Sunteți pe pagina 1din 108

MANAGEMENTUL

PROIECTELOR
CUPRINS

CAPITOLUL I : PROIECTUL………………………………………………………. 4
1.1 Definirea notiunii de proiect………………………………………. 4
1.2 Caracteristicile proiectului…………………………………………… 6
1.3 Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri
de proiect……………………………………………………………………….. 6
1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect……………………. 7

CAPITOLUL II: IDENTIFICAREA SI SI CUNOASTEREA FINANTATORULUI


2.1 Identificarea si cunoasterea finantatorului…………………… 18
2.2 Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare………… 20
2.3 Elaborarea unei propuneri de finantare…………………………… 21

CAPITOLUL III : MANAGEMENTUL PROIECTELOR …………………….. 33


3.1 Managementul proiectelor. Concept…………………………… 33
3.2 Ciclul de viata al proiectului……………………………………… 34
3.2.1 Faza de initiere a proiectului……………………………………… 34
3.2.2 Faza de planificare a proiectului…………………………… 35

3.2.3 Faza de executie a proiectului………………………………… 36


3.2.4 Faza de control a proiectului……………………………………… 40
3.2.5 Faza de incheiere a proiectului…………………………………… 46

CAPITOLUL IV :FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA… 49

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau


ONG-uri?.................................................................................. 49

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?... 50


4.3. Care sunt principalii finantatori?........................................ 51
4.4. Ce este un grant?............................................................... 52
4.5. Ce doresc finantatorii?...................................................... 52
4.6. Am nevoie de parteneri?.................................................... 52

2
4.7. Cofinantarea …………………………………………………………….. 60

CAPITOLUL V: INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE……………… 61


5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare……… 62
5.2. Asistenta structurala: Interventiile………………………….. 63
5.3. Initiative Comunitare…………………………………………….. 65
5.4. Actiuni Inovative…………………………………………………… 66
5.5. Proceduri de programare……………………………………….. 67
5.6. Procesul de implementare……………………………………… 71
5.7. Regiuni defavorizate……………………………………………… 72

CAPITOLUL VI: ELABORAREA UNEI FISE DE PROIECT………….. 76


6.1. Elaborarea unei fise de proiect………………………… 76
6.2 Programele operationale……………………………………. 77

GLOSAR DE TERMENI………………………………………………………… 88
Model declaratie de parteneriat…………………………………………. 99
Model contract de finantare………………………………………………. 100
Model fisa proiect…………………………………………………………….. 104

3
CAPITOLUL I
PROIECTUL

1.1. Definirea notiunii de proiect


1.2. Caracteristicile proiectului
1.3. Identificarea problemei in vederea elaborarii unei
propuneri de proiect
1.4. Elementele esentiale ale planului de proiect

1.1. Definirea notiunii de proiect

Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de


proiect ca fiind un plan, o schema. Principalele definitii ale acestui
termen in literatura de specialitate sunt :

 activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara


conform unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate
in termenul determinat.
 Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera
organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in
vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o
serie de obiective clar definite.
 Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune
logica pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de
client/beneficiar.

4
Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata
limitata, prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui
produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct
de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de
implementare, bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.

Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt


enumerate principalele elemente pe care le implica:

 termen de inceput si termen pentru finalizare;


 buget;
 specificatii privind calitatea;
 activitati;
 realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite,
definite, dezvoltate;
 echipa de proiect;
 scopul care reprezinta o schimbare durabila;
 ciclu de viata al proiectului.

Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De


exemplu, in cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de
proiecte.
Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea
unei tari sau a unui grup de tari. Acesta consta intr-un numar de
activitati ce vor fi realizate si suportate printr-un angajament
financiar extras din bugetul Comisiei Europene. Un program este
subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop
implementarea ajutorului din partea Comisiei Europene intr-un
anumit domeniu.
Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele
mai multe situatii contine un numar de subproiecte.

In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de


activitati derulate pe o perioada determinata care concura la realizarea

5
unui scop comun general si necesita o investitie de resurse, in vederea
indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de
imbunatatire a unei situatii existente la un moment dat. Astfel, proiectul
nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze
situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un
moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze
necesitatea si avantajele implementarii unui proiect).

1.2 Principalele caracteristici ale proiectului sunt:

 complexitatea;
 proiectul implica activitati si obiective, necesita coordonare si
control potrivit unei succesiuni clare care sa permita incadrarea
in costurile si performantele stabilite;
 dinamica ciclului de viata;
 proiectul trece printr-o etapa lenta de initiere, se dezvolta rapid,
atinge apogeul, incepe declinul si se incheie;
 interdependenta;
 proiectul interactioneaza cu celelalte activitati din organizatie si,
adesea, cu alte proiecte;
 unicitatea;
 fiecare proiect contine elemente care il fac unic;
 competitivitatea;
 realizarea unui proiect presupune atragerea unor resurse umane
si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale
ale organizatiei;
 foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare
propuse sau derulate de alte organizatii.

1.3 Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri


de proiect

Problema trebuie sa descrie o situatie sau un complex de situatii care


afecteaza anumiti oameni, anumite grupuri sau intreaga societate, la un

6
moment dat, intr-un anumit loc. Cand avem impresia ca am identificat o
problema, trebuie sa ne asiguram de faptul ca nu este doar o impresie.
Acest lucru nu-l putem realiza decat in masura in care existenta problemei
respective este sustinuta de date foarte concrete, de rezultatele unor
studii/cercetari, de opinii ale unor specialisti in domeniul la care face
referire.

Cum trebuie sa fie problema?

Pentru a putea face obiectul unui proiect si inca al unuia cu sanse de a fi


finantat, problema trebuie sa prezinte cateva caracteristici si anume:

Sa fie urgenta
Ideal ar fi sa putem dovedi faptul ca problema a devenit de
nesuportat pentru cei pe care ii afecteaza. In acest mod, il putem
convinge pe finantator ca fondurile pe care i le solicitam ne sunt
necesare acum si nu peste, de exemplu, un an.
Sa afecteze un numar semnificativ de mare de cetateni
In general, se prefera finantarea unor proiecte care abordeaza
probleme generale, care preocupa un numar mai mare de
cetateni, ci nu unul singur sau un grup restrans de cetateni.
Sa se refere intr-adevar la nevoile oamenilor, ci nu la nevoia
organizatiei de a face rost de fonduri de la un finantator despre
care a auzit ca a deschis o linie de finantare .
Sa fie rezolvabila
Bineinteles ca la acest stadiu ne putem permite o doza mare de
aproximare si intuitie. Important este sa nu ne apucam de
rezolvarea unei probleme care este de « neclintit »

1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect

Odata problema fiind identificata, trebuie stabilite o serie de elemente


esentiale pentru proiect, numai dupa acest pas putandu-se cauta
finantatorul potrivit.

7
Acestea sunt :
 scopul proiectului;
 beneficiarii;
 obiectivele;
 planul de evaluare;
 bugetul.

Scopul
Scopul reprezinta rezultatul final pe care il urmarim. Acest « stadiu »
poate sa insemne rezolvarea problemei sau doar ameliorarea ei intr-o
masura pe care ne-o propunem.

Atunci cand se enunta scopul unui proiect, trebuie avut grija :

Sa fie scurt si clar;


Sa nu fie format din mai mult de o propozitie; in cazul in care exista
doua sau mai multe propozitii despartite prin virgule sau
conjunctia « si » inseamna ca avem, de fapt, mai multe scopuri;
Sa nu existe un « prin » urmat de explicatii cu privire la modul in
care urmeaza a fi atins scopul, caci acest lucru urmeaza a fi
aratat in cadrul altor componente ale planului de proiect.

Beneficiarii. Grupul tinta


Finantatorul, oricare ar fi el, prefera sa finanteze oameni si nu idei,
proiecte sau institutii. Se uita sa vada cine va beneficia de faptul ca el
ofera organizatiei, respectiv proiectului organizatiei, o suma de bani .

Beneficiarii pot fi:


Directi – cei care beneficiaza direct si in timpul derularii proiectului
organizatiei;

8
Indirecti – cei care beneficiaza de rezultatele finale ale proiectului
prin intermediul beneficiarilor directi.

Probleme care apar in identificarea grupului tinta/beneficiarilor

 o organizatie de protectie a mediului se afla in mare


incurcatura: proiectul lor vizeaza salubrizarea unei zone
montane. Primul imbold este sa considere ca grupul tinta
nu exista, deoarece actiunea lor vizeaza natura. Exista insa
o serie de grupuri tinta pe care le pot viza: cine vor fi cei
ce vor participa efectiv la actiune (pot fi elevi sau
voluntari). Vor face publice actiunile intreprinse? (de dorit
ar fi sa o faca, caz in care grupul tinta ar fi autoritatile
care ar fi trebuit sa curete zona respectiva). Ceea ce
trebuie mentionat clar este ca grupul tinta trebuie sa fie
format din OAMENI.
 Beneficiarii sunt multi. Extrapoland beneficiile, putem
enumera intreaga societate ca beneficiind separat si
impreuna de proiectul nostru. Ceea ce nu este total
neadevarat, dar nu acesta este scopul prezentei rubrici in
proiect. Incercati sa identificati argumentat pe beneficiarii
directi si pe cei indirecti, fara a exagera cu imaginatia.
 Nu omiteti finantatorul dintre beneficiari. Daca nu are nici
un beneficiu, foarte probabil ca nu va finanta. Daca a
finantat sau daca aveti dorinta sa va fie finantator, este de
dorit sa prezentati beneficiile pe care le-ar avea din
aceasta actiune.

Obiectivele proiectului

Un obiectiv este un deziderat urmarit in efortul de atingere a scopului.


Obiectivele mai pot fi vazute ca rezultate partiale ale proiectului.

9
De foarte multe ori se confunda obiectivele cu activitatile. Trebuie sa
tinem cont de faptul ca, in timp ce un obiectiv reprezinta un punct in
care dorim sa ajungem, activitatile reprezinta modul in care ajungem in
acel punct.
Un obiectiv trebuie sa aiba anumite caracteristici, dupa cum urmeaza:
Specific – obiectivul trebuie sa fie specific scopului, ceea ce inseamna
ca nu are rost sa ne propunem atingerea unui obiectiv care nu ne
conduce catre atingerea scopului;
Masurabil – trebuie sa fie astfel formulat, incat la sfarsitul proiectului
sa ne putem da seama daca il vom fi atins sau nu;
Abordabil – sa poata fi atins;
Realist – trebuie sa fie realist din partea organizatiei sa-si propuna
obiectivul respectiv;
Incadrabil in timp – trebuie sa se poata identifica data la care sa fie
atins proiectul, cu precizie.

Activitatile din cadrul proiectului

Asa cum spuneam mai sus, activitatile reprezinta mijloacele de atingere


a obiectivelor. Prin urmare, sectiunea referitoare la activitati trebuie sa
cuprinda descrierea detaliata a ceea ce organizatia urmeaza sa
intreprinda pentru atingerea obiectivelor. Activitatile se elaboreaza pentru
fiecare obiectiv in parte. Pentru a face acest lucru, referitor la fiecare
obiectiv, trebuie sa ne raspundem la urmatoarele intrebari:

Ce anume avem de facut pentru atingerea obiectivului?


Raspunsul la aceasta intrebare il constituie activitatile ce trebuie
intreprinse.

Ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei activitati?


Raspunsul ne ajuta sa evaluam resursele de care avem nevoie,
inclusiv cele umane.

Care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor?

10
Raspunsul la aceasta intrebare ne ajuta sa determinam secventele in
timp.

Planul de evaluare

Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe


calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea se face neaparat la
sfarsitul proiectului, dar este deosebit de util ca pe parcursul lui sa aiba
loc evaluari partiale. Asociat termenului “evaluare” intalnim mai
intotdeauna pe cel de “monitorizare”. Conform unei definitii date de
Charities Evaluation Services, monitorizarea reprezinta procesul de
culegere sistematica de date cu referire la mersul proiectului si analizarea
acestora.
Spre deosebire de evaluare care reprezinta analiza a ceea ce s-a
intamplat, monitorizarea presupune analizarea a ceea ce se intampla.
Asadar putem considera ca monitorizarea are doua functii:
1. una care se refera la mentinerea proiectului in parametrii
stabiliti in cadrul planului de proiect (prin “analizarea a ceea
ce se intampla”) ;
2. si alta care consta in asigurarea informatiilor necesare
procesului de evaluare (“culegerea sistematica de date”).

O evaluare este eficienta numai daca:

Obiectivele proiectului sunt SMART (S-specifice, M-masurabile, A-


abordabile, R-realiste, T-incadrabile in timp);
Monitorizarea se face pe parcursul intregului proiect, informatiile fiind
culese si prelucrate cu grija;
Cei care fac evaluarea doresc sa fie critici cu activitatea lor si a
organizatiei (evaluarea nu are nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu
sunt capabili sa admita ca pot gresi);
Membrii echipei de proiect doresc sa puna in aplicare schimbarile
identificate a fi necesare ca urmare a evaluarii.

11
Evaluarea finala presupune si o masurare a succesului proiectului.
Elementele urmarite in masurarea succesului sunt urmatoarele:

 Incheierea proiectului in intervalul de timp alocat;


 Incheierea proiectului in limitele costului prevazut de buget;
 Incheierea proiectului la nivelul de performanta stabilit in etapa
de planificare;
 Incheierea proiectului cu schimbari minime sau aprobate de
toate partile implicate;
 Incheierea proiectului fara a perturba celelalte activitati ale
organizatiei;
 Incheierea proiectului cu un sentiment de realizare a membrilor
echipei;
 Acceptarea proiectului de catre beneficiar.

Asadar, pentru elaborarea unui plan de evaluare, trebuie stabilite cateva


aspecte si anume:
 Ce anume vom evalua ?
 Ce criterii vom folosi pentru a evalua ceea ce am stabilit ca vom
evalua ?
 Cum anume urmeaza sa culegem informatiile pe care le vom folosi
in procesul de evaluare ?

Referitor la acest din urma aspect, trebuie avut in vedere ca informatiile


folosite in evaluare pot fi cantitative si calitative. Daca in privinta celor
cantitative, modalitatile de a fi culese sunt mai lesne de identificat,
lucrurile se complica, intr-o oarecare masura, atunci cand se pune
problema de a aduna informatii calitative. In general, pentru a face acest
lucru, solicitantii au la indemana urmatoarele mijloace:

 Observatia (cu cat mai valoroasa cu cat persoana care o efectueaza


este mai obiectiva);
 Culegerea opiniilor beneficiarilor proiectului prin:

12
 Interviuri;
 Chestionare;
 Sondaje de opinie;
 Solicitarea opiniilor unor specialisti in domeniul la care se refera
proiectul;
 Monitorizarea relatarilor din presa, cu privire la activitatile din
cadrul proiectului.

Bugetul

Bugetul unui proiect reprezinta un “tablou” in care sunt reprezentate


costurile necesare derularii activitatilor din cadrul proiectului si,
deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru acoperirea costurilor
respective.

Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti:

 Bugetul de cheltuieli
 Bugetul de venituri

In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de


proiect) trebuie stabilit bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei
finantatorilor si stabilirea potentialilor finantatori ai proiectului, se poate
realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli, trebuie
trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam.
Bugetul de cheltuieli poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din
cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept valabila aceasta afirmatie,
trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli
trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei
activitati in parte, in aceasta operatiune trebuind sa cuprindem si
activitatile din procesul de evaluare.

Categorii de cheltuieli in cadrul bugetului

13
In general, toate categoriile de cheltuieli ce trebuie acoperite de catre
organizatiile neguvernamentale in cadrul priectelor pot fi impartite in
doua grupe: cheltuieli directe si cheltuieli indirecte.
Cheltuielile directe pot fi urmatoarele:

 Salariile personalului care lucreaza pentru proiectul respectiv;


 Cheltuielile cu publicatiile ce se tiparesc in cadrul procesului;
 Cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurna);
 Cheltuielile cu echipamentul si consumabilele (pentru achizitionare sau
utilizare);
 Inchirierea de spatii necesare derularii unor activitati din cadrul
proiectului;
 Cheltuieli cu comunicatiile;

Cheltuielile indirecte pot fi:

 Salariile personalului administrativ sau procente din acesta (este vorba


de persoanele care nu lucreaza nemijlocit in cadrul proiectului, dar
care prin munca depusa, contribuie, in mod indirect, la bunul mers al
proiectului: directorul executiv, contabilul, secretara, soferul etc.);
 Chiria sediului in care solicitantul isi desfasoara activitatea sau un
procent din aceasta;
 Intretinerea;
 Comisioanele bancare.

Modul de intocmire a bugetului de cheltuieli

Asa cum s-a mentionat mai inainte, bugetul cuprinde doua tipuri de
cheltuieli: unele directe si unele indirecte. Tinand cont de acest lucru,
este de recomnadat a se incepe elaborarea bugetului de cheltuieli cu
cheltuielile directe, folosindu-se formatul de mai jos:

14
Activitate Activitate Activitate …… Cheltuieli Total
1 2 3 ……. nedefalcate
Activitati
Pe activitati
( sal.
Categ. coordonator
de
de cheltuieli proiect)

Salarii – onorarii
Echipament
Consumabile
Chelt de
deplasare:
-transport
-cazare
-diurna
Publicatii
Chirie sali
Telefon
Total

Utilizandu-se formularul de mai sus, putem construi bugetul estimand,


pentru fiecare activitate in parte, sumele aferente fiecarei categorii de
cheltuieli. Astfel, vom obtine pe ultima linie a tabelului, totalul de
cheltuieli pentru fiecare activitate in parte, iar pe ultima coloana din
dreapta, totalul pentru fiecare categorie de cheltuieli. In casuta din
dreapta-jos se obtine totalul de cheltuieli directe ale proiectului care,
bineinteles, trebuie sa fie acelasi, fie ca este calculat totalizand sumele
aflate pe ultima linie a tabelului, fie ca este obtinut facand totalul sumelor
aflate pe ultima coloana din dreapta.

Exista o categorie de cheltuieli, mai precis salariile unora dintre angajati


(cum ar fi coordonatorul de proiect), care nu pot fi defalcate pe activitati.

15
De aceea, trebuie prevazuta o coloana separata pentru aceste cheltuieli.
Sumele aferente trebuie prevazute in coloana respectiva, in dreptul
categoriei de cheltuieli “salarii”. Astfel, facand suma pe orizontala, se
obtine totalul cheltuielilor, cu salariile si onorariile, cuprinzand atat
salariile care pot fi defalcate pe activitati, cat si salariile care nu pot fi
defalcate.
Dupa stabilirea bugetului de cheltuieli directe, urmeaza sa se adauge
cheltuielile indirecte (vezi categoriile enuntate mai sus), care trebuie sa
fie estimate in functie de ponderea pe care o detine proiectul respectiv in
intreaga activitate a organizatiei.

Asadar, pentru realizarea bugetului trebuie parcurse urmatoarele


etape :

 Planificarea activitatilor proiectului;


 Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si
subactivitate;
 Estimarea potentialelor surse de venituri;
 Reducerea diferentelor dintre cheltuieli si venituri;
 Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor – sume, perioade);
 Aprobarea bugetului;
 Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor
comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului;
 Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului;
 Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din
timp;
 Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in
acesta, pentru a fi realist;
 Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.

16
CAPITOLUL II
IDENTIFICAREA SI CUNOASTEREA FINANTATORULUI

2.1. Identificarea si cunoasterea finantatorului


2.2. Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare
2.3. Elaborarea unei propuneri de finantare

Adesea exista confuzie intre proiect si propunere de finantare,


de aceea trebuie sa stabilim inca de la inceput, in mod conventional,
semnificatia fiecaruia dintre cele doua termene. Documentul in care este
descris proiectul se numeste plan de proiect. Acesta poate deveni
propunere de finantare in momentul in care i se da o anumita forma,
pentru a deveni un document pe baza caruia sa se poata solicita fonduri
de la un finantator.

Orice proiect trebuie sa plece de la existenta unei necesitati. Altfel


spus elaborarea unui plan de proiect si a unei propuneri de finantare
trebuie sa inceapa numai dupa identificarea unei probleme in domeniul de
care ne ocupam.

Indiferent daca pentru derularera unui proiect urmeaza sa adresam


cuiva o propunere de finantare sau nu, initiatorii proiectului trebuie sa
clarifice, mai intai o serie de aspecte si anume:
 Care este scopul proiectului? Dorim sa rezolvam problema
respectiva sau doar sa o amelioram pana la un anumit stadiu?
 Care sunt obiectivele proiectului sau dezideratele pe care le
urmarim in efortul de atingere a scopului?
 Cum urmeaza sa atingem aceste obiective?
 Cum urmeaza sa ne dam seama ca am atins obiectivele?
 Care este bugetul proiectului?

17
Abia dupa ce aceste aspecte sunt clarificate in cadrul organizatiei,
urmeaza identificarea finantatorului caruia ii vom trimite o propunere de
finantare pentru sustinerea proiectului respectiv. Aceasta cronologie este
impusa de faptul ca, asa cum se va vedea in capitolele ce urmeaza,
fiecare finantator impune o serie de conditii in care acorda finantare si nu
putem sti daca respectam sau nu aceste conditii inainte de a face
clarificarile mentionate mai sus. In urma identificarii finantatorului caruia
ne adresam, urmeaza sa elaboram propunerea de finantare in functie de
metodologia impusa de acesta.

2.1 Identificarea si cunoasterea finantatorului

Odata cunoscute elementele esentiale ale planului de proiect,


suntem in masura sa ne dam seama care ar fi finantatorul in masura sa
sustina financiar proiectul respectiv.
Operatia de cercetare a pietei trebuie sa aiba ca rezultate:

• Identificarea a cat mai multe surse posibile de finantare pentru


proiectul in cauza
• Strangerea a cat mai multe informatii legate de finantatorii
respectivi

Informatiile de care avem nevoie, in legatura cu fiecare finantator, pentru


a ne putea da seama daca este unul « potrivit » pentru noi, sunt
urmatoarele :
 Care sunt domeniile de activitate pentru care acorda sprijin
financiar ?
 Ce fel de organizatii pot beneficia de finantare din partea sa (se
incadreaza organizatia noastra in aceasta categorie) ?
 Care sunt plafoanele, minime si maxime, in ceea ce priveste sumele
pe care le acorda ?
 Pe ce perioada se poate intinde finantarea ?

18
 Daca are anumite termene pana la care trebuie depuse propunerile
de finantare si daca da, care sunt acestea ?
 Cat dureaza din momentul depunerii propunerii de finantare pana in
cel al luarii deciziei cu privire la aprobarea sau la respingerea ei ?
 Care sunt categoriile de cheltuieli pe care le finanteaza si care sunt
cele pe care nu le finanteaza ?
 Daca exista formulare pentru redactarea propunerii de finantare sau
daca modul cum se face aceasta este la latitudinea noastra ?

Clarificarea acestor aspecte ne ajuta sa ne dam seama care sunt


finatatorii catre care trebuie sa ne indreptam atentia in demersul nostru
de a obtine fonduri pentru proiect..

Odata identificat apelul pentru propuneri, corespunzator ideii de proiect,


odata stabilit rolul organizatiei noastre de coordonator de proiect si odata
desemnat managerul de proiect, este foarte important sa se citeasca cu
atentie si in profunzime si sa se respecte complet ghidul solicitantului pus
la dispozitie de institutia donatoare. Acest ghid cuprinde, de regula,
informatii despre program, criteriile de eligibilitate, cererea de finantare,
conditii si proceduri de completare a acesteia, criterii de selectare a
proiectelor, conditii pentru faza de punere in aplicare a proiectului,
contractul standard, alte informatii utile, precum si diverse formate (de
exemplu, formatul pentru buget).

Este deosebit de importanta, chiar hotaratoare, comunicarea cu


institutia donatoare nu numai in timpul elaborarii propunerii de
proiect, dar si in etapa de derulare.

SURSE DE FINANTARE
Finantarile pot fi:
- Rambursabile – credite si imprumuturi prin banci
- Nerambursabile – oferite de Uniunea Europeana (programe), alte
organisme internationale, guvernele statelor membre UE, investitori –

19
companii multinationale, fundatii. Fondurile nerambursabile (granturi)
sunt bani care se obtin fara obligatia de a-i restitui institutiei finantatoare.

Finantarile nerambursabile din Uniunea Europeana necesita un efort


financiar si din partea solicitantului, numita cofinantare.
Cofinantarea difera de la un program la altul (de exemplu la Programul
SAPARD – 50% contributie privata, iar 50% contributie publica din care
75% UE si 25% cofinantare nationala ; la Programul PHARE 30%), poate
fi si in natura pentru societatile mici sau parteneri ONG-uri.

2.2. Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare

Daca organizatia doreste sa actioneze in calitate de coordonator de


proiect este bine sa se calculeze de la inceput, cat mai corect posibil, cat
timp ii va fi necesar managerului de proiect pentru a elabora propunerea
de proiect. In unele cazuri, elaborarea propunerii dureaza chiar si cateva
saptamani. In cazul in care propunerea implica mai multi parteneri,
lucrurile iau amploare (chiar si in ceea ce priveste timpul).
In faza de elaborare a propunerii partenerii se vor intalni (fizic sau
virtual) pentru a discuta propunerea si pentru a-si asuma sarcini precise,
pe toata durata de derulare a proiectului. Este foarte important ca in
aceasta etapa, partenerii sa comunice foarte des astfel incat fiecare sa
stie foarte bine ce are de facut si in ce limite bugetare.
Ideea proiectului, obiectivele, planul de activitati, bugetul planificat sunt
numai cateva elemente ce trebuie discutate cu toti partenerii in faza de
elaborare a propunerii. Numai dupa ce partile implicate au fost de acord,
putem trece la definitivarea propunerii si prezentarea acesteia intr-o
forma care sa respecte solicitarile institutiei donatoare.
Pentru culegerea informatiilor necesare de la organizatiile partenere
(de exemplu: costurile locale pentru inchirierea salilor unde se vor
desfasura diverse evenimente) si pentru prelucrarea lor, este bine sa va
rezervati un numar suficient de zile.
De aceea, sa nu uitati, ca timpul necesar elaborarii preopunerii de
proiect este in functie de:

20
 elaborarea planului de activitati;
 elaborarea bugetului de proiect;
 pregatirea anexelor cerute (statutul organizatiei coordonatorului de
proiect si al celorlalti parteneri, declaratia coordonatorului si declaratiile de
parteneriat, ultimele bilanturi/declaratii de solvabilitate, CV–ul managerului de
proiect si al altor persoane ce detin functii cheie in realizarea proiectului, etc.);
 culegerea tuturor semnaturilor solicitate, de la persoanele responsabile
din propria organizatie si din organizatiile partenere (in cazul in care organizatia
este mare si cu arborescenta ierarhica stufoasa, timpul necesar obtinerii unei
semnaturi poate fi indelungat si, astfel, poate crea probleme);
 redactarea si tehnoredactarea propunerii;
 multiplicarea acesteia in numarul de copii specificat de institutia
donatoare;
 trimiterea/depunerea propunerii de proiect.

2.3. Elaborarea unei propuneri de finantare

Pentru a obtine o evaluare pozitiva a propunerii de proiect, este


important sa aratati institutiei donatoare ca va sunt foarte clare
obiectivele ce trebuie atinse, sa descrieti aceste obiective, precum si
rezultatele asteptate in termeni calitativi si cantitativi. Totusi inainte de a
prezenta o lista clara a rezultatelor este necesar sa se prezinte premisele
de la care s-a pornit si o justificare detaliata a proiectului.
In propunerea de proiect trebuie bine fundamentate activitatile ce
se vor desfasura, rolul si responsabilitatile partenerilor precum si alte
elemente pe care le vom prezenta in cele ce urmeaza.

Premisele proiectului
Este important sa se descrie cum organizatia – coordonator de proiect si
celelalte organizatii partenere s-au cunoscut si cum a aparut ideea de a
face un proiect comun.

21
Unii parteneri pot descrie cum au ajuns la o anumita experienta pe care
doresc sa o transfere celorlalti parteneri din proiect dar si altor grupuri
tinta.

Justificarea proiectului

Cand o institutie donatoare (de exemplu Comisia Europeana) a decis sa


ofere o finantare pentru proiecte ce corespund anumitor criterii, este
evident ca aceste criterii vor juca un rol important in timpul evaluarii
propunerilor de proiect.
De aceea trebuie incluse in propunere informatii nu numai suficiente dar
si detaliate pentru a justifica proiectul:
 Descrieti nevoile pe care proiectul la va acoperi si cum sunt ele
legate de obiectivele si prioritatile programului de finantare; trebuie sa identificati
si constrangerile;
 Descrieti grupurile tinta si estimati numarul beneficiarilor;
 Descrieti cum va rezolva proiectul aceste nevoi pentru grupurile
tinta stabilite;
 Motivati de ce proiectul si activitatile ce se vor desfasura sunt
importante pentru grupurile tinta.

Pentru justificarea proiectului se pot face referiri la rezultatele unor


analize, studii, prin care s-au determinat nevoile si constrangerile ce au
condus la propunerea de proiect.

Definirea obiectivelor proiectului

Ceea ce ne propunem prin proiect trebuie sa conduca la atingerea


obiectivului programului de finantare, de la specific la general.
Nu trebuie sa ne propunem multe obiective pe care s-ar putea sa nu le
indeplinim.
Trebuie sa evidentiati in descrierea obiectivului general al proiectului
dumneavoastra obiectivele specifice sau prioritatile programului de

22
finantare. Evaluatorului ii va fi mai usor sa urmareasca atingerea celor din
urma.

Rezultate

Impact

Institutia donatoare trebuie convinsa ca grupurile tinta ale


proiectului vor fi influentate prin proiect in mod pozitiv, ca situatia
acestora se va imbunatati in urma punerii in practica a proiectului.
Estimarea valorica a impactului este importanta in evaluarea proiectului.
Orice impact pozitiv declarat trebuie explicat si argumentat in contextul
proiectului.
Trebuie, de asemenea, sa avem mare grija, chiar si in cadrul
proiectelor care nu au ca tema principala mediul, prin activitatile ce le
vom desfasura sau echipamentele pe care le vom achizitiona sa nu
aducem prejudicii mediului inconjurator. Proiectele care nu tin seama de
mediu nu vor fi sub nici o forma evaluate pozitiv.

Rezultate concrete

Trebuie sa dam raspuns in termeni cuantificabili la urmatoarele intrebari:


 Ce dorim sa producem concret in cadrul proiectului in urma
desfasurarii unor actiuni?
 Ce rezultate (altele decat cele realizate in urma unui proces de
productie) preconizam ca vom avea la sfarsitul perioadei de derulare a
proiectului?
 Ce rezultate economice si sociale obtinem?

Efectul de multiplicare

Rezultatele proiectului trebuie sa ajunga la cat mai multi beneficiari


posibili (ex.: rezultatele unui proiect pilot pot fi multiplicate prin aparitia
altor proiecte de acelasi fel).

23
Cand se prevede, de exemplu, instruirea personalului unor organizatii de
sprijin a mediului de afaceri este util sa se precizeze cum personalul
instruit va deveni la randul sau formator pentru a transfera experienta sa
altor persoane din cadrul unor firme sau din cadrul altor organizatii.
In cazul in care se realizeaza niste produse informationale specializate,
este util sa se explice cum se va organiza diseminarea acestora catre cei
interesati, astfel incat un numar cat mai mare de beneficiari sa poata
avea acces la ele.
Multiplicarea se poate realiza de catre grupurile de lucru din proiect, se
pot incheia parteneriate, prin prezentarea rezultatelor proiectului prin:
pagini web, filme documentare, workshopuri internationale, evenimente
regionale. Diseminarea rezultatelor proiectului se poate realiza prin:
conferinte de presa, mass media, publicitate.

Asigurarea continuitatii proiectului (sustenabilitatea)

O institutie donatoare va fi intotdeauna interesata sa verifice cum se


va continua proiectul si dupa incheierea lui, atunci cand finantarea de la
institutia donatoare va inceta. De aceea este intotdeauna bine sa aratam:
 ca organizatiile partenere au mijloacele financiare si disponibilitatea
de a continua proiectul si de a investi in dezvoltarea sa ulterioara;
 ca, de exemplu, un nou serviciu rezultat in urma derularii
proiectului se va autosustine dupa incetarea perioadei de finantare prin
perceperea unor tarife de la clienti. Trebuie aratat ca partenerii au facut calcule
economice si de piata realiste pentru ca acel serviciu sa vina in sprijinul
continuitatii proiectului etc.

Activitati

Pornind de la scopul si rezultatele pe care ni le-am propus sa le


realizam in cadrul unui proiect trebuie sa determinam activitatile si
componentele acestora (subactivitati) care conduc la obtinerea
rezultatelor. Totalitatea activitatilor reprezinta PLANUL DE ACTIUNE AL
PROIECTULUI.

24
Este important sa fiti creativi in descrierea activitatilor pentru care se cere
finantarea. Uneori, o descriere potrivita, permite ca anumite activitati
care la prima vedere sunt neeligibile sa fie finantate.
Activitatile trebuie sa aiba o ordine logica si sa existe o interdependenta
intre ele. Pentru fiecare activitate si subactivitate trebuie sa stabilim
necesarul de resurse, locul desfasurarii, durata si responsabilitatile
partenerilor. Fiecare activitate trebuie descrisa in detaliu pentru ca
institutia donatoare sa inteleaga exact ce avem de gand sa facem.

Timpul total alocat activitatilor trebuie sa se suprapuna pe durata


proiectului, element indicat de asemenea in apelul pentru propuneri sau
in ghidul solicitantului.

Rolul si responsabilitatile partenerilor

In orice propunere de proiect trebuie sa aratam cine si ce sarcini


are fiecare, astfel incat sa se ajunga la atingerea obiectivelor si la
realizarea corespunzatoare a proiectului.
Aceasta descriere a responsabilitatilor ar trebui sa clarifice ce
activitati trebuie sa fie facute de fiecare partener implicat si ce rapoarte
trebuie facute de catre fiecare in parte.
O prezentare adecvata a rolului si o distributie echitabila a
activitatilor, a responsabilitatilor intre parteneri, dar si in conformitate cu
experienta acestora, ar trebui sa conduca la evitarea oricaror neintelegeri
in timpul derularii proiectului.

Elaborarea bugetului

In ghidul pus la dispozitie de finantator se specifica tipul de


cheltuieli si venituri eligibile, precum si ce trebuie avut in vedere pentru
elaborarea capitolelor de cheltuieli si a capitolelor de venituri ce rezulta
din activitatile proiectului.

25
In apelul pentru propuneri se specifica daca este permisa
contributia in natura a beneficiarului si daca aceasta este luata in
considerare cand se calculeaza finantarea nerambursabila.

Contributia in natura se refera la :


• pamant, proprietati imobiliare in intregul acestora sau doar in
parte;
• mijloace fixe;
• materii prime;
• munca voluntara din partea unei persoane particulare sau organism
corporatist.

Ceea ce trebuie sa nu uitam este ca o finantare nerambursabila


reprezinta o plata directa a unei activitati sau proiect care nu are natura
comerciala.

O finantare din fonduri nerambursabile asigurata de Comisia


Europeana si, in general, de la orice institutie donatoare necesita un efort
financiar sau in natura (acolo unde este cazul) si din partea solicitantului.
Cu alte cuvinte, institutia donatoare cofinanteaza proiectul.

In apelul pentru propuneri se specifica intotdeauna bugetul total al


programului, iar in cele mai multe cazuri suma minima si maxima ce va fi
finantata de Comisia Europeana per proiect, precum si procentul de
cofinantare.
In cele mai multe cazuri, institutia donatoare va prezenta o schema
(un formular) pentru prezentarera bugetului. Dar, fie ca este vorba de o
finatare de Comisie sau de alta institutie donatoare, lista activitatilor
minutios descrisa in propunere va fi ghidul nostru in elaborarea bugetului.

O astfel de schema poate cuprinde urmatoarele elemente:


 Costuri de pregatire a proiectului
 Costuri de personal (resurse umane)
 Ivestitii/echipamente

26
 Costuri operationale
 Costuri generale
 Costuri de calatorii si diurna
 Cheltuieli pentru publicatii si documentatie
 Cheltuieli pentru seminarii si conferinte
 Costuri externe (consultanti, studii etc).

Este foarte important sa consultati ghidul pus la dispozitie de


institutia donatoare cu privire la categoriile de cost. Ghidul solicitantului
difera de la un program la altul, de aceea trebuie respectate intocmai
indicatiile pentru alcatuirea bugetului, pentru ca numai acele categorii de
costuri prevazute in ghid, cu descrierile corespunzatoare vor fi eligibile.

Descrieri posibile de categorii de costuri intr-un asemenea ghid:

Costuri referitoare la pregatirea proiectului


Este cazul costurilor legate de realizarea propunerilor de proiect (de
ex: timpul pentru elaborarea propunerii de proiect, costuri de calatorie
pentru intalnirea cu partenerii straini etc), care se fac inainte de
trimiterea propunerii. Aceste costuri pot fi eligibile sau nu.
Se poate ca ghidul institutiei donatoare sa mentioneze clar ca numai
costurile facute si facturile care sunt datate dupa inceperea oficiala a
proiectului (de obicei, data cand acordul de finantare a fost semnat de
parti) vor fi costuri eligibile. Este posibil ca si costurile de pregatire sa fie
eligibile, dar vor fi considerate contributia promotorului de proiect. Este
posibil ca parte din aceste costuri de pregatire sa fie eligile si considerate
finantare nerambursabila din partea institutiei donatoare.

Costurile de personal
Costurile de personal se refera la salariile si toate taxele platite
pentru membrii personalului pe statul de plata al organizatiei
coordonatoare si al partenerilor de proiect.
Aceste costuri pot include salariile brute la care se adauga toate
taxele legale si contributiile la buget pe care organizatia le plateste pentru

27
angajatul sau. Este important sa mentionam cu exactitate cifrele din
inregistrarile contabile intrucat, in multe cazuri, institutia donatoare poate
cere prezentarea dovezilor pentru plata salariilor si a contributiilor la
asigurarile sociale.
Managerul de proiect calculeaza costurile reale de personal aferente
proiectului prin multiplicarea unitatii de cost (de exemplu: costuri de
personal /ora sau zi) pentru fiecare membru al echipei cu numarul de ore
sau zile ce le va lucra in cadrul proiectului.
Este util sa mentionam in propunere ce tip de specialisti sau functii sunt
necesare pentru a se realiza proiectul si sa calculam sumele alocate. Daca
au fost deja alese persoanele este bine sa se scrie numele lor (uneori este
obligatoriu), inclusiv, sa se prezinte CV-urile lor.
Costurile de personal pentru echipa ce nu este platita direct de
organizatia-coordonator de proiect si de organizatiile partenere ar putea
sa fie eligibile in cadrul acestui capitol de costuri. Acest lucru inseamna ca
toate facturile platite unei firme de resurse umane, care are drept
angajati persoane ce muncesc temporar pentru organizatia
coordonatorului de proiect sau a partenerilor, pot fi incluse la capitolul
costuri externe.
Costurile de personal nu trebuie sa le depaseasca pe cele general
acceptate de piata in cauza si nici pe cele practicate de organizatia -
coordonator sau partener de proiect.

Investitii/echipamente
Multe programe permit coordonatorului de proiect si organizatiilor
partenere sa cumpere echipamentele pe care le considera necesare
pentru proiect (ex : calculatoare, mobila de birou, fotocopiator etc.).
Unele programe permit sa se includa si cheltuieli pentru renovarea
unui spatiu corespunzator nevoilor proiectului.
Achizitionarea de cladiri si terenuri este, de obicei, neeligibila.
Alte categorii de cheltuieli (de ex : achizitionarea de patente,
licente) pot fi de regula eligibile. Ele trebuie indicate chiar din propunerea
de proiect sau aprobate ulterior de institutia donatoare in timpul derularii
proiectului.

28
In elaborarea bugetului si, mai tarziu, in cadrul punerii in aplicare a
proiectului si in faza de raportare, trebuie sa se tina seama de faptul ca
echipamentele trebuie sa aiba, de exemplu, certificate de origine din
statele membre UE sau tarile candidate.

Costuri operationale
Aceste costuri sunt legate de consumabilele/materiile prime, etc.,
absolut necesare in executarea proiectului (de exemplu: hartie pentru
multiplicare, telefoane, internet, costuri postale, carti de vizita, tiparirea
de coli cu antet).

Costuri administrative
Costurile administrative includ:
• cheltuieli generale pentru spatiile folosite, fie pentru coordonare si
administrare, fie pentru derularea celorlate activitati adiacente
proiectului (de exemplu: chirie, incalzire, iluminat, intretinere si
curatenie);
• costuri facute de organizatie in mod obisnuit si care nu pot fi
identificate distinct ca fiind legate de proiect (de exemplu: telefon si
fax, costuri postale, asigurari etc).
Aceste costuri pot fi justificate facand uz de sistemul de
contabilitate in vigoare, prin inregistrarile contabile tinute de organizatiile
coordonatorului de proiect si partenere.

Costuri de diurna si calatorie


Costurile de calatorie care sunt direct legate de anumite activitati si
sunt descrise in propunerea de proiect pot fi eligibile.
Este foarte importanta respectarea intocmai a ghidului institutiei
donatoare .

Beneficiarul este de obicei obligat sa cumpere biletul de calatorie cu


avionul la clasa economic. In cazul deplasarilor in strainatate se
mentioneaza in ghid alocatia maxima zilnica - diurna (cazare la hotel,
mese, transport in localitate, etc.).

29
Cheltuieli pentru publicatii si documentatii
Multe programe permit cheltuieli lgate de publicarea de brosuri,
manuale, CD – ROM – uri specializate, achizitionarea de documentatie de
specialitate, inclusiv cheltuieli de traducere.

Cheltuieli pentru organizarea de seminarii si conferinte


Astfel de costuri se refera la inchirierea de sali de seminar, costuri
de traducere si protocol legate de seminarii si coferinte, etc.

Costurile externe se refera la toate cheltuielile care reflecta plata


consultantilor ce lucreaza in cadrul proiectului si nu fac parte din angajatii
organizatiilor coordonator sau partener de proiect. Managerii de proiect
pot comanda studii si consulta experti. Pentru plata expertilor, costurile
unitare (persoana/zi) trebuie sa fie justificate daca depasesc anumite
scari valorice care sunt mentionate in ghidul solicitantului. In majoritatea
proiectelor finantate de institutiile donatoare, managerul de proiect si alti
parteneri de proiect pot include in bugetul provizionat si in rapoartele
financiare numai TVA–ul care nu poate fi refinantat sau compensat de
autoritatile financiare nationale (TVA-ul nerecuperabil).

Pregatirea anexelor
De obicei institutia donatoare va cere de la solicitantii unei finantari sa
includa anumite documente ca anexe la propunerea de proiect.
Astfel de anexe pot fi:
 Matricea cadrul logic (schema proiectului);
 Exprimarea interesului din partea organizatiilor partenere;
 Statutul organizatiei care si-a asumat rolul de coordonator
de proiect;
 In cazul firmelor, copie dupa certificatul de inregistrare de
la Registrul Comertului;
 CV-urile managerului de proiect, expertilor, consultantilor;

30
 Copii dupa bilanturile contabile sau alte documente
financiare pe ultimii 3 ani, din care sa rezulte ca
organizatiile partenere sunt solvabile etc.

Solicitantii si partenerii pot atasa orice anexa pe care o considera


necesara pentru a demonstra cele afirmate in proiect (planuri topografice,
hartii, conventii, fotografii, lucrari de specialitate, etc.).

Una dintre anexele cu foarte mare importanta este matricea cadru logic.
Ea reprezinta o metoda de prezentare a continutului unui proiect intr-un
mod in care este posibila stabilirea logica si sistematica a obiectivelor
proiectului. Continutul matricei carul logic si al cererii de finantare sunt
strans legate, de aceea va recomandam ca, atunci cand pregatiti o cerere
de finantare sa verificati corelatiile intre aceste documente.
Matricea cadru logic se elaboreaza in faza de pregatire a proiectului (chiar
inaintea conceperii lui), dar este utilizata si joaca un rol important si in
toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv in implementare si evaluare).
In faza de pregatire, matricea va fi mai concisa. In timpul implementarii
ea va fi dezvoltata treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (de
exemplu: activitati, indicatori).
Matricea cadru logic constituie si punctul de plecare in dezvoltarea altor
instrumente ca:
 Bugetul detaliat;
 Alocarea responsabilitatilor;
 Planul de implementare;
 Planul de monitorizare.

Alaturat va anexam un model de matrice cadru logic continand


principalele elemente ale unui proiect si relatiile dintre ele.

31
Trimiterea/depunerea propunerii de proiect

Inainte de a trimite o propunere de proiect:

 Verificati cu atentie la ce adresa trebuie trimisa propunerea;


 Verificati numarul de copii (pe suport de hartie, electronic, legate sau
nu) care trebuiesc trimise;
 Verificati daca este necesar sa se mentionaze pe plic/colet original sau
copie;
 Verificati daca trebuie respectat un sistem special, cum ar fi plic
dublu;
 Si, nu in ultimul rand, verificati daca solicitarea de finantare este
completa si are toate documentele cerute ca anexe.

32
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1 Managementul proiectelor. Concept

3.2 Ciclul de viata al proiectului

3.2.1 Faza de initiere a proiectului;


3.2.2 Faza de planificare a proiectului;
3.2.3 Faza de executie a proiectului;
3.2.4 Faza de control a proiectului;
3.2.5 Faza de inchidere a proiectului.

3.1. Managementul proiectelor. Concept

Managementul de proiect reprezinta procesul de coordonare a activitatilor


interdependente pentru a se asigura atingerea obiectivelor proiectului:
• in conformitate cu un anumit standard
• la timp
• in limitele bugetului
• folosind resursele de care dispune organizatia.

Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea


obiectivelor de proiect:
• planificarea
• organizarea şi executarea
• controlul

Orice proiect trebuie să:


P - conducă la atingerea performanţei dorite
C - proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a
limitelor bugetului prevăzut
T - să se încadreze în termenul prevăzut
S - să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute
În general costul (C) unui proiect creste liniar cu P, T şi S.

33
3.2. Ciclul de viaţă al proiectului

În „Viaţa” unui proiect există 5 faze definitorii, după cum urmează:


o faza de iniţiere a proiectului;
o faza de planificare a proiectului;
o faza de execuţie a proiectului;
o faza de control a proiectului;
o faza de încheiere.

3.2.1 Faza de initiere a proiectului

Atunci când ne gândim ce etape ar trebui să parcurgem pentru


elaborarea unei cereri de finanţare, trebuie să avem în vedere faptul că, în
covârşitoarea majoritate a cazurilor, finanţarea care se solicită este
necesară pentru derularea unui anumit proiect. Plecând de la acest lucru,
este normal să ne gândim care este motivul pentru care membrii unei
organizaţii, oricare ar fi aceasta îşi propun să demareze un proiect.
Neluând în considerare cazurile în care dorinţa de a face rost de bani
pentru o organizaţie este elementul care îi determină pe unii să ia decizia de
a desfăşura un proiect, în mod normal motivul trebuie să îl reprezinte
existenţa unei probleme pe care membrii organizaţiei respective îşi
propun să o rezolve.
În esenţă procesul de elaborare a unui proiect şi de scriere a unei
cereri de finanţare începe prin a identifica o problemă a comunităţii
sau organizaţiei, care trebuie soluţionată.
Odată acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale
unui proiect menit a rezolva problema identificată, respectiv: scopul,
obiectivele, activităţile, planul de evaluare şi bugetul.
Stabilirea acestor elemente ne permite să avem datele necesare pentru a
căuta finanţatorul căruia să ne adresăm. În concluzie următorul pas îl
constituie cercetarea pieţei finanţatorilor.

În final de îndată ce am hotărât cui să ne adresăm pentru a solicita fonduri,


neam convins că suntem eligibili pentru finanţatorul respectiv, că putem
satisface toate cerinţele acestuia, nu ne rămâne decât să redactăm
cererea de finanţare în forma solicitată de către finanţator.

34
În concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanţare cuprinde la
rândul ei 5 etape esenţiale :
a) identificarea problemei;
b) stabilirea elementelor esenţiale ale proiectului;
c) cercetarea pieţei finanţatorilor şi stabilirea finanţatorului căruia
urmează să ne adresăm cererea de finanţare;
d) redactarea cererii de finanţare;
e) elementele secundare ale proiectului.

3.2.2 Faza de planificare a proiectului

De ce este necesară planificarea ?

Motivele pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt


următoarele :
- reduc incertitudinile;
- creşte eficienţa în realizarea proiectului;
- membrii echipei de proiect înţeleg mai bine ce obiective au;
- se stabilesc nişte repere în raport cu care se poate urmări şi controla
derularea proiectului;
- se economiseşte timp;
- se realizează o ordine de priorităţi a activităţilor în cadrul proiectului.

Chiar dacă, aparent, planificarea consumă timp, o bună planificare va


contribui la eliminarea pierderilor de timp în faza de execuţie a proiectului,
ducând în final la economisirea timpului.

Procesul de planificare a unui proiect cuprinde următoarele etape:


- alegerea unei echipe care face planificarea;
- stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului;
- stabilirea sarcinilor;
- analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor (oameni,
echipament, consumabile, etc.);
- formarea echipei de proiect ţinând cont de cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
- stabilirea unui program de activităţi;
- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului şi de măsurare a
progresului realizat;
- elaborarea bugetului;
35
3.2.3 Faza de executie a proiectului

Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a


evaluat propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa
negocierea cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea
contractului de finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului.
Aceasta cuprinde:
 Lansarea oficiala a proiectului;
 Organizarea eficienta a echipei de proiect;
 Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei;
 Comunicarea eficienta.

Lansarea oficiala a proiectului


De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru
inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care
isi urmareste obiectivele.
In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start necesita
mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea
atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv.

Organizarea eficienta a echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT
Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării
şi susţinerii schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi.
Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a echilibra factorii
utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen
finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă
concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a
greşelii. Marea majoritate a managerilor sunt specializaţi într-un anumit
domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatorică destinată
unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om
care facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita
proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializaţi într-

36
un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a
facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze
activităţi din cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi
ale managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set
divers şi unic de calităţi şi competenţe.

Calităţi:

 să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului


proiectelor
 să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care
maximizează beneficiile proiectului
 să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei
 să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează
efectele acestora asupra proiectului.

Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi


succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să
dispună de câteva competenţe:
 a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite
 a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
 a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :


 sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de
desfasurare a proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul
derularii proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele –
verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul
acestor intalniri;
 sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene,
atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la
companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea
organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a
pieselor, daca valoarea acestora depaseste o anumita limita);
 sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform
programului initial;

37
 sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite
in timpul derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub
conducerea unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune
comună.

Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau


temporar) pe baza unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de
echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile
interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei
acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind obţinerea unor rezultate
aşteptate de toţi membrii.

Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor
dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor.
Echipele sunt des utilizate în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă
unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor
libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul


acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea
probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi
soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este prea mic
pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau
criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a
unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:
 dificultatea activităţilor de proiect;
 disponibilitatea persoanelor potrivite;
 tipul proiectului.

Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare


de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime.
Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci
problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea

38
majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu
depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru
orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a
angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie
limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi
creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8
persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau
trebuie să fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă
principală al cărui rol esenţial este să asigure o coordonare eficientă între
toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă
singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi
componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au
comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt
compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea
membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi
poate genera conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea
nu va fi ferită de dificultăţi. Managerii nu au libertatea de a alege membrii
echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la managerul unui proiect
anterior sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există
situaţii când membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt
persoane ce s-au oferit voluntar.

Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura


colaborarea între membrii echipei. Dacă managerul de proiect a preluat
echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea
echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente
din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are
nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia necesară
formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii
funcţionale.

Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele


competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de
disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se
spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competenţele
funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.

39
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască
câteva criterii de includere în echipă:
 persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale
necesare ;
 persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de
a coopera cu ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea
problemelor;
 să aiba capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină
uşoară. Pentru aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile
aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost comportamentul persoanelor
în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor de
perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu
privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.

Componenţa echipei reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de


construire a unei clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în
construcţii civile, un inginer de structură, un specialist în instalaţii electrice,
sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se acorde
atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de
proiect, fără experienţă consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi
specialiştii din echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este
important ca managerul de proiect să ştie să spună specialiştilor din echipă
ce trebuie să facă.

3.2.4 Faza de control a proiectului

Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului este


respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea
considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca
membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine.
Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit
managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara
conform programului de executie.

Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie respectate


urmatoarele cerinte:
 Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui;

40
 Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire la


activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a
monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intampla in timp ce se
intampla.

La ce serveste monitorizarea

Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:


 derularea activitatilor prin comparatie cu planul;
 volumul de munca;
 calitatea muncii;
 cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget;
 cooperarea intre membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:


 comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se
afla acesta si a schimbarilor ce se impun;
 informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in care
se afla proiectul;
 asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;
 asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul
curent al proiectului si cel original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru


activităţi de bază:
o planificarea performanţelor;
o urmărirea performanţelor planificate;
o compararea performanţelor efective cu standardele;
o adoptarea măsurilor necesare.

Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă


rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor
în raport cu indicatorii planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a
performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele.

41
Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru
ca utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui
volum prea mic sau prea mare de informaţii.

Caracteristicile unui sistem de control:

utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o


maximizare a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să
răspundă la câteva întrebări:
 Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
 Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu
mare atenţie?
 Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie
să se exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante


Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de
muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine
important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent
puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe
respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe
respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.

determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie


concentrat asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse
de concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o reacţie atunci
sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de
control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control
devine un simplu sistem de monitorizare.

viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie


să fie cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie


protejat astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.

42
flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate
proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de
amploarea, de natura proiectului.

economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu


minim de efort.
Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să
evităm greşeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control
simple.

Măsurarea performanţelor
Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a
sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o
procedură de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele
activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e
măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter
intelectual, măsurarea devine imposibilă.

Realizarea sistemului de măsurare


În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare
pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină
oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie
favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine
acele comportamente dezirabile. Acest sistem de măsurare realizat pentru a
fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:

relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care


influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante
reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu are importanţă câte modificări
aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă după
lansare orice modificare devine importantă.

complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă


toţi factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală
este să reducă parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în extrema de a
ajunge să omitem probleme importante.

43
rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport
cu viteza schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi
utile şi rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie oportune.

simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului.


Din acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să
asigure capacitatea maximă a unui volum minim de date.

Tipuri de sisteme de măsurare


Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:

a) Sistemul de măsurare a procesului - se concentrează asupra


elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:
 volumul activităţii
 viteza de lucru
 calitatea activităţii prestate
 satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm:
În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când
solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de
proastă calitate.
Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de
informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de
satisfacţia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor
subiectiv.

b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor

c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale


Punctele b) si c) urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor.
Pentru executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea
producţiei obţinute. Pentru manageri: indicatori de performanţă ai firmei:
cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de
satisfacere a salariaţilor, costuri.

44
Sistemul de raportare a situaţiei proiectului
Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte
starea fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea
stării proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului.
Principalele probleme care se dezbat:

 Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?


 Care sunt activităţile ce trebuie întreprinse in situatia de fata?
 Care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile?

Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a progreselor


inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul
proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a fost prevazut in
planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa prevada in detaliu
fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul proiectului.

Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in


adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia
donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara.

Raportarea narativa

In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor


partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au
fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul
initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati.
Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete.

Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative.


Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de
proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau
subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale
acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau
subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor
studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se
pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original
vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru

45
verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga
perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare.

Raportarea financiara
Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb
la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii
Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De exemplu, Comisia
Europeana afiseaza pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb
intre euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare
ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara.
Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa
se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de
cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul este cel
aprobat prin acordul de finantare.
Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de
documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata,
buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc).
Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita
copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o
perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii,
poate solicita consultarea acestor documente.
In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest
termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare.

3.2.5 Faza de incheiere a proiectului

Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al


proiectului.

Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a


proiectului semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii
planului, proiectul trebuie încheiat.
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de
muncă este ridicat.

46
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii
de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă
managerii sunt mai mari decât cele întâlnite în alte faze ale ciclului
proiectului.

Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie


să aibă capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să
negocieze. În această fază a proiectului, aceste calităţi sunt la fel de mult
solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărşit
proiectul. Ei trebuie să urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să
verifice finalizarea contractelor.

Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte:


 încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii,
clienţii şi alte terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care
solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării proiectului;

 încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect;

 obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele


proiectului;

 verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat în


termenele de execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor tehnice;

 colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată


în viitor pentru îmbunătăţirea altor proiecte;

 elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că


obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare;

 încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.

De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze


un audit al implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în
raportul final.

47
Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la sfarsitul perioadei de
derulare a proiectului sa se faca un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au
fost declarate.

Pentru acest motiv este foarte important:


 sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor
(unde este cazul);
 sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate
(chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza originalele);
 sa indosariarti cheltuielile pe categorii;
 sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare


a « istoriei » proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane
poate să îl consulte în vederea studierii progresului şi a impedimentelor ce
au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a raportului
final.

Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele


finale :
• succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza
rezultatelor auditului postimplementare);
• organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea
atingerii obiectivelor proiectului;
• evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului;
• recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la
continuarea sau încetarea proiectului.

În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia


proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în
continuare, următorii doi-trei ani.

48
CAPITOLUL IV
FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite


institutii sau ONG-uri?

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor


nerambursabile?
4.3. Care sunt principalii finantatori?
4.4. Ce este un grant?
4.5. Ce doresc finantatorii?
4.6. Am nevoie de parteneri?
4.7. Cofinantarea

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau


ONG-uri?

Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii


unor activitati - importante pentru anumite segmente ale societatii
sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social
- din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista
resurse financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu,
reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala,
sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al
autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional
o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile (de
exemplu, activitatile cu caracter social).
Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de
alte state sau institutii internationale.
Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din
componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse
state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea

49
rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui
ajutor nu are expertiza sau resursele umane si materiale necesare
pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu.
Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o
intreaga metodologie specifica care trebuie respectata in procesul de
acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor
elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii
similare intalnite in alte state.

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?

Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program


de finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale
acestuia:
A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu
autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in
cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale
Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau
domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze,
activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i
finanteze din resursele sale.
In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite
selectia prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a
activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a
obiectivelor finantatorului.
B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte.
Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare
respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care
contine un ghid al programului (explicand mai detaliat ce
intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa
indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare
din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi
depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si
maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,

50
intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru
proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu
depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate
numai pana la o anumita data calendaristica) si o cerere de
finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul
anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte
documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator,
niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor
etc.).
Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita
finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile
prezentate in ghidul programului.
C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele,
acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in
etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj,
functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate
solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ).
Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul
obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut
punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica
sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de
finantare respectiv.
D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de
implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea
nerambursabila.
E. Etapa finala este cea de evaluare.

4.3. Care sunt principalii finantatori?

Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea


Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state
straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca
Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii
internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari
corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola).

51
4.4. Ce este un grant?
Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare
nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume.

4.5. Ce doresc finantatorii?


Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale
(economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor
unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane.
Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea
acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.

4.6. Am nevoie de parteneri?


Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai
mare activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii
de eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care
exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.
Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de
evaluare a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta
unui punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a
eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se
solicita in mod obligatoriu acest lucru.
 in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in
mod expres celor care doresc sa acceada la finantarea
nerambursabila oferita.
 in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla
existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in
obtinerea unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect
trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a
gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care
realizeaza proiectul.
Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu
dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-
si atinga scopul.

52
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu
numai o garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a
proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe
categorii de persoane.
Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor
trebui selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu
cele ale finantatorului principal.

Cum arata un contract de parteneriat?


Va prezentam in continuare un model de declaratie de
parteneriat intalnit in programele de finantare derulate de Uniunea
Europeana.
Bineinteles, daca pachetul informativ oferit de finantatorul care va
intereseaza cuprinde un alt model, este obligatorie utilizarea acestuia
din urma.

Cum pot construi un parteneriat viabil?


Pentru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in
vedere urmatoarele aspecte:
A. Alegeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului
de finantare asa cum sunt ele prezentate in cadrul ghidului
programului.
B. Acordati timp suficient analizei activitatii/activitatilor pentru care
doriti sa organizati un parteneriat, pentru a putea identifica
punctele tari si punctele slabe, avantajele si dezavantajele pe care
le inregistreaza organizatia solicitanta in desfasurarea acestor
activitati, tinand cont de contextul economic si social de ansamblu
in care functioneaza ea.
Partenerul/partenerii trebuie sa compenseze punctele slabe si
dezavantajele solicitantului, astfel incat sa se raspunda si unor
necesitati manifestate in mediul social in care va functiona
activitatea (crearea de noi locuri de munca, atragerea unor
categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor
despre proiect etc. dupa caz).

53
C. Selectati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si
care raspund criteriilor de eligibilitate din ghidul programului
(ghidul solicitantului etc.) alegand, in masura posibilului, parteneri
cu care ati avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va
trebui sa le prezentati pe scurt in proiect - si cu care sunteti cat
mai siguri ca puteti colabora si in activitatile pentru care solicitati
finantare. Partenerii participanti in proiect trebuie sa participe
inclusiv la realizarea proiectului care va participa la licitatie.

Ce pasi trebuie intreprinsi in vederea participarii la licitatii?


Dupa ce v-ati hotarat sa apelati la o finantare de acest gen, trebuie sa
parcurgeti urmatoarele etape:

A. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul


activitatilor dorite de dumneavoastra.
B. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare.
Descrierea detaliata a programului trebuie studiata cu atentie,
astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi
de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a
putea participa la licitatie.
C. Completati documentatia solicitata de finantator si colectati
documentele necesare ca anexe obligatorii in cadrul proiectului.
O atentie speciala trebuie acordata informatiilor anexe
suplimentare - nesolicitate expres de finantator - care pot fi
utilizate ca argumente in favoarea proiectului dumneavoastra
(studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale in
domeniile vizate de proiect etc.). Este recomandat sa incheiati
aceasta etapa cu cel putin cateva zile inainte de data limita de
depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru
verificarea finala.
D. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data
limita. In general, aceasta data limita se refera la ziua si ora la care
proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca
participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul
solicitantului catre finantator (data postei). Aceasta situatie trebuie

54
avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului,
tinand cont de faptul ca serviciile de curierat (Posta Romana sau
firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul
coletelor intre localitati aflate in judete diferite.
E. Analizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantator fiecarui
solicitant in parte. Pentru proiectele castigatoare, urmeaza
implementarea propriu-zisa a proiectului, prin semnarea
contractului de finantare intre finantator si solicitantul care a depus
proiectul castigator. Pentru proiectele necastigatoare, este
momentul analizei punctajului obtinut de proiect, etapa esentiala in
cazul in care intentionati sa depuneti un alt proiect. Intre anumite
limite, aceste concluzii sunt utile si atunci cand sunteti interesat
ulterior de un alt program de finantare, chiar oferit de alt
finantator.
Aici mai pot fi adaugate cateva sfaturi utile:
1. Acordati tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de
finantare.
De regula, in faza de inceput a proiectului este posibila aparitia
unor situatii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca urmare
a capacitatii reduse de identificare clara si completa a tuturor
informatiilor si documentelor necesare si utile pentru proiect.
In plus, licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp
inainte de termenul limita de depunere a proiectelor, iar
centralizarea informatiilor necesare poate solicita un volum de
munca suficient de mare pentru a justifica acordarea unui interval
important de timp pentru realizarea proiectului.
2. Porniti de la o idee de activitate identificata in prealabil ca fiind
necesara pentru dumneavoastra (achizitia unui echipament mai
performant, dezvoltarea unor activitati existente, initierea de noi
activitati etc.) si care poate fi adaptata pentru cerintele specifice
ale finantatorului, in loc de a imagina o activitate pornind de la
cerintele ghidului de finantare. Astfel, veti economisi din timpul si
efortul uman necesar pentru documentarea activitatii vizate care,
fiind bine cunoscuta de dumneavoastra, poate fi prezentata si
argumentata complet si convingator.

55
3. Stabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea
proiectului de finantare si un grup de colaboratori - in particular o
persoana pentru legatura cu partenerul/partenerii din cadrul
proiectului (de regula, este nevoie de mai multe persoane pentru a
aduna in timp util toate informatiile necesare).
4. Acumulati din timp toate informatiile semnificative care pot
argumenta avantajele proiectului realizat de dumneavoastra.
5. Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii
de finantare, inclusiv prin realizarea unor contacte si discutii cu
persoanele special desemnate in acest scop de catre finantator.

Ce contine pachetul informativ?


Pachetul informativ contine, in general:
A. Ghidul programului (ghidul solicitantului);
B. Formularul cererii de finantare;
C. Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de
finantator si programul de finantare: modelul de buget al
proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finantare), matricea
logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de
finantator, modelul de CV acceptat pentru membrii echipei
proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne,
modelul contractului care urmeaza sa fie incheiat intre finantator si
organizatiile castigatoare ale licitatiei de proiecte, anuntul de
lansare a programului de finantare etc.

Cum construiesc bugetul unei activitati?


Pentru a realiza un buget cat mai realist aveti in vedere urmatoarele
aspecte:
A. Includeti toate cheltuielile absolut necesare.
Bugetul trebuie sa fie fezabil - trebuie sa asigure functionarea
activitatii in economia reala, nu doar pe hartie - deci trebuie
stabilite si estimate cat mai precis posibil toate categoriile de
cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activitatilor
respective, in conditiile de calitate necesare in proiect.
Orice omisiune esentiala duce, in faza de implementare efectiva, fie

56
la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe
ori echivalenta cu anularea proiectului, fie la solicitari de modificare
a bugetului, acceptate de finantatori in mod exceptional si doar
intre anumite limite.
B. Nu supradimensionati cheltuielile peste strictul necesar.
Rezervele pentru situatii neprevazute, atunci cand pot fi incluse in
buget, au limite maxime acceptate de finantator.
In afara de cheltuielile strict necesare, finantatorii nu sunt dispusi
sa finanteze decat cheltuieli derivate sau legate de functionarea
programului de finantare in ansamblu - cheltuieli de publicitate ale
fiecarui proiect, cheltuieli de evaluare periodica a stadiului
implementarii fiecarui proiect castigator etc., iar finantatorul nu
ezita sa solicite modificarea bugetului atunci cand considera
nejustificat de mari anumite cheltuieli (un posibil efect secundar al
acestor modificari poate fi diminuarea contributiei proprii a
solicitantului pana la un nivel la care proiectul devine neeligibil) sau
decide sa acorde o suma mai mica decat cea solicitata initial prin
proiect.
C. Nu va stabiliti ca obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofera
finantatorul unui proiect. Pentru ca organizatia dumneavoastra sa
obtina sume mai mari sub forma de finantari nerambursabile,
depuneti mai multe proiecte, in cadrul aceluiasi program de
finantare (dar pentru alte proiecte) sau in cadrul altor programe
(totusi, finantatorii nu acorda sume pentru activitati care sunt
finantate in paralel din sumele obtinute de la alt finantator sau din
sursele solicitantului).
D. Asigurati co-finantarea (contributia proprie), dovedind cu
documente ca dispuneti de bunurile materiale si personalul (asa-
numita "contributie in natura") precum si de resursele financiare
care reprezinta, ca valoare totala in bugetul proiectului, cel putin
procentul minim solicitat de finantator. Incercati sa asigurati un
nivel al acestei co-finantari mai mare decat procentul minim
solicitat; o contributie proprie mai mare poate indica finantatorului
interesul si seriozitatea cu care solicitantul trateaza activitatile din
proiect (solicitantul este dispus sa riste o parte mai mare din

57
propriile resurse in proiect) si asigura o marja de siguranta in cazul
cand bugetul trebuie modificat la solicitarea finantatorului.
E. Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de
finantator (de regula, aceasta suma se acorda in mai multe transe)
sa soseasca. Contributia proprie a solicitantului trebuie sa poata
acoperi cheltuielile de functionare ale proiectului in aceasta
perioada.
F. Tineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor
participante la licitatie, incheiere a contractelor de finantare si
incepere efectiva a finantarii prin acordarea sumei solicitate
dureaza cateva luni. Acest interval poate influenta unele categorii
de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse de proiect
trebuie sa tina cont de modificarea conjuncturii economice care
poate interveni in aceasta perioada.
G. Finantatorul aminteste, uneori, in cadrul prezentarii proiectului
posibilitatea solicitantilor de a achizitiona pentru proiect
echipamente din tara de origine a finantatorului.
Este recomandat sa apelati la aceasta solutie atunci cand dispuneti
de oferte competitive.

Ce se intampla dupa castigarea unei finantari nerambursabile


(grant)?
Dupa ce proiectul depus de organizatia solcitanta este aprobat spre
finantare, vor avea loc urmatoarele actiuni:
A. Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de
informare detaliata a beneficiarilor (castigatorii licitatiei de
proiecte) organizate de finantator.
B. Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare
nerambursabila (dupa eventualele modificari ale bugetului) si se
incepe activitatea proiectului.
C. Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre
analiza si aprobare finantatorului.
D. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte
transe din suma totala.

58
E. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a
proiectului; informatiile obtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea
proiectului.
F. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia;
la aceasta activitate participa atat beneficiarul cat si finantatorul.

In ce conditii pot primi banii dupa castigarea unui proiect?

Trebuie tinut cont de anumite aspecte:


1. Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care
finantatorul a solicitat modificarea bugetului.
2. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de
finantare intre finantator si beneficiar (castigator al licitatiei).
3. De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare
este stabilita in contractul de finantare.
Prima transa este obtinuta imediat dupa semnarea acestui contract
(desi uneori pot aparea situatii cand proiectul incepe conform
planificarii aprobate in proiect, dar finantatorul nu a reusit sa
acorde prima transa); fiecare transa suplimentara se acorda numai
dupa aprobarea de catre finantator a unor rapoarte periodice
realizate de catre beneficiar.
4. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la
intreruperea platilor efectuate de finantator, contributia acestuia
poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau
in totalitate a sumelor deja platite.

Ce contine un contract de finantare?


Un contract de finantare detaliaza relatiile dintre finantator si beneficiar
(solicitantul al carui proiect a fost declarat castigator).
Iata in continuare modelul unui asemenea contract de finantare.
Bineinteles, fiecare finantator utilizeaza un model propriu, care poate
diferi ca forma, structura sau continut de aceste exemple; in esenta insa,
veti regasi aproximativ aceleasi categorii de informatii.

59
Ce relatii trebuie sa am cu finantatorul?
In principiu, respectati un model de buna practica caracterizat de:
1. transparenta;
2. schimb permanent de informatii cu finantatorul;
3. respectarea regulilor stabilite de finantator.

4.7. Cofinantarea

Definitie
Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate
intr-un contract de finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in
cazul unui contract de finantare nerambursabila.

Ce cofinantare îti trebuie ca sa faci un proiect ?


Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie sa acopere cheltuielile
neeligibile, precum si cofinantarea.
Cofinantarea poate fi reprezentata si de contributia în natura a
beneficiarului, asa cum este prezentata în Manualul privind eligibilitatea
cheltuielilor si în Ghidul Solicitantului.
De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect în parte vor fi
stabilite de catre Autoritatile de Management în conformitate cu regulile
nationale de eligibilitate. Astfel, în momentul lansarii unei „cereri de proiecte”,
Autoritatea de Management va face cunoscuta si lista cu cheltuielile eligibile
pentru acele proiecte.

60
CAPITOLUL V
INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE

5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare


5.2. Asistenta structurala: Interventiile
5.3. Initiative Comunitare
5.4. Actiuni Inovative
5.5. Proceduri de programare
5.6. Procesul de implementare
5.7. Regiuni defavorizate

5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare

Fondurile Structurale

In prezent, patru Fonduri Structurale permit Uniunii Europene sa ofere


asistenta financiara nerambursabila pentru a rezolva problemele structurale
economice si sociale. Cele patru Fonduri Structurale nu constituie o sursa unica
de finantare in cadrul bugetul Uniunii, ci fiecare fond acopera zona sa tematica
specifica.

Fondul European de Dezvoltare Regionala (European Regional


Development Fund - ERDF) a fost infiintat in 1975 si a devenit principalul
instrument al politicii regionale a Comunitatii. Obiectivele ERDF sunt, in
principal, promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a caror
dezvoltare este ramasa in urma si sustinerea reconversiei economice,
redezvoltarea si dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile
industriale in declin, zonele urbane in dificultate, zonele aflate in criza, precum
si zonele dependente de pescuit sau de servicii. Poate finanta proiecte de
infrastructura, investitii care creeaza locuri de munca, investitii ITC, proiecte
locale de dezvoltare, ajutoare pentru IMMuri, etc.

61
Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in
1958. In scopul de a intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la
implementarea “Strategiei europene privind ocuparea fortei de munca”, ESF
are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri si
muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii
la schimbarile industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire,
precum si prin sistemele de recrutare.

Sectiunea de Orientare a Fondului European de Garantare si Orientare


pentru Agricultura (Guidance Section of the European Agricultural Guidance
and Guarantee fund - EAGGF – Guidance), de asemenea infiintat in 1958,
finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in
regiuni cu intarzieri in dezvoltare. Este destinat imbunatatirii eficientei
structurilor de productie, procesare si marketing al produselor agricole si
forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Sectiuna de
Garantare a acestui fond (EAGGF – Guarantee) sustine dezvoltarea rurala in
cadrul Politicii Agricole Comune in alte zone ale Uniunii.

Instrumentul Financiar de Orientare in domeniul Pescuitului (Financial


Instrument for Fisheries Guidance – FIFG), infiintat in 1993, contribuie la
adaptarea si modernizarea industriei pescuitului prin indepartarea capacitatilor
in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate a
regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni
avand ca scop atingerea unui echilibru sustinut intre
resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic
in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii
adaugate la produsele din peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea
industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In afara de finantarea innoirii
flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop
cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate.
Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte individuale separate. Ele
finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de
regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de
Comisie pentru intreaga Uniune Europeana.

62
Fondul de Coeziune

Fondul de Coeziune a fost creat de Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a


furniza contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a
retelelor trans-europene de infrastructura de transport.
Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus “programul de
convergenta” si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii.
In prezent acopera Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de
Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de Coeziune nu co finanteaza
programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte individuale, care sunt
clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de
Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt
administrate de autoritati nationale si supervizate de un Comitet de
Monitorizare.

5.2. Asistenta structurala: interventiile

Obiective prioritare

Pentru a facilita impactul maxim si a asigura cele mai bune rezultate posibile,
94% din finantarea structurala pentru perioada de programare 2007-2013 este
concentrata pe trei obiective prioritare. Doua din acestea sunt “teritoriale”,
adica bazate pe regiuni, in timp ce al treilea este orizontal si focalizat pe
resurse umane.

Obiectivul 1 promoveaza dezvoltarea si ajustarea structurala a regiunilor a


caror dezvoltare este ramasa in urma, prin asigurarea infrastructurii de baza
care le lipseste si prin incurajarea investitiilor in activitati economice. Acest
obiectiv acopera zone al caror PIB pe locuitor este sub 75% din media
Comunitatii si, prin extindere, zone cu densitate a populatiei extrem se redusa.
In total 22% din populatia Uniunii locuieste in cele 15 regiuni “obiectiv 1” .
Asistenta pentru obiectivul 1 este disponibila din toate cele patru fonduri
structurale si reprezinta aproape 70% din totalul cheltuit.

Obiectivul 2 se refera la zonele afectate de conversia economica si sociala,


ale caror economii nu sunt suficient diversificate si, in particular, la zonele care
sufera schimbari socio-economice in sectoarele industrial si servicii, la zonele
rurale in declin, zonele urbane in dificultate si zonele in stagnare dependente
de pescuit. 18% din populatia UE locuieste in zone obectiv 2. Obiectivul 2 este

63
finantat de doua fonduri, ERDF si ESF, si primeste 11,5% din totalul lor,
inclusiv fonduri pentru sustinerea tranzitiei (dedicate zonelor
care nu mai sunt eligibile pentru fondurile structurale – chiar daca au fost in
perioada anterioara: pentru aceste zone fondurile nu dispar dintr-o data, ele
pot beneficia de o iesire treptata, datorita alocarilor speciale din cadrul
fondurilor structurale pentru “faza de iesire”).

Obiectivul 3 este finantat de ESF si are o natura orizontala. Este focalizat in


primul rand pe adaptarea si modernizarea politicilor nationale si ale Uniunii
Europene si a sistemelor pentru angajarea fortei de munca, educatie si
instruire. Este destinat sa serveasca drept cadru de referinta pentru toate
operatiunile destinate resurselor umane din Statele Membre, luand in
considerare capitolul privind ocuparea fortei de munca din Tratatul de la
Amsterdam, noua “Strategie privind ocuparea fortei de munca” a UE, inclusiv
coordonarea planurilor de ocupare a fortei de munca din Statele Membre.
Luand in considerare marea varietate de politici, practici si nevoi
existente in diferitele State Membre, implementarea obiectivului 3 permite un
nivel suficient de flexibilitate, iar masurile eligibile sunt destul de larg definite:
masuri active impotriva somajul, promovarea includerii sociale si sanselor
egale pentru barbati si femei, sporirea sanselor de angajare prin educatie pe
tot parcursul vietii si sisteme de instruire, anticiparea si facilitarea de schimbari
economice si sociale.

Zonele eligibile pentru finantare sub Obiectivul 3 sunt zonele neacoperite


de Obiectivul 1. Bugetul Obiectivului 3 reprezinta 12,3% din Fondurile
Structurale, iar impartirea pe State Membre este bazata, in principal, pe
marimea populatiei eligibile, situatia ocuparii fortei de munca si severitatea
anumitor dificultati, cum ar fi excluderea sociala, nivelurile de educatie si
instruire, participarea femeilor in piata muncii, etc.
Urmatorul tabel rezuma modul in care Fondurile contribuie, fiecare conform
prevederilor specifice care guverneaza operarea sa, la realizarea Obiectivelor
1, 2 si 3:

64
EAGGF
ERDF ESF Sectiunea FIFG
Orientare

Obiectivul 1 • • • •

Obiectivul 2 • •

Obiectivul 3 •

EAGGF Sectiunea Orientare si FIFG contribuie de asemenea la actiuni


structurale in afara zonelor Obiectiv 1, in conformitate cu Reglementarea
Consiliului 1999. In afara de obiectivele prioritare, Fondurile mai contribuie la
finantarea Initiativelor Comunitare si sprijina masurile inovative si de asistenta
tehnica.

5.3. Initiative Comunitare

Initiativele Comunitare care absorb 5,35% din bugetul Fondurilor Structurale,


au ca scop identificarea de solutii comune la problemele care afecteaza
intreaga Uniune. Ele difera de masurile tipice Fondurilor Structurale, in sensul
ca se concentreaza pe unele obiective prioritare comune direct identificate de
Comisia Europeana. In linie cu angajamentul general de concentrare a
resurselor, pentru perioada 2007- 2013 exista 4 astfel de obiective, fiecare
finantat de un singur fond.

Interreg III este finantat de ERDF si promoveaza cooperarea peste frontiere


(masura A) si transnationala (masura B) pentru stimularea dezvoltarii
economice regionale si incurajarea planificarii regionale echilibrate. O a treia
masura (C) cofinanteaza, de asemenea, cooperarea interregionala intre
parteneri regionali care nu impart, insa, o granita comuna dar au caracteristici
socio-economice similare si sunt interesati de schimburile de experienta.
Aceste proiecte trebuie sa corespunda cu obiectivele prioritare ale Fondurilor
Structurale si trebuie sa fie corelate cu instrumentele de sprijin extern ale
Uniunii, cum ar fi programele Phare, Meda si Tacis.

Urban II este finantat de ERDF si isi concentreaza fondurile pe strategiile


inovative care vizeaza regenerarea oraselor si zonelor urbane aflate in declin.

65
Leader+, finantat de EAGGF Sectiunea Orientare, sprijina dezvoltarea
capacitatilor actorilor locali din zonele rurale si incurajeaza introducerea de
strategii integrate de dezvoltare rurala durabila.

Equal, finantat de ESF, este initiativa comunitara de cooperare transnationala


pentru combaterea tuturor categoriilor de discriminare si inegalitate care reduc
accesul la ocuparea locurilor de munca. Prin reunirea
partenerilor publici si privati in parteneriate de dezvoltare cuprinzatoare, Equal
se concentreaza pe eliminarea discriminarii bazate pe sex, saracie, origine
etnica, handicapuri, varsta, orientare sexuala, religie,
lipsa de calificare.

EAGGF
ERDF ESF Sectiunea FIFG
Orientare

Interreg III •
Urban II •
Leader+
Equal • •

5.4. Actiuni Inovative

Deoarece Fondurile Structurale finanteaza in mod limitat “experimental”,


actiunile inovative dau ocazia sa fie testate noi idei si abordari pentru
dezvoltarea regionala sociala si economica. Bugetul acestora (reprezentand
0.5% din totalul alocarii Fondurilor Structurale) finanteaza atat intocmirea de
noi strategii, cat si faze experimentale ale proiectelor. Daca stadiul initial se
dovedeste satisfacator, proiectele pot apoi fi incluse in viitoarele strategii sub
diferite Obiective.
Actiunile inovative ale Fondului European de Dezvoltare Regionala (ERDF) sunt
laboratoare de idei pentru zone din regiuni dezavantajate, iar pentru perioada
2007-2013 ele sunt concentrate pe trei teme strategice:
o economii regionale bazate pe cunoastere si inovatie tehnologica;
o e-EuropeRegio: societatea informationala si dezvoltarea regionala;
o identitate regionala si dezvoltare durabila.

66
Alte actiuni inovative sunt derulate pentru ocuparea fortei de munca si pentru
instruire (finantate de ESF) si in sectorul pescuit (finantate de FIFG).

EAGGF
ERDF ESF Sectiunea FIFG
Orientare

Actiuni • • •
inovative

5.5. Proceduri de programare

Principii de baza ale programarii

Fondurile Structurale opereaza pe baza urmatoarelor principii-cheie:

 Subsidiaritatea este un principiu de baza al functionarii UE si se


traduce prin faptul ca o autoritate superioara nu trebuie si nu poate
prelua activitatile unei autoritati inferioare, atat timp cat aceasta poate
sa atinga scopul in mod eficient. De aceea, Fondurile Structurale nu sunt
direct alocate de Comisie, principalele prioritati ale unui program de
dezvoltare fiind definite de autoritati regionale/nationale in cooperare cu
Comisia, iar selectia si managementul proiectelor raman in
responsabilitatea exclusiva a autoritatilor nationale si regionale.

 Concentrarea resurselor pe cateva obiective prioritare (Obiectivele 1, 2


si 3, plus un numar limitat de Initiative Comunitare) asigura
directionarea cele mai mari parti a Fondurilor catre regiunile cu cele mai
critice situatii economice si catre grupurile sociale cele mai
dezavantajate.

 Aditionalitatea implica faptul ca asistenta furnizata de Uniunea


Europeana este complementara celei asigurate de un Stat Membru. Cu
alte cuvinte, ajutorul Comunitar trebuie sa fie suplimentar si nu un
substitut pentru activitatile si cheltuielile nationale existente.

 Principiul Programarii implica diagnosticarea situatiei existente,


formularea unei strategii multi-anuale integrate si coerente si definirea
de obiective concrete care sa fie atinse.
67
 Parteneriatul este un principiu-cheie care implica cooperare stransa
intre Comisia Europeana si autoritatile corespunzatoare nationale,
regionale si locale, inclusiv parteneri economici si sociali.

Prioritati orizontale

Programele Fondurilor Structurale sunt subiectul a doua prioritati orizontale,


care trebuie sa fi incorporate in definirea si implementarea masurilor finantate
de Fondurile Structurale si de Fondul de Coeziune: dezvoltarea durabila, care
include conformitatea cu legislatia comunitara de protectia mediului si a
naturii, si egalitatea intre barbati si femei. Incorporarea lor in toate politicile
(asa numitul ‘mainstreaming’) nu este o optiune, ci o obligatie.
“Documentul tehnic nr. 3” publicat de Comisie explica cerintele oficiale legate
de integrarea “sanselor egale pentru femei si barbate” in planurile si
programele Fondurilor Structurale si dau indrumari asupra modului in
care aceste cerinte pot fi implementate in practica.

Procesul de programare

Fondurile Structurale nu se aloca direct proiectelor selectate de Comisie. In


timp ce prioritatile principale ale unui program de dezvoltare sunt definite in
cooperare cu Comisia, selectia proiectelor si managementul lor sunt in
responsabilitatea autoritatilor nationale si regionale. Aceasta mare
descentralizare este una din principalele inovatii ale reglementarilor 2007-
2013.
Odata ce proiectele au fost selectate, ele sunt finantate atat din fonduri
nationale cat si comunitare, datorita faptului ca bugetele programelor sunt
intotdeaua compuse din fonduri ale Uniunii Europene precum si din surse
nationale (publice sau private).
Conform principiului aditionalitatii, finantarea UE este intotdeaua adaugata la
finantarea nationale, astfel incat tara sa poata depasi limitele impuse de
propria capacitate financiara. Cu toate acestea, finantarea comunitara nu poate
reprezenta pentru nici o tara un mijloc de a face economii la bugetele nationale
proprii.
Pentru verificarea aditionalitatii in zonele Obectiv 1, Comisia a emis un
document metodologic de lucru.

68
Statele Membre poarta principala responsabilitate pentru dezvoltarea zonelor
in dificultate. Uniunea le ajuta sa obtina mai mult si sa atinga rezultate mai
bune decat ar putea daca ar actiona pe cont propriu. Aceasta
este adevarata valoare adaugata a Fondurilor Structurale.
Diferitele etape, programarea in timp si cerintele pentru toti cei implicati in
procesul de programare sunt fixate de Reglementarile Generale privind
Fondurile Structurale, ulterior analizate si integrate in Vademecum-ul
Fondurilor Structurale.

Procesul de programare urmeaza urmatorii pasi:

La inceputul fiecarei perioade de programare, Uniunea Europeana (Consiliul, la


propunerea Comisiei Europene si dupa negocieri cu Parlamentul European)
decide bugetul pentru Fondurile Structurale si defineste regulile de baza pentru
folosirea lor. Fondurile Structurale sunt impartite pe tari si pe Obiective.
Apoi Comisia propune linii directoare tematice comune.
Urmand aceste decizii si linii directoare, fiecare Stat Membru sau regiune – cu
implicarea activa a actorilor economici si sociali – identifica zonele in dificultate
sau grupurile sociale vulnerabile si traseaza propunerile sale si strategiile de
dezvoltare, rezumate in “Planul National de Dezvoltare” (PND)
Dupa ce Planul National de Dezvoltare este finalizat, este trimis la Comisie.
Comisia si Statele Membre discuta continutul PND si cele mai potrivite fonduri
comunitare pentru implementarea lor.

Dupa ce ambele parti au cazut de acord asupra tuturor subiectelor, Comisia


adopta planul si programele rezultate, cum ar fi Cadrul de Sprijin Comunitar
(CSF) si Programele Operationale (OP). Odata finalizate, CSF si Programele de
Operatiuni sunt incluse intr-un document unic prezentat spre aprobarea
Comisiei.
Acest documentul aprobat se numeste “Document Unic de Programare” si
contine aceleasi informatii care pot fi gasite in CSF si in OP.

Fiecare CSF trebuie sa includa:


- O declaratie a strategiei si a prioritatilor atat pentru interventia comunitara
cat si pentru cea nationala, in care obiectivele specifice sunt cuantificate (daca
este posibil) si impactul asteptat este evaluat;
- O indicatie privind natura si durata Programelor Operationale;

69
- Un plan de finantare indicativ, specificand alocarea anuala pentru fiecare
fond;
- Prevederi pentru implementare, inclusiv nominalizarea autoritatii de
management si aranjamentele pentru implicarea partenerilor in comitetele de
monitorizare;
- Informatii asupra metodelor de monitorizare si evaluare si prevederi
financiare;
- O verificare ex-ante a aditionalitatii si transparentei fluxurilor financiare.

Programul Operational este un document aprobat de Comisie care permite


implementarea CSF, prin includerea unui set consistent de prioritati cuprinzand
masuri multianuale care implica unul sau mai multe fonduri. Daca Programul
Operational este finantat de mai mult decat un fond, este numit “program
operational integrat”.
Deci, Programul Operational trebuie sa contina:
- Prioritatile programului conforme cu CSF, tintele lor specifice, posibil
cuantificate, si o evaluare a impactului asteptat.
- O descriere sumara a masurilor planificate pentru implementarea prioritatilor
si proceduri de monitorizare si evaluare;
- Un plan financiar indicativ specificand pentru fiecare prioritate si pentru
fiecare an alocarea financiara avuta in vedere pentru contributia fiecarui fond,
ca si suma totala a finantarii eligibile publice si private estimate pentru fiecare
fond;
- Prevederi pentru implementarea programului operational, cum ar fi
nominalizarea autoritatii de management, descrierea aranjamentelor pentru
administrarea programului, descrierea sistemului de monitorizare si evaluare,
definirea procedurilor privind fluxurile financiare care asigura transparenta,
descrierea masurilor de control.

Detalii ale programului, numite Programe Complement, sunt decise de


autoritatile nationale sau regionale, in timp ce Comisia trebuie sa fie informata.
Odata ce aceste documente au fost aprobate, programele devin
operationale.

70
5.6. Procesul de implementare

Odata ce Programul Complement este aprobat, autoritatile nationale/regionale


pot sa inceapa implementarea programului conform cu metodele lor de operare
identificate (adica lansarea apelului de propuneri de proiecte, licitatiile…).

Dupa ce autoritatile de management au derulat faza de selectie a proiectelor in


baza respectarii obiectivelor programului si a unei serii de criterii identificate in
documentele de programare, ele informeaza participantii la licitatie asupra
rezultatului acesteia.

Organizatiile selectate pot apoi sa isi implementeze proiectele care trebuie sa


fie finalizate inainte de termenul limita stabilit in program, deoarece
planificarea in timp a decontarilor din ajutorul comunitar este fixat de la
inceput.

In mod regulat, autoritatile responsabile monitorizeaza progresul programelor,


informeaza Comisia si dovedesc utlizarea fondurilor in cel mai bun mod posibil
(adica certificarea cheltuielilor). Comisia pastreaza evidenta oferita de
sistemele de audit, platind regulat sumele ramase din contributia de la
Fondurile Structurale. De asemenea, pastreaza analizele dezvoltarii
indicatorilor de monitorizare si studiile de evaluare.

In scopul de a indruma si asista autoritatile in administrarea Fondurilor


Structurale cat si in corecta interpretare a Reglementarilor Fondurilor
Structurale, Comisia Europeana – DG Region a realizat diferite documente de
lucru (ex. documente de lucru privind “regula n+2”, evaluarea ex-ante si
intermediara, privind rezerva de performanta, precum si managementul
eficient al fondurilor structurale).
Toate documentele oficiale sunt disponibile in sectiunea “Official Text” a sitului
de web al DG Regio
(http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docoffic/offi_en.htm)

Beneficiari tinta
Experienta arata ca politica regionala poate fi de succes numai daca isi
concentreaza eforturile intr-un numar limitat de zone si asupra unor grupuri
sociale dezavantajate moderat de largi.

71
Diferitele grupuri de beneficiari identificate in cadrul Fondurilor Structurale sunt
detaliate in continuare.

5.7. Regiuni defavorizate

Fondurile Structurale sprijina:


Regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma (zone Obiectiv 1): includ
in principal regiuni cu un PIB pe locuitor care nu depaseste 75% din media
comunitara, cu niveluri slabe de investitii, cu o rata a somajului mai inalta
decat media, cu lipsa de servicii pentru populatie si afaceri, cu o slaba
infrastructura de baza.

Regiuni care se confrunta cu conversii (Objectiv 2): includ zone cu patru


dificultati principale: sectoare industriale sau de servicii care sunt subiect al
restructurarii; disparitia activitatilor traditionale in zonele rurale; zone urbane
in declin si dificultati in sectorul de pescuit.

Regiuni al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii: sunt
eligibile pentru sprijinul Fondului de Coeziune.

Zone cu dezavantaje specifice

In interiorul sau exteriorul regiunilor defavorizate, Fondurile Structurale


sprijina:

Zone de granita, in care Interreg III, masura A, sprijina actiunile de


cooperare cu zone transfrontaliere.
Scopul este de a promova infiintarea de zone transfrontaliere cu activitate
economica comuna si elaborarea de strategii comune pentru dezvoltare
teritoriala.

Zone urbane in declin, care primesc asistenta regionala prin Initiativa


Comunitara Urban II, pentru introducerea de strategii inovative in vederea
regenerarii economice si sociale.

Zone rurale, unde Politica Agricola Comuna (CAP) finanteaza masuri de


dezvoltare rurala in afara zonelor rurale eligibile sub Obiectivele 1 si 2. Acestea
includ investitii in unitati agricole, in favoarea protectiei mediului inconjurator

72
si pentru promovarea produselor locale. In plus, programul Leader + sprijina
proiectele rurale inovative organizate de grupuri de populatie locala.

Zone de pescuit, unde Politica de Pescuit Comuna – finantata de FIFG - este


destinata sa indrume si sa urgenteze restructurarea in acest sector. Asistenta
structurala comunitara incearca sa rationalizeze si sa modernizeze pescuitul in
toate zonele relevante ale Uniunii, urmarind, printre altele, imbunatatirea
calitatii produselor de pescuit. Cand aceste masuri se deruleaza in regiuni a
caror dezvoltare este ramasa in urma, ele sunt incorporate in programele
destinate Obiectivului 1. In alte zone ele fac parte din programe separate.

Grupuri sociale vulnerabile

Fondurile Structurale sprijina:

Populatia care se confrunta cu dificultati pe piata muncii. Principalele grupuri


sociale acoperite de Obiectivul 3 sunt tinerii si somerii pe termen lung, cei care
sufera datorita excluderii sociale si muncitorii subcalificati.
Aceste grupuri nu trebuie sa locuiasca in regiuni a caror dezvoltare este
ramasa in urma sau in zone aflate in reconversie, ci pot fi asistati oriunde ar
locui in Uniunea Europeana. In fiecare Stat Membru, Obiectivul 3 actioneaza ca
un punct de referinta pentru toate masurile privind resursele umane, incluzand
si ajustarea sistemelor si structurilor de educatie, instruire si angajare.

Populatia discriminate si cu sanse inegale pe piata muncii. Unele grupuri


sociale sunt in mod special slab pozitionate pe piata muncii, in principal
datorita discriminarii si inegalitatilor cauzate de sex, rasa sau origine etnica,
religie, handicap fizic sau mental, varsta sau orientare sexuala. Pentru
combaterea excluderii, Uniunea furnizeaza suport pentru noi metode integrate
propuse de parteneri publici, privati si asociati prin Initiativa Comunitara Equal.

Autoritati locale si regionale

Toate autoritatile locale din Uniune pot beneficia de masurile de cooperare


transnationala si interregionala cofinantate de Interreg III B si C. Masura B
incearca sa imbunatateasca planificarea teritoriala a zonelor intinse, in timp ce
masura C promoveaza cooperarea si schimburile de experienta intre cei
implicati in proiecte de dezvoltare regionala si locala. Regiunile din Statele ne-
Membre, in particular in acelea care au candidat pentru aderare, sunt invitate
sa participe in aceste masuri de cooperare.

73
Fondurile Structurale si Fondul de Coeziune

In 25 martie 1999, la summitul de la Berlin, Consiliul European a agreat ca


resursele disponibile pentru Fondurile Structurale, inclusiv asistenta de
tranzitie, Initiativele Comunitare si Actiunile Inovative, sa totalizeze 195
miliarde euro. Defalcarea, care reflecta o concentrare semnificativa pe regiunile
Obiectiv 1, este dupa cum urmeaza:
Obiectiv 1: 69.7% sau 135.9 miliarde euro pentru cele mai sarace regiuni ale
UE, inclusiv 4.3% pentru sprijinirea tranzitiei in regiunile care nu mai sunt
eligibile pentru Obiectivul 1 conform noilor reglementari.
Obiectiv 2: 11.5% sau 22.5 miliarde euro vor fi alocate reconversiei
economice si sociale a zonelor care se confrunta cu dificultati structurale
(inclusiv 1.4% pentru sprijinul tranzitiei).
Obiectiv 3: 12.3% sau 24.05 miliarde euro pentru sprijinul adaptarii si
modernizarii politicilor si sistemelor de educatie, instruire si angajare oriunde
in afara regiunilor Obiectiv 1.
- 0.5% sau 1.1 miliarde euro din totalul Fondurilor Structurale este alocat
Instrumentului Financiar pentru Orientare in domeniul Pescuitului (FIFG)
pentru sprijinul masurilor insotitoare ale Politicii de Pescuit Comune in zone ne-
acoperite de Obiectivul 1.
- 5.35% din angajamentele Fondurilor Structurale sunt alocate pentru
Initiativele Comunitare (Interreg III, Urban II, Leader + si Equal).
- 0.65% din alocarile Fondurilor Structurale sunt destinate actiunilor inovative
si asistentei tehnice.

In completare, 18 miliarde euro sunt alocate Fondului de Coeziune si aprox. 7


miliarde euro sunt dedicate procesului de aderare pentru tarile candidate.
Pentru fiecare din Obiective, Comisia a trasat o departajare indicativa a
fondurilor pe Statele Membre.
Totalul anual primit de fiecare Stat Membru din Fondurile Structurale, in
combinatie cu asistenta furnizata sub Fondul de Coeziune, nu trebuie sa
depaseasca 4% din PIB-ul national.

Rezerva de performanta
In scopul de a imbunatati performanta programului, 4% din fiecare alocare
nationala este tinuta in rezerva la inceputul perioadei de programare. Cu
ocazia revizuirii de la mijlocul perioadei, Comisia, in stransa cooperare cu

74
Statele Membre, va aloca rezerva la acele programe care au rezultate mai
bune. De aceea, o serie de indicatori cuantificabili, definiti de Statele Membre,
vor fi folositi pentru a masura eficienta, managementul si implementarea
financiara a tuturor programelor, masurand rezultatele la jumatatea perioadei,
in functie de tintele specifice initiale. Detalii pot fi gasite in documentul
metodologic de lucru “Implementarea rezervei de performanta”.

Rate maxime ale contributiei financiare


Criteriile de eligibilitate pentru operatii si proiecte sunt diferite, conform cu
obiectivele prioritare:
• Obiectivul 1: maxim 75% din costul total eligibil si, ca o regula generala, cel
putin 50% din cheltuiala publica eligibila, care in cazuri exceptionale si bine
justificate poate creste la 80-85% din costurile totale eligibile.
• Obiectivul 2 si 3: maxim 50% din costul total eligibil si cel putin 25% din
cheltuiala publica eligibila.
In cazul investitiilor in infrastructura generatoare de venituri substantiale,
contributia nu poate sa depaseasca 50% din costurile totale eligibile in Statele
Membre acoperite de Fondul de Coeziune; 40% in regiunile acoperite de
Obiectivul 1 si 25% in regiunile acoperite de Obiectivul 2.
In cazul investitiilor in firme, contributia nu poate depasi 35% din costurile
totale eligibile in regiunile acoperite de Obiectivul 1 si 15 % in regiunile
acoperite de Obiectivul 2.
Mai multe detalii privind eligibilitatea cheltuielilor pot fi gasite in
Reglementarea Comisiei (EC) No 1685/2000 din 28 iulie 2000, care traseaza
reguli detaliate pentru implementarea Reglementarii Consiliului (EC) No
1260/1999 in ceea ce priveste eligibilitatea cheltuielilor operatiunilor
cofinantate de Fondurile Structurale.

75
CAPITOLUL VI

ELABORAREA UNEI FISE DE PROIECT


PROGRAMME OPERATIONALE

6.1. Elaborarea unei fise de proiect


6.2. Programele operationale

6.1. Elaborarea unei fise de proiect

Fondurile structurale se pot obtine pentru diverse proiecte ( prezentate detaliat


intr-o cerere de finantare ). Se pot face proiecte pentru aproape orice, de la
construirea unei noi fabrici pana la activitati cu caracter social sau chiar
cultural. Dar nu oricine poate cere bani pentru orice. In functie de natura
proiectului , pot obtine finantare urmatoarele categorii de solicitanti:

 Autoritati publice centrale si locale, pentru Programele


Operationale care implica proiecte nationale sau regionale, de
interes public.
 Chiar si autoritatile publice implicate in distribuirea
fondurilor structurale pot fi beneficiare de astfel de fonduri ( in
special Asistenta Tehnica ).
 Universitati, institute de cercetare, laboratoare, etc pentru
proiecte de cercetare-dezvoltare si educatie.Eligibilitatea acestei
categorii este prezentata in mod expres in programele
complement.
 Companiile publice si private ( microintreprinderi, IMM-uri
si companii mari si foarte mari, cooperative ) si Regiile
autonome. ATENTIE: In functie de tipul liniei de finantare sunt
eligibilile exclusiv anumite categorii de companii.
 Firme de consultanta si training pot solicita finantare pentru
anumite categorii de proiecte , in special Asistenta Tehnica.
 Organizatii nonguvernamentale ( ONG-uri ).Eligibilitatea ONG-
urilor este prezentata in mod expres in Programele complement.

76
Pentru a afla in mod concret daca puteti solicita , trebuie identificat in ce
program operational se incadreaza proiectul pe care vreti sa-l realizati. Al
doilea pas este identificarea Axei Prioritare, Domeniului Major de Interventie si
Operatiunii unde se incadreaza proiectul dumneavoastra in Programul
Complement al Programului Operational identificat initial. In aceeasi sectiune a
programului complement veti gasi si plafoanele minime si maxime.

6.2. Programele operationale

Programele operationale (PO) sunt instrumentele de management prin care


se realizeazã obiectivele Cadrului Strategic National de Referinţă 2007-
2013, prin intermediul unor interventii specifice.

Programe operationale sub obiectivul "convergenţă"

1. Programul operational dezvoltarea resurselor umane


2. Programul operational cresterea competitivitatii economice
3. Programul operational transport
4. Programul operational mediu
5. Programul operational dezvoltarea capacitatii administrative
6. Programul operational regional
7. Programul operational asistenta tehnica

Programe operationale sub obiectivul "cooperare teritorială


europeană"(sursa:www.mie.ro)

1. Programul operational Ungaria - Romania


2. Programul operational Romania - Bulgaria
3. Programul operational Romania - Serbia
4. Programul operational Romania - Ucraina - Moldova
5. Programul operational Ungaria - Slovacia - Romania - Ucraina
6. Programul operational Bazinul Marii Negre
7. Programul operational Cooperare transnationala in sed-estul
Europei
8. Programul operational Cooperare interregionala

Programul operaţional sectorial dezvoltarea resurselor umane

Obiectivul general al POS DRU îl constituie dezvoltarea capitalului uman şi


creşterea competitivităţii acestuia pe piaţa muncii, prin promovarea egalităţii
de şanse în ceea ce priveşte învăţarea pe tot parcursul vieţii şi dezvoltarea

77
unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive, care să conducă, până în
2015, la integrarea durabilă pe piaţa muncii a 900.000 de persoane.

Obiective specifice:

• Promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională


iniţială şi continua, inclusiv învăţământul superior şi cercetarea ;
• Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi
productivităţii la locul de muncă;
• Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa
muncii;
• Dezvoltarea unei pieţe de muncă moderne, flexibile inclusive;
• Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv
în zonele rurale;
• Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;
• Facilitarea accesului la educaţie şi pe piaţa muncii a grupurilor
vulnerabile.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARĂ 1 Educaţia şi formarea profesională în sprijinul


creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere
1.1 Accesul la educaţie de caliatte şi IPT iniţial
1.2 Calitate în învăţământul superior
1.3 Dezvoltarea resurselor umane în educaţiei şi formare profesională
1.4 Calitatea în FPC

1.5 Programe de doctorat şi postdoctorat în sprijinul cercetării

AXA PRIORITARĂ 2 - Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu


piaţa muncii
2.1 Tranziţia de la şcoală la locul de muncă
2.2 Prevenirea şi corectarea abandonului timpuriu al şcolii
2.3 Creşterea accesului şi participării la formarea profesională continuă (FPC)

78
AXA PRIORITARĂ 3 -Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a
întreprinderilor
3.1 Promovarea culturii antreprenoriale
3.2 Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea
adaptabilităţii
3.3 Dezvoltarea parteneriatelor şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerilor
sociali şi societăţii civile

AXA PRIORITARĂ 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare (SPO)


4.1 Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare
4.2 Formarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare

AXA PRIORITARĂ 5 – Promovarea măsurilor active de ocupare


5.1 Dezvoltarea şi implementarea măsurilor de ocupare activă
5.2 Promovarea sustenabilităţii pe termen lung in zonele rurale în termenii
dezvoltarii resurselor umane şi a ocuparii

AXA PRIORITARĂ 6 – Promovarea incluziunii sociale


6.1 Dezvoltarea economiei sociale
6.2 Îmbunătăţirea accesului şi participării pentru grupurile vulnerabile pe piaţa
muncii
6.3 Promovarea de oportunităţi egale pe piaţa muncii
6.4 Iniţiative transnaţionale pe piaţa incluzivă a muncii

AXA PRIORITARĂ 7 – Asistenţa Tehnică


7.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea
POSDRU
7.2 Sprijin pentru comunicarea şi promovarea POSDRU

Programul operaţional sectorial creşterea competitivităţii economice

Obiectivul general al POS CCE este creşterea productivităţii întreprinderilor


româneşti pentru reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul
UE. Ţinta este o creştere medie anuală a productivităţii pe angajat de cca. 5,5
%. Aceasta va permite României să atingă un nivel de aproximativ 55% din
media UE până în anul 2015.

79
Obiective specifice:
• Consolidarea şi dezvoltarea sectorului productiv
• Constituirea unui mediu favorabil dezvoltării întreprinderilor
• Creşterea capacităţii C&D şi stimularea cooperării între instituţii de CDI şi
sectorul productiv
• Valorificarea potenţialului TIC şi aplicarea acestuia în sectorul public
(administraţie) şi cel privat (cetăţeni, întreprinderi)
• Creşterea eficientei energetice şi dezvoltarea durabilă a sistemului
energetic promovarea surselor regenerabile de energie
• Promovarea potenţialului turismului romanesc

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARA 1 Un sistem inovativ de productie


1.1 Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a
întreprinderilor, în special a IMM
1.2 Instrumente pentru accesul IMM-urilor la credit şi finanţare
1.3 Dezvoltarea antreprenoriatului

AXA PRIORITARA 2 Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare


pentru competitivitate
2.1 CD în parteneriat între universităţi/institute de cercetare-dezvoltare şi
întreprinderi în vederea obţinerii de rezultate aplicabile în economie
2.2 Investiţii în infrastructura de CDI
2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special al IMM-urilor)

AXA PRIORITARA 3 Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru


sectoarele privat şi public
3.1 Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei
3.2 Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice
3.3 Dezvoltarea e-economiei

80
AXA PRIORITARA 4 - Creşterea eficienţei energetice şi dezvoltarea
durabilă a sectorului energetic
4.1 Îmbunătăţirea eficienţei energetice
4.2 Valorificarea resurselor regenerabile de energie
4.3 Reducerea impactului negativ asupra mediului al funcţionării sistemului
energetic

AXA PRIORITARA 5 România, destinaţie atractivă pentru turism şi


afaceri
5.1 Promovarea turistică romanesc
5.2 Dezvoltarea reţelei naţionale de Centre de Informare şi Promovare
Turistica

AXA PRIORITARA 6 Asistenţă tehnică


6.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul
POS Competitivitate
6.2 Sprijin pentru comunicare, evaluare şi dezvoltare TI.

Programul Operational de Transport

Obiectivul general al Programului Operaţional Sectorial – Transport (POST)


este să promoveze în România un sistem de transport durabil, care să permită
deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţii de siguranţă a persoanelor şi
bunurilor, la servicii de un nivel corespunzător standardelor Europene, la nivel
naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrul regiunilor României.

Obiectivele specifice
• Promovarea circulaţiei internaţionale şi de tranzit a persoanelor şi
bunurilor în România prin asigurarea de conexiuni pentru portul
Constanţa, precum şi creşterea tranzitului dinspre UE către Sud prin
modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T relevante, cu
aplicarea măsurilor necesare în domeniul mediului înconjurător.
• Promovarea circulaţiei eficiente a persoanelor şi bunurilor între regiunile
României şi transferul acestora din interiorul ţării către axele prioritare
prin modernizarea şi dezvoltarea reţelelor naţionale şi TEN-T în
conformitate cu principiile dezvoltării durabile;
• Promovarea dezvoltării unui sistem de transport echilibrat în ceea ce
priveşte toate modurile de transport, prin încurajarea dezvoltării
sectoarelor feroviar, naval şi inter-modal;
81
• Sprijinirea dezvoltării transportului durabil, prin minimizarea efectelor
adverse ale transportului asupra mediului şi prin îmbunătăţirea siguranţei
traficului şi a sănătăţii umane.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARĂ 1 - Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare ale


Reţelei TEN-T în scopul dezvoltării unui sistem durabil de transport şi
integrării acestuia în reţelele de transport ale UE
1.1. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere de-a lungul Axei
prioritare TEN-T nr. 7
1.2. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de cale ferată de-a lungul Axei
prioritare TEN-T nr. 22
1.3. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii navale de-a lungul Axei
prioritare TEN-T nr. 18

AXA PRIORITARĂ 2 - Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii


naţionale de transport în afara Axelor prioritare TEN-T în scopul
dezvoltării unui sistem naţional durabil de transport
2.1. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere
2.2. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de cale ferată
2.3. Modernizarea şi dezvoltarea porturilor maritime şi fluviale
2.4. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de transport aerian

AXA PRIORITARĂ 3 - Modernizarea materialului rulant de cale ferată


dedicat călătorilor pentru reţelele de cale ferată naţională şi TEN-T
3.1 Modernizarea materialului rulant de cale ferată dedicat călătorilor cu
trenuri de generaţie nouă

AXA PRIORITARĂ 4 - Modernizarea sectorului de transport în scopul


îmbunătăţirii protecţiei mediului, a sănătăţii umane şi a siguranţei
pasagerilor
4.1. Promovarea transportului inter-modal
4.2. Îmbunătăţirea siguranţei traficului pentru toate modurile de transport
4.3. Minimizarea efectelor adverse ale transporturilor asupra mediului

AXA PRIORITARĂ 5 „Asistenţă Tehnică”


5.1. Sprijinirea managementului eficient, implementării, monitorizării şi

82
controlului POST.
5.2. Sprijinirea activităţilor de informare şi publicitate privind POST

Programul operaţional sectorial de mediu

Obiectivul general al POS Mediu constă în reducerea decalajului existent


între Uniunea Europeană şi România cu privire la infrastructura de mediu atât
din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Aceasta ar trebui să se
concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în considerare a principiului
dezvoltării durabile şi a principiului „poluatorul plăteşte”.

Obiectivele specifice
• Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată,
prin asigurarea serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare în
majoritatea zonelor urbane până în 2015.
• Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor , prin
îmbunătăţirea managementului deşeurilor şi reducerea numărului de
zone poluate istoric în minimum 30 de judeţe până în 2015.
• Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de încălzire urbană în
cele mai poluate localităţi până în 2015.
• Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prin
sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea
reţelei Natura 2000.
• Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra
populaţiei, prin implementarea măsurilor preventive în cele mai
vulnerabile zone până în 2015.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARĂ 1-„Extinderea şi modernizarea sistemelor de apă şi


apă uzată”
1.1Extinderea/modernizarea sistemelorde apă/apă uzată

AXA PRIORITARĂ 2 “Dezvoltarea sistemelor integrate de management


al deşeurilor şi reabilitarea siturilor contaminate”
2.1 Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi
83
extinderea infrastructurii de management al deşeurilor
2.2 Reabilitarea zonelor poluate istoric

AXA PRIORITARĂ 3 „Reducerea poluării provenite de la sistemele de


încălzire urbană în localităţile cele mai afectate
3.1 Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire în zonele fierbinţi (hot-spot)

AXA PRIORITARĂ 4 “Implementarea sistemelor adecvate de


management pentru protecţia naturii”
4.1. Dezvoltarea infrastructurii şi a planurilor de management în vederea
protejării biodiversităţii şi Natura 2000

AXA PRIORITARĂ 5 “Dezvoltarea infrastructurii adecvate de prevenire


a riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc”
5.1. Protecţia împotriva inundaţiilor
5.2. Reducerea eroziunii costiere

AXA PRIORITARĂ 6 „Asistenţă Tehnică”


6.1. Sprijin pentru management-ul şi evaluarea POS
6.2. Sprijin pentru informare şi publicitate

Programul operaţional sectorial dezvoltarea capacităţii administrative

Obiectiv general este acela de a contribui la realizarea obiectivelor naţionale


şi ale Uniunii Europene de a obţine progresul în dezvoltarea socio-economică
potrivit obiectivelor de coeziune şi convergenţă.

Obiectiv specific: contribuire la îmbunătăţirea durabilă a administraţiei


publice româneşti.

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARĂ 1 Întărirea intervenţiilor de politici publice în


84
administraţia centrală
1.1 Activităţi de management al reformelor
1.2 Capacitatea de formulare a politicilor publice, inclusiv a strategiilor
intersectoriale şi a planurilor instituţionale strategice
1.3 Implementarea reformei funcţiei publice
1.4 Implementarea monitorizării şi evaluării programelor

AXA PRIORITARĂ 2 Dezvoltarea capacităţii de îmbunătăţire a


performanţei serviciilor în administraţia locală
2.1 Activităţi de management al reformelor in adminsitratia publica locala
2.2 Întărirea capacităţii de management strategic şi de planificare a acţiunilor
2.3 Raţionalizarea furnizării serviciilor locale şi întărirea managementului
resurselor umane
2.4 Monitorizarea şi evaluarea în administraţia locală

AXA PRIORITARǍ 3 Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării


PO
3.1 Sprijinirea managementului general al PO DCA, inclusiv pregătirea
următorului exerciţiu de programare
3.2 Sprijinirea strategiei de comunicare a PO DCA

Programul operaţional regional

Obiectivul general îl reprezintă creşterea economică mai accelerată a


regiunilor slab dezvoltate, astfel încât raportul între cea mai dezvoltată şi cea
mai slab dezvoltată Regiune, în termeni de PIB, să nu se mărească în perioada
de programare, faţă de situaţia existentă în prezent (ultimul an pentru care
există date statistice).

Obiective specifice:
• Îmbunătăţirea gradului general de atractivitate şi accesibilitate a
regiunilor
• Creşterea competitivităţii regiunilor ca locaţii pentru afaceri

85
• Valorificarea potenţialului turistic, istoric şi cultural al regiunilor şi
creşterea contribuţiei acestor domenii la dezvoltarea regiunilor
• Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane

AXE PRIORITARE TEMATICE

AXA PRIORITARĂ 1- Îmbunătăţirea infrastructurii de transport


regionale şi locale
1.1 Reabilitarea si modernizarea infrastructurii judeţene şi a străzilor
orăşeneşti, inclusiv construcţia, reabilitarea şoselelor de centură, porturilor şi
aeroporturilor de interes regional

AXA PRIORITARĂ 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale


2.1 Reabilitarea /modernizarea /echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate
2.2 Reabilitarea /modernizarea /dezvoltarea şi echiparea infrastructurii
serviciilor sociale
2.3 Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru
intervenţii în situaţii de urgenţă
2.4 Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii
educaţionale preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare
profesională continuă

AXA PRIORITARĂ 3 Consolidarea mediului de afaceri regional şi local


3.1 Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a mediului de afaceri
3.2 Reabilitarea siturilor industriale neutilizate şi poluate şi pregătite pentru noi
activităţi
3.3 Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor

AXA PRIORITARĂ 4 - Dezvoltarea durabilă a turismului regional şi


local
4.1 Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural - istoric şi şi
crearea/modernizarea infrastructurilor conexe
4.2. Crearea/ dezvoltarea/ modernizarea infrastructurilor specifice pentru
valorificarea durabilă a resurselor naturale cu potenţial turistic.
4.3 Reabilitarea/ extinderea / modernizarea/dotarea structurilor de cazare cu
utilităţile conexe, precum şi a facilităţilor de recreere

AXA PRIORITARĂ 5 - Sprijinirea dezvoltării urbane durabile

86
5.1 Planuri integrate de dezvoltare urbană

AXA PRIORITARĂ 6 Asistenţă tehnică


6.1 Sprijinirea implementării, managementului şi evaluării Programului
Operaţional Regional
6.2 Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare

GLOSAR DE TERMENI

Abordarea cadrului logic administrare si


O metodologie de planificare, conducere, evaluare a programelor si proiectelor,
bazata pe analiza partilor care preiau rezultatele proiectului, analiza
problemelor, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, pregatirea matricei
schemei logice si a
diagramelor de activitati si resurse

Abordarea integrata
Examinarea continua a unui proiect in toate fazele ciclului proiectului pentru

87
a se asigura relevanta sa, fezabilitatea si durabilitatea.

Acordul de finantare
Documentul semnat intre Comisia Europeana si tara partenera sau tarile
Partenere ca urmare a unei decizii de finantare. Reprezinta angajamentul
formal al Uniunii Europene si tara partenera de a finanta masurile descrise
Aceasta include o decriere a respectivului proiect sau program de finantare.

Activitati
Actiunile (si mijloacele) care trebuie intreprinse/asigurate pentru a
Materializa rezultatele. Ele sunt un rezumat a ceea ce trebuie sa se faca prin
proiect.

Analiza obiectivelor
Identificarea si verificarea beneficiilor dorite, prioritare pentru beneficiari.
Din analiza obiectivelor rezulta arborelel obiectivelor/ierarhia obiectivelor.

Analiza cost-beneficii
Evaluare care compara costurile si beneficiile unui proiect. Se foloseste
adesea pentru evaluarea proiectelor din sectorul public, pentru care se face
o incercare de cuantificare a beneficiilor sociale si economice.

Analiza de risc
Metoda de evaluare a probabilitatii de aparitie a unor factori care sa
impiedice obtinerea rezultatelor urmarite prin implementarea unor
proiecte/actiuni.

Analiza socio- economica


Cadrul analitic care compara costurile si beneficiile pentru a stabili in ce
masura, date fiind alternativele, un proiect propus va conduce sau nu la un
progres suficient al economiei si al societatii.

Asistenta tehnica
Metoda de utilizare a cunostintelor in sprijinul cresterii nivelului de expertiza al
beneficiarilor de finantare si al finantatorilor unui proiect. Poate consta in:
identificarea si punerea la dispozitia participantilor in proiect a informatiilor
privind cele mai bune practici dintr-un anumit domeniu.

88
Asigurarea continuitatii proiectului/Durabilitate
Probabilitate ca beneficiile produse de proiect sa continue dupa ce se incheie
perioada de contributia financiara externa.

Beneficiari
Beneficiarii sunt cei care, intr-un mod sau altul, profita de pe urma punerii in
aplicare a proiectului. Se va face dictinctie intre:
 partenerii de proiect/beneficiarii directi: sunt cei care sunt sustinuti
prin fondurile Comisiei Europene pentru a concepe, a gira si a pune in
aplicare un proiect. In general, este vorba despre ministere, agentii,
organisme etc. de punere in aplicare a proiectelor;
 beneficiarii intermediari: sunt cei care sunt sustinuti in cadrul
proiectului pentru a presta mai bine serviciile catre grupul/grupurile
tinta;
 grupul/grupurile tinta: grupul/entitatea care va fi afectata in mod
pozitiv la nivelul obiectivului specific al proiectului cu care se va lucra;

 beneficiarii finali: sunt cei care, dincolo de nivelul grupurilor tinta,


culeg roadele proiectului pe termen lung, la nivelul societatii sau al
sectorului, in sens larg.

Bugetul proiectului
In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a
proiectului din punct de vedere financiar. Pregatirea unui buget detaliat si
realist permite o imagine clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor
proiectului. El reprezinta si un important instrument de control al resurselor
financiare ale proiectului.
Etape in realizarea bugetului:
• planificarea activitatilor proiectului
• estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si
subactivitate
• estimarea potentialelor surse de venituri
• reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venturi
• fluxul de numerar (bani pentru efecturea platilor- sume, perioade)
• aprobarea bugetului
• stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor
comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului

89
• revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Bugetul trebuie sa
corespunda cu cel inscris in contractul de finantare.
Tipuri de buget:
• Buget pe categorii de cheltuieli - grupeaza veniturile si cheltuielile pe
categorii
• Buget pe categorii de cheltuieli si activitati - grupeaza cheltuielile pa
categorii si pe activitati, in cadrul aceluiasi proiect. Este tipul de buget cu care
se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul unui proiect.
• Buget pe surse - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de
finantare care participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta de obicei,
forma sub care bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri,
avand in vedere faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din
punct de vedere financiar proiectul respectiv si in ce masura. Daca se doreste o
detaliere privind modul in care s-a ajuns sa se prevada sumele aferente
fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul pe activitati.

Ciclul unui proiect


Ciclul unui proiect este durata unui proiect de la ideea initiala pana la
finalizarea lui. Prin el se asigura o structura de consultare a partenerilor si se
definesc deciziile-cheie, cerintele de informare si responsabilitatile la nivelul
fiecarei faze, astfel incat sa poata fi luate decizii fundamentale in fiecare
faza, pe intreaga durata a proiectului. Ciclul este luat in considerare in
procesul de evaluare si este un mod de invatare a unor lectii care apoi sa
fie utilizate in elaborarea urmatoarelor programe si proiecte.

Cerere de oferte
Invitatie publica pentru intocmirea si depunerea de proiecte pentru a fi
finantate din fonduri ale Uniunii Europene sau fonduri de la bugetul de stat.
Este lansata de Autoritatea Contractanta si adresata unei categorii de
solicitanti clar definite.

Comisia Europeana
Comisia Europeana este un organ cu atributii de initiativa, implementare,
gestionare si control al politicilor comunitare. Este gardianul Tratatelor si
expresia intereselor Comunitatii. Comisia este numita pentru un mandat de
cinci ani, cu acordul statelor membre, dupa aprobare din partea

90
Parlamentului European, in fata caruia raspunde. Membrii Comisiei sunt
asistati de o administratie formata din directii generale si departamente
specializate, personalul acestora activand in
principal in Bruxelles si Luxemburg.

Contributie in natura
Contributie la finantarea proiectului reprezentata de cladiri, echipamente,
munca voluntara, alte bunuri sau servicii a caror valoare poate fi evaluata.
Contributia apartine solicitantilor de finantari nerambursabile.

Contributie proprie
Completarea adusa de beneficiar din surse proprii, la finantarea primita. Un
proiect poate fi finantat doar in parte de Autoritatea Contractanta,
beneficiarul avand obligatia sa asigure o contributie proprie.

Controlul financiar
Procedura aflata in responsabilitatea autoritatii nationale de control financiar
competente (Curtea de Conturi), ce se refera la controlarea implementarii
acordurilor de finantare semnate cu fiecare Agentie de
Implementare/Autoritate Contractanta. Un plan anual de audit si un rezumat al
rezultatelor auditurilor efectuate trebuie transmise Comisiei Europene.
Conturile si operatiunile tuturor structurilor de implementare relevante pot fi
controlate periodic de catre un auditor independent, contractat de Comisie,
fara a aduce vreun prejudiciu responsabilitatilor Comisiei si ale Curtii Europene
de Conturi.

Cooperare tehnica
Cooperare avand ca obiect asistenta tehnica oferita de unul sau mai multi
parteneri.
Furnizorul de asistenta tehnica are rol de consultant, directioneaza si
supervizeaza un proiect, pune la dispozitie experti.

Costuri eligibile
Costuri care indeplinesc urmatoarele conditii:
o sunt necesare pentru realizarea proiectului, sunt prevazute in
contract si respecta principiile unei gestiuni financiare sanatoase,

91
mai ales in privinta eficientei economice si a raportului
cost/beneficii;
o sunt angajate in cursul duratei de executie a proiectului;
o sunt efectiv angajate, inregistrate in contabilitatea beneficiarului
principal sau a partenerilor, sunt identificabile si verificabile si sunt
sustinute de documente justificative in original;
o nu sunt incluse in lista costurilor neeligibile, specifica programului
de finantare.

Criterii de selectie
Specificatiile in virtutea carora este selectat un proiect si care sunt
identificate in Ghidul solicitantului.

Diurna
Indemnizatia platita expertilor in timpul delegatiilor sau misiunilor (Care
Necesita deplasarea si innoptarea intr-un alt loc decat baza operatiunilor
curente), care fac obiectul unui contract cu finantare europeana.

Documente justificative
Documente pe baza carora pot fi efectuate platile in cadrul unui contract de
finantare.

Dosar de licitatie
Dosarul alcatuit de Autoritatea Contractanta, care contine toate informatiile
si documentele necesare entitatilor interesate in vederea pregatirii si
participarii la o licitatie.

Efect multiplicator
Capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate si extinse dupa
incheierea sprijinului financiar extern.

Eligibilitate
Caracteristica unei organizatii/propuneri de proiect/activitati de a satisface
criteriile definite de finantator.
b) Compatibilitatea cu cadrul structural de finantare din partea UE. Are in
vedere in principal doua categorii: actiunile co-finantate si cheltuielile.

Evaluarea impactului

92
Activitate prin care sunt estimate efectele anumitor actiuni/masuri asupra
unui anumit domeniu (ex. social, mediu). Exista doua tipuri de impact:
impactul specific, referitor la efectele produse dupa un anumit timp, legate
direct de masura intreprinsa si impactul general, referitor la efectele pe
termen lung resimtite de o populatie mai numeroasa.
Masurarea acestui al doilea tip de impact este o actiune complexa; de aceea
stabilirea exacta a relatiei cauza-efect este de multe ori dificila.

Expert
Persoana angajata pentru a oferi expertiza necesara in derularea
corespunzatoare a contractului.

Facilitati
Conditii speciale acordate in scopul bunei desfasurari a contractelor
finantate. Ele pot fi fiscale (reduceri sau scutiri de impozite si taxe, regim
special de achitare a obligatiilor catre buget) sau de alta natura (legate de
conditiile privind stabilirea pe teritoriul tarii, importul si exportul de
schimburile valutare etc.)

Grup tinta
Grup/entitate caruia i se adreseaza proiectul, estimata a fi afectata pozitiv
de atingerea scopului proiectului.

Impact
Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activitati asupra unei anumite
stari de fapt (de exemplu, reducerea ratei somajuluiiîntr-o anumita regiune),
asupra unei organizatii (de exemplu, perfectionarea personalului in domeniul
activitatilor de consiliere a cetatenilor) sau persoane fizice (de exemplu,
cresterea gradului de informare privind drepturile cetatenesti). In analiza
impactului trebuie avute in vedere grupurile tinta ale proiectului, precum si
alti beneficiari directi si indirecti.

Indicatorii verificabili obiectiv (IVO)


Indicatori masurabili care arata daca obiectivele au fost atinse sau nu la cele
mai inalte trei niveluri ale schemei logice. IVO asigura baza de creare a unui
sistem de monitorizare adecvat.

Indicatori de calitate

93
O exprimare calitativa referitoare la descrierea obiectivului sau impactului
unui proiect, ce contine informatii despre:
• Relevanta
• Acuratete
• Incadrarea in termene
• Accesibilitate si claritate
• Comparabilitate
• Coerenta
• Posibilitati de realizare

Indicatori de cantitate
Expresie numerica cu ajutorul careia se caracterizeaza anumite fenomene
economice.

Indicatori de impact
Expresie numerica sau calitativa prin care se desemneaza consecintele
programului/proiectului, dincolo de efectele sale imediate asupra
beneficiarilor directi. Ei reflecta efecte pe termen lung care afecteaza
societatea (in sens larg sau restrans).

Indicatori de performanta
Denumiti si Indicatori Cheie de Performanta (KPI) sau Indicatori Cheie de
Succes (KSI), reprezinta expresii cuantificabile utilizate la masurarea
progreselor inregistrate in indeplinirea obiectivelor proiectului. Scopul lor
este de a masura eficacitatea (rezultate realizate/rezultate planificate),
eficienta (rezultate/cost) si economia (costuri reale/costuri planificate)
asociate programului/proiectului.

Ipoteze
Factori externi care ar putea afecta evolutia sau succesul proiectului, dar
asupra carora manegerul proiectului nu are un control direct. Acestia
formeaza coloana a patra din schema logica si sunt formulati intr-un mod
pozitiv.

Licitatie
Procedura de acordare a fondurilor nerambursabile pe baza de proiecte,
derulata dupa reguli speciale. Are ca rezultat atribuirea fondurilor catre
proiectele care obtin punctajele cele mai bune in cadrul evaluarii specifice,

94
realizata de catre un comitet de evaluare.

Logica interventiei
Strategia care sta la baza unui proiect. Este partea narativa a proiectului
pentru fiecare din cele patru niveluri ale ,, ierarhiei obiectivelor” reluata in
schema logica.

Matricea Cadru Logic


Instrument de structurare a unui proiect care prezinta un set de concepte
corelate si care:
• faciliteaza elaborarea unui Program/Proiect coerent si realist
• functioneaza ca un ghid pentru gestionarea si implementarea programului/
proiectului;
• construieste structura de informatii necesara pentru monitorizarea si
evaluarea rezultatelor programului/proiectului.
Matricea cadru logic sintetizeaza intr-un tabel cu patru coloane si patru
randuri, toate aspectele esentiale ale elaborarii programului/proiectului. Cele
patru coloane ale matricei cadru logice a programului/proiectului sunt:
1. Coloana de obiective, rezultate, activitati
2. Indicatori de masurare a realizarii obiectivelor si rezultatelor
3. Mijloace de verificare (a indicatorilor)
4. Presupuneri (pentru implementarea activitatilor si realizarea rezultatelor).

Management de proiect
Procesul de supraveghere si implementare a activitatilor si resurselor
necesare in vederea realizarii unui proiect. Acestea trebuie sa fie in
conformitate cu specificatiile tehnice, de calitate, si variabilele economice
dezvoltate in documentatia proiectului. Managementul de proiect are ca scop
realizarea obiectivelor proiectului conform termenului limita si bugetului
prestabilit.Persoana responsabila cu monitorizarea implementarii unui
proiect in numele Autoritatii Contractante se numeste manager/director de
proiect.

Monitorizare
Colectarea, analiza si folosirea sistematica si continua a informatiilor in
scopul administrarii proiectului si al luarii deciziilor.

Obiectiv

95
Descrierea scopului unui proiect sau program. Sensul lui generic se refera la
activitati, rezultate, scopul proiectului si obiectivele generale.

Obiectivele generale
Explica de ce proiectul este important pentru societate, exprimate in termeni
de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali si de alte beneficii
pentru alte grupuri.

Proiect
Set de actiuni executate intr-o perioada de timp, cu momente bine definite
de inceput si de sfarsit, cu un scop clar al activitatilor de efectuat, cu buget
propriu si un nivel specificat al rezultatelor de obtinut.

Portofoliu de proiecte
O lista de proiecte identificate, elaborate, selectate si ierarhizate pentru o
finantare ulterioara.

Proiect/Actiune eligibila
Proiect/actiune care indeplineste criteriile de selectie precum si criteriile
speciale impuse de Autoritatea Contractanta, in conformitate cu
reglementarile care guverneaza linia de finantare.

Rezultate
Produsele activitatilor intreprinse prin a caror combinare se realizeaza
obiectivul proiectului. Ansamblul lor conduce la un moment cand grupurile
tinta incep sa perceapa beneficiile durabile.

Raport de incepere a proiectului


Primul raport efectuat la sfarsitul perioadei de incepere a proiectului, prin
care se actualizeaza conceperea proiectului si/sau termenii de referinta si se
stabileste un plan de lucru pentru restul proiectului.

Raport intermediar
Un raport intermediar referitor la modul cum avanseaza proiectul propus,
efectuat de administratorul proiectului/contractantul proiectului si transmis
organizatieii partenere sau Comisiei la o data bine stabilita. Raportul
prezinta sectiuni referitoare la realizarea tehnica si financiara. In general, se
depune trimestrial.

96
Stat Membru
Tarile care fac parte dint-o organizatie internationala sunt numite „State
membre”. De la 1 mai 2004, state membre ale Uniunii Europene sunt:
Austria, Belgia, Cehia, Danemarca, Germania, Estonia, Grecia, Spania,
Franta, Irlanda, Italia, Cipru, Letonia, Lituania, Luxemburg, Ungaria, Malta,
Olanda, Polonia, Portugalia, Slovenia, Slovacia, Finlanda, Suedia si Marea
Britanie.

Studiu de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate, efectuat in timpul fazei de apreciere, verifica daca
proiectul propus este bine fundamentat si daca va putea sa raspunda
necesitatilor grupului-tinta/beneficiarilor avuti in vedere.
Studiul trebuie sa descrie conceptia proiectului in toate detaliile sale
operationale, sa ia in considerare toate aspectele politice, economice,
financiare, institutionale, de management, de mediu, aspectele socioculturale
si cele legate de egalitatea dintre barbati si femei. Studiul va furniza Comisiei
Europene si tarii partenere suficiente informatii care sa justifice acceptarea,
modificarea sau respingerea proiectului propus pentru finantare

Studiul de prefezabilitate
Studiul de prefezabilitate, realizat in timpul fazei de identificare, certifica
faptul ca toate problemele au fost identificate. Ca au fost analizate toate
solutiile alternative si ca s-a selectat cea mai buna alternativa pe baza
factorilor de calitate. Studiul va furniza suficiente informatii Comisiei
Europene si guvernului partener pentru a justifica acceptarea, modificarea
sau respingerea unui proiect propus in momentul
in care i se va face aprecierea.

Surse de verificare
Acestea formeaza si indica unde si in ce forma poate fi gasita informatii
despre realizarea obiectivelor generale, obirctivul proiectului si rezultatele lui
(sunt descrise prin IVO).

Tara candidata
O tara care si-a depus candidatura pentru aderarea la Uniunea Europeana.
Procesul de aderare este finalizat prin incheierea negocierilor de aderare,
semnarea Tratatului de aderare si obtinerea statutului de stat membru.

97
Uniunea Europeana
Uniunea Europeana (UE) este o familie de tari europene democratice, care
s-au angajat sa colaboreze pentru pace si prosperitate. Nu este un Stat care
are menirea de a inlocui statele existente. Statele Membre au pus bazele
unor institutii comune carora le-au delegat partial autoritatea astfel incat
hotararile privind aspectele specifice de interes comun sa poata fi luate in
mod democratic la nivel european.

Model declaratie parteneriat

DECLARATIE DE PARTENERIAT

Un parteneriat este o relaţie între două sau mai multe organizaţii, ce


presupune împărţirea responsabilităţilor în derularea proiectului finanţat de
către Autoritatea Contractantă. Pentru a facilita derularea liniară a proiectului,
Autoritatea Contractantă solicită tuturor partenerilor (inclusiv solicitantului
principal care semnează contractul) să recunoască aceasta, consimţind la
principiile de bună practică a parteneriatului, stipulate mai jos:

Principiile de Bună Practică a Parteneriatului

98
 Toţi partenerii trebuie să fi citit formularul de cerere şi să fi înţeles care
va fi rolul lor în derularea proiectului.
 Solicitantul trebuie să se consulte regulat cu partenerii săi şi să-i
informeze detaliat asupra evoluţiei proiectului.
 Toţi partenerii trebuie să primească copii ale rapoartelor - narative şi
financiare - înaintate Autorităţii Contractante.
 Modificările esenţiale aduse proiectului (ex. activităţi, parteneri) trebuie
să fie consimţite de parteneri înainte de înaintarea propunerilor către
Autoritatea Contractantă. În cazurile în care acest consimţământ nu
poate fi atins, solicitantul trebuie să informeze Autoritatea Contractantă
cu privire la aceasta, atunci când înaintează spre aprobare propunerea
de modificare.
 Înainte de terminarea proiectului, partenerii trebuie să consimtă asupra
unei distribuţii echitabile în cadrul proiectului a echipamentelor,
vehiculelor şi bunurilor cumpărate cu finanţarea UE între partenerii locali
situaţi în ţările vizate. Copii ale titlurilor de transfer trebuie ataşate
raportului final.

Declaraţie de parteneriat

Am citit şi aprobat conţinutul proiectului înaintat Autorităţii Contractante. Ne


angajăm să respectăm principiile practicii unui bun parteneriat.

Nume:
Organizaţie:
Funcţie:
Semnătură:
Data şi Locul:

Model contract de finantare

CONTRACT DE FINANTARE NERAMBURSABILA

[...........] (Număr identificare contract)


[..........................................] (numele întreg şi adresa Autorităţii
Contractante) ('Autoritatea Contractantă'),

99
pe de o parte, şi
[...........................] (numele întreg al Beneficiarului) [......................]
(acronim) cu sediul în [..........................] (adresa [sediului - pentru
companii şi asociaţii; a sediului central - pentru instituţii publice şi
universităţi], cod fiscal sau numărul de înregistrare oficială echivalent
unde este necesar), ('Beneficiarul'),
de cealaltă parte,
Au convenit urmatoarele:
Condiţii Speciale
Articolul 1 - Subiect
1(1) Subiectul Contractului îl reprezintă finanţarea nerambursabilă
acordată de Autoritatea Contractantă, pentru punerea în aplicare a
Proiectului intitulat [.......] (titlul Proiectului) ("Proiectul").
1(2) Beneficiarului îi va fi acordată finanţarea nerambursabilă în
termenii şi condiţiile stabilite în acest Contract care este constituit din
prezentele condiţii speciale ('Condiţii Speciale') şi anexele lor, pe care
Beneficiarul declară că le cunoaşte şi le acceptă.
1(3) Beneficiarul acceptă finanţarea nerambursabilă şi se angajează să
desfăşoare Proiectul pe propria-i răspundere.
Articolul 2 - Durata de execuţie
2(1) Implementarea Proiectului va începe în (se selectează o opţiune):
 ziua următoare celei în care semnează ultima din cele două părţi;
 prima zi a lunii care urmează după data la care este plătit avansul de
către Autoritatea Contractantă;
 [...........] (o dată ulterioară).
2(2) Durata de execuţie a Proiectului, aşa cum se menţionează în Anexa
I, este de [......] [număr de luni].

Articolul 3 - Finanţarea Proiectului


3(1) Costul total al Proiectului, care este eligibil pentru finanţare de
către Autoritatea Contractantă este estimat la ............ [............], după
cum se menţionează în Anexa III.
3(2) Autoritatea Contractantă se angajează să furnizeze o sumă de
maxim ... [...], echivalentă cu [...]% din costul total eligibil estimat al

100
Proiectului, specificat în paragraful 1; suma finală va fi stabilită în
concordanţă cu Articolul 17 din Anexa II.
Articolul 4 - Raportarea tehnică şi financiară şi aranjamentele de
plată
4(1) Se vor realiza obligatoriu rapoarte tehnice şi financiare pentru a
fundamenta cererile de plată, în conformitate cu Articolele 2 şi 15(1) din
Anexa II.
4(2) Plăţile vor fi făcute în concordanţă cu Articolul 15 din Anexa II;
dintre opţiunile la care se face referire în Articolul 15(1), se va aplica
cele de mai jos:
Opţiunea 1
-- Avans: ............ [............]
-- Plata finală previzionată ............ [............] (conform prevederilor
Anexei II)
Opţiunea 2
-- Avans (80% din partea de buget previzionat pentru primele 12 luni de
implementare, finanţată de Autoritatea Contractantă, excluzând
rezervele): ............ [............]
-- Plăţi anuale intermediare ............ [............]
-- Plata finală previzionată: ............ [............] (conform prevederilor
Anexei II)
Opţiunea 3
Plata finală (una singură) previzionată: ............ [............] (conform
prevederilor Anexei II)
Articolul 5 - Adrese
Orice comunicare în legatură cu prezentul Contract trebuie să fie facută
în scris, indicându-se numărul şi titlul Proiectului şi folosind următoarele
adrese:
Pentru Autoritatea Contractantă:
[...............................] (adresa departamentului de management a
Autorităţii Contractante şi/sau a unităţii de management a proiectului
responsabilă pentru gestionarea programului)
Pentru Beneficiar:
[.....................................]

101
O copie a rapoartelor menţionate la Articolul 4(1) trebuie să fie trimisă la
Delegaţia Comisiei Europene responsabilă cu supravegherea Proiectului,
la următoarea adresă:
[..................................................................]
Articolul 6 - Anexe
6(1) Următoarele documente sunt anexate la aceste Condiţii Speciale şi
sunt parte integrantă a Contractului:
Anexa I: Descrierea proiectului
Anexa II: Condiţii Generale aplicabile Contractelor de finanţare
nerambursabilă din partea Comunităţii Europene, încheiate în cadrul
programelor descentralizate de ajutor extern
Anexa III: Bugetul Proiectului
Anexa IV: Proceduri pentru contractare
Anexa V: Cererea standard pentru plata şi formularul de identificare
financiară
Anexa VI: Manualul de Identitate Vizuală
6(2) În cazul unui conflict între prevederile Anexelor şi cele din Condiţiile
Speciale, prevederile Condiţiilor Speciale prevalează. În cazul unui
conflict între prevederile Anexei II şi cele ale celorlalte anexe,
prevederile Anexei II prevalează.
Articolul 7 - Alte condiţii specifice ce se aplică în cadrul
Proiectului]
7(1) Cele de mai jos vor completa Condiţiile Generale:
7(1)(1) Firma de audit care va efectua operaţiunea/operaţiunile de
audit la care se face referire în Articolul 16(5) din Anexa II este
[............] (nume, adresă, telefon şi fax).
7(2) Următoarea derogare de la Condiţiile Generale se va aplica
obligatoriu:
7(2)(1) În completarea Articolului 6 din Condiţii Generale, Beneficiarul
trebuie să depună eforturile necesare în vederea asigurării publicităţii
activităţii desfăşurate în cadrul acestui contract şi să evidenţieze
participarea Uniunii Europene în program. Beneficiarul trebuie să urmeze
Liniile Directoare referitoare la Identitate (Anexa VI), care se aplică
tuturor produselor informaţionale şi publicitare care vor fi utilizate în
cursul implementării proiectului. Liniile Directoare sunt specificate într-o

102
broşură şi/sau CD-ROM produse atât în limba engleză cât şi în română.
Această broşură/CD-ROM constituie parte integrantă a Contractului şi o
copie este furnizată în calitate de Anexa VI a acestui Contract. Copii
suplimentare pot fi obţinute de la Ofiţerul pentru Informaţii al Delegaţiei
Comisiei Europene în România. În cazuri specifice, sau dacă sunt
necesare clarificări suplimentare, Beneficiarul trebuie, în primă instanţă,
să ia legătura cu Ofiţerul pentru Informaţii al Delegaţiei CE în România.
Standardele de identitate conţinute în această broşură/CD-ROM pot fi
utilizate exclusiv în legatură cu implementarea acestui contract.
Beneficiarul trebuie să contacteze Delegaţiei CE în România pentru
aspecte referitoare la care este dorita orientare, inclusiv pentru
compilarea listei de invitaţi, utilizarea listelor de corespondenţă şi
materiale promoţionale.
Încheiat la [............................] în patru exemplare originale în limba
engleză, trei originale fiind pentru Autoritatea Contractantă şi un original
pentru Beneficiar.

Pentru Beneficiar Pentru Autoritatea Contractantă

.......................... ..........................................

[numele şi funcţia persoanei(lor) [numele persoanei(lor) oficiale


autorizată să semneze] autorizată(e) să semneze]

[semnatura] [semnatura]

[data] [data]

Aprobat pentru finanţare de către Comunitatea Europeană

.............................................................

[numele persoanei(lor) oficiale autorizată(e) să semneze]

[semnatura]

[data]

103
Propunere de proiect

în cadrul

Programului Operaţional Sectorial ………………………………………………….


Numele intreprinderii

Domeniul de activitate

Numele si functia persoanei de contact

Telefon

Web site / e-mail

In care din urmatoarele categorii se incadreaza intreprinderea Dvs.?


Conform prevederilor OG 27/2006
Micro
Mica
Medie
Mare

1. Titlul proiectului

2. Localizare

Regiune

Judeţ(e)

Localitate (Localităţi)

104
3. Justificarea proiectului
(Descrieţi, ce necesităţi, lipsuri există, pentru care proiectul poate oferi soluţii.)

4. Încadrarea proiectului, conform Axei Prioritare ……. in cadrul


Programului Operaţional …………

5. Obiectivul general al proiectului

6. Obiective specifice

105
7. Conţinutul proiectului
(Descrieţi ce activităţi vor fi realizate în cadrul proiectului. Aceste activităţi trebuie apoi incluse
în planul de activităţi de la punctul ...)

8. Rezultatele aşteptate

9. Sustenabilitatea proiectului
(Descrieţi în ce măsură va putea proiectul, şi rezultatele acestuia să fie autosusţinute.)

106
10. Planul de activităţi
(Includeţi activităţile prezentate la punctul 7.)

Activităţi Anul n (anul contractării) Anul n+1 Anul n+2

Opţiunile pentru completarea rubricilor: P – planificarea proiectului, C – contractare, I – implementare, E –


evaluare, raportare

11. Bugetul estimativ al proiectului

6.1. Buget pe tipuri de cheltuieli

Tipul costului Suma

TOTAL
6.2. Cheltuieli planificate pe ani

Anul Anul n Anul n+1 Anul n+2 TOTAL


(contractare)
Suma

108