UNIVERSITATEA DE STAT DIN TIRASPOL

SUPORT DE CURS
pentru disciplina
Managementul proiectelor
Studii – Ciclul II masterat

Autor:
Victoria Cojocaru,
dr.hab., în ped., prof. univ.

CHIŞINĂU,2022
 CUPRINS
1.MANAGEMENTUL PROIECTELOR – ABORDĂRI CONCEPTUALE
1.1. Proiectele şi managementul proiectelor.......................................................3
1.2. Ideea şi justifcarea proiectului.....................................................................6

1.3. Iniţierea, planificarea, implementarea şi monitorizarea

unui proiect de cercetare ştiinţifică........................................................................8

1.4. Consideraţii privind ciclul de viaţă a unui proiect de

cercetare ştiinţifică.................................................................................................27
1.5. Procese specifice în faza de implementare a proiectelor
de cercetare..............................................................................................................34

2. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

2.1 Categorii de persoane antrenate în proiecte...........................................................40

2.2 Selecţia managerului de proiect............................................................................43

2.3 Alcătuirea şi conducerea echipei proiectului.......................................................48

2.3.1 Conducerea echipei..............................................................................................51 .

2.3.2 Motivarea..............................................................................................................52
2.3.3 Recomandări de rezolvare a problemelor de lucru în echipă........................53
2.3.4 Strategii pentru alcătuirea unei echipe eficiente................................................... 56
2.4 Modalităţi de organizare a activităţilor orientate spre proiecte................................58

3.METODOLOGIA DEZVOLTĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR

3.1.Abordarea pragmatică a planurilor proiectelor.........................................................................60

3.2 Descrierea condiţiilor în care se va implementa proiectul............................................65

3.3 Conceperea strategiei proiectului..............................................................................67

3.4 Stabilirea metodelor şi instrumentelor de lucru solicitate de proiect....................68
Bibliografie

2
 1.MANAGEMENTUL PROIECTELOR ABORDĂRI
CONCEPTUALE

1.1. Proiectele şi managementul proiectelor

Repere teoretice ale managementului proiectelor de cercetare.

Proiectele, proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt

constructorii „minunilor lumii", ei sunt cei ce au dat o nouă faţă civilizaţiei umane. în
prezent, după opiniile specialiştilor din domeniu, se apreciază că 50% dintre activităţile
companiilor care se respectă sunt conduse după principiile impuse de managementul
proiectelor. Iată doar cîteva dintre definiţiile proiectelor:
Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente
bine definite de început şi de sfîrşit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget
propriu şi cu un nivel specificat al rezultatelor de obţinut1.
Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfîrşit şi care este întreprinsă cu
scopul atingerii unui obiectiv, în condiţiile respectării unor costuri, planuri
calendaristice şi criterii de calitate .
Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a resurselor,
în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat . Un proiect trebuie:
• să fie unic, cel puţin prin prisma unor părţi ale lui, care trebuie să apeleze la
activităţi noi;
• să-şi propună atingerea unui scop bine precizat;
• să fie constituit din activităţi, dintre care multe vor fi învăluite de incertitudine în
privinţa costurilor estimate şi a timpilor de desfăşurare;
• să fie finalizat într-o perioadă de timp bine definită4
Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de
obiective, urmînd o metodă planificată şi organizată5.
Institutul de Management al Proiectelor defineşte proiectul ca fiind un efort
temporar întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic 6. Definiţia este
preluată ca atare şi de alţi autori7, care adaugă cîteva elemente, şi anume: proiectele sunt
caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate şi întotdeauna de conflictele ce se
ivesc pe parcurs.

3
Ele sunt părţi ale unor programe generale şi pot fi descompuse în activităţi, subactivităţi
ş.a.m.d., dacă se continuă descompunerea.
Valadez şi Bamberger consideră că proiectul este un pachet distinct de acţiuni de
investiţii politice, instituţionale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv sau un set
de obiective de dezvoltare specifice, într-o perioadă de timp.
Rutman şi Mowbray9 definesc proiectul drept un set planificat de acţiuni, cu o
dată de început şi alta de sfîrşit, cu buget alocat acestui scop şi cu o echipă proprie,
condusă de un manager.
Sages Group10 dă următoarele două definiţii:
1. Proiectul reprezintă un număr de activităţi legate între ele, desfăşurate în
conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit
într-un timp dat, şi care vor înceta după atingerea obiectivului.
2. Proiectul reprezintă o colecţie de activităţi legate între ele, realizate într-o
manieră organizată, avînd clar definite punctele de început şi sfîrşit, pentru a obţine
rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite.
Organizaţia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica (OECD)11 oferă
următoarea definiţie: un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv
prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmînd un plan de acţiune stabilit.
Comisia Europeană pune la dispoziţie definiţia: un proiect este un grup de
activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite, formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului.
Conform CODULUI cu privire la ştiinţă şi inovare al Republicii Moldova se
consideră proiecte de cercetare din sfera ştiinţei şi inovării complexul de măsuri,
interdependente prin executori, termene şi resurse, privind soluţionarea unei probleme
(atingerea unui scop unic), realizate de organizaţia din sfera ştiinţei şi inovării
(Monitorul Oficial al R.Moldova nr. 125-129/663 din 30.07.2004).
Aşadar, în opinia noastră proiectul reprezintă intenţia de realizare a unei lucrări
printr-o idee novatoare, idee definită print-un model obiectiv, clar realizat prin activităţi
desfăşurate la anumite termene, calitativ cu rezultate bine precizate. Indiferent de tipul
proiectelor, de programele din care fac parte, cei care participă la conceperea lor trebuie
să aibă în vedere o serie de aspecte, care se regăsesc în conţinutul lor. Plasarea acestor
aspecte sau gradul de importanţă diferă de la un tip de proiect la altul, de termenii de
referinţă specifici proiectului, de cel ce finanţează.

4
 În general, un proiect este conceput avînd în vedere următoarele elemente de
bază:
• ideea proiectului sau problema ce se doreşte a fi rezolvată prin proiect;
• justificarea proiectului (de ce se doreşte realizarea proiectului şi ce vine în
sprijinul realizării lui);
• scopul proiectului;
• grupul-ţintă al proiectului şi/sau cine beneficiază de rezultatele implementării
lui (cui оi este adresat), care, de cele mai multe ori, poate să rezulte din scop sau
obiective şi/sau trebuie definit distinct;
• obiectivele proiectului;
• stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilităţilor şi
pregătirilor profesionale pe care trebuie să le aibă fiecare membru al echipei (apar în
conţinutul proiectului dacă sunt solicitate sau doar pentru o mai uşoară atribuire a
responsabilităţilor lor);
• resursele solicitate fie pe obiective, fie descrise pe fiecare activitate în parte;
evaluarea financiară a resurselor, indiferent dacă ele există şi sunt puse la dispoziţia
echipei proiectului sau urmează să fie finanţate prin proiect (contribuţia proprie a celor
care propun proiectul şi partea care se doreşte să fie finanţată). De fapt, se întocmeşte
bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate şi pe fiecare resursă în
parte, pe perioade de realizare a proiectului şi, în final, pentru întregul proiect.

Este necesar să se reţină că toate elemente anterioare trebuie văzute ca un tot

unitar. La un moment dat, definirea elementelor anterioare nu este un proces strict
secvenţial, însă există o mare interdependenţă şi înlănţuire logică.

5
 1.2. Ideea şi justifcarea proiectului

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecînd de la o problemă

(nevoie sau oportunitate) care a fost identificată în mediul de lucru al echipei proiectului
sau al celui care solicită un proiect. De fapt, problema poate fi definită ca un
dezechilibru între o situaţie dorită şi ceea ce există în realitate. Este o evaluare a unor
nevoi sau oportunităţi, prin care se oferă informaţii bazate pe cercetarea domeniului sau
a necesităţilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o
formulare clară, explicaţii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea şi
principalele cauze care au condus la apariţia ei.
Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o şi a avantajelor
posibil de obţinut prin rezolvarea ei constituie justificarea/motivarea pentru proiect.
Pentru motivarea proiectului este necesară o documentare detaliată, prin sondări de
opinii, chestionare, analiza documentaţiilor existente, statistici etc, şi chiar atragerea
unor specialişti pentru a putea ajunge la găsirea unor soluţii de rezolvare, dintre care se
va alege cea care răspunde cel mai bine cerinţelor problemei. Justificarea se bazează, de
multe ori, pe evidenţierea necesităţii implementării proiectului, relevanţa pentru
organizaţie sau finanţator (obiectivele lor), încadrarea în priorităţile şi criteriile de
eligibilitate etc. In acest mod, se doreşte abordarea următoarelor aspecte:
- descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificată sau care au
generat-o (inclusiv statistici, dacă este cazul), pe cine afectează (persoane, grupuri de
persoane, comunităţi, departamente etc) şi cum;
• care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca
domeniu economic, social, tehnologic, cultural etc), ce proiecte au mai fost derulate în
domeniu şi ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin
proiectul propus;
• ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate în favoarea rezolvării
problemei identificate;
• ce puncte slabe ar trebui să elimine proiectul propus;
• ce efecte potenţiale ar putea să aibă proiectul asupra domeniului, de o manieră
generală.

6
Particularităţi în realizarea justificării proiectului, în funcţie de tipul acestuia:

1. P e n t r u p r o i e c t e i n t e r n e , cele care vor fi aprobate şi finanţate de către

conducere, în plus faţă de elementele anterioare:
• descrierea legăturii dintre problema/problemele care se încearcă a se rezolva
prin proiect şi obiectivele/strategiile instituţiei (cum sprijină proiectul acele obiective şi
strategii);
• descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, în ce
sens şi cum vor fi ele implicate în implementarea proiectului;
• ce s-ar întîmpla în firmă dacă proiectul n-ar fi implementat;
2. P e n t r u p r o i e c t e c u f i n a n ţ a r e e x t e r n ă , de genul granturilor
şi fondurilor nerambursabile/ rambursabile de la Uniunea Europeană, Banca Mondială,
organizaţii internaţionale (USAID), BERD etc, în plus faţă de elementele anterioare:
• descrierea modului în care proiectul, prin nevoile pe care le acoperă, se
încadrează în obiectivele general e/specifice, măsurile şi/sau priorităţile finanţatorului;
• descrierea modului de încadrare în strategiile/priorităţile naţionale/regionale;
• care este gradul de noutate pentru zonă/domeniu;
• descrierea eventualelor parteneriate ce participă la realizarea proiectului (dacă
este cazul);
• descrierea experienţelor similare şi modalităţile de exploatare a acestora;
• statistici naţionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea
domeniului.
CONCLUZII
Există o mulţime de definiţii date proiectelor, toate apelînd la o serie de
elemente cheie: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate,
activităţi, creare produs sau serviciu unic.

Proiectul reprezintă intenţia de realizare a unui produs, lucrări sau serviciu unic
printr-o idee novatoare privind o anumită stare a componentelor, fenomenelor şi
proceselor dintr-un sistem, idee definită printr-un obiectiv clar, realizabil prin activităţi
desfăşurate la anumite termene calendaristice, în condiţii de calitate şi costuri bine
precizate. Managementul proiectelor este un proces care oferă organizaţiilor
contemporane vehicolul unic ce le va îndrepta spre schimbare.

7
 1.3. Iniţierea, planificarea, implementarea şi monitorizarea unui proiect de
cercetare ştiinţifică

Pentru o bună derulare a unui proiect în termeni şi în cadrul costurilor planificate, este
necesară stabilirea unui plan structural al proiectului cu privire la pachetele operaţionale de
lucrări sau procese.
Deşi nu există uniformitate de păreri asupra etapelor specifice pe care trebuie să le
parcurgă un proiect şi a proceselor manageriale asociate acestora, nimeni nu poate contrazice
această afirmaţie simplă: pentru a exista, un proiect trebuie să înceapă.
"Titapa de început a unui proiect este un proces de informare, de identificare si de
concepţie, pe parcursul căreia are loc definirea proiectului în liniile sale generale.
Părţile implicate în activităţile acestei etape (echipa de proiect, clientul, factorii interni
si externi interesaţi) trebuie sa răspundă la trei întrebări esenţiale:
Ce trebuie făcut ? De ce trebuie /acut ? Cum trebuie făcut ?

ECHIPA DE PROIECT

iect

CE TREBUIE DE FĂCUT
STAKEHOLDERI STAKEHOLDERI

INTERNI EXTERNI
P
DE CE ? CUM?

PROIECT

PERSOANA

(UTILIZATOR)

Figura 1. Intrările informaţionale în faza de iniţiere a unui proiect

8
 Rezultatele acestei etape de iniţiere se sintetizează în trei documente principale:
a) propunerea de proiect;
b) analiza de fezabilitate;
c) raportul de evaluare iniţiala.
Propunerea de proiect defineşte liniile generale ale acestuia şi trebuie sa dea
răspunsuri la cele trei intrebari esenţiale menţionate mai sus. Ea nu trebuie sa reprezinte o
colecţie de informaţii tehnice, destinaţia sa principală fiind aceea de a asigura suportul
informaţional necesar structurilor manageriale interne si externe pentru a decide dacă
proiectul poate fi susţinut sau nu.
In vederea elaborării propunerii de proiect, este necesar a se identifica:
• Managerul de proiect. Acesta poate sa fie alta persoana decît managerul care va
coordona implementarea si finalizarea proiectului, conducînd eventual doar activităţile de
concepţie si planificare.
• Echipa de proiect. Se structurează la inceput provizoriu, in funcţie de dimensiunea
efortului necesar pentru a desfăşura munca iniţiala de concepţie. Structura de organizare
se completează si capătă o formă stabila odată cu elaborarea planului proiectului.
• Participanţii la faza de concepţie. Sunt entităţi organizationale sau persoane fizice
care pot furniza informaţii specifice necesare elaborării propunerii de proiect.
• Factorii interesţi (stakeholders). Acei indivizi sau entităţi organizationale care pot fi
implicaţi activ sau pasiv in proiect şi pot fi afectaţi pozitiv sau negativ de rezultatele
acestuia (au interese semnificative legate de proiect).
In timpul fazei de concepţie, echipa de proiect defineşte: obiectivele şi
liniile directoare ale proiectului;
corelaţia cu obiectivele organizationale proprii (dacă proiectul se
derulează de către o organizaţie);
elementele derivate de ordin strategic; factorii de
succes. De asemenea, trebuie stabilite:
soluţiile preliminare pentru achiziţii;
metodele adecvate de aplicare si desfăşurare a tehnologiilor; cerinţele de resurse.
Responsabilităţile în această fază revin după cum urmează:
• Managerului de proiect - pentru elaborarea propunerii de proiect şi pentru coordonarea
proceselor de concepţie;
9
• Nivelelor superioare de management - pentru evaluarea informaţiilor si participarea
(după caz) la şedinţele de evaluare;
• Clientului, utilizatorilor şi factorilor interesaţi - pentru furnizarea informaţiilor de
intrare (prin întîlniri de lucru sau alte mijloace interactive) necesare definirii proiectului.
Exista metode diverse de obţinere şi procesare a informaţiei, pe care echipa de
proiect le poate utiliza la elaborarea propunerii de proiect. Printre acestea se numără:
- sesiunile de brainstorming;
- оntîlnirile formale la nivel de factori de decizie;
- оntîlnirile cu utilizatorii sau alti factori interesaţi;
- documentarea si cercetarea ştiinţifică si tehnologica;
- оntîlnirile cu experţi etc.
Formatul documentului care reprezintă propunerea de proiect poate sa difere, in
funcţie de natura si complexitatea proiectului precum si datorita influentei unor factori
din mediul extern (cerinţe ale clientului, administrative, legislative etc).
In principiu, propunerea de proiect trebuie să conţină:
• Informaţii de ordin general;
• Descrierea proiectului, cu obiectivele şi direcţiile sale principale de acţiune;
• Evidenţierea factorilor de succes;
• Informaţii privind contextul strategic;
• Informaţii de planificare in timp;
• Informaţii de ordin financiar privind planificarea bugetului.
Analiza de fezabilitate ia in considerare constrîngerile proiectului, alternativele si
presupunerile majore pe care se bazează conceperea proiectului. Aceasta analiza are patru
componente de baza:
•Definirea constrîngerilor si a ipotezelor de plecare;
•întocmirea listei punctelor slabe si tari ale proiectului, pornind de la riscurile identificate;
•Analiza clientului si a principalilor factori interesaţi;
•Specificaţiile de ordin funcţional vizînd nivelele superioare de management. Atunci cand
este cazul, se poate solicita unei organizaţii externe independente o analiza detaliată
(studiu de fezabilitate), inainte de a intra in faza de concepţie si definire a proiectului.
Evaluarea concepţiei proiectului se defineşte in mod curent ca parte integrants a
analizei procesului de iniţiere.

10
 In unele situaţii poate apare necesitatea planificării unor acţiuni de revizuire si
actualizare a modului in care a fost conceput proiectul, care sa implice echipa de proiect
sau organisme specializate externe.
La sfîrşitul procesului de iniţiere, actualizarea documentului de evaluare primara
este obligatorie.
Faza de concepţie a unui proiect este de cele mai multe ori marcata de momente
tensionate, legate de:
• Frustrarea echipei de proiect: membrii echipei se simt împiedicaţi în elanul lor de a
trece direct la formularea soluţiilor şi la demararea activităţilor proiectului;
• Neimplicarea managerială: factorii de coordonare furnizează echipei prea puţine
informaţii şi idei clare de lucru, astfel încît aceasta la rîndul ei nu poate formula decît
estimări aproximative privind durata şi dimensiunea proiectului;
• Indecizia clientului : clientul (utilizatorul) pare incapabil de a defini şi formula în mod
clar cerinţele şi aşteptările sale în legătură cu rezultatele proiectului.
Multe probleme care apar în faza de concepţie sunt legate de dificultatea de a face
proiectul să avanseze. Unele din ele sunt o consecinţa directă a existenţei situaţiilor
tensionale menţionate mai sus. De cele mai multe ori, cel mai dificil lucru de obţinut se
dovedeşte a fi implicarea corespunzătoare din partea stakeholder-ilor şi a clienţilor
(utilizatorilor) într-o enumerare sumară, aceste probleme se încadrează în una din
următoarele categorii:
• Insuficienţa resursei umane. Multe probleme sunt legate de formarea echipei iniţiale
de concepţie a proiectului. Identificarea persoanelor potrivite pentru această sarcină este
rareori uşoară, devenind şi mai dificilă odată cu creşterea gradului de complexitate al
proiectului.
• Lipsa de coordonare a acţiunilor de conducere. în timp ce numărul de membri
calificaţi ai echipei se dovedeşte a fi de cele mai multe ori insuficient, numărul de
persoane dispuse să acţioneze în calitate de lider poate să fie ridicat. în astfel de situaţii,
tendinţa unor membri ai echipei este de a se erija în conducători independenţi ai
activităţilor pe care le desfăşoară (estimare, întîlniri cu utilizatorii etc). Un mediu de lucru
care prezintă caracteristicile de mai sus creează premizele pentru fragmentarea şi alterarea
procesului de luare a deciziilor.

11
 Lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului. Nu este ieşit din comun a se
constata că pentru acelaşi proiect există mai multe idei în ceea ce priveşte structurarea şi
rezultatele acestuia.
Etapa de pregătire a proiectului este aproape în întregime dominată de activităţile de
planificare şi se poate considera încheiată odată cu elaborarea variantei de bază a planului
proiectului.
Planul proiectului fundamentează toate eforturile manageriale asociate proiectului.
Avînd un caracter prin excelenţă sintetic, planul nu trebuie să conţină informaţii
detaliate privind procedurile de desfăşurare a proceselor interne ale proiectului. Acest tip
de informaţii sunt conţinute în documente speciale la care se poate face referinţă, cum ar
fl ghidurile .
Procesul de planificare constă în esenţă din îndeplinirea următoarelor sarcini:
> Definirea secvenţei de activităţi care trebuie efectuate;
> Identificarea produselor finale;
> Definirea relaţiilor de dependenţă între activităţi;
> Estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate;
Programarea în timp a tuturor activităţilor. Definirea bugetului necesar desfăşurării
activităţilor;
> Definirea structurii de organizare;
> Identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului;
> Definirea procesului de asigurare a calităţii;
> Definirea procesului de management al configuraţiei proiectului;
> Definirea procesului de specificare şi control al cerinţelor impuse proiectului,
întreaga durată, cît şi costurile totale ale proiectului, rezultă din caracteristicile
fiecărui pachet operaţional de lucrări, iar de modul cum sunt acestea gîndite şi respectate
depinde, în mare măsură, atingerea finalităţilor planificate.
În cazul cînd proiectul trebuie aprobat de cineva, este necesară o planificare de
principiu, unde să se prezinte scopul, costurile, durata şi resursele umane şi materiale
implicate.
După avizarea favorabilă se va face o planificare detaliată şi apoi - dacă este cazul -
o replanificare finală după analizarea critică a proiectului.
În funcţie de situaţia concretă din fiecare instituţie piramida de dezvoltare a
planului structural al proiectului se poate limita la una sau mai multe trepte.

12
 Orice proiect devine util numai în măsura în care se economiseşte cu adevărat timp şi
bani, şi de asemenea, o planificare cu cît este mai detaliată cu atît implică posibile
costurile mai mari.
Un proiect este durabil dacă rezultatele pe care le-a produs sunt, pe termen lung, la
îndemîna beneficiarilor, aşadar beneficiile pentru grupurile ţintă şi beneficiari continuă să se
manifeste pe o perioadă îndelungată de timp după încheierea perioadei de implementare a
proiectului. Eşecul multor proiecte în privinţa beneficiilor pe termen lung furnizate
beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul că au fost ignoraţi factorii critici de succes. Calitatea
nu trebuie luată în considerare punctual, de regulă puţin înainte de sfîrşitul unui proiect, ci pe
toată durata acestuia. Asigurarea calităţii trebuie avută în vedere încă de la prima fază a
ciclului de proiect.
Probleme de ordin practic în etapa de planificare a proiectului de cercetare Majoritatea
metodelor actuale de planificare a proiectelor se bazează pe utilizarea unor diagrame în care
activităţile, supuse unor constrîngeri logice şi temporale, sunt reprezentate sub forma de reţele
(grafuri).
Stăpînirea tehnicii analizei de reţea este o problemă de instruire şi experienţă.
Elementele esenţiale ale analizei de reţea pot fi însuşite în cîteva ore de instructaj şi este bine
ca toţi membrii echipei manageriale care se ocupă cu planificarea proiectului să le cunoască,
pentru a folosi un limbaj comun şi pentru a pute înţelege şi comunica toate aspectele care
survin în etapa de început a structurării planului.
De la început trebuie subliniat că dintr-o astfel de analiză rezultă o diagramă care nu are
caracter de unicitate.
Dacă mai mulţi membri ai unei echipe de planificare ar redacta fiecare separat o
diagramă de reţea, este foarte probabil că ar rezulta mai multe diagrame diferite, fiecare
reprezentînd o soluţie de planificare corectă, cel puţin din punct de vedere conceptual.
De aceea, este bine ca întocmirea diagramei de reţea să fie încredinţată unei singure
persoane din echipa de planificare, de regulă cea mai bine pregătită şi mai experimentată în
astfel de muncă.
Mărimea şi structura echipei de, planificare depind de natura şi dimensiunea proiectului.
Dacă proiectul este derulat de o organizaţie şi are o dimensiune mai mare, echipa de
planificare trebuie să includă persoane responsabile din cadrul fiecărui departament funcţional
implicat în proiect, pentru a asigura comunicarea şi fluxurile de informaţii corecte necesare
elaborării planului.

13
 Totul începe cu alocarea unui spaţiu de lucru adecvat, a unei suprafeţe (planşetă, tablou
adeziv, planşă de dimensiuni potrivite, etc.) pe care să se poată plasa elementele diagramei
reţea, în aşa fel încît structura diagramei să poată fi modificată în orice moment, fără însă ca
informaţia conţinută în diagramă să poată fi alterată (din motive accidentale sau de securitate
insuficientă).
Activităţile se reprezintă sub formă de fluturaşi adezivi sau alte obiecte asemănătoare,
pe care se notează descriptorii esenţiali (codul de identificare, denumire, termene de început şi
de sfîrşit, etc).
In ceea ce priveşte dimensionarea şi plasarea activităţilor în diagramă, planificatorul
trebuie să aibă în vedere următoarele:
• Dimensionarea unei activităţi trebuie făcută astfel încît să permită repartizarea
controlului ei unei singure persoane sau unui singur departament;
• Activităţile trebuie să corespundă unor acţiuni cărora li se pot atribui termene clare
de început şi de sfîrşit;
• Durata unei acţiuni nu trebuie să fie prea mare în raport cu durata totală a proiectului.
Dacă este cazul, o activitate cu durată prea mare poate fi descompusă în mai multe acţiuni
consecutive; aceasta permite exercitarea eficace a unor acţiuni de monitorizare şi luarea unor
măsuri adecvate atunci cînd se constată tendinţe de întîrziere;
• Orice drum (şir de activităţi consecutive) din reţea trebuie întrerupt pentru
introducerea unei noi activităţi, atunci cînd survine o schimbare a responsabilităţii manageriale
(răspunderea acţiunilor efectuate trece de la un manager la altul sau de la un departament la
altul);
• La stabilirea nivelului de detaliu la care se elaborează diagrama de reţea se va ţine
cont de faptul că aceasta slujeşte drept instrument de bază pentru programarea efectivă a
muncii şi pentru planificarea acţiunilor de control;
• Un nivel de detaliu corect stabilit va permite identificarea, planificarea,
monitorizarea sau măsurarea următoarelor tipuri de evenimente:
Obţinerea autorizărilor de lucru (interne sau din partea beneficiarului); Obţinerea autorizărilor
financiare din partea sponsorului (mai ales cînd începerea unor activităţi este expres
condiţionată în acest sens);
Demararea acţiunilor de achiziţii (procurement) pentru echipamente,
subansamble, pachete de lucru sau materiale speciale care implică termene lungi de livrare;

14
 оnceputul şi sfîrşitul activităţilor executate de eventualii subcontractori precum şi
evenimentele intermediare importante prevăzute ca urmare a subcontractării
Evenimentele de predare-recepţie a pachetelor de lucru finalizate;
Evenimentele care implică încasări sau plăţi şi care determină alura fluxului de
lichidităţi (cashflow).
De multe ori se pune problema ca diagrama de reţea să fie оmpărţită în mai multe sub-
diagrame de dimensiuni mai mici. Aceasta se întîmplă mai ales în cazul proiectelor complexe,
cu un număr foarte mare de activităţi.
оn alte cazuri, unele activităţi ale proiectului pot avea legături cu alte proiecte sau
programe.
Ambele situaţii enumerate cer identificarea evenimentelor sau activităţilor cu caracter de
interfaţă, care asigură legătura între sub diagrame sau cu evenimente ori acţiuni exterioare
proiectului propriu-zis.
Această legătură trebuie să fie doar una de tip logic, şi nu o reprezentare a a unor
probleme particulare de ordin operaţional (cum ar fi de exemplu competiţia pentru o anumită
resursă).
Regula cere ca activităţile cu caracter de interfaţă să fie evidenţiate pe diagramă prin
simboluri specifice, particularizate, pentru a facilita urmărirea legăturilor de ordin intern între
sub-diagrame sau a conexiunilor externe ale proiectului.
Concomitent cu elaborarea diagramei de reţea (ori imediat după aceasta), se cer estimate
duratele tuturor activităţilor, fără a se face deocamdată asocieri directe cu costurile lor.
Alegerea unităţilor de timp pentru exprimarea duratelor activităţilor depinde de durata
totală presupusă a proiectului. Important este ca pentru toate activităţile să se folosească
aceeaşi unitate de măsură a duratei lor, din motive care sunt lesne de înţeles.
Pentru raţiuni care în esenţă ţin de faptul că activităţile se desfăşoară pe baza unui
contract, începutul şi sfîrşitul oricărei activităţi se exprimă în termeni calendaristici de timp.
Durata estimată a unei activităţi reprezintă astfel intervalul de timp definit de termenul său
calendaristic e început şi cel de sfîrşit. Aceasta nu înseamnă însă că activitatea se desfăşoară
neоntrerupt. Pe parcursul acestui interval, există aproape întotdeauna zile nelucrătoare, care
apar din diverse motive (durata oficială a săptămînii de lucru, sărbători naţionale sau
religioase, concedii de odihnă etc.) şi care bineоnţeles că au un efect direct asupra termenelor
calendaristice care încadrează acea activitate.

15
 Toate aceste evenimente se consemnează şi se iau în calcul, ataşîndu-se fiecărei
activităţi un calendar al activităţii, de care se ţine cont pentru estimarea corectă a duratei ei.
Există două maniere de a face estimarea duratei activităţilor şi anume:
a) pe măsură ce se schiţează diagrama de reţea;
b) după schiţarea diagramei de reţea, făcînd să circule această diagramă pe la
fiecare compartiment funcţional sau grup de lucru, pentru ca toţi factorii implicaţi să
facă estimarea duratelor activităţilor care-i privesc în mod direct.
Unii practicieni atrag atenţia asupra faptului că estimarea duratei activităţilor pe măsură
ce se construieşte diagrama de reţea poate conduce la aprecieri subiective din partea
evaluatorilor, aceştia lăsîndu-se influenţaţi din start de cerinţele proiectului, în loc să ţină cont
doar de natura reală a fiecărei sarcini de lucru şi de timpul obiectiv necesar pentru îndeplinirea
ei.
Din aceste motive există recomandări ca evaluarea duratei activităţilor să se facă iniţial
în mod independent de plasarea acestora în diagrama de reţea. Odată aceste informaţii obţinute
şi adăugate pe diagramă, se pot face intervenţiile necesare pentru corectarea eventualelor
neconcordanţe care ar afecta finalizarea proiectului la termenul stabilit.
Este de preferat ca la elaborarea primei variante complete a planului să se evite ipoteza
folosirii programelor prelungite de lucru pentru a scurta duratele activităţilor.
Programele prelungite de lucru trebuie privite ca resurse de rezervă, menite a fi folosite
în situaţii neprevăzute, cînd se cer măsuri manageriale eficace pentru menţinerea derulării
proiectului pe cursul stabilit.
Elaborarea unei diagrame de reţea şi analiza temporală a acesteia duc în final la
evidenţierea drumului critic şi la evaluarea rezervei de timp totale pentru fiecare activitate,
respectiv pentru întregul proiect, ţinînd seama doar de constrîngerile de tip logic pe care
activităţile le exercită una asupra alteia. O astfel de analiză nu poate însă în mod normal să
furnizeze vreo informaţie privind volumul de resurse necesar la un moment dat al desfăşurării
proiectului.
Alocarea resurselor necesare desfăşurării activităţilor este etapa obligatorie de
planificare, imediat următoare elaborării diagramei de reţea, în care se traduce şi se exprimă în
termeni concreţi (ore-om, materiale, echipamente, bani etc) secvenţa logică de desfăşurare a
activităţilor proiectului.
Ca şi în cazul activităţilor, fiecărei resurse i se ataşează un calendar de resursă, ce
reflectă disponibilitatea sa în timp.

16
 Odată cu alocarea resurselor, apar în calculul de planificare şi noi constrîngeri, pe care
acestea le introduc. Planificatorul poate constata cu această ocazie că este imposibil să se
finalizeze proiectul la termenul calculat prin analiza de drum critic, datorită insuficienţei
resurselor.
Atunci cînd mai multe activităţi simultane se află în competiţie pentru aceleaşi resurse
limitate, primul lucru care trebuie avut în vederea este trecerea în revistă a rezervei totale de
timp corespunzătoare fiecărei astfel de activităţi.
оn funcţie de mărimea acestei rezerve, se poate stabili o ordine de prioritate, în aşa fel
încît resursele să fie dirijate acolo unde ele sunt mai necesare (оn mod obişnuit, spre
activităţile cu rezervă mică de timp).
Există mai multe metode prin care se poate încerca punerea de acord a activităţilor cu
resursele necesare, astfel încît termenul de finalizare al proiectului să nu fie pe cît posibil
întîrziat. Printre acestea se numără:
a) Nivelarea (leveling). Prin acţiunea de nivelare, se compară alocarea resurselor cu
disponibilitatea acestora şi se întîrzie anumite activităţi (uneori, în ultimă instanţă, chiar
termenul de finalizare a proiectului) pentru a rămîne în limitele de disponibilitate ale
resurselor. Nivelarea nu schimbă duratele activităţilor sau cerinţele de resurse, în schimb poate
întîrzia termenele de planificare.
b) Netezirea (smoothing). Este acţiunea prin care se urmăreşte minimizarea creşterilor
abrupte în utilizarea resurselor, utilizînd fie rezervele de timp pozitive (cînd nu există
constrîngeri de timp), fie creşterea limitei de utilizare a resurselor (cînd timpul este mai
important decît disponibilitatea resursei).
c) Segmentarea (splitting)- оmpărţirea unei activităţi în mai multe segmente de lucru
care alternează cu perioade de încetare activităţii pe timpul cît resursele nu sunt disponibile.
d) Dilatarea (stretching)- mărirea duratei unei activităţi pentru a reduce intensitatea
consumului de resurse.
e) Creşterea intensităţii de consum (crunching)- se foloseşte în condiţiile în care
temporar există o abundenţă de resurse, pentru a scurta durata unor activităţi şi a crea rezervă
pozitivă de timp pentru altele.
f) Lărgirea bazei de resurse (pool broadening)- se foloseşte în special în cazul resursei
umane, atunci cînd o sarcină poate fi realizată de altă persoană avînd altă calificare sau o
calificare apropiată.

17
 Trebuie menţionat totuşi că metodele enumerate mai sus ajută mai mult la elaborarea de
variante pentru luarea de decizii manageriale, fără a furniza în mod direct soluţii optimale.
Atunci cînd se pune problema planificării resurselor, echipa managerială este pusă de
obicei în faţa a două opţiuni: terminarea proiectului în limita resurselor disponibile (planificare
cu limită de resurse) sau terminarea proiectului la un termen stabilit (planificare cu limită de
timp).
Indiferent de opţiune, resursele nu sunt niciodată nelimitate (după cum, de altfel, nici
durata proiectului nu poate fi nelimitată).
In practică, resursele au o limită normală şi o limită maximă de solicitare.
Intre constrîngerile de resurse şi constrîngerile de timp există un cuplaj "elastic", în
sensul că presiunile exercitate în sensul scurtării termenelor de execuţie se transmit asupra
resurselor sub formă de presiuni exercitate în sensul creşterii limitei de solicitare a acestora.
Dacă limita de timp impusă are prioritate absolută iar limita de resurse este în cazul
respectiv depăşită, planificatorul se află în faţa următoarelor opţiuni:
regîndirea logicii de desfăşurare a proiectului (diagrama de reţea); modificarea schemei de
alocare a resurselor (nivelare, etc.) sau mărirea nivelului maxim de disponibilitate a
resurselor (prin subcontractări, angajări suplimentare), ceea ce se traduce pînă la urmă prin
creşterea bugetului iniţial alocat. Această ultimă măsură necesită însă o aprobare
financiară din partea sponsorului, care de cele mai multe ori este dificil de obţinut.
Cealaltă situaţie, în care prioritatea principală a planificatorului este respectarea strictă a
unei limite de resurse impuse, are o soluţie întrucîtva mai simplă, în sensul că probabilitatea ca
sponsorul să accepte întîrzierea rezonabilă a termenului de finalizare este mai mare.
Pentru a fi operaţional, planul proiectului (logica de reţea+resursele alocate) trebuie în
final detaliat pînă la nivelul sarcinilor de lucru precise pentru fiecare participant.
Privit în lumina celor expuse mai sus, constatăm că planul unui proiect este un
instrument managerial de lucru indispensabil, care defineşte direcţiile de acţiune şi furnizează
sistemul de referinţă pentru evaluarea progresului înregistrat în derularea proiectului pe aceste
direcţii.
Nu trebuie însă uitat faptul că, în ultimă instanţă, alocarea resurselor şi consumarea
acestora au asociate întotdeauna costuri specifice, care la rîndul lor implică operaţiuni de
transfer al unor sume de bani sub formă de încasări sau plăţi.
Atît finanţatorul, cît şi managerul de proiect, au interesul de a cunoaşte la orice moment
din desfăşurarea proiectului situaţia acestor costuri precum şi dinamica prognozată a lor.

18
 Din punctul de vedere al finanţatorului, situaţia costurilor este expresia sintetică şi
inteligibilă a modului în care se
cheltuiesc banii pe care i-a alocat pentru realizarea proiectului. Pe baza informaţiilor de
costuri el poate exercita acţiuni de control şi poate lua decizii privind soarta proiectului.
De cealaltă parte, managerul de proiect are nevoie să cunoască din timp datele la care
are de operat încasări sau plăţi, precum şi volumul acestora, pentru a-şi putea programa
activităţile de achiziţie a resurselor şi pentru a putea exercita în mod eficace acţiunile specifice
de control al costurilor sau măsurile corective de ordin financiar.
Rezultă deci că planului propriu-zis al proiectului trebuie să i se asocieze o schemă de
planificare a costurilor.
Logica după care se elaborează această schemă este asemănătoare cu cea folosită la
întocmirea diagramei de reţea.
Evenimentele luate în calcul sunt încasările şi plăţile. Acestor evenimente li se asociază
termene estimate şi valori (sume) de realizare.
Ca şi în cazul activităţilor, costurile se grupează pe categorii şi li se atribuie coduri de
identificare specifice.
Planificatorul trebuie să aibă grijă ca sistemul de înregistrare şi urmărire contabilă a
costurilor să fie compatibil cu cel al sponsorului.
Secvenţei logice de desfăşurare a activităţilor proiectului оi corespunde o secvenţă
logică de desfăşurare a activităţilor de transfer bănesc (оncasări şi plăţi) care definesc fluxul de
lichidităţi (cash flow) al proiectului.
O valoare netă pozitivă a fluxului de lichidităţi este o indicaţie puternică a faptului că
activităţile proiectului se desfăşoară în bune condiţii.
Mulţi manageri de proiect au tendinţa de a fetişiza acest indicator, concentrîndu-şi cea
mai mare parte a efortului managerial pe măsurile de ordin financiar menite să asigure
păstrarea unui cash flow pozitiv. Ca orice atitudine exagerată, aceasta duce la îngustarea
orizontului de gîndire managerială şi poate face loc unor manifestări subiective în luarea
deciziilor, care se pot traduce în greşeli cu consecinţe negative asupra rezultatelor proiectului.
Implementarea şi monitorizarea unui proiect de cercetare ştiinţifică
Definită în termeni mai simpli, aceasta este etapa de execuţie propriu-zisă a proiectului.
Odată cu intrarea proiectului în etapa de execuţie, echipa de proiect şi resursele necesare
trebuie să fie pregătite pentru a se putea trece la derularea activităţilor planificate.

19
 Direcţia de concentrare a acţiunilor echipei manageriale, în special cele ale managerului
de proiect, se deplasează acum de la preocupările de ordin conceptual spre cele de ordin
practic, ce presupun participare directă, observare şi analiză în termeni reali a activităţilor
aflate în curs de desfăşurare, măsurarea şi compararea rezultatelor parţiale cu cele planificate
precum şi evaluarea impactului acestora asupra restului de acţiuni care urmează a se efectua
pînă la încheierea proiectului.

Elementele critice de acţiune pentru echipa managerială sunt:

• Urmărirea şi monitorizarea activităţilor, pentru a măsura performanţa actuală
în raport cu performanţa planificată;
Reevaluarea şi comunicarea măsurilor manageriale prezente sau viitoare, atît
pe căi formale cît şi informale;
• Monitorizarea şi reducerea riscurilor potenţiale, diminuînd astfel probabilitatea
lor de manifestare;
• Punerea la punct din vreme a unui proces de management al schimbării, pentru
a putea controla modificările care pot surveni în definirea generală a proiectului, a
obiectivelor sau a specificaţiilor de lucru;
• Stabilirea unui proces coerent de identificare şi urmărire a problemelor legate
de evoluţia proiectului, precum şi gestionarea eficientă a informaţiilor pertinente
referitoare la aceste probleme;
• Stabilirea unui proces de corectare a deviaţiilor semnificative de la cursul
planificat al acţiunilor, inclusiv a unui ghid de acţiune în domeniul replanificării.
Atenţia insuficientă acordată respectării principiilor de bază în ceea ce priveşte
controlul în etapa de implementare este una din cauzele principale ale eşuării
proiectelor. De foarte mute ori, echipa de proiect este prea ocupată cu "finalizarea"
acestuia, pentru a mai acorda atenţie şi a aloca efortul necesar anticipării problemelor
care pot surveni. Ca urmare, reacţia echipei la apariţia unei probleme va fi prea lentă
pentru a soluţiona acea problemă în timp util.
Raţiunea acţiunilor manageriale menţionate mai sus este în principal una de
ordin preventiv.
A preveni problemele este mai uşor şi mai puţin costisitor decît a le soluţiona, iar cea
mai bună cale de a identifica o problemă este de a o căuta în mod activ şi anticipativ.
Dintre problemele potenţiale mai des întîlnite putem cita:
20
 • Lipsa datelor fiabile asupra progreselor înregistrate în derularea activităţilor;
• Definirea inadecvată a cerinţelor;
• Modificarea frecventă şi necontrolată a specificaţiilor din planul de bază;
• Nivel scăzut de precizie în estimarea duratelor şi costurilor activităţilor;

• Dificultăţi în încheierea proiectului datorate lipsei criteriilor de finalizare a

acţiunilor;
• оnlocuirea frecventă a personalului cu sarcini manageriale;
• Direcţionarea defectuoasă a acţiunilor proiectului (abaterea necontrolată a
acţiunilor de la cursul planificat).
O mare importanţă în identificarea problemelor în stadiul lor incipient (atunci cînd pot
fi contenţionate şi soluţionate mai uşor) o are stabilirea unui circuit corect al
informaţiilor şi a unui sistem informai de comunicare, complementar celui oficial, care
să contribuie la mărirea eficacităţii răspunsului managerial.
Menţinerea activităţilor pe cursul planificat, monitorizarea şi reevaluarea sunt
procese ale căror principii de bază au aplicabilitate universală, indiferent de
dimensiunea proiectului. Adaptarea acestor procese la caracteristicile unui proiect, la
mediul intern şi extern al acestuia, este o responsabilitate care revine echipei
manageriale, în frunte cu managerul de proiect.
Intre procesul de apreciere şi cel de implementare există o scurtă fază de tranziţie, pe
care o vom denumi demararea proiectului. Deşi reprezintă un pas mic din punct de
vedere al duratei, în faza de demarare survin evenimente importante pentru
desfăşurarea ulterioară a proiectului. Printre aceste evenimente se numără: Semnarea
planului de bază de către factorii în drept;
• Mobilizarea resurselor (gruparea şi punerea acestora la dispoziţia factorilor
operaţionali);
• Crearea unei baze de date referitoare la proiect.
O sarcină importantă care trebuie îndeplinită în faza de demarare este
organizarea şi buna desfăşurare a meeting-ului de lansare a proiectului jkick-off
meeting).
Scopul meeting-ului de lansare este acela de a asigura un cadru comunicaţional
adecvat pentru:
• Prezentarea publică a anunţului de începere a proiectului;
21
• Prezentarea viziunii comun оmpărtăşite asupra proiectului;
• Obţinerea unei implicări pozitive, de ordin consensual, din partea
tuturor celor care pot afecta rezultatele aşteptate ale proiectului.
Meeting-ul de lansare reprezintă o întrunire a echipei de proiect, stakeholder-
Wax, managementului executiv şi a altor persoane din partea cărora se consideră
necesară o recunoaştere oficială a începerii proiectului.
Participarea la această întrunire poate fi organizată în mod nediferenţiat (sunt admise
toate persoanele implicate în proiect) sau pe bază de reprezentare selectivă. Formatul
meeting-ului de lansare este determinat de: dimensiunea proiectului;
• complexitatea acestuia.
Timpul alocat în mod obişnuit unei astfel de întruniri - este de maximum 1 oră,
ea desfăşurîndu-se de regulă sub forma unei prezentări cu grad de interactivitate redus
(excepţie făcînd doar o scurtă perioadă de timp dedicată întrebărilor şi răspunsurilor,
plasată spre sfîrşitul întrunirii).
Notificările privind organizarea meeting-ului de lansare trebuie să fie formale şi
în scris, pentru a da importanţa cuvenită unui astfel de eveniment. Organizatorii
trebuie să rezolve din timp problemele legate de sincronizarea agendelor de lucru ale
participanţilor.
Participanţii la meeting-ul de lansare trebuie să părăsească această întrunire cu
informaţii clare privind:
• identitatea managerului de proiect;
• schema de organizare a proiectului şi persoanele cărora li s-au atribuit
principalele roluri manageriale;
• obiectivele şi modul în care a fost definit proiectul;
• planificarea generală, bugetul total alocat şi principalele activităţi ale
proiectului;
• clienţii şi stakeholder-ii principali;
• beneficiile pe care aceste grupuri de interese urmează să le realizeze la
încheierea proiectului;
• provocările cărora echipa managerială trebuie să le facă faţă pentru a finaliza
proiectul în bune condiţiuni.
Un bun mod de a proceda în vederea asigurării condiţiilor optime de demarare
pentru un proiect este acela al întocmirii unei liste de verificare.

22
 Lista de verificare este o combinaţie între o listă de acţiuni şi un instrument de
control al paşilor necesari a fi executaţi înainte de a trece la implementarea proiectului.
Lista de verificare trebuie astfel concepută încît să cuprindă zonele majore de
preocupare, determinante pentru succesul proiectului, cum ar fi :
• Planificarea;
• Organizarea;
• Monitorizarea proceselor;
• Managementul configuraţiei;
• Modul de identificare şi rezolvare a problemelor care pot să apară în derularea
proiectului;
• Definirea procesului de management al riscului;
• Definirea procesului de management al schimbărilor;
Elaborarea şi utilizarea unei liste de verificare la start furnizează echipei de
proiect instrumentul necesar pentru a se asigura că toată informaţia cerută în etapa de
implementare a fost trecută în revistă şi aprobată.
De asemenea, această listă este utilă atunci cînd se stabileşte ordinea de
prioritate a următoarelor acţiuni:
 Definirea mediului proiectului;
Finalizareaplanului de bază;
Identificarea instrumentelor şi a standardelor proiectului; Identificarea şi rafinarea
rolurilor manageriale atribuite membrilor echipei de
proiect
Stabilirea nivelului de performanţă aşteptat pentru echipa de proiect; Definirea tuturor
proceselor de control ale proiectului; Obţinerea şi alocarea resurselor; Iniţierea
meetingul-ui de lansare a proiectului. Elaborarea listei de verificare cade în sarcina
managerului de proiect, deşi în majoritatea cazurilor întreaga echipă de proiect
participă cu informaţii de intrare la această activitate. La proiectele de dimensiuni
mari, sarcina elaborării listei de verificare la start poate fi atribuită unei funcţii
administrative-suport.
Formatul listei de verificare poate fi definit în mod liber de echipa managerială,
în funcţie de stilul de lucru şi de cerinţele de informare.
In principiu, lista de verificare se alcătuieşte sub formă tabelară, cu rubrici
pentru: identificatorul numeric, denumirea pe scurt, starea curentă şi observaţii privind

23
itemul respectiv. Orice modificare a informaţiei privind starea curentă a unui item se
comunică întregii echipe de către persoana care răspunde de lista de verificare.
Aşa cum am menţionat mai sus, trecerea la etapa de implementare trebuie
precedată de crearea unei baze de date a proiectului.
Această bază de date este depozitarul informaţiei referitoare la proiect şi reflectă
între altele istoricul activităţilor proiectului.
Informaţiile de planificare şi cele privind starea curentă a activităţilor sunt tot
timpul aduse Ia zi, fiind supuse unui proces continuu de revizuire şi actualizare.
Baza de date este sursa oficială de informaţii privind starea curentă a
proiectului, care se prezintă sub formă de rapoarte generale sau specializate celor în
drept.
Baza de date a proiectului va conţine următoarele informaţii:
• un sumar al proiectului;
• informaţii privind planificarea financiară şi starea financiară curentă a activităţilor;
• informaţiile privind termenele de execuţie planificate şi starea curentă de execuţie a
activităţilor;
• informaţii despre planificarea şi starea curentă a resursei umane ( s t a f f i n g ) ;
• lista cerinţelor pe care proiectul trebuie să le îndeplinească şi metrica schimbării
acestora;
• riscurile şi măsurile de diminuare a lor;
• lista problemelor apărute şi a acţiunilor prevăzute pentru soluţionarea lor;
• lista produselor de ieşire ale proiectului ( d e l i v e r a b l e s ) , cu termenele
planificate şi cele actualizate de livrare;
• itemii configuraţionali;
• rezultatele audit-urilor privind calitatea.
Datele privind istoricul proiectului servesc drept bază de cunoaştere tehnică şi
managerială, constituind totodată un sistem de referinţă pentru acţiunile de estimare şi
planificare viitoare.
Odată ce proiectul a primit aprobarea oficială pentru demararea sa, este
imperativ a se stabili echipa managerială şi mediul proiectului.
In acest stadiu, persoanelor-cheie li se atribuie rolurile manageriale ale proiectului.
In fazele iniţiale ale proiectului, numărul de persoane ce compun echipa
managerială este de obicei redus. Aceşti lideri iniţiali lucrează pentru ca staff-ul

24
necesar, echipamentele, facilităţile şi resursele necesare să fie disponibile în momentul
demarării proiectului. în momentul demarării proiectului, restul personalului
managerial necesar completării echipei trebuie să se găsească pe posturile planificate,
instruiţi şi complet informaţi asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit în continuare.
Ca urmare a aprobării planului de bază al proiectului, managerul de proiect şi
ceilalţi membri-cheie ai echipei manageriale vor începe să lucreze la elaborarea
pachetelor de lucru detaliate pentru fiecare grup operaţional. Aceste pachete de lucru
descriu responsabilităţile specifice fiecărui astfel de grup şi pun în evidenţă porţiunile
din plan pentru care grupurile operaţionale respective au responsabilitatea de
implementare.
Pachetul de lucru reflectă diviziunea muncii pînă la nivelul sarcinilor şi
operaţiunilor individuale elementare. El identifică de asemeni bugetul alocat grupului
operaţional şi indică reperele de plan pe care grupul trebuie să le atingă precum şi
termenele de livrare a produselor grupului.
Un pachet de lucru are următoarele caracteristici:
• reprezintă unităţi de lucru la nivelul la care acesta se execută;
• este distinct faţă de celelalte pachete de lucru;
• conţine date de început şi sfîrşit clar definite, reprezentînd realizări tangibile;

• specifică un buget exprimat în termeni băneşti, ore x om sau alte unităţi

măsurabile;
• limitează lucrul efectuat la o perioadă relativ scurtă de timp, pentru a facilita
urmărirea eficace a rezultatelor.
Problema pachetelor de lucru devine critică în momentul în care proiectul
urmează să se desfăşoare într-o organizaţie structurată matricial.
Tot în faza de demarare trebuie rezolvată problema încărcării schemei de
posturi planificate cu personal care să dispună de competenţele adecvate. Cu această
ocazie, se poate constata nevoia încadrării de personal suplimentar sau a contactării
unor experţi care să asigure consultanţa pentru probleme care ţin de anumite arii
specifice ale proiectului. Acolo unde este cazul, se vor face evaluări ale personalului
pentru a determina dacă există nevoi de instruire sau dacă există riscuri potenţiale
asociate resursei umane.

25
 Această perioadă de stabilizare a echipei manageriale solicită o atenţie sporită
din partea managerului de proiect şi a celorlalţi membri cu atribuţii de coordonare, în
special pentru a se asigura că noii membri ai echipei au primit informaţia adecvată şi
оşi înţeleg rolurile şi responsabilităţile.
Pe parcursul fazei de implementare, este bine ca managerul de proiect să
organizeze întîlniri periodice de informare a membrilor echipei, destinate trecerii în
revistă a următoarelor aspecte:
• specificaţiile de sistem;
• reperele de planificare principale;
• procedurile şi standardele de lucru;
• zonele de proiect care necesită o atenţie specială.
Deşi nu pare la prima vedere o problemă de mare importanţă, asigurarea
facilităţilor, echipamentelor şi instrumentelor de lucru necesare echipei manageriale
reprezintă una din premizele de bază ale unui bun management de proiect.
Acestea includ spaţiu fizic de lucru, echipamente de birotică, echipamente de
stocare şi prelucrare a informaţiilor, infrastructură de comunicaţii, consumabile, alte
amenajări şi utilităţi de bază precum şi anumite servicii necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi ale membrilor echipei.
Procurarea lor face obiectul activităţilor de achiziţii (procurement), care sunt
integrate în planul general al proiectului.
CONCLUZII
Pentru asigurarea succesului unui proiect este important de înţeles care este rolul
fiecărei persoane implicate în conceperea, planificarea, implementarea şi evaluarea lui.
În primul rînd, trebuie să se înţeleagă diferenţele care apar între beneficiarii
proiectelor (grup-ţintă), sponsor şi stakeholder, beneficiarii direcţi şi cei indirecţi.
În al doilea rînd, va trebui să se facă distincţie între proiect designer şi proiect
manager, să se înţeleagă responsabilităţile la începutul, în timpul şi la sfîrşitul
proiectului.
În al treilea rînd, este important să se cunoască strategiile de alcătuire şi
conducere a unei echipe, motivarea lor şi modalităţile în care se pot rezolva
problemele din cadrul unei echipe .

26
 1.4. Consideraţii privind ciclul de viaţă a unui proiect de cercetare ştiinţifică
Prin ciclul de viaţă al unui proiect se înţelege o secvenţă definită de etape,
eşalonate pe întreaga durată de desfăşurare a proiectului. Noţiunea de "ciclu" este
folosită pentru a ilustra faptul că:
• Proiectele au un început, o perioadă de dezvoltare şi un sfîrşit;
• Concluzii trase din desfăşurarea unui proiect trebuie folosite pentru a
identifica şi pregăti noi activităţi. A învăţa din experienţa trecută şi actuală reprezintă
una din acţiunile care fac parte integrantă din ciclul de viaţă a unui proiect. Exprimat în
termeni de timp, ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă durata totală de desfăşurare a
acestuia.
Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde patru mari etape sau stadii: studiul de
(pre)fezabilitate; concepţia proiectului (concepţia de principiu şi concepţia detaliată);
implementarea proiectului (inclusiv revizuirea şi monitorizarea); evaluarea proiectului.
In practica internaţională a managementului proiectelor se întîlnesc etapizări uşor
diferite, uneori neesenţiale. De exemplu, "identificarea problemei/nevoii la care
răspunde proiectul" este menţionată uneori ca etapă şi nu ca moment. De asemenea,
finanţarea este evidenţiată nu ca moment/aşteptare a unei decizii ci ca proces (punctul
de vedere al finanţatorului).
Secvenţa generală a etapelor (fazelor) de desfăşurare, care definesc ciclul de viaţă
al unui proiect poate fi prezentată în felul următor (figura 2) :
1. Identificarea şi evaluarea iniţială;
2. Pregătirea proiectului;
3. Aprecierea proiectului;
4. Mobilizarea resurselor, implementare şi monitorizare;
5. Finalizarea şi evaluarea finală.
Pentru o serie de activităţi (sau uneori chiar pentru întregul proiect) se poate face şi o
evaluare retrospectivă a efectelor produse sau a modului în care a fost derulat proiectul
(evaluare ex-post).

27
 Persoana în acţiunea
proiectului

ETAPA 5 ETAPA1

Finalizare şi Identificarea şi
evaluare finală evaluarea
iniţială

ETAPA 4 ETAPA 3 ETAPA 2

Implementarea, Aprobarea Pregătirea

monitorizarea proiectului proiectului
proiectului

Fig 2 Ciclul de viaţă al proiectului

Nu este esenţial ca fiecare activitate să treacă prin etapele menţionate mai sus de
o manieră înţeleasă în sens uniformizant sau mecanicist.
Managerul de proiect trebuie să asigure satisfacerea diferitelor cerinţe ridicate de
conceperea şi desfăşurarea proiectului. Unele proiecte necesită o analiză mai riguroasă
şi o pregătire mai detaliată decît altele, datorită complexităţii lor, problemelor mai
sensibile legate de mediul extern sau insuficienţei informaţiilor necesare.
Jncepînd cu identificarea iniţială şi trecînd apoi prin etapele de implementare,
finalizare şi/sau evaluare ex-post, ciclul de viaţă al unui proiect este marcat de existenţa
mai multor momente de decizie şi alegere explicită a uneia sau a alteia din căile de
acţiune posibile.
Aceste evenimente reprezintă ocazii importante pentru exprimarea componentei
strategice a gîndirii manageriale şi promovarea flexibilităţii operaţionale.
Pe măsură ce un proiect progresează în ciclul său de viaţă, există posibilitatea
identificării unui set de instrumente analitice, a unor formate specifice de raportare,
28
modalităţi de acţiune şi criterii de calitate, care să ajute la definirea şi promovarea unei
bune practici manageriale.
In mod evident, parcurgerea ciclului de viaţă este un proces controlat. După cum
am menţionat deja, controlul se bazează în esenţă pe măsurarea rezultatelor şi
compararea lor cu ceea ce a fost prevăzut în planul proiectului.
Pentru ca această măsurare să fie eficace, managerii de proiecte trebuie să colecteze şi
să utilizeze în mod sistematic informaţiile necesare privind performanţa.
Criteriile şi metodele după care se măsoară performanţele trebuie:
-să fie definite (specificate) în stadiul timpuriu al ciclului de viaţă al
proiectului (оn etapa de pregătire);
-să fie corelate cu zonele specifice de interes ale clientului (sponsorului) şi
cu obiectivele proiectului;
-să vizeze ieşirile şi rezultatele, nu numai simpla raportare a situaţiei
intrărilor şi a stadiului activităţilor;
-să combine aspectele cantitative cu cele calitative;
-să ia în considerare, ori de cîte ori este cazul, concluziile utile trase în
urma analizei desfăşurării altor proiecte.

Managementul unui proiect pe parcursul diferitelor etape ale ciclului său de viaţă
implică luarea unui număr de decizii semnificative. Aceste decizii trebuie să furnizeze
răspunsuri la întrebări de tipul: "Trebuie continuată desfăşurarea proiectului ?" şi/sau
"Cum trebuie să evolueze proiectul în continuare ?" Astfel de întrebări reprezintă
puncte-cheie de control, a căror funcţionare corectă creează convingerea că managerul
de proiect şi ceilalţi factori de decizie implicaţi:
 identifică propunerile inadecvate şi iau în timp util decizii de respingere sau
modificare a lor;
 iau în considerare cele mai potrivite căi de acţiune şi de desfăşurare a
proiectului precum şi cele mai bune decizii în fiecare etapă a ciclului de viaţă;
 obţin confirmarea formală a aprobărilor financiare cu caracter obligatoriu;
 controlează şi asigură calitatea pe parcursul întregului ciclu de viaţă;
 documentează corespunzător deciziile astfel încît să permită o monitorizare şi o
evaluare adecvate.

29
 Informaţia necesară trebuie să fie disponibilă în fiecare etapă pentru a da un
suport coerent deciziilor.
în obligaţiile managerului de proiect intră de asemeni:
• fundamentarea deciziilor prin raportare la un set definit de criterii de decizie
şi/sau standarde de calitate ale proiectului;
asigurarea că fiecare pas înainte făcut în etapa de pregătire a proiectului
aduce un plus de detaliu propunerii de proiect iniţiale şi un plus de valoare procesului de
analiză şi luare a deciziilor;
dezvoltarea unei planificări participative, în care nevoile exprimate de
client şi ceilalţi factori interesaţi (stakeholders) sunt luate încă de la început în
considerare;
obţinerea consultanţei de specialitate care să faciliteze trecerea prin
punctele/cheie de decizie;
identificarea timpurie a opţiunilor de contractare şi evaluarea efectului
acestora asupra variantelor de planificare;
trecerea la etapa de implementare numai după ce toate activităţile din etapa
de pregătire au fost finalizate în mod corespunzător (activităţile din etapa de pregătire a
proiectului au o influenţă determinantă asupra calităţii şi fezabilităţii acestuia; proiectele
care intră în etapa de implementare înainte de încheierea lucrărilor de pregătire implică
ulterior acţiuni de management mai dificile şi mai costisitoare).
Măsurarea şi оmbunătăţirea calităţii proiectului este una din preocupările centrale care
fac obiectul oricărei activităţi manageriale.
Un proiect de bună calitate este cel care:
• are structura şi obiectivele potrivite;
• are asigurat un management profesional; are
siguranţa atingerii obiectivelor;
• are rezultate sustenabile.
Aceste criterii sunt importante atunci cînd se pune problema de a da un răspuns la
întrebările care determină deciziile-cheie. Ele pot fi detaliate astfel încît să se formeze
un set de criterii de decizie, care să fie utilizate în mod consecvent atunci cînd se fac
(prin sondaj sau selectiv) analize asupra calităţii, în diverse etape ale ciclului de viaţă.
Un astfel de set de criterii pentru luarea deciziilor, eşalonat pe etapele unui proiect, este
exemplificat mai jos:

30
 Etapa 1 - Identificare şi evaluare iniţială
Faza de început a etapei 1
Intrebare-cheie : '"Are propunerea de proiect suficiente merite pentru a
intra în faza de evaluare iniţială ?"
Chestiuni luate în discuţie:
• Obiectivele sunt adecvate;
• Aranjamentele instituţionale şi organizaţionale sunt clare, adecvate
executabile şi însuşite de client;
• Riscurile principale au fost identificate şi pot fi controlate managerial;
• Proiectul se bucură de sprijin din partea factorilor superiori de decizie la nivelul
clientului;
• In urma unei prime estimări realiste de ansamblu, există şanse semnificative ca
proiectul să-şi atingă obiectivele;
• Contextul economic şi social-politic este favorabil proiectului.

Faza finală a etapei 1

■ Întrebare-cheie: " Propunerea de proiect poate intra în faza de pregătire
preliminară ?

► Chestiuni luate în discuţie:

• Obiectivele sunt consistente cu cerinţele sponsorului;
• Chestiunile luate în discuţie în faza iniţială a etapei 1 au primit răspunsuri
favorabile;

• S-a elaborat un plan adecvat de pregătire a proiectului;

Etapa 2 - Pregătirea proiectului

31
 ■ оntrebare-cheie: " Trebuie să se treacă la faza pregătirii de detaliu ? "
►Chestiuni luate în discuţie:
• Obiectivele sunt adecvate;
• Procesele de pregătire preliminară îndeplinesc standardele de calitate;
• Schiţa preliminară a proiectului satisface standardele de calitate;
• Programul activităţilor de pregătire este întocmit şi respectat;
• Factorii superiori de decizie sunt familiarizaţi cu proiectul şi aprobă
rezultatele fazei de pregătire preliminară;
• Bugetul total al proiectului este realist;
Etapa 3 - Aprecierea proiectului
■ întrebare-cheie: " Se poate trece la faza de implementare ? "
Chestiuni luate în discuţie:
• Obiectivele sunt adecvate;
• Planul de bază este întocmit şi corespunde standardelor de calitate şi cerinţelor
clientului (inclusiv în ceea ce priveşte bugetul şi termenele de începere şi
finalizare estimate);
• Planul proiectului este suficient de flexibil pentru a permite eventuale reajustări;
• Factorii superiori de decizie şi clientul sunt de acord cu planul de bază;

Etapa 4 - Mobilizarea resurselor, implementare şi monitorizare

■ întrebare-cheie: " Ce acţiuni corective trebuie întreprinse?"
Chestiuni luate în discuţie:
• Proiectul se desfăşoară conform planificării;
• Instrumentele de monitorizare şi control sunt folosite în mod eficace;
• Proiectul se bucură de sprijinul factorilor superiori de decizie care reprezintă
interesele clientului;
• Intrările se menţin la nivelele stabilite de comun acord cu clientul şi cu furnizorii;
• Datele de monitorizare şi control indică un trend pozitiv;

32
 Etapa 5 - Finalizare şi evaluare finală
■ întrebare-cheie: " Au fost atinse obiectivele proiectelor?"
► Chestiuni luate în discuţie:
• Obiectivele au fost atinse în limita bugetului de timp şi de resurse alocat;
• Documentaţia de încheiere a proiectului a fost corect şi complet întocmită;
• Clientul este satisfăcut de rezultatele proiectului;
• Rezultatele proiectului sunt sustenabile;
• S-au tras învăţămintele necesare din analiza finală a desfăşurării
activităţilor.
CONCLUZII
De-a lungul ciclului de viaţă al unui proiect intervin mai multe tipuri de
evaluări, cu scopuri diferite, ferindu-ne aici la evaluarea ex-ante (assessment),
monitorizarea (monitoring) şi evaluarea ex-post (evaluation). Evaluarea ex-ante
are diferite obiecte şi criterii, dintre care cele mai importante sunt: evaluarea
relevanţei, evaluarea proiectului propriu-zis, evaluarea performanţei şi evaluarea
impactului.
In privinţa metodelor de evaluare a proiectelor la nivel de organizaţie, putem
aminti metodele cantitative şi calitative. Din categoria celor cantitative, mai
utilizate sunt cele financiar-contabile şi bazate pe scoruri, iar din categoria celor
calitative - necesitatea funcţională/concurenţială, avantajele comparative.
 1.5. Procese specifice în faza de implementare a proiectelor de cercetare

Odată cu intrarea în faza de implementare, acţiunile manageriale pe care le

desfăşoară echipa de proiect vizează, pe lîngă aspectele tehnico-financiare, o serie de
procese specifice a căror bună organizare şi funcţionare determină creşterea şanselor de
succes ale proiectului. Aceste procese sunt:
• Managementul schimbărilor;
• Managementul problemelor;
• Revizuirea proiectului;
• Monitorizarea şi diminuarea riscurilor;
• Elaborarea şi aplicarea măsurilor corective.
Diferenţa dintre o problemă şi o schimbare este una de dimensiune a impactului.
După cum indică şi denumirea sa, o schimbare afectează viziunea de ansamblu a
proiectului şi are impact asupra dimensiunii, definiţiei şi/sau specificaţiilor acestuia.
Problemele nu au un astfel de impact şi ele apar de regulă sub formă de întrebări,
sugestii, cereri sau observaţii din partea echipei de proiect, personalului cu funcţii de
coordonare sau părţilor contractante. Deseori, problemele pot afecta starea curentă a
sarcinilor sau a produselor ce trebuie livrate, determinînd astfel modificări de costuri
sau termene de execuţie.
Schimbările survenite pe parcursul derulării proiectelor reprezintă una din cauzele
majore de eşec al acestora. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, zona schimbărilor
este cea asupra căreia managerul de proiect şi echipa sa pierd controlul. Explicaţia
întîlnită în mod tipic este cea a lipsei de disciplină managerială, combinată deseori cu
rezistenţa la schimbare a clientului.
O premiză favorabilă pentru a face faţă schimbărilor este de a stabili, оmpreună
cu factorii interesaţi, o linie critică de bază a proiectului,
sprijinită pe documente solid fundamentate.
Aceste documente sunt planul de bază al proiectului, specificaţiile de produs şi
alte documente plasate sub incidenţa managementului configuraţional. Ori de cîte ori
este ridicată o chestiune, această documentaţie de bază trebuie să constituie punctul de
referinţă al eventualelor analize. Tot ceea ce nu este cuprins în documentaţia de bază
sau aduce modificări în linia de bază a proiectului trebuie tratat ca o schimbare.
 Atunci cînd nu este sigur că o chestiune care a fost semnalată reprezintă o
schimbare, ea este tratată ca o problemă a cărei abordare şi soluţionare va aduce cu sine
şi ridicarea nedeterminării respective.
Procesele de management al schimbărilor şi al problemelor se definesc şi se
stabilesc ca părţi ale planului proiectului, fiind supuse controlului şi actualizărilor, pînă
la închiderea proiectului.
Elementele-cheie ale primelor două procese menţionate mai sus sunt:
• Stocarea separată şi în sistem centralizat a informaţiilor relative la schimbări şi la
problemele apărute;
• Introducerea în acest sistem a informaţiilor, folosind formulare de solicitare a
schimbărilor, respectiv formulare de semnalare a problemelor;
• Definirea responsabilităţilor manageriale pentru coordonarea acestor procese;
• Includerea unui sumar de informaţii asupra schimbărilor şi problemelor apărute
pe agenda fiecărei întîlniri de lucru care are ca obiect analiza stării curente a
proiectului;
• Evaluarea consistentă şi continuă a schimbărilor şi problemelor apărute şi
elaborarea unor măsuri strategice adecvate de rezolvare/implementare.
Alături de monitorizare, r e v i z u i r e a reprezintă o activitate critică pentru
asigurarea controlului unui proiect.
оn timp ce acţiunile de monitorizare sunt focalizate asupra procesului de măsurare
a performanţelor actuale înregistrate, în raport cu linia de bază a proiectului, cele de
revizuire sunt focalizate asupra schimbului de date şi informaţii cu s t a k e h o l d e r - ii
şi membrii echipei de proiect, pe parcursul întregii perioade de derulare a proiectului.
Ca şi alte arii funcţionale, procesul de revizuire trebuie adaptat cerinţelor
specifice ale proiectului. Nu există o formulă unică pentru a defini tipul şi frecvenţa
acţiunilor de revizuire a proiectului. Cu toate acestea, există un minimum de activităţi
de acest gen care trebuie efectuate, cum ar fi:
• оntîlniri ale membrilor ce deţin principalele funcţii de coordonare la nivelul
echipei, pentru analiza stării curente a proiectului (de regulă, o dată sau de două ori pe
săptămînă);
• Revizuiri la nivel executiv (cînd este necesar, de regulă lunar sau trimestrial);
• оntîlniri de lucru ale întregii echipe de proiect (cel puţin trimestrial şi/sau la
încheierea diferitelor faze ale ciclului de viaţă);
 • Revizuiri independente (ori de cîte ori este nevoie, în funcţie de dimensiunea
şi riscurile proiectului);
• Revizuiri tehnice (оn funcţie de structura ciclului de viaţă şi de stadiul în care
se află proiectul).
Acţiunile de revizuire relevă una din laturile demersului strategic al managerului
de proiect, şi anume aceea de a colecta informaţii pe care apoi le inserează în procesele
formale, unde pot fi analizate pentru a se determina necesitatea elaborării unor
răspunsuri adecvate.
Asigurarea controlului unui proiect în etapa de implementare se face şi prin
stabilirea unui proces de management al riscurilor, adaptat naturii proiectului. Acest
proces este început ca parte a planificării proiectului şi este menţinut în stare activă pînă
la închiderea proiectului.
оn toate cazurile, analiza de risc este un proces iterativ care se desfăşoară pe
întreg ciclul de viaţă al proiectului . Ea are ca obiect examinarea riscurilor, a impactului
lor potenţial asupra proiectului şi definirea acţiunilor menite să elimine sau să
diminueze impactul în cazurile în care acele riscuri devin operaţionale.
Procesul începe odată cu identificarea primară a riscurilor în planul de bază şi
definirea demersurilor strategice de rezolvare a acestora. Există trei tipuri de strategii de
rezolvare:
• Eliminarea sau evitarea ameninţării specifice, de obicei prin eliminarea
cauzei. Echipa de proiect nu poate elimina niciodată toate riscurile, dar un mare număr
de evenimente specifice asociate riscului pot fi deseori evitate printr-o planificare atentă
• Reducerea costului aşteptat asociat unui anume risc, prin măsuri de diminuare a
cauzelor şi limitare a efectelor. Aceasta este o soluţie matematică de control al
impactului asupra proiectului, care în anumite privinţe seamănă cu o "asigurare";
• Acceptarea riscului şi a consecinţelor materializării acestuia, prin elaborarea
unor planuri de contingenţă. Această strategie de rezolvare mai poate fi exprimată
şi prin creşterea anticipată (pînă la un anumit prag) a costurilor bugetare, pentru a
veni în întîmpinarea materializării eventuale a riscului respectiv.
 Procesul de management al riscului, care are caracter ciclic şi iterativ,
include patru paşi ce prezintă elemente de suprapunere:
• Identificarea riscului;
• Evaluarea riscului şi încadrarea acestuia într-o ordine de prioritate (ierarhizare);
• Reducerea riscului şi planificarea contingenţială;
• Urmărirea şi revizuirea stării de risc;

Figura 3. Ciclul de control al riscurilor

Responsabilitatea controlului riscurilor se atribuie în faza de planificare şi se
documentează în planul proiectului. Managerul de proiect are responsabilitatea de a lua
măsurile necesare pentru ca procesul de management al riscului să se manifeste pe toată
durata proiectului.
Dacă în urma tuturor analizelor şi a soluţiilor manageriale adoptate proiectul
continuă să întîmpine dificultăţi în a se menţine pe traseul planificat, se impune luarea
unor decizii pentru trecerea la acţiuni corective.

Acţiunile corective se definesc ca fiind paşii şi procesele ce trebuie urmate pentru

a determina dacă:
• Proiectul оşi va mai atinge obiectivele iniţiale;
• Dificultăţile întîlnite sunt de aşa natură încît se impune replanificarea completă
şi luarea unei decizii tranşante de tipul DA/NU în ceea ce priveşte continuarea
implementării;
• Dacă proiectul mai răspunde nevoilor clientului.
 Acţiunile corective se pot desfăşura оmpreună cu procesul de control al
schimbării; cu toate acestea, trebuie menţionat că procesul de control al schimbării nu
este destinat a da o rezolvare problemelor care necesită o abordare de urgenţă sau care
pun în discuţie soliditatea de concepţie a proiectului. Cu alte cuvinte, multe schimbări
pot să nu genereze un impact negativ dacă nu sunt implementate.
Chestiunile care intră în categoria celor ce solicită acţiuni corective au caracter de
urgenţă şi sunt foarte sensibile. Ele se situează în mod normal într-una din următoarele
categorii:
A. Interne
• O anumită activitate este în urma termenelor planificate sau depăşeşte bugetul
alocat; se va face o analiză a impactului asupra planului general al proiectului;
• S-a sărit peste o activitate situată pe drumul critic;
• Atingerea unui reper major de planificare a fost ratată;
• Există informaţii că funcţionalitatea proiectului nu mai corespunde
obiectivelor acestuia.
B. Externe
A apărut o problemă tehnică majoră legată de tehnologia aleasă pentru
execuţie, iar rezolvarea acesteia nu permite proiectului să se desfăşoare conform
specificaţiilor iniţiale;
• Au apărut schimbări în mediul extern iar proiectul în cauză nu mai corespunde
nevoilor clientului.
Toate situaţiile interne identificate mai sus sunt enumerate în ordinea crescîndă a
severităţii pe care o reprezintă pentru echipa managerială şi declanşează o gamă largă de

procese de decizie, începînd cu o atenţie suplimentară acordată în întîlnirile de lucru

privind starea curentă a proiectului, pînă la elaborarea de planuri complete şi detaliate
de măsuri corective sau anularea dispoziţiilor de lucru.
Situaţiile de natură externă sunt rezultatul unor schimbări produse în afara
proiectului şi necesită o abordare specială, datorită controlului extrem de redus pe care
echipa managerială оl poate exercita asupra lor cît şi impactului deosebit pe care-1 pot
avea asupra proiectului, mergînd pînă la anularea acestuia.
Rapiditatea cu care sunt identificate problemele şi elaborate planurile corective
adecvate reprezintă una din părţile esenţiale ale unui bun management de proiect.
Planurile de acţiuni corective pot lua forma unei replanificări, a unei realocări a
resurselor sau a unor schimbări în organizarea şi managementul proiectului.
CONCLUZII
Acţiunile corective aflate la îndemîna managerului de proiect sunt centrate pe
costuri, schema de planificare şi parametrii tehnici de performanţă ai proiectului. Nu
trebuie însă scăpat din vedere faptul că este necesară şi implicarea s t a k e h o I d e r -
H o r şi a nivelelor executive de management, încă din primele momente ale procesului
de iniţiere a acţiunilor corective. La nivelul lor, aceşti factori pot şi ei influenţa acest
proces, prin deplasarea unor priorităţi, reafirmarea sprijinului acordat proiectului sau
susţinerea activităţilor de replanificare. Cu cît implicarea menţionată se face mai tîrziu,
cu atît scade probabilitatea de obţinere a unei cooperări utile şi a susţinerii acţiunilor
corective preconizate.
оn funcţie de natura proiectului şi a dificultăţilor întîlnite, se poate merge pînă la
elaborarea şi punerea în aplicare a unor p l a n u r i d e r e c u p e r a r e detaliate, al căror
scop principal este fixarea rapidă a problemelor şi limitarea pierderilor.
Capitolul II CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

2.1 Categorii de persoane antrenate în proiecte

Beneficiarii proiectelor sunt cunoscuţi sub numele de grup-ţintă (target-group), prin

care sunt identificaţi cei ce vor beneficia direct sau indirect de rezultatele transpunerii în
realitate a proiectului respectiv. De asemenea, se folosesc termenii de sponsor şi
stakeholder, ceea înseamnă susţinătorul, de regulă financiar, al programului care solicită
realizarea lui prin proiecte, respectiv stakeholder-ii ar fi cei implicaţi în reuşita
proiectelor propuse. Se poate trage concluzia că în categoria stakeholder-ilor intră
beneficiarii direcţi, sponsorii, responsabilii administratori ai sistemului beneficiar,
publicul larg, dacă proiectul are efecte şi pe acest plan, fie numai din mîndria înfăptuirii
lui, nu neapărat în ipostaza de beneficiari.
Pentru Levi Strauss & Co. stakeholder este orice persoană, grup sau entitate;
semnificativă sau oricine dintre cei aflaţi sub impactul material al unei probleme luate
considerare. Ei pot fi interni şi externi.
Stakeholder-ii interni sunt văzuţi ca parteneri de afaceri şi aparţin următoarelor categorii:
• angajaţii implicaţi în procesul decizional;
• grupul de comercianţi ai produselor firmei;
• acţionarii;
• echipa de conducere;
• angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu Levi Strauss & Co.;
• afiliaţii firmei şi cei ce lucrează sub licenţa ei;
• angajaţii, în general, ai firmei.
Stakeholder-ii externi companiei sunt:
• contractorii externi (proprietarii şi echipele de conducere), precum şi
angajaţii acestora;
• comunitatea oamenilor de afaceri şi organismele guvernamentale;
• furnizorii;
• organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase,
grupurile preocupate de protecţia mediului ş.a.).
 Totuşi, beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanţare
naţională sau internaţională, cum ar fi cele ale Uniunii Europene sau ale Guvernului
României şi Băncii Mondiale, trebuie să aparţină unei cît mai mari arii geografice,
deci grupul-ţinăг să fie pe cît posibil cît mai diversificat, cu impact îndeosebi
asupra defavorizaţilor din variate colectivităţi.
Am putea defini astfel o categorie distinctă, pe cea a beneficiarilor direcţi, şi alta,
a beneficiarilor indirecţi. Prima se referă la grupul-ţintă, iar cea de-a doua la
comunitatea sau comunităţile cărora acestea le aparţin. Pentru a scoate în evidenţă
faptul că se exprimă interesul întregii comunităţi, în ultima perioadă, au mare
succes proiectele propuse de consorţii. Într-un consorţiu pot fi incluşi
reprezentanţii diferitelor categorii sociale, economice, politice, culturale,
religioase ş.a. - dacă proiectul exprimă un interes al unei comunităţi umane de
genul satelor, oraşelor, judeţelor, regiunilor - sau ai diferitelor organisme numite în
consorţiu, cum ar fi cazul instituţiilor de învăţămînt superior din diferite ţări ale
Europei: fie occidentale, fie central şi est europene. De regulă, consorţiile trebuie să
reunească interese comune ale unor persoane sau grupuri care în alte condiţii ar avea
interese total opuse. Scopul îl constituie intenţia de a gîndi împreună la interesul
comunitar şi nu la cel imediat al grupului reprezentat, deşi în context general, cu toţii
au de cîştigat.
Am putea concluziona că un proiect implică participarea directă sau indirectă
a mai multor persoane, deseori numite şi actori, întrucît filmul derulării lui se poate
înfăptui prin diverse scenarii.
În primul rînd, este realizatorul, cel ce concepe proiectul, numit în literatură
project designer. Acesta poate fi o persoanг fizică sau juridică, un grup de
persoane din interiorul unei organizaţii şi/sau din afara acesteia. Deseori, se apelează
la organizaţii specializate în conceperea proiectelor, de genul centrelor de
consultanţă. Sunt programe regionale care încurajează implicarea în conceperea
proiectelor a unui număr cît mai mare de organizaţii şi/sau zone, prin reprezentanţii
acestora. Se confirmă astfel faptul că rezultatul implementării este benefic tuturor
părţilor implicate. Dintre acestea, de regulă, doar una are rolul de coordonator al posibilului
proiect acceptat şi alta sau altele ar putea fi contractor, cu responsabilităţi pe linia
managementului proiectului aprobat. O singură persoană poate fi, însă, atît coordonator, cît şi
contractor.
Un contractor, la rîndul lui, poate să aibă subcontractori. Toate aceste roluri implică
responsabilităţi bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate după aprobarea
proiectului, anunţate în faza de concepere prin intenţii de participare.
Intenţia de participare, încă din faza de concepere a proiectului, se constituie ca piesă
distinctă în documentaţia proiectului şi ea trebuie să descrie, pe scurt, condiţiile în care părţile
vor fi implicate în dezvoltarea ulterioară a proiectului.
Mai mult, pentru a proba calităţile părţilor participante, se apelează la cunoscutele
curriculum-vitae (CV) sau la descrieri organizaţionale, din acestea rezultînd experienţa
anterioară, potrivit scopului proiectului.
Facem menţiunea că ipostazele de contractor sau coordonator devin efective în faza de
implementare a proiectului, cînd între părţi intervin obligaţii contractuale.
Partea căreia îi revine rolul principal în timpul implementării este cunoscută şi sub
numele de unitate de implementare, iar persoana responsabilă se numeşte
responsabil/director/şef de proiect sau project manager.
Întrebări şi exerciţii recapitulative

Ce diferenţe apar între noţiunile de beneficiari (grup-ţintă) ai unui proiect şi

stakeholder (susţinător financiar al unui proiect)?

Care este diferenţa dintre beneficiarii direcţi şi cei indirecţi ai unui proiect?
Argumentaţi diferenţele.
2.2 Selecţia managerului de proiect
Deoarece preocuparea faţă de proiecte este tot mai evidentă în ultimii ani, motivul fiind
avantajele directe sau indirecte ale celor implicaţi, aşa cum a reieşit din descrierile anterioare,
mulţi doritori de proiecte sunt interesaţi să cunoască tot mai multe aspecte cu privire la
managementul proiectelor. Ideal ar fi, aşa cum a fost lansată campania Ministerului
Educaţiei Naţionale din România, ca finanţările pe bază de proiecte să capete ponderi tot
mai mari în orice domeniu de activitate şi în organizaţie să fie cît mai mulţi directori de
proiecte şi oameni angajaţi în la fel de multe echipe de implementare a acestora.
Din start, încercăm să punctăm ceea ce îi trebuie unei persoane să devină un bun
director de proiect:
 dorinţa de schimbare, fundamentată pe o credinţă intimă în aceasta, sau intenţia
de a deveni specialist în proiecte;
 capacitatea de identificare cu uşurinţă a problemelor de rezolvat şi a găsirii cît mai
multor soluţii, dintre care una, cea mai bună, să devină proiect;
 analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corectă identificare a
ceea ce trebuie realizat şi a activităţilor de realizat;
 arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu membrii echipei
de implementare, cu conduceri diferite, cu angajaţii organizaţiei sau ai altor unităţi);
 cunoştinţele „standard" necesare lucrului cu proiecte.
Din enumerările anterioare rezultă că nu este ceva imposibil să devii un foarte
bun specialist în proiecte, implicit director al acestora, cu atît mai mult cu cît nu se
desprinde ideea că trebuie să fii teribil de isteţ şi să ai un imens volum de cunoştinţe de
specialitate.
Aşadar, implicarea în proiecte presupune mai întîi o iniţiere în acest domeniu. De cele
mai multe ori, s-a fîcut în mod empiric, prin autoinstruire, sau pornind de la exemple
anterioare, rezumîndu-se la preluarea unor structuri de proiecte şi adaptarea lor la
forma vizată de cei ce intenţionau să înainteze o propunere. Puţini sunt cei ce au parcurs
anumite etape în formarea lor personală şi sunt plasaţi în ipostaza de responsabil/director
de proiect.
Şi, totuşi, cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori, numirea unei
persoane într-o astfel de ipostază sună a pedeapsă, ea efectuîndu-se fără nici un criteriu de
fundamentare, ci în sistemul ad-hoc. Alteori, se plusează mult pe experienţele anterioare şi
pe eventuala disponibilitate a persoanei. Varianta ultimă este posibil să fie încununată cu
succes dacă proiectul este unul de rutină şi riscul realizării lui să fie redus. Sunt, însă, şi
proiecte cu grade sporite de dificultate, iar selecţia trebuie să fie fundamentată.
În ultimul caz se cuvine să se pornească de la o listă continău actualizată a
persoanelor cu posibile calităţi pentru anumite tipuri de proiecte, listă ce se va
actualiza anual. De exemplu, pot fi persoane cu abilităţi deosebite pentru găsirea unor
soluţii tehnice, altele sunt investite cu o bună cunoaştere a tehnologiilor informaţionale în
domeniu, altele sunt bune ca administratori, altele au controlul bugetelor, al utilizării
eficiente a resurselor, îndeosebi a resurselor umane ş.a.m.d.
În condiţiile existenţei listei susmenţionate, dacă se iveşte ocazia apariţiei unui nou proiect,
trebuie consultată lista cu idei de proiecte pe următoarele luni, cu scopul identificării
riscurilor şi al numirii celor mai îndreptăţite persoane pentru intenţia din proiect. Într-o
astfel de ipostază se recomandă întocmirea unui tabel cu proiectele posibile şi cu riscurile
acestora. Liniile vor nominaliza proiectele, iar coloanele - zonele de risc, zone evidenţiate
pe o scală de la 1 la 5, în care 1 să identifice lipsa riscului sau un risc foarte mic, iar 5 va
marca riscurile foarte mari. Prin tabel se vor evidenţia calităţile necesare astfel încît
riscul să fie minim. Este evident faptul că riscurile vor fi diferite de la un proiect la altul,
însă multe dintre riscuri se referă la: aspecte tehnice, de marketing, de execuţie, de
încadrare оn timp, de cercetare, dezvoltare, de proiectare, de întвmpinare a unor
evenimente neprevăzute, a unor obstacole tehnice de netrecut, de obţinere a unor
rezultate neaşteptate, necunoaşterea sau imprevizibilitatea cadrului juridic şi normativ,
al schimbării politice, guvernamentale ş.a.
În următorul pas, se consultă lista posibililor coordonatori de proiecte şi se completeaa
cu directorii de proiecte în lucru care ar putea fi disponibili în perioada specificată de
noile proiecte. Se va trece la întocmirea unui nou tabel în care liniile vor evidenţia
persoane, iar coloanele - domeniile de risc, în varianta notării cu valori de la 1 la 5 a
posibilităţii de acoperire sau diminuare a riscurilor respective. Se va scoate astfel în
relief potenţa fiecărei persoane faţă de eventualele riscuri de întîmpinat. Obligaţiile unui
responsabil de proiect sun redate în tabelul 2.1.

Tabel.1 - Obligaţiile responsabilului de proiect

Faza
proiect
La începutul proiectului În timpul proiectului La sfîrşitul proiectului
Tip
obligaţie
Obligaţii • Definirea obiectivelor şi • Identificarea şi • Consemnarea lecţiilor
majore scopului proiectului soluţionarea problemelor învăţate în timpul
• Întocmirea planului apărute proiectului
proiectului • Monitorizarea • Ajută la plasarea

• Valorificarea proiectului activităţilor prestate membrilor echipei în alte

• Luarea deciziilor şi proiecte
Studierea pieţii • Caută proiecte noi
• Comunicare cu cei din
afara proiectului

Obligaţii • Pregăteşte documentaţia • Ţine la zi situaţia • Arhivează documentaţia

administrative (fişierele) proiectului generală a proiectului
• Efectuează analize ale
bugetelor, planurilor şi
situaţiei efective
• Revizuieşte bugete şi
planuri calendaristice
Obligaţii de • Efectuează studii • Urmăreşte evoluţia altor
fond ocazionale de piaţă privind proiecte aflate în strînsă
proiectul şi planul acestuia legătură cu al său
• Pregăteşte personalul ce • Împărtăşeşte cu alţi
va fi angajat în activităţile responsabili elementele de
viitoare fond, situaţii aparte, află
despre posibilitatea
implicării în alte proiecte
(fişierele) proiectului
• Întocmeşte o
documentaţie cu lecţiile
învăţate din proiect
• Finalizează toate
eventualele neîmpliniri ale
proiectului
•Întocmeşte o ultimă
analiză a bugetului
planificat şi situaţiei
efective, cu explicarea
abaterilor
• Stabileєte legături cu alţi
şefi de proiecte
•Aplică lecţiile învăţate
anterior

Notă: Prelucrare după Lientz şi Rea, Op. cit., p. 54.

 Printre altele, directorului de proiect îi revine obligaţia de alcătuire a echipei deja
implementare, formată din diferite grupuri de specialişti.
Demnă de reţinut este varianta japoneză de rezolvare a problemelor cu care se
confruntă economiile concurenţiale. În viziunea acestora, de managementul proiectelor
depinde chiar existenţa sau dispariţia firmelor de pe piaţă. Iată de ce absolut totul este tratat
prin prisma proiectelor. În acest caz s-a introdus un sistem de concepere şi gestionare a
proiectelor, numit genka kikaku, lansat de cunoscuta firmă Toyota, preluat şi de o firmă
afiliată, Daihatsu Motor.
Cel ce concepe un produs nou pe baza unui proiect este numit shusa. Rolul său este de
a se îngriji de acest proiect (produs nou) de, la faza de proiectare/concepere (design) şi
pînă la retragerea lui de pe piaţă, cînd vînzările nu-1 mai susţin. Colaborarea dintre şeful
proiectului şi celelalte componente funcţionale ale companiei începe atunci cînd
conducerea la vîrf a acceptat ideea proiectului. Am făcut o astfel de subliniere deoarece
proiectul propriu-zis se va realiza într-un sistem iterativ, prin implicarea mai multor
categorii de specialişti din companie, şi cu reveniri multiple la aceleaşi operaţiuni. În
literatura de specialitate, o astfel de variantă este cunoscută sub numele de modelul
cascadă al ciclului de viaţă al produsului/ proiectului, iar pentru că sunt implicate mai
multe funcţii (financiar-contabilă, personal-salarizare, comercială, cereetare-dezvoltare
ş.a.), din punct de vedere al organizării proiectului, vom vedea că aceasta este varianta
cea mai performantă, numită inter-funcţională. Cuvîntul cheie al metodei este cost-
admisibil, ceea ce înseamnă şi proiect/produs admisibil. De aceea, alături de
managementul proiectului, genka kikaku, japonezii au introdus şi dai-atari kanri, ceea ce
înseamnă managementul costului total de fabricaţie19.
Pentru o abordare complexă, recomandăm celor interesaţi de proiecte tehnice de
fabricaţie să efectueze ample documentări - ne gîndim, îndeosebi, la navigările Internet -
privind alte cîteva concepte-cheie: Total Quality Management (TQM) - Managementul
Calităţii Totale; Total Quality Cost (TQC) - Costul Calităţii Totale; Activity Based
Cost/Management (ABC/ABM) - Costul/Managementul Orientat spre Activităţi; Business
 Process Reengineering (BPR) - Reproiectarea Proceselor Economice; Electronic
Business Reengineering (e-BR/e-Biz) - Reproiectarea Electronică a Afacerilor.

Întrebări şi exerciţii recapitulative

Prezentaţi rolul project designer-ului şi al project managerului. În ce condiţii cei doi se

pot suprapune?
Care sunt responsabilităţile directorului de proiect în timpul proiectului? Exemplificaţi.
Exemplificaţi, plecînd de la cunoştinţele teoretice, responsabilităţile directorului de
proiect la sfîrşitul proiectului.

19
Pentru detalii vezi şi:
 Oprea, D. - „Americanii reînvaţă managementul?", în Tribuna Economică, nr. 20, 21
mai 1993.
Oprea, D. - „Managementul contabil japonez", în Tribuna Economică, nr. 25-26, 18 şi
25 iunie 1993.

2.3 Alcătuirea şi conducerea echipei proiectului

Prin amploarea pe care au luat-o activităţile orientate spre proiecte, prin

competiţia destuil de puternică dintre proiectele propuse spre acceptare, constituirea unor
veritabile echipe de lucru cu proiectele, dar şi buna administrare a resurselor umane din
echipă constituie două dintre cele mai importante modalităţi de finalizare cu succes a
obiectivelor propuse. Cu toate că se recunoaşte o astfel de situaţie, puţini sunt cei ce
acordă atenţia cuvenită echipei proiectului.
În noul mileniu se conturează foarte clar rolul tot mai important al echipei, datorită:
creşterii numărului activităţilor prestate care solicită o pregătire interdisciplinară;
integrării organizaţionale, cu tendinţa eliminării cît mai multor straturi ierarhice ale
vechilor structuri organizatorice; relaţii organizaţionale complexe; nevoia de abordare
sinergetică, edificator fiind un slogan mult mediatizat în ultimii ani, doar împreună vom
cîştiga.
Şi totuşi, indiferent de structura organizatorică şi de existenţa sau inexistenţa echipei,
întreaga activitate trebuie să fie planificată, sarcinile trebuie să fie distribuite pe persoane,
iar resursele trebuie să fie alocate şi urmărite îndeaproape. Toate acestea sunt elemente de
bază în managementul proiectelor. Totuşi, se aude tot mai mult invitaţia la realizarea unor
echipe omogene, autoconducătoare, în totală contradicţie cu ridicarea în slavă a
managerului de proiect sau a managerilor situaţi pe la mijlocul piramidei decizionale.
În vechea concepţie, de uomo universale, managerul de proiect era:
 un desăvîrşit expert tehnic20;
 cel ce lua toate deciziile;
 cel ce stabilea cine, ce şi cum să facă;
 persoana care strunea structuri ierarhice bine definite ale organizaţiei;
  forma echipa de lucru doar cînd era nevoie;
 prestator de activităţi într-o organizaţie ce era dominată de ultraspecializare;
 dispunea de o forţă de muncă relativ omogenă.
Odată cu apariţia tehnologiilor foarte performante, managerii de proiecte nu mai pot
fi stăpîni pe toate lucrurile, nici pe tehnologiile utilizate în managementul proiectelor.
Dimpotrivă, ei apelează din ce în ce mai mult la experienţa şi expertiza altora, pentru că
specializarea îngustă de odinioară este înlocuită cu interferenţa dintre mai multe domenii
atunci cînd se caută găsirea unei soluţii la o problemг dată. Se încurajează, astfel,
organizaţiile bazate pe echipe, cu angajaţi educaţi în spiritul proceselor dinamice de
grup. În această ipostază, se poate vorbi de noi paradigme, cum sunt:
 angajaţii sunt consideraţi experţi ce posedă cunoştinţe şi calificări unice;
 toate formele de control sunt exercitate în colectiv;
 angajaţii participă direct la stabilirea obiectivelor de realizat şi definesc modul în
care trebuie organizată şi prestată munca;
 organizaţia este orientată spre client;
 forţa de muncă este dificil de diversificat;
 angajaţii participă la îmbunătăţirea continuă a metodologiei de realizare a
produselor/proiectelor.
Încă din faza de idee trebuie să ne gîndim şi la necesarul de resurse şi la o vagă
desfăşurare calendaristică. Acum este momentul contactării cîtorva persoane interesate de
subiectul propus de proiect. Dintre ele vor fi selectate cele ce sunt obişnuite să lucreze într-
un astfel de cadru, au calificările solicitate de proiect şi prestează cu seriozitate şi cu mult
suflet activităţile ce le vor fi solicitate. În legătură cu acţiunea de formare a echipei,
trebuie precizat faptul că în nucleul de bază al ei nu trebuie să fie angajate mai mult de
două - patru persoane. Într-o astfel de formulă se va constata ulterior că este mult mai
uşor realizabilă coordonarea activităţilor membrilor echipei, se va acorda atenţia cuvenită
fiecărei persoane din echipă, responsabilitatea oricărui membru al echipei este mult mai
puternic demonstrată, ceea ce va conduce la o bună utilizare a resurselor.
Atunci cînd se alcătuiesc echipe mici trebuie să se ştie, totuşi, că există şi
unele dezavantaje, cum ar fi:
20
Kezsbom, D.S., Edward, K.A. - The New Dynamic Project Management, Second
Edition, John Wiley & Dons, Inc., New York, 2001, p. 8.

 părăsirea echipei de către o singură persoană conduce la un mare gol în planul

de lucru al întregii echipe;
 echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci cînd membrii lor au caractere
total contrare sau cînd sunt, ca valori profesionale, foarte asemănători;
 în unele unităţi se înregistrează tendinţa orientării spre proiecte mari, solicitînd
echipe pe măsură, mari.
Oricum, la alcătuirea echipei trebuie să fie acoperite mai întîi zonele expuse celor
mai mari riscuri. Persoanele-cheie angajate în echipă trebuie să dea dovadă de o
oarecare flexibilitate de acţiune, fiind capabile să presteze mai multe dintre sarcinile de
bază ale proiectului. Filosofia sistemelor de fabricaţie Just-In-Time s-ar cuveni a fi
consultată şi preluată. Ceilalţi membri ai echipei, care pot fi angajaţi cu jumătate de
normă sau pe o perioadă determinată, trebuie să aibă disponibilităţi tehnice doar pentru
anumite activităţi.
Selectarea membrilor echipei debutează deseori cu discuţii neoficiale, informale,
privind eventuala disponibilitate şi dorinţă de implicare în proiect. Al doilea pas va
consta într-o abordare a conducătorilor persoanelor vizate. Nu trebuie uitat că
persoanele foarte bune vor fi lăsate să părăsească locul de muncă cu mulă dificultate,
precum şi faptul că un loc de muncă sigur se părăseşte foarte greu pentru altul
temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea recruta toate persoanele la prima
încercare. Oricum, se recomandг respectarea proverbului „Graba strică treaba",
acceptîndu-se mai curînd locuri încă vacante decît să fie ocupate de mediocri. De multe
ori, proiectele sunt cele ce lansează veritabili manageri dintre membrii tineri ai echipei.
2.3.1 Conducerea echipei
Conducerea echipei înseamnă mai întîi o bună stăpînire a problemelor proiectului,
iar de aici se impune separarea lor în două categorii: rezolvabile de cîte o persoană sau
de către o echipă sau un grup de persoane. Cele mai multe persoane înclină pentru
sarcini individuale, întrucît şi controlul este mai uşor. Altele consideră că lucrul în
echipă conduce la succesul proiectului. Adevărul este undeva la mijloc: este bine să ai
persoane care să-ţi dedice cît mai mult timp proiectului, dar, în acelaşi timp, se impun şi
întîlnirile de lucru cu grupurile responsabile de diferite probleme. Întîlnirile pe
probleme sunt mult mai recomandate decît cele cu scop general, mai ales atunci cînd
orice membru al echipei este invitat să ia cuvîntul pentru a-şi exprima părerea şi a
scoate în evidenţă experienţa dobîndită anterior. Fiecare membru al echipei trebuie
întrebat de ce are nevoie ca să-şi ducă la bun sfărşit lucrarea. Ideile bune pot fi preluate,
iar autorilor lor să li se mulţumească.
Cînd se repartizează sarcinile pe persoane, nu se recomandă ca unui membru al
echipei să i se repartizeze de la început un grup de sarcini. O astfel de soluţie conduce la
plictiseală. Mai bine este să fie identificate lucrările ce pot fi efectuate în paralel şi,
periodic, persoanele să poată lucra la alte activităţi, oferindu-li-se ocazia să treacă prin
mai multe sarcini ale aceluiaşi proiect. Persoanelor cu probleme personale li se poate
face un program de lucru flexibil, pe o anumitг perioad, pentru rezolvarea acestora.
2.3.2 Motivarea
Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor
manageri. În acest scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaţii
la mese comune. Pentru proiecte scurte ele au efect, însă pentru cele pe termen lung -
nu. Oamenii se vor obişnui cu ideea că ele constituie o obligaţie a şefului lor şi că
locului de muncă ocupat de fiecare persoană i s-ar cuveni tot acest tratament special. O
altă greşeală făcută de şefii de proiecte sau echipe se referă la negăsirea soluţiei de
scoatere în evidenţă a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui sistem de
laude continue adresate tuturor, fără suport.
În literatura de specialitate se spune că un manager poate să-şi ţină oamenii aproape
pe o perioadă cît mai lungă de timp dacă:
 acordă încredere persoanelor şi le implică direct în rezolvarea problemelor ce se
ivesc pe parcurs;
 se organizează întîlniri ale membrilor echipei cu conducătorii lor ori de cîte ori este
nevoie. Nu sunt prea indicate raportările periodice la nivelul conducerii;
 se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dînd astfel senzaţia de
recunoaştere a locului fiecăruia din echipă;
 se recomandă instaurarea unei stări de spirit care să menţină buna dispoziţie a
echipei, prin promovarea umorului de bun gust;
 se vor da exemple şi se vor prezenta stări conflictuale din proiectele anterioare
pentru a se evita lucrurile rele din trecut sau să fie promovate cele bune;
 se dedică părţii administrative a proiectului o importanţă cît mai mică sau cît mai
puţin expusă vederii; stresarea membrilor echipei cu aşa-ceva poate să conducă la
pierderea încrederii acestora;
  nu se compară proiectul propriu cu altele specifice aflate în curs de derulare.
Comparaţiile pot fi formulate în general, iar din proiect trebuie arătat prin ce este
diferit de altele.

2.3.3 Recomandări de rezolvare a problemelor de lucru în echipă

Dacă apar, totuşi, probleme la nivel de echipă, ele trebuie să-şi găsească o bună
rezolvare. Iată care este poziţia autorilor Lientz şi Rea21:
1. În echipă vi s-a introdus o persoană pe care n-o doriţi. Nu vă exprimaţi atitudinea pe
faţă, dimpotrivă, aflaţi-i calităţile, punctele tari şi puneţi persoana la lucrări comune,
necritice, din proiect. Implicaţi-o în probleme prin întîlniri la nivel de grup.
2. Doriţi să înlocuiţi pe cineva. Definiţi cu multă rigurozitate ce au de făcut la locul de
muncă. Dacă încearcă să răspundă cerinţelor, îngustaţi-le aria de activitate. Daţi de înţeles că
proiectul se află în schimbare. Aceasta este calea cea mai simplă pentru persoanele
angajate cu normă redusă. In schimb, înlocuirea unui angajat permanent este o
problemă serioasă. Soluţia: distribuirea sarcinilor unei astfel de persoane la mai multe
cu normă redusă. O astfel de cale nu duce la crearea stărilor de tensiune între membrii
echipei şi nici la înlocuirea uneia cu alta.
3. Aveţi în preajmă o persoană ostilă. Acesta este cazul cînd un membru al echipei
transmite tot felul de informaţii unora ce nu agreează proiectul dumneavoastră. O
astfel de situaţie este destul de neplăcută. În primul rînd, preocupaţi-vă de o
distribuire corectă a informaţiilor către toţi membrii echipei, inclusiv celor ostili. În al
doilea rînd, de luat legătura
cu şeful celuia căruia i se raportează. În al treilea rînd, depuneţi efortul de a
rezolva problema cu întreaga echipă.
4. Un membru al echipei nu este ceea ce aţi crezut. Aţi crezut că o persoană stăpîneşte
tehnologiile şi chiar sistemul de lucru al proiectului, însă aţi greşit. Acoperiţi-i
slăbiciunile" prin angajarea unor persoane cu normă redusă. Dacă nu dă rezultate,
mutaţi persoana la o altă activitate.
5. Două sau mai multe persoane nu se suportă. În proiectele mici astfel de situaţii se
ivesc mai rar.
 Şi totuşi, dacă apar, se recomandă atribuirea clară a responsabilităţilor şi apoi discutarea
cu întreaga echipă a modului de finalizare a proiectului. Nu există cale de
mijloc.Trebuie spus clar că, şi în condiţiile existenţei unor animozităţi între persoane,
proiectul nu-şi propune să le rezolve, ci să-şi atingă obiectivul. Se cere să ne tolerăm unii
pe alţii.
21
Lientz, B.P., Rea, K.P. - Op. cit., pp. 80-85.

Aceasta este cea mai bună soluţie. În tedinţele de lucru nu se va pune accentul pe
rezultatele individuale, ci pe problemele esenţiale ale proiectului.
6. Oamenii par blazaţi, plictisiţi. Timpul este primul inamic. Resursele nu sunt
îndestulătoare. Se cuvine să se facă eforturi personale sporite, prin solicitări de lucru
peste program. Ce-i de făcut? De scurtat astfel de perioade, оîntrucît oamenii vor
începe să părăsească proiectul, să lipsească de la program, să lucreze mai puţin.
În astfel de cazuri trebuie să se mixeze activităţile grele cu cele normale, chiar dacă
se încalcă planificarea calendaristică a activitгăţlor. Atrageţi echipa alături de
conducător, inclusiv prin convingerea lor de a-şi simpatiza şeful şi în condiţii dificile de
lucru. O regulă elementară, totuşi, spune că perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de
una-două săptămîni. Lor trebuie să le urmeze alte două săptămîni de activitate normală.
7. Oamenii vor să lucreze la activităţi mai interesante, dar nu la fel de importante ale
proiectului. Pentru evitarea unor astfel de situaţii trebuie ca de la început să se facă
repartizări, procentuale de activităţi, printre ele fiind şi cele interesante şi importante.
8. Se schimbă obligaţiile individuale din proiect. În cadrul multor proiecte apariţia
schimbărilor este firească. Echipa trebuie să fie flexibilă, motiv pentru care de la
început trebuie să fie puşi în gardă de posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei
trebuie să fie convinşi că schimbările nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci cînd ele
sunt majore.
9. Toată greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane responsabile de
activităţile critice. Acest lucru apare atunci cînd partea tehnică a proiectului este
executabilă de o persoană anume. Pentru a evita astfel de stări, chiar de la începutul
proiectului este bine să vă gîndiţi la două sau trei persoane cu capacităţile intelectuale
 cerute de proiect. Atunci cînd nu este posibil de realizat o astfel de situaţie, echipa
trebuie să fie mobilizată alături de persoana-cheie.
10.Conducerea doreşte să schimbe echipa la mijlocul proiectului. Se întîmplă deseori ca
echipa de conducere a organizaţiei să dispună scoaterea unei persoane-cheie din
proiectul dumneavoastră. Ar fi bine să anticipaţi această poziţie încă de la începutul
proiectului, pregătindu-vă în echipă o persoană care să-i ia locul, prin crearea unui plan de
tranziţie.
11. Productivitatea personalului este scăzută. Intrebaţi-vă de ce personalul nu
este productiv. Depăşiţi stările emoţionale şi, politice. Luaţi în calcul ce altceva ar putea să
facă în proiect. Ţineţi cont şi de competiţia dintre proiecte. De asemenea, evaluaţi încă o
dată calificările necesare finalizării proiectului. Dacă nu există, ele pot fi create pe
parcurs, prin instruiri. Purtaţi discuţii cu întregul personal. Ultima soluţie va fi aceea
a revizuirii activităţilor, în sensul îngustării lor.
12.Este necesară formarea unor califiări noi în echipă. Nu trebuie pornit de la ideea că ar
trebui instruită deodată întreaga echipă. Rezultatele nu vor fi mulţumitoare. În schimb, dacă
vor fi instruite doar două-persoane, iar acestea vor avea obligaţia să-ţi transmită experienţa
şi către ceilalţi membri, situaţia este mult mai bună . Cînd ceilalюi membri ai echipei vor
observa rezultatele obţinute de cei instruiţi prin aplicarea cunoştinţelor dobîndite, motivaţia
va fi şi mai puternică. De asemenea, purtarea discuţiilor despre procesul de instruire
la nivelul echipei devine alt factor stimulator.
13.Un grup al echipei întîmpină dificultăţi. De multe ori un set de activităţi cade în sarcina
unui grup de persoane, formînd astfel o mini-echipă. Într-o astfel de formaţie de lucru se
pot ivi eşecuri. Ca soluţii ar fi:
 sudarea mai puternică a membrilor mini-echipei;
 identificarea cu claritate a sarcinilor individuale;
 stabilirea modului de lucru în echipă;
 desemnarea persoanei responsabile de întregul set de activităţi;
 conştientizarea tuturor persoanelor că trebuie să lucreze într-o astfel de formaţie.
14. Interdependenţa dintre sarcini conduce la întîrzieri. Cînd activităţile sunt
ntercondiţionate, rezultatul muncii unei persoane are efecte asupra altora, ceea ce poate
provoca stări tensionate. Din această cauză o astfel de situaţie trebuie să fie văzută cu
anticipaţie, prin eliminarea dependenţelor artificiale. Soluţia cea mai bună este aceea a
conştientizării membrilor echipei că ei se află într-o continuă interdependenţă.

2.3.4 Strategii pentru alcătuirea unei echipe eficiente

S-au conturat cîteva strategii de bază pentru alcătuirea unei echipe eficiente, şi anume:
 Căutaţi persoane cu experienţă în domeniul managementului proiectelor.
 Ţineţi seama, în primul, rînd, de realizări şi nu de experienţele expuse prin CV-
uri.
 Încurajaţi ucenicia tinerilor pe lîngă cei cu experienţă.
 Încercaţi să găsiţi mai degrabă o persoană foarte bună, disponibilă, cu normă
redusă, decît una nu la fel de bună, însă cu promisiunea de a se angaja cu
norma întreagă.
 Evitaţi implicarea prea multor organizaţii în proiect.
 Găsiţi cele mai bune soluţii pentru persoanele ce nu se achită corect de obligaţii.
 Daţi toate informaţiile necesare celor ce vor fi cooptaţi ulterior în echipă. Ele
trebuie să cunoască totul despre proiect pentru a-şi valorifica la maximum
capacităţile.
 Înainte de a opta pentru o metodă de lucru, gîndiţi-vă la posibilităţile
oameniilor pe care îi aveţi.
 Desemnaţi responsabilităţi şi lăsaţi-i pe cei nominalizaţi să-şi definească
propriile reguli de lucru pentru atingerea obiectivelor.
 Eliminaţi comunicarea excesivă între membrii echipei.
 Ţneţi cont de la început că un proiect foarte important şi cu o expunere mare
implică şi mai multă muncă.
 Evitaţi să lăsaţi nerezolvate problemele care apar. După cîteva şedinţe de
analiză luaţi decizii categorice pentru soluţionarea cazurilor ivite.
 Evitaţi să oferiţi recompense financiare sau premii pentru activităţile prestate.
 Folosiţi date şi durate variabile pentru şedinţele de lucru, altfel intraţi în
stereotipie.
 Şeful de echipă trebuie să-şi prezinte singur rezultatul analizelor şi nu să
delege membrii echipei.
 Nu vă atribuiţi dumneavoastră, ca şef, toate meritele proiectului.
 Prezentaţi rezultatele testelor şi evaluărilor pe parcurs pentru a spori
gradul de conştientizare al membrilor echipei.
 Ţineţi sub control ceea ce s-a făcut anterior, însă nu în varianta şcolărească.
 Stimulaţi lucrul în echipă pentru a conduce la crearea unei viziuni comune.
 Creaţi o echipă care să reziste la mai mult decît proiectul curent.
 Informaţi-vă şefii de echipă despre evoluţia proiectului.
 Ţineţi legătura cu persoanele care au fost implicat e în proiect şi l-au părăsit
fiindcă misiunea lor a încetat. Invitaţi-le la micile petreceri ce le veţi oferi
ulterior în cadrul evenimentelor proiectului.
 Depistaţi persoanele cu comportamente ciudate faţă de dvs., ele opun şi
rezistenţă faţă de proiect.
 Evitaţi stările panicarde ale proiectului.
 Nu conduceţi proiectul prin stări emoţionale. Evitaţi să vă situaţi de partea unui
grup aflat în conflict cu altul, prin găsirea altei soluţii, de mijloc.
 Scrutaţi continuu mediul în care se află proiectul.
 Definiţi clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect.
 Numiţi cîte o persoană responsabilă pentru fiecare activitate. Dacă simţiţi
nevoia folosirii a două sau mai multe persoane, descompuneţi activitatea
în tot atîtea subactivităţi.
 Acordaţi mai mult timp lucrului la proiect decît întocmirii documentaţiei lui.
 Analizaţi riscurile încă de la începutul proiectului.
 Dacă sunteţi puşi în situaţia să alegeţi între mai multe persoane şi un timp ceva
mai lung, optaţi pentru a doua variantă.
Întrebări şi exerciţii recapitulative
 Realizaţi o comparaţie între avantajele şi dezavantajele constituirii echipelor de proiecte mici, respectiv
mari.
Prezentaţi comparativ caracteristicile managerului de proiect din anii '90 cu cele ale managerului de
proiect al noului mileniu.
Enumeraţi şi motivaţi cel puţin 4 modalităţi de păstrare a persoanelor într-o echipă o cît mai mare
perioadă de timp.
Enumeraţi trei dintre principalele recomandări de rezolvare care pot să apară la nivelul unei echipe.

2.4 Modalităţi de organizare a activităţilor orientate spre proiecte

Institutul de Management al Proiectelor, în ultima versiune (1998), abordează
problema sistemelor organizaţionale, clasificînd organizaţiile în două mari categorii,
cu specificul lor, astfel:
 Organizaţii axate pe proiecte
 organizaţii ale căror venituri se obţin, în principal, din execuţia de proiecte pentru
alţii - firme de proiectare clădiri, firme de proiectare tehnică, firme de
consultanţă, de expertiză ş.a.;
 organizaţii care au adoptat managementul prin proiecte şi care îşi
realizează managementul operaţional prin intermediul proiectelor;
 Organizaţii neaxate pe proiecte - companii de producţie, firme de servicii
financiar - contabile etc. care de prea puţine ori sunt orientate spre proiecte.
Unele dintre acestea îşi creează cîte un compartiment specializat sau o altă
subcomponentă care să se ocupe de managementul proiectelor.
Asociaţia Americană de Management descrie 5 tipuri de organizări ale
activităţilor specifice proiectelor:
1. Intrafuncţsional - toate proiectele sunt efectuate de membrii aceleiaşi funcţii
sau compartiment/departament, cum ar fi cel de publicitate, şi toţi membrii
echipei raportează către acelaşi şef de compartiment/departament;
2. Matrice interfuncţională - membrii echipei proiectului aparţin
cîtorva compartimente/departamente (publicitate, vînzări, informatică ş.a.) şi cu
 toţii raportează diferiţilor şefi;
3. Organizare orientată pe proiecte - aproape întreaga activitate specifică
proiectelor este efectuată în structuri organizatorice specializate;
4. Grupurile operative — se constitui echipe temporare care vor avea o parte
din caracteristicile matricei interfuncţionale, dacă membrii echipei provin din
organizaţii diverse;
5. Organizare hibridă - se creează o echipă care va avea caracteristicile comune a
două sau mai multe organizări descrise anterior.
La o analiză atentă a celor două puncte de vedere (Institutul de Management al
Proiectelor şi Asociaţia Americană de Management) se poate concluziona că ambele
sunt adevărate. Institutul de Management al Proiectelor face o primă clasificare de pe o
poziţie destul de categorică: organizaţii preocupate de managementul proiectelor sau nu.
Totuşi, la o extensie a cercetării, se va constata că, acolo unde se lucrează cu proiecte, se
ţine cont şi de tipul organizării activităţii orientate spre managementul proiectelor,
reunindu-se cele cinci tipuri de organizări în altele trei. De fapt, cele trei sunt cele mai
reprezentative dintre tipurile specificate de Asociaţia Americană de Management, cu
uşoare modificări de nume, de genul: organizare funcţională (nu intrafuncţională),
organizare matrice (nu matrice interfuncţională) şi organizare bazată/centrată pe
proiecte.
Considerăm că punctul de vedere al Institutului de Management al Proiectelor este
corect, întrucît, după cum reiese şi din prezentгrile anterioare, organizările de tip
matrice interfuncţională şi grupuri operative sunt forme nuanţate ale organizării
matriceale. Aceste trei forme sunt redenumite ca: matrice slabă, matrice echilibrată şi
matrice puternică.
CAPITOLUL III METODOLOGIA DEZVOLTĂRII ŞI IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR

3.1. Abordarea pragmatică a planurilor proiectelor

Obiective capitol:
■ Delimitarea şi dobîndirea abilităţilor necesare parcurgerii paşilor necesari
definirii unui proiect.
■ Cunoaşterea metodelor şi instrumentelor de lucru solicitate de un proiect.
■ Obţinerea abilităţilor necesare realizării planului detaliat al proiectului şi a
structurii de descompunere a lucrărilor.
■ Identificarea principalilor factori de risc ce pot apărea la nivelul proiectelor.

Originală este poziţia autorilor Lientz şi Rea care, la capitolul dedicat dezvoltării
planului proiectelor, apelează la un tratament secvenţial prin mai mulţi paşi22. Într-o formă
modificată.

Paşii necesari definirii proiectelor

Obiectivele paşilor
 Fixarea obiectivelor şi a ariei de întindere a proiectului. Se răspunde la întrebarea:
 Ce-şi propune proiectul să realizeze?
 Descrierea sumară a condiţiilor în care se va implementa proiectul: evaluarea cît
mai convingătoare a unităţii (organizaţiei), a tehnologiilor folosite, a ramurii de
activitate şi a modului în care funcţionează. Toate acestea vor motiva necesitatea
proiectului în unitate.
 Conceperea strategiei proiectului; Care este modalitatea de abordare a proiectului?
 Care sunt reperele/jaloanele (milestones) esenţiale ale proiectului? Care ar fi
planificarea calendaristică a acestora? Vor răspunde ele obiectivelor şi ariei de
întindere descrise anterior?
 Definirea bugetului iniţial, prin trimiteri la jaloanele de realizat. Este un alt
moment în care se va pune problema fezabilităţii obiectivelor şi ariei proiectului.
Aceeaşi operaţiune se efectuează şi în primul pas.
 Identificarea principalilor actori (persoane, grupuri, organizaţii ), fie din unitate,
fie din afara ei, implicaţi în realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de
fiecare actor în implementarea proiectului.
 Stabilirea metodelor şi instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune
un bun management al proiectului şi ce este specific proiectului însuşi?
 Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi
redate în strînsă legătură cu jaloanele definite anterior.
 Revizuirea planului calendaristic şi a bugetului, prin luarea în calcul a
elementelor noi, descoperite în paşii 6 şi 7.
 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect.

 Identificarea şi stabilirea echipei proiectului.

 Realizarea planului detaliat al proiectului.
22
Lientz, B.P., Rea, K.P. - Op. cit., pp. 30-48

Fixarea obiectivelor şi ariei de întindere

Cînd discutăm despre obiectivele proiectelor trebuie să luăm în

considerare şi programele din care fac parte. De cele mai multe ori, obiectivele pe
termen lung ale proiectelor sunt preluări din programele ce le susţin şi doar obiectivele
pe termen scurt şi mediu sunt specifice. In orice caz, formularea obiectivelor şi a ariei de
întindere a proiectului constituie elementele forte ale planului proiectului. Ele trebuie să
respecte, strategii organizaţionale, naţionale, regionale, obiective politice sau unele
conjuncturale.
Pasul de faţă este justificat îndeosebi atunci cînd proiectele se realizează în cadrul
unor programe care încurajează competiţia, altfel, după părerea noastră, se impune
abordarea, în primul rînd, a problemei de rezolvat, găsirea soluţiilor posibile, selectarea
celei mai bune soluţii şi abia apoi se definesc aria de întindere a proiectului şi obiectivele
acestuia. De fapt, pasul al doilea, în viziunea autorilor Lientz şi Rea, are exact această
misiune.
Totuşi, atunci cînd se trece la descrierea ariei de întindere şi a obiectivelor trebuie
să se dea dovadă de un spirit de bun analist, astfel încît să nu se propună realizarea unor
lucruri prea grandioase cu riscul obţinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat şi/sau
realizat. Confuzia întîlnită în cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs
(jaloanele sau reperele, cunoscute ca milestones) şi obiective. De exemplu, este greşit
obiectivul „Crearea Centrului de Consultanţă în Afaceri". Corect ar fi „Crearea cadrului
instituţional favorabil încurajării iniţiativelor private".
Pentru a nu cădea într-un astfel de păcat, se recomandă parcurgerea următoarelor etape
ajutătoare, sub formă de teste. Prin ele se vor căuta răspunsuri la întrebările:
a) Se potrivesc obiectivele şi scopul proiectului cu cele ale organizaţiei?
b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre
o situaţie anume?
c) Sunt posibile de obţinut resursele necesare proiectului, astfel încît să se atingă
obiectivele propuse? Nu cumva propunerea făcută intră în categoria unor
proiecte anterioare ce au fost respinse tocmai în urma stadiilor de fezabilitate?
d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau
manageriale?
e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect?
f) Există experienţa necesară unor astfel de proiecte sau se apelează la specialişti?
Sub ce formă se doreşte ajutorul?
În urma acestor teste, este bine să ne hotărîm dacă n-ar fi cazul ca proiectul să fie
abordabil prin mai multe subproiecte. Şi în această variantă literatura de specialitate
oferă mai multe soluţii. Importanţă deosebită va avea găsirea interfeţelor (a legăturilor)
din subproiectele propuse. Ca modalităţi de descompunere a proiectelor în subproiecte
sunt: pe componente organizatorice, pe responsabilităţi, pe funcţii, pe criterii
geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legătură.

Descompunerea pe componente organizatorice oferă posibilitatea urmăririi mult mai

riguroase a fiecărui subproiect, însă cele mai mari probleme se vor înregistra în faza
coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variantă nu poate fi evitată atunci cînd
se intenţionează introducerea unui sistem financiar performant, deoarece bugetarea va fi
posibilă doar pe centre de venituri şi cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes în
timpul Imperiului Roman, cunoscut în timp prin sloganul “Divide et impera”.

Descompunerea pe responsabilităţi, la prima vedere, pare a fi identică formei

anterioare, deşi ea este inedită prin faptul că, înainte de toate, ia în calcul factorul uman,
descompunînd proiectul în funcţie de calificările şi experienţele anterioare ale
personalului. Se pot întîmpina dificultăţi atunci cînd responsabilii grupurilor nu sunt
prea stabili sau cînd între aceştia există diferenţe mari de stil şi experienţă.

Descompunerea pe funcţii se aplică proiectelor realizabile prin activităţi funcţionale.

Un exemplu l-ar constitui chiar funcţiile întreprinderii (de producţie, de personal,
comercială, de cercetare-dezvoltare ş.a.).

Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modalităţi de
abordare a programelor şi/sau proiectelor. În ţara noastră este bine cunoscută abordarea
provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul ş.a. sau pe regiuni stabilite
după alte criterii, aşa cum funcţionează agenţiile regionale de dezvoltare. Totuşi, din
punctul vedere al managementului proiectelor, prin apariţia Internetului, o astfel de
modalitate uneori nu se mai justifică.

Descompunerea pe etape calendaristice (temporală) ţine tot de istoria proiectelor,

întrucît o astfel de metodă descompunea proiectul în faze executabile secvenţial, fiecare
dintre acestea constituind un subproiect. Timpul a demonstrat, însă, că multe dintre
activităţile/fazele proiectelor se efectuează în paralel, ceea ce ar îngreuna gestiunea
întregului proiect.

Descompunerea pe elemente de legătură acordă importanţă sporită punctelor de

legătură dintre componentele proiectului.

Indiferent de modalitatea de descompunere, înainte de a trece la o astfel de

operaţiune este indicat să se dea răspunsuri la următoarele întrebări:

a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel încît să fie
posibil de exercitat controlul asupra proiectului de ansamblu?
b) Cum vor fi identificate şi rezolvate problemele care apar în toate subproiectele?
c) Riscul se împarte în mod egal între toate subproiectele sau este concentrat doar în
unul?
d) Există subproiecte de dimensiuni mici care ar putea fi incluse în alte subproiecte
mai mari?
e) Se asigură responsabilităţi clare pentru fiecare subproiect sau nu s-a creat decît un
 cadru care să conducă la dispute continue între responsabilii subproiectelor?
f) Este posibilă utilizarea în comun a resurselor de către toate subproiectele, într-un
cadru flexibil?
Întrebări şi exerciţii recapitulative

Prezentaţi, comparativ, principalele modalităţi de descompunere a proiectelor în

subproiecte, atunci cînd se fixează obiectivele.

Care sunt factorii/întrebările de care, trebuie să se ţină cont la descompunerea în

subproiecte?

3.2 Descrierea condiţiilor în care se va implementa proiectul

În cadrul acestui pas se vor face descrieri esenţiale ale elementelor care vor influenţa
soarta finală a proiectului curent. Dintre acestea, amintim: organizaţia din care face
parte, starea tehnologică, a ramurii din care face parte organizaţia, precum şi o
prezentare a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.

Pentru a-i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz şi Rea au alcătuit o listă a factorilor
cu impact asupra proiectelor, după cum urmează:

Tehnologia

• Apariţia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor.

• Testarea calităţii poate fi înfăptuită prin noi tehnologii.
• Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vînzarea sau distribuirea
produselor.
Competiţia

• Idei sau concepte noi se pot întîlni în firme din alte domenii de activitate.
• Serviciile şi produsele sunt îmbunătăţite de către concurenţi.
 • Piaţa-ţintă pe care organizaţia îşi desfăşoară activitatea a fost invadată de concurenţă.
Reglementări guvernamentale

• Se solicită mai multe raportări guvernamentale.

• Reglementările guvernamentale au impact asupra subcontractorilor.

 Metodele folosite şi sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru
proiectele propuse.
Politici

 Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate să conducă la

modificarea priorităţilor.
 Proiectul poate fi anulat sau redirecţionat.
 Proiectul poate fi accelerat.
Elemente cu impact multiplu
 Tehnologiile vor conduce la obţinerea altor produse; mai competitive decît ale
organizaţiei.
 Reglementările guvernamentale conduc la scăderea forţei concurenţilor, ceea ce
se va concretiza în diminuarea necesităţii proiectului propus.
Din lista descrisă anterior, nu toate elementele trebuie să fie analizate, ci doar acelea
care se potrivesc proiectului propus. În al doilea rînd, lista va servi şi evaluării corecte a
riscului la care este supus acesta, iar în al treilea rînd va constitui un veritabil suport de
credibilitate pentru obiectivele şi scopul proiectului.
3.3 Conceperea strategiei proiectului

Deşi am afirmat anterior că proiectele se bazează pe programe care, la rîndul lor,

au corespondent în strategia organizaţiei, de data aceasta putem afirma că un proiect are
propria lui strategie. Prin ea va fi descrisă calea de atingere a obiectivelor specifice
proiectului care are un scop anume şi în condiţiile unui mediu existenţial. Prin strategie
vor fi abordate:

 modul în care va fi organizat proiectul;

 cum se va efectua selecţia responsabilului de proiect şi a echipei sale;
 rolul echipei în procesul de management al proiectului;
 cum va fi gestionat riscul.
Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat să fie abordate metodic
oricare dintre elementele susmenţionate. În acest caz trebuie să se ţină seama de factorii
politici, organizaţionali şi tehnologici. Se recomandă formularea mai multor variante
strategice pentru fiecare element în parte, iar selecţia se va efectua prin găsirea celor
mai bune răspunsuri la următoarele întrebări:
  Care este cea mai puţin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare?
 Care este strategia care va conduce la obţinerea rezultatelor propuse în cel mai
scurt timp?
 Care este strategia care răspunde cel mai bine „factorului politic"?
 Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
Întrebări şi exerciţii recapitulative

Descrieţi şi exemplificaţi factorii care pot avea impact asupra unui proiect
(descrierea condiţiilor de implementare a unui proiect).

Care sunt elementele de pare trebuie să se ţină cont la elaborarea strategiei

proiectului?

3.4 Stabilirea metodelor şi instrumentelor de lucru solicitate de proiect

Accepţiunea dată metodei este aceea de tehnică de lucru folosită în domeniul

managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementării
metodelor. Odată cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s-a extins
în mod vizibil, deşi metodele n-au suferit aceleaşi transformări.

În privinţa instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut

produsele-program utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea
au fost ierarhizate pe generaţii, astfel:

 prima generaţie este caracteristică instrumentelor oferite de calculatoarele de

capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrării pe loturi de lucrări
(batch-processing). Cele mai impresionante erau diagramele PERT obţinute la
imprimantă, care, pentru a fi analizate cu minuţiozitate, se afişau pe mai mulţi
pereţi;
 a doua generaţie s-a conturat în jurul PC-urilor, numai că softul nu era prea
performant. El oferea posibilităţi reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor
 şi impunea restricţii drastice privind numărul activităţilor şi resurselor gestionate.
In această generaţie au apărut VisiSchedule şi MacProject;
 a treia generaţie, de asemenea, nu înregistrează salturi spectaculoase pe linia
metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum şi-au făcut apariţia
peste douăzeci de produse-program specializate în managementul proiectelor.
Dintre acestea s-au detaşat Microsoft Project şi Symantec Timeline;
 a patra generaţie este caracterizată prin apariţia instrumentelor care încurajează
lucrul în echipă, colaborarea, totul fiind posibil odată cu apariţia reţelelor de
calculatoare. Proliferează, astfel, grupurile de lucru, poşta electronică şi
alte instrumente, însă metodele tot nu progresează.
În privinţa metodelor şi a instrumentelor este necesară adoptarea unei strategii
adecvate de utilizare a acestora, astfel încît să se atingă următoarele obiective:

 scalabilitatea, ceea ce va însemna posibilitatea aplicării unei metode sau a

folosirii unui instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar şi
pentru proiecte unice sau multiple;
 colaborarea, în sensul înlesnirii lucrului în echipe mari sau a posibilităţii ca mai
multe persoane să lucreze la acelaşi proiect sau la proiecte multiple în acelaşi
timp;
 modernismul, prin faptul că vor fi stimulate preocupările pentru însuşirea celor
mai noi metode şi instrumente de lucru;
 măsurabilitatea se referă la posibilitatea evaluării eficienţei utilizării şi
instrumentelor;
 popularizarea lecţiilor învăţate va avea ca scop îmbunătăţirea managerului
proiectelor de-a lungul timpului prin cunoaşterea experienţelor anterioare.

Domeniile aplicării metodei

În cele ce urmează, vom menţiona domeniile de aplicabilitate a metodei
proiectelor şi cîteva sugestii de utilizare:
Prezentarea programului calendaristic şi a planului iniţial
 Metoda oferă tehnicile întocmirii unui cadru al planului proiectului, însoţit de o
listă a activităţilor şi resurselor.
Analiza şi amendarea programului calendaristic
Se recomandă analiza cuvintelor componente ale numelor activităţilor, cu intenţia
separării în componente distincte a activităţilor compuse sau complexe, a reducerii
dependenţelor şi a efectuării analizelor de tip „Ce se întîmplă cu ..., dacă ...?" (What If).
Actualizarea şi întreţinerea planului
În acest caz metoda va interveni cu modalităţi tehnice prin care planul general,
planul detaliat, programul calendaristic să fie întreţinute tot timpul în sistem reţea, astfel
încît acestea să fie transparente.
Modificarea şi schimbarea planurilor
Schimbarea unui plan în mod semnificativ (prin prisma programărilor
calendaristice, a resurselor şi a rezultatelor obţinute) presupune aprobarea conducerii.
Schimbarea structurii activităţilor şi a responsabilităţilor pe sarcini, fără a
afecta puternic desfăşurarea calendaristică, nu implică, însă, o astfel de aprobare.
Depistarea aspectelor controversate şi transmiterea lor în interiorul echipei
În acest scop vor fi elaborate ghiduri speciale şi se vor întocmi liste ale aspectelor
controversate.
Comunicarea şi colaborarea cu persoane şi organizaţii externe echipei
Prin metode adecvate se vor crea stiluri manageriale care să faciliteze obiectivul
enunţat.
Evaluarea beneficiilor, costurilor şi riscurilor asociate proiectului
Se va putea vorbi de un standard de reguli de identificare a beneficiilor şi
costurilor fiecărui proiect. Se va pune accent pe beneficiile cuantificabile, nu şi pe cele
necuantificabile. La fel se vor trata costurile.
Pentru selectarea metodelor se recomandă cunoaşterea experienţei altora care au
derulat proiecte mai ample sau mai complexe şi s-au încununat cu succes. În acest scop,
demne de reţinut sunt următoarele recomandări:
 Formulaţi enunţul metodelor prin cuvinte uzuale, accesibile tuturor membrilor
echipei.
 Pentru fiecare dintre domeniile enunţate anterior, identificaţi o metodă specifică.
  Evaluaţi scalabilitatea şi flexibilitatea, apelînd la proiecte de dimensiuni diverse
sau foarte diferite între ele, ca scop.
Instrumentele
Cea de-a patra generaţie de instrumente pentru managementul proiectelor este
caracterizată prin:
 rezolvarea problematicii standard a managementului proiectelor;
 posibilitatea folosirii în comun a informaţiilor proiectului, a planului şi
programării calendaristice a acestuia, prin sistemul de lucru în reţea;
 modalităţi de delegare a activităţilor pentru membrii echipei;
 oferirea cadrului, necesar personalului pentru îmbunătăţirea managementului
şi comunicării cu superiorii, în legătură cu sarcinile de realizat;
 urmărirea şi sintetizarea lucrărilor prestate la un moment dat.
Pentru a răspunde unor astfel de cerinţe, pachetul de programe trebuie să combine
componente diverse, capabile să efectueze următoarele operaţiuni: crearea şi
administrarea bazelor de date, soft specializat pe managementul proiectelor, poşta
electronică, grupuri de lucru (groupware).
Responsabilul proiectului şi echipa sa vor gîndi la un plan al instrumentelor
necesare, firesc în strînsă legătură cu procedurile de utilizare. De regulă, există pachete
integrate, care oferă toate cerinţele menţionate anterior.
În cele ce urmează, vom prezenta o listă a instrumentelor necesare managementului
proiectelor şi a avantajelor folosirii lor:
 Software pentru managementul proiectelor cu scopul gestionării datelor în reţea
şi a folosirii în comun a fişierelor.
 Softul pentru poşta electronică (e-mail) oferă posibilitatea ataşării
fişierelor proiectului.
 Grupurile de lucru (groupware) sau bazele de date partajate ţin evidenţa şi
permit definirea principalelor probleme şi acţiuni de întreprins.
 Produsele de calcul tabelar (spreadsheets) se folosesc pentru efectuarea
analizelor de tip What-If.
 Internetul permite accesul de la distanţă al responsabililor de proiecte,
 al beneficiarilor şi furnizorilor.
Pentru implementarea unui sistem care să sprijine lucrul în echipă, colaborarea, ceea
ce ar permite reunirea şi controlarea eforturilor a sute de persoane, sunt necesare unele
eforturi financiare, cum ar fi:

 echipamente, soft şi reţele actualizate;

 licenţe pentru softul de aplicaţii;
 documentaţia şi instruirile personalului pe linia noilor instrumente;
 timpul de învăţare a noilor metode de către personal;
 managementul timpului de măsurare şi evaluare a noilor metode şi instrumente;
 dezvoltarea unor componente soft specifice, astfel încît să crească performanţele;
 efortul de conversie de la vechile la noile instrumente.
Cînd se ia decizia folosirii noilor instrumente, trebuie să se ţină cont de unele
probleme comune care pot fi întîmpinate:

 rezistenţa la trecerea spre noi metode şi instrumente;

 plîngeri precum că noile metode şi instrumente solicită prea mult timp;
 rezistenţă la metode şi instrumente impuse (formale);
 lansarea a tot felul de idei asupra modului de înfăptuire a noului management;
 apariţia pe piaţă a noilor versiuni soft.

Întrebări şi exerciţii recapitulative

Descrieţi trei dintre instrumentele ce pot fi utlizate în managementul

proiectelor.

Care sunt obiectivele urmărite la alegerea metodelor şi instrumentelor

solicitate de un proiect?

Identificarea şi stabilirea echipei proiectului

 Încă din faza de debut a proiectului vor fi identificate cîteva persoane de bază
cărei printre altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar şi de a gîndi la
structura viitoarei echipe. În etapa actuală intenţiile vor deveni certitudini. În funcţie de
obiectivele propuse, de resurse, de abilităţile cerute personalului implicat în proiect se
va trece la selectarea membrilor echipei, conform criteriilor descrise în Capitolul 2.

Realizarea planului detaliat al proiectului

De fapt, prin paşii anteriori am definit elementele necesare întocmirii unui plan al
proiectului încununat cu succes, după cum urmează:

1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele şi resursele identificate

anterior. Se vor întocmi două liste distincte.
2. Identificarea activităţilor ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua
astfel schema de organizare a planului de lucru, cunoscută în limba engleză ca
work breakdown structure (WBS), însoţită de o listă a activităţilor. Se va continua
cu alte detalii specifice fazei iniţiale a proiectului. Nu se recomandă prezentarea
prea detaliată a activităţilor, lăsîndu-se echipei de implementare o astfel de
sarcină şi, în acelaşi timp, libertate.
3. Stabilirea dependenţelor dintre activităţi.
4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenţionează abordarea exhaustivă
a tuturor resurselor solicitate de proiect. Fiecare resursă va fi referită ca un nume
de profesie, echipament, spaţii necesare înfăptuirii proiectului. Nu se
recomandă specificarea unor nume de persoane sau mărci de echipamente. În
unele programe astfel de „precizări” pot conduce la scoaterea din competiţie a
proiectului propus.
Pentru cei ce apelează la soft specializat, cum ar fi Microsoft Project, în acest
moment se poate obţine deja o primă formă a planului proiectului.
5. Estimarea duratei fiecărei activităţi şi stabilirea datei de start a proiectului, dacă
nu se va obţine din dependenţele formulate anterior.
6. Atribuirea cantităţilor de resurse necesare pentru fiecare activitate.
7. Analiza programării calendaristice şi efectuarea unor schimbări ale duratelor,
 dependenţelor, resurselor şi datelor de start.

Stabilirea activităţilor

Din experienţa sutelor de proiecte la care au lucrat, Lientz şi Rea au identificat

cîteva modalităţi de stabilire a activităţilor astfel încît utilizarea lor să fie cît mai uşoară.
Concluziile lor, într-o formă adaptată:

 formularea cît mai simplă a numelui activităţii, prin cel mult 30 de caractere;
 dacă numele activităţii este compus sau complex, descompuneţi activitatea.
Exemplu: „Amenajare spaţii şi dotare cu echipamente" este un caz tipic de
activitate compusă şi complexă, cu explicaţiile:
1. numele este prea lung;
2. „Amenajare spaţii" dă dovada complexităţii, prin formularea prea vagă;
3. conjuncţia „şi” sugerează reuniunea a cel puţin două activităţi, deci invită la
separarea acestora;
4. „Dotare cu echipamente", de asemenea, este o formulare complexă; ea poate fi
descompusă;
 numele fiecărei activităţi trebuie să înceapă cu un verb-acţiune;
 numele proiectului trebuie să fie însoţit de cel al responsabilului activităţii, ceea
ce în varianta folosirii unui soft adecvat înseamnă încă un cîmp/atribut,în baza de
date. El nu trebuie confundat cu resursele necesare activităţii;
 se recomandă ca şi cele mai detaliate activităţi să se încadreze într-un interval de
execuţie de 2-10 zile. Sub două zile înseamnă multe detalii. Peste 10 zile,
conduce la apariţia unor activităţi greu de urmărit;
 se recomandă folosirea unor abrevieri standard, dacă este cazul, iar, dacă nu sunt
încetăţenite, se poate întocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim
- de la trimestru; Cant - de la cantitate; Tel – telefon ş.a.;
 numerotaţi activităţile într-un format general, posibil de extins sau de descompus
oricînd. Exemplu:
1000 Licitare spaţii necesare
 2000 Întocmire contracte
3000 Amenajare secretariat
4000 Amenajare sală director
 cînd o activitate se descompune în subactivităţi, folosiţi indentarea (scrierea mai
în interior a nivelului următor de descompunere). Exemplu:
1000 Licitare spaţii
2000 Contractare spaţii
3000 Amenajare spaţii
3100 Amenajare secretariat
3200 Amenajare sală director
3300 Amenjare sală curs
4000 Procurare echipamente
4100 Licitare echipamente
4200 Contractare echipamente
4210 Contractare instalaţii tehnice
4220 Contractare calculatoare şi birotică
 specificaţi categoriile de resurse necesare (personal, echipamente, spaţii, soft
ş.a.);
 de evitat utilizarea numelor persoanelor. Se recomandă folosirea numelui
meseriei necesare;
 formulaţi numele resurselor prin cel mult 10 caractere;
 în cazul bazelor de date, se recomandă folosirea unui cîmp pentru a semnala
activităţile expuse unui risc mult mai mare decît celelalte. Cîmpul poate fi de tip
logic, cu valorile adevărat sau fals;
 grupaţi activităţile în jurul jaloanelor;
 definiţi jaloanele sub forma „J: Nume-jalon”. Exemplu: J: Spaţii utilizabile;
 de folosit un alt cîmp pentru specificarea responsabilului financiar.
 Surse bibliografice:
1. Levis, J. P. „The Project Manager's Desk Referince”. - New York, 2000, p.4.

2. Hayes, E. M. „Project management”, CRIPS, Publication, Inc.- California, 1989.

3. Adamec, F. „Project Management” . - Budapest, Hungary, 1997.

4. Belanger, T. C. – Successful Project Management, American Management Association. - USA,

1995, p.11.

5. Lientz, B. P., Rea, K. P. – Guide lo Successful Project Management, Harcourt Brace

Professional Publishing. - San Diego, CA, USA, 1999.

6. Project Management Institute – A Guide lo the Project Management Body of Knowledge. -

USA, 1996, p.4.
7. Mantei, S. J., Meredith, J. R., Shafer, S. M., Sutton, M. M. – Project Management in Practice,
John Wiley&Sons, Inc. - New York, 2001, p.2.

8. Valadez, J. J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Devetoping

Countries, Washington, D. C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G. – Evaluarea
programelor sociale. Fundaţia Internaţională de Management. - Bucureşti 1999, p.43.

9. Rutman, L., Mowbray, G. – Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.L.,
Măţăuan, G. – Op.cit., p.43

10. Sages Group – Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud
Măţăuan, G. – Op.cit., p.43

11. O.E.C.D. – Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Măţăuan, G. – Op.cit., p.43

12. European Commission – Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussel,
1994, apud Măţăuan, G. – Op.cit., p.43

13. Ioan Ţoca „Managementul educaţional” Editura didactică şi pedagogică, RA. – Bucureşti,
2002.

14. Revista de Politica Ştiinţei şi Scientometriei, Vol. II, nr. 4, 2004.

15. Asociaţia Ad Astra. Carta albă a cercetării. http://www.ad-astra.ro/cartea-alba/

16. Strategia Naţională de Cercetare Dezvoltare şi Inovare, 2007-2013, 13/12/2006,

http://www.mct.ro/ancs_web/index.php?action=view&idcat=25.

17. Romanian National Agency for Scientific Research. 2006, Report.

18. Asociaţia Ad Astra. Evaluarea cercetării ştiinţifice. Revista Ad Astra 4, 2005. http://www.ad-
astra.ro/journal/7/ad astra.pdf

19. Recomandarea nr. 115 din 11 martie 2005 a Comisiei Europene către Statele Membre, Cartea
Europeană a Cercetătorului. http://ec.europa.eu/eracareers/pdf/am509774CEE EN E4.pdf

20. A.D. Corlan, R. Florian. Sursele de finanţare a cercetării româneşti. Revista Ad Astra 5 (1),
2006http://www.ad-astra.ro/journa/8/corlan_surse_de_finantare.pdf

21. Achim, Moise, Arcadie Hinescu, Managementul Serviciilor Publice. - Ed. Risoprint, Cluj
Napoca, 2005.

22. Paul Troot, Innovation Management and New Product Development, thrid edition, Pearson
Education Limited, ISBN 0 273 68643 7, 2005, 538 de pagini.

23. Paraipan Liliana; Stanciu Corina – Managementul riscului. - Bucureşti, 2001.

24. Dumitru Oprea – Managementul Proiectelor: teorie şi cazuri practice. - Sedcom Libris, Iaşi,
2001.

25. Mariana Mocanu, Carmen Schuster – Managementul proiectelor: Calea spre creşterea
competitivităţii. - Editura All Beck, Bucureşti, 2001.

26. Cojocaru Ştefan, Elaborarea proiectelor. 2004, Lumen, ediţia online www.asistentasociala.ro
27. Burke, R. (1993) “Project Management Planning and Control”. - Edited by Wiley.

28. Lock, D. (1989) “Project Management”. - Edited by Gower.

29. Popovich, I. (1995) “Managing Consultants”. - Edited by Century.

30. Young, T. (1996) “The Handbook of Project Management”. - Edited by Kogan Page, 1996.

31. Young, T. (1996) “How to be a Better Project Manager”.-Edited by Kogan Page.

32. Toffler, A.,Corporaţia adaptabilă. - Ed. ANTET, Bucureşti, 1999.

33. Project Management T-KIT 3,

www.training-youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits3/tkit3.pdf

34. Adaptarea după Ghidul Corpului de Cunoştinţe al Managementului de Proiect-PMBOK, 1996,

Project Management Institute;

35. www.cbu.edu/lschmitt/I351/glossary.htm

36. Mocanu, Mariana/Schuster, Carmen, Managementul proiectelor, cale spre creşterea

competitivităţii. - All Beck, Bucureşti, 2001.

Donatorii externi, implicaţi în acordarea granturilor şi proiectelor

în domeniul învăţământului general
Banca Mondială, prin intermediul Asociaţiei Internaţionale de Dezvoltare.
Delegaţia UE în Republica Moldova.
UNICEF Moldova.
Agenţia SUA pentru Dezvoltare Internaţională (USAID).
Agenţia Suedeză pentru Dezvoltare şi Cooperare Internaţională (SIDA).
Programul eTwinning de Învăţare pe Tot Parcursul Vieţii finanţat de Comisia Europeană
în cofinanţare cu Guvernul Suediei şi Ministerul Afacerilor Externe al Danemarcei/DANIDA
şi gestionat de Fundaţia Est-Europeană.
Centrul Internaţional al Democraţiei Locale din Stockholm (Suedia) dezvoltă proiecte în
domeniul abandonului şcolar.
Fundaţia Caritas Elveţia în parteneriat cu Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare
SDC.
Programul de Dezvoltare a Cooperării al Guvernului Austriei, implementat prin intermediul
Agenţiei pentru Dezvoltare a Austriei (ADA);
Guvernul Japoniei prin intermediul Programului de Granturi pentru Securitatea Umană
Kusanone susţine proiecte de modernizare a instituţiilor educaţionale.
Autorităţile Germaniei sunt implicate prin intermediul proiectului Infrastructură socială şi
eficienţă energetică, implementat de FISM, cu sprijinul Băncii germane KfW. La fel,
Germania susţine şcolile din ţara noastră printr-o serie de organizaţii neguvernamentale:
„Gheschenke der Hoffnung”, Fundaţia „Friedrich Naumann pentru Liberate” etc.
Oficiul Special Guvernamental pentru Educaţie al Provinciei Jeju din Coreea de Sud a
donat 150 calculatoare şcolilor din R.M.
Guvernul României, în baza Memorandumului Asistenţă în domeniul educaţiei a donat
ţării noastre 196 de microbuze şcolare.
Multiple proiecte şi finanţări sunt oferite de o serie de fundaţii şi organizaţii de peste hotare:
Programul Academia Şcolilor Central Europene, Parteneriat Şcolar, iniţiat de către
ERSTE Foundation Austria şi lansat în 2014 oferă granturi de 1600 de euro. Programul are
drept scop stabilirea şi promovarea dialogului şi cooperării tinerilor din ţările partenere din
Europa de Est, precum şi stabilirea unei reţele a şcolilor din regiune;
Fundaţia SOROS Moldova prin intermediul Proiectului de Sprijinire a Reformei Educaţiei
în Republica Moldova a dotat 29 de şcoli cu echipament destinat Clasei Multimedia în
perioada 2014-2015;
Proiectul Angajarea Comunităţii în Sprijinul Educaţiei de Calitate, gestionat de Fundaţia
SOROS Moldova cu suportul financiar al Programului de Sprijinire a Educaţiei al Fundaţiilor
pentru o Societate Deschisă, perioada 2016-2017;
Proiectul Dinamizarea Procesului de Educaţie Incluzivă în Republica Moldova finanţat
de Global Campaign for Education (GCE).
82
……………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………
Donatorii externi, implicaţi în acordarea granturilor şi proiectelor
în domeniul învăţământului general
Banca Mondială, prin intermediul Asociaţiei Internaţionale de Dezvoltare.
Delegaţia UE în Republica Moldova.
UNICEF Moldova.
Agenţia SUA pentru Dezvoltare Internaţională (USAID).
Agenţia Suedeză pentru Dezvoltare şi Cooperare Internaţională (SIDA).
Programul eTwinning de Învăţare pe Tot Parcursul Vieţii finanţat de Comisia Europeană
în cofinanţare cu Guvernul Suediei şi Ministerul Afacerilor Externe al Danemarcei/DANIDA
şi gestionat de Fundaţia Est-Europeană.
Centrul Internaţional al Democraţiei Locale din Stockholm (Suedia) dezvoltă proiecte în
domeniul abandonului şcolar.
Fundaţia Caritas Elveţia în parteneriat cu Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare
SDC.
Programul de Dezvoltare a Cooperării al Guvernului Austriei, implementat prin intermediul
Agenţiei pentru Dezvoltare a Austriei (ADA);
Guvernul Japoniei prin intermediul Programului de Granturi pentru Securitatea Umană
Kusanone susţine proiecte de modernizare a instituţiilor educaţionale.
Autorităţile Germaniei sunt implicate prin intermediul proiectului Infrastructură socială şi
eficienţă energetică, implementat de FISM, cu sprijinul Băncii germane KfW. La fel,
Germania susţine şcolile din ţara noastră printr-o serie de organizaţii neguvernamentale:
„Gheschenke der Hoffnung”, Fundaţia „Friedrich Naumann pentru Liberate” etc.
Oficiul Special Guvernamental pentru Educaţie al Provinciei Jeju din Coreea de Sud a
donat 150 calculatoare şcolilor din R.M.
Guvernul României, în baza Memorandumului Asistenţă în domeniul educaţiei a donat
ţării noastre 196 de microbuze şcolare.
Multiple proiecte şi finanţări sunt oferite de o serie de fundaţii şi organizaţii de peste hotare:
Programul Academia Şcolilor Central Europene, Parteneriat Şcolar, iniţiat de către
ERSTE Foundation Austria şi lansat în 2014 oferă granturi de 1600 de euro. Programul are
drept scop stabilirea şi promovarea dialogului şi cooperării tinerilor din ţările partenere din
Europa de Est, precum şi stabilirea unei reţele a şcolilor din regiune;
Fundaţia SOROS Moldova prin intermediul Proiectului de Sprijinire a Reformei Educaţiei
în Republica Moldova a dotat 29 de şcoli cu echipament destinat Clasei Multimedia în
perioada 2014-2015;
Proiectul Angajarea Comunităţii în Sprijinul Educaţiei de Calitate, gestionat de Fundaţia
SOROS Moldova cu suportul financiar al Programului de Sprijinire a Educaţiei al Fundaţiilor
pentru o Societate Deschisă, perioada 2016-2017;
Proiectul Dinamizarea Procesului de Educaţie Incluzivă în Republica Moldova finanţat
de Global Campaign for Education (GCE).
82
……………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………