MANAGEMENTUL

PROIECTELOR
1. Suport lucrări practice
2. Formular pentru realizarea proiectului în echipă

Conf. univ. dr. Gabriela MEŞNIŢĂ

2006

Copyright © 2006 Gabriela MEŞNIŢĂ

 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2

Cuprins

1. Cadrul general al conceperii proiectelor ......................................................................3

1.1. Ideea şi justificarea proiectului ......................................................................................3
1.2. Scopul proiectului ..........................................................................................................4
1.3. Grupul-ţintă al proiectului .............................................................................................5
1.4. Obiectivele proiectului...................................................................................................5
1.5. Jaloanele proiectului ......................................................................................................6
1.6. Descompunerea proiectului în activităţi ........................................................................6
1.7. Resursele solicitate de proiect........................................................................................7
1.8. Stabilirea echipei de implementare a proiectului...........................................................8
1.9. Elaborarea bugetului proiectului....................................................................................8
1.10. Stabilirea indicatorilor .................................................................................................8
1.11. Asigurarea continuităţii proiectului .............................................................................9
1.12. Urmărirea şi evaluarea rezultatelor proiectului ...........................................................9
ANEXE
Anexa 1 Matricea cadru logic .....................................................................................................................10
Anexa 2 Graficul responsabilităţilor pentru proiect....................................................................................11
Anexa 3 Analiza ipotezelor de lucru şi a riscurilor.....................................................................................12
Anexa 4 Buget estimat pe activităţi ............................................................................................................13
Buget estimat pe luni ....................................................................................................................14
Buget agregat ................................................................................................................................15
Anexa 5 Exemplu de note explicative la buget...........................................................................................16

2. Formular de completat pentru realizarea proiectului în echipă

I. CONCEPEREA PROIECTULUI ..................................................................................21
1.1 Titlul: ..............................................................................................................................................21
1.2 Localizarea......................................................................................................................................21
1.3 Suma solicitată de la finanţator: (se completează după calculul bugetului) ..................................21
1.4 Rezumat (maxim 1/2 pagină) (se completează după ce proiectul a fost conceput) ........................21
1.5 Justificarea proiectului (maxim 3 pagini) .......................................................................................21
1.6 Obiective şi jaloane (maxim 1 pagină) ...........................................................................................21
II PLANIFICAREA PROIECTULUI ...................................................................................22
2.1 Descrierea detaliată a activităţilor (maxim 9 pagini) ......................................................................22
2.2 Echipa de implementare (maxim 2 pagini) .....................................................................................22
2.3 Durata şi planul Proiectului ............................................................................................................22
2.4. Bugetul Proiectului .........................................................................................................................22
2.5 Indicatori de urmărire şi evaluare (maxim 3 pagini).......................................................................23
2.6 Managementul riscurilor (maxim 1 pagină)....................................................................................23
2.7 Matricea cadru logic .......................................................................................................................23
2.8 Efecte multiplicatoare sau asigurarea continuităţii proiectului (maxim 2 pagini) ..........................23
III BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................................23
Listă de control .....................................................................................................................24
Grilă de evaluare ...................................................................................................................24
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

1. Cadrul general al conceperii proiectelor

Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte (dacă este cazul), cei care participă la
conceperea lor trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte, care se regăsesc în conţinutul lor. Plasarea acestor
aspecte sau gradul de importanţă diferă de la un tip de proiect la altul, de termenii de referinţă specifici
proiectului, de cel ce finanţează.
În general, un proiect este conceput având în vedere următoarele elemente de bază:
• ideea proiectului sau problema ce se doreşte a fi rezolvată prin proiect;
• justificarea proiectului (de ce se doreşte realizarea proiectului şi ce vine în sprijinul realizării lui);
• scopul proiectului;
• grupul-ţintă al proiectului şi/sau cine beneficiază de rezultatele implementării lui (cui îi este adresat), care,
de cele mai multe ori, poate să rezulte din scop sau obiective şi/sau trebuie definit distinct;
• obiectivele proiectului;
• jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv sau la nivelul
întregului proiect;
• activităţile care concură la obţinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea întinderii în timp şi a
dependenţelor dintre ele;
• stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilităţilor şi pregătirilor profesionale pe care
trebuie să le aibă fiecare membru al echipei (apar în conţinutul proiectului dacă sunt solicitate sau doar
pentru o mai uşoară atribuire a responsabilităţilor lor);
• resursele solicitate fie pe obiective, fie descrise pe fiecare activitate în parte;
• evaluarea financiară a resurselor, indiferent dacă ele există şi sunt puse la dispoziţia echipei proiectului sau
urmează să fie finanţate prin proiect (contribuţia proprie a celor care propun proiectul şi partea care se
doreşte să fie finanţată). De fapt, se întocmeşte bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare
activitate şi pe fiecare resursă în parte, pe perioade de realizare a proiectului şi, în final, pentru întregul
proiect;
• stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmărite;
• descrierea modului în care poate fi asigurată continuitatea proiectului la sfârşitul perioadei de finanţare
(dacă este cazul unui astfel de proiect) sau prognozarea în timp a evoluţiei produsului/rezultatului
proiectului;
• identificarea modalităţilor de urmărire şi evaluare a rezultatelor proiectului şi descrierea căilor prin care pot
fi diseminate informaţiile despre acestea.

Este necesar să se reţină că toate elemente anterioare trebuie văzute ca un tot unitar. La un moment dat,
definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenţial, însă există o mare interdependenţă şi
înlănţuire logică.

1.1. Ideea şi justificarea proiectului

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecând de la o problemă care a fost identificată în
mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care solicită un proiect. De fapt, problema poate fi definită ca
un dezechilibru între o situaţie dorită şi ceea ce există în realitate. Este o evaluare a unor nevoi, prin care se
oferă informaţii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesităţilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea
problemei presupune o formulare clară, explicaţii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea şi
principalele cauze care au condus la apariţia ei.
Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o şi a avantajelor posibil de obţinut prin
rezolvarea ei constituie justificarea/motivarea pentru proiect. Pentru motivarea proiectului este necesară o
documentare detaliată, prin sondări de opinii, chestionare, analiza documentaţiilor existente, statistici etc., şi
chiar atragerea unor specialişti pentru a putea ajunge la găsirea unor soluţii de rezolvare, dintre care se va alege
cea care răspunde cel mai bine cerinţelor problemei. Justificarea se bazează, de multe ori, pe evidenţierea
necesităţii implementării proiectului, relevanţa pentru firmă sau finanţator (obiectivele lor), încadrarea în
priorităţile şi criteriile de eligibilitate etc. În acest mod, se doreşte abordarea următoarelor aspecte:
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 4

• descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificată sau care au generat-o (inclusiv
statistici, dacă este cazul), pe cine afectează (persoane, grupuri de persoane, comunităţi, departamente
etc) aceste nevoi şi cum;
• care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social,
tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate în domeniu şi ce rezultate au avut, cum pot
ficontinuate proiectele anterioare prin proiectul propus;
• ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate în favoarea rezolvării problemei identificate;
• ce puncte slabe ar trebui să elimine proiectul propus;
• ce efecte potenţiale ar putea să aibă proiectul asupra domeniului, de o manieră generală.

Particularităţi în realizarea justificării proiectului, în funcţie de tipul acestuia:

1. Pentru proiecte interne organizaţiei, cele care vor fi aprobate şi finanţate de către conducere, în plus faţă de
elementele anterioare:
• descrierea legăturii dintre problema/problemele care se încearcă a se rezolva prin proiect şi
obiectivele/strategiile firmei (cum sprijină proiectul acele obiective şi strategii);
• descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, în ce sens şi cum vor fi ele
implicate în implementarea proiectului;
• ce s-ar întâmpla în firmă dacă proiectul n-ar fi implementat;

2. Pentru proiecte cu finanţare externă organizaţiei, de genul granturilor şi fondurilor nerambursabile/

rambursabile de la Uniunea Europeană, Banca Mondială, BERD etc., în plus faţă de elementele anterioare:
• descrierea modului în care proiectul, prin nevoile pe care le acoperă, se încadrează în obiectivele
generale/specifice, măsurile şi/sau priorităţile finanţatorului;
• descrierea modului de încadrare în strategiile/priorităţile naţionale/regionale;
• care este gradul de noutate pentru zonă/domeniu;
• descrierea eventualelor parteneriate ce participă la realizarea proiectului (dacă este cazul);
• descrierea experienţelor similare şi modalităţile de exploatare a acestora;
• statistici naţionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei.

Exemple de posibile probleme - idei de proiecte:

1. Sistemul de sănătate în tranziţie
Sistemul de sănătate este caracterizat de o lipsă generală de resurse ca şi de disfuncţionalităţi morale.
Instituţiile înregistrează o creştere continuă a datoriilor. Cetăţenii consideră valoarea sănătăţii ca fiind elementul
primordial în ceea ce-i priveşte, însă statul tratează sistemul de sănătate ca fiind ultima prioritate a lui. Printre
“bolile” cronice ale sistemului de sănătate pot fi amintite spitale cu o supraîncărcare a posturilor cu personal, o
eficacitate redusă a sistemului, calitatea slabă a serviciilor de sănătate, un control supercentralizat al sistemului
de sănătate. Mulţi medici nu văd nici o şansă de schimbare pozitivă şi de aceea părăsesc fie sistemul de sănătate,
fie ţara. Controlul centralizat al spitalelor şi ale altor facilităţi din sistemul de sănatate conduc la pasivitate, la o
slabă iniţiativă şi la practici mai puţin morale. Nivelul scăzut al stării generale de sănătate a populaţiei este în
continuare neschimbat.

2. Centru de consiliere a cetăţenilor

În regiune, există un număr relativ redus de organizaţii, indiferent de natura lor (organizaţii
neguvernamentale, guvernamentale sau partide politice), care să poată oferi asistenţă legală cetăţenilor în
domeniul drepturilor omului. Această lipsă conduce la situaţii în care persoane incompetente sfătuiesc, adesea,
sau consiliează greşit persoane care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determină o
răstălmăcire a prevederilor legale, o slabă cunoaştere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au
cetăţenii.

1.2. Scopul proiectului

Scopul (misiunea) este o declaraţie a ceea ce trebuie să fie realizat, este rezultatul unei acţiuni definită
pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul reprezintă soluţia la problema identificată, este o viziune
despre acel lucru spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este la un moment dat subiectiv, pentru că
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE 5

oferă o imagine generală asupra modului de rezolvare a unei probleme. Scopul trebuie să scoată în relief unde
se doreşte să se ajungă prin proiect şi ce nevoi vor fi satisfăcute.
Exemple de scopuri:
1. Sistemul de sănătate în tranziţie
Sprijinirea iniţiativelor de dezvoltare independentă a structurilor medicale, prin facilitarea investiţiilor
în crearea şi dotarea de cabinete individuale, precum şi creşterea nivelului de cunoaştere cu privire la principiile
eticii medicale, întărirea relaţiilor dintre membrii comunităţii.
În ceea ce priveşte componenta educaţională şi de instruire, se va constitui într-un proiect pilot pentru
acţiuni similare din regiune sau la nivel naţional. Persoanele care participă trebuie să-şi îmbunătăţească
performanţele profesionale, astfel încât să-şi dezvolte capacităţile şi abilităţile necesare pentru a profesa liber şi
independent.

2. Centru de consiliere a cetăţenilor

Consilierea pe probleme juridice a persoanelor care nu au posibilitatea de a-şi apăra drepturile, prin
înfiinţarea unui Centru de consiliere, în care studenţii de la drept vor presta serviciile de bază specifice, cum ar
fi: interviuri cu cetăţenii, înregistrarea lor într-o bază de date, documentare, cercetare. Acest punct se adresează
oamenilor obişnuiţi, oamenilor de pe stradă.
De asemenea, se urmăreşte ca acest centru să efectueze analize legislative, să ofere servicii publicului
larg şi instituţiilor publice în legătură cu cele mai noi legi privind drepturile omului şi alte aspecte
complementare, să analizeze conformitatea noilor acte normative din punct de vedere constituţional, să compare
legislaţia naţională cu cea din UE.

1.3. Grupul-ţintă al proiectului

De obicei, pentru proiectele finanţate, grupul-ţintă este stabilit de către finanţator, sub forma unor categorii
bine definite de persoane sau de comunităţi, asupra cărora proiectul trebuie să-şi concentreze atenţia. Un proiect
poate să surpindă, la un moment dat, doar o parte din grupul-ţintă stabilit prin termenii de referinţă. Grupul-ţintă
şi beneficiarii proiectului trebuie să fie descrişi din perspectiva necesităţilor lor reale, a modilităţilor în care
proiectul poate veni în sprijinul lor, relevanţa pentru scopul proiectului, criteriile care au stat sau vor sta la baza
selectării lor.
Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaţii, grupul-ţintă este stabilit de către cel care
solicită sau propune proiectul, prin scopul acestuia.
Se întâmplă ca, uneori, grupul-ţintă să nu coincidă cu beneficiarii proiectului, în sensul că cei din urmă
reprezintă o categorie mult mai mare decât grupul-ţintă şi ei beneficiază, în majoritatea cazurilor, indirect de
rezultatele obţinute prin proiect. De exemplu, proiectul PAEM Paşcani a avut grupul-ţintă şomerii sub 30 de
ani, absolvenţi de liceu şi studii superioare, precum şi femeile fără ocupaţie, iar de acest proiect a beneficiat
întreaga comunitatea, prin avantajele creării unui Centru de mediere şi plasare pe piaţă forţei de muncă, a unui
sistem informaţional pe piaţa forţei de muncă; precum şi firmele care au angajat persoane din grupul-ţintă,
instituţiile care au format consorţiul local, prin instituţionalizarea sub forma unei fundaţii ş.a.
1. Sistemul de sănătate în tranziţie
Grup-ţintă
– personalul de specialitate al spitalelor, policlinicilor, dispensarelor din sistemul de stat de asigurare a
sănătăţii.
Beneficiari
– pacienţii;
– contribuabilii la asigurarea socială şi de sănătate;
– instituţiile medicale de specialitate.
2. Centru de consiliere a cetăţenilor
Grup-ţintă
– persoanele cărora le-au fost încălcate drepturile prevăzute în legislaţia drepturilor omului;
– studenţi de la facultăţile de drept;
Beneficiari
– organizaţii non-guvernamentale implicate în combaterea încălcării drepturilor omului;
– instituţiile publice ce au obligaţii în privinţa respectării modului de aplicare a legislaţiei drepturilor
omului.
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 6

1.4. Obiectivele proiectului

Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizări specifice prin care se atinge scopul
programului/proiectului. Un obiectiv rezolvă doar o anumită parte din problemă, fiind un punct final, nu un
proces sau o acţiune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfârşitul programului/proiectului. Prin el trebuie să
se evidenţiază la ce trebuie să se ajungă pentru a rezolva o problemă.
Obiectivele programului sunt finalităţi statuate formal, către realizarea cărora sunt dirijate resursele. De
regulă, sunt stabilite de către finanţatori sau de către consiliul de conducere al programului, iar managerul de
program trebuie să direcţioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului
sunt stabilite în termeni vagi (ex.: îmbunătăţirea calităţii mediului, creşterea imaginii firmei etc). Clarificarea
obiectivelor programului se realizează prin definirea cât mai concisă a obiectivelor proiectelor, esenţială pentru
conducerea şi evaluarea programului/proiectului.
Obiectivele pot fi clasificate astfel:
• după termenul de realizare: pe termen lung şi pe termen mediu şi scurt:
– obiectivele pe termen lung (cunoscute şi sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare),
în cazul unui program, evidenţiază direcţia generală de dezvoltare sau de politică a domeniului la care
programul este menit să contribuie. În cazul unui proiect, care face parte dintr-un program, obiectivele
generale trebuie să facă referire la contribuţia proiectului pentru realizarea programului;
– obiectivele pe termen mediu şi scurt (imediate, operaţionale, specifice) sunt formulate ca stări
dezirabile ale domeniului, grupului ţintă, care trebuie atinse prin implementarea programului/
proiectului.
• din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating:
– obiective productive (cantitative) ale căror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, sistem de bază
de date conceput, bibliotecă creată, uzină de tratare a apei, centru de informare turistică). Ele sunt
verificabile din punct de vedere statistic şi cuantificabile (exemple: numărul de înregistrări în baza de date,
numărul de cărţi existent în baza de documentare a bibliotecii/numărul celor care au apelat la materialele
bibliotecii, numărul de locuinţe conectat la sistemul de canalizare, numărul de persoane consiliate în
domeniul turistic/numărul de agenţii de turism care au apelat la serviciile centrului ş.a.)
– obiective de dezvoltare instituţională (calitative) al căror rezultat se concretizează în cunoştinţele mult
îmbunătăţite sau capacitatea crescută de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile şi greu de comensurat
(de exemplu: îmbunătăţirea sistemului educaţional, obţinerea de noi calificări, obţinerea de
certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire ş.a.). Evaluarea schimbărilor pe care le produc
astfel de obiective este calitativă, măsurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totuşi, unele dintre
aceste obiective pot fi, la un moment dat, şi cuantificate (exemplu: număr persoane instruite care întreţin
instalaţiile de apă, număr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare).
Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la număr de persoane instruite, ci
trebuie examinat şi urmărit modul în care aceste persoane desfăşoară activităţile pentru care au fost
instruite. Astfel de obiective trebuie să conducă la găsirea de soluţii pentru alte proiecte, atragerea
comunităţii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de încredere în resursele
locale şi potenţialul lor de replicare.

Atât obiectivele calitative, cât şi cele cantitative pot fi termen scurt, dar şi pe termen lung/mediu. În
proiecte, obiectivele sunt evidenţiate doar din punct de vedere temporal, pentru că din modul de formulare, dar
şi prin activităţile şi rezultatele care conduc la atingerea lor, rezultă care sunt productive (cantitative) şi care
instituţionale (calitative).
În general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (în funcţie de durata estimată a proiectului) vor fi atinse
prin implementarea proiectului, în timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmăreşte să se
asigure continuitatea proiectului, după ce a fost finalizată implementarea şi s-a încheiat finanţarea. Pentru
obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare şi se va descompune proiectul
pe activităţi/subactivităţi.

Exemple de obiective:
1. Sistemul de sănătate în tranziţie
Obiective pe termen scurt
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE 7

Dezvoltarea infrastructurii necesare comunicării între cabinetele individuale şi instituţii implicate în

asigurarea calităţii actului medical, în vederea conectării acestora la un sistem global al serviciilor de sănătate.
(cantitativ)
Dobândirea de către personalul medical a aptitudinilor de desfăşurare a practicilor medicale în mod
independent, fără să mai fie subordonaţi unei instituţii de specialitate. (instituţional)

2. Centru de consiliere a cetăţenilor

Obiective pe termen scurt
Asigurarea răspândirii cunoştintelor despre drepturile umane şi civice ale cetăţenilor prin pliante
specializate. (calitativ)
Asigurarea asistenţei directe cetăţenilor, prin realizarea unei linii telefonice online în cadrul centrului.
(cantitativ)
Dobândirea de aptitudini profesionale de consiliere legală, precum şi pentru prestarea de servicii în
interesul comunităţii de către studenţii atraşi în proiect (calitativ).
Crearea cadrului instituţional pentru derularea activităţilor din cadrul centrului de analiză (cantitativ).
Rezolvarea unor cazuri de încălcare a drepturilor omului până la sfârşitul primului an al proiectului
(cantitativ).

1.5. Jaloanele proiectului

Jalonul/rezultatul intermediar este identificat cu un reper/produs ce marchează finalizarea unui set de
activităţi din cadrul proiectului.
Jaloanele proiectului trebuie să fie formulate pentru a induce sentimentul că s-a obţinut un „produs finit”,
la care se ajunge prin parcurgerea uneia sau a mai multor activităţi. Ele sunt strâns legate de modul în care se
vor derula activităţile, de perioada de timp necesară pentru efectuarea acelor activităţi, stând şi la baza definirii
indicatorilor de monitorizare şi evaluare a proiectului.
Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv în parte, fie la nivelul întregului proiect, plecând de
la scop.
Exemple de jaloane:
1. Sistemul de sănătate în tranziţie
– sistem informaţional integrat al serviciilor medicale;
– personal medical instruit.

2. Centru de consiliere a cetăţenilor

– centru de consiliere înfiinţat legal;
– centru de consiliere funcţional;
– studenţi instruiţi pentru consiliere;
– cazuri de încălcare a drepturilor omului analizate şi rezolvate;
– asistenţă directă acordată cetăţenilor

1.6. Descompunerea proiectului în activităţi

Pentru identificarea activităţilor/subactivităţilor în care se va descompune întregul proiect este necesar să
se plece de la răspunsul găsit la următoarele întrebări:
• ce se va efectua în cadrul activităţii/subactivităţii?
• când se va efectua, ca perioadă în care va începe şi se va finaliza, dar şi ca dependenţă faţă de alte
activităţi sau faţă de un jalon anterior?
• de către cine va fi efectuată fiecare activitate/subactivitate?
• cum se va desfăşură, în sensul instrumentelor avute la dispoziţie şi a persoanelor care vor fi
implicate în realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultanţă, colaboratori sau
subcontractarea întregii activităţi)?
• care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate?
La descompunerea proiectului în activităţi şi subactivităţi se porneşte de la obiectivele (pe termen
scurt/mediu) şi jaloanele identificate, pentru că ele sunt cele care stau la baza definirii acţiunilor, stabilirii
responsabilităţilor şi alocării resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie să conţină obligatoriu
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 8

activităţi de monitorizare şi evaluare a modului de derulare a activităţilor, în funcţie de o serie de indicatori ce

se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv în parte.

Exemple de activităţi şi subactivităţi:

Sistemul de sănătate în tranziţie
Jalon 1. Sistem informaţional integrat al serviciilor medicale
1100 Documentare pentru analiza cerinţelor sistemului sanitar
1110 Stabilirea instituţiilor sanitare reprezentative
1120 Realizarea bazei informaţionale necesare
1130 Identificarea structurii datelor necesare desfăşurării actului medical în condiţii de calitate
1200 Proiectare structură sistem
1210 Identificarea soluţiei pentru infrastructura sistemului
1220 Contractarea firmelor specializate în dezvoltarea de aplicaţii
1230 Verificarea modului de realizare a aplicaţiei, în conformitate cu cerinţele stipulate
1240 Realizarea sistemului de comunicaţii
1300 Instalarea aplicaţiilor în cabinetele individuale şi instituţiile implicate
2. Personal medical instruit
2100 Organizarea de cursuri de instruire:
2110 Stabilirea locului de desfăşurare a cursurilor;
2120 Selectarea participanţilor la cursuri;
2130 Elaborarea programei cursurilor;
2140 Selectarea instructorilor;
2150 Desfăşurarea propriu-zisă a cursurilor;
2200 Evaluarea participanţilor la cursurile de instruire
2210 Testarea cunoştinţelor dobândite prin examinări teoretice
2220 Verificarea modului de lucru cu aplicaţiile
2230 Evaluarea modului de percepere a actului medical prin desfăşurarea de activităţi independente

Pentru fiecare dintre activităţile şi subactivităţile enumerate anterior este necesar să se stabilească
durata (număr de zile, săptămâni, luni) şi dependenţa dintre ele. Acest lucru se realizează, într-o fază iniţială,
pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor pe care le are la dispoziţie echipa proiectului, urmând ca
după aceea ele să fie proiectate astfel încât să se încadreze atât în perioada de timp necesară realizării
proiectului, cât şi in resursele disponibile.
Plecând de la aceste elemente, planificarea calendaristică se va realiza prin intermediul diagramelor
Gantt sau PERT, manual sau cu ajutorul softului specializat.
Pentru a avea perspectiva generală asupra activităţilor/subactivităţilor în care s-a descompus proiectul,
se foloseşte un model numit Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi adaptat la specificul proiectului,
la cerinţele finanţatorului sau funcţie de necesităţile echipei proiectului, aşa cum rezultă din Anexa 1.
Tot acum este locul identificării riscurilor, a influenţei lor asupra proiectului şi a modalităţilor de
contracarare a lor. Ele pot fi incluse direct în Matricea cadru logic a proiectului sau într-un tabel distinct, aşa
cum este cel prezentat în Anexa 2.

1.7. Resursele solicitate de proiect

După cum rezultă şi din Matricea cadru logic (Anexa 1), resursele pot fi stabilite odată cu
descompunerea pe activităţi şi cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv în parte sau
pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie să se aibă în vedere atât timpul alocat proiectului, cât
şi resursele financiare şi umane care i-au fost repartizate. Principalele categorii de resurse sunt:
• umane
• materiale
• financiare
• tehnologice
• informaţionale
Ele se cuantifică în funcţie de nevoile fiecărei activităţi sau obiectiv, de exemplu:
• pentru resurse umane în termeni de luni pentru cei angajaţi permanent, în termen de om-ore sau om-
zile pentru colaboratori sau consultanţi;
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE 9

• pentru materiale sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producţie, a altor

componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect;
• pentru resurse financiare: taxele şi impozitele care se plătesc, asigurările care se fac în cadrul
proiectului, valoarea subcontractelor ce vor fi încheiate;
• pentru cele tehnologice: sub foma numărului de echipamente ce vor fi folosite în cadrul proiectului;
• pentru cele informaţionale în termeni de achiziţii de materiale de bibliotecă, abonamente, includeri
în diverse grupuri sau liste de discuţii etc.

1.8. Stabilirea echipei de implementare a proiectului

Echipa de implementare a proiectului poate să coincidă cu echipa care a conceput proiectul sau nu. În
orice caz, este necesar să se ştie cu exactitate ce rol are fiecare membru în cadrul proiectului, astfel încât
coordonarea şi controlul activităţilor să fie uşor de realizat, atât din punct de vedere al modului de derulare şi de
atingere a indicatorilor prognozaţi, cât şi a resurselor consumate.
Pentru fiecare activitate trebuie să se stabilească o persoană responsabilă cu finalizarea ei, persoanele
care desfăşoară efectiv activitatea, precum şi sarcinile ce le revin. Dacă pentru mai multe activităţi este necesară
prezenţa unei singure persoane, se analizează cum se desfăşoară acele activităţi din punct de vedere al timpului,
cât de mult solicită persoana fiecare activitate în parte şi dacă activităţile se pot desfăşura paralel.
De asemenea, este momentul în care se stabilesc activităţile care vor fi realizate prin subcontractarea lor
către terţi, ceea ce înseamnă că din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor
răspunde doar de modul în care se va desfăşura contractul, respectarea condiţiilor de contractare a activităţii,
recepţia rezultatului final al activităţii. Atribuirea responsabilităţilor se poate realiza printr-o organigramă a
proiectului sau printr-un model ca cel prezentat în Anexa 3.

1.9. Elaborarea bugetului proiectului

La realizarea bugetului trebuie să se plece de la două lucruri esenţiale:
• timpul de desfăşurare a proiectului;
• suma alocată proiectului.
De fapt este etapa ce o continuă pe cea precedentă, în sensul că toate resursele care au fost alocate
trebuie să fie evaluate acum cu ajutorul unei unităţi monetare, de preferat o unitate ce nu fluctuează prea mult în
timp, sub influenţa condiţiilor economico-sociale (USD, EURO) sau în moneda impusă de finanţator.
Pentru a uşura activitatea de urmărire şi control, este de preferat ca bugetele să se realizeze, pe de o
parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de altă parte, pe fiecare lună sau perioadă
calendaristică reprezentativă pentru proiect, ca unitate de măsură a timpului.
Pe lângă formularele aproape standard de bugete, pentru înţelegerea acestora mai este necesar să se
realizeze şi o serie de note explicative pentru categoriile bugetare care nu pot fi detaliate în cadrul bugetului, aşa
cum rezultă şi din Anexa 4 şi Anexa 5. De fapt, notele explicative vin să sprijine sumele care au rezultat în
urma evaluării resurselor, în sensul de a explica provenienţa şi necesitatea lor.
Pentru fiecare proiect există o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate în cadrul
Anexei 4. Însă, sunt situaţii când categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de către finanţator sau cel ce a
iniţiat proiectul.

1.10. Stabilirea indicatorilor

Pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se stabilesc indicatori prin care se poate urmări modul de
implementare a proiectului şi modul în care rezultatele parţiale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se
pleacă de la cele două tipuri de obiective (productive şi instituţionale). În orice caz, indicatorii trebuie să fie
stabiliţi clar, să fie cuantificabili, să fie uşor de verificat realizarea lor şi să fie realişti, pe baza informaţiilor
culese în etapa de justificare a proiectului.

Exemple de indicatori:
1. Sistemul de sănătate în tranziţie
– 2500 de înregistrări în baza de date creată, ce va conţine informaţii despre unităţile medicale
existente, personalul de specialitate, specificul unităţilor;
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 10

– 10 reţele intranet dezvoltate în 10 instituţii medicale pentru conectarea lor la o reţea globală;
– 30 de persoane din categoria personalului de specialitate instruit.
2. Centru de consiliere a cetăţenilor
– 1 centru de consiliere constituit cu bază de documentare şi bază materială;
– 1 centru de consultanţă instituţionalizat, cu existenţa a cel puţin 10 consultanţi de specialitate;
– 25 de studenţi instruiţi pentru activitatea de consiliere;
– 25 de cazuri de încălcare a drepturilor omului analizate şi rezolvate;
– 100 de solicitanţi pentru asistenţă directă;
– 100 de cărţi şi alte materiale de specialitate achiziţionate;
– 250 de persoane care accesează baza de documentare a centrului.

1.11. Asigurarea continuităţii proiectului

În cazul proiectelor ce sunt finanţate, prin acest punct se urmăreşte să se stabilească modalităţile în care
echipa proiectului poate să atragă fondurile necesare pentru derularea activităţilor proiectului şi după încheierea
finanţării. Echipa proiectului trebuie să facă dovada existenţei surselor de finanţare, prin acte sau scrisori de
intenţie din partea potenţialilor sponsori sau a instituţiilor care pot face donaţii sau prin calcule de eficienţă prin
derularea activităţilor generatoare de venituri (taxe de consultanţa, taxe de instruire ş.a.).
În cazul proiectelor realizate în interiorul organizaţiei, asigurarea continuităţii constă în elaborarea
fluxului de trezorerie (cash flow) pentru următorii 5 ani, din care să rezulte perioada de recuperare a investiţiei
făcute şi de când începe să se obţină profit.

1.12. Urmărirea şi evaluarea rezultatelor proiectului

Pe baza surselor de verificare stabilite la descompunerea proiectului în activităţi şi a indicatorilor de
realizare prevăzuţi, echipa proiectului trebuie să stabilească metodele prin care va controla şi va raporta pe
parcursul şi la sfârşitul proiectului modul de atingere a obiectivelor. Ca metode de urmărire şi evaluare pot fi
enumerate:
• rapoarte tehnice intermediare şi finale;
• rapoarte financiare intermediare şi finale;
• calculul indicatorilor de eficienţă parţiali şi finali;
• compararea resurselor prevăzute a se aloca pentru fiecare perioadă cu cele consumate efectiv;
• analiza modului de îndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecărei persoane din echipa proiectului;
• perioadele de timp la care membrii echipei trebuie să raporteze faţă de responsabilul cu activitatea
sau cu întregul proiect ş.a.
Trebuie reţinut că o serie de metode de evaluare sunt stabilite direct de către finanţator, echipa
proiectului trebuind doar să-şi stabilească metodele de control intern.
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE 11

Anexa 1

Matricea cadru logic

Descriere Indicatori de realizare Surse de verificare Riscuri şi ipoteze

Obiective pe termen lung:

Obiective pe termen scurt:

Rezultate/jalone/repere

Activităţi pentru realizarea jaloanelor Intrări (resurse)

 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 12

ANEXA 2

Graficul responsabilităţilor pentru proiect

Cod Activitatea/ Manager de Persoana 1 Persoana 2 Persoana 3 Firma 1 Firma 2 … Persoana/

activitate subactivitatea proiect Firma n

Tipuri de responsabilităţi
R = Responsabil cu efectuarea activităţii A = Aprobă elemente pentru desfăsurarea activităţilor C = Consultanţă
I = Informat cu privire la derularea activităţii D = Derulează activitatea
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE 13

ANEXA 3

Analiza ipotezelor de lucru şi a riscurilor

Nr. crt. Ipoteza/riscul Impact asupra proiectului Acţiuni de efectuat

1. Se anulează o activitate
2. Se poate întârzia proiectul
3. Se pot aloca sume pentru acoperirea costurilor
suplimentare
4. Se solicită întreruperea proiectului
5. Se închide proiectul
….
n.

Factorii ce ar putea influenţa proiectul şi care trebuie sa fie luaţi în considerare la stablirea ipotezelor si riscurilor proiectului:
• economici • tehnici
• financiari • sociali si culturali
• legislativi • ecologici
• politici • manageriali
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 14

ANEXA 4

Buget estimat pe activităţi

- USD sau Eur -

Categorie bugetara A. Cheltuieli exploatare
8. Mobilitati
2. Chelt. 3. Chelt. 4. Consult./ 6. Mat. 7. Editare si 9. Mat. pt. 10. Abon. 11. Chelt. 12. Chelt.
Activitate 1. Chirie
curente pers. servicii
5. Promot.
consum. multiplicare
(deplasare,
biblioteca reviste speciale neprev.
Total
cazare, diurna)
1
2
3
4
5
….
n
Total operationale 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Activitate B. Investitii
Amenajari Echipam. Calculator/ Mobilier,
cladiri de birou: soft: scule
1
2
…
n
Total investitii 0 0 0 0 0

TOTAL Proiect 0

1
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE 15

Buget estimat pe luni

- USD sau Eur -
Categorie bugetara Luna 1 Luna 2 Luna 3 … Luna n Total luni
A. Cheltuieli exploatare
1. Chirie
2. Cheltuieli curente
3. Cheltuieli personal
4. Consultanta/servicii
5. Promotionale
6. Materiale consumabile
7. Editare si multiplicare
8. Mobilitati (cheltuieli de
deplasare, cazare, diurna)
9. Materiale pentru biblioteca
10. Abonamente, reviste
11. Cheltuieli speciale
12. Cheltuieli neprevazute
Subtotal operationale (A) 0 0 0 0 0 0

B. Investitii
Amenajari cladiri
Echipamente de birou:

Calculator/soft:

Mobilier,scule

Subtotal investitii (B) 0 0 0 0 0 0

TOTAL Proiect 0 0 0 0 0 0
(cifra de control)
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 16

Buget agregat
- USD sau Eur-
Categorie bugetara UM Nr. unitati Pret/UM Nr. luni Total cost Contrib. finantator Contrib. proprie
A. Cheltuieli exploatare
1. Chirie mp 0
2. Cheltuieli curente luni 0
3. Cheltuieli personal om-luna Atentie la formula de calcul din coloana Total cost. 0
- Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura
4. Consultanta/servicii om-ore 0
mp, om-lun, om-ore, um, pers.-zile, abon., calculul
5. Promotionale um se realizeaza prin inmultirea coloanelor Nr. unitati 0
6. Materiale consumabile luni si Pret/Um; 0
7. Editare si multiplicare um - Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura luni, 0
calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor
8. Mobilitati (cheltuieli de
pers-zile Pret/um si Nr. luni.
deplasare, cazare, diurna) 0
9. Materiale pentru biblioteca um 0
10. Abonamente, reviste abon. 0
11. Cheltuieli speciale
12. Cheltuieli neprevazute
Subtotal operationale (A) 0 0 0

B. Investitii
Amenajari cladiri
Echipamente de birou:

Calculator/soft:

Mobilier,scule

Subtotal investitii (B) 0 0 0

TOTAL Proiect 0 0 0

Exemplu de note explicative la buget
Linie bugetară
A. CHELTUIELI OPERAŢIONALE
1. Personal propriu
2. Consultanţă specialişti români
3. Cosnultanta specialisti straini
4. Editare si multiplicare
materiale didactice si de
cercetare
5. Materiale pentru bibliotecă
6. Cheltuieli de transport intern
7. Chletuieli de cazare internă
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Anexa 5
Explicaţii
- persoane management proiect:
7 persoane * 12 luni * 70 EUR/lună = 5880EUR
- secretar centru:
1 pers. * 4 ore/zi * 5zile/sapt. * 4 sapt./luna * 12 luni * 2EUR/ora = 1920EUR
- bibliotecar centru de documentare:
1 pers. * 12 luni * 100EUR/luna = 1200EUR
- responsabil puncte teritoriale:
1 pers./pct. * 4 pct. * 12 luni * 100EUR/lună = 4800EUR
- secretar puncte teritoriale:
1 pers./pct. * 4 pct. * 4 ore/zi * 5zile/sapt. * 4 sapt./luna * 12 luni * 2EUR/ora =
7680EUR
Total cheltuieli = 21480EUR
- consultanţă specialitate elaborare, planuri de învăţământ, programe analitice,
organizare cursuri, asigurare asistenţă:
20 pers.-ore * 5EUR/oră * 12 luni * 3 pers. = 3600EUR
- pregătire suport cursuri:
20 discipl * 14 ore/discipl. * 3EUR/ora = 840EUR
- desfăşurare cursuri de formare continuă in 2 puncte teritoriale:
2 module * 80 ore/modul * 2 pct. * 4.5EUR/ora = 1440EUR
- organizare conferinta nationala:
5 pers. * 2 luni * 2 ore/zi * 5 zile/sapt. * 4 sapt./luna * 5EUR/ora = 2000EUR
- design pagină Web:
1 pers. * 1 luna * 250EUR/luna = 250EUR
- actualizare pagina Web:
5 ore/luna * 12 luni * 5EUR/ora = 300EUR
Total cheltuieli = 8430EUR
- profesori straini care predau in Romania:
4 profesori * 10 zile/prof. * 100EUR/zi = 4000EUR
Total cheltuieli = 4000 EUR
- editare şi multiplicare suport curs:
20 cursuri * 200 ex./curs * 3.5EUR/ex. = 14000EUR
- editare: broşură de prezentare centru si rezultate cercetare:
4 broşuri * 1.5EUR/brosură * 300 exemplare = 1800 EUR
- editare si publicare studiu de cercetare:
1 studiu * 400 exemplare * 5EUR/ex. = 2000EUR
- publicare volum conferinta nationala:
1 vol. * 200 ex. * 3EUR/ex. = 600EUR
Total cheltuieli = 18400EUR
- achiziţie cărţi de specialitate:
50 titluri * 10 exemplare/titlu * 50EUR/exempl. = 25000EUR
- abonamente reviste si publicatii de specialitate
10 rev. * 2 abon./rev. * 100 EUR/abon. = 2000EUR
Total cheltuieli: 27000 EUR
- deplasare pentru cursuri de formare continuă:
20 depl. * 60EUR/depl = 1200 EUR
- deplasare participanţi mese rotunde:
10 partic. * 4 mese rotunde * 20EUR/partic. = 800EUR
- deplasare participanti conferinta nationala:
20 particip. * 60EUR/partic.=1200EUR
Total cheltuieli: 3200 EUR
- deplasare pentru cursuri de formare continuă:
20 depl. * 4 nopţi * 15EUR/noapte = 1200 EUR
- deplasare participanti conferinta nationala:

8. Diurnă pentru deplasarea
internă
9. Burse studenti romani
10. Burse profesori romani
11. Cheltuilei deplasare profesori
straini
12. Materiale
13. Cheltuieli curente
14. Cheltuieli promoţionale
15. Cheltuieli neprevăzute
B. INVESTITII
TOTAL BUGET
MANAGEMENTUL PROIECTELOR 18
20 particip. * 1 noapte * 15EUR/partic.=300EUR
Total cheltuieli: 1500 EUR
- deplasare pentru cursuri de formare continuă:
20 depl. * 3 zile * 10EUR/zi = 600 EUR
- deplasare participanţi mese rotunde:
10 partic. * 4 mese rotunde * 1 zi/partic. * 10EUR/zi. = 400EUR
- deplasare participanti conferinta nationala:
20 particip. * 2 zile/partic. * 10EUR/zi=400EUR
Total cheltuieli: 1400 EUR
- transport:
10 studenti * 500EUR/student = 5000EUR
- subzistenta:
10 studenti * 4 sapt. * 525EUR/sapt. = 21000EUR
Total cheltuieli = 26000EUR
- transport:
5 profesori * 500EUR/student = 2500EUR
- subzistenta:
5 profesori * 8 sapt. * 395EUR/prof. = 15800EUR
Total cheltuieli = 18300EUR
- transport:
4 profesori * 500EUR/student = 2000EUR
Total cheltuieli = 2000EUR
- 6 top hârtie *12 luni*4EUR/top = 288EUR
- 5 toner imprimanta * 6 buc.* 50EUR/buc. = 1500EUR
- 1 toner copiator * 6 buc * 100EUR/buc = 600EUR
- alte consumabile: 25EUR/luna * 8 luni = 200EUR
Total cheltuieli = 2588EUR
- 40EUR/luna * 12 luni = 480EUR
- conexiune Internet pentru punctele teritoriale:
- 200EUR/luna * 4 puncte * 12 luni = 9600
Total chletuieli = 10080EUR
- 1 anunt presa/luna * 6 luni * 90EUR/anunt =540EUR
- 1 anunt radio/luna * 6 luni * 500EUR/anunt = 3000EUR
- pliante promoţionale: 500EUR/an
Total cheltuieli = 4040 EUR
- cheltuieli neprevăzute: 3000EUR
Total cheltuieli = 3000EUR
Detaliate în buget
Total investiţii = 1000EUR
152418EUR
19 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

<Antetul instituţiei în cadrul căreia sunt înscrişi studenţii>

PROIECT
<Titlul proiectului realizat în echipă>

1.

2.

3.
Membrii echipei (în ordine alfabetică):
4.

5.

(Regula generală este de 4 membri în echipă. În situaţii

excepţionale se acceptă 5 persoane în echipă)

Echipa Nr.
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 20

NOTĂ

Vă rugăm sa citiţi şi să completaţi cu atenţie acest formular. Omisiunile nu vor putea fi rectificate. În cazul în
care una dintre informaţiile sau anexele solicitate lipsesc, nota va fi diminuată cu punctajul alocat secţiunii
respective, conform Grilei de evaluare.

Versiunea electronică a formularului este disponibilă la Secretariat.

Proiectele se vor realiza conform cerinţelor specificate în cadrul orelor alocate disciplinei şi vor avea
obligatoriu pagină de cuprins cu trimiteri la paginile din formularul completat.

ATENŢIE!!!! Proiectele vor aborda probleme şi idei strict din domeniul specializării, bazându-se atât pe
programele de finanţare existente, cât şi pe eventuale strategii şi programe existente în instituţia în care se
lucrează sau este cunoscută.

CUPRINS

I. CONCEPEREA PROIECTULUI ..................................................................................21

1.1 Titlul: ..............................................................................................................................................21
1.2 Localizarea......................................................................................................................................21
1.3 Suma solicitată de la finanţator:.....................................................................................................21
1.4 Rezumat (maxim 1/2 pagină)..........................................................................................................21
1.5 Justificarea proiectului (maxim 3 pagini) .......................................................................................21
1.6 Obiective şi jaloane (maxim 1 pagină) ...........................................................................................21
II PLANIFICAREA PROIECTULUI ...................................................................................22
2.1 Descrierea detaliată a activităţilor (maxim 9 pagini) ......................................................................22
2.2 Echipa de implementare (maxim 2 pagini) .....................................................................................22
2.3 Durata şi planul Proiectului ............................................................................................................22
2.4. Bugetul Proiectului .........................................................................................................................22
2.5 Indicatori de urmărire şi evaluare (maxim 3 pagini).......................................................................23
2.6 Managementul riscurilor (maxim 1 pagină)....................................................................................23
2.7 Matricea cadru logic .......................................................................................................................23
2.8 Efecte multiplicatoare sau asigurarea continuităţii proiectului (maxim 2 pagini) ..........................23
III BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................................23
Listă de control .....................................................................................................................24
Grilă de evaluare ...................................................................................................................24
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

I. CONCEPEREA PROIECTULUI
Înainte de a începe completarea propriu-zisă a formularului, descrieţi succint contextul pentru care
propuneţi implementarea proiectului – maxim 1pagină:

a. Ideia proiectului, problema ce se doreşte a fi rezolvată

b. Domeniul de acţiune a solicitantului (promotorului) şi a proiectului
c. Finanţatorul de la care s-ar putea obţine fondurile
d. Descrierea succintă a programului/liniei de finanţare selectate (obiective, priorităţi)
1.1 Titlul:

1.2 Localizarea

Judeţ(e), regiune, oraş(e)

1.3 Suma solicitată de la finanţator: (se completează după calculul bugetului)

Total costuri eligibile ale Suma solicitată de la finanţator % din costul total al proiectului
proiectului
< EUR > < EUR > %

1.4 Rezumat (maxim 1/2 pagină) (se completează după ce proiectul a fost conceput)

Se vor include informaţii punctuale privind: (a) scopul proiectului (b) grupul/grupurile ţintă şi (c) principalele
etape/activităţi ale proiectului.

Notă: Secţiunile 1.3 şi 1.4 se vor completa la finalizarea proiectului.

1.5 Justificarea proiectului (maxim 3 pagini)

Se vor furniza următoarele informaţii:

(a) Relevanţa proiectului faţă de obiectivele generale ale programului.

(b) Relevanţa proiectului faţă de priorităţile programului.

(c) Identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în regiunea vizată.

(d) Lista detaliată a grupurilor ţintă (inclusiv estimarea numărului), beneficiarilor direcţi şi indirecţi, caracteristici
specifice.

(e) Motivele alegerii grupurilor ţintă.

(f) Relevanţa proiectului pentru grupurile ţintă.

1.6 Obiective şi jaloane (maxim 1 pagină)

Se vor identifica şi prezenta obiectivele pe termen mediu şi lung/generale, precum şi obiectivele pe termen
scurt/specifice/ operaţionale ale proiectului. Pentru obiectivele pe termen scurt, precizaţi care sunt cantitative
şi care sunt calitative (vezi suportul de lucrări practice). Din prezentarea obiectivelor, trebuie să rezulte foarte
clar încadrarea lor în obiectivele şi priorităţile programului sau a strategiei solicitantului.

Pe baza lor, se vor formula şi jaloanele/reperele proiectului.

 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 221

II PLANIFICAREA PROIECTULUI

2.1 Descrierea detaliată a activităţilor (maxim 9 pagini)

Se va denumi şi descrie detaliat fiecare activitate care urmează a fi realizată în vederea obţinerii jaloanelor
şi atingerea obiectivelor pe termen scurt. Activităţile se vor descompune în subactivităţi, respectând regulile din
suportul de curs.
Descrierea va include, de asemenea, posibile soluţii tehnice, eventuale justificări economice pentru soluţia
selectată, categoriile principale de resurse utilizate. Dacă este cazul, se va specifica şi rolul fiecărui partener
sau asociaţi sau subcontractanţi, în cadrul activităţilor.
În descompunerea proiectului pe activităţi/subactivităţi se va avea în vedere să fie surpinse toate tipurile de
activităţi:
• de pregătire a condiţiilor de implementare a proiectului (de exemplu, achiziţiile de echipamente
necesare, obţinerea de autorizaţii, pregătirea personalului);
• de implementare propriu-zisă (de exemplu, derularea acţiunilor sociale, organizarea de mobilităţi,
implementarea şi exploatarea de software, efectuare campanii de promovare);
• activităţile de monitorizare pe parcursul proiectului şi de evaluare internă.
Notă: se poate folosi structura de descompunere pe lucrări (WBS) indiferent de varianta de reprezentare a
acesteia (vezi suportul de curs şi de lucrări practice), atât pentru activităţile, cât şi pentru resursele proiectului.

2.2 Echipa de implementare (maxim 2 pagini)

Descriere detaliată a echipei propusă pentru implementarea proiectului (doar pe funcţii/roluri: nu este nevoie
a se include nume ale persoanelor); pentru fiecare rol se vor descrie abilităţile şi cunoştinţele necesare; se va
descrie modul de comunicare şi de adoptare a deciziilor în cadrul proiectului, în funcţie de responsabilităţile
fiecărui rol. Se poate folosi graficul responsabilităţilor, prezentat în suportul de lucrări practice.

2.3 Durata şi planul Proiectului

‰ Durata proiectului va fi de __ luni.1

Se va realiza planificarea calendaristică a proiectului, cu ajutorul diagramei Gantt, stabilindu-se şi secvenţa de

derulare a activităţilor/subactivităţilor (dependenţe FS, SS, FF, SF) . Diagrama Gantt va fi ataşată ca anexă,
folosind o trimitere în cadrul acestui formular (ex. Planul indicativ de acţiune este prezentat în anexa nr. 3).
Planificarea calendaristică nu trebuie să conţină descrieri detaliate ale activităţilor/subactivităţilor, ci doar
denumirea lor (vă rugăm să verificaţi dacă denumirea lor este aceeaşi cu cea menţionată în secţiunea 2.1).

Notă: Planul de acţiune poate fi prezentat într-o diagramă Gantt generată cu un produs software specific
domeniului (Microsoft Project) sau Excel, Word

2.4. Bugetul Proiectului

Completaţi Anexele pentru întreaga durată de derulare a proiectului. Pentru informaţii suplimentare vezi
suportul de curs şi de lucrări practice.

Notă: Formatul bugetului este prezentat in suportul de lucrări practice, fiind detaliat pe componente individuale
(vezi suportul de curs şi de lucrări practice). Trebuie specificat numărul de unităţi pentru fiecare componentă.

1
În funcţie de restricţiile finanţatorului/domeniului/liniei de finanţare.
23 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2.5 Indicatori de urmărire şi evaluare (maxim 3 pagini)

Se vor include informaţii despre cum va îmbunătăţi proiectul:

(a) situaţia grupurilor ţintă

(b) indicatorii de evaluare a fiecărui jalon identificat la secţiunea 1.5, precizând atât denumirea, cât şi valoarea
estimată a indicatorilor (eventual sub formă tabelară)

2.6 Managementul riscurilor (maxim 1 pagină)

Se vor identifica principalele riscuri care pot afecta atingerea obiectivelor sau obţinerea jaloanelor. Se vor
preciza efectele asupra proiectului pe care le pot avea riscurile, modalităţile de contracarare a apariţiei riscurilor
sau de diminuare a efectelor lor. Se poate folosi Tabelul riscurilor din suportul de lucrări practice.

2.7 Matricea cadru logic

Se va realiza fişa de sinteză a proiectului, prin matricea cadru logic, aşa cum este prezentată în suportul de
lucrări practice.

2.8 Efecte multiplicatoare sau asigurarea continuităţii proiectului (maxim 2 pagini)

Descrieţi posibilităţile de reluare, dezvoltare şi extindere a rezultatelor proiectului, prin continuitate şi prin
diseminarea cunoştinţelor.

Se va avea în vedere durabilitatea financiară (venituri prognozate pentru asigurarea funcţionării după
încetarea finanţării) şi instituţională (structuri organizatorice şi de conducere care să asigure continuarea
activităţilor)

III BIBLIOGRAFIE

Lista bibliografică se va întocmi pe categorii – cărţi, reviste, resurse web, etc.

 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 324

Listă de control

Înainte de a depune proiectul, va rugăm să verificaţi dacă formularul este complet (revezi şi Nota de la pagina
1) şi, în special dacă:

Dosarul proiectului este complet şi corespunde cu cerinţele din formularul propus şi din descrierea
programului de finanţare sau a strategiei organizaţiei.

Au fost completate toate rubricile.

Durata şi planul proiectului (secţiunea 2.3) sunt incluse în cadrul formularului.

Bugetul este prezentat în formatul solicitat.

Matricea cadru logic aferentă proiectului a fost completată în concordanţă cu formatul furnizat.

Grilă de evaluare

1. Justificarea proiectului corespunde cerinţelor formulate prin definirea problemei şi au fost surprinse toate
componentele secţiunii 1.5, a) - c). (1.5 puncte)
2. Lista grupurilor ţintă şi a beneficiarilor indirecţi a fost identificată corect, cuantificabilă, justificată în
secţiunea 1.5, d) - f). (0.5 puncte)
3. Obiectivele proiectului sunt clar formulate, surprind atât obiectivele pe termen lung (generale), cât şi
obiectivele pe termen scurt (specifice), încadrându-se în cerinţele formulate de finanţator sau în strategiile
organizaţionale. (1.5 puncte)
4. Jaloanele sunt relevante pentru proiect, asigură identificarea clară a paşilor de urmat pentru atingerea
scopului/obiectivelor proiectului. (1 punct)
5. Activităţile/subactivităţile sunt descrise, relevante pentru jaloane, coerent prezentate prin structura
descompunerii pe lucrări. Au fost realizate planificarea calendaristică şi Matricea cadru logic a proiectului.
(2 puncte)
6. Resursele şi echipa de implementare a proiectului au fost alocate corespunzător, sunt stabilite clar
responsabilităţile, abilităţile şi cunoştinţele necesare. (1 punct)
7. Bugetul a fost calculat în funcţie de resursele alocate pe activităţi/subactivităţi. (0.5 puncte)
8. S-au stabilit modalităţile de monitorizare şi evaluare a modului de implementare a proiectului. (0.5 puncte)
9. S-a prezentat durabilitatea sau asigurarea continuităţii proiectului. (0.5 puncte)