
timp ii va fi necesar managerului de proiect pentru a elabora propunerea
de proiect. In unele cazuri, elaborarea propunerii dureaza chiar si cateva
saptamani. In cazul in care propunerea implica mai multi parteneri,
lucrurile iau amploare (chiar si in ceea ce priveste timpul).

In faza de elaborare a propunerii partenerii se vor intalni (fizic sau virtual)

pentru a discuta propunerea si pentru a-si asuma sarcini precise, pe toata
durata de derulare a proiectului. Este foarte important ca in aceasta
etapa, partenerii sa comunice foarte des astfel incat fiecare sa stie foarte
bine ce are de facut si in ce limite bugetare.

Ideea proiectului, obiectivele, planul de activitati, bugetul planificat sunt

numai cateva elemente ce trebuie discutate cu toti partenerii in faza de
elaborare a propunerii. Numai dupa ce partile implicate au fost de acord,
putem trece la definitivarea propunerii si prezentarea acesteia intr-o
forma care sa respecte solicitarile institutiei donatoare.

Pentru culegerea informatiilor necesare de la organizatiile partenere (de

exemplu: costurile locale pentru inchirierea salilor unde se vor desfasura
diverse evenimente) si pentru prelucrarea lor, este bine sa va rezervati un
numar suficient de zile.

De aceea, sa nu uitati, ca timpul necesar elaborarii preopunerii de proiect

este in functie de:

20

elaborarea planului de activitati; elaborarea bugetului de proiect;

pregatirea anexelor cerute (statutul organizatiei coordonatorului de proiect si al

celorlalti parteneri, declaratia coordonatorului si declaratiile de parteneriat,
ultimele bilanturi/declaratii de solvabilitate, CVul managerului de proiect si al
altor persoane ce detin functii cheie in realizarea proiectului, etc.);

culegerea tuturor semnaturilor solicitate, de la persoanele responsabile din

propria organizatie si din organizatiile partenere (in cazul in care organizatia este
mare si cu arborescenta ierarhica stufoasa, timpul necesar obtinerii unei
semnaturi poate fi indelungat si, astfel, poate crea probleme);

redactarea si tehnoredactarea propunerii;

multiplicarea acesteia in numarul de copii specificat de institutia donatoare;

trimiterea/depunerea propunerii de proiect.

2.3. Elaborarea unei propuneri de finantare

Pentru a obtine o evaluare pozitiva a propunerii de proiect, este important sa

aratati institutiei donatoare ca va sunt foarte clare obiectivele ce trebuie atinse,
sa descrieti aceste obiective, precum si rezultatele asteptate in termeni calitativi
si cantitativi. Totusi inainte de a prezenta o lista clara a rezultatelor este necesar
sa se prezinte premisele de la care s-a pornit si o justificare detaliata a
proiectului.

In propunerea de proiect trebuie bine fundamentate activitatile ce se vor

desfasura, rolul si responsabilitatile partenerilor precum si alte elemente pe care
le vom prezenta in cele ce urmeaza.

Premisele proiectului

Este important sa se descrie cum organizatia coordonator de proiect si celelalte

organizatii partenere s-au cunoscut si cum a aparut ideea de a face un proiect
comun.

21

Unii parteneri pot descrie cum au ajuns la o anumita experienta pe care doresc sa
o transfere celorlalti parteneri din proiect dar si altor grupuri tinta.

Justificarea proiectului

Cand o institutie donatoare (de exemplu Comisia Europeana) a decis sa

ofere o finantare pentru proiecte ce corespund anumitor criterii, este

evident ca aceste criterii vor juca un rol important in timpul evaluarii

propunerilor de proiect.

De aceea trebuie incluse in propunere informatii nu numai suficiente dar

si detaliate pentru a justifica proiectul:

Descrieti nevoile pe care proiectul la va acoperi si cum sunt ele

legate de obiectivele si prioritatile programului de finantare; trebuie sa identificati

si constrangerile;

Descrieti grupurile tinta si estimati numarul beneficiarilor;

Descrieti

cum
va rezolva
proiectul aceste
nevoi
pentru grupurile
tinta stabilite;

Motivati
de ce
proiectul
si activitatile ce
se vor
desfasura sunt

importante pentru grupurile tinta.

Pentru justificarea proiectului se pot face referiri la rezultatele unor analize, studii,
prin care s-au determinat nevoile si constrangerile ce au condus la propunerea de
proiect.

Definirea obiectivelor proiectului

Ceea ce ne propunem prin proiect trebuie sa conduca la atingerea obiectivului

programului de finantare, de la specific la general.

Nu trebuie sa ne propunem multe obiective pe care s-ar putea sa nu le

indeplinim.

Trebuie sa evidentiati in descrierea obiectivului general al proiectului

dumneavoastra obiectivele specifice sau prioritatile programului de

22

finantare. Evaluatorului ii va fi mai usor sa urmareasca atingerea celor din urma.

Rezultate

Impact

Institutia donatoare trebuie convinsa ca grupurile tinta ale proiectului vor fi

influentate prin proiect in mod pozitiv, ca situatia acestora se va imbunatati in
urma punerii in practica a proiectului. Estimarea valorica a impactului este
importanta in evaluarea proiectului.

Orice impact pozitiv declarat trebuie explicat si argumentat in contextul

proiectului.

Trebuie, de asemenea, sa avem mare grija, chiar si in cadrul proiectelor care nu

au ca tema principala mediul, prin activitatile ce le vom desfasura sau
echipamentele pe care le vom achizitiona sa nu aducem prejudicii mediului
inconjurator. Proiectele care nu tin seama de mediu nu vor fi sub nici o forma
evaluate pozitiv.

Rezultate concrete

Trebuie sa dam raspuns in termeni cuantificabili la urmatoarele intrebari: Ce

dorim sa producem concret in cadrul proiectului in urma desfasurarii unor actiuni?

Ce rezultate (altele decat cele realizate in urma unui proces de productie)

preconizam ca vom avea la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului?

Ce rezultate economice si sociale obtinem?

Efectul de multiplicare

Rezultatele proiectului trebuie sa ajunga la cat mai multi beneficiari posibili (ex.:
rezultatele unui proiect pilot pot fi multiplicate prin aparitia altor proiecte de
acelasi fel).

23

Cand se prevede, de exemplu, instruirea personalului unor organizatii de sprijin a

mediului de afaceri este util sa se precizeze cum personalul instruit va deveni la
randul sau formator pentru a transfera experienta sa altor persoane din cadrul
unor firme sau din cadrul altor organizatii.

In cazul in care se realizeaza niste produse informationale specializate, este util

sa se explice cum se va organiza diseminarea acestora catre cei interesati, astfel
incat un numar cat mai mare de beneficiari sa poata avea acces la ele.

Multiplicarea se poate realiza de catre grupurile de lucru din proiect, se pot

incheia parteneriate, prin prezentarea rezultatelor proiectului prin: pagini web,
filme documentare, workshopuri internationale, evenimente regionale.
Diseminarea rezultatelor proiectului se poate realiza prin: conferinte de presa,
mass media, publicitate.

Asigurarea continuitatii proiectului (sustenabilitatea)

O institutie donatoare va fi intotdeauna interesata sa verifice cum se

va
continua proiectul si dupa incheierea lui, atunci cand finantarea de la
institutia donatoare va inceta. De aceea este intotdeauna bine sa aratam:

ca organizatiile partenere au mijloacele financiare si disponibilitatea

de a continua proiectul si de a investi in dezvoltarea sa ulterioara;

ca, de exemplu, un nou serviciu rezultat in urma derularii

proiectului se va autosustine dupa incetarea perioadei de finantare prin

perceperea unor tarife de la clienti. Trebuie aratat ca partenerii au facut calcule
economice si de piata realiste pentru ca acel serviciu sa vina in sprijinul
continuitatii proiectului etc.

Activitati

Pornind de la scopul si rezultatele pe care ni le-am propus sa le realizam in cadrul

unui proiect trebuie sa determinam activitatile si componentele acestora
(subactivitati) care conduc la obtinerea rezultatelor. Totalitatea activitatilor
reprezinta PLANUL DE ACTIUNE AL PROIECTULUI.

24

Este important sa fiti creativi in descrierea activitatilor pentru care se cere

finantarea. Uneori, o descriere potrivita, permite ca anumite activitati
care la prima vedere sunt neeligibile sa fie finantate.

Activitatile trebuie sa aiba o ordine logica si sa existe o interdependenta

intre ele. Pentru fiecare activitate si subactivitate trebuie sa stabilim
necesarul de resurse, locul desfasurarii, durata si responsabilitatile
partenerilor. Fiecare activitate trebuie descrisa in detaliu pentru ca
institutia donatoare sa inteleaga exact ce avem de gand sa facem.

Timpul total alocat activitatilor trebuie sa se suprapuna pe durata

proiectului, element indicat de asemenea in apelul pentru propuneri sau
in ghidul solicitantului.

Rolul si responsabilitatile partenerilor

In orice propunere de proiect trebuie sa aratam cine si ce sarcini are

fiecare, astfel incat sa se ajunga la atingerea obiectivelor si la realizarea
corespunzatoare a proiectului.

Aceasta descriere a responsabilitatilor ar trebui sa clarifice ce activitati

trebuie sa fie facute de fiecare partener implicat si ce rapoarte trebuie
facute de catre fiecare in parte.

O prezentare adecvata a rolului si o distributie echitabila a activitatilor, a

responsabilitatilor intre parteneri, dar si in conformitate cu experienta
acestora, ar trebui sa conduca la evitarea oricaror neintelegeri in timpul
derularii proiectului.

Elaborarea bugetului

In ghidul pus la dispozitie de finantator se specifica tipul de cheltuieli si

venituri eligibile, precum si ce trebuie avut in vedere pentru elaborarea
capitolelor de cheltuieli si a capitolelor de venituri ce rezulta din
activitatile proiectului.

25

In apelul pentru propuneri se specifica daca este permisa

contributia in natura a beneficiarului si daca aceasta este luata in

considerare cand se calculeaza finantarea nerambursabila.

Contributia in natura se refera la :

pamant, proprietati imobiliare in intregul acestora sau doar in

parte;

mijloace fixe;

materii prime;

munca voluntara din partea unei persoane particulare sau organism

corporatist.

Ceea ce trebuie sa nu uitam este ca o finantare nerambursabila reprezinta o plata

directa a unei activitati sau proiect care nu are natura

comerciala.

O finantare din fonduri nerambursabile asigurata de Comisia

Europeana si, in general, de la orice institutie donatoare necesita un efort

financiar sau in natura (acolo unde este cazul) si din partea solicitantului.

Cu alte cuvinte, institutia donatoare cofinanteaza proiectul.

In apelul pentru propuneri se specifica intotdeauna bugetul total al

programului, iar in cele mai multe cazuri suma minima si maxima ce va fi

finantata de Comisia Europeana per proiect, precum si procentul de

cofinantare.

In cele mai multe cazuri, institutia donatoare va prezenta o schema

(un formular) pentru prezentarera bugetului. Dar, fie ca este vorba de o

finatare de Comisie sau de alta institutie donatoare, lista activitatilor

minutios descrisa in propunere va fi ghidul nostru in elaborarea bugetului.

O astfel de schema poate cuprinde urmatoarele elemente:

Costuri de pregatire a proiectului

Costuri de personal (resurse umane)

Ivestitii/echipamente

26

Costuri operationale

Costuri generale

Costuri de calatorii si diurna

Cheltuieli pentru publicatii si documentatie

Cheltuieli pentru seminarii si conferinte

Costuri externe (consultanti, studii etc).

Este foarte important sa consultati ghidul pus la dispozitie de institutia donatoare

cu privire la categoriile de cost. Ghidul solicitantului difera de la un program la
altul, de aceea trebuie respectate intocmai indicatiile pentru alcatuirea bugetului,
pentru ca numai acele categorii de costuri prevazute in ghid, cu descrierile
corespunzatoare vor fi eligibile.

Descrieri posibile de categorii de costuri intr-un asemenea ghid:

Costuri referitoare la pregatirea proiectului

Este cazul costurilor legate de realizarea propunerilor de proiect (de ex: timpul
pentru elaborarea propunerii de proiect, costuri de calatorie pentru intalnirea cu
partenerii straini etc), care se fac inainte de trimiterea propunerii. Aceste costuri
pot fi eligibile sau nu.

Se poate ca ghidul institutiei donatoare sa mentioneze clar ca numai costurile

facute si facturile care sunt datate dupa inceperea oficiala a proiectului (de obicei,
data cand acordul de finantare a fost semnat de parti) vor fi costuri eligibile. Este
posibil ca si costurile de pregatire sa fie eligibile, dar vor fi considerate contributia
promotorului de proiect. Este posibil ca parte din aceste costuri de pregatire sa fie
eligile si considerate finantare nerambursabila din partea institutiei donatoare.

Costurile de personal

Costurile de personal se refera la salariile si toate taxele platite pentru membrii

personalului pe statul de plata al organizatiei coordonatoare si al partenerilor de
proiect.

Aceste costuri pot include salariile brute la care se adauga toate taxele legale si
contributiile la buget pe care organizatia le plateste pentru

27

angajatul sau. Este important sa mentionam cu exactitate cifrele din

inregistrarile contabile intrucat, in multe cazuri, institutia donatoare poate
cere prezentarea dovezilor pentru plata salariilor si a contributiilor la
asigurarile sociale.

Managerul de proiect calculeaza costurile reale de personal aferente

proiectului prin multiplicarea unitatii de cost (de exemplu: costuri de
personal /ora sau zi) pentru fiecare membru al echipei cu numarul de ore
sau zile ce le va lucra in cadrul proiectului.

Este util sa mentionam in propunere ce tip de specialisti sau functii sunt

necesare pentru a se realiza proiectul si sa calculam sumele alocate. Daca
au fost deja alese persoanele este bine sa se scrie numele lor (uneori este
obligatoriu), inclusiv, sa se prezinte CV-urile lor.

Costurile de personal pentru echipa ce nu este platita direct de

organizatia-coordonator de proiect si de organizatiile partenere ar putea
sa fie eligibile in cadrul acestui capitol de costuri. Acest lucru inseamna ca
toate facturile platite unei firme de resurse umane, care are drept
angajati persoane ce muncesc temporar pentru organizatia
coordonatorului de proiect sau a partenerilor, pot fi incluse la capitolul
costuri externe.

Costurile de personal nu trebuie sa le depaseasca pe cele general

acceptate de piata in cauza si nici pe cele practicate de organizatia coordonator sau partener de proiect.

Investitii/echipamente

Multe programe permit coordonatorului de proiect si organizatiilor

partenere sa cumpere echipamentele pe care le considera necesare
pentru proiect (ex : calculatoare, mobila de birou, fotocopiator etc.).

Unele programe permit sa se includa si cheltuieli pentru renovarea unui

spatiu corespunzator nevoilor proiectului.

Achizitionarea de cladiri si terenuri este, de obicei, neeligibila.

Alte categorii de cheltuieli (de ex : achizitionarea de patente, licente) pot

fi de regula eligibile. Ele trebuie indicate chiar din propunerea de proiect
sau aprobate ulterior de institutia donatoare in timpul derularii
proiectului.

28

In elaborarea bugetului si, mai tarziu, in cadrul punerii in aplicare a

proiectului si in faza de raportare, trebuie sa se tina seama de faptul ca
echipamentele trebuie sa aiba, de exemplu, certificate de origine din
statele membre UE sau tarile candidate.

Costuri operationale

Aceste costuri sunt legate de consumabilele/materiile prime, etc., absolut

necesare in executarea proiectului (de exemplu: hartie pentru
multiplicare, telefoane, internet, costuri postale, carti de vizita, tiparirea
de coli cu antet).

Costuri administrative

Costurile administrative includ:

cheltuieli generale pentru spatiile folosite, fie pentru coordonare si

administrare, fie pentru derularea celorlate activitati adiacente proiectului
(de exemplu: chirie, incalzire, iluminat, intretinere si curatenie);

costuri facute de organizatie in mod obisnuit si care nu pot fi identificate

distinct ca fiind legate de proiect (de exemplu: telefon si fax, costuri
postale, asigurari etc).

Aceste costuri pot fi justificate facand uz de sistemul de contabilitate in

vigoare, prin inregistrarile contabile tinute de organizatiile coordonatorului
de proiect si partenere.

Costuri de diurna si calatorie

Costurile de calatorie care sunt direct legate de anumite activitati si sunt

descrise in propunerea de proiect pot fi eligibile.

Este foarte importanta respectarea intocmai a ghidului institutiei

donatoare .

Beneficiarul este de obicei obligat sa cumpere biletul de calatorie cu

avionul la clasa economic. In cazul deplasarilor in strainatate se
mentioneaza in ghid alocatia maxima zilnica - diurna (cazare la hotel,
mese, transport in localitate, etc.).

29

Cheltuieli pentru publicatii si documentatii

Multe programe permit cheltuieli lgate de publicarea de brosuri, manuale,

CD ROM uri specializate, achizitionarea de documentatie de
specialitate, inclusiv cheltuieli de traducere.

Cheltuieli pentru organizarea de seminarii si conferinte

Astfel de costuri se refera la inchirierea de sali de seminar, costuri de

traducere si protocol legate de seminarii si coferinte, etc.

Costurile externe se refera la toate cheltuielile care reflecta plata

consultantilor ce lucreaza in cadrul proiectului si nu fac parte din angajatii
organizatiilor coordonator sau partener de proiect. Managerii de proiect
pot comanda studii si consulta experti. Pentru plata expertilor, costurile
unitare (persoana/zi) trebuie sa fie justificate daca depasesc anumite
scari valorice care sunt mentionate in ghidul solicitantului. In majoritatea
proiectelor finantate de institutiile donatoare, managerul de proiect si alti
parteneri de proiect pot include in bugetul provizionat si in rapoartele
financiare numai TVAul care nu poate fi refinantat sau compensat de
autoritatile financiare nationale (TVA-ul nerecuperabil).

Pregatirea anexelor

De obicei institutia donatoare va cere de la solicitantii unei finantari sa

includa anumite documente ca anexe la propunerea de proiect.

Astfel de anexe pot fi:

Matricea cadrul logic (schema proiectului);

Exprimarea interesului din partea organizatiilor partenere; Statutul

organizatiei care si-a asumat rolul de coordonator

de proiect;

In cazul firmelor, copie dupa certificatul de inregistrare de la Registrul

Comertului;

CV-urile managerului de proiect, expertilor, consultantilor;

30

Copii dupa bilanturile contabile sau alte documente financiare pe ultimii 3

ani, din care sa rezulte ca organizatiile partenere sunt solvabile etc.

Solicitantii si partenerii pot atasa orice anexa pe care o considera

necesara pentru a demonstra cele afirmate in proiect (planuri topografice,
hartii, conventii, fotografii, lucrari de specialitate, etc.).

Una dintre anexele cu foarte mare importanta este matricea cadru logic.
Ea reprezinta o metoda de prezentare a continutului unui proiect intr-un
mod in care este posibila stabilirea logica si sistematica a obiectivelor
proiectului. Continutul matricei carul logic si al cererii de finantare sunt
strans legate, de aceea va recomandam ca, atunci cand pregatiti o cerere
de finantare sa verificati corelatiile intre aceste documente.

Matricea cadru logic se elaboreaza in faza de pregatire a proiectului (chiar

inaintea conceperii lui), dar este utilizata si joaca un rol important si in
toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv in implementare si evaluare).
In faza de pregatire, matricea va fi mai concisa. In timpul implementarii
ea va fi dezvoltata treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (de
exemplu: activitati, indicatori).

Matricea cadru logic constituie si punctul de plecare in dezvoltarea altor

instrumente ca:

Bugetul detaliat;

Alocarea responsabilitatilor; Planul de implementare;

Planul de monitorizare.

Alaturat va anexam un model de matrice cadru logic continand

principalele elemente ale unui proiect si relatiile dintre ele.

31

Trimiterea/depunerea propunerii de proiect

Inainte de a trimite o propunere de proiect:

Verificati cu atentie la ce adresa trebuie trimisa propunerea;

Verificati numarul de copii (pe suport de hartie, electronic, legate sau nu)
care trebuiesc trimise;

Verificati daca este necesar sa se mentionaze pe plic/colet original sau

copie;

Verificati daca trebuie respectat un sistem special, cum ar fi plic dublu;

Si, nu in ultimul rand, verificati daca solicitarea de finantare este completa

si are toate documentele cerute ca anexe.

32

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor. Concept

Ciclul de viata al proiectului

Faza de initiere a proiectului;

Faza de planificare a proiectului;

Faza de executie a proiectului;

Faza de control a proiectului;

Faza de inchidere a proiectului.

3.1. Managementul proiectelor. Concept

Managementul de proiect reprezinta procesul de coordonare a activitatilor

interdependente pentru a se asigura atingerea obiectivelor proiectului:

in conformitate cu un anumit standard

la timp

in limitele bugetului

folosind resursele de care dispune organizatia.

Managementul proiectelor implic trei funcii importante spre atingerea

obiectivelor de proiect:

planificarea

organizarea i executarea

controlul

Orice proiect trebuie s:

P - conduc la atingerea performanei dorite

C - proiectul trebuie s se desfoare cu respectarea costurilor, adic a

limitelor bugetului prevzut

T - s se ncadreze n termenul prevzut

S - s se desfoare n limita sferei de activiti prevzute n general costul

(C) unui proiect creste liniar cu P, T i S.

33

3.2. Ciclul de via al proiectului

n Viaa unui proiect exist 5 faze definitorii, dup cum urmeaz:

faza de iniiere a proiectului;

faza de planificare a proiectului;

faza de execuie a proiectului;

faza de control a proiectului;

faza de ncheiere.

3.2.1 Faza de initiere a proiectului

Atunci cnd ne gndim ce etape ar trebui s parcurgem pentru elaborarea

unei cereri de finanare, trebuie s avem n vedere faptul c, n
covritoarea majoritate a cazurilor, finanarea care se solicit este
necesar pentru derularea unui anumit proiect. Plecnd de la acest lucru,
este normal s ne gndim care este motivul pentru care membrii unei
organizaii, oricare ar fi aceasta i propun s demareze un proiect.

Nelund n considerare cazurile n care dorina de a face rost de bani pentru

o organizaie este elementul care i determin pe unii s ia decizia de a
desfura un proiect, n mod normal motivul trebuie s l reprezinte
existena unei probleme pe care membrii organizaiei respective i
propun s o rezolve.

n esen procesul de elaborare a unui proiect i de scriere a unei cereri de

finanare ncepe prin a identifica o problem a comunitii sau
organizaiei, care trebuie soluionat.

Odat acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui
proiect menit a rezolva problema identificat, respectiv: scopul, obiectivele,
activitile, planul de evaluare i bugetul.

Stabilirea acestor elemente ne permite s avem datele necesare pentru a

cuta finanatorul cruia s ne adresm. n concluzie urmtorul pas l
constituie cercetarea pieei finanatorilor.

n final de ndat ce am hotrt cui s ne adresm pentru a solicita fonduri,

neam convins c suntem eligibili pentru finanatorul respectiv, c putem
satisface toate cerinele acestuia, nu ne rmne dect s redactm
cererea de finanare n forma solicitat de ctre finanator.

34

n concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanare cuprinde la

rndul ei 5 etape eseniale :

identificarea problemei;

stabilirea elementelor eseniale ale proiectului;

cercetarea pieei finanatorilor i stabilirea finanatorului cruia urmeaz s

ne adresm cererea de finanare;

redactarea cererii de finanare;

elementele secundare ale proiectului.

Faza de planificare a proiectului

De ce este necesar planificarea ?

Motivele pentru care este necesar planificarea unui proiect sunt

urmtoarele :

reduc incertitudinile;

crete eficiena n realizarea proiectului;

membrii echipei de proiect neleg mai bine ce obiective au;

se stabilesc nite repere n raport cu care se poate urmri i controla

derularea proiectului;

se economisete timp;

se realizeaz o ordine de prioriti a activitilor n cadrul proiectului.

Chiar dac, aparent, planificarea consum timp, o bun planificare va

contribui la eliminarea pierderilor de timp n faza de execuie a proiectului,
ducnd n final la economisirea timpului.

Procesul de planificare a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:

alegerea unei echipe care face planificarea;

stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului;

stabilirea sarcinilor;

analiza resurselor necesare pentru ndeplinirea sarcinilor (oameni,

echipament, consumabile, etc.);

formarea echipei de proiect innd cont de cunotinele i abilitile

necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini;

stabilirea unui program de activiti;

stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului i de msurare a

progresului realizat;

elaborarea bugetului;

35

3.2.3 Faza de executie a proiectului

Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat

propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea
cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea contractului
de finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului. Aceasta
cuprinde:

Lansarea oficiala a proiectului;

Organizarea eficienta a echipei de proiect;

Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei; Comunicarea eficienta.

Lansarea oficiala a proiectului

De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru

inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care
isi urmareste obiectivele.

In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start necesita

mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea
atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv.

Organizarea eficienta a echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT

Managementul proiectelor se concentreaz cu precdere asupra declanrii

i susinerii schimbrii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesiti.
Managerul de proiect are foarte puin timp liber de a echilibra factorii
utilizai, deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen
finit, are o durat, un cost i rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie s manifeste n activitatea lor foarte mult

concentrare. Un manager de proiect are foarte puine anse de corectare a
greelii. Marea majoritate a managerilor sunt specializai ntr-un anumit
domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatoric destinat
unei funciuni. n schimb, managerul de proiect este un generalist, un om
care faciliteaz activitile din cadrul proiectului i ia decizii n limita
proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializai ntr-

36

un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe ali specialiti i de a

facilita contribuia fiecruia la realizarea proiectului.

Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze

activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi
ale managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicit din partea managerului de proiect un set

divers i unic de caliti i competene.

Caliti:

s fie familiarizat cu metodele i tehnicile managementului proiectelor

s utilizeze fondurile destinate proiectului ntr-o manier n care

maximizeaz beneficiile proiectului

s stimuleze relaiile de cooperare ntre membrii echipei

s identifice riscurile i s acioneze ntr-o manier ce limiteaz efectele

acestora asupra proiectului.

Managerii de proiect exercit o influen puternic asupra orientrii i

succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie s
dispun de cteva competene:

a conduce o echip de persoane cu capaciti deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate n realizarea proiectului a motiva

echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :

sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de desfasurare a

proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii proiectului,
intalnirea de final) si sa semneze procesele verbale unde s-a consemnat
tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;

sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene, atunci cand

trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanti
externi (de exemplu: necesitatea organizarii licitatiilor pentru achizitionarea
echipamentelor sau a pieselor, daca valoarea acestora depaseste o anumita
limita);

sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform programului

initial;

37

sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite in timpul

derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT

Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri.

Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub

conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune
comun.

Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau

temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de
echip nu coincide cu cel de grup.

ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i propriile

interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei
acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate
ateptate de toi membrii.

Conducerea echipei este mai puin formal. edinele echipei iau forma unor
dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluionarea problemelor. Echipele
sunt des utilizate n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din
cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de
aciune i de a-i responsabiliza.

Mrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul

acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea
probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i
soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot
aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de competen sau
criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a
unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de:

dificultatea activitilor de proiect;

disponibilitatea persoanelor potrivite; tipul proiectului.

Experiena practic a demonstrat c dac echipa de proiect este mai mare

de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o mulime.
Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci
problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea

38

majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu

depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru
orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a
angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie
limitat la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i
creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8
persoane.

n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau

trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip
principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre
toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint
singurul factor important n organizarea echipei. Este important i
componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au
comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt
compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea
membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii
poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea
nu va fi ferit de dificulti. Managerii nu au libertatea de a alege membrii
echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect
anterior sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist
situaii cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt
persoane ce s-au oferit voluntar.

Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a asigura

colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a preluat
echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea
echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste resentimente
din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa cum el are
nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia necesar
formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii
funcionale.

Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele

competenelor funcionale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de

disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se
spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele
funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip.

39

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc

cteva criterii de includere n echip:

persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale

necesare ;

persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a

coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor;

s aiba capacitatea de a se integra rapid n echip.

A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o sarcin

uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile
aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor
n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor de
perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu
privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare.

Componena echipei reflect natura proiectelor. De exemplu: un proiect de

construire a unei cldiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat n
construcii civile, un inginer de structur, un specialist n instalaii electrice,
sanitare, un specialist n sisteme de ventilaie. Este nevoie s se acorde
atenie mare componenei pe specialiti a echipei. Unii manageri de
proiect, fr experien consider c ei trebuie s fie la fel de pregtii ca i
specialitii din echip. n practic acest lucru nu este absolut necesar. Este
important ca managerul de proiect s tie s spun specialitilor din echip
ce trebuie s fac.

3.2.4 Faza de control a proiectului

Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului este

respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea
considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca
membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine.
Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit

managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara

conform programului de executie.

Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie respectate

urmatoarele cerinte:

Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui;

40

Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire la

activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a
monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intampla in timp ce se intampla.

La ce serveste monitorizarea

Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:

derularea activitatilor prin comparatie cu planul; volumul de munca;

calitatea muncii;

cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget;

cooperarea intre membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:

comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se afla

acesta si a schimbarilor ce se impun;

informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in care se afla

proiectul;

asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;

asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul curent al

proiectului si cel original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru

activiti de baz:
planificarea performanelor;

urmrirea performanelor planificate;

compararea performanelor efective cu standardele;

adoptarea msurilor necesare.

Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac

rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor
n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a
performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele.

41

Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca

utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum
prea mic sau prea mare de informaii.

Caracteristicile unui sistem de control:

utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o

maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s
rspund la cteva ntrebri:

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm?

Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i controlate cu mare

atenie?

Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra crora trebuie s se
exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de

munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine
important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent
puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe
respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe
respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate.

determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie

concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse de
concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci sistemul este
ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control s iniieze
aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem
de monitorizare.

vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemului de control trebuie

s fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie

protejat astfel nct s fie uor de neles i de aplicat.

42

flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate

proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de
amploarea, de natura proiectului.

economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite

cu minim de efort.

Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie s evitm

greeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

Msurarea performanelor

Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a

sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o
procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele
activitilor prestate sunt msurabile, progresul n realizarea activitii e
msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter
intelectual, msurarea devine imposibil.

Realizarea sistemului de msurare

n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare

pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin
oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s fie
favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine
acele comportamente dezirabile. Acest sistem de msurare realizat pentru a
fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii:

relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele

care influeneaz desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante
reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan cte modificri
aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n fabricaie, ns dup
lansare orice modificare devine important.

complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s

includ toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina

general este s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n

extrema de a ajunge s omitem probleme importante.

43

rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport

cu viteza schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi utile
i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie oportune.

simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului.

Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s
asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date.

Tipuri de sisteme de msurare

Exist trei tipuri de msurare a proiectelor:

a) Sistemul de msurare a procesului - se concentreaz asupra

elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:

volumul activitii viteza de lucru

calitatea activitii prestate satisfacerea consumatorilor

Trebuie s precizm:

n utilizarea acestor parametrii trebuie s manifestm precauie. De ex.: cnd

solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o munc de
proast calitate.

Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiia s dispunem de

informaiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de
satisfacia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor
subiectiv.

Sistemul de msurare al performanelor angajailor

Sistemul de msurare al performanelor manageriale

Punctele b) si c) urmresc tehnici de msurare a performanelor angajailor.

Pentru executani: norme de munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei
obinute. Pentru manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri,
nivelul calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor,
costuri.

44

Sistemul de raportare a situaiei proiectului

Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete

starea fiecrui proiect ntr-un anumit moment. Cunoaterea i raportarea
strii proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului.
Principalele probleme care se dezbat:

Care este situaia proiectului la momentul de fa?

Care sunt activitile ce trebuie ntreprinse in situatia de fata? Care sunt

msurile urgente pentru a remedia greelile?

Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a progreselor

inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul
proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a fost prevazut in
planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa prevada in detaliu
fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul proiectului.

Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in

adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia
donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara.

Raportarea narativa

In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor

partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au
fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul
initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati.

Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete.

Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative.

Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de
proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau
subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale
acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau
subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor
studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se
pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original
vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru

45

verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga

perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare.

Raportarea financiara

Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb

la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii
Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De exemplu, Comisia
Europeana afiseaza pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb
intre euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare
ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara.

Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa

se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de
cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul este cel
aprobat prin acordul de finantare.

Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de

documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata,
buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc).

Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita

copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o
perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii,
poate solicita consultarea acestor documente.

In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest

termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare.

3.2.5 Faza de incheiere a proiectului

Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al

proiectului.

Atingerea rezultatelor i obiectivelor stabilite n etapa de planificare a

proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii
planului, proiectul trebuie ncheiat.

n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de

munc este ridicat.

46

Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii

de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt
managerii sunt mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului
proiectului.

Aa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie

s aib capacitatea s conduc, s comunice, s motiveze, i s negocieze.
n aceast faz a proiectului, aceste caliti sunt la fel de mult solicitate ca
i celelalte etape ale ciclului de via al proiectului.

n ciuda dificultilor inerente, managerii trebuie s duc la bun sfrit

proiectul. Ei trebuie s urmreasc obinerea rezultatelor ateptate, s
verifice finalizarea contractelor.

Finalizarea proiectului vizeaz urmtoarele aspecte:

ncheierea formal a relaiilor contractuale cu furnizorii, productorii, clienii

i alte tere pri care contribuie la realizarea proiectului i care solicit o
ntiinare prealabil a finalizrii proiectului;

ncheierea formal a responsabilitilor echipei de proiect;

obinerea avizului clientului cu privire la activitile i rezultatele proiectului;

verificarea faptului c activitile i rezultatele proiectului s-au ncadrat n

termenele de execuie, n limitele bugetelor i ale specificaiilor tehnice;

colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi utilizat n

viitor pentru mbuntirea altor proiecte;

elaborarea i semnarea unui raport final, care s demonstreze c obiectivele

proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare;

ncheierea tuturor relaiilor interne i externe.

De asemenea, tot n etapa de finalizare a proiectului trebuie s se realizeze

un audit al implementrii proiectului, ale crui rezultate vor fi incluse n
raportul final.

47

Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la sfarsitul perioadei de derulare

a proiectului sa se faca un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost
declarate.

Pentru acest motiv este foarte important:

sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor (unde

este cazul);

sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate

(chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza originalele);

sa indosariarti cheltuielile pe categorii;

sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evalurii proiectului servete ca mijloc de nregistrare a

istoriei proiectului. Acesta este documentul pe care tere persoane poate
s l consulte n vederea studierii progresului i a impedimentelor ce au
caracterizat proiectul. Exist mai multe forme de elaborare a raportului
final.

Cu toate acestea urmtoarele elemente specifice apar n toate rapoartele

finale :

succesul sau performanele generale ale proiectului (determinate pe baza

rezultatelor auditului postimplementare);

organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea

atingerii obiectivelor proiectului;

evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului;

recomandri ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la

continuarea sau ncetarea proiectului.

n cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluia

proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare, precum i, n
continuare, urmtorii doi-trei ani.

48

CAPITOLUL IV

FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite

institutii sau ONG-uri?

Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?

Care sunt principalii finantatori?

Ce este un grant?

Ce doresc finantatorii?

Am nevoie de parteneri?

Cofinantarea

De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONGuri?

Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor

activitati - importante pentru anumite segmente ale societatii sau
pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista
resurse financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu,
reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala,
sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al
autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional
o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile (de
exemplu, activitatile cu caracter social).

Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de alte
state sau institutii internationale.

Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din

componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse
state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea

49

rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui

ajutor nu are expertiza sau resursele umane si materiale necesare
pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu.

Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o

intreaga metodologie specifica care trebuie respectata in procesul de
acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor
elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii
similare intalnite in alte state.

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?

Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de

finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia:

In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu

autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul
unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii
Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate
si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si
beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i

finanteze din

resursele sale.

In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia

prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care
asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului.

Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul

lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor
celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al programului

(explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce

conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse
financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi
depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si
maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,

50

intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele

castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6,
12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o
anumita data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub
forma unui formular standardizat); in cazul anumitor programe de
finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan
de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru
cheltuielile de natura diurnelor etc.).

Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari

nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in
ghidul programului.

Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele,

acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa
intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista
de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula,
in cadrul pachetului informativ).

Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul

obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele
cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu
bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.

Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a

proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila.

Etapa finala este cea de evaluare.

4.3. Care sunt principalii finantatori?

Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea

Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state
straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca
Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii
internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari
corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola).

51

4.4. Ce este un grant?

Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila

pentru indeplinire unui scop anume.

4.5. Ce doresc finantatorii?

Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice,

sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii
(firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane.

Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea

acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.

4.6. Am nevoie de parteneri?

Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare

activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de
eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care
exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.

Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a

proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui
punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a
eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se
solicita in mod obligatoriu acest lucru.

in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod

expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.

in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla

existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in obtinerea
unor punctaje maxime.

Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect

trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a

gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care
realizeaza proiectul.

Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate

o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga
scopul.

52

In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o

garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar
chiar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de
persoane.

Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui

selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele
ale finantatorului principal.

Cum arata un contract de parteneriat?

Va prezentam in continuare un model de declaratie de parteneriat

intalnit in programele de finantare derulate de Uniunea Europeana.

Bineinteles, daca pachetul informativ oferit de finantatorul care va

intereseaza cuprinde un alt model, este obligatorie utilizarea acestuia
din urma.

Cum pot construi un parteneriat viabil?

Pentru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in

vedere urmatoarele aspecte:

Alegeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului de

finantare asa cum sunt ele prezentate in cadrul ghidului programului.

Acordati timp suficient analizei activitatii/activitatilor pentru care doriti

sa organizati un parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari si
punctele slabe, avantajele si dezavantajele pe care le inregistreaza
organizatia solicitanta in desfasurarea acestor

activitati, tinand cont de contextul economic si social de ansamblu in

care functioneaza ea. Partenerul/partenerii trebuie sa compenseze
punctele slabe si dezavantajele solicitantului, astfel incat sa se
raspunda si unor necesitati manifestate in mediul social in care va
functiona activitatea (crearea de noi locuri de munca, atragerea unor
categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor despre
proiect etc. dupa caz).

53

Selectati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si

care raspund criteriilor de eligibilitate din ghidul programului (ghidul
solicitantului etc.) alegand, in masura posibilului, parteneri cu care ati
avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va trebui sa le
prezentati pe scurt in proiect - si cu care sunteti cat mai siguri ca
puteti colabora si in activitatile pentru care solicitati finantare.
Partenerii participanti in proiect trebuie sa participe inclusiv la
realizarea proiectului care va participa la licitatie.

Ce pasi trebuie intreprinsi in vederea participarii la licitatii?

Dupa ce v-ati hotarat sa apelati la o finantare de acest gen, trebuie sa

parcurgeti urmatoarele etape:

Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul

activitatilor dorite de dumneavoastra.

Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare.

Descrierea detaliata a programului trebuie studiata cu atentie, astfel
incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi de folos
si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa
la licitatie.

Completati documentatia solicitata de finantator si colectati

documentele necesare ca anexe obligatorii in cadrul proiectului. O
atentie speciala trebuie acordata informatiilor anexe suplimentare nesolicitate expres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in
favoarea proiectului dumneavoastra (studii, date statistice, scheme,
strategii guvernamentale in domeniile vizate de proiect etc.). Este
recomandat sa incheiati aceasta etapa cu cel putin cateva zile inainte
de data limita de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul
necesar pentru verificarea finala.

Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data

limita. In general, aceasta data limita se refera la ziua si ora la care
proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca
participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul
solicitantului catre finantator (data postei). Aceasta situatie trebuie

54

avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului,

tinand cont de faptul ca serviciile de curierat (Posta Romana sau
firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul
coletelor intre localitati aflate in judete diferite.

Analizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantator fiecarui solicitant

in parte. Pentru proiectele castigatoare, urmeaza implementarea
propriu-zisa a proiectului, prin semnarea contractului de finantare
intre finantator si solicitantul care a depus proiectul castigator. Pentru
proiectele necastigatoare, este momentul analizei punctajului obtinut
de proiect, etapa esentiala in cazul in care intentionati sa depuneti un
alt proiect. Intre anumite limite, aceste concluzii sunt utile si atunci
cand sunteti interesat ulterior de un alt program de finantare, chiar
oferit de alt finantator.

Aici mai pot fi adaugate cateva sfaturi utile:

Acordati tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finantare.

De regula, in faza de inceput a proiectului este posibila aparitia unor

situatii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca urmare a
capacitatii reduse de identificare clara si completa a tuturor

informatiilor si documentelor necesare si utile pentru proiect. In plus,

licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp inainte de
termenul limita de depunere a proiectelor, iar centralizarea
informatiilor necesare poate solicita un volum de munca suficient de
mare pentru a justifica acordarea unui interval important de timp
pentru realizarea proiectului.

Porniti de la o idee de activitate identificata in prealabil ca fiind

necesara pentru dumneavoastra (achizitia unui echipament mai
performant, dezvoltarea unor activitati existente, initierea de noi
activitati etc.) si care poate fi adaptata pentru cerintele specifice ale
finantatorului, in loc de a imagina o activitate pornind de la cerintele
ghidului de finantare. Astfel, veti economisi din timpul si efortul uman

necesar pentru documentarea activitatii vizate care, fiind bine

cunoscuta de dumneavoastra, poate fi prezentata si argumentata
complet si convingator.

55

Stabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea

proiectului de finantare si un grup de colaboratori - in particular o
persoana pentru legatura cu partenerul/partenerii din cadrul
proiectului (de regula, este nevoie de mai multe persoane pentru a
aduna in timp util toate informatiile necesare).

Acumulati din timp toate informatiile semnificative care pot argumenta

avantajele proiectului realizat de dumneavoastra.

Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii de

finantare, inclusiv prin realizarea unor contacte si discutii cu
persoanele special desemnate in acest scop de catre finantator.

Ce contine pachetul informativ?

Pachetul informativ contine, in general:

Ghidul programului (ghidul solicitantului);

Formularul cererii de finantare;

Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de finantator

si programul de finantare: modelul de buget al proiectului (uneori
inclus in corpul cererii de finantare), matricea logica a proiectului,
modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de CV
acceptat pentru membrii echipei proiectului, nivelurile maxime
acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care
urmeaza sa fie incheiat intre finantator si organizatiile castigatoare ale
licitatiei de proiecte, anuntul de lansare a programului de finantare
etc.

Cum construiesc bugetul unei activitati?

Pentru a realiza un buget cat mai realist aveti in vedere urmatoarele

aspecte:

A. Includeti

toate cheltuielile absolut

necesare.

Bugetul trebuie sa fie fezabil - trebuie sa asigure functionarea

activitatii in economia reala, nu doar pe hartie - deci trebuie stabilite
si estimate cat mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli
necesare pentru realizarea obiectivelor activitatilor respective, in
conditiile de calitate necesare in proiect.

Orice omisiune esentiala duce, in faza de implementare efectiva, fie

56

la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe

ori echivalenta cu anularea proiectului, fie la solicitari de modificare a
bugetului, acceptate de finantatori in mod exceptional si doar intre
anumite limite.

Nu supradimensionati cheltuielile peste strictul necesar. Rezervele

pentru situatii neprevazute, atunci cand pot fi incluse in

buget,

au

limite

maxime

acceptate

de

finantator.

In afara de cheltuielile strict necesare, finantatorii nu sunt dispusi sa

finanteze decat cheltuieli derivate sau legate de functionarea
programului de finantare in ansamblu - cheltuieli de publicitate ale
fiecarui proiect, cheltuieli de evaluare periodica a stadiului
implementarii fiecarui proiect castigator etc., iar finantatorul nu ezita
sa solicite modificarea bugetului atunci cand considera nejustificat de
mari anumite cheltuieli (un posibil efect secundar al acestor modificari
poate fi diminuarea contributiei proprii a solicitantului pana la un nivel
la care proiectul devine neeligibil) sau decide sa acorde o suma mai
mica decat cea solicitata initial prin proiect.

Nu va stabiliti ca obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofera

finantatorul unui proiect. Pentru ca organizatia dumneavoastra sa
obtina sume mai mari sub forma de finantari nerambursabile,
depuneti mai multe proiecte, in cadrul aceluiasi program de finantare
(dar pentru alte proiecte) sau in cadrul altor programe (totusi,
finantatorii nu acorda sume pentru activitati care sunt finantate in
paralel din sumele obtinute de la alt finantator sau din sursele
solicitantului).

Asigurati co-finantarea (contributia proprie), dovedind cu documente

ca dispuneti de bunurile materiale si personalul (asa-numita
"contributie in natura") precum si de resursele financiare care
reprezinta, ca valoare totala in bugetul proiectului, cel putin procentul
minim solicitat de finantator. Incercati sa asigurati un nivel al acestei
co-finantari mai mare decat procentul minim solicitat; o contributie
proprie mai mare poate indica finantatorului interesul si seriozitatea

cu care solicitantul trateaza activitatile din proiect (solicitantul este

dispus sa riste o parte mai mare din

57

propriile resurse in proiect) si asigura o marja de siguranta in cazul cand

bugetul trebuie modificat la solicitarea finantatorului.

Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator

(de regula, aceasta suma se acorda in mai multe transe) sa soseasca.
Contributia proprie a solicitantului trebuie sa poata acoperi cheltuielile de
functionare ale proiectului in aceasta perioada.

Tineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor

participante la licitatie, incheiere a contractelor de finantare si incepere
efectiva a finantarii prin acordarea sumei solicitate dureaza cateva luni.
Acest interval poate influenta unele categorii de cheltuieli; estimarea
eventualelor venituri aduse de proiect trebuie sa tina cont de modificarea
conjuncturii economice care poate interveni in aceasta perioada.

Finantatorul aminteste, uneori, in cadrul prezentarii proiectului

posibilitatea solicitantilor de a achizitiona pentru proiect

echipamente din tara de origine a finantatorului. Este recomandat sa

apelati la aceasta solutie atunci cand dispuneti de oferte competitive.

Ce se intampla dupa castigarea unei finantari nerambursabile

(grant)?

Dupa ce proiectul depus de organizatia solcitanta este aprobat spre

finantare, vor avea loc urmatoarele actiuni:

Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare

detaliata a beneficiarilor (castigatorii licitatiei de proiecte) organizate de
finantator.

Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare

nerambursabila (dupa eventualele modificari ale bugetului) si se incepe
activitatea proiectului.

Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza

si aprobare finantatorului.

in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din

suma totala.

58

Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului;

informatiile obtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului.

Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta

activitate participa atat beneficiarul cat si finantatorul.

In ce conditii pot primi banii dupa castigarea unui proiect?

Trebuie tinut cont de anumite aspecte:

Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care

finantatorul a solicitat modificarea bugetului.

Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare

intre finantator si beneficiar (castigator al licitatiei).

De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare

este stabilita in contractul de finantare. Prima transa este obtinuta

imediat dupa semnarea acestui contract (desi uneori pot aparea situatii
cand proiectul incepe conform planificarii aprobate in proiect, dar
finantatorul nu a reusit sa acorde prima transa); fiecare transa
suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catre finantator a unor
rapoarte periodice realizate de catre beneficiar.

Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la

intreruperea platilor efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi
diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau in totalitate a
sumelor deja platite.

Ce contine un contract de finantare?

Un contract de finantare detaliaza relatiile dintre finantator si beneficiar

(solicitantul al carui proiect a fost declarat castigator).

Iata in continuare modelul unui asemenea contract de finantare.

Bineinteles, fiecare finantator utilizeaza un model propriu, care poate
diferi ca forma, structura sau continut de aceste exemple; in esenta insa,
veti regasi aproximativ aceleasi categorii de informatii.

59

Ce relatii trebuie sa am cu finantatorul?

In principiu, respectati un model de buna practica caracterizat de:

transparenta;

schimb permanent de informatii cu finantatorul;

respectarea regulilor stabilite de finantator.

Cofinantarea

Definitie

Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate

intr-un contract de finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in
cazul unui contract de finantare nerambursabila.

Ce cofinantare ti trebuie ca sa faci un proiect ?

Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie sa acopere cheltuielile

neeligibile, precum si cofinantarea.

Cofinantarea poate fi reprezentata si de contributia n natura a beneficiarului,

asa cum este prezentata n Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor si n
Ghidul Solicitantului.

De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect n parte vor fi stabilite

de catre Autoritatile de Management n conformitate cu regulile nationale de
eligibilitate. Astfel, n momentul lansarii unei cereri de proiecte, Autoritatea
de Management va face cunoscuta si lista cu cheltuielile eligibile pentru acele
proiecte.

60

CAPITOLUL V

INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE

Asistenta structurala: Instrumentele de finantare

Asistenta structurala: Interventiile

Initiative Comunitare

Actiuni Inovative

Proceduri de programare

Procesul de implementare

Regiuni defavorizate

5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare

Fondurile Structurale

In prezent, patru Fonduri Structurale permit Uniunii Europene sa ofere

asistenta financiara nerambursabila pentru a rezolva problemele structurale
economice si sociale. Cele patru Fonduri Structurale nu constituie o sursa unica
de finantare in cadrul bugetul Uniunii, ci fiecare fond acopera zona sa tematica
specifica.

Fondul European de Dezvoltare Regionala (European Regional

Development Fund - ERDF) a fost infiintat in 1975 si a devenit principalul
instrument al politicii regionale a Comunitatii. Obiectivele ERDF sunt, in
principal, promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a caror
dezvoltare este ramasa in urma si sustinerea reconversiei economice,
redezvoltarea si dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile
industriale in declin, zonele urbane in dificultate, zonele aflate in criza, precum
si zonele dependente de pescuit sau de servicii. Poate finanta proiecte de
infrastructura, investitii care creeaza locuri de munca, investitii ITC, proiecte
locale de dezvoltare, ajutoare pentru IMMuri, etc.

61

Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in

1958. In scopul de a intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la
implementarea Strategiei europene privind ocuparea fortei de munca, ESF
are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri si
muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii
la schimbarile industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire,
precum si prin sistemele de recrutare.

Sectiunea de Orientare a Fondului European de Garantare si Orientare

pentru Agricultura (Guidance Section of the European Agricultural Guidance
and Guarantee fund - EAGGF Guidance), de asemenea infiintat in 1958,
finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in
regiuni cu intarzieri in dezvoltare. Este destinat imbunatatirii eficientei
structurilor de productie, procesare si marketing al produselor agricole si
forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Sectiuna de
Garantare a acestui fond (EAGGF Guarantee) sustine dezvoltarea rurala in
cadrul Politicii Agricole Comune in alte zone ale Uniunii.

Instrumentul Financiar de Orientare in domeniul Pescuitului (Financial

Instrument for Fisheries Guidance FIFG), infiintat in 1993, contribuie la
adaptarea si modernizarea industriei pescuitului prin indepartarea capacitatilor
in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate a
regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni
avand ca scop atingerea unui echilibru sustinut intre

resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic

in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii
adaugate la produsele din peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea
industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In afara de finantarea innoirii
flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop
cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate.

Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte individuale separate. Ele

finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de
regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de

Comisie pentru intreaga Uniune Europeana.

62

Fondul de Coeziune

Fondul de Coeziune a fost creat de Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a

furniza contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a
retelelor trans-europene de infrastructura de transport.

Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus programul de

convergenta si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In
prezent acopera Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de
Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de Coeziune nu co finanteaza
programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte individuale, care sunt
clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de
Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt
administrate de autoritati nationale si supervizate de un Comitet de
Monitorizare.

5.2. Asistenta structurala: interventiile

Obiective prioritare

Pentru a facilita impactul maxim si a asigura cele mai bune rezultate posibile,
94% din finantarea structurala pentru perioada de programare 2007-2013 este
concentrata pe trei obiective prioritare. Doua din acestea sunt teritoriale,
adica bazate pe regiuni, in timp ce al treilea este orizontal si focalizat pe
resurse umane.

Obiectivul 1 promoveaza dezvoltarea si ajustarea structurala a regiunilor a

caror dezvoltare este ramasa in urma, prin asigurarea infrastructurii de baza
care le lipseste si prin incurajarea investitiilor in activitati economice. Acest
obiectiv acopera zone al caror PIB pe locuitor este sub 75% din media
Comunitatii si, prin extindere, zone cu densitate a populatiei extrem se redusa.
In total 22% din populatia Uniunii locuieste in cele 15 regiuni obiectiv 1 .
Asistenta pentru obiectivul 1 este disponibila din toate cele patru fonduri
structurale si reprezinta aproape 70% din totalul cheltuit.

Obiectivul 2 se refera la zonele afectate de conversia economica si sociala, ale

caror economii nu sunt suficient diversificate si, in particular, la zonele care
sufera schimbari socio-economice in sectoarele industrial si servicii, la zonele
rurale in declin, zonele urbane in dificultate si zonele in stagnare dependente
de pescuit. 18% din populatia UE locuieste in zone obectiv 2. Obiectivul 2 este

63

finantat de doua fonduri, ERDF si ESF, si primeste 11,5% din totalul lor, inclusiv
fonduri pentru sustinerea tranzitiei (dedicate zonelor

care nu mai sunt eligibile pentru fondurile structurale chiar daca au fost in
perioada anterioara: pentru aceste zone fondurile nu dispar dintr-o data, ele
pot beneficia de o iesire treptata, datorita alocarilor speciale din cadrul
fondurilor structurale pentru faza de iesire).

Obiectivul 3 este finantat de ESF si are o natura orizontala. Este focalizat in

primul rand pe adaptarea si modernizarea politicilor nationale si ale Uniunii
Europene si a sistemelor pentru angajarea fortei de munca, educatie si
instruire. Este destinat sa serveasca drept cadru de referinta pentru toate
operatiunile destinate resurselor umane din Statele Membre, luand in
considerare capitolul privind ocuparea fortei de munca din Tratatul de la
Amsterdam, noua Strategie privind ocuparea fortei de munca a UE, inclusiv
coordonarea planurilor de ocupare a fortei de munca din Statele Membre.

Luand in considerare marea varietate de politici, practici si nevoi existente in

diferitele State Membre, implementarea obiectivului 3 permite un nivel
suficient de flexibilitate, iar masurile eligibile sunt destul de larg definite:
masuri active impotriva somajul, promovarea includerii sociale si sanselor
egale pentru barbati si femei, sporirea sanselor de angajare prin educatie pe
tot parcursul vietii si sisteme de instruire, anticiparea si facilitarea de schimbari
economice si sociale.

Zonele eligibile pentru finantare sub Obiectivul 3 sunt zonele neacoperite de

Obiectivul 1. Bugetul Obiectivului 3 reprezinta 12,3% din Fondurile Structurale,
iar impartirea pe State Membre este bazata, in principal, pe marimea
populatiei eligibile, situatia ocuparii fortei de munca si severitatea anumitor
dificultati, cum ar fi excluderea sociala, nivelurile de educatie si instruire,
participarea femeilor in piata muncii, etc.

Urmatorul tabel rezuma modul in care Fondurile contribuie, fiecare conform

prevederilor specifice care guverneaza operarea sa, la realizarea Obiectivelor 1,
2 si 3:

64

EAGGF

ERDF
ESF
Sectiunea
FIFG

Orientare

Obiectivul 1

Obiectivul 2

Obiectivul 3

EAGGF Sectiunea Orientare si FIFG contribuie de asemenea la actiuni

structurale in afara zonelor Obiectiv 1, in conformitate cu Reglementarea
Consiliului 1999. In afara de obiectivele prioritare, Fondurile mai contribuie la
finantarea Initiativelor Comunitare si sprijina masurile inovative si de asistenta
tehnica.

5.3. Initiative Comunitare

Initiativele Comunitare care absorb 5,35% din bugetul Fondurilor Structurale,

au ca scop identificarea de solutii comune la problemele care afecteaza intreaga

Uniune. Ele difera de masurile tipice Fondurilor Structurale, in sensul ca se

concentreaza pe unele obiective prioritare comune direct identificate de Comisia
Europeana. In linie cu angajamentul general de concentrare a resurselor, pentru
perioada 2007- 2013 exista 4 astfel de obiective, fiecare finantat de un singur
fond.

Interreg III este finantat de ERDF si promoveaza cooperarea peste frontiere

(masura A) si transnationala (masura B) pentru stimularea dezvoltarii
economice regionale si incurajarea planificarii regionale echilibrate. O a treia
masura (C) cofinanteaza, de asemenea, cooperarea interregionala intre
parteneri regionali care nu impart, insa, o granita comuna dar au caracteristici
socio-economice similare si sunt interesati de schimburile de experienta. Aceste
proiecte trebuie sa corespunda cu obiectivele prioritare ale Fondurilor
Structurale si trebuie sa fie corelate cu instrumentele de sprijin extern ale
Uniunii, cum ar fi programele Phare, Meda si Tacis.

Urban II este finantat de ERDF si isi concentreaza fondurile pe strategiile

inovative care vizeaza regenerarea oraselor si zonelor urbane aflate in declin.

65

Leader+, finantat de EAGGF Sectiunea Orientare, sprijina dezvoltarea

capacitatilor actorilor locali din zonele rurale si incurajeaza introducerea de
strategii integrate de dezvoltare rurala durabila.

Equal, finantat de ESF, este initiativa comunitara de cooperare transnationala

pentru combaterea tuturor categoriilor de discriminare si inegalitate care reduc
accesul la ocuparea locurilor de munca. Prin reunirea

partenerilor publici si privati in parteneriate de dezvoltare cuprinzatoare, Equal

se concentreaza pe eliminarea discriminarii bazate pe sex, saracie, origine
etnica, handicapuri, varsta, orientare sexuala, religie,

lipsa de calificare.

EAGGF

ERDF
ESF
Sectiunea
FIFG

Orientare

Interreg III

Urban II

Leader+

Equal

5.4. Actiuni Inovative

Deoarece Fondurile Structurale finanteaza in mod limitat experimental,

actiunile inovative dau ocazia sa fie testate noi idei si abordari pentru
dezvoltarea regionala sociala si economica. Bugetul acestora (reprezentand
0.5% din totalul alocarii Fondurilor Structurale) finanteaza atat intocmirea de

noi strategii, cat si faze experimentale ale proiectelor. Daca stadiul initial se
dovedeste satisfacator, proiectele pot apoi fi incluse in viitoarele strategii sub
diferite Obiective.

Actiunile inovative ale Fondului European de Dezvoltare Regionala (ERDF) sunt

laboratoare de idei pentru zone din regiuni dezavantajate, iar pentru perioada
2007-2013 ele sunt concentrate pe trei teme strategice:
economii regionale bazate pe cunoastere si inovatie tehnologica;

e-EuropeRegio: societatea informationala si dezvoltarea regionala;

identitate regionala si dezvoltare durabila.

66

Alte actiuni inovative sunt derulate pentru ocuparea fortei de munca si pentru
instruire (finantate de ESF) si in sectorul pescuit (finantate de FIFG).

EAGGF

ERDF
ESF
Sectiunea
FIFG

Orientare

Actiuni

inovative

5.5. Proceduri de programare

Principii de baza ale programarii

Fondurile Structurale opereaza pe baza urmatoarelor principii-cheie:

Subsidiaritatea este un principiu de baza al functionarii UE si se traduce prin

faptul ca o autoritate superioara nu trebuie si nu poate prelua activitatile unei
autoritati inferioare, atat timp cat aceasta poate sa atinga scopul in mod
eficient. De aceea, Fondurile Structurale nu sunt direct alocate de Comisie,
principalele prioritati ale unui program de dezvoltare fiind definite de autoritati
regionale/nationale in cooperare cu Comisia, iar selectia si managementul
proiectelor raman in responsabilitatea exclusiva a autoritatilor nationale si
regionale.

Concentrarea resurselor pe cateva obiective prioritare (Obiectivele 1, 2 si 3,

plus un numar limitat de Initiative Comunitare) asigura directionarea cele mai
mari parti a Fondurilor catre regiunile cu cele mai critice situatii economice si
catre grupurile sociale cele mai dezavantajate.

Aditionalitatea implica faptul ca asistenta furnizata de Uniunea Europeana

este complementara celei asigurate de un Stat Membru. Cu alte cuvinte,
ajutorul Comunitar trebuie sa fie suplimentar si nu un substitut pentru
activitatile si cheltuielile nationale existente.

Principiul Programarii implica diagnosticarea situatiei existente, formularea

unei strategii multi-anuale integrate si coerente si definirea de obiective
concrete care sa fie atinse.

67

Parteneriatul este un principiu-cheie care implica cooperare stransa intre

Comisia Europeana si autoritatile corespunzatoare nationale, regionale si
locale, inclusiv parteneri economici si sociali.

Prioritati orizontale

Programele Fondurilor Structurale sunt subiectul a doua prioritati orizontale,

care trebuie sa fi incorporate in definirea si implementarea masurilor finantate
de Fondurile Structurale si de Fondul de Coeziune: dezvoltarea durabila, care
include conformitatea cu legislatia comunitara de protectia mediului si a
naturii, si egalitatea intre barbati si femei. Incorporarea lor in toate politicile
(asa numitul mainstreaming) nu este o optiune, ci o obligatie.

Documentul tehnic nr. 3 publicat de Comisie explica cerintele oficiale legate

de integrarea sanselor egale pentru femei si barbate in planurile si
programele Fondurilor Structurale si dau indrumari asupra modului in

care aceste cerinte pot fi implementate in practica.

Procesul de programare

Fondurile Structurale nu se aloca direct proiectelor selectate de Comisie. In

timp ce prioritatile principale ale unui program de dezvoltare sunt definite in
cooperare cu Comisia, selectia proiectelor si managementul lor sunt in
responsabilitatea autoritatilor nationale si regionale. Aceasta mare
descentralizare este una din principalele inovatii ale reglementarilor 20072013.

Odata ce proiectele au fost selectate, ele sunt finantate atat din fonduri
nationale cat si comunitare, datorita faptului ca bugetele programelor sunt

intotdeaua compuse din fonduri ale Uniunii Europene precum si din surse
nationale (publice sau private).

Conform principiului aditionalitatii, finantarea UE este intotdeaua adaugata la

finantarea nationale, astfel incat tara sa poata depasi limitele impuse de
propria capacitate financiara. Cu toate acestea, finantarea comunitara nu poate
reprezenta pentru nici o tara un mijloc de a face economii la bugetele nationale
proprii.

Pentru verificarea aditionalitatii in zonele Obectiv 1, Comisia a emis un

document metodologic de lucru.

68

Statele Membre poarta principala responsabilitate pentru dezvoltarea zonelor in

dificultate. Uniunea le ajuta sa obtina mai mult si sa atinga rezultate mai bune
decat ar putea daca ar actiona pe cont propriu. Aceasta

este adevarata valoare adaugata a Fondurilor Structurale.

Diferitele etape, programarea in timp si cerintele pentru toti cei implicati in

procesul de programare sunt fixate de Reglementarile Generale privind
Fondurile Structurale, ulterior analizate si integrate in Vademecum-ul
Fondurilor Structurale.

Procesul de programare urmeaza urmatorii pasi:

La inceputul fiecarei perioade de programare, Uniunea Europeana (Consiliul, la

propunerea Comisiei Europene si dupa negocieri cu Parlamentul European)
decide bugetul pentru Fondurile Structurale si defineste regulile de baza pentru
folosirea lor. Fondurile Structurale sunt impartite pe tari si pe Obiective.

Apoi Comisia propune linii directoare tematice comune.

Urmand aceste decizii si linii directoare, fiecare Stat Membru sau regiune cu
implicarea activa a actorilor economici si sociali identifica zonele in dificultate
sau grupurile sociale vulnerabile si traseaza propunerile sale si strategiile de
dezvoltare, rezumate in Planul National de Dezvoltare (PND)

Dupa ce Planul National de Dezvoltare este finalizat, este trimis la Comisie.

Comisia si Statele Membre discuta continutul PND si cele mai potrivite fonduri
comunitare pentru implementarea lor.

Dupa ce ambele parti au cazut de acord asupra tuturor subiectelor, Comisia

adopta planul si programele rezultate, cum ar fi Cadrul de Sprijin Comunitar
(CSF) si Programele Operationale (OP). Odata finalizate, CSF si Programele de
Operatiuni sunt incluse intr-un document unic prezentat spre aprobarea
Comisiei.

Acest documentul aprobat se numeste Document Unic de Programare si

contine aceleasi informatii care pot fi gasite in CSF si in OP.

Fiecare CSF trebuie sa includa:

O declaratie a strategiei si a prioritatilor atat pentru interventia comunitara cat

si pentru cea nationala, in care obiectivele specifice sunt cuantificate (daca
este posibil) si impactul asteptat este evaluat;

O indicatie privind natura si durata Programelor Operationale;

69

Un plan de finantare indicativ, specificand alocarea anuala pentru fiecare fond;

Prevederi pentru implementare, inclusiv nominalizarea autoritatii de

management si aranjamentele pentru implicarea partenerilor in comitetele de
monitorizare;

Informatii asupra metodelor de monitorizare si evaluare si prevederi financiare;

O verificare ex-ante a aditionalitatii si transparentei fluxurilor financiare.

Programul Operational este un document aprobat de Comisie care permite

implementarea CSF, prin includerea unui set consistent de prioritati cuprinzand
masuri multianuale care implica unul sau mai multe fonduri. Daca Programul
Operational este finantat de mai mult decat un fond, este numit program
operational integrat.

Deci, Programul Operational trebuie sa contina:

Prioritatile programului conforme cu CSF, tintele lor specifice, posibil

cuantificate, si o evaluare a impactului asteptat.

O descriere sumara a masurilor planificate pentru implementarea prioritatilor si

proceduri de monitorizare si evaluare;

Un plan financiar indicativ specificand pentru fiecare prioritate si pentru fiecare

an alocarea financiara avuta in vedere pentru contributia fiecarui fond, ca si
suma totala a finantarii eligibile publice si private estimate pentru fiecare fond;

Prevederi pentru implementarea programului operational, cum ar fi

nominalizarea autoritatii de management, descrierea aranjamentelor pentru
administrarea programului, descrierea sistemului de monitorizare si evaluare,
definirea procedurilor privind fluxurile financiare care asigura transparenta,
descrierea masurilor de control.

Detalii ale programului, numite Programe Complement, sunt decise de

autoritatile nationale sau regionale, in timp ce Comisia trebuie sa fie informata.
Odata ce aceste documente au fost aprobate, programele devin

operationale.

70

5.6. Procesul de implementare

Odata ce Programul Complement este aprobat, autoritatile nationale/regionale

pot sa inceapa implementarea programului conform cu metodele lor de operare
identificate (adica lansarea apelului de propuneri de proiecte, licitatiile).

Dupa ce autoritatile de management au derulat faza de selectie a proiectelor in

baza respectarii obiectivelor programului si a unei serii de criterii identificate in
documentele de programare, ele informeaza participantii la licitatie asupra
rezultatului acesteia.

Organizatiile selectate pot apoi sa isi implementeze proiectele care trebuie sa

fie finalizate inainte de termenul limita stabilit in program, deoarece
planificarea in timp a decontarilor din ajutorul comunitar este fixat de la
inceput.

In mod regulat, autoritatile responsabile monitorizeaza progresul programelor,

informeaza Comisia si dovedesc utlizarea fondurilor in cel mai bun mod posibil
(adica certificarea cheltuielilor). Comisia pastreaza evidenta oferita de
sistemele de audit, platind regulat sumele ramase din contributia de la
Fondurile Structurale. De asemenea, pastreaza analizele dezvoltarii
indicatorilor de monitorizare si studiile de evaluare.

In scopul de a indruma si asista autoritatile in administrarea Fondurilor

Structurale cat si in corecta interpretare a Reglementarilor Fondurilor
Structurale, Comisia Europeana DG Region a realizat diferite documente de
lucru (ex. documente de lucru privind regula n+2, evaluarea ex-ante si
intermediara, privind rezerva de performanta, precum si managementul
eficient al fondurilor structurale).

Toate documentele oficiale sunt disponibile in sectiunea Official Text a sitului

de web al DG Regio
(http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docoffic/offi_en.htm)

Beneficiari tinta

Experienta arata ca politica regionala poate fi de succes numai daca isi

concentreaza eforturile intr-un numar limitat de zone si asupra unor grupuri
sociale dezavantajate moderat de largi.

71

Diferitele grupuri de beneficiari identificate in cadrul Fondurilor Structurale sunt

detaliate in continuare.

5.7. Regiuni defavorizate

Fondurile Structurale sprijina:

Regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma (zone Obiectiv 1): includ
in principal regiuni cu un PIB pe locuitor care nu depaseste 75% din media
comunitara, cu niveluri slabe de investitii, cu o rata a somajului mai inalta
decat media, cu lipsa de servicii pentru populatie si afaceri, cu o slaba
infrastructura de baza.

Regiuni care se confrunta cu conversii (Objectiv 2): includ zone cu patru

dificultati principale: sectoare industriale sau de servicii care sunt subiect al
restructurarii; disparitia activitatilor traditionale in zonele rurale; zone urbane
in declin si dificultati in sectorul de pescuit.

Regiuni al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii: sunt
eligibile pentru sprijinul Fondului de Coeziune.

Zone cu dezavantaje specifice

In interiorul sau exteriorul regiunilor defavorizate, Fondurile Structurale

sprijina:

Zone de granita, in care Interreg III, masura A, sprijina actiunile de

cooperare cu zone transfrontaliere.

Scopul este de a promova infiintarea de zone transfrontaliere cu activitate

economica comuna si elaborarea de strategii comune pentru dezvoltare
teritoriala.

Zone urbane in declin, care primesc asistenta regionala prin Initiativa

Comunitara Urban II, pentru introducerea de strategii inovative in vederea
regenerarii economice si sociale.

Zone rurale, unde Politica Agricola Comuna (CAP) finanteaza masuri de

dezvoltare rurala in afara zonelor rurale eligibile sub Obiectivele 1 si 2. Acestea
includ investitii in unitati agricole, in favoarea protectiei mediului inconjurator

72

si pentru promovarea produselor locale. In plus, programul Leader + sprijina

proiectele rurale inovative organizate de grupuri de populatie locala.

Zone de pescuit, unde Politica de Pescuit Comuna finantata de FIFG - este

destinata sa indrume si sa urgenteze restructurarea in acest sector. Asistenta
structurala comunitara incearca sa rationalizeze si sa modernizeze pescuitul in
toate zonele relevante ale Uniunii, urmarind, printre altele, imbunatatirea
calitatii produselor de pescuit. Cand aceste masuri se deruleaza in regiuni a
caror dezvoltare este ramasa in urma, ele sunt incorporate in programele
destinate Obiectivului 1. In alte zone ele fac parte din programe separate.

Grupuri sociale vulnerabile

Fondurile Structurale sprijina:

Populatia care se confrunta cu dificultati pe piata muncii. Principalele grupuri

sociale acoperite de Obiectivul 3 sunt tinerii si somerii pe termen lung, cei care
sufera datorita excluderii sociale si muncitorii subcalificati.

Aceste grupuri nu trebuie sa locuiasca in regiuni a caror dezvoltare este

ramasa in urma sau in zone aflate in reconversie, ci pot fi asistati oriunde ar
locui in Uniunea Europeana. In fiecare Stat Membru, Obiectivul 3 actioneaza ca
un punct de referinta pentru toate masurile privind resursele umane, incluzand
si ajustarea sistemelor si structurilor de educatie, instruire si angajare.

Populatia discriminate si cu sanse inegale pe piata muncii. Unele grupuri

sociale sunt in mod special slab pozitionate pe piata muncii, in principal
datorita discriminarii si inegalitatilor cauzate de sex, rasa sau origine etnica,
religie, handicap fizic sau mental, varsta sau orientare sexuala. Pentru
combaterea excluderii, Uniunea furnizeaza suport pentru noi metode integrate
propuse de parteneri publici, privati si asociati prin Initiativa Comunitara Equal.

Autoritati locale si regionale

Toate autoritatile locale din Uniune pot beneficia de masurile de cooperare

transnationala si interregionala cofinantate de Interreg III B si C. Masura B

incearca sa imbunatateasca planificarea teritoriala a zonelor intinse, in timp ce

masura C promoveaza cooperarea si schimburile de experienta intre cei
implicati in proiecte de dezvoltare regionala si locala. Regiunile din Statele neMembre, in particular in acelea care au candidat pentru aderare, sunt invitate
sa participe in aceste masuri de cooperare.

73

Fondurile Structurale si Fondul de Coeziune

In 25 martie 1999, la summitul de la Berlin, Consiliul European a agreat ca

resursele disponibile pentru Fondurile Structurale, inclusiv asistenta de
tranzitie, Initiativele Comunitare si Actiunile Inovative, sa totalizeze 195
miliarde euro. Defalcarea, care reflecta o concentrare semnificativa pe regiunile
Obiectiv 1, este dupa cum urmeaza:

Obiectiv 1: 69.7% sau 135.9 miliarde euro pentru cele mai sarace regiuni ale
UE, inclusiv 4.3% pentru sprijinirea tranzitiei in regiunile care nu mai sunt
eligibile pentru Obiectivul 1 conform noilor reglementari.

Obiectiv 2: 11.5% sau 22.5 miliarde euro vor fi alocate reconversiei

economice si sociale a zonelor care se confrunta cu dificultati structurale
(inclusiv 1.4% pentru sprijinul tranzitiei).

Obiectiv 3: 12.3% sau 24.05 miliarde euro pentru sprijinul adaptarii si

modernizarii politicilor si sistemelor de educatie, instruire si angajare oriunde in
afara regiunilor Obiectiv 1.

0.5% sau 1.1 miliarde euro din totalul Fondurilor Structurale este alocat
Instrumentului Financiar pentru Orientare in domeniul Pescuitului (FIFG)
pentru sprijinul masurilor insotitoare ale Politicii de Pescuit Comune in zone neacoperite de Obiectivul 1.

5.35% din angajamentele Fondurilor Structurale sunt alocate pentru Initiativele

Comunitare (Interreg III, Urban II, Leader + si Equal).

0.65% din alocarile Fondurilor Structurale sunt destinate actiunilor inovative si

asistentei tehnice.

In completare, 18 miliarde euro sunt alocate Fondului de Coeziune si aprox. 7

miliarde euro sunt dedicate procesului de aderare pentru tarile candidate.

Pentru fiecare din Obiective, Comisia a trasat o departajare indicativa a

fondurilor pe Statele Membre.

Totalul anual primit de fiecare Stat Membru din Fondurile Structurale, in

combinatie cu asistenta furnizata sub Fondul de Coeziune, nu trebuie sa
depaseasca 4% din PIB-ul national.

Rezerva de performanta

In scopul de a imbunatati performanta programului, 4% din fiecare alocare

nationala este tinuta in rezerva la inceputul perioadei de programare. Cu ocazia
revizuirii de la mijlocul perioadei, Comisia, in stransa cooperare cu

74

Statele Membre, va aloca rezerva la acele programe care au rezultate mai

bune. De aceea, o serie de indicatori cuantificabili, definiti de Statele Membre,
vor fi folositi pentru a masura eficienta, managementul si implementarea
financiara a tuturor programelor, masurand rezultatele la jumatatea perioadei,
in functie de tintele specifice initiale. Detalii pot fi gasite in documentul
metodologic de lucru Implementarea rezervei de performanta.

Rate maxime ale contributiei financiare

Criteriile de eligibilitate pentru operatii si proiecte sunt diferite, conform cu

obiectivele prioritare:

Obiectivul 1: maxim 75% din costul total eligibil si, ca o regula generala, cel
putin 50% din cheltuiala publica eligibila, care in cazuri exceptionale si bine
justificate poate creste la 80-85% din costurile totale eligibile.

Obiectivul 2 si 3: maxim 50% din costul total eligibil si cel putin 25% din
cheltuiala publica eligibila.

In cazul investitiilor in infrastructura generatoare de venituri substantiale,

contributia nu poate sa depaseasca 50% din costurile totale eligibile in Statele
Membre acoperite de Fondul de Coeziune; 40% in regiunile acoperite de
Obiectivul 1 si 25% in regiunile acoperite de Obiectivul 2.

In cazul investitiilor in firme, contributia nu poate depasi 35% din costurile

totale eligibile in regiunile acoperite de Obiectivul 1 si 15 % in regiunile
acoperite de Obiectivul 2.

Mai multe detalii privind eligibilitatea cheltuielilor pot fi gasite in Reglementarea

Comisiei (EC) No 1685/2000 din 28 iulie 2000, care traseaza reguli detaliate
pentru implementarea Reglementarii Consiliului (EC) No 1260/1999 in ceea ce
priveste eligibilitatea cheltuielilor operatiunilor cofinantate de Fondurile
Structurale.

75

CAPITOLUL VI

ELABORAREA UNEI FISE DE PROIECT

PROGRAMME OPERATIONALE

Elaborarea unei fise de proiect

Programele operationale

6.1. Elaborarea unei fise de proiect

Fondurile structurale se pot obtine pentru diverse proiecte ( prezentate detaliat

intr-o cerere de finantare ). Se pot face proiecte pentru aproape orice, de la
construirea unei noi fabrici pana la activitati cu caracter social sau chiar
cultural. Dar nu oricine poate cere bani pentru orice. In functie de natura
proiectului , pot obtine finantare urmatoarele categorii de solicitanti:

Autoritati publice centrale si locale, pentru Programele Operationale care

implica proiecte nationale sau regionale, de interes public.

Chiar si autoritatile publice implicate in distribuirea fondurilor

structurale pot fi beneficiare de astfel de fonduri ( in special Asistenta Tehnica
).

Universitati, institute de cercetare, laboratoare, etc pentru proiecte de

cercetare-dezvoltare si educatie.Eligibilitatea acestei categorii este prezentata
in mod expres in programele complement.

Companiile publice si private ( microintreprinderi, IMM-uri si companii

mari si foarte mari, cooperative ) si Regiile autonome. ATENTIE: In
functie de tipul liniei de finantare sunt eligibilile exclusiv anumite categorii de
companii.

Firme de consultanta si training pot solicita finantare pentru anumite

categorii de proiecte , in special Asistenta Tehnica.

Organizatii nonguvernamentale ( ONG-uri ).Eligibilitatea ONG-urilor este

prezentata in mod expres in Programele complement.

76

Pentru a afla in mod concret daca puteti solicita , trebuie identificat in ce

program operational se incadreaza proiectul pe care vreti sa-l realizati. Al
doilea pas este identificarea Axei Prioritare, Domeniului Major de Interventie si
Operatiunii unde se incadreaza proiectul dumneavoastra in Programul
Complement al Programului Operational identificat initial. In aceeasi sectiune a
programului complement veti gasi si plafoanele minime si maxime.

6.2. Programele operationale

Programele operationale (PO) sunt instrumentele de management prin care

se realizeaz obiectivele Cadrului Strategic National de Referin 20072013, prin intermediul unor interventii specifice.

Programe operationale sub obiectivul "convergen"

Programul operational dezvoltarea resurselor umane

Programul operational cresterea competitivitatii economice

Programul operational transport

Programul operational mediu

Programul operational dezvoltarea capacitatii administrative

Programul operational regional

Programul operational asistenta tehnica

Programe operationale sub obiectivul "cooperare teritorial

european"(sursa:www.mie.ro)

Programul operational Ungaria - Romania

Programul operational Romania - Bulgaria

Programul operational Romania - Serbia

Programul operational Romania - Ucraina - Moldova

Programul operational Ungaria - Slovacia - Romania - Ucraina

Programul operational Bazinul Marii Negre

Programul operational Cooperare transnationala in sed-estul Europei

Programul operational Cooperare interregionala

Programul operaional sectorial dezvoltarea resurselor umane

Obiectivul general al POS DRU l constituie dezvoltarea capitalului uman i

creterea competitivitii acestuia pe piaa muncii, prin promovarea egalitii de
anse n ceea ce privete nvarea pe tot parcursul vieii i dezvoltarea

77

unei piee a muncii moderne, flexibile i inclusive, care s conduc, pn n

2015, la integrarea durabil pe piaa muncii a 900.000 de persoane.

Obiective specifice:

Promovarea calitii sistemului de educaie i formare profesional iniial i

continua, inclusiv nvmntul superior i cercetarea ;

Promovarea culturii antreprenoriale i mbuntirea calitii i productivitii

la locul de munc;

Facilitarea inseriei tinerilor i a omerilor de lung durat pe piaa muncii;

Dezvoltarea unei piee de munc moderne, flexibile inclusive;

Promovarea (re)inseriei pe piaa muncii a persoanelor inactive, inclusiv n

zonele rurale;

mbuntirea serviciilor publice de ocupare;

Facilitarea accesului la educaie i pe piaa muncii a grupurilor vulnerabile.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITAR 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul

creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere

Accesul la educaie de caliatte i IPT iniial

Calitate n nvmntul superior

Dezvoltarea resurselor umane n educaiei i formare profesional

Calitatea n FPC

Programe de doctorat i postdoctorat n sprijinul cercetrii

AXA PRIORITAR 2 - Conectarea nvrii pe tot parcursul vieii cu

piaa muncii

Tranziia de la coal la locul de munc

Prevenirea i corectarea abandonului timpuriu al colii

Creterea accesului i participrii la formarea profesional continu (FPC)

78

AXA PRIORITAR 3 -Creterea adaptabilitii forei de munc i a

ntreprinderilor

Promovarea culturii antreprenoriale

Formare i sprijin pentru ntreprinderi i angajai pentru promovarea

adaptabilitii

Dezvoltarea parteneriatelor i ncurajarea iniiativelor pentru partenerilor

sociali i societii civile

AXA PRIORITAR 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare (SPO)

ntrirea capacitii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare

Formarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare

AXA PRIORITAR 5 Promovarea msurilor active de ocupare

Dezvoltarea i implementarea msurilor de ocupare activ

Promovarea sustenabilitii pe termen lung in zonele rurale n termenii

dezvoltarii resurselor umane i a ocuparii

AXA PRIORITAR 6 Promovarea incluziunii sociale

Dezvoltarea economiei sociale

mbuntirea accesului i participrii pentru grupurile vulnerabile pe piaa

muncii

Promovarea de oportuniti egale pe piaa muncii

Iniiative transnaionale pe piaa incluziv a muncii

AXA PRIORITAR 7 Asistena Tehnic

Sprijin pentru implementarea, managementul general i evaluarea POSDRU

Sprijin pentru comunicarea i promovarea POSDRU

Programul operaional sectorial creterea competitivitii economice

Obiectivul general al POS CCE este creterea productivitii ntreprinderilor

romneti pentru reducerea decalajelor fa de productivitatea medie la nivelul
UE. inta este o cretere medie anual a productivitii pe angajat de cca. 5,5
%. Aceasta va permite Romniei s ating un nivel de aproximativ 55% din
media UE pn n anul 2015.

79

Obiective specifice:

Consolidarea i dezvoltarea sectorului productiv

Constituirea unui mediu favorabil dezvoltrii ntreprinderilor

Creterea capacitii C&D i stimularea cooperrii ntre instituii de CDI i

sectorul productiv

Valorificarea potenialului TIC i aplicarea acestuia n sectorul public

(administraie) i cel privat (ceteni, ntreprinderi)

Creterea eficientei energetice i dezvoltarea durabil a sistemului energetic

promovarea surselor regenerabile de energie

Promovarea potenialului turismului romanesc

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARA 1 Un sistem inovativ de productie

Investiii productive i pregtirea pentru concurena pe pia a ntreprinderilor,

n special a IMM

Instrumente pentru accesul IMM-urilor la credit i finanare

Dezvoltarea antreprenoriatului

AXA PRIORITARA 2 Cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare

pentru competitivitate

CD n parteneriat ntre universiti/institute de cercetare-dezvoltare i

ntreprinderi n vederea obinerii de rezultate aplicabile n economie

Investiii n infrastructura de CDI

Accesul ntreprinderilor la activiti de CDI (n special al IMM-urilor)

AXA PRIORITARA 3 Tehnologia informaiei i comunicaiilor pentru

sectoarele privat i public

Susinerea utilizrii tehnologiei informaiei

Dezvoltarea i eficientizarea serviciilor publice electronice

Dezvoltarea e-economiei

80

AXA PRIORITARA 4 - Creterea eficienei energetice i dezvoltarea

durabil a sectorului energetic

mbuntirea eficienei energetice

Valorificarea resurselor regenerabile de energie

Reducerea impactului negativ asupra mediului al funcionrii sistemului

energetic

AXA PRIORITARA 5 Romnia, destinaie atractiv pentru turism i

afaceri

Promovarea turistic romanesc

Dezvoltarea reelei naionale de Centre de Informare i Promovare Turistica

AXA PRIORITARA 6 Asisten tehnic

Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea i controlul POS

Competitivitate

Sprijin pentru comunicare, evaluare i dezvoltare TI.

Programul Operational de Transport

Obiectivul general al Programului Operaional Sectorial Transport (POST)

este s promoveze n Romnia un sistem de transport durabil, care s permit
deplasarea rapid, eficient i n condiii de siguran a persoanelor i
bunurilor, la servicii de un nivel corespunztor standardelor Europene, la nivel
naional, n cadrul Europei, ntre i n cadrul regiunilor Romniei.

Obiectivele specifice

Promovarea circulaiei internaionale i de tranzit a persoanelor i bunurilor n

Romnia prin asigurarea de conexiuni pentru portul Constana, precum i
creterea tranzitului dinspre UE ctre Sud prin modernizarea i dezvoltarea
axelor prioritare TEN-T relevante, cu aplicarea msurilor necesare n domeniul
mediului nconjurtor.

Promovarea circulaiei eficiente a persoanelor i bunurilor ntre regiunile

Romniei i transferul acestora din interiorul rii ctre axele prioritare prin
modernizarea i dezvoltarea reelelor naionale i TEN-T n conformitate cu
principiile dezvoltrii durabile;

Promovarea dezvoltrii unui sistem de transport echilibrat n ceea ce privete

toate modurile de transport, prin ncurajarea dezvoltrii sectoarelor feroviar,
naval i inter-modal;

81

Sprijinirea dezvoltrii transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse

ale transportului asupra mediului i prin mbuntirea siguranei traficului i a
sntii umane.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITAR 1 - Modernizarea i dezvoltarea axelor prioritare ale

Reelei TEN-T n scopul dezvoltrii unui sistem durabil de transport i
integrrii acestuia n reelele de transport ale UE

Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii rutiere de-a lungul Axei prioritare

TEN-T nr. 7

Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii de cale ferat de-a lungul Axei

prioritare TEN-T nr. 22

Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii navale de-a lungul Axei prioritare

TEN-T nr. 18

AXA PRIORITAR 2 - Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii

naionale de transport n afara Axelor prioritare TEN-T n scopul
dezvoltrii unui sistem naional durabil de transport

Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii rutiere

Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii de cale ferat

Modernizarea i dezvoltarea porturilor maritime i fluviale

Modernizarea i dezvoltarea infrastructurii de transport aerian

AXA PRIORITAR 3 - Modernizarea materialului rulant de cale ferat

dedicat cltorilor pentru reelele de cale ferat naional i TEN-T

3.1 Modernizarea materialului rulant de cale ferat dedicat cltorilor cu

trenuri de generaie nou

AXA PRIORITAR 4 - Modernizarea sectorului de transport n scopul

mbuntirii proteciei mediului, a sntii umane i a siguranei
pasagerilor

Promovarea transportului inter-modal

mbuntirea siguranei traficului pentru toate modurile de transport

Minimizarea efectelor adverse ale transporturilor asupra mediului

AXA PRIORITAR 5 Asisten Tehnic

5.1. Sprijinirea managementului eficient, implementrii, monitorizrii i

82

controlului POST.

5.2. Sprijinirea activitilor de informare i publicitate privind POST

Programul
operaional
sectorial
de
mediu
Obiectivul general al POS Mediu const n reducerea
decalajului existent

ntre Uniunea European i Romnia cu privire la infrastructura de mediu att

din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Aceasta ar trebui s se
concretizeze n servicii publice eficiente, cu luarea n considerare a principiului
dezvoltrii durabile i a principiului poluatorul pltete.

Obiectivele specifice

mbuntirea calitii i a accesului la infrastructura de ap i ap uzat, prin

asigurarea serviciilor de alimentare cu ap i canalizare n majoritatea zonelor
urbane pn n 2015.

Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deeurilor , prin

mbuntirea managementului deeurilor i reducerea numrului de zone
poluate istoric n minimum 30 de judee pn n 2015.

Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de nclzire urban n cele

mai poluate localiti pn n 2015.

Protecia i mbuntirea biodiversitii i a patrimoniului natural prin

sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea reelei
Natura 2000.

Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra

populaiei, prin implementarea msurilor preventive n cele mai vulnerabile
zone pn n 2015.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITAR 1-Extinderea i modernizarea sistemelor de ap i

ap uzat

1.1Extinderea/modernizarea sistemelorde ap/ap uzat

AXA PRIORITAR 2 Dezvoltarea sistemelor integrate de management

al deeurilor i reabilitarea siturilor contaminate

2.1 Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deeurilor i

83

extinderea infrastructurii de management al deeurilor 2.2 Reabilitarea

zonelor poluate istoric

AXA PRIORITAR 3 Reducerea polurii provenite de la sistemele de

nclzire urban n localitile cele mai afectate

3.1 Reabilitarea sistemelor urbane de nclzire n zonele fierbini (hot-spot)

AXA PRIORITAR 4 Implementarea sistemelor adecvate de

management pentru protecia naturii

4.1. Dezvoltarea infrastructurii i a planurilor de management n vederea

protejrii biodiversitii i Natura 2000

AXA PRIORITAR 5 Dezvoltarea infrastructurii adecvate de

prevenire a riscurilor naturale n zonele cele mai expuse la risc

Protecia mpotriva inundaiilor

Reducerea eroziunii costiere

AXA PRIORITAR 6 Asisten Tehnic

Sprijin pentru management-ul i evaluarea POS

Sprijin pentru informare i publicitate

Programul operaional sectorial dezvoltarea capacitii administrative

Obiectiv general este acela de a contribui la realizarea obiectivelor naionale

i ale Uniunii Europene de a obine progresul n dezvoltarea socio-economic
potrivit obiectivelor de coeziune i convergen.

Obiectiv specific: contribuire la mbuntirea durabil a administraiei

publice romneti.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITAR 1 ntrirea interveniilor de politici publice n

84

administraia central

Activiti de management al reformelor

Capacitatea de formulare a politicilor publice, inclusiv a strategiilor

intersectoriale i a planurilor instituionale strategice

Implementarea reformei funciei publice

Implementarea monitorizrii i evalurii programelor

AXA PRIORITAR 2 Dezvoltarea capacitii de mbuntire a

performanei serviciilor n administraia local

Activiti de management al reformelor in adminsitratia publica locala

ntrirea capacitii de management strategic i de planificare a aciunilor

Raionalizarea furnizrii serviciilor locale i ntrirea managementului resurselor

umane

Monitorizarea i evaluarea n administraia local

AXA PRIORITAR 3 Asisten tehnic pentru sprijinirea implementrii

PO

Sprijinirea managementului general al PO DCA, inclusiv pregtirea urmtorului

exerciiu de programare

Sprijinirea strategiei de comunicare a PO DCA

Programul operaional regional

Obiectivul general l reprezint creterea economic mai accelerat a

regiunilor slab dezvoltate, astfel nct raportul ntre cea mai dezvoltat i cea
mai slab dezvoltat Regiune, n termeni de PIB, s nu se mreasc n perioada
de programare, fa de situaia existent n prezent (ultimul an pentru care
exist date statistice).

Obiective specifice:

mbuntirea gradului general de atractivitate i accesibilitate a regiunilor

Creterea competitivitii regiunilor ca locaii pentru afaceri

85

Valorificarea potenialului turistic, istoric i cultural al regiunilor i creterea

contribuiei acestor domenii la dezvoltarea regiunilor

Creterea rolului economic i social al centrelor urbane

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITAR 1- mbuntirea infrastructurii de transport

regionale i locale

1.1 Reabilitarea si modernizarea infrastructurii judeene i a strzilor

oreneti, inclusiv construcia, reabilitarea oselelor de centur, porturilor i
aeroporturilor de interes regional

AXA PRIORITAR 2 - mbuntirea infrastructurii sociale

Reabilitarea /modernizarea /echiparea infrastructurii serviciilor de sntate

Reabilitarea /modernizarea /dezvoltarea i echiparea infrastructurii serviciilor

sociale

mbuntirea dotrii cu echipamente a bazelor operaionale pentru intervenii

n situaii de urgen

Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea i echiparea infrastructurii

educaionale preuniversitare, universitare i a infrastructurii pentru formare
profesional continu

AXA PRIORITAR 3 Consolidarea mediului de afaceri regional i local

Dezvoltarea durabil a structurilor de sprijinire a mediului de afaceri

Reabilitarea siturilor industriale neutilizate i poluate i pregtite pentru noi

activiti

Sprijinirea dezvoltrii microntreprinderilor

AXA PRIORITAR 4 - Dezvoltarea durabil a turismului regional i

local

4.1 Restaurarea i valorificarea durabil a patrimoniului cultural - istoric i i

crearea/modernizarea infrastructurilor conexe

4.2. Crearea/ dezvoltarea/ modernizarea infrastructurilor specifice pentru

valorificarea durabil a resurselor naturale cu potenial turistic.

4.3 Reabilitarea/ extinderea / modernizarea/dotarea structurilor de cazare cu

utilitile conexe, precum i a facilitilor de recreere

AXA PRIORITAR 5 - Sprijinirea dezvoltrii urbane durabile

86

5.1 Planuri integrate de dezvoltare urban

AXA PRIORITAR 6 Asisten tehnic

Sprijinirea implementrii, managementului i evalurii Programului Operaional

Regional

Sprijinirea activitilor de publicitate i informare

GLOSAR DE TERMENI

Abordarea cadrului logic administrare si

O metodologie de planificare, conducere, evaluare a programelor si proiectelor,

bazata pe analiza partilor care preiau rezultatele proiectului, analiza
problemelor, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, pregatirea matricei
schemei logice si a

diagramelor de activitati si resurse

Abordarea integrata

Examinarea continua a unui proiect in toate fazele ciclului proiectului pentru

87

a se asigura relevanta sa, fezabilitatea si durabilitatea.

Acordul de finantare

Documentul semnat intre Comisia Europeana si tara partenera sau tarile Partenere
ca urmare a unei decizii de finantare. Reprezinta angajamentul formal al Uniunii
Europene si tara partenera de a finanta masurile descrise Aceasta include o
decriere a respectivului proiect sau program de finantare.

Activitati

Actiunile (si mijloacele) care trebuie intreprinse/asigurate pentru a Materializa

rezultatele. Ele sunt un rezumat a ceea ce trebuie sa se faca prin proiect.

Analiza obiectivelor

Identificarea si verificarea beneficiilor dorite, prioritare pentru beneficiari. Din

analiza obiectivelor rezulta arborelel obiectivelor/ierarhia obiectivelor.

Analiza cost-beneficii

Evaluare care compara costurile si beneficiile unui proiect. Se foloseste adesea

pentru evaluarea proiectelor din sectorul public, pentru care se face o incercare
de cuantificare a beneficiilor sociale si economice.

Analiza de risc

Metoda de evaluare a probabilitatii de aparitie a unor factori care sa impiedice

obtinerea rezultatelor urmarite prin implementarea unor proiecte/actiuni.

Analiza socio- economica

Cadrul analitic care compara costurile si beneficiile pentru a stabili in ce

masura, date fiind alternativele, un proiect propus va conduce sau nu la un
progres suficient al economiei si al societatii.

Asistenta tehnica

Metoda de utilizare a cunostintelor in sprijinul cresterii nivelului de expertiza al

beneficiarilor de finantare si al finantatorilor unui proiect. Poate consta in:
identificarea si punerea la dispozitia participantilor in proiect a informatiilor
privind cele mai bune practici dintr-un anumit domeniu.

88

Asigurarea continuitatii proiectului/Durabilitate

Probabilitate ca beneficiile produse de proiect sa continue dupa ce se incheie

perioada de contributia financiara externa.

Beneficiari

Beneficiarii sunt cei care, intr-un mod sau altul, profita de pe urma punerii in
aplicare a proiectului. Se va face dictinctie intre:

partenerii de proiect/beneficiarii directi: sunt cei care sunt sustinuti prin

fondurile Comisiei Europene pentru a concepe, a gira si a pune in aplicare un
proiect. In general, este vorba despre ministere, agentii, organisme etc. de
punere in aplicare a proiectelor;

beneficiarii intermediari: sunt cei care sunt sustinuti in cadrul

proiectului pentru a presta mai bine serviciile catre grupul/grupurile tinta;

grupul/grupurile tinta: grupul/entitatea care va fi afectata in mod pozitiv la

nivelul obiectivului specific al proiectului cu care se va lucra;

beneficiarii finali: sunt cei care, dincolo de nivelul grupurilor tinta, culeg
roadele proiectului pe termen lung, la nivelul societatii sau al sectorului, in
sens larg.

Bugetul proiectului

In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului

din punct de vedere financiar. Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o
imagine clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. El

reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale

proiectului.

Etape in realizarea bugetului:

planificarea activitatilor proiectului

estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate

estimarea potentialelor surse de venituri

reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venturi

fluxul de numerar (bani pentru efecturea platilor- sume, perioade)

aprobarea bugetului

stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ

cu bugetul, dupa inceperea proiectului

89

revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Bugetul trebuie sa corespunda

cu cel inscris in contractul de finantare.

Tipuri de buget:

Buget pe categorii de cheltuieli - grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii

Buget pe categorii de cheltuieli si activitati - grupeaza cheltuielile pa categorii

si pe activitati, in cadrul aceluiasi proiect. Este tipul de buget cu care se
opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul unui proiect.

Buget pe surse - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care

participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta de obicei, forma sub care
bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, avand in vedere
faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv si in ce masura. Daca se doreste o detaliere privind
modul in care s-a ajuns sa se prevada sumele aferente fiecarui tip de
cheltuiala, se poate atasa si bugetul pe activitati.

Ciclul unui proiect

Ciclul unui proiect este durata unui proiect de la ideea initiala pana la
finalizarea lui. Prin el se asigura o structura de consultare a partenerilor si se
definesc deciziile-cheie, cerintele de informare si responsabilitatile la nivelul
fiecarei faze, astfel incat sa poata fi luate decizii fundamentale in fiecare faza,
pe intreaga durata a proiectului. Ciclul este luat in considerare in procesul de
evaluare si este un mod de invatare a unor lectii care apoi sa fie utilizate in
elaborarea urmatoarelor programe si proiecte.

Cerere de oferte

Invitatie publica pentru intocmirea si depunerea de proiecte pentru a fi

finantate din fonduri ale Uniunii Europene sau fonduri de la bugetul de stat.
Este lansata de Autoritatea Contractanta si adresata unei categorii de
solicitanti clar definite.

Comisia Europeana

Comisia Europeana este un organ cu atributii de initiativa, implementare,

gestionare si control al politicilor comunitare. Este gardianul Tratatelor si
expresia intereselor Comunitatii. Comisia este numita pentru un mandat de
cinci ani, cu acordul statelor membre, dupa aprobare din partea

90

Parlamentului European, in fata caruia raspunde. Membrii Comisiei sunt asistati

de o administratie formata din directii generale si departamente specializate,
personalul acestora activand in

principal in Bruxelles si Luxemburg.

Contributie in natura

Contributie la finantarea proiectului reprezentata de cladiri, echipamente,

munca voluntara, alte bunuri sau servicii a caror valoare poate fi evaluata.
Contributia apartine solicitantilor de finantari nerambursabile.

Contributie proprie

Completarea adusa de beneficiar din surse proprii, la finantarea primita. Un

proiect poate fi finantat doar in parte de Autoritatea Contractanta, beneficiarul
avand obligatia sa asigure o contributie proprie.

Controlul financiar

Procedura aflata in responsabilitatea autoritatii nationale de control financiar

competente (Curtea de Conturi), ce se refera la controlarea implementarii
acordurilor de finantare semnate cu fiecare Agentie de
Implementare/Autoritate Contractanta. Un plan anual de audit si un rezumat al
rezultatelor auditurilor efectuate trebuie transmise Comisiei Europene.
Conturile si operatiunile tuturor structurilor de implementare relevante pot fi
controlate periodic de catre un auditor independent, contractat de Comisie,
fara a aduce vreun prejudiciu responsabilitatilor Comisiei si ale Curtii Europene
de Conturi.

Cooperare tehnica

Cooperare avand ca obiect asistenta tehnica oferita de unul sau mai multi
parteneri.

Furnizorul de asistenta tehnica are rol de consultant, directioneaza si

supervizeaza un proiect, pune la dispozitie experti.

Costuri eligibile

Costuri care indeplinesc urmatoarele conditii:

o
sunt necesare pentru realizarea proiectului, sunt prevazute in contract si
respecta principiile unei gestiuni financiare sanatoase,

91

mai ales in privinta eficientei economice si a raportului cost/beneficii;

sunt angajate in cursul duratei de executie a proiectului;

sunt efectiv angajate, inregistrate in contabilitatea beneficiarului principal sau a

partenerilor, sunt identificabile si verificabile si sunt sustinute de documente
justificative in original;

nu sunt incluse in lista costurilor neeligibile, specifica programului de finantare.

Criterii de selectie

Specificatiile in virtutea carora este selectat un proiect si care sunt identificate

in Ghidul solicitantului.

Diurna

Indemnizatia platita expertilor in timpul delegatiilor sau misiunilor (Care Necesita

deplasarea si innoptarea intr-un alt loc decat baza operatiunilor curente), care fac
obiectul unui contract cu finantare europeana.

Documente justificative

Documente pe baza carora pot fi efectuate platile in cadrul unui contract de

finantare.

Dosar de licitatie

Dosarul alcatuit de Autoritatea Contractanta, care contine toate informatiile si

documentele necesare entitatilor interesate in vederea pregatirii si participarii
la o licitatie.

Efect multiplicator

Capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate si extinse dupa

incheierea sprijinului financiar extern.

Eligibilitate

Caracteristica unei organizatii/propuneri de proiect/activitati de a satisface

criteriile definite de finantator.

b) Compatibilitatea cu cadrul structural de finantare din partea UE. Are in

vedere in principal doua categorii: actiunile co-finantate si cheltuielile.

Evaluarea impactului

92

Activitate prin care sunt estimate efectele anumitor actiuni/masuri asupra unui
anumit domeniu (ex. social, mediu). Exista doua tipuri de impact: impactul
specific, referitor la efectele produse dupa un anumit timp, legate direct de
masura intreprinsa si impactul general, referitor la efectele pe termen lung
resimtite de o populatie mai numeroasa.

Masurarea acestui al doilea tip de impact este o actiune complexa; de aceea

stabilirea exacta a relatiei cauza-efect este de multe ori dificila.

Expert

Persoana angajata pentru a oferi expertiza necesara in derularea

corespunzatoare a contractului.

Facilitati

Conditii speciale acordate in scopul bunei desfasurari a contractelor finantate.

Ele pot fi fiscale (reduceri sau scutiri de impozite si taxe, regim special de
achitare a obligatiilor catre buget) sau de alta natura (legate de conditiile
privind stabilirea pe teritoriul tarii, importul si exportul de schimburile valutare
etc.)

Grup tinta

Grup/entitate caruia i se adreseaza proiectul, estimata a fi afectata pozitiv de

atingerea scopului proiectului.

Impact

Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activitati asupra unei anumite
stari de fapt (de exemplu, reducerea ratei somajuluiintr-o anumita regiune),
asupra unei organizatii (de exemplu, perfectionarea personalului in domeniul
activitatilor de consiliere a cetatenilor) sau persoane fizice (de exemplu,
cresterea gradului de informare privind drepturile cetatenesti). In analiza

impactului trebuie avute in vedere grupurile tinta ale proiectului, precum si alti
beneficiari directi si indirecti.

Indicatorii verificabili obiectiv (IVO)

Indicatori masurabili care arata daca obiectivele au fost atinse sau nu la cele
mai inalte trei niveluri ale schemei logice. IVO asigura baza de creare a unui
sistem de monitorizare adecvat.

Indicatori de calitate

93

O exprimare calitativa referitoare la descrierea obiectivului sau impactului

unui proiect, ce contine informatii despre:

Relevanta

Acuratete

Incadrarea in termene

Accesibilitate si claritate

Comparabilitate

Coerenta

Posibilitati de realizare

Indicatori de cantitate

Expresie numerica cu ajutorul careia se caracterizeaza anumite fenomene

economice.

Indicatori de impact

Expresie numerica sau calitativa prin care se desemneaza consecintele

programului/proiectului, dincolo de efectele sale imediate asupra
beneficiarilor directi. Ei reflecta efecte pe termen lung care afecteaza
societatea (in sens larg sau restrans).

Indicatori de performanta

Denumiti si Indicatori Cheie de Performanta (KPI) sau Indicatori Cheie de

Succes (KSI), reprezinta expresii cuantificabile utilizate la masurarea
progreselor inregistrate in indeplinirea obiectivelor proiectului. Scopul lor
este de a masura eficacitatea (rezultate realizate/rezultate planificate),
eficienta (rezultate/cost) si economia (costuri reale/costuri planificate)
asociate programului/proiectului.

Ipoteze

Factori externi care ar putea afecta evolutia sau succesul proiectului, dar
asupra carora manegerul proiectului nu are un control direct. Acestia
formeaza coloana a patra din schema logica si sunt formulati intr-un mod
pozitiv.

Licitatie

Procedura de acordare a fondurilor nerambursabile pe baza de proiecte,

derulata dupa reguli speciale. Are ca rezultat atribuirea fondurilor catre
proiectele care obtin punctajele cele mai bune in cadrul evaluarii specifice,

94

realizata de catre un comitet de evaluare.

Logica interventiei

Strategia care sta la baza unui proiect. Este partea narativa a proiectului
pentru fiecare din cele patru niveluri ale ,, ierarhiei obiectivelor reluata in
schema logica.

Matricea Cadru Logic

Instrument de structurare a unui proiect care prezinta un set de concepte

corelate si care:

faciliteaza elaborarea unui Program/Proiect coerent si realist

functioneaza ca un ghid pentru gestionarea si implementarea programului/

proiectului;

construieste structura de informatii necesara pentru monitorizarea si evaluarea

rezultatelor programului/proiectului.

Matricea cadru logic sintetizeaza intr-un tabel cu patru coloane si patru randuri,
toate aspectele esentiale ale elaborarii programului/proiectului. Cele patru
coloane ale matricei cadru logice a programului/proiectului sunt:

1. Coloana de obiective, rezultate, activitati

2. Indicatori de masurare a realizarii obiectivelor si rezultatelor

3. Mijloace de verificare (a indicatorilor)

4. Presupuneri (pentru implementarea activitatilor si realizarea rezultatelor).

Management de proiect

Procesul de supraveghere si implementare a activitatilor si resurselor necesare

in vederea realizarii unui proiect. Acestea trebuie sa fie in conformitate cu
specificatiile tehnice, de calitate, si variabilele economice dezvoltate in
documentatia proiectului. Managementul de proiect are ca scop realizarea
obiectivelor proiectului conform termenului limita si bugetului
prestabilit.Persoana responsabila cu monitorizarea implementarii unui

proiect in numele Autoritatii Contractante se numeste manager/director de

proiect.

Monitorizare

Colectarea, analiza si folosirea sistematica si continua a informatiilor in scopul

administrarii proiectului si al luarii deciziilor.

Obiectiv

95

Descrierea scopului unui proiect sau program. Sensul lui generic se refera la
activitati, rezultate, scopul proiectului si obiectivele generale.

Obiectivele generale

Explica de ce proiectul este important pentru societate, exprimate in

termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali si de alte
beneficii pentru alte grupuri.

Proiect

Set de actiuni executate intr-o perioada de timp, cu momente bine definite

de inceput si de sfarsit, cu un scop clar al activitatilor de efectuat, cu buget
propriu si un nivel specificat al rezultatelor de obtinut.

Portofoliu de proiecte

O lista de proiecte identificate, elaborate, selectate si ierarhizate pentru o

finantare ulterioara.

Proiect/Actiune eligibila

Proiect/actiune care indeplineste criteriile de selectie precum si criteriile

speciale impuse de Autoritatea Contractanta, in conformitate cu
reglementarile care guverneaza linia de finantare.

Rezultate

Produsele activitatilor intreprinse prin a caror combinare se realizeaza

obiectivul proiectului. Ansamblul lor conduce la un moment cand grupurile
tinta incep sa perceapa beneficiile durabile.

Raport de incepere a proiectului

Primul raport efectuat la sfarsitul perioadei de incepere a proiectului, prin

care se actualizeaza conceperea proiectului si/sau termenii de referinta si se
stabileste un plan de lucru pentru restul proiectului.

Raport intermediar

Un raport intermediar referitor la modul cum avanseaza proiectul propus,

efectuat de administratorul proiectului/contractantul proiectului si transmis
organizatieii partenere sau Comisiei la o data bine stabilita. Raportul
prezinta sectiuni referitoare la realizarea tehnica si financiara. In general, se
depune trimestrial.

96

Stat Membru

Tarile care fac parte dint-o organizatie internationala sunt numite State
membre. De la 1 mai 2004, state membre ale Uniunii Europene sunt: Austria,
Belgia, Cehia, Danemarca, Germania, Estonia, Grecia, Spania, Franta, Irlanda,
Italia, Cipru, Letonia, Lituania, Luxemburg, Ungaria, Malta, Olanda, Polonia,
Portugalia, Slovenia, Slovacia, Finlanda, Suedia si Marea Britanie.

Studiu de fezabilitate

Un studiu de fezabilitate, efectuat in timpul fazei de apreciere, verifica daca

proiectul propus este bine fundamentat si daca va putea sa raspunda
necesitatilor grupului-tinta/beneficiarilor avuti in vedere.

Studiul trebuie sa descrie conceptia proiectului in toate detaliile sale

operationale, sa ia in considerare toate aspectele politice, economice,
financiare, institutionale, de management, de mediu, aspectele socioculturale
si cele legate de egalitatea dintre barbati si femei. Studiul va furniza Comisiei
Europene si tarii partenere suficiente informatii care sa justifice acceptarea,
modificarea sau respingerea proiectului propus pentru finantare

Studiul de prefezabilitate

Studiul de prefezabilitate, realizat in timpul fazei de identificare, certifica faptul

ca toate problemele au fost identificate. Ca au fost analizate toate solutiile
alternative si ca s-a selectat cea mai buna alternativa pe baza factorilor de
calitate. Studiul va furniza suficiente informatii Comisiei Europene si guvernului
partener pentru a justifica acceptarea, modificarea sau respingerea unui
proiect propus in momentul

in care i se va face aprecierea.

Surse de verificare

Acestea formeaza si indica unde si in ce forma poate fi gasita informatii despre

realizarea obiectivelor generale, obirctivul proiectului si rezultatele lui (sunt
descrise prin IVO).

Tara candidata

O tara care si-a depus candidatura pentru aderarea la Uniunea Europeana.

Procesul de aderare este finalizat prin incheierea negocierilor de aderare,
semnarea Tratatului de aderare si obtinerea statutului de stat membru.

97

Uniunea Europeana

Uniunea Europeana (UE) este o familie de tari europene democratice, care sau angajat sa colaboreze pentru pace si prosperitate. Nu este un Stat care
are menirea de a inlocui statele existente. Statele Membre au pus bazele unor
institutii comune carora le-au delegat partial autoritatea astfel incat hotararile
privind aspectele specifice de interes comun sa poata fi luate in mod
democratic la nivel european.

Model declaratie parteneriat

DECLARATIE DE PARTENERIAT

Un parteneriat este o relaie ntre dou sau mai multe organizaii, ce

presupune mprirea responsabilitilor n derularea proiectului finanat de
ctre Autoritatea Contractant. Pentru a facilita derularea liniar a proiectului,
Autoritatea Contractant solicit tuturor partenerilor (inclusiv solicitantului
principal care semneaz contractul) s recunoasc aceasta, consimind la
principiile de bun practic a parteneriatului, stipulate mai jos:

Principiile de Bun Practic a Parteneriatului

98

Toi partenerii trebuie s fi citit formularul de cerere i s fi neles care va fi

rolul lor n derularea proiectului.

Solicitantul trebuie s se consulte regulat cu partenerii si i s-i informeze

detaliat asupra evoluiei proiectului.

Toi partenerii trebuie s primeasc copii ale rapoartelor - narative i

financiare - naintate Autoritii Contractante.

Modificrile eseniale aduse proiectului (ex. activiti, parteneri) trebuie s fie

consimite de parteneri nainte de naintarea propunerilor ctre Autoritatea
Contractant. n cazurile n care acest consimmnt nu poate fi atins,
solicitantul trebuie s informeze Autoritatea Contractant cu privire la
aceasta, atunci cnd nainteaz spre aprobare propunerea de modificare.

nainte de terminarea proiectului, partenerii trebuie s consimt asupra unei

distribuii echitabile n cadrul proiectului a echipamentelor, vehiculelor i
bunurilor cumprate cu finanarea UE ntre partenerii locali situai n rile
vizate. Copii ale titlurilor de transfer trebuie ataate raportului final.

Declaraie de parteneriat

Am citit i aprobat coninutul proiectului naintat Autoritii Contractante. Ne

angajm s respectm principiile practicii unui bun parteneriat.

Nume:

Organizaie:

Funcie:

Semntur:

Data i Locul:

Model contract de finantare

CONTRACT DE FINANTARE NERAMBURSABILA

[...........] (Numr identificare contract)

[..........................................] (numele ntreg i adresa Autoritii

Contractante) ('Autoritatea Contractant'),

99

pe de o parte, i

[...........................
] (numele ntreg al Beneficiarului) [......................
]
(acronim) cu sediul n [
..........................] (adresa [sediului - pentru

companii i asociaii; a sediului central - pentru instituii publice i

universiti], cod fiscal sau numrul de nregistrare oficial echivalent

unde este necesar), ('Beneficiarul'),

de cealalt parte,

Au convenit urmatoarele:

Condiii Speciale

Articolul 1 - Subiect

1(1) Subiectul Contractului l reprezint finanarea nerambursabil

acordat de Autoritatea Contractant, pentru punerea n aplicare a

Proiectului intitulat [
.......
](titlul Proiectului) ("Proiectul").

1(2) Beneficiarului i va fi acordat finanarea nerambursabil n

termenii i condiiile stabilite n acest Contract care este constituit din
prezentele condiii speciale ('Condiii Speciale') i anexele lor, pe care
Beneficiarul declar c le cunoate i le accept.

1(3) Beneficiarul accept finanarea nerambursabil i se angajeaz s

desfoare Proiectul pe propria-i rspundere.

Articolul 2 - Durata de execuie

2(1) Implementarea Proiectului va ncepe n (se selecteaz o opiune):

ziua urmtoare celei n care semneaz ultima din cele dou pri;

prima zi a lunii care urmeaz dup data la care este pltit avansul de
ctre Autoritatea Contractant;

[...........] (o dat ulterioar).

2(2)
Durata de execuie a Proiectului, aa cum se menioneaz n Anexa

I, este de [......
] [numr de luni].

Articolul 3 - Finanarea Proiectului

3(1)
Costul total al Proiectului, care este eligibil pentru finanare de
ctre Autoritatea Contractant este estimat la ............
[
............], dup
cum se menioneaz n Anexa III.

3(2)
Autoritatea Contractant se angajeaz s furnizeze o sum de
maxim ... [...
], echivalent cu [...]% din costul total eligibil estimat al

100

Proiectului, specificat n paragraful 1; suma final va fi stabilit n

concordan cu Articolul 17 din Anexa II.

Articolul 4 - Raportarea tehnic i financiar i aranjamentele de

plat

4(1) Se vor realiza obligatoriu rapoarte tehnice i financiare pentru a

fundamenta cererile de plat, n conformitate cu Articolele 2 i 15(1) din
Anexa II.

4(2) Plile vor fi fcute n concordan cu Articolul 15 din Anexa II;

dintre opiunile la care se face referire n Articolul 15(1), se va aplica

cele de mai jos:

Opiunea 1

-- Avans: ............ [............]

-- Plata final previzionat ............ [............] (conform prevederilor

Anexei II)

Opiunea 2

-- Avans (80% din partea de buget previzionat pentru primele 12 luni de

implementare, finanat de Autoritatea Contractant, excluznd

rezervele): ............
[............

-- Pli anuale intermediare ............

[............
]

-- Plata final previzionat: ............

[............
] (conform prevederilor
Anexei II)

Opiunea 3

Plata final (una singur) previzionat: ............

[
............] (conform
prevederilor Anexei II)

Articolul 5 - Adrese

Orice comunicare n legatur cu prezentul Contract trebuie s fie facut

n scris, indicndu-se numrul i titlul Proiectului i folosind urmtoarele
adrese:

Pentru Autoritatea Contractant:

[...............................] (adresa departamentului de management a

Autoritii Contractante i/sau a unitii de management a proiectului
responsabil pentru gestionarea programului)

Pentru Beneficiar:

[.....................................]

101

O copie a rapoartelor menionate la Articolul 4(1) trebuie s fie trimis la

Delegaia Comisiei Europene responsabil cu supravegherea Proiectului,

la urmtoarea adres:

[..................................................................]

Articolul 6 - Anexe

6(1) Urmtoarele documente sunt anexate la aceste Condiii Speciale i

sunt parte integrant a Contractului:

Anexa I: Descrierea proiectului

Anexa II: Condiii Generale aplicabile Contractelor de finanare

nerambursabil din partea Comunitii Europene, ncheiate n cadrul
programelor descentralizate de ajutor extern

Anexa III: Bugetul Proiectului

Anexa IV: Proceduri pentru contractare

Anexa V: Cererea standard pentru plata i formularul de identificare

financiar

Anexa VI: Manualul de Identitate Vizual

6(2) n cazul unui conflict ntre prevederile Anexelor i cele din

Condiiile Speciale, prevederile Condiiilor Speciale prevaleaz. n cazul
unui conflict ntre prevederile Anexei II i cele ale celorlalte anexe,
prevederile Anexei II prevaleaz.

Articolul 7 - Alte condiii specifice ce se aplic n cadrul

Proiectului]

7(1) Cele de mai jos vor completa Condiiile Generale:

7(1)(1) Firma de audit care va efectua operaiunea/operaiunile de

audit la care se face referire n Articolul 16(5) din Anexa II este
[............] (nume, adres, telefon i fax).

7(2) Urmtoarea derogare de la Condiiile Generale se va aplica

obligatoriu:

7(2)(1) n completarea Articolului 6 din Condiii Generale, Beneficiarul

trebuie s depun eforturile necesare n vederea asigurrii publicitii
activitii desfurate n cadrul acestui contract i s evidenieze
participarea Uniunii Europene n program. Beneficiarul trebuie s urmeze
Liniile Directoare referitoare la Identitate (Anexa VI), care se aplic tuturor
produselor informaionale i publicitare care vor fi utilizate n cursul
implementrii proiectului. Liniile Directoare sunt specificate ntr-o

102

brour i/sau CD-ROM produse att n limba englez ct i n romn.

Aceast brour/CD-ROM constituie parte integrant a Contractului i o
copie este furnizat n calitate de Anexa VI a acestui Contract. Copii
suplimentare pot fi obinute de la Ofierul pentru Informaii al Delegaiei
Comisiei Europene n Romnia. n cazuri specifice, sau dac sunt
necesare clarificri suplimentare, Beneficiarul trebuie, n prim instan,
s ia legtura cu Ofierul pentru Informaii al Delegaiei CE n Romnia.
Standardele de identitate coninute n aceast brour/CD-ROM pot fi
utilizate exclusiv n legatur cu implementarea acestui contract.
Beneficiarul trebuie s contacteze Delegaiei CE n Romnia pentru
aspecte referitoare la care este dorita orientare, inclusiv pentru
compilarea listei de invitai, utilizarea listelor de coresponden i

materiale promoionale.

ncheiat la [............................] n patru exemplare originale n limba

englez, trei originale fiind pentru Autoritatea Contractant i un original

pentru Beneficiar.

Pentru Beneficiar

Pentru Autoritatea Contractant

.......................... ..........................................

[numele i funcia persoanei(lor)

autorizat s semneze]

[semnatura] [semnatura]

[numele persoanei(lor) oficiale

autorizat(e) s semneze]

[data] [data]

Aprobat pentru finanare de ctre Comunitatea European

.............................................................

[numele persoanei(lor) oficiale autorizat(e) s semneze]

[semnatura]

[data]

103

Propunere de proiect

n cadrul

Programului Operaional Sectorial

.

Numele intreprinderii

Domeniul de activitate

Numele si functia persoanei de contact

Telefon

Web site / e-mail

In care din urmatoarele categorii se incadreaza intreprinderea Dvs.?

Conform prevederilor OG 27/2006

Micro

Mica

Medie

Mare

Titlul proiectului

Localizare

Regiune

Jude(e)

Localitate (Localiti)

104

3. Justificarea proiectului
(Descriei, ce necesiti, lipsuri exist, pentru care proiectul poate oferi soluii.)

ncadrarea proiectului, conform Axei Prioritare . in cadrul

Programului Operaional

Obiectivul general al proiectului

Obiective specifice

105

7. Coninutul proiectului
(Descriei ce activiti vor fi realizate n cadrul proiectului. Aceste activiti trebuie apoi incluse
n planul de activiti de la punctul ...)

Rezultatele ateptate

Sustenabilitatea proiectului
(Descriei n ce msur va putea proiectul, i rezultatele acestuia s fie autosusinute.)

106

10. Planul de activiti

(Includei activitile prezentate la punctul 7.)

Activiti
Anul n (anul contractrii)
Anul n+1

Opiunile pentru completarea rubricilor: P planificarea proiectului, C contractare, I imp

evaluare, raportare

11. Bugetul estimativ al proiectului

6.1. Buget pe tipuri de cheltuieli

Tipul costului
S

TOTAL

6.2. Cheltuieli planificate pe ani

Anul
Anul n
Anul n+1
Anul n+2
TOTAL

(contractare)

Suma

108